Gestion de

Dr.
Avelino Sebastin Villafuerte de la Cruz
Gestin de MYPE
Ttulo : GESTIN
DE MYPE
Autor: Dr. Avelino Sebastin Villafuerte de la Cruz Diseo interior: Doris Sudario S. Diseo de tapa: Doris Sudario S. Responsables: David Palacios Pinedo, Christian Vallejos Angulo, Lizardo Vsquez Villanueva, Anita Acua Huamn. Primera edicin, julio 2013 El contenido de esta publicacin (texto, imgenes y diseo), no podr reproducirse total ni parcialmente por ningn medio mecnico, fotogrfico, electrnico (escner y/o fotocopia) sin la autorizacin escrita del autor. UNIVERSIDAD PERUANA UNIN - Facultad de Ciencias Empresariales Sede Central - UPeU Carretera Central km 19 aa-Lima / Tel. (01) 618-6336 / 618-6300 / Anexo: 3084 www.upeu.edu.pe e-mail proesad@upeu.edu.pe http://proesad.upeu.edu.pe Este libro se termin de imprimir en los talleres grficos del Centro de Aplicacin Editorial Imprenta Unin de la Universidad Peruana Unin, Km 19 Carretera Central, aa, Lima-Per Tel.: 618-6301, Telefax: 618-6339 JOB 16131-13 UNIN E-mail: union@imprentaunion.com Hecho el depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2013-10641 IMPRESO EN EL PER PRINTED IN PERU
PRESENTACIN
El crecimiento econmico de nuestro pas es indudable y con ello la capacidad emprendedora del peruano. Segn el GENERAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM), LA TASA DE ACTVIDAD EMPRENDEDORA (TAE) 2010 del Per, el nmero de emprendimientos entre la Poblacin Econmicamente Activa es del 27.2%. De esta manera, se convirti en el sptimo pas en el mundo, y el primero entre las economas basadas en eficiencia, con mayor ndice de actividad emprendedora en etapa temprana. El emprendimiento por oportunidad fue referido por el 21.1% de los entrevistados, mientras que el emprendimiento por necesidad lo fue por el 5.8%. Con ello, el ratio TEA oportunidad/TEA necesidad se increment de 2.5 en el 2009 a 3.6 en el 2010, con lo que se afianza la tendencia creciente mostrada en aos anteriores. Por otro lado, es relevante el hecho de que 25 de cada 100 mujeres estn involucradas en un emprendimiento en etapa temprana; la edad promedio de los emprendedores en etapas iniciales es de 35.9 aos, mientras que la mayor parte de emprendedores (57%) tiene entre 25 y 44 aos. (GEM 2010, Esan). Poseemos una cultura emprendedora extraordinaria que representa un gran capital social, la cual muchas veces se ve afectado por una tasa de mortalidad empresarial muy alta. Segn informacin de la SUNAT, al ao se registran 300,000 empresas, a la par cierran 200,000, siendo el 80% de ellas microempresas, seala la Cmara de Comercio de Lima (CCL). Estos datos corroboran lo mencionado anteriormente. El Per tiene una prevalencia de 7.2% de empresas establecidas. El ndice de descontinuacin de negocios fue de 9.3% para el 2010, aunque el 24% de los emprendedores que haba descontinuado un negocio refiri que este sigui operando, mientras que el 9% mencion que sigui funcionando pero en actividades diferentes. Los principales motivos de descontinuacin fueron: la rentabilidad del emprendimiento (34%), los motivos personales (29%), y la dificultad para conseguir financiamiento (22%). Como podemos ver, son indicadores altos de descontinuacin en el negocio que gran porcentaje estn referidos a una INCAPACIDAD DE GESTIN, el desconocimiento del negocio y el mercado, en este sentido los ingresos no estn acorde a las expectativas, la realidad es que muchas de estas microempresas basan su desarrollo empresarial en el empirismo. Es urgente entonces buscar mecanismos eficientes, donde el microempresario acceda a la generacin de capacidades empresariales a travs de herramientas de gestin que le provean el soporte empresarial necesario para crecer. El presente mdulo es material de gua y autoaprendizaje en la asignatura de Gestin de PYMES, pretende contribuir al esfuerzo de los emprendedores a mejorar su capacidad de gestin y al estudiante tomar una actitud emprendedora, frente a la realidad actual empresarial.
NDICE
CONOCIENDO A LAS MYPES Y SU ENTORNO
UNIDAD I
13
SESIN 1: LAS MYPES EN EL PER Y EL MUNDO.....................................................................15

1.1. Introduccin..................................................................................................................15 1.2. Presencia de la Mypes.................................................................................................15 1.3. Experiencias..................................................................................................................16 1.4. Ms Mypes en los pases emergentes y su incidencia en el desarrollo empresarial nacional....................................................................................................17 1.5.1. Estimacin del nmero de micro y pequeas empresas................................18 1.5.2. Estimacin del nmero de Mype totales incluyendo independientes...........20 1.5.3. Estimacin del nmero de Mype formales......................................................20 1.5.4. Estimacin del nmero de Mype informales...................................................22 1.5.5. Estimacin del nmero de Mype por actividad econmica............................23 1.5.6. Estimacin del nmero de Mype por departamento......................................24 1.5.7. Anlisis de empleo generado en la Mype.......................................................25 Autoevaluacin....................................................................................................................27 1.5. Las Mypes en el Per...................................................................................................17
CONSIDERACIONES ANTES DE GESTIONAR UNA MYPE
UNIDAD II
31
SESIN 2: CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR Y LA GENERACIN DE NEGOCIOS.......................33

2.1. Caracterstica empresariales........................................................................................33 2.2. Factores que motivan a crear una empresa...............................................................35 2.3. Importancia de las Mypes............................................................................................36 2.4. Caractersticas del futuro empresario.........................................................................37 2.5. Requisitos bsicos para el xito de una nueva empresa...........................................39 2.6. Causas del fracaso en la creacin de empresas.........................................................42
SESIN 3: MI PLAN DE NEGOCIOS............................................................................................43

3.1. Consideraciones generales..........................................................................................43 3.2. Elementos necesarios al elaborar un plan de negocio..............................................44 3.3. Gua para elaborar un plan de negocios.....................................................................58
SESIN 4: CONSTITUYENDO MI EMPRESA................................................................................61

4.1. Conceptos bsicos que debe conocer.........................................................................61 4.2. Etapas a seguir para la constitucin de empresas con personera jurdica..............62 4.3 Disposiciones legales de las Mypes............................................................................65 4.4 Alcances de la nueva ley de micro y pequea empresa...........................................66 4.5 Regmenes tributarios..................................................................................................68 4.6. Nuevo rgimen nico simplificado (rus)....................................................................68 4.7. Rgimen especial del impuesto a la renta.................................................................75 4.8. Rgimen general del impuesto a la renta..................................................................78 Autoevaluacin 82
HERRAMIENTAS DE GESTIN
UNIDAD III
85
SESIN 5: ADMINISTRANDO Y ORGANIZANDO........................................................................87

5.1. La estructura 87 5.2. Organigramas y manuales de organizacin...............................................................90 5.3. Evaluacin del desempeo.........................................................................................94
SESIN 6: PENSANDO ESTRATGICAMENTE..............................................................................95

6.1. Entorno general...........................................................................................................95 6.2. Entorno Competitivo....................................................................................................96
SESIN 7: CONTABILIDAD PARA MYPES.................................................................................101

7.1. Aspectos relacionados a la contabilidad..................................................................101 7.1.1. Definicin.........................................................................................................101 7.1.2. Objetivos..........................................................................................................101 7.1.3. Campos de aplicacin de la contabilidad.......................................................101 7.1.4. La ecuacin contable.......................................................................................101 7.1.5. A quienes interesa la contabilidad de un negocio........................................102 7.1.6. Ubicacin de la contabilidad en la empresa..................................................103 7.1.7. Los estados contables.....................................................................................103 7.1.8. Clasificacin de los estados contables...........................................................103 7.1.9. Estado de prdidas y ganancias.....................................................................103 7.1.9.1. Forma de presentacin del estado de prdidas y ganancias..........104 7.1.9.2. Las cuentas en el estado de resultados o estado de prdidas y ganancias........................................................................105 7.1.10. Estado de situacin financiera (balance general)......................................106
SESIN 8: COSTOS Y GASTOS.................................................................................................109

8.1. Diferencias entre Costos y gastos.............................................................................109 8.2. Los costos segn actividad........................................................................................110 8.3. Clasificacin de los costos.........................................................................................110
SESIN 9: EL USO DEL MARKETING........................................................................................115

9.1. Objetivos del Marketing............................................................................................115 9.2. La mezcla del marketing...........................................................................................115 9.2.1. Descripcin de producto o servicio, con enfoque en el cliente....................116 9.2.2. Estrategia de precio orientada al costo..........................................................117 9.2.3. Estrategia de distribucin o plaza con enfoque en la comodidad del cliente................................................................................................................118
SESIN 10: FINANCIAMIENTO DE LAS MYPES........................................................................121

10.1. Caractersticas financieras de las Mypes................................................................121 10.2. Actividad financiera en las Mypes..........................................................................121 10.3. Como calcular el costo de un crdito bancario......................................................122 10.4. Como estimar el capital necesario..........................................................................124 10.5. Estructura de la inversin........................................................................................124 10.6. Programas de financiamiento para las Mypes: Cofide..........................................125
SESIN 11: INSTRUMENTOS MODERNOS DE GESTIN...........................................................127

11.1. BENCHMARKING ......................................................................................................127 11.2. EMPOWERMENT........................................................................................................128 11.3. FRANQUICIA..............................................................................................................130 11.4. OUTSOURCING...........................................................................................................131
SESIN 12: TALLER: SIMULADOR VIRTUAL, GESTIN DE PYMES............................................135

12.1. Procedimiento para el uso del software................................................................135 Autoevaluacin..................................................................................................................138
BIBLIOGRAFA.....................................................................................................141
SUMILLA
Es una asignatura que pertenece al rea de formacin profesional que es de naturaleza tericoprctica. Comprende la Planeacin, Organizacin y Direccin de las MYPEs, esto se aborda mediante el desarrollo de un Plan de Negocio y clases expositivas. De esta forma el estudiante podr potenciar el proceso administrativo de una MYPE, para que pueda generar emprendimientos que en un futuro corto se transformen en generadores de empleo, sirviendo para su desempeo profesional, en la iglesia y la sociedad.
ORIENTACIONES METODOLGICAS
CMO ESTUDIAR
LOS MDULOS DIDCTICOS O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS
MTODO A2D
El mtodo A2D para autodidactas, de Ral Paredes Morales, es un mtodo de fcil aplicacin para la mayora de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si el estudiante aplica este mtodo, su trabajo intelectual ser ms rpido y eficaz. A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos, que se propone para la lectura de un mdulo didctico o cualquier otro texto.
A2D
Antes de la lectura Durante la lectura Despus de la lectura
ANTES DE LA LECTURA
Consiste en la exploracin preliminar y se debe: Echar un vistazo general empezando por el ndice, reconociendo unidades y lecciones que se van explicando en el mdulo didctico. Anotar las dudas que van surgiendo durante el vistazo general, para esclarecerlas durante la lectura o despus de ella. Adoptar una actitud positiva.
DURANTE LA LECTURA
Esta es la fase ms importante del mtodo, el ritmo de lectura lo pone cada lector. Debes tener presente los siguientes aspectos: Mantn una actitud positiva. Participa activamente en la lectura: tomando apuntes, subrayando, resumiendo y esquematizando. Si no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida, consulta con tu profesor, tutor o un diccionario.
DESPUS DE LA LECTURA
Esta fase va a afianzar la lectura, mejorando tu comprensin lectora. Para ello debes tener en cuenta lo siguiente: Repasa los apuntes tomados durante la lectura. Organiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que sea siempre a la misma hora. Realiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas. Procura ampliar las lecciones con lecturas complementarias. Al final de cada captulo, haz un cuadro sinptico o mapa conceptual. Elabora tu propio resumen.
Enriquece tu vocabulario para entender mejor las prximas lecturas.
Facultad de Ciencias Empresariales
UNIDAD I
CONOCIENDO A LAS MYPES Y SU ENTORNO
SESIN 1 Las MYPEs en el Per y el mundo
Competencias
CONCEPTUAL Identifica el estudiante los factores que influyen directa o indirectamente en el desarrollo de las MYPEs en el Per. PROCEDIMENTAL Desarrolla una comparacin del desarrollo de las MYPEs a nivel mundial y de nuestro pas. ACTITUDINAL Asume una actitud diferente, frente al contexto en el que se desarrollan las MYPEs.
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Universidad Peruana Unin
Unidad I
14
Sesin
LAS MYPES EN EL PER Y EL MUNDO

1.1. INTRODUCCIN
En las ltimas dcadas los micros y pequeas empresas (MyPEs) han sido objeto de una gran atencin, tanto por investigadores acadmicos como por empresarios y polticos. Uno de los que contribuy a que este inters se propalara fueron los resultados de la investigacin emprica realizado por Birch en el ao 1979. Aqu Birch concluy que en los Estados Unidos las pequeas empresas crean ms empleos que las grandes. Esta conclusin emprica puso de manifiesto lo que en realidad ya vena ocurriendo: las pequeas empresas empezaban a empujar las economas de los principales pases del mundo. Otros investigadores sentenciaron esta realidad. En un estudio ms extenso Peter Drucker, el mismo Birch y Storey concluyen, siempre para el caso de los EE.UU., que ms del 80% de los nuevos empleos entre 1960 1985 fueron creados por las empresas pequeas y ms del 60% por las nuevas empresas. En casi todos los pases latinoamericanos las pequeas empresas superan ampliamente el 50% de creacin de empleo. Estas evidencias provocaron un enorme inters e incorporaron a las pequeas empresas en las polticas de Estado como un sector estratgico de importancia internacional. Como es habitual, el creciente inters por las pequeas empresas empezaron en EE.UU., Reino Unido y la mayor parte de los pases de Europa. Latinoamrica y los llamados pases del tercer mundo como el frica an no logran consolidar una efectiva poltica de Estado para fomentar el desarrollo de las MyPEs, todas ellas realizan actividades aisladas y no integradas hacia un objetivo claro.
1.2. PRESENCIA DE LAS MYPES

Las pequeas empresas, en casi todos los pases, constituyen una proporcin mayoritaria del tejido empresarial. Por ejemplo, en Per del total de empresas, el 94,4% son microempresas (110 trabajadores) y el 3,9% son pequeas empresas (11-50 trabajadores). Es decir, el 98,3% de todas las empresas son pequeas y estas generan el 88% de los empleos del sector empresarial, el 60% del empleo total y 7.2 millones de puestos de trabajo; esto segn el trabajo de Lvano, el ao 2005. Situacin similar se observa en otros pases. En Brasil, para el ao 2000, el 92% de las empresas son microempresas (1-9 trabajadores) y aproximadamente el 7% son pequeas y medianas (1099 trabajadores); en conjunto emplean al 48 % del total del sector de la empresa. En Chile para el ao 2001, el 89% son microempresas (hasta 60.000 dlares de ventas anuales)
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y el 10 % son pequeas y medianas (de 60.001 hasta 2.500.000 dlares anuales); estas empresas emplean al 63% de los trabajadores. En Colombia para el ao 2000, cerca del 99% son MyPEs y acogen al 81% de los trabajadores. De igual modo, Mxico presenta la misma caracterstica, donde 99% son MyPEs que acogen a casi el 60% de los trabajadores. Todas estas son cifras elocuentes que hacen notar claramente el enorme peso que tienen las MyPEs dentro del tejido empresarial en el mundo de hoy.
1.3. EXPERIENCIAS
A pesar de la importancia que tienen las MyPEs y el peso que representan, los pases latinoamericanos an no implementan polticas orientadas al fomento y desarrollo de este sector, en nuestro pas recin con la nueva Ley MyPEs promulgada el ao 2008 se est dando un impulso a la misma. En cambio, los pases desarrollados si lo han hecho y mucho de lo que son ahora ha sido consecuencia de las polticas de apoyo a la creacin y gestin de pequeas empresas. Tambin lo hacen los llamados pases emergentes quienes desde hace lustros han tomado a la pequea empresa como un sector estratgico viable para el desarrollo de dichos pases. Algunos ejemplos nos ilustrarn la importancia estratgica del sector de las pequeas empresas. Europa despus de la segunda guerra mundial se enfrentaba al reto de su reconstruccin, teniendo destruida ms de la mitad de su infraestructura fsica y econmica y experimentaba altas tasas de desempleo. Los pases europeos promovieron iniciativas locales en general y ms concretamente apoyaron a las pequeas empresas como una estrategia para crear empleos, y ahora estos pases le deben su desarrollo y crecimiento a las pequeas empresas. Una de las fortalezas de la Unin Europea en la actualidad se debe al fomento y apoyo que se les da a las pequeas y medianas empresas (Pymes), ya que se les considera como un factor de creacin de empleo, creacin de riqueza e impulsor de la innovacin tecnolgica. Estados Unidos tambin ha seguido un curso parecido respecto al apoyo a las Pymes. En este caso crearon un Sistema de Empresas Incubadoras, utilizados an en la actualidad, que brindaban espacios fsicos y asesoras, lo cual permitan una rpida expansin de ellas. En esta tarea, un creciente nmero de estados y municipios se involucraron para apoyar el establecimiento de incubadoras empresariales. El crecimiento de empresas locales incubadas, se haba convertido en una efectiva estrategia de desarrollo del pas, porque estas empresas locales eran ms aptas para permanecer en el lugar y creaban empleos de manera sostenida. Las incubadoras o vveros empresariales, asimismo, reducan el alto nivel de fracaso empresarial que exista y revitalizan las economas locales. Los pases asiticos tampoco han sido la excepcin. Pases como Japn, Taiwn, Corea y ahora China han implementado, y desde el Estado, polticas de apoyo a las pequeas empresas. El auge de este sector empresarial est permitiendo consolidar el desarrollo a dichos pases resolviendo los problemas de empleo, creacin de valor, sostenibilidad del crecimiento, innovacin y competitividad. frica es otro continente donde se viene inaugurando polticas de apoyo a las pequeas empresas. Nigeria y Sudfrica son ejemplos claros de cmo an, de manera incipiente, estn funcionando las Incubadoras de Negocios donde instituciones pblicas y privadas comprometen su accionar para fomentar el desarrollo de las empresas. En general, estas experiencias ponen en evidencia de que el sector de las MyPEs, y tambin la mediana, juegan un papel muy importante en la economa de un pas. La finalidad es la misma, se busca expandir la actividad productiva de un pas a travs de las MyPEs, ya sea del sector industrial, comercial o de servicios, el fin, es el mismo.
Unidad I
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1.4. LAS MYPES EN LOS PASES EMERGENTES Y SU INCIDENCIA EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL NACIONAL
La gran industria no hubiera existido sin la empresa familiar, microempresa o pequea empresa. Algunos ejemplos: Empresa de Jerome I. Case (1842: mquina trilladora). Empresa Ford. Empresa Microsoft (Bill Gates). Empresa Nokia. A continuacin presentamos algunos casos de pases emergentes: CASO JAPN El 40% del PEA estn empleados en empresas con menos de 10 trabajadores. Solo el 25% estn en compaas mayores a 100 trabajadores. Muchas pequeas empresas son subsidiarias de las grandes compaas. Actan asociadas. Otras pequeas firmas, sobre todo en el sector textil y comercial, son independientes. Son altamente especializadas. El crecimiento de la economa japonesa se debe al CONSUMO INTERNO (absorbe el 89% de la PRODUCCIN NACIONAL). CASO EUROPA El sector empresarial est bien estructurado: hay compaas multinacionales, de tamao medio y empresas de tamao pequeo de carcter familiar. Medianas y pequeas empresas son subsidiarias de las grandes empresas de insumos y componentes. Las empresas pequeas tienden cada vez a especializarse en un producto, sector o marca. La agricultura tiende a especializarse. Sus empresas de tipo familiar. Aporta al PBI el 4% y al PEA de 8%. Los servicios aportan al PBI 57% y al PEA 66%, en los pases bajos es mayor. CASO ESTADOS UNIDOS-CANAD Tambin existen empresas de todos los tamaos: desde las grandes multinacionales hasta las empresas familiares. La agricultura que es altamente especializada y fundamental para la economa norteamericana es explotada por EMPRESAS FAMILIARES. Tanto las medianas empresas as como las pequeas empresas trabajan para las grandes empresas. Otras lo hacen para s mismas. La mano de obra es altamente calificada. CASO CHINA La mayor produccin es para la exportacin, sobre todo para el interior del Asia (60%). Las MyPEs, representan el 95% de todas las empresas chinas. Han fortalecido la economa nacional, la competitividad, aumento de puestos de trabajo y impulso de la innovacin tecnolgica. Su agricultura concentra el 50% del PEA. El Comit Permanente de la Asamblea Popular Nacional de China est a punto de aprobar el proyecto de ley de promocin de PYMEs, que permitir el otorgamiento de fondos para ofrecer orientacin y servicios financieros a las 9 millones de empresas
1.5. LAS MYPES EN EL PER

En el Per, a pesar de la importancia numrica de las MYPEs y su preponderante repercusin
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en el empleo, los niveles de informalidad tributaria (73%) y formalidad laboral (solo 9.2% son trabajadores formales en las MYPEs), reflejan una profunda brecha de productividad respecto de la mediana y gran empresa. Adicionalmente el grado de penetracin en el comercio exterior es muy dbil (menos del 1% de la microempresa y el 5% de la pequea empresa exporta directamente). Esta preocupante situacin exige el diseo de un Sistema Nacional de promocin de la MYPE (dado su carcter transversal y multisectorial), de tal manera que el Estado pueda intervenir de una manera eficaz y eficiente lo que demanda una clara estrategia de focalizacin a travs de los diversos programas e Instituciones a favor de la promocin, competitividad y formalizacin de la MYPE. Cabe precisar que los datos ms actualizados de las MYPEs son las que provienen de las fuentes del INEI (ltimo censo del 2006) y del Ministerio de Trabajo. Las estadsticas que se han considerado, en algunos casos, estn en base a la Ley 28015 (Ley Mype del 2003) y no a la Ley 1086 que recin es aplicable desde octubre del 2008.
1.5.1. Estimacin del nmero de micro y pequeas empresas

Estimacin del nmero de MYPEs totales sin incluir autoempleo, para la estimacin del nmero total de MYPE se emplea la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) 2006-Anual del INEI. El primer paso es calcular la PEA que se ocupa en las MYPEs y para ello se incluye en el conteo del nmero de trabajadores: A los que se declaran como empleadores y conductores de negocios de menos de 49 trabajadores. A los trabajadores remunerados y a los trabajadores familiares no remunerados (TFNR) que declaran laborar en una unidad empresarial. Al trabajador independiente que utiliza TFNR, y declara dirigir un negocio como ocupacin principal. El nmero de micro y pequeas empresas se puede obtener a partir de dos mtodos: Mtodo 1: A partir de estimar la PEA asociada a diferentes rangos de trabajadores y dividir esta por la media o mediana del rango. Mtodo 2: A partir de estimar el nmero de conductores de unidades econmicas, para ello se contabiliza el nmero de empleadores y de trabajadores independientes que utilizan TFNR, que declaran dirigir un negocio como ocupacin principal. De acuerdo al nmero de trabajadores (asalariados y TFNR) se les clasifica como micro o pequeas empresas. En el cuadro siguiente se muestran los resultados obtenidos por ambos mtodos, distinguiendo si se localizan en el rea urbana o rural
Unidad I
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De acuerdo al cuadro se observa que el nmero total de MYPEs depende del mtodo a ser utilizado. Independientemente del mtodo empleado, existe una concentracin de las MYPEs en las unidades productivas de menor tamao. Las microempresas que emplean entre 2 y 4 trabajadores representan en promedio el 83% de las MYPEs (cuadro siguiente), seguidas de las microempresas de 5 a 9 trabajadores (13%). La pequea empresa representa menos del 3% de las MYPEs. Existe una mayor cantidad de microempresas en reas rurales que en reas urbanas: aproximadamente el 53% se ubica en el rea rural. Una mayor cantidad de pequeas empresas de 10 a 20 trabajadores se ubican en el rea urbana que en el rea rural. El 67% de estas se ubica en las reas urbanas. En el cuadro siguiente se muestra la distribucin porcentual de las MYPES por tamao de empresa.
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Se observa un incremento en el nmero de MYPEs de todos los tamaos, sin embargo, el nmero de microempresas que emplean entre 5 y 9 trabajadores son las que muestran un mayor dinamismo, aumentado en 54.8%. Este estrato representa el 15.1% del total de MYPE.
1.5.2. Estimacin del nmero de MYPEs totales incluyendo independientes

Los trabajadores independientes o autoempleados son aquellas personas que trabajan en forma individual o asociada, explotando una empresa, negocio o profesin y que no tienen trabajadores a su cargo. El nmero de trabajadores independientes es alto y mayor que el nmero de micro y pequeas empresas. La mayor parte de ellos son trabajadores independientes no calificados, principalmente ubicados en reas urbanas (aproximadamente 2 millones) y en menor medida en reas rurales (650 mil).
1.5.3. Estimacin del nmero de MYPEs formales

En esta seccin usamos el trmino formalidad en un sentido legal y tributario. Ello implica asumir que la empresa formal, sea esta constituida como persona natural o persona jurdica, tiene una actividad legal y cumple con su obligacin fiscal, es decir tener un RUC y acogerse a alguna de las modalidades de pago de tributos por ingresos derivados de renta de tercera categora (correspondiente a negocios de personas naturales y empresas) ante la SUNAT (es decir RUS, RER o RG). El universo de contribuyentes de la SUNAT es amplio y est conformado por: Personas naturales sin empresa. Personas naturales con empresa unipersonal. Sociedades (annima, comercial de responsabilidad limitada, irregular, conyugal con empresa unipersonal, etc.). Empresa individual de responsabilidad limitada. Asociaciones. Otros contribuyentes. De este universo, para estimar el nmero de unidades empresariales se ha considerado a los contribuyentes que, siendo personas naturales o personas jurdicas, generan rentas de tercera categora, es decir ingresos derivados de negocios o empresas. Dichos contribuyentes realizan sus obligaciones tributarias de pago mensual del IGV y/o Renta de tercera utilizando los forUnidad I
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mularios 0118, 0119 y el PDT 0621 para los perodos enero a diciembre del 2006 y formularios del Rgimen nico Simplificado (formulario 1610 y 1611) presentados por los perodos ene-dic. 2006. Tambin se ha considerado la informacin que las empresas declaran en los formularios 0400 y el PDT 0600, correspondiente a retenciones y contribuciones sobre remuneraciones de trabajadores dependientes por concepto de aportes a ESSALUD. Los datos proporcionados por la SUNAT acerca del nmero de empresas por rango de ventas anuales y nmero de trabajadores proporcionado por la SUNAT se presentan en el cuadro siguiente:
Se observa que de acuerdo al criterio de nmero de trabajadores, o tamao de empresa, existiran 116,779 micro y pequeas empresas formales, de las cuales el 89% son microempresas y el 11% pequeas empresas. Sin embargo, este nmero subestimara el nmero de MYPE, ya que no se considera a aquellas que emplean trabajadores asalariados en otra modalidad de contratacin (como servicios no personales) y a aquellas empresas que utilizan trabajadores familiares
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no remunerados. El cruce de informacin de ventas y trabajadores dependientes subestima an ms el nmero de las MYPEs. Por lo cual, se considerar el criterio de rango de ventas anuales para la estimacin del nmero de MYPEs formales.
1.5.4. Estimacin del nmero de MYPEs informales

La estimacin del nmero de micro y pequeas empresas informales se realiza por residuo. En base a ello, se estima que para el 2006, el nmero de microempresas informales ascendera a 2.3 millones y el nmero de pequeas empresas informales a 15 mil. Es decir, a nivel nacional, el 73.3% de micro y el 30.7% de pequeas empresas seran informales en el 2006.
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Cabe resaltar que entre los aos 2004 y 2006 la participacin de los micros y pequeas formales en el universo de las MYPEs se ha incrementado. El porcentaje de microempresas formales se ha incrementado de 25% a 26.7% y el de las pequeas empresas formales de 62.0% a 69.3% entre el 2004 y el 2006.
1.5.5. Estimacin del nmero de las MYPEs por actividad econmica

Las micro y pequeas empresas, a nivel nacional, se concentran principalmente en actividades extractivas (agropecuaria y pesca), donde se ubican aproximadamente 1.9 millones de unidades empresariales, es decir el 59.8% de las MYPEs se concentran en estas actividades. Sin embargo, de acuerdo a la informacin de la SUNAT, es en estos sectores donde menos empresas formales existen.
Aproximadamente 209 mil micros y pequeas empresas se dedican a actividades industriales, 626 mil a comercio, 387 mil a servicios y 70 mil a construccin.
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Con respecto a los independientes, estos se ubican principalmente en las actividades de comercio y servicios. Aproximadamente el 67% de ellos o 900 mil se dedican a estas actividades.
1.5.6. Estimacin del nmero de MYPEs por departamento

A partir de la informacin calculada en base a la ENAHO INEI 2006 (Anual), las MYPEs se concentran principalmente en el departamento de Lima, al igual que los independientes. Lima tambin concentra la mayor parte de las MYPEs formal.
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1.5.7. Anlisis del empleo generado en las MYPEs

De acuerdo a la Encuesta Nacional de Hogares 2006 del INEI, en las MYPEs se ocuparon el 62.1% de la PEA nacional (sin incluir autoempleo). Las MYPEs continan representando el sector empresarial ms importante, mostrando gran dinamismo. Ello se traduce en que las MYPEs generaron en el 2006 el 88% de los empleos del sector empresarial, es decir 8.93 millones de puestos de trabajo versus los 7.2 millones de puestos que generaba en el 2002. Adems la PEA involucrada en la microempresa y pequea empresa han aumentado entre 24% y 22% respectivamente, mientras que la PEA total aument en 19%. La microempresa es el segmento laboral que mayor empleo genera, este responde por el 54.7% del empleo en el 2006. Sin embargo, la mayora de empleos se concentra en empresas de menos de 4 trabajadores.
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En el 2006 las empresas de menos de cuatro trabajadores concentraron el 65.7% del empleo MYPE, decayendo en 3% respecto al empleo concentrado en el 2002. Por otro lado, el porcentaje de empleo generado por las unidades que emplean entre 5 y 9 trabajadores ha aumentado de 19.2% a 22.4%, mientras que el de la pequea empresa de 6.2% a 6.4% en el 2006 respecto al 2002.
Del cuadro anterior se deduce que el nmero de trabajadores empleados en la microempresa, considerando tanto trabajadores asalariados como TFNR es de 4, 704, 173, de ellos 2.1 millones son asalariados y 2.5 millones constituyen TFNR, mientras que el nmero de trabajadores en la pequea empresa es de 1, 016, 717 de los cuales 957 mil son asalariados y 41mil TFNR Sin embargo, el nmero de trabajadores que laboran en empresas formales es mucho menor. De acuerdo a la informacin brindada por la SUNAT, solo el 9.2% de los trabajadores ocupados en las MYPEs trabajan en empresas formales. Es decir solo 527 745 de los 5.7 millones de trabajadores (asalariados mas TFNR) son trabajadores dependientes que gozan de beneficios sociales.
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AUTOEVALUACIN
CONCEPTUAL 1. Cules son los principales factores que influyen en el desarrollo de las MYPES? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________. 2. Cul es la importancia de las MYPES en Latinoamrica y en el mundo? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________. 3. Cul es la estimacin de las MYPES informales? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________. 4. Segn el tipo de actividad econmica dnde se estn concentrados la mayor cantidad de MYPES? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________. 5. Despus de Lima cul es el departamento con mayor nmero de MYPES en el Per? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________.
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PROCEDIMENTAL 1. Desarrolle una tabla comparativa entre el desarrollo de las MYPEs a nivel mundial y nuestro pas. 2. Desarrolle una tabla comparativa del nmero de MYPEs en entre las zonas rurales y urbanas y explique los factores provocan tal diferencia. ACTITUDINAL 1. Luego de haber realizado un anlisis del entorno en que se desarrollan las MYPEs Cul es tu opinin en cuanto al rol del estado frente a las falencias aun visibles? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________. 2. Cul sera tu rol frente a esta problemtica? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________.
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CONSIDERACIONES ANTES DE GESTIONAR UNA MYPE
SESIN 2 Cualidades del emprendedor y la generacin de negocios SESIN 3 Plan de negocios SESIN 4 Constituyendo mi empresa
Competencias
CONCEPTUAL Identifica el estudiante las mejores cualidades del emprendedor, pasos para realizar un plan de negocio y el proceso para constituir legalmente una empresa. PROCEDIMENTAL Desarrolla el proceso para constituir una empresa con documentos reales. ACTITUDINAL Asume una actitud diferente, frente al reto de elaborar planes de negocio y ponerlos en marcha.
Sesin
CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR Y LA GENERACIN DE NEGOCIOS

2.1. CARACTERSTICAS EMPRESARIALES
Independientemente de que las aptitudes existan al nacer o se desarrollen conforme madura la persona, ciertas cualidades suelen ser evidentes en los empresarios de xito. A continuacin se describen algunas de estas caractersticas. a) Pasin por el negocio: El empresario debe tener ms que un inters casual en el negocio, porque habr muchos obstculos y problemas por vencer. Si no tiene la pasin o un inters que lo consuma, el negocio no tendr xito. Steven Jobs, cofundador de Apple Computer, dice que su compaa tuvo xito no porque fuera una buena idea, sino porque fue "construida con el corazn". Implica un compromiso personal o emocional. b) Tenacidad a pesar del fracaso: Puesto que deben vencerse obstculos y problemas, el empresario debe ser persistente y no declararse vencido con facilidad. Muchos empresarios de xito lo tuvieron solo despus de haber fracasado varias veces. Se ha dicho que los empresarios de xito no tienen fracasos, sino experiencias de aprendizaje. Saban que las dificultades simplemente son oportunidades con un atuendo de trabajo. Pal Goldin, CEO de Score Board Inc., asegura: "Uno no debe temer al fracaso. Tal vez haya necesidad de volver a intentarlo siete u ocho veces". Walt Disney fue a la quiebra tres veces antes de filmar su primera pelcula de xito. Henry Ford fracas dos veces. Nunca hubieran tenido xito si se hubieran rendido con facilidad. Joe Namath, el exitoso mariscal de campo de ftbol americano, hace la mejor descripcin de una actitud positiva hacia el fracaso cuando afirma: "Nunca he perdido un juego, aunque algunas veces se me ha acabado el tiempo antes de ganar".
c) Confianza: Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en el concepto de negocios. Creen que poseen la habilidad de lograr todo aquello que se propongan. Sin embargo, esta confianza no carece de fundamento. Es frecuente que tengan un conocimiento profundo del mercado y la industria, y hayan llevado a cabo meses (y en ocasiones aos) de investigacin. Es comn que los empresarios se compenetren en una industria mientras trabajan para otra persona. Esto permite obtener conocimientos y cometer errores antes de lanzarse por cuenta propia. Un empresario de xito describe esta ventaja diciendo: "Prefiero aprender a manejar en la bicicleta del vecino, y no en la ma".
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d) Autodeterminacin: Casi todas las autoridades sobre empresariado reconocen la importancia de la automotivacin y autodeterminacin para el xito en los negocios. Jon P. Goodman, director del programa empresarial de University of Southern California, declara que la autodeterminacin es una seal crucial del empresario de xito, porque este acta por voluntad propia. Nunca son vctimas del destino. El empresario cree que su xito o su fracaso depende de sus propias acciones. Esta caracterstica se conoce como el centro interno de control. Una persona que cree que el destino, la economa u otros factores externos son los que determinan el xito, tiene un centro externo de control y no es probable que triunfe como empresario. e) Manejo del riesgo: A menudo el pblico general cree que los empresarios toman altos riesgos; no obstante, esto suele no ser cierto. En primer lugar, como ya se dijo, ms de dos terceras partes de las personas que estn tratando de comenzar un negocio tienen un trabajo de tiempo completo o parcial o estn manejando otro negocio. No invierten todos sus recursos y tiempo en el negocio sino hasta que parece viable. Los empresarios, a menudo, definen los riesgos durante una etapa temprana en el proceso y los minimizan en todo lo posible. Los empresarios tambin ven los riesgos en forma diferente a las dems personas, aunque con frecuencia esto es por su conocimiento de la industria. Un redactor de Business Week utiliza los ejemplos de Chuck Yeager, el famoso piloto de pruebas, y de Scott Schmidt, fundador de "esqu extremo" para ilustrar este punto. Los aos de experiencia de Yeager en la cabina del avin y su notable habilidad para el vuelo hacen que su percepcin del riesgo sea diferente de la de los dems cuando se trata de probar nuevos diseos. Scott Schmidt se lanza en esques de acantilados de 20 metros de altura, patrocinado por compaas fabricantes de equipo para esquiar. Los vdeos de sus extraordinarios saltos convencen al pblico general de que es un manitico irremediable. Sin embargo, en cada salto Schmidt calcula con sumo cuidado el punto de despegue y el de aterrizaje. Por tanto, l mismo no se considera un manitico; simplemente considera que es un excelente esquiador. Lae Nemeth, fundadora de Discovery Toys, declar que los empresarios conciben el riesgo de manera diferente. Cuando ella comenz la compaa con $50 000, mir el dinero y se pregunt: "Qu pasa si fracaso?" Pero esa fue la ltima vez que pens en fracasar. f) Los cambios son oportunidades: Para el pblico en general, es frecuente que el cambio sea algo aterrador y que se debe evitar. Sin embargo, los emprendedores ven el cambio como normal y necesario. Buscan el cambio, responden a este y lo explotan como una oportunidad. Esta explotacin del cambio es la base para la innovacin. g) Tolerancia de la ambigedad: La vida de un empresario carece de mucha estructura. No hay ninguna persona que fije programas o proceso paso a paso que pueda seguir. No hay garanta de xito. Los factores incontrolables, como la economa, el clima y los cambios en el gusto de los consumidores con frecuencia tienen un efecto radical en un negocio. Se ha descrito la vida de un empresario como la de un profesional acribillada por la ambigedad -una carencia constante de claridad-. El empresario exitoso se siente cmodo con esta incertidumbre. h) Iniciativa y necesidad de realizacin: Casi todo el mundo est de acuerdo en que los empresarios de xito toman la iniciativa cuando otras a veces no lo hagan. Su disposicin para actuar sobre sus ideas los distingue a menudo de aquellas personas que no son emprendedoras. Muchos tienen buenas ideas, pero tales ideas no se convierten en accin. Los empresarios actan con base en sus ideas porque tienen una gran necesidad de alcanzar logros. Muchos estudios han mostrado que los empresarios de xito tienen una mayor necesidad de
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obtener sus objetivos que la poblacin general. Esta motivacin se convierte en un impulso y en una iniciativa que favorecen el logro de tales objetivos. i) Orientacin al detalle y al perfeccionismo: Es frecuente que los emprendedores sean perfeccionistas, y esa lucha por alcanzar la excelencia o "perfeccin" es lo que ayuda a hacer que el negocio tenga xito. La atencin al detalle y la necesidad de perfeccin da como resultado un producto o servicio de alta calidad. No obstante, esta necesidad de perfeccin a menudo es fuente de frustracin para los empleados, que pueden no ser perfeccionistas. A causa de esto, los empleados pueden percibir que el empresario es un patrn difcil. j) Percepcin del transcurso del tiempo: Los empresarios estn conscientes de que el tiempo pasa con rapidez, por lo que frecuentemente parecen ser impacientes. Por esta orientacin al tiempo, nada se hace con la suficiente prontitud y todo est en crisis. Al igual que con la tendencia al perfeccionismo, esta actitud de premura puede irritar a los empleados, que no ven la misma urgencia en todas las situaciones. k) Creatividad: Una de las razones por las que los empresarios logran el xito es que tienen imaginacin y pueden visualizar escenarios alternos. Tienen la habilidad de reconocer oportunidades que otras personas no ven. Nolan Bushnell, quien cre el primer videojuego para el hogar y el personaje de Chuck E. Cheese, cree que el acto de creacin es solo tomar algo muy normal en un negocio y aplicarlo a otro. Por ejemplo, Bushnell haba trabajado en parques de diversiones mientras estudiaba en la universidad y pudo combinar su conocimiento de las diversiones con la tecnologa de vdeo para crear su videojuego para el hogar. Cree que los empresarios deben saber lo que los clientes desean en ocasiones, un poco antes de que estos sepan que lo desean y antes de que se den cuenta de que es posible obtenerlo. l) El panorama: Es frecuente que los empresarios vean las cosas en una forma integrada; tienen la capacidad de ver el "panorama" mientras otros solo ven las partes. En un estudio se encontr que los propietarios de xito de empresas manufactureras reunan ms informacin acerca del ambiente de los negocios y la recopilaban con mayor frecuencia que aquellos que tenan menos xito. Este proceso de captar informacin, conocido como exploracin del terreno, permite al empresario ver todo el ambiente del negocio y la industria, y le ayuda a visualizar el panorama de la actividad de negocios. Este es un paso importante para determinar la forma en que competir la compaa.
2.2. FACTORES QUE MOTIVAN A CREAR UNA EMPRESA

Son muchos los factores, que llevan a una persona o a un grupo de personas a tomar la decisin de crear una empresa, entre ellos podemos citar: Prdida de su puesto de trabajo. Experiencia acumulada en una determinada actividad. Crear puestos de trabajo para sus hijos. Creen tener una idea fabulosa. Deseos de independizarse y de ganar mucho dinero. Les molesta estar subordinados (dependientes) a los deseos de los dems. Desean hacer riqueza, para satisfacer su ego personal. Por la falta de posibilidades de desarrollo en su pas. Poseen un gran empuje y creatividad, lo que ejerce en ellos una gran motivacin de hacer pas y contribuir al crecimiento y desarrollo del mismo.
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2.3. IMPORTANCIA DE LAS MYPES

Segn estadsticas, y no solo en el Per sino en Amrica Latina y en algunos pases desarrollados, ms del 90% de las empresas tiene menos de 20 trabajadores. En el Per es el 98%; en Japn, el 90%, y en EE.UU., el 95%. Aunque nacen y se mueren muchas, su relevancia est en el empleo que generan, que incluyendo la mediana empresa es el 83%. O sea, cuatro de cada cinco empleos estn generados por estas unidades de menos de 20 o menos de 50 trabajadores. La presencia de las MYPES en el pas se puede resumir a los siguientes puntos: La MYPES/PYMES en nuestro pas es numerosa y aportan con el 42% al PBI, generando ingresos econmicos en todos los sectores de la poblacin. Las MYPES tienen mucha importancia en el desarrollo del pas, ya que son generadoras del 77% del empleo total y una ocupablidad del 46% del PEA. La mayora de las MYPES se concentran en la ciudad de Lima y otras ciudades importantes del pas debido a la migracin de las zonas marginales. Las MYPES se encuentran en todas las actividades econmicas del pas, teniendo una mayor participacin en el sector comercio del 49%; como segundo sectores encuentra la actividad de servicios con el 33%, el sector manufactura ocupa el 11%, agropecuario el 2.9%, construccin el 2.5%, minera el 0.4% y por ltimo el sector pesca con el 0.3%. Las MYPES en el pas aumentan rpidamente por ser pequeas y adaptables a cualquier cambio econmico, poltico y social. Adems por el apoyo de las entidades microfinancieras especficamente y ahora por la Banca Comercial que est entrando con mucha fuerza a vender sus productos a las MYPES. Por ltimo, el tema de las MYPES se encuentran en las agendas de los gobiernos ya que aporta de manera considerable al PBI, por ende al desarrollo nacional. Las Mypes/Pymes si se articulan con las grandes empresas en cadenas productivas y logran asociarse, tendrn fuerza. Italia, Alemania y Japn, despus del desastre de la Segunda Guerra Mundial, basaron su recuperacin en distritos industriales de miles de pequeas empresas. La diferencia con nosotros pasa por la capacitacin, la inversin en el capital humano, en tecnologa y en la innovacin. Ningn distrito industrial italiano se basa en mano de obra barata. Necesitamos personal calificado, innovador y creativo, capaz de competir. Los TLC son una gran oportunidad. La pregunta es qu tenemos para ofrecer. Nuestra oferta es limitada. La formacin de la mayora de emprendedores es emprica. Inventan su puesto de trabajo. No hay una escuela. Lo que hacemos las instituciones educativas es darles herramientas de gestin que los ayuden a superar sus cuellos de botella, sus problemas de tecnologa, calidad y gestin comercial. Ese es el principal problema aunque, si uno le pregunta al pequeo empresario cul es su problema principal, dir que no tener acceso a crdito ni al mercado. Es cierto pero, si lo tienen, puede que no tengan capacidad de lograr lo que el mercado quiere. El Per fue considerado el pas ms emprendedor del mundo segn el GEM (Global Entrepreneurship Monitor), que dice que el 40% de los peruanos entre 18 y 65 aos est vinculado con algn negocio. Lo que debemos lograr es que esos sean negocios innovadores y creativos.
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2.4. CARACTERSTICAS DEL FUTURO EMPRESARIO

El futuro empresario debe poseer cuatro caractersticas fundamentales: a. Personalidad Debe ser intuitivo, imaginativo y optimista,capaz de descubrir oportunidades reales de mercado, donde otros no ven nada. Estar entusiasmado por la idea del futuro negocio y por el hecho de convertirse en empresario y crear una empresa. Charles De Gaulle dice: Nunca se conseguir nada grande sin hombres grandes, y los hombres solo son grandes si estn decididos a serlo. Tener una profunda fe en el xito del proyecto, saber comunicarlo y convencer a todos los que estn relacionados con l como: inversores, colaboradores, clientes, proveedores e instituciones de crdito. Estar obsesionado por conseguir el xito y a la vez estar dispuesto a pagar el precio que cuesta alcanzarlo: respetar la tica profesional, trabajar muchas horas, viajar frecuentemente, entrevistarse con personas muy variadas, clientes, proveedores, bancos, sindicatos, estudiar, seguir insistiendo, luchando, mejorando productos, sistemas, procesos, etc. Poseer una gran capacidad de liderazgo para: formar, informar, convencer y motivar a su equipo, dirigirlo, estimularlo, guiarlo, delegando autoridad y responsabilidad, infundindole confianza para alcanzar las metas previstas. Ser capaz de tomar muchas decisiones al da, aunque en ese momento no disponga de una informacin exhaustiva pero s suficiente, asumiendo los riesgos que cualquier decisin conlleva, pero sin olvidar nunca que los riesgos deben ser minimizados. Tener muy claro que las empresas se crean para ganar dinero y, por lo tanto, deben ser rentables. Amar la perfeccin y el detalle. No dejar nada deshilvanado o pendiente de completar. El xito est en los detalles. Ser organizado, perseverante y tenaz para planificar y posteriormente impulsar el nacimiento y futuro desarrollo de la nueva empresa. Los retrasos en el xito no tienen por qu ser el prembulo del fracaso, simplemente es que algo se hizo mal; pero no hay que desanimarse porque las cosas salgan de forma distinta a lo previsto; con organizacin, perseverancia y tenacidad, se podrn encontrar nuevos caminos, y un da no muy lejano se podrn recoger los frutos del esfuerzo realizado. Anthony Robbins, dice: Que habra ocurrido si Thomas Edison hubiera abandonado despus de su primer intento fallido de fabricar una bombilla elctrica? Y si lo hubiera dejado despus de cien intentos? Afortunadamente para todos nosotros, insisti incluso despus de miles de intentos. Thomas A. Edison, deca: El genio es uno por ciento inspiracin y un noventa por ciento de transpiracin, con lo cual quera decir, que las ideas geniales surgen despus de muchas horas de sudor, trabajo duro, constancia y dedicacin.
Tener un gran sentido de la tica, de la lealtad y el respeto con todos: socios, empleados, clientes y proveedores, entre otros y hacer de l una cuestin de honor.
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Y por sobre todas las cosas, ser una persona altamente operativa, convencida de que solamente la accin continuada crear y consolidar la empresa y ser capaz, por lo tanto, de llevar a la prctica lo planificado y, a la vez, improvisar con genialidad cuando sea necesario, adaptndose constantemente a nuevas situaciones. Si el futuro empresario no rene la mayor parte de los requisitos mencionados, es aconsejable que: se rodee de un buen equipo gestor, contrate un gerente capacitado asignndole la direccin de la empresa y se reserve para l la funcin de: administrador, presidente del consejo directivo o cualquier otra funcin supervisora, que finalmente saldr ganando.
b. Conocimientos Hoy en da, los continuos cambios en el mercado, el avance tanto cientfico como tecnolgico, hacen que la gestin empresarial sea cada vez ms complicada; hace veinte aos, todo era mucho ms sencillo, el emprendedor precisaba conocer muchas menos cosas que ahora. Hoy necesita tener una slida base de conocimientos en: organizacin, planificacin, direccin, marketing, ventas, costos, mercados, sistemas de produccin, informtica, etc. El mercado cada vez se vuelve ms competitivo, por lo que es necesario, que el empresario tambin se capacite, para que pueda dialogar, razonar y tomar decisiones con las personas a las que asigne estas funciones, sin que su mente quede sumida en un mar de confusiones. Por los antecedentes antes mencionados, es necesario que el empresario actualice sus conocimientos, mediante cursos de corta duracin, complementndolos con la lectura diaria de temas relacionados con su empresa, su sector, sus clientes, nuevos sistemas de direccin y gestin.
c. Idea de futuro Antes de empezar su empresa, el emprendedor debe tener una idea muy clara, concreta y precisa de lo que pretende hacer. El futuro emprendedor deber tener una idea muy clara sobre: El tipo de empresa o negocio que quiere empezar. La forma jurdica que adoptar la futura empresa. El mercado al que piensa dirigirse: Clientes a los que vender. Competidores con los que deber luchar. La gama de productos que ofrecer: En calidad. Caractersticas fsicas. Funcionamiento. Aplicaciones. El servicio que ofrecer. La forma de conseguir los productos: Comprando. Elaborando. Si opta por elaborarlos, cmo lo har y que necesitar para ello: Mtodos. Procesos.
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Recursos necesarios: Humanos. Materiales Tecnolgicos. Organizacin. Lo que le costar ponerla en marcha. Inversin en inmovilizado y en circulante. Los ingresos que razonablemente espera conseguir. Los costes de mantenerla en funcionamiento. Los beneficios durante los prximos cinco aos.
d. Visin a largo plazo Hoy en da, cuando el mercado se desenvuelve en un constante cambio, cuando cada vez es necesario ser ms competitivo para sobrevivir, resulta muy arriesgado enfocar el negocio solamente de cara al corto plazo. Una de las diferencias entre un emprendedor de xito y otro que fracasa, es que el primero antes de ponerse en accin, se ha formulado las preguntas precisas y ha buscado las respuestas correctas, para posteriormente y en el momento oportuno ponerlas en prctica. El emprendedor debe: Tener una ambiciosa visin de futuro. Formularse las preguntas adecuadas. Buscar las respuestas correctas. Pasar a la accin en el momento oportuno. Tener enormes deseos de superacin y pasin por el trabajo. Ser persistente y poseer la suficiente voluntad para superar los inconvenientes que se le presenten, hasta alcanzar sus metas a largo plazo. Estas son algunas de las preguntas que el emprendedor deber formularse: Debo quedarme, solamente con el negocio que poseo, incrementndolo poco a poco? Hay otras formas de hacer negocios y ganar dinero a partir de lo que tengo? Qu problemas y oportunidades tiene el sector en el que estoy? Cmo puedo seguir mejorando la situacin que he alcanzado y de paso ganar dinero? Estas y otras preguntas, le llevarn a ser un empresario de xito.
2.5. REQUISITOS BSICOS PARA EL XITO DE UNA NUEVA EMPRESA

Para que una nueva empresa tenga xito, hacen falta una serie de requisitos: liderazgo, conocimientos, recursos, organizacin, procesos, estilos de gestin y posicin competitiva. a. Liderazgo El futuro empresario deber ser un autntico lder para sus empleados.
b. Conocimientos El futuro empresario y sus directivos debern conocer y dar a conocer: El tipo de negocio que desean crear o, al menos, conocer cmo funcionan las empresas consolidadas de ese sector.
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El mercado al que van dirigidos sus productos, comprendiendo: las zonas que piensan trabajar y en cada una de ellas los sectores en los que desean estar presentes. Conociendo tanto a los clientes como a los competidores. De los clientes se deber conocer: Necesidades. Motivaciones de compra. Capacidad de compra. Grado de satisfaccin que obtienen actualmente en los productos similares que adquieren. De ello se deducirn: Barreras de entrada. Oportunidades. Riesgos y amenazas. De los competidores, se estudiarn: Puntos fuertes que poseen y que sern un obstculo para la futura empresa, como: introduccin en el mercado, calidad de sus productos y servicio, y buena gestin. Puntos dbiles de su organizacin que constituirn lugares por dnde se les podr atacar, como: fallas en los productos, mal servicio, problemas financieros. Las caractersticas de los productos o el servicio que deber ofrecerse. Ambos debern poseer ventajas notables sobre lo que en ese momento existe en el mercado, dando con ello mayor satisfaccin a los clientes y estando en condiciones de poder luchar con posibilidades de xito contra los competidores ya establecidos.
c. Recursos El promotor deber disponer de: Recursos humanos. El futuro empresario debe ser un lder y saber rodearse de un pequeo, pero eficaz equipo de colaboradores; deber poseer el personal justo e imprescindible para esta primera etapa, los mejores que pueda encontrar por los salarios que est en capacidad de pagar y, por sobre todo, que sean capaces de entusiasmarse con la idea y seguir al lder en la consecucin de la meta trazada a pesar de las dificultades que surgirn a lo largo del camino. Recursos financieros. Durante el perodo inicial de funcionamiento de toda empresa, todo es pagos, y casi siempre ms de los previstos, por ello de entrada no hay que confiar solamente en el cash-flow generado por las ventas. Deber existir la suficiente base financiera, que respalde las inversiones previstas y una parte importante de los costos de produccin, por si las ventas se retrasaran, los mrgenes fuesen inferiores a lo esperado, los plazos de pago, contrariamente a lo previsto, fuesen inferiores a los de cobro. Recursos materiales. Suficientes para llevar a cabo una buena gestin en las diferentes reas de la empresa (produccin, comercial, administracin, almacn, distribucin fsica, etc.) y realizar en ellas las acciones que proporcionen una productividad y una calidad de los productos superiores a los que estn obteniendo en ese momento sus futuros competidores.
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Recursos tecnolgicos. Tanto en lo que se refiere a la tecnologa de produccin, para conseguir una capacidad de produccin, una productividad, unos costos, calidad, etc., como a la tecnologa inherente a los productos de la gama. Todo ello con el propsito de obtener una mayor ventaja competitiva. d. Organizacin El buen funcionamiento de la empresa precisa el desempeo de determinadas funciones y del personal que las realice. La interrelacin de dichas funciones y responsabilidades da lugar a una estructura organizativa, capaz de conseguir una excelente gestin que lleve adelante el proyecto. Actualmente existe personal joven altamente capacitado, capaz de responsabilizarse en el logro del proyecto, este personal no precisa de muchos niveles de mando, ya que cada jefe puede tener un nmero muy elevado de colaboradores. Como mximo cuando la empresa alcance su dimensin adecuada, deber tener cuatro niveles: gerencia, directivos, mandos intermedios y empleados. El emprendedor en una primera instancia deber hacerse cargo de numerosas funciones, no obstante, poco a poco deber liberarse de todas las tareas rutinarias y concentrarse en las creativas, organizativas y de direccin, aunque siempre est dispuesto a realizar cualquier tarea.
e. Procesos Antes de implantar un proceso debe estudiarse los diversos modelos de las mejores empresas del sector elegido, e incluso de otros sectores. Habr que estudiar todos los procesos que debern seguir las diferentes reas de la empresa y las acciones que comprendern su aplicacin prctica, debe quedar claro para cada miembro de la empresa que el proceso no es inamovible, deber ser revisado peridicamente por cada miembro del equipo, para adaptarlo a la nueva situacin que surja con el tiempo. Lo que antao tuvo xito, hoy puede haber perdido fuerza. Cada proceso deber sealar una forma de hacer las cosas y un orden cronolgico de hacerlas, buscando una ejecucin armoniosa y coordinada de todas las actividades que se realizan a lo largo del da en cada una de las reas. Si el proceso se realiza de forma correcta en cada una de las etapas, el resultado debe ser correcto. No obstante a lo largo de cada proceso, deben establecerse controles, porque de nada sirve constatar errores al final, ya que el error puede venir de muy lejos y costar bastante dinero. El sistema de controles del proceso debe implantarse desde su inicio.
f. Estilo y filosofa de gestin (forma de trabajar) El estilo de gestin y la forma de trabajar debern ser los ms apropiados para las caractersticas internas de la empresa y del sector al que se dirige, No obstante como norma general debe implantarse la laboriosidad, la rigurosidad, la responsabilidad y la pasin por el trabajo bien hecho.
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g. Posicin competitiva del negocio Esta dada por una serie de ventajas sobre sus competidores, estas ventajas deben ser en: productos, personal, recursos financieros, capacidad gerencial y directiva, desarrollo de nuevos productos, que sern la resultante del grado de excelencia conseguido en los cinco temas anteriores. La carencia de alguno de estos requisitos, conocimientos, recursos, organizacin y proceso, puede poner en peligro cualquier proyecto por bueno que este parezca. Y la carencia de la mayora de ellos, conduce al fracaso a corto plazo.
2.6. CAUSAS DEL FRACASO EN LA CREACIN DE EMPRESAS

Las causas para el fracaso en la creacin de empresas, podran definirse as: El promotor del proyecto no tiene la personalidad adecuada para crear e impulsar su negocio. Ni el empresario, ni su equipo de inmediatos colaboradores tienen suficiente formacin, conocimientos, experiencia, etc., en la gestin empresarial o en ese negocio en particular, o bien con el transcurso del tiempo el negocio fue evolucionando y complicndose, rebasando con mucho sus habilidades y capacidades. Errneas previsiones de futuro (ventas, mrgenes, beneficios), fueron excesivamente optimistas. Desconocer el mecanismo de funcionamiento del mercado al cual se quiere dirigir los productos. Carencia de recursos econmicos. Poca colaboracin por parte de las autoridades pblicas, las cuales estn mucho ms preocupadas por recaudar que por potenciar. Falta de coordinacin de ideas y de estrategias entre los socios de la empresa. No lograr convencer a los inversionistas, clientes, proveedores, bancos y al propio personal de la empresa, para que confiaran en el proyecto. Tener excesiva confianza en que la competencia no reaccionar adecuadamente ante la aparicin de un nuevo competidor.
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PLAN DE NEGOCIOS
3.1. CONSIDERACIONES GENERALES
Qu planifica el emprendedor? El emprendedor debe planear su NEGOCIO o los compromisos y resultados previstos para su empresa. Qu es un plan de negocio? El plan de negocio es un conjunto de informacin, expresada en un documento, que tiene que ser comprendido por todas las personas que lo revisen y examinen. Para qu sirve el plan de negocio? Visualizacin del negocio Comunicacin Control de Progreso a. Visualizacin del negocio Ayuda a la toma de decisiones acertadas. Descubre riesgos ocultos y debilidades, permitiendo tomar a tiempo acciones correctivas. Ayuda a identificar nuevas oportunidades para el negocio. Identifica y aclara los criterios y supuestos sobre los que se fundamentar la actividad empresarial. Permite el manejo del riesgo y la incertidumbre. Define las necesidades de inversin y capital. Es una forma de visualizar el futuro y sus posibilidades. b. Comunicacin Permite conectar la empresa con su entorno que es, en general, el conjunto de sus clientes, proveedores, inversionistas, gobierno, aliados y por supuesto, todos los competidores y clientes potenciales. Atraer Inversionistas. Atraer y retener personas de alta calidad profesional al equipo de trabajo.
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c. Control de progreso Se constituye en una carta de navegacin para alcanzar el xito. Es el punto de referencia para medir el desempeo durante la implementacin. Qu debe contener un plan de negocio? El plan de negocio debe contener toda la informacin referente a: a. Planta de talento humano Toda empresa es ante todo un equipo humano que debe estar estratgicamente conformado, donde cada persona realiza un aporte real y cuantificable al proceso de creacin de valor en la empresa. b. Concepto de la funcin empresarial Identifica la oportunidad de negocios en el mercado, describe el producto o servicio y el tipo de empresa que se desea tener. c. Plan de mercadeo Establece y cuantifica los objetivos comerciales de la empresa y detalla cmo se van a alcanzar. d. Plan de operacin Detalla cmo se va a generar el producto o la prestacin del servicio que se ha previsto ofrecer e incluye el diseo previo de los ms importantes procesos o conjuntos de actividades. e. Plan econmico-financiero Presenta cmo se va obtener el capital necesario para poner en marcha la empresa. Cmo se sostendr el funcionamiento y cmo va a financiarse el crecimiento y desarrollo de los negocios y de la empresa y, finalmente, qu beneficios va a generar la inversin realizada. f. Plan de organizacin Se trata de demostrar al entorno, que el equipo promotor del proyecto est capacitado para afrontar y sacar adelante la nueva empresa. Internamente, se trata de asignar las distintas responsabilidades a las personas que van a trabajar en la empresa. g. Plan de contingencia Presenta las estrategias razonables de respuesta a situaciones que amenacen la realizacin efectiva del proyecto, con opciones tan amplias, como la venta total del proyecto a otros e inclusive el desistimiento definitivo de la empresa.
3.2. ELEMENTOS NECESARIOS AL ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIO

Quin desarrolla y elabora el plan de negocio? El plan de negocio debe ser construido por el equipo de trabajo y por el Emprendedor y nunca debe ser exclusivo de una persona externa. a. Equipo de talento humano Aqu se debe presentar el equipo de trabajo que tendr la responsabilidad de desarrollar la estrategia que garantizar con un alto nivel de certeza el xito de la empresa.
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Un equipo de talento humano estratgico posee al menos las siguientes caractersticas: Es un nmero reducido de personas, todos con conocimientos complementarios entre s. Los miembros realizan aportes reales al proceso creativo. Un proceso no es esttico, es dinmico y progresa hacia objetivos a travs del tiempo. La creacin de empresas no es un evento, sino un proceso liderado por personas que antes que por fortunas, buscan la consolidacin de grandes compaas. Lo uno es consecuencia de lo otro. Estn en capacidad de generar sinergias (sumar). Un verdadero equipo obtiene resultados superiores a la suma de las decisiones y acciones individuales. Capacidad de hacer decisiones: esto es diferente a la toma de decisiones. En el mundo competitivo las decisiones se construyen con base en la experiencia aportada por el equipo. Estn en capacidad de detectar oportunidades y, en el mejor de los casos, son capaces de crearlas. Tienen reglas de juego claras.
Para el cuerpo del plan de negocio, es importante incluir la siguiente informacin: Educacin y preparacin profesional. Experiencia relacionada con el eje central de la iniciativa. Dominio de herramientas tecnolgicas y de los idiomas. Experiencia directiva. Habilidades especiales. Si el equipo posee experiencias en el desarrollo de proyectos anteriores. Distribucin de roles de acuerdo a la experiencia y conocimientos. El equipo conoce sus lmites. Existencia de un objetivo comn dentro de la iniciativa.
b. Concepto de la funcin empresarial La funcin empresarial constituye el marco de referencia sobre el cual se desarrollar el plan de negocio. Se trata de representar en unos pocos renglones los lmites y alcances de la empresa. La funcin comienza a definir la empresa en torno a la capacidad de satisfacer una necesidad en el mercado y aun ms, define su capacidad para generar soluciones de acuerdo a cambios en el mercado. Debe responder al siguiente autoanlisis de la empresa, que haga referencia a: Qu es lo que su empresa sabe hacer? Cmo lo realiza? y A quien va dirigido el producto y/o servicio? La funcin empresarial debe describir: Lo que su empresa sabe hacer Por qu es diferente De qu manera se logra el objetivo Cules son las propuestas de valor
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c. Plan de mercadeo El plan de mercadeo es la herramienta gerencial que permite a las empresas visualizar el conjunto de ofertantes y demandantes que se involucran en el mercado donde la empresa participar. El equipo emprendedor de trabajo de la empresa debe considerar variables como: clientes, usuarios, productos, servicios, competencia, proveedores y estrategias de comercializacin.
Los productos o servicios El producto o servicio en trminos prcticos es el medio que satisface las necesidades de los clientes. Es el bien a comercializar que se debe producir con altos niveles de innovacin y calidad. En la presentacin de los productos y servicios, los cuales deben determinar aspectos como: Caractersticas Usos Atributos Ventajas Beneficios Vigencia Diferenciacin Todos los anteriores puntos enfocados desde el punto de vista del cliente.
El mercado Es el conjunto de ofertantes y demandantes de un producto y/o servicio. La empresa deber identificar cules son las caractersticas que conforman el mercado al cual dirigir su oferta, teniendo en cuenta variables como: Ubicacin geogrfica. Tamao del mercado (en unidades y en unidad monetaria). Porcentaje de crecimiento anual del mercado. Quienes conforman la oferta (competencia). Incluir la informacin relevante que se obtuvo durante la fase de validacin con el mercado. Identificar el o los segmentos de mercados que se consideraran como objetivos dentro de la labor de mercadeo de la empresa. Se debe establecer el orden cronolgico en el que se incursionara en el mercado, es decir, si se atacaran varios segmentos en forma simultanea o se realizara por etapas. Para el anlisis del mercado es importante realizar recoleccin de informacin o investigacin, recurriendo a fuentes primarias o secundarias. Para la obtencin de informacin de fuentes primarias, es decir, aquella que se obtiene directamente de la fuente, se requiere de herramientas como la Investigacin de Mercados. Si se trata de un mercado nuevo ser necesario un estudio de mercado para la delimitacin
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del tamao y del segmento de mercado al cual se dirigir la iniciativa (emprendimiento). Toda la informacin obtenida y descrita en esta fase del plan de negocio facilitara en gran medida el proceso de toma de decisiones estratgicas para la organizacin.
Segmentacin del mercado Un segmento del mercado es una porcin del grupo total de demandantes que poseen caractersticas comunes entre si y que representa mayor potencial de ventas y, por lo tanto, de utilidades para la empresa. Algunas de esas caractersticas pueden ser: gustos, hbitos de consumo, frecuencia de compra, lugar de ubicacin geogrfica, capacidad econmica, nivel cultural, entre otros. Los segmentos deben ser identificados de acuerdo al potencial de ventas que representan para la organizacin. Es fundamental tener en cuenta que debe ser un segmento en crecimiento o con potencial a ste. En la identificacin de los segmentos no se debe dejar de lado la investigacin de la competencia, ya que esta va a permitir conocer a qu segmento llega y en cules no est y de cules se ha retirado y por qu motivos.
El cliente Es el conjunto de consumidores reales y potenciales de los productos y/o servicios que sern ofrecidos por la empresa. Pueden ser considerados clientes individuales o institucionales. Las necesidades del cliente son motivo permanente de investigacin y anlisis por parte de las empresas, dado que estas dan origen a una serie de desarrollos de nuevos productos o aplicaciones de los mismos, los cuales son diseados con el propsito de satisfacer necesidades. Bajo el nuevo esquema del mercadeo, uno de los cambios importantes es el enfoque que las organizaciones le estn dando al cliente y no hacia los productos como suceda en otras pocas. Los cambios en este enfoque comprenden las siguientes caractersticas: Los productos dejan de ser estndar y pasan a ser personalizados, hacindonos recordar que como clientes nos gusta ser tratados de forma diferente. Aunque el enfoque cambi, se puede decir que uno de los atributos fundamentales del producto que se debe mantener es la calidad. El enfoque de productos mide su xito en el nmero de clientes obtenidos. El enfoque orientado a clientes mide su xito en la capacidad de la compaa para conservar y desarrollar los clientes. El perfil del cliente: Para las empresas su razn de ser son los clientes y por tal motivo, el conocimiento que de ellos posean las organizaciones se convierte en el factor diferenciador y estratgico a la hora de mantener y crear una posicin competitiva fuerte. Para definir el tipo de clientes, se deben resolver los siguientes interrogantes:
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Cul es el perfil de un cliente tpico para la empresa? Qu potencial se observa en esos clientes para ser desarrollados como consumidores futuros de los productos o servicios ofrecidos por nuestra empresa? Cmo se comparan nuestros clientes en trminos de gustos, ingresos y otros factores, con los de la competencia? Cul es la magnitud de la reserva no aprovechada de clientes potenciales a quienes la empresa no ha llegado an? Fidelizacin del cliente: Lo importante para las empresas es desarrollar fidelidad en sus clientes, sobre todo en pocas cambiantes como la actual. En este marco es necesario desarrollar mecanismos eficaces que determinen la duracin de la relacin cliente-empresa. Incluso en trminos monetarios, es mucho ms econmico aplicar estrategias para fidelizar clientes activos, que implementan estrategias que permitan abrir nuevos mercados. Las preguntas a responder son: Cunto se espera que sea la duracin de las relaciones con los clientes de la compaa? Cul es la estrategia para mantener esa duracin cliente-empresa? Participacin del cliente: Generar los espacios y los medios que permitan una continua retroalimentacin sobre los gustos, expectativas, hbitos de consumo de los clientes de la empresa, de tal manera que se monitoreen en forma continua y se permita a la compaa anticiparse con productos y servicios de ptima calidad a las necesidades del cliente. Nivel de satisfaccin del cliente: Cuando la empresa entre en su fase operativa es necesario que genere sus propios mecanismos de medicin y retroalimentacin sobre el comportamiento y nivel de satisfaccin de los clientes, a partir de diferentes Sistemas de Informacin. La informacin obtenida, ser considerada para la toma de decisiones con relacin a los productos y servicios.
Competencia De manera indirecta en los temas anteriores, es probable que ya se haya tratado, al menos en forma general, algunos aspectos relacionados con la competencia actual y potencial que presenta el mercado al cual se dirigir la empresa con sus productos. En esta parte del plan de negocio se realiza una descripcin detallada sobre la competencia, analizando aspectos claves como: Productos que sern competencia directa, es decir, que estaran compitiendo en la misma categora de producto que el propio, o competencia indirecta cuando se trata de productos sustitutos que, aunque no estn en la misma categora, s pueden ser una alternativa paralela a la propia oferta y por lo tanto pueden reemplazar el producto en cuestin. Algunos aspectos a considerar sobre la competencia son: Cuales son los competidores directos e indirectos (los relevantes). Participacin en el mercado. Cubrimiento del mercado (zonas geogrficas que cubre). Fortalezas, debilidades. Estrategias comerciales.
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Inversin en publicidad u otros medios de mercadeo. Estrategias de precios. Canales de distribucin. Puntos de venta directos (si se tienen).
Estrategia de precios Los precios representan un papel determinante en la forma cmo la empresa interacta con su mercado objetivo y de cmo estos le permitirn posicionarse en el mercado. Existen, bsicamente, tres maneras para establecer el punto de inicio para la fijacin de precios: Con base en la demanda y las fuerzas del mercado. Con base en los costos de produccin y comercializacin. Con base en la competencia. Las empresas de base tecnolgica, en la mayora de los casos, consideran la fijacin de precios en funcin del valor, es decir, poner los precios considerando el beneficio del producto o servicio para el cliente. El precio que fija la empresa afecta, asimismo, al valor que percibe el cliente. En definitiva, cada tipo de empresa, producto o servicio requerir una poltica de precios distinta. La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los aspectos que influyen en el consumidor final y por lo tanto determinar los ingresos futuros.
Promocin Esta seccin es utilizada para definir y describir las estrategias que se utilizarn para la comercializacin efectiva de los productos y/o servicios de la empresa. Es necesario enumerar las estrategias una a una, de manera que se detallen las diferentes acciones a implementar, las cuales deben responder en forma directa a la consecucin de los objetivos del plan de mercadeo. La actividad promocional de la empresa tiene varios propsitos, considerndose el principal, el de comunicar al pblico objetivo y al mercado en general sobre la existencia del producto, sus caractersticas, ventajas y orientar al consumidor en como acceder a ste. Cuando se trabaja en la definicin de la estructura promocional, recuerde mantener una coherencia entre el plan financiero y la campaa promocional, debido a que esta ltima si est bien estructurada, impactar en forma directa el nivel de ventas, pero para ello se debe contar con un presupuesto importante de acuerdo a los siguientes aspectos: Nivel de reconocimiento deseado. Preferencia por parte del cliente. Niveles deseados de compra. Estrategias (publicidad, promocin al consumidor, fuerza de ventas, relaciones pblicas, merchandising, etc.). Presupuesto disponible para labores comerciales o de distribuidores.
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Distribucin Dentro de todo el proceso de mercadeo, la distribucin que tendrn los productos tambin representa un papel determinante para garantizar la satisfaccin de los clientes. Para ello, son utilizados los canales de distribucin, los cuales buscan acercar a los clientes con los productos. Es decir, adems de facilitar el acceso a los productos, tambin buscan mejorar la disponibilidad permanente del producto. A nivel mundial, estn apareciendo nuevos medios que se convierten de manera indirecta en canales de distribucin y tal es el caso del Internet. De ah la importancia de conocerlos en forma detallada sobre su funcionamiento, bondades y ventajas que ofrecen. Entre las diferentes formas de distribucin, podemos mencionar: Distribuidores directos e indirectos. Fuerza de ventas propia. Franquicias. Puntos de venta. Internet. Alianzas con empresas que dispongan de canales de distribucin en reas geogrficas especficas. d. Plan de operacin Aqu debemos centrarnos en todo lo que tiene que ver con la funcin de produccin, detallando cmo se van a gestionar los recursos involucrados en la generacin del producto y la prestacin del servicio que se ha previsto ofrecer, de forma que se puedan alcanzar fuertes ventajas sostenibles frente a la competencia. Se debe detallar cada uno de los procesos de la empresa, los mtodos de produccin, la tecnologa a utilizar, la capacidad de produccin. En pocas palabras, los recursos e interacciones involucrados en la cadena de produccin de ese bien o servicio. El objetivo del Plan de Operaciones se debe centrar en los siguientes aspectos: Reduccin de costos Cumplimientos en las entregas, Aumento de la flexibilidad, productos y/o servicios de excelente calidad, e inclusive, servicio al cliente. Este plan est completamente ligado a los anteriores y de sobre todo el plan de mercado, ya que este definir las variables relativas a las caractersticas del producto o servicio, demanda esperada, sistemas de comercializacin, insumos o materia prima requerida.
Estrategias de operaciones Cuando ya se han definido los objetivos y se ha establecido la importancia que tiene cada uno para la empresa, es decir, cuando ya hemos decidido sobre cules debemos centrar nuestros mayores esfuerzos, el paso a seguir consiste en definir la ruta que nos ayudar a
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llegar a la meta, y esto lo hacemos mediante el desarrollo de estrategias para cada aspecto. Son muchas las estrategias que se pueden formular, pero siempre estarn enmarcadas y respondern a las preguntas que presentamos a continuacin: Estrategia de producto: Qu producir? Donde se selecciona y disea el producto y/o servicio con las caractersticas tcnicas exigidas por el cliente. Estrategia de procesos: Cmo producir? Donde se seleccionar y disear el tipo de proceso a emplear, las tareas, la secuencia, el tipo de maquinaria e instalaciones a emplear. Estrategia de capacidad: Cunto se debe, quiere y puede producir? Determina el volumen de produccin donde se ubicarn las instalaciones. Esto depender mucho de la demanda. Estrategia de la gestin tecnolgica y del conocimiento: Qu plataformas de tecnologa a utilizar? Qu conectividad? Qu formacin acreditar? Qu aprendizaje garantizar?, Qu investigacin promover? De igual forma, pero cada vez menos frecuente, las estrategias de operaciones se ven relacionadas con estrategias como las siguientes: Estrategia de localizacin: Dnde producir? Estrategia de distribucin en planta: Para establecer la ubicacin de cada uno de los elementos del proceso en la planta o la oficina, segn sea el caso. Estrategia de calidad: Que se encarga de disear el sistema de calidad, los procedimientos de control, las mediciones, etc. Estrategia de aprovisionamiento: Para establecer y disear el sistema de control de inventarios. Finalmente, luego de establecer estas estrategias, ya se tiene material suficiente para elaborar un presupuesto del equipo, sistemas e infraestructura que se necesita para la puesta en marcha.
e. Plan econmico financiero El plan econmico financiero es la representacin numrica de la informacin y estrategia recolectada para la elaboracin del plan de negocio. En esta parte se deben detallar las inversiones necesarias para la puesta en marcha de la empresa, los egresos derivados de la operacin y los niveles de ingresos que garantizarn el crecimiento y rentabilidad de la misma.
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Los ingresos y egresos sirven para la elaboracin de los estados financieros que ayudarn en la toma de decisiones. El plan econmico y financiero requiere de conocimientos bsicos en contabilidad y finanzas por lo tanto se recomienda para su elaboracin el apoyo de conocedores en el tema. Debe tenerse en cuenta como mnimo los siguientes aspectos:
Ventas Su correcta estimacin constituye la base primordial de una proyeccin, si su apreciacin es consistente, las dems proyecciones contarn con una base seria y adecuada. Para hacer un estimado del posible volumen de ventas, lo ms acertado es realizar un buen plan de mercado. Deben preverse los problemas y oportunidades que pudieran darse en el tiempo, estimar igualmente las ventas de los productos actuales, las ventas de estos modificados, los productos nuevos, el ciclo de vida del producto. Estimar de igual manera el comportamiento de los precios de venta en funcin de variables tales como volmenes o trminos de pago. Debe preverse adems, que si se va a vender (productos, procesos o servicios) a crdito se deben determinar los plazos de pago. Teniendo en cuenta que muchas empresas sacan al mercado ms de un producto se debe concretar, para cada uno, el nmero de unidades a vender, el precio unitario y las posibles variaciones del precio a travs del tiempo.
Costos de produccin Comprenden todos aquellos recursos comprometidos con el desarrollo de los productos y servicios. Principalmente en el caso de la produccin de bienes y servicios tecnolgicos el costo viene dado por la sumatoria de los factores de costo acumulado sobre la produccin de un bien, a la prestacin de un servicio y/o produccin de paquetes tecnolgicos. Para ello debe tener en cuenta: Calidad de la tecnologa Caractersticas del mercado Rentabilidad Efectividad de proteccin de la tecnologa Limitaciones o ventajas comerciales Caractersticas del comprador y del vendedor Exclusividad Grado de desarrollo y xito comercial de la tecnologa Ciclo de vida de la tecnologa Estrategias de las empresas Integracin del paquete tecnolgico Oferta tecnolgica Inversin en investigacin y desarrollo Gastos de administracin y ventas Se debe estimar lo referente a los sueldos de administracin y ventas. De igual manera se
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deben presupuestar los dems gastos como: papelera, arrendamientos, fletes, comisiones, publicidad etc. Gastos financieros Es necesario prever las fuentes probables de financiacin, su costo y la forma de pago de capital e intereses.
Otros ingresos y egresos Se trata de determinar en lo posible ingresos y egresos, diferentes a la operacin del negocio.
Distribucin de utilidades o pago de dividendos Conviene definir desde ahora una poltica de distribucin de utilidades o pago de dividendos, de acuerdo con el querer de los socios, sujeta a la disponibilidad del flujo de efectivo.
Capital Debe preverse si se incrementa el capital social en el perodo objeto de proyeccin.
Reservas Determinar las normas y polticas que se seguirn en la constitucin de reservas sobre todo aquellas que sean voluntarias tales como las orientadas a investigacin y desarrollo de nuevos productos.
Horizonte de proyeccin Indica el nmero de perodos que van a ser proyectados. Para un plan de negocio se recomiendan proyecciones no mayores a 5 aos y no inferiores a 3 aos, aunque esta variable depende del criterio del evaluador. Los perodos pueden ser divididos en meses, bimestres y semestres. El contenido de un plan econmico financiero estndar debe contener mnimo los siguientes detalles:
Detalle de inversiones El flujo de inversin incluye el resultado, en trminos de efectivo, de todas las transacciones relacionadas con la compra o venta de activos fijos y otros activos productivos de largo plazo, la compra o venta de activos temporales, las inversiones compradas o vendidas en otras sociedades, el rendimiento de las anteriores inversiones, el cobro o desembolso de prstamos, etc. Dentro de la actividad normal de cualquier empresa que inicia o est en marcha, es natural que, en materia de flujos de inversin, las salidas de efectivo sean mayores que las entradas.
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Detalle de egresos Representan las obligaciones que debe adquirir la empresa para sostener su operacin. Estos egresos estn representados principalmente por los costos de produccin, costos de comercializacin y ventas y costos administrativos.
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Detalle de ingresos Ingresos: debe tenerse en cuenta el nmero de productos actuales y futuros, su ciclo de vida, sus precios y la proyeccin de las cantidades que podran ser vendidas.
Estado de resultados Estado de resultados: pone en relieve los beneficios o prdidas de una empresa previstos en un perodo de tiempo determinado. Ilustra sobre los ingresos esperados, los beneficios brutos, los costos operativos, y los beneficios netos o las prdidas luego de descontar los impuestos, las amortizaciones y los gastos financieros. ESTADO DE RESULTADOS
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Balance General Tiene por finalidad mostrar las debilidades y fortalezas financieras de la empresa, muestra lo que tiene la empresa frente a lo que debe, lo cual al restarlo dar el valor neto o capital. BALANCE GENERAL
Flujo de Caja El flujo de caja es un estado financiero bsico que presenta, de una manera dinmica, el movimiento de entradas y salidas de efectivo de una empresa, en un perodo de tiempo determinado y la situacin de efectivo, al final del mismo perodo.
FLUJO DE CAJA DE TESORERA INGRESOS Operacionales No Operacionales Inversiones Redimidas Nueva Deuda Aportes de Capital TOTAL INGRESOS EGRESOS Pago Proveedores Pago Cuentas por Pagar Pago Impuestos por Pagar Pago Obligaciones Laborales Amortizaciones de Deuda Intereses Egresos No Operacionales Inversin en Activos Fijos TOTAL EGRESOS FLUJO DEL PERODO Caja Inicial Caja Final del Perodo Crditos de Tesorera CAJA FINAL Perodo 1 Perodo 2
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f. Plan de organizacin El plan organizacional hace referencia a la estructura que va a adoptar la empresa para hacer frente a las distintas responsabilidades que se derivan de la operacin. Es relevante en este apartado describir detalladamente los principales elementos de los procedimientos administrativos y sus consecuencias econmicas.
La organizacin administrativa La organizacin administrativa de una empresa debe estar orientada al logro de unos objetivos. Esto implica la definicin de niveles de responsabilidad, autoridad, lneas de comunicacin, participacin en los procesos y objetivos a alcanzar. Se trata de definir estructuras en torno a las necesidades en el flujo de informacin y de operaciones. No se trata de generar estructuras rgidas, sino flexibles, dnde la participacin en los procesos y responsabilidades son ms importantes que los cargos. Una estructura delimita las formas, relaciones y bases entre los diferentes niveles y procesos de la compaa. La estructura no es una limitante, es simplemente una orientacin que aclara la cadena de valor de una organizacin, porque en el ejercicio de las tareas un individuo puede tener 2 o ms lderes, dependiendo de los diferentes proyectos en que participe. Debe existir una completa armona entre la filosofa de la funcin empresarial y la estructura organizacional.
Delimitacin de las responsabilidades En esta seccin se debe definir con claridad las responsabilidades de cada miembro del equipo de trabajo y de las personas que conformarn la compaa. Debe recordarse que una empresa debe ser armnica, por lo tanto, es necesario tener cubiertas todas las responsabilidades derivadas del mercadeo, las finanzas, la administracin y la produccin. Para ayudar en esta tarea se recomienda el diseo de un organigrama que garantice que el equipo de trabajo tendr presente y bajo control todos los procesos y variables crticas de la empresa.
g. Plan de contingencia y salida El plan de contingencia y salida se encarga de establecer las estrategias a implementar en
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caso de producirse alguna de las siguientes situaciones: Dificultades en el cumplimiento de los objetivos y metas de inversin o de ingresos. Riesgos que amenacen la viabilidad de la empresa. Todos los planes de negocio deben considerar un anlisis de las posibles situaciones (escenarios) que pueden producirse en la empresa y que pongan en peligro su supervivencia.
Algunos casos que pueden presentarse son: Alguno de los socios desea vender su participacin social porque considera haber alcanzado los objetivos de rentabilidad esperada. Se requiera la consecucin de un nuevo inversionista (socio) con el objetivo de impulsar un nuevo desarrollo o la apertura de un nuevo mercado. Siempre existir un cierto nivel de probabilidad de que la empresa no tenga xito. Ser muy prctico decidir, con anterioridad, bajo qu condiciones y con qu reglas de juego se va a liquidar (deshacer) una empresa. Adems, si las inversiones iniciales han sido significativas, hay que tener previstos los mecanismos de liquidacin para recuperar el dinero invertido. Las salidas a estas situaciones pueden ser a travs de: Oferta pblica inicial: Lanzamiento de la empresa a los mercados de valores. Venta a otros inversionistas: Ruedas de negocios y presentacin de la empresa a entidades financieras o fondos de capital de riesgo. Fusin de la empresa con otra. Adquisicin de otra compaa. El pensar por anticipado en todas estas posibles situaciones dar seguridad a posibles inversionistas, porque esto es seal de que el equipo de trabajo ha considerado todos los posibles escenarios que pueden presentarse en la operacin de la empresa.
3.3. GUA PARA ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS

El formato del plan de negocios que se presentan aqu es para una empresa manufacturera e incluye todas las reas de la empresa. Si se considera para una empresa no manufacturera habr tpicos que no se aplican, entonces haga caso omiso de stos. FORMATO a. Sumario ejecutivo Se coloca al principio pero se elabora al final cuando ya se dispone de toda la informacin. Comprende los datos y las ideas ms importantes de la empresa. Sirve para recordar la esencia de la empresa y, a terceros, para darles una idea de la misma. Consta de dos o tres hojas.
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b. Descripcin del producto o servicio Caractersticas principales del producto o del sistema de servicio. Incluya innovaciones. Incluir informacin tcnica. Dibujo del prototipo o descripcin del sistema de servicio. Comparacin del producto con los de la competencia, resaltar ventajas competitivas. Planes de productos o servicios futuros.
c. Definicin de la empresa Clase de negocio. Giro de la empresa. Objetivos a corto, y mediano y largo plazos. Misin de la empresa. Principales ventajas competitivas. d. Organizacin propuesta Definir un organigrama. Mencione los puntos relevantes del CURRICULUM VITAE de los principales responsables. Describir los objetivos y las actividades de cada rea funcional. Describir la mano de obra requerida y su entrenamiento. Definir la estructura de sueldos, salarios y prestaciones. Aspectos legales. Mencione si hay innovaciones en la organizacin. e. Anlisis de mercado Definir de clientes potenciales. Definir los alcances del mercado, naturaleza, tamao (en unidades y peso) y crecimiento potencial. Productos sustitutos. Productos supuestos en los que se basa de definicin del mercadeo. f. Estrategias de mercadeo Producto, precio, promocin, publicidad. Nombre y caractersticas de la competencia. Participacin del mercadeo de cada producto. Plan para ingresar al mercadeo. Describa si tiene una estrategia innovadora. g. Sistema de ventas Lista de clientes potenciales. Planes de ventas. Precios y polticas de mercado. La fuerza humana (de ventas). Centro de funcin de ventas. Describa si vende de una manera original. h. Sistema de produccin Localizacin de la empresa. Distribucin de maquinaria y equipo. Materias primas y proveedores.
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Descripcin del proceso productivo. Medio de transporte. Control de inventarios. Describa procedimientos de mejora continua.
i. Plan financiero Presenta el estado de resultados. Cmo obtuvo y qu uso da a los recursos. Presenta el flujo de efectivo. Justifica la necesidad de recursos. j. Evaluacin econmica Presenta los ndices de rentabilidad. Valor presente Neto (VPN) Tasa interna de Retorno (TIR) Perodo de recuperacin. Tambin es conveniente comentar algo sobre los sistemas administrativos y de informacin que podra utilizar en la empresa.
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Sesin
CONSTITUYENDO MI EMPRESA
4.1. CONCEPTOS BSICOS QUE DEBE CONOCER
a. Qu es empresa?
Se entiende por empresa a la asociacin o agrupacin de personas, dedicadas a realizar obras materiales, negocios o proyectos de importancia, concurriendo de manera comn a los gastos que origina y participando de las ventajas que reporte.
b. Cmo se regulan las empresas en el Per? Las empresas en la legislacin nacional, se encuentran reguladas por: Ley General de Sociedades N 26887. Decreto Ley de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada N 21621. Ley de Promocin y Formulacin de la Micro y Pequea Empresa N 28015 TO - Ley de Promocin de la Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE. DS No.007-2008-TR - 30/9/2008
c. Qu se entiende por sociedad? Comercialmente se entiende como el contrato en que dos o ms personas aportan en comn bienes o industria, para obtener una ganancia y repartirse los beneficios.
d. Cmo define la ley a la sociedad? Conforme al artculo 1 de la Ley N 26887, la sociedad es definida como: "Quienes constituyen la sociedad, convienen en aportar bienes o servicios para el ejercicio en comn de actividades econmicas".
e. Quines pueden constituir una sociedad? La ley establece que las sociedades pueden se constituidas por cualquier persona; por tal razn, pueden ser: Personas Naturales. Personas Jurdicas.
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f. Quines son personas naturales? Se entiende por persona natural, al ser humano o a la persona humana. Para ser sujeto de derechos y obligaciones de carcter mercantil, comercial o societario, se requiere que tenga capacidad jurdica.
g. Quines son personas jurdicas? Aquellas organizaciones de personas naturales o jurdicas, que la ley les concede existencia legal. No tienen existencia fsica como la persona natural. Son representadas por una o ms personas naturales.
h. Clases de sociedades?
4.2. ETAPAS A SEGUIR PARA LA CONSTITUCIN DE EMPRESAS CON PERSONERA JURDICA

La constitucin de una empresa es un acto formal, que debe constar por escrito. Debe existir una decisin o un acuerdo expreso de las personas que la conformen. Debe cumplirse con algunos requisitos, sin los cuales, no se puede formalizar la empresa. a. Actos preliminares para constituir una empresa Qu actividad se desea realizar? Las empresas son personas jurdicas, en consecuencia, requieren contar con una denominacin o razn social. No debe utilizarse una denominacin ya existente o similar. El capital de la empresa es el aporte o inversin que efectan el titular o los socios. Puede ser en efectivo o en bienes. Debe establecerse el monto del capital antes de la constitucin. b. Con estas consideraciones se debe Tramitar el Certificado de Bsqueda Mercantil en la Oficina de Registros Pblicos de Lima y Callao, a fin de verificar si existe o no otra empresa con la misma denominacin.
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Elaborar dos (2) juegos del Proyecto de Minuta en originales de acuerdo al modelo proporcionado y presentarla a la Oficina de Asesoramiento, adjuntando el Certificado de Bsqueda Mercantil y copia simple del DNI de los socios y/o accionistas titulares y cnyuges en el caso de ser casados. Si el aporte de capital es en bienes, los cnyuges de los socios y/o accionistas debern firmar el Proyecto de Minuta. Si el aporte de capital o parte del mismo es en efectivo, depositar dicho monto en una Cuenta Corriente a nombre de la empresa, en el banco de su preferencia. Entregar el comprobante de depsito en la Oficina de Asesoramiento a fin de adjuntarla. Luego la Minuta ser remitida al Colegio de Notarios de Lima, institucin que asigna la Notaria encargada de elevar la Minuta a Escritura Pblica y derivarla a la Oficina de Registros Pblicos, previo pago de los derechos Notariales y Regstrales correspondientes. Regresar al da siguiente para recabar un juego de la Minuta firmado por un abogado. Si tiene alguna duda, acuda a la Incubadora de Empresas de la UPeU o llamar al telfono 359-0060, anexo 2680 para asesorarlo. Las empresas que se constituyen para contratacin de personal, debern aportar como capital social, (45) UIT en efectivo, las mismas que sern depositas en Cta. Cte. de la empresa. En toda empresa, los esposos no pueden ser socios, porque forman parte de una sociedad conyugal (Artculo 315 Cdigo Civil). El aporte de capital, deber estar suscrito y pagado de acuerdo a los art 52 y 285 de la Ley 26887 (Ley General de Sociedades). Capital social: Los aportes estn conformados por bienes no adinerados (muebles, equipos, enseres y maquinarias), bienes dineradas (efectivo) y/o bienes mixtos, que sean susceptibles de ser valorados econmicamente y transferidos a la sociedad y que constituyan el patrimonio social de la empresa. Inscrita la empresa, se procede a solicitar la inscripcin en la SUNAT para la obtencin del R.U.C. La Licencia Municipal de Funcionamiento se requiere para que la empresa pueda funcionar en un determinado local, puede ser provisional o Indefinida, los requisitos son: Constitucin de la empresa. R.U.C. Certificado de Zonificacin y Compatibilidad de Usos. La duracin o vigencia de la licencia provisional es de un ao calendario; es decir, 12 meses. Para la licencia indefinida, tambin llamada definitiva. No tiene plazo de vigencia. Requisitos: Constitucin Social R.U.C. Certificado Zonificacin y Compatibilidad de Usos Plano de Distribucin
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c. Comparacin de las modalidades de constitucin
d. Costos referenciales de la constitucin de una empresa
(*) Costos referenciales
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El Ministerio de la Produccin ha creado un programa de apoyo a la formalizacin y asesoramiento para las MYPES que ayuda entre otras cosas a constituir una empresa hasta en 72 horas. A continuacin presentamos un esquema del mismo.
4.3. DISPOSICIONES LEGALES DE LAS MYPES

Normas de carcter general El Estado promueve las pequeas empresas en todas sus modalidades CONSTITUCIN POLTICA DEL PER DE 1993, Art. 59 Ley de promocin y de formalizacin de la micro y pequea empresa LEY N 28015 Reglamento de la Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea empresa DECRETO SUPREMO 009-2003-TR Ley de Fortalecimiento del Fondo Mltiple de Cobertura MYPE LEY N 28368 Ley de la Pequea empresa Industrial LEY N 24062 Ley de promocin del desarrollo econmico y productivo LEY N 28304 Ley de garantas mobiliarias Ley 28677 Declaran el 15 de mayo como Da Nacional de la Micro y Pequea Empresa Decreto Supremo
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N 008-206-TR Aprueban Plan Nacional de Promocin y Formalizacin para la Competitividad y Desarrollo de las MYPE 2005-2009 DS N 009-2006-TR Ley que modifica la Ley N 28015, Ley de Promocin y Formalizacin de la micro y Pequea Empresa. Ley N 28851 Aprueban Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo D.S. N 009-2005-TR Decreto Legislativo que aprueba la Ley de Promocin de la Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del Acceso al Empleo Decente - Decreto Legislativo No.1086 y su Fe de Erratas. Decreto Supremo No.007-2008-TR Texto nico Ordenado de la Ley de Promocin de la Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE. Publicada el 30/9/2008 Decreto Supremo No.008-2008-TR Reglamento del Texto nico Ordenado de la Ley de Promocin de la Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Reglamento de la Ley MYPE. Publicada el 30/9/2008
Asociaciones Registro Nacional de Asociaciones de Micro y Pequeas Empresas- RENAMYPES RESOLUCIN MINISTERIAL N 020-2003-TR Competitividad Reglamento del Consejo Nacional de la Competitividad, donde se incluye representante del sector empresarial de la micro y pequea empresa en Consejo Directivo RESOLUCIN MINISTERIAL N 028-2004-PCM, Art. 6, 6.12 Constitucin de Micro y/o Pequea Empresa Ley General de Sociedades LEY N 26887 Ley de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada DECRETO LEY N 21621
4.4. ALCANCES DE LA NUEVA LEY DE MICRO Y PEQUEA EMPRESA

La reciente Ley de Micro y Pequea Empresa es la ley ms importante que ha expedido el gobierno en el marco de las facultades legislativas delegadas por el Congreso mediante Ley N 29157. La nueva Ley MYPE, aprobada por Decreto Legislativo N 1086 (El Peruano: 28/06/08) es una ley integral que no solo regula el aspecto laboral, sino tambin los problemas administrativos, tributarios y de seguridad social que por ms de 30 aos se haban convertido en barreras burocrticas que impedan la formalizacin de este importante sector de la economa nacional, expresa el gremio empresarial. La nueva Ley MYPE recoge la realidad de cada segmento empresarial, desde las empresas familiares, los micros hasta las pequeas empresas, las que ahora tienen su propia regulacin de acuerdo a sus caractersticas y a su propia realidad. La nueva ley ser de aplicacin permanente para la MYPE, en tanto cumplan con los requisitos establecidos. Este rgimen especial no tendr fecha de caducidad que contemplaba la Ley N
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28015, limitacin que constitua una barrera para la formalizacin empresarial y laboral de los microempresarios. Nuevos trabajadores Las nuevas disposiciones de la ley MYPE solo se aplicarn a los nuevos trabajadores que sean contratados a partir de la vigencia del D. Leg. 1086 (luego que se publique el reglamento en un plazo mximo de 60 das a partir del 29 de junio del 2008). Cabe recordar que el actual rgimen laboral de la microempresa ha sido ratificado plenamente por el Tribunal Constitucional, al reconocer que no se trata de un rgimen discriminatorio ni desigual, sino por el contrario, tiene como objetivo fundamental lograr la formalizacin y la generacin de empleo decente en este importante sector, el cual representa el 98% de las unidades productivas del pas. Los trabajadores antiguos, sujetos al rgimen general, conservarn los derechos laborales que por ley les corresponde, inclusive, se establecen candados para evitar el recorte de estos derechos, al haberse fijado multas e indemnizaciones en casos de incumplimientos. Caractersticas Los requisitos para calificar a la microempresa son los mismos que actualmente contempla la Ley N 28015, esto es, la empresa debe contar hasta con 10 trabajadores, sus ingresos anuales no deben superar 150 UIT (S/.525,000 anuales S/.43,750 mensuales). Se aplicar inclusive a las juntas, asociaciones o agrupaciones de propietarios e inquilinos en el rgimen de propiedad horizontal o condominio habitacional, en tanto no cuenten con ms de 10 trabajadores. Los requisitos para calificar a la pequea empresa han variado: se incrementa de 50 a 100 el nmero de trabajadores; e igualmente se incrementa los ingresos anuales de 850 UIT hasta 1,700 UIT, esto es, de S/.2975,000, los ingresos anuales se amplan a S/.5950,000 (S/. 495,833 mensuales), inclusive estos limites sern reajustados cada dos aos por el MEF. TABLA COMPARATIVA: RGIMEN ANTERIOR Y NUEVA LEY MYPE
Fuente: Centro de Estudios Jurdicos y Legales CCL
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4.5. REGMENES TRIBUTARIOS

Los regmenes tributarios del RER o del Nuevo RUS obedecen precisamente al cumplimiento del mandato constitucional de respeto al Principio de Igualdad, al igual que el rol promotor del Estado. A continuacin, presentamos en forma esquemtica los regmenes tributarios a los cuales pueden o deben acceder las Micro Empresa y Pequea Empresa, segn corresponda, en funcin a los requisitos o condiciones establecidas:
4.6. NUEVO RGIMEN NICO SIMPLIFICADO (RUS)

QU ES EL NUEVO RGIMEN NICO SIMPLIFICADO (NUEVO RUS)? Es un rgimen tributario promocional dirigido a: a. Las personas naturales y sucesiones indivisas domiciliadas en el pas, que exclusivamente obtengan rentas por la realizacin de actividades empresariales. b. Las personas naturales no profesionales, domiciliadas en el pas, que perciban rentas de cuarta categora nicamente por actividades de oficios. CMO ACOGERSE AL NUEVO RUS? Para incorporarse al NUEVO RUS se debe tener presente lo siguiente: Tratndose de contribuyentes que provengan del rgimen general o del rgimen especial: Debern cumplir con los siguientes requisitos: 1. Declarar y pagar la cuota correspondiente al perodo tributario en que se efecta el cambio de rgimen, dentro de la fecha de vencimiento, ubicndose en la categora que les corresponda (ver tablas correspondientes). 2. Haber dado de baja, como mximo, hasta el ltimo da del perodo tributario precedente al que se efecta el cambio de rgimen, a: a. Los comprobantes de pago que tengan autorizados, que den derecho a crdito fiscal o sustenten gasto o costo para efecto tributario.
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b. Los establecimientos anexos que tengan autorizados. Tratndose de contribuyentes que inicien actividades en el transcurso del ejercicio: El contribuyente podr acogerse nicamente al momento de inscribirse en el Registro nico de Contribuyentes. QU ES EL ACOGIMIENTO PERMANENTE AL NUEVO RUS? Es importante tener en cuenta que acogimiento al Nuevo RUS tendr carcter permanente, salvo que el contribuyente opte por ingresar al Rgimen General o al Rgimen Especial, o se encuentre obligado a incluirse en el Rgimen General por no cumplir con los parmetros establecidos para el rgimen. QUINES NO PUEDEN ACOGERSE AL NUEVO RUS? No pueden acogerse al Nuevo RUS, aquellos contribuyentes que: Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos brutos superen los S/. 360,000.00 (trescientos sesenta mil y 00/100 Nuevos Soles). Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus adquisiciones afectadas a la actividad exceda de S/. 360,000.00 (trescientos sesenta mil y 00/100 Nuevos Soles). Realicen sus actividades en ms de una unidad de explotacin, se esta de su propiedad o la explote bajo cualquier forma de posesin. Tengan activos fijos afectados a la actividad, con excepcin de los predios y vehculos, cuyo valor supere los S/. 70,000 Nuevos Soles. Asimismo, tampoco pueden acogerse al presente Rgimen las personas naturales o sucesiones indivisas que: a. Presten el servicio de transporte de carga de mercancas siempre que sus vehculos tengan una capacidad de carga mayor o igual a 2 TM (dos toneladas mtricas). b. Presten el servicio de transporte terrestre nacional o internacional de pasajeros. c. Efecten y/o tramiten algn rgimen, operacin o destino aduanero; excepto los contribuyentes cuyo domicilio fiscal se encuentre en zona de frontera, quienes podrn realizar importaciones definitivas que no excedan de US$ 500 (quinientos y 00/100 dlares americanos) por mes, de acuerdo a lo sealado en el reglamento. d. Organicen cualquier tipo de espectculo pblico. e. Sean notarios, martilleros, comisionistas y/o rematadores; agentes corredores de productos, de bolsa de valores y/u operadores especiales que realizan actividades en la Bolsa de Productos; agentes de aduana y los intermediarios de seguros. f. Sean titulares de negocios de casinos, mquinas tragamonedas y/u otros de naturaleza similar. g. Sean titulares de agencias de viaje, propaganda y/o publicidad. h. Realicen venta de inmuebles. i. Desarrollen actividades de comercializacin de combustibles lquidos y otros productos derivados de los hidrocarburos, de acuerdo con el Reglamento para la Comercializacin de Combustibles Lquidos y otros productos derivados de los Hidrocarburos. j. Entreguen bienes en consignacin. k. Presten servicios de depsitos aduaneros y terminales de almacenamiento. l. Realicen alguna de las operaciones gravadas con el Impuesto Selectivo al Consumo.
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m. Realicen operaciones afectas al Impuesto a la venta del Arroz Pilado. CMO UBICARSE EN UNA CATEGORA y CUAL ES EL MONTO DE LA CUOTA A PAGAR? Ubquese en alguna de las siguientes categoras segn la tabla adjunta, de acuerdo a los Ingresos Brutos y adquisiciones mensuales:
PARMETROS CATEGORAS 1 2 3 4 5 Total Ingresos Brutos Mensuales (Hasta S/.) 5,000 8,000 13,000 20,000 30,000 Total Adquisiciones Mensuales (Hasta S/.) 5,000 8,000 13,000 20,000 30,000
Una vez establecida la categora en la cual se encuentra, identifique el monto de la cuota a pagar segn lo siguiente:
CATEGORAS 1 2 3 4 5 CUOTA MENSUAL (S/.) 20 50 200 400 600
CMO SE REALIZA EL PAGO DE LA CUOTA MENSUAL? El pago se realiza (sin formularios) en las agencias de los bancos de la NACIN, SCOTIABANK, INTERBANK, CRDITO o CONTINENTAL, de todo el pas, a travs del Sistema PAGO FCIL. Para tal efecto se debe indicar al personal de dichos Bancos, en forma verbal o a travs de la Gua para el Nuevo RUS (ver cuadro), los datos que a continuacin se detallan: RUC Perodo tributario Indicar si es la primera vez que declara el perodo que est pagando (1) Total ingresos brutos del mes Categora Monto a compensar por Percepciones de IGV efectuadas Importe a pagar (1) En caso de rectificatorias, deber proporcionar la informacin de la Compensacin de las Percepciones de IGV y/o de los pagos efectuados en la declaracin original que rectifica.
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QU VENTAJAS OFRECE EL NUEVO RUS? Considerando las modificaciones introducidas por el Decreto Legislativo N 967, publicadas el 24 de diciembre de 2006, se ha buscado la flexibilizacin del Rgimen a fin que un mayor nmero de contribuyentes considerados como MYPES (Micro y Pequea Empresa) puedan contar con un rgimen acorde a su realidad econmica. Entre las principales ventajas del NUEVO RUS tenemos las siguientes: El contribuyente puede ubicarse en una categora de acuerdo a su realidad econmica. Se han eliminado algunos parmetros para el acogimiento al rgimen, lo cual dinamiza y convierte al NUEVO RUS en el rgimen adecuado, en especial para las MYPES. El acogimiento al NUEVO RUS es ahora mensual, lo cual permite al contribuyente mayor flexibilidad (al igual que el cambio de categora de pago). No hay obligacin de llevar libros contables. No hay obligacin de declarar o pagar el Impuesto a la Renta, ni el Impuesto General a la Ventas e Impuesto de Promocin Municipal; solo debe cumplir con pagar su cuota mensual del NUEVO RUS. Permite realizar el pago sin formularios, a travs del sistema PAGO FCIL en toda una amplia gama de agencias bancarias a nivel nacional. CUNDO DEBERAN CAMBIAR DE CATEGORA? Si en el curso del ejercicio ocurriera alguna variacin en los ingresos o adquisiciones mensuales, que pudiera ubicar al contribuyente en una categora distinta del Nuevo RUS de acuerdo a la Tabla establecida para el rgimen, este se encontrar obligado a pagar la cuota correspondiente a su nueva categora a partir del mes en que se produjo la variacin".
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El cambio de categora se realizar, mediante el pago de la cuota de la nueva categora en la cual se debe ubicar, a partir del primer mes en que se produce el cambio. Categora Especial del NUEVO RUS La Categora Especial del NUEVO RUS est dirigida a aquellos contribuyentes cuyos ingresos brutos y sus adquisiciones anuales no exceda, cada uno, de S/. 60,000.00 (sesenta mil y 00/100 Nuevos Soles), y siempre que se trate de: a. Sujetos que se dediquen nicamente a la venta de frutas, hortalizas, legumbres, tubrculos, races, semillas y dems bienes especificados en el Apndice I de la Ley del IGV e ISC, realizada en mercados de abastos. b. Sujetos dedicados exclusivamente al cultivo de productos agrcolas y que vendan sus productos en su estado natural. La cuota mensual aplicable a los contribuyentes ubicados en la "categora especial" asciende a s/. 0.00 nuevos soles. Es importante precisar que los contribuyentes ubicados en la "Categora Especial del NUEVO RUS" debern presentar anualmente una declaracin jurada informativa a fin de sealar sus 5 (cinco) principales proveedores, en la forma, plazo y condiciones que establezca la SUNAT. Para incorporarse a la Categora Especial del NUEVO RUS se deber presentar el Formulario 2010 (Comunicacin de ubicacin en la Categora Especial del Nuevo Rgimen nico Simplificado). Cabe precisar que el referido formulario ser recepcionado a travs de la Red de Bancos que reciben declaraciones de la SUNAT. Para ubicarse en esta categora los contribuyentes debern:
Si se trata de contribuyentes que Presentar el Form. 2010 correspondiente al inician actividades en el ejercicio perodo tributario de inicio de actividades. Si se trata de contribuyentes que Presentar el Form. 2010 correspondiente provienen de otras categoras del al perodo tributario en que se produce el NUEVO RUS. cambio. Si se trata de contribuyentes que Presentar el Form. 2010 correspondiente provienen del Rgimen General o al perodo tributario en que se produce Especial del Impuesto a la Renta. el cambio, hasta la fecha de vencimiento respectivo.
Qu es el Rgimen de Percepciones del IGV? El Rgimen de Percepciones del IGV aplicable a la Venta Interna de Bienes es un mecanismo por el cual la SUNAT designa algunos contribuyentes como Agentes de Percepcin, para que realicen el cobro por adelantado de una parte del Impuesto General a las Ventas que sus clientes van a generar luego, por sus operaciones de venta gravadas con este impuesto. El Agente de Percepcin entregar a la SUNAT el importe de las percepciones efectuadas. El cliente est obligado a aceptar la percepcin correspondiente.
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Cmo realizan los contribuyentes del NUEVO RUS la compensacin de las percepciones de IGV que le hubiesen efectuado? Si usted es un contribuyente del NUEVO RUS y le han efectuado Percepciones de IGV, podr efectuar la compensacin (de lo que le han percibido) a travs del Pago Fcil del NUEVO RUS (Form. 1611). Para dicho efecto el contribuyente puede acercarse a cualquiera de los Bancos autorizados a recepcionar este formulario. Para tal efecto, debern indicar al personal de dichos bancos, en forma verbal o a travs de la Gua PAGO FCIL para el NUEVO RUS, los datos que a continuacin se detallan: RUC Perodo tributario. Indicar si es la primera vez que declara el perodo que est pagando [1] Total ingresos brutos del mes. Categora Monto a compensar por Percepciones de IGV efectuadas Importe a pagar. Por ejemplo, si su categora es la 11 (monto de cuota: S/. 20 nuevos soles) y tuviese un monto total de percepciones del IGV que le hubiesen efectuado de S/. 50 soles, lo mximo que podra compensar en la cuota es S/. 20 soles, monto que deber consignar en dicha casilla (en este caso, no pagara nada, pero si presentara el formulario con monto cero). La diferencia de S/. 30 lo puede utilizar para compensar sus cuotas en los siguientes perodos o solicitar su devolucin cuando lo estime conveniente. Ejemplo de aplicacin: Juan Prez con nmero de RUC 10103540502 (contribuyente del NUEVO RUS que est sujeto a la percepcin), es dueo de una bodega y compra el 15 de febrero, 5 cajas de cerveza (producto sujeto a la percepcin) a la Distribuidora "La mejor Botella", que ha sido designada por la SUNAT, como Agente de Percepcin de acuerdo con el siguiente detalle:
CONCEPTO Valor de venta IGV (19%) Precio Venta Percepcin (2%) Total a pagar MONTO 150.00 27.00 177.00 4.00 S/. 181.00
El monto de los S/. 4 cobrado por adelantado por la Distribuidora "La mejor Botella", por encargo de la SUNAT, puede ser compensado (utilizado) por el contribuyente Sr. Juan Prez en su cuota del NUEVO RUS a partir del perodo tributario Febrero 2006, a travs del Formulario 1611 (PAGO FCIL del NUEVO RUS). Dicho monto deber ser consignado en la casilla MONTO A COMPENSAR POR PERCEPCIONES DE IGV EFECTUADAS. [1] En caso de rectificatorias, deber proporcionar la informacin de la Compensacin de las Percepciones de IGV y/o de los pagos efectuados en la declaracin original que est rectificando
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Normas Legales: Decreto Legislativo N. 937 - Publicado el 14 de noviembre de 2003 Texto del Nuevo Rgimen nico Simplificado. Resolucin de Superintendencia N. 029-2004/SUNAT - Publicada el 31 de enero de 2004 Se dictan disposiciones para la Declaracin y Pago de la Cuota Mensual del Nuevo Rgimen nico Simplificado. Resolucin de Superintendencia N. 032-2004/SUNAT - Publicada el 06 de febrero de 2004 Exceptan a contribuyentes comprendidos en la Categora Especial del Nuevo RUS de presentar Declaracin Jurada y establecen mecanismos para que comuniquen el cumplimiento de requisitos. Ley N. 28205 - Publicada el 15 de abril de 2004 Ley que modifica el Decreto Legislativo N 937 (Ampliacin del plazo de acogimiento al Nuevo RUS). Decreto Supremo N. 097-2004-EF - Publicado el 21 de julio de 2004 Reglamento del Nuevo RUS. Ley N. 28319 - Publicada el 05 de agosto de 2004 Ley que sustituye el Artculo 1 de la Ley N 28205 (Ampliacin del plazo de acogimiento al Nuevo RUS hasta el 31 de agosto de 2004) Resolucin de Superintendencia N. 192-2004/SUNAT - Publicada el 25 de agosto de 2004 Se dictan normas referidas al cambio de rgimen de los sujetos del NUEVO RUS, RGIMEN ESPECIAL y RGIMEN GENERAL. Resolucin de Superintendencia N. 193-2004/SUNAT - Publicada el 25 de agosto de 2004 Se dictan normas complementarias del NUEVO RGIMEN UNICO SIMPLIFICADO. Resolucin de Superintendencia N. 028-2005/SUNAT - Publicada el 03 de febrero de 2005 Regulan procedimiento a seguir para acogerse al nuevo RUS Categora Especial cuando los contribuyentes, en el ejercicio anterior, hubieran estado acogidos al nuevo RUS. Resolucin de Superintendencia N. 203-2005/SUNAT - Publicada el 11 de octubre de 2005 Dictan normas que regulan la presentacin de Comunicacin de Reingreso al Nuevo Rgimen nico Simplificado Ley N. 28659 - Publicada el 29 de diciembre de 2005 Ley que modifica el Decreto Legislativo N 937, Texto del Nuevo Rgimen nico Simplificado Decreto Legislativo N. 967 - Publicado el 24 de diciembre de 2006 Modifican artculos del Decreto Legislativo N 937 Texto del NUEVO RGIMEN NICO SIMPLIFICADO. Decreto Supremo N. 003-2007-EF - Publicado el 17 de enero de 2007 Modifican los supuestos y/o actividades por las cuales los sujetos no podrn acogerse al nuevo Rgimen nico Simplificado Resolucin de Superintendencia N. 024-2007/SUNAT - Publicado el 01 de febrero de 2007 Adecan resolucin que dict normas vinculadas a la Categora Especial del NUEVO RUS a las modificaciones introducidas por el Decreto Legislativo N 967 Decreto Supremo N. 076-2007-EF - Publicado el 22 de Junio de 2007 Modifican artculo del Reglamento de la Ley General de Aduanas y del Reglamento de los Destinos Aduaneros Especiales del Servicio Postal y del Servicio de Mensajera Internacional. Decreto Supremo N. 077-2007-EF - Publicado el 22 de Junio de 2007 Modifican supuestos y actividades comprendidas en el nuevo Rgimen nico Simplificado. Resolucin de Superintendencia N. 143-2007/SUNAT - Publicada el 10 de julio de 2007 Se habilita la Boleta de Venta emitida por sujetos del Nuevo Rgimen nico Simplificado para que realicen exportaciones al amparo de las normas vigentes Decreto Supremo N. 167-2007-EF - Publicado el 30 de octubre de 2007 Modifican normas reglamentarias del Nuevo Rgimen nico Simplificado.
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4.7. REGIMEN ESPECIAL DEL IMPUESTO A LA RENTA

QU ES EL RGIMEN ESPECIAL DEL IMPUESTO A LA RENTA (RER)? Es un rgimen tributario dirigido a personas naturales y jurdicas, sucesiones indivisas y sociedades conyugales domiciliadas en el pas que obtengan rentas de tercera categora provenientes de: a. Actividades de comercio y/o industria, entendindose por tales a la venta de los bienes que adquieran, produzcan o manufacturen, as como la de aquellos recursos naturales que extraigan, incluidos la cra y el cultivo. b. Actividades de servicios, entendindose por tales a cualquier otra actividad no sealada expresamente en el inciso anterior. CMO ACOGERSE AL RGIMEN ESPECIAL DE RENTA RER? Para incorporarse a este Rgimen, debe tener presente lo siguiente: a. Tratndose de contribuyentes que inicien actividades en el transcurso del ejercicio: El acogimiento se realizar nicamente con ocasin de la declaracin y pago de la cuota que corresponda al perodo de inicio de actividades declarado en el Registro nico de Contribuyentes, y siempre que se efecte dentro de la fecha de su vencimiento. b. Tratndose de contribuyentes que provengan del Rgimen General o del Nuevo Rgimen nico Simplificado: El acogimiento se realizar nicamente con ocasin de la declaracin y pago de la cuota que corresponda al perodo en que se efecta el cambio de rgimen, y siempre que se efecte dentro de la fecha de su vencimiento. QUINES NO PUEDEN ACOGERSE AL RER? De acuerdo a las modificaciones introducidas por Decreto Legislativo N 1086 (Ley de Promocin de la Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del acceso al Empleo Decente), NO pueden acogerse al presente Rgimen las personas naturales, sociedades conyugales, sucesiones indivisas y personas jurdicas, domiciliadas en el pas, que incurran en cualquiera de los siguientes supuestos: 1. Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos netos superen los S/. 525,000.00 (Quinientos Veinticinco Mil y 00/100 Nuevos Soles). 2. El valor de los activos fijos afectados a la actividad, con excepcin de los predios y vehculos, supere los S/. 126,000.00 (Ciento Veintisis Mil y 00/100 Nuevos Soles). 3. Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus adquisiciones afectadas a la actividad acumuladas supere los S/. 525,000.00 (Quinientos Veinticinco Mil y 00/100 Nuevos Soles). 4. Cuando desarrollen actividades generadoras de rentas de tercera categora con personal afectado a la actividad mayor a 10 (diez) personas. NOTA: Estos supuestos son vigentes a partir del perodo tributario OCTUBRE 2008.
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Tampoco pueden acogerse al RER los sujetos que: a. Realicen actividades que sean calificadas como contratos de construccin segn las normas del Impuesto General a las Ventas, aun cuando no se encuentren gravadas con el referido Impuesto. b. Presten el servicio de transporte de carga de mercancas siempre que sus vehculos tengan una capacidad de carga mayor o igual a 2 TM (dos toneladas mtricas), y/o el servicio de transporte terrestre nacional o internacional de pasajeros. c. Organicen cualquier tipo de espectculo pblico. d. Sean notarios, martilleros, comisionistas y/o rematadores; agentes corredores de productos, de bolsa de valores y/u operadores especiales que realizan actividades en la Bolsa de Productos; agentes de aduana y los intermediarios de seguros. e. Sean titulares de negocios de casinos, tragamonedas y/u otros de naturaleza similar. f. Sean titulares de agencias de viaje, propaganda y/o publicidad. g. Desarrollen actividades de comercializacin de combustibles lquidos y otros productos derivados de los hidrocarburos, de acuerdo con el Reglamento para la Comercializacin de Combustibles Lquidos y otros productos derivados de los Hidrocarburos. h. Realicen venta de inmuebles. i. Presten servicios de depsitos aduaneros y terminales de almacenamiento. j. Realicen las siguientes actividades, segn la revisin de la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme CIIU aplicable en el Per segn las normas correspondientes: Actividades de mdicos y odontlogos. Actividades veterinarias. Actividades jurdicas. Actividades de contabilidad, tenedura de libros y auditora, asesoramiento en materia de impuestos. Actividades de arquitectura e ingeniera y actividades conexas de asesoramiento tcnico. Actividades de informtica y conexas. Actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestin. CUL ES EL IMPORTE DE LA DECLARACIN MENSUAL RENTA (RGIMEN ESPECIAL) e IGV? Los contribuyentes que se acojan al RER, deben cumplir con declarar y pagar mensualmente el Impuesto a la Renta (Rgimen Especial) y el IGV, de acuerdo a las siguientes tasas:
TRIBUTO Impuesto a la Renta Tercera Categora (RGIMEN ESPECIAL) TASA 1.5% de sus ingresos netos mensuales
Impuesto General a las Ventas e Impuesto de 18% Promocin Municipal
NOTA: La nueva tasa nica del Rgimen Especial de Renta (RER) de 1.5%, ser aplicable a partir del perodo tributario OCTUBRE 2008, independientemente de la actividad que realice el contribuyente.
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CMO SE EFECTA LA DECLARACIN MENSUAL? La declaracin y pago se realiza en los Bancos autorizados, a travs de los siguientes medios:
Medio PDT IGV RENTA MENSUAL Formulario N 118 Tipo de Sujeto Personas naturales y jurdicas, sucesiones indivisas y sociedades conyugales que se encuentren obligadas a presentar sus declaraciones con PDT. Personas naturales, sucesiones indivisas, y sociedades conyugales no obligadas a presentar PDT.
Adicionalmente, el PDT IGV Renta mensual se puede enviar a travs de Internet, para lo cual debe contar con su CLAVE SOL (SUNAT Operaciones en Lnea). QU LIBROS Y REGISTROS CONTABLES DEBEN LLEVARSE EN EL RER? Los contribuyentes del Rgimen Especial del Impuesto a la Renta debern registrar sus operaciones en los siguientes libros y registros contables: Registro de Compras Registro de Ventas e Ingresos Libro de Planillas o La Planilla Electrnica, segn corresponda, en caso de tener trabajadores dependientes. DECLARACIN JURADA ANUAL - RER Los contribuyentes del Rgimen Especial de Renta (RER) presentarn anualmente una Declaracin Jurada la misma que se presentar en la forma, plazos y condiciones que establezca oportunamente la SUNAT. Dicha declaracin corresponder al inventario realizado al ltimo da del ejercicio anterior al de la presentacin. El inventario a ser consignado en esta Declaracin Jurada Anual ser valorizado e incluir el activo y pasivo del contribuyente de este Rgimen. Normas Legales: Decreto Legislativo N. 938 - Publicado el 14 de noviembre de 2003 Decreto Legislativo que modifica la ley del impuesto a la renta en lo referido al Rgimen especial del impuesto a la renta. Decreto Supremo N. 018-2004-EF - Publicado el 27 de enero de 2004 Adecan reglamento de la ley del impuesto a la renta a modificaciones realizadas al TUO de la misma ley. Resolucin de Superintendencia N. 054-2004/SUNAT - Publicada el 27 de febrero de 2004 Modifican diseo del formulario N 118 - "Rgimen Especial de Renta" a ser utilizado por los contribuyentes del Rgimen Especial del Impuesto a la Renta. Resolucin de Superintendencia N. 071-2004/SUNAT - Publicada el 26 de marzo de 2004 Dictan normas complementarias del RGIMEN ESPECIAL DEL IMPUESTO A LA RENTA.
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Resolucin de Superintendencia N. 192-2004/SUNAT - Publicada el 25 de agosto de 2004. Dictan normas referidas al cambio de rgimen de los sujetos del NUEVO RUS, Rgimen Especial y Rgimen General. Decreto Supremo N. 134-2004-EF - Publicado el 05 de octubre de 2004 Modifican el Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta. Decreto Supremo N. 151-2005-EF - Publicado el 15 de noviembre de 2005 Disponen inaplicacin de los numerales 2 y 7 del inciso a) del artculo 118 del TUO de la Ley del Impuesto a la Renta a los que desarrollen cultivos y/o crianzas. Decreto Legislativo N. 968 - Publicado el 24 de diciembre de 2006 Modifican el Texto nico Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta en lo referido al Rgimen Especial. Decreto Supremo N. 169-2007-EF - Publicado el 31 de octubre de 2007 Modifican el Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta respecto del Rgimen Especial. Decreto Supremo N. 118-2008-EF Publicado el 30 de setiembre de 2008 Decreto Supremo que modifica el Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta en lo referido al Rgimen General y al Rgimen Especial.
4.8. RGIMEN GENERAL DEL IMPUESTO A LA RENTA

QU ES EL RGIMEN GENERAL DEL IMPUESTO A LA RENTA? Es un rgimen tributario que comprende las personas naturales y jurdicas que generan rentas de tercera categora (aquellas provenientes del capital, trabajo o de la aplicacin conjunta de ambos factores). Aquellos contribuyentes que provienen del Nuevo Rgimen nico Simplificado (NRUS) o del Rgimen Especial del Impuesto a la Renta (RER), que deseen incorporarse al Rgimen General, pueden realizarlo en cualquier momento del ao mediante la presentacin de la declaracin pago correspondiente al mes en que se incorporen, utilizando el PDT N. 621 o el Formulario N. 119 segn corresponda. QU COMPROBANTES DE PAGO DEBE EXIGIR POR LA ADQUISICIN DE INSUMOS Y BIENES O AL RECIBIR PRESTACIN DE SERVICIOS? Cuando adquiera bienes y/o reciba la prestacin de servicios necesarios para generar sus rentas, debe exigir que le otorguen facturas, recibos por honorarios, o tickets que den derecho al crdito fiscal y/o que permitan sustentar gasto o costo para efectos tributarios, pudiendo emitir liquidaciones de compra. Tambin estn considerados los recibos de luz, agua, telfono, y recibos de arrendamiento. QU COMPROBANTE DEBE EMITIR POR LA VENTA DE SUS MERCADERAS? 1. Si su cliente tiene RUC debe extenderle una factura. Si es consumidor final y no tiene RUC, debe emitirle una boleta de venta, ticket o cinta emitida por mquina registradora que no otorgue derecho a crdito fiscal o que sustente gasto o costo para efectos tributarios. 2. Por ventas a consumidores finales menores a S/. 5.00, no es necesario emitir comprobante de pago, salvo que el comprador lo exija. En estos casos, al final del da, debe emitir una boleta de venta que comprenda el total de estas ventas menores, conservando el original y copia de dicha Boleta para control de la SUNAT. 3. Para sustentar el traslado de mercadera debe utilizar guas de remisin.
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QU LIBROS DE CONTABILIDAD DEBE LLEVAR? Los perceptores de rentas de tercera categora (sea persona natural o jurdica) cuyos ingresos brutos anuales no superen las 150 UIT (S/. 532,500 para el ejercicio 2009) debern llevar como mnimo un Registro de Ventas, un Registro de Compras y un Libro de Diario de Formato Simplificado, de acuerdo con las normas sobre la materia. LIBRO DIARIO DE FORMATO SIMPLIFICADO Se deber incluir mensualmente la siguiente informacin: i. Nmero correlativo o cdigo nico de la operacin ii. Fecha o perodo de la operacin iii. Glosa o descripcin de la operacin iv. Cuentas de acuerdo al Plan Contable General vigente v. Totales Los dems perceptores de rentas de tercera categora cuyos ingresos brutos anuales superen las 150 UIT (S/. 532,500 para el ejercicio 2009) estn obligados a llevar contabilidad completa. Contabilidad completa Los libros y registros que integran la contabilidad completa, para efectos del inciso b) del tercer prrafo del artculo 65 de la Ley del Impuesto a la Renta, son los siguientes: a. b. c. d. e. f. Libro Caja y Bancos. Libro de Inventarios y Balances. Libro Diario. Libro Mayor. Registro de Compras. Registro de Ventas e Ingresos.
Asimismo, los siguientes libros y registros integrarn la contabilidad completa siempre que el deudor tributario se encuentre obligado a llevarlos de acuerdo a las normas de la Ley del Impuesto a la Renta: a. b. c. d. e. Libro de Retenciones incisos e) y f) del artculo 34 de la Ley del Impuesto a la Renta. Registro de Activos Fijos. Registro de Costos. Registro de Inventario Permanente en Unidades Fsicas. Registro de Inventario Permanente Valorizado.
Importante: Esta disposicin, referida a la contabilidad completa, entr en vigencia el 1 de enero de 2009. Adicionalmente, los contribuyentes del Rgimen General deben llevar cualquier otro libro o registro especial que estuvieran obligados de acuerdo a las normas tributarias, al tipo de organizacin o a otras circunstancias particulares. A QU TRIBUTOS ESTN AFECTOS Y QUE RETENCIONES DEBE EFECTUAR? TRIBUTOS AFECTOS Por su actividad econmica:
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IGV: 19% de las ventas mensuales con derecho a deducir crdito fiscal. RENTA: Declaracin y pagos a cuentas mensuales, de acuerdo con alguno de los siguientes sistemas de clculo: Sistema A): Mtodo del Coeficiente sobre los Ingresos Netos mensuales Sistema B): Mtodo del 2% de los Ingresos Netos mensuales Declaracin anual y pago de regularizacin: 30% sobre la renta neta imponible. Adicionalmente, de corresponderle, debe realizar el pago del Impuesto Temporal a los Activos Netos (ITAN). ISC: Solo si estuviera afecto. La tasa del impuesto, es de acuerdo con las tablas anexas de la Ley del IGV e ISC. Si tiene trabajadores dependientes: Contribuciones al ESSALUD: 9% RETENCIONES A EFECTUAR: De ser el caso, debe cumplir con efectuar las retenciones correspondientes a las rentas que abone por segunda, cuarta y quinta categora, aportes a la ONP, as como a los contribuyentes no domiciliados. CULES CON LOS MTODOS PARA EL CLCULO DE LOS PAGOS A CUENTA DEL RGIMEN GENERAL? Son dos (02): el mtodo de coeficientes y el mtodo del 2% de los ingresos netos. Estos sistemas no son optativos, sino obligatorios ya que cada contribuyente debe determinar cul le corresponde aplicar de acuerdo con lo que establece la Ley del Impuesto a la Renta. Mtodo del Coeficiente: Se determina aplicando un coeficiente sobre los ingresos netos devengados en el mes. Dicho coeficiente se obtiene dividiendo el impuesto calculado entre los ingresos netos del ejercicio anterior (ingresos gravables luego de deducir las devoluciones, bonificaciones, descuentos, etc.), redondeando el resultado a cuatro decimales. Solo pueden acogerse a este mtodo quienes hayan obtenido impuesto calculado en el ejercicio anterior. Los pagos a cuenta por los perodos de enero y febrero se fijarn utilizando el coeficiente determinado en base al impuesto calculado e ingresos netos correspondientes al ejercicio precedente al anterior. Este coeficiente puede ser variado segn el balance acumulado al 30 de junio. Mtodo del Porcentaje del 2%: Se determina aplicando el 2% sobre los ingresos netos devengados en el mes. Solo pueden acogerse a este mtodo aquellos contribuyentes que inician sus actividades durante el ejercicio o que no hubieran obtenido renta imponible en el ejercicio anterior. Este porcentaje puede ser variado segn el balance acumulado al 31 de enero o al 30 de junio. MEDIOS Y LUGAR PARA PRESENTAR LA DECLARACIN Y PAGO DE TRIBUTOS? Debe presentar sus Declaraciones Pago IGV - Renta todos los meses, a travs del PDT N. 621 o el Formulario N. 119, segn corresponda, de acuerdo con la fecha que seala el cronograma de
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pagos, segn su ltimo dgito del RUC. Asimismo, de tener trabajadores dependientes, debe presentar sus Declaraciones Pago retenciones del impuesto a la renta de 4ta y/o 5ta categora, contribuciones al ESSALUD y aportaciones a la ONP a travs del PDT Planilla Electrnica Formulario Virtual N. 601. En el caso de las contribuciones al ESSALUD, podr usar el Formulario N. 402, siempre que no se encuentre obligado a usar el PDT. Lugares de presentacin y pago: Principales Contribuyentes: En la dependencia que la SUNAT le ha designado para la presentacin de sus declaraciones. A travs del mdulo SUNAT Operaciones en Lnea- SOL de SUNAT Virtual, para la presentacin y pago mediante el PDT.
Medianos y Pequeos Contribuyentes: En las sucursales y agencias de la red bancaria autorizadas, para la presentacin y pago mediante el PDT o Formulario. A travs del mdulo SUNAT Operaciones en Lnea- SOL de SUNAT Virtual, para la presentacin y pago mediante el PDT. Para ello, es necesario que previamente halla solicitado su Clave SOL en los Centro de Servicios al Contribuyente de la SUNAT a Nivel Nacional.
Normas Legales Decreto Legislativo N. 945 Fe de Erratas, publicado el 09.01.2004 Decreto Legislativo N. 945 Modificacin de la Ley del Impuesto a la Renta, publicado el 23.12.2003 Decreto Supremo N. 179-2004-EF Texto nico Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta, publicado el 08.12.2004 Decreto Supremo N. 122-94-EF Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta y normas modificatorias, publicado el 21.09.1994 Resolucin de Superintendencia 121-2004/SUNAT Dictan normas complementarias para la declaracin, pago y suspensin del anticipo adicional del impuesto a la renta de tercera categora, publicado el 18.05.2004 Resolucin de Superintendencia 108-2004/SUNAT Dictan normas para la declaracin, pago y suspensin del anticipo adicional del Impuesto a la Renta de Tercera Categora para el ao 2004, publicada el 05.05.2004 Resolucin de Superintendencia 141-2003/SUNAT Aprueban PDT-Formulario Virtual N. 0625 "Modificacin del coeficiente o porcentaje para el clculo de los pagos a cuenta del Impuesto a la Renta", publicada el 20.07.200
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AUTOEVALUACIN
CONCEPTUAL 1. Cules son los pasos principales para constituir una empresa? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________. 2. Cul cree Ud. que son las mejores cualidades de un emprendedor? Sustente su respuesta. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________. 3. Describa los temas que debe desarrollar un emprendedor para elaborar su plan de negocio. PROCEDIMENTAL 1. Desarrolle una simulacin de la constitucin de una empresa, utilizando documentacin actual. 2. Construya un cuadro sinptico del proceso para elaborar un plan de negocio.
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ACTITUDINAL 3. Cree Ud., que los mecanismos del gobierno para promover emprendimientos son efectivos? Y Que acciones podra proponer para mejorar la situacin actual? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________. 4. Cul es su nueva actitud frente al reto de emprender un negocio? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________.
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HERRAMIENTAS DE GESTIN
SESIN 5 SESIN 6 SESIN 7 SESIN 8 SESIN 9 SESIN 10 SESIN 11 SESIN 12 Administrando y organizando Pensando estratgicamente Contabilidad para las MYPEs Costos y gastos El uso del marketing Financiamiento de las MYPEs Instrumentos modernos de gestin Taller: Simulador virtual, gestin de MYPEs
Competencias
CONCEPTUAL Identifica el participante las principales herramientas de gestin para las Mypes. PROCEDIMENTAL Elabora un mapa conceptual de la aplicacin de las herramientas de gestin. ACTITUDINAL Analiza de manera crtica el uso de las herramientas de gestin segn la naturaleza del negocio y su contexto.
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ADMINISTRANDO Y ORGANIZANDO
5.1. LA ESTRUCTURA
La estructura es el esqueleto en el que se apoyan todas las decisiones y actividades que tienen lugar en ella. Cuando se trata de una MYPE la estructura se adapta a los trabajadores, al desarrollo del negocio y al giro del negocio. La estructura para el funcionamiento de una MYPE difiere una de otra, depende de la naturaleza del giro del negocio y el alcance, sin embargo existen estructuras que pueden adaptarse a las diferentes realidades, las mismas que irn cambiando segn se desarrolle. Este es el primer paso para dar inicio a la organizacin empresarial y consiste bsicamente en: Asignar a cada empleado tareas individuales Establecer o definir las relaciones entre las personas que deben realizar las tareas establecidas. Una estructura organizacional es un medio a travs del cual la MYPEs realiza su propsito. Esta estructura muestra en trminos sencillos: Quin hace qu? Quin decide qu? Quin depende de quin? Quin debe trasladar a quin, que materiales, informacin, apoyo, decisiones?
En las empresas pequeas una misma persona puede realizar tareas de diferentes reas, siempre y cuando organice bien su agenda para dedicar un tiempo determinado cada rea. Ejemplo: LUNES Y SBADO MARTES Y VIERNES MIERCOLES JUEVES : : : : Supervisin del trabajo Visitas a clientes Cita con la contadora Compra de materiales
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Para organizar el trabajo un empresario puede realizar lo siguiente: Hago la lista de todas las tareas que se realizan en mi empresa y las agrupo por reas para ordenarlas de la manera ms lgica y eficiente posible. Determino quin es la persona responsable de realizar cada tarea o grupo de tareas. Analizo la relacin que existe entre las diferentes tareas y las organizo en diferentes secuencias. Escojo la secuencia ms adecuada, esta secuencia es la que permite hacer las cosas bien y en el menor tiempo posible. La estructura funcional es la que determina las funciones que han de cumplir cada una de las reas, departamentos o empleados. Permite ubicar al personal, fijar su enumeracin en base a sus funciones y determina un puesto de trabajo (en el que se determina la tarea genrica a realizar, la tarea especfica y los requisitos mnimos que debe tener la persona que ocupar el puesto de trabajo). Segn Barragn (2002) existen cuatro estructuras organizativas bsicas: La estructura simple, estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial, cada una se adapta a un tamao y complejidad de los procesos de las empresas empezando por la estructura simple hasta llegar a la matricial. A continuacin se describen los principales aspectos de cada una de ellas:
5.1.1 La Estructura simple

Es aquella en la que la empresa se rige por el control individual de una persona. En este caso el gerente propietario controla todas las actividades y toma todas las decisiones referentes al funcionamiento de la empresa. Es la ms comn en las pequeas empresas, asimismo, suele tener actividades como asesora legal o contable que es proveda por una tercera persona fuera de la empresa (subcontratacin). Sin embargo, si la empresa crece el control por una sola persona se hace ms difcil.
Sus principales caractersticas son: La realizacin de las tareas es supervisada directamente por el propietario. El sistema de coordinacin, evaluacin y recompensa es altamente informal. La toma de decisiones se centraliza en una sola persona, por lo general, el propietario de la empresa. Poca especializacin en las tareas internas. Esta estructura se puede aplicar a un negocio pequeo (o microempresa), que ha sido recientemente iniciado, que cuenta con 4 5 personas o que, debido a su rubro o especializacin, no
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necesita de tanto personal dado su nivel de ventas. Por ejemplo, podemos estar hablando de un negocio de fabricacin de muebles, calzado, un pequeo restaurante, confecciones, panadera, etc.
5.1.2 Estructura funcional

Es una estructura tpica de pequeas empresas que han crecido lo suficiente como para que una sola persona no sea capaz de dirigir todas las actividades de la empresa. Por eso se contratan especialistas en cada rea. La actividad principal del director consiste entonces en coordinar e integrar todas las reas. Es aquella que se sustenta en actividades clsicas que son necesarias llevar a cabo, como produccin, contabilidad, marketing, finanzas, entre otras y que son trabajadas dentro de la empresa. Sus principales caractersticas son: Mejor uso del recurso humano especializado. Mejora la coordinacin entre las diversas reas y el control. Pueden generar conflictos entre reas funcionales. En el caso de la pequea empresa se recomienda la utilizacin del modelo funcional, que se caracteriza por agrupar el trabajo en unidades funcionales. Como todo tipo de organizacin, este modelo presenta una serie de ventajas e inconvenientes que se especifican a continuacin: Ventajas Favorece la especializacin. Mejora la coordinacin dentro de cada funcin. Ayuda a la economa por operacin. Facilita la flexibilidad econmica. Desventajas Elevada concentracin. Retrasa la toma de decisiones. Complica la direccin. Hace ms difcil el control. Dificulta la coordinacin global.
5.1.3 Estructura divisional

Es aquella que divide la empresa en unidades o divisiones en funcin de los productos o servicios, reas geogrficas o procesos. Por lo general, cada una de las divisiones incorpora especialistas funcionales y se organiza por departamentos.
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Sus principales caractersticas son: Incrementa el control operacional y estratgico. Flexibilidad ante los cambios del entorno. Enfoca los recursos de la empresa en los productos y mercados objetivos. Aumento de los costos administrativos (personal, operaciones e inversiones).
5.1.4. Estructura matricial

Es una combinacin de la estructura funcional y la divisional. Por lo general, los departamentos funcionales se combinan con los grupos de productos bajo un mismo proyecto. Es utilizada en aquellos casos en los que existen varios factores que condicionan el tipo de estructura y en los cuales ni la estructura divisional ni la funcional se adaptan correctamente.
Director General Director de proyectos PROYECTO A PROYECTO B Director de produccin Director de Marketing
PROYECTO C
5.2. ORGANIGRAMAS Y MANUALES DE ORGANIZACIN

Los organigramas y los manuales de organizacin son los dos principales elementos que constituyen la base de una buena organizacin empresarial. La ley no exige tenerlos pero nos ayudarn de mucho para definir las funciones y responsabilidades de cada integrante de la empresa. Los organigramas son las presentaciones grficas de la estructura de una empresa. Su finalidad es representar claramente las reas de responsabilidad y los niveles jerrquicos que conforman la empresa. Una empresa debe estar constituida con el nmero de cargos suficientes con los que realmente requiere en funcin de su complejidad, estrategias y nivel de desarrollo.
Los manuales de organizacin, a su vez, tienen por objeto indicar por escrito lo que se espera de cada empleado en materia de tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones e interrelacin con los clientes y proveedores.
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Muchas empresas carecen de manual de procedimientos y funciones o no lo emplean de manera adecuada. Otras tantas tampoco disponen de requisitos mnimos exigidos a los diferentes cargos para el cumplimiento de sus funciones, como la experiencia, el grado de formacin, las caractersticas personales, la especialidad, entre otros. Con frecuencia estos temas son considerados burocrticos o de poca utilidad, aun cuando constituyen la base para el buen funcionamiento de la empresa. En las empresas familiares, modalidad ms comn entre las micro y pequeas empresas, el nmero de jefes es relativamente bajo. Sin embargo, su consolidacin, el crecimiento del nivel de ventas, el aumento del nmero de clientes y proveedores y el incremento de la cantidad de trabajadores obligan a establecer una estructura organizativa que se ajuste a las nuevas condiciones.
5.2.1. Principales problemas en la estructura organizacional de una MYPE

Entre los principales problemas que se pueden observar en la estructura organizacional de una MYPE estn: El personal realiza una misma funcin de manera repetida e innecesaria. Jefes sin personal a cargo o con exceso de personal. Definiciones imprecisas de funciones para determinado cargo. Asignacin de funciones diversas a un mismo cargo. Aumento de la complejidad del cargo sin el debido aumento salarial. Falta de especializacin en las tareas.
Todos estos problemas provocan diversas trabas y descoordinaciones en el trabajo, como: Desequilibrios en las cargas de trabajo. Falta de informacin entre el personal. Deterioro del ambiente de trabajo. Desmotivacin del personal. Falta de control interno. Centralismo en la toma de decisiones. No cumplimiento de metas o tareas.
5.2.2. Gerencia del recurso humano en una MYPE

La planeacin respecto a los recursos humanos es la actividad para identificar las necesidades actuales y futuras de recursos humanos de la MYPE, su incremento y capacitacin, as como el bienestar de quienes laboran en una empresa. La compensacin y capacitacin de los recursos humanos son partes esenciales para la supervivencia, competitividad y funcionamiento de las MYPEs. Ms aun si se tiene en cuenta que en una pequea empresa los recursos humanos representan por lo general el mayor componente de los costos totales de operacin, a diferencia de las grandes empresas, en las que las maquinarias y equipos son generalmente ms importantes. La compensacin es la retribucin monetaria y no monetaria por un determinado trabajo. La remuneracin puede ser directa (salario base, bonos e incentivos) o indirecta (vacaciones, servicios y otras prestaciones de la empresa). El reto ms importante consiste en cmo organizar
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estructuras de pago que permitan un alto rendimiento del trabajador. La pregunta que los propietarios de las MYPEs suelen hacer es: cmo se define el pago de los trabajadores? Existen tres factores que ayudan a definir el salario de los trabajadores: el legal, las polticas internas de la MYPE y la equidad: 1. El factor legal: Se refiere a las normas laborales vigentes en el pas. 2. Las polticas internas: Alude a la escala salarial que la MYPE ha definido con sus trabajadores. 3. La equidad: Es de dos tipos: La interna, cuando se comparan los salarios que se pagan en la empresa y se encuentra que son justos, segn el criterio "a igual trabajo, igual salario". La externa, cuando se los compara con los salarios pagados por otras MYPE y se opta por pagar ms, lo mismo o menos que ellas. Es importante que los empresarios tengan en cuenta algunas caractersticas del trabajador, como el conocimiento y las habilidades adquiridas gracias a una educacin continuada y el comportamiento profesional y personal dentro de la empresa. Asimismo, los incentivos deben manejarse en conjunto.
5.2.3. Capacitacin, asistencia tcnica y motivacin del personal

Son pocas las actividades o recursos que destina la empresa para mantener a los trabajadores motivados, a pesar de que siempre se ha dicho que el capital humano es el recurso ms importante que tiene una organizacin, ms aun cuando se encuentra en un franco crecimiento. Es necesario que las empresas inviertan en mejorar la motivacin del capital humano. La mejor metodologa para capacitar a los empleados es la de "aprender haciendo". Esto supone introducir el aprendizaje por error o por experiencia, sea esta ltima la propia o la de otros. Esta metodologa admite que se cometan errores y se desarrollen experiencias que no solo nos permiten aprender de ellas sino tambin identificar actitudes, pensamientos y formas de comportamiento. a) La capacitacin en una MYPE La capacitacin puede ser definida como cualquier inversin en capital humano que aumenta la productividad del trabajador. Se refiere, por lo general, al entrenamiento ofrecido por la empresa que hace posible un incremento de la capacidad laboral de un trabajador y que, por tanto, reporta tambin una mayor utilidad a la empresa. Se tiene as, por ejemplo, programas de capacitacin para elevar las destrezas bsicas para la comunicacin verbal y escrita, entrenamiento en la utilizacin de maquinaria en la industria, adiestramiento en el uso de computadoras, entre otros. La capacitacin de su personal es uno de los desafos ms importantes que enfrentan las MYPEs, pues la globalizacin impone un ritmo acelerado de cambios que exigen un aprendizaje continuo. Mientras esta capacitacin busca desarrollar una competencia en el capacitado, es decir, acta sobre la persona, los programas de asistencia tcnica lo hacen sobre los procesos (productivos, comerciales, contables, financieros, de recurso humano, etc.) que, por lo general, involucran a ms de una persona.
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Es preciso que todo programa de capacitacin empiece con un diagnstico, que debe incluir: 1) las necesidades percibidas por el empresario como carencias que deben ser subsanadas con la capacitacin; y 2) las necesidades observadas por el capacitador. Es este diagnstico el que nos permitir disear el programa de capacitacin, que debe contemplar los objetivos de aprendizaje, los contenidos, las metodologas y las estrategias.
b) La asistencia tcnica Los servicios de asistencia tcnica consisten en un proceso de diagnstico y ayudan a definir las opciones o cursos de accin por seguir para la toma de decisiones y la solucin de problemas concretos en la organizacin. La asistencia tcnica es el acompaamiento constante de expertos que proponen soluciones a los problemas de la empresa. La asistencia tcnica debe empezar por un diagnstico que nos permita establecer en qu funcin o proceso especfico se debe aplicar la asistencia requerida. Por lo general, va acompaada de un proceso de capacitacin. Los servicios ms solicitados por la pequea empresa son los relacionados con tributacin, mercados, comercio exterior, productividad, reduccin de costos, entre otros.
c) Motivacin La motivacin es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales. La bsqueda por satisfacer una necesidad conlleva un esfuerzo y este, a su vez, responde a una motivacin. Segn la Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow, existen cinco necesidades que todo ser humano busca cubrir: 1. Fisiolgicas: Hambre, sed, abrigo, etc. 2. De seguridad: Seguridad y proteccin del dao fsico y emocional. 3. Sociales: Afecto, sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad. 4. Estima: Involucra factores internos de estima, como respeto a uno mismo, autoestima, logros, y factores externos, como estatus, reconocimiento y atencin. 5. Autorrealizacin: El impulso que nos lleva a convertirnos en lo que somos capaces de ser. Incluye el crecimiento, el logro del potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo. En la medida en que se satisface cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante. Esta teora seala adems que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. Para que las MYPEs logren un alto rendimiento de sus trabajadores, es importante que el plan de compensacin motive y que el pago responda a la justicia organizacional y la equidad. La productividad de la fuerza laboral se aumenta motivando a los trabajadores por medio de un pago justo y hacindoles saber que tienen un papel importante en la empresa. Estas reglas bsicas para la creacin de planes de compensacin implican que si no se le paga al trabajador de acuerdo con su rendimiento, entonces la empresa enfrentar proble-
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mas de rotacin, poca productividad y disconformidad con la Gerencia. Un ejemplo tpico de ello es la discriminacin salarial contra la mujer, que ocurre cuando, por un mismo trabajo, a un hombre se le paga ms que a una mujer.
5.3. EVALUACIN DE DESEMPEO

Es una herramienta de gestin gerencial que se utiliza para mejorar los resultados de los recursos humanos de una organizacin. Cumple tres objetivos fundamentales: Medir el potencial del personal y, por lo tanto, aprovechar al mximo la capacidad y esfuerzo. Potenciar permanentemente los niveles de productividad. Lograr resultados organizacionales de calidad y, por efectos de stos, proporcionar mejores alternativas de desarrollo personal, laboral y profesional a todos los trabajadores. Dentro de la concepcin moderna, un sistema de evaluacin de desempeo debe tener las siguientes caractersticas: Debe medir y evaluar aprendizaje, potencial, actitud y desempeo. Evaluar la contribucin individual y grupal. La evaluacin debe ser permanente y continua. Los resultados de la evaluacin de desempeo deben aplicarse en las otras tcnicas de gestin de recursos humanos, salarios, promociones, capacitacin, traslados, etc. La aplicacin de un buen sistema de evaluacin de desempeo, implica la participacin de los jefes, colaboradores y clientes. Debe promover la mejora de las relaciones entre jefes y subordinados. Refuerza patrones de conducta, valores y cultura organizacional.
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PENSANDO ESTRATGICAMENTE
El trmino estrategia se ha convertido hoy en una herramienta imprescindible de la actividad gerencial. La mayor parte de la bibliografa define estrategia como "Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestin y los objetivos de la organizacin". La empresa y su entorno Para definir la estrategia es necesario conocer tanto a la empresa como el entorno que la rodea. El anlisis externo de la empresa se centra en estudiar el entorno que la rodea. El trmino entorno se refiere a todos aquellos factores externos que la empresa no puede controlar y que afectan la actividad empresarial. En el anlisis del entorno se pueden distinguir dos niveles:
6.1. ENTORNO GENERAL

Est compuesto por todos los factores que afectan la estrategia de una empresa. El anlisis del entorno general consiste en identificar estos factores, con la finalidad de llevar a cabo un diagnstico acertado de la empresa. El entorno general se divide en seis segmentos: demogrfico, sociocultural, poltico-legal, tecnolgico, econmico y global. Con fines de simplificar el anlisis, 4 son los ms importantes:
ANLISIS PEST: Factores del entorno que afectan a la organizacin Poltico-legales Legislacin monopolios Legislacin proteccin medio ambiente Poltica impositiva Regulacin del comercio exterior Normativa laboral Estabilidad poltica Econmicos Ciclos econmicos Tendencias del PNB Tipos de inters Oferta monetaria Inflacin Desempleo Renta disponible Disponibilidad y coste de la energa Socioculturales Demografa Distribucin de la renta Movilidad social Cambios en el estilo de vida Actitudes respecto al trabajo y al ocio Consumismo Niveles educativos Tecnolgicos Gastos gubernamentales en I+D Inters del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnolgico Nuevos descubrimientos / desarrollos Velocidad de transferencia tecnolgica Tasas de obsolescencia
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6.2. ENTORNO COMPETITIVO

El modelo de las cinco fuerzas desarrollado por Michael Porter ha sido la herramienta ms utilizada para analizar el entorno competitivo de una empresa. Este modelo proporciona a los directivos una herramienta eficiente para decidir si su empresa debera salir o no del sector, tener bases racionales para incrementar o disminuir una actividad y evaluar cmo mejorar la posicin competitiva de su empresa con respecto a cada una de las fuerzas. Fuerzas de Porter Para determinar estas ventajas competitivas y decidir por la estrategia que ms conviene a la empresa, es necesario establecer las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad en una industria. Michael Porter defini cinco fuerzas bsicas: 1. Rivalidad entre competidores existentes: El grado con que la competencia est creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo. 2. Amenaza de productos o servicios sustitutos: Este es un desafo que no proviene de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma funcin. 3. Amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fcilmente a competir en una industria, la rentabilidad se ver perjudicada. 4. Poder de los clientes: Si un cliente tiene un gran poder de compra, puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. 5. Poder de negociacin de los proveedores: Un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad. EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
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Facultad de Ciencias Empresariales 1. PROVEEDORES Determinantes del poder de proveedores Diferenciacin de los insumos. Costos fluctuantes. Presencia de insumos sustitutos. Concentracin del proveedor. Importancia del volumen. Costo relativo respecto del costo total en la industria. Riesgo de integracin. 2. COMPETIDORES POTENCIALES Barreras de entrada Economas de escala. Diferencias patentadas en productos. Identidad de marca. Costos fluctuantes. Necesidades de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas en costos. Poltica gubernamental. Reaccin esperada. 4.2. CLIENTES Sensibilidad de los precios Precio/total de las compras. Diferencias de productos. Identidad de marca. Impacto en calidad/ desempeo. Utilidades del comprador. Incentivos para la toma de decisiones. 3. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Determinantes de la rivalidad Crecimiento de la industria. Costos fijos. Diferencias en productos. Identidad de marca. Costos fluctuantes. Concentracin y equilibrio. Complejidad informativa. Diversidad de competidores. Barreras de salida. 5. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Determinantes del riesgo Desempeo relativo en precio del sustituto. Costos fluctuantes. Propensin del consumo al sustituto.
4.1. CLIENTES Apalancamiento de la negociacin. Concentracin del comprador. Volumen del comprador. Costos fluctuantes del comprador. Informacin del comprador. Habilidad para la integracin. Sustitucin de productos.
Una vez evaluadas las fuerzas se podrn identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, para luego optar por un plan de accin que incluya: Posicionar a la empresa de manera de permitirle una mejor defensa contra la fuerza competitiva. Influir en el equilibrio de las fuerzas por medio de maniobras estratgicas que tomen la ofensiva, diseadas no para adaptarse sino para alterar sus causas. Anticiparse a los cambios en los factores fundamentales. La clave del crecimiento y aun para la supervivencia consiste en discernir una posicin que sea menos vulnerable al ataque directo de los contrarios. La cadena de valor de Porter El anlisis de la cadena de valor, creado por Michael Porter en 1987, es el instrumento ms utilizado para el estudio y diagnstico de la empresa. Hace referencia a la separacin de la empresa en las actividades bsicas que desarrolla para vender un producto o servicio. Con este instrumento se pretende identificar las diferentes actividades de la empresa y determinar el valor de cada una de ellas. En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los productos elaborados por una empresa. Por lo tanto, el valor se mide por los ingresos totales que genera cada producto, y estos ingresos estn determinados por el precio del producto y por cuntos de ellos se venden (la cantidad). La empresa desarrolla su accin a travs de actividades: el procesamiento de compras, la fuerza de ventas, la transformacin de un insumo, etc. Las organizaciones son grupos de actividades y la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compaa. La ventaja competitiva solo puede ser entendida observando y analizando esas actividades.
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Toda empresa debe ser capaz de identificar dnde se encuentran sus ventajas y dnde sus desventajas. Para ello es necesario analizar qu actividades especficas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciacin. Tanto para llegar a tener costos menores cuanto para diferenciarse, las empresas deben hacer otra eleccin en trminos del campo de accin o nicho de mercado. El objetivo de la cadena de valor es identificar las partes de la empresa que generan mayor valor, es decir, determinar las fuentes de las ventajas competitivas. Los elementos que constituyen la cadena de valor y que deben ser analizados para identificar las ventajas competitivas son: Las actividades de la cadena de valor. Las interrelaciones entre actividades. Las interrelaciones con el sistema de valor. La estrategia empresarial Segn Hax y Majluf (1997), se puede afirmar que: La estrategia es el principal plan a travs de su aplicacin la empresa desarrolla su actividad a lo largo del tiempo, adaptndose a los cambios de su entorno. As, la estrategia se convierte en la intencin de dirigir diferentes acciones, con el objetivo de obtener y mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. Beneficios de una estrategia empresarial: 1. Determina una orientacin: La principal funcin de una estrategia es la de servir de "brjula" a una organizacin; define nuestro "norte" y nos da las pautas para llegar a l. 2. Define la organizacin: La estrategia es un medio por el cual se busca que el trabajador y los clientes caractericen a la empresa y la distingan del resto. 3. Concentra esfuerzos: La estrategia no solo favorece la coordinacin de las actividades: tambin mejora el uso de los recursos de la organizacin. 4. Otorga coherencia: La estrategia facilita la accin mediante el orden, las definiciones claras y el establecimiento de las grandes acciones y planes futuros. La direccin estratgica no es diferente de la direccin empresarial, sino que es una parte de la direccin general de la empresa. En particular, la direccin estratgica consiste en formular y poner en marcha la estrategia. Este proceso est caracterizado por: La incertidumbre del entorno, de los competidores y de la preferencia de los compradores o consumidores. La complejidad de las distintas maneras de ver el entorno y sus interrelaciones con la empresa. Ante un mismo entorno, las empresas pueden reaccionar de distinta forma y llevar a cabo diferentes acciones. Los conflictos organizativos entre las personas que toman las decisiones y las que se ven afectadas por ellas. Segn Michael Porter, se presentan tres tipos de estrategias competitivas: 1. Estrategia de liderazgo en costos: Para lograr este objetivo, se debe contar con por un buen producto, competitivo con el promedio de la industria. Una empresa lder en costos debe organizar toda la cadena de valor o las actividades que se refuerzan entre s de manera eficiente. Esto le permitir alcanzar precios ms bajos y mrgenes de ganancias superiores.
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Un error muy frecuente consiste en creer que cuando se habla de costo se alude solo a la produccin, cuando lo que realmente importa es toda la cadena de valor. Encontrar interrelaciones entra las actividades es una manera muy frecuente de reducir costos. Para establecer un liderazgo en costos es necesario que los costos sean analizados por actividad. Solo as es posible analizar qu actividades son ms significativas y qu hace que esos costos difieran de los de la competencia. Como ejemplo, la estrategia que sigue la empresa Kola Real es la de liderazgo en costos, debido a una organizacin adecuada de la totalidad de sus procesos, que le ha permitido que sus productos tengan precios ms competitivos en el mercado de las bebidas gaseosas.
2. Estrategia de diferenciacin: Se busca ofrecer un producto o servicio nico, distinto del que brinda la competencia. Para llegar a ello los costos no son una limitante. Mejorar la calidad y agregar valor a los productos por lo general incrementa los costos, pero la inversin se recupera a travs de un precio superior. Para desarrollar una estrategia de diferenciacin es necesario elegir una o ms necesidades valoradas por los compradores. Se requiere, asimismo, identificar qu actividades dentro de la cadena de valor son las ms importantes para lograr la diferenciacin. Un ejemplo de ello es la estrategia del Grupo Gloria, que vende leche con hierro y vitaminas.
3. Estrategia de nicho de mercado: Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrase en ellos. La clave en este tipo de estrategia es encontrar un grupo con necesidades inusuales. Se crea una cadena de valor especialmente diseada para este segmento. A menudo los gerentes de empresas que tienen xito en un nicho determinado piensan que pueden abarcar todo el mercado y olvidan la razn de su xito. Por lo general, toda industria tiene, adems de un cliente tpico y que explica la mayor porcin del mercado, una variedad de segmentos de clientes con necesidades diferentes. La eleccin de un campo de accin o nicho de mercado tiene que ver con cuntos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunos escogen solo la mayor porcin del mercado, mientras otros tienen un amplio campo de accin y ofrecen una lnea completa de productos que sirve a muchos grupos de clientes diferentes. Otros prefieren estrechar su campo de accin y concentrarse en un segmento en particular o en un grupo de segmentos con exigencias muy definidas. As, por ejemplo, la estrategia de la marca de autos Mercedes Benz est dirigida a la clase socioeconmica A en el Per.
VENTAJA COMPETITIVA PANORAMA COMPETITIVO Objetivo Amplio Objetivo Limitado
Fuente: M. Porter
COSTO MS BAJO 1. LIDERAZGO EN COSTOS 3A.ENFOQUE DE COSTOS
DIFERENCIACIN 1. DIFERENCIACION 3B. ENFOQUE DE DIFERENCIACION
Factores de xito de una MYPE El objetivo final y primordial de una empresa es maximizar los beneficios en el tiempo. Dicho esto, uno pensara que la forma para conseguirlo sera maximizando los ingresos, eliminando las ineficiencias, mejorando la productividad e implementando modernas formas de gerenciamiento. Todos estos factores, que muchas veces cualesquiera puede implementar, no resultan
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suficientes para conseguir esta ventaja competitiva que nos diferencia del resto de actores de la industria y nos permite obtener la mxima rentabilidad. La rentabilidad de una compaa depende de la estructura, del tipo de industria al que pertenece y del posicionamiento alcanzado frente a la competencia. As, los que tienen en sus manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la empresa deben conocer perfectamente cmo es la industria, dnde les toca competir y qu lugar ocupa la empresa en el mercado. Para poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores: el promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de ella; la estructura de esa industria a largo plazo; cules son las barreras existentes para entrar en el negocio, y cun sensibles son los consumidores a las presiones de los precios. Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria, una compaa debe contar con una ventaja competitiva sustancial que debe mejorar continuamente. Las organizaciones ms exitosas no obtienen su ventaja competitiva, por lo general, solo de sus competencias esenciales sino de una serie de actividades complementarias que se refuerzan entre s. Cuando una empresa es capaz de integrar o complementar distintas actividades como la fuerza de ventas, el marketing y la produccin, ser ms difcil para la competencia imitarla. Los grandes estrategas crean estas actividades que se refuerzan entre s en torno de una ventaja particular para un segmento particular de clientes.
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CONTABILIDAD PARA LAS MYPES

7.1. ASPECTOS RELACIONADOS A LA CONTABILIDAD
7.1.1. Definicin
La contabilidad es una tcnica que trata de las actividades econmicas y financieras en forma cronolgica y cuantificada para clasificarlas, registrarlas, resumirlas en estados y luego analizarlas e interpretarlas.
7.1.2. Objetivos
Los objetivos de la contabilidad son: Proporcionar un registro sistemtico de las transacciones. Informar acerca de los resultados econmicos cada cierto tiempo. Informar acerca de la situacin financiera del negocio en determinada fecha. Proporcionar un control eficaz de los recursos que dispone el negocio. Proporcionar la informacin que ayude a planificar las actividades futuras de modo eficiente.
7.1.3. Campos de aplicacin de la contabilidad

La contabilidad ayuda a la direccin de un negocio como fuente de informacin y de control. Como fuente de informacin, entrega los datos necesarios para que los niveles directivos puedan canalizar su gestin en la bsqueda de mejores resultados. Como fuente de control, establece los instrumentos necesarios para mantener en resguardo la propiedad. De tal manera que no hay empresa o negocio, por ms pequeo que sea, que no requiera de la contabilidad para poder organizar correctamente su administracin.
7.1.4. La ecuacin contable

Las finalidades de informacin y control se manifiestan en la empresa solo cuando la contabilidad ha logrado ofrecer datos exactos y confiables sobre los siguientes puntos: El resultado econmico. La situacin financiera. El resultado econmico es conocer el monto de las ganancias o de las prdidas que han producido las actividades de un negocio en un perodo. Esto se obtiene de los ingresos totales de un perodo, menos los egresos totales de ese mismo perodo; cuando la diferencia es positiva se ha
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obtenido una ganancia; pero, si es negativa se ha obtenido una prdida. Ejemplo.

Ingresos (-) Egresos Utilidad 600.000,00 400.000,00 200.000,00
El resultado econmico afecta a lo aportado por los inversionistas. Cuando existe una ganancia aumentan sus derechos; cuando existe una prdida disminuyen sus derechos. Una ganancia aumenta el capital, mientras que una prdida disminuye el capital.
La situacin financiera es la representacin matemtica de los derechos y de las obligaciones de una empresa. Est representada, por un lado, por lo que tiene un negocio para realizar sus operaciones y, por otro lado, por lo que debe a terceros ms los derechos de los propietarios. Los trminos que se emplean para identificar a estos tres componentes son ACTIVO = LO QUE TIENE PASIVO = LO QUE DEBE PATRIMONIO = LOS DERECHOS DE LOS PROPIETARIOS O tambin; ACTIVO PATRIMONIO PASIVO
= PASIVO + PATRIMONIO = ACTIVO - PASIVO = ACTIVO - PATRIMONIO
La ecuacin contable es la base de la contabilidad por partida doble. Esto quiere decir que las operaciones que se registren no deben alterar la ecuacin; en otras palabras, pueden sumarse o restarse valores a los elementos de la ecuacin, sin que pierda su propiedad de balance.
7.1.5. A quines interesa la contabilidad de un negocio

La contabilidad debe reflejar con claridad y veracidad lo sucedido en un negocio, ya que su misin es facilitar la comprensin de los registros y de los informes contables a todas las personas o sectores interesados en saber cul es el progreso y la situacin del mismo, cualquiera que sea su volumen. Los interesados en conocer la contabilidad de un negocio son: Los propietarios Para conocer el grado de confiabilidad en la direccin del negocio y comprobar la correccin de los beneficios obtenidos. Los administradores o gerentes Para obtener informacin sobre los recursos disponibles, sus necesidades y correcta utilizacin.
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Los acreedores Para conocer si sus crditos estn suficientemente respaldados. Los trabajadores Para conocer si su participacin en las utilidades han sido pagadas correctamente y como base, para solicitar aumentos en las remuneraciones. El gobierno Para comprobar si los impuestos han sido satisfechos en forma legal. Adems para saber si la empresa cumple con las obligaciones laborales e institucionales. El pblico Como inversionista, para conocer el grado de confiabilidad de la empresa y realizar aportes de capital. Como consumidor, para aceptar o rechazar los precios de los artculos o servicios, de acuerdo con sus costos.
7.1.6. Ubicacin de la contabilidad en la empresa

La contabilidad tiene ntima relacin con todas las dems unidades de la empresa, recibiendo datos que los procesa y luego entrega en forma sucinta y ordenado, para que se pueda tomar las decisiones ms correctas y oportunas.
7.1.7. Los estados contables

La meta final de la contabilidad es llegar a la elaboracin de los estados contables. Estos son la presentacin resumida de los cambios y resultados que se han dado en una empresa durante un perodo de tiempo. Su objetivo principal es ayudar a la gerencia en la conduccin de los asuntos del negocio. Deben ser elaborados mensualmente para que sirvan de gua a la gerencia (dueo) de la empresa. Con fines fiscales se elaboran cada ao.
7.1.8. Clasificacin de los estados contables

Los estados contables ms conocidos son: El Balance General, llamado tambin Estado de Situacin Financiera, Estado Financiero o Estado de Activos y Pasivos. El Estado de Resultados, conocido tambin como Estado de Prdidas y Ganancias, Estado de Resultados de Operacin o Estado Econmico. Estos balances se juntan para presentar una imagen completa de la situacin y de la marcha de un negocio; tanto, que se elaboran y se presentan en forma conjunta.
7.1.9. Estado de prdidas y ganancias

El estado de prdidas y ganancias es realmente un informe de las operaciones de un perodo
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contable determinado, revela las fuentes de los ingresos y la naturaleza de los egresos operacionales durante un perodo. Este estado es complementario del balance general y aunque existe diversidad de formas de presentacin, bsicamente debe ofrecer la informacin siguiente: Ventas e ingresos netos. Costo de ventas. Gastos de ventas y distribucin. Gastos de administracin. Gastos financieros. Ingresos y egresos eventuales. Reservas para participacin de los trabajadores en las utilidades. Impuesto a la renta. Utilidad neta aplicable.
7.1.9.1. Forma de presentacin del estado de prdidas y ganancias

El estado de prdidas y ganancias es un informe de las operaciones econmicas que cubren un perodo contable determinado. El perodo contable es generalmente de un ao, pero para que pueda servir de gua a los administradores de un negocio, es necesario que se lo presente mensualmente con los valores acumulados desde el primer da del perodo anual. EMPRESA XYX ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS ENTRE EL DA DE MES Y EL DA DE MES DEL AO
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7.1.9.2. Las cuentas en el estado de resultados o estado de prdidas y ganancias

Cuentas de ingresos Ventas Los ingresos ms importantes de las empresas son las ventas. Los valores correspondientes se registran en el haber de las cuentas, y solo se debitar para cerrarla al final del ejercicio contable o para corregir algn error. Otras cuentas como devoluciones en ventas o rebajas en ventas son consideradas auxiliares de la anterior, para recibir valores en el debe. Las ventas netas no son una cuenta. Al valor total de ventas se restan las devoluciones y rebajas en las ventas, y se obtiene el valor de las ventas netas.
Cuentas de Egresos El Costo de Ventas El costo de ventas es el resultado de combinar algunos rubros relacionados con las mercaderas, con el fin de determinar el valor neto de adquisicin de mercaderas que se vendieron. Se llama tambin costo de artculos vendidos. El costo de ventas se obtiene de sumar el inventario inicial de mercaderas ms las compras de mercaderas del perodo, menos las devoluciones o rebajas en las compras, ms el valor del flete en las compras hasta obtener el costo de la mercadera disponible. A este valor se resta el valor del inventario final de mercaderas y se obtiene el costo de los artculos vendidos.
La Utilidad Bruta Al valor de las ventas netas se resta el costo de los artculos vendidos (costo de ventas) y se obtiene la utilidad bruta. Los gastos de ventas Bajo este ttulo se agrupan las partidas relacionadas con la gestin de vender y comprenden los siguientes: sueldos y comisiones, obligaciones del patrn, suministros de ventas, impuestos, depreciaciones, comunicaciones y propagandas mantenimiento, seguros, arriendos, servicios y varios. Esta sera una clasificacin: Los Gastos de Administracin Los principales rubros que comprenden todos los gastos de una eficiente administracin se clasificaran as: sueldos, obligaciones patronales, tiles de oficina, impuestos, depreciaciones, comunicaciones, mantenimiento, seguros, arriendos, servicios y varios. Los Gastos Financieros Esta es tambin una cuenta que acumula en el debe todos los valores devengados por intereses y comisiones de los prstamos concedidos a la empresa. Otros Ingresos y otros Egresos Las operaciones eventuales de ingresos o de egresos son imprevisibles, pero generalmente adoptan la forma de utilidades o prdidas, y afectan directamente al estado de prdidas y ganancias. La Utilidad Neta Se establece en la cuenta de resultados, luego de los asientos de cierre de las cuentas de ingresos y de egresos.
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Participacin de los Trabajadores Bajo este ttulo se har constar en el balance la deduccin legal, sobre las utilidades netas obtenidas en el perodo contable, en beneficio de los trabajadores. El Impuesto a la Renta As como en el caso anterior, una vez determinada la utilidad despus de la deduccin en beneficio de los trabajadores, se har constar tambin el valor que por impuestos a la renta debe deducirse en el mismo estado de prdidas y ganancias.
7.1.10. Estado de situacin financiera (balance general)

Representa la situacin de activos, pasivos y patrimonio de la empresa a una fecha determinada. Para su presentacin utiliza el principio de la ecuacin contable. Activo = Pasivo + Patrimonio Activos, son aquellos bienes o derechos de valor que tiene la empresa. Como ejemplos podemos mencionar el dinero, las mercaderas, los edificios, etc. Pasivos, son las deudas que tiene la empresa con acreedores. Como ejemplo tenemos las cuentas por pagar a los proveedores, los impuestos por pagar al Estado, el valor del prstamo que le concedi el banco, etc. Patrimonio o capital contable est representado por los derechos financieros de los dueos. FORMA DE PRESENTACIN DEL BALANCE GENERAL EMPRESA XYX ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE DE AO
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El activo Es el monto total de las propiedades y derechos que tiene la empresa. En una primera clasificacin del activo, este se divide en circulante y en fijo. El activo circulante (corriente) est conformado por cuentas cuyos vencimientos son inferiores a un ao, y comprende las partidas que se usan en las operaciones corrientes de la empresa. En cambio el activo fijo est compuesto por cuentas con vencimientos mayores a un ao. Son inversiones permanentes o de largos plazos. A su vez, el activo circulante se divide en: disponible, exigible, realizable y diferido. El activo fijo, en cambio, se divide en tangible y en intangible. Atendiendo esta clasificacin, se har un breve estudio de las cuentas, con el fin de ir comprendiendo el significado de cada rubro.
El Activo Circulante Comprende todas aquellas partidas que representan valores de movimientos en las operaciones normales de un negocio, por esta razn se le conoce tambin como activo corriente. Est conformado por aquellas cuentas de efectivo o por aquellas que pueden ser fcilmente convertidas en efectivo luego de un proceso de cobros o de ventas. Esta caracterstica de los activos circulantes, de representar o convertirse en efectivo, se conoce con el nombre de liquidez. Para entregar la informacin ms til para los anlisis, el activo circulante debe ser dividido en: disponible, exigible, realizable y diferido; que equivalen a decir dinero en efectivo, cuentas por cobrar, inventarios y gastos futuros o rentas por cobrar.
Disponible Es el grupo de cuentas de activo ms lquido que consiste en efectivo en caja como son los saldos de caja chica, caja general, depsitos en cuentas corrientes bancarias e inversiones temporales en papeles comerciales.
El Activo Fijo Intangible Estos activos son aquellos que no pueden ser tocados materialmente como son las marcas de fbrica, gastos de organizacin, derechos de patente, frmulas, etc. Estos representan gastos de la empresa que, por su volumen y por beneficiar a varios ejercicios econmicos, no deben ser consideraros como gastos de un perodo, debiendo ser distribuidos en diferentes perodos. La recuperacin, en este caso, se conoce con el nombre de amortizacin, que es la aplicacin de una cantidad fija a los gastos, de acuerdo al transcurso del tiempo, Se debe aclarar que por ser la contabilidad un instrumento de anlisis sujeto a ciertas me-
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diciones universales, no debera incluir otra forma de clasificacin, ya que la clasificacin propuesta es la que se ajusta a las necesidades analticas. El pasivo Son las obligaciones totales para con terceros, pagaderos en valores, en bienes o por medio de servicios. Se divide en circulante y fijo.
El pasivo circulante, al igual que el activo circulante, son cuentas cuyos vencimientos corresponden a plazos menores a un ao y son deudas que se originan en las operaciones corrientes de la empresa, por lo que tambin toman el nombre de pasivo corriente o de corto plazo. Las cuentas, que generalmente aparecen en el pasivo circulante, son: documentos por pagar, nminas por pagar, impuestos retenidos, obligaciones patronales, varios acreedores, etc. El pasivo diferido est conformado, en la mayora de casos, por partidas de ingresos anticipados que corresponder a perodos futuros que no se consideran entre los ingresos del perodo corriente. El Pasivo Fijo o a Largo Plazo, este pasivo est compuesto por obligaciones pagaderas en plazos mayores de un ao de la fecha en que se registra la operacin. Entre las cuentas del pasivo a largo plazo se encuentran hipotecas por pagar, emisiones de acciones, prstamos a plazos, jubilacin patronal, etc.
El patrimonio El patrimonio es la aportacin de los inversionistas ms los aumentos que se operan por las utilidades, o menos las disminuciones por prdidas. El patrimonio est integrado por dos partes: una fija que es el capital social, o sea el conjunto de aportaciones de los inversionistas; y, la otra parte variable, que es el conjunto de utilidades retenidas en el negocio, o sea el supervit. Cuando el supervit es negativo se denomina dficit. Por lo general, el patrimonio en las empresas se halla compuesto de las siguientes cuentas: capital social, reservas legales, reservas facultativas y supervit.
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COSTOS Y GASTOS
Para entender los costos y gastos, es importante distinguir los flujos de operacin en los diversos tipos de empresas EMPRESAS COMERCIALES
Tipos de inventarios: Mercaderas y suministros diversos EMPRESAS COMERCIALES
Tipos de inventarios: Materias primas, productos en procesos, productos terminados, subproductos, desechos, desperdicios, suministros diversos, etc. EMPRESAS DE SERVICIO
Tipos de inventarios: suministros diversos como tiles de oficina y otros.
8.1. DIFERENCIA ENTRE COSTOS Y GASTOS

Es necesario que los gerentes y personal, que dirigen una empresa, entiendan claramente los conceptos y clasificacin de los costos, porque esto les permitir usar adecuadamente la informacin contenida en reportes de costos, y realizar una buena toma de decisiones gerenciales. COSTO: Se define como el valor sacrificado de unidades monetarias para adquirir bienes o servicios, con el fin de obtener beneficios presentes o futuros. Por ejemplo, si compramos leche y luego consumimos una parte en la fabricacin de helados, estamos empleando materias primas para fabricar otro bien, el cual luego de la venta nos dar los beneficios econmicos. GASTO: Este concepto plantea que el gasto es un costo que nos dio un beneficio y que ha ex-
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pirado, considerado desde el punto de vista que nos brind frutos. Por lo tanto, los gastos nos permiten obtener ingresos, es decir, los beneficios. Entonces, bajo este enfoque, debemos pensar: el costo de artculos vendidos, es decir el "costo de ventas", es un gasto porque permite la generacin de los ingresos?, la respuesta es "si", porque el costo de ventas fue un costo productivo sacrificado para obtener el producto terminado que se ha fabricado. Sin embargo, no lo llamamos "gasto de ventas" sino "costo de ventas", para evitar la confusin con los gastos de ventas que sirven para impulsar el producto hacia la venta. De todo lo expuesto concluimos que, en contabilidad la palabra gasto se asocia a los departamentos administrativos y de ventas, dando por resultado los trminos "gastos administrativos" y "gastos de ventas" (como un acuerdo contable) los cuales contribuyen indirectamente a la generacin de ingresos en el Estado de Resultados y la palabra "costo" se usar generalmente dentro de los costos de produccin de los bienes fabricados. Finalmente, debemos indicar que la palabra gasto tambin sirve en el mbito financiero, de ah se desprende el trmino "gasto financiero". Ejemplos: gastos de contabilidad son considerados gastos administrativos; gastos de comisiones a los vendedores son gastos de ventas; gastos de intereses por prstamos son gastos financieros.
8.2. LOS COSTOS SEGN LA ACTIVIDAD

Podemos diferenciar los costos de acuerdo a la naturaleza de la actividad a realizar, en este sentido podemos apreciar lo siguiente: Realizar una adecuada clasificacin de costos permite la obtencin de costos de produccin reales, confiables y fidedignos.
8.3. CLASIFICACIN DE LOS COSTOS

Existen diversas formas de clasificar los costos, nosotros tomaremos como base la clasificacin planteada por Ralph Polimeni en su libro "Contabilidad de Costos", por que la consideramos bastante completa; sin embargo, solo detallaremos algunas de ellas que creemos las mas conocidas.
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La clasificacin de costos que debe elegir una compaa depende del giro de negocio y del objeto de costo (bienes tangibles e intangibles) que brinde. 1) Costos relacionados con los elementos de un producto 2) Costos relacionados con la produccin 3) Costos relacionados con el volumen 4) Costos relacionados a la capacidad de asociarlos 5) Costos en base al departamento donde se incurrieron 6) Costos en base a las reas funcionales y/o actividades realizadas 7) Costos en base al perodo en que los costos se enfrentan a los Ingresos 8) Costos en relacin con la planeacin, control y toma de decisiones
8.2.1. Costos relacionados con los elementos de un producto

Este tipo de clasificacin plantea que los elementos del costo de un producto fabricado son tres: Materia prima directa, Mano de obra directa y Costos indirectos de fabricacin. Si bien es cierto ya se haban brindado los conceptos de estos elementos, ahora los definiremos de forma un poco ms amplia. Materias primas: Son materiales o recursos que se emplean en la produccin para transformarlos en productos terminados, para ello se necesita de los costos de mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin. Tambin se dice que son los costos de todos los materiales que, con el tiempo y dentro de un proceso productivo, se convierten en parte del "objeto de costo". Existen dos tipos de materias primas: Materia prima directa es aquella que puede identificarse y asociarse a la fabricacin de un producto, su participacin es importante, principal y tiene un costo significativo en proporcin al producto. Ejemplo: Tela para confeccionar un pantaln. Materia prima Indirecta es aquella que puede ser difcil de identificarse en la fabricacin de un producto, su participacin es secundaria pero necesaria y tiene un costo poco significativo en proporcin al producto. Ejemplo: Hilos para confeccionar un pantaln. Otro concepto importante es el de Materia bruta, la cual se define como los bienes que nos brinda la naturaleza, pero en su estado natural. Por ejemplo, un rbol en su estado natural es una materia bruta, pero cuando se le tala y se le da forma de tablas se convierte en materia prima. La distincin entre materia prima directa e indirecta muchas veces no es fcil o definitiva, todo depende del criterio profesional de la persona que realiza la clasificacin para el costeo. Retomando el ejemplo de los hilos para confeccionar un pantaln, se consider indirecto, por el poco monto econmico y/o fsico que se pueda emplear de hilo en la prenda, sin embargo alguna persona de forma aguda podra afirmar que sin el hilo el pantaln no adquiere su forma definitiva y por lo tanto es directo, por ello tendramos que explicarle nuestro enfoque planteado. En el campo del arte culinario, los chefs y bartender afirman que para que un platillo o cocktail quede con un sabor de calidad, se necesitan de todos los ingredientes, por tal motivo todo material lo consideran directo.
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De lo expuesto podemos concluir que, cada empresa puede tener una forma diferente de ver y clasificar sus costos, incluso hasta en empresas del mismo giro. Adems, para una empresa una materia prima podr ser directa y para otra, en otro proceso productivo diferente, podr ser la misma materia prima una materia prima indirecta. Mano de obra es el costo econmico retribuido a un trabajador por el esfuerzo fsico y/o mental empleado en la fabricacin de un producto. Existen dos tipos de mano de obra: Mano de obra directa, aquella directamente relacionada en la elaboracin de un producto terminado, debido a que confecciona el producto y puede identificarse fcilmente en la fabricacin del mismo. Su participacin es importante, principal y su costo puede ser significativo, dependiendo que tan intensiva sea la mano de obra en relacin al producto. Ejemplo: zapatero en la confeccin de un calzado hecho a mano. Mano de obra indirecta, relacionada indirectamente en la fabricacin de un producto, ya que no confecciona el producto. Su participacin es secundaria pero necesaria, generalmente participa en labores de apoyo productivo y supervisin. El costo de mano de obra indirecta ser significativo, si la empresa usa maquinara con tecnologa de punta, la cual necesitar personal de supervisin para estas mquinas. Por el contrario, si no existen muchas mquinas y el trabajo es ms artesanal, se necesitar de poco personal de apoyo. Ejemplo: personal que ayuda a trasladar los materiales, supervisores de planta, etctera.
Al igual que en materia prima, la distincin entre mano de obra directa e indirecta muchas veces no es fcil. Todo depende del criterio profesional de la persona que realiza la clasificacin para el costeo. Por ejemplo, muchas empresas consideran que hoy casi no existe mano de obra directa, porque como muchas mquinas son automticas y accionadas por computadoras, se afirma que poco hacen los trabajadores de forma directa. Sin embargo, otras empresas afirman que a pesar que un trabajador accione una mquina automtica, esta no se maneja por si sola, por ello el trabajador que la programa o realiza una formulacin programada tambin ser mano de obra directa. Mas an el ingeniero qumico de planta es necesario para la formulacin perfecta de una medicina, sin esta frmula no se pude realizar la produccin, bajo este enfoque su participacin es directa, a pesar que l no fabrica la medicina. Podemos concluir que cada empresa puede tener una forma diferente de ver y clasificar sus costos de mano de obra. Cabe destacar que los beneficios sociales de los trabajadores directos e indirectos tambin son parte de la mano de obra, segn su procedencia respectivamente. Costos indirectos de fabricacin: son todos los costos de planta que no se pueden identificar especficamente con el producto. Dentro de estos costos tenemos la siguiente subclasificacin: Materia prima indirecta, mano de obra indirecta, otros costos indirectos. Ejemplos: energa elctrica de planta, depreciaciones de planta, agua de planta, impuesto de planta, mantenimiento de planta, limpieza en planta, alquiler de planta, seguro de planta, herramientas y consumibles en planta, etctera. Los costos indirectos de fabricacin pueden ser fijos, variables o mixtos, esta clasificacin se explicar ms adelante.
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2) Costos relacionados con el volumen Estos costos varan de acuerdo con los cambios (aumentos o disminuciones) en el volumen de produccin, estos se enmarcan en casi todos los aspectos del costeo de un producto, y considera el rango relevante de produccin algo importante para su explicacin. Estos costos se clasifican en: No existe una sola forma de clasificar los costos que responda a los requerimientos de costeo de toda empresa.
Costos variables son aquellos en los que el costo total cambia en proporcin directa a los cambios en el volumen o produccin, dentro del rango relevante, en tanto que el costo unitario permanece constante. Ejemplo: Si necesitamos tela por S/5 para hacer un polo (camiseta), cunto costo variable se empleara para hacer 20 polos? Produccin de polos: 20, costo unitario variable S/5., 20 polos x S/5 = S/100 de costo variable total. Si la produccin baja a 12 polos, entonces 12polos x S/5=S/60, observamos que el costos variable total disminuy en S/40, en cambio el costo unitario permanece constante en S/5 a nivel unitario. El costo variable total aumenta o disminuye directamente proporcional a los aumentos y disminuciones del volumen de produccin. Costos fijos: Son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante, inalterable o no cambia en funcin de la produccin, este hecho se cumple dentro de un rango relevante de produccin (capacidad productiva de planta), mientras el costo fijo por unidad vara con la produccin. Fuera del rango relevante de produccin, variarn los costos fijos totales, por lo tanto, ante aumentos de niveles productivos en el tiempo, todos los costos sern variables incluso los costos fijos, porque si necesita una mayor produccin, el tamao de la planta actual ya no ser suficiente, entonces se tendr que alquilar otra planta de mayor dimensin que tendr un alquiler mayor que la planta productiva original. Costos mixtos: Son aquellos costos que tienen una parte de costos fijos y otra de costos variables, a lo largo de varios rangos relevantes de produccin. Existen dos tipos de costos mixtos: costos semivariables y costos escalonados. Costos mixtos semivariables: Conformado por una parte de costo fijo que usualmente representa un cargo mnimo fijo, al hacer determinado producto o servicio disponible. La parte variable es el costo cargado por usar realmente el servicio. Ejemplo. El costo de energa elctrica tiene un costo fijo por el derecho al servicio y una parte variable de acuerdo a los kw/hora consumidos.
Costos mixtos escalonados: Son costos fijos que cambia abruptamente a diferentes niveles de actividad productiva. Por ejemplo, si la empresa Hyundai tiene un supervisor de planta por cada 5 automviles diarios que produce, al cual se le remunera US$ 4000 mensuales, este costo ser fijo dentro de la supervisin de 0 a 5 automviles, si la empresa aumenta la produccin a 7 automviles el costo del supervisor no ser suficiente, porque l no podr supervisar el exceso de 2 automviles, por ello se necesitar contratar a otro supervisor para las 2
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unidades adicionales, el cual podr ganar US$2000, ahora en el nuevo rango relevante de produccin de 0 a 7 automviles los costos de supervisin se han incrementado a US$6000, pero en este nuevo rango relevante nuevamente se convirtieron en fijos. 3) Costos relacionados a la capacidad de asociarlos Estos costos dependen de la capacidad de la gerencia para asociarlos con los productos, departamentos, rdenes, etc. Costos directos: Son los costos que la gerencia es capaz de asociar con un producto o rea especfica. Los costos de materia prima directa y mano de obra directa son costos directos al producto. Ejemplo: Costo de cuero para un portafolio (MPD), costo de panadero para hacer pan (MOD). Costos indirectos: Son costos que no son directamente asociables a un producto o rea, porque son costos comunes a muchos productos. Ejemplo: el costo de gas para el horno de una pastelera se tiene que repartir entre muchos productos horneados, se pueden repartir en base a las horas de gas empleadas en el horneado, es decir hora-mquina.
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EL USO DEL MARKETING

9.1. OBJETIVOS DE MARKETING
Todo negocio debe contener objetivos y el primer objetivo para el marketing es el de ventas. Este objetivo de ventas debe establecerse en funcin a la demanda estimada en el sondeo de mercado, a las expectativas del empresario y a la capacidad de produccin y endeudamiento de la empresa. Este objetivo debe plantearse en trminos monetarios y unitarios. Otros objetivos fundamentales del plan de marketing estn vinculados a: La diversificacin de productos o mercados. Los niveles de satisfaccin de los clientes. El objetivo de participacin en el mercado. El nivel de recordacin de la empresa en la mente del pblico objetivo.
Recuerde: Los objetivos deben ser claros, sencillos, precisos, medibles y realizables. Los objetivos deben tener indicadores que sirvan para evaluar el desempeo de las actividades planeadas y ser constantemente controlados. Los objetivos deben expresarse, en la medida de lo posible, en trminos cuantitativos y por un perodo determinado. Un objetivo que no puede medirse, no puede evaluarse; por lo tanto, asegrese de establecer objetivos que pueda medir para evaluar el desempeo de la empresa.
9.2. LA MEZCLA DE MARKETING

La mezcla de marketing se utiliza para posicionar los productos o servicios en el mercado objetivo. La mezcla de marketing se define como las 4 P: producto y servicio, precio, promocin y plaza. Es importante remarcar que al desarrollar la mezcla de marketing el empresario debe definir: Cules son las caractersticas del producto o servicio a ofrecer? Cul es el nivel de precio establecido? En qu lugar se ofrecer el producto o servicio o cul ser el canal de distribucin? Cmo se comunicar al pblico objetivo los beneficios y atributos de sus productos? Quines tendrn el contacto directo con el cliente? Cmo se brindar el servicio?
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En qu condiciones ambientales se desarrollar el servicio, es decir cul es la evidencia fsica del producto o servicio? Todos estos elementos de la mezcla de marketing conforman la oferta. En ese sentido, la oferta es ms que el producto. Es una propuesta de valor que satisface las necesidades del cliente. Proceso de desarrollo del Plan de Marketing
9.2.1. Descripcin de producto o servicio, con enfoque en el cliente El primer elemento de la mezcla de marketing es el producto o servicio. Cuando se le describe se est haciendo referencia a: su diseo, sus caractersticas, sus bondades, su calidad y la calidad de los servicios anexos; la cantidad, disponibilidad y variedades del producto; los atributos del envase y empaque, el servicio postventa, la marca y los beneficios que aporta.
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Hoy se habla del producto aumentado, pues el producto incluye todos los servicios relacionados con l, incluyendo los servicios de pre y posventa, como puede ser la garanta o un curso de capacitacin para su adecuado uso. Adems, el concepto incluye la calidad del servicio ofrecido y el ambiente en el que se brind el producto o servicio. Para elaborar un buen producto es importante conocer bien a tu cliente, por lo tanto, tienes que:
Variables geogrficas Variables demogrficas Dnde naci? Dnde vive? Dnde trabaja? Dnde estudia? Cul es su edad? Cul es su gnero y orientacin sexual? Cmo se compone su familia? Cul es su nivel de formacin? Cul es su ocupacin? Cul es su nivel de ingreso personal y familiar? Por su estilo de vida, a qu nivel socioeconmico pertenece? Cmo suele tomar sus decisiones de compra? Son compras impulsivas o planeadas? Cun fieles son a las marcas existentes en el mercado? Suelen comprar productos nuevos? Les gusta probar nuevos productos o servicios? La decisin de compra es de pap, mam, hijos? Son consumidores concurrentes o eventuales? Les interesa ms la calidad del producto, el buen servicio, el bajo precio, la exclusividad? Qu tipo de personalidad tiene mi cliente? Cul es su estilo de vida? Cules son sus valores y sus actitudes? Cules son sus intereses en la vida? Qu inquietudes tienen en la vida? Son personas modernas, extrovertidas, diferentes, innovadoras, emprendedoras, aguerridas, combatientes, conservadoras, buscan reconocimiento social?
Variables del comportamiento
Variables psicogrficas
9.2.2. Estrategia de precio orientada al costo Es sumamente importante definir los precios de los bienes o servicios y, adems, establecer las polticas de fijacin de precios. La lista de precios se fijar en funcin a la estructura de costos de la empresa, a los precios de la competencia, a la percepcin de los clientes y los resultados econmicos esperados por el empresario. Recuerde que sus ventas representan los ingresos de la empresa. En la siguiente tabla menciona las posibles combinaciones entre calidad y precio:
Precio Precio alto Precio medio Precio bajo Calidad alta Estrategia de recompensa Estrategia de calidad alta Estrategia de sper valor Calidad media Estrategia de margen excesivo Estrategia de valor medio Estrategia de buen valor Calidad baja Estrategia de robo Estrategia de falsa economa Estrategia de economa
Adems de las estrategias de precio, es posible emplear algunas tcticas de precio como por ejemplo: precio por docena, docenas de catorce, 3 X 2 es decir tres unidades por el precio de 2, precio psicolgicos como 1.99 99.99 159.99 y algunos precios de descreme cuando se quiere obtener el mximo excedente del consumidor.
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9.2.3. Estrategia de distribucin o plaza con enfoque en la comodidad del cliente

La estrategia de distribucin o plaza, tambin conocida como la estrategia de lugar, hace referencia a la forma cmo se llegar al cliente o consumidor final. En este punto es necesario analizar cules son los canales de distribucin que la industria tiene, es decir: Se vende directamente a los clientes? Se utiliza representantes de ventas, distribuidores o agentes? Cules son las ventajas y desventajas de usar a terceros para vender? Cmo accede a clientes valiosos? Cuntos distribuidores hay y cmo estn distribuidos geogrficamente? Los distribuidores tienen algn poder de negociacin? Los distribuidores estn asociados?
Por otro lado, el concepto de "comodidad" se refiere a que se debe contar con un buen servicio pero adems deben brindarse al cliente comodidades para que este se sienta satisfecho, tanto en la entrega del producto como en la calidad del mismo. Estos canales tradicionales pueden ser: Canales de distribucin para bienes de consumo
Canales de distribucin para bienes industriales
Canales de distribucin para bienes servicios
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Cadena de distribucin para un producto de exportacin
En la actualidad, gracias a la internet y a otras herramientas de marketing, existe una tendencia a volver los canales de distribucin ms selectivos y exclusivos, lo que permitir reducir los costos de distribucin y estar ms cerca de los clientes. Estrategia de promocin con enfoque en la comunicacin El objetivo fundamental de la estrategia de promocin es comunicar y dar a conocer al mercado objetivo las bondades del producto o servicio que se ofrece. Las estrategias de promocin estn relacionadas con: Actividades de publicidad. Marketing directo. Venta personal. Promociones de ventas. Cupones. Sorteos. Promociones conjuntas. Programas de fidelidad. Relaciones pblicas.
Vender significa convencer a los clientes para que compren el producto o servicio y para ello, hay que demostrarles que son buenos. Por eso, es necesario entrenar profesionalmente a los vendedores y hay que definir quines coordinarn, supervisarn y controlarn el esfuerzo de los vendedores. Tambin hay que definir qu capacitacin se dar a cada vendedor y cmo se les transferir los conocimientos necesarios del producto o servicio y desarrollar sus habilidades de ventas. El empresario debe definir qu incentivos piensa establecer para motivar a los vendedores a alcanzar sus metas y qu porcentaje de su remuneracin ser fija y cul ser variable. El enfoque en la comunicacin por su parte tiene que ver con la manera por la cual la empresa transmite la informacin de sus productos y su imagen misma a los clientes. Permite a la empresa conocer las necesidades de los clientes y la reaccin que estos tienen con su producto. 10 Reglas para un buen marketing en las Mypes Como dice Al Ries, no hay reglas de marketing para pequeos negocios. Es un tema sicolgico. Si piensas en pequeo, te mantendrs siempre como un pequeo y, relativamente, no rentable negocio. La experta en marketing y directora de Coach in House, Romina Paredes, presenta 10 consejos para empezar a inyectar marketing en su empresa. 1. Piense en grande Si eres pequeo y quieres permanecer pequeo, piensa en pequeo. Si eres pequeo y quieres ser grande, piensa en grande. Esta regla de Al Ries es muy cierta. Visualice cmo quiere que su negocio est en los prximos 10 aos. Esa foto debe ser el final de su camino a la siguiente dcada.
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2. Haga el ejercicio de segmentar Segmente su mercado. Pregntese a quines puede y quiere atender. A todos no es una respuesta vlida. Nadie puede ser todo para todos. Una vez que defina quines pueden ser sus clientes (segmentos), haga la lista de variables o caractersticas que le permitirn reconocerlos: edad, sexo, nivel socioeconmico, zona geogrfica, actitudes. Si su negocio atiende empresas, qu tipo de empresas son, de qu giro de negocio, por dar unos ejemplos. 3. Revise su oferta Ahora lleg el momento de revisar si la oferta o portafolio de productos coincide con lo que su mercado objetivo est buscando. A lo mejor tendr que "afinar" algo de lo que est ofreciendo. 4. Recoja informacin de mercado Cree su propio sistema de inteligencia. Defina qu informacin es relevante para su negocio, a nivel de tendencias de mercado, nuevos consumidores, competidores. Acostmbrese a revisar portales de negocio ligados al suyo. Lea diarios y revistas especializadas. Comparta la informacin con su equipo. 5. Desarrolle su propuesta de valor Qu de todo lo que ofrece realmente vale la pena frente a la oferta de su competidor? Si an no lo ha descubierto, es momento de que lo haga. Trabaje con esmero en desarrollar los beneficios por los cules su mercado est dispuesto a pagar. Y convirtalos en mensajes cargados de emocin. 6. Sepa cun preparada est su fuerza de ventas Evale cun preparados estn sus vendedores. Pdales que le ofrezcan los productos o servicios de su organizacin. Hgales las repreguntas necesarias para saber si podran cerrar los negocios que usted espera que se cierren. 7. Entrene a sus vendedores Una vez que tenga clara su propuesta de valor y sus segmentos de mercado, ensee a sus vendedores a ponerla en prctica. Entrnelos en tcnicas de venta. La interaccin de sus colaboradores con los clientes genera impresiones de profesionalismo. Y eso es imagen, adems que podr cerrar ms negocios. 8. Cuide su marca Pngale un nombre a su negocio que sea eufnico y de fcil recordacin. No permita que este aparezca en paneles desgastados, en una papelera mal hecha o que los empleados lleven uniformes sucios. 9. Haga una base de datos con la informacin de sus clientes Recopile la informacin de sus clientes en una base de datos centralizada, dividindola en campos. Si no se puede acceder a un software de los que se comercializan en el mercado, emplee una hoja de clculo. Organice la informacin y preocpese por mantenerla actualizada. 10. Invierta en comunicar su oferta Los clientes no llegan solos. Tenemos que difundir lo que vendemos para generar demanda y, para esto, necesitamos recursos. Revise su balance y vea cunto dinero est dispuesto a invertir para comunicar su marca. No lo vea como un gasto, sino como una inversin. Empiece de a pocos. Ao a ao debe incrementar el monto.
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FINANCIAMIENTO DE LAS MYPES

10.1. CARACTERSTICAS FINANCIERAS DE LAS MYPES
Las MYPES consideran la falta de financiamiento como uno de los mayores problemas. La inversin inicial, en su mayor parte, proviene de ahorros propios. La estrecha base de capital inicial sin reservas lquidas y la estructura financiera, traen consigo que los pequeos empresarios muchas veces escogen productos para cuya fabricacin se necesita poco capital inicial para los cuales el tiempo de ejecucin es corto y que produzcan, en el menor tiempo posible, los beneficios necesarios para mantener la produccin y esto ltimo depende de la demanda inmediata de los productos fabricados. En vista que en la etapa inicial de la empresa se compra, muchas veces, la cantidad de maquinarias y herramientas absolutamente necesarios para poner en marcha el proceso de produccin, por otra parte los establecimientos industriales pequeos siguen una etapa de inversiones adicionales que deben considerarse como complementarias a la inversin inicial y que son imprescindibles para mantener la empresa en condiciones de producir. Por lo tanto, no se trata de inversiones de ampliacin o de reposicin. El financiamiento del proceso de produccin, ante todo el de materias primas, se efecta frecuentemente mediante crdito de proveedores. Las empresas, entonces, no tienen capacidad de respuesta inmediata debido a la falta de liquidez. Los pequeos empresarios, muchas veces, recurren a obtener financiamiento a travs de bancos comerciales o al mercado crediticio oficial. El problema reside, en primer lugar, en obtener un crdito y, en segundo lugar, en conseguirlo con plazos e intereses favorables. Las causas son frecuentemente barreras psicolgicas frente al banco como institucin, la falta de conocimiento en cuanto a las facilidades de financiamiento, una experiencia empresarial poco desarrollada; por otra parte, la actitud de los bancos que rigen no tanto por criterios de desarrollo sino de seguridad, dificultando la prestacin de servicios a este grupo de potenciales clientes.
10.2. ACTIVIDAD FINANCIERA EN LAS MYPES

La actividad financiera de la pequea empresa, dentro de un ciclo productivo, viene definida por dos flujos o corrientes de dinero: Una corriente de fondos que sale de la empresa con motivo de la adquisicin de bienes y ser-
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vicios de todo tipo, y del pago de sueldos y salarios. Otra corriente de fondos que entra en la empresa, constituida por las aportaciones monetarias de los socios, de los prestamistas y, sobre todo, por los ingresos derivados de las ventas. Teniendo en consideracin estas dos corrientes, la actividad financiera de las empresas se preocupa, precisamente, de la programacin, control y regulacin de estas dos corrientes de dinero que constituyen la mdula de la economa de la empresa. En la pequea empresa, la gestin financiera corresponde, en principio, al empresario-director y su responsabilidad solo debe delegarse, parcialmente, a medida que crece en un rgano o departamento especializado a cuyo frente estar el director financiero, que forma parte de alta direccin de la empresa. La funcin financiera de la empresa se desarrolla, pues, en el ciclo compra-almacenamientoventa, objeto de la funcin comercial, en los siguientes aspectos: Volumen y ritmo de compras. Formas de pago Volumen y ritmo de ventas. Formas de cobro Evolucin de los stoks. Inversiones financieras en almacenes de materias primas y la gestin de almacenes de productos terminados. No debe interpretarse el tener punto como que la gestin financiera sea responsable de la gestin de compras o de ventas, sino que se precisa su intervencin para determinar las consecuencias financieras que pueda acarrear la actuacin de los departamentos tcnicos o comerciales. Por otra parte, la exigencia de disponer de datos especficos para realizar una labor de administracin de recursos financieros eficaz hace que los servicios de control tengan que estar en ntimo contacto con el departamento financiero.
10.3. CMO CALCULAR EL COSTO DE UN CRDITO BANCARIO

De alguna manera, todo empresario tiene contacto con instituciones bancarias y, a su vez, ha sido usuario de crdito. Sin embargo, muy pocos y sobre todo los pequeos empresarios, no se han detenido a pensar, cunto realmente le ha costado o le costar, pues muchas veces tienen la creencia que el banco solo les cobra la tasa de inters que ellos publicitan. Por ello, es bueno detenerse un momento en analizar este asunto y verificar si efectivamente, el crdito ser beneficioso para la empresa. Como idea bsica, se debe dejar en claro que la tasa de inters es solo uno de los componentes del costo del crdito, que para simplificar la explicacin podemos representar en la siguiente relacin: COSTO DEL CRDITO = Inters + ISC + Comisiones + diferencias de encaje + Seguros + trmites legales + portes + otros A continuacin se describen, en forma genrica, cada uno de estos elementos:
Inters.- Es el principal elemento y representa el precio del dinero por su utilizacin en perodo dado. Actualmente, las tasas de inters son fijadas libremente por cada banco y al promedio ponderado de estas tasas se le denominan TAMN (Tasa Activa de Mercado en Moneda Na-
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cional) y TAMEX (Tasa Activa de Mercado en Moneda Extranjera, generalmente en dlares norteamericanos). Debe recordarse que como un precio ms, refleja la abundancia o escasez de dinero prestable en los bancos de modo que por las limitaciones existentes se tienen tasas elevadas, tanto en MN (TAMN = 17.47% mensual) como en ME (TAMEX =18.90 anual), frente a un nivel de inflacin y las tasas de inters internacionales (Libor, 7% anual y Prime Rate 8.5 % anual). ISC.- (Impuesto Selectivo al Consumo). Graba todos los intereses y comisiones bancarias. Si bien este componente le paga el banco, este lo traslada al cliente. Comisiones.- Son costos adicionales que el banco fija por su gestin del crdito, recibiendo en algn entidades denominaciones variada como FLAT o SPREAD. La tasa es variable, pero se puede sealar que varia dentro de un rango, del 0.5% al 2%.
Diferencia de encaje.- Se entiende como la diferencia de encaje entre lo que el banco presta y lo que, en muchos casos, el cliente deber mantener depositado en el banco, mientras el crdito se mantenga vigente. Este en un punto importante a tener en cuenta, pues este elemento eleva la tasa de inters, sino veamos un pequeo ejemplo. Crdito sin encaje Monto: S/10,000.00 Tasa de inters 15% mensual al cabo de un mes pagar intereses S/. 1,500.00. Crdito con encaje Monto de inters igual, encaje del 10% en Cta. Cte. (no gana intereses) al cabo de un mes pagar s/. 1,500.000, Sin embargo, la tasa de inters ya no es del 15% sino del 16.67% (prstamo encaje). Seguros.- Este pago (denominado prima) est en funcin del monto del bien asegurado. En el bancario se suele asegurar al sujeto de crdito o a la garanta que se tomen, contra cualquier eventualidad negativa. Esta prctica favorece como al prestamista como al prestatario, asimismo, quien asume el pago usualmente este sujeto de crdito. Una idea sobre las tasas para asegurar garantas reales (contra incendios, robos, asalto o lneas aliadas). Se indican a continuacin: mquinas, 1.175 % e inmuebles, 0.675%, aplicable sobre el monto asegurado.
Trmites legales. En algunos casos el crdito necesita formalizarse, para lo cual se celebra un contrato entre ambas partes, requiriendo la intervencin de un notario pblico (gastos notariales) y de darse el caso proceder a la inscripcin en los registros pblicos (gastos registrables). Portes. Representan los gastos de correspondencia, por envo de estado de cuenta y comunicaciones con el solicitante. Usualmente se cobra una cuota fija. Otros. Aqu se incluye, sin dejar de ser importante, gastos como por ejemplo: por tasacin que se efecta sobre las garantas, por tramitacin y preparacin de la informacin financiera y, sobre todo, la valoracin del tiempo invertido (costo de oportunidad). Finalmente, no se ha requerido complicar los clculos con modalidades de crdito, plazos, tipo de moneda, inflacin, devolucin factores importantes para calcular el costo del crdito, sino ms bien la intencin ha sido llamar la atencin sobre el cuidado y anlisis que se debe tomar
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un crdito, sino se quiere caer en la improvisacin y en vez de beneficiar a nuestra empresa, la perjudique, al tomar dinero que no sabemos cunto nos cuesta y si estamos preparados para pagarlo.
10.4. CMO ESTIMAR EL CAPITAL NECESARIO

La cantidad necesaria de capital para financiar adecuadamente un negocio vara de acuerdo con el tipo de empresa que se trate y este podr ser determinado solamente despus de un estudio cuidadoso que se planea establecer. Desde el primer momento el prestatario tendr que reconocer que el deber proveer suficiente efectivo para a serle frente a dos tipos de costos. De capital de trabajo A los gastos que exigen inversiones substanciales en activos fijos, tales como: maquinaria, equipos, edificios. Etc. El capital invertido en activos fijos deber ser el menor posible; pero siempre para permitirle a la empresa competir satisfactoriamente en el mercado. La cantidad invertida en activos fijos depender lgicamente del tipo de actividad que se trate, siendo relativamente pequeo en casos de empresas comerciales y de servicios, y ser mayor en caso de firmas manufactureras. El volumen efectivo disponible que se debe mantener en reserva est en funcin de los gastos de la empresa que ha incurrir y que tendr que ser cubierto antes que comience a entrar el flujo de efectivo, producto de las operaciones. Algunos de estos gastos son: planillas, alquileres, gastos de oficina etc.
10.5. ESTRUCTURA DE LA INVERSIN

Los rubros que constituyen las inversiones pueden ser clasificados en muchas formas, sin embargo, se ha llegado a concretar una estructura que se ha convertido en lo ms usual; dicha estructura tiene dos componentes bsicos: Inversin fija: La que se realiza en elementos que no son materia de transacciones usuales, estas que, una vez adquiridas, quedan incorporadas a la actividad empresarial. La inversin fija est constituida por dos grandes grupos de elementos. Los bienes fsicos, es decir aquellos que estn sujetos a depreciacin. Los intangibles. Son servicios o derechos adquiridos y, como tales, no estn sujetos a desgaste fsico.
Capital de trabajo. Es el conjunto de recursos del patrimonio de la empresa, necesarios para la operacin normal durante un ciclo productivo, para una capacidad utilizada y un tamao dado
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10.6. PROGRAMAS DE FINANCIMIENTO PARA LAS MYPES: COFIDE
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INSTRUMENTOS MODERNOS DE GESTIN

11.1. BENCHMARKING
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En 1979 Xerox inici un proceso denominado BENCHMARKING COMPETITIVO. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Estas primeras etapas de Benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, Benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio posventa, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de Benchmarking. Conceptos: Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia, registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin. Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, Xerox Corporation). Tipos de Benchmarking Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa.
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Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas. Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Fases: Segn Spendolini Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito. Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos. Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionadas con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas. Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones, organizar la informacin, analizar la informacin. Aplicacin. Obstculos: Objetivos de Benchmarking demasiado amplios Calendarios poco prcticos Mala composicin del equipo. xito del Benchmarking: Bsqueda del cambio Orientacin a la accin Apertura frente a nuevas ideas Concentracin en la mejora de las prcticas Disciplina Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos
11.2. EMPOWERMENT
Concepto: Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados, de todos los niveles, sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y, por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en
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sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas. Fundamentos: Segn Koontz y Weichrich, funciona as: Poder = Responsabilidad (P = R) Luis Pavisich Serrate Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones. Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables. Caractersticas: Los trabajadores se sienten responsables no solo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes. Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes. Acciones a seguir: 1. Definir los elementos claves de cada trabajo. 2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores. 3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados. 4. Potenciar, ensear, retro-alimentar. Resultados: Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos. Incrementa la satisfaccin de los clientes. Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas. Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa. Favorece la rpida toma de decisiones. Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. Mejora los servicios. Faculta al empleado para tomar decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. Desarrollando una actitud de Empowerment: De los errores se aprende. Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables.
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La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe. Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc..... Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.
11.3. FRANQUICIA
Concepto: Acuerdo contractual mediante el cual una compaa matriz (franquiciadora) concede a una pequea compaa o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones especficas. Meyer, H Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalas. Kothler, Phillips As un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado, conociendo esto como licencia de producto. Ventajas de la Franquicia: Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el pblico. Capital de trabajo: El franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia financiera para los gastos operativos. Experiencia: El consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario. Asistencia gerencial: En aspectos tales como: finanzas, estadsticas, marketing y promocin de ventas. Utilidades: Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de unas cadenas. Motivacin: Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo. Ventajas para el franquiciador: Acceso a nuevos capitales. Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribucin propio. Cooperar con los emprendedores motivados. Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno. Crear una nueva fuente de ingresos basada en el know how que se posee. Realizar un aumento rpido de las ventas, teniendo el xito un efecto bola de nieve. Beneficiarse en economas de escala. Ventajas para el franquiciado: Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital. Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de xito probado. Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada. Recibir una formacin y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador. Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del franquiciador. Recibir una ayuda a la gestin del marketing y a la gestin financiera y contable de la fran-
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quicia. Tener locales y decoracin interior bien concebidos. Beneficiarse de la investigacin y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios. Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran organizacin. Relacin continua: En estudios de mercado, de localizacin, de la decoracin interior, de la formacin del personal, de modelos de gestin, de lo operacional, de lo promocional, de la calidad, de las compras, del mercado, etc. Desventajas de la Franquicia: Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser demasiado altos. El franquiciado, al seguir los patrones y estndares del franquiciador, puede perder su autonoma. Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados. El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opcin de montar su propio negocio. Creacin de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien. Formas de Franquicias: Concesin al detallista patrocinado por el fabricante. Ej. automviles Concesin al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej.: Coca- Cola Concesin al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una empresa de servicios organiza un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej. Comida rpida.
11.4. OUTSOURCING
Concepto: Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el Outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Acta como una extensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible. En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales. Algunas razones para utilizar el Outsourcing: Reduccin y control de los gastos operacionales. Evitar la destinacin de recursos en funciones, nada que ver con al razn de ser de la empresa. Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. Enfocar mejor la empresa. Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados. Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. Destinar recursos para otros propsitos. Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor.
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Etapas (Segn Brian Rothery): Inicio del proyecto: En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el Outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos. Evaluacin: En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de Outsourcing, se define el alcance y los lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa en esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que, por lo menos, un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto. Planeacin detallada: Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. Contratacin del servicio: Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo. Transicin: Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor. Evaluacin peridica y administracin del proyecto: En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor. Beneficios: Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros. Mayor flexibilidad en la organizacin. Operaciones ms eficientes. Mejor control y mayor seguridad. Incremento en la competitividad. Disminucin de costos. Manejo de nuevas tecnologas. Despliegue ms rpido de nuevos desarrollo, aplicaciones, y mejores procesos.
Unidad III
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Algunos riesgos: Negociacin de un contrato poco adecuado. Difcil eleccin del proveedor. Riesgos debido a fallos en los proveedores. Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas. Fallas en los sistemas de control contractuales. Riesgos inherentes al manejo de los recursos humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa. Puede verse amenazada la confidencialidad.
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TALLER: SIMULADOR VIRTUAL, GESTIN DE MYPES
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Sesin
Usar un simulador que recree un escenario virtual de gestin en el negocio, es un esfuerzo por desarrollar una herramienta de informtica educativa, que sea de utilidad para el estudio y la aplicabilidad de las tcnicas de control/de elecciones en el mbito empresarial. En este sentido detallaremos a continuacin como se puede utilizar de la mejor manera esta herramienta. Antes especificar los detalles tcnicos, es importante que el docente haga incidencia a sus alumnos en temas de planificacin ya que es bsico al momento de tomar cualquier decisin. El software se trabaja va online, no hay necesidad de instalar algn programa en las PCs lo que s es necesario es una buena conexin a internet. Tecnopraxis una empresa peruana, ha elaborado esta herramienta www.tecnopraxis.com.pe Los modelos representan la realidad, mientras que la simulacin la imita. Pero en el juego, la simulacin siempre implica la manipulacin de un modelo. Este juego es una forma de manipular un determinado modelo (el peruano), de manera que produzca una imagen dinmica de la realidad. La simulacin, normalmente, incluye grandes volmenes de clculo -de ah que resultara poco prctica si no fuese por la disponibilidad de PCs de alta velocidad.
12.1. PROCEDIMIENTO PARA EL USO DEL SOFTWARE

El modelo utilizado para su confeccin considera los procesos de gestin, financiacin, venta, produccin y adquisicin. Tambin tiene en cuenta multitud de variables como la tasa de inters, los tipos de crdito, disponibilidad de inventario, las empresas competidoras, los costos de almacenamiento por unidad, los costos de produccin, los costos de mano de obra, la cantidad de lneas de produccin, etc. Al inicio del juego, los alumnos conformados en grupos, reciben un material escrito que les provee de la informacin sobre el tipo de mercado en el que se movern -cmo se hacen las operaciones de compra, venta, construccin, maquinaria, contratacin de personal. Se les permite acceder a esta informacin para que la usen, para que la analicen, para que piensen por anticipado en los tres grandes procesos que debern afrontar: el de compra de materias primas, el de produccin (que genera costos) y el proceso de venta (que genera ingresos y salidas del almacn).
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a) Como primer paso debe entrar al programa en esta direccin url http://www.simuladorpyme.net/index.php
b) En el men ubicar la opcin clientes y darle clik
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c) Clik en la imagen de la facultad de empresariales, colocar la usuario y contrasea (coordinar con los responsables) una vez realizado, la pantalla se muestra de esta manera:
Luego, sobre la base del conocimiento del mercado y del medio, llega el momento de realizar los movimientos: compran, venden, producen, etc. Durante estas transacciones, los alumnos pueden ir determinar si estn obteniendo utilidades o no. Finalmente, los alumnos deben ingresar sus resultados al sistema operativo informtico del juego, para que este arroje sus proyecciones. El sistema tambin verificar si el alumno se equivoc en las variables de impuesto, costo, precio, etc. La prueba se puede programar en dos das, tres das, una semana, dependiendo de la disponibilidad de los alumnos, los horarios de clase etc. El juego permite aplicar todos los conocimientos impartidos en clase. Uno de los factores que ms se resalta en los ltimos das a travs de los medios masivos de comunicacin es el hecho de que las universidades e institutos de educacin superior peruanos, tanto pblicos como privados, siguen produciendo un gran nmero de profesionales para un mercado ya saturado -lo que refleja una falta de integracin, coordinacin o divorcio (como quiera llamarse) entre el sistema educativo y los sectores productivos del pas. El juego propuesto por Zegarra Lachapell y colegas trata de acercar, de forma didctica, la teora a la prctica, para fomentar el desarrollo de la creatividad e imaginacin de nuestros futuros contadores, administradores y hombres de negocios.
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AUTOEVALUACIN
CONCEPTUAL 1. Cules son las herramientas principales en la gestin de las Mypes? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________. 2. En qu medida se aplica la contabilidad en las Mypes? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________.
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3. Cules son los estados financieros ms conocidos que podra generar una Mype? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________. 4. Qu es lo que debe haber para que haya una buena organizacin? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________. 5. Qu factores hay que tomar en cuenta al momento de buscar un financiamiento? ___________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________. PROCEDIMENTAL 6. Desarrolle un mapa conceptual de la aplicacin de las principales herramientas, teniendo en cuenta la naturaleza del negocio y su entorno. (elija alguna empresa operando actualmente) ACTITUDINAL 7. Cree Ud., que las herramientas de gestin modernas pueden ser usadas en las Mypes actualmente? Detalle su respuesta ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________.
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BIBLIOGRAFA
ABAD G. Vctor G.: Cmo formar pequeas y micro empresas PYMES. Ediciones y distribuciones M.A.S., Lima Per. BARRAGN: Administracin de las pequeas y medianas empresas. 2002. Harold Koontz y Heinz Weichrich. Administracin. Ed. McGrawHill.1998 BERNILLA C., S. Manual prctico para formar PYMES. Editora Edigraber. Lima Per. CORNEJO, Miguel ngel: Todos los secretos de la excelencia. Editorial. 1995. Mxico. COTACALLAPA SUBIA, Luis: Manual "Cmo iniciar su propio negocio" INPE - Ministerio de Justicia. 2000. Per. COTACALLAPA SUBIA, Luis: Manual de planificacin y gerencia estratgica. Universidad Peruana Unin. 2000. Per. GUTIERREZ PARUCAR, Javier. Herramientas para la gestin de las Mypes UNFV, 2011 INEI, Lima Met.: Caractersticas econmicas de las PYMES por conos y distritos 2003. INEI: Caractersticas socio - econmicas de las pequeas empresas informales. 2003. MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIN DEL EMPLEO: Compendio sobre PYMES. 2003. SANCHEZ YABAR, Guido: Cmo iniciar una empresa con xito. Editorial SYSA Inversiones y Finanzas. Lima, Per. 1996. SANCHEZ YABAR, Guido: Cmo preparar planes de negocio y perfiles de inversin. Editorial SYSA Inversiones y Finanzas. Lima, Per. 1996. Michael J. Spendolini: Benchmarking. Ed. Norma 1994 Harold Konntz & Heinz Weihrich: Administracin. Ed. McGrawHill 1998. Lamin, Jean Jacques. Marketing Estratgico. Ed. McGrawHill 3 Edicin. 1995. Kot, Phillips. Direccin de la Mercadotecnia. Ed. McGrawHill 7 edicin. 1995. Rothery, Brian y Ian Robertson, "Outsurcing la subcontratacin Editorial Limusa, 2da edicin, 1997
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Notas:
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Notas:
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Notas:
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Dr.

Avelino Sebastin Villafuerte de la Cruz

SESIN 1: LAS MYPES EN EL PER Y EL MUNDO.....................................................................15

CONSIDERACIONES ANTES DE GESTIONAR UNA MYPE

SESIN 2: CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR Y LA GENERACIN DE NEGOCIOS.......................33

SESIN 3: MI PLAN DE NEGOCIOS............................................................................................43

SESIN 4: CONSTITUYENDO MI EMPRESA................................................................................61

SESIN 5: ADMINISTRANDO Y ORGANIZANDO........................................................................87

SESIN 6: PENSANDO ESTRATGICAMENTE..............................................................................95

SESIN 7: CONTABILIDAD PARA MYPES.................................................................................101

SESIN 8: COSTOS Y GASTOS.................................................................................................109

SESIN 9: EL USO DEL MARKETING........................................................................................115

SESIN 10: FINANCIAMIENTO DE LAS MYPES........................................................................121

SESIN 11: INSTRUMENTOS MODERNOS DE GESTIN...........................................................127

SESIN 12: TALLER: SIMULADOR VIRTUAL, GESTIN DE PYMES............................................135

Antes de la lectura Durante la lectura Despus de la lectura

Enriquece tu vocabulario para entender mejor las prximas lecturas.

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LAS MYPES EN EL PER Y EL MUNDO

1.2. PRESENCIA DE LAS MYPES

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1.5. LAS MYPES EN EL PER

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1.5.1. Estimacin del nmero de micro y pequeas empresas

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1.5.2. Estimacin del nmero de MYPEs totales incluyendo independientes

1.5.3. Estimacin del nmero de MYPEs formales

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1.5.4. Estimacin del nmero de MYPEs informales

Facultad de Ciencias Empresariales

1.5.5. Estimacin del nmero de las MYPEs por actividad econmica

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1.5.6. Estimacin del nmero de MYPEs por departamento

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1.5.7. Anlisis del empleo generado en las MYPEs

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CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR Y LA GENERACIN DE NEGOCIOS

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2.2. FACTORES QUE MOTIVAN A CREAR UNA EMPRESA

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2.3. IMPORTANCIA DE LAS MYPES

Facultad de Ciencias Empresariales

2.4. CARACTERSTICAS DEL FUTURO EMPRESARIO

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2.5. REQUISITOS BSICOS PARA EL XITO DE UNA NUEVA EMPRESA

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2.6. CAUSAS DEL FRACASO EN LA CREACIN DE EMPRESAS

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3.2. ELEMENTOS NECESARIOS AL ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIO

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