INSTITUTO TECNOLOGICO DE TLALNEPANTLA

Por la realizacin tecnolgica de mi pueblo

1 CARRERA: INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL GRUPO: 1 MATERIA: GESTION DEL CAPITAL HUMANO

NOMBRE DEL ALUMNA: OLVERA HERNNDEZ KATTIA ZULEYKA. No. DE CONTROL: 10251212 PROFESORA: VALDEZ PARRA REBECA.

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OBJETIVO DE GENERAL

La finalidad de la Gestion de Capital Humano es Integrar la gestin del capital humano con las estrategias de la organizacin, permitiendo incrementar la productividad y competitividad de las mismas

OBJETIVO DEL ESPECFICO

Reconocer el papel estratgico de la Gestin del Capital Humano para el logro de los objetivos de la dentro de la organizacin.

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INDICE
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TEMAS

Pag

1.1 Qu es la gestin estratgica? --------------------------------------------------------------------1.2 El proceso de la gestin estratgica. ---------------------------------------------------------------1.3 El papel de la gestin del capital humano en la creacin de una ventaja competitiva -1.3.1 Administracin estratgica de la gestin del capital humano. -----------------1.3.2 Desafos estratgicos de la gestin del capital humano -------------------------1.4 Creacin del sistema de Gestin del capital humano. -----------------------------------------1.4.1 El sistema de trabajo de alto desempeo. --------------------------------------------1.4.2 Traduccin de la estrategia en polticas y prcticas de capital humano. -----1.4.3 Uso del tablero de control. -----------------------------------------------------------------1.5 Modelos de organizaciones formales del departamento del capital humano. -----------1.6 Desafos competitivos de la gestin del capital humano. -------------------------------------Conclusion -------------------------------------------------------------------------------------------------------Bibliografia ---------------------------------------------------------------------------------------------------------

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INTRODUCCION
En el trabajo siguiente se mostrara La gestin de Capital Humano es un sistema de trabajo que se basa en la toma de decisiones, basado en la formacin profesional de cada uno de los trabajadores dentro de una empresa, tratando de promover sus actitudes como aptitudes para el beneficio de las organizaciones con el fin de tener mayor eficiencia laboral. Adems de que se cuenta con la ayuda de diversos sistemas que implementan en la actualidad las Organizaciones, creando estrategias competitivas, como lo es:

El sistema de trabajo de alto desempeo

Tablero de control (que mas adelante se explicara a detalle).

Tambin cabe mencionar que realmente podramos llamar a todo esto, Gestin de Talentos, porque realmente las actividades que nos proporcionan nuestros trabajadores son lo que hacen grande a la empresa.

"la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa".

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1.1 QUE ES LA GESTIN ESTRATGICA?

La gestin estratgica integra el planeamiento estratgico con otros sistemas de gestin en un proceso para promover la eficacia global de los negocios. Bases para la gestin estratgica
OBJETIVO FUNCIN

La gestin estratgica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificacin estratgica (ms comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestin, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementacin estratgicos. Es un proceso de decisin continuo que modela el desempeo de la organizacin, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, adems de las fuerzas y debilidades de la organizacin misma. En particular de la gestin estratgica, es muy importante que los sistemas sean llevados a cabo con total eficiencia ya que el mismo depende enteramente de la precisin con que los factores claves del xito de la empresa son identificados. La gestin estratgica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta direccin que tomar la gestin estratgica debe contar con toda la informacin necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y postura que la que la gestin estratgica asumir ante cualquier situacin. Debemos tener en cuenta que el trmino gestin implica una induccin continua de los resultados, que se basan en las relaciones de dependencia que suelen haber entre los diferentes factores de xito de la organizacin. Cuando una empresa u organizacin viaja a ciegas hacia su futuro debe siempre contar con un plan que se encuentre muy bien concebido, lo que implica que se debe realizar un anlisis previo de todas las situaciones en las que la empresa se pueda llegar a encontrar y es fundamental que toda empresa cuente con todas las herramientas necesarias para poder traducir su estrategia con hechos concretos. Es importante tener en cuenta que estas relaciones que se producen entre los factores de xito que se manifiesta dentro de las perspectivas que comprende la gestin estratgica, representan aquellas situaciones, positivas y negativas, por las que suele atravesar toda empresa en algn momento de su camino. Es importante que se tenga en consideracin que la gestin estratgica en una empresa es la clave para que la misma pueda lograr un nivel de xito en su entorno competitivo, lo que nos lleva a deducir que la misma es una herramienta fundamental en la gestin y administracin de empresas. Cada estrategia que se presente deber ser aprobada por los ejecutivos correspondientes, y una vez que se ponga en marcha es importante que se alcancen los objetivos que la misma plantea.

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ETAPAS - FACTORES CRTICOS La principal herramienta de la gestin estratgica es la planificacin de la incubadora, lo que incluye el plan de negocio. La incubadora debera ser gerenciada como un negocio, de la misma manera que las empresas que apoya. Consecuentemente, tal como cualquier negocio exitoso, la incubadora debera tener su propia planificacin. La gestin estratgica implica el conocimiento del negocio como un todo. Para las incubadoras, este proceso de gestin estratgica puede dividirse en los siguientes temas:

Planificacin, seguimiento y evaluacin Marketing, gestin y relaciones pblicas Gestin financiera Recaudacin de fondos Operaciones/Gestin

Contratacin de servicios de terceros Compras Apoyo bsico ofrecido a empresas incubadas

Gestin de recursos humanos

Proceso de contratacin de empleados Proceso de crecimiento y desarrollo personal Instrumentos motivacionales RESPONSABLES Gerentes de incubadoras INDICADORES Y METAS

Definicin del sistema de gestin de una incubadora Definicin del modelo de evaluacin de desempeo. RESULTADOS

Visin estratgica de la incubadora y gestin enfocada a los resultados, desempeo y eficacia. PALABRAS CLAVE Estrategia; Gestin estratgica; Planificacin.

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1.2 EL PROCESO DE LA GESTIN ESTRATEGICA

El proceso de la gestin estratgica est compuesto por ocho pasos que cubren la planificacin estratgica, su puesta en prctica o implementacin y la evaluacin. Aunque los primeros seis pasos describen la planificacin que debe darse, su puesta en prctica y evaluacin son igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fallar si la gerencia no las realiza o evala de manera debida.

1) IDENTIFICACIN DE LA MISIN ACTUAL DE LA ORGANIZACIN, SUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Cada organizacin necesita una misin que defina su propsito y d respuesta a la pregunta: Cul es nuestra razn de estar en el negocio? Definir la misin de la organizacin obliga a la gerencia a identificar el mbito de sus productos o servicios con todo cuidado. Estas declaraciones proporcionan claves sobre cul es la razn de ser de estas organizaciones. Cuando una compaa no logra definir su propsito y el mbito de dicho propsito, los resultados pueden ser desastrosos. Determinar el propsito o la razn de un negocio es tan importante para las organizaciones no lucrativas como lo es para las lucrativas. Tambin es importante que la gerencia identifique los objetivos y estrategias usados actualmente. Los objetivos son la base de la planificacin. Los objetivos de una compaa proporcionan las metas de desempeo medibles que los trabajadores buscan alcanzar. Conocer los objetivos actuales de la compaa da a los gerentes la base para decidir si esos objetivos necesitan cambiarse o no. Por los mismos motivos, es importante que los gerentes identifiquen las estrategias que se usan actualmente. GESTION DEL CAPITAL HUMANO Ingeniera en Gestin Empresarial

2) ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO En un artculo anterior referido al entorno organizacional, definimos el entorno externo como una restriccin bsica sobre las acciones de un gerente. Analizar ese entorno es un paso determinante en el proceso estratgico, dado que el entorno de una organizacin define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia exitosa ser aquella que se ajuste bien al entorno. Los gerentes de cada organizacin necesitan analizar su entorno. Tienen que saber, por ejemplo, qu es lo que la competencia hace, que legislacin podra afectar a la organizacin y cul es la disponibilidad de mano de obra en las localidades donde opera. Este paso estar completo cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que ocurre en su entorno y est consciente de las tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones. 3) IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Despus de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar qu ha aprendido en trminos de oportunidades que la organizacin pueda explotar y las amenazas que debe enfrentar. Las oportunidades son factores externos del entorno positivos en tanto que las amenazas son negativas. Tenga en mente que el mismo entorno puede presentar en la misma industria oportunidades para una organizacin y representar amenazas para otra debido a su diferente administracin de recursos. 4) ANLISIS DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIN

Despus de haber observado el exterior de la organizacin veamos ahora su interior. Esto consiste en evaluar, por ejemplo, las habilidades y capacidades que tienen los empleados de la organizacin; cul es el flujo de efectivo de la empresa; cmo perciben los consumidores a la organizacin y la calidad de sus productos o servicios, etc. Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organizacin, sin importar su tamao o poder, est restringida de alguna manera por los recursos y habilidades de que dispone. 5) IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES El anlisis del punto anterior debe llevar a una evaluacin clara de los recursos internos de la organizacin. Tambin debe sealar las capacidades de la organizacin para desempear actividades funcionales distintas. Cualquier actividad que la organizacin haga bien o cualquier recurso del que dispone son conocidos como fortalezas. Las debilidades son actividades que la organizacin no realiza bien o recursos que necesita pero no dispone. SI cualquiera de estas capacidades o recursos organizacionales son excepcionales o nicos, se les llama competencia distintiva de la organizacin. La gerencia puede utilizar estas capacidades nicas para determinar las armas competitivas de la organizacin.

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Comprender la cultura de la organizacin y sus fortalezas y debilidades es vital para la gerencia en este paso, y con frecuencia ignorado. Especficamente, los gerentes deben estar conscientes de que las culturas fuertes y dbiles tienen efectos diferentes en la estrategia, y que el contenido de una cultura tiene un efecto importante en la estrategia elegida. Las culturas difieren en el grado en el que fomentan el asumir riesgos, explotar la innovacin y recompensar el desempeo. dado que las elecciones estratgicas incluyen dichos factores, los valores culturales influyen en la preferencia de la gerencia por ciertas estrategias. La fusin de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluacin de los recursos internos de la organizacin y de sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo. Con frecuencia a esto se le llama Anlisis FODA ya que rene las Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas de la organizacin con el fin de identificar un nicho estratgico que la organizacin pueda explotar. A la luz del anlisis FODA, la gerencia tambin tiene oportunidad de evaluar su misin actual y sus objetivos. Si hay necesidad de hacer cambios en la direccin general, es aqu donde probablemente se origine. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estar lista para empezar la formulacin actual de estrategias. 6) FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocio y funcional. La formulacin de estas estrategias viene despus del proceso de toma de decisiones. Especficamente, la gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estratgicas, seleccionar luego estrategias que san compatibles a cada nivel y que permitan que la organizacin capitalice mejor sus fortalezas y oportunidades del entorno. Este paso se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que darn a la organizacin una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia tambin buscar posicionar a la organizacin de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto exige una evaluacin cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las reglas de la competencia dentro de la industria de la organizacin. Los gerentes de xito elegirn estrategias que den a su organizacin la ventaja competitiva ms favorable; luego tratarn de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo. 7) IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS El penltimo paso en el proceso de administracin estratgica es la puesta en prctica. Una estrategia slo es tan buena como su puesta en prctica. Sin importar con cunta efectividad haya planificado sus estrategias una compaa, no podr tener xito si las estrategias no son puestas en prctica como es debido. Es probable que la gerencia tenga necesidad de reclutar, seleccionar, entrenar, disciplinar, transferir, promover y hasta la posibilidad de tener que despedir empleados para cumplir con los objetivos estratgicos de la organizacin. Tambin, ya que cada vez ms organizaciones utilizan equipos de trabajo o la habilidad de generar y administrar equipos efectivos es una parte importante de la puesta en prctica de la estrategia. El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia de xito. Tambin lo es un grupo de gerentes motivados de nivel medio y bajo que desarrollen los planes especficos de la direccin general.

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EVALUACIN DE RESULTADOS

El paso final en el proceso de administracin estratgica es la evaluacin de resultados. Consiste en evaluar qu tan efectivas han sido nuestras estrategias, y examinar qu ajustes son necesarios realizar

1.3 EL PAPEL DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO EN LA CREACION DE UNA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA 10
El presente trabajo trata aspectos tericos relacionados con la temtica de la Gestin de Recursos Humanos y su estrecha relacin con el concepto de ventaja competitiva. Se analizan las caractersticas que presentan aquellos recursos que devienen fuentes potenciales de ventajas competitivas sostenibles para las organizaciones y se ilustra cmo los recursos humanos cumplen con dichos criterios El entorno contemporneo se caracteriza por continuos y vertiginosos cambios derivados esencialmente de las Nuevas Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (NTIC), adems de un proceso de globalizacin de las economas que ha cambiado las formas de la competencia empresarial, las cuales estn dominadas actualmente por los activos intangibles y por las personas que, o bien los componen o bien los utilizan. Por dicha razn, las empresas que actan globalmente prestan atencin especial a la direccin de sus Recursos Humanos, concibiendo a estos activos como un componente estratgico. La globalizacin ha puesto al alcance de cualquier empresa los mismos recursos competitivos, por lo que la necesidad de encontrar fuentes de ventajas difciles de imitar por la competencia se ha vuelto imperiosa para el xito organizacional. De ah que, en nuestros das, se ha producido un auge en la gestin de los activos intangibles debido a sus caractersticas propias que los hacen difciles de copiar o imitar. Se est conformando un nuevo modelo de sociedad que muchos autores califican de sociedad del conocimiento o era de la Informacin, que ha conducido a las organizaciones a buscar nuevos modos de gestin en los que factores como el aprendizaje continuo, la innovacin y la creatividad se convierten en elementos decisivos y crticos para lograr organizaciones ms eficientes y competitivas. La gestin del capital humano como estrategia empresarial trae como consecuencia una creciente revalorizacin del rol de los trabajadores en el saber aplicado a la produccin, al trabajo en equipo, a la solucin de problemas y en la relacin con los clientes. Si antes se conceba el trabajo como una aplicacin de esfuerzo hacia la transformacin fsica, hoy se podra pensar en la gestin del capital humano como una ventaja competitiva, en virtud de que contar con trabajadores altamente motivados y dispuestos a mejorar los servicios o productos que ofrece la empresa es realmente una de las mejores formas de afrontar los cambios que da a da se presentan como limitaciones a la empresa privada. Frente a estos retos y nuevos desafos, los recursos humanos y su direccin se convierten en una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible en las empresas. En este contexto, su correcta gestin se ha convertido en el fundamento de la competitividad empresarial moderna, demostrando que las personas marcan la diferencia en el funcionamiento de una organizacin. En el mbito contemporneo incluso GESTION DEL CAPITAL HUMANO Ingeniera en Gestin Empresarial

predomina el debate sobre el llamado capital humano y la gestin del conocimiento como vas para obtener mayores rendimientos en las entidades. Sin embargo, aunque se ha evidenciado la importancia cobrada en los ltimos aos por las personas en las empresas, las organizaciones empresariales no han prestado todava atencin suficiente al problema de la gestin eficaz de sus recursos humanos, ni tampoco al problema especfico de cmo conseguir que estos recursos tengan ms xito en su tarea en aras de alcanzar una ventaja competitiva sustentable y duradera. Por ello este trabajo pretende exponer algunas consideraciones acerca de los recursos humanos como fuentes potenciales de ventajas competitivas para las organizaciones, as como analizar aspectos esenciales sobre el rol de la gestin de Recursos Humanos en la consecucin de dichas ventajas. Se aspira a su vez, a incentivar la reflexin sobre la necesidad de aprovechar este recurso intangible en las entidades cubanas, en tanto que nuestro pas tiene una abundante dotacin de personal calificado.

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La gestin del capital humano es un arte hoy en da, por la importancia que tiene el desarrollo del talento en la creacin de valor de las empresas. La evolucin que ha experimentado el rea encargada de gestionar el capital humano, antigua Direccin de Personal se puede visualizar en la lectura del libro de Margaret Butteris Reinventando el RR.HH., Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, en el cual plantea ideas y tcnicas para un cambio positivo en la organizacin y participacin del recurso humano en la empresa. Ella seala la importancia de contar con un sistema de Gestin Humana que responda a 4 tipos de objetivos: Corporativos, Funcionales, Sociales y Personales; y enumera una serie de funciones para la gerencia de capital humano como las que se citan a continuacin: . Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.

Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. Contribuir al xito de la empresa o corporacin.

Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.

Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultora de la direccin la empresa contratacin, formacin, gestin, Las organizaciones pueden de lograr ventaja sobre competitiva sostenida a travs del personal si son capaces conservacin de satisfacer los siguientes criterios: retribucin, y desarrollo de los activos humanos de la organizacin a) Los recursos deben estar organizados. Las personas son fuente de ventajas competitivas cuando sus talentos pueden desplegarse y combinarse para trabajar en nuevas tareas cuando sea necesario b) Los recursos deben ser difciles de imitar. Las personas son una fuente de ventaja competitiva, cuando los dems no puede imitar sus capacidades y contribuciones. GESTION DEL CAPITAL HUMANO Ingeniera en Gestin Empresarial

c) Los recursos deben ser valiosos. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo nico a los clientes, o alguna combinacin de estos dos puntos. d) Los recursos deben ser nicos. Las personas son una fuente de ventaja competitiva, cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no estn al alcance de la competencia.

1.3.1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

Las organizaciones estn constituidas por: recursos materiales, financieros y humanos. El recurso humano es un punto medular dentro de la organizacin, ya sea por el conocimiento, las habilidades y la experiencia de su gente. La administracin del Capital Humano abarca todas las funciones y responsabilidades dirigidas a atraer, contratar, desarrollar, retener los recursos de la gente y maximizar el valor del capital humano. Una parte esencial en el proceso de seleccin de personal exitoso incluye puestos claramente definidos, instrumentos de evaluacin objetivos y procesos de contratacin estandarizados. Algunas de las ventajas de una adecuada Administracin del Capital Humano son: a. Para los empleados El desarrollo de sus potencialidades dentro de la organizacin. Alinear al personal con metas y objetivos. Ruptura de barreras organizacionales que no permiten la integracin de una administracin. b. Para la empresa La organizacin se hace ms competitiva dentro del mercado. Sus sistemas y procesos se van volviendo eficientes y ello permite la reduccin de costos. Mejora la productividad. Se garantiza el xito a largo plazo. Uno de los mayores problemas que enfrenta la empresa, es lograr un compromiso real de los empleados, lo cual se logra con un cambio drstico de la cultura de la organizacin y un gran apoyo de la administracin de la empresa, sin embargo ste cambio en la cultura toma tiempo y es muy difcil. A pesar de esto, la empresa puede utilizar diversas herramientas para eliminar esta barrera, como el fuerte liderazgo desarrollado en la empresa, as como un cambio drstico en las expectativas y el establecimiento de nuevos objetivos, otra herramienta puede ser reforzar la cultura mediante los estmulos. Otro obstculo es la seleccin y comparticin del conocimiento, pues no es simple elegir cul es el conocimiento que ser til para la empresa y luego de ser seleccionado, hacer que el mismo sea compartido, pues el conocimiento est en la mente de los empleados, y solo se comparte si ellos quieren y hasta donde ellos quieran.

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Todas las empresas deben asumir una realidad y es que el mundo en que nos movemos, est pasando de una economa industrial a una economa del conocimiento, es necesario entender que, a no ser que cambie la forma de operar, no hay ninguna oportunidad para lograr un xito sostenido en este entorno empresarial tan dinmico. Esto significa que las organizaciones deben prepararse para dejar de operar de las maneras que fueron efectivas durante la economa industrial, para asumir nuevos enfoques que se adapten mejor a la nueva situacin. En este sentido, Ventura (1994) considera que las capacidades de la empresa constituyen un concepto dinmico que expresa la conjuncin entre recursos y pautas organizativas, y determinan lo que una empresa es y puede llegar a ser. Para conseguir esto, las compaas necesitan poseer seis capacidades bsicas. 1.- Capacidad de produccin. Las compaas, deben producir bienes y servicios, utilizando la aplicacin adecuada del conocimiento en las estructuras y procesos apropiados. Esto supone utilizar conocimiento para controlar procesos que a menudo son muy complejos. 2.- Capacidad de respuesta. La rpida reaccin ante los cambios del mercado, es tanto un reto como una oportunidad para las empresas. 3.- Capacidad de anticiparse. Para obtener un xito total, una compaa debe ser capaz de visualizar el panorama general y no slo reaccionar ante las tendencias, sino anticiparse a ellas. 4.- Capacidad de crear. Las compaas deben buscar constantemente formas en las que puedan mantenerse agregando valor mientras avanzan. 5.- Capacidad para perdurar. Los profesionales del conocimiento, desempearn una funcin crucial en la economa del conocimiento. Esto dar lugar a que el profesional del conocimiento, no se comprometa fcilmente con una compaa, sino que sea ms liberal, buscando una mayor satisfaccin. 6.- Capacidad para aprender. Las compaas deben seguir el proceso propuesto por algunos autores desaprender-re-aprender, es decir, deben estar abiertas a nuevos mtodos y formas, pero sobre todo aprender de ellos mismos y de su red de relaciones. Las organizaciones que compiten con xito, son las que poseen una actitud permanente para gestionar el conocimiento, es decir, desarrollan una capacidad pre-activa frente al cambio, las que incluyen en su estructura de gestin sistemas que integran pensar-hacer, que son capaces de unir a todos los miembros de la organizacin, a travs de grupos de prcticas relevantes para la misma y que hacen del desarrollo profesional de sus personas. Debe tenerse claro que la acumulacin de conocimiento sin un objetivo definido, no proporciona valor en s mismo. Este conocimiento, debe ser gestionado de manera estratgica, alineado con la estrategia de la organizacin y que le permita aprender en todo momento.

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1.3.2 DESAFOS ESTRATGICOS DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

No hay la menor duda, que los escenarios comerciales en el presente son muy competitivos, requiriendo que las empresas que en ello actan, rediseen su estructura organizacional, sistemas administrativos, gestin de procesos, sus recursos humanos, que no pueden, ni deben ser descuidados por la gerencia, ni mucho menos por ese departamento que vela por la optimizacin y aprovechamiento creativo y productivo de ellos. Tmese en cuenta lo que se ha dicho al respecto, que para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el comportamiento humano y desde luego, tener conocimientos sobres los diversos sistemas y la nueva apertura hacia la conquista de mercados que se han ampliado, adems de considerar el desarrollo de prcticas disponibles que ayuden a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada. La gerencia del presente, debe saber aprovechar el enorme insumo que tiene la empresa, como es su recurso humano, por tanto, debe apoyarlo en pro de desarrollar una buena cultura organizacional, autntica, as como en capacitar y desarrollar al personal humano, puesto que cada persona que labora en la organizacin es muy significativa y justamente, le corresponde a la gerencia de Recursos humanos saber utilizar sus potencialidades. Crear el valor y reducir gastos.

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La unidad de gestin humana, debe ser vista, no como tan solo como centro de gastos, sino como una unidad integrada por profesionales capaces de crear y generar valor, con visin estratgica, con las competencias que demanda el mundo de hoy. Atraer los mejores candidatos para su empresa. Atraer los mejores candidatos para su empresa se ha convertido en un verdadero desafo para los encargados de la gestin del capital humano. Incorporar a la empresa a candidatos con las interminables competencias que se han definido para el puesto. Lograr compromiso y lealtad de los empleados El esfuerzo que se realice en pos de retener y promover una cultura de lealtad entre empresa y empleados no solo rinde sus frutos al momento de no perder a empleados valiosos que resulten difciles de reemplazar por sus perfiles especficos.

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1.4 CREACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO.

La teora, origen y evolucin del Capital Humano es considerada y desarrollada a la educacin y la formacin especfica como inversiones realizadas por las personas con la finalidad de incrementar su eficiencia productiva y sus ingresos; se concibe adems el capital humano como la inversin en dar conocimientos, formacin e informacin a las personas que les permite dar un mayor rendimiento y productividad en la economa moderna y se les aprovecha el talento. Esta teora considera a la persona como agente econmico porque al invertir en su educacin, decidir entre los beneficios que obtendr en el futuro si sigue formndose y si continuar si los costos y las ventajas son positivos.

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1.4.1 EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO.

En un mercado altamente competitivo, las empresas ms exitosas descubrieron que un sistema de trabajo basado en la comunicacin y la cooperacin es la ventaja competitiva. En la actualidad se estn desarrollando nuevas teoras en torno a estrategias de malajemente que para aumentar la productividad, apuntan a producir transformaciones profundas en la cultura de la empresa, haciendo desaparecer las jerarquas para dar lugar a relaciones de trabajo horizontales, cooperativas, basadas en una comunicacin fluida. En este contexto, surgen los sistemas de trabajo de alto desempeo (S.T.A.D.) para dar respuesta a las necesidades de empresas insertas en una economa altamente competitiva. Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinacin entre prcticas habituales de recursos humanos que antes se trataban de forma aislada, como el reclutamiento, capacitacin y compensacin de los empleados -, con un sistema global para mejorar su compromiso y desempeo con la empresa. Con ese fin, fomentan el desarrollo de sistemas de trabajo sobre la base de cuatro principios: la informacin compartida, el desarrollo del conocimiento, los enlaces entre desempeo y recompensa, y el igualitarismo.

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1.4.2 TRADUCCION DE LA ESTRATEGIA EN POLITICAS Y PRCTICAS DEL CAPITAL HUMANO Hay dos tipos de estrategias: Defensiva: para que se d la empresa debe estar en un entorno estable, permite adems organizar el trabajo diversificndolo u orientada a reducir costes: Son empresas que se caracterizan por un nmero de productos o servicios muy limitado. reas de actuacin o negocio reducidas. Ambiente estable. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rpido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan mltiples tecnologas 1.4.3 TABLERO DE CONTROL
Es una herramienta, del campo de la administracin de empresas, aplicable a cualquier organizacin y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluacin peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector apoyndose en nuevas tecnologas informticas. El diagnostico y monitoreo permanente de determinados indicadores e informacin ha sido y es la base para mantener un buen control de situacin en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo de estos podemos sealar a la: medicina, basada en mediciones para el diagnostico de la salud de los pacientes, a la aviacin, cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la informacin del avin y del entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avin a buen puerto; el tablero de un sistema elctrico o de una represa son otros ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a travs del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es fundamental definir los indicadores a monitorear. La empresa como organizacin formal e informal es sujeta de parametrizacin en muchos de sus valores para facilitar el diagnostico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores genricos para todas las empresas, especialmente en reas como las econmicas financieras, cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parmetros y definir quin y cmo va a monitorear esa informacin. El Tablero de Control nace al no existir una metodologa clara para ensear a los directivos a organizar y configurar la informacin. En un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar notoriamente dada la revolucin de la informacin generada a finales del siglo XX. Es necesario generar metodologas gerenciales para que

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las empresas no se basen slo en su intuicin y conocimientos de cada directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informticas. Las dificultades de implementacin de cualquier Tablero de Control son similares a las de otros sistemas de direccin o proyecto de sistemas, y las recomendaciones para lograr su incorporacin al proceso directivo podramos sintetizarlas en las siguientes: 1. Seleccionar Tableros de Control con alto impacto v adecuados a la madurez organizacional. Es muy importante el uso de la herramienta por parte de la alta direccin, y para eso tiene que ser adecuado a la madurez directiva " verse til, prctico y cubriendo una necesidad real de informacin. En este sentido, los Tableros de Control Operativos tienen la utilidad del uso diario parecido al e-mail o correo electrnico, que al ser empleados en el da a da generan costumbre y logran insertarse. Una regla prctica es comenzar por aquello que es reiteradamente solicitado y evitar forzar la implementacin. 2. Evaluar la factibilidad de implementacin y uso en funcin de las posibilidades. El rea de sistemas es un socio muy importante en estos proyectos, pero no es su dueo. Las reas funcionales son las que tienen que empujar el plan, ya que van a ser sus usuarios. Muchas veces estos proyectos quedan relegados a la implementacin de otros sistemas, los que se ven prioritarios por una visin sectorial, pero con una visin global no lo seran tanto. El problema de las prioridades est relacionado con las dificultades y el costo de cada alternativa. Muchas veces la alta direccin no tiene informacin adecuada para tomar la decisin. 3. Disear el sistema generando valor agregado a la informacin e integrando visiones (proyecto multirea). No es a su vez el proyecto de una sola rea, sino de mltiples usuarios a diferentes niveles y funciones. La tecnologa en el entornoWindows permite darle valor agregado a la informacin a travs de una buena arquitectura, facilitando su uso y familiarizacin con la misma. 4. Planear la implementacin en pasos cortos y sucesivos. Para ello es bueno aplicar el criterio de rpidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y superacin permanentes para lograr una mejor relacin costo-beneficio. La implementacin de largos y costosos proyectos informticos est dejando lugar al desarrollo de proyectos cortos y que comiencen a ser utilizados rpidamente por los usuarios con el objetivo de ir desarrollando la madurez organizacional. Asimismo, el menor costo de desarrollo y la facilidad cada vez mayor de las modificaciones permiten ir construyendo la casa poco a poco, sin caer tampoco en el extremo de que al ser tan pequeos no tengan peso especfico. Si se informatiza poca informacin el uso de la computadora no se ve til ni prctico. 5. Apoyar y capacitar para el uso. Una vez diseado e implementado hay que ayudar a que se use escuchando los reclamos y problemas para darles rpidas soluciones e intentando hallar las dificultades de fondo. En todos los sentidos, encontrar apoyo de GESTION DEL CAPITAL HUMANO Ingeniera en Gestin Empresarial

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consultores externos o de reas internas con experiencia y que sean escuchadas suele ser de gran utilidad. Una regla prctica para el uso es comenzar con informacin diaria, especialmente cuando la direccin no est acostumbrada al uso de la PC como herramienta. Cuando los perodos de uso son largos, como, por ejemplo, de seis meses en un Tablero de Control Estratgico, no generan costumbre y tiende a olvidarse su existencia. La inclusin de cualquier Tablero debera hacerse dentro de un proyecto integral de informatizacin, pensando su incorporacin en un proceso de pasos sucesivos para llegar a la ya sealada direccin estratgica sin papeles.

1.5 MODELOS DE LA ORGANIZACIN FORMALES DEL DEPARTAMENTO DEL CAPITAL HUMANO

Se requiere de modelos que apoyen a las organizaciones para el mejor desempeo de la empresa facilitando su funcionamiento y teniendo as un mejor desempeo en las organizaciones. Dentro de la empresa es donde se organiza, dirige, coordina, retribuyen y estudian las actividades de los trabajadores, en tramites administrativos se realizan acciones como los tramites de seleccin, la realizacin de contratos, nminas y seguros sociales. Por supuesto, si la empresa es grande este departamento tambin se ocupa de todo lo relacionado a mejorar las condiciones del ambiente de trabajo como la de los propios trabajadores.

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1. Planeacin de personal Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin.

2. Seleccin de Personal Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir. El proceso de seleccin de personal es aquel en el que se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Esta seleccin tiene distintos pasos: Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas esto de trabajo. Evaluar las competencias relativas predeterminadas para el puntuacin de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas. GESTION DEL CAPITAL HUMANO Ingeniera en Gestin Empresarial

Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.

1.6 DESAFOS COMPETITIVOS DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

Los desafos de carcter externo se originan en factores como los cambios tecnolgicos, econmicos y culturales, y los generados por el sector pblico. Cada unos de estos factores influye en la forma en que la organizacin alcanza sus objetivos. Con frecuencia la organizacin y su departamento de personal ejercen mnimo control sobre su entorno exterior. Estos desafos modelan la forma en que la organizacin opera y por esta razn influyen sobre el departamento de personal. Los sindicatos juegan un papel importante y sin duda es un reto Tanto ellos, como las organizaciones gremiales constituyen un desafi cuando operan dentro de una organizacin y un desafi potencial en las organizaciones no sindicalizadas. Cambios Econmicos Las dificultades econmicas experimentadas por las economas latinoamericanas durante los ltimos aos son considerables, pero un hecho innegable es que an dentro de estas difciles circunstancias, numerosas compaas han logrado consolidarse, crecer y prosperar Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, expone que el papel y la funcin de Recursos Humanos consiste en:

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Identificacin y desarrollo de competencias claves para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para adquirir las competencias claves. Desarrollo de talento Ejecutivo. Identificar y desarrollar el personal con mayor potencial de la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones. Impulso de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar cultura, valores y principios operativos. Utilizando sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para evaluacin y retribucin de empleados. Identificar los modelos empresariales para contratacin, juicio y evaluacin de empleados. Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y retribucin.

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CONCLUSION

Dado por terminado este trabajo puedo decir que La gestin del capital humano son estratgicas realizadas para buscar, atraer, seleccionar, capacitar, desarrollar, retener, promover, y movilizar a los empleados en la organizacin. La necesidad de aprovechar al mximo su potencial, se ha convertido en una necesidad en estos tiempos. Hoy en da existen una gama de estrategias y herramientas que permiten ayudar, en mltiples actividades relacionadas con la gestin del capital humano. Las investigaciones realizadas para medir el valor de sistemas como estos dentro de las empresas, descubren beneficios en estas reas econmicas crticas: utilidades, satisfaccin al cliente, calidad, productividad, costos, duracin del ciclo de los procesos, y capitalizacin de mercado. Este abordaje del manejo del recurso humano busca no slo emplear al personal ms calificado y valioso, si no tambin enfatizar la retencin. Como el reclutamiento y la seleccin es tan costosa para una empresa, es importante colocar al individuo en una posicin donde sus habilidades sean ptimamente utilizadas.

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Cada ser humano tiene la habilidad la destreza de saber la respuesta dentro si

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BIBLIOGRAFIA
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http://resumenes.bligoo.com/content/view/404861/El-proceso-de-laadministracion-estrategica.html http://estrategias-empresariales.com/blog/?p=210

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/ventaja-competitiva-atraves-de-los-recursos-humanos.htm http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/capital-humanodireccion-estrategica.htm
http://el-portal-del-administrador.lacoctelera.net/post/2011/04/27/desafios-

competitivos-recursos-humanos

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