UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

DIRECCIN DE MAESTRAS
ESTRATEGIA GERENCIAL (2013)
IV TRIMESTRE



CASO WAL*MART



Grupo#2 - Integrantes:
Donovan Villanueva 020-06-17776
Guillermo Alejandro Lpez Avadillo 020-13-2147
Marco Alfredo Hernndez 020-05-16601
Abraham Estrada Cifuentes 020-06-4054
Juan Fernando Girn Galindo 020-07-1114


GUATEMALA, 13 DE NOVIEMBRE DEL 2,013.

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RESOLUCIN
Fuerzas de Porter
Amenazas de nuevos entrantes
La amenaza de nuevos entrantes es baja debido a que el negocio requiere de:

Cantidades fuertes de inversin por temas de infraestructura, inventario,
logstica, distribucin, tecnologa, etc. Sobre todo para competir con los
grandes como Wal*Mart, que tiene como principales fortalezas su manejo
de inventarios y su cadena de suministros y distribucin, adems de contar
con sistemas automatizados y computarizados que le permiten optimizar
sus operaciones.
Economas a escala, es decir el abastecerse o bien producir volmenes
altos que permitan no slo satisfacer la oferta si no obtener los menores
costos en la operacin.
Las empresas al incursionar en este tipo de mercado deben contar con
productos diferenciados o de calidad que le permita atraer a los clientes
tambin por precio.
Canales de distribucin eficientes que le permitan abastecer un gran
nmero de sucursales con los costes ms bajos de transporte.
Relaciones slidas con proveedores que puedan otorgar mejores precios
por volumen de compra y ms das de crdito para pagos.
Precios competitivos en el mercado que le permitan atraer una cantidad de
clientes sustancial, o enfocarse en un segmento que otorgue el margen de
utilidad requerido.
Barreras legales de entrada como licencias o permisos, fiscales,
ambientales, etc. que las empresas del sector deben cumplir para poder
operar.
Capacidad de inversin tambin en gastos de publicidad y mercadeo que le
permitan cubrir o abarcar zonas extensas para darse a conocer a ms
consumidores potenciales.

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Capacidad de contratar y capacitar a los colaboradores necesarios para
brindar un servicio que supere las expectativas del cliente o equipare a la
competencia.
Claro ejemplo sera competir con 8,970 tiendas de v en todo el mudo, como
lo muestra la grfica siguiente:


Wal*Mart en el Mercado Norte Americano



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Poder de negociador de los proveedores

El poder de negociacin de los proveedores sobre Wal*Mart es bajo debido a:

Prcticamente los proveedores tienen como cliente principal a Wal*Mart,
por sus volmenes de venta representan el mejor o nico cliente para
muchas empresas.
Wal*Mart cuenta con bodegas en donde almacena grandes cantidades de
productos para abastecer a sus tiendas y as agilizar su distribucin. Esto
hace que le compre a los productores directamente eliminando el canal de
mayoristas.
El eliminar a los mayoristas le permite otorgar precios ms bajos,
estrategia caracterstica de la empresa.
Prcticamente Wal*Mart tiene una fuerte influencia sobre sus proveedores,
los cuales por los volmenes de venta estn obligados a darle mejores
precios y mejores ofertas.
Utiliza a tal grado la tecnologa que trabajan en lnea con varios
proveedores, esto al momento de requerir abastecerse de producto.

Poder de negociacin con los clientes

Wal-Mart actualmente es considerado el minorista ms importante, por
tener buena atencin y bajos precios siempre. Esto ha ayudado
considerablemente a que la fidelidad de sus clientes vaya en potencia, pues
para muchos el precio es uno de los factores ms importantes en desmedro
de la mejor calidad.

Actualmente en Guatemala vemos como la publicidad de Wal-Mart est
presente a diario entregando de manera clara que en los supermercados
Lder siempre encontraremos los precios ms bajos, y eso lo garantizan.
Por estas razones los clientes lo prefieren. Sin embargo, esto puede

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resultar un arma de doble filo, pues si en alguna ocasin el cliente no
encuentra que el precio sea ms bajo, va a ocasionar una decepcin y
finalmente podra preferir otra marca.

Sin embargo, a pesar de que el cliente busque opciones de precios
comparables nunca encontrar la comodidad que tiene al comprar en Wal-
Mart haciendo que su cambio sea muy difcil. Para Wal-Mart el comprador
individual no ejerce ninguna presin a pesar de que ha habido quejas sobre
el modo en que Wal-Mart fija sus precios, es por esto que sigue teniendo el
xito que ha tenido hasta el momento.

A travs de desarrollarlo en base a las 5 fuerzas de Porter podemos encontrar que
Wal*Mart cuenta con las siguientes ventajas competitivas:














WAL*MART
Amenazas Nuevos
Entrantes (Precios
Bajos)
Poder negociador
con los clientes
(Proveer valor -
Hacer unicas las
cosas)
Amenaza de
productos
(Diversificacion)
Poder de negociador
con los clientes
(Informacn y
Proveedores -
Sistemas de
Distribucion)

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PREGUNTAS

1. Cules son las fuentes de ventaja competitiva de Wal-Mart?
ANLISIS FUERZAS DE PORTER
PROVEER VALOR
En palabras de Walton si ofreciramos precios tan buenos o mejores que los
de las tiendas de en las ciudades que estuvieran a cuatro horas en automvil,
la gente comprara en casa. Estrategia clave era construir tiendas de buen
tamao en pueblos pequeos rurales, y los descuentos podran funcionar en
esos lugares, donde la competencia no se encontraba.

SERVIR AL CLIENTE A TRAVS DE UNA MANERA NICA DE HACER
LAS COSAS

Al tratar que la vida en la compaa fuera algo impredecible, interesante y
divertido. La forma en que trataba a sus asociados (empleados) era una de
esas cosas. Sam Walton crea que si quera que el personal de las tiendas
atendiera a los clientes, tena que atender al personal de las tiendas.
Walt*Mart logr que su personal o asociados se comprometieran con la
compaa de tal forma que ellos reciban mayor responsabilidad y
reconocimiento en las tareas que tenan a cargo e inspeccionndolos de igual
manera. Tambin involucr a su personal en el conocimiento de las ventas, las
utilidades, las rotaciones del inventario y las rebajas. Como incentivo destin
un porcentaje de las utilidades para compartirlas con sus asociados de tiempo
completo, para otros asociados de tiendas les otorgo bonos de incentivo con
base en la productividad y rentabilidad de la compaa y en el caso de los
colaboradores de tiempo por hora, reciban prestaciones mdicas.



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PRECIOS BAJ OS

Gran parte del xito internacional de Wal-Mart proviene de las prcticas
probadas en las que la divisin estadounidense basa su xito. Wal-Mart es
famosa por el slogan precios bajos todos los das. Este slogan se ha
difundido internamente como costos bajos todos los das para inspirar los
empleados a gastar con prudencia el dinero de la empresa y a trabajar con
esmero para reducir los costos. Debido a su gran tamao y volumen de
compras, Wal*Mart puede negociar con los proveedores para que reduzcan los
precios a niveles aceptables. Esta propuesta de valor con respecto a sus
cliente que permite obtener cualquier da del ao el precio mas bajo,
eliminando las ofertas diarias que slo producen confusin en los clientes y les
hace desplazarse varios kilmetros para conseguir tan slo algunos artculos
ms econmicos que en otros centros.
Esto se logro contando con sistemas de deteccin de rasgos, lo cual le
permiti actuar de acuerdo a lo observado en ms de 1000 caractersticas de
la tienda y el mercado en el que se encontraba, tambin dando libertad a los
gerentes de tienda a fijar los precios segn el lugar siempre y cuando cumpla
con los requisitos para ello. Esto a diferencias de otras cadenas que los
precios son fijados centralmente, por lo que no se adapta a las necesidades
especficas de cada lugar. Ahondado a ello Wal*Mart copiaba estrategias de
otros y las mejoraba mediante la investigacin. La forma de la administracin
de las operaciones en tiendas y su grande inversin en tecnologa y sistemas
de informacin para mejorar la eficiencia de sus servicios. As mismo ofrece la
pliza "satisfaccin garantizada" (Devolver la mercanca en cualquier tienda
Wal*Mart sin que se hiciera ninguna pregunta)



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INFORMACIN Y PROVEEDORES
Utilizando tecnologa (informtica) para obtener tanta informacin que cambio
el paradigma entre proveedor y cliente (cdigos de uniformacion de productos
en cada punto de venta, permitan la comunicacin el sistema de inventario
computarizado). Todo ello trabajaba en colaboracin estrecha con los
proveedores en los niveles de inventario usando un sistema avanzado de
informacin con lo cual compartia dicha informacin electrnicamente con sus
vendedores y la instalacin de intercambio electrnico de datos (EDI, electronic
data interchange) haciendo posible que los proveedores como P&G recibieran
pedidos e interactuarn con Walt*Mart, electrnicamente. Como resultado de
esto hubo un beneficio en los costos reducidos de inventario e incremento de
sus ventas.

Ya que incluso les otorga acceso a la informacin de ventas e inventario para
que ellos mismos vean las tendencia y as abastecer de acuerdo a ellos, ello
logro excelencia en las operaciones, es decir, optimizando costes en la cadena
de suministro de los distintos supermercados y tiendas.
Con lo cual los proveedores pueden entonces planear sus corridas de
produccin con mayor exactitud, reduciendo as los costos; estos ahorros se
trasladan a Wal-Mart y luego al consumidor.

SISTEMA DE DISTRIBUCIN

Esta red de distribucin est basada en dos pasos concentrar y distribuir. La
tcnica utilizada se llama cruce de andenes. Walt*Mart tena alrededor de
2500 personas que manejaban una flota de ms de 2000 camiones para la
distribucin de los productos. Los centros de distribucin tpicos alcanzaban un
milln de pies cuadrados y era operado las 24 horas del da. Estaba altamente
automatizado y diseado para satisfacer las necesidades de distribucin, lo
que permitia que se entregaran mercancias continuamente a las bodegas.

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Dichos centros de distribucin clasifica y desplaza las mercancas por medio
de un sistema complejo de cdigos de barras y el sistema de informacin de
inventarios y luego las transporta a las diversas tiendas, usando las flotillas de
camiones de la propia empresa o de un socio. El centro de distribucin central
ayuda a Wal-Mart a negociar precios ms bajos con los proveedores debido a
los grandes volmenes de compra.

Estas estrategias han dado un gran resultado para Wal-Mart, es la empresa
nmero uno ventas segn la revista Fortune, posee la fuerza laboral ms
grande del sector privado a nivel mundial con 2.1 millones de empleados y
cuenta con la segunda computadora ms poderosa del mundo (despus de la
del Pentgono) para ejecutar su logstica.

DIVERSIFICACIN

Ello se puede observar de dos maneras, tanto en vista que Walt*Mart ha
apostado por la diversificacin, probando todos los formatos de tienda que
aparecen (clubes, hipermercados, super centros, con o sin alimentacin) para
refinar su modelo de oferta y no descartar ninguna posibilidad en el mercado.

As como la sustitucin de las mercancas de origen extranjero vendidas en las
tiendas por mercancas EEUU, desarrollaron su programa "Compre
estadounidense" e invitan por carta a fabricantes del extranjero a unirse.
Estrategia nacional de marca, la mayora de sus ventas consista en productos
de marca anunciados a nivel nacional, ropa de marca privada, introdujo
gradualmente otras lneas de marca privada.





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ANLISIS CADENA VALOR
ACTIVIDADES DE VALOR O PRIMARIA

LOGISTICA DE ENTRADA

a. Contaba con una red de distribucin que se encuentra constituida por
dos pasos: concentrar y distribuir.
b. Empleaba una tcnica de distribucin conocida como cruce de
andenes que consiste en un sistema de distribucin de mercancas
recibidas en un centro de distribucin que inmediatamente son
preparadas para ser inmediatamente empacadas y distribuidas a
diferentes puntos de entrega.
c. Los centros de distribucin tpicos alcanzaban un milln de pies
cuadrados y era operado las 24 horas del da y estaban altamente
automatizados y diseados para satisfacer las necesidades de
distribucin.

OPERACIONES

a. Emplearon su propio sistema satelital para enlazar las operaciones de
cada una de las tiendas.
b. Propulsaron el enlace con detallistas dando a ms de 2,000
proveedores acceso por computadora a datos de puntos de venta.
c. Implementaron el escane electrnico de cdigos de uniformacin de
productos para marcar el precio de las mercancas.
d. Utilizaron un sistema de inventario computarizado para asegurar que el
precio era exacto.
e. Emplearon un sistema para rastrear las devoluciones y las
autorizaciones de cheques.
f. Emplearon sistemas de informacin para mejorar la eficiencia de sus
servicios.

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g. Emitieron facturas electrnicas.

LOGISTICA DE SALIDA

a. Wal*Mart tena alrededor de 2500 personas que manejaban una flota de
ms de 2000 camiones para la distribucin de los productos.
b. Compartieron informacin electrnicamente con sus proveedores o
vendedores.
c. Instalaron un sistema de intercambio electrnico de datos (EDI,
Electronic Data Interchange).
d. Las tiendas podan elegir una de las cuatro opciones respecto de la
frecuencia y la programacin de los embarques dentro de las cuales
seleccionaban entregas nocturnas.

MERCADOTECNIA O VENTAS

a. Implantaron un horario flexible. La mayora de las tiendas estaban
abiertas de 9 a.m. a 9 p.m. y seis das a la semana y de 12.30 p.m. a
5.30 p.m. los das domingos. Los supermercados estaban abiertos las
24 horas.
b. Los gerentes locales (de cada tienda) tenan libertad para fijar precios
de los productos que cumplieron con las condiciones del mercado local.
c. El rea de marketing instaur una poltica nacionalista (Buy American)
que convocaba una mayor afluencia de consumidores estadounidenses.
d. Introdujo marcas propias, como bebidas carbonatadas (colas) hasta
tostaditas, denominados SAMS AMERICAN CHOICE que eran
productos ms baratos que otros similares.
e. Wal*Mart aposto por la diversificacin, probando todos los formatos de
tienda que aparecen (clubes, hipermercados, supercentros, con o sin
alimentacin) para refinar su modelo de oferta y no descartar ninguna
posibilidad en el mercado.

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f. Contaba con sistemas de deteccin de rasgos, que le permita actuar
de acuerdo a lo observado en ms de 1000 caractersticas de la tienda y
el mercado en el que se encontraba y, tambin le permita mantener una
estrategia de precios bajos todos los das.
g. Se asignaba el espacio de anaquel con base en las preferencias del
consumidor.
h. Ofreca mercanca de marca por menos que los precios de las tiendas
departamentales y especializadas.

SERVICIO

a. Ofrecan una pliza de satisfaccin garantizada: podan devolverse la
mercanca a cualquier tienda sin que se hiciera ninguna pregunta.
b. Posean un nivel elevado de atencin al cliente, implementaron el
trmino saludador de gente.

ACTIVIDADES DE APOYO

ADMINISTRACIN Y FINANZAS

a. Fomentaban una cultura de ahorro en todo lo que podan.
b. Implementaron visitas a las tiendas dos o tres das a la semana con el
fin de conocer la situacin de cada una de las tiendas visitas y buscar
siempre una mejora.

RECURSOS HUMANOS

a. Se instaur una cultura de respeto al empleado, considerado como
asociado.
b. Crean que si quera que el personal de las tiendas atendiera a los
clientes, tena que atender al personal de las tiendas.

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c. Wal*Mart involucr a su personal en el conocimiento de las ventas, las
utilidades, las rotaciones del inventario y las rebajas.
d. Destin un porcentaje de las utilidades para compartirlas con sus
asociados de tiempo completo, para otros asociados de tiendas les
otorgo bonos de incentivo con base en la productividad y rentabilidad de
la compaa y en el caso de los colaboradores de tiempo por hora,
reciban prestaciones mdicas.
e. Implementaron muchos programas para comprometer a los asociados
con el negocio. Entre ellos estaba el programa S podemos, Sam (Yes,
We Can, Sam).
f. El 30% de su personal trabajaba medio tiempo.
g. Los empleados-asociados eran accionistas de la compaa.
h. Implantaron programas de sugerencias con los asociados como formas
de simplificar, mejorar o eliminar trabajo.
i. Haba disponible un reparto de utilidades para los asociados despus de
un ao de empleo.

TECNOLOGA

a. Contaban con un satlite para comunicaciones internas.
b. Se efectuaban traspasos electrnicos.



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2. Que tan sustentable ser su ventaja competitiva en el futuro?

Wal*Mart es lder en eficiencia y tiene una cultura de ahorro que es brutal,
estudia tambin todas las innovaciones que la tecnologa puede traer al mundo
del retail, para hacer ms eficiente la experiencia del consumidor en sus
distintos locales.

Es una empresa que no mira ni se mide por un presupuesto, como
tradicionalmente se hace. Posee la red privada de satlites ms grande del
mundo para conectar, controlar y gestionar todos sus centros a fin de evitar
alzas de costos. Su tamao le ha permitido crear un poder de compra de tal
magnitud que le da la posibilidad de ofrecer descuentos siempre buscando
tener los mejores precios del mercado manteniendo precios bajos reduciendo
el costo de vida para todos.
Por estas razones es lgico que la estrategia de Wal*Mart tiende a ser
sustentable, sin embargo Las ventajas competitivas suelen igualarse en el
tiempo por lo que no descuidar el entorno ni el mercado, ya que por el volumen
que maneja Wal*Mart el seguir manteniendo dichas ventajas invierte mucho
dinero a su vez que los cambios de pocas y mercados permiten que la
tecnologa la cual est al alcance de muchos ser un factor que slo cuestin
de tiempo en la que se conviertan como una ventaja competitiva (order winner)
para el sector a un cualificador (es decir, puedes pelear en el mercado, si no la
tienes no entras en el mercado).
Todo ello debe tomarse en cuenta para el cambio o ajuste de la estrategia de
negocio. La innovacin es fundamental no perderla, el liderazgo en el mercado
se debe mantener a base de la misma. Por lo que si Wal*Mart desea mantener
sus las ventajas competitivas antes descritas deber de fortalecer cada punto
expuesto para lograr seguir manteniendo el liderazgo dentro del mercado.