Guia Marco Integrado de Control Interno COSO III PDF

MODELO
COSO III - MARCO

INTEGRADO DE CONTROL INTERNO
MATERIAL DE APOYO
Descripcin del Curso
El objetivo del presente curso es el de presentar a los participantes la nueva estructura
del Marco Integrado de Control Interno COSO, publicada en mayo de 2013, cuyos
objetivos son: aclarar los requerimientos del control interno, actualizar el contexto de la
aplicacin del control interno a muchos cambios en las empresas y ambientes
operativos, y ampliar su aplicacin al expandir los objetivos operativos y de emisin de
informes. Este nuevo Marco Integrado permite una mayor cobertura de los riesgos a
los que se enfrentan actualmente las organizaciones.
www.auditool.org
MODELO COSO III

MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO
INTERNAL CONTROL INTEGRATED FRAMEWORK
Introduccin
El Comit de organizaciones patrocinadoras de la Comisin Treadway (COSO, por sus
siglas en ingls) present en 1992 la primera versin del Marco Integrado de Control
Interno, que ha sido aceptado alrededor del mundo y se ha convertido en un marco
lder en diseo, implementacin y conduccin de control interno y evaluacin de su
efectividad. El Comit tena como principal objetivo definir un nuevo marco conceptual
capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos utilizados en el campo del
control interno. Teniendo en cuenta los grandes cambios que han tenido la industria y
los avances tecnolgicos, el Comit lanz en mayo de 2013 una versin actualizada
que permitir que las empresas desarrollen y mantengan efectiva y eficientemente
sistemas de control interno que ayuden en el proceso de adaptacin a los cambios,
cumplimiento de los objetivos de la empresa, mitigacin de los riesgos a un nivel
aceptable, y apoyo a la toma de decisiones y al gobierno.
Este modelo presentado por COSO ha enfocado la atencin hacia el mejoramiento del
control interno y del gobierno corporativo, y responde a la presin pblica para un
mejor manejo de los recursos pblicos o privados en cualquier tipo de organizacin,
como consecuencia de los numerosos escndalos, la crisis financiera y los fraudes
presentados.
Un sistema de control interno efectivo requiere la toma de decisiones y es diseado
con el fin de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin
de los objetivos en relacin con la eficacia y la eficiencia de las operaciones, la
confiabilidad de la informacin financiera, y el cumplimento de leyes y normas
aplicables.
El Marco Integrado de Control Interno abarca cada una de las reas de la empresa, y
engloba cinco componentes relacionados entre s: el entorno de control, la evaluacin
del riesgo, el sistema de informacin y comunicacin, las actividades de control, y la
supervisin del sistema de control.
De la misma manera, el marco apoya la administracin, la direccin, los accionistas y
dems partes que interactan con la entidad, ofreciendo un entendimiento de lo que
constituye un sistema de control interno efectivo. Un sistema de control interno debe
verse como un proceso integrado y dinmico y se caracteriza por las siguientes
propiedades:
Permite aplicar el control interno a cualquier tipo de entidad y de acuerdo con

sus necesidades.
Presenta un enfoque basado en principios que proporcionan flexibilidad y se
pueden aplicar a nivel de entidad, a nivel operativo y a nivel funcional.
www.auditool.org
Establece los requisitos para un sistema de control interno efectivo,

considerando los componentes y principios existentes, cmo funcionan y cmo
interactan.
Proporciona un mtodo para identificar y analizar los riesgos, as como para
desarrollar y gestionar respuestas adecuadas a dichos riesgos dentro de unos
niveles aceptables y con un mayor enfoque sobre las medidas antifraude.
Constituye una oportunidad para ampliar el alcance de control interno ms all
de la informacin financiera, a otras formas de presentacin de la informacin,
operaciones y objetivos de cumplimiento.
Es una oportunidad para eliminar controles ineficientes, redundantes o
inefectivos que proporcionan un valor mnimo en la reduccin de riesgos para
la consecucin de los objetivos de la entidad.
Brinda una mayor confianza en la supervisin efectuada por el consejo sobre
los sistemas de control interno.
Ofrece mayor confianza con respecto al cumplimiento de los objetivos de la
entidad.
Genera mayor confianza en la capacidad de la entidad para identificar, analizar
y responder a los riesgos y a los cambios que se produzcan en el entorno
operativo y de negocios.
Permite lograr una mayor comprensin de la necesidad de un sistema de
control interno efectivo.
Facilita el entendimiento de que mediante la aplicacin de un criterio
profesional oportuno la direccin puede eliminar controles no efectivos,
redundantes o ineficientes.
Comit de organizaciones patrocinadoras de la Comisin Treadway

Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission
(COSO)
El Comit de organizaciones patrocinadoras de la Comisin Treadway fue conformado
en 1985 con la finalidad de identificar los factores que originaban la presentacin de
informacin financiera falsa o fraudulenta y emitir las recomendaciones que
garantizaran la mxima transparencia informativa en ese sentido. COSO se dedica a
desarrollar marcos y orientaciones generales sobre el control interno, la gestin del
riesgo empresarial y la prevencin del fraude, diseados para mejorar el desempeo
organizacional y la supervisin, y reducir el riesgo de fraude en las organizaciones.
Asimismo, el Comit sustenta que una buena gestin del riesgo y un sistema de
control interno son necesarios para el xito a largo plazo de las organizaciones.
El Comit estaba conformado por cinco instituciones representativas en Estados
Unidos en el campo de la contabilidad, las finanzas y la auditoria interna:
American Accounting Association (AAA) Asociacin de Contadores Pblicos

Norteamericanos
www.auditool.org
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) Instituto

Norteamericano de Contadores Pblicos Certificados (Contadores CPA que
forman parte de empresas de contabilidad que hacen auditoras externas de
estados financieros).
Financial Executive Institute (FEI) Asociacin Internacional de Ejecutivos de
Finanzas.
Institute of Internal Auditors (IIA) Instituto de Auditores Internos (Auditores
encargados de la evaluacin de los sistemas de control interno en el interior de
las organizaciones).
Institute of Management Accountants (IMA) Instituto de Contadores
Empresariales (Contadores que trabajan en empresas).
La complejidad en las operaciones de las empresas y organizaciones hizo necesario

adoptar procesos administrativos que deban incluir planificacin, organizacin,
direccin y control. A su vez, estos procesos requeran de personal capacitado para
implementar y mantener las normas de control interno en el mbito de la gestin con el
fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
De esta manera, las empresas empezaron a implementar sus propias polticas para el
control interno, generando una diversidad de conceptos que carecan de uniformidad.
Esta situacin hizo evidente la necesidad de un marco conceptual que estandarizara
las buenas prcticas con respecto a control interno, facilitando as la implementacin y
comprensin de sistemas de control interno adecuados. En primera medida, este
marco deba establecer una definicin comn de control interno, y luego presentar un
modelo que se pudiera adecuar a cualquier empresa sin distincin alguna.
Por esta razn, el comit COSO, en septiembre de 1992, emiti en los Estados Unidos
el informe Internal Control Integrated Framework (Marco Integrado de Control
Interno, COSO I) , luego de un trabajo arduo de cinco aos y orientado a establecer
una definicin comn de control interno y proveer una gua para la creacin y el
mejoramiento de la estructura de control interno de las entidades.
Este Marco fue publicado para las empresas de los Estados Unidos, pero sin embargo
ha sido utilizado y aceptado a nivel mundial. Fue creado para facilitar a las empresas
los procesos de evaluacin y mejoramiento continuo de sus sistemas de control
interno. Adems, ha sido incluido en las polticas, reglas y regulaciones, para que las
empresas mejoren sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos. Es el
caso de la Ley Sarbarnes Oxley, segn la cual las empresas que cotizan en bolsa
tienen que cumplir con una seccin de control interno (seccin 404), que solicita la
implementacin y evaluacin de un sistema de control interno en las organizaciones.
Como respuesta a una serie de escndalos e irregularidades que provocaron
prdidas importantes a inversionistas, empleados y otros grupos de inters, en
septiembre de 2004, el comit COSO public el Enterprise Risk Management
Integrated Framework y sus aplicaciones tcnicas asociadas (COSO II), en el cual se
ampla el concepto de control interno, y se proporciona un enfoque ms completo y
extenso sobre la identificacin, evaluacin y gestin integral del riesgo.
www.auditool.org
Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno sino que lo incorpora
como parte de l, y permite a las compaas mejorar sus prcticas de control interno
o decidir encaminarse hacia un proceso ms completo de gestin de riesgo.
Adicionalmente, dado que COSO Enterprise Risk Management - Integrated Framework
se encuentra completamente alineado con el Internal Control - Integrated Framework,
las mejoras en la gestin de riesgo permiten mejorar un trabajo eficaz en control
interno bajo las disposiciones de la Ley Sarbanes-Oxley.
En mayo de 2013 el Comit COSO public la actualizacin del Marco Integrado de
Control Interno, cuyos objetivos son: aclarar los requerimientos del control interno,
actualizar el contexto de la aplicacin del control interno a muchos cambios en las
empresas y ambientes operativos, y ampliar su aplicacin al expandir los objetivos
operativos y de emisin de informes. Este nuevo Marco Integrado permite una mayor
cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones.
Algunos de los factores ms relevantes que contribuyeron a la actualizacin del Marco

Integrado de Control Interno son:
Variacin de los modelos de negocio como consecuencia de la globalizacin.

Mayor necesidad de informacin a nivel interno debido a los entornos
cambiantes.
Incremento del nmero y complejidad de las normativas aplicables al mundo
empresarial a nivel internacional.
Nuevas expectativas sobre la responsabilidad y competencias de los gestores
de las organizaciones.
Incremento de las expectativas de los grupos de inters (inversores,
reguladores) en la prevencin y deteccin del fraude.
Aumento del uso de las nuevas tecnologas, y su desarrollo constante.
Exigencias en la fiabilidad de la informacin reportada.
www.auditool.org
Los siguientes cuadros presentan los cambios ms significativos presentes en el

Marco Integrado de Control Interno 2013, a nivel general y en cada componente:
COSO 1992
Se mantiene:
Definicin del concepto de
Control Interno
Cinco componentes del

control interno
COSO 2013 Cambia

Ampliacin y aclaracin de conceptos con el objetivo
de abarcar las actuales condiciones del mercado y
la economa global
Codificacin de principios y puntos de enfoque con
aplicacin internacional para el desarrollo y
evaluacin de la eficacia del Sistema de Control
Interno
Aclaracin de la necesidad de establecer objetivos
de negocio como condicin previa a los objetivos de
control interno
Criterios a utilizar en el
proceso de evaluacin de la
eficacia del Sistema de
Control Interno
Extensin de los objetivos de reporte ms all de los

informes financieros externos, a los de carcter
interno y a los no financieros tanto externos como
internos
Uso del Juicio profesional

para la evaluacin de la
eficacia del Sistema de
Control Interno
Inclusin de una gua orientadora para facilitar la

supervisin del Control Interno sobre las
operaciones, el cumplimiento y los objetivos de
reporte
Componentes
Cambios Representativos
Se recogen en cinco principios la relevancia de la
integridad y los valores ticos, la importancia de la
filosofa de la administracin y su manera de operar,
la necesidad de una estructura organizativa, la
adecuada asignacin de responsabilidades y la
importancia de las polticas de recursos humanos
Entorno de Control
Se explican las relaciones entre los componentes

del Control Interno para destacar la importancia del
Entorno de Control
Se ampla la informacin sobre el Gobierno
Corporativo de la organizacin, reconociendo
diferencias en las estructuras, requisitos, y retos a lo
largo de diferentes jurisdicciones, sectores y tipos
de entidades
Se enfatiza la supervisin del riesgo y la relacin
entre el riesgo y la respuesta al mismo
Evaluacin de Riesgos
Se ampla la categora de objetivos de Reporte,

considerando todas las tipologas de reporte
internos y externos
www.auditool.org
Componentes
Cambios Representativos
Se aclara que la evaluacin de riesgos incluye la
identificacin, anlisis y respuesta a los riesgos
Se incluyen los conceptos de velocidad y
persistencia de los riesgos como criterios para
evaluar la criticidad de los mismos
Se considera la tolerancia al riesgo en la evaluacin
de los niveles aceptables de riesgo
Se considera el riesgo asociado a las fusiones,
adquisiciones y externalizaciones
Se ampla la consideracin del riesgo al fraude
Actividades de Control
Informacin y
Comunicacin
Actividades de Monitoreo
Supervisin
Se indica que las actividades de control son

acciones establecidas por polticas y procedimientos
Se considera el rpido cambio y evolucin de la
tecnologa
Se enfatiza la diferenciacin entre controles
automticos y Controles Generales de Tecnologa
Se enfatiza la relevancia de la calidad de
informacin dentro del Sistema de Control Interno
Se profundiza en la necesidad de informacin y
comunicacin entre la entidad y terceras partes
Se enfatiza el impacto de los requisitos regulatorios
sobre la seguridad y proteccin de la informacin
Se refleja el impacto que tiene la tecnologa y otros
mecanismos de comunicacin en la rapidez y
calidad del flujo de informacin
Se clarifica la terminologa definiendo dos
categoras de actividades de monitoreo:
evaluaciones continuas y evaluaciones
independientes
Se profundiza en la relevancia del uso de la
tecnologa y los proveedores de servicios externos
Control interno
Las empresas deben implementar un sistema de control interno eficiente que les
permita enfrentarse a los rpidos cambios del mundo de hoy. Es responsabilidad de la
administracin y de los directivos desarrollar un sistema que garantice el cumplimiento
de los objetivos de la empresa y se convierta en una parte esencial de la cultura
organizacional. El Marco Integrado de Control Interno propuesto por COSO provee un
enfoque integral y herramientas para la implementacin de un sistema de control
interno efectivo y en pro de la mejora continua.
www.auditool.org
Cada empresa, en el cumplimiento de su misin, debe alcanzar sus objetivos. Por

esta razn, los directivos y la administracin deben articular sus objetivos, desarrollar
estrategias para lograrlos, identificar los riesgos relacionados para mitigarlos y cumplir
la estrategia planteada. De esta manera, el Marco Integrado de Control Interno es
diseado para controlar los riesgos que puedan afectar el cumplimiento de los
objetivos, reduciendo dichos riesgos a un nivel aceptable. Es as como este Marco
afirma que el control interno proporciona razonables garantas para que las empresas
puedan lograr sus objetivos, y mantener y mejorar su rendimiento.
Cada empresa debe tener su propio sistema de control interno No pueden existir dos
empresas con el mismo sistema debido a que sus caractersticas cambian (industria,
leyes y regulaciones pertinentes, tamao, naturaleza, entre otras).
El control interno es definido como un proceso integrado y dinmico llevado a cabo
por la administracin, la direccin y dems personal de una entidad, diseado con el
propsito de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la
consecucin de los objetivos relacionados con las operaciones, la
informacin/Reporting y el cumplimiento. De esta manera, el control interno se
convierte en una funcin inherente a la administracin, integrada al funcionamiento
organizacional y a la direccin institucional y deja, as, de ser una funcin que se
asignaba a un rea especfica de una empresa.
En este sentido, el sistema de control interno debe orientarse a promover todas las
condiciones necesarias para que el equipo de trabajo d su mayor esfuerzo con el fin
de lograr los resultados deseados, debido a que promueve el buen funcionamiento de
la organizacin. El concepto de responsabilidad toma gran importancia y se convierte
en un factor clave para el gobierno de las organizaciones, teniendo en cuenta que el
principal propsito del sistema de control interno es detectar oportunamente cualquier
desviacin significativa en el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos.
La implementacin de un sistema de control interno eficiente debe proporcionar:
Consecucin de objetivos de rentabilidad y rendimiento para prevenir la

prdida de recursos.
Operaciones eficaces y eficientes.
Desarrollo de tareas y actividades continuas, establecidas como un medio para
llegar a un fin.
Control interno efectuado por las personas de la entidad y las acciones que
estas aplican en cada nivel de la entidad.
Produccin de informes financieros confiables para la toma de decisiones.
Seguridad razonable, no absoluta, al consejo y la alta direccin de la entidad.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones pertinentes.
Adaptacin a la estructura de la entidad.
Promocin, evaluacin y preocupacin por la seguridad, calidad y mejora
continua de todos los procesos de la entidad.
www.auditool.org
El modelo de control interno COSO 2013 actualizado est compuesto por los cinco
componentes establecidos en el marco anterior, y 17 principios y puntos de enfoque
que presentan las caractersticas fundamentales de cada componente. Se caracteriza
por tener en cuenta los siguientes aspectos y generar diferentes beneficios:
Mayores expectativas del gobierno corporativo.

Globalizacin de mercados y operaciones.
Cambio continuo en mayor complejidad en los negocios.
Mayor demanda y complejidad en leyes, reglas, regulaciones y estndares.
Expectativas de competencias y responsabilidades.
Uso y mayor nivel de confianza en tecnologas que evolucionan rpidamente.
Expectativas relacionadas con prevenir, desalentar y detectar el fraude.
La efectividad del sistema de control interno depende de estas caractersticas, y de

esta manera se puede obtener una certeza razonable del logro de los objetivos de la
entidad. Un sistema de control interno efectivo reduce a un nivel aceptable el riesgo de
no alcanzar un objetivo de la entidad y puede hacer referencia a las categoras de
objetivos. Para esto es indispensable que los componentes y principios estn
presentes y en funcionamiento. Esto quiere decir que los componentes y principios
relevantes existen en el diseo e implementacin del sistema de control interno para
alcanzar los objetivos especificados. Adems, los componentes y principios deben ser
aplicados en el sistema de control interno y funcionar de manera integrada. Cuando se
determina que el Sistema de Control Interno es efectivo la alta direccin y la Junta
Directiva tienen una seguridad razonable acerca del cumplimiento de las tres
categoras de objetivos.
www.auditool.org
Sin embargo, es importante aclarar que un eficaz sistema de control interno no

garantiza el xito de una entidad. Este puede ayudar a la consecucin de los objetivos
y suministrar informacin sobre el progreso de la entidad, pero el desempeo de la
administracin y directivas y factores externos como condiciones econmicas tienen
gran influencia en el xito de la entidad. El control interno no puede evitar que se
aplique un deficiente criterio profesional o se adopten malas decisiones. Adems, el
sistema de control interno puede garantizar solo una seguridad razonable en relacin
con el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Las limitaciones siempre estn
presentes e impiden que el Consejo de Administracin y la direccin tengan una
seguridad absoluta. Sin embargo, estas limitaciones tienen que ser tenidas en cuenta
al momento de seleccionar, desarrollar y desplegar los controles, para que minimicen
en lo posible dichas limitaciones.
Las limitaciones pueden originarse por los siguiente factores:
La falta de adecuacin de los objetivos establecidos como condicin previa

para el control interno.
El criterio profesional de las personas en la toma de decisiones puede ser
errneo y estar sujeto a sesgos.
Fallos humanos conscientes e inconscientes.
La capacidad de la direccin de anular el control interno.
La capacidad de la direccin y dems miembros del personal para eludir los
controles mediante confabulacin entre ellos.
Acontecimientos externos que escapan al control de la organizacin.
Conspiraciones o complots.
Por esta razn, el Marco Integrado de Control Interno requiere de un criterio

profesional en el diseo, implementacin, y conduccin del control interno y la
evaluacin de su efectividad. El uso del criterio profesional ayuda a la administracin a
tomar mejores decisiones con respecto al sistema de control interno, teniendo en
cuenta que esto no garantiza resultados perfectos.
La administracin hace uso del criterio profesional en diferentes momentos:
10
Aplicacin de los componentes de control interno en relacin con las

categoras de los objetivos.
Aplicacin de los componentes y principios de control interno dentro de la
estructura de la entidad.
Especificacin de objetivos generales y especficos apropiados y evaluacin
de riesgos para su cumplimiento.
Seleccin, desarrollo y despliegue de los controles necesarios para llevar a
cabo los principios.
Evaluar si los componentes y principios estn presentes, funcionando y
operando de manera integrada en la entidad.
Evaluacin de la severidad de una o ms deficiencias de control interno de
acuerdo con las leyes, reglas, regulaciones y estndares externos pertinentes.
www.auditool.org
Objetivos
Cada entidad tiene una misin, la cual determina los objetivos y las estrategias
necesarias para cumplirla. Los objetivos pueden ser establecidos mediante un
proceso estructurado o informal dependiendo de la entidad, y junto con la evaluacin
de los puntos fuertes y dbiles de la entidad, y de las oportunidades y amenazas del
entorno, define una estrategia global.
Es responsabilidad de la Administracin y la Alta Direccin establecer los objetivos del
negocio y es necesario fijar los objetivos con carcter previo al diseo e
implementacin del sistema de control interno, con el fin de controlar y mitigar de
manera adecuada los riesgos que afectan a dichos objetivos. Los objetivos deben
complementarse, estar relacionados entre s y ser coherentes con las capacidades y
expectativas de la entidad y las unidades empresariales y sus funciones. Establecer
objetivos es un requisito previo para un control interno eficaz. Los objetivos
proporcionan las metas medibles hacia las que la entidad se mueve al desarrollar sus
actividades.
Esta responsabilidad est establecida en los procesos de la administracin, como se
presenta a continuacin:
Determinar los objetivos estratgicos y seleccionar la estrategia dentro del

contexto de la entidad establecido en su misin y visin.
Establecer los objetivos de la entidad y desarrollar la tolerancia al riesgo con
base en los requerimientos de la entidad segn las circunstancias.
Alinear los objetivos con la estrategia de la entidad y el apetito general del
riesgo.
Establecer los objetivos generales y especficos para la entidad y sus niveles
segn sean las circunstancias.
El Marco Integrado de Control Interno establece tres categoras de objetivos que

permiten a las organizaciones centrarse en diferentes aspectos del control interno.
Estas son:
Objetivos operativos: estos objetivos se relacionan con el cumplimiento de la

misin y visin de la entidad. Hacen referencia a la efectividad y eficiencia de
las operaciones, incluidos sus objetivos de rendimiento financiero y
operacional, y la proteccin de sus activos frente a posibles prdidas. Por lo
tanto, estos objetivos constituyen la base para la evaluacin del riesgo en
relacin con la proteccin de los activos de la entidad, y la seleccin y
desarrollo de los controles necesarios para mitigar dichos riesgos.
Los objetivos operativos deben reflejar el entorno empresarial, industrial y
econmico en que se desenvuelve la entidad; y estn relacionados con el
mejoramiento del desempeo financiero, la productividad, la calidad, las
prcticas ambientales, y la innovacin y satisfaccin de empleados y clientes.
11
www.auditool.org
Objetivos de informacin/Reporting: estos objetivos se refieren a la

preparacin de reportes para uso de la organizacin y los accionistas, teniendo
en cuenta la veracidad, oportunidad y transparencia. Estos reportes relacionan
la informacin financiera y no financiera interna y externa y abarcan aspectos
de confiabilidad, oportunidad, transparencia y dems conceptos establecidos
por los reguladores, organismos reconocidos o polticas de la entidad. La
presentacin de informes a nivel externo da respuesta a las regulaciones y
normativas establecidas y a las solicitudes de los grupos de inters, y los
informes a nivel interno atienden a las necesidades internas de la organizacin
tales como la estrategia de la entidad, plan operativo y mtricas de
desempeo.
Reporting Financiero
Externo
Cuentas anuales
Estados financieros
intermedios
Publicacin de
resultados
Distribucin de
utilidades
Reporting Financiero Interno
Estados financieros de
las divisiones
Cash-flow / Presupuesto
Clculos de Covenants
Reporting No Financiero
Externo
Informe de Control Interno
Memoria de sostenibilidad
Plan estratgico
Custodia de activos
Reporting No Financiero
Interno
Utilizacin de activos
Encuestas de satisfaccin
del cliente
Indicadores clave de riesgo
Reporting al consejo
! Reporting financiero externo: estos objetivos se relacionan con el

cumplimiento de las obligaciones con los accionistas. Los estados
financieros son solicitados por diferentes partes externas tales como
inversores, organismos pblicos, proveedores, entre otros, y deben ser
preparados de acuerdo con los principios de contabilidad pertinentes y
cumpliendo con los siguiente criterios:
"
"
"
"
"
"
12
Relevancia
Representacin exacta
Comparabilidad
Verificabilidad
Oportunidad
Comprensibilidad
www.auditool.org
! Reporting no financiero externo: la direccin debe cumplir con las

regulaciones y estndares aplicables en la realizacin y publicacin de
informes no financieros externos. Adems:
" Clasifica y resume la informacin razonablemente en el nivel
apropiado de detalle.
" Refleja las actividades subyacentes de la entidad.
" Presenta transacciones y eventos dentro de los niveles
requeridos de precisin y exactitud pertinente a las necesidades
de los usuarios.
" Usa el criterio de terceras partes, estndares y marcos, segn
sea apropiado.
! Reporting financiero y no financiero interno: los informes internos
para la alta direccin deben incluir la informacin necesaria para la
toma de decisiones. Estos informes soportan la toma decisiones y la
supervisin de la administracin de las actividades y desempeo de la
entidad.
El reporte interno:
" Usa el criterio establecido por terceras partes, estndares y
marcos, segn sea apropiado.
" Clasifica y resume la informacin razonablemente en el nivel
apropiado de detalle.
" Reflejo de las actividades subyacentes de la entidad.
" Presentacin de transacciones y eventos dentro de los niveles
requeridos de precisin y exactitud pertinente a las necesidades
de los usuarios.
Objetivos de cumplimiento: estn relacionados con el cumplimiento de las

leyes y regulaciones a las que est sujeta la entidad. La entidad debe
desarrollar sus actividades en funcin de las leyes y normas especficas.
Componentes del sistema de control interno

El sistema de control interno est divido en cinco componentes integrados que se
relacionan con los objetivos de la empresa: entorno de control, evaluacin de los
riesgos, actividades de control, sistemas de informacin y comunicacin, y actividades
de monitoreo y supervisin. Un adecuado entorno de control, una metodologa de
evaluacin de riesgos, un sistema de elaboracin y difusin de informacin oportuna y
fiable por de la organizacin y un proceso de monitoreo eficiente, apoyados en
actividades de control efectivas, se constituyen en poderosas herramientas
gerenciales.
13
www.auditool.org
A partir de los cinco componentes se puede abordar y analizar la realidad de la

organizacin obteniendo un diagnstico organizacional en cuanto a estructura,
procesos, sistemas, procedimientos y recursos humanos. Existe una relacin directa
entre los objetivos de la entidad, los componentes y la estructura organizacional que
es representada en forma de cubo de la siguiente manera:
OBJETIVOS
COSO 1992
ESTRUCTURA
Alcance
Organizacional
COMPONENTES
COSO 2013
Los cinco componentes deben funcionar de manera integrada para reducir a un nivel
aceptable el riesgo de no alcanzar un objetivo. Los componentes son
interdependientes, existe una gran cantidad de interrelaciones y vnculos entre ellos.
As mismo, dentro de cada componente el marco establece 17 principios que
representan los conceptos fundamentales y son aplicables a los objetivos operativos,
de informacin y de cumplimiento. Los principios permiten evaluar la efectividad del
sistema de control interno.
Principios y puntos de enfoque

En el prximo cuadro se presenta la relacin entre los componentes, los principios y
los puntos de enfoque para cada uno. Los puntos de enfoque representan las
caractersticas importantes de cada principio, lo que permite que sean ms fciles de
entender y que la entidad pueda evaluar si el principio est presente y funcionando en
su sistema de control interno.
14
www.auditool.org
Para determinar que el Sistema de Control Interno es efectivo se requiere que los
cinco componentes y los principios estn presentes y funcionando:
Presente: la determinacin de que los componentes y los principios relevantes

existen en el diseo y la implementacin del sistema de control interno para
lograr los objetivos especificados.
Funcionando: determinacin de que los componentes y los principios

relevantes continan existiendo en la direccin del sistema de control interno
para lograr los objetivos especificados.
Debido a que cada principio es fundamental para los componentes, todos estos son
relevantes para todas las entidades; si un principio no est presente y funcionando, en
consecuencia el componente relacionado no est presente ni funcionando. Por el
contrario, todos los puntos de enfoque no son requeridos para valorar la efectividad del
sistema de control. La administracin puede determinar que algunos de estos no son
relevantes y puede identificar y considerar otros.
De esta manera, el Marco Integrado de Control Interno facilita la labor de diseo y
supervisin del Sistema de Control Interno y permite comprender con ms claridad el
contenido, significado y el impacto que los Sistemas de Control Interno implementados
tienen al momento de mitigar los riesgos de la organizacin.
COMPONENTE
Entorno de
control
15
PRINCIPIOS
PUNTOS DE ENFOQUE ATRIBUTOS
1. La organizacin demuestra
compromiso con la
integridad y los valores
ticos
Establece el tono de la gerencia,

la Junta Directiva. La Alta
Gerencia y el personal
supervisor estn comprometidos
con los valores y principios
ticos y los refuerzan en sus
actuaciones
Establece estndares de
conducta. Las expectativas de la
Junta Directiva y la Alta
Direccin con respecto a la
integridad y los valores ticos
son definidos en los estndares
de conducta de la entidad y
entendidos en todos los niveles
de la organizacin y por los
proveedores de servicio externos
y socios de negocios
www.auditool.org
COMPONENTE
PRINCIPIOS
2. El consejo de
administracin demuestra
independencia de la
direccin y ejerce la
supervisin del desempeo
del sistema de control
interno.
16

Evala la adherencia a
estndares de conducta. Los
procesos estn en su lugar para
evaluar el desempeo de los
individuos y equipos en relacin
con los estndares de conducta
esperados de la entidad
Aborda y decide sobre
desviaciones en forma oportuna.
Las desviaciones de los
estndares de conducta
esperados en la entidad son
identificadas y corregidas
oportuna y adecuadamente
Establece las responsabilidades
de supervisin de la direccin.
La Junta Directiva identifica y
acepta su responsabilidad de
supervisin con respecto a
establecer requerimientos y
expectativas
Aplica experiencia relevante. La
Junta directiva define, mantiene
y peridicamente evala las
habilidades y experiencia
necesaria entre sus miembros
para que puedan hacer
preguntas de sondeo de la Alta
Direccin y tomar medidas
proporcionales
Conserva o delega
responsabilidades de
supervisin
Opera de manera independiente.
La Junta Directiva tiene
suficientes miembros, quienes
son independientes de la
Administracin y objetivos en
evaluaciones y toma de
decisiones
Brinda supervisin sobre el
Sistema de Control Interno. La
Junta Directiva conserva la
responsabilidad de supervisin
del diseo, implementacin y
www.auditool.org
COMPONENTE
PRINCIPIOS
3. La direccin estable con la

supervisin del consejo, las
estructuras, lneas de
reporte y los niveles de
autoridad y responsabilidad
apropiados para la
consecucin de los
objetivos.
17

conduccin del Control Interno
de la Administracin:
Entorno de Control: establece
integridad y valores ticos,
estructuras de supervisin,
autoridad y responsabilidad,
expectativas de competencia, y
rendicin de cuentas a la Junta.
Evaluacin de Riesgos:
monitorea las evaluaciones de
riesgos de la administracin para
el cumplimiento de los objetivos,
incluyendo el impacto potencial
de los cambios significativos,
fraude, y la evasin del control
interno por parte de la
administracin.
Actividades de Control: provee
supervisin a la Alta Direccin
en el desarrollo y cumplimiento
de las actividades de control.
Informacin y Comunicacin:
analiza y discute la informacin
relacionada con el cumplimiento
de los objetivos de la entidad.
Actividades de Supervisin:
evala y supervisa la naturaleza
y alcance de las actividades de
monitoreo y la evaluacin y
mejoramiento de la
administracin de las
deficiencias.
Considera todas las estructuras
de la entidad. La Administracin
y la Junta Directiva consideran
las estructuras mltiples
utilizadas (incluyendo unidades
operativas, entidades legales,
distribucin geogrfica, y
proveedores de servicios
externos) para apoyar la
consecucin de los objetivos
Establece lneas de reporte. La
Administracin disea y evala
las lneas de reporte para cada
www.auditool.org
COMPONENTE
PRINCIPIOS

estructura de la entidad para
permitir la ejecucin de
autoridades y responsabilidades
y el flujo de informacin para
gestionar las actividades de la
entidad
Define, asigna y delimita
autoridades y responsabilidades.
La Administracin y la Junta
Directiva delegan autoridad,
definen responsabilidades, y
utilizan procesos y tecnologas
adecuadas para asignar
responsabilidad, segregar
funciones segn sea necesario
en varios niveles de la
organizacin:
Junta directiva: conservar
autoridad sobre las decisiones
significativas y revisar las
evaluaciones de la
administracin y las limitaciones
de autoridades y
responsabilidades.
Alta Direccin: establece
instrucciones, guas, y control
habilitando a la administracin y
otro personal para entender y
llevar a cabo sus
responsabilidades de control
interno.
Administracin: gua y facilita
la ejecucin de las instrucciones
de la Alta Direccin dentro de la
entidad y sus sub-unidades.
Personal: entiende los
estndares de conducta de la
entidad, los riesgos evaluados
para los objetivos, y las
actividades de control
relacionadas con sus respectivos
niveles de la entidad, la
informacin esperada y los flujos
de comunicacin, y las
actividades de monitoreo
18
www.auditool.org
COMPONENTE
PRINCIPIOS
4. La organizacin demuestra
compromiso para atraer,
desarrollar y retener a
profesionales competentes,
en concordancia con los
objetivos de la organizacin
19

relevantes para el cumplimiento
de los objetivos.
Proveedores de servicios
externos: cumple con la
definicin de la administracin
del alcance de la autoridad y la
responsabilidad para todos los
que no sean empleados
comprometidos
Establece polticas y prcticas.
Las polticas y prcticas reflejan
las expectativas de competencia
necesarias para apoyar el
cumplimiento de los objetivos
Evala la competencia y
direcciona las deficiencias. La
Junta Directiva y la
Administracin evalan la
competencia a travs de la
organizacin y en los
proveedores de servicios
externos de acuerdo con las
polticas y prcticas
establecidas, y acta cuando es
necesario direccionando las
deficiencias
Atrae, desarrolla y retiene
profesionales. La organizacin
provee la orientacin y la
capacitacin necesaria para
atraer, desarrollar y retener
personal suficiente y competente
y proveedores de servicios
externos para apoyar el
Planea y se prepara para
sucesiones. La Alta Direccin y
la Junta Directiva desarrollan
planes de contingencia para la
asignacin de la responsabilidad
importante para el control interno
Hace cumplir la responsabilidad
a travs de estructuras,
autoridades y responsabilidades.
La Administracin y la Junta
www.auditool.org
COMPONENTE
PRINCIPIOS
5. La organizacin define las

responsabilidades de las
personas a nivel de control
interno para la consecucin
de los objetivos
20

Directiva establecen los
mecanismos para comunicar y
mantener profesionales
responsables para el
desempeo de las
interno a travs de la
organizacin, e implementan
acciones correctivas cuando es
necesario
Establece medidas de
desempeo, incentivos y
premios. La Administracin y la
Junta Directiva establecen
medidas de desempeo,
incentivos, y otros premios
apropiados para las
responsabilidades en todos los
niveles de la entidad, reflejando
dimensiones de desempeo
apropiadas y estndares de
conducta esperados, y
considerando el cumplimiento de
objetivos a corto y largo plazo
Evala medidas de desempeo,
incentivos y premios para la
relevancia en curso. La
Administracin y la Junta
Directiva alinean incentivos y
premios con el cumplimiento de
las responsabilidades de control
interno para la consecucin de
los objetivos
Considera presiones excesivas.
La administracin y la Junta
Directiva evalan y ajustan las
presiones asociadas con el
cumplimiento de los objetivos as
como asignan
responsabilidades, desarrollan
medidas de desempeo y
evalan el desempeo
Evala desempeo y premios o
disciplina los individuos. La
Administracin y la Junta
www.auditool.org
COMPONENTE
Evaluacin de
riesgos
21
PRINCIPIOS
6. La organizacin define los

objetivos con suficiente
claridad para permitir la
identificacin y evaluacin
de los riesgos relacionados

Directiva evalan el desempeo
de las responsabilidades de
control interno, incluyendo la
adherencia a los estndares de
conducta y los niveles de
competencia esperados, y
proporciona premios o ejerce
acciones disciplinarias cuando
es apropiado
Objetivos Operativos:
" Refleja las elecciones de la
administracin.
" Considera la tolerancia al
riesgo.
" Incluye las metas de
desempeo operativo y
financiero.
" Constituye una base para
administrar los recursos.
Objetivos de Reporte
Financiero Externo:
" Cumple con los estndares
contables aplicables.
" Considera la materialidad.
" Refleja las actividades de la
entidad.
Objetivos de Reporte no
Financiero Externo:
" Cumple con los estndares y
marcos externos establecidos.
" Considera los niveles de
precisin requeridos.
entidad.
Objetivos de Reporte interno:
" Refleja las elecciones de la
administracin.
" Considera el nivel requerido
de precisin.
entidad.
Objetivos de Cumplimiento:
" Refleja las leyes y
regulaciones externas.
" Considera la tolerancia al
www.auditool.org
COMPONENTE
PRINCIPIOS
7. La organizacin identifica
los riesgos para la
consecucin de sus
objetivos en todos los
niveles de la entidad y los
analiza como base sobre la
cual determina cmo se
deben gestionar
8. La organizacin considera
la probabilidad de fraude al
evaluar los riesgos para la
consecucin de los objetivos
22

riesgo.
Incluye la entidad, sucursales,
divisiones, unidad operativa y
niveles funcionales. La
organizacin identifica y evala
los riesgos a nivel de la entidad,
sucursales, divisiones, unidad
operativa y niveles funcionales
relevantes para la consecucin
de los objetivos
Evala la consideracin de
factores externos e internos en
la identificacin de los riesgos
que puedan afectar a los
objetivos
Envuelve niveles apropiados de
administracin. La direccin
evala si existen mecanismos
adecuados para la identificacin
y anlisis de riesgos
Analiza la relevancia potencial
de los riesgos identificados y
entiende la tolerancia al riesgo
de la organizacin
Determina la respuesta a los
riesgos. La evaluacin de
riesgos incluye la consideracin
de cmo el riesgo debera ser
gestionado y si aceptar, evitar,
reducir o compartir el riesgo
Considera varios tipos de fraude:
La evaluacin del fraude
considera el Reporting
fraudulento, posible prdida de
activos y corrupcin
La evaluacin del riesgo de
fraude evala incentivos y
presiones
fraude tiene en consideracin el
riesgo de fraude por
adquisiciones no autorizadas,
uso o enajenacin de activos,
alteracin de los registros de
informacin, u otros actos
www.auditool.org
COMPONENTE
PRINCIPIOS
9. La organizacin idntica y
evala los cambios que
podran afectar
significativamente al sistema
de control interno
Actividades de
control
23
10. La organizacin define y

desarrolla actividades de
control que contribuyen a la
mitigacin de los riesgos
hasta niveles aceptables
para la consecucin de los
objetivos

inapropiados.
fraude considera cmo la
direccin u otros empleados
participan en, o justifican,
acciones inapropiadas.
Evala cambios en el ambiente
externo. El proceso de
identificacin de riesgos
considera cambios en los
ambientes regulatorio,
econmico, y fsico en los que la
entidad opera.
Evala cambios en el modelo de
negocios. La organizacin
considera impactos potenciales
de las nuevas lneas del
negocio, composiciones
alteradas dramticamente de las
lneas existentes de negocios,
operaciones de negocios
adquiridas o de liquidacin en el
sistema de control interno,
rpido crecimiento, el cambio de
dependencia en geografas
extranjeras y nuevas
tecnologas.
Evala cambios en liderazgo. La
organizacin considera cambios
en administracin y respectivas
actitudes y filosofas en el
sistema de control interno.
Se integra con la evaluacin de
riesgos. Las actividades de
control ayudan a asegurar que
las respuestas a los riesgos que
direccionan y mitigan los riesgos
son llevadas a cabo
Considera factores especficos
de la entidad. La administracin
considera cmo el ambiente,
complejidad, naturaleza y
alcance de sus operaciones, as
como las caractersticas
especficas de la organizacin,
www.auditool.org
COMPONENTE
PRINCIPIOS
11. La organizacin define y

desarrolla actividades de
control a nivel de entidad
sobre la tecnologa para
apoyar la consecucin de los
objetivos
24

afectan la seleccin y desarrollo
de las actividades de control
Determina la importancia de los
procesos del negocio. La
administracin determina la
importancia de los procesos del
negocio en las actividades de
control
Evala una mezcla de tipos de
actividades de control. Las
actividades de control incluyen
un rango y una variedad de
controles que pueden incluir un
equilibrio de enfoques para
mitigar los riesgos teniendo en
cuenta controles manuales y
automatizados, y controles
preventivos y de deteccin
Considera en qu nivel las
actividades son aplicadas. La
administracin considera las
actividades de control en varios
niveles de la entidad
Direcciona la segregacin de
funciones. La administracin
segrega funciones
incompatibles, y donde dicha
segregacin no es prctica, la
administracin selecciona y
desarrolla actividades de control
alternativas
Determina la relacin entre el
uso de la tecnologa en los
procesos del negocio y los
controles generales de
tecnologa: La direccin entiende
y determina la dependencia y la
vinculacin entre los procesos
de negocios, las actividades de
control automatizadas y los
Controles Generales de
tecnologa
Establece actividades de control
para la infraestructura
tecnolgica relevante: la
www.auditool.org
COMPONENTE
PRINCIPIOS
12. La organizacin despliega

las actividades de control a
travs de polticas que
establecen las lneas
generales del control interno
y procedimientos que llevan
dichas polticas
25

Direccin selecciona y desarrolla
actividades de control diseadas
e implementadas para ayudar a
asegurar la completitud,
precisin y disponibilidad de la
tecnologa.
Establece las actividades de
control para la administracin de
procesos relevantes de
seguridad: la direccin
selecciona y desarrolla
actividades de control diseadas
e implementadas para restringir
los derechos de acceso, con el
fin de proteger los activos de la
organizacin de amenazas
externas.
Establece actividades de control
relevantes para los procesos de
adquisicin, desarrollo y
mantenimiento de la tecnologa:
la direccin selecciona y
desarrolla actividades de control
sobre la adquisicin, desarrollo y
mantenimiento de la tecnologa y
su infraestructura
Establece polticas y
procedimientos para apoyar el
despliegue de las directivas de la
administracin: la administracin
establece actividades de control
que estn construidas dentro de
los procesos del negocio y las
actividades del da a da de los
empleados a travs de polticas
estableciendo lo que se espera y
los procedimientos relevantes
especificando acciones
Establece responsabilidad y
rendicin de cuentas para
ejecutar las polticas y
procedimientos: la
administracin establece la
responsabilidad y rendicin de
cuentas para las actividades de
www.auditool.org
COMPONENTE
Informacin y
comunicacin
26
PRINCIPIOS
13. La organizacin obtiene o

genera y utiliza informacin
relevante y de calidad para
apoyar el funcionamiento del
control interno

control con la administracin (u
otro personal asignado) de la
unidad de negocios o funcin en
el cual los riesgos relevantes
residen
Funciona oportunamente: el
personal responsable desarrolla
las actividades de control
oportunamente, como es
definido en las polticas y
procedimientos.
Toma acciones correctivas: el
personal responsable investiga y
acta sobre temas identificados
como resultado de la ejecucin
de actividades de control
Trabaja con personal
competente: personal
competente con la suficiente
autoridad desarrolla actividades
de control con diligencia y
contina atencin
Reevala polticas y
procedimientos: la
administracin revisa
peridicamente las actividades
de control para determinar su
continua relevancia, y las
actualiza cuando es necesario
Identifica los requerimientos de
informacin: un proceso est en
ejecucin para identificar la
informacin requerida y
esperada para apoyar el
funcionamiento de los otros
componentes del control interno
y el cumplimiento de los
objetivos de la entidad
Captura fuentes internas y
externas de informacin: los
sistemas de informacin
capturan fuentes internas y
externas de informacin
www.auditool.org
COMPONENTE
PRINCIPIOS
14. La organizacin comunica

la informacin internamente,
incluidos los objetivos y
responsabilidades que son
necesarios para apoyar el
funcionamiento del sistema
de control interno
27

Procesa datos relevantes dentro
de la informacin: los sistemas
de informacin procesan datos
relevantes y los transforman en
informacin
Mantiene la calidad a travs de
procesamiento: los sistemas de
informacin producen
informacin que es oportuna,
actual, precisa, completa,
accesible, protegida, verificable y
retenida. La informacin es
revisada para evaluar su
relevancia en el soporte de los
componentes de control interno
Considera costos y beneficios: la
naturaleza, cantidad y precisin
de la informacin comunicada
estn acorde con, y apoyan, el
Comunica la informacin de
control interno: un proceso est
en ejecucin para comunicar la
informacin requerida para
permitir que todo el personal
entienda y lleve a cabo sus
interno
Se comunica con la Junta
directiva: existe comunicacin
entre la administracin y la Junta
Directiva; por lo tanto, ambas
partes tienen la informacin
necesaria para cumplir con sus
roles con respecto a los
objetivos de la entidad
Proporciona lneas de
comunicacin separadas: separa
canales de comunicacin, como
lneas directas de denuncia de
irregularidades, las cuales sirven
como mecanismos a prueba de
fallos para permitir la
comunicacin annima o
confidencial cuando los canales
www.auditool.org
COMPONENTE
PRINCIPIOS

normales son inoperantes o
ineficientes
Selecciona mtodos de
comunicacin relevantes: los
mtodos de comunicacin
consideran tiempo, pblico y la
naturaleza de la informacin
15. La organizacin se
comunica con los grupos de
inters externos sobre los
aspectos clave que afectan
al funcionamiento del control
interno
28
Se comunica con grupos de

inters externos: los procesos
estn en funcionamiento para
comunicar informacin relevante
y oportuna a grupos de inters
externos, incluyendo accionistas,
socios, propietarios, reguladores,
clientes, analistas financieros y
dems partes externas
Permite comunicaciones de
entrada: canales de
comunicacin abiertos permiten
los aportes de clientes,
consumidores, proveedores,
auditores externos, reguladores,
analistas financieros, entre otros,
y proporcionan a la
administracin y Junta Directiva
informacin relevante.
Se comunica con la Junta
Directiva: la informacin
relevante resultante de
evaluaciones conducidas por
partes externas es comunicada a
la Junta Directiva.
Proporciona lneas de
comunicacin separadas: separa
canales de comunicacin, como
lneas directas de denuncia de
irregularidades, las cuales sirven
como mecanismos a prueba de
fallos para permitir la
comunicacin annima o
confidencial cuando los canales
normales son inoperantes o
ineficientes
Selecciona mtodos de
www.auditool.org
COMPONENTE
Actividades de
supervisin
monitoreo
29
PRINCIPIOS
16. La organizacin
selecciona, desarrolla y
realiza evaluaciones
continuas y/o independientes
para determinar si los
componentes del sistema de
control interno estn
presentes y en
funcionamiento

comunicacin relevantes: los
mtodos de comunicacin
consideran el tiempo, pblico, y
la naturaleza de la comunicacin
y los requerimientos y
expectativas legales,
regulatorias y fiduciarias
Considera una combinacin de
evaluaciones continuas e
independientes: la
administracin incluye un
balance de evaluaciones
continuas e independientes
Considera tasa de cambio: la
administracin considera la tasa
de cambio en el negocio y los
procesos del negocio cuando
selecciona y desarrolla
independientes
Establece un punto de
referencia para el entendimiento:
el diseo y estado actual del
sistema de control interno son
usados para establecer un punto
de referencia para las
independientes
Uso de personal capacitado: los
evaluadores que desarrollan
independientes tienen suficiente
conocimiento para entender lo
que est siendo evaluado
Se integra con los procesos del
negocio: las evaluaciones
continuas son construidas dentro
de los procesos del negocio y se
ajustan a las condiciones
cambiantes
Ajusta el alcance y la frecuencia:
la administracin cambia el
alcance y la frecuencia de las
evaluaciones independientes
dependiendo el riesgo
www.auditool.org
COMPONENTE
PRINCIPIOS
17. La organizacin evala y

comunica las deficiencias de
control interno de forma
oportuna a las partes
responsables de aplicar
medidas correctivas,
incluyendo la alta direccin y
el consejo, segn
corresponda

Evala objetivamente: las
evaluaciones independientes
son desarrolladas
peridicamente para
proporcionar una
retroalimentacin objetiva
Evala resultados: la
Administracin o la Junta
Directiva, segn corresponda,
evala los resultados de las
independientes
Comunica deficiencias: las
deficiencias son comunicadas a
las partes responsables para
tomar las acciones correctivas y
a la Alta Direccin y la Junta
Directiva, segn corresponda
Supervisa acciones correctivas:
la administracin monitorea si
las deficiencias son corregidas
oportunamente
Entorno de control
Es el ambiente donde se desarrollan todas las actividades organizacionales bajo la
gestin de la administracin. El entorno de control es influenciado por factores tanto
internos como externos, tales como la historia de la entidad, los valores, el mercado, y
el ambiente competitivo y regulatorio. Comprende las normas, procesos y estructuras
que constituyen la base para desarrollar el control interno de la organizacin. Este
componente crea la disciplina que apoya la evaluacin del riesgo para el cumplimiento
de los objetivos de la entidad, el rendimiento de las actividades de control, uso de la
informacin y sistemas de comunicacin, y conduccin de actividades de supervisin.
Para lograr un entorno de control apropiado deben tenerse en cuenta aspectos como
la estructura organizacional, la divisin del trabajo y asignacin de responsabilidades,
el estilo de gerencia y el compromiso.
Un entorno de control ineficaz puede tener consecuencias graves, tales como prdida
financiera, prdida de imagen o un fracaso empresarial. Por esta razn, este
componente tiene una influencia muy relevante en los dems componentes del
sistema de control interno, y se convierte en el cimiento de los dems proporcionando
disciplina y estructura.
30
www.auditool.org
Una organizacin que establece y mantiene un adecuado entorno de control es ms

fuerte a la hora de afrontar riesgos y lograr sus objetivos. Esto se puede obtener si se
cuenta con:
Actitudes congruentes con su integridad y valores ticos.

Procesos y conductas adecuados para la evaluacin de conductas.
Asignacin adecuada de responsabilidades.
Un elevado grado de competencia y un fuerte sentido de la responsabilidad
para la consecucin de los objetivos.
Por esta razn, el Entorno de control est compuesto por el comportamiento que se
mantiene dentro de la organizacin, e incluye aspectos como la integridad y los
valores ticos de los recursos humanos, la competencia profesional, la delegacin de
responsabilidades, el compromiso con la excelencia y la transparencia, la atmosfera
de confianza mutua, filosofa y estilo de direccin, la estructura y plan organizacional,
los reglamentos y manuales de procedimientos, las polticas en materia de recursos
humanos y el Comit de Control.
Principio 1: demuestra compromiso con la integridad y los valores ticos

El control debe basarse en la integridad y el compromiso tico de las directivas y
accionistas, quienes determinan la importancia del control interno y los estndares de
conducta esperados dentro de la organizacin. La Junta Directiva y la Administracin
en todos los niveles de la entidad deben demostrar a travs de sus instrucciones,
acciones, y comportamientos la importancia de la integridad y los valores ticos para
apoyar el funcionamiento del Sistema de Control Interno.
Integridad y valores ticos: la Comisin Treadway establece que un clima tico
vigoroso dentro de la empresa y en todos sus niveles es esencial para el bienestar
de la organizacin, de todos los componentes y del pblico en general. Esto
contribuye en forma significativa a la eficacia de las polticas y los sistemas de
control de las empresas, y permite influir sobre los comportamientos que no estn
sujetos ni a los sistemas de control ms elaborados.
La dificultad de establecer valores ticos radica en la necesidad de atender
intereses de las distintas partes que pueden ser contrapuestos. Por esto es una
tarea fundamental lograr equilibrio entre los intereses de la direccin, los de la
empresa, sus empleados, los proveedores, clientes, competidores y el pblico.
Algunas veces una determinacin inconsistente de los objetivos y metas en la
misma organizacin dificulta lograr conductas ticas, e incita a los individuos que
trabajan en ella a cometer actos fraudulentos, ilegales y no ticos. Por ejemplo, al
poner nfasis en mostrar resultados a corto plazo, fomentando una condicin que el
personal debe cumplir y que de no hacerlo pagar un costo, por ello para defender
sus propios intereses se ve tentado a hacerlo.
31
www.auditool.org
Por esta razn, se hace necesario no solo comunicar los valores ticos sino que
deben darse directrices especficas con respecto a lo que es correcto e incorrecto.
El Consejo de Administracin y la Direccin deben demostrar la importancia de la
integridad y los valores ticos para el funcionamiento del Sistema de Control
Interno. El personal tiende a desarrollar las mismas actitudes de la alta gerencia;
dar un buen ejemplo es esencial pero no suficiente, por eso es necesario que la alta
direccin comunique los valores ticos y las normas de comportamiento a los
empleados y las defina en estndares de conducta. Esto permitir establecer
procesos de evaluacin de la actuacin de los empleados e implementar los
correctivos necesarios.
La importancia del Tono desde lo alto (tone at the top) a travs de la organizacin
es fundamental para el funcionamiento apropiado del sistema de control interno. Sin
un tono desde lo alto para apoyar una cultura fuerte de control interno, y la
conciencia de que el riesgo puede ser indeterminado, las respuestas a los riesgos
pueden ser inapropiadas, las actividades de control pueden ser mal definidas o no
llevadas a cabo, la informacin y la comunicacin pueden fallar, y la
retroalimentacin y comentarios de las actividades de supervisin pueden no ser
escuchados o tenidos en cuenta.
Estndares de conducta: los estndares de conducta guan a la organizacin en
comportamientos, actividades y decisiones para la consecucin de los objetivos. La
organizacin demuestra su compromiso con la integridad y los valores ticos
aplicando estndares de conducta, y cuestionndose continuamente, sobre todo
cuando enfrenta situaciones complicadas. La integridad y los valores ticos deben
ser el centro de los mensajes en todas las comunicaciones y capacitaciones de la
entidad.
Los estndares de conducta de la organizacin deben ser regularmente
comunicados, no solo a los niveles de la organizacin, sino tambin a los
proveedores de servicios externos. Conductas inapropiadas de estos proveedores
pueden reflejarse negativamente en la Alta Direccin e impactar a la entidad hasta
causar dao en los clientes o accionistas, o la reputacin misma de la entidad.
Es importante que existan canales de comunicacin, ya sean formales o informales,
para que el personal pueda reportar las irregularidades que se presenten.
La falta de adherencia a los estndares de conducta se ve reflejada en situaciones
como:
# Un tono desde lo alto que no lleva a cabo efectivamente las expectativas de
adherencia a los estndares.
# Una Junta Directiva que no proporciona una supervisin imparcial de la
adherencia a los estndares de la Alta Direccin.
# Alta descentralizacin sin una supervisin adecuada, dejando a la Alta
Direccin inconsciente de las decisiones tomadas en los niveles inferiores.
# Coaccin de superiores, personal, y partes externas para evadir las reglas o
comprometerse en fraudes o comportamientos ilcitos.
32
www.auditool.org
# Metas de desempeo que crean incentivos o presiones que comprometen el

comportamiento tico.
# Canales inadecuados, por medio de los cuales los empleados no pueden
expresar preguntas y hechos.
# Fallas al direccionar los controles que no existen o son inefectivos, que
ocasionan un desempeo pobre.
# Procesos inadecuados de investigacin y resolucin de presuntas malas
conductas.
# Funcin de auditoria interna pobre que no tienen la habilidad para detectar y
reportar conductas inapropiadas.
# Penalidades para conductas impropias que son aplicadas
inconsistentemente, y pierden as su valor disuasivo.
Para evitar dichas situaciones la administracin debe realizar evaluaciones de la
adherencia individual y grupal a los estndares de conducta, y cumplir con los
siguientes requisitos:
# Definir un conjunto de indicadores para identificar situaciones y tendencias
relacionadas con los estndares de conducta de la organizacin, incluyendo
a los proveedores de servicios externos. Estos indicadores deben ser
revisados peridicamente y ser redefinidos cuando sea necesario para
determinar problemas a tiempo.
# Establecer procedimientos de cumplimiento continuo y peridico para
confirmar que las expectativas y requerimientos estn siendo cumplidos
tanto interna como externamente.
# Identificar, analizar y reportar problemas de conducta en el negocio y
tendencias a la Alta Direccin y Junta Directiva.
# Considerar la fuerza del liderazgo en la demostracin de la integridad y los
valores ticos como un comportamiento evaluado en las revisiones del
desempeo, compensacin y las decisiones de promocin.
# Completar la implementacin de acciones correctivas para remediar los
asuntos de manera oportuna y consistente.
Principio 2: ejerce responsabilidad de supervisin

La Junta Directiva demuestra independencia de la administracin y ejerce la
supervisin del desarrollo y desempeo del Control Interno. Adems, entiende el
negocio y expectativas de los accionistas, clientes, empleados, inversionistas y dems
partes, as como los requerimientos legales y de regulacin, y los riesgos
relacionados. Estas expectativas y requerimientos ayudan a determinar los objetivos
de la organizacin, supervisar las responsabilidades de la Junta Directiva, y
administrar los recursos necesarios.
33
www.auditool.org
La Junta Directiva es responsable de supervisar y cuestionar objetivamente el trabajo

de la administracin. Esta supervisin es apoyada por las estructuras y procesos
establecidos en los niveles de ejecucin del negocio. De la misma manera, el Director
Ejecutivo y la Alta Direccin tienen la responsabilidad del desarrollo e implementacin
del sistema de control interno. Dependiendo de las caractersticas de la organizacin
estas responsabilidades son llevadas a cabo.
Para llevar a cabo sus funciones adecuadamente, la Junta Directiva debe cumplir con
dos requisitos indispensables, independencia y competencia profesional.
Independencia y competencia profesional: es importante contar con personal
competente, que tenga una formacin adecuada, de acuerdo con el cargo que
ocupa y las responsabilidades que tenga. El rea de Recursos Humanos debe
especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas, as como la
aptitud (conocimientos y habilidades de cada persona), la cual interfiere en el
criterio profesional al momento de disear, implementar y desarrollar el control
interno y evaluar su efectividad.
Una vez se realiza la contratacin el profesional debe iniciar un proceso de
capacitacin y enseanza en forma prctica, terica y metodolgica, sobre su
cargo, los valores corporativos de la entidad y el plan estratgico. Esto permite un
trabajo eficaz del sistema de control interno debido a que se cuenta con
profesionales competentes que comprenden las metas y objetivos de la entidad.
La Junta Directiva es independiente de la Administracin y debe demostrar
habilidades y experiencia relevante para llevar a cabo sus responsabilidades de
supervisin. La composicin de la Junta Directiva se determina de acuerdo con la
misin, valores y objetivos de la entidad, as como las habilidades y experiencia
para supervisar, indagar y evaluar la alta Direccin apropiadamente. El nmero de
miembros de la Junta Directiva se determina de acuerdo con las caractersticas de
la organizacin, facilitando as la crtica constructiva, las discusiones y la toma de
decisiones.
Los miembros de la Junta Directiva deben contar con las siguientes capacidades y
habilidades:
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
34
Integridad y valores ticos.

Liderazgo.
Pensamiento crtico.
Resolucin de problemas.
Disponibilidad para permitir la discusin y deliberacin.
Mentalidad de control interno: escepticismo profesional, enfoques para la
identificacin y respuesta a riesgos, evaluacin de la efectividad de control
interno.
Conocimiento de la entidad y del mercado.
Experiencia financiera y reporte financiero.
Entendimiento de las leyes y regulaciones relevantes.
Experiencia social y ambiental.
www.auditool.org
# Conocimiento de las compensaciones e incentivos del mercado.

# Entendimiento de los sistemas y cambios tecnolgicos y oportunidades.
El siguiente cuadro presenta las responsabilidades de supervisin de la Junta Directiva
en relacin con cada componente del Sistema de Control Interno:
Componente
Actividades de supervisin de la Junta Directiva
Entorno de Control
# Supervisar la definicin de los estndares de conducta

y evaluar su nivel de aplicacin.
# Establecer las expectativas y evaluar la actuacin,
integridad y valores ticos del Director Ejecutivo (CEO).
# Establecer una estructura y unos procesos de
supervisin alineados con los objetivos de la entidad.
# Evaluar la revisin de la efectividad e identificar
oportunidades de mejoramiento.
# Ejercer responsabilidades fiduciarias para los
accionistas y dems propietarios.
# Realizar seguimiento de las mejoras identificadas y
solicitar informacin a la Alta Direccin sobre la
implementacin de las mismas.
Evaluacin de
Riesgos
# Considerar factores externos e internos que puedan

suponer riesgos relevantes para la consecucin de los
objetivos.
# Incentivar la evaluacin de riesgos de la Administracin
para el cumplimiento de los objetivos, incluyendo el
impacto potencial de cambios significativos y fraude o
corrupcin.
# Valorar la proactividad de la organizacin para evaluar
los riesgos en relacin con la innovacin y los cambios
relevantes resultado de las nuevas tecnologas o
movimientos econmicos y geopolticos.
Actividades de
Control
# Solicitar informacin a la Administracin con respecto a

la seleccin, desarrollo y uso de las actividades de
control en las reas con mayor riesgo, y su correccin
cuando sea necesario.
# Evaluar el desempeo de la Alta Direccin en relacin
con las actividades de control.
Informacin y
Comunicacin
# Comunicar la direccin y el tono desde lo alto.

# Obtener, revisar y discutir la informacin relacionada
con el cumplimiento de los objetivos de la entidad.
# Examinar la informacin recibida y presentar diferentes
puntos de vista.
# Revisar las revelaciones de las partes interesadas
externas para que cumplan con la exactitud e
importancia.
# Promover la comunicacin hacia la Direccin y
35
www.auditool.org
Componente
Actividades de
Supervisin y
Monitoreo
Actividades de supervisin de la Junta Directiva

viceversa.
# Evaluar y supervisar la naturaleza y alcance de las
actividades de control, cualquier control manual de la
Administracin, y la evaluacin y remediacin de
deficiencias.
# Interactuar con la Administracin, auditores internos y
externos, y dems, para evaluar el nivel de conciencia
de las estrategias de la entidad, objetivos especficos,
riesgos, e implicaciones de control asociadas con el
desarrollo del negocio, la infraestructura, las
regulaciones y dems factores.
Principio 3: establece estructura, autoridad, y responsabilidad

La Administracin establece, con la supervisin de la Direccin, estructuras, lneas de
reporte, y niveles apropiados de autoridad y responsabilidad para la consecucin de
los objetivos.
Las entidades se estructuran a travs de varias dimensiones: modelo operativo de la
administracin, estructuras legales, subdivisiones, y proveedores de servicios
externos. Cada una de estas dimensiones proporciona una evaluacin diferente del
sistema de control interno, lo que permite, a travs de la propiedad y responsabilidad
de cada nivel, que se desarrolle una revisin y anlisis multidimensional que puede
identificar cualquier riesgo y tener un conocimiento completo e integral del sistema de
control interno.
Las estructuras de la organizacin evolucionan as como la naturaleza del negocio.
Por esta razn, la Administracin debe revisar y evaluar continuamente la relevancia,
efectividad y eficacia de las estructuras como apoyo al sistema de control interno. Para
cada estructura la Administracin debe disear y evaluar las lneas de reporte para
que las responsabilidades sean llevadas a cabo y la informacin fluya como es
necesario. Adems, es necesario verificar que no existan conflictos de intereses
inherentes a la ejecucin de las responsabilidades, a travs de la organizacin y los
proveedores de servicios externos.
Cuando se evalan las estructuras se debe tener en cuenta:
! Naturaleza, tamao y distribucin geogrfica del negocio de la entidad.
! Riesgos relacionados con los objetivos y procesos de negocio de la entidad.
! Naturaleza de la asignacin de autoridad y responsabilidades a la cabeza, unidad
operativa, funcional y administracin geogrfica.
! Definicin de lneas de reporte y canales de comunicacin.
! Requerimientos de reporte financiero, de impuestos, regulatorios y dems, de
jurisdicciones pertinentes.
36
www.auditool.org
Delegacin de responsabilidades: todos los miembros de la entidad son

responsables del control interno. El director general o presidente ejecutivo es el
primer responsable, debido a que es quien fija las pautas a seguir, e influye en la
integridad, la tica y los dems factores para la consecucin de un entorno de
control favorable. El director designa al responsable de cada funcin y establece las
polticas y procedimientos de control interno especficos.
El personal debe conocer los objetivos de la entidad y cmo su funcin contribuye
al logro de los mismos; esto permite lograr un mayor compromiso.
Filosofa y estilo de la direccin: los estilos gerenciales marcan el nivel de riesgo
empresarial y pueden afectar al sistema de control interno. Un planteo empresarial
orientado excesivamente al riesgo o no tomar en cuenta los aspectos de control son
indicativos de riesgo en el control interno. Una gerencia que sin dejar de afrontar
riesgos toma en cuenta todos los elementos necesarios para su seguimiento
evitando riesgos inadecuados crea un ambiente propicio para control interno en la
organizacin.
Factores que hacen parte de la filosofa y estilo de la direccin son la actitud
adoptada en la presentacin de la informacin financiera, la seleccin de las
alternativas disponibles respecto a los principios de contabilidad aplicables, la
prudencia con que se obtienen las estimaciones contables, y las actitudes hacia las
funciones informticas y contables.
Estructura y plan organizacional: todo organismo debe desarrollar una estructura
organizacional que atienda al cumplimiento de su misin y sus objetivos, y esta
debe estar plasmada en algn tipo de herramienta grfica. La estructura
organizacional representada en un organigrama constituye el marco formal de
autoridad y responsabilidades, y define los puestos de trabajo y las actividades a
desempear con el fin de alcanzar los objetivos definidos por la Alta Gerencia de la
organizacin. Dichas actividades se presentan clasificadas como de gestin,
planificacin o control.
Entre los aspectos ms importantes a tener en cuenta al momento de establecer la
estructura organizativa est la definicin de las reas clave de autoridad y
responsabilidad y el establecimiento de vas adecuadas de comunicacin. Adems,
esta estructura debe adecuarse a sus necesidades.
37
www.auditool.org
El nivel de formalidad que alcanza la estructura organizativa definida es

directamente proporcional al tamao de la organizacin. Conforme al crecimiento
de las organizaciones , estas demandan una mayor especializacin en los cargos,
lo que conlleva a los niveles de formalidad definidos. Existe una nueva tendencia a
derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera que las decisiones quedan
en manos de quienes estn ms cerca de las operaciones, a modo de autogestin.
Esto es posible debido a que los sistemas de control interno han mejorado
sustancialmente, y al surgimiento de programas de aplicacin cuya finalidad es el
registro de datos transaccionales que facilitan as el control. Toda delegacin de
actividades conlleva a la necesidad de que los jefes examinen y aprueben cuando
corresponda el trabajo de sus subordinados, y que ambos cumplan con la debida
rendicin de cuentas de sus responsabilidades y tareas tanto en tiempo como en
forma. Tambin requiere que todo el personal conozca, responda y entienda cmo
su accionar repercute en el logro de los objetivos generales.
Comit de control: estos comits se encuentran con mayor frecuencia en
organizaciones con mayor tamao. Su objetivo general es la vigilancia del
adecuado funcionamiento del sistema de control interno, y el mejoramiento continuo
del mismo. Para su efectivo desempeo debe integrarse adecuadamente, es decir,
funcionar con miembros de capacidad y trayectoria que tengan un elevado grado de
conocimiento y experiencia que les permita apoyar objetivamente a la Direccin
mediante su gua y supervisin.
Principio 4: demuestra compromiso para la competencia

La organizacin demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a
profesionales competentes en alineacin con los objetivos. Las polticas y prcticas de
la entidad representan una gua de comportamiento que refleja las expectativas y
requerimientos de los inversionistas, reguladores, y dems accionistas. Estas
permiten definir la competencia necesaria en la organizacin, y proporcionan las
bases para ejecutar y evaluar el desempeo as como la determinacin de acciones
correctivas, cuando sea necesario.
La competencia hace referencia a la capacidad para llevar a cabo las
responsabilidades asignadas, y requiere de habilidades relevantes y pericia, las
cuales se obtienen a lo largo de una experiencia profesional, capacitacin y
certificaciones. Esta es expresada en las actitudes, conocimiento y comportamiento
de los individuos cuando llevan a cabo sus responsabilidades.
El rea de Recursos Humanos de la organizacin puede ayudar en la definicin de la
competencia y niveles de personal para los puestos de trabajo, facilitando la
capacitacin y evaluacin de la relevancia e idoneidad del desarrollo profesional
individual en relacin con las necesidades de la organizacin.
38
www.auditool.org
Polticas y prcticas de los recursos humanos: el personal es el recurso ms

valioso que posee cualquier organismo; por ende debe ser tratado y conducido de
forma tal que se consiga su mayor rendimiento. Debe procurarse su satisfaccin y
realizacin personal en el trabajo que realiza, tendiendo a que este se enriquezca.
Para lograr este objetivo la direccin debe realizar diferentes actividades al
momento de seleccin, capacitacin, rotacin y promocin del personal. As mismo,
cuando se aplican sanciones disciplinarias.
Es importante que el personal este bien preparado para hacer frente a nuevos retos
a medida que las empresas se enfrentan a cambios y se hacen ms complejas,
debido a los rpidos cambios que se producen en el mundo de la tecnologa y al
aumento de la competencia. La instruccin y formacin deben preparar al personal
para desarrollar su trabajo eficazmente, lo que al mismo tiempo permitir que la
entidad ponga en marcha iniciativas de calidad. Este proceso debe ser continuo.
La Direccin asume su responsabilidad en los siguientes momentos:
! Seleccin: establece requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e
integridad para las incorporaciones.
! Induccin: los nuevos empleados deben ser metdicamente familiarizados con
las costumbres y procedimientos de la organizacin.
! Capacitacin: entrenamiento y capacitacin adecuada para el correcto
desempeo de los empleados y el cumplimiento de sus responsabilidades.
! Rotacin y promocin: promover una movilidad organizacional que represente el
reconocimiento y promocin de los empleados excelentes e innovadores.
! Sancin: adopcin de medidas disciplinarias que transmitan con rigurosidad las
normas y polticas de la empresa y la no tolerancia a desvos en el camino
trazado.
La administracin debe establecer las estructuras y procesos en todos los niveles de la
organizacin, tales como:
! Bsqueda de candidatos apropiados para la cultura de la entidad, el estilo
operativo, y las necesidades organizacionales, y quienes tengan la competencia
para los cargos propuestos.
! Permitir que los individuos desarrollen competencias apropiadas para los roles y
responsabilidades asignadas, refuerzo de estndares de conducta, niveles de
competencia esperados para una tarea especfica, formacin a medida basada
en los roles y necesidades, considerando diferentes tcnicas como instruccin
en saln de clases, estudio autnomo y capacitacin para el trabajo.
! Proporcionar direccin al desempeo individual hacia las expectativas de los
estndares de conducta y competencia, alinear las habilidades y experiencia
individual a los objetivos de la entidad, y ayudar al personal a adaptarse a un
entorno en evolucin.
! Medir el desempeo de los individuos en relacin con el cumplimiento de los
objetivos y demostracin de conductas esperadas, y en contraste con acuerdos
de nivel de servicio u otras normas acordadas para compensar a proveedores
de servicios externos.
39
www.auditool.org
! Proporcionar incentivos para motivar y reforzar los niveles esperados de

desempeo y conducta deseada, incluyendo capacitacin y acreditacin segn
sea apropiado.
A travs de estos procesos, cualquier comportamiento inconsistente con los
estndares de conducta, polticas y prcticas, y responsabilidades de control interno,
es identificado, evaluado y corregido de manera oportuna, o dirigido a los niveles
correspondientes en la organizacin.
Principio 5: hace cumplir con las responsabilidades

La organizacin mantiene individuos relevantes en las responsabilidades de su control
interno para la consecucin de los objetivos. El Director Ejecutivo y la Alta Direccin
son responsables del diseo, implementacin, aplicacin y evaluacin continua de las
estructuras, autoridades y responsabilidades necesarias para establecer la
responsabilidad de las acciones para control interno en todos los niveles de la
organizacin. Dicha responsabilidad (accountability) hace referencia a la propiedad
delegada del desempeo de control interno en la consecucin de los objetivos
considerando los riesgos que enfrenta la entidad, y es demostrada en cada forma de
estructura organizacional usada por la entidad.
Adems, la responsabilidad envuelve el liderazgo, el cual contribuye a que las
responsabilidades de control interno sean entendidas, llevadas a cabo y
continuamente fortalecidas a travs de la entidad; y soportadas por el compromiso
con la integridad y los valores ticos, la competencia, la estructura, los procesos y la
tecnologa, factores que influyen en la cultura de control de la organizacin.
La Administracin y la Junta Directiva deben establecer medidas de desempeo,
incentivos y otras compensaciones apropiadas para las responsabilidades en todos
los niveles de la entidad, considerando el cumplimiento de los objetivos tanto a corto
como a largo plazo. Para lograr esto, se deben establecer medidas de desempeo
cualitativas y cuantitativas para recompensar el xito y la disciplina en los
comportamientos cuando sea necesario en lnea con el rango de los objetivos.
Las medidas de desempeo, incentivos y compensaciones apoyan un sistema
efectivo de control interno siempre y cuando estn adaptados a los objetivos de la
entidad y a la evolucin dinmica, cuando sea necesario. La siguiente tabla presenta
medidas clave de xito y consideraciones para motivar, mediar y compensar un alto
rendimiento.
40
www.auditool.org
Medidas de
xito
Consideraciones
Objetivos claros
Considerar todos los niveles del personal para apoyar el

cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Considerar las mltiples dimensiones de las conductas y los
rendimientos esperados de la organizacin, proveedores de
servicios externos, y socios; y definir los objetivos e
incentivos y presiones relacionados.
Implicaciones
definidas
Comunicar y reafirmar los objetivos de la entidad y cmo se

espera que cada rea y nivel de la organizacin apoye el
cumplimiento de los objetivos.
Identificar y discutir eventos que el mercado ha premiado o
penalizado en el pasado.
Comunicar las consecuencias del incumplimiento de los
objetivos especficos de la entidad.
Mtricas
significativas
Definir mtricas para transformar los datos desiguales en

informacin significativa en el rendimiento.
Medir la conducta esperada frente a la real y el impacto de
las desviaciones, tanto positivo como negativo.
Evaluar el impacto esperado sobre los objetivos de la
entidad.
Ajuste a los
cambios
Ajustar regularmente las medidas de desempeo basadas

en una evaluacin sistemtica y continua del impacto
potencial de los riesgos, de cmo estos evolucionan, as
como la cuantificacin de las compensaciones asociadas.
Los incentivos motivan a la administracin y dems personal a tener un buen

rendimiento en sus funciones. Regularmente, se usan el aumento de salario o la
entrega de bonos, pero las compensaciones no monetarias tambin son incentivos
efectivos. Es importante que la administracin supervise constantemente estas
compensaciones para que no se generen conductas inapropiadas, sino que por el
contrario promuevan una cultura de responsabilidad, cumplimiento y competencia.
Evaluacin de riesgos
Este componente identifica los posibles riesgos asociados con el logro de los objetivos
de la organizacin. Toda organizacin debe hacer frente a una serie de riesgos de
origen tanto interno como externo, que deben ser evaluados. Estos riesgos afectan a
las entidades en diferentes sentidos, como en su habilidad para competir con xito,
mantener una posicin financiera fuerte y una imagen pblica positiva. Por ende, se
entiende por riesgo cualquier causa probable de que no se cumplan los objetivos de la
organizacin. De esta manera, la organizacin debe prever, conocer y abordar los
riesgos con los que se enfrenta, para establecer mecanismos que los identifiquen,
analicen y disminuyan. Este es un proceso dinmico e iterativo que constituye la base
para determinar cmo se gestionaran los riesgos.
41
www.auditool.org
Principio 6: especifica objetivos relevantes

La organizacin define los objetivos con suficiente claridad para permitir la
identificacin y evaluacin de los riesgos relacionados con los objetivos. Antes de
llevar a cabo la evaluacin de riesgos, se deben establecer los objetivos asociados
con los diferentes niveles de la entidad, los objetivos operativos, de
informacin/Reporting y de cumplimiento, los cuales deben ser consistentes con la
misin de la entidad.
Para determinar si los objetivos son pertinentes, la administracin debe considerar los
siguientes aspectos:
! Alineacin de los objetivos establecidos con las prioridades estratgicas.
! Articulacin de la tolerancia al riesgo para los objetivos.
! Alineacin entre los objetivos establecidos y las leyes, reglas, regulaciones y
estndares aplicables a la entidad.
! Articulacin de los objetivos en trminos que sean especficos, medibles u
observables, asequibles, relevantes y temporales.
! Objetivos en cascada a travs de la organizacin y sus subdivisiones.
! Alineacin de los objetivos con otras circunstancias que requieran especial atencin
de la entidad.
! Confirmacin de la pertinencia de los objetivos dentro del proceso de
establecimiento de los objetivos antes de que estos sean usados como base para la
evaluacin de los riesgos.
Algunos factores que influyen en la evaluacin de los riesgos son:
Polticas y procedimientos.
Aprobaciones y autorizaciones.
Conciliaciones y verificaciones.
Seguridad de activos.
Segregacin de funciones.
Identificacin de eventos.
Valoracin de riesgos.
Respuesta al riesgo.
Principio 7: identifica y analiza los riesgos

La organizacin identifica los riesgos para la consecucin de sus objetivos a travs de
la entidad y analiza los riesgos como base para determinar cmo se deben gestionar.
La administracin debe considerar los riesgos en todos los niveles de la organizacin y
tomar las acciones necesarias para responder a estos. En este proceso se consideran
los factores que influyen como la severidad, velocidad y persistencia del riesgo, la
probabilidad de perdida de activos y el impacto relacionado sobre las actividades de
operativas, de reporte y cumplimiento. As mismo la entidad necesita entender su
tolerancia al riesgo y su habilidad para funcionar y operar dentro de estos niveles de
riesgo.
42
www.auditool.org
El proceso de identificacin de riesgos debe ser integral y completo y considerar todas

las interacciones significativas de bienes, servicios e informacin, internamente y entre
la entidad y sus principales socios y proveedores de servicios externos.
Velocidad del Riesgo
Identi>icacin
de Riesgos
Anlisis de
Riesgos
Respuestas a
los Riesgos
Persistencia del Riesgo

Los riesgos pueden surgir en todos los niveles de la entidad y debido a factores tanto
internos como externos. Una vez identificados estos factores se puede considerar su
relevancia e importancia, y si es posible relacionarlos con riesgos y actividades
especficas.
Riesgos externos: desarrollos tecnolgicos que en caso de no adoptarse
provocaran obsolescencia organizacional, cambios en las necesidades y
expectativas de la demanda, condiciones macroeconmicas tanto a nivel
internacional como nacional, condiciones microeconmicas, competencia elevada
con otras organizaciones, dificultad para obtener crdito o costos elevados del
mismo, complejidad y elevado dinamismo del entorno de la organizacin, y
reglamentos y legislacin que afecten negativamente a la organizacin.
! Riesgos econmicos: cambios que pueden impactar las finanzas, la
disponibilidad de capital, y barreras al acceso competitivo.
! Ambiente natural: catstrofes naturales o causadas por el ser humano, o
cambios climticos que puedan generar cambios en las operaciones,
reduccin en la disponibilidad de materia prima, perdida de sistemas de
informacin, resaltando la necesidad de planes de contingencia.
! Factores regulatorios: nuevos estndares, regulaciones y leyes que
impliquen cambios en las polticas y estrategias operativas y de reporte de la
entidad.
! Operaciones extranjeras: cambios en el gobierno o leyes de pases
extranjeros que afecten a la entidad.
! Factores sociales: cambios en las necesidades y expectativas de los
clientes que puedan afectar el desarrollo de los productos, procesos de
produccin, servicio al cliente, precios o garantas.
! Factores tecnolgicos: desarrollos que pueden afectar la disponibilidad y
uso de la informacin, costos de infraestructura y la demanda de los
servicios basados en la tecnologa.
43
www.auditool.org
Riesgos internos: riesgos referentes a la informacin financiera, a sistemas de

informacin defectuosos, a pocos o cuestionables valores ticos del personal, a
problemas con las aptitudes, actitudes y comportamiento del personal.
! Infraestructura: decisiones sobre el uso de recursos de capital que pueden
afectar las operaciones y la disponibilidad de la infraestructura.
! Estructura de la administracin: cambios en las responsabilidades de la
administracin que puedan afectar los controles que se llevan a cabo en la
organizacin.
! Personal: calidad del personal contratado y los mtodos de capacitacin y
motivacin que puedan influir en el nivel de control de conciencia dentro de
la entidad, y vencimiento de contratos que puedan afectar la disponibilidad
de personal.
! Acceso a los activos: naturaleza de las actividades de la entidad y acceso
de empleados a los activos, que puedan contribuir a la malversacin de
activos.
! Tecnologa: alteraciones en los sistemas de informacin que puedan afectar
los procesos de la entidad.
Los riesgos deben ser claramente identificados y esto se realiza mediante un mapeo
de riesgos que incluye la especificacin de los procesos claves de la organizacin, la
identificacin de los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que
pueden impedir que estos se cumplan. Tambin es necesario llevar a cabo una
evaluacin de riesgos a nivel de transacciones, lo que permite tener un nivel aceptable
de riesgo en la entidad.
Despus de identificar riesgos tanto a nivel de la entidad como de transacciones, se
lleva a cabo el anlisis de riesgos. Este proceso debe incluir la evaluacin de la
probabilidad de que ocurra un riesgo, el impacto que causara y la importancia del
riesgo. Es importante estimar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados
con el fin de calcular posibles prdidas. Esta estimacin comprende tres variables;
probabilidad, impacto y velocidad; con estas consideraciones se puede construir una
matriz de riesgos para determinar los riesgos prioritarios.
La importancia de cada riesgo en su control interno se basa en la probabilidad de
manifestacin y en el impacto que puede causar en la organizacin. La velocidad del
riesgo se refiere a la rapidez con la que el impacto se evidenciar en la entidad. El
impacto se refiere a la prdida de activos y de tiempo, la disminucin de la eficiencia y
eficacia de las actividades, los efectos negativos en los recursos humanos, y la
alteracin de la exactitud de la informacin de la organizacin, entre otras. El impacto
debe estar expresado en una nica unidad que puede ser monetaria.
El riesgo comprende barreras que se imponen a la organizacin en su crecimiento o
inclusive para su supervivencia. Eliminar completamente el riesgo es una situacin
hipottica, porque los factores a considerar son demasiados en un entorno donde el
dinamismo es una constante. Sin embargo, existen muchas acciones para reducir el
riesgo de que la organizacin sea afectada. Una de estas es la implementacin de un
adecuado sistema de control interno.
44
www.auditool.org
Debido a que las condiciones econmicas, industriales, legislativas y operativas

cambian constantemente, es necesario disponer de mecanismos para identificar y
afrontar los riesgos asociados. En una organizacin no existe forma de reducir los
riesgos a cero. Debido a esto se pueden distinguir dos tipos de riesgos: riesgos
inherentes y el riesgo residual. El riesgo inherente es el riesgo para el cumplimiento de
los objetivos de la entidad en la ausencia de las acciones de la administracin para
modificar su probabilidad o impacto; y el riesgo residual es el que permanece despus
de que la administracin lleva a cabo sus respuestas a los riesgos.
Finalmente, luego de evaluar los riesgos significativos, la administracin debe
considerar cmo van a ser manejados. Esto implica el uso del juicio y un anlisis
razonable de costos asociados con la reduccin de los niveles de riesgo. Las
respuestas a los riesgos se organizan en las siguientes categoras:
Categora
Descripcin
Aceptacin
Ninguna accin es tomada para modificar la probabilidad o

impacto del riesgo
Anulacin
Salida de actividades que dan lugar a riesgos
Reduccin
Acciones tomadas para reducir la probabilidad o impacto del

riesgo
Compartir
Reducir la probabilidad o impacto del riesgo, transfirindolo o

compartiendo una parte del riesgo
Tolerancia al riesgo
La tolerancia al riesgo se refiere al nivel aceptable de variacin en el desempeo
relativo al cumplimiento de los objetivos. Es decir, la cantidad mxima de un riesgo
que una organizacin puede aceptar para lograr los objetivos. Funcionar y operar
dentro de la tolerancia al riesgo le proporciona a la administracin la seguridad del
cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Principio 8: Evala el riesgo de fraude

La organizacin considera la probabilidad de fraude al evaluar los riesgos para la
consecucin de los objetivos. La administracin debe considerar los posibles actos de
corrupcin, ya sean del personal de la entidad o de los proveedores de servicios
externos, que afectan directamente el cumplimiento de los objetivos.
El Marco Integrado de Control Interno establece la necesidad de considerar el riesgo
de fraude potencial que pueda afectar la consecucin de los objetivos de la
organizacin. Por lo tanto, se definen varios tipos de fraude, enfatizando as el anlisis
y gestin del fraude.
45
Reporting fraudulento.
Custodia de activos.
Corrupcin.
www.auditool.org
El reporte fraudulento se presenta cuando los estados financieros son preparados

inadecuadamente con omisiones y declaraciones errneas y falsas. Esto sucede por
diferentes irregularidades que pueden presentarse en la entidad. El Sistema de Control
Interno debe prevenir o detectar oportunamente cualquier omisin o informacin
errnea en los estados financieros por fraude o error.
La evaluacin de riesgos debe considerar el riesgo potencial de fraude en las
siguientes reas:
#
#
#
#
Reporte financiero fraudulento.

Reporte no financiero fraudulento.
Malversacin de activos.
Actos ilegales.
Como parte del proceso de valoracin de riesgos, la organizacin debe identificar las
diversas maneras como puede ocurrir la presentacin fraudulenta de reportes,
considerando:
El sesgo de la Administracin.
Grado de estimados y juicios en la presentacin de reportes externos.
Esquemas de fraude y escenarios comunes para los sectores de industria y los
mercados en los cuales la entidad opera.
Regiones geogrficas donde la entidad hace negocios.
Incentivos que pueden motivar el comportamiento fraudulento.
Naturaleza de la tecnologa y capacidad de la administracin para manipular la
informacin.
Transacciones inusuales o complejas sujetas a influencia importante de la
administracin.
Vulnerabilidad ante la incapacidad de la Administracin para evitar controles y
esquemas potenciales para eludir las actividades de control existentes.
La custodia de activos se refiere a la proteccin de la entidad contra la adquisicin,

uso y disposicin sin autorizacin o engaosa de los activos para el beneficio de un
individuo o grupo, y que puede estar relacionado con mercados ilegales, robo de
activos y propiedad intelectual, transacciones tardas y lavado de dinero.
Los riesgos de corrupcin pueden afectar los objetivos de cumplimiento y el entorno de
control. El anlisis de estos riesgos debe considerar los incentivos y presiones para
alcanzar los objetivos de la entidad. La Administracin debe estipular los niveles
esperados de desempeo y estndares de conducta a travs contratos y desarrollo de
actividades de control que supervisen las acciones de las terceras partes.
Factores que intervienen en el Riesgo de fraude:
46
Incentivos y presiones.
Oportunidad.
Actitudes y justificaciones.
www.auditool.org
Principio 9: identifica y analiza cambios importantes

La organizacin identifica y evala cambios que podran impactar significativamente el
Sistema de Control Interno. Este proceso se desarrolla paralelamente a la evaluacin
de riesgos y requiere que se establezcan controles para identificar y comunicar los
cambios que puedan afectar los objetivos de la entidad:
Cambios en el ambiente externo.

Cambios fsicos del ambiente.
Cambios en el modelo del negocio.
Adquisiciones y ventas de activos significativas.
Operaciones extranjeras.
Crecimiento rpido.
Nuevas tecnologas.
Cambios significativos de personal.
Actividades de control
En el diseo organizacional deben establecerse las polticas y procedimientos que
ayuden a que las normas de la organizacin se ejecuten con una seguridad razonable
para enfrentar de forma eficaz los riesgos. Las actividades de control se definen como
las acciones establecidas a travs de las polticas y procedimientos que contribuyen a
garantizar que se lleven a cabo las instrucciones de la direccin para mitigar los
riesgos con impacto potencial en los objetivos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la entidad, en las
diferentes etapas de los procesos de negocio y en el entorno tecnolgico, y sirven
como mecanismos para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Segn su
naturaleza pueden ser preventivas o de deteccin y pueden abarcar una amplia gama
de actividades manuales y automatizadas. Las actividades de control conforman una
parte fundamental de los elementos de control interno. Estas actividades estn
orientadas a minimizar los riesgos que dificultan la realizacin de los objetivos
generales de la organizacin. Cada control que se realice debe estar de acuerdo con
el riesgo que previene, teniendo en cuenta que demasiados controles son tan
peligrosos como lo es tomar riesgos excesivos. Estos controles permiten:
Prevenir la ocurrencia de riesgos innecesarios.

Minimizar el impacto de las consecuencias de los mismos.
Restablecer el sistema en el menor tiempo posible.
En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades en las actividades

de control, debido a esto es necesario que todo el personal dentro de la organizacin
conozca cules son las tareas de control que debe ejecutar. Para esto se debe
explicitar cules son las funciones de control que le corresponden a cada individuo.
47
www.auditool.org
Principio 10: selecciona y desarrolla actividades de control

La organizacin selecciona y desarrolla actividades de control que contribuyen a la
mitigacin de riesgos hasta niveles aceptables para la consecucin de los objetivos.
Las actividades de control apoyan todos los componentes del Sistema de Control
Interno, particularmente el componente de Evaluacin de Riesgos. Durante la
evaluacin de los riesgos la administracin identifica e implementa acciones
necesarias para llevar a cabo las respuestas a los riesgos, y asegurar que dichas
respuestas son apropiadas y oportunas.
Los factores especficos de cada entidad influyen en las actividades de control
necesarias para apoyar el Sistema de Control Interno. Algunos son:
El ambiente y la complejidad de la entidad, y la naturaleza y alcance de sus
operaciones.
El alcance y la naturaleza de las respuestas a los riesgos y las actividades de
control de entidades multinacionales.
Sistemas de informacin ms sofisticados.
Estructuras de las entidades.
Tipos de actividades de control

Los controles se pueden agrupar en tres categoras dependiendo del objetivo de la
entidad con las que se relacione: las operaciones, la confiabilidad de la informacin
financiera, y el cumplimiento de las leyes y reglamentos. Algunos controles se
relacionan solamente con un rea especfica dentro de la organizacin, pero
frecuentemente las tareas de control definidas para un objetivo especfico pueden
utilizarse para lograr el cumplimiento de otros objetivos. Dentro de estas categoras se
pueden distinguir otros tipos de control: preventivos, de deteccin y correctivos;
manuales, automatizados o informatizados; gerenciales y operativos.
Los controles preventivos son diseados para evitar eventos no deseados, mientras
que los controles de deteccin son diseados para identificar y descubrir eventos no
deseados despus de que han ocurrido.
La direccin debe realizar un seguimiento de todos los procesos de la entidad para
determinar en qu medida se estn alcanzando los objetivos. Una correcta toma de
decisiones viene dada por la obtencin de la correcta informacin en el momento en
que se necesita. Para esto se debe verificar la confiabilidad de la informacin. Algunas
herramientas tiles en esta actividad son: comparacin de los datos con los histricos
referidos a los mismos periodos, anlisis de la informacin real contra la informacin
pronosticada, cruzamiento de fuentes de informacin, seguimiento de campaas
comerciales, programas de mejoramiento de productos, entre otras.
48
www.auditool.org
Algunos tipos de actividades de control son:

! Autorizaciones y aprobaciones: las autorizaciones confirman que una transaccin
es vlida, y se convierten en aprobaciones a nivel de la administracin. Las
transacciones y tareas ms relevantes para la organizacin solo deben ser
autorizadas y ejecutadas por personal al que se le asign la responsabilidad dentro
de sus competencias. Esta es la forma ms conocida para asegurar que solo se
llevan a cabo tareas y transacciones que tienen el apoyo de la direccin de la
organizacin. Las autorizaciones deben documentarse y comunicarse debidamente
a las personas o reas autorizadas, quienes debern ejecutar las tareas asignadas
que se les explcito dentro del mbito de las competencias establecidas dentro de la
organizacin.
! Verificaciones: las verificaciones comprenden comparaciones de dos o ms tems,
para constatar que se cumplan las polticas y regulaciones pertinentes.
! Gestin directa de funciones por actividades: los responsables de las diversas
funciones o actividades en la entidad deben revisar los informes sobre resultados
alcanzados.
! Proceso de informacin: se debe realizar una serie de controles para comprobar
la exactitud, totalidad y autorizacin de las transacciones. As mismo, se debe
controlar el desarrollo de nuevos sistemas y la modificacin de los existentes, al
igual que el acceso a los datos, archivos, y programas.
! Controles fsicos: los equipos, inversiones financieras, tesorera, y dems activos,
son objeto de proteccin y supervisin constante para comparar los recuentos
fsicos con las cifras que aparezcan en los registros de control.
! Controles sobre la informacin de inicio: la informacin de inicio es usada para
apoyar el proceso de transacciones dentro de los procesos del negocio. La
organizacin lleva a cabo actividades de control sobre los procesos de ingreso de
datos, actualizacin y mantenimiento de la precisin, totalidad y validez de los
datos.
! Indicadores de rendimiento: el anlisis de diferentes datos operativos o
financieros junto con la puesta en marcha de acciones correctivas, constituyen
actividades de control. Los mtodos de medicin de desempeo deben estar
presentes en toda organizacin. El resultado de la evaluacin de estos indicadores
se utiliza para tomar medidas correctivas en las actividades y, de esta manera,
mejorar el rendimiento. Este mecanismo contribuye al sustento de las decisiones,
as que los indicadores de rendimiento no deben ser muy numerosos ni tampoco
tan escasos. Esto se logra analizando el sistema de indicadores que se ajuste a las
caractersticas de la entidad, tales como el tamao, produccin, nivel de
competencia de los empleados, y dems elementos que diferencien a la
organizacin. El sistema debe tener indicadores cuantitativos para montos
presupuestarios, y cualitativos para el nivel de satisfaccin de los usuarios.
49
www.auditool.org
! Segregacin de funciones: es uno de los controles internos ms importantes y

efectivos. Todas las actividades de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar una
transaccin deben ser claramente segregadas y diferenciadas. La segregacin de
responsabilidades es fundamental para mitigar el riesgo de fraude, debido a que lo
reduce a niveles aceptables.
! Documentacin: todas las transacciones, hechos significativos y la estructura de
control interno deben estar correctamente documentados y disponibles para su
revisin. La informacin referente a control interno debe estar consignada en las
polticas de la organizacin y en los manuales de procedimientos, incluyendo
objetivos, estructura y procedimientos de control interno.
! Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos: se deben
registrar y clasificar debidamente los hechos y transacciones que afectan a la
organizacin. Este registro se debe realizar al momento de ocurrencia de los
hechos para garantizar su relevancia y utilidad para la toma de decisiones.
Asimismo, se deben clasificar debidamente para ser presentados en informes y/o
estados financieros contables a los directivos y gerentes.
! Acceso restringido a los recursos, activos y registros: los accesos deben estar
protegidos por mecanismos de seguridad y limitados a las personas autorizadas.
Estas personas tienen la responsabilidad sobre los mismos accesos. Todo activo de
valor para la organizacin debe asignarse a un responsable para su custodia y,
adems, debe contar con las protecciones adecuadas, como seguros, almacenaje,
sistemas de alarma, etc. Deben estar debidamente registrados y peridicamente se
deben verificar las existencias fsicas y registros contables para controlar su
coincidencia. Estos mecanismos de proteccin cuestan tiempo y dinero, por lo que
se deben analizar cuidadosamente los riesgos que puedan afectar los activos de la
organizacin, como robo, mal uso, destruccin, y realizar una comparacin con los
costos del control que se quiera implementar.
! Rotacin del personal en las tareas claves: la idea es que ningn empleado
tenga la posibilidad de cometer algn tipo de irregularidad por un tiempo
prolongado al realizar su tarea. Para esto, los empleados deben rotar
peridicamente con otros empleados dentro de la organizacin, mecanismo que
muchas veces no se utiliza.
Funcin de auditora interna independiente: esta funcin de auditora interna
depende de sus autoridades, y las funciones y actividades que se realizan en
dichas auditoras deben ser independientes de las operaciones que se analizan. Es
una forma certera y efectiva para la gerencia de estar informada sobre el
funcionamiento y confiabilidad de los sistemas de control interno que posee la
organizacin. De esta manera, al ser la auditora interna independiente, puede
realizar su cometido con total libertad realizando inspecciones, verificaciones y
pruebas que considere necesarias, debido a que las actividades que realiza estn
desligadas de las operaciones que analiza.
50
www.auditool.org
La auditora interna hace las veces de un representante de la autoridad superior en

cuanto a vigilar el adecuado funcionamiento del sistema, informando de forma
oportuna de las ocurrencias de cualquier situacin indeseada.
Autoevaluacin de controles basada en los modelos: metodologa desarrollada
por la auditoria interna del Banco de Canad, tambin conocida como
autoevaluacin de control o evaluacin dinmica de control (Dynamic control
assesment). Se basa y est implcita en las teoras modernas de control interno. En
la estructura de los modelos COSO y Criteria of Control Board (COCO), se definen
los componentes que estructuran el marco integrado de control y estn
involucrados en sus tareas el personal jerrquico de toda la organizacin, y todas
las actividades del negocio, para evaluar los controles que apoyan el logro de los
objetivos predefinidos. Si esta metodologa se aplica correctamente produce una
mejora sustancial en el rendimiento y eficiencia de la organizacin, proporcionando
mayores resultados con menos recursos. Adems, permite establecer los
mecanismos para el anlisis de los controles formales e informales.
Evaluacin de los controles informales: en primera medida es necesario
identificar los controles informales dentro del ambiente de control y los controles
formales en los cuatro componentes restantes del marco de control interno:
evaluacin de riesgo, actividades de control, informacin y comunicacin, y
supervisin. Para esto el personal de auditora interna debe desarrollar talleres con
el personal de actividades operativas, sin la participacin del nivel gerencial de la
organizacin y tratar temas sobre unidades de trabajo o funciones especficas. La
gerencia debe definir los objetivos de trabajo ms importantes, as como los
controles necesarios para apoyar a su realizacin. A partir del anlisis desarrollado
se determinan las fortalezas y debilidades de los procesos de trabajo y se comenta
cmo afectan a la consecucin de los objetivos propuestos por la empresa. En este
proceso se utilizan plantillas para evaluacin de riesgos de auditoria y fijacin de
prioridades, previstas en el modelo COSO. En los talleres se evalan los controles
formales e informales, utilizando el mismo criterio en cada taller para facilitar la
acumulacin y comparaciones en el mbito de toda la organizacin. Los
participantes votan para definir la importancia de cada aspecto, y para evaluar la
eficacia Este procedimiento se automatiza para proporcionar los resultados de los
talleres, los cuales son posteriormente analizados.
Evaluacin de controles formales: este mtodo analiza las actividades de control
que se relacionan con los objetivos especficos de los trabajos que se realizan en
cada rea de la organizacin. En una reunin se definen los controles especficos, y
a la vez se identifican y agrupan en cuatro componentes de control: evaluacin de
riesgos, actividades de control, informacin y comunicacin, monitoreo o
supervisin. Adems, se discute sobre la importancia de los controles propuestos a
fin de que ayuden a concretar los objetivos. En los talleres la discusin se realiza en
relacin con las actividades de control dentro de los componentes, y la votacin se
realiza para definir la importancia y eficacia de dichas actividades.
51
www.auditool.org
Informe de resultados: los reportes sobre las calificaciones y evaluaciones

realizadas, con base en los resultados de los talleres, constituyen la base para el
anlisis que realiza la Gerencia junto con el Departamento de Auditora Interna,
cuyo resultado incluye las reas o acciones a tomar que consideren necesarias
para mejorar la gestin. Las gerencias de cada departamento reciben un informe
detallado de la autoevaluacin de control, el cual brinda una visin general de los
controles formales e informales, y tambin reciben un reporte del perfil de
confianza, el cual contrasta la evaluacin de los controles de cada componente con
el nivel general de la totalidad de toda la organizacin. Este proceso permite
obtener informacin valiosa sobre los controles potenciales a implementar. La
auditora adquiere un conocimiento integral de las operaciones de la organizacin y
para efectos de revisiones posteriores ayuda a identificar las prioridades en el
proceso de planeacin de las actividades que se requieran.
Controles de aplicacin: estos controles estn diseados para controlar el
funcionamiento de las aplicaciones. Permiten asegurar la totalidad y exactitud en el
proceso de transacciones, su autorizacin y su validez. Son diseados
principalmente para evitar que se ingresen en el sistema datos errneos, es decir,
son controles preventivos. Tambin pueden ser eficaces para detectar y corregir
errores que fueron ingresados al sistema con anterioridad Estn dirigidos al registro
de transacciones, la actualizacin de datos aceptados y el seguimiento de los
rechazados, la actualizacin de archivos, los controles de acceso a los registros, la
documentacin tcnica y del usuario actualizado, el resguardo de los archivos, la
administracin del sistema, y las interfaces con otros sistemas. Estos controles de
aplicacin tienen en cuenta:
# Totalidad: todas las transacciones son registradas.
# Exactitud y precisin: las transacciones son registradas con las cantidades
correctas y en las cuentas adecuadas en cada fase del proceso.
# Validez: implementacin de actividades de control que incluyan la
autorizacin de transacciones de acuerdo con las polticas y procedimientos
de la organizacin.
Principio 11: selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnologa

La organizacin selecciona y desarrolla actividades de control general sobre la
tecnologa para apoyar el cumplimiento de los objetivos. Las actividades de control y la
tecnologa se relacionan de dos formas:
# La tecnologa apoya los procesos del negocio: cuando la tecnologa est
integrada en los procesos del negocio, se necesitan actividades de control
para mitigar el riesgo de un funcionamiento inadecuado.
# La tecnologa se utiliza para automatizar las actividades de control: muchas
actividades de control de una organizacin estn parcial o completamente
automatizadas.
52
www.auditool.org
! Control del sistema de informacin: para asegurar el correcto funcionamiento y la

confiabilidad del procesamiento de transacciones el sistema de informacin debe
ser controlado debidamente. Los sistemas de informacin deben contar con
mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas, los procesos, el
almacenamiento y las salidas, con una flexibilidad que permita cambios o
modificaciones cuando sea necesario. El sistema debe dar apoyo y controlar todas
las actividades de la organizacin, as como registrar y supervisar las actividades y
eventos que ocurran, adems de mantener registros financieros.
Las actividades de control en los sistemas de informacin pueden agruparse en dos
categoras:
! Controles generales: incluyen las actividades de control sobre la infraestructura
tecnolgica, la seguridad de la administracin y la adquisicin, el desarrollo y
mantenimiento de los sistemas de informacin y de herramientas tecnolgicas.
Estas actividades se aplican en todos los aspectos relacionados con la
tecnologa: sobre las operaciones del centro de procesamiento de datos, la
adquisicin y mantenimiento de software, el control de acceso y el desarrollo y
mantenimiento de aplicaciones. Incluyen las medidas y procedimientos
manuales que permiten garantizar el funcionamiento continuo y correcto del
sistema de informacin.
La tecnologa requiere de una infraestructura para operar, establecer redes de
comunicacin, desarrollo de aplicaciones, y dems elementos que puede ser
complejos dependiendo de las caractersticas de la organizacin. Esta puede ser
compartida por las unidades de la entidad, o contratada a proveedores de
servicios externos. Dichas caractersticas pueden generar riesgos que deben ser
entendidos y manejados por la entidad.
Los procesos de seguridad de la administracin incluyen las actividades de
control para vigilar el acceso a la infraestructura tecnolgica de la organizacin,
previniendo as accesos y usos no autorizados o inapropiados. Adems, tienen
en cuenta las amenazas tanto internas como externas que pueden afectar a la
infraestructura tecnolgica.
La adquisicin, desarrollo y mantenimiento de tecnologas son soportados por
los controles generales de tecnologa. Estos supervisan los cambios,
autorizaciones, uso de licencias, y aprobaciones, con el fin de asegurar un
adecuado uso de las tecnologas y sistemas de informacin. Algunos controles
generales son:
# Controles sobre las operaciones del centro de procesamiento de datos: este
control est relacionado con la estructura del centro de procesamiento de
datos, determinando responsable del sector, separacin de funciones, niveles
de autorizacin. Las normas COBIT, complementarias de las COSO,
aconsejan la existencia de un comit de sistemas y controles gerenciales
sobre el rea de procesamiento de datos.
53
www.auditool.org
El rea de sistemas debe estar definida como un sector autnomo que no

supervisa ni es supervisado por ninguna de las reas usuarias.
# Normativas y procedimientos: pautas o instrucciones bsicas expresen las
buenas prcticas que son deseables dentro del ambiente de sistemas. Estas
normas y procedimientos se refieren al desarrollo y mantenimiento de
programas, pruebas de programas, pasajes de programas a produccin y
documentacin de sistemas.
# Normas sobre continuidad del procesamiento: estas normas preservan a la
organizacin ante un posible colapso de los sistemas de informacin.
Controles que estn dirigidos al anlisis de criticidad de los procesos,
biblioteca de operaciones, back up de archivos, plan de contingencias,
creacin y mantenimiento, capacitacin, entrenamiento y pruebas.
# Proveedores externos: se deben implementar en la organizacin los
mecanismos necesarios para el control de las aplicaciones que puedan llegar
a adquirirse a proveedores externos. Para esto se debe tener en cuenta:
contrataciones formales, disposicin de programas fuentes, documentacin
de desarrollo del sistema, acceso irrestricto a sistemas, datos y
documentacin.
# Controles sobre la seguridad fsica: se deben establecer restricciones a la
utilizacin del sistema por personas no autorizadas, as como la creacin y
mantenimiento de condiciones ambientales adecuadas que ayuden al
funcionamiento de los medios en que se procesa la informacin. Para esto se
debe tener en cuenta: acceso restringido al rea de procesamiento de datos
central, instalaciones adecuadas, energa interrumpible, medios de deteccin
y extincin de incendios, y aire acondicionado.
# Controles sobre la seguridad lgica: controles relacionados con las redes de
telecomunicaciones para proteger al sistema contra el acceso y uso no
autorizados; incluso para prevenir la piratera informtica. Actividades de
control aplicables son: identificacin o login, autenticacin, autorizacin,
registro. La autenticacin o identificacin se sustenta en algo conocido
(contrasea), algo posedo (tarjeta, clave), o algo personal (reconocimiento,
firma, huellas dactilares).
Principio 12: se implementa a travs de polticas y procedimientos

La organizacin despliega actividades de control a travs de polticas que establecen
lo que se espera y los procedimientos que ponen las polticas en accin. Las polticas
reflejan las afirmaciones de la administracin sobre lo que debe hacerse para llevar a
cabo los controles. Estas afirmaciones deben estar documentadas, y expresadas tanto
explcitamente como implcitamente, a travs de comunicaciones, acciones y
decisiones. Los procedimientos son las acciones para implementar las polticas
establecidas.
Las polticas y procedimientos deben cumplir con:
! Oportunidad: los procedimientos deben incluir el tiempo en el que se llevar a
cabo una actividad de control, o acciones correctivas o de supervisin.
54
www.auditool.org
! Acciones correctivas: se deben tomar acciones correctivas cuando sea

apropiado.
! Competencia: las actividades de control deben ser implementadas por personal
competente con la suficiente autoridad para desarrollarla. Esta competencia
depender de la actividad de control y su complejidad.
! Evaluacin peridica: las polticas y procedimientos deben ser evaluados
constantemente para determinar su relevancia y efectividad, debido a los
cambios en las personas, procesos y tecnologa que pueden reducir la
efectividad o hacer algunas actividades redundantes.
Sistema de informacin y comunicacin

El personal debe no solo captar una informacin sino tambin intercambiarla para
desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones. Por lo tanto, este componente hace
referencia a la forma en que las reas operativas, administrativas y financieras de la
organizacin identifican, capturan e intercambian informacin.
La informacin es necesaria para que la entidad lleve a cabo las responsabilidades de
control interno que apoyan el cumplimiento de los objetivos. La gestin de la empresa
y el progreso hacia los objetivos establecidos implican que la informacin es necesaria
en todos los niveles de la empresa. En este sentido, la informacin financiera no se
utiliza solo para los estados financieros, sino tambin en la toma de decisiones. Por
ejemplo, toda la informacin presentada a la Direccin con relacin a medidas
monetarias facilita el seguimiento de la rentabilidad de los productos, la evolucin de
deudores, las cuotas en el mercado, las tendencias en reclamaciones, etc.
La informacin est compuesta por los datos que se combinan y sintetizan con base
en la relevancia para los requerimientos de informacin. Es importante que la
direccin disponga de datos fiables a la hora de efectuar la planificacin, preparar
presupuestos, y dems actividades. Es por esto que la informacin debe ser de
calidad y tener en cuenta los siguientes aspectos:
55
Contenido: presenta toda la informacin necesaria?

Oportunidad: se facilita en el tiempo adecuado?
Actualidad: est disponible la informacin ms reciente?
Exactitud: los datos son correctos y fiables?
Accesibilidad: la informacin puede ser obtenida fcilmente por las personas
adecuadas?
www.auditool.org
La comunicacin es el proceso continuo e iterativo de proporcionar, compartir y

obtener la informacin necesaria, relevante y de calidad, tanto interna como
externamente. La comunicacin interna es el medio por el cual la informacin se
difunde a travs de toda la organizacin, que fluye en sentido ascendente,
descendente y a todos los niveles de la entidad. Esto hace posible que el personal
pueda recibir de la Alta Direccin un mensaje claro de las responsabilidades de
control. La comunicacin externa tiene dos finalidades: comunicar de afuera hacia el
interior de la organizacin informacin externa relevante, y proporcionar informacin
interna relevante de adentro hacia afuera, en respuesta a las necesidades y
expectativas de grupos de inters externos.
Para esto se tiene en cuenta:
Integracin de la informacin con las operaciones y calidad de la informacin,

analizando si sta es apropiada, oportuna, fiable y accesible.
Comunicacin de la informacin institucional eficaz y multidireccional.
Disposicin de la informacin til para la toma de decisiones.
Los canales de informacin deben presentar un grado de apertura y eficacia
acorde con las necesidades de informacin internas y externas.
La comunicacin puede ser materializada en manuales de polticas, memorias, avisos

o mensajes de video. Cuando se hace verbalmente la entonacin y el lenguaje
corporal le dan un nfasis al mensaje. La actuacin de la Direccin debe ser ejemplo
para el personal de la entidad.
Un sistema de informacin comprende un conjunto de actividades, y envuelve
personal, procesos, datos y/o tecnologa, que permite que la organizacin obtenga,
genere, use y comunique transacciones de informacin para mantener la
responsabilidad y medir y revisar el desempeo o progreso de la entidad hacia el
cumplimiento de los objetivos.
Principio 13: usa informacin relevante

La organizacin obtiene, o genera y usa, informacin relevante y de calidad para
apoyar el funcionamiento del control interno. La informacin con respecto a los
objetivos de la entidad es recolectada a partir de las actividades de la Junta Directiva y
la Alta Direccin, y sintetizada de tal manera que la Administracin y dems personal
puedan entender los objetivos y cul es su rol para la consecucin de los mismos.
La administracin debe desarrollar e implementar controles para la identificacin de la
informacin relevante que soporte el correcto funcionamiento de los componentes. La
informacin proviene de diferentes fuentes y en diferentes formas. El siguiente cuadro
presenta algunos ejemplos de datos internos y externos y fuentes de las cuales la
administracin puede obtener informacin til y relevante para el control interno.
56
www.auditool.org
Fuentes de Datos Internos
Datos Internos
Comunicaciones por correo e-mail

Inspecciones del procesamiento de la
planta de produccin.
Minutas o notas de los encuentros del
comit operativo.
Sistema de reporte en tiempo del
personal.
Reportes de los sistemas de
fabricacin.
Respuestas a las encuestas de
clientes.
Lneas directas para informantes.
Cambios organizacionales.
Experiencias de produccin de
calidad y a tiempo.
Acciones en respuesta a las
mtricas de consumo de energa.
Horas incurridas en proyectos
basados en tiempo.
Nmero de unidades enviadas en
un mes.
Factores que impactan en las tasas
de desercin de clientes.
Quejas del comportamiento del
administrador.
Fuentes de Datos Externos
Datos Externos
Datos recibidos de los proveedores de

servicios externos.
Reportes de investigacin de la
industria.
Publicacin de ganancias de
compaas del mismo sector.
Entes regulatorios.
Medios sociales y blogs.
Ferias.
Lneas directas para informantes.
Productos enviados por

manufactura contratada.
Informacin de productos
competitivos.
Mtricas del mercado y la industria.
Requerimientos nuevos o
ampliados.
Opiniones acerca de la entidad.
Evolucin de las preferencias de
clientes.
Declaraciones de uso incorrecto de
fondos o sobornos.
Sistemas de informacin
Las organizaciones desarrollan sistemas de informacin para obtener, capturar y
procesar grandes cantidades de datos de fuentes tanto internas como externas, y
convertirlos en informacin significativa y procesable, y cumplir con los requerimientos
definidos de informacin. Los sistemas de informacin implican una combinacin de
personal, datos, y tecnologa que apoyan los procesos del negocio.
La informacin se puede obtener a travs de varias formas como entradas manuales,
recopilacin, o tecnologas de informacin. El volumen de la informacin de la
organizacin puede presentar tanto oportunidad como riesgos. Por esta razn, se
deben implementar controles que garanticen el uso y manejo adecuado de la
informacin, sistemas de informacin desarrollados con integridad y procesos
tecnolgicos proporcionan oportunidades para mejorar la efectividad, velocidad y
acceso de la informacin a los usuarios.
57
www.auditool.org
Otro factor importante es la calidad de la informacin, la cual debe cumplir con las
siguientes caractersticas:
! Accesible
! Apropiada
! Actual
! Protegida
! Conservada
! Suficiente
! Oportuna
! Vlida
! Verificable
Principio 14: comunica internamente

La organizacin comunica internamente la informacin, incluyendo objetivos y
responsabilidades para control interno, necesarias para apoyar el funcionamiento del
Sistema de Control Interno. De esta manera, la Administracin debe establecer e
implementar polticas y procedimientos que faciliten una comunicacin interna efectiva.
La Alta Direccin comunica claramente los objetivos de la entidad a travs de la
organizacin para que la administracin, personal, y contratistas, entiendan sus roles y
responsabilidades en la organizacin. Estas comunicaciones incluyen:
Polticas y procedimientos que apoyan al personal en el desarrollo de sus
responsabilidades de control interno.
Objetivos especficos.
Importancia, relevancia y beneficios de un control interno efectivo.
Roles y responsabilidades de la administracin y dems personal en el desarrollo
de controles.
Expectativas de la organizacin a travs de toda la organizacin.
Comunicaciones con la Junta Directiva

La comunicacin entre la Administracin y la Junta Directiva, le proporcionan a la
Junta la informacin necesaria para ejercer la supervisin de las responsabilidades de
control interno. Las comunicaciones usualmente se refieren a la adherencia, cambios o
problemas que se presentan en el Sistema de Control Interno.
Las comunicaciones deben ser regulares y frecuentes para que la Junta Directiva
entienda los resultados de las evaluaciones continuas e independientes de la
Administracin y el impacto de sus resultados sobre la consecucin de los objetivos, y
que les permita responder adecuada y oportunamente en caso de un control interno
inefectivo.
Tambin es importante una comunicacin directa de la Junta Directiva con el personal,
sin la interferencia de la Administracin cuando sea inapropiado.
58
www.auditool.org
Canales de comunicacin
Para que la informacin fluya a travs de la organizacin, deben existir canales
adecuados de comunicacin. Adems, es necesario contar con canales para
comunicaciones annimas o confidenciales que permiten que los empleados puedan
reportar situaciones sospechosas.
Mtodos de comunicacin
Tanto la claridad como la efectividad de la comunicacin aseguran que el mensaje sea
recibido. Existen formas de comunicacin ms efectivas que otras, por esta razn es
necesario una evaluacin continua para determinar si las comunicaciones son
efectivas o no.
La administracin selecciona el mtodo adecuado de comunicacin teniendo en
cuenta la audiencia, la naturaleza de la comunicacin, el costo, las implicaciones
regulatorias, y dems factores. Algunos mtodos son:
!
!
!
!
!
!
!
Paneles de control
Correo electrnico e-mail
Formacin presencial o en lnea
Memorandos
Discusiones uno a uno
Evaluaciones de desempeo
Polticas y procedimientos
Presentaciones
Anuncios de medios sociales
Mensajes de texto
Transmisiones va internet y
otras formas de video
! Sitios web o publicaciones
!
!
!
!
Principio 15: comunica externamente

La organizacin se comunica con los grupos de inters externos en relacin con los
aspectos que afectan el funcionamiento del control interno. La organizacin debe
desarrollar e implementar controles que faciliten la comunicacin externa. Este
proceso debe incluir las polticas y procedimientos para obtener y recibir informacin
de partes externas, y compartir dicha informacin internamente.
La comunicacin con terceras partes permite que estas entiendan eventos, actividades
y circunstancias que puedan afectar su interaccin con la entidad. Al mismo tiempo, la
informacin que la entidad pueda recibir de terceras partes puede proporcionar
informacin importante sobre el sistema de control interno.
Algunos ejemplos pueden ser:
! Evaluacin independiente de los controles internos en los proveedores de
servicios externos.
! Evaluaciones independientes de auditores de control interno sobre el reporte
financiero y no financiero de la entidad.
! Comentarios de los clientes relacionados con la calidad de los productos, los
cambios inapropiados o la prdida de recibos.
! Nuevas o cambiantes leyes, reglas, regulaciones, o estndares.
! Resultados del cumplimiento de las regulaciones pertinentes.
59
www.auditool.org
! Preguntas de los vendedores relacionadas con la oportunidad o falta de pagos

para la venta de bienes.
! Publicaciones en organizaciones patrocinadoras o sitios web de medios
sociales o herramientas de comunicacin.
Se deben adecuar canales apropiados de comunicacin para clientes, proveedores, y
proveedores de servicios externos, para obtener una comunicacin directa con la
administracin y personal.
Supervisin del sistema de control Monitoreo

Todo el proceso ha de ser monitoreado con el fin de incorporar el concepto de
mejoramiento continuo; as mismo, el Sistema de Control Interno debe ser flexible para
reaccionar gilmente y adaptarse a las circunstancias. Las actividades de monitoreo y
supervisin deben evaluar si los componentes y principios estn presentes y
funcionando en la entidad.
Es importante determinar, supervisar y medir la calidad del desempeo de la
estructura de control interno, teniendo en cuenta:
Las actividades de monitoreo durante el curso ordinario de las operaciones de

la entidad.
Evaluaciones separadas.
Condiciones reportables.
Papel asumido por cada miembro de la organizacin en los niveles de control.
Es importante establecer procedimientos que aseguren que cualquier deficiencia

detectada que pueda afectar al Sistema de Control Interno sea informada
oportunamente para tomar las decisiones pertinentes. Los sistemas de control interno
cambian constantemente, debido a que los procedimientos que eran eficaces en un
momento dado, pueden perder su eficacia por diferentes motivos, como la
incorporacin de nuevos empleados, restricciones de recursos, entre otros.
Principio 16: conduce evaluaciones continuas y/o independientes

La organizacin selecciona, desarrolla y lleva a cabo evaluaciones continuas y/o
independientes para determinar si los componentes del sistema de control interno
estn presentes y funcionando.
Las actividades de monitoreo y supervisin son llevadas a cabo a travs de
evaluaciones continuas e independientes. Las evaluaciones continuas estn
integradas en los procesos de negocio en los diferentes niveles de la entidad y
suministran informacin oportuna, debido a que permiten una supervisin en tiempo
real y gran rapidez de adaptacin. El uso de la tecnologa apoya las evaluaciones
continuas, tienen un alto estndar de objetividad y permiten una revisin eficiente de
grandes cantidades de datos a un bajo costo.
60
www.auditool.org
Las evaluaciones independientes se ejecutan peridicamente y pueden variar en

alcance y frecuencia dependiendo de la evaluacin de riesgos, la efectividad de las
evaluaciones continuas, y otras consideraciones de la Direccin. Estas evaluaciones
no estn incluidas en los procesos del negocio, pero permiten determinar si cada uno
de los componentes est presente y funcionando. Las evaluaciones incluyen
observaciones, investigaciones, revisiones y exmenes, apropiados para determinar si
los controles para llevar a cabo los principios a travs de la entidad son diseados,
implementados y conducidos.
Existen diferentes enfoques para llevar a cabo las evaluaciones independientes,
algunos de los cuales son:
!
!
!
!
!
Evaluaciones de auditoria interna.

Otras evaluaciones objetivas.
Evaluaciones a travs de las unidades operativas o funcionales.
Comparativa del mercado/evaluaciones de pares.
Autoevaluaciones.
La Administracin selecciona, desarrolla y lleva a cabo una combinacin de las

evaluaciones continuas e independientes de acuerdo con el alcance y naturaleza de
las operaciones de la entidad, cambios en factores internos y externos, y los riesgos
asociados a las evaluaciones. Para llevar a cabo las evaluaciones, la administracin
debe considerar el ndice de cambios, lo cual determina qu tipo de evaluacin es
apropiado realizar.
Principio 17: evala y comunica deficiencia

La organizacin evala y comunica las deficiencias de control interno de forma
oportuna a las partes responsables de aplicar medidas correctivas, incluyendo la alta
Direccin y el Consejo, segn corresponda. Las deficiencias en lo componentes y
principios de control interno pueden surgir de diferentes maneras:
# Actividades de monitoreo.
# Otros componentes del sistema de control interno.
# Partes externas.
Las deficiencias o debilidades encontradas en el Sistema de Control Interno deben ser
comunicadas a las partes indicadas en la organizacin y oportunamente para que se
adopten las medidas necesarias. Este proceso se denomina Informe de deficiencias, y
le permite a la Direccin estar enterada de lo que no est funcionando en forma
adecuada. Una deficiencia es definida como un defecto en uno o ms componentes y
principios relevantes que reduce la probabilidad de que la entidad logre sus objetivos.
Cuando se determina que existe una deficiencia grave respecto a la presencia y
funcionamiento de un componente o principio del Sistema de Control Interno, la
organizacin no puede concluir que ha cumplido con los requisitos de un sistema de
control interno efectivo.
61
www.auditool.org
Deficiencia de control interno: defecto en un componente y en los principios

relevantes, que reduce la probabilidad de que la entidad logre sus objetivos.
Deficiencia importante/mayor: deficiencia del control interno o combinacin
de deficiencias que de manera severa reducen la probabilidad de que la
entidad pueda lograr sus objetivos. Tambin se presenta cuando uno o ms
componentes no estn presentes o funcionando.
Actividades de supervisin del Consejo de Administracin
62
Actuar con independencia y objetividad en representacin de los accionistas y

otros inversionistas clave.
Definir una estructura de supervisin adecuada a las necesidades de la
organizacin.
Supervisar la definicin de los estndares de conducta de la organizacin y
evaluar su nivel de aplicacin.
Evaluar la actuacin del CEO y la alta direccin en materia de control interno
en funcin de las expectativas y objetivos predefinidos.
Evaluar la efectividad de los controles generales de la organizacin e
identificar oportunidades de mejora.
Realizar seguimiento de las mejoras identificadas y solicitar informacin a la
Alta Direccin sobre la implantacin de las mismas.
Considerar factores internos y externos que pueden suponer riesgos
relevantes para la consecucin de los objetivos.
Supervisar y aprobar las evaluaciones de riesgos realizadas por la Direccin.
Evaluar la proactividad de la organizacin en relacin con el control frente a
cambios relevantes.
Solicitar informacin sobre el diseo, desarrollo, implementacin y
funcionamiento de las actividades de control en las reas con mayor nivel de
riesgo.
Evaluar el desempeo de la Alta Direccin en relacin con las actividades de
control clave.
Comunicar adecuadamente la misin, visin y valores a la organizacin.
Solicitar la informacin necesaria para supervisar el nivel de consecucin de
los objetivos de Control Interno.
Examinar la informacin recibida de la organizacin y presentar diferentes
puntos de vista.
Revisar el Reporting externo para que cumpla con los objetivos de Control
Interno.
Promover la comunicacin hacia la Direccin y viceversa.
Supervisar el Reporting interno que sea relevante para la toma de decisiones.
Presentar la informacin financiera completa y oportuna y resolver toda
excepcin identificada.
Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la informacin generada
internamente y pueden sealar la existencia de algn problema.
Supervisar las tareas administrativas que ejercen control sobre la exactitud y
totalidad del proceso de las transacciones.
www.auditool.org
Establecer una segregacin de funciones de manera que se ejerza una

verificacin recproca.
Comparar los datos registrados por los sistemas de informacin con los activos
fsicos.
Hacer seguimiento de las recomendaciones propuestas por los auditores
internos y externos para mejorar los controles internos. Las evaluaciones
realizadas pueden identificar posibles deficiencias que pueden ser corregidas
mediante las vas de actuacin propuestas.
Partes interesadas
Las partes interesadas desempean un papel muy importante en el diseo e
implementacin del Marco Integrado de Control Interno. El Control Interno es
desarrollado por la Direccin, el Consejo de Administracin y dems personal de la
entidad.
El Consejo de Administracin
Los miembros del Consejo junto con la Alta direccin deben analizar el Sistema de
Control Interno de la entidad y efectuar su supervisin. La Alta Direccin rinde cuentas
por el control interno al Consejo de Administracin, y este debe establecer las polticas
y expectativas sobre cmo deben supervisar los miembros del Consejo el control
interno. El Consejo debe conocer los riesgos para la consecucin de los objetivos de la
entidad, las evaluaciones de las deficiencias del control interno, las medidas
adoptadas por la Direccin para mitigar dichos riesgos y deficiencias, y cmo la
Direccin evala el sistema de Control Interno.
As mismo, el Consejo de Administracin asume un rol fundamental en la definicin de
las expectativas en cuanto a la integridad y los valores ticos, la transparencia y las
responsabilidades, en el marco del funcionamiento del Sistema de Control Interno.
63
www.auditool.org
Usualmente, el Consejo de Administracin acta a travs de comits o comisiones

delegadas. Esto depende de la jurisdiccin y naturaleza de la organizacin. El
siguiente diagrama presenta un ejemplo de la estructura del Consejo de
Administracin:
Consejo de
Administracin
Comit de
Auditora
Comit de
Retribuciones
Supervisa la gestion
de la Alta Direccion
del reporting y
veri>ica que se estn
tomando las
medidas correctivas
necesarias.
Supervisa a la Alta
Direccin en su
funcin de
equilibrar las
funciones de
desempeo e
incentivos.
Propone la politica
retributiva para los
consejeros y la Alta
Direccin asi como
sus retribuciones
individuales.
Comit de
Nombramientos
Otros Comits y
Comisiones
Evala las
competencias,
conocimientos y
experiencia
necesaria en el
Consejo.
Son establecidos en
grandes
organziaciones.
Los comits de riesgos
son creados para tratar
los cambios de los
niveles de riesgos, sus
impactos y supervisar
las respuestas a los
riesgos.
Se puden crear comits
para guiar
determinadas
funciones: comit de
cumplimiento, comit
de riesgos, entre otros.
Controla la seleccin
de candidatos a
directores y la Alta
Direccin.
Desarrolla procesos
de supervisin
relativos a con>lictos
de inters.
Alta Direccin
Debe evaluar el Sistema de Control Interno en relacin con el Marco Integrado de
Control Interno, centrndose en la manera como la entidad aplica los diecisiete
principios para respaldar los componentes del control interno. Asimismo, debe dar
consejo y direccin a la Administracin, realizar una gestin constructiva y exigente,
aprobar polticas y transacciones y supervisar las actividades de la Administracin.
La Direccin tiene un papel fundamental en el control interno de la organizacin, pues
establece la importancia del Sistema de Control Interno y los estndares de conducta
a travs de la organizacin.
Los miembros de la Alta Direccin son:
# Director administrativo
# Director ejecutivo de auditora
# Director de cumplimiento
# Director financiero
64
#
#
#
#
Director de informacin
Director legal
Director de operaciones
Director de riesgos
www.auditool.org
Otros miembros de la direccin y del personal

Los directivos y dems personal de la entidad deben revisar los cambios de la nueva
versin del Marco Integrado de Control Interno 2013, y evaluar las implicaciones en el
actual Sistema de Control Interno de la entidad.
Auditores internos
Deben revisar los planes de auditora y evaluar los cambios en el Marco para
considerar las posibles consecuencias en los planes de auditora, en las evaluaciones
y cualquier informacin generada sobre el Sistema de Control Interno. Las actividades
de auditora deben ser llevadas a cabo por profesionales competentes y en alineacin
con los riesgos relevantes para la entidad.
Auditores externos
Cuando un auditor externo es contratado para evaluar el Sistema de Control Interno de
la entidad, puede evaluar el sistema en relacin con el Marco Integrado de Control
Interno, centrndose en la manera como la entidad ha seleccionado, desarrollado y
desplegado los controles que incidan en los principios asociados a los componentes
del control interno.
Estructura de la Organizacin mbito de aplicacin del Sistema de

Control Interno
La estructura de la organizacin, representada en la tercera dimensin del cubo del
Marco Integrado de Control Interno est relacionada con los objetivos y los
componentes y representa el mbito de aplicacin del Sistema de Control Interno.
Este mbito de aplicacin incluye todos los niveles de la organizacin: entidad,
divisiones, unidades operativas y funciones (internas y externas).
Implementacin del Marco Integrado de Control Interno

El siguiente modelo de negocios envuelve la mayora de los procesos de
administracin y gobierno en una empresa.
GOBIERNO
Marco IntegradoGestin de Riesgo
Empresarial, ERM
Entorno de control
Establecimiento de Estrategias
Planificacin
del negocio
Adaptacin
Evaluacin de
riesgos
Informacin y
comunicacin
Monitoreo
Supervisin
65
Ejecucin
Actividades de
control
Marco Integrado de
Control Interno
www.auditool.org
El modelo de negocios inicia con el gobierno, el cual incluye la visin y misin de la

organizacin, y la supervisin del Consejo de Administracin de la planificacin y las
operaciones de la empresa. Tambin se incluyen las actividades de la Direccin para
garantizar la efectividad del establecimiento de la estrategia y dems procesos de
gestin de la organizacin. Un gobierno efectivo asegura la responsabilidad, la
rendicin de cuentas, la equidad y transparencia en las relaciones de la organizacin
con sus diferentes grupos de inters (accionistas, prestamistas, clientes, proveedores,
empleados, gobiernos, reguladores y comunidades en la que opera la organizacin).
El establecimiento de la estrategia de la organizacin es el proceso en el que la
administracin articula un plan de alto nivel para lograr uno o ms objetivos en relacin
con la misin de la organizacin. Usualmente, la estrategia es presentada en forma de
objetivos generales, iniciativas y tcticas.
Juntos, estos elementos del gobierno y el establecimiento de la estrategia,
proporcionan orientacin a la empresa y claramente tienen un lugar para asegurar el
xito de la organizacin en el cumplimiento de las demandas y expectativas de las
partes interesadas.
Dentro del modelo de negocios hay cuatro elementos que se basan en el crculo
Deming: planear, hacer, verificar y actuar (plan, do, check, act cycle). En el modelo se
presentan como planificacin del negocio, ejecucin, monitoreo y adaptacin.
Planificacin del negocio: articula las metas especficas o planes de trabajo

sobre el modo como la administracin contribuye al logro de los objetivos de la
estrategia general. Explica por qu esos objetivos son alcanzables y
proporciona un proceso favorable para la implementacin y ejecucin de la
estrategia corporativa a travs de la organizacin dentro del horizonte de
planificacin especifica.
Ejecucin: consiste en las operaciones centrales de la organizacin,

relacionadas con el diseo, construccin y operacin de los procesos que
hacen que el planeamiento funciones cumpla con el rendimiento esperado de
acuerdo con los valores y estrategia de la organizacin.
Monitoreo: envuelve las actividades establecidas por la administracin para la

revisin y supervisin de la ejecucin de las operaciones de la organizacin en
relacin con el plan estratgico general, incluyendo un nivel aceptable de
riesgo. Las actividades de monitoreo consideran tanto las medidas de
rendimiento que demuestran el progreso hacia el logro de los objetivos del
negocio como las metas estratgicas a largo plazo; as como las mtricas de
riesgo para asegurar que el riesgo se mantiene en niveles aceptables.
66
www.auditool.org
Adaptacin: describe los procesos organizativos, mediante los cuales los

problemas identificados a travs de las actividades de monitoreo exigen
acciones de seguimiento y correccin de la administracin, y son traducidos a
cambios ejecutables en la estrategia corporativa, plan de negocios, o tcticas
de ejecucin. La adaptacin es esencial cuando se considera la capacidad de
recuperacin y agilidad de la empresa, elementos vitales para el xito en un
entorno de negocios que cambia rpidamente.
Herramientas ilustrativas para evaluar la eficacia del Sistema de Control

Interno
El Marco Integrado de Control Interno presenta un apartado titulado Herramientas
ilustrativas para evaluar la eficacia del Sistema de Control Interno, el cual es una
ayuda muy til para evaluar la efectividad del Sistema de control Interno de una
organizacin sobre la base de los requisitos establecidos en el Marco. Para esto, el
Marco presenta una serie de plantillas o formularios que dan una gua para la
realizacin del trabajo a travs de ejemplos de cmo desarrollar las evaluaciones.
Estos formularios pueden ser personalizados acorde con las necesidades y
caractersticas de la organizacin y dems aspectos que la administracin considere
necesarios para la evaluacin del Sistema de Control Interno. Adems, permiten
presentar un resumen de los resultados de la evaluacin por principios, componentes
y sistemas de control interno en general. La administracin puede utilizar estos
formularios con diferentes finalidades:
# Apoyar la determinacin de si los componentes y principios estn presentes y
funcionando correctamente.
# Apoyar la evaluacin de si los cinco componentes del Sistema de Control
Interno estn operando al mismo tiempo de una manera integrada.
# Apoyar la evaluacin de la eficacia del Sistema de Control Interno en relacin
con una o ms categoras de objetivos.
# Documentar la evaluacin general de la administracin en relacin con la
efectividad del Sistema de Control Interno, considerando los componentes y
principios.
# Documentar las deficiencias encontradas durante el proceso de evaluacin.
67
www.auditool.org
Formulario de evaluacin de los principios

Resume la decisin de la Administracin sobre si cada principio est presente y
funcionando. Se tienen en cuenta los puntos de enfoque para apoyar la decisin de la
administracin.
68
www.auditool.org
Formulario por cada componente

Resume la decisin de la Administracin sobre si cada componente, incluyendo sus
principios, estn presentes y funcionando.
Formulario de evaluacin general

Resume la decisin de la administracin sobre si los cinco componentes estn
presentes, funcionando y operando de una manera integrada, incluyendo la gravedad
de las deficiencias del Control Interno o una combinacin de deficiencias cuando se
consideran colectivamente a lo largo de los componentes.
69
www.auditool.org
Formulario de resumen de deficiencias de control interno

Aporta un registro de todas las deficiencias del Control Interno que se han encontrado,
y que se pueden aprovechar en la evaluacin de los componentes y principios.
Control Interno sobre la informacin financiera externa: un compendio de

mtodos y ejemplos
Este documento ayuda en la implementacin del Marco Integrado de Control Interno
sobre el reporte financiero externo, debido a que proporciona distintos enfoques y
ejemplos para ilustrar cmo las entidades pueden aplicar los componentes y los
principios a sus Sistemas de Control Interno. Este compendio es una actualizacin del
Internal control over Financial Reporting de 2006, y tiene en cuenta las expectativas
de la supervisin del gobierno de la organizacin, la globalizacin de los mercados y
las operaciones, la mayor complejidad de las leyes, regulaciones, reglas y estndares,
el uso de nuevas tecnologas, y las crecientes expectativas relativas a la prevencin y
la deteccin del fraude.
70
www.auditool.org
Anexos
A. Requisitos de cada componente
COMPONENTE
Entorno de control
Evaluacin de
riesgos
71
CARACTERSTICA
NO
Los funcionarios conocen la normatividad vigente

que regula su conducta
Se enfatiza en la importancia de la integridad y el
comportamiento tico, respetando los cdigos de
conducta
Existe un cdigo de conducta que recopila los
valores y principios ticos que promueve la entidad y
se ha dado a conocer a todo el personal
Los funcionarios se comportan de acuerdo con el
cdigo de conducta establecido
Se ha efectuado un anlisis de las competencias
requeridas por el personal para desempear
adecuadamente sus funciones
Existe un plan de capacitacin continuo que
contribuye al mejoramiento de las competencias del
personal
La Direccin demuestra un compromiso permanente
con el Sistema de Control Interno y con los valores
ticos del mismo
Las decisiones de la entidad se toman luego de que
se realizado un cuidadoso anlisis de los riesgos
asociados
Existe un compromiso permanente hacia la
elaboracin responsable de informacin financiera,
contable y de gestin
La organizacin cuenta con una estructura
organizativa que manifiesta claramente la relacin
jerrquica funcional
Existe un diagrama de la estructura organizativa
El personal conoce los objetivos de la organizacin y
cmo su funcin contribuye al logro de los mismos
Existe una clara asignacin de responsabilidades
Existen procedimientos definidos para la promocin,
seleccin, capacitacin, evaluacin, compensacin,
y sancin del personal
La misin de la entidad es conocida y comprendida
por la Direccin y el personal
Los objetivos establecidos concuerdan con la misin
de la entidad
Los objetivos son conocidos y comprendidos por
todo el personal de la entidad
71
71
www.auditool.org
COMPONENTE
Actividades de
control
CARACTERSTICA
NO
Los objetivos particulares de los procesos

sustantivos de la entidad se encuentran identificados
Las herramientas de medicin del grado de
cumplimiento de los objetivos han sido definidas
Los riesgos tanto internos como externos que
interfieren en el cumplimiento de los objetivos han
sido identificados
Existen mecanismos de identificacin de riesgos
adecuados y eficaces
Se tienen en cuenta las observaciones y
recomendaciones de auditoria anteriores
Existe una estimacin de riesgos, considerando la
probabilidad de ocurrencia e impacto
Las tareas y responsabilidades vinculadas a la
autorizacin, aprobacin, procesamiento y registro,
pagos o recepcin de fondos, auditora y custodia de
fondos, valores o bienes de la organizacin estn
asignadas a diferentes personas
Las condiciones bancarias son realizadas por
personas ajenas al manejo de las cuentas bancarias
Existe un flujo de informacin adecuado entre las
distintas reas de la entidad
Los funcionarios son conscientes de cmo sus
acciones influyen en toda la entidad
Existen documentos acerca de la estructura de
control interno, y estn disponibles y al alcance de
todo el personal
Los procedimientos de control aseguran que las
tareas son realizadas exclusivamente por los
funcionarios que tienen asignada esa funcin
La delegacin de funciones y tareas se encuentran
dentro de los lineamientos establecidos por la
direccin
Las transacciones de la organizacin son
registradas oportuna y adecuadamente
Solo las personas autorizadas tienen acceso a los
recursos y activos de la organizacin
Solo las personas autorizadas tienen acceso a los
registros y datos de la organizacin
Los funcionarios se rotan en las tareas que pueden
dar lugar a irregularidades
Existen procedimientos que aseguran el acceso
autorizado a los sistemas de informacin
Los recursos tecnolgicos son regularmente
evaluados con el fin de corroborar que cumplen con
los requisitos de los sistemas de informacin
Existen indicadores y criterios para la medicin de la
72
72
www.auditool.org
COMPONENTE
Sistemas de
informacin y
comunicacin
Supervisin del
sistema de control
- Monitoreo
CARACTERSTICA
NO
gestin
Si se encuentran desvos con lo previsto, se toman
las medidas correctivas apropiadas
Existen manuales de procedimientos para los
procesos sustantivos de la organizacin
Estn definidos los distintos reportes que deben
remitirse a los distintos niveles internos para la toma
de decisiones
La informacin es apropiada de acuerdo con los
niveles de autoridad y responsabilidad asignados
La informacin circula en todos los sentidos dentro
de la organizacin y est disponible
Los sistemas de informacin son revisados
continuamente con el fin de comprobar si es eficaz
para la toma de decisiones, y la informacin
elaborada sigue siendo relevante para los objetivos
de la organizacin
La direccin es consciente de la importancia del
sistema de informacin organizacional
Existen mecanismos que aseguran la comunicacin
en todos los sentidos
El sistema de comunicacin proporciona
oportunamente a todos los usuarios la informacin
necesaria para cumplir con sus responsabilidades
Existen canales de comunicacin adecuados con
terceros y partes externas
El Sistema de Control Interno es evaluado
peridicamente por la Direccin con el fin de revisar
su eficacia y vigencia
Existen herramientas definidas de autoevaluacin
que permiten evaluar el Sistema de Control Interno
Se dispone de la informacin adecuada sobre si se
estn logrando los objetivos operacionales de la
organizacin
Se cumplen las leyes y normatividad relevantes
73
73
www.auditool.org
B. Lista de chequeo Actualizando el Sistema de Control Interno

Las empresas deben iniciar el proceso de actualizacin de sus sistemas de control
interno e implementar los conceptos, principios y puntos de enfoque establecidos en
el Marco Integrado de Control Interno 2013, presentado por el Comit COSO.
La siguiente lista de chequeo presenta los puntos importantes a tener en cuenta en
este proceso de actualizacin.
Accin
No
Crear un equipo y plan de trabajo: los directivos y la Administracin deben

trabajar en equipo para lograr implementar y mantener un Sistema de
Control Interno efectivo y actualizado. Para esto deben establecer un plan de
trabajo que les permita estar atentos al logro de los objetivos y al progreso.
Utilizar el enfoque de bloque Cubo: usar los cinco componentes del
Marco Integrado de Control Interno (entorno de control, evaluacin de
riesgos, actividades de control, sistemas de informacin y comunicacin, y
supervisin). De esta manera, se debe enfocar en los principios de cada
componente y los puntos de enfoque de cada principio.
Construir/trabajar a partir de lo que se est haciendo en la actualidad:
las empresas que tienen un Sistema de Control Interno efectivo y eficaz
pueden iniciar el proceso de actualizacin a partir de este, y redefinir los
procesos de control ayudndose de los principios y puntos de enfoque.
Esquematizar los componentes y principios ayuda a tener una visin ms
clara del proceso.
Poner atencin a los puntos de enfoque: cada principio est acompaado
de puntos de enfoque. Aunque no todos son aplicables en todas las
circunstancias, estos presentan una visin clara para la implementacin y
evaluacin del Sistema de Control Interno.
Uso de las herramientas ilustrativas y control interno del reporte
financiero externo: el Marco Integrado de Control Interno incluye
herramientas ilustrativas para evaluar la efectividad del Sistema de Control
Interno y un compendio de enfoques y ejemplos de control interno del
reporte financiero externo, los cuales brindan importantes ejemplos e ideas
para la aplicacin del marco a una situacin especfica.
Enfocarse al rol de las tecnologas de informacin (TI): los cambios
constantes en la tecnologa llevaron a la actualizacin del Marco Integrado
de Control Interno, lo que hace necesario que las empresas tambin estn al
tanto de los desarrollos en tecnologa para implementarlos en los sistemas
de control interno.
Buscar el valor agregado: la implementacin del Marco Integrado de
Control Interno no se debe hacer solo por cumplir con unos requerimientos
sino que es una oportunidad de mejorar la efectividad e incrementar la
eficiencia del Sistema de Control Interno.
Realizar el cambio: la versin del Marco Integrado de Control Interno de
1992 ser sustituida por la nueva versin lanzada en 2013. Sin embargo,
este marco no es requerimiento para que las empresas inicien el cambio,
pero cada empresa debe indicar qu versin est implementando.
74
74
www.auditool.org
Referencias
1. Laski, Julin Pablo. El control interno como estrategia de aprendizaje organizacional:
El Modelo COSO y sus alcances en Amrica Latina.
2. Coopers & Lybrand. (1997). Los nuevos conceptos del control interno. Espaa.
3. www.coso.org
4. COSO. (2013). Control Interno Marco Integrado. Resumen Ejecutivo.
5. COSO. (2013). Control Interno Marco Integrado. Marco y anexos.
6. http://www.journalofaccountancy.com/News/20137970
7. http://www.journalofaccountancy.com/Issues/2013/Jul/20137707.htm
8. http://prezi.com/kodj0czuhtxl/copy-of-coso-2013/
9. Abella Ramon, Guerola Joaquin & Cendon Ana. (2012). Actualizacin COSO I:
Anlisis del borrador del Marco de Control Interno actualizado.
75
75
www.auditool.org

Guia Marco Integrado de Control Interno COSO III PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Guia Marco Integrado de Control Interno COSO III PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Guia Marco Integrado de Control Interno COSO III PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MODELO

COSO III - MARCO

MODELO COSO III

Permite aplicar el control interno a cualquier tipo de entidad y de acuerdo con

Establece los requisitos para un sistema de control interno efectivo,

Comit de organizaciones patrocinadoras de la Comisin Treadway

American Accounting Association (AAA) Asociacin de Contadores Pblicos

American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) Instituto

La complejidad en las operaciones de las empresas y organizaciones hizo necesario

Algunos de los factores ms relevantes que contribuyeron a la actualizacin del Marco

Variacin de los modelos de negocio como consecuencia de la globalizacin.

Los siguientes cuadros presentan los cambios ms significativos presentes en el

Cinco componentes del

COSO 2013 Cambia

Extensin de los objetivos de reporte ms all de los

Uso del Juicio profesional

Inclusin de una gua orientadora para facilitar la

Se explican las relaciones entre los componentes

Se ampla la categora de objetivos de Reporte,

Se indica que las actividades de control son

Cada empresa, en el cumplimiento de su misin, debe alcanzar sus objetivos. Por

Consecucin de objetivos de rentabilidad y rendimiento para prevenir la

Mayores expectativas del gobierno corporativo.

La efectividad del sistema de control interno depende de estas caractersticas, y de

Sin embargo, es importante aclarar que un eficaz sistema de control interno no

La falta de adecuacin de los objetivos establecidos como condicin previa

Por esta razn, el Marco Integrado de Control Interno requiere de un criterio

Aplicacin de los componentes de control interno en relacin con las

Determinar los objetivos estratgicos y seleccionar la estrategia dentro del

El Marco Integrado de Control Interno establece tres categoras de objetivos que

Objetivos operativos: estos objetivos se relacionan con el cumplimiento de la

Objetivos de informacin/Reporting: estos objetivos se refieren a la

Reporting Financiero Interno

! Reporting financiero externo: estos objetivos se relacionan con el

! Reporting no financiero externo: la direccin debe cumplir con las

Objetivos de cumplimiento: estn relacionados con el cumplimiento de las

Componentes del sistema de control interno

A partir de los cinco componentes se puede abordar y analizar la realidad de la

Principios y puntos de enfoque

Presente: la determinacin de que los componentes y los principios relevantes

Funcionando: determinacin de que los componentes y los principios

PUNTOS DE ENFOQUE ATRIBUTOS

Establece el tono de la gerencia,

PUNTOS DE ENFOQUE ATRIBUTOS

3. La direccin estable con la

PUNTOS DE ENFOQUE ATRIBUTOS

PUNTOS DE ENFOQUE ATRIBUTOS

PUNTOS DE ENFOQUE ATRIBUTOS

5. La organizacin define las

PUNTOS DE ENFOQUE ATRIBUTOS

6. La organizacin define los

PUNTOS DE ENFOQUE ATRIBUTOS

PUNTOS DE ENFOQUE ATRIBUTOS

10. La organizacin define y

PUNTOS DE ENFOQUE ATRIBUTOS

11. La organizacin define y

PUNTOS DE ENFOQUE ATRIBUTOS

12. La organizacin despliega

PUNTOS DE ENFOQUE ATRIBUTOS