Organizaciones humanas: El camino del Poder Distribuido

© Alicia Medina y Rolf Medina

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ISBN: 978-956-306-196-3

Primera edición en español, Santiago de Chile, 30 de octubre de 2024

Este libro es la versión en español del original sueco Teal Tillit Transparens (2021) de Alicia y Rolf Medina, publicado por Hoi Publishing con ISBN: 978-91-755-7523-0

Las versiones en inglés tienen los siguientes ISBN:

ISBN: 978-91-527-6269-1 (Tapa blanda)

ISBN: 978-91-527-6268-4 (eBook)

ISBN: 978-91-527-6270-7 (Tapa dura)

ISBN digital: 978-956-306-198-7

Traducción coordinada por: Marcial Quintanar Zúñiga

Edita y distribuye:

JC SÁEZ EDITOR

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Teléfono: +56 23346 2281

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Dirección editorial: Juan Carlos Sáez C.

Ilustraciones: Mikel Murillo

Portada: Jeju Jure de la Cerda, a partir de original de Mia Fallby, m-Dsign.com

Diseño y diagramación: Jeju Jure de la Cerda

Corrección de estilo: Daniel Trujillo Rivas

Derechos exclusivos reservados para todos los países en castellano corresponden a JC Sáez Editor. Derechos digitales (electrónicos) exclusivos reservados para todos los países en castellano para JC Sáez Editor. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o distribuida en cualquier forma o por cualquier medio, o almacenado en una base de datos o sistema de recuperación, sin la autorización previa por escrito del editor o de los autores.

Diagramación digital: ebooks Patagonia

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ÍNDICE

PRÓLOGOS

I. Liderazgo con enfoque humano

II. La organización como un ser vivo

PREFACIO

INTRODUCCIÓN

Un mundo cambiante

La aparición de las organizaciones actuales

¿Cuál es la idea que subyace en este libro?

¿A quién va dirigido?

El modelo poder distribuido o Modelo PD

Nuestro propio viaje

¿Cómo debe leerse este libro?

MONTANDO EL ESCENARIO

Los protagonistas del libro

Caso de estudios suecos

Casos de estudio internacionales

Casos prácticos de nuestra propia experiencia

Modelos organizativos progresivos

Ágil

Sociocracia

Holacracia

Teal

Método Nuevo Estilo de Relaciones (NER)

DDO

¿Qué hay de nuevo?

Antiguos protagonistas

El modelo de gestión sueco

EL MODELO PODER DISTRIBUIDO (PD)

PERSONAS

Seguridad psicológica en el lugar de trabajo

La buena organización

El ser humano en el centro

Cuando las personas se convierten en el único y/o más importante activo de la organización

El igual valor de las personas

La relación de las personas con el trabajo

CULTURA

Construcción de la cultura y desarrollo cultural

Distribución del poder y participación

El grado de confianza y apertura

Innovación, cambio y aprendizaje

Énfasis en los resultados u orientación a la acción

Atreverse

Cultura diferente en las distintas partes de la organización

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Unidades organizativas y foros

Sobre directivos y organización del trabajo

Sobre funciones, cooperación y gobernanza

Equipos homogéneos y el mismo tipo de tareas

Tamaño y complejidad de la organización

LIDERAZGO

Ejercer el liderazgo como directivo

Ser líder

Liderazgo situacional basado en los niveles de competencia y desarrollo

Liderazgo transaccional

Liderazgo transformacional

Liderazgo de servicio

Liderazgo en la autogestión

TOMA DE DECISIONES

Mecanismos de decisión

Diferentes tipos de decisiones

Claridad en la toma de decisiones

Participación en la toma de decisiones

Toma de decisiones descentralizada

Principios éticos en la toma de decisiones

TRANSPARENCIA Y COMUNICACIÓN

Transparencia

Feedback

El método sandwich

El método coaching feedback

El método del mensaje yo

Nuevas formas de dar y recibir feedback

Feedforward

Franqueza radical

Comunicación

MODELO DE REMUNERACIÓN Y REPARTO DE GANANCIAS

El modelo de remuneración: la forma tradicional

El modelo de remuneración: la forma moderna incierta

El modelo de remuneración: nuevas formas

Compensación y reparto de ganancias: la forma tradicional

Compensación y participación en el reparto de las ganancias: formas progresivas

HERRAMIENTAS DIGITALES Y TECNOLOGÍA

Herramientas digitales

Tecnología y organización del trabajo

Pros y contras de la accesibilidad digital

COMPETENCIA Y APRENDIZAJE

¿Qué es la competencia?

Roles y descripciones de puestos

Brevemente sobre el rol de experto

Utilizar los talentos de la organización

Reclutamiento

Competencia externa

Desarrollo de competencias y aprendizaje

Flexibilidad

LUGAR Y HORARIOS DE TRABAJO

El lugar de trabajo, el horario y la confianza

Nuevos paradigmas en el diseño del lugar de trabajo

El lugar de trabajo flexible del futuro

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y SOSTENIBILIDAD

Responsabilidad social

Economía circular

La organización como parte de un todo

¿Maximizar el beneficio para los accionistas o para la sociedad?

Las personas como parte de un todo

FINANZAS

Capital y propiedad

Un ecosistema económico

Estructura financiera

Código de conducta financiero

Hacer frente a tiempos difíciles

La perspectiva del cliente y del proveedor

Modelo de negocio híbrido

EL CAMINO A SEGUIR

¿Una mejora o un nuevo paradigma disruptivo?

Facilitar el viaje

Desafíos ocultos

Enfoque hacia el éxito

Manifiesto Teal

Lienzo de diseño cultural

Mapeo de tensiones

REPI

R&F - Retrospectiva y feedforward

Modelo de gobernanza ágil-sociocrático

PALABRAS FINALES

Aprendizajes de nuestro viaje

AGRADECIMIENTO DE LOS AUTORES

FUENTES Y BIBLIOGRAFÍA

SOBRE LOS AUTORES

SOBRE EL LIBRO

PRÓLOGOS

I. Lide

razgo con enfoque humano

Este es un libro relevante para todos los que formamos parte de una organización y puede servir de inspiración a quienes desean que los lugares de trabajo sean más saludables y se centren más en las personas que los ocupan.

Los autores combinan su investigación con historias y casos diversos. Comparten ejemplos y anécdotas de la vida real, de organizaciones¹ y personas que ya están utilizando aspectos de Teal², pero también de empresas como Buurtzorg, que han llegado más lejos. También ofrecen una mirada retrospectiva sobre algunos ejemplos del pasado que nos ayudan a comprender que esto no es completamente nuevo, sino que se trata de simplicidad y de aplicar prácticas que tienen sentido.

Su trabajo conduce a un modelo práctico denominado Poder Distribuido-PD, que consta de 12 áreas diferentes que deben tenerse en cuenta y están estrechamente relacionadas, como parte de un organismo sistémico. Estas áreas son las personas, la cultura, la organización del trabajo, el liderazgo, la toma de decisiones, la transparencia y la comunicación; el modelo salarial y el reparto de las ganancias; las herramientas digitales y la tecnología; la competencia y el aprendizaje; el lugar y los horarios de trabajo; la responsabilidad social y la sostenibilidad, y las finanzas.

Mi opinión y experiencia del viaje que he emprendido en Buurtzorg es que las personas deben ser tratadas como seres humanos, como los individuos que son. Una pregunta que debe considerarse en todo momento es: ¿es esto ético? Esta pregunta no sólo se refiere a cómo actúas, sino también a cómo percibes a las personas. Los valores que tienes y tu visión del mundo determinarán la forma en que actúas. Esto es lo que marca la diferencia y es una perspectiva holística, la plenitud que menciona Frederic Laloux. Se trata de crear un entorno laboral en el que las personas puedan crecer, pasando de ser vistas como recursos, a ser reconocidas como seres humanos.

La descripción que hacen los autores de la cultura como un comportamiento, una forma de ser y de actuar, coincide también con lo que destacamos en Buurtzorg. Para nosotros, la cultura tiene que ver con cómo nos comportamos y cómo nos hablamos. ¿Sé escuchar a los demás o sólo envío mensajes que pueden ser malinterpretados? Esto conecta con distintos aspectos. La comunicación basada en el diálogo es totalmente diferente a contarle a la gente tus planes, tu estrategia, tu visión o tu misión. Un diálogo transparente resta importancia a estas cosas y contribuye a otro tipo de conversación.

Por ejemplo, si las personas de primera línea son importantes, hay que tratarlas como tales. Se trata de practicar lo que predicas y de ser consciente de cómo eres, de lo que haces y del impacto de lo que dices. Esto se aplica a todo el mundo en una organización, independientemente de cuáles sean sus tareas. Las palabras son muy importantes y debemos prestar atención al tipo de lenguaje que usamos.

Muchas de las palabras que se utilizan en el campo de la gestión resultan intimidantes para quienes desconocen su significado exacto. Esto a menudo crea un sentimiento de inferioridad e inseguridad, porque sienten que tienen que hacer algo, pero no saben exactamente qué. También crea la sensación de que las personas que utilizan un lenguaje complicado saben mucho más que quienes no dominan tales conceptos. Sé que utilizar las palabras equivocadas hace que la gente se sienta pequeña, pero si usas el mismo lenguaje y escuchas, crearás una conexión. Por ejemplo, si trabajas en una organización con enfermeras, debes utilizar su lenguaje, de lo contrario, se sentirán desconectadas: ¿de qué está hablando ahora? Es importante poder sentir el impacto de las palabras.

La sensibilidad, la reflexión y el replanteamiento son actitudes y comportamientos que también forman parte de la cultura. Si la gente se considera libre para decir lo que siente, lo que quiere, surgirán ideas e innovación para mejorar.

Otra cosa importante es el intercambio de conocimientos, sobre todo el tácito: lo que la gente sabe pero que no está documentado. En los últimos 50 años nuestro mundo ha evolucionado hacia una base cada vez más empírica. El lado oscuro de esto es que no se da tanto espacio a la práctica diaria del trabajo de primera línea, que es tan valioso. Creo que debemos encontrar la manera de difundir y desarrollar estos conocimientos y experiencias. Se trata de una forma horizontal de compartir, en la que las plataformas y las redes sociales desempeñan un papel importante.

En las redes sociales estas experiencias y aprendizajes cotidianos pueden intercambiarse si la gente se siente libre para compartirlos. Una plataforma o red social con muchas normas no funcionará. La manera para que funcione es mantenerla abierta, sin restricciones, para que las personas puedan responder y aportar ideas. Para crear este tipo de ambiente abierto es importante que los líderes no den respuestas negativas a las cosas. Si yo, por ejemplo, no estoy de acuerdo, suelo dejarlo pasar y espero que haya debate. Sé que si digo no podemos decir esto, es probable que la gente se quede callada.

Al mismo tiempo, es necesario tener muy claro qué se espera y cuáles son las directrices: por un lado, mucho espacio para la libertad de acción; por otro, claridad. En Buurtzorg tenemos tres directrices importantes: calidad, colaboración y finanzas. Lo que se necesita para que las organizaciones tengan éxito es un modelo sano, una forma saludable de hacer las cosas, basado en la lógica. Debe ser orgánico y muy claro, porque si no lo es, podría crear incertidumbre y mucha inseguridad. Esto se ilustra muy claramente en este libro, con ejemplos que muestran los posibles resultados, en función de qué tan seguras se sientan las personas.

La gente se tiene mayor seguridad cuando sabe lo que hacemos como empresa, cuando conoce el propósito y el resultado de éste. Para llegar a tal punto es necesario que haya apertura, comunicación y transparencia. En Buurtzorg todo está abierto, cualquiera puede encontrar lo que quiere. También se trata de simplificar, porque cuando es posible entender las cosas, también es natural hacerse cargo (apropiamiento³), la responsabilidad y la rendición de cuentas.

Alicia y Rolf ponen de relieve un aspecto importante, que a menudo se malinterpreta, y es la visión del liderazgo. Las nuevas formas de organización necesitan reinventar más o menos nuevas formas de liderazgo. Estoy convencido de que el liderazgo y la apropiación van de la mano: se debe crear siempre un entorno que haga posible que la gente se apropie de la responsabilidad. Al apoyar a las organizaciones, observo que cuando no existe un equilibrio entre el liderazgo y la apropiación compartida por todos los miembros, éstas tienden a recaer en antiguos patrones.

El liderazgo debe centrarse en el enfoque humano y no hay que quitarle a la gente la posibilidad de sentirse responsable de sus tareas. Cuando los directivos dicen doy libertad a mis colaboradores, pero ellos no la toman, siguen atrapados en el viejo paradigma. Decir que dan responsabilidad o reparten responsabilidad es situarse por encima de la gente, porque si tienen algo que dar, entonces poseen más que los demás. Los líderes deben que comportarse como ellos quieren ser percibidos; esto causa una impresión en los demás: se comportarán según su percepción, según lo que vean y sientan.

Uno de los aspectos del Modelo PD trata de finanzas saneadas y rentabilidad, que son importantes para la supervivencia de cualquier organización. A veces me preguntan ¿qué ocurre si un equipo no es rentable? Pero esto no es algo que simplemente ocurra, siempre es un proceso. Normalmente el equipo va bien, pero a veces no funciona. Entonces tenemos que hablar de ello e intentar encontrar las razones. ¿Qué podemos hacer a corto y largo plazo? ¿Creemos que es un riesgo o no? Es importante ser abierto y claro y mantener una conversación normal sobre el tema, sin presiones. Basta con plantear interrogantes como ¿qué haremos dentro de medio año? ¿Seguirá todo igual? Las preguntas son las precursoras de las mejoras. Normalmente el problema se resolverá por sí solo y el equipo encontrará formas de mejorar la rentabilidad. Si no es posible resolver la situación, sigue siendo importante tenerlo claro. Debemos llegar a conclusiones juntos, cerrar ciclos y encontrar soluciones para todos los involucrados. Esto es parte de la vida: las cosas comienzan, crecen y, a veces, no funcionan; entonces las terminamos.

Encontrar soluciones para todos los implicados forma parte de la responsabilidad social. Siempre debe haber conexiones con otros temas. Cada empresa puede pensar en qué contribución puede hacer en determinadas áreas. Por ejemplo, si una empresa fabrica pan, el planteamiento podría ser: ¿Cómo podemos desarrollar un producto que sea saludable para la gente?. Entonces, su elaboración se convierte en una especie de proceso creativo. No se trata sólo de las rebanadas, sino también de hacer un pan que guste y a la vez sea más sano.

En mi opinión, es posible dar sentido a todo, sólo es cuestión de elegir un enfoque. Por ejemplo, al hablar de finanzas, la conversación podría incluir intentamos vender lo más posible o con nuestros productos intentamos resolver la mayor cantidad de problemas de quienes tienen dificultades financieras.

Veo este libro como una contribución al movimiento Teal y a la transformación de las organizaciones en general. El arduo y meticuloso trabajo que Alicia y Rolf han realizado con su investigación, así como la creación del Modelo PD, se presenta de una forma que llega a mucha gente.

Jos de Blok

Países Bajos

Primavera de 2021

II. La organización como un ser vivo

Este libro no sólo hace un recorrido actual por los movimientos Teal, con gran acierto, destacando aquellos que más se relacionan con el concepto de gestión avanzada, sino que además aporta ideas propias a los ejemplos que se exponen con experiencias personales, en lo que llaman Poder Distribuido (PD). Es muy adecuado, porque realmente indica el concepto básico del cambio pendiente.

Como bien afirma Jos de Blok: El poder, la libertad de sentir, pensar y hacer en las organizaciones no se dan, no se ceden, se comparten y punto. Es un nuevo estado de ser de la organización. El liderazgo, definitivamente, conlleva eso: que el río fluya, que se adapte en su totalidad a las circunstancias, que evolucione como la vida, como la naturaleza misma. Es la evolución de la organización.

Como creador del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), en Irizar, en el periodo 1994-2008; plasmado en el libro Un nuevo estilo de relaciones (Pearson Educación, 2007), creo adecuado compartir, en base a las muchas experiencias prácticas vividas, cómo enfocar la actividad de las organizaciones avanzadas en gestión para lograr la idea que Alicia y Rolf presentan, teniendo como hilo conductor los equipos autogestionados.

Lo que está en juego

Entiendo, y queda claro en este libro, que una organización es un ser vivo rodeado de oportunidades susceptibles de crear más riqueza y satisfacción social en función del estilo, la confianza, la libertad y las responsabilidades, que todas las personas participantes aporten en el día a día, en el ser y hacer de la propia organización.

En NERbyK2K sentimos las organizaciones como un ente vivo, necesitado de un equilibrio, al igual que todo en la vida real; que debe lograr ser sostenible y garante de su futuro por el bien de las partes integrantes y de la sociedad.

El triángulo, los tres círculos unidos, lo conforman las personas, los clientes (que requieren calidad, servicio, coste e innovación) y la eficiencia. Si cualquiera de éstos quiebra, el éxito y, por tanto, la permanencia, se convierten en insatisfacción generalizada. El universo, como un todo, ha dotado a las personas de habilidades, dones y talentos únicos y personales.

Las personas como creadoras de la realidad necesaria

En las empresas donde compartimos cambios organizativos, procuramos con constancia que cada persona desarrolle sus funciones y compromisos en un lugar que le satisfaga. En caso contrario, ninguna podrá estar suficientemente entusiasmada y satisfecha como para lograr sus objetivos personales y unas adecuadas relaciones de equipo.

Las personas deben querer también estar en el equipo del que forman parte y deben participar en la elección de los líderes o quienes les representan, de cara a las relaciones con otros equipos y en la toma de decisiones, en cuanto a lo que les compete en la actividad general.

Las personas también participan en la elección de sus nuevos compañeros, si los hubiera, y se evalúan periódicamente entre ellas. Asimismo, deciden aquellos temas que les competen como equipo y los que surgen en sus relaciones con otros equipos, llegando de esta manera a un compromiso definido diario o semanal, consecuencia de la aplicación práctica de los valores que los unen, tales como la transparencia, la confianza, la libertad y la responsabilidad; formando a su vez parte del Equipo de Pilotaje (EP)donde se toman las decisiones que abarcan al conjunto de la organización. Igualmente, se postulan a título personal al nivel salarial que estiman les corresponde, tras compartir con su equipo y tener la aprobación del EP.

Las organizaciones empresariales, según mi comprensión del ser humano, no son las responsables de la plenitud de las personas durante el periodo de permanencia en la misma, como indica Frederic Laloux. Venimos a esta vida a evolucionar nuestro estado del ser. La plenitud es un estado de conciencia que roza la iluminación, que supera al amor y la paz y que, según los místicos y maestros de sabiduría, corresponde a niveles que transitaron Jesús, Buda y otros grandes sabios de la humanidad.

Las personas, insisto, venimos a esta vida a evolucionar, a darle el máximo sentido a la existencia, de acuerdo con aquellas habilidades, dones y talentos que a todos se nos conceden. Las organizaciones son un lugar adecuado para que cada uno, como ser único y permanentemente cambiante, tenga la oportunidad de sentir una realidad diaria de armonía, participación y éxito.

Los clientes y las relaciones como compañeros de viaje imprescindibles

En una organización jerárquica, su estructura, su esqueleto, está lleno de mandos intermedios, lo cual genera un importante costo y en general resta agilidad, por su creencia en el control sobre las personas como base. La salud mental y física de alguien, y lo mismo de una organización, es proporcional a su flexibilidad.

En la dinámica actual, la facilidad con la que las cosas cambian y fluyen, en parte debido a las tecnologías, requiere cada vez mayor rapidez para adaptarse al mercado, al cliente y a todas las nuevas exigencias y retos. Los equipos autogestionados asumen un compromiso de frescura en la toma de decisiones y en la relación con otros equipos involucrados en la realidad en la que se encuentre la organización. Buen servicio, agilidad de respuesta, capacidad de innovar, de crear alternativas, son tan apreciados, o más, como un precio conveniente o alta calidad.

Personas integrantes de equipos que sienten de cerca, que conocen, que interactúan, que participan en aquello que se crea y ofrece al cliente, son portadoras de presente y futuro para la organización y al mismo tiempo, logran niveles excepcionales de satisfacción personal y eficiencia.

Igual de importante para el equilibrio es la eficiencia

En nuestra experiencia como NERbyK2K, en más de ciento veinte organizaciones, casi la totalidad carecía del conocimiento y análisis económico suficiente que les aportara la luz necesaria para la toma de decisiones. Muchas no tenían ninguna información económica mensual, más allá de las ventas. Las había con excelente contabilidad general, llevada desde el exterior o no, sólo con objetivos fiscales. No encontramos sensibilidad al concepto de eficiencia, que es como respirar: o bien lo haces continuamente o te quedas sin vida.

Entre los conceptos económicos, el conocimiento del margen bruto por producto y por cliente es un análisis imprescindible para la toma de decisiones, tanto en el campo de las ofertas como en el de las acciones a realizar en el propio proceso de compra de materiales y la actividad interna, sea en la rama de servicios o productos. Esto es crítico en la vida de la organización. Hemos visto verdaderos desenfoques en actividades comerciales: ventas en base a tarifas creadas varios años atrás y nadie sabe bajo qué criterios de rentabilidad surgieron. Provoca pánico sólo decir que hay que partir de cero y crear algo nuevo en base a información económica conocida.

¿Cómo podemos definir políticas de producto o posicionamiento, así como a qué clientes o nichos debemos dar preferencia, si no tenemos información detallada sobre cada uno? Cuando empezamos a bucear podemos encontrarnos con productos que aportan un +40 % de margen bruto y otros, un -10 %.

Estos tres conceptos vitales, conocidos pero ninguneados en muchas organizaciones y a la vez puestos en juego en la gestión diaria de los equipos autogestionados, les permiten ser conscientes de la realidad y convertirse en protagonistas de los cambios y mejoras y, por tanto, revertir aquellas situaciones que lo necesiten (y lo piden a gritos).

Aquí es donde logramos hacer visible el marcador del partido

Nadie puede estar entusiasmado en un partido en el que sólo cuenta el tiempo que queda para que finalice, para poder pronto ir a casa y, al día siguiente, más de lo mismo. Es entrar en la monotonía, es no tener presente ni retos, un por qué o para qué, no tener algo que una al equipo, que sujete la cordada en la montaña que te pide la tensión necesaria para llegar al lugar comprometido.

¿Por qué las competiciones deportivas generan tanta devoción y pasión hasta el último segundo? Por la ilusión de éxito que refleja el marcador. En la gran mayoría de las organizaciones las personas no se ven reflejadas en ningún marcador que indique compromisos y realidades compartidas como equipo. Esto no se logra únicamente con una excelente relación humana, que es necesaria, sino también con una gran experiencia y decisión en ámbitos tales como clientes, mercado, productos, innovación, conceptos económicos y financieros, así como el para qué, por qué y cómo de la organización.

Se trata de lograr que las personas se sientan parte del éxito, en lo personal y en conjunto, de participar en el reparto de la cosecha, en los resultados logrados, en un desafío compartido.

La organización debe conectar con el ciclo que sigue la naturaleza. Lo siento como un proceso que parte por tener una tierra bien nutrida (las personas); ideas compartidas y comprometidas (las semillas); relaciones, tanto internas como externas, fluidas, positivas, satisfactorias, con grandes dosis de saber estar y paciencia (sol y lluvia) y, en consecuencia, una abundante y satisfactoria cosecha. Es decir, una organización sostenible y de futuro.

Esto es lo que me ha surgido al leer la idea básica de este libro. Dos líneas escritas que marcan claramente su contenido. En mi caso, que evoluciono desde el sentir, al pensar y luego al hacer, me ha parecido oportuno lo escrito, dado que en este periodo último es lo que estamos realizando en K2K.

Es justo resaltar que este es un laborioso trabajo de investigación realizado por Alicia y Rolf, tras muchos años de inquieta vida laboral. Es dibujar tras una experiencia personal y sumar otras cien vivencias analizadas. No se han quedado en el mero hecho de describir, con más o menos acierto, sino que han ido creando un nuevo modelo (PD) con visión sistémica, que sin duda aporta grandes innovaciones de cara a iniciar o avanzar en la aplicación de formas avanzadas de gestión, para aquellas organizaciones que quieran salir del más de lo mismo, es lo mismo.

Sólo revisar la sección Cuál es la idea que subyace en este libro será ya de gran ayuda para quienes tengan pereza de meterse en toda la obra. Aseguro que es un lujo poder conocer en detalle lo aquí descrito, en particular cómo organizaciones de diversos sectores, lugares y diferentes tamaños han logrado el éxito por caminos muy diferentes.

Me parece una lectura obligada para todo propietario o directivo que quiera sentirse cómodo con respecto a su hacer presente. Leerlo como un modelo de referencia les permitirá obtener excelentes oportunidades y pasos que dar para crear su propio modelo de gestión.

Repasar con interés y detalle los doce capítulos o áreas de actuación indicados motivará a personas inquietas y con ganas de evolucionar hacia nuevos y decisivos niveles. Diría que puede servir como manual de cambio para quienes deseen lograr organizaciones más humanas y eficientes.

Para terminar, no por eso menos importante, quiero felicitarles por su sabio resumen, tan bien detallado en el capítulo de Desafíos ocultos. Resaltaré que para mí es el más relevante: conocer y tener referencias es de personas inteligentes; sin embargo, crear, y por tanto no copiar, es de sabios y sobre todo de líderes. Esta es la única manera de aprender de los errores y, por supuesto, de los aciertos.

Alicia, Rolf, gracias por dejarme compartir vuestra excelente propuesta para un mundo empresarial-organizativo que necesita frescura para lograr cada día un poco más de armonía y paz interior.

Koldo Saratxaga

Creador de NER en Irizar, en 1994, y K2K emocionando-NERbyK2K.

Autor de Un nuevo estilo de relaciones (NER).

Julio de 2024.

PREFACIO

A finales de 2021 se publicó la versión original (en sueco) de este libro, cuyo nombre es Teal Tillit Transparens (Teal, confianza y transparencia) y ha sido una alegría comprobar su impacto. En 2023 se publicó la versión inglesa, con el nombre Teal Trust Transparency.

Desde estas primeras publicaciones hemos pronunciado discursos, dado charlas, organizado talleres y seminarios, concedido entrevistas y participado en podcasts difundiendo el mensaje de Teal, Confianza, Transparencia, tanto el libro como el significado más profundo de estas palabras.

Para la presente edición en español hemos decidido titular el libro como Organizaciones Humanas: El camino del Poder Distribuido, a fin de recoger fielmente la esencia de la obra que es la creación de un modelo sistémico basado en la filosofía Teal y en nuevas formas de organizar y liderar. El propósito de nuestro modelo del Poder Distribuido -que se explica en detalle en este libro- es de ofrecer opciones concretas a las organizaciones que buscan y desean ajustarse a la nueva realidad que enfrenta el mundo y las verdaderas necesidades de las personas que las integran.

Con gran humildad y orgullo hemos sido testigos de la creación de nuevas organizaciones basadas en nuestro libro. También hemos visto cómo algunas ya existentes se inspiraban e iniciaban su camino hacia Teal. El interés por debatir en profundidad el tema y el contenido del libro ha llevado a la gente a crear grupos de lectura, que se reúnen tanto físicamente como en línea para hablar de un capítulo cada vez. Esto es mucho más de lo que habríamos soñado.

Es difícil expresar lo felices que nos sentimos al ver que nuestro libro contribuye a la creación de mejores organizaciones. En este corto periodo de tiempo han tenido lugar innumerables conversaciones que nos han enriquecido y a la vez han aportado nuevos puntos de vista.

Esta edición ha sido posible gracias a Marcial Quintanar Zúñiga y su equipo internacional de voluntarios, que realizaron la traducción de la versión inglesa al español, con el fin de difundirlo a un público más amplio. Esta versión tiene pequeños ajustes y, para dar a la historia una perspectiva aún más amplia, cambiamos dos de las personas invitadas a escribir voces del terreno en la versión original, por otras nuevas, una procedente de México y otra de Dinamarca. Éstas figuran en los capítulos Personas y Transparencia y comunicación. Nuestra esperanza es que esta edición ayude a organizaciones, equipos y personas en general, del mundo hispanohablante, a mejorar su forma de organizarse, trabajar y prosperar.

Alicia y Rolf

Malmö, junio de 2024

INTRODUCCIÓN

Este capítulo comienza con una descripción de la situación imperante en las organizaciones actuales y echa una mirada retrospectiva a la historia de la organización del trabajo. Luego, explica por qué se ha escrito este libro y cuál es nuestro propio viaje, en el que, durante tres años, hemos explorado muchas organizaciones buscando realidades concretas. Al final, explicamos cómo leer el libro y a quién nos dirigimos.

Un mundo cambiante

El mundo cambia constantemente y da la sensación de que tanto el ritmo de la sociedad como la velocidad del trabajo van más deprisa. Quizá sea la creciente disponibilidad de información lo que crea este efecto, o quizá sea simplemente que todo va más rápido. Al mismo tiempo, se están desarrollando tecnologías para sustituir trabajos que antes realizaban las personas. Son sobre todo tareas repetitivas que se están automatizando y, de hecho, las máquinas son mejores que nosotros los humanos para realizar este tipo de labores, precisamente porque son máquinas. A los seres humanos, las actividades monótonas tienden a afectarnos de forma negativa, física y mentalmente. La automatización de las tareas repetitivas implica que el trabajo realizado por personas se vuelve cada vez más intensivo en conocimientos, lo que significa que trabajamos cada vez más con la cabeza y el corazón y cada vez menos con los brazos y las piernas. Lo interesante de esto es que una parte cada vez mayor del trabajo que realizamos requiere de interacción con los demás.

Cuando se introdujo la cadena de montaje, hace unos 100 años, se enseñaba a los trabajadores a hacer sus tareas y repetirlas una y otra vez. Por supuesto, a veces era necesario interactuar con los compañeros, pero sólo para no perturbar el trabajo en curso. Hoy en día, gran parte de la interacción humana es para resolver problemas, para desarrollar la empresa o para hacer las cosas mejor, pero también porque los seres humanos tenemos necesidad de interacción social. Además, cada vez se cambia más de trabajo. Antes, la gente se formaba para una profesión concreta y permanecía en el mismo oficio y organización el resto de su vida. Hoy, cambiar de trabajo con frecuencia y buscar nuevos empleadores se ha convertido en costumbre. También hay una parte cada vez mayor de la mano de obra que no está empleada a tiempo completo, sino que es contratada de forma temporal, algo que se engloba dentro de la llamada economía gig. Todo esto afecta cómo debemos organizar el trabajo.

Durante los inicios de la cadena de montaje se crearon formas organizativas en las que el supervisor o jefe tomaba todas las decisiones y se aseguraba de que los trabajadores siguieran las instrucciones y realizaran sus tareas. Pero, aunque estas funciones y la forma de realizarlas han cambiado radicalmente, muchas influencias de esa época permanecen en la actualidad. La mayoría de las organizaciones siguen viviendo en jerarquías de poder y autoridad, es decir, caracterizada por el mando y control: las decisiones se toman en lo alto y la comunicación baja a todos los niveles, la información se convierte en poder.

Una cuestión que se plantea es cómo afecta al compromiso de la gente con el trabajo cuando los de arriba deciden y los de aquí abajo son subordinados. En la sección dedicada a las personas razonaremos sobre la implicación y el compromiso y cómo los trabajadores se sienten en relación con estos.

Nuestra propia experiencia nos