Gestion Empresarial Rural

GUA DE CREACIN
Y GESTIN
EMPRESARIAL
DEL EMPRESARIO
RURAL
RED DE ANTENAS RURALES PARA EL EMPLEO,

LA FORMACIN Y LA DINAMIZACIN EMPRESARIAL
RED DE ANTENAS RURALES PARA EL EMPLEO,

LA FORMACIN Y LA DINAMIZACIN EMPRESARIAL
Red de antenas rurales para el empleo, la formacin y la dinamizacin empresarial
GUA DE CREACIN Y GESTIN EMPRESARIAL DEL EMPRESARIO RURAL
NDICE
Pgina
Captulo 1: Introduccin
1.1.- Presentacin de la gua
1.2.- Ventajas e inconvenientes de crear tu propia empresa
Captulo 2.- Pasos a seguir para crear una empresa

Captulo 3: El emprendedor/empresario
8
11
3.1.- Cualidades y habilidades personales del emprendedor/ empresario
12
3.2.- Conocimientos necesarios para emprender y gestionar un negocio
14
Captulo 4: La idea de negocio
16
4.1. Caractersticas de la idea de negocio
17
4.2. Fuentes de generacin de la idea de negocio
18
Captulo 5: El Plan de Empresa
25
5.1.- Definicin
26
5.2.- Objetivos
27
5.3.- Estructura del Plan de Empresa
28
Apartado 1: Datos bsicos del proyecto / idea
30
1.1.- Aspectos generales del proyecto
30
1.2.- Perfil del promotor
30
1.3.- Descripcin de la idea empresarial
31
1.4.- Calendario de ejecucin
31
Apartado 2: Plan de Marketing
32
2.1.- Anlisis de situacin
33
2.1.1.- Anlisis externo o del mercado
34
2.1.2.- Anlisis interno
37
2.1.3.- Anlisis DAFO
38
2.2.- Fijacin de objetivos
43
2.3.- Formulacin de estratgica
44
2.4.- Plan de accin o Marketing Mix: producto o servicio, precio,

distribucin, comunicacin
46
2.5.- El Presupuesto de Marketing
62
Apartado 3: Plan de Produccin y de calidad
64
3.1.- Plan de Produccin: planificacin de produccin en funcin de la

previsin de ventas
64
3.2.- Fases del Proceso de Produccin
65
3.3.- Clculo de costes de produccin y estimacin del precio de venta
66
3.4.- Formas de entrega y aprovisionamiento de materias primas o

mercaderas
72
3.5.- Control de Calidad
74
Apartado 4: Plan de Infraestructuras
80
Apartado 5: Plan de Recursos Humanos
82
5.1.- Descripcin de puestos de trabajo
83
5.2.- Organigrama
83
5.3.- Reclutamiento y seleccin
85
5.4.- Plan de contratacin y retribucin del personal
86
5.4.1.- Contratacin
86
5.4.2.- Retribucin de los trabajadores
95
5.5.- Plan de formacin en la empresa
104
5.6.- Prevencin de Riesgos Laborales
105
Apartado 6: El Plan Econmico-Financiero
110
6.1.- Plan de Inversin Inicial
110
6.2.- Previsin de Tesorera
114
6.3- Plan de Financiacin
116
6.4- Cuenta de Resultados
120
6.5.- Balance de Situacin
124
Apartado 7: Plan Jurdico Fiscal
137
7.1.- La forma jurdica
137
7.2.- Obligaciones fiscales
151
7.3.- Trmites de constitucin y puesta en marcha de la empresa
162
7.4.- Otras obligaciones legales y trmites
171
Captulo 6: Ayudas y Subvenciones
172
6.1. Ayudas para crear una empresa
174
6.2.- Ayudas Leader 2007-2013: para emprendedores y empresas
176
6.3.- Ayudas a la contratacin de trabajadores
177
6.4.- Ayudas de entidades locales
177
6.5.- Ayudas sectoriales del Gobierno de Aragn
178
6.6.- Ayudas del Instituto de Crdito Oficial (ICO)
179
6.7.- Ayudas del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (mityc)
180
6.8. Buscadores de ayudas y subvenciones y boletines de suscripcin
181
Captulo 7.- Planificacin, direccin y gestin empresarial
184
7.1.- Etapas del ciclo de vida de una empresa
185
7.2- Planificacin, direccin y gestin empresarial de las distintas reas de la

empresa
187
7.3.- La necesidad de inversin en la empresa
192
Captulo 8: La innovacin en la empresa
195
8.1.- Factores de creacin de valor y sistemtica de la innovacin en la pyme
198
8.2.- Anlisis y diagnstico para la gestin de la innovacin en la empresa
200
8.3.- Diseo estratgico y planificacin de la innovacin
206
Captulo 9: Directorio de organismos y entidades para la realizacin de

trmites y apoyo y asesoramiento para empresarios y emprendedores
210
9.1.- Trmites burocrticos para el inicio de la actividad
211
9.2.- Servicios de apoyo y asesoramiento a emprendedores y empresarios en

el medio rural aragons
213
9.2.1.- Grupos de accin local Leader de Aragn
213
9.2.2- Otras entidades en el medio rural
217
9.3.- Entidades a nivel autonmico
219
9.4.- Otros recursos on-line
226
Anexos
227
Anexo 1: Formacin para el empleo
228
Anexo 2: El Balance de Situacin: Ejemplo Prctico
242
Bibliografa
263
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.- INTRODUCCIN
1.1.- PRESENTACIN DE LA GUA
Ante el crecimiento del desempleo y la dificultad de que empresas que generen
empleo asalariado se asienten en el medio rural aragons, el autoempleo se
convierte en el motor de desarrollo y medio de subsistencia para gran parte de
la poblacin del medio rural; por ello, uno de los objetivos centrales de la Red
de Antenas rurales para el empleo, la formacin y la dinamizacin empresarial,
es el de fomentar el espritu emprendedor y la consolidacin empresarial,
centrndose en los autnomos y microempresas, ya que stos constituyen el
89% del tejido empresarial en las zonas rurales de Aragn siendo una fuente de
empleo que ocupa a ms del 40% de la poblacin activa.
Para poner en marcha un proyecto empresarial es de vital importancia que el
emprendedor se informe de cmo desarrollar su idea de negocio, estudiar su
viabilidad y conocer los pasos para ponerla en marcha y gestionarla; en esta
gua, elaborada por los tcnicos de los 20 Grupos de Accin Local de Aragn
bajo la coordinacin de la Red Aragonesa de Desarrollo Rural, se trata de
proporcionar dicha informacin a los potenciales emprendedores y pequeos
empresarios que desarrollen, o pretendan desarrollar, una actividad
empresarial.
Esperamos que este documento pueda ser de utilidad para quienes quieran
desarrollar su idea de negocio o ya la hayan desarrollado, si bien,
recomendamos que, adems de su lectura, se consulte a tcnicos o consultores
especializados para recibir un asesoramiento personalizado que se adapte
tanto al perfil del promotor o empresario como al proyecto concreto, en esta
gua proporcionamos informacin adicional sobre estos servicios que,
generalmente, se prestan al usuario de forma gratuita.
1.2.- VENTAJAS E INCONVENIENTES DE CREAR TU PROPIA EMPRESA

Poner en marcha una empresa presenta ciertas ventajas e inconvenientes que
el emprendedor debe valorar previamente:
Ventajas
El empresario es su propio jefe y, por lo tanto, puede:

-
Hacer las cosas a su forma y tomar sus propias decisiones.
Trabajar en lo que le gusta y donde quiera.
Establecer el horario de trabajo y tiempos de descanso en funcin de sus

propias necesidades (aunque, por lo general, trabaja ms horas que el
trabajador asalariado).
Proyectar sus propios objetivos.
Disfrutar de los logros que obtenga y ver aumentado su patrimonio si el

negocio marcha bien.
Posibilidad de dejar una herencia (una empresa) a sus descendientes.
Posibilidad de mayor y ms rpido crecimiento personal y econmico.
Autoestima:
-
Si el empresario tiene xito Autosatisfaccin por haber creado o

puesto en marcha algo que ha salido bien.
Si no se logra en un primer momento Orgullo de haber tenido el valor

y el coraje de haber intentado algo para mejorar su vida y la de los que te
rodean.
Inconvenientes
Asumir riesgos: el emprendedor asume riesgos e invierte un dinero en la

puesta en marcha y gestin del negocio que pueden incrementarse o
perderse. A menudo la gente tiene miedo de invertir y que ese dinero se
pierda, si bien esto debera verse desde otro punto de vista. Mucha gente,
por ejemplo, invierte su dinero en cursar un master, sin embargo el realizarlo
no nos asegura que vayamos a encontrar un trabajo, por lo tanto invertir en
un negocio debe verse como una inversin para el futuro, ya que, lo ms
probable, es que hasta pasado un tiempo no se obtengan beneficios.
Mayor responsabilidad.
Los ingresos econmicos pueden variar mucho de un mes a otro y no se

producen en un momento determinado, por ello el emprendedor debe ser
precavido y guardar dinero los meses o pocas de bonanza para aquellas
que sean menos buenas.
El emprendedor debe tener un Plan B por si las cosas no salen como se

haban planeado.
Necesidad de mayor fortaleza interior y estabilidad emocional (adems de

otras habilidades y conocimientos que veremos en el captulo 3).
CAPTULO 2
PASOS A SEGUIR PARA CREAR UNA EMPRESA
2.- PASOS A SEGUIR PARA CREAR UNA EMPRESA

Toda empresa se basa en una idea de negocio, por lo que los primeros pasos
para crear una empresa, previos a la elaboracin del Plan de Empresa,
consistiran en:
1. Definir la idea de negocio: definir o concretar en qu consiste la idea que
queremos poner en marcha.
2. Analizar el perfil del promotor: es necesario el analizar la experiencia,
formacin y habilidades del promotor para ver si tiene un perfil adecuado
para la puesta en marcha de la idea o si, por el contrario, necesita recibir
algn tipo de formacin o contratar servicios externos o personal con una
determinada cualificacin.
3. Mercado al que se dirige: antes de desarrollar el Plan de Empresa donde
se realizar un estudio de mercado ms completo, hay que ver si existe
un mercado que vaya a consumir el producto o servicio que la futura
empresa vaya a producir o prestar; si no existe un mercado al que
dirigirnos habra que reorientar la idea o abandonarla.
4. Recursos: tambin es importante hacer una estimacin de los recursos
necesarios para crear la empresa y ver qu capital podemos aportar.
Aunque sea en el estudio de viabilidad donde se analicen con detalle
estos aspectos, antes de desarrollar el plan de Empresa si que debemos
hacernos una idea de qu capital mnimo hara falta para poner en
marcha un negocio similar al que tengamos en mente y ver de qu
recursos propios disponemos (aunque pidamos financiacin ajena, el
emprendedor debe contar siempre con algo de dinero y con algn bien
que pueda servir de aval bancario).
Idea de
negocio
Definicin idea
Anlisis Perfil
del Promotor
Anlisis Previo
Mercado al que
se dirige
Recursos
Esquema 1: Pasos a previos a la puesta en marcha de un proyecto empresarial.
Una vez analizados los aspectos bsicos del proyecto, el promotor debe realizar
su Plan de Empresa tambin llamado Plan de Negocio o Business Plan, a
travs del cual concretar todos los aspectos relativos a la puesta en marcha
del negocio y estrategias a seguir, analizando la viabilidad del mismo. Para la
elaboracin de este documento se aconseja acudir a servicios especializados
de asesoramiento a emprendedores o consultoras.
Idea de
negocio
Plan de Empresa
Plan de Marketing
Plan de Produccin y Calidad
Viabilidad Tcnica
Plan de Infraestructuras
Plan de Recursos Humanos
Viabilidad Financiera
Plan Econmico-Financiero
Plan Jurdico-Fiscal
Toma de decisin:
No emprender o emprender?
No emprender o no
emprender ahora
- Abandonar la idea porque
no es viable.
Emprender
Trmites de puesta en marcha
- Reorientarla y modificar
el Plan de Empresa.
Inicio de la actividad
- Estimar que no es el
momento
adecuado
y
aparcar
la
idea
para
retomarla en otro momento.
Seguimiento del Plan de

Empresa
Esquema 2: Pasos a seguir para la elaboracin del Plan de empresa y puesta en marcha del proyecto empresarial.
10
CAPTULO 3
EL EMPRENDEDOR EMPRESARIO
11
3.- EL EMPRENDEDOR/EMPRESARIO
3.1.- CUALIDADES Y HABILIDADES PERSONALES DEL EMPRENDEDOR/
EMPRESARIO
Desde el punto de vista emprico, Max Weber, habla de los factores necesarios
para poner en marcha y gestionar un proyecto empresarial:
Alta motivacin del emprendedor/empresario para conseguir lo que se

proponga.
Control interno.
Tener determinados conocimientos y aptitudes adquiridos.
Cierto capital para iniciar la actividad empresarial.
Se debe dar algn acontecimiento, generalmente negativo, que le lleve al

proceso de creacin de una empresa.
Debe haber hechos o pruebas que demuestren que realmente hay

posibilidades de crear una empresa.
Debe situarse en una comunidad favorable para la creacin de

empresas.
Esta teora nos lleva a la concepcin actual del empresario, el que se define por
la funcin directiva, siendo los factores ms relevantes: la innovacin y el
liderazgo. El empresario actual constituye la base de la economa de mercado y
es quien toma decisiones, quien formula las estrategias y, por lo tanto, quien
innova, promueve y administra la actividad empresarial.
Pero qu es ser un emprendedor?
El emprendedor es aquella persona que enfrenta con resolucin acciones
difciles. En economa, negocios, finanzas, etc., tiene el sentido ms especfico
de ser aquel individuo que est dispuesto a asumir un riesgo econmico. Desde
este punto de vista el trmino se refiere a quien identifica una oportunidad y
organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.
Es habitual emplear este trmino para designar a una persona que crea una
empresa o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien que empieza
un proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que el ser emprendedor es
una de las cualidades esenciales de un empresario u hombre de negocios, junto
a la de innovacin y organizacin.
Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con trminos
como innovador, flexible, dinmico, capaz de asumir riesgos, creativo y
orientado al crecimiento. La prensa popular, por otra parte, a menudo, define el
trmino como la capacidad de iniciar y operar empresas nuevas.
El emprendedor est alerta ante las oportunidades que se pueden presentan en
el mercado. En un entorno de incertidumbre, el emprendedor puede
equivocarse en sus presunciones, pero si acierta, los resultados sern muy
12
positivos, pues habr encontrado un mejor uso para sus recursos y habr
sabido adaptarse a una situacin adversa.
En la actualidad, destaca el papel relevante de las pequeas y medianas
empresas como agentes importantes de creacin de riqueza y trabajo de un
pas. Dos caractersticas han modificado la realidad de las empresas en el siglo
XXI. Por una parte, la aportacin de las nuevas tecnologas al proceso
productivo ofreciendo nuevos productos y generando necesidades, que son
resueltas por las nuevas empresas creadas. Por otro lado, la vida laboral ha
dejado de caracterizarse por su estatismo, y los ciclos de trabajo se suceden
con mayor celeridad, generando un porcentaje mayor de desocupacin y
autoempleo.
En este contexto actual surge la figura del emprendedor social, persona que
emprende por igual en la creacin de otros tipos de organizacin o instituciones
no necesariamente comerciales. Este emprendedor busca generar beneficios
econmicos a partir de un enfoque empresarial que busca potenciar el bienestar
humano, trascendiendo lo meramente econmico.
Caractersticas propias y adquiridas
Podra destacarse algunas de las caractersticas psicolgicas que definiran a la
persona emprendedora:
Necesidad de logro. Personas responsables en la resolucin de

problemas, capaces de marcar objetivos y alcanzarlos por su propio
esfuerzo.
Propensas a tomar riesgos.
Tolerancia a la ambigedad. Personas que encuentran las situaciones

ambiguas como retadoras y las administran con la intencin de tener un
resultado favorable.
Confianza en s mismo.
Siguiendo con un esquema muy general, podemos decir que existen dos tipos
de emprendedor:
1. Por oportunidad. Se trata de aquellos emprendedores que libre y
espontneamente inician un negocio.
2. Por necesidad. Los que comienzan una actividad empresarial como
estrategia de supervivencia.
Pero ambos deben de compartir algo fundamental, ya que para llegar a ser un
buen emprendedor se requiere tener un sueo y el deseo de verlo cumplido en
la realidad. Los buenos emprendedores contagian a todo el mundo con sus
ideas mientras las ponen en movimiento.
13
3.2.- CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA EMPRENDER Y GESTIONAR

UN NEGOCIO
No obstante, adentrarse en la creacin de un negocio no es algo balad. Para
que el negocio funcione, el emprendedor deber contar con algo ms que un
deseo. Se trata de:
1. Conocimientos. Un emprendedor requiere tener una serie de
conocimientos y habilidades en muchos aspectos de ese mbito de
negocios en los que va a operar su empresa. Un buen momento para
hacer ese anlisis es mientras se confecciona el Plan de negocio lo
veremos en el captulo 5- momento en el que el emprendedor deber
realizar una evaluacin sincera de sus habilidades y tomar decisiones
respecto a qu otros conocimientos deber desarrollar y cules son los
aspectos de los negocios en que deber buscar asistencia de otros
profesionales.
2. Experiencia. Tener alguna experiencia previa en el negocio que se
pretende emprender.
3. Visin de futuro. Es el requisito imprescindible para mantenerse en
carrera y una cualidad necesaria para ganarla. Para ello, se necesita
innovar de forma permanente, analizar prospectivamente el mercado.
4. Capacidad de ejecucin. Para ser un buen emprendedor se necesita
tener una alta capacidad de ejecucin, priorizar objetivos, no tener miedo
al fracaso, motivar a los terceros, establecer planes a corto y largo plazo
y que todo esto funcione en forma ordenada.
El emprendedor, ante todo, tiene que buscar que su negocio cumpla estas
tres caractersticas para que el negocio funcione y no desmotivarse:
Debe ser entretenido. Ya que si no siente ningn apego por la actividad

que va a desarrollar, ser ms fcil que fracase.
Debe ser saludable. Las empresas que exigen sangre, sudor y

lgrimas a todos sus participantes terminan desangradas y
deshidratadas. Signo de que algo est funcionando mal.
Debe ser enriquecedor. Capaz de generar la riqueza suficiente para

que todos los involucrados participen de ella. No slo se trata de dinero
sino de enriquecimiento personal.
xito emprendedor del empresario autnomo, Debemos reciclarnos?

Tres ingredientes intervienen en la creacin de un negocio:
1. Una idea de negocio con proyeccin en el mercado.
2. Una persona emprendedora, el autnomo, que rena por una parte los
conocimientos tcnicos y del sector necesarios y, por otra, un conjunto
de habilidades directivas que le permitan gestionar adecuadamente el
negocio.
3. El dinero necesario para acceder a los recursos que hacen falta.
14
Lo que realmente diferencia a los negocios de xito de los que no lo tienen es la

persona emprendedora, el autnomo capaz de conseguir que todo funcione.
Y es que el autnomo es, ante todo, un empresario individual que lleva a cabo
una actividad econmica por cuenta propia y que, por tanto, debe ocuparse de
dirigir y gestionar su negocio en su conjunto. Para ello, le conviene ir mejorando
en dos mbitos:
Conocimientos de gestin. Ventas y marketing, estudio de mercado,

claves para vender en Internet, seleccin y contratacin de personal,
financiacin o calidad para autnomos, entre otros.
Habilidades directivas para el autnomo.
Estos conocimientos y habilidades directivas el empresario puede adquirirlas a

partir de estas vas:
1. Autoaprendizaje.
especializadas.
Mediante
guas
como
esta,
libros
webs
2. Formacin especializada: numerosos centros de formacin ofrecen

programas de formacin continua y directiva, que puede ser de inters
para los autnomos.
3. Coaching. Contar con un entrenador personal que ayude al autnomo a
desarrollar sus habilidades directivas puede ser fundamental para un
correcto funcionamiento a partir de las herramientas adquiridas.
15
CAPTULO 4
LA IDEA DE NEGOCIO
16
4. LA IDEA DE NEGOCIO
Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea que ha de ser
objeto del proyecto, sobre la cual se debe trabajar y que surge como
consecuencia de las circunstancias particulares de cada emprendedor.
Todos hemos criticado alguna vez las utilidades de un producto, un servicio mal
prestado, hemos comentado que debera existir un producto o servicio que nos
facilitase diferentes tareas o nos permitiera hacerlas en menos tiempo, etc., sin
embargo no hemos seguido reflexionando sobre la importancia del fallo o
carencia detectados, lo que permitira a esa idea convertirse, si la trabajamos y
maduramos, en una autntica oportunidad de negocio.
La idea de negocio se define como la posibilidad de producir y vender un
producto o servicio. El objetivo del emprendedor es desarrollar su idea de
negocio para lo cual debe utilizar sus recursos y capacidades personales.
4.1. CARACTERSTICAS DE LA IDEA DE NEGOCIO
No todas las ideas de negocio pueden llegar a ser la base de una empresa
rentable. Para que una idea pueda ser el origen de una empresa es preciso que
el producto o servicio satisfaga una necesidad de mercado, es decir, que cubra
una carencia de los clientes o que mejore la oferta disponible.
Si una idea de negocio satisface una necesidad de mercado entonces
hablamos de que existe una oportunidad de negocio. Para saber si una
determinada idea puede ser una verdadera oportunidad de negocio es preciso
valorarla, teniendo en cuenta estos elementos:
1. La idea debe ser oportuna, debe surgir en el momento adecuado y
mantenerse un cierto periodo de tiempo, lo que significa que tienen que
existir clientes que demanden nuestro producto o servicio y esta
demanda debe mantenerse a medio plazo ya que si se satisface a corto
plazo la idea no es viable para ser transformada en empresa.
2. Nuestro producto o servicio debe proporcionar un valor aadido al
potencial cliente puesto que si no ser muy difcil desplazar a la
competencia existente en el mercado. Podemos mejorar los productos o
servicios existentes, o bien satisfacer a los clientes con un producto o
servicio nuevo que d mayor satisfaccin a sus necesidades, es decir,
que tenga mayor valor aadido.
3. El segmento de mercado al que nos dirigimos tiene que tener un
tamao mnimo, aunque nuestro sector o actividad sean muy
especializados. Siempre debe haber un nmero mnimo de clientes
potenciales de nuestro producto o servicio para que nuestro negocio sea
viable.
Es decir, un vez detectada la idea de negocio y determinado el producto o
servicio a ofrecer, el emprendedor deber recoger y analizar la informacin
disponible sobre los diversos aspectos de su mercado: clientes potenciales,
verificacin de la existencia de la necesidad por parte del cliente, anlisis de
17
productos similares o sustitutivos, examen de la competencia, barreras de

entrada al mercado, etc.
Por ltimo, el emprendedor deber estudiar tambin los recursos de los que
dispone, realizar una estimacin de cules son los recursos humanos,
materiales y financieros con los que cuenta y valorar si stos son suficientes
para poner en marcha y desarrollar su actividad.
Si del resultado de estos anlisis se desprende que hay un hueco en el
mercado para el desarrollo de nuestra idea, puede decirse que nuestra idea de
negocio ha pasado a ser una oportunidad de negocio.
4.2. FUENTES DE GENERACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO
Las buenas ideas, las oportunidades de negocio, pueden provenir de fuentes
muy diversas que en muchas ocasiones tenemos muy cerca de nosotros.
Las buenas ideas son relativamente fciles de obtener. Nadie debera
abandonar la idea de comenzar un negocio propio nicamente por el motivo de
carecer de una idea fantstica, de un buen producto o servicio. Si no contamos
con la imaginacin suficiente para desarrollar una buena idea por nosotros
mismos, existen otras muchas fuentes de inspiracin disponibles.
El concepto la Gran Idea es ms un ideal que una realidad. Muchas de las
ideas que han generado negocios de gran xito son sencillas de concebir.
Observar atentamente lo que nos rodea, pensar en el futuro, examinar nuestras
necesidades o aficiones, hablar con expertos en diferentes reas de actividad
econmica, hablar con gente creativa, etc. pueden proporcionarnos un buen
nmero de ideas de negocio, alguna de las cuales puede convertirse en
nuestra gran idea.
Tras una buena idea de negocio
Las fuentes disponibles a la hora de buscar ideas de negocio son muy
extensas. Algunos autores han llegado a realizar una clasificacin de las
principales fuentes de inspiracin de ideas de negocio. Refundiendo las
diferentes clasificaciones consultadas podramos encontrar las siguientes
fuentes de oportunidades de negocio:
Nuevos inventos y nuevas tecnologas
Sectores relacionados con el ocio y el tiempo libre
Nuevas tendencias y cambios sociales
Oportunidades relacionadas con cambios demogrficos
Nuevos usos para productos corrientes
Frmulas de comercializacin diferentes
Observacin de deficiencias ajenas
Observacin de carencias
18
Adems de las anteriormente expuestas, existen otras valiosas fuentes de

generacin de ideas de negocio que muchas veces escapan a nuestra atencin:
Oportunidades en franquicias
La franquicia se define como un sistema de colaboracin entre dos partes
jurdicamente independientes, vinculadas entre s a travs de un contrato
mediante el cual una de las partes, la empresa franquiciadora cede, a cambio
de cierta remuneracin econmica, el derecho a utilizar su marca comercial y su
"saber hacer" empresarial, por un tiempo limitado y en un territorio determinado.
La franquicia consigue el acercamiento al consumidor a travs de la
especializacin, de un buen conocimiento del producto y sobre todo de un buen
servicio y atencin al cliente.
Tambin es seguridad al basarse en la creacin de una red de tiendas que
sustenta todo un sistema de distribucin y que determina el apoyo de cada uno
de los componentes de la red de negocio a los otros, todo ello por simples
razones lgicas al interesar conseguir mayor fortaleza en el mercado.
Por ltimo, el rgimen de franquicia tiende a asegurar la viabilidad y rentabilidad
econmica del negocio, primero por la calidad y originalidad del producto
franquiciado y segundo por los conocimientos que ya posee el franquiciador,
que ofrece la posibilidad a otras personas de incorporarse a un negocio que les
supone un menor riesgo comercial debido a la experiencia que brinda la cadena
de tiendas ya en funcionamiento.
As, las franquicias pueden ser, en muchos casos, magnficas oportunidades de
negocio, de alguna manera estaramos comprando una marca con garantas,
con mnimas posibilidades de fracaso. Hoy en da las estadsticas nos muestran
que los comerciantes que inician su negocio de forma individual cierran en un
90% antes de un ao de vida, frente al 10% de cierres en franquicias.
Existen diferentes canales de informacin sobre las posibilidades de negocio
existentes en franquicias. En nuestro pas se celebran tres ferias monogrficas
dedicadas a la franquicia en Madrid, Bilbao y Valencia, que son el principal
punto de encuentro entre el franquiciador y candidato a franquiciado.
Adems, existe un Registro de Franquiciadores en el que todas las cadenas
han de estar inscritas con sus datos actualizados: aperturas, cierres, presencia
internacional, etc., informacin de mucha utilidad para el futuro franquiciado.
Igualmente es interesante acudir a entidades como la Asociacin Espaola de
Franquiciadores (AEF) para obtener ms informacin.
Por ltimo, existen publicaciones (revistas, libros, guas, etc.) especializadas en
franquicias cuya consulta permite descubrir ofertas concretas de empresas
franquiciadoras que buscan establecerse o ampliar sus operaciones. Los diarios
econmicos contienen tambin ofertas especficas del sector.
Aunque el sector de la franquicia ha experimentado un importante crecimiento
en Estados Unidos y la zona euro y se augura que seguir creciendo como
principal mtodo de distribucin comercial y marketing, es importante actuar con
precaucin y valorar si lo que vamos a comprar (producto o servicio) no lo
podramos desarrollar nosotros mismos. Si nos decidimos, es necesario
19
analizar con mucho cuidado la documentacin que nos proporcione el

franquiciador antes de seguir adelante.
Quiz uno de los pasos ms necesarios sea visitar a otros franquiciados que ya
estn funcionando con la marca elegida, preguntarles cmo les va, el apoyo
que reciben, problemas que se han encontrado, etc. Y en el caso de ser el
primer franquiciado de una cadena todava hay que meditar mucho ms la
decisin, sin prisa, encontrando el buen feeling con el franquiciador.
Oportunidades en traspasos
Adquirir un traspaso consiste en comprar un negocio o empresa que
actualmente se encuentra en funcionamiento. Suele ser una alternativa de
negocio segura y sencilla pero, por otro lado, muy costosa.
Entre las ventajas estn las de saltarse algunas de las etapas de la puesta en
marcha de un negocio, ahorrando tiempo y esfuerzos, poder contar con una
cartera de clientes y con un nombre o marca comercial ya reconocida.
Entre las desventajas est el alto coste que implica, la posibilidad de que el
negocio pueda tener problemas legales o financieros escondidos o que el
dueo anterior inicie una competencia.
Generalmente un traspaso involucra a pequeos negocios que estn
constituidos como persona natural por lo que el traspaso puede hacerse
simplemente a travs de la firma de un contrato privado entre el dueo del
negocio y quien lo va a adquirir.
Si nos planteamos un traspaso el primer paso es decidir que tipo de negocio o
empresa queremos comprar. Para ello podemos basarnos en nuestra
experiencia, conocimientos y capacidades o en nuestros gustos, pero la
cuestin ms importante es valorar si es un tipo de negocio rentable, teniendo
en cuenta la situacin econmica actual y las nuevas tendencias del mercado.
En cualquier caso, es aconsejable tener un mnimo conocimiento del sector en
el que vamos a operar.
Una vez que hemos decidido que tipo de negocio o empresa queremos el
siguiente paso es buscar los que estn a la venta. Las fuentes a las que
podemos recurrir son diversas: anuncios clasificados de peridicos, portales de
traspaso de negocios para compradores y vendedores en internet, guas de
traspaso de negocios, buscar la asesora de un profesional del tema, etc.
Es de especial inters la visita a la web del Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio para obtencin de informacin acerca del Plan para la Continuidad
Empresarial (para la transferencia de negocios) que ofrece servicios de apoyo a
la compraventa de empresas, dirigido tanto a pequeos y medianos
empresarios que deseen transmitir su actividad como a emprendedores que
desean iniciar una actividad econmica a travs de un negocio consolidado.
Entre los servicios que ofrece se encuentra el acceso a la Plataforma Nacional
de Transmisiones donde se facilita informacin sobre las ofertas y demandas
de negocios que existen en este momento, as como sobre trmites, aspectos
jurdicos, fiscales o laborales que afectan a la compraventa de empresas.
20
En ocasiones un negocio en traspaso es un negocio que no es rentable para su

propietario por ello es muy importante que antes de decidirnos a adquirirlo
investiguemos todo lo referente al negocio a comprar: evaluar el precio (para
hallar el verdadero valor del negocio podemos investigar el precio promedio de
mercado de establecimientos similares o buscar la asesora de algn
especialista) e investigar aspectos legales, contables o financieros.
Que el negocio ya est en funcionamiento y que disponga de una cartera de
clientes no excluye la realizacin de un estudio de mercado para analizar si la
actividad tiene potencial, cul es la competencia, etc., en cualquier caso, hay
que tomarse el tiempo suficiente para conocer al propietario, visitar el lugar
varias veces, visitar la zona a diferentes horas, etc.
Un aspecto importante a tener en cuenta en el caso de que no estemos
comprando la propiedad del local donde funciona el negocio (sino solamente el
negocio) es la necesidad de analizar bien el contrato de arrendamiento que
tendremos que firmar con el dueo de la propiedad inmueble.
Finalmente, una vez que hemos llegado al acuerdo del precio y pasamos a la
firma del contrato, es especialmente importante sealar con detalle todos los
equipos, enseres, accesorios y dems equipamientos que antes eran del dueo
del negocio y ahora van a pasar a ser de nuestra propiedad.
Los Nuevos Yacimientos de Empleo
En los ltimos aos se ha venido hablando en distintos foros de empleo de los
Nuevos Yacimientos de Empleo (NYE) para hacer alusin a sectores de
actividad con posibilidades de generacin de empleo. Consultar documentacin
referente a los NYE puede ser una buena fuente de ideas de negocio.
El trmino NYE se utiliza para describir aquellas actividades laborales que
surgen en respuesta a nuevas necesidades sociales parcialmente atendidas o
sin atender y que, por tanto, tienen un gran desarrollo potencial. Estas
actividades son muy heterogneas pero obligatoriamente deben de tener las
siguientes caractersticas:
Cubren necesidades sociales no satisfechas
Se configuran en mercados incompletos
Tienen un mbito de produccin o prestacin localmente definido
Tienen una alto potencial en la generacin de puestos de trabajo.
Los NYE son el fruto de una sociedad marcada por los cambios demogrficos,
en las condiciones y expectativas de calidad de vida, en el trabajo, la gestin
del tiempo, la relacin con el medio ambiente, etc.
Los principales mbitos de actividad en los que pueden agruparse los NYE son
los siguientes:
Tecnologas de la informacin y de la comunicacin (TIC):
Servicios para personas y empresas en el mbito TIC, telemedicina,
aplicaciones multimedia, e-comercio, formacin on line, tecnologas GPS,
21
internet, teletrabajo, teleformacin, software especializado, sector audiovisual,

domtica, etc.
Biotecnologa:
Innovacin biotecnolgica, bioprocesos, laboratorios y ensayos, biotecnologa
vegetal, agrcola, industria farmacutica, tratamiento de residuos, combustibles,
tecnologa alimentara, diseo, produccin de bienes y servicios a travs de
procesos biotecnolgicos en general, etc.
Servicios de mejora de la calidad de vida, atencin a la infancia, juventud y
tercera edad:
Guarderas, actividades extraescolares, atencin a personas mayores o
dependientes, apoyo a discapacitados, acompaamiento, teleasistencia,
servicios de limpieza y cuidado del hogar, atencin y servicios a domicilio o tele
servicios, atencin a jvenes con dificultades en la educacin o por su riesgo
de exclusin social, servicios de mediacin y asesora en la resolucin de
conflictos familiares, escolares, laborales, con la justicia o en la administracin,
gestin y
racionalizacin del transporte, suministros, rehabilitacin de
inmuebles, gestin de alojamientos, gestin de informacin, etc.
Seguridad:
Servicios de seguridad para empresas y particulares, vigilancia y
videovigilancia, instalaciones de seguridad, seguridad en el transporte,
seguridad informtica, vigilancia tecnolgica y proteccin de datos, etc.
Patrimonio:
Revalorizacin de espacios urbanos, rehabilitacin de inmuebles, remodelacin
urbanstica, mantenimiento de espacios comunes, recuperacin y difusin del
patrimonio cultural, centros culturales, artesana, promocin y desarrollo local,
etc.
Medio ambiente:
Gestin de la energa, energas alternativas, ahorro energtico, recogida,
tratamiento y gestin de residuos, reciclaje y recuperacin de materiales,
gestin del agua, gestin de suelos, control de la contaminacin, contaminacin
de las aguas, contaminacin auditiva y lumnica, gestin de infraestructuras,
sensibilizacin, educacin y promocin del cuidado del medio ambiente, salud
ambiental, proteccin de zonas naturales, reservas, reforestacin, recuperacin
de terrenos y espacios naturales, agricultura ecolgica, etc.
22
Ocio, turismo, deporte y cuidado personal:

Turismo rural, cultural, de tercera edad, de idiomas, de aventura, organizacin
de actividades o eventos, gestin de reservas y servicios asociados al turismo,
actividades deportivas, sensibilizacin, promocin, educacin para la salud, ocio
y deporte multimedia, medicina esttica, terapias, medicinas alternativas,
alimentacin para la salud, gestin del arte, etc.
No obstante, a pesar del tremendo potencial que ofrecen estas y otras
actividades similares y/o complementarias, esto no significa que los NYE sean
sinnimo de puestos de trabajo estables y con ptimas condiciones. Hay que
tener en cuenta que como nuevas actividades se enfrentan a problemas
estructurales o generales que pueden condicionar el desarrollo con xito de las
mismas.
Peridicos y revistas especializados, secciones financieras de peridicos
y revistas generalistas
En Espaa, algunos peridicos econmicos como Expansin, Cinco Das, La
Gaceta de los Negocios, etc. dedican una parte de sus pginas a recoger
oportunidades de negocio. Lo mismo hacen revistas como Actualidad
Econmica, Emprendedores e Ideas & Negocios. Igualmente pueden
consultarse sus versiones digitales donde aparecen secciones o subsecciones
dedicadas a negocios, empresas, mercados, tendencias, empleo, etc., en las
que se puede encontrar informacin de nuestro inters. Los listados de ideas de
negocio, negocios on-line, etc., pueden ser tambin una buena fuente de ideas.
A escala internacional, los diarios The Economist, La Tribune o la revista
Entrepreneur y otras similares ofrecen oportunidades atractivas.
La lectura cuidadosa de sus artculos o secciones puede estimular la
generacin de una idea de negocio o incluso puede proporcionarnos un negocio
puntual.
Oficina de patentes y registros industriales
La consulta de la pgina de la Oficina Espaola de Patentes y Marcas puede
ser una excelente fuente de generacin de ideas de negocio, nos puede dar
pistas sobre futuras tendencias o generar nuevas ideas provenientes del
desarrollo de productos ya patentados. Igualmente se podran descubrir
posibilidades para la compra de patentes que tuvieran un especial inters para
el desarrollo de nuestro proyecto empresarial.
Igualmente se puede obtener informacin de la consulta de los Registros
Industriales y del Registro General de Empresarios del Comercio.
Otras fuentes
Otra fuente de inspiracin puede ser la normativa emanada de los diferentes
departamentos de la administracin central o de las CCAA, por ejemplo,
23
sectores como la proteccin medioambiental o las telecomunicaciones ofrecen

importantes oportunidades a partir de un nuevo escenario normativo.
La consulta de las webs de asociaciones sectoriales, cmaras de comercio,
agencias de desarrollo, asociaciones de jvenes empresarios, servicios
comerciales de las embajadas, etc. pueden ser tiles puntos de partida. En
algunas existen secciones de bolsas de proyectos o bancos de ideas, con
propuestas concretas de actividades de negocio.
Por ltimo, en la lectura de libros sobre emprendimiento pueden encontrarse
mltiples ideas: En Estados Unidos esta literatura est especialmente
extendida. En Espaa es de obligada lectura el libro La creacin de la empresa
propia, editado por McGraw-Hill y el Instituto Empresa.
En el captulo 8 de esta gua incluimos un apartado sobre La Innovacin

en la Empresa.
24
CAPTULO 5
EL PLAN DE EMPRESA
25
5.- EL PLAN DE EMPRESA

5.1.- DEFINICIN
El Plan de Empresa es un documento formal, que recoge de manera ordenada
todas las variables involucradas en la creacin de nuestro negocio. Por lo tanto,
se constituye como una memoria que describe un proyecto, a la vez que analiza
la viabilidad tcnica, econmica y financiera del mismo. Este documento,
imprescindible para la puesta en marcha de una empresa, recoge adems
todos los procedimientos y estrategias necesarias para hacer realidad el
proyecto.
Principalmente, un buen plan de empresa deber contener las siguientes
caractersticas:
La descripcin del negocio que pretendemos crear.
Un profundo y serio estudio acerca de la viabilidad real de la idea,

viabilidad que ha de ser tanto tcnica como econmica y financiera.
Los objetivos que se persiguen con la creacin de la empresa, y una

detallada descripcin de las estrategias que se habrn de seguir para la
consecucin de tales objetivos.
Y por ltimo, pero no menos importante, ha de ser convincente, no slo

para su propio artfice, sino tambin para todas aquellas personas que
tengan acceso al proyecto, puesto que de ello puede depender el
conseguir o no suficientes recursos financieros que nos permitan poner
en marcha nuestra iniciativa.
El Plan de Empresa se puede redactar de muy diversas formas

dependiendo del propsito que persigamos, las personas a las que va
dirigido, el sector y el tipo de actividad de la empresa e incluso el lugar
donde se vaya a llevar a cabo. Sin embargo, hay una serie de requisitos
bsicos que todo plan de empresa debe cumplir:
Calidad de la informacin: los datos deben ser veraces y comprobables y

presentarse con una redaccin clara y concisa.
Actualidad: el Plan de Empresa debe recoger toda la informacin y los

datos lo ms actualizados posibles.
Informacin completa: el Plan de Empresa abarcar todas las reas de la

actividad empresarial.
Unidad de criterio en la redaccin: el Plan de Empresa se suele dirigir a

ms de un lector por lo que es importante utilizar un lenguaje que sea
inteligible por ms de un colectivo: inversores, bancos, proveedores,
tcnicos, etc.
Estructura: es muy importante que el Plan de Empresa cuente con una

buena presentacin, un ndice paginado, y adems de los apartados
clsicos, un resumen de la actividad, el origen de la idea, la experiencia
en el sector y los curriculum de los promotores.
26
En resumen, el Plan de Empresa te acerca a la realidad empresarial, ya que un

anlisis objetivo de todos los factores de tu proyecto te permitir valorar si la
idea es viable, si hay que modificarla o si, por el contrario, hay que desecharla.
No te engaes, investiga todos los apartados del Plan de Empresa y ante la
duda, ponte siempre en la peor situacin, el Plan es tu seguro de viabilidad.
5.2.- OBJETIVOS
La elaboracin de un buen plan de empresa es fundamental para el xito de un
proyecto empresarial:
Nos ayuda a aclarar nuestras ideas y solventar posibles equvocos.
Nos sirve para solicitar un prstamo o una ayuda, el Plan de Empresa va

a dar rigor y seriedad a la idea.
Podemos utilizarlo para buscar socias y socios o inversores, pues es

nuestra tarjeta de presentacin.
Nos permite planificar a medio y largo plazo y luego comparando las

previsiones iniciales con la realidad podemos analizar desviaciones.
El Plan de Empresa lo deben redactar los propios emprendedores, con el

mximo detalle posible, de modo que contenga todas las caractersticas del
proyecto y nos impida pasar por alto algn punto bsico, minimizando nuestros
errores y a la vez los riesgos de nuestro proyecto empresarial.
Los objetivos bsicos de un Plan de Empresa son los siguientes:
Permitir al emprendedor realizar un anlisis exhaustivo de todos los

aspectos que pueden afectar a su proyecto.
Actuar como carta de presentacin de la iniciativa empresarial de cara a

posibles inversores, subvenciones pblicas, bancos, etc.
Mostrar la consistencia del proyecto.
Planificar las estrategias.
Establecer los lazos necesarios entre los promotores que se impliquen

en el mismo.
Instrumento a utilizar a la hora de buscar los recursos necesarios para la

puesta en marcha de la empresa.
Una vez redactado el Plan de Empresa, el promotor podr observar las

siguientes ventajas:
Se pone de manifiesto la viabilidad del negocio.
Se dispone de toda la informacin de una forma clara y bien

estructurada.
Es una prueba de profesionalidad.
27
5.3.- ESTRUCTURA DEL PLAN DE EMPRESA

Como ya adelantbamos, el Plan de Empresa es un documento formal, es
decir, requiere de una cierta estructura lgica que ayude a presentar la idea de
negocio, ante nosotros mismos tanto como ante terceras personas, como un
plan viable que merece la pena llevarse a cabo.
La siguiente propuesta de estructura de Plan de Empresa no ha de
considerarse como una nica posibilidad. Cada uno ha de descubrir los puntos
fuertes y dbiles de su idea de negocio y potenciar aqullos y resolver stos
antes de dar por concluido el proyecto, y en este orden de cosas la estructura
del documento habr de variar convenientemente.
En todo caso, un Plan de Empresa serio podra presentar la siguiente
estructura:
1) Datos bsicos del proyecto: Esta seccin recoger la identificacin de los
promotores, su experiencia y sus objetivos, as como una breve descripcin
de la idea de negocio.
Aspectos generales del proyecto
Perfil del promotor
Descripcin del producto o servicio
Calendario de ejecucin.
2) Plan de marketing: documento por el que se rige la poltica de marketing de
la empresa; en el que se detallan y presupuestan los objetivos de marketing,
las estrategias y los planes de accin de un producto, una marca o una
empresa. Las etapas del plan de marketing son: Anlisis de situacin;
fijacin de objetivos; formulacin de estrategia; Marketing mix o plan de
accin; puesta en prctica y control.
3) Plan de produccin y calidad: Se trata de detallar al mximo el proceso de
fabricacin del producto, o de prestacin del servicio, identificando las partes
del proceso.
4) Plan de infraestructuras: Se trata de elaborar un documento que incluya el
conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para la
creacin y puesta en marcha de una organizacin cualquiera.
5) Plan de recursos humanos: Se describir aqu el conjunto de actividades
que sern precisas para llevar a cabo las tareas de direccin, produccin,
comercializacin, etc., y las personas encargadas de realizarlas. Para ello
28
convendr describir con todo detalle cada puesto de trabajo, sus tareas, las
aptitudes con que habr de contar la persona que lo ocupe y su retribucin.
6) Plan econmico-financiero: Este informe describir los recursos necesarios
para poner en marcha el Proyecto, as como sus fuentes y coste. Tambin
tratar de aventurar la rentabilidad del negocio y la efectiva supervivencia en
el tiempo del mismo. Incluir en todo caso una cuenta de resultados, un
balance de situacin y un presupuesto de tesorera, y no estaran de ms un
estudio sobre el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad de la empresa,
y un conjunto de ratios tanto financieros como econmicos que den idea de
la viabilidad del Proyecto.
7) Plan jurdico fiscal: Es preciso desde un comienzo decidir si la forma
jurdica del negocio ser la del empresario individual o la de una sociedad
mercantil. De la eleccin de una u otra dependern tanto los trmites
necesarios para su constitucin como las obligaciones en materia laboral,
Seguridad Social y tributarias que habrn de ser atendidas.
8) Conclusiones: Resumen global de los puntos atractivos del proyecto as
como de sus posibles riesgos. Al final del Plan, aparecern todos los anexos
y documentos cuya inclusin sea pertinente.
En las siguientes pginas desarrollamos cada uno de estos apartados con
mayor concrecin.
29
APARTADO 1 DEL PLAN DE EMPRESA:
DATOS BSICOS DEL PROYECTO / IDEA
1.1.- ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO

Este apartado debe incluir la siguiente informacin:
Nombre de identificacin del proyecto: se debe indicar el nombre, o

futuro nombre, de la empresa que realiza el Plan de Empresa.
Ubicacin: se debe indicar la ubicacin

municipio,) donde est o estar la empresa.
Fecha de inicio: se debe indicar cuando ha comenzado la actividad la

empresa. En el caso de que la actividad no se hubiera iniciado, se
realizar una previsin de la fecha en que se realizar.
Tipo de sociedad: se debe indicar el rgimen de constitucin de la

empresa. Si sta no estuviera constituida, se hara referencia a la opcin
elegida por los promotores.
Explicacin breve de la actividad a desarrollar: Este punto debe recoger

de una forma simplificada la naturaleza del negocio, las caractersticas
del proyecto, el sector de actividad en el que se encuadra el producto o
servicio, sus ventajas competitivas y la base sobre la que se apoyan las
afirmaciones contenidas en el Plan de Empresa.
N de trabajadores previstos: se debe cuantificar el nmero de

trabajadores que tiene la empresa.
Cuantificacin, en lneas generales, de la inversin necesaria y su

financiacin: en este apartado se debe recoger, de forma resumida, la
inversin que se tiene previsto acometer, as como la forma de
financiacin prevista para las inversiones descritas.
geogrfica
(provincia,
1.2.- PERFIL DEL PROMOTOR
Identificacin de los promotores: Datos personales: Constar en este

apartado el nombre y los datos personales de los promotores del
proyecto (nombre, NIF, domicilio, telfonos de contacto).
Breve historial profesional de los promotores: Perfil de los promotores:

educacin, experiencia profesional, xito en el mundo laboral, etc.
Experiencia o habilidades de los promotores para llevar a cabo el

proyecto: que capacidades/experiencia tienen los miembros del equipo
que hagan posible la puesta en marcha y gestin del nuevo negocio.
30
1.3.- DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO

Breve descripcin del producto, sus caractersticas, el mercado al que se dirige,
las necesidades que cubre, y la diferenciacin con productos o servicios de la
competencia, enumerando si existe algn derecho sobre el producto o servicio
(patentes, marcas, anagramas...).
Tambin se deben describir las gestiones necesarias para obtener patentes u
otras frmulas de proteccin jurdica para nuestro producto o servicio y si nos
tenemos que atener a normas especiales, sacar determinadas licencias, o
inscribir en registros especficos para desarrollar nuestra actividad empresarial,
sealando los epgrafes en los que tendremos que darnos de alta en el
Impuesto de Actividades Econmicas para desarrollar la actividad planteada.
1.4.- CALENDARIO DE EJECUCIN

La creacin y puesta en marcha de la empresa requiere finalmente realizar una
serie de trmites administrativos y ejecutar las acciones de inversin y gastos
que permitirn el ejercicio de la actividad empresarial.
Paralelamente a los trmites administrativos, hay que realizar las inversiones y
gastos necesarios para la puesta en marcha de la empresa. Se distingue entre
terrenos, edificaciones e instalaciones por un lado, y bienes de equipo y otras
inversiones del inmovilizado inmaterial por otro.
Todos los planes de empresa deben contener un calendario o cronograma
detallado de actividades, que muestre las principales tareas que haya que
realizar y tiempo de cumplimiento.
31
PLAN DE MARKETING
El marketing se puede definir como el conjunto de actividades dirigidas a

identificar y satisfacer las necesidades y deseos del cliente.
NECESIDADES
DESEOS
Orienta
DEMANDAS
Canaliza
MARKETING
Identifica
Estimula
Esquema 3: Funciones del marketing.
El rendimiento econmico de la empresa depende esencialmente de su

capacidad para responder con eficiencia a las necesidades del mercado y de
replantear sus actividades en funcin de las necesidades y de las posibilidades
ofrecidas por la tecnologa.
El plan de marketing es el documento por el que se rige la poltica de
marketing de la empresa; en el que se detallan y presupuestan los objetivos de
marketing, las estrategias y los planes de accin de un producto, una marca o
una empresa.
Las etapas del plan de marketing son:
1. Anlisis de situacin.
2. Fijacin de objetivos.
3. Formulacin de estrategia.
4. Marketing mix.
5. Puesta en prctica y control.
32
PLAN DE MARKETING
Anlisis del mercado
Anlisis externo
Anlisis de situacin
Anlisis de la competencia
Anlisis del sector
Anlisis interno
Anlisis del entorno
Fijacin de objetivos
Formulacin de estrategia
Producto
Precio
Plan de Accin o Marketing Mix

Distribucin
Promocin
Puesta en prctica y control
Esquema 4: Etapas del Marketing.
2.1.- ANLISIS DE SITUACIN

El objeto de este apartado es organizar y sistematizar la informacin necesaria
para completar el conocimiento y descripcin del negocio, tanto del conjunto del
sector en el que se va a desarrollar la actividad (informacin externa), como del
proyecto o empresa individual (informacin interna).
Esta informacin permitir analizar oportunidades y amenazas del entorno,
fuerzas y debilidades de la empresa, proyectar la evolucin del mercado y del
entorno y establecer los objetivos y las estrategias del marketing mix.
33
ANLISIS DE SITUACIN
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
Qu nos permiten?
-
Qu podemos?
Anlisis del mercado

Anlisis del sector
Anlisis del entorno
Anlisis de los resultados

Estructura organizativa
Recursos financieros
Tecnologa
Esquema 5: Anlisis de situacin.
2.1.1.- ANLISIS EXTERNO O DEL MERCADO

Anlisis detallado del entorno en el que se va a desarrollar la actividad de la
empresa partiendo del entorno general de la empresa hasta lo mas prximo a la
misma pasando por el anlisis sectorial que determine la situacin competitiva
de la empresa.
Generalmente, el anlisis externo incluye diversas reas de anlisis: mercado,
competencia, sector y entorno.
Anlisis del mercado
El anlisis del mercado tiene por objeto la determinacin de los consumidores
objetivo, as como sus caractersticas esenciales. Entre las actividades que se
incluyen dentro de este anlisis puede distinguirse entre aspectos globales y
aspectos de comportamiento.
Entre los aspectos globales se incluye la determinacin del tamao del
mercado, potencial de crecimiento y evolucin de la demanda, segmentos de
mercado especficos, necesidades y deseos del consumidor. Los aspectos de
comportamiento hacen referencia a cuestiones relacionadas con el proceso de
compra del consumidor y su conducta y aquellos otros factores que lo
determinan, como el grado de conocimiento del producto, percepciones,
actitudes y motivaciones del consumidor. Se trata, de proyectar la orientacin
de la empresa al mercado a travs de la identificacin de las necesidades de
los consumidores.
34
En anlisis de la competencia incluye tanto la identificacin de los competidores
actuales y potenciales como la evaluacin de los mismos.
La evaluacin de los competidores supone considerar los aspectos siguientes:
Canales de distribucin (canales existentes, mrgenes y ayudas al canal.
Barreras de entrada y salida. Recoge las dificultades de toda ndole

(legales,
financieras,
humanas,
tcnicas,
comerciales,
de
aprovisionamiento) que tendra cualquier otra persona o empresa que
quisiera lanzarse o abandonar este sector de actividad. Indican la
accesibilidad del sector.
Posibles estrategias de respuesta de los competidores a nuestra entrada

en el mercado.
Poder de negociacin de los proveedores. Recoge la capacidad de

presin, en este caso de nuestros proveedores, derivada de la escasez
de los mismos o del grado de compromiso con ellos.
Productos o servicios sustitutivos. Existencia de los mismos y coste de

sustitucin.
Por otro lado de cada competidor identificado debe prestarse atencin a

los siguientes aspectos:
-
Los segmentos del mercado a los que se dirige.
Tiempo que lleva en el mercado, su nivel de xito y qu

estrategias de marketing le han permitido alcanzar dicho xito.
Sus polticas de precios, producto, distribucin y comunicacin.
Para cada uno de estos aspectos, en definitiva, habra que establecer una
comparacin con el proyecto de empresa, destacando as si est en una
situacin fuerte o dbil respecto de la competencia. Estudiar si existen factores
que puedan influenciar en la actual estructura de mercado, nuevas tendencias
de la industria, factores socioeconmicos, nuevas regulaciones administrativas,
tendencias demogrficas, etc.
Anlisis del sector
El sector debe estudiarse con el fin de detectar tendencias, segmentos de
mercado y factores clave de xito que pueden dar lugar a oportunidades y
amenazas para la empresa.
Los aspectos en los que suele centrarse el anlisis del sector incluyen entre
otros, los siguientes: el nmero, caractersticas y estructura de las empresas
fabricantes, proveedoras, distribuidoras, y el tipo de clientes. Del anlisis de
estos aspectos puede surgir la identificacin de oportunidades de negocio en
trminos de nuevos productos y necesidades o de riesgos actuales o futuros
para la empresa.
35
Anlisis del entorno

El entorno en el que se desenvuelve la empresa o prev hacerlo en un futuro
comprende seis mbitos de anlisis: Demogrfico, econmico, sociocultural,
legal y poltico, tecnolgico y medio ambiental.
Demogrficas: Aspectos tales como el tamao de la poblacin, la

densidad de poblacin, la tasa de mortalidad y natalidad, la estructura de
edades, la formacin de familias y los movimientos poblacionales entre
otros.
Estos aspectos son importantes para conocer la evolucin y las
caractersticas del mercado.
Econmicas: La renta, el crecimiento econmico, la inflacin, el

desempleo, los tipos de inters, la poltica fiscal, los tipos de cambio,
etc.
Los datos que se han de obtener en relacin al entorno econmico
deben dar respuesta a dos cuestiones:
Qu tamao tiene el mercado?
Cmo es el mercado?
Socioculturales: Aspectos tales como las actitudes y valores, los

cambios en expectativas y estilos de vida, la educacin, grupos sociales,
la esttica, el idioma, etc.
Estos aspectos condicionan los hbitos y los comportamientos de los
consumidores.
Legales y polticas: La empresa habr de cumplir la normativa que

afecte al marketing de los productos dentro de cada mercado:
jurisprudencia, tratados internacionales, licencias, impuestos, aranceles,
normativa sobre seguridad e higiene, sanidad, certificaciones,
homologaciones, etc.
Tecnolgicas: Los inventos e innovaciones, la difusin de innovaciones,

las patentes, investigacin y desarrollo.
Medio ambientales: Restricciones en suministros, asignacin de

recursos y degradacin del medio ambiente.
Estos factores pueden condicionar el desarrollo futuro de los mercados y

pueden brindar oportunidades de negocio, o bien constituir unas amenazas que
pueden hacer fracasar el proyecto empresarial. Este anlisis del entorno
general debe completarse con un estudio de la situacin del sector en trminos
globales.
36
2.1.2.- ANLISIS INTERNO

El anlisis interno consiste en la evaluacin de los aspectos de marketing,
produccin, finanzas, organizacin, personal e investigacin y desarrollo de la
empresa con el fin de detectar los puntos fuertes y dbiles que puedan dar lugar
a ventajas o desventajas competitivas.
stas seran algunas variables a analizar dentro de cada una de las reas
indicadas:
Marketing
Generalmente suelen analizarse las siguientes cuestiones: lnea y gama de
productos, imagen y posicionamiento, cuota de mercado, precios, distribucin,
publicidad y promociones de venta, equipo de ventas y servicios a clientes.
Produccin
Dentro del rea productiva conviene analizar variables como las siguientes:
capacidad de produccin, costes de fabricacin, calidad e innovacin
tecnolgica.
Finanzas
El anlisis de puntos fuertes y dbiles en el rea financiera incluye los recursos
financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y liquidez.
Organizacin
En este nivel se incluyen la estructura organizativa, proceso de direccin y
control y cultura empresarial.
Personal
El personal puede constituir un punto fuerte o dbil en relacin con su nivel de
seleccin, formacin, motivacin y remuneracin.
Investigacin y desarrollo
La investigacin y desarrollo de la empresa puede ser un punto fuerte en caso
de existir y desempear un destacado papel en cuanto a nuevos productos,
patentes, nuevos procesos, o bien un punto dbil en el caso contrario.
37
2.1.3.- ANLISIS DAFO

El anlisis DAFO es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de
una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas
(situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situacin interna se compone de
dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin
externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y
amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada y una tcnica que
permite diagnosticar la situacin, el punto de partida del emprendedor en su
relacin con el entorno en que va a actuar y poder as definir sus estrategias.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se
debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede explotar cada fortaleza?
-
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la

empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms
le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en
que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
A.
Anlisis Externo.
B.
Anlisis Interno.
C.
Confeccin de la matriz DAFO.
D.
Determinacin de la estrategia a emplear.
ANLISIS DAFO
Anlisis externo
Anlisis interno
Confeccin de la matriz DAFO
Esquema 6: Pasos para la realizacin del anlisis DAFO.
38
A.- Anlisis externo

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese
entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades
y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar
de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la
organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan
una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para
desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber
situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que
puedan hacer ms graves sus problemas.
Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Para determinar las oportunidades estudiaremos lo que hemos
analizado
anteriormente sobre el entorno en general y el mercado y mirarlo a la luz de
nuestras fortalezas, que es por donde podemos encontrar vas para avanzar
con xito en el proyecto.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
-
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn

presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn

presentando?
Por ejemplo:
-
Los productos que hay en el mercado estn anticuados y nosotros podemos

aprovechar nuestra tecnologa para presentar productos nuevos.
Los precios de los productos en el mercado son muy altos y nosotros, por tener
muy bajos costes, podemos ir con mejores
Los establecimientos de la competencia estn anticuados y nosotros como

vamos a abrir uno nuevo le podemos hacer ms moderno.
39
Amenazas
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una estrategia adecuada para poder sortearla.
Para determinar las amenazas hemos de estudiar cuanto hemos estudiado
anteriormente sobre el entorno en general y el mercado y mirarlo a la luz de
nuestras debilidades, que es por donde nos pueden atacar.
desarrollo son:
-
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la

empresa?
Por ejemplo:
-
Pueden aparecer productos sustitutivos que nosotros no tenemos a nuestro

alcance.
El mercado est cayendo y nosotros no tenemos mercados alternativos.
B.- Anlisis interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos
y procesos con que cuenta el ente.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
desarrollo son:
-
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
40
Por ejemplo:
-
Conocemos profundamente el sector.
Tenemos una tecnologa muy avanzada.
Nuestra red de contactos es muy amplia.
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden
clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos
de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
desarrollo son:
-
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
Por ejemplo:
-
Desconocemos el sector.
Tenemos pocos recursos.
Nuestra formacin en el rea comercial es baja.
C.- Matriz DAFO
Fortalezas
Anlisis
Interno
Debilidades
Recursos y capacidades escasas.
Resistencia al cambio.
Problemas de motivacin del
personal.
Capacidades distintas.
Ventajas naturales.
Recursos superiores.
Oportunidades
Anlisis
Externo
Amenazas
Nuevas tecnologas.
Debilitamiento de
competidores.
Posicionamiento estratgico.
41
Altos riesgos - Cambios en el

entorno.
Ejemplo de Matriz DAFO de una empresa de almacenamiento de frutas.
Anlisis
DAFO
Debilidades
Fortalezas
Anlisis
Interno
- Dificultades derivadas de
tratarse de un producto
perecedero.
- Prdida de la trazabilidad en el
punto de venta final.
- Poca inversin en I+D+I de la
empresa.
- Problemas en la distribucin.
- Alta competencia en el sector.
- Productos atractivos por su

imagen saludable.
- Mayores controles sanitarios.
- Gran gama de productos a lo
largo del ao (no
estacionalidad).
- Personal joven, ms formado y
especializado.
Amenazas
Oportunidades
- Apertura y globalizacin de los

mercados internacionales.
- Competencia de otros
productos fuertemente
sustitutivos.
- Nueva demanda con nuevas
necesidades que requiere
cambios en los productos.
- Los envases empleados no
son en su totalidad
biodegradables.
- Apertura de nuevos
mercados.
- Subvenciones y Ayudas
institucionales en promocin y
mejora de competitividad.
- Exigencias en trazabilidad.
Oportunidad de
reorganizacin y de mejora
en la cadena.
- Incremento de demanda de
productos del sector.
Anlisis
Externo
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,

las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos
(combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin
a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro
deseable.
Finalizado el anlisis DAFO, conociendo ya nuestra propia situacin y la del
entorno, comenzaremos a construir el futuro de nuestro negocio:
establecimiento de objetivos, formulacin de estrategia, puesta en prctica y
control.
42
2.2.- FIJACIN DE OBJETIVOS

A partir del desarrollo de un anlisis DAFO, la empresa est en condiciones de
establecer objetivos de marketing.
La fijacin de objetivos debe realizarse en el marco de la misin de la empresa
y como contribucin a los objetivos generales.
Los objetivos deben establecerse teniendo presente dos cuestiones. En primer
lugar, deben contribuir a la consecucin de los objetivos generales de la
empresa. En segundo lugar, deben coordinarse con los objetivos del resto de
reas funcionales de la empresa.
MISIN
OBJETIVOS GENERALES
Objetivos de
produccin
Objetivos
financieros
Objetivos de
marketing
Objetivos
financieros
Esquema 7: Relacin entre objetivos de marketing y los objetivos de otras reas o departamentos.
Las caractersticas que deben reunir los objetivos de marketing son las
siguientes:
-
Deben ser cuantificables.
Referirse a un periodo de tiempo y lugar determinado.
Ser realistas pero ambiciosos para estimular su consecucin.
Coherentes.
En el plan de Marketing debe anotarse lo que se desea lograr. Se trata de

definir los objetivos tanto a corto como a largo plazo de la empresa desde una
perspectiva cuantitativa, es decir, fijar objetivos especficos y medibles, tanto en
ingresos como en beneficios y nuevos clientes.
Los objetivos comerciales son las previsiones de ventas, es decir, el nmero de
unidades del producto o servicio que se espera vender. Los objetivos
comerciales pueden completarse con subobjetivos tanto cuantitativos - cuota de
mercado, nmero de clientes como cualitativos - grado de reconocimiento,
imagen.
43
A la hora de realizar la previsin de ventas hay que hacer una estimacin del
tamao de la clientela potencial y del porcentaje de cuota de negocio que se
puede alcanzar en el mbito geogrfico en que la empresa va a competir.
Adems, hay que tener en cuenta la posible estacionalidad de las ventas. A
partir de ah, lo habitual es presentar una tabla con los niveles de ventas en
unidades para los tres primeros aos de actividad y con desglose por meses
en el primer ao.
CUADRO 1: PREVISIN DE VENTAS
Previsin de ventas
(unidades)
Ao 1
Enero
Ao 2
.
Ao 3
Diciembre
Producto X
Producto Y
Producto Z
Es fundamental que la previsin de ventas est bien argumentada en el Plan,

puesto que va a determinar los niveles de produccin, las necesidades de
recursos humanos y materiales y los niveles de ingresos. Las estimaciones del
Plan de Comercializacin deben ser coherentes con las que se reflejen en el
Plan de Produccin, en el Plan de RRHH, en el Plan de Inversin y en el Plan
Econmico Financiero. De hecho, muchos Planes de Empresa se empiezan a
elaborar con las estimaciones de ventas.
2.3.- FORMULACIN DE ESTRATEGIA

La eleccin de la estrategia debe orientarse a la consecucin de los objetivos
de marketing establecidos.
Las estrategias de marketing pueden ser diversas, entre las ms comunes se
encuentran las siguientes:
1.- Partiendo de un objetivo de crecimiento (de ventas, participacin de
mercado o de beneficios) pueden establecerse tres tipos de estrategias:
1.1.- Estrategia de crecimiento intensivo.
Esta estrategia persigue el crecimiento de las ventas, cuotas de participacin o
beneficios mediante concentracin de mercados y productos con los que la
empresa opera.
A su vez dentro se distinguen:
Estrategia de penetracin: Consiste en crecer mediante los productos

existentes en el mercado.
44
Estrategia de desarrollo de producto: Busca el crecimiento a travs de

nuevos productos o reformulaciones de los existentes.
Estrategia de desarrollo de mercado: Busca el crecimiento a travs de

la comercializacin de los productos actuales en nuevos mercados.
1.2.- Estrategia de crecimiento por diversificacin.

Esta estrategia persigue un objetivo de crecimiento basndose en las
oportunidades detectadas en otros mercados distintos del actual en los que se
introducen productos en algunos casos distintos de los actuales.
Dentro de este tipo de estrategia se pueden diferenciar:
Estrategia de diversificacin concntrica: En este caso los mercados

o productos con los que se opera tienen alguna relacin comercial o
tcnica con los actuales.
Estrategia de diversificacin pura: En este caso hay una ausencia

total de relacin entre las actividades nuevas y las existentes.
MERCADO
Nuevo
Actua
l
Actua
l
PRODUCTO
Nuevo
Desarrollo de mercado
Penetracin
Desarrollo de producto Diversificacin
Esquema 8: Estrategias de crecimiento intensivo y por diversificacin.
1.3.- Estrategia de crecimiento por integracin

Este tipo de estrategias persiguen el crecimiento a travs de un desarrollo que
puede orientarse en tres direcciones:
Estrategia de integracin hacia atrs: Consiste en adquirir o tomar una

participacin significativa en otras empresas proveedoras o fabricantes
de productos intermedios.
Estrategia de integracin hacia delante: El control se produce sobre

empresas distribuidoras.
Estrategia de integracin horizontal: El control se produce sobre

empresas competidoras situadas en el mismo o similar nivel de actividad
productiva o comercializadora.
45
2.- Desde un punto de vista competitivo hay otra clasificacin de estrategias:
Estrategia de lder: el producto o empresa lder acta en tres

direcciones: desarrollo de la demanda genrica mediante nuevos usos
del producto o aumentando el consumo medio per cpita; proteccin de
la cuota de mercado frente a los competidores retadores mediante
precios bajos o fuertes inversiones publicitarias y ampliacin de la
participacin de mercado, mejorando as la rentabilidad.
Estrategia de retador: Desarrollando estrategias agresivas mediante la

utilizacin de las mismas armas que el lder, provocando as un ataque
frontal, o bien a travs de de acciones en otras dimensiones estratgicas
en la cuales el lder sea dbil.
Estrategia de seguidor: Es desarrollada por un competidor que posee

una cuota de mercado reducida y que adopta un comportamiento de
seguimiento de las decisiones de sus competidores. Busca, una pacfica
coexistencia en el mercado y se concentra en los segmentos en los que
goza de mejor posicin a travs de una mayor especializacin que le
permita mejorar la rentabilidad en detrimento de la diversificacin.
Estrategia de especialista: Se concentra en uno o varios segmentos,

buscando en ellos un hueco de mercado especfico en el que pueda
mantener y defender una posicin preeminente frente a los competidores
que le permita alcanzar una rentabilidad razonable y una cierta
tranquilidad frente a los ataques de la competencia.
2.4.- PLAN DE ACCIN O MARKETING MIX: PRODUCTO O SERVICIO,

PRECIO, DISTRIBUCIN, COMUNICACIN
El diseo del Programa de Marketing constituye el reflejo de dos decisiones
fundamentales:
A cunto asciende la inversin que la empresa tiene prevista destinar al

programa de marketing.
De qu manera se van a distribuir los recursos entre los distintos

elementos del plan de accin o marketing Mix.
Su funcin primordial es la satisfaccin del cliente (potencial o actual) mediante

las cuales pretende disear el producto, establecer precios, elegir los canales
de distribucin y las tcnicas de comunicacin ms adecuadas.
El Plan de accin comercial define los medios y las acciones operativas
necesarias para alcanzar los objetivos de venta propuestos. Incluye adems, la
descripcin de los productos o servicios que se van a comercializar, el precio de
los mismos, la descripcin de los mercados dnde se pretende actuar, as como
las diferentes acciones comerciales a ejecutar.
Sobre el producto: eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de

nuevos productos, creacin de nuevas marcas, ampliacin de la gama,
46
mejora de calidad, nuevos envases y tamaos, valores aadidos al

producto, creacin de nuevos productos...
Sobre el precio: revisin de las tarifas actuales, cambio en la poltica de

descuentos, incorporacin de rappels, bonificaciones de compra...
Sobre los canales de distribucin: entrada en Internet, apoyo al

detallista, fijacin de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos
canales, poltica de stock, mejoras del plazo de entrega, subcontratacin
de transporte...
Sobre la comunicacin integral: contratacin de gabinete de prensa,

creacin de pgina web, plan de medios y soportes, determinacin de
presupuestos, campaas promocionales, poltica de marketing directo...
CUADRO 2: PLAN DE ACCIN COMERCIAL O MARKETING MIX
A.- Producto
Lnea y gama
Calidad
Servicios
Envase
Marca
Caractersticas
B.- Precio
Niveles
Descuentos
Condiciones de pago
C.- Distribucin
Canales
Cobertura
Puntos de venta
Localizacin
Logstica
D.- Comunicacin
Publicidad
Promocin de ventas
Ventas
Relaciones pblicas
Patrocinio
Ferias y exposiciones
A continuacin vamos a ver los distintos elementos que deben incluirse en el

Plan de accin comercial o Plan de marketing.
A.- PRODUCTO
Qu es un producto?
Un producto es cualquier bien o servicio, o una combinacin de ambos, que
rene un conjunto de caractersticas o atributos tangibles (forma, tamao,
envase, diseo) e intangibles (marca, servicio postventa,) y que est
orientado a satisfacer las necesidades y deseos del consumidor.
En primer lugar, ser primordial describir con detalle los productos/servicios que
va a comercializar la empresa, incidiendo en aspectos como su descripcin
fsica y completar esta descripcin especificando cules son las necesidades
que satisfacen dichos productos o servicios, las cuales debern estar en
consonancia con las exigencias de nuestro pblico objetivo. Adems, hay que
tener en cuenta que no por ofrecer ms productos se va a vender ms; lo nico
seguro es que va a costar ms fabricarlos.
Un aspecto importante del producto o servicio lo constituyen aquellas
caractersticas novedosas o diferenciadores de otros productos/servicios que se
ofertan en el mercado. En este sentido, se deber hacer constar cules son
esas caractersticas o ventajas comparativas (valores diferenciales positivos)
que ofrecen nuestros productos o servicios frente a los de la competencia y
decidir cmo mantener esa diferencia ante sus movimientos.
47
La clasificacin de los productos puede realizarse en funcin a:
Su tangibilidad:
-
Productos tangibles (bienes).
Productos intangibles (servicios).
El cliente o consumidor final al que va dirigido:

-
Productos orientados al consumidor final (personas fsicas).
Productos destinados a mercados empresariales (empresas).
Frecuencia de la compra:
-
Productos de primera necesidad.
Productos de consumo habitual.
Productos de compra ocasional.
Durabilidad:
-
Productos de uso duradero.
Productos de uso inmediato.
Pueden darse diversos tipos de productos: de temporada, productos estrella,

productos emisario, etc.
Los atributos del producto son: la calidad, la marca, el envase y embalaje, la
etiqueta, el diseo y los servicios relacionados (entrega, financiacin, servicio
post-venta, instalacin y garanta).
Instalacin
Embalaje
Entrega y
financiacin
Marca
Calidad
Atributos
Beneficio o
servicio
bsico
Servicio
Post Venta
Diseo
Garanta
Producto
aumentado
Producto real
Producto
esencial
aumentado
Esquema 9: Los atributos del producto.
48
La totalidad de estos elementos deber estar orientada a satisfacer las

demandas del mercado, es decir, a complacer deseos de los individuos que lo
integran; estos deseos actan como motivador de la accin de compra. Los
individuos buscarn en el mercado hasta satisfacer esas necesidades, lo cual
incluye componentes tanto de orden fsico como social o psicolgico. Muchas
de estas necesidades pueden ser suscitadas a travs de oportunas acciones de
marketing-mix.
Identificacin de productos
Muchas empresas producen y comercializan un nico producto o servicio en el
que estn especializados, sin embargo otras, incluyen en su oferta ms de un
producto o servicio por lo que de esta forma abarcan un mayor nmero de
clientes potenciales.
Los elementos ms habituales para la identificacin de los productos son:
La marca:
Es el ms importante de los signos externos de un producto, el que lo hace

conocido visualmente. La eleccin del nombre de la marca es fundamental
para la aceptacin del producto en el mercado, ya que junto con el aspecto
fsico y el precio, determina la primera reaccin de los consumidores ante un
producto nuevo.
A la hora de elegir una marca es recomendable que sea sencilla (breve y
fcilmente pronunciable), fcil de recordar y si es posible que el nombre sea
relacionado con las virtudes del producto (Ejemplo: dentfrico Sensodyne,
yogures Vitalnea).
Es recomendable evitar que el nombre de marca sea similar a los de la
competencia.
El logotipo:
Es una composicin tipogrfica del nombre de marca, que hace posible una
percepcin ms rpida de la misma. De acuerdo con los objetivos de imagen
previamente establecidos, se definir el tipo de texto, colores que se van a
utilizar en el diseo del logotipo, no olvidando que debe ser legible y
perfectamente reconocible.
Por ejemplo:
El logotipo de la marca Coca-Cola hace que los consumidores identifiquen esta

composicin de letras con el producto de la empresa.
49
El grafismo:
Se trata de composiciones grficas o smbolos que representan a la empresa,

sus productos o su marca.
As como la marca diferencia en el mercado a unos productos de los de la
competencia, el grafismo tiene la funcin de establecer una rpida relacin
visual entre smbolo y la marca determina. En ocasiones la asociacin del
smbolo con el producto es tal, que no es necesario que el nombre de la marca
est escrito para que se relacione con el producto comercializado.
Por ejemplo:
Este es un ejemplo claro de asociacin inmediata de grafismo, de forma que no es

necesario que est escrita la marca para que los consumidores solo con
visualizarlo sepan que se trata de una empresa que comercializa vehculos.
El anagrama:
Es la combinacin del logotipo y el grafismo, y es la imagen definitiva de la

marca comercial.
Ejemplos de anagramas que combinan la marca, el grafismo y el logotipo:
El eslogan:
Son frases que acompaan al nombre de la marca, reforzando algn aspecto o

caracterstica del producto o de la empresa.
Ejemplos de eslogan de empresa:
"Hay cosas que el dinero no puede comprar, para todo lo dems utilice Master
Card".
L'real, porque yo lo valgo
Ejemplos de eslogan de producto:
Red Bull te da alas.
50
Registro de la marca
La proteccin de la marca de los productos es fundamental, puesto que al
registrarla se evita que pueda suceder cualquiera de las siguientes situaciones:
-
Que copien el nombre de la empresa y la registren antes.
Que otra empresa utilice los nombres de marca de los productos.
Que plagien los anagramas y se pierda el dinero empleado en su diseo.
Que la competencia use el eslogan creado por la empresa.

Todas las cuestiones relacionadas con el registro de la marca deben ser
gestionadas a travs de la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPM).
Informacin detallada al respecto en
www.oepm.es
En el ciclo de vida del producto se distinguen 4 fases:
Introduccin: Es un perodo en el que se da un crecimiento lento de las

ventas y los beneficios son inexistentes, debido principalmente a los
esfuerzos en distribucin y promocin.
Crecimiento: En esta fase hay un rpido crecimiento de ventas y mejora

de los beneficios
Madurez: Es la fase en la que las ventas empiezan a bajar, los gastos

suben y los beneficios se estabilizan.
Declive: En la que se produce una disminucin paulatina de ventas y

beneficios.
Beneficios /
Ventas
Madurez
Declive
Crecimiento
Introduccin
Ventas
Beneficios
Grfico 1: Ciclo de vida de un producto.
51
Tiempo
B.- EL PRECIO Y LA POLTICA DE PRECIOS

Es necesario dedicar a este tema la atencin necesaria en el momento preciso,
y no fijar los precios como ltimo paso, ya que la poltica de precios
condicionar las decisiones sobre la distribucin de los productos, las acciones
comerciales, etc. Adems, la estrategia de precios repercutir directamente en
el resultado econmico y en la previsin de tesorera.
La decisin sobre los precios a los que sern comercializados los productos o
servicios de una empresa es una tarea de marketing y, por tanto, influir en el
posicionamiento de aqullos en el mercado. Por ejemplo, de nada sirve una
campaa de publicidad idnea si los precios de los productos son percibidos
por los clientes como abusivos o desproporcionados con la calidad de los
productos ofertados.
Mtodos para el establecimiento de precios
Se tratara de definir la estrategia de precios ms adecuada para la empresa as
como el sistema de cobro que la empresa utilizar frente a los clientes.
A continuacin se exponen algunos de los mtodos de fijacin de precios.
Costes de produccin.
En este caso, el precio de venta se calcula sumando al coste total del producto
un margen de beneficios.
Precio= coste + beneficio deseado
El criterio ms adecuado para la fijacin del margen de beneficios es la

aplicacin de un porcentaje constante para todos los productos sobre el coste
total.
En el apartado 3.3 sobre Clculo de costes de produccin y estimacin del
precio de venta se explica este tema con ms detalle.
La demanda.
Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los

comportamientos de compra de los clientes, del valor que para ellos representa
el producto vendido y su traduccin en el precio, as como la imagen que se
tenga de ellos.
En determinados mercados el consumidor no est dispuesto a pagar un poco
ms por un producto que por otro, bien porque todos los productos son iguales,
porque lo creen as, o porque an sabindolos diferentes, opinan que dado el
uso a que se dedica el producto, no merece la pena pagar ms por algo mejor.
52
En cambio hay otros mercados donde la situacin es diametralmente opuesta y

una pequea diferencia en calidad apreciada por la clientela potencial, puede
traducirse en importantes diferencias de precios.
Podra decirse que los mercados tienden a agruparse segn el comportamiento
de los/as consumidores/as ante la variable precio. As decimos que existen
mercados elsticos e inelsticos.
-
Mercado elstico: una variacin de precio se traduce en una mayor variacin

en la demanda. Es decir, cualquier subida del precio supondra una prdida
de clientela.
Mercados inelsticos o rgidos: mercados donde, aunque variemos el precio

en un sentido o en otro, la demanda resultante vara (en sentido contrario)
pero en menor proporcin que lo ha hecho el precio. Los productos de
primera necesidad, como el pan, tienen un comportamiento que encaja
normalmente en esta clasificacin.
Un mercado inelstico o rgido llevado a la mxima expresin sera aquel en el

que, por ejemplo, por mucho que subiramos el precio, la cantidad demandada
sera la misma.
Estos datos se pueden conocer, por ejemplo, realizando encuestas a los grupos
de clientela potencial.
La competencia.
Las empresas, adems de considerar otros factores, establecen sus precios en

funcin de las acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o
baja de precios alcanzan su importancia estratgica en funcin de las posibles
reacciones de los competidores y productos sustitutivos y de la elasticidad de la
demanda.
La pequea empresa, y mucho ms la de nueva creacin, tiene que tener
siempre cuidado con una prctica, que no por nociva es habitual, y es entrar en
una guerra de precios.
Dentro del conjunto de posibles acciones de Marketing, las hay que son
imposibles de copiar por la competencia, otras son difciles de imitar, mientras
que algunas se pueden copiar de una manera inmediata; el precio es una de
estas ltimas. A menudo, se da la situacin donde un competidor rebaja
notablemente el precio de su producto, bien sea de una forma definitiva o como
una accin promocional.
Normalmente, esta accin es seguida de forma inmediata por toda la
competencia en mayor o menor medida, producindose una situacin en la que
nadie gana.
Si somos una pequea empresa y nuestra posicin no est suficientemente
consolidada, la amenaza es todava mayor. Las grandes empresas venden
barato porque, en general, aunque tengan mayor estructura, su poder
negociador frente a sus empresas proveedoras es tan grande que compran a
un coste que les posibilita unos precios de venta muy competitivos.
53
Nuestra lucha fundamental estar en, por supuesto, comprar lo mejor posible
mediante asociaciones de compras, especializacin de la oferta que nos
permita concentrar nuestra negociacin, etc., pero por encima de todo estar
alerta constantemente y buscar otras vas de diferenciacin. Quiz tengamos
una ventaja, y es que, por nuestro tamao conocemos, o deberamos conocer a
la perfeccin nuestra clientela y, por lo tanto cuidarla, mimarla, sorprenderla
constantemente y conseguir que sea fiel a nuestra oferta.
Por ello, es muy importante que las empresas observen los precios de las
empresas competidoras, teniendo en cuenta una serie de criterios como el
nmero de empresas competidoras, calidad o novedad de los productos o
servicios, existencia o no de productos o servicios sustitutivos, etc. Un indicador
interesante que tener en cuenta es el precio medio de los productos similares
entre todas las empresas del mercado.
Nuevos productos.
Existen dos estrategias para lanzar nuevos productos o servicios:

-
-
Fijar precios altos, apoyados en una intensa campaa de promocin para

atraer la demanda, reducindolos poco a poco hasta llegar al precio
competitivo.
Fijar precios bajos, o de penetracin, para conseguir un rpido
posicionamiento en el mercado, e ir incrementndolos poco a poco hasta
llegar al precio realmente competitivo.
El valor.
Basa su precio en la percepcin que los clientes tienen sobre el producto, es

decir, cunto est dispuesta a pagar nuestra clientela por l, y no en el coste del
mismo.
Diferenciacin de precios
Se trata de establecer precios diferentes para el producto/servicio en funcin de
criterios como los siguientes:
Por segmento de clientes: diferentes clientes pagan precios diferentes por

el mismo producto.
Ejemplo:
Paquete turstico con descuentos para jubilados o nios gratis.
Por forma de producto: diferentes versiones del producto, tienen diferentes

precios, pero no en base a las diferencias que hay entre sus costes de
produccin.
Ejemplo:
Una empresa de fabricacin de ropa fabrica dos camisetas: una de la lnea

bsica en color negro que vende a 10 euros y otra estampada de la coleccin
verano que vende a 20 euros.
54
Por tiempo: dependiendo del momento, en el cual se adquiera el

producto.
Ejemplo:
Los precios de las noches de hotel que varan en funcin de la temporada.
Por lugar: aqu la compaa cobra diferentes precios en lugares

distintos, aunque el coste del producto sea el mismo.
Ejemplo:
Una empresa vende su producto en Espaa, Inglaterra y Polonia y vende sus

productos a distinto precio en base al nivel salarial medio del pas.
Antes de adoptar cualquier medida de modificacin de los precios de sus bienes

o servicios, las empresas tienen que responder a las siguientes cuestiones:
1. Los precios fijados permiten alcanzar los objetivos previstos?
2. Cmo ser aceptada por el canal de distribucin la nueva tarifa?
3. Qu reaccin tendr la competencia frente a los nuevos precios?
4. Se debe revisar la poltica de descuentos antes de modificar el precio?
5. Permitir posteriormente el precio marcado una cierta flexibilidad al
cambio?
6. Sera posible actuar sobre los costes de los productos antes de cambiar
los precios?
7. Es coherente el precio fijado con los precios de los otros productos o
servicios de la empresa?
Los tipos de diferenciacin de precios son: descuentos temporales, descuentos
fijos, bonificaciones y rappels.
A la hora de establecer los precios es importante respetar el siguiente principio:
el precio siempre debe ser mayor a los costes de produccin de los bienes o de
prestacin de los servicios. La empresa debe cobrar un precio que cubra todos
sus costes de produccin, distribucin y venta del producto, y que tambin
genere un beneficio. Los precios bajos son mejor aceptados por los clientes,
pero tambin pueden ser relacionados con calidades inferiores o tomados como
una diferencia negativa respecto al resto de empresas competidoras.
Las nuevas empresas deben comparar los precios de la competencia, pero es
ms lgico fijarse en los propios costes de produccin que en el precio de los
dems. Estas son algunas de las pautas que hay que tener en cuenta:
-
Es contraproducente cambiar constantemente las decisiones sobre los

precios.
Es interesante realizar una encuesta de lanzamiento de un nuevo producto
o servicio y conocer qu precio le parece razonable pagar a la posible
clientela.
55
Las decisiones de precios repercuten en la cantidad de productos o

servicios que el mercado demanda y, por tanto, en los ingresos por ventas
de la empresa.
Poltica de descuentos.
Se basa en la idea de recompensar a los clientes por ciertas respuestas, como

pagar anticipadamente el producto, comprar por cantidades o fuera de
temporada. Tipos de descuentos:
-
Descuento en efectivo: reduccin del precio para los compradores que

paguen el producto dentro de una cierta fecha.
Descuento por cantidad: reduccin del precio para los compradores que
adquieran el producto en grandes cantidades.
Descuento funcional: ste descuento es ofrecido a los revendedores que

realizan funciones de venta, almacenaje y contabilidad.
Descuento por temporada: reduccin del precio para los compradores

que adquieran productos fueran de temporada. Un ejemplo claro, son
servicios de alojamiento en hoteles en fechas de baja temporada.
Complementos: los de los tipos promocionales son reducciones del

precio a quienes participen en programas de publicidad y apoyo de
ventas, mientras que los del tipo cambio son reducciones de precios que
se dan a quienes entregan a cambio un artculo viejo al adquirir uno
nuevo.
Finalmente, hay que tener presente que no todo tipo de conductas o prcticas
estn permitidas, para ello hay que tener en cuenta la Ley 15/2007, de 3 de
julio, de Defensa de la Competencia, as como otras normas mercantiles.
As mismo, hay que tener en cuenta que determinados productos/servicios
estn sujetos a controles y restricciones legales en lo que a precios se refiere.
C.- LA POLTICA DE DISTRIBUCIN
La distribucin de los productos de la empresa repercute directamente en las
cifras de ventas. Salvo para casos muy concretos, todas las empresas precisan
de una red de intermediarios que faciliten la puesta en contacto de sus
productos con sus potenciales clientes. Cuando hablamos de mercado objetivo
no nos limitamos nicamente a los posibles clientes que pasen delante de tu
puerta, sino a todas aquellas personas que sean potenciales clientes. Para
hacer que el mercado objetivo sea lo ms amplio posible se precisa de una red
de intermediarios que facilite la distribucin.
La distribucin relaciona la produccin con el consumo. Su misin consiste en
poner a disposicin de la clientela la cantidad demandada, en el momento en
que lo necesite y en lugar donde desee adquirirlo.
Se conocen como canales de distribucin los circuitos a travs de los cuales
llegan los productos desde el productor a la clientela.
56
En ellos intervienen los fabricantes, los intermediarios (mayoristas y detallistas)

y los consumidores finales.
El objetivo de la distribucin es, por tanto, hacer que el producto sea accesible
la clientela.
Una cuestin que en ocasiones se confunde con la funcin de distribucin es la
funcin del equipo de ventas de la empresa. Es verdad que estn muy
relacionadas, pero una cosa es distribuir y otra muy diferente vender. Son
cuestiones que pueden ser complementarias, pero nunca la una debe suplantar
a la otra.
Tipos de canales de distribucin
Atendiendo al nmero de intermediarios que existen entre productor y

consumidor final:
Canal Largo: es aquel en el que, como mnimo, intervienen fabricante,

mayorista, detallista y consumidor. (Este caso es muy tpico en los productos
agrcolas).
Canal corto: es el constituido por fabricante, minorista y consumidor.

Normalmente, por tanto, slo existe un intermediario. (Este tipo de canal es
habitual en el caso de automviles o electrodomsticos, donde los
establecimientos minoristas pueden tener la exclusiva de venta para una
zona).
Canal directo: es aquel en el que la empresa fabricante vende directamente

al consumidor final, sin intermediarios. (Este canal es comn en los
mercados industriales y de servicios).
Atendiendo a la amplitud del canal de distribucin:
Distribucin exclusiva: consiste en dar a un nico establecimiento detallista

la exclusividad de venta de un producto en una determinada rea de
mercado. Un caso tpico es la venta de automviles, ya que es muy
importante la marca y su imagen, adems requieren una gran colaboracin
del distribuidor en las ventas con servicio de asistencia tcnica y de
postventa.
Distribucin selectiva: es aquella en la que se eligen un nmero limitado de

minoristas para vender el producto, siendo menos restrictiva que la anterior,
aunque s que implica colaboracin por parte del distribuidor en cuanto a
publicidad y promocin. Se realiza en productos de comparacin como la
ropa o grandes electrodomsticos, en los que el consumidor est dispuesto
a visitar varios puntos de venta para comparar precios, calidades o servicios
aadidos.
Distribucin intensiva: utiliza un nmero elevado de puntos de venta, para

alcanzar la mayor cota de mercado objetivo. En este caso es difcil mantener
una imagen de marca. Este tipo de distribucin es adecuado para productos
de compra frecuente como alimentos, tabaco o peridicos.
57
Venta a travs de agentes de intermediacin
Los Mayoristas
Son aquellos que compran directamente al productor o a otros mayoristas

cantidades grandes de productos para venderlos a otros mayoristas o
minoristas en lugar de al consumidor final.
Ventajas que proporcionan los mayoristas:
-
Entrega rpida y frecuente.
Ponen a disposicin de la empresa fabricante una amplia red de clientela.
Reducen costes de almacenaje y transporte comprando grandes cantidades.
Negocian acciones de crdito especiales con la clientela.
Ejemplos: Cash and carry (por ejemplo Makro), Centrales de compra, Brokers,
agentes comerciales y comisionistas (por ejemplo las inmobiliarias), auto-venta.
Los Minoristas o Detallistas
Compran en pequeas cantidades a mayoristas o directamente al productor

para venderlos directamente al consumidor final.
Ventajas que proporcionan los minoristas:
-
Hacen que la compra sea ms cercana y fcil situndose en lugares

cmodos.
Ponen los productos en el momento y lugar que el consumidor los necesita.
Son especialistas en ventas, cercanos al cliente.
Son un buen canal para hacer comunicacin comercial y una exposicin

adecuada de los productos.
Tienen contacto directo con la clientela, por tanto ms informacin sobre

ella.
Tipos de establecimientos detallistas:

1 -Grandes superficies.
Ejemplos: Grandes almacenes (como El Corte Ingls), hipermercados (como
Eroski,) y Centros comerciales (como Gran Casa).
2 -Establecimientos en rgimen de autoservicio.
Ejemplos: Autoservicios tradicionales, supermercados (Schlecker), tiendas de

descuento (por ejemplo Lidl), tiendas de conveniencia (como Osca Shop).
3 Mercados y galeras de alimentacin.

4 Detallistas independientes (establecimientos de Venta al Detalle).
58
Las franquicias
En una franquicia una empresa (franquiciador) cede a otra (franquiciado) la
posibilidad de utilizar una marca comercial, un conocimiento y un producto con
probado xito en el mercado a cambio de un derecho de entrada en la
franquicia y de una serie de cnones y otras compensaciones fijadas en el
contrato de franquicia.
La empresa franquiciadora crea un canal directo de distribucin ya que es
capaz de controlar la venta de sus productos en todos sus aspectos (diseo del
local, fija precios...), es decir, controla todas las fases del proceso empresarial
salvo la atencin final al cliente.
Internet como canal de distribucin
Se trata de un canal de distribucin directo en el que no existen intermediarios
entre la empresa y el cliente final y no existe un punto de venta fsico, lo que
conlleva a una reduccin de costes y por tanto un precio final de los productos
ms bajo.
Una de las ventajas de este canal es que todo se puede encontrar en internet,
lo que ha propiciado la aparicin de nuevos productos o la adaptacin de
productos existentes, as como el desarrollo imparable del comercio electrnico
(e-commerce).
D.- PLAN DE COMUNICACIN
Hoy en da una empresa puede tener el mejor producto del mundo pero si no
tiene un plan de comunicacin que logre que el mercado objetivo te conozca de
nada le sirve. As pues, se trata de un tema de vital importancia para la futura
empresa, puesto que es el modo de darla a conocer.
Un buen plan de comunicacin comercial, adems de dar a conocer la oferta de
la empresa en el mercado objetivo, tambin aporta informacin sobre aspectos
relacionados con la competencia y las posibles amenazas y puntos dbiles del
mercado.
Las herramientas con las que una empresa cuenta para darse a conocer entre
la clientela son:
Las promociones de ventas:
Es un conjunto de instrumentos diseados para estimular la compra de

determinados productos o servicios, ofreciendo un beneficio extra al cliente
durante un tiempo determinado, normalmente el que dura la promocin.
Una campaa de promocin tiene que ser original, de forma que llame la
atencin, adems de adaptarse al gusto de los clientes.
Las promociones suelen mostrar resultados rpidos en las ventas.
59
Ejemplos de promociones de ventas:

-
Precios especiales.
Descuento por cantidades.
Descuento en la compra de la siguiente unidad.
Juegos promocionales.
Distribucin de muestras o pruebas gratuitas.
Degustacin del producto en el propio lugar de la compra.
La publicidad:
Es una forma de comunicacin impersonal, remunerada y controlada que, a

travs de medios masivos, pretende dar a conocer una marca para informar o
influir en su compra o aceptacin.
La principal ventaja es la facilidad con la que atrae la atencin del receptor, y el
mayor inconveniente puede ser los costes superiores en relacin con otras
tcnicas de comunicacin.
Los medios publicitarios ms destacables son: prensa, radio, televisin, cine e
internet.
El Marketing-Directo:
Abarca un conjunto de tcnicas que facilitan el contacto inmediato y directo con

un pblico objetivo, a fin de promover un producto o servicio, empleando
sistemas de contacto directo (mailing, telemarketing, televenta).
Las caractersticas y ventajas del marketing directos son:
-
Es fcil de medir: se pueden cuantificar los resultados fcilmente.
Es una herramienta personalizada.
Es interactivo: facilita la respuesta inmediata y permite responder a la

clientela de la misma forma.
Las Relaciones Pblicas:
Podemos definirlo como el esfuerzo de establecer lneas de comunicacin,

comprensin, aceptacin y cooperacin entre la empresa y sus diferentes
pblicos. Favorecen las relaciones de la empresa con todos los elementos de
su entorno, y crean y mantienen una favorable imagen pblica de la
organizacin.
Las tcnicas de relaciones pblicas ms habituales: ruedas de prensa,
comunicados, publicaciones propias, presencia en ferias y exposiciones,
patrocinios,
60
El Merchandising:
Es el conjunto de tcnicas que pretenden apoyar al producto en los segundos

previos a la decisin de compra, complementando la influencia de la marca, su
imagen y como es percibido con una presentacin y un emplazamiento
adecuados.
El objetivo es la final es la diferenciacin del producto dentro del punto de venta.
Se trata de llevar a la prctica los conocimientos sobre el comportamiento de
los consumidores y su reaccin a los estmulos en orden a establecer a pauta
que perita disear para un punto de venta es surtido adecuado a las personas
que lo visitan.
Las diferentes cuestiones que trata el merchandising son:
-
La ubicacin del producto en el punto de venta (la situacin en la tienda).
La presentacin del producto en las estanteras (la altura a la que est

colocado, el formato de venta...).
La utilizacin de reclamos visuales y/o audiovisuales (carteles, colores,

msica ambiente,).
La estimulacin de los consumidores (degustaciones gratuitas, pruebas del

producto).
Los objetivos concretos del merchandising son:

-
Rentabilidad del punto de venta.
Aprovechamiento al mximo del espacio comercial disponible.
Creacin del deseo de compra (atraer las compras compulsivas).
Aumento del valor del producto mediante su presentacin.
La Fuerza de Ventas:
Est formada por las personas cuyo objetivo consiste, fundamentalmente, en la

actividad de vender. La fuerza de ventas (o equipo de ventas) estar en
contacto directo con los grupos de compradores y con los intermediarios, por lo
que ser una importante fuente de informacin sobre el mercado.
Es importante que la funcin de ventas quede bien determinada en la empresa,
no debiendo escatimar recursos (empleando el tiempo que sea necesario,
utilizando la estructura de personal que requieran estas tareas, formando al
equipo de ventas,).
Las funciones del equipo de ventas sern:
-
Informar: La clientela debe conocer las caractersticas del producto que

pretende adquirir.
Persuadir: El equipo de ventas debe motivar al comprador para que realice

la compra de su producto y no el de la competencia.
Resolver: Una vez el cliente est interesado, el equipo de ventas debe

allanar el camino para que la venta sea efectiva (presupuestando, definiendo
61
las condiciones de pago, ofreciendo servicios adicionales como el transporte

del producto,).
-
Formalizar: Estar capacitado para resolver la venta (firma de contratos,

facturacin y cobro,).
Fidelizar: El trabajo no termina con la venta, tambin se extiende a la

atencin de posibles reclamaciones y sugerencias, resolviendo los
problemas que puedan surgir con los productos vendidos y facilitando que
ese cliente vuelva a comprar en el futuro.
2.5.- EL PRESUPUESTO DE MARKETING

El Presupuesto de Marketing enumera los elementos de marketing y cuantifica
su coste. Para realizarlo, es preciso partir de los objetivos de ventas y
cuantificar los recursos humanos y materiales que se desea aplicar para
conseguirlos, as como el coste de cada una de las variables de la estrategia.
Para elaborar este presupuesto ser necesario completar con otros datos
que se obtendrn de apartados del Plan de Empresa (Plan de produccin,
Plan de Recursos Humanos).
Los gastos en marketing pueden crecer de manera exponencial, as que es una

buena idea fijar un monto mensual o trimestral. El emprendedor debe evaluar
sus decisiones de marketing, como por ejemplo anunciar en las Pginas
Amarillas o contratar vendedores, sobre la base de la cantidad de negocios que
cada iniciativa particular va a generar, y analizar los resultados de cada
iniciativa y quedarse con lo que funciona.
CUADRO 3: ANLISIS DE COSTES
DE LOS ELEMENTOS DE MARKETING DE LA EMPRESA
Presupuesto de ventas
(euros)
Ao 1
Enero
Ao 2
.
Transporte ventas
Comerciales
Publicidad
Relaciones pblicas
Comunicaciones
62
Diciembre
Ao 3
Cul es el rango de precios que el consumidor est dispuesto a aceptar para

este tipo de producto o servicio? Cmo se comparan esos precios con los
precios propuestos para el producto o servicio?
El margen entre el coste de fabricacin del producto y el precio aceptado por el
consumidor es suficiente como para obtener mrgenes de ganancia en las
ventas a mayoristas, distribuidores y vendedores al detalle?
63
PLAN DE PRODUCCIN Y CALIDAD

Esta fase tiene como objetivo detallar todos los aspectos tcnicos y
organizativos que toman parte en la fabricacin de productos o en la prestacin
del servicio. Se trata de detallar al mximo el proceso de fabricacin del
producto, o de prestacin del servicio, identificando las partes del proceso. Se
prestar especialmente atencin a los siguientes puntos:
1. Plan de produccin: capacidad de produccin en funcin de la previsin
de ventas.
2. Fases del proceso de produccin.
3. Calculo de costes de produccin y estimacin del precio de venta.
4. Formas de entrega y aprovisionamiento de materias primas o
mercaderas.
5. Control de calidad.
3.1.- PLAN DE PRODUCCIN: PLANIFICACIN DE PRODUCCIN EN

FUNCIN DE LA PREVISIN DE VENTAS
Se trata de describir el programa de produccin y cuantificar las
necesidades de recursos para llevarlo a cabo.
Plan de produccin
El plan de produccin tiene que indicar los volmenes de produccin de
artculos y/o de prestacin de servicios, as como las fechas en que se van a
producir. Se deben estimar estos volmenes, de acuerdo con la entidad del
proyecto, contemplando la produccin a nivel diario, semanal y mensual.
Obteniendo el volumen de produccin mensual, hay que considerar las
variaciones que se prevean para los diferentes meses del ao y, tomndolo
como base, estimar los volmenes de produccin mes a mes, durante el primer
ao de actividad del proyecto. Entre otras causas, debe tenerse en cuenta: los
aspectos tcnicos de la produccin, la estacionalidad de los productos, si se
decide cerrar la empresa en perodo vacacional, o temporalmente por otros
motivos, las disminuciones o aumentos previstos de la demanda en
determinados periodos o en fechas sealadas (verano, Semana Santa,
Navidades, etc.). Una vez obtenidos los datos de todos los meses, es
recomendable confeccionar un cuadro de volmenes de produccin, por meses
del 1er ao.
Por ltimo, obtenidos los volmenes de produccin del primer ao, es preciso
calcular los que correspondan a los cuatro aos siguientes, para obtener la
produccin de los cinco primeros aos. Para ello es necesario, a su vez, estimar
64
el crecimiento del negocio que se prevea para los aos sucesivos, el cual se
puede expresar en forma de porcentaje, para ir incrementando, de acuerdo con
l, la produccin de cada ao, obteniendo fcilmente la produccin del ao
siguiente. Los datos obtenidos se pueden presentar en una tabla que recoja los
volmenes de produccin previstos para los cinco primeros aos.
CUADRO 4: CLCULO PRODUCCIN ESTIMADA
PRODUCCIN ESTIMADA PARA LOS CINCO PRIMEROS AOS
2
Cantidades producidas: unidades, Kg., t, m , m ...

Servicios prestados: unidades, horas, clientes, contratos
Productos y/o servicios
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
3.2.- FASES DEL PROCESO DE PRODUCCIN

En este punto el emprendedor debe reflexionar sobre las distintas fases del
proceso de produccin.
A partir de la definicin de las distintas fases podremos determinar qu medios
materiales y humanos son necesarios para producir un producto o prestar un
servicio.
Ejemplos:
A) Empresa artesana de abalorios.
B) Empresa de diseo grfico.
Fase 1.- Diseo del abalorio.
Fase 1: Captacin del cliente y recepcin

del encargo.
Fase 2.- Compra de los materiales de

produccin.
Fase 2: Elaboracin del presupuesto para

aceptacin.
Fase 3.- Corte de materiales.

Fase 3: Diseo.
Fase 4.- Ensamblaje de las distintas
piezas.
Fase 4: Aprobacin de
necesidad de modificacin.
cliente
Fase 5.- Barnizado.

Fase 5: Impresin.
Fase 6.- Comercializacin.
Fase 6: Puesta a disposicin del cliente.
Fase 7: Facturacin.
65
Para organizar la estructuracin del proceso de produccin proponemos este

cuadro:
CUADRO 5: ORGANIZACIN DEL PROCESO DE PRODUCCIN
Fase
Descripcin
Responsable
Medios materiales
Tiempo
1
2
3
4
3.3.- CLCULO DE COSTES DE PRODUCCIN Y ESTIMACIN DEL

PRECIO DE VENTA
Una vez cuantificada la produccin que queremos obtener y las fases de
proceso productivo, se debe calcular los recursos necesarios para poder llevarla
a cabo.
El conocimiento de los costes de cada uno de los productos de la empresa es
fundamental, pero ste no debe condicionar excesivamente la poltica de
precios de la empresa, sino servir de gua a las diferentes estrategias de la
empresa, para poder seleccionar los productos, clientela y volmenes de
produccin ms interesantes a los objetivos de la empresa.
A.- TIPOS DE COSTES
1.- Costes directos e indirectos.
-
Costes directos: son los que tienen una unidad de referencia, que puede
ser un producto o un rea de responsabilidad, a la que se imputan de
forma evidente.
Por ejemplo: si un empresa fabrica galletas y zumos, los envases de cristal

sern un coste imputable directamente a la produccin de zumos.
Costes indirectos: son costes compartidos entre varias unidades de

referencia, lo que obliga a fijar un criterio subjetivo de reparto.
Por ejemplo: la electricidad que ser un coste indirecto tanto a las galletas como
a los zumos del ejemplo anterior.
66
2.- Costes fijos y costes variables.

En este caso el criterio de clasificacin es la relacin con el volumen de
actividad de la empresa.
-
Costes fijos: son aquellos que no dependen del volumen de actividad y

se producen aun no habiendo produccin.
Por ejemplo: el pago de alquiler de nave en la que se desarrolla la actividad, se

produzca o no va a existir este coste.
Costes variables: son aquellos que aumentan y disminuyen al hacerlo la

actividad.
Por ejemplo: la cantidad de materia prima es un coste variable, cuantas ms

galletas produzcamos ms cantidad de cereales necesitamos.
Es fundamental analizar en cada caso cmo es el proceso de produccin o de

prestacin de servicios, de cara a conocer perfectamente nuestro producto y
saber traducirlo a coste, ya que ser uno de los factores clave, aunque no
determinante, en la fijacin del precio.
B- ESTIMACIN DE COSTES DE PRODUCCIN
A continuacin presentamos una clasificacin general de los tipos de gastos en
los que incurrira el emprendedor/ empresario dando algunas de las pautas
necesarias para proceder a su clculo.
Inversiones necesarias en inmovilizado.
En este punto se debe determinar todos los elementos de inmovilizado

necesarios para el proceso de produccin (terrenos, construcciones, maquinaria
y utillaje, mobiliario, instalaciones, etc.), tanto para el inicio de la actividad
productiva como de las necesidades que se prevn para los cinco primeros
aos. Hay que tener en cuenta, por lo tanto, todos aquellos bienes que sean
necesarios reponer en los cinco primeros aos, por desgaste, renovacin
necesaria, crecimiento previsto del negocio o por cualquier otra causa.
Tiene que describirse solamente aquellos elementos del activo fijo que vayan a
ser necesarios para la produccin (el resto del activo fijo se determinar en
otras fases del proyecto), y deben concretarse para cada uno, en los casos que
corresponda, las marcas y modelos elegidos, as como las caractersticas
tcnicas de los mismos, indicando las cantidades necesarias de cada uno y su
valor monetario (sus precios de adquisicin, sin IVA), para conocer el importe
de la inversin necesaria.
Con respecto a los locales, terrenos y edificios donde se vaya a realizar la
actividad, hay que describir aqu las principales caractersticas que deban tener,
desde el punto de vista de las necesidades para el proceso de produccin,
considerando tambin el almacenaje de materias primas y de consumibles,
realizando una primera estimacin sobre los espacios, dimensiones e inversin
necesarias. Pero, a diferencia de los dems bienes, no se cierra aqu la
decisin final sobre stos.
67
Ms adelante, en los apartados 7 y 9.1 sobre el Plan de Infraestructuras y el

Plan de Inversiones, una vez analizadas las necesidades adicionales o
especficas que puedan existir de estos bienes (locales, terrenos o edificios),
para la comercializacin y venta de los productos o servicios, y para la
administracin de la empresa, habr que retomarlos para establecer desde un
punto de vista global las necesidades de los mismos. La decisin final sobre los
estas inversiones se toman en la fase de anlisis de localizacin de la empresa,
momento en el que hay que tomar las decisiones finales sobre ellos en cuanto a
espacios, localizacin, rgimen de utilizacin (adquisicin, alquiler, etc.), y
determinar el valor exacto de la inversin necesaria en estos bienes concretos.
Materiales para la produccin.
En este punto hay que determinar las necesidades de los materiales que se
precisan para la produccin: materias primas, componentes y todos los dems
consumibles, y calcular las cantidades de los mismos necesarios para realizar
los volmenes de produccin previstos para el primer ao.
En la prestacin de servicios hay que determinar igualmente los materiales
necesarios (consumibles) para su prestacin, considerando el volumen
estimado para los mismos en el primer ao de actividad.
Para el clculo de la cantidad de materias primas y dems componentes a
consumir, se realizara la siguiente operacin:
1.- Se multiplica el nmero de productos que el programa de produccin exige
por la cantidad de cada materia prima o componente requerido para producir
una unidad de producto:
Cantidad de materias
primas consumidas
N
=
Productos
Cantidad necesaria por

unidad de producto
2.- Calculadas las cantidades que se van a consumir, una vez seleccionados los
proveedores y estudiados los pedidos que se realizarn a lo largo del primer
ao, procederemos a valorarlas para obtener los costes de produccin anuales
por estos conceptos.
Suministros y servicios exteriores.
El siguiente paso consiste en estimar los consumos de suministros y de

servicios exteriores que se vayan a precisar para el proceso de produccin de
artculos y/o prestacin de servicios:
1. Suministros exteriores: consistirn, principalmente, en agua y energa (por
ejemplo: electricidad, gas y combustibles).
2. Servicios exteriores: como pueden ser los servicios telefnicos; los
servicios de mantenimiento de mquinas, aparatos, vehculos, naves
68
industriales, etc.; los seguros sobre los bienes que intervienen en la produccin;
etctera.
Sobre los suministros deben calcularse las cantidades que se van a consumir
mensualmente, para pasar despus calcular las correspondientes al primer ao,
y despus valorarlas para obtener los costes que van a suponer para la
empresa. La forma de clculo ms adecuada depender en cada caso del tipo
de suministro y de las caractersticas de cada proyecto:
a) As, el clculo de algunos suministros se puede realizar partiendo del clculo
previo de la cantidad necesaria por unidad de producto, y multiplicando esa
cantidad por el nmero de productos que se van a fabricar.
b) Con otros suministros, como la electricidad, puede resultar ms sencillo
proceder de la siguiente forma: a partir de las especificaciones tcnicas de
las mquinas y aparatos que funcionen con energa elctrica, se obtienen
los consumos en kilowatios/hora (Kwh) de los mismos y, multiplicndolos por
el nmero medio de horas diarias que van a estar en funcionamiento, se
obtiene el consumo diario. A partir de ah, ya se puede obtener el consumo
semanal, mensual y anual.
c) Para el clculo del consumo de los vehculos (gasleo o gasolina), se puede
partir del consumo indicado en las especificaciones tcnicas de los mismos
y estimar el kilometraje que se va a realizar diariamente.
Una vez obtenidos los consumos, se debe recabar informacin de las
compaas suministradoras de los mismos sobre las tarifas de precios que
corresponder aplicar en cada caso, y sobre la forma de calcular los importes
que cobrarn por los mismos. Y, aplicando las tarifas (sin incrementar el IVA),
calcular los costes anuales.
Sobre los servicios exteriores se debe estimar el consumo y cuantificar el
coste que se va a generar por estos conceptos en la produccin y/o prestacin
de servicios. De los proveedores o empresas seleccionadas para estos
servicios, se aplican los precios, tarifas o presupuestos que las empresas han
presupuestado (sin incrementar el IVA), para calcular los costes anuales que se
vayan a generar por estos conceptos.
Mano de obra directa
En este punto se debe determinar la mano de obra necesaria para acometer la

produccin y la prestacin de servicios previstos.
Remitimos al apartado 5 donde se explica de forma detallada el Plan de
Recursos Humanos y el clculo de los costes de mano de obra.
C.- ESTIMACIN DEL PRECIO DE VENTA
Para la estimacin del precio de venta es necesario conocer dos conceptos
fundamentales: Margen de beneficios y Punto muerto o umbral de rentabilidad.
69
Margen de beneficios
El margen bruto unitario es la diferencia entre el precio de venta sin IVA- y el
coste variable unitario, es decir, es la parte del precio de venta que nos queda
de cada producto para, una vez cubiertos sus costes variables, hacer frente a
los costes fijos y obtener un beneficio.
Margen bruto unitario = Precio de venta Coste variable unitario
Ejemplo:
Empresa dedicada a la venta de bolgrafos por internet:
Precio de venta de cada bolgrafo: 3 euros.
Coste unitario: 1,2 euros (es lo que paga la empresa al proveedor que le suministra).
Tarifa por el envo de cada bolgrafo: 1 euros por envo.
Coste total: 1,2 euros (coste unitario) + 1euros (gastos de envo) = 2,2euros.
Margen Bruto unitario: 3euros (precio de venta) - 2,2euros (coste total) = 0,8 euros.
Por lo general, el margen de beneficio obtenido por cada tipo de producto es

distinto.
Ejemplo:
Un despacho de pan puede aplicar un 7% de margen de beneficio a cada barra de pan
y, sin embargo, una tienda de ropa aplicar el 40% sobre cada prenda de ropa.
Sin embargo, como hemos visto en el apartado 5.3., al abordar el tema del
Marketing Mix y las polticas de precios, no por aplicar un margen de beneficios
mayor la empresa obtiene ms beneficios, ya que influyen pueden influir otros
factores.
Punto muerto o umbral de rentabilidad
El punto muerto o umbral de rentabilidad es la cantidad de unidades de un
producto que se debe vender para as poder cubrir los gastos ocasionados por
la produccin. A partir de alcanzar esta cifra (expresada en unidades fsicas o
monetarias) la empresa empezar a obtener beneficios.
Para hallar este ndice debemos de igualar los ingresos proporcionados por la
venta (I) con los costes originados (C), por lo tanto:
B = I C
IC=0
I=C
70
Para el clculo de los ingresos nos hace falta conocer el precio de venta (pv) y
las unidades vendidas (q que ser la incgnita que tenemos que hallar),
mientras que para el de los costes debemos conocer los costes fijos (CF) en los
que incurrimos y los variables (CV que adems dependern de las unidades):
IC=0
I=C
pv x q = CF + (CV x q)
Una vez tenemos la frmula clara debemos despejar para hallar la cantidad:
(pv x q) (CV x q) = CF
q x (pv - CV) = CF
q = CF / (pv - CV)
Por lo tanto esta cifra nos indica la cantidad de producto que debemos de
vender para alcanzar un resultado o beneficio nulo, es decir ni ganancias ni
prdidas. Si producimos y vendemos una cifra inferior incurriremos en prdidas,
mientras que si la cifra es superior tendremos beneficios.
Ejemplo:
Tenemos una empresa que produce sillas con los siguientes datos:
Costes fijos: 100 euros.
Costes variables: 650 euros.
Facturacin: 1.000 euros.
Nmero de unidades vendidas: 100 unidades
Precio de venta: 10 euros / unidad
Estos costes traducidos a unitarios son:
Coste fijo por unidad: 1 euro
Coste variable por unidad: 6,50 euros
Total coste de produccin, CT = CF + CV = 7,50 euros
Beneficio por unidad = PV - CT = 10 -7,5 = 2,50 euros
El nmero de unidades necesario para cubrir sus costes fijos o umbral de rentabilidad
ser:
q = CF / (pv CV)
q = 100 euros / (10 6,5)
q = 28,57 unidades.
Es decir, la empresa comenzar a tener beneficios a partir de que haya producido, al
menos, 28,57 sillas.
Esto lo podemos comprobar:
Costes de produccin de 28,57 unidades, 28,57 x 6,50 = 185,70 euros.
71
Ingresos obtenidos con 28,57 unidades, 28,57 x 10 = 285,70 euros.

Margen obtenido 285,70 (Ingresos) 185,70 (Gastos) = 100 euros, cuanta
equivalente al total de los costes fijos.
Para ampliar conocimientos sobre cmo establecer los precios de un

producto remitimos al punto B del apartado 2.4. Poltica de precios.
3.4.- FORMAS DE ENTREGA Y APROVISIONAMIENTO DE MATERIAS

PRIMAS O MERCADERAS
Debe planificarse el aprovisionamiento de todos los materiales necesarios para
la produccin o para la prestacin de servicios. Primero se debe seleccionar a
los proveedores y despus decidir sobre la gestin del almacn, fijando el nivel
de existencias adecuado y planificando los pedidos que van a realizarse.
Proveedores seleccionados y criterios de seleccin utilizados
Para poder realizar las compras de todos los bienes necesarios, el primer paso
consiste en buscar los proveedores y obtener de ellos informacin sobre las
caractersticas, precios y condiciones de venta de sus productos.
Despus, debe realizarse una seleccin de los mismos aplicando los criterios
de seleccin que se consideren ms adecuados para ser posteriormente
comprados.
Bsqueda
Solicitud de catlogos, presupuestos o facturas pro-forma para conocer sus

ofertas.
Evaluacin
Valorar entre otros aspectos:

-
Precios.
Plazos de entrega.
Descuentos.
Calidades.
Costes de transporte.
Seguridad que ofrece.
Capacidad de negociacin de los proveedores, teniendo en cuenta la

existencia de proveedores alternativos.
72
Seleccin
Explicar los criterios de seleccin aplicados y los proveedores elegidos,

distinguiendo entre:
-
Proveedores de inmovilizado.
Otros proveedores (materias primas y consumibles).
Confeccionar una ficha de cada uno de los proveedores que se hayan

seleccionado para incluirla en el informe; para ello puede servir como modelo la
que se presenta a continuacin:
FICHA DE PROVEEDORES
PROVEEDOR. Cdigo:
Nombre:
Direccin:
Telfono y persona de contacto:
Fax:
Correo electrnico:
Pgina web:
PRODUCTO:
(Denominacin, caractersticas, calidades y gama de variedad)
Precios:
Plazos de entrega:
Condiciones de pago:
OTRAS INFORMACIONES:
Participacin en el mercado:
Observaciones:
Gestin de las existencias

Una vez elegidos los proveedores y teniendo en cuenta los siguientes datos:
-
Las necesidades derivadas del proceso de produccin.
La demanda prevista.
El plazo de aprovisionamiento de los proveedores.
El tiempo que se tarda en fabricar el producto o prestar el servicio.
El coste de las existencias inmovilizadas en el almacn.
La importancia que cada una de las existencias representa para la

empresa.
Se debe determinar:
-
Las necesidades del almacn, como superficie, acondicionamiento, y

caractersticas que deba tener.
La necesidad o no de establecer un stock de seguridad, y en qu

consistir el mismo.
73
El nivel medio de existencias necesario para mantener en el almacn

(materias primas y materiales consumibles).
Planificacin de pedidos
Es importante planificar los pedidos de materias primas y consumibles que
vayan a realizarse durante el primer ao. Considerando todos los datos
anteriores, debern decidirse los pedidos distinguiendo entre:
-
Primer pedido. Con el detalle de los materiales, las cantidades, los

precios (todos los precios y los valores de los precios se consideran sin
IVA para poder incorporarlos a los costes de produccin) y el valor total
del mismo. Este primer pedido deber incluir el stock de seguridad que
se hay determinado, as como las cantidades que vayan a consumirse
hasta la realizacin del pedido siguiente.
Pedidos sucesivos. Detalle de los pedidos sucesivos que van a

realizarse durante el primer ao, indicando la periodicidad de los mismos,
las fechas previstas, la relacin de materiales, sus cantidades, sus
precios y los importes totales de los mismos.
Tipo de control de inventario

En este punto se debe explicar el tipo de control de inventario que va a
aplicarse a cada clase de existencias, de acuerdo con la clasificacin ABC,
estableciendo y detallando los materiales y artculos que van a componer cada
uno de los grupos: Grupo A, Grupo B y Grupo C. Tambin se debe decidir e
indicar cmo se va a realizar el control fsico de las existencias, de los
consumos, de los pedidos y de su seguimiento (semanal, mensual,).
3.5.- CONTROL DE CALIDAD

La calidad consiste en la implantacin de controles que aseguren que todos los
procesos que han intervenido en el ciclo productivo de la empresa se
desarrollan dentro de unos estndares y unos objetivos previamente fijados.
Sirve para asegurarse de que el trabajo se hace correctamente y se minimizan
los posibles riesgos inherentes a todo proceso de produccin o prestacin de un
servicio.
La calidad, sobretodo en el caso de la microempresa, debe ser considerada
como el estmulo para hacer las cosas bien y no como un escaparate externo
que exhiba las excelencias de la empresa. Estamos hablando de empresas que
destinarn una buena parte de sus esfuerzos a buscar la perfeccin de sus
productos y que, en trminos relativos y en comparacin con las grandes
empresas, cuentan con menos dinero -y menos tiempo- para dedicar a este
propsito. Por tanto, no podrn controlar la calidad utilizando los mismos
modelos que las grandes corporaciones empresariales.
74
En este apartado proponemos una serie de preguntas bsicas para la

introduccin del concepto de calidad en la empresa.
Una correcta definicin del ciclo productivo no debe desaprovecharse sin una
definicin de propsitos de calidad y stos no pueden ser puestos en prctica si
no disponemos de un total conocimiento de los componentes de la produccin o
de las necesidades para la prestacin de los servicios.
Una consideracin que debe ser tenida en cuenta por las personas que
emprenden un proyecto de empresa es que para que en la empresa haya
calidad todas las personas que colaboren en ella deben ser partcipes de las
intenciones de calidad y trabajar con el objetivo de cumplirlas.
Por tanto, el concepto de calidad en una empresa debe ser compartido por
todos sus miembros.
Desde el punto de vista de la empresa preocupada por su imagen, por el
continuo crecimiento y por la satisfaccin de sus propias necesidades y de las
necesidades de sus clientes, la calidad se considera un pilar fundamental sobre
el que trabajar.
Desde el punto de vista de la repercusin positiva que supone, tambin. Los
estndares de calidad -tanto los que se fije el propio empresario como los que
pueda solicitar mediante acreditaciones- y su cumplimiento se traducen en
flujos de informacin positivos para la empresa.
Es conveniente que el concepto de calidad est presente, no solo a partir de
que la empresa comience a producir o prestar un servicio, sino tambin cuando
el emprendedor comience a desarrollar su idea de negocio y a elaborar su plan
de empresa.
para que una empresa sea de calidad
se debe empezar haciendo un trabajo como emprendedor de calidad.
Concepto de calidad
Como nexo de unin entre las distintas concepciones de la calidad, se
encuentra la definicin que nos ofrece la Norma: ISO 9000:2000 Sistemas de
Gestin de la Calidad. Fundamentos y vocabulario:
La calidad es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes
cumple los requisitos.
No existe un concepto nico de calidad, sino que depende del producto o
servicio del que estemos hablando y de propiedades muy diversas, tanto
tcnicas, como estticas, econmicas, u otras.
Las normas ISO
En lneas generales, la normativa ISO establece una serie de criterios de control
y de medidas de adaptacin. Cuando una empresa cumple todas estas
especificaciones puede obtener el certificado de que as es, expedido en
Espaa por AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin). La
75
acreditacin implica auditorias peridicas para comprobar que se siguen

cumpliendo los requisitos establecidos en la norma de calidad que se trate.
Objeto de la norma ISO 9001:2000
La norma ISO 9001:2000 determina los requisitos que deben concurrir en un

sistema de gestin de calidad para aquellas organizaciones que deseen:
-
Acreditar su capacidad para suministrar productos y/o servicios que

satisfagan las especificaciones (o requisitos) de su clientela y de las
reglamentaciones (tcnicas y legales) que les sean aplicables.
Aumentar la satisfaccin del cliente mediante la aplicacin eficaz del

sistema, incluyendo la mejora continua del mismo y el aseguramiento de
la conformidad con las especificaciones mencionadas.
La norma ISO 9001:2000 promueve la adopcin de un enfoque basado en

procesos a la hora de implantar el sistema de gestin de la calidad.
Dicho enfoque da prioridad a las siguientes reas:
1. La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.
2. La identificacin y definicin de los procesos que aportan valor al cliente.
3. La obtencin de resultados acerca de la eficacia del proceso.
4. La mejora continua de los procesos a partir de resultados de mediciones
objetivas.
El enfoque basado en procesos permite aumentar la satisfaccin del cliente ya
que, a priori, exige identificar y definir meticulosamente los requisitos de los
mismos con el fin de establecer los elementos de entrada de la actividad que
forma el proceso y, a posteriori, requiere un seguimiento exhaustivo del grado
de satisfaccin del cliente para determinar si la organizacin ha cumplido sus
requisitos y/o necesita mejorar sus procesos.
Principios de gestin de la calidad de acuerdo con la norma ISO

9001:2000
La norma ISO 9001:2000 se basa en los siguientes principios:
1. Enfoque al Cliente
Las organizaciones dependen de su clientela, por lo tanto, deben
comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.
2. Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Deben crear y mantener un ambiente interno que favorezca la
implicacin del personal en el logro de los objetivos de la organizacin.
76
3. Participacin del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de cualquier organizacin, y
su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de sta.
4. Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque se sistema para la gestin
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de
sus objetivos.
6. Mejora continua
La mejora continua del desempeo global de la organizacin debe ser un
objetivo permanente.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y en la
informacin previa.
8. Relaciones
mutuamente
proveedoras
beneficiosas
con
las
entidades
Una organizacin y sus empresas proveedoras son interdependientes, y una

relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambas para
crear valor.
Acreditaciones y certificaciones
Es importante conocer y distinguir los conceptos de acreditacin y certificacin.

Con demasiada frecuencia se utilizan ambos trminos indistintamente, pero no
significan lo mismo.
Acreditar significa evaluar y dar credibilidad a los organismos certificadores
sobre la base de la normativa vigente.
Esta normativa debe estar reconocida por los organismos nacionales de
acreditacin de los pases interesados. En Espaa, el organismo que acredita
es ENAC (Entidad Nacional de Acreditacin).
A pesar de los esfuerzos de seriedad y rigurosidad desarrollados para la
acreditacin, el sistema cuenta con dos grandes fallos:
-
Puede constituirse un organismo certificador y otorgar certificados sin

estar acreditado.
77
Los organismos certificadores pueden otorgar certificados de

cumplimiento ISO 9001 a empresas pertenecientes a sectores que no se
encuentran dentro de su campo de acreditacin (este tipo de
certificaciones no gozan de ninguna garanta de competitividad).
Certificar significa auditar externa y continuadamente para comprobar el

cumplimiento, adecuacin y eficacia del sistema de calidad de una empresa.
Para llevar a cabo esta actividad, el organismo certificador sigue normas
internacionales ISO.
El proceso de certificacin vara conforme al organismo certificador, aunque con
pequeas variaciones de uno a otro.
Los principales organismos certificadores que funcionan a escala nacional son
Asociacin Espaola de Normalizacin (AENOR), Bureau Veritas (francs),
Lloyds Register Quality Assurance (ingls), SGS (suizo) y Tv Rheinland
(alemn).
Si estos organismos tienen firmados convenios con entidades acreditadoras de
otros pases, ser posible que un sistema de calidad certificado en Espaa
tenga validez en otros pases.
Ventajas de contar con una certificacin basada en la Norma ISO

9001:2000
Para que una empresa obtenga la certificacin ISO 9001 es preciso que un
organismo de certificacin acreditado revise toda la documentacin de su
sistema de calidad y lo someta a una profunda auditora, para comprobar:
-
Que cumple con la Normativa 9001, segn proceda.
Que est totalmente implantado
Que es efectivo a la hora de asegurar que los requisitos del cliente

siempre se identifican, se alcanzan y se cumplen.
Las grandes empresas compradoras internacionales pronto descubrieron que si

esta certificacin y su mantenimiento eran rigurosos se converta en un medio
de ahorro de los costes que hasta entonces estaban obligados a soportar si
queran asegurarse de la ausencia de productos defectuosos, fuera de plazo, u
otros.
El mercado internacional no se lo ha pensado dos veces y ha comenzado a
solicitar esta certificacin como factor de competitividad, por lo que comienza a
ser condicin sine qua non en el comercio internacional. Lo que empez
siendo un potencial requerimiento del Mercado Comn, es ya un requerimiento
comn del Mercado Internacional.
Adaptarse a un sistema de calidad y obtener la certificacin supone un nuevo
coste para las empresas. Sin embargo, este coste se convierte inmediatamente
en una inversin, ya que se traduce en numerosas ventajas (imagen, prestigio,
competitividad, confianza del cliente,.).
78
La consecuencia de una certificacin de calidad potencia sin duda la imagen de

la empresa en el mbito de marketing, le permite competir en igualdad de
circunstancias con otras empresas certificadas, y es una clara demostracin de
que la empresa est en el mercado y sigue las tendencias del mismo. El
hecho de disponer de auditoras externas continuas por parte del organismo de
certificacin genera en el cliente una mayor confianza en que nuestros
productos o servicios siempre van a ofrecer la calidad deseada.
Implantacin de la calidad total como sistema de gestin
La implantacin de la calidad total como sistema de gestin supone un proceso

largo y complicado, y lleva consigo un cambio en la forma de dirigir y gestionar
la empresa, debiendo completar los siguientes aspectos ms relevantes:
1. Satisfacer las necesidades de la clientela:
-
Aadiendo valor.
Haciendo las cosas bien a la primera, evitando rectificaciones.
Aplicando la calidad en todos los aspectos de la organizacin.
Dando prioridad al servicio, al plazo y al coste.
Aceptando que la calidad la define la clientela.
Aceptando que la mejora continua en calidad necesita al cliente o clienta.
2. Satisfacer las necesidades de los trabajadores y trabajadoras:

-
Aplicando una cultura de colaboracin y participativa que permita la

creatividad y la innovacin.
Potenciando la creacin de equipos multidisciplinares.
Favoreciendo el autocontrol frente al control externo.
Fomentando la formacin continua.
Respetando el medio ambiente.
Potenciando la Seguridad e Higiene en el trabajo.
3. Satisfacer las necesidades de los accionistas y/o propietarios de la

empresa:
Evitando gastos superfluos e innecesarios.
-
Siendo rentables a medio y largo plazo, dentro de las rentabilidades

aceptadas por el sector donde la organizacin realiza sus operaciones.
4. Satisfacer las necesidades de la sociedad en general:

Mejorando dentro de la organizacin influimos en la sociedad a travs de las
relaciones de la empresa con su entorno.
79
PLAN DE INFRAESTRUCTURAS
Es el plan que recoge el conjunto de elementos o servicios que se consideran
necesarios para la creacin y funcionamiento de una organizacin cualquiera.
El Plan de Infraestructuras constar de 3 apartados:
Inmuebles
En este apartado se debe describir la localizacin de la empresa y sus
instalaciones.
La localizacin de la futura empresa puede ser una variable clave en su
xito, especialmente en determinados negocios. Por ello, es importante que
esta decisin se tome despus de realizar un completo anlisis de situacin.
A la hora de localizar la empresa, el emprendedor debe analizar las posibles
zonas de ubicacin, la existencia de obstculos a la actividad a desarrollar,
el acceso de los clientes a la localizacin o los locales disponibles en la
ubicacin elegida.
Si el emprendedor ya ha encontrado las instalaciones adecuadas, deber
describir cmo son: tamao y distribucin del local, rgimen de uso
(propiedad o alquiler), coste, necesidad de inversiones adicionales,
ubicacin exacta, otros. Si, por el contrario, todava no dispone de
instalaciones, deber hacer constar en el Plan de Empresa los criterios en
los que se basar para elegirlo: tamao, infraestructuras necesarias y coste
aproximado.
Equipamiento
Figurar todo lo relativo a maquinaria, mobiliario y herramientas necesarias,
en cuanto a su descripcin, su coste y forma de adquisicin (compra,
alquiler, leasing).
Elementos de transporte
Vehculos que se vayan a utilizar, en caso de ser necesarios para el
desempeo de la actividad.
Para elaborar este plan deberemos plasmar por escrito qu necesitamos y

cunto cuesta.
Para ello proponemos elaborar un listado descriptivo de las infraestructuras
como el que exponemos a continuacin a modo de ejemplo.
80
1.- Inmuebles.
Inmuebles (locales, edificios y/o terrenos).
Nave
Caractersticas y
condiciones
Importe
IVA
Total
Forma de pago
Solar
Caractersticas y
condiciones
Importe
IVA
Total
Forma de pago
Adecuacin de instalaciones
Obra civil
Descripcin
Importe
IVA
Total
Forma de pago
Electricista
Descripcin
Importe
IVA
Total
Forma de pago
Fontanera
Descripcin
Importe
IVA
Total
Forma de pago
2.- Equipamiento.
Equipamientos
Mobiliario
Descripcin
Importe
IVA
Total
Forma de pago
Bscula
Descripcin
Importe
IVA
Total
Forma de pago
Caja
registradora
Descripcin
Importe
IVA
Total
Forma de pago
Equipos
informticos
Descripcin
Importe
IVA
Total
Forma de pago
Rtulo
Descripcin
Importe
IVA
Total
Forma de pago
Total
Forma de pago
3.- Elementos de transporte.

Furgoneta
Descripcin
Importe
81
IVA
PLAN DE RECURSOS HUMANOS

En el Plan de Recursos Humanos trataremos de analizar y determinar todos los
elementos relacionados con la poltica de personal: la descripcin de puestos, la
organizacin funcional, la dimensin y estructura de la plantilla, el reclutamiento
y seleccin, contratacin y formacin del personal, y todos aquellos aspectos
relacionados con la dimensin humana de la empresa desde la deteccin de
conflictos hasta el desarrollo de estrategias de solucin.
La organizacin funcional trata de estructurar de la forma ms adecuada los
recursos humanos e integrar stos con los recursos materiales y financieros con
el fin de aplicar eficazmente las estrategias de la empresa y los medios
disponibles, para conseguir los objetivos propuestos.
Entre estos objetivos, podemos destacar los siguientes:
Determinar la organizacin funcional de la empresa: sus reas, relaciones,

jerarqua y dependencia.
Organizar las tareas que realizar cada empleado tanto cuantitativa (cuntas
tareas) como cualitativamente (qu tareas). En funcin de este resultado
podremos definir el nmero de horas de trabajo necesarias para desarrollar
dichas tareas, establecer el nmero de empleados necesarios para cumplir
con cada funcin especfica, el tipo de horario (partido o continuado) que
deba aplicarse, entre otros aspectos.
Definir el nivel de conocimientos tcnicos requerido, as como la

capacitacin profesional.
Establecer la importancia de cada una de las tareas en trminos absolutos y

en comparacin con el resto. Esto permitir establecer el nivel de exigencia
durante el proceso de seleccin de personal, la estructuracin del espacio
fsico de trabajo y el diseo de los sueldos.
Descripcin de puestos de trabajo

Organigrama
Plan de Contratacin y retribucin del personal
Plan de formacin (empresario y empleados)
Plan de Prevencin de Riegos Laborales
Presupuesto de personal
82
5.1.- DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO

El primer paso para elaborar el Plan de Recursos Humanos es determinar el
nmero y cualificacin de las personas que van a trabajar en la empresa.
Para ello, hay que analizar cules son las funciones necesarias para desarrollar
la actividad y ver si el emprendedor necesita contratar a alguien para realizar
alguna de ellas. Adems, hay que tener en cuenta el volumen esperado de
produccin y ventas. La forma en que se concreta este anlisis es a travs de la
descripcin de puestos de trabajo. El emprendedor debe describir en el Plan
todos los puestos de trabajo que existirn en la empresa, con independencia de
la persona que los vaya a realizar.
La descripcin de cada puesto de trabajo debe incluir:
-
Nombre del puesto de trabajo.
Funciones del puesto: las tareas que debe realizar la persona que lo
ocupe.
Forma en que se realizan las tareas: los tiempos, mtodos, equipos que
se utilizan.
Finalidad del puesto: departamento, relaciones jerrquicas (superiores y

subordinados) y relaciones internas y externas (con proveedores,
clientes).
Responsabilidades del puesto.
Requisitos del puesto:

capacidades, habilidades.
cualificacin
formacin
experiencia-
5.2.- ORGANIGRAMA
Un organigrama es una representacin grfica o un cuadro en el que se recoge
de forma sencilla y clara la organizacin de la empresa. Permite obtener una
idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin, para ello
tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar y debe contener nicamente
los elementos indispensables.
El organigrama debe aportar la siguiente informacin:
Los puestos de trabajo existentes.
Los distintos departamentos de la empresa.
Las relaciones y niveles jerrquicos.
Tipos de organigrama.
Existen distintos tipos de organigrama, a continuacin vamos a ver algunos de

ellos.
83
Vertical: muestra las jerarquas segn

una pirmide, de arriba abajo.
Horizontal: muestra las jerarquas de

izquierda a derecha.
Mixto: es una combinacin entre el

horizontal y el vertical.
Circular: la autoridad mxima est en el centro,

alrededor de l se forman crculos concntricos
donde se nombran a los jefes inmediatos.
Escalar: se usan sangras para sealar la

autoridad, cuanta mayor es la sangra, menor es
la autoridad de ese cargo.
Ejemplo:
Organigrama de una empresa dedicada al montaje y mantenimiento de
instalaciones elctricas, con departamento propio de ingeniera para la elaboracin
de proyectos y certificaciones de obra.
Direccin-Gerente
Administracin
Departamento tcnico
Mantenimiento
Calidad y seguridad
Produccin
Encargados de obra
Chfer de camin
Una vez determinados los puestos de trabajo necesarios para desarrollar la

actividad de la empresa, el emprendedor puede decidir cmo dar respuesta a
esos puestos: realizarlos todos l, contratar a alguien, subcontratar algunas
funciones a otras empresas, otros.
84
As mismo, debe fijarse la poltica retributiva y la modalidad contractual que

mejor se adapte a nuestras necesidades, debiendo tener siempre en cuenta
que las polticas de contratacin y retribucin deben perseguir:
-
Elegir a las personas adecuadas para garantizar el xito a la empresa.
Buscar un ajuste entre las caractersticas del puesto y el perfil del

empleado (conocimientos, experiencia, habilidades).
Motivar al futuro empleado.
5.3.- RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Reclutamiento
El objetivo del reclutamiento es seleccionar una cantidad suficiente de
candidatos con el perfil adecuado al puesto o puestos que desea cubrir el
emprendedor para asegurarse de que la persona a contratar es la candidata
ideal para el desempeo del mismo.
La primera fase de un proceso de seleccin de personal es identificar, elegir y
utilizar las posibles fuentes de reclutamiento. Entre ellas podemos destacar:
-
Inaem.
Instituciones educativas: Universidades,

especializados, otros centros.
Bolsas de trabajo de asociaciones empresariales u otras entidades.
Empresas de reclutamiento (ETTs para contratacin temporal- o

consultoras de seleccin de personal).
Anuncios en medios de comunicacin.
Ferias de empleo.
Internet (jobsites o pginas Web de empleo).
Familiares o conocidos.
centros
de
formacin
Seleccin
Una vez elegida la va o vas de reclutamiento e iniciado el proceso, la empresa
obtiene diversos candidatos para el puesto, por lo que se entra en la fase de
seleccin.
El objetivo ltimo de la seleccin es elegir al mejor candidato para el puesto de
trabajo: la persona cuyo perfil se adapta mejor al puesto y que tiene la actitud
ms adecuada.
Para ello es preciso conocer a los candidatos y analizar y evaluar toda la
informacin disponible sobre sus conocimientos y competencias profesionales.
85
Existen distintas tcnicas de seleccin de personal: el anlisis de los

curriculums, entrevistas personales, pruebas psicotcnicas, test profesionales,
solicitud de referencias del candidato en anteriores empresas en las que haya
trabajado, roles playing, otros. Tambin pueden utilizarse distintas tcnicas de
seleccin en un mismo proceso (como ocurre en la metodologa del assessment
center).
Una vez obtenida la informacin relevante de cada candidato, se realiza una
comparacin entre las valoraciones individuales y se decide cul es el
candidato que mejor realizar su trabajo en la empresa.
Tras elegir al mejor candidato para el puesto, se negocia y acuerda su
incorporacin a la empresa y se formaliza la relacin firmando un contrato de
trabajo. El Plan de Empresa debe indicar qu tipo de contrato de trabajo se va a
utilizar para cada puesto.
5.4.- PLAN DE CONTRATACIN Y RETRIBUCIN DEL PERSONAL

5.4.1.- CONTRATACIN
Definicin de contrato
El contrato de trabajo es el acuerdo entre empresario y trabajador por el que
ste se obliga a prestar determinados servicios, por cuenta del empresario y
bajo su direccin, a cambio de una retribucin.
Forma
Puede celebrase por escrito o de palabra. Debern constar por escrito los
contratos de trabajo cuando as lo exija una disposicin legal, y en todo caso,
los de prcticas y para la formacin, los contratos a tiempo parcial, fijodiscontinuo y de relevo, los contratos de trabajo a domicilio, los contratos para
la realizacin de una obra o servicio determinado, los contratos de insercin, as
como los que se celebren con trabajadores contratados en Espaa al servicio
de empresas espaolas en el extranjero. Igualmente constar por escrito los
contratos por tiempo determinado cuya duracin sea superior a cuatro
semanas. De no observarse tal exigencia, el contrato se presumir por tiempo
indefinido y a jornada completa, salvo prueba en contrario que acredite su
naturaleza temporal o el carcter parcial de los servicios.
Cualquiera de las partes podr exigir que el contrato se celebre por escrito,
incluso durante el transcurso de la relacin laboral.
Duracin
El contrato de trabajo puede concertarse por tiempo indefinido o por una
duracin determinada, en los supuestos en que sean permitidos por la ley.
En cuanto al perodo de prueba, su establecimiento es optativo y de acordarlo
debern fijarlo por escrito en el contrato. Su duracin mxima se establecer en
86
los Convenios Colectivos y en su defecto la duracin no podr exceder de, 6

meses para los tcnicos titulados y de 2 meses para el resto de los
trabajadores.
En las empresas con menos de 25 trabajadores, el perodo de prueba no podr
exceder de 3 meses para los trabajadores que no sean Tcnicos titulados.
Durante este periodo el trabajador tendr los mismos derechos y obligaciones
correspondientes al puesto de trabajo que desempea, y se podr rescindir la
relacin laboral por voluntad de cualquiera de las partes sin alegar causa
alguna y sin preaviso, salvo pacto en contrario.
El perodo de prueba se computa a efectos de antigedad. La situacin de
incapacidad temporal, maternidad, adopcin o acogimiento que afecte al
trabajador durante el perodo de prueba interrumpe al cmputo del mismo,
siempre que se produzca acuerdo entre ambas partes.
No se podr establecer perodo de prueba cuando el trabajador haya
desempeado ya las mismas funciones con anterioridad en la empresa, bajo
cualquier modalidad de contratacin.
Tipos de contratos
Para ampliar informacin es aconsejable consultar la Gua Laboral publicada

anualmente por el Ministerio de Trabajo e Inmigracin consultable en:
http://www.mtin.es/
1. Contratos de carcter temporal
1.1.
Contrato en prcticas
1.2.
Contrato para la formacin
1.3.
Contrato por obra o servicio determinado
1.4.
Contrato eventual por circunstancias de la produccin
1.5.
Contrato de interinidad
1.6.
Contrato temporal para trabajadores desempleados en situacin

de exclusin social en empresas de insercin
2. Contratos de trabajo mixtos

2.1.
Contrato fijo discontinuo
2.2.
Contrato a tiempo parcial
2.3.
Contratacin en sustitucin por anticipacin de la edad de

jubilacin
2.4.
Contrato de relevo
2.5.
Contrato de trabajo de grupo
87
2.6.
Contrato de trabajo a domicilio
3. Contratos de duracin indefinida

3.1.
Contrato indefinido
3.2.
Contrato para el fomento a la contratacin indefinida
3.3.
Contrato indefinido acogido al Programa de Fomento del Empleo
3.4.
Contratacin de personas con discapacidad
1.- Contratos de carcter temporal

1.1.- Contrato en prcticas
Tiene como finalidad facilitar la obtencin de la prctica profesional adecuada al
nivel de estudios cursados por los trabajadores con ttulo universitario o de
formacin profesional de grado medio o superior o ttulos reconocidos
oficialmente como equivalentes, que habiliten para el ejercicio profesional.
Es obligatorio que no hayan transcurrido ms de cuatro aos desde la
terminacin de los correspondientes estudios o desde la convalidacin de los
estudios en Espaa, de haber obtenido la titulacin en el extranjero, o de siete
aos cuando el contrato se concierte con un trabajador con discapacidad.
La duracin del contrato no podr ser inferior a seis meses ni exceder de dos
aos.
La retribucin mnima de los trabajadores ser la fijada en convenio colectivo
para los trabajadores en prcticas, sin que, en su defecto, pueda ser inferior al
60 el 75 por 100 durante el primero o el segundo ao de vigencia del contrato,
respectivamente, del salario fijado en convenio para un trabajador que
desempee el mismo o equivalente puesto de trabajo. Las citadas cuantas no
podrn ser en ningn caso inferiores al salario mnimo interprofesional. En el
caso de los contratos a tiempo parcial el salario mnimo indicado se reducir en
proporcin al tiempo efectivamente trabajado.
A la terminacin del contrato el empresario deber entregar al trabajador un
certificado en el que conste la duracin de las prcticas, el puesto o puestos de
trabajo desempeados y las principales tareas realizadas en cada uno de ellos.
Estos contratos deben formalizarse por escrito, haciendo constar expresamente
la titulacin del trabajador, la duracin del contrato y el puesto o puestos de
trabajo a desempear durante las prcticas. Asimismo, el empresario deber
comunicar el contenido del contrato y sus prrrogas al Servicio Pblico de
Empleo correspondiente, en el plazo de diez das hbiles siguientes a su
concertacin.
1.2.- Contrato para la formacin
Tiene por objeto la adquisicin de la formacin tcnica y prctica necesaria para
el desempeo adecuado de un oficio o de un puesto de trabajo que requiera un
nivel de cualificacin susceptible de acreditacin formal o, en su defecto, el nivel
88
de cualificacin de base de cada ocupacin en el sistema de clasificacin de la

empresa.
El trabajador contratado bajo esta modalidad no puede tener la titulacin o el
certificado de profesionalidad requerido para realizar un contrato en prcticas
en el oficio o puesto de trabajo correspondiente; tampoco puede haber
desempeado con anterioridad el puesto de trabajo para el que se contrata, en
la misma empresa, por un tiempo superior a 12 meses, ni haber agotado la
duracin mxima establecida para los contratos de aprendizaje o para la
formacin en una relacin laboral anterior, en la misma o distinta empresa.
Como norma general, los trabajadores debern ser mayores de 16 aos y no
haber cumplido los 21. Cuando el contrato se concierte con desempleados que
se incorporen como alumnos-trabajadores a los programas pblicos de empleoformacin, tales como los de escuelas taller, casas de oficios, talleres de
empleo u otros que se puedan aprobar, el lmite mximo de edad ser el
establecido en las disposiciones que regulen el contenido de los citados
programas. En el supuesto de desempleados que cursen un ciclo formativo de
formacin profesional de grado medio, el lmite mximo de edad ser de 24
aos. Los lmites de edad no se aplican cuando se trate de trabajadores con
discapacidad.
La duracin del contrato, como norma general, no podr se inferior a seis
meses ni superior a dos aos, salvo que por convenio colectivo se establezca
otra cosa en atencin a las caractersticas del oficio o puesto de trabajo, sin
que, en ningn caso, pueda ser inferior a 6 meses ni superior a 3 aos o 4 en
los supuestos en los que se contrate a un trabajador con discapacidad.
Estos contratos deben formalizarse por escrito.
La retribucin durante el primer ao ser la fijada en convenio colectivo, sin que
pueda ser inferior al salario mnimo interprofesional en proporcin al tiempo de
trabajo efectivo. Durante el segundo ao la retribucin ser la fijada en convenio
colectivo, sin que en ningn caso pueda ser inferior al salario mnimo
interprofesional con independencia del tiempo dedicado a la formacin terica.
El tiempo dedicado a la formacin terica, que se impartir siempre fuera del
puesto de trabajo y dentro de la jornada laboral, se fijar en el contrato, sin que,
en ningn caso, pueda ser inferior al 15 por 100 de la jornada mxima prevista
en el convenio colectivo o, en su defecto, de la jornada mxima legal.
Las empresas podrn financiar los costes de la formacin terica con cargo a
las cotizaciones empresariales a la Seguridad Social, con cargo al presupuesto
del Servicio Pblico de Empleo Estatal para la financiacin de bonificaciones en
las cotizaciones de la Seguridad Social acogidas a medidas de fomento de
empleo por contratacin laboral. El empresario abonar mensualmente la
cuanta que resulte por coste/hora alumno al centro formativo acreditado para
impartir esta formacin y, posteriormente, se bonificar dicha cuanta en las
cuotas a la Seguridad Social.
El nmero mximo de contratos para la formacin que pueden celebrarse en
cada empresa viene regulado por el convenio colectivo aplicable o, en su
defecto, por la legislacin laboral (RD 488/1998, de 27 de marzo).
89
1.3.- Contrato por obra o servicio determinado

Es el que se concierta para la realizacin de una obra o prestacin de un
servicio, con autonoma y sustantividad propia dentro de la actividad de la
empresa y cuya ejecucin, aunque limitada en el tiempo, sea en principio de
duracin incierta.
Los convenios sectoriales estatales y de mbito inferior, incluidos los convenios
de empresa, podrn identificar aquellos trabajos o tareas que pueden cubrirse
con este tipo de contrato.
La duracin del contrato ser por el tiempo exigido para la realizacin de la obra
o servicio. No obstante, los contratos suscritos a partir del 18 de junio de 2010
no podrn tener una duracin superior a tres aos ampliable hasta doce meses
ms por convenio colectivo sectorial de mbito estatal o, en su defecto, por
convenio colectivo sectorial de mbito inferior (tras dicho perodo se convierten
en indefinido). Deber celebrarse por escrito, y especificar e identificar
suficientemente, con precisin y claridad, el carcter de la contratacin y la obra
o servicio para el que se contrata.
1.4.- Contrato eventual por circunstancias de la produccin
Este contrato tiene como finalidad el atender las exigencias circunstanciales del
mercado, acumulacin de tareas o exceso de pedidos, an tratndose de la
actividad normal de la empresa. Por convenio colectivo se podrn determinar
las actividades en las que pueden contratarse trabajadores eventuales, as
como fijar criterios generales relativos a la adecuada relacin entre el volumen
de esta modalidad contractual y la plantilla total de la empresa.
Tiene una duracin mxima de seis meses dentro de un perodo de doce
meses. Por convenio colectivo sectorial estatal o, en su defecto, por convenio
colectivo sectorial de mbito inferior, podr modificarse la duracin mxima de
estos contratos, el perodo dentro del cual se puedan realizar y la duracin
mxima del contrato y el perodo dentro del cual se puedan realizar
El contrato se formalizar por escrito, si su duracin es superior a cuatro
semanas o se concierta a tiempo parcial, explicando las causas o
circunstancias que lo justifique y duracin del mismo.
1.5.- Contrato de interinidad
Este contrato tiene como objetivo sustituir a un trabajador con derecho a
reserva de puesto de trabajo, en virtud de norma, convenio colectivo o acuerdo
individual, o para cubrir temporalmente un puesto de trabajo durante el proceso
de seleccin o promocin, para su cobertura definitiva, as como para sustituir a
trabajadores en formacin por trabajadores beneficiarios de prestaciones por
desempleo.
El contrato durar mientras subsista el derecho del trabajador sustituido a la
reserva del puesto de trabajo o la del tiempo que dure el proceso de seleccin o
promocin para la cobertura definitiva del puesto de trabajo, sin que en este
ltimo supuesto pueda ser superior a tres meses.
90
Se extinguir por la reincorporacin del trabajador sustituido; por el vencimiento

del plazo legal o convencionalmente establecido para la incorporacin; por la
extincin de la causa que dio lugar a la reserva del puesto de trabajo; por el
transcurso del plazo de tres meses establecido para la seleccin o promocin.
Debern formalizarse por escrito, especificando el carcter de la contratacin, el
trabajo a desarrollar, el trabajador sustituido y la causa de sustitucin, indicando
si el puesto de trabajo a desempear ser el del trabajador sustituido o el de
otro trabajador de la empresa que pase a desempear el puesto de aqul.
1.6.- Contrato temporal para trabajadores desempleados en situacin de
exclusin social en empresas de insercin
Tiene por objeto fomentar la contratacin de los trabajadores desempleados en
situacin de exclusin social.
La situacin de exclusin social se acreditar por los correspondientes servicios
sociales competentes.
Se formalizar por escrito en modelo oficial, por tiempo indefinido o
determinado.
Las empresas pueden aplicarse bonificaciones en las cuotas de la Seguridad
Social.
2.- Contratos de trabajo mixtos
2.1.- Contrato indefinido de fijos discontinuos
Es el que se concertar para realizar trabajos que tengan el carcter de fijos
discontinuos y no se repitan en fechas ciertas, dentro del volumen normal de
actividad de la empresa.
Se deber formalizar necesariamente por escrito en el modelo oficial
establecido por el Servicio Pblico de Empleo Estatal y en el que deber figurar:
la duracin estimada de la actividad, forma y orden de llamamiento que
establezca el convenio colectivo aplicable y la jornada laboral estimada y su
distribucin horaria.
2.2.- Contrato a tiempo parcial
El contrato de trabajo se entender celebrado a tiempo parcial cuando se haya
acordado la prestacin de servicios durante un nmero de horas al da, a la
semana, al mes o al ao inferior a la jornada de trabajo de un trabajador a
tiempo completo comparable. Se entender por trabajador a tiempo completo
comparable a un trabajador a tiempo completo de la misma empresa y centro
de trabajo, con el mismo tipo de contrato de trabajo y que realice un trabajo
idntico o similar. Si en la empresa no hubiera ningn trabajador comparable a
tiempo completo, se considerar la jornada a tiempo completo prevista en el
convenio colectivo de aplicacin o, en su defecto, la jornada mxima legal.
Est permitida la celebracin a tiempo parcial de las siguientes modalidades de
contratacin de duracin determinada:
91
Contratacin para la realizacin de una obra o servicio determinado.
Contratacin por circunstancias del mercado, acumulacin de tareas o

excesos de pedidos.
Contratacin para sustitucin de trabajadores con reserva del puesto de

trabajo.
Contratos en prcticas.
Contrato de relevo.
No est permitida la celebracin a tiempo parcial en los contratos para la

formacin y en la modalidad contractual de anticipacin de la edad de jubilacin
como medida de fomento del empleo.
La jornada diaria en el trabajo a tiempo parcial podr realizarse de forma
continuada o partida.
Los trabajadores a tiempo parcial no podrn realizar horas extraordinarias,
salvo para prevenir o reparar siniestros y otros daos extraordinarios y
urgentes. Podrn pactarse horas complementarias entre empresario y
trabajador.
El contrato deber celebrarse por escrito en el modelo oficial establecido en el
que deber figurar, el nmero de horas ordinarias de trabajo al da, a la
semana, al mes o al ao contratadas y su distribucin.
2.3.- Contratacin en sustitucin por anticipacin de la edad de jubilacin
Esta medida tiene por finalidad la contratacin de trabajadores desempleados
en sustitucin de trabajadores que anticipen su edad ordinaria de jubilacin de
65 a 64 aos. En los supuestos que est prevista la aplicacin de coeficientes
reductores a la edad mnima de 65 aos, por la realizacin de determinados
trabajos, dichos coeficientes se aplicarn a la edad de 64 aos.
Al trabajador que se jubila le debe faltar como mximo un ao para alcanzar la
edad ordinaria de jubilacin y el trabajador que le sustituya debe figurar inscrito
como desempleado en la Oficina de Empleo.
La duracin del contrato ser como mnimo un ao y deber formalizarse por
escrito indicando el nombre del trabajador que se sustituye.
2.4.- Contrato de relevo
Es el que se concierta con un trabajador en situacin de desempleo o que
tuviera concertado con la empresa un contrato de duracin determinada, para
sustituir parcialmente a un trabajador de la empresa que accede a la pensin de
jubilacin de forma parcial, pues la percibe simultneamente con la realizacin
de un trabajo a tiempo parcial en la misma empresa.
La duracin del contrato ser indefinida o igual a la del tiempo que falta al
trabajador sustituido para alcanzar la edad de jubilacin.
Podr celebrarse a jornada completa o a tiempo parcial. En todo caso, la
duracin de la jornada deber ser, como mnimo, igual a la reduccin de la
jornada acordada por el trabajador sustituido, que deber estar comprendida
92
entre un 25 y un 85 por 100 cuando el contrato de relevo se celebre a jornada

completa y duracin indefinida, de lo contrario deber estar comprendida la
jornada entre un 25 y un 75 por 100. El horario de trabajo del trabajador
relevista podr completar el del trabajador sustituido o simultanearse con l.
El puesto de trabajo del trabajador relevista podr ser el mismo del trabajador
sustituido o uno similar, entendiendo por tal el desempeo de tareas
correspondientes al mismo grupo profesional o categora equivalente.
2.5.- Contrato de trabajo de grupo
Es el contrato de trabajo celebrado entre el empresario y el jefe de un grupo de
trabajadores considerado en su totalidad, no teniendo el empresario frente a
cada uno de los miembros del grupo los derechos y deberes que como tal le
competen.
El empresario slo puede ejercer sus derechos y obligaciones con el jefe del
grupo.
La forma del contrato puede ser verbal o escrita. La duracin puede ser por
tiempo indefinido o de duracin determinada.
2.6.- Contrato de trabajo a domicilio
El contrato de trabajo a domicilio es aqul en que la prestacin de la actividad
laboral se realiza en el domicilio del trabajador o en el lugar libremente elegido
por ste y sin la vigilancia del empresario.
La empresa deber entregar a los trabajadores a domicilio un documento de
control de la actividad laboral que realicen en el que debe consignarse el
nombre del trabajador, la clase y cantidad de trabajo, cantidad de materias
primas entregadas, tarifas acordadas para la fijacin del salario, entrega y
recepcin de objetos elaborados y cuantos otros aspectos de la relacin laboral
interesen a las partes.
El salario ha de ser como mnimo igual al de un trabajador de categora
profesional equivalente en el sector econmico de que se trate.
3.- Contratos de duracin indefinida
3.1.- Contrato indefinido
Es aqul que se concierta sin establecer lmites de tiempo en la prestacin de
los servicios, en cuanto a la duracin del contrato.
Su formalizacin puede ser verbal o escrita, salvo los acogidos al programa
pblico de fomento de la contratacin indefinida, discapacitados, etc., u otros
que estipulen la obligacin de formalizarse por escrito. En todo caso, cualquiera
de las partes podr exigir que el contrato se formalice por escrito incluso
durante el transcurso de la relacin laboral.
Se presumirn celebrados por tiempo indefinido y a jornada completa, salvo
prueba en contrario que acredite su naturaleza temporal o el carcter a tiempo
93
parcial de los servicios en caso de falta de observancia de la forma escrita

cuando sea exigible. Tambin adquirirn la condicin de fijos, como regla
general, los trabajadores que no hubieran sido dados de alta en la Seguridad
Social, una vez transcurrido un plazo igual al que legalmente se hubiera podido
fijar para el perodo de prueba, los contratos temporales celebrados en fraude
de ley o aquellos que tengan una duracin superior a los lmites mximos
establecidos para cada modalidad contractual (* consultar excepciones).
3.2.- Contrato para el fomento a la contratacin indefinida
Tiene como finalidad facilitar la colocacin estable de
desempleados y de empleados sujetos a contratos temporales.
trabajadores
Para fomentar este tipo de contrataciones se ofrecen incentivos a las empresas

consistentes en bonificaciones en el pago de cuotas a la Seguridad Social que
abaratan este tipo de contrataciones. No obstante, la ley regula ciertos
supuestos en los que el empresario no puede acogerse a estos incentivos con
objeto de evitar el uso fraudulento de esta modalidad.
El contrato se concertar por tiempo indefinido y se formalizar por escrito en
los modelos facilitados por el Servicio Pblico de Empleo Estatal.
3.3.- Contrato indefinido acogido al Programa de Fomento del Empleo
Tienen como objetivo fomentar la contratacin indefinida de determinados
colectivos de trabajadores en situacin de desempleo, incluidos aquellos que
estn trabajando en otra empresa con un contrato a tiempo parcial, siempre que
su jornada de trabajo sea inferior a un tercio de la jornada de trabajo de un
trabajador a tiempo completo comparable.
La duracin del contrato ser por tiempo indefinido y podr celebrarse a jornada
completa o a tiempo parcial.
Los contratos indefinidos iniciales a tiempo completo o parcial, incluidos los fijos
discontinuos, darn derecho a bonificaciones en determinados casos.
3.4.- Contratacin de personas con discapacidad
Su finalidad es facilitar la integracin laboral de las personas con discapacidad.
Las empresas pblicas y privadas que empleen a un nmero de 50 o ms
trabajadores vendrn obligadas a que, de entre ellos, al menos el 2 por 100
sean trabajadores con discapacidad.
Se pueden formalizar contratos con personas con discapacidad en las
siguientes modalidades: Contrato indefinido, contrato para la formacin,
contrato en prcticas, contrato temporal de fomento del empleo y contrato de
interinidad con trabajadores con discapacidad desempleados para sustituir a
personas discapacitadas que tengan suspendido el contrato de trabajo por
incapacidad temporal.
En los supuestos en los que sea imposible cubrir el puesto con una persona con
discapacidad bien porque mediante los servicios pblicos de empleo o agencias
94
de colocacin no se encuentre un candidato con dichas caractersticas o bien

por que existan circunstancias que motiven la especial dificultad de que un
trabajador con discapacidad se incorpore a la plantilla, la ley contempla otras
medidas alternativas para que el empresario cumpla con esta norma
(celebracin de contrato civil o mercantil con Centro Especial de Empleo o con
un autnomo con discapacidad para el suministro de bienes o celebracin de
servicios; constitucin de un enclave laboral en la empresa previo contrato con
un Centro Especial de Empleo; o realizacin de donaciones o patrocinios para
el fomento de la insercin laboral y creacin de empleo para personas con
discapacidad).
La Ley contempla medidas para incentivar la contratacin de discapacitados.
5.4.2.- RETRIBUCIN DE LOS TRABAJADORES
Para ampliar informacin sobre cotizaciones a la Seguridad Social:
http://www.seg-social.es
Para ampliar informacin sobre retenciones IRPF:
http://www.aeat.es
El empresario est obligado a pagar a sus trabajadores el salario sealado en el

convenio colectivo aplicable o, en su caso, las mejoras contempladas en el
contrato de trabajo.
El salario es la totalidad de las percepciones econmicas que reciben los
trabajadores, en dinero o en especie por la prestacin profesional de los
servicios laborales por cuenta ajena.
El salario est compuesto por:
1.- Retribuciones
Cantidades que ha de recibir el trabajador por los siguientes conceptos:
Salario base: parte de la retribucin fijada por unidad de tiempo, sin atender
a ninguna otra circunstancia. Es lo mnimo que debe cobrar el trabajador de
la categora o grupo profesional afectado por ese salario base.
Complementos salariales: cantidades que se adicionan al salario base

fijadas en atencin a diversas circunstancias, como condiciones personales
por ejemplo la antigedad-, vinculadas al puesto de trabajo - como la
peligrosidad o la nocturnidad-, de vencimiento peridico -como pagas
95
extraordinarias-, horas extraordinarias, gratificaciones, salario en especie

por ejemplo vivienda-.
2.- Deducciones
Descuentos que se efectan al trabajador en concepto de cotizacin a la
Seguridad Social.
3.- Retenciones
Las empresas estn obligadas a retener un porcentaje del salario bruto del
trabajador en concepto de pago del Impuesto sobre la Renta de las Personas
Fsicas. Estas cantidades las paga directamente la empresa a Hacienda a
travs de unos boletines trimestrales.
Ejemplo:
Retribucin bruta: 1.500 euros.
Deducciones Seguridad Social (6,4%): 96 euros.
Retenciones IRPF (10%): 150 euros.
Lquido a percibir por el trabajador: 1.254 euros (1.500 96 150).
El pago del salario

El pago del salario ha de ir acompaado de la entrega del recibo del salario
que recibe el nombre de nmina, en la que se reflejan:
-
Las diferentes percepciones del trabajador.

Las deducciones correspondientes.
Las retenciones practicadas.
La cantidad total que percibir el trabajador.
Caractersticas del abono del salario
Liquidacin y pago:
Se abonarn en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y
costumbres. Las retribuciones peridicas y regulares se efectuarn por
perodos de tiempo no superior al mes.
Periodo de liquidacin:
La nmina abarcar un perodo de liquidacin correspondiente a un mes.
Documentacin del pago:

Se solicitar la firma del trabajador en la nmina y se le entregar un
duplicado. Si el pago se realiza a travs de transferencia bancaria, no se
necesita la firma del trabajador.
Modelo de nmina:
El modelo oficial se aprob por la Orden de 27/12/94 (BOE 13/01/95). Se
podr aprobar otro modelo mediante convenio colectivo o acuerdo entre los
representantes de los trabajadores y el empresario siempre que contemple,
96
con claridad y separadamente, las diferentes percepciones y deducciones

legales.
-
Retrasos:
Los trabajadores tendrn derecho a aplicar un 10% de inters anual sobre la
cantidad adeudada, cuando se retrase el pago de sus salarios bases.
Estructura de la nmina
1.- Cabecera de la nmina

En el encabezado figuran:
-
Datos de identificacin de la empresa.
Datos de identificacin del trabajador.
A continuacin figura el periodo de liquidacin, que implica todos los das

naturales y no solo los laborales.
2.- Cuerpo de la nmina

En el modelo oficial figuran los siguientes conceptos en el orden que sealamos
a continuacin:
2.1.- Devengos
-
Percepciones salariales: Incluye el salario base y los complementos

salariales.
Percepciones no salariales: No retribuyen el trabajo ni cotizan en la

Seguridad Social, sino que se le entregan al trabajador por otros conceptos,
como indemnizaciones, compensaciones de los gastos del trabajador
dietas, gastos de locomocin, indemnizacin por despido, prestacin de la
Seguridad Social en caso de enfermedad del trabajador. La casilla A se
rellena con el total devengado.
97
2.2.- Deducciones
En primer lugar han de figurar las cantidades que hay que descontar al
trabajador en concepto de pago a la Seguridad Social.
Las deducciones se calculan aplicando los porcentajes correspondientes sobre
las diferentes bases de cotizacin (desempleo, formacin profesional, horas
extraordinarias).
La casilla B se rellena con el total a deducir, es decir, sumaramos a las
cantidades a deducir para el pago a la Seguridad Social por cuenta del
trabajador, las retenciones practicadas por la empresa para el pago del IRPF,
as como los anticipos, valor de los productos recibidos en especie y otras
deducciones.
El lquido a percibir ser la cantidad resultante de restar de la casilla A cantidad devengada por el trabajador- la cantidad consignada en la casilla B total a deducir-. Del resultado de esta operacin obtendremos el lquido a
percibir o cantidad a recibir por el trabajador.
Al final de este apartado viene la firma y el sello de la empresa y el recib con
la firma del trabajador.
98
2.3.- Pie de nmina

Es la base de cotizacin a la Seguridad Social y conceptos de recaudacin
conjunta y base sujeta a retenciones de IRPF.
Se trata de cantidades sobre las que se aplicarn los porcentajes legales a
efectos de determinar las cuotas que hay que aportar. Como las deducciones
se calculan sobre estas bases, hay que calcularlas antes de la deduccin.
Base de contingencias comunes (BCC).

Se calcula para trabajadores de retribucin mensual (grupos del 1 al 7).
Se trata de la remuneracin total que est integrada por las percepciones
salariales, a excepcin de las horas extraordinarias y los complementos de
vencimiento peridico superior al mes. A esto se le suma la prorrata de las
pagas extraordinarias. El resultado obtenido ser una base previa que
deber compararse con las bases del grupo de cotizacin mximas y
mnimas legalmente establecidas. De modo que si la cantidad resultante es
menor a la base mnima legal, entonces la BCC ser la base mnima
establecida, y si la cantidad resultante es superior a la base de cotizacin
mxima legalmente establecida, entonces ser este mximo nuestra BCC.
Para grupos de retribucin diaria la prorrata se realiza dividiendo para 365
das y, una vez sumada esta prorrata a las retribuciones salariales, se
calcula la Base Diaria Previa que se compara con las bases mxima y
mnima del grupo de cotizacin correspondiente al trabajador. La base diaria
se multiplica por los das de liquidacin.
Base de contingencias profesionales (BCP).

Para los grupos de retribucin mensual, se calcula la base previa de
contingencias comunes y se suman las horas extras, comparando despus
con los topes que marcan para cada grupo. En el caso de los grupos de
retribucin diaria se procede de igual forma, siendo la base diaria profesional
multiplicada por los das de cotizacin.
Base de cotizacin por contingencias profesionales Accidente de Trabajo

(AT), Formacin Profesional (FP) y conceptos de recaudacin conjunta.
Aplicaremos la misma base de cotizacin que en el supuesto de clculo de
las contingencias profesionales.
Base de cotizacin adicional por horas extraordinarias.

Cantidad equivalente a las horas extraordinarias.
99
La base sujeta a la retencin del IRPF:

Sobre esta base se calcular la cantidad que se debe retener a cuenta del
Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas. Esta ser igual al total
devengado menos las cantidades exentas de impuestos (dietas, gastos de
locomocin).
Cotizacin a la Seguridad Social a cargo de la empresa

Los empresarios estn obligados a ingresar cada mes la totalidad de las cuotas
de la empresa (cuota patronal) y de los trabajadores (cuota obrera) en la
Direccin Provincial de la Tesorera General de la Seguridad Social.
Los trabajadores y las empresas cotizan segn unas bases de cotizacin que
en el Rgimen General se efecta por alguno de los siguientes conceptos, el
clculo de la mayora de ellos ha sido explicado en el punto anterior:
-
Contingencias comunes (enfermedad comn, maternidad, jubilacin).
Contingencias profesionales: Enfermedad profesional y accidente

profesional.
Conceptos de recaudacin conjunta: desempleo, formacin profesional y

fondo de garanta salarial.
Horas extraordinarias: Su importe es igual al de las horas extraordinarias

abonadas.
En el caso de los trabajadores autnomos, la obligacin de cotizar corresponde

al propio trabajador. Cada ao antes del 1 de octubre pueden elegir su base de
cotizacin.
Clculo de costes por trabajador
Para concluir este apartado, es importante que el emprendedor tenga en cuenta
que el coste que le va a suponer la contratacin de un trabajador es mucho ms
elevado que la cantidad que figurar en su nomina, por ello hay que tener en
cuenta que al calcular el coste de una contratacin debe atenderse a distintos
conceptos as como a otros hechos imprevistos que puedan surgir:
-
Salario bruto del trabajador o salario lquido a percibir ms aportaciones

de la empresa a la Seguridad Social por cuenta del trabajador y
retenciones para el pago del IRPF.
Cotizacin a la Seguridad Social a cargo de la empresa.
Otros gastos que puedan surgir como consecuencia de la relacin

laboral: indemnizaciones por despido o fin de contrato, bajas laborales,
uniformes o ropa de trabajo, otros.
100
Costes laborales de los trabajadores autnomos

Los promotores o trabajadores que estn dados de alta en el Rgimen Especial
de Trabajadores Autnomos (RETA) tambin tienen la obligacin de abonar
mensualmente las cotizaciones a la Seguridad Social.
En el caso de que un emprendedor se d de alta o baja en este Rgimen
deber tener en cuenta que aunque no permanezca de alta un mes completo
deber cotizar por el total.
Las bases de cotizacin las puede elegir libremente, siempre y cuando se
encuentren dentro de las bases mnimas y mximas establecidas para el RETA.
En caso de que el autnomo quiera modificar la Base de Cotizacin, deber
comunicarlo a la Tesorera General de la Seguridad Social antes del 1de
octubre, aplicndose la nueva base a parir del 1 de enero del ao siguiente.
Clculo del coste total de mano de obra
Tras la descripcin de los puestos de trabajo necesarios para el funcionamiento
de la empresa y ver a qu categora profesional corresponde cada uno de ellos,
se debe calcular el nmero de horas de trabajo necesario y determinar el
nmero de personas necesario para el desempeo de cada puesto.
Tomando como base las distintas operaciones del proceso de produccin,
pueden identificarse las tareas a desempear en cada puesto as como las
diferentes cualificaciones profesionales que se requieren para la realizacin de
las mismas, y cuantificar despus las horas de trabajo necesarias para cada
una en funcin de los tiempos que se hayan estimado, de los ritmos de trabajo y
de los volmenes de produccin.
Para todo ello, es necesario tener en cuenta las tablas salariales del ltimo
convenio colectivo correspondiente al sector, o actividad, y localizar si existe
alguna otra reglamentacin laboral especfica que sea de aplicacin. De
acuerdo con lo estipulado en dichas normas sobre las categoras profesionales
y las distintas funciones y tareas que corresponden a cada una, las jornadas de
trabajo y los perodos de vacaciones, podrn fijarse las necesidades concretas
de personal para tu empresa.
Con toda la informacin recopilada pueden confeccionarse unos cuadros
resumen con estos datos como los que se presentan a continuacin:
101
CUADRO 6: PLANIFICACIN DE PERSONAL

TRABAJADOR 1
TRABAJADOR 2
TRABAJADOR 3
PUESTO
FUNCIONES
PERFIL
CATEGORA
TIPO DE CONTRATO
PERODO DE PRUEBA
HORARIO / JORNADA
SALARIO FIJO
SALARIO VARIABLE
COSTE S. SOCIAL
COSTE S. SOCIAL
AUTNOMOS
FECHA DE INICIO
PROCESO DE
SELECCIN
CUADRO 7: RESUMEN DE GASTOS DE PERSONAL

Puesto de
trabajo/
categora
profesional
Nmero de
trabajadores
Remuneraciones
anuales por
trabajador
(sueldo +
pluses)
Remuneracion
es anuales por
categora
(todos los
trabajadores)
Seguridad
Social a
cargo de la
empresa
Total costes
laborales
anuales
TOTALES
Por ltimo, debe contemplarse, en funcin de la produccin prevista para los

cinco primeros aos, las modificaciones que puedan preverse para este
periodo de tiempo en relacin con las necesidades de personal del primer ao.
Las polticas retributivas como herramientas de gestin
Hasta ahora hemos visto las obligaciones legales de todo empresario en
relacin con la retribucin de sus trabajadores, pero hay que sealar tambin
que el sistema retributivo de la empresa debe concebirse no solo como el
cumplimiento de una obligacin legal, sino tambin como herramienta que
debe estar en consonancia con el plan estratgico de la empresa y vincularse al
negocio.
La pyme puede utilizar la poltica retributiva para conseguir otros objetivos como:
1.- Atraer, retener y potenciar el talento.
2.- Motivar e implicar a los trabajadores en la empresa.
102
Adems, las polticas retributivas de las pymes son una herramienta de

marketing que permiten atraer a mejores profesionales.
Se trata de disear un paquete retributivo a medida de las necesidades de cada
profesional que parta de una parte econmica fijada por el mercado y otra que
pueda cubrir, en buena medida, otros aspectos emocionales, familiares,
profesionales o extralaborales que preocupen al trabajador. As cabe hablar de
3 tipos de retribucin:
1. Retribucin fija: la fija el mercado atendiendo a factores como el tipo de
empresa y categora o cualificacin profesional, habilidades y
competencias, nivel formativo o experiencia, etc.
2. Retribucin variable: est ligada a los resultados de la empresa y/o
trabajador, en funcin de objetivos alcanzados.
3. Retribucin emocional: Esta retribucin, a diferencia de las dos anteriores,
no es de carcter econmico sino psicolgico, y engloba todo lo que
genera sentido a nuestro trabajo, desde el reconocimiento por parte de
nuestros superiores hasta el sentido de pertenencia a un equipo, es decir,
todo aquello que nos satisface en nuestro trabajo y que no tiene una
recompensa material. Este tipo de retribucin es muy valorada por el
trabajador aunque no sea cuantificable y hacen que los empleados se
sientan ms implicados en la empresa y se concentren ms en sus tareas.
Cabe destacar 2 herramientas o mtodos para establecer las polticas
retributivas (lo ideal es que se complementen):
Valoracin de puestos: se trata de una tcnica que permite, tras haber
realizado una descripcin de puestos, valorar cada puesto de la empresa,
analizando el puesto en si, en vez de a la persona, ligando dicha valoracin a la
retribucin final del trabajador. Para ello existen distintos mtodos como el de
evaluacin por puntos (se valoran aspectos como la peligrosidad, disponibilidad,
responsabilidad, idiomas que utiliza, otros).
Evaluacin del desempeo: mtodo que consiste en una reunin, preparada y
planificada con antelacin entre el empleado y el superior directo en la que se
realiza una valoracin de los objetivos y resultados logrados y un anlisis de las
competencias, habilidades, capacidades, actitudes y recursos utilizados a tal
efecto. El trabajador, en estas sesiones, adems de exponer sus logros y ser
evaluado en relacin con su desempeo, aprovecha para expresar sus
demandas, necesidades, preocupaciones e inquietudes. La Evaluacin del
Desempeo se utiliza como herramienta para evaluar el desarrollo del
profesional durante el ao, puesto que, suelen realizarse al finalizar el ltimo
trimestre. Este tipo de entrevistas suelen combinarse con otros mtodos de
evaluacin tales como cuestionarios.
103
5.5.- PLAN DE FORMACIN EN LA EMPRESA

La formacin de los trabajadores es una pieza fundamental para la puesta en
marcha y posterior gestin y desarrollo del proyecto empresarial. El empresario
o el responsable de personal si lo hubiere- debe detectar las necesidades de
formacin de la plantilla en 2 etapas:
Momento previo a la puesta en marcha de la empresa: debe analizarse si los

trabajadores de nueva incorporacin tienen la formacin y conocimientos
necesarios para el desempeo del puesto que vayan a ocupar o, si por el
contrario, se detecta algn desajuste en cuyo caso, lo ms probable, es que
sea oportuno intervenir mediante acciones formativas.
No solo es necesario detectar las necesidades formativas de los
trabajadores sino tambin las del propio emprendedor que, como
explicbamos en el captulo 3 de esta gua, entre otros conocimientos, debe
tener algunas nociones previas sobre creacin de empresas y direccin y
gestin empresarial aunque ste contrate a personal cualificado o
externalice funciones de gestin, es conveniente que al menos tenga
conocimientos bsicos-.
Durante la vida de la empresa: es conveniente hacer una evaluacin

continua de las necesidades formativas de la plantilla, ya que es necesario
actualizar conocimientos y adaptarse a cualquiera de los cambios que se
produzcan en la empresa, en el mercado o sector en la que sta opera.
Tras la deteccin de necesidades, la empresa deber planificar las acciones
formativas necesarias para tratar de cubrirlas. Dicha planificacin la harn
bien por s mismas o bien con medios externos -al igual que la deteccin de
necesidades-. Tambin existe la posibilidad de agruparse con otras
empresas y encomendar a entidades organizadoras que programen la
formacin de su agrupacin. Para poder bonificarse en sus cotizaciones a la
Seguridad Social los costes de la formacin, las empresas deben comunicar
la ejecucin de sus acciones formativas y permisos individuales de
formacin a travs de la Aplicacin telemtica que la Fundacin Tripartita
pone a disposicin de las empresas y entidades organizadoras. Esta
iniciativa est regulada por la Orden TAS 2307/2007, de 27 de julio.
Para ms informacin sobre el Sistema de Formacin para el Empleo

consultar el anexo 1.
104
5.6.- PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES

Para ampliar informacin es aconsejable consultar:
http://www.insht.es
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene
http://www.aragon.es
Departamentos y Organismos pblicos >Instituto Aragons de Seguridad y Salud
Laboral
En el lugar de trabajo existe riesgo de sufrir accidentes o contraer

enfermedades laborales. Por ello es necesario fomentar y desarrollar una
autentica cultura de la prevencin de riesgos laborales, en que la sociedad debe
estar involucrada.
La prevencin de los riesgos laborales se rige por la Ley 31/95 de 8 de
Noviembre de Prevencin de Riesgos Laborales, que tiene por objeto promover
la seguridad y la salud en los trabajadores y determina las garantas y las
responsabilidades necesarias para establecer una adecuada proteccin de los
trabajadores. Esta Ley emana de tres fuentes:
-
Constitucin Espaola en su artculo 40.2 que encomienda a los poderes

pblicos a velar por la Seguridad e Higiene en el trabajo.
Tratado de la U.E. (Directiva marco 89/391 CEE), de aplicacin de medidas

para promover la mejora de la seguridad y la salud de los trabajadores.
Organizacin Internacional del trabajo (Convenio 155 de 1981), sobre

seguridad y salud de los trabajadores y medio ambiente de trabajo.
Segn el artculo 3 de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales, en el que

se define las obligaciones a cumplir en materia de salud laboral nos indica
que los empresarios tienen el deber de proteger a los trabajadores para
ello debern:
-
Evitar, evaluar y combatir riesgos.

Adaptar el trabajo sustituyendo lo peligroso por lo que entrae poco o
ningn riesgo.
Planificar la prevencin y dar las oportunas instrucciones.
Facilitar el de equipo de trabajo y medios de proteccin adecuados
Informar, consultar y participar junto con los trabajadores en la accin
preventiva.
Dar formacin terica y prctica a los trabajadores.
Adoptar medidas de emergencia y riesgos graves.
Vigilar la salud de forma peridica
Elaborar y conservar una serie de documentos como evaluaciones de
riesgo y resultados de controles entre otros.
Coordinarse cuando existan varias empresas en un mismo centro.
Proteger a determinados tipos de trabajadores como menores o
embarazadas.
105
Los trabajadores tienen la obligacin de:

- Utilizar correctamente los dispositivos de seguridad.
- Informar de inmediato a un superior y a los trabajadores designados para
llevar a cabo actividades de prevencin.
- Contribuir al cumplimiento de las obligaciones.
- Cooperar con el empresario para que ste pueda garantizar unas
condiciones seguras.
Los trabajadores tienen derecho a:
- Ser informados y consultados, as como participar en la adopcin de
medios
- Que se les facilite equipos de proteccin individual.
- Recibir una formacin terica y prctica adecuada.
- Interrumpir su actividad y abandonar el puesto en caso de riesgo.
- Vigilar peridicamente su estado de salud.
- Recibir una proteccin especfica cuando se trate de trabajadores
sensibles a determinados riesgos.
- Recibir proteccin en los supuestos de maternidad o minora de edad.
- Los trabajadores temporales y los de las empresas de trabajo temporal
tendrn los mismos derechos en materia de prevencin que el resto de
trabajadores de la plantilla.
Riesgo potencial
La salud se define como el estado de bienestar fsico, psquico y social, es
decir, no slo hace referencia a la ausencia de afecciones o de enfermedades.
La salud en el trabajo depende de las condiciones de seguridad e higiene
(convenio 155 de la OIT).
La seguridad en el trabajo, es el conjunto de tcnicas y procedimientos
adoptados en todas las fases del proceso productivo que tienen por objeto
evitar o disminuir los riesgos laborales, mientras que la higiene en el trabajo,
es un estudio preventivo que tiene por objeto identificar los factores de riesgo
(agentes contaminantes), medirlos y valorarlos con el fin de eliminarlos o
disminuir su presencia.
El desarrollo de la actividad laboral tiene, por lo tanto, consecuencias sobre la
salud tanto negativas (como desajuste fsico o psquico que puede aumentar la
posibilidad de adquirir enfermedades como: fatiga fsica, mental, estrs,), como
positivas (bienestar fsico, psquico y social). Por todo ello; la salud laboral
consiste en buscar las vas de actuacin que permitan promover y
mantener un buen grado de bienestar fsico, mental y social de los
trabajadores en su lugar de trabajo.
Condiciones de trabajo que afectan a la salud
El lugar de trabajo nos pone en contacto con unos elementos determinados
(ruido, sustancias txicas, calor) en funcin de la actividad que desarrollemos.
Las condiciones medioambientales pueden incrementar el riesgo para la
seguridad y la salud del trabajo.
106
Las condiciones se pueden clasificar en:
Medioambientales: agentes fsicos, qumicos y biolgicos.
Relativas a la organizacin del trabajo: organizacin del trabajo por

turnos, carga de trabajo, caractersticas del trabajador.
Seguridad: estructurales (locales, instalaciones), manejo de equipos.
Factores de riesgo
El factor de riesgo es todo objeto, sustancia, forma de energa o caractersticas
de las organizaciones que pueden contribuir a provocar un accidente de trabajo,
agravar sus consecuencias o producir a largo plazo daos en la salud de los
trabajadores. Estos daos pueden ser de dos clases:
Accidente de trabajo: El desarrollo de una actividad provoca una lesin

violenta y el trabajador la sufre inmediatamente.
Enfermedad Profesional: Se contrae a consecuencia del trabajo y es

provocada por la accin de los elementos y las sustancias que se indiquen
en el Cuadro de Enfermedades Profesionales.
Evaluacin de las condiciones de trabajo: Accin preventiva

Se debe recopilar informacin de las distintas condiciones y caractersticas que
se den en los puestos de trabajo, se identifican y valoran los factores de
riesgos, y los trabajadores que estn expuestos a dichos peligros. Despus, se
toman decisiones para eliminar aquellos riesgos que sea posible evitar, se y se
evalan aquellos factores que no pueden evitarse tomando las medidas
oportunas para la disminucin del riesgo del trabajador.
Esto se denomina planificar la accin preventiva, que es el proceso dirigido a
estimar la magnitud de aquellos riesgos que no sea posible evitar, obteniendo la
informacin necesaria para que el empresario pueda tomar una decisin
apropiada y adopte las medidas preventivas oportunas para reducir el peligro.
La accin preventiva se materializa en el Plan de Prevencin que debe
cumplir los siguientes aspectos:
-
Mejora y correccin de las deficiencias.

Evaluacin de los riesgos.
Formacin, informacin y consulta de los trabajadores.
Medidas de emergencia y vigilancia de la salud.
Control preventivo y peridico.
Medidas de prevencin.
Medidas de proteccin de los trabajadores.
Coordinacin con otras empresas.
Normativa interna de seguridad, equipos de trabajo y medios de proteccin
personal.
Ordenacin de los medios necesarios (humanos, materiales)
Asignacin precisa de recursos.
Organizacin y gestin de la prevencin.
107
El empresario puede utilizar cuatro modalidades de organizacin para el

desarrollo de las actividades preventivas en la empresa.
Asumirla el empresario: si la empresa tiene menos de seis trabajadores, las

actividades no se encuentran incluidas en el Anexo I del Reglamento de los
Servicios de Prevencin y el empresario est capacitado con al menos un
curso bsico de prevencin.
Asignarlas a uno o varios trabajadores para ocuparse de la actividad

preventiva en la empresa, designando a los trabajadores necesarios para
desarrollar adecuadamente su actividad y con la capacidad correspondiente
para las funciones a desarrollar.
Servicio de prevencin propio: es obligatorio para ms de 500 trabajadores o

ms de 250 para las empresas del Anexo 1 del Reglamento de los Servicios
de Prevencin.
Servicio de prevencin ajeno: el servicio es prestado por una entidad

especializada que concierta con la empresa las actividades de prevencin,
asesoramiento y apoyo que precise en funcin de los tipos de riesgo.
rganos de representacin especializada

Los trabajadores tienen derecho a participar en los temas de prevencin de
riesgos.
La estructura de representacin especializada es similar a la de representacin
de los trabajadores. Est formada por los delegados de prevencin y el comit
de seguridad y salud. El delegado de prevencin es un representante de los
trabajadores, los delegados se designan por y entre los trabajadores. El
delegado tiene una serie de competencias y facultades para ejercer su funcin
(Art. 36 de la LPRL):
-
Colaborar con el empresario, promover y fomentar la cooperacin de los

trabajadores.
Ser consultado e informado por el empresario.
Ejercer labores de vigilancia y control.
Para empresas de ms de 50 trabajadores es obligatoria la existencia de un

Comit de Seguridad y Salud, rgano tcnico, paritario y colectivo de
participacin destinado a la consulta de las actuaciones de la empresa en
materia de prevencin de riesgos, constituido por los delegados de prevencin y
los representantes de empresa. Entre sus funciones cabe destacar:
-
Participar en la elaboracin, puesta en marcha y evaluacin de los

planes de prevencin.
Promover la iniciativa sobre mtodos y procedimientos para una correcta

prevencin de riesgos y conocer y analizar los daos producidos en la
salud de los trabajadores.
108
Actuacin de Prevencin y Proteccin

Las medidas de prevencin son de tres tipos:
Seguridad en el trabajo: previene los accidentes de trabajo.

Higiene del trabajo: previene las enfermedades profesionales.
Ergonoma y psico-sociologa: incide sobre la fatiga y el estrs.
La medicina en el trabajo puede ser preventiva, curativa o rehabilitadora.

Cuando el riesgo no es evitable se tienen que adoptar medidas de proteccin
que clasificaramos en dos tipos:
Medidas de proteccin colectiva.
Ejemplo: barandillas, redes de seguridad, resguardos, viseras, interruptores

diferenciales, plataformas y tapas de madera, sealizacin.
Equipos de proteccin individua (EPI): que es aqul destinado a ser llevado

o sujetado por el trabajador para que le proteja de uno varios riesgos que
pueden amenazar su seguridad o su salud en el trabajo, as como cualquier
complemento o accesorio destinado a tal fin.
Ejemplo: orejeras, cascos, gafas, botas, guantes, otros.
109
PLAN ECONMICO-FINANCIERO
El Plan Econmico Financiero debe recoger toda la informacin de carcter

econmico y financiero referente al proyecto para determinar su viabilidad
econmica.
Se trata de analizar si el proyecto rene las condiciones de rentabilidad,
solvencia y liquidez necesarias para llevarlo a cabo.
Para ello se parte de los apartados anteriores y se procede a su cuantificacin
econmica para determinar todos los gastos en los que se va a incurrir y ver
cmo cubrirlos.
En caso de que, tras su realizacin, se deduzca que el negocio es viable el
emprendedor podr poner en marcha su idea de negocio, sin perjuicio de que
ste deba evaluar de forma continua si las previsiones se van cumpliendo.
En el supuesto en que se deduzca lo contrario, que el negocio no es viable,
esto no quiere decir que el emprendedor deba abandonar su idea sino que
deber revisar su proyecto empresarial y efectuar las modificaciones oportunas
en los puntos que proceda (replantear la idea, inversiones, costes de
produccin, previsiones de plantilla, otros).
Tambin puede ocurrir que el emprendedor aparque su proyecto por un tiempo
porque estime que no sea el momento oportuno.
6.1.- PLAN DE INVERSIN INICIAL

Las inversiones iniciales de la empresa constituyen los recursos materiales con
que cuenta el emprendedor. La correcta planificacin de la inversin es una
parte fundamental de la viabilidad tcnica de un proyecto empresarial. Es
imprescindible que el Plan de Empresa demuestre que el emprendedor cuenta
con los recursos materiales necesarios para generar y poner en el mercado el
producto o servicio que determina su actividad.
El Plan de Inversin recoge los elementos materiales necesarios para el inicio y
desarrollo de la actividad de la empresa y la aplicacin de su plan estratgico.
Para su elaboracin tendremos que elaborar un listado con todas las
inversiones necesarias, para ello debemos contar con los presupuestos de los
proveedores que nos vayan a suministrar material, mobiliario, maquinaria, etc.
En cuanto a las inversiones necesarias para la puesta en marcha y
funcionamiento de la empresa, es imprescindible que el Plan de Empresa las
enumere, las describa en profundidad, indique cmo y cundo se van a adquirir
(o seale si estn ya disponibles) y cuantifique su importe. La magnitud de las
inversiones iniciales depender de las previsiones de produccin y ventas. Por
110
eso, el Plan de Inversin debe ser coherente con las previsiones recogidas en
el: Plan de Marketing, Plan de Produccin y Plan de Infraestructuras.
Tipos de gastos a incluir dentro del Plan de Inversin Inicial
En este apartado se incluyen todos los tipos de gasto, si bien se darn unos u
otros en funcin del proyecto.
Inmovilizado Intangible
Gastos de Investigacin y Desarrollo (I+D): Es la indagacin original y

planificada que persigue descubrir nuevos conocimientos y mejor
comprensin en los terrenos cientfico y tcnico, as como la aplicacin
concreta de los logros obtenidos hasta que se inicia la produccin comercial.
Concesiones administrativas: gastos efectuados para la obtencin de

derechos de investigacin o de explotacin otorgados por el Estado u otras
Administraciones pblicas, o el precio de adquisicin de aquellas
concesiones susceptibles de transmisin.
Propiedad industrial y patentes: importe satisfecho por la propiedad, o por

el derecho al uso, o a la concesin del uso de las distintas manifestaciones
de la propiedad industrial, en los casos en que, por las estipulaciones del
contrato, deban inventariarse en la empresa adquirente. Esta cuenta
comprender tambin todos los gastos realizados en I+D cuando los
resultados de los proyectos fuesen positivos, y cumpliendo los necesarios
requisitos legales, se inscribieran en el correspondiente Registro.
Fondo de comercio: conjunto de bienes inmateriales tales como la

clientela, nombre o razn social y otros de naturaleza anloga que impliquen
valor para la empresa.
Aplicaciones informticas: importe satisfecho por la propiedad, o por el

derecho al uso de programas informticos; se incluirn los elaborados por la
propia empresa.
Otro Inmovilizado Intangible: en el nuevo P.G.C. los derechos sobre

bienes en rgimen de arrendamiento financiero (leasing) no se imputan ya
en este apartado. S otros conceptos como los anticipos para
Inmovilizaciones Inmateriales, etc.
Inmovilizado Material
Terrenos: Representa solares de naturaleza urbana, fincas rsticas, otros

terrenos no urbanos, minas y canteras.
Edificios y Construcciones: Representa los edificios, cualquiera que sea

su destino Instalaciones: Cualquier otra instalacin de uso especializado
como instalaciones elctricas en general, instalaciones de climatizacin,
instalaciones de agua, instalaciones de higiene, equipos de medida y
control, etc.
Maquinaria y Utillaje: Representa las mquinas mediante las cuales se

realiza la extraccin o elaboracin de productos.
111
Mobiliario: Muebles, material y equipos de oficinas; con excepcin de los

incluidos en la cuenta equipos para procesos de informacin.
Equipamiento informtico: Ordenadores y dems conjuntos electrnicos.
Elementos de transporte: Vehculos de todas clases exceptuando los de

transporte interno dentro de la factora.
Otro Inmovilizado Material: cualesquiera otras inmovilizaciones materiales

no incluidas en los dems apartados del Inmovilizado Material. Se incluirn
en esta cuenta los envases y embalajes que por sus caractersticas deban
considerarse como inmovilizado y los repuestos para inmovilizado cuyo ciclo
de almacenamiento sea superior a un ao.
Para ver qu elementos vamos a necesitar, dentro del inmovilizado material,

tendremos que revisar el Plan de Infraestructuras elaborado en el apartado
4.
Inmovilizado Financiero
Depsitos o fianzas constituidos a largo plazo.
Otros: Participaciones en sociedades de garanta recproca (SGR), etc.
Circulante
Existencias iniciales: coste del stock inicial que puede resultar necesario
para hacer frente a la apertura del negocio.
Para saber con qu stock iniciales tenemos que contar habr que revisar el
punto B del apartado 3.3 sobre el clculo de costes de produccin.
Provisin de fondos: importes necesarios para el mantenimiento de la

empresa antes de cobrar las primeras facturaciones.
Otros: cualquier otro no previsto anteriormente.
Aclaraciones
En el nuevo P.G.C. desaparecen del cuadro de Inversin los Gastos
Amortizables, que incluan:
Gastos de constitucin: honorarios de letrados, notarios y registradores;

impresin de memorias, boletines y ttulos; tributos; publicidad registral, etc.
Gastos de primer establecimiento: honorarios, gastos de viaje y otros

para estudios previos de naturaleza tcnica y econmica; publicidad de
lanzamiento; captacin, adiestramiento y distribucin de personal, etc.
Otros gastos amortizables: ampliacin de capital, formalizacin de

deudas, etc.
Los mencionados Gastos Amortizables pasan a imputarse a la partida de

gastos que corresponda.
112
Para la elaboracin de este plan tendremos que tener en cuenta las

inversiones derivadas de los apartados 2 (Plan de Marketing), 3 (Plan de
Produccin y Calidad) y 4 (Plan de infraestructuras).
CUADRO 9: PLAN DE INVERSIN.
Concepto
Importe
% IVA
% Amortizacin
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmovilizado Intangible:
Gastos de Investigacin y Desarrollo
Concesiones administrativas
Propiedad industrial
Fondo de comercio
Aplicaciones informticas
Otro Inmovilizado Intangible
Inmovilizado Material:
Terrenos
Edificios y construcciones
Instalaciones
Maquinaria y utillaje
Mobiliario
Equipamiento informtico
Otro Inmovilizado Material
Inmovilizado Financiero:
Depsitos y fianzas
Otros (participaciones en SGR, etc.).
ACTIVO CORRIENTE
Circulante:
Existencias iniciales
Provisin de fondos
Otros
TOTAL INVERSIONES
TOTAL INVERSIONES
(IVA INCLUIDO) (1)
TOTAL AMORTIZACIONES
(1) En el presupuesto del Plan de inversin se detallar el importe econmico sin IVA: el
impuesto sobre el valor aadido nunca es mayor valor de la inversin, siempre y
cuando sea fiscalmente deducible. No obstante, a efectos de financiacin de la
inversin, debe tenerse en cuenta.
113
6.2 PREVISIN DE TESORERA

Uno de los aspectos ms importantes en la gestin empresarial es el control del
dinero. Controlar los movimientos de dinero no es exactamente ver si la
empresa gana o pierde. Una empresa puede ganar mucho dinero porque venda
mucho y, sin embargo, no tener dinero lquido porque an no haya cobrado las
ventas a los clientes. Por ello, se recomienda la elaboracin y el seguimiento de
la tesorera de la empresa mediante una herramienta especifica conocida como
Estado de Tesorera (tambin llamado Fondo de maniobra o Inversin en
circulante).
En este instrumento, esencial para la gestin financiera, se reflejarn los cobros
y los pagos que tenga que realizar la empresa a futuro (haciendo as la
previsin de tesorera) y se ir contrastando con la informacin real a medida
que avance el tiempo (conociendo as el estado de tesorera). En definitiva, el
Estado de Tesorera indica la situacin de la disponibilidad de efectivo
(tesorera) en el intervalo de tiempo para el que se calcula. Normalmente, a
nivel de presupuestos para un ejercicio econmico, se hace relativamente
agregada con datos mensuales y, durante el ejercicio en curso, se detalla cada
mes o semana, aunque algunas empresas realizan previsiones diarias de
tesorera.
Para elaborar este plan es necesario atender al resto de apartados del Plan de
empresa en base a los cuales se calculan las necesidades econmicas del
proyecto.
En la pgina siguiente incluimos una plantilla que puede ser de utilidad para
elaborar el Plan de Tesorera.
114
CUADRO 10: PLAN DE TESORERA

CONCEPTO
MES 1
MES 2
MES 3 MES MES 12
(1) Saldo Inicial

Cobros
Cobros clientes / ventas
Subvenciones
Capital/Recursos propios
Prstamos
Otra financiacin
(2) Total cobros
Pagos
Inversiones
Pagos a proveedores
Otros proveedores
Sueldos y Salarios (Netos) de Personal
contratado
Seguridad Social de Personal contratado
Retribuciones de personal no laboral
Seguros Sociales de personal no laboral
IRPF
Otros tributos (IBI, IAE,...)
Publicidad, propaganda y relaciones pblicas
Servicios de profesionales independientes
Primas de seguros
Arrendamientos y cnones
Gastos en I+D del ejercicio
Suministros
Comunicaciones
Servicios bancarios y similares
Reparaciones y conservacin
Transportes
Otros servicios (gastos de viaje, formacin, etc.)
Gastos financieros de prstamos, crditos, etc.
Devolucin prstamos, crditos, etc.
Total pagos
IVA repercutido
IVA soportado
Pago de IVA
DIFERENCIA COBROS-PAGOS
SALDO ANTERIOR
SALDO ACUMULADO
Remitimos al apartado 7.2. sobre obligaciones fiscales donde se ofrece un

resumen sobre el comportamiento del IVA.
115
6.3- PLAN DE FINANCIACIN

En este punto hay que determinar la financiacin con la que se va a hacer
frente a las inversiones, es decir, de dnde va a salir el capital para financiar el
proyecto.
Lo primero que debemos valorar es el capital con que contamos, todos aquellos
recursos propios que podemos destinar al proyecto, ya sean aportaciones en
metlico o en especie (maquinaria, existencias).
Posteriormente, debemos valorar, en su caso, la necesidad de financiacin
ajena, compuesta principalmente por los prstamos con entidades de crdito o
particulares y las deudas a contraer tanto con los proveedores de inmovilizado
como con los proveedores habituales de existencias.
Se adjunta un cuadro-ejemplo sobre los puntos a considerar en el plan de
financiacin a seguir:
CUADRO 11: PLAN DE FINANCIACIN
PLAN DE FINANCIACIN
RECURSOS PROPIOS
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
CAPITAL/DINERO
MATERIAS PRIMAS
AMPLIACIN CAPITAL
TERRENOS
CONSTRUCCIONES
MAQUINARIA
PROP. INDUSTRIAL
OTROS
RECURSOS AJENOS
SUBVENCIONES
PRSTAMOS
CRDITOS
LEASING
PRSTAMOS SOCIOS
OTROS
TOTAL RECURSOS
116
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
TOTAL
Recursos de financiacin
Capital: Recursos aportados al inicio o de forma sucesiva por los

propietarios y socios de la empresa.
Prstamos de familiares o amigos: Pueden ser adecuado para la etapa

inicial y suelen utilizarse cuando se trata de autnomos o microempresas.
Es importante el formalizar esta operacin mediante un contrato privado de
prstamo y registrarlo en la administracin competente para que el
movimiento de ese capital no se considere un fraude de ley.
Capital semilla: Una sociedad de capital semilla aporta unos fondos que se
destinan a recursos propios para convertir una idea en una realidad
empresarial. Estos fondos son invertidos para obtener beneficios a largo
plazo con la venta de la participacin. Adecuado para la etapa inicial.
Capitalizacin por desempleo: Pago nico de todas las prestaciones por

desempleo reconocidas (se abona al beneficiario un porcentaje de la cuanta
total de prestaciones que le corresponderan en concepto de prestacin por
desempleo para que lo destine a inversin para la nueva empresa, y el resto
se abona en el pago de cuotas a la Seguridad Social).
Ampliacin capital: Una ampliacin de capital es una operacin financiera

encaminada a incrementar los recursos propios de una sociedad con objeto
de poder financiar nuevas inversiones, generalmente, a travs de 3
sistemas:
Emitiendo nuevas acciones.
Aumentando el valor nominal de las acciones ya existentes.
Con cargo a los beneficios no distribuidos de la empresa (las reservas),

en cuyo caso los accionistas no tendrn que aportar dinero y recibirn
acciones liberadas (gratis).
Subvencin: Cantidad a fondo perdido, no reembolsable, de carcter no

regular, y que se puede obtener en forma de reduccin de tipos de inters o
de ayuda directa. Las concede la administracin y pueden destinarse al
capital o a la explotacin. Existen diferentes lneas de ayudas en funcin de
las directrices econmicas. de la institucin u organismo que las concede.
Ofrecemos ms informacin en el captulo 6 dedicado a las
subvenciones.
Prstamo: Contrato en virtud del cual el prestamista entrega al prestatario

una cantidad de dinero a un tipo de inters (fijo o variable) durante un plazo
determinado de tiempo.
Crdito: Cantidad de dinero que una entidad financiera pone a disposicin

del prestatario en una cuenta corriente abierta al efecto, hasta un lmite
determinado y por un plazo prefijado, liquidndose peridicamente los
intereses sobre las cantidades dispuestas. El coste viene dado por los
117
intereses y otras comisiones. Existe un plazo de devolucin. Es adecuado

para financiar capital de trabajo (activo circulante). Para su concesin se
piden garantas o avales personales. Son instrumentos flexibles y se
adaptan a las necesidades actuales. Los pagos de inters son deducibles
pero es un tipo de financiacin cara.
Leasing: Arrendamiento financiero, a medio o largo plazo, de bienes de

equipo o inmuebles destinados a finalidades empresariales o profesionales.
Al final del contrato se puede adquirir el bien por un valor residual. Se trata
de una financiacin completa del objeto, el pago de intereses es deducible y
ofrece cierta flexibilidad para la devolucin/cambio del objeto si cambian los
requisitos (por ejemplo: si necesitamos una mquina ms potente) pero
tiene algunos inconvenientes ya que se limita a la vida operativa del objeto
de leasing, los intereses son ms altos y, en ocasiones, se cobra una
comisin por su cancelacin.
Crditos hipotecarios: Se utilizan para financiar propiedad empresarial e

inversiones a largo plazo en activos de explotacin. Son intereses
deducibles pero muchas veces el crdito no abarca el coste total del valor
del objeto hipotecado.
Renting: Servicio de alquiler de equipamientos y vehculos sin opcin de

compra. Se paga cuota de alquiler durante la vigencia de contrato, cuota que
comprende todos los servicios de mantenimiento, seguro y otros que sean
necesarios para facilitar el uso del bien.
Distribucin de bienes en reserva: El beneficio, antes de ser repartido,

debe destinar una parte a reservas que integran el capital de la empresa.
stas se establecen por ley, en estatutos o voluntariamente.
Descuentos de efectos / Descuento comercial: Una entidad financiera

anticipa el importe de uno o varios efectos de cobro a cambio de un inters
por la cantidad anticipada (abono anticipado de fondos representado por
letras y pagars).
Compaas de factoring: Una empresa cede a una Sociedad de Factoring

sus derechos de cobro o facturas y presta una serie de servicios econmicofinancieros por lo cual recibe unos ingresos en concepto de intereses y
comisiones.
Leaseback: Financiacin a travs de la venta de un activo de la empresa

para su inmediata incorporacin a un contrato de leasing con la posterior
opcin de compra.
Sociedades de Capital Riesgo: El objeto de estas sociedades es la

inversin en empresas de alto riesgo pero con una elevada rentabilidad
potencial. Estos fondos, generalmente, son invertidos con el fin de obtener
beneficios a largo plazo con la venta de la participacin. Adecuado para
cualquier etapa de la empresa.
118
Sociedades de Garanta Recproca: Sociedades cuyo objeto es

proporcionar a las pymes un aval para acceder a fuentes de financiacin.
Negociacin del pago a proveedores / crdito comercial: Se trata de

negociar/aplazar el pago de obligaciones con proveedores/acreedores,
consiguiendo as que la salida de fondos de la empresa se produzca ms
tarde.
Negociacin del cobro a clientes: Negociacin del cobro de derechos a

clientes o deudores para que la entrada de dinero a la empresa se d antes
de lo establecido: fondos a corto plazo.
Crditos y prstamos participativos: La entidad prestamista, adems de

los costes habituales, tiene derecho a una participacin en los resultados
societarios sin poseer la condicin de socio-accionista.
Prstamos de socios: efectivos o del no cobro de nminas o beneficios.
Tarjetas de crdito.
Amortizacin financiera
Es conveniente estudiar cmo va a amortizarse el capital proveniente de la
financiacin ajena, lo cual supondr la obligacin del pago de la cantidad
prestada y los intereses correspondientes. Para ayudarse en esta tarea el
emprendedor puede utilizar un cuadro como este:
CUADRO 12: AMORTIZACIN FINANCIERA
Ao
Intereses
Cuota de
amortizacin
119
Cuota anual
Resto
6.4- CUENTA DE RESULTADOS

La Cuenta de Resultados es un documento contable en el que se recogen los
ingresos y gastos que tiene la empresa durante el ejercicio econmico; la
diferencia entre stos nos dar el beneficio o prdida de la empresa.
Los ingresos son aquellas operaciones que incrementan el valor patrimonial de
la empresa, mientras que los gastos son aquellas actividades que lo
disminuyen.
Ejemplo:
Ingresos: venta de productos, subvenciones, etc.
Gastos: consumo de productos, coste de la plantilla, consumo telefnico y elctrico.
El beneficio es el principal objetivo de toda empresa y es en la Cuenta de

Resultados donde debemos buscar los factores que lo determinan. As, explica
si la empresa gana o pierde dinero, y da indicios de cules son las razones de
por qu lo gana o lo pierde.
Hay un aspecto fundamental que hay que tener muy claro desde el principio, la
diferencia entre los conceptos de ingresos y cobros, as como entre los
conceptos de gastos y pagos.
Ingresos y cobros
Ingresos y cobros son dos aspectos distintos. El concepto de ingreso hace
referencia a operaciones que incrementan el valor patrimonial de la empresa,
mientras que el concepto de cobro se refiere al hecho en s de recibir el dinero.
Ejemplos:
En el momento en el que una empresa realiza una venta se produce un ingreso
(aunque todava no la haya cobrado); posteriormente cuando el cliente paga, se
produce el cobro.
Pues bien, en la Cuenta de Resultados se recogen los ingresos, no los cobros,

es decir en la Cuenta de Resultados se registrar la venta en el momento en
que se produce (ingreso), con independencia del momento en que se cobre.
Gastos y pagos
La diferencia entre los conceptos de gastos y pagos es similar a la anterior: el
gasto hace referencia a una operacin que disminuye el valor del patrimonio,
mientras que el pago se refiere al hecho de entregar el dinero y saldar la deuda.
Ejemplos:
Si una empresa contrata los servicios de un abogado, esto le empieza a originar un
gasto, aunque tarde 6 meses en pagarlo.
120
En la Cuenta de Resultados se recogen los gastos en los que incurre la

empresa, con independencia del momento en el que procede el pago de los
mismos.
Principio del devengo
El principio del devengo es otro aspecto fundamental en el funcionamiento de la
Cuenta de Resultados. Este principio implica que en cada ejercicio econmico
la empresa llevar a la Cuenta de Resultados exclusivamente los ingresos y
gastos que correspondan a ese periodo.
Por ejemplo:
Si la empresa contrata un seguro y paga por anticipado la prima correspondiente a los
dos prximos aos, nicamente llevar a la Cuenta de Resultados la parte de la prima
que corresponde al presente ejercicio (o sea, la mitad de la prima).
O si la empresa cobra en el presente ejercicio una venta que realiz el ao pasado,
esta operacin no se recoger en la Cuenta de Resultados ya que dicha venta debi
ser contabilizada el ao pasado, que fue cuando se produjo.
Cuenta de resultados
La Cuenta de Resultados recoge el beneficio o prdida que obtiene la empresa
a lo largo de un ejercicio econmico (normalmente de un ao). Mientras que el
balance, como veremos en el siguiente apartado 9.5, es una foto de la
empresa en un momento determinado, la Cuenta de Resultados es una
pelcula de la actividad de la empresa a lo largo de un ejercicio. Balance y
Cuenta de Resultados estn interrelacionados, su nexo principal consiste en la
ltima lnea de la Cuenta de Resultados (aquella que recoge el beneficio o
prdida), que tambin se refleja en el Balance, incrementando los fondos
propios (si fueron beneficios) o disminuyndolos (si fueron prdidas).
Ejemplo:
-
Ventas
1.000
Coste de Mercaderas
- 400
Gastos de Personal
- 200
Gastos Financieros
- 100
Impuestos
- 50
RESULTADO FINAL
250
Esta Cuenta de Resultados nos dice que la empresa, en su ejercicio econmico, ha

vendido 1.000 euros y que ha incurrido en unos costes de 400 euros en materias
primas, 200 euros en mano de obra, 100 euros de gastos financieros (intereses de los
crditos) y 50 euros de impuestos. En definitiva, la empresa en este ejercicio ha
obtenido un beneficio de 250 euros.
121
Pero, la Cuenta de Resultados no slo recoge el dato numrico del beneficio o

la prdida, sino que desgranando sus componentes se llega a conocer el por
qu de dicho resultado. As pues, analizando dicha cuenta y su composicin las
empresas pueden conocer si la marcha de su explotacin es la deseada.
En la pgina siguiente presentamos un modelo de cuadro para poder elaborar
la Cuenta de Resultados, aunque antes debemos hacer algunas apreciaciones:
-
En la cuenta de resultados se anotan las cantidades sin IVA.
Las subvenciones solo se recogen cuando hayan sido concedidas y

adjudicadas mediante orden de pago.
El Ingreso Neto o Cifra de Negocio, es aquel que se obtiene una vez se

descuentan las devoluciones o descuentos practicados.
En cuanto a las amortizaciones solo se recogen las relativas al inmovilizado

(no las de prstamos).
El clculo de las amortizaciones se explica en el apartado 6.5. dentro del
activo no corriente.
En el apartado de tributos se incluyen las tasas y las contribuciones

especiales (no los impuestos).
En cuanto a los Gastos financieros, si incluirn las cantidades que se

deben por esa financiacin: intereses, comisiones, etc. El importe del
prstamo no incide en la Cuenta de Resultados pero si en la Tesorera como
cobro.
Los impuestos como tal se recogen al final, una vez se haya calculado la
diferencia entre ingreso total y gasto total, y ser el que sea aplicable en
funcin de la forma jurdica escogida (IRPF o Impuesto de Sociedades).
Ofrecemos un modelo de tabla para elaborar la Cuenta de Resultados en la

pgina siguiente.
122
CUADRO 13: CUENTA DE RESULTADOS

CUENTA DE RESULTADOS AO 1
Mes1
Ingresos por ventas de
servicios
Ingresos por ventas
productos
Mes 2
Mes
Mes 12
Total ao 1
de
Otros Ingresos
Subvenciones
COSTES VARIABLES DIRECTOS
Gastos en existencias y
mercaderas
Gastos Transporte
MARGEN BRUTO
Facturacin costes variables
COSTES FIJOS / DE ESTRUCTURA INDIRECTOS
Mano de obra
Salarios
Trabajadores
Salario propio
Coste S. Social
trabajadores
Cuota autnomos
Arrendamientos
Gestora
Seguro del Local
Servicios
profesionales
Material de oficina
Suministros,
consumos
energticos
Tributos
Estructuras
Amortizaciones
Reparaciones
Coste acciones
comunicacin
de
BENEFICIOS ANTES DE
INTERESES E IMPUESTOS
(BAII)
Gastos financieros
BENEFICIOS
ENTES
IMPUESTOS (BAI)
DE
Impuestos
BENEFICIO DESPUS DE
IMPUESTOS O BENEFICIO
NETO
123
Ao 1
Ao 2
6.5.- BALANCE DE SITUACIN

Estructura
Definicin Balance de Situacin: se trata de un documento contable que va a
permitir conocer la situacin financiera y econmica de la empresa en un
momento determinado del tiempo. Tiene carcter esttico (conocido tambin
como Fotografa de la Empresa). Con el Balance podemos obtener informacin
sobre la solvencia, liquidez y capacidad de endeudamiento de la empresa.
El Balance de Situacin aglutina los nmeros que presenta en dos columnas: el
Activo (Izquierda) y el pasivo + Patrimonio Neto (Derecha).
Esquema 10: El Balance de Situacin (1).
Por ello, la estructura general del balance de situacin debe de recoger los
bienes y derechos que la empresa adquiere en el desarrollo de su actividad
(Activo) y las fuentes de financiacin que ha utilizado para la compra de esos
activos ( Pasivo + Patrimonio Neto).
FUENTES
DE
FINANCIACIN
BIENES Y
DERECHOS
PASIVO TOTAL
+ PATRIMONIO
NETO
ACTIVO
TOTAL
Esquema 11: El Balance de Situacin (2).
124
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO
PATRIMONIO NETO Y PASIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE
A) PATRIMONIO NETO
I. Inmovilizado Intangible.
II. Inmovilizado Material.
III. Inversiones Inmobiliarias.
IV. Inversiones en empresas del grupo y
asociadas a largo plazo.
V. Inversiones financieras a largo plazo.
VI. Activos por impuesto diferido.
A-1) Fondos Propios.

I. Capital.
II. Prima de Emisin.
III. Reservas.
IV. (Acciones y participaciones en patrimonio
propias).
V. Resultados de ejercicios anteriores.
VI. Otras aportaciones de socios.
VII. Resultados del ejercicio.
VIII. (Dividendo a cuenta).
IX. Otros instrumentos de patrimonio neto.
B) ACTIVO CORRIENTE
I. Activos no corrientes mantenidos para la
venta.
II. Existencias.
III. Deudores comerciales y otras cuentas a
cobrar.
1. Clientes por ventas y prestaciones de
servicios.
2. Accionistas (socios) por desembolsos
exigidos.
3. Otros deudores.
IV. Inversiones en empresas del grupo y
asociadas a corto plazo.
V. Inversiones financieras a corto plazo.
VI. Periodificaciones a corto plazo.
VII. Efectivo y otros activos lquidos
equivalentes.
A-2) Ajustes por cambios de valor.

A-3) Subvenciones, donaciones y legados
recibidos.
B) PASIVO NO CORRIENTE
I. Provisiones a largo plazo.
II. Deudas a largo plazo.
1. Deudas con entidades de crdito.
2. Acreedores por arrendamiento financiero.
3. Otras deudas a largo plazo.
III. Deudas con empresas del grupo y
asociadas a largo plazo.
IV. Pasivos por impuestos diferidos.
V. Periodificaciones a largo plazo.
C) PASIVO CORRIENTE
I. Pasivos vinculados con activos no corrientes
mantenidos para la venta.
II. Provisiones a corto plazo.
III. Deudas a corto plazo.
1. Deudas con entidades de crdito.
2. Acreedores por arrendamiento financiero.
3. Otras deudas a corto plazo.
IV. Deudas con empresas del grupo y
asociadas a corto plazo.
V. Acreedores comerciales y otras cuentas a
pagar.
1. Proveedores.
2. Otros acreedores.
VI. Periodificaciones a corto plazo.
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO
(A+B+C)
TOTAL ACTIVO (A+B)
Esquema 12: Estructura del Balance de Situacin.
125
ACTIVO
El Activo est compuesto por el conjunto de bienes y derechos de los que es
titular la empresa, as como otras partidas con la caracterstica comn de que
se utilizan en la generacin de ingresos. El activo, estructura econmica o
inversin muestra, como hemos visto, el conjunto de bienes y crditos que la
empresa posee en un momento dado. Esta columna muestra tambin la
utilizacin que la empresa est dando al conjunto de los recursos ya que
representa las inversiones que sta tiene a su disposicin.
Adems, segn su uso o la funcin econmica desarrollada, las inversiones del
activo las dividimos en dos masas:
Activo No Corriente, Inmovilizado o Activo Fijo: aquellos bienes y

derechos adquiridos con intencin de que permanezcan en la empresa
durante ms de un ao (varios ejercicios econmicos liquidez superior al
ao-). Su finalidad principal es hacer posible la realizacin de la actividad
principal de la empresa. Dentro de esta masa se encuentran:
-
Inmovilizado Intangible: son derechos no tangibles, valorados

econmicamente y amortizables (por ejemplo: patentes, marcas,
licencias de software, otros).
Inmovilizado Material: son bienes muebles e inmuebles destinados a la

actividad productiva de la empresa (no a la venta en el curso normal de
las operaciones), valorables econmicamente y tangibles (maquinara,
vehculos, mobiliario, otros).
Inmobiliario: bienes muebles (terrenos y construcciones), valorables

econmicamente y tangibles que no se destinan a la actividad productiva
de la empresa sino a obtener rentas, plusvalas o ambas.
Financiero Permanente: inversiones permanentes en empresas del

grupo,
multigrupo
o
asociadas,
cualquiera
que
sea
su
instrumentalizacin, incluidos los intereses devengados con vencimiento
superior al ao. Tambin se incluyen en este subgrupo las fianzas y
depsitos a largo plazo.
Amortizacin Acumulada: expresin del deterioro del activo fijo para su

utilizacin en el proceso productivo, es decir, recursos que reserva la
empresa para sustituir los bienes del activo que se vayan deteriorando.
Proponemos el siguiente cuadro para poder proceder a su clculo.
CUADRO 14: AMORTIZACIN DEL INMOVILIZADO
Elemento
Valor de
adquisicin
Vida til
%
amortizacin
TOTAL
126
Cuota de
amortizacin
anual
Dentro de la tabla, en las casillas de la columna elemento se incluyen bienes de inversin del
inmovilizado, tanto tangible como intangible. Para cumplimentar la columna de vida til deben
consultarse las tablas de amortizacin oficialmente aprobadas; para que stas sean fiscalmente
deducibles es necesario que se adecuen a lo establecido en la Ley del impuesto de
Sociedades. NOTA: Existen tres elementos de inmovilizado que no se amortizan: los terrenos,
el inmovilizado financiero y los inmovilizados en curso, tanto material como inmaterial.
Activos por impuesto diferido: Activos por diferencias temporarias

deducibles, crditos por el derecho a compensar en ejercicios posteriores
las bases imponibles negativas pendientes de compensacin y
deducciones y otras ventajas fiscales no utilizadas, que queden
pendientes de aplicar en la liquidacin de los impuestos sobre beneficios.
Activo Corriente o Activo Circulante: aquellos bienes y derechos

adquiridos con intencin de que permanezcan menos de un ao en la
empresa (liquidez inferior al ao).
Se identifican directamente con la actividad que explota la empresa y
bsicamente son:
Activos no corriente mantenidos para la venta: activos no corrientes
con carcter individual, as como otros activos corrientes incluidos en un
grupo enajenable de elementos, cuya recuperacin de valor se espera
realizar a travs de su venta. Por ejemplo: inversiones financieras,
existencias, elementos de transporte.
-
Existencias (realizable): existencias de elementos derivadas de la

actividad principal de la empresa que se pueden almacenar y
posteriormente vender para obtener ingresos por ello. Por ejemplo:
materias primas, mercaderas, productos terminados.
Exigible (clientes y otros deudores): crditos a corto plazo concedidos

por la empresa y relacionados con su actividad. Por ejemplo: ventas a
crdito a clientes, letras.
Financiero temporal: inversiones financieras que la empresa realiza o

concede en un plazo igual o inferior al ao. Por ejemplo; compra de
valores de otras empresas, prstamos, otros.
Disponible (tesorera): dinero en efectivo o lquido que hay en caja o en

las cuentas corrientes.
PASIVO
El Pasivo est formado por el conjunto de recursos financieros obtenidos por la
empresa para el desarrollo de sus funciones y por las estimaciones de gastos
futuros. Los recursos financieros del Pasivo son clasificados en funcin de su
exigibilidad, diferenciando entre aquellos recursos que son propiedad de los
titulares del capital y, por tanto, no son exigibles (salvo reembolso de
participaciones o distribucin de reservas), y aquellos otros recursos que son
propiedad de terceras personas ajenas a la empresa, por tanto, son exigibles, y
deben devolverse en un determinado momento. A su vez dentro de los recursos
127
ajenos o exigibles, diferenciamos entre corriente y no corriente, en funcin de si

el plazo en que deber efectuarse el reembolso es inferior o superior al ao.
Pasivo No Corriente: se trata de fondos que por su naturaleza estn

vinculados a la empresa durante un periodo de tiempo superior al ao, y que
se debe destinar normalmente a financiar el activo no corriente en su mayor
parte. El pasivo no corriente junto a los fondos propios se denomina tambin
recursos a largo plazo, haciendo referencia a que ambas permanecen
vinculadas a la empresa durante mayores plazos de tiempo.
-
Deudas a largo plazo por prstamos recibidos: muestra la deuda

pendiente sobre el dinero concedido por una entidad bancaria, con
devoluciones superiores al ao y con un coste financiero.
Otra financiacin a largo plazo: parte de las deudas pendientes de

pago en el momento de cierre del ejercicio originadas por las inversiones
y compra de mercaderas.
Pasivo Corriente: Se trata de una financiacin cuyo vencimiento tiene lugar

normalmente dentro del ciclo de explotacin de la empresa. Estos fondos se
destinan a financiar el activo corriente (necesidades cclicas de capital) y
tienen un plazo menor del ao. La empresa debe velar constantemente por
mantener el equilibrio entre las masas y conseguir en todo momento que la
liquidez de sus activos corrientes sea suficiente para hacer frente a la
exigibilidad de sus deudas a corto plazo.
-
Deudas a corto plazo con entidades de crdito: las contradas con

entidades de crdito por prstamos recibidos y otros dbitos, con
vencimiento superior a un ao.
Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar:

-
Proveedores: saldos pendientes de pago por la compra de

mercaderas.
Acreedores: saldos pendientes de pago derivados de otros

gastos de explotacin.
Administraciones pblicas: importe de los saldos pendientes

con las Administraciones Pblicas.
Anticipos de clientes: entrega de clientes, normalmente en

efectivo, en concepto de a cuenta de suministros futuros.
PATRIMONIO NETO
Patrimonio Neto, tambin conocido como recursos propios. Forma lo que se
denomina Fondos Propios de la empresa y est compuesto por partidas de
diversa procedencia.
Fondos Propios:
-
Capital: se trata de aportaciones realizadas por los propietarios de la

empresa tanto para la puesta en marcha del proyecto (constitucin)
128
como en momentos posteriores (ampliacin), otorgndoles sus derechos

sociales.
-
Reservas: son los resultados positivos que se han ido generando en el

ejercicio de la actividad que no se han repartido entre los propietarios
sino que permanecen en la empresa en forma de reservas (beneficios no
distribuidos).
Resultados: si son positivos (beneficios) y no se han distribuido, se

mantienen en forma de reservas, actan como fuente de financiacin
ms y forman parte de los fondos propios, pero si se han distribuido o se
van a distribuir su tratamiento es el de fondos ajenos, ya que es un
capital cuyo destino ltimo es su retribucin a los socios. Si son
negativos (prdidas) actan como una menor financiacin que se tendr
que completar con otra fuente de financiacin alternativa y por lo tanto la
empresa ve incrementadas las necesidades financieras. Su desglose se
muestra en la Cuenta de Prdidas y Ganancias.
Subvenciones, donaciones y legados recibidos:

-
Subvenciones al capital: importe de la ayuda econmica

concedida por la Administracin, por la realizacin de inversiones.
Las concedidas por las Administraciones Pblicas, tanto
nacionales como internacionales, para el establecimiento o
estructura fija de la empresa (activos no corrientes) cuando no son
reintegrables.
Donaciones y legados de capital: las donaciones y legados

concedidos por empresas o particulares, para el establecimiento o
estructura fija de la empresa (activos no corrientes) cuando no
sean reintegrables.
FONDO DE MANIOBRA
El Fondo de Maniobra, se puede denominar de diferentes maneras entre las
ms comunes encontramos: capital corriente, capital de rotacin, fondo de
rotacin, capital de trabajo, margen de maniobra. Es una de las magnitudes
clave a controlar en una empresa, ya que ayuda a garantizar la supervivencia
de la empresa y a su vez puede aumentar la rentabilidad de la misma.
El Fondo de Maniobra es la parte del activo corriente financiado con recursos a
largo plazo. Nos sirve para darnos cuenta de la capacidad que tiene una
empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto
plazo.
Fondo de Maniobra = Activo Corriente Pasivo Corriente
Activo corriente: existencias, realizable (derechos de cobro a corto plazo) y
disponible (tesorera).
Pasivo corriente: obligaciones de pago a corto plazo, acreedores comerciales y
otras cuentas a pagar.
129
Llegaremos al mismo resultado de la siguiente manera:

Capital de Trabajo = Patrimonio Neto+Pasivo No Corriente Activo No Corriente
*Recursos Permanentes= patrimonio neto + pasivo no corriente.
El fondo de Maniobra, debe de ser suficientemente amplio, de esta manera la
empresa cuenta con un margen de seguridad, por si hay retraso en el cobro de
alguna partida de su activo corriente, para seguir atendiendo sus pagos. Pero
tampoco puede ser excesivo, ya que tiene un coste de financiacin. Se estn
destinando recursos a largo plazo para financiar partidas (caja, clientes,
mercanca) que aportan muy poca rentabilidad a la empresa, en lugar de
destinar estos recursos a financiar nuevos proyectos de inversin.
El nivel ptimo de Fondos Propios va a depender del sector en el que opere la
empresa. Por ejemplo: en los hipermercados, suelen funcionar con fondo de
maniobra negativo.
El Fondo de Maniobra tiene que ser Positivo, ya que de esta manera la
empresa ser capaz de atender sus compromisos de pago a corto plazo.
Situacin Financiera de Mxima Estabilidad (mximo equilibrio)
Todo el activo est financiado por el patrimonio neto, esta situacin se da en el
momento de crear una empresa. Patrimonio Neto es igual a los fondos propios:
capital, subvenciones, donaciones y legados recibidos.
ACTIVO
NO CORRIENTE
MXIMA
ESTABILIDAD
PATRIMONIO
NETO
ACTIVO
CORRIENTE
Grfico 2: Situacin financiera de mxima estabilidad.
130
Situacin Financiera de Equilibrio

Las deudas que tiene la empresa en el corto plazo (pasivo corriente) son
inferiores a los recursos que obtendra en el corto plazo (activo corriente).
Activo
No Corriente
Activo
Corriente
Fondo de
Maniobra
Patrimonio Neto
+
Pasivo
No Corriente
EQUILIBRIO
FINANCIERO
Pasivo
Corriente
Grfico 3: Situacin financiera de equilibrio.
Desde el punto de vista de liquidez, esta empresa se podra decir que esta
sana, ya que al ser Activo Corriente > Pasivo Corriente el Fondo de Maniobra
es Positivo.
Excepcin. FM>0 (Positivo) y con problemas de liquidez
Dado que el Activo Corriente de una empresa consta de Existencias (el gnero
que an est sin vender), Realizable (clientes, efectos a cobrar, inversiones
financieras a corto plazo) y Disponible (tesorera), una empresa cuyo Activo
Corriente este constituido en su mayor parte por existencias que, por ejemplo,
no se van a vender, pasar dificultades.
Ejemplo:
Una empresa de ventanas que tras quebrar la constructora con la que tena firmado un
contrato para una promocin de viviendas, se ha quedado con todas las ventanas en
stock, dichas existencias no van a poder ser un derecho de cobro a corto plazo y, por
tanto, de poco vale que el fondo de maniobra sea positivo, ya que su liquidez no va a
ser inmediata, no servir para hacer frente a los pagos contrados con terceros a corto
plazo.
Situaciones de desequilibrio financiero

Si el Fondo de Maniobra es Nulo (activo corriente igual al pasivo corriente), la
empresa corre el riesgo de que si hay retraso en el cobro de alguna partida de
131
su activo corriente (por ejemplo, clientes), no va a ser capaz de hacer frente a

sus compromisos de pago.
Fondo de Maniobra Negativo (activo corriente inferior a pasivo corriente), la
empresa estara en suspensin de pagos, ya que no sera capaz de atender sus
obligaciones de pago en el corto plazo.
Situacin Financiera de Desequilibrio a Corto Plazo: Suspensin de Pagos
Las deudas que tiene la empresa a corto plazo son superiores a los recursos
que obtendr en este corto plazo.
La empresa no cuenta con suficientes recursos para hacer frente a sus
obligaciones de pago ms inmediatas.
Activo Corriente < Pasivo Corriente el Fondo de Maniobra es Negativo.
Activo
No Corriente
Fondo de
Maniobra
Activo
Corriente
SUSPENSIN
DE
PAGOS
Patrimonio Neto
+
Pasivo
No Corriente
Pasivo
Corriente
Grfico 4: Situacin financiera de desequilibrio a corto plazo (Suspensin de Pagos).
Excepcin: FM<0 (Negativo) pero que tiene buena salud financiera

El caso ms comn es el de las grandes superficies de distribucin (tambin de
las aseguradoras), las cuales cobran al contado a sus clientes y por otra parte,
dada su posicin de fuerza respecto a sus proveedores, les paga a estos
posteriormente, cobran hoy y pagan maana. As pues, tienen un Activo
Corriente< Pasivo Corriente, dado que su porcentaje de efectivo es tan elevado
que no pasan situaciones de tensin de liquidez.
132
Situacin Financiera Inestable, Quiebra Tcnica

Debido a las prdidas, el patrimonio neto es negativo. Si se realizan (venden)
todos los activos (corrientes y no corrientes), no se tendr capacidad para pagar
todas las deudas de la empresa.
Activo
No
Corriente
Activo
Corriente
Pasivo
No Corriente
Quiebra
Tcnica
Pasivo
Corriente
Patrimonio
Neto
Grfico 5: Situacin financiera inestable (Quiebra tcnica).
Actuaciones que ayuden a aumentar el Fondo de Maniobra
Desde el punto de vista del Activo:
Existencias: el objetivo sera mantener las existencias tan bajas como fuera
posible y lograr una rotacin lo ms alta que se pueda. Los productos
acabados deberan venderse, entregarse y facturarse tan pronto como fuese
posible.
Realizable: esta partida tiene especial inters en la actualidad y es que,
muchas empresas que han estado correctamente financiadas, al
encontrarse con impagados se encuentran con dificultades de liquidez. Este
es un gran problema.
Disponible: el efectivo, es lo que realmente vale. Todo lo dems est por
hacerse lquido.
Como medida extrema: se puede reducir el Activo No Corriente (hacer
desinversiones) y aumentar el Activo Corriente. Menos inmovilizado y ms
efectivo.
Desde el punto de vista del Pasivo:
Aumentar el peso de la financiacin a largo plazo, refinanciando por

ejemplo prstamos de corto a largo plazo.
133
En relacin con los Acreedores a corto plazo, la ventaja reside en

conseguir plazos de pago alargados a los proveedores. No variar el fondo
de maniobra, pero si se conseguir tener mayor efectivo.
Es importante atender a que, mientras todo el Pasivo Corriente (obligaciones de
pago) es un pago cierto (se tiene conocimiento de cunto cuesta y cul es su
vencimiento), no todo el Activo Corriente es efectivo (tambin contamos con
existencias y realizable). Por ltimo, hay que sealar que existen empresas
correctamente gestionadas que quedan expuestas a variaciones de mercado
(ejemplo: nmero de impagados que tenga).
ANLISIS ECONMICO
El Balance equilibra inversin y financiacin. En el mismo queda determinada la
posicin financiera de la empresa en un momento dado.
El Balance quedar cuadrado con toda la informacin que hemos introducido,
siendo la Cuenta de prdidas y ganancias la que har real el cuadre.
El anlisis del Balance permitir evaluar aspectos tales como: situacin de
liquidez o capacidad de pago, endeudamiento, independencia financiera,
capitalizacin, etc. Este anlisis se puede hacer con un solo Balance (anlisis
patrimonial esttico) o para ver la evolucin de la empresa a travs de varios
balances (anlisis patrimonial dinmico).
ACTIVO
El Activo lo ordenamos en funcin de su liquidez, colocando aquellos bienes y
servicios menos lquidos en la parte superior hasta llegar a los ms lquidos en
la parte inferior.
En el activo No Corriente, el volumen de las inversiones depende de la actividad
desarrollada y est vinculado a las expectativas de crecimiento de las ventas.
La proporcin del activo no corriente sobre el activo total, vara en funcin del
sector empresarial, de la actividad ejercida por la empresa, etc. Por regla
general las empresas comerciales poseen una inversin inferior en activo no
corriente que las empresas industriales.
Esto es en parte lgico, si pensamos que una empresa industrial necesita una
mayor dotacin de bienes de inversin para transformar sus productos que una
empresa que desarrolla una actividad comercial que se dedica a comprar,
almacenar y vender.
Dentro del Activo Corriente, y desde el punto de vista econmico-financiero,
estos elementos suponen para la empresa una inversin ms para la que hay
que buscar su respectiva financiacin, y que viene provocada por lo que se
conoce como el ciclo dinero-mercanca-dinero o ciclo de explotacin, que es
aquel en el cual las materias primas se transforman en productos terminados; a
continuacin a travs de su venta se transforman en derechos de cobro sobre el
cliente, al cobrarse se convierte en dinero, volviendo de esta forma a iniciarse el
ciclo de explotacin.
134
Ciclo de Explotacin
Compra
y Pago
DINERO
MATERIAS
PRIMAS
Produccin
Cobro
PRODUCTOS EN
CURSO Y
TERMINADO
VENTA
Venta
Esquema 13: Ciclo de Explotacin.
A menor tiempo en curso
ms giros al ao
mayor rentabilidad.
Es importante resaltar que a mayor duracin del ciclo, mayor inversin tendr
que soportar la empresa.
El Activo Corriente debe ser mayor que el Pasivo Corriente (exigible a corto
plazo), si no fuera as, la empresa estara en suspensin de pagos, no sera
capaz de hacer frente a sus obligaciones a corto plazo.
PASIVO + PATRIMONIO NETO
Los pasivos exigibles son fondos procedentes de terceras personas ajenas a
la propiedad o empresa y que, por su calificacin de deudas, contribuyen
tambin a financiar la estructura econmica, por ello tambin se les conoce
como recursos ajenos.
Desde el punto de vista econmico-financiero, es el origen o la fuente de los
recursos que la empresa est utilizando en cada momento para financiar las
inversiones que tiene en el activo.
El patrimonio neto tiene la propiedad de ser la fuente de financiacin ms
estable al servicio de la empresa ya que carecen de vencimiento (no se tiene
que devolver como les pasa por ejemplo a los prstamos bancarios). Otra
caracterstica de esta fuente financiera es que soporta mayor riesgo puesto
que en caso de quiebra los propietarios (socios) son los ltimos en participar en
el resultado de la liquidacin.
Las partidas del Pasivo + Patrimonio Neto se colocan en funcin de exigibilidad
o vencimiento, situado en la parte superior del pasivo los recursos con un plazo
135
de devolucin mayor y en la parte inferior los de vencimiento ms prximo.

Pueden ser de dos tipos en funcin de su exigibilidad:
Fondos ajenos: deudas con terceras personas, distintas de los socios,

independientemente del plazo de devolucin de la deuda.
Fondos propios: las aportaciones iniciales y posteriormente de los socios

de la empresa y los beneficios que no han sido repartidos.
El nivel de Fondos Propios de una empresa determina su solvencia: mientras

mayores sean los Fondos Propios mayor ser la solvencia de la empresa. Esto
permitir estar mejor preparada para atravesar situaciones difciles sin graves
contratiempos. Dichos Fondos Propios proceden principalmente de dos fuentes.
Aportaciones de los socios: contablemente Capital.
Beneficios retenidos por la empresa: la empresa decide al cierre de cada

ejercicio que parte de los beneficios obtenidos se mantienen en la empresa
y que el resto se reparte entre los accionistas en forma de dividendos.
Contablemente Reservas, ya que recoge los beneficios retenidos.
Los Fondos Propios siempre tienen que ser positivos, si fueran negativos la
empresa estara en quiebra y no podra seguir funcionando. Esto se producira
cuando las prdidas acumuladas de diversos ejercicios llegan a superar los
fondos propios.
Cuanto mayor sean los Fondos Propios mayor es la solvencia de la empresa.
No hay un nivel ptimo de Fondos Propios, sino que esto va a depender de:
El nivel de actividad que realice la empresa. En muchos sectores los fondos

propios vienen a presentar ms del 50% del Pasivo, mientras que en otros,
como es el caso de la Banca, donde los Fondos Propios no superan el 5%
del Pasivo.
Eleccin entre solvencia y rentabilidad. Cuanto ms elevados sean los

fondos propios mayor ser la solvencia de la empresa, pero desde el punto
de vista de rentabilidad puede que no sea una decisin ptima, ya que unos
Fondos Propios muy elevados diluyen la rentabilidad que obtiene la empresa
sobre los mismos. Para medir la rentabilidad obtenida sobre los fondos
propios se utiliza el siguiente ratio:
ROE (Return On Equity) = Beneficio / Fondos Propios
Los Fondos Propios, en contra de lo que se puede pensar, tienen un coste. Por
una parte, la empresa tiene que pagar dividendos a los accionistas (si no lo
hace la cotizacin de su accin caer).
Una empresa en fase de expansin tendr que ir aumentando sus fondos
propios para que no se deteriore su estructura financiera, si no lo hiciera, el
peso de los fondos propios en el Pasivo ira disminuyendo debilitando su
estructura financiera.
En el anexo 2 se puede consultar un ejemplo prctico de Balance de

Situacin de una empresa.
136
PLAN JURDICO FISCAL

A travs del Plan Jurdico-Fiscal vamos a abordar una de las decisiones ms
importantes que va a tener que tomar el emprendedor, que es la de elegir la
forma jurdica que vaya a adoptar la nueva empresa.
Se trata de una de las primeras decisiones que se ha de tomar dentro del
proceso de creacin de una empresa, por ello se hace indispensable conocer,
aunque sea mnimamente, las caractersticas jurdicas generales de cada
una de ellas, pues ello ayudar al emprendedor a plantearse, quizs, opciones
que no haba considerado.
Este rea hace referencia a los aspectos jurdicos que afectarn a la empresa
tanto en el momento de su constitucin como en el transcurso de su actividad
diaria.
Es muy importante el conocimiento de las diferentes posibilidades legales a la
hora de elegir la forma jurdica ms adecuada para la empresa y, por tanto,
debe hacerse un planteamiento de las diversas alternativas y un anlisis
exhaustivo de las ventajas e inconvenientes de cada modelo.
As mismo, el emprendedor debe observar con detenimiento toda la
normativa que regule el sector y actividad en la que vaya a desarrollar su
negocio, ya que debe cumplir la legislacin vigente si no quiere ser
sancionado.
Tambin hay que analizar los aspectos fiscales de la situacin y las
perspectivas respecto a los impuestos (IVA, IRPF o Impuesto de Sociedades).
7.1.- LA FORMA JURDICA

Como decamos, la eleccin de la forma jurdica va a ser una de las primeras
decisiones que el emprendedor debe tomar; para facilitar esta labor primero
vamos a exponer las principales caractersticas de cada una de las formas que
puede revestir una empresa y los requisitos mnimos legalmente exigidos y,
posteriormente, estudiaremos las ventajas e inconvenientes de cada una de
ellas para dotar al futuro empresario de los criterios fundamentales que le
pueden guiar en la toma de esta decisin.
No conviene precipitarse a la hora de escoger entre las distintas opciones, si
bien, conviene analizar con detalle todos los requisitos exigidos y derechos y
obligaciones que derivan de cada forma jurdica, para as poder valorar qu es
lo ms apropiado para el nuevo negocio.
137
CUADRO 15: FORMAS JURDICAS DE EMPRESA
N MN.
SOCIOS
RESPONSABILIDAD
Empresario Individual
Ilimitada
Comunidad de Bienes
Ilimitada
Sociedad Civil
Ilimitada
Sociedad Colectiva
Ilimitada
Sociedad Comanditaria Simple
Socios colectivos: ilimitada.

Socios comanditarios: limitada.
Sociedad de Responsabilidad Limitada
Limitada
SOCIEDADES
MERCANTILES
ESPECIALES
SOCIEDADES
MERCANTILES
PERSONA
S FSICAS
FORMA
Sociedad Limitada Nueva Empresa
(mximo: 5)
Limitada
Sociedad Annima
Limitada
Sociedad Comanditaria por Acciones
Socios colectivos: ilimitada.

Socios comanditarios: limitada.
Sociedad Laboral
Limitada
Sociedad Cooperativa
Limitada
150
Limitada
Entidad de Capital y Riesgo
Limitada
Agrupacin de inters econmico
Limitada
Sociedad de inversin mobiliaria
Limitada
Sociedad de Garanta Recproca
En el cuadro anterior se recogen las formas jurdicas de empresa y el nmero

mnimo de socios y tipo de responsabilidad de los mismos a modo de resumen,
si bien en las pginas siguientes hablaremos de a qu criterios debemos
atender para elegir la forma jurdica y explicaremos aqullas que son ms
comunes.
Criterios a tener en cuenta para la eleccin de la forma jurdica
La eleccin de la forma legal de la empresa marcar desde un principio una
serie de situaciones que hacen que sea importante acertar en el modelo
elegido.
Cuestiones como los lmites de responsabilidad, la fiscalidad del negocio, el
cumplimiento del mayor o menor nmero de requisitos o la necesidad de
financiacin externa, entre otros, son algunas de las variables que deben
tenerse en cuenta a la hora de elegir la forma jurdica.
A continuacin identificamos varios factores que van a encaminar al equipo
emprendedor en la decisin de elegir una frmula u otra:
138
1.- Tipo de actividad a desarrollar

Tanto la actividad a ejercer como el sector pueden obligar a adoptar
determinadas formas jurdicas: banca, seguros, agencias de viajes, entre otros,
exigen por ley constituir una sociedad mercantil (la propia normativa aplicable
exige una forma concreta).
2.- Nmero de personas que participen en el proyecto empresarial
El nmero de promotores que pretendan iniciar la nueva empresa puede
condicionar la eleccin. Este factor, aunque no relevante, nos indica ya cules
pueden ser las frmulas jurdicas ms adecuadas.
Un promotor o promotora individual o dos personas no podrn adoptar frmulas
como las de sociedades laborales o sociedades cooperativas que requieren un
mayor nmero de socios.
Cuando se conjugan varios socios, frmulas mercantiles como la Sociedad
Limitada o Annima pueden ser apropiadas, o la Cooperativa, en caso de que
dichos socios generen su propio puesto de trabajo dentro del mbito de la
sociedad creada.
Para personas emprendedoras que efectan por s mismas y en nombre propio
la actividad, se ajustar ms la empresa individual o, en algunos casos, la
sociedad mercantil unipersonal, esta ltima con la ventaja de la limitacin de la
responsabilidad al capital aportado.
3.- Responsabilidad frente a terceros
Dependiendo del grado de responsabilidad que el promotor o promotora est
dispuesto a asumir en el proyecto y del riesgo que del mismo se pueda derivar,
optar por aquellas formas que limitan su responsabilidad al capital aportado,
como es el caso de la Sociedad Limitada o la Sociedad Annima, o por aquellas
otras que no limitan la responsabilidad, al no existir distincin entre el
patrimonio personal y el de la empresa, tal es el caso del empresario individual
y la Sociedad Irregular. Tambin hay que tener en cuenta el rgimen econmico
en caso de matrimonio pues, de no existir separacin de bienes, el patrimonio
de uno de los cnyuges puede verse afectado por las actividades mercantiles
del otro.
Esta responsabilidad limitada se ve en la mayor parte de los casos desvirtuada
desde el momento en que los emprendedores recurren a la financiacin externa
de entidades financieras para la consecucin de recursos necesarios para el
inicio de actividad empresarial. Las entidades financieras, salvo raras
excepciones, analizan las solicitudes de nuevos emprendedores y proyectos
con suma cautela, y piden un gran nmero de garantas y avales de tipo
personal a los integrantes de dichos proyectos, con el fin de obtener la
financiacin deseada. Esto supone que el mayor riesgo patrimonial que asume
la persona emprendedora, el que tiene con la entidad financiera, lo asume sin la
barrera legal de la sociedad, o sea, de forma personal, contra su propio
patrimonio. Por eso, a la hora de analizar el riesgo que va a asumir el equipo
139
emprendedor, han de tener en cuenta la responsabilidad que va a tener la

empresa frente a proveedores, clientes y terceros, y no las inversiones iniciales.
4.-Necesidades econmicas del proyecto
En este sentido, hay que tener en cuenta que existen determinadas formas
jurdicas cuya regulacin exige un capital mnimo. As, la Sociedad Limitada y la
Sociedad Limitada Laboral deben tener un capital mnimo de 3.000 euros que
debe ser totalmente desembolsado en el momento de la constitucin. Por su
parte la Sociedad Annima y la Sociedad Annima Laboral exigen un capital
social mnimo de 60.000 euros que deber desembolsarse en el momento de la
constitucin, al menos, en el 25% del valor nominal de cada accin.
La disponibilidad del capital por parte de los emprendedores o su carencia
limitarn igualmente el acceso a unas frmulas u otras. En otros supuestos, en
los que se haga una inversin importante, se aconsejar adoptar frmulas
mercantiles y abandonar situaciones legales personalistas o irregulares.
5.- Aspectos fiscales de la empresa
Se deber analizar el tipo de imposicin fiscal al que estn sometidas las
actividades que realiza la empresa y cmo repercuten fiscalmente en el
impuesto de la renta de las personas fsicas los beneficios obtenidos.
El empresario individual y las sociedades irregulares tributan por el Impuesto
sobre la Renta de las Personas Fsicas (IRPF), aplicndosele a efectos de
determinar el tipo impositivo una escala progresiva, que va elevndose segn
se incrementan los beneficios por lo que pueden estar sometidos a tipos
impositivos elevados, mientas que las sociedades de reducida dimensin
(menos de 8 millones de de cifra de negocios) tributan al tipo del 25%
(periodos impositivos iniciados a partir del 01/01/2007) sobre los primeros
120.202,41 de beneficios y 30% sobre el resto, o cuando se trate de
empresas con importes de cifra de negocio inferiores a 5.000.000 y menos de
25 trabajadores (periodos impositivos iniciados en 2009, 2010 y 2011) tributar
al 20% sobre los primeros 120.202,41 de beneficios y 35% sobre el resto
Para incentivar determinadas formas jurdicas, como las cooperativas y
sociedades laborales, se contemplan bonificaciones o exenciones fiscales.
6.- Trmites de constitucin
Para emprendedores individuales o que arrancan su negocio a la expectativa de
lo que ocurra en el futuro, las frmulas jurdicas mercantiles pueden suponer un
exceso de trmites burocrticos, tanto en la constitucin como en su posterior
gestin, adems de tener un coste superior.
140
7.- Imagen
En algunos casos, los clientes potenciales exigen que los emprendedores
proyecten sobre ellos una imagen de solidez como organizacin. Las frmulas
jurdicas irregulares o personalistas no cumplen este requisito.
8.- Direccin del negocio
Normalmente el empresario individual dirige y trabaja personalmente en el
negocio, pero esto muchas veces no es posible en las sociedades, sobre todo a
medida que crece el tamao de la empresa, donde el papel de los socios suele
verse reducido a favor de los gestores profesionales.
Las siguientes preguntas nos ayudaran a decidir cul es la forma jurdica que
ms conviene a nuestra empresa. Podemos elaborar una lista con las
respuestas y buscar la forma jurdica que ms se ajuste a las respuestas que
hemos dado.
1. Cuntos socios vamos a ser?
2. Qu actividad vamos a realizar? Existe normativa que establezca la forma
jurdica de la empresa?
3. De qu dinero disponemos?
4. Cunta responsabilidad deseamos tener?
5. Necesito constituirme rpidamente o puedo esperar?
6. Qu forma de tributar nos conviene ms a travs del IRPF o a travs del
Impuesto de Sociedades?
7. Cunto poder deseamos tener dentro de la empresa?
141
CUADRO 16: RESUMEN DE LAS PRINCIPALES FORMAS JURDICAS

Fiscalidad
3.000
(totalmente
desembolsado)
Autnomo - RETA
Autnomo - RETA
Autnomo - RETA
IRPF / IVA
IRPF / IVA
IRPF / IVA
Rgimen General
o Autnomo (*)
Impuesto de
Sociedades / IVA
Limitada a la aportacin de
capital social
Mnimo 3.012
Mximo 120.202
Rgimen General
o Autnomo (*)
Impuesto
Sociedades
reducido/Aplazami
ento / IVA
capital social
60.000
(Totalmente suscrito y
desembolsado al menos
en un 25%)
Rgimen General
o Autnomo (*)
Impuesto de
Sociedades / IVA
RD Legislativo 1/2010, de 2 julio, texto

refundido de la Ley de Sociedades de
Capital.
capital social
3.000 (S.L.L.)
(totalmente
desembolsado)
60.000 (S.A.L.)
(Totalmente suscrito y
desembolsado al menos
en un 25%)
Rgimen General
o Autnomo (**)
Impuesto de
Sociedades / IVA
N de
horas/ao <
15% o 25% de
las realizadas
por los socios
Ley 4/97 de 24 de Marzo de Sociedades

Laborales
(Aplicacin supletoria RD Legislativo
1/2010, de 2 julio, texto refundido de la
Ley de Sociedades de Capital).
Segn estatutos
Rgimen General
o Autnomo
(optan todos los
socios por el
mismo rgimen)
Impuesto de
Sociedades
(20% coop. prot.
y10% espec.
protegidas)/ IVA
N de
horas/ao <
35% de las
realizadas por
los socios
Ley 27/99 de 16 de Julio de Cooperativas

Aragn: Ley 9/98 de 22 de Diciembre de
Cooperativas de Aragn modificada Ley
4/2010 de 22 de junio.
Nmero de socios
Responsabilidad patrimonial
Capital mnimo
Empresario individual
Sociedad Civil
Comunidad de Bienes
Mnimo 1
Mnimo 2
Mnimo 2
Personal ilimitada
Personal ilimitada
Personal ilimitada
Sociedad Limitada
capital social
Sociedad Limitada
Nueva Empresa
Mnimo 1
Mximo 5
Sociedad Annima
Mnimo 1
Sociedad Laboral
(Limitada o Annima)
Cooperativa de Trabajo
asociado
Mnimo 3
(Al menos 2 deben ser
socios trabajadores)
(Ningn socio puede poseer
ms de 1/3) (Ms del 50%
del capital social debe estar
en manos de socios
trabajadores)
Mnimo 3 socios
trabajadores (Ningn socio
puede poseer ms de 1/3
del capital social) (Aragn:
Mnimo 2 socios en
Pequea Empresa
Cooperativa)
N de
trabajadores
fijos
-
Rgimen de
Seguridad Social
TIPOS DE EMPRESAS
capital social. Tambin puede
ser personal segn estatutos
Legislacin bsica
Cdigo Civil. Cdigo de Comercio.
Capital.
Capital.
(*) Autnomos: Si desempean funciones de Direccin y Gerencia siempre que posean el control efectivo, directo o indirecto (administradores y socios con alta participacin). Poseen el control efectivo si:
- Poseen el 50% del capital.
- El 50% del capital est en manos de un grupo familiar hasta 2 grado y hay convivencia.
- Poseen al menos la tercera parte del capital.
- Poseen y ejercen funciones de Direccin y Gerencia.
Rgimen General:
- Trabajadores y socios-trabajadores, que an siendo miembros del consejo de administracin, no ejercen funciones de Direccin y Gerencia ni poseen el control efectivo.
- Consejeros y Administradores, que an ejerciendo funciones de Direccin y Gerencia, no tienen el control efectivo de la Sociedad. (No cotizan por desempleo ni Fogasa).
(**) Autnomos: Socios, que junto con su cnyuge o familiares hasta el 2 grado que convivan con l, posean al menos el 50% del capital social.
Rgimen General: Todos los trabajadores y socios-trabajadores. No obstante, no cotizarn al desempleo ni al Fogasa:
- Administradores con funciones de Direccin y Gerencia si cobran por ello.
- Administradores con funciones de Direccin y Gerencia que tengan una relacin laboral de alta direccin.
142
Principales caractersticas de las formas jurdicas ms comunes

1.- Empresario Individual
Descripcin
Es una persona fsica que realiza de forma habitual, personal, directa, por
cuenta propia y fuera del mbito de direccin y organizacin de otra persona,
una actividad econmica o profesional a ttulo lucrativo, d o no ocupacin a
trabajadores por cuenta ajena.
Marco Legal
-
El empresario individual se rige por el Cdigo de Comercio en materia

mercantil y por el Cdigo Civil en materia de derechos y obligaciones.
La Ley 20/2007, de 11 de julio del estatuto del trabajo autnomo, regula

la figura del trabajador autnomo econmicamente dependiente, que es
aquel que realiza una actividad econmica o profesional a ttulo lucrativo
y de forma habitual, personal directa y predominante para una persona
fsica o jurdica denominada cliente, del que dependen econmicamente
en al menos un 75% de sus ingresos.
El contrato entre ambos ha de realizarse obligatoriamente por escrito y

deber registrarse en la oficina pblica correspondiente.
Caractersticas
-
Control total de la empresa por parte del propietario, que dirige su

gestin.
La personalidad jurdica de la empresa es la misma que la de su titular

(empresario), quien responde personalmente de todas las obligaciones
que contraiga la empresa.
No existe diferenciacin entre el patrimonio mercantil y su patrimonio

civil.
No precisa proceso previo de constitucin. Los trmites se inician al

comienzo de la actividad empresarial.
La aportacin de capital a la empresa, tanto en su calidad como en su

cantidad, no tiene ms lmite que la voluntad del empresario.
Ventajas
-
Es una forma empresarial idnea para el funcionamiento de empresas de

muy reducido tamao.
Es la forma que menos gestiones y trmites ha de hacer para la

realizacin de su actividad, puesto que no tiene que realizar ningn
trmite de adquisicin de la personalidad jurdica.
Puede resultar ms econmico, dado que no crea persona jurdica

distinta del propio empresario.
143
Inconvenientes
-
La responsabilidad del empresario/a es ilimitada
Responde con su patrimonio personal de las deudas generadas en su

actividad.
El titular de la empresa ha de hacer frente en solitario a los gastos y a las

inversiones, as como a la gestin y administracin.
Si su volumen de beneficio es importante, puede estar sometido a tipos

impositivos elevados ya que la persona fsica tributa por tipos crecientes
cuanto mayor es su volumen de renta, mientas que las sociedades de
reducida dimensin (menos de 8 millones de de cifra de negocios)
tributan al tipo del 25% sobre los primeros 120.202,41 de beneficios.
2.- Comunidad de Bienes

Concepto
Contrato por el cual la propiedad de una cosa o de un derecho pertenece proindiviso a varias personas.
Marco Legal
La Comunidad de Bienes no tiene personalidad jurdica propia, se rige por el
Cdigo de Comercio en materia mercantil y por el Cdigo Civil en materia de
derechos y obligaciones.
Caractersticas
-
Para ejercer la actividad se requiere la existencia de un contrato privado

en el que se detalle la naturaleza de las aportaciones y el porcentaje de
participacin que cada comunero tiene en las prdidas y ganancias de la
Comunidad de Bienes.
No se exige aportacin mnima. Pueden aportarse solamente bienes,

pero no puede aportarse slo dinero o trabajo.
La Comunidad se constituir mediante escritura pblica cuando se

aporten bienes inmuebles o derechos reales.
3.- Sociedad Civil

Concepto
Contrato por el que dos o ms personas ponen en comn capital, con propsito
de repartir entre si las ganancias.
Marco Legal
La Sociedad civil se rige por el Cdigo de Comercio en materia mercantil y por
el Cdigo Civil en materia de derechos y obligaciones.
144
Caractersticas
-
Puede haber dos tipos de socios: socios y socios industriales.
El capital est formado por las aportaciones de los socios, tanto en

dinero como en bienes o industria.
Podr tener o no personalidad jurdica propia en funcin de que sus

pactos sean pblicos o secretos.
Cuando los pactos sean secretos se regirn por las disposiciones

relativas a la Comunidad de Bienes.
Pueden revestir todas las formas reconocidas por el Cdigo de

Comercio, segn el objeto a que se destinen.
4.- Sociedad de Responsabilidad Limitada

Concepto
Sociedad de carcter mercantil en la que el capital social, que estar dividido en
participaciones sociales, indivisibles y acumulables, se integrar por las
aportaciones de todos los socios, quienes no respondern personalmente de
las deudas sociales.
Marco Legal
-
Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 julio, por el que se aprueba el texto

refundido de la Ley de Sociedades de Capital.
Orden JUS/3185/2010, de 9 de diciembre, por la que se aprueban los

Estatutos-tipo de las sociedades de responsabilidad limitada.
Caractersticas
-
Carcter mercantil, cualquiera que sea la naturaleza de su objeto y

personalidad jurdica propia.
En la denominacin deber figurar la indicacin "Sociedad de

Responsabilidad Limitada", "Sociedad Limitada" o sus abreviaturas
"S.R.L." o "S.L.".
El capital social, constituido por las aportaciones de los socios, no podr

ser inferior a 3.000 euros. Deber estar ntegramente suscrito y
desembolsado en el momento de la constitucin.
Slo podrn ser objeto de aportacin social los bienes o derechos

patrimoniales susceptibles de valoracin econmica, en ningn caso
trabajo o servicios.
Las participaciones sociales no tendrn el carcter de valores, no podrn

estar representadas por medio de ttulos o de anotaciones en cuenta, ni
denominarse acciones.
La transmisin de las participaciones sociales se formalizar en

documento pblico
145
Los rganos sociales son la Junta General de Socios y los

Administradores.
Como respuesta a la aspiracin del empresario individual a ejercitar su

industria o comercio con responsabilidad limitada frente a sus acreedores
nace la posibilidad de constituir Sociedades Unipersonales de
Responsabilidad Limitada, stas se darn cuando haya un nico socio o
cuando todas las participaciones pasen a un nico socio.
Dos formas de constitucin: telemtica y presencial.
5.- Sociedad Limitada Nueva Empresa

Concepto
Es una especialidad de la sociedad limitada.
Marco Legal
-
R.D. 682/2003, de 7 de junio, por el que se regula el Sistema de

Tramitacin Telemtica.
Orden JUS/1445/2003, de 4 de junio, por el que se aprueban los

Estatutos Orientativos de la Sociedad Limitada Nueva Empresa.
Orden ECO/1371/2003, de 30 de mayo, por la que se regula el

procedimiento de asignacin del Cdigo ID-CIRCE.
Ley 24/2005 de 18 de noviembre de reformas para el impulso de la

productividad.

Caractersticas
-
El capital mnimo exigible para su constitucin es de 3.012 euros y el

mximo 120.202 euros y deber ser desembolsado ntegramente en el
momento de su constitucin.
El nmero mximo de socios es de cinco.
Su capital social est dividido en participaciones sociales y la

responsabilidad frente a terceros est limitada al capital aportado.
El nmero mximo de socios en el momento de la constitucin se limita a

cinco, que han de ser personas fsicas. Se permite la Sociedad Limitada
Nueva Empresa unipersonal.
El nmero de socios puede incrementarse por la transmisin de

participaciones sociales. Si como consecuencia de la transmisin, son
personas jurdicas las que adquieren las participaciones sociales, stas
debern ser enajenadas a favor de personas fsicas en un plazo mximo
de tres meses.
146
El objeto social es genrico para permitir una mayor flexibilidad en el

desarrollo de las actividades empresariales sin necesidad de modificar
los estatutos de la sociedad.
La denominacin social se compone de los apellidos y el nombre de uno

de los socios ms un cdigo alfanumrico nico (ID-CIRCE).
Se podrn utilizar unos estatutos sociales orientativos que reducen los

tiempos de notarios y registradores a un tiempo aproximado de 48 horas.
Dos formas de constitucin: telemtica y presencial.
Los rganos sociales son una Junta General de socios y un rgano de

administracin unipersonal o pluripersonal.
Pueden continuar sus operaciones en forma de SRL por acuerdo de la

Junta General y adaptacin de los estatutos.
Podr disponer de un modelo contable adaptado a la realidad de las

microempresas que cumple con las obligaciones de informacin contable
y fiscal y que sirve como herramienta de gestin.
Ventajas
-
Posibilidad de realizar los trmites de constitucin y puesta en marcha

por medios telemticos, evitando desplazamientos al emprendedor y un
ahorro sustancial de tiempos y costes, mediante el Documento nico
Electrnico (DUE).
Posibilidad de constitucin por el procedimiento presencial, con los

mismos tiempos de respuesta de notarios y registradores (48 horas),
siempre que se opte por la utilizacin de unos estatutos sociales
orientativos.
El objeto social es genrico para permitir una mayor flexibilidad en el

desarrollo de las actividades empresariales sin necesidad de modificar
los estatutos de la sociedad, si bien se da opcin a los socios de
establecer, adems, una actividad singular.
Utilizacin de una denominacin social especial que incorpora un cdigo

alfa-numrico (ID-CIRCE) lo que permite su obtencin en 24 horas.
No es obligatoria la llevanza del libro registro de socios porque el

reducido nmero de socios no lo hace necesario.
Medidas fiscales para ayudar a superar los primeros aos de actividad

empresarial.
Importantes facilidades para continuar su actividad como sociedad de

responsabilidad limitada.
147
6.- Sociedad Annima

Concepto
Sociedad de carcter mercantil en la cual el capital social, dividido en acciones,
est integrado por las aportaciones de los socios, los cuales no responden
personalmente de las deudas sociales.
Marco Legal
Caractersticas
-
Constitucin formalizada mediante

inscripcin en el Registro Mercantil.
escritura
pblica
posterior
Ser necesario un capital mnimo de 60.000 euros que deber estar

totalmente suscrito y desembolsado en al menos un 25% en el momento
de su constitucin.
En la denominacin deber figurar necesariamente la expresin

"Sociedad Annima" o su abreviatura "S.A.".
Sus rganos sociales son: la Junta General de Accionistas y los

Administradores.
7.- Sociedad Laboral

Concepto
Sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada en las que la
mayora del capital social es propiedad de los trabajadores que prestan en ellas
servicios retribuidos en forma personal y directa, cuya relacin laboral es por
tiempo indefinido.
Marco Legal
Ley 4/1997 de 24 de marzo que regula las Sociedades Laborales. En lo no
contemplado por esta norma, se regirn por la Ley de Sociedades de Capital.
Caractersticas
-
En la denominacin deber figurar la indicacin "Sociedad annima

laboral" o "Sociedad de responsabilidad limitada laboral" o sus
abreviaturas SAL o SLL
El capital social estar dividido en acciones nominativas o en

participaciones sociales.
-
Cuando se trate de sociedades annimas laborales, el capital

social mnimo ser de 60.101,21 , desembolsado al menos en un
25 por ciento en el momento de la constitucin.
148
Si se trata de sociedades limitadas laborales el capital social

mnimo ser de 3.005,06 , desembolsado en el momento de la
constitucin.
Las acciones y participaciones de las sociedades laborales se dividen en:

-
Clase laboral: las que son propiedad de los trabajadores cuya

relacin laboral es por tiempo indefinido.
Clase general: las restantes.
Ningn socio podr poseer acciones que representen ms de la tercera

parte del capital social, salvo que se trate de sociedades laborales
participadas por el Estado, Comunidades Autnomas, Entidades locales
o de sociedades pblicas participadas por cualquiera de tales
instituciones, en cuyo caso la participacin en el capital social podr
llegar hasta el 50%. Igual porcentaje para las asociaciones u otras
entidades sin nimo de lucro.
El nmero de horas-ao trabajadas por los trabajadores contratados por

tiempo indefinido que no sean socios, no podr ser superior al 15% del
total horas-ao trabajadas por los socios trabajadores salvo que la
sociedad tenga menos de 25 socios trabajadores en cuyo caso el
porcentaje ser del 25%.
Adems de las reservas legales o estatutarias que procedan, las

sociedades laborales estn obligadas a constituir un Fondo Especial de
Reserva, que se dotar con el 10 por 100 del beneficio lquido de cada
ejercicio.
Este Fondo, slo podr destinarse a la compensacin de prdidas en el

caso de que no existan otras reservas disponibles suficientes para este
fin.
Ventajas fiscales
-
Exenciones y bonificaciones en el impuesto sobre Transmisiones

Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados.
Para poder acogerse a los beneficios tributarios, las sociedades

laborales habrn de reunir los siguientes requisitos:
-
Tener la calificacin de "Sociedad Laboral".
Destinar al Fondo Especial de Reserva, en el ejercicio en que se

produzca el hecho imponible el 25 por 100 de los beneficios
lquidos.
8.- Sociedad Cooperativa

Concepto
Sociedad constituida por personas que se asocian, en rgimen de libre
adhesin y baja voluntaria, para realizar actividades empresariales,
encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas y
sociales, con estructura y funcionamiento democrtico.
149
Marco Legal
-
Ley 27/1999, de 16 de julio, de Cooperativas.
Aragn: Ley 9/98 de 22 de Diciembre de Cooperativas de Aragn

modificada Ley 4/2010 de 22 de junio.
Caractersticas
-
La sociedad cooperativa se constituir mediante escritura pblica que

deber ser inscrita en el Registro de Sociedades Cooperativas, con lo
que adquirir personalidad jurdica.
Los Estatutos fijarn el capital social mnimo con que puede constituirse
y funcionar la cooperativa, que deber estar totalmente desembolsado
desde su constitucin.
El capital social estar constituido por las aportaciones de los socios y se

realizarn en moneda de curso legal. Si lo prevn los Estatutos o, lo
acordase la Asamblea General, tambin podrn consistir en bienes y
derechos susceptibles de valoracin econmica.
En las cooperativas de primer grado el importe total de las aportaciones

de cada socio no podr exceder de un tercio del capital social, excepto
cuando se trate de sociedades cooperativas, entidades sin nimo de
lucro o sociedades participadas mayoritariamente por cooperativas.
La denominacin de la sociedad incluir necesariamente las palabras

"Sociedad Cooperativa" o su abreviatura "S. Coop.". Esta denominacin
ser exclusiva, y reglamentariamente podrn establecerse sus requisitos.
Los rganos sociales son: Asamblea General, Consejo Rector,

Interventores y Comit de Recursos.
Clases de Cooperativas
-
Sociedades Cooperativas de primer grado:

-
Cooperativas de trabajo asociado
Cooperativas de consumidores y usuarios
Cooperativas de viviendas
Cooperativas agrarias
Cooperativas de explotacin comunitaria de la tierra
Cooperativas de servicios
Cooperativas del mar
Cooperativas de transportistas
Cooperativas de seguros
Cooperativas sanitarias
Cooperativas de enseanza
Cooperativas de crdito
150
Sociedades Cooperativas de segundo y ulterior grado (asocian a dos o

ms cooperativas)
Ventajas fiscales
La Ley 20/1990, de 19 de diciembre, sobre rgimen fiscal de las cooperativas
reconoce ciertos beneficios tributarios a las cooperativas reconocidas como
fiscalmente protegidas en distintos impuestos (Impuesto de Sociedades,
ITPAJD, IAE, IBI).
7.2.- OBLICACIONES FISCALES

La empresas tanto en su modalidad individual como colectiva (sociedades), han
de contribuir al sostenimiento econmico del gasto pblico que realizan las
administraciones mediante su inclusin al sistema tributario, de modo que una
vez comenzada la actividad tiene las siguientes obligaciones fiscales.
En este apartado vamos a ver los impuestos ms comunes cuyo pago tienen
que asumir las personas fsicas o fsicas que ejerzan una actividad empresarial:
-
Impuesto sobre Actividades Econmicas (IAE)
Impuesto sobre Sociedades (IS)
Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas (IRPF)
Impuesto sobre el Valor Aadidos (IVA)
Para ampliar informacin es aconsejable consultar la pgina web de

la Agencia Tributaria:
http://www.aeat.es
Impuesto sobre Actividades Econmicas (IAE)

El Impuesto sobre Actividades Econmicas (IAE) es un tributo municipal cuya
gestin censal (bsicamente la formacin de la matrcula) corresponde a la
Administracin tributaria estatal. En el caso de cuotas municipales, la gestin
censal y la inspeccin del impuesto pueden estar delegadas en una entidad
local.
Son sujetos pasivos del IAE las personas fsicas (autnomos) personas
jurdicas (sociedades) y entidades sin personalidad jurdica (sociedades
civiles y comunidades de bienes) que realicen, en territorio nacional, actividades
151
empresariales, profesionales y artsticas; salvo las agrcolas, las ganaderas

dependientes, las forestales y las pesqueras.
No tienen que presentar declaracin por el IAE (sujetos exentos):
Las personas fsicas.
Las sociedades y entidades con un importe neto de cifra de negocio
inferior a 1.000.000 de (del penltimo ao anterior al del devengo del
impuesto), con carcter general.
La declaracin de alta, modificacin y baja del IAE, por sujetos pasivos que
estn exentos del mismo por todas las actividades que desarrollen, se realizar
a travs de los modelos 036 037.
Impuesto sobre sociedades (IS)
El impuesto de sociedades grava la renta obtenida durante el ejercicio
econmico por sociedades y otras entidades jurdicas no sujetas al IRPF que
tendrn que efectuar la declaracin una vez al ao (se excluyen las entidades
sin personalidad jurdica empresario individual, comunidad de bienes etc.- y
sociedades civiles; y se incluyen otras figuras, an no gozando de personalidad
jurdica propia, como uniones temporales de empresas, comunidades de
montes vecinales de mano comn y fondos de inversin, de pensiones, etc.).
El periodo impositivo del IS, coincide con el ejercicio econmico de cada
entidad, no pudiendo exceder de 12 meses. La fecha de cierre del ejercicio
econmico o social, se determina en los estatutos de las sociedades. En su
defecto termina el 31 de diciembre de cada ao. El IS se devenga el ltimo da
del periodo impositivo.
Tipos de gravamen
-
Tipo de gravamen general: 30% (perodos impositivos a partir del

01/01/2008).
Tipos de gravamen especiales:

-
Entidades de reducida dimensin: 25% sobre los primeros

120.202, 41 de BI y 30% sobre el resto de BI (periodos
impositivos a partir del 01/01/2007).
Cooperativas fiscalmente protegidas: 20% (Bonificacin del 50%

en las especialmente protegidas que cumplan los requisitos de la
LIS).
Cooperativas de Crdito y Cajas Rurales: 25%.
Los resultados extracooperativos irn al tipo general.
Entidades con importe neto de la cifra de negocios (perodos

impositivos iniciados en 2009, 2010 y 2011) sea inferior a
5.000.000 y la plantilla media sea inferior a 25 trabajadores.
-
20% sobre los primeros 120.202,41 de BI.
25% sobre el resto de BI.
152
En la normativa reguladora de este impuesto se contemplan distintas

deducciones y bonificaciones que tratan de fomentar ciertas actividades
(exportacin de producciones cinematogrficas o audiovisuales y libros
espaoles, I+D, formacin profesional, inversiones medioambientales, otras).
Declaracin y pago
Pagos fraccionados
Existen 2 modalidades de pagos fraccionados:
1.- Modalidad aplicable con carcter general. [Modelo 202: presentacin
impresa o por internet].
2.- Modalidad opcional (obligatoria si el volumen de operaciones es superior
a 6.010.121,04 ). [Modelo 222: presentacin por internet].
No existe obligacin de practicar pagos fraccionados en el primer ejercicio
econmico de la entidad, ya que no es posible aplicar la primera modalidad, al
ser la cuota igual a cero. No obstante, se puede optar por aplicar la segunda
modalidad.
La presentacin e ingreso se efectuarn entre el 1 y el 20 de abril, octubre y
diciembre.
Declaracin del Impuesto sobre Sociedades
La declaracin del IS deber presentarse dentro de los 25 das naturales siguientes
a los 6 meses posteriores a la conclusin del periodo impositivo. Al tiempo, debe
determinarse e ingresarse la deuda correspondiente.
Modelos de autoliquidaciones:
-
Modelo 200 (formato electrnico): declaracin del IS e IRNR

(establecimientos permanentes y entidades en rgimen de atribucin de
rentas constituidas en el extranjero con presencia en territorio espaol).
Modelo 220: declaracin del IS. Rgimen de tributacin de los grupos de

Sociedades.
Libros contables obligatorios

-
Libro diario.
Libro de inventarios y cuentas anuales.
Es obligatorio conservarlos junto con el resto de correspondencia,

documentacin y justificantes- durante 6 aos desde el da en que se cierran y
legalizarlos en el Registro Mercantil.
Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas (IRPF)
153
Tributan en este impuesto los empresarios individuales y los miembros de

sociedades civiles. Estn obligados a incluir en la declaracin los rendimientos
netos obtenidos de la actividad econmica en el ao natural.
El clculo del rendimiento se puede realizar en base a alguno de los siguientes
regmenes:
a) Estimacin Directa:
El rendimiento neto se calcula por la diferencia entre los ingresos computables y
los gastos deducibles (se aplican, con algunas matizaciones, los incentivos y
estmulos a la inversin contemplados en la regulacin del Impuesto de
Sociedades), a travs de algunos de los siguientes mtodos:
Estimacin Directa Normal

Se aplica, con carcter general, a los empresarios y profesionales que no
estn acogidos a la modalidad simplificada o al mtodo de estimacin
objetiva.
En todo caso se aplica si el importe de la cifra de negocios del conjunto
de actividades ejercidas supera los 600.000 anuales en el ao
inmediato anterior o se renuncie a la estimacin directa simplificada.
Obligaciones contables y registrales:
Actividades mercantiles: contabilidad ajustada al Cdigo de

Comercio y al Plan General de Contabilidad.
Actividades no mercantiles (agrcolas, ganaderas y las de

artesana, las ventas de los objetos construidos o fabricados por
los artesanos se realice por stos en sus talleres): libros registro
de ventas e ingresos, de compras y gastos y bienes de inversin.
Actividades profesionales: libros registro de ingresos, de gastos,

de bienes de inversin y de provisiones de fondos y suplidos.
Estimacin directa simplificada

Se aplica a los empresarios y profesionales cuando concurran las
siguientes circunstancias:
1. Que sus actividades no estn acogidas al mtodo de estimacin
objetiva.
2. Que, en el ao anterior, el importe neto de la cifra de negocios para el
conjunto de actividades desarrolladas no supere los 600.000 . Cuando
en el ao inmediato anterior se hubiese iniciado la actividad, el importe
neto de la cifra de negocios se elevar al ao.
3. Que no se haya renunciado a su aplicacin.
4. Que ninguna actividad ejercida se encuentre en la modalidad normal
del mtodo de estimacin directa.
154
Obligaciones contables y registrales

-
Actividades empresariales: libros registro de ventas e ingresos, de

compras y gastos y de bienes de inversin.
Actividades profesionales: libros registro de ingresos, de gastos,

de bienes de inversin y de provisiones de fondos y suplidos.
b) Estimacin Objetiva
Se aplica a una serie de actividades contempladas por el Ministerio de
Hacienda, y se caracteriza por determinar el rendimiento en base a unos
ndices o mdulos establecidos. De esta manera, se reducen las obligaciones
contables y registrales.
Obligaciones contables y registrales
-
Es obligatorio conservar las facturas emitidas, recibidas y los justificantes

de los mdulos aplicados.
Si se practican amortizaciones debe llevarse el libro registro de bienes de

inversin.
Cuando el rendimiento neto se calcule en funcin del volumen de

operaciones (agrcolas, ganaderas, forestales y de transformacin de
productos naturales), debe llevarse el libro registro de ventas o ingresos.
Declaracin y pago
Pagos fraccionados
Como regla general (existen excepciones cuando se trate de actividades
agrcolas, forestales o ganaderas), los contribuyentes en estimacin directa
normal o simplificada, realizarn cuatro pagos fraccionados trimestrales en el
modelo 130 y los contribuyentes en estimacin objetiva, lo harn mediante el
modelo 131. En ambos casos, los plazos sern entre el 1 y 20 de abril, julio y
octubre, y entre el 1 y 30 enero del ao siguiente, debiendo presentar declaracin
negativa en los trimestres que no resultasen cantidades a ingresar.

Declaracin anual de renta Modelo D-100

La declaracin del IRPF, modelo D-100, se presenta desde el 2 de mayo hasta 30
de junio del ao siguiente al ejercicio que se declara. Si resulta a ingresar se puede
domiciliar en cuenta, hasta el da que se establezca y con cargo el ltimo da del
plazo.
Al hacer la declaracin anual del Impuesto sobre la Renta de las Personas
Fsicas (declaracin global del ao) se regular su situacin, de forma que si en
los pagos fraccionados ha pagado menos de lo que corresponde, pagar la
diferencia, pudiendo optar por efectuar el ingreso en uno o dos plazos. Si el
segundo plazo no se domicilia, deber presentarse el modelo 102 y efectuar el
155
ingreso hasta el 5 de noviembre del ao en que se presenta la declaracin. Si por

el contrario sus gastos han sido elevados y ha pagado ms de lo que le
corresponde, en esta declaracin solicitar su devolucin.
Los contribuyentes que realizan actividades econmicas no tienen perfil borrador,
pudiendo solicitar los Datos Fiscales.
Impuesto sobre el Valor Aadido (IVA)
Impuesto indirecto que grava las entregas de bienes y prestaciones de servicios
efectuadas por empresarios y profesionales y las importaciones de bienes.
Este impuesto es soportado directamente por los consumidores finales. Los
empresarios y profesionales actan como simples intermediarios de Hacienda,
repercutiendo IVA al entregar bienes o prestar servicios (IVA repercutido) y
soportando IVA (IVA soportado) al adquirir bienes o recibir servicios.
Finalmente la diferencia entre lo repercutido y lo soportado la ingresaremos o
nos ser devuelto por Hacienda, segn el caso.
IVA
Repercutido
IVA
Soportado
Resultado Positivo Ingresar a Hacienda.
=
Resultado Negativo Derecho a
compensar con posteriores liquidaciones.
El IVA es un concepto a tener en cuenta en las previsiones de tesorera, ya que

su pago supone una salida de dinero efectivo de la empresa para pagar a
Hacienda.
Los empresarios estn obligados a liquidar el IVA a Hacienda en los plazos que
la normativa fiscal indique, trimestralmente, anualmente, de acuerdo con el
Rgimen de IVA que les sea aplicable.
A continuacin proponemos un ejemplo de cuadro para su clculo, si bien, para
cumplimentarlo se obtendrn los datos de otros apartados que ya hemos visto
(Plan de Inversin y Cuenta de Resultados).
156
CUADRO 17: CLCULO DEL IVA
CONCEPTO
MES 1
MES 2
MES
MES 12
PENDIENTE
IVA REPERCUTIDO VENTAS

IVA Soportado Inversin
IVA Soportado Gastos
Directos
IVA Soportado Gastos
Indirectos
TOTAL IVA SOPORTADO
IVA REPERCUTIDO - IVA
SOPORTADO
Liquidacin de IVA
Ao Anterior
Pago de IVA
Regmenes de IVA
Para empresarios individuales y profesionales:
Rgimen general
Regmenes especiales:
o Rgimen simplificado
o Rgimen especial del recargo de equivalencia
o Rgimen especial de la agricultura, ganadera y pesca
Para personas jurdicas:
Rgimen general
Regmenes especiales:
o Rgimen especial de los bienes usados, objetos de arte,
antigedades y objetos de coleccin
o Rgimen especial del oro de inversin
o Rgimen especial de las agencias de viaje
157
TOTAL
o Rgimen especial aplicable a los servicios prestados por va

electrnica
o Rgimen especial del grupo de entidades
El Rgimen General es de aplicacin cuando no proceda aplicar ninguno de los
especiales, se renuncie a ello o se quede excluido.
Rgimen General
Se aplica a los sujetos pasivos del IVA cuando no sea de aplicacin ninguno de
los regmenes especiales o se haya renunciado o se quede excluido del
rgimen simplificado o del rgimen especial de la agricultura, ganadera y
pesca.
Consiste en que quien realice entregas de bienes o prestaciones de servicios
repercutir a los clientes el tipo impositivo del IVA que corresponda: normal
18%, reducido 8 o sper reducido 4%, al importe de la operacin, salvo que la
operacin est exenta. Igualmente los proveedores de bienes y servicios les
habrn repercutido, el IVA correspondiente.
Obligaciones formales
-
Expedir y entregar factura completa a sus clientes y conservar copia. En

determinadas operaciones (ventas al por menor) podr emitirse un tique
si el importe no excede de 3.000 (IVA incluido).
Exigir factura de sus proveedores y conservarla para poder deducir el

IVA soportado.
Llevar los siguientes libros registro: facturas expedidas, facturas

recibidas, bienes de inversin y determinadas operaciones
intracomunitarias.
Autoliquidacin
Se debe calcular y en su caso ingresar trimestralmente o mensualmente
(Grandes Empresas, los inscritos en el Registro de devolucin mensual REDEME- y entidades acogidas al rgimen especial del Grupo de Entidades) la
diferencia entre el IVA devengado, es decir, repercutido a clientes, y el IVA
soportado deducible, el que repercuten los proveedores.
-
Norma general: declaracin trimestral [modelo 303].
Excepcin: declaracin mensual [modelo 303 siempre va Internet- y los

inscritos en el REDEME, presentarn junto al modelo 303 y en los
mismos plazos y formas (Internet), el modelo 340 Declaracin
informativa de operaciones incluidas en los libros registro].
Si en algn trimestre no resultara cantidad a ingresar, se presentar, segn

proceda, declaracin sin actividad, a compensar o a devolver (esta ltima slo
en el ltimo trimestre). El ltimo mes o trimestre del modelo 303 deber
presentarse de forma simultnea con la declaracin Resumen Anual, modelo
390.
158
Si se desarrollan actividades que tributan simultneamente en rgimen general

y en rgimen simplificado, se presentar el modelo 370, entre el 1 y el 20 de
abril, julio y octubre (hasta el 15 si domicilia el pago), y el 371, entre el 1 y el 30
de enero del ao siguiente (hasta el 25 si domicilia el pago).
Rgimen Especial Simplificado
Este rgimen se contempla para pymes en rgimen de IRPF de estimacin
objetiva, que no superen ciertos volmenes de ingresos y adquisiciones, que
se dediquen a alguna de las actividades incluidas en la Orden Ministerial del
Ministerio de Economa y Hacienda que regula este rgimen, siempre que no se
haya renunciado al mismo.
Una actividad slo puede tributar en el rgimen simplificado del IVA si tributa en
estimacin objetiva del IRPF. La coordinacin entre ambos regmenes es total. La
renuncia o exclusin en uno produce los mismos efectos en el otro. Una actividad
en estimacin objetiva del IRPF, slo puede tributar en el IVA en recargo de
equivalencia, rgimen especial de la agricultura, ganadera y pesca o rgimen
simplificado. Este rgimen solo es compatible con el rgimen de la agricultura,
ganadera y pesca y con el recargo de equivalencia.
Este rgimen consiste en la aplicacin de una serie de mdulos que se fijan
para cada actividad, se determina el IVA devengado por operaciones corrientes
del cual podrn deducirse, en las condiciones establecidas, las cuotas de IVA
soportadas en la adquisicin de bienes y servicios corrientes y de activos fijos
afectos a la actividad. El resultado de las operaciones corrientes (IVA
devengado menos IVA soportado en las operaciones propias de la actividad) no
puede ser inferior a un mnimo que se establece para cada actividad.
-
Conservar los justificantes de los ndices o mdulos aplicados.
Conservar, numeradas por orden de fechas, las facturas recibidas y los

documentos que contengan la liquidacin del impuesto correspondiente a
las importaciones, las adquisiciones intracomunitarias y las operaciones
que supongan la inversin del sujeto pasivo, para poder deducir el IVA
soportado.
Conservar, numeradas por orden de fechas y agrupadas por trimestres,

las facturas emitidas.
Llevar un libro registro de facturas recibidas, en el que se anotarn

separadamente las adquisiciones o importaciones de activos fijos, y los
datos necesarios para efectuar las regularizaciones si fuera preciso. Si
se realizaran otras actividades a las que no les sea aplicable el rgimen
simplificado,
se
anotarn
separadamente
las
adquisiciones
correspondientes a cada sector diferenciado de la actividad.
Autoliquidacin
Como norma general, el IVA se liquidar a cuenta presentando liquidaciones de los
tres primeros trimestres del ao natural (modelos 310 o 370). El resultado final se
obtendr en la liquidacin final correspondiente al cuarto trimestre.
159
El modelo 310 se presentar entre el 1 y el 20 de abril, julio y octubre y el

modelo 311 entre el 1 y el 30 de enero del ao siguiente. Si en algn trimestre
no resultara cantidad a ingresar, se presentar igualmente declaracin del
ltimo perodo. Adems deber presentarse una declaracin resumen anual, en
el modelo 390, junto con la declaracin-liquidacin final. Si se domicilia el pago
la presentacin se realizar por Internet entre el 1 y el 15 de abril, julio y octubre
y entre el 1 y el 25 de enero.
Rgimen Especial del Recargo de Equivalencia
Este rgimen se aplica a los comerciantes minoristas, personas fsicas o
sociedades civiles, herencias yacentes o comunidades de bienes cuando todos
sus socios, comuneros o partcipes sean personas fsicas, quedando excluidas
de su aplicacin las ventas de algunos productos (joyas, bisutera, vehculos a
motor, aeronaves, embarcaciones, maquinaria industrial, otros).
A estos efectos, son comerciantes minoristas quienes venden habitualmente
bienes muebles o semovientes sin someterlos a procesos de fabricacin,
elaboracin o manufactura, siempre que las ventas a consumidores finales
durante el ao anterior superen el 80% de las ventas totales realizadas. Si no
se ejerci la actividad en dicho ao o tributara en estimacin objetiva en el IRPF
y tiene la condicin de minorista en el IAE, no es necesario cumplir el requisito
del porcentaje de ventas.
Si no se renen estos requisitos, ser de aplicacin el rgimen general. No
obstante, existen algunas actividades de comercio al por menor que pueden
tributar en el rgimen simplificado.
Los proveedores repercuten al comerciante en la factura, el IVA
correspondiente ms el recargo de equivalencia, por separado y a los
siguientes tipos:
Tipo general del 18%: recargo del 4%
Tipo general del 8%: recargo del 1%
Tipo general del 4%: recargo del 0,5%
Tabaco: recargo del 1,75%
El comerciante no est obligado a efectuar ingreso alguno por la actividad,
salvo por las adquisiciones intracomunitarias, cuando sea sujeto pasivo por
inversin y por las ventas de inmuebles con renuncia a la exencin.
-
Acreditar ante los proveedores o la Aduana, que est en el rgimen del

recargo de equivalencia.
No existe obligacin de expedir factura ni documento sustitutivo por las

ventas realizadas, excepto en las entregas de inmuebles con renuncia a
la exencin, cuando el destinatario sea un empresario o profesional o un
particular que exija factura para ejercer un derecho de naturaleza
tributaria, en las entregas a otro Estado miembro, en las exportaciones y
160
cuando el destinatario sea la Administracin Pblica o una persona

jurdica que no acte como empresario o profesional.
-
No existe obligacin de llevar libros por este impuesto, salvo que se

realicen actividades en otros regmenes distintos en cuyo caso, adems
del deber de cumplir respecto de ellas las obligaciones formales
establecidas, deber llevarse un libro registro de facturas recibidas
donde sern anotadas con la debida separacin, las relativas a
adquisiciones correspondientes a actividades en recargo de
equivalencia.
Modelos de autoliquidaciones
No hay que presentar declaraciones del IVA por las actividades en este rgimen
especial. No obstante, cuando se realicen adquisiciones intracomunitarias,
operaciones en las que se produzca la inversin del sujeto pasivo o si en la
transmisin de inmuebles afectos a la actividad se renuncia a la exencin, se
presentar el modelo 309 declaracin no peridica.
Si se realizan entregas de bienes a viajeros con derecho a devolucin del IVA,
con el fin de obtener el reembolso de lo abonado a aqullos, o cuando se
solicite la devolucin de cuotas por la adquisicin de determinados medios de
transporte de viajeros o de mercancas por carretera y tributen en el Rgimen
Simplificado del IVA, se presentar el modelo 308 de Impuesto sobre el Valor
Aadido, solicitud de devolucin: recargo de equivalencia, artculo 30 bis del
Reglamento del IVA, y otros sujetos pasivos ocasionales.
Rgimen especial de la agricultura, ganadera y pesca
Se aplica a los titulares de explotaciones agrcolas, ganaderas, forestales o
pesqueras que no hayan renunciado ni estn excluidos del mismo.
Rgimen caracterizado porque los empresarios o profesionales incluidos en el
mismo no tienen obligacin de repercutir ni de ingresar el impuesto. Al no poder
deducir el IVA soportado en sus adquisiciones, tienen derecho a obtener una
compensacin a tanto alzado cada vez que venden sus productos. Esta
compensacin es deducible por el empresario que la paga. La compensacin es
la cantidad resultante de aplicar el 10% sobre el precio de venta de los
productos obtenidos en explotaciones agrcolas o forestales y en los servicios
accesorios a las mismas y, el 8,5% en la entrega de los productos obtenidos en
explotaciones ganaderas o pesqueras y en la prestacin de servicios
accesorios.
-
Conservar copia de los recibos acreditativos del pago de la

compensacin durante el plazo previsto en la Ley General Tributaria.
Llevar un libro registro en el que se anotarn todas las operaciones

comprendidas en el rgimen especial de la agricultura, ganadera y
pesca (ingresos). Si se realizaran otras operaciones a las que sea
aplicable el rgimen simplificado o el de recargo de equivalencia se
deber llevar un libro registro de facturas recibidas anotando con la
161
debida separacin las facturas que correspondan a las adquisiciones

relativas a cada sector diferenciado de actividad, incluidas las referidas al
rgimen especial de la agricultura, ganadera y pesca.
Modelos de autoliquidaciones
No se presentarn declaraciones del IVA por las actividades en el REAG y P.
No obstante, cuando se realicen adquisiciones intracomunitarias, operaciones
con inversin del sujeto pasivo, cuando en la transmisin de inmuebles afectos
a la actividad se renuncia a la exencin, y por los ingresos procedentes de
regularizaciones practicadas al inicio en la aplicacin del rgimen especial, se
presentar el modelo 309 Declaracin no peridica.
Asimismo, se presentar el modelo 341 Solicitud de reintegro de
compensaciones REAG y P, cuando durante el trimestre se realicen
exportaciones o entregas intracomunitarias exentas.
7.3.- TRMITES DE CONSTITUCIN Y PUESTA EN MARCHA DE LA

EMPRESA
Una vez elaborado el Plan de Negocio y decidida la forma jurdica que va a
adoptar la empresa, para su puesta en marcha es necesario el realizar una
serie de trmites burocrticos que exige la ley para la realizacin de actividades
empresariales.
En este apartado ofrecemos un resumen de los principales trmites a realizar
para la constitucin de una empresa en funcin de su forma jurdica; pueden
existir otros trmites que se exijan en funcin del sector o actividad que realice
la empresa.
Es importante que el emprendedor observe qu trmites debe realizar, qu
documentacin debe presentar, cul es el plazo para la realizacin de cada
trmite y dnde debe realizarlos. As mismo, es aconsejable que antes de
proceder a dichos trmites se calculen todos los costes que stos le van a
ocasionar.
A continuacin indicamos los trmites necesarios para constituir cada

empresa, si bien remitimos al captulo 9 Directorio de organismos y
entidades para la realizacin de trmites y apoyo y asesoramiento para
empresarios y emprendedores donde se indica a qu oficina o delegacin
se debe acudir.
162
TRMITES PARA EL INICIO DE LA ACTIVIDAD POR CUENTA PROPIA

Trmites
DECLARACIN CENSAL Y ALTA

EN EL IAE.
Lugar
Ayuntamiento (si el
mbito de actuacin
es municipal)
Delegacin de
Hacienda (resto)
LICENCIA DE APERTURA Y
LICENCIA DE OBRAS
Para cualquier actividad a desarrollar
en un local o establecimiento
Ayuntamiento
ALTA EN EL RGIMEN ESPECIAL

DE TRABAJADORES
AUTNOMOS
INSCRIPCIN DE LA EMPRESA
(Solo en caso de contratacin de
trabajadores).
Inspeccin de
Trabajo y Seguridad
Social
Plazos
- Copia de DNI y NIF

- Modelo 036 o 037 (modelo simplificado
para autnomos)
- Alta en el IAE: modelo 840 (No necesario)
Previo o
simultneo al
inicio de la
actividad
- Copia del DNI

- Copia del modelo 036 o 037
- Planos del Local/ emplazamiento
- Licencia de Obra
- Recibo de ingreso previo
Antes del inicio de

la actividad
- Copia de DNI
- Copia del documento de afiliacin
o Modelo A por duplicado
- Original y copia del alta en IAE
- Alta en RETA: modelo TA-2
Dentro de los 30
das naturales
siguientes al
comienzo de la
actividad
- Copia del DNI

- Alta en RETA (modelo TA-2)
- Inscripcin de empresas: modelo TA-6
Administracin de la - Opcin cobertura AT/EP: INSS o Mutua
de AT/EP
Tesorera General
de la Seguridad
Social
AFILIACIN DE LOS
TRABAJADORES
COMUNICACIN DE APERTURA
DEL CENTRO DE TRABAJO Y
SELLADO DEL LIBRO DE VISITAS
Documentacin
Previo al inicio de
la actividad
- Copia de inscripcin de empresa (mod.

TA-6)
- Copia del DNI del trabajador.
- Copia del documento de afiliacin del
trabajador o solicitud de afiliacin
(S15modelo A-1) C17
- Alta del trabajador: modelo TA-2
Antes de la
incorporacin al
trabajo
Modelo oficial por cuadruplicado

Ficha con los datos de la empresa
Plan Seg. Hig. (segn actividad) / Proy.
Tcn. y memoria (segn actividad).
* Existe la posibilidad de solicitar un Libro
de visitas electrnico.
Dentro de los 30
das siguientes al
inicio de la
actividad
163
TRMITES PARA LA CONSTITUCIN DE UNA

SOCIEDAD CIVIL O COMUNIDAD DE BIENES
Trmites
Lugar
ELABORACIN DEL CONTRATO

DE SOCIEDAD CIVIL O
COMUNIDAD DE BIENES
Puede ser privado: por

escrito o verbal.
Ante Notario si se
eleva a Escritura
Pblica.
*Obligatorio si se
aportan bienes
inmuebles
LIQUIDACIN DEL ITPAJD

En caso de constitucin de Capital
Social (Tipo aplicable: 1% del
Capital Social) (*)
Direccin General de
Tributos (DGA)
- Modelo 602
- Original y copia del contrato de Sociedad
30 das hbiles
desde el
otorgamiento de
la escritura
INSCRIPCIN DEL CONTRATO

EN REGISTRO MERCANTIL
*nicamente en caso de
constitucin con Escritura Pblica
Registro Mercantil
- Copia Modelo 602 de liquidacin del ITP

y AJD
- Copia de la escritura de la sociedad
El mes siguiente
al otorgamiento
de la escritura
DECLARACIN CENSAL,
SOLICITU DE NIF Y ALTA EN EL
IAE.
LICENCIA DE OBRAS
Para cualquier actividad a
desarrollar en un local o
establecimiento
Documentacin
AFILIACIN DE LOS
TRABAJADORES
Contenido del contrato:

- Denominacin de la Sociedad y domicilio
social
- Actividad a realizar
- Capital social inicial
- Pactos acordados de los socios
Previo al resto de
los trmites
Ayuntamiento (si el
mbito de actuacin es - Copia de DNI y NIF
municipal)
- Modelo 036 / 037
- Alta en el IAE: modelo 840 (No
necesario)
Delegacin de
Hacienda (resto)
Previo al inicio de
la actividad
- Copia del DNI

-Copia modelo 036
- Licencia de Obra
Antes del inicio de

la actividad
- Copia de DNI
- Copia del documento de afiliacin
o Modelo A por duplicado
- Alta en RETA: modelo TA-2
Dentro de los 30
das naturales
siguientes al
comienzo de la
actividad
- Copia del DNI

- Copia alta en RETA (modelo TA-2)
- Opcin cobertura AT/EP: INSS o Mutua
de AT/EP
Previo al inicio de
la actividad
- Copia de inscripcin de empresa (mod.

TA-6)
- Copia del DNI del trabajador
trabajador o solicitud de afiliacin
(S15modelo A-1) C17
Antes de la
incorporacin al
trabajo
Ayuntamiento
ALTA EN EL RGIMEN ESPECIAL

DE TRABAJADORES
AUTNOMOS
Solo en caso de contratacin de
trabajadores
Plazos
Administracin de la
Tesorera General de
la Seguridad Social
164
SELLADO DEL LIBRO DE VISITAS
Inspeccin de
Trabajo y Seguridad
Social

Plan Seg. Hig. (segn actividad) / Proy.
Tcn. y memoria (segn actividad).
* Existe la posibilidad de solicitar un Libro
de visitas electrnico.
Dentro de los 30
das siguientes al
inicio de la
actividad
(*) Existe una exencin temporal desde 1/01/2011. Se recomienda consultar actualizaciones posteriores.
TRMITES PARA LA CONSTITUCIN DE UNA SOCIEDAD LIMITADA O ANNIMA

Trmites
Lugar
CERTIFICACIN NEGATIVA DEL

NOMBRE
Registro Mercantil
Central
www.rmc.es
DEPSITO DEL CAPITAL SOCIAL
Entidad Bancaria
ESCRITURA PBLICA
DECLARACIN CENSAL,
SOLICITUD DE NIF Y ALTA EN
EL IAE.
LIQUIDACIN DEL ITPAJD

(1% del capital social) (*)
INSCRIPCIN DEL CONTRATO

EN REGISTRO MERCANTIL
LEGALIZACIN DE LIBROS
LICENCIA DE OBRAS
Para cualquier actividad a
desarrollar en un local o
establecimiento
ALTA DE SOCIOS EN RGIMEN

ESPECIAL DE TRABAJADORES
AUTNOMOS
trabajadores
Notario
Ayuntamiento (si el
mbito de actuacin
es municipal)
Delegacin de
Hacienda (resto)
Documentacin
Solicitud con tres posibles nombres
3.005,06 euros/ 60.101,21euros

- Certificacin negativa del nombre
- Certificado del banco del depsito del capital
social
- DNI y NIF de los Fundadores
Datos de la Sociedad (Estatutos)
- Copia de DNI y NIF
- Modelo 036 / 037
- Estatutos, original y copia simple de la
escritura.
- Certificacin del Registro.
- Modelo 602
Direccin General de - Original y copia de la Escritura
Tributos
- DNI y NIF (persona fsica) o NIF (persona
jurdica)
Plazos
Previo a
otorgamiento
escritura
pblica
Previo al
otorgamiento de
escritura pblica
3 meses desde
la certificacin
del nombre
Previo al inicio
de la actividad
30 das hbiles
desde
otorgamiento de
la escritura
Registro Mercantil
- Copia Modelo 602

- Copia de la Escritura de Constitucin
- Liquidacin Impuesto Transmisiones
Patrimoniales
- Acreditacin Inscripcin Registro Sociedades
Laborales
- Certificado acreditativo de la Certificacin
El mes siguiente
al otorgamiento
de la escritura
Registro Mercantil
- Libro diario
- Libro de Inventarios y Balances.
- Libro de Actas
- Libro de Socios (para limitadas)
Al inicio de la
actividad
- Modelo normalizado
- Fotocopia del NIF
- Fotocopia de alta en IAE o declaracin previa
de hacienda
- Licencia de Obra
Antes del inicio

de la actividad
Ayuntamiento
- Original y Fotocopia de DNI de socios

Administracin de la -Original y Fotocopia del documento de
Tesorera General de afiliacin o Modelo A por duplicado
la Seguridad Social - Original y copia del alta en IAE
- Alta en RETA: modelo TA-0521/B
- Fotocopia del CIF
- Fotocopia alta en RETA (modelo TA-2)
- Opcin cobertura AT/EP: INSS o Mutua de
AT/EP
165
30 das
naturales
siguientes al
comienzo de la
actividad
Previo al inicio
de la actividad
AFILIACIN DE LOS
TRABAJADORES
SELLADO DEL LIBRO DE
VISITAS
Inspeccin de
Trabajo y Seguridad
Social
- Fotocopia de inscripcin de empresa (mod.

TA-6)
- Fotocopia del DNI del trabajador
trabajador o solicitud de afiliacin (modelo A1)
Plan Seg. Hig. (segn actividad) / Proy. Tcn. y
memoria (segn actividad).
* Existe la posibilidad de solicitar un Libro de
visitas electrnico.
Antes de la
incorporacin al
trabajo
Dentro de los 30
das siguientes
al inicio de la
actividad
(*) Existe una exencin temporal desde 1/01/2011. Se recomienda consultar actualizaciones posteriores
TRMITES PARA LA CONSTITUCIN DE UNA SOCIEDAD LIMITADA NUEVA EMPRESA

Trmites
Lugar
Depsito del Capital Social
Entidad bancaria
Escritura pblica
Alta Censal (posibilidad de

solicitar el NIF)
Liquidacin del ITP-AJD
Licencia de Actividad
Previo a la
Escritura
Previo al inicio
actividad
Agencia Estatal de la
DNI Nif modelos 036 037 (declaracin
Administracin
simplificada)
Tributaria (AEAT)
Antes de inicio
actividad. Previo
a la liquidacin
del ITPAJD
(S.L./S.A./S.L.L./S
.A.L.y Coop.)
Direccin General de Original y copia del contrato de sociedad o

Tributos (DGA)
escritura. Modelo 602 y NIF de la sociedad.
1 mes desde la
firma del contrato
de sociedad o
constitucin en
escritura pblica.
Ayuntamiento Dpto.
Urbanismo
Antes del inicio de

la actividad
Instancia/Proyecto o Memoria de Actividad/

DNI-NIF
Instancia/Proyecto o Memoria de Actividad/
DNI-NIF
Instancia/ Presupuesto/ DNI-NIF/ Obra mayor:
proyecto
Licencia de Obras
Registro Mercantil
Legalizacin de Libros
Alta de socios autnomos en el
RETA.
Mnimo 3.012 Mximo 120.202
Plazos
Notario: tramitacin
Certif. depsito bancario DNI/NIF de los
completa ante
Registro, Hacienda y fundadores
DGA
Licencia de Apertura
Inscripcin en el Registro
Mercantil
Documentacin
Tesorera de la
Seguridad Social
Inscripcin empresa en S.S.

Cobertura de AT/EP
NIF provisional, Mod. 602 ( Liquidacin ITP y

AJD) y Copia Escritura Constitucin
Un mes desde la
escritura de
constitucin.
Libro Diario / Libro de Actas/ Libro de

Inventarios y Balances
Al inicio de la
actividad
Mod. TA-052I-A (Auto, independiente) Mod.

TA-0521 -B (Auto, en Sociedades) DNI / IAE /
Escritura
30 das siguientes
al inicio de la
actividad
Mod. TA-6 / DNI / IAE / Escritura Mod. TA-16

(Cobertura de accidentes)
Previo
contratacin de
trabajadores
Alta de trabajadores en la S.S.
Mod. TA -2 (Alta) / TA-6 / DNI trabaj. Mod. TA1 (nuevas afiliaciones)
Comunicacin de Apertura de
Centro
Modelo Oficial por cuadruplicado/ Plan Seg.

Hig. (segn actividad) / Proy. Tcn. y memoria
(segn actividad). *Existe la posibilidad de
solicitar un Libro de visitas electrnico
Gabinete Tcnico
166
30 das siguientes
a la apertura
Sellado del Libro de Visitas
Inspeccin
Provincial de
Trabajo
Registro del contrato de trabajo
INAEM
Inscripcin en el Registro de la
Propiedad Inmobiliaria
Registro de la
Propiedad
Libro de Visitas
Al inicio de la
actividad
3 copias del contrato y 2 copia bsica
10 das posterior
al alta
Escritura pblica u otro documento que

acredite la propiedad
Trmite opcional.
TRMITES PARA LA CONSTITUCIN DE UNA COOPERATIVA DE TRABAJO ASOCIADO

Trmites
Lugar

NOMBRE
Registro Mercantil
Central
Madrid www.rmc.es
CALIFICACIN PARA
ESTATUTOS (opcional)
Documentacin
Plazos
Solicitud con tres posibles nombres
Previo al
otorgamiento de
escritura pblica
Registro de
Cooperativas
2 copias del proyecto de estatutos
Previo al
otorgamiento de
escritura
ESCRITURA PBLICA
Notario

- Datos de la Sociedad (Estatutos)
4 meses desde la
certificacin del
nombre
LIQUIDACIN ITPAJD (*)
Direccin General de
Tributos (DGA)
- Modelo 602
- Original y copia de la Escritura
- DNI y NIF
30 das hbiles
desde el
otorgamiento de
la escritura
INSCRIPCIN
Registro de
Cooperativas
Direccin Provincial
del Inaem
- Original y tres copias simples de la Escritura

de Constitucin
- Fotocopia CIF provisional
3 meses desde el
otorgamiento de
la Escritura.
**Existe la
posibilidad de
calificacin previa
DECLARACIN CENSAL,
SOLICITUD DE NIF, ALTA EN EL
IAE Y OPCIN DE IVA
Delegacin de
Hacienda
Registro Mercantil
LICENCIA MUNICIPAL DE
APERTURA Y LICENCIA DE
OBRAS
Ayuntamiento

AUTNOMOS
- Modelo 036
- Estatutos y original y copia simple de la
escritura
- Certificado de registro
- Fotocopia de DNI y NIF
- Alta en el IAE: modelo 840(No necesario).
- Libro diario
- Libro de Inventarios y Balances
- Libro de Actas y Socios
- Libro de informes de la intervencin de
cuentas
- Fotocopia del CIF
- Fotocopia de alta en IAE o declaracin
previa de hacienda
- Licencia de Obra
-Original y Fotocopia del documento de
afiliacin o Modelo A1 por duplicado
167
Previo o
simultaneo al
inicio de
actividades
Al inicio de la
actividad
Antes del inicio de

la actividad
Dentro de los 30
das naturales
siguientes al
comienzo de la
actividad
trabajadores
Administracin de la
Tesorera General de
la Seguridad Social
Previo al inicio de
la actividad
- Copia de inscripcin de empresa (mod. TA-6)

Antes de la
incorporacin al
trabajador o solicitud de afiliacin (modelo
trabajo
A-1)
AFILIACIN DE LOS
TRABAJADORES
VISITAS
- Original y copia del DNI del representante.

- Original y copia de la escritura de
constitucin.
- Modelo 036.
- Inscripcin de empresa mod. TA6.
- Opcin de cobertura AT/EP: INSS o Mutua
de AT/EP.
Inspeccin de
Trabajo y Seguridad
Social

Plan Seg. Hig. (segn actividad) / Proy. Tcn.
y memoria (segn actividad
* Posibilidad de Libro de visitas electrnico.
Dentro de los 30
das siguientes al
inicio de la
actividad
(*) Existe una exencin temporal desde 1/01/2011. Se recomienda consultar actualizaciones posteriores
TRMITES PARA LA CONSTITUCIN DE UNA SOCIEDAD LABORAL

Trmites
Lugar

NOMBRE
Registro Mercantil
Central
Madrid www.rmc.es
DEPSITO DEL CAPITAL

SOCIAL
Entidad Bancaria
ESCRITURA PBLICA
Notario
DECLARACIN CENSAL,
SOLICITUD DE NIF , ALTA EN EL
IAE Y OPCIN DE IVA
Delegacin de
Hacienda
IMPUESTO SOBRE
TRANSMISIONES
PATRIMONIALES Y AJD
*Posible exencin siempre que se dote
el fondo de reserva obligatorio con un
25% de los beneficios
Documentacin
- Solicitud con tres posibles nombres
3.005,06 euros (SLL) / 60.101,21euros (SAL).
- Certificado del banco de Depsito de capital
- Datos de la Sociedad (Estatutos)
- Modelo 036
- Estatutos y original y copia simple de la
escritura
- Certificado de registro
- Fotocopia de DNI y NIF
- Modelo 602
Direccin General de - Original y copia de la Escritura
Tributos (DGA)
- DNI y NIF (persona fsica) o CIF (persona
jurdica)
CALIFICACIN E INSCRIPCIN
COMO LABORAL
Registro de
Sociedades
Laborales. INAEM
INSCRIPCIN EN REGISTRO
MERCANTIL
Registro Mercantil
ALTA EN EL IMPUESTO DE
ACTIVIDADES ECONMICAS
Ayuntamiento
Registro Mercantil
LICENCIA MUNICIPAL DE
APERTURA Y LICENCIA DE
OBRAS
Para cualquier
actividad a desarrollar en un local
o establecimiento
Ayuntamiento
168
- Original y tres copias simples de la Escritura

de Constitucin
- Fotocopia CIF provisional
- Copia Modelo 602
- Liquidacin del ITP y AJD
- Copia Escritura de Constitucin
- Acreditacin Inscripcin Registro de
Sociedades Laborales
- Certificado acreditativo de la Calificacin
- Fotocopia NIF
- Modelo 036
- Certificado de Registro
- Libro diario
- Libro de Inventarios y Balances.
- Libro de Actas
- Libro de Socios
- Fotocopia del NIF
- Fotocopia de alta en IAE o declaracin previa
de hacienda
- Licencia de Obra
Plazos
Previo al
otorgamiento de
escritura pblica
Previo al
otorgamiento de
escritura pblica
3 meses desde la
certificacin del
nombre
Previo o
simultaneo al
inicio de
actividades
30 das hbiles
desde el
otorgamiento de
la escritura
Un mes desde
otorgamiento de
la escritura
Un mes desde
otorgamiento de
la escritura
1 mes desde el
inicio de la
actividad
Al inicio de la
actividad
Antes del inicio de

la actividad

AUTNOMOS
trabajadores

-Original y Fotocopia del documento de
afiliacin o Modelo A por duplicado - Original
y copia del alta en IAE
- Fotocopia del NIF
- Fotocopia alta en RETA (modelo TA-2)
Administracin de la - Original y copia del alta en IAE
Tesorera General de - Inscripcin de empresas: modelo TA-6
la Seguridad Social - Opcin cobertura AT/EP: INSS o Mutua de
AT/EP
AFILIACIN DE LOS
TRABAJADORES
VISITAS
Inspeccin de
Trabajo y Seguridad
Social
30 das naturales
siguientes al
comienzo de la
actividad
Previo al inicio de
la actividad
- Fotocopia de inscripcin de empresa (mod.

TA-6)
trabajador o solicitud de afiliacin (modelo A-1)
Antes de la
incorporacin al
trabajo

Plan Seg. Hig. (segn actividad) / Proy. Tcn. y
memoria (segn actividad
* Posibilidad de Libro de visitas electrnico.
Dentro de los 30
das siguientes al
inicio de la
actividad
TRMITACIN TELEMTICA
El Sistema de Tramitacin Telemtica (STT) del Centro de Informacin y Red de Creacin de Empresas
(CIRCE) de la Direccin General de Poltica de la Pequea y Mediana Empresa, ofrece la posibilidad de realizar
los trmites de constitucin y puesta en marcha por medios telemticos para las siguientes Sociedades:
Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE)
Sociedades de Responsabilidad Limitada (SL)
Empresarios Individuales
Ms informacin sobre legislacin autonmica en la web del Gobierno de Aragn:
http://aragon.es
Ms informacin sobre legislacin estatal:
http://060.es
Buscador de legislacin y jurisprudencia:
http://noticias.juridicas.com
Con el procedimiento telemtico, el emprendedor slo tiene que ir presencialmente al PAIT y a la Notara, evitando
as desplazarse para realizar el resto de los trmites y sin necesidad de utilizar formularios en papel. Ser el
Sistema de Tramitacin Telemtica del Centro de Informacin y Red de Creacin de Empresas (STT-CIRCE)
el que realizar los siguientes pasos:
1 - Cumplimentacin del Documento nico Electrnico (DUE)
2 - Reserva de la Denominacin Social (Slo SLNE)
3 - Otorgamiento de la Escritura de constitucin
4 - Solicitud del NIF provisional
5 - Liquidacin del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados
6 - Inscripcin en el Registro Mercantil Provincial (RMP)
169
7 - Trmites en la Seguridad Social

8 Expedicin de la Escritura inscrita
9 - Solicitud del NIF definitivo
10 - Inscripcin de ficheros de carcter personal en la Agencia Espaola de proteccin de datos
170
CUADRO 18: TRMITES DE CONSTITUCIN DE EMPRESAS
OBLIGACIONES
TRAMITES
EMPRESARIO
INDIVIDUAL
SOCIEDADES CIVILES
CIVILES
COMUNIDAD DE
BIENES
SOCIEDADES DE CAPITAL
LIMITADA NUEVA
EMPRESA
Solicitud de Cdigo IDCIRCE y reserva de
denominacin social
ANNIMA
RESPONSABILIDAD
LIMITADA
Certificacin negativa de denominacin (Registro

Mercantil Central, Madrid)
LABORAL
COOPERATIVA
Certificacin negativa de denominacin

(Registro segn tipo de sociedad)
PREVIOS
Escritura notarial si se aporten

bienes inmuebles o derechos
reales
HACIENDA
Alta en el Censo.
Alta en el IAE
Alta en censo. Liquidacin de

Transmisiones Patrimoniales.
Alta en IAE
AYUNTAMIENTO
Licencia de
Apertura
Licencia de Apertura y Licencia

de Actividad y Obras, en su caso
TESORERIA DE LA
SEGURIDAD SOCIAL
Alta e Inscripcin de
la Empresa
Alta e Inscripcin de la Empresa

Cobertura de riesgos Alta y
Filiacin de Trabajadores
M DE TRABAJO Y
SEGURIDAD SOCIAL O
DGA (DIRECCION
GENERAL DE TRABAJO)
Comunicacin de
apertura del centro.
Libro de visitas y
matrcula.
Calendario Laboral
Comunicacin de apertura del

centro. Libro de visitas y
matrcula. Calendario Laboral
Comunicacin de apertura del centro. Libro de visitas y matrcula. Calendario Laboral
INAEM
Contratos de trabajo
REGISTROS
Mercantil, potestativo
Mercantil, potestativo
Registro Mercantil y Registro de la Propiedad si se aportan bienes
FISCALES
IVA e IRPF
IVA e IRPF
IVA. IRPF en situacin de transparencia fiscal. Impuesto Sociedades
LIBROS SOCIALES
LIBROS CONTABLES
Escritura notarial
Alta en censo Liquidacin de Transmisiones Patrimoniales
Licencia de Apertura y Licencia de Actividad y Obras, en su caso
Alta e Inscripcin de la Empresa
Actas Socios
Inventario Diario
Cuentas Anuales
Alta en IAE
Inventario
Diario
Cuentas Anuales
Actas Socios
Talonario de
Acciones
nominativas
Alta en Cobertura de Riesgos Alta y Filiacin de Trabajadores
Actas Socios
Inventario
Diario
Cuentas Anuales
171
Registro Mercantil y
Registro de S.
Laboral
IVA.
Registro de
Cooperativas
Impuesto sobre Sociedades
Actas Acciones
nominativas,
socios, talonario
de acciones
Actas Socios Asociados

Aportaciones al capital
Inventario y cuentas
anuales Diario
Libros y Registros
Fiscales Libro de
Informes de Censura de
Cuentas
7.4.- OTRAS OBLIGACIONES LEGALES Y TRMITES

Adems de las obligaciones fiscales y contables ya mencionadas y los trmites
de constitucin que debe realizar el emprendedor para el desempeo de su
actividad empresarial, es necesario atender a la legislacin que regula el sector
y actividad en la que la empresa vaya a operar.
Por ejemplo:
Si una persona va a abrir una pequea tienda de ropa, deber atender a Ley de
ordenacin de la actividad comercial en Aragn o la legislacin del comercio minorista,
entre otros (regulacin sobre establecimiento de precios, horarios, venta en rebajas,
otros).
Si queremos abrir una casa rural deberemos atender a la normativa general que regula
los establecimientos tursticos y a la normativa especfica que regula las viviendas de
turismo rural.
Las empresas que operen en Aragn deben atender, fundamentalmente, a la

normativa estatal y a la autonmica.
Ms informacin sobre legislacin autonmica en la web del Gobierno de Aragn:
http://aragon.es
Ms informacin sobre legislacin estatal:
http://060.es
Buscador de legislacin y jurisprudencia:
http://noticias.juridicas.com
172
CAPTULO 6
AYUDAS Y SUBVENCIONES
173
6.- AYUDAS Y SUBVENCIONES

En este captulo se expone informacin general sobre las subvenciones a las
que con ms frecuencia tienen acceso los emprendedores, sin entrar en
detalles sobre ayudas relativas a sectores econmicos especficos que
requeriran una bsqueda ms profunda. La informacin se ha obtenido de los
sitios web oficiales de las distintas entidades y est actualizada a mayo de
2011, si bien en cada caso concreto ser necesario consultar las convocatorias
vigentes o las previstas desde la administracin pblica competente.
Algunos aspectos a tener en cuenta sobre las subvenciones:
-
Son adecuadas para cualquier fase del proyecto: inversin inicial, ampliacin
de actividad de empresas ya establecidas, nuevas contrataciones, en caso
de necesidad de asesoramiento tcnico, etc.
Es aconsejable recabar informacin sobre todas las posibles ayudas de

apoyo a nuestro proyecto y estudiarlas con detenimiento antes de hacer
cualquier inversin, ya que en algunos casos es requisito para su obtencin
el no haber iniciado la actividad antes de presentar la solicitud. Aspecto
igualmente importante a considerar es el de la posible incompatibilidad entre
ayudas provenientes de diferentes administraciones. En caso de dudas para
la realizacin de las gestiones que requiere la presentacin de la solicitud y
otros trmites posteriores es recomendable acudir a centros especializados
para recibir asesoramiento.
En general, los trminos son muy favorables para los potenciales

beneficiarios si bien es condicin imprescindible el cumplimiento de todos
los requisitos que determinan su concesin.
Ningn proyecto debe ponerse en marcha haciendo depender su viabilidad

de la concesin de una determinada subvencin, ni enfocarse en su
planteamiento a la obtencin de la misma. El proyecto de negocio debe ser
internamente coherente y viable, independientemente de que podamos
acceder a determinados tipos de ayudas. Hay que considerar adems que,
en cualquier caso, es imprescindible haber realizado la inversin que
posteriormente deber justificarse en caso de concesin por lo que no
puede contarse con el importe de la ayuda por adelantado y que los
trmites burocrticos que exigen el proceso de solicitud y la gestin posterior
de la ayuda son generalmente largos, por lo que en caso de concesin
habr que tener en cuenta el plazo de tiempo estimado en el que el importe
de la ayuda se har efectivo.
Finalmente, no debe olvidarse que, aunque nuestro proyecto cumpla los

requisitos establecidos por la ayuda, sta puede ser igualmente denegada por
diferentes motivos como pueden ser el incumplimiento de plazos, la no
presentacin de documentacin justificativa o el agotamiento de los fondos
destinados a esa lnea de subvencin.
A continuacin se relacionan algunas de lneas de ayudas ms frecuentemente
solicitadas por empresas tanto ya establecidas como de nueva creacin. Se
detalla la ruta de la referencia en Internet para obtener toda la informacin.
174
Las ayudas que se exponen a continuacin son las ms comunes, y se dirigen

tanto a actividades econmicas de nueva creacin como a las empresas ya
establecidas. Se detalla la ruta de la referencia en Internet para obtener toda la
informacin (vigentes en mayo 2011).
6.1. AYUDAS PARA CREAR UNA EMPRESA

Estas ayudas se solicitan al inicio de la actividad.
Subvenciones para la promocin del empleo autnomo
Se destinan a aquellas personas desempleadas e inscritas como demandantes
de empleo en el Servicio Pblico de Empleo que se hayan establecido en la
Comunidad Autnoma de Aragn como trabajadores autnomos o por cuenta
propia al inicio de su actividad.
Dentro de estas subvenciones existen 4 lneas de ayuda:
1.- Subvencin para el establecimiento como trabajador autnomo.
2.- Subvencin financiera.
3.- Subvencin para asistencia tcnica.
4.- Subvencin para formacin.
Ms informacin en la web del Instituto Aragons de Empleo:
http://inaem.aragon.es
Emprendedores>Ayudas y subvenciones>Promocin del empleo autnomo
Pago nico de la prestacin por desempleo.

Consiste en el abono del valor actual del importe de la prestacin por
desempleo del nivel contributivo a los beneficiarios de las prestaciones en los
siguientes supuestos:
A) A quienes se incorporen, de forma estable, como socios trabajadores o de
trabajo en cooperativas o en sociedades laborales siempre que no hayan
mantenido un vnculo contractual previo con dichas sociedades superior a los
veinticuatro meses, o constituirlas.
B) Cuando dichos beneficiarios pretendan constituirse como trabajadores
autnomos y se trate de personas con minusvala igual o superior al 33 por
ciento.
C) A los beneficiarios de la prestacin por desempleo de nivel contributivo, que
pretendan constituirse como trabajadores autnomos y no se trate de personas
con minusvala igual o superior al 33%.
175
Los beneficiarios, por lo general, podrn elegir entre una de estas 2 opciones:
a) Percibir un porcentaje de la prestacin de una sola vez para destinarla a la
inversin y el resto percibirla en forma de subvencin al pago de cuotas a la
Seguridad Social.
b) Percibir toda la prestacin en forma de subvencin al pago de cuotas a la
Seguridad Social.
Ms informacin en:
Emprendedores>Pago nico de la prestacin por desempleo
http://www.sepe.es
Servicio pblico de empleo estatal>Prestaciones > Quiere beneficiarse del pago
nico para montar su empresa?
Subvenciones para la promocin del empleo en cooperativas y

sociedades laborales.
En este programa existen diversas lneas de ayuda:
-
Ayudas por la incorporacin de socios trabajadores y por incorporacin

de socios trabajadores procedentes de los sectores en crisis.
Subvencin de intereses de prstamos.
Ayuda directa para la adquisicin de inmovilizado que contribuya a la

creacin consolidacin o mejora del empleo y de la competitividad de
cooperativas y sociedades laborales.
Asistencia tcnica.
Ayudas a la creacin de nuevas cooperativas de trabajo asociado y

sociedades laborales integradas por colectivos especficos o radicadas
en municipios pequeos.
Emprendedores>Promocin de cooperativas y sociedades laborales
176
Proyectos y empresas calificados como I+E

El programa Iniciativa + Empleo tiene como objeto promover la generacin de
empleo en el entorno local a travs proyectos empresariales o empresas recin
constituidas que sean innovadoras, generadoras de empleo y que utilicen
recursos locales ociosos o infrautilizados.
Las empresas calificadas como I+E pueden obtener las siguientes ayudas:
-
Subvencin financiera.
Apoyo a la funcin gerencial.
Subvenciones para la contratacin de expertos que presten asistencia

tcnica. Subvencin por contratacin indefinida de trabajadores.
Subvencin a cooperativas y sociedades laborales.

Emprendedores>Proyectos empresariales I+E
6.2.- AYUDAS
EMPRESAS
LEADER
2007-2013:
PARA
EMPRENDEDORES
Pueden solicitar una subvencin para la realizacin de proyectos las personas

fsicas que sean empresarios individuales o vayan a serlo a travs del proyecto
presentado as como las microempresas, las comunidades de bienes, las
asociaciones o fundaciones sin fines de lucro y las entidades pblicas de
carcter local.
El programa Leader es gestionado por 20 asociaciones sin nimo de lucro que
actan en todas las comarcas de Aragn, salvo en la Mancomunidad Central de
Zaragoza.
Las lneas de ayuda a fondo perdido con las que cuenta el programa son:
-
111. Informacin y formacin profesional. Destinada a agricultores,

ganaderos y profesionales del sector agrario, silvcola y agroalimentario de
Aragn y emprendedores en el mbito de la valorizacin de productos
agrarios.
123. Aumento del valor de los productos agrcolas y forestales (slo

microempresas agroalimentarias rurales).
311. Diversificacin hacia actividades no agrcolas. Destinada a miembros

de la unidad familiar de la explotacin que realice actividades agrcolas en la
explotacin en el momento en el que se presente la solicitud de ayuda.
312. Ayudas a la creacin y el desarrollo de microempresas no agrcolas,

pudiendo ser la titularidad de persona fsica o jurdica, e incluyndose las
comunidades de bienes.
313. Fomento de actividades tursticas.

177
321. Servicios bsicos para la economa y la poblacin rural.
323. Conservacin y mejora del patrimonio rural.
331. Formacin e informacin de los agentes econmicos que desarrollen

sus actividades en los mbitos cubiertos por el eje 3 de Leader (Calidad de
vida en las zonas rurales y diversificacin de la economa rural, que incluye
las medidas 311 a 331).
Ms informacin sobre normativa aplicable y asociaciones que gestionan esta ayuda

puede consultarse en la web de la Red Aragonesa de Desarrollo Rural:
www.aragonrural.org
6.3.- AYUDAS A LA CONTRATACIN DE TRABAJADORES

En aras de fomentar la creacin de empleo estable y favorecer la insercin
laboral el Gobierno de Aragn concede estas ayudas cuyos beneficiarios son
las empresas que contraten trabajadores por cuenta ajena.
Existen dos programas de subvenciones:
A) Contratacin Estable.
B) Contratacin de discapacitados.
Dentro de estos programas se recogen diversas modalidades segn las
caractersticas del trabajador y del tipo de contrato.
Ms informacin sobre estos programas en la web del Instituto Aragons de Empleo:
Empresas> Subvenciones a la contratacin
Ms informacin en la web del Servicio Pblico de Empleo Estatal:
http://www.sepe.es/
Contratos laborales e incentivos a la contratacin
6.4.- AYUDAS DE ENTIDADES LOCALES

Algunos ayuntamientos, comarcas o diputaciones provinciales ofertan, en
ocasiones, ayudas para el fomento de iniciativas empresariales.
178
Ms informacin en la web del Gobierno de Aragn:
http://aragon.es
Servicios al ciudadano/ Ayudas y subvenciones/ Ayudas vigentes de administraciones
locales aragonesas
6.5.- AYUDAS SECTORIALES DEL GOBIERNO DE ARAGN

Estas ayudas se dirigen al apoyo de inversiones en empresas de diferentes
sectores de actividad, y pueden sufrir modificaciones en cada convocatoria
anual:
Agricultura y ganadera: Ayudas al desarrollo de los contratos agrarios,

jubilacin anticipada, mejora de las instalaciones agrcolas, instalacin de
jvenes agricultores, apoyo tcnico en sanidad vegetal y plagas, sanidad de
las explotaciones ganaderas, otras (Dpto. de Agricultura y Alimentacin).
Agroindustria: Destinadas a la promocin de productos aragoneses con

calidad diferenciada, al aumento del valor aadido de los productos
agrcolas, nuevos productos, procesos y tecnologas del sector agrcola y
alimentara, otras (Dpto. de Agricultura y Alimentacin).
Artesana: Para inversiones en activos fijos, gastos de diseo, edicin,

publicidad, cursos de perfeccionamiento (Dpto. de Industria, Comercio y
Turismo).
Comercio: Destinadas a la primera instalacin y a la modernizacin del

comercio ya establecido. Se incluyen tanto las obras de modernizacin,
ampliacin o acondicionamiento de locales comerciales, como las
inversiones de ampliacin, mejora o renovacin de las aplicaciones
informticas, terminales punto de venta (TPV), introduccin de nuevas
tecnologas o desarrollo de comercio electrnico (Dpto. de Industria,
Comercio y Turismo).
Pymes industriales: Su finalidad es reforzar la competitividad y la mejora de

la productividad. Comprende actividades de adquisicin de activos fijos,
instalaciones relacionadas con la maquinaria, obra menor de instalacin y
bienes de equipo, etc. (Dpto. de Industria, Comercio y Turismo).
Turismo: Subvenciones a fondo perdido para empresas por actuaciones de

infraestructura turstica y crditos para empresas y asociaciones sin nimo
de lucro para inversiones en el sector turstico (Dpto. de Industria, Comercio
y Turismo).
Energas renovables: Dirigidas a actividades relacionadas con el ahorro y la

eficiencia energtica (sector industria, transporte, edificacin, agricultura,
servicios pblicos, transformacin de energa,). Otro grupo de ayudas se
orienta hacia el uso racional de la energa y de los recursos autctonos y
renovables (Dpto. de Industria, Comercio y Turismo).
Medio Ambiente: Ayudas en materia cinegtica y pisccola, para la

conservacin y mejora del medio natural, desarrollo sostenible, formacin,
179
difusin y sensibilizacin ambiental, fomento del reciclado, reduccin de

gases de efecto invernadero, reduccin, control y minimizacin de residuos
peligrosos y emisiones a la atmsfera (Dpto. de Medio Ambiente).
Nuevas tecnologas: Ayudas orientadas a la generacin y publicacin de

contenidos digitales. Entre otras comprende actividades de preparacin,
digitalizacin de contenidos, adquisicin de equipos servidores
y
herramientas de gestin de contenidos. Otras estn dirigidas al fomento del
comercio electrnico y conexin a banda ancha (Dpto. de Ciencia,
Tecnologa y Universidad).
Ms informacin sobre otros programas de ayudas y subvenciones en el portal del
Gobierno de Aragn:
http://aragon.es
Servicios al ciudadano/ Ayudas y subvenciones/ Ayudas vigentes de administraciones
locales aragonesas
O en el portal del Instituto Aragons de Fomento:
http://iaf.es
Subvenciones/ Ayudas Pblicas
6.6.- AYUDAS DEL INSTITUTO DE CRDITO OFICIAL (ICO)

A travs del Instituto de Crdito Oficial (ICO) se articulan instrumentos de
financiacin con condiciones muy beneficiosas para apoyar la inversin y
mejorar la competitividad empresarial.
Dentro del programa ICO se contemplan distintas lneas de ayuda como:
inversin, iniciar un negocio, salir al exterior o liquidez. As mismo tambin se
trata de apoyar a determinados sectores como el manufacturero, el cine, el
turismo, etc., o de impulsar mejoras competitivas (I+D, Nuevas Tecnologas).
Estos programas de ayuda se convocan anualmente y se tramitan a travs de
entidades bancarias.
Ms informacin en la web del Instituto de Crdito Oficial:
http://ico.es o http://icodirecto.es
o llamando al tlf.: 900 121 121.
180
6.7.- AYUDAS DEL MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO Y COMERCIO

(Mityc)
El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio publica distintas convocatorias
de ayudas y subvenciones en diferentes reas de actividad. A continuacin
mencionamos algunas:
Telecomunicaciones y Sociedad de la Informacin: Destaca el Plan

Avanza, enfocado al desarrollo y difusin de las nuevas tecnologas.
Algunas de estas ayudas se dirigen a autnomos y pymes
(asesoramientos especializados, incorporacin de nuevas tecnologas en
la empresa, otros).
Energa: Se publican convocatorias de ayudas para la reestructuracin

de zonas mineras (entre ellas se incluyen ayudas a la creacin de
empresas en zonas mineras); programas para la eficiencia energtica,
energas renovables y tecnologas para la combustin limpia del

carbn; fomento de la investigacin tcnica (I+D+i); otros.
Industria: Se contemplan distintas ayudas para fomentar el desarrollo

industrial y mejora de la competitividad por medio de programas como el
Reindus, para el desarrollo de infraestructuras y creacin de empresas
industriales que generen empleo (existe una convocatoria general y otras
especficas por sector o mbito geogrfico, en Aragn las provincias de
Huesca y Zaragoza se acogeran a la primera y Teruel a otra especfica
junto a Soria y Jan) o ayudas para sectores estratgicos industriales.
Ms informacin en la web del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio:
http://mytic.es
Internacionalizacin, comercio y promocin exterior.

Distintos organismos ponen a disposicin de las empresas servicios y
programas de apoyo a la internacionalizacin.
Cmara de Comercio cuenta con un rea especializada en la materia donde
adems de ofrecer informacin y asesoramiento se organizan cursos de
formacin y se facilita la asistencia a ferias en otros pases. Uno de sus
programas ms interesantes gestionan es el Plan de Iniciacin a la Promocin
Exterior (PIPE), programa integral de apoyo a la exportacin:
Ms informacin en:
http://www.camarasaragon.com o en http://www.portalpipe.com
181
El Gobierno de Aragn tambin ofrece ayudas con el fin de que empresas

aragonesas accedan a los mercados exteriores o consoliden su posicin en
ellos.
Otro de los organismos que trabajan en esta lnea es Instituto de Comercio
Exterior (ICEX) el cual presta servicios en todas y cada una de las fases del
proceso de internacionalizacin, a travs de una amplia gama de programas e
instrumentos que se adaptan a las necesidades de la empresa. Adems,
proporciona la informacin, el asesoramiento y la formacin precisa para operar
con xito en el mercado.
Ms informacin en la Web del Instituto de Comercio Exterior:
http://icex.es
6.8. BUSCADORES DE AYUDAS

SUSCRIPCIN
Y SUBVENCIONES Y BOLETINES DE
Web del Gobierno de Aragn
http://aragon.es
Servicios al ciudadano> Ayudas y subvenciones
Podemos encontrar los siguientes listados de ayudas y subvenciones de todo

tipo:
-
Ayudas y subvenciones vigentes de todos los departamentos del

Gobierno de Aragn.
Ayudas
vigentes
de
otras
administraciones
(Administraciones locales de Huesca, Zaragoza y Teruel).
Ayudas y subvenciones vigentes de la Administracin General del Estado

(ordenadas por el Ministerio convocante).
aragonesas
Base de datos histrica de convocatorias de ayudas y subvenciones:

Puede resultar muy til esta base de datos que permite realizar bsquedas por
tipo de ayuda, entidad convocante y ao. Aunque la convocatoria no est
vigente, nos puede orientar sobre los plazos de solicitud de aos anteriores.
182
Suscripcin:
El portal permite a los usuarios suscribirse gratuitamente para recibir
diariamente por correo electrnico cada convocatoria publicada en el Boletn
Oficial de Aragn.
Web del instituto Aragons de Fomento (IAF)
El Instituto Aragons de Fomento es una agencia pblica de desarrollo regional
entre cuyos fines se halla la difusin de informacin sobre ayudas pblicas para
autnomos y pymes. En su web pueden consultarse listados de ayudas
vigentes ordenadas por entidad convocante.
http://iaf.es
Subvenciones > Ayudas pblicas
Suscripciones a la lista de correo:

Desde la pgina de inicio se ofrece la posibilidad de suscripcin para recibir
nuevas convocatorias de ayudas pblicas (regionales, nacionales o europeas).
Boletn empresarias
La red info@empresarias del Instituto Aragons de la Mujer tiene un servicio de
suscripcin a boletines sobre ayudas pblicas:
http://aragon.es
Departamentos y Organismos Pblicos > Instituto Aragons de la Mujer > Servicios y
asesoras > Boletn empresarias
Reviter
El Boletn +INFO es un servicio de alertas telemticas que Reviter enva a
aquellas personas interesadas en cualquier informacin referente a la
formacin, ayudas y subvenciones, empleo y otros temas.
http://www.reviter.es
183
Red PIDi
Red de puntos de informacin sobre I+D+i. Bajo el lema: Ningn proyecto
innovador sin ayuda, es un servicio atendido por tcnicos expertos del Instituto
Tecnolgico de Aragn para proyectos y actividades de I+D+i y cuenta con una
web de bsqueda del Mapa de Ayudas a la I+D+i del CDTI (Ciencia Tecnologa
e Innovacin):
http://www.centrorecursos.com/mapas/ayudas/
Ayud@tec
Portal de ayudas del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio en el que se
pueden consultar las distintas convocatorias y realizar los trmites telemticos
necesarios para su tramitacin.
http://www.mityc.es/portalayudas/Paginas/index.aspx
Consultoras privadas
Existen otros portales que ofrecen informacin sobre ayudas a emprendedores
y empresarios como:
http://ayudas.net
184
CAPTULO 7
PLANIFICACIN, DIRECCIN Y GESTIN
EMPRESARIAL
185
7.- PLANIFICACIN, DIRECCIN Y GESTIN EMPRESARIAL

7.1.- ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA
Podemos decir que un negocio pasa por las cinco etapas que exponemos a
continuacin y que se pueden resumir en el "ciclo de vida de una empresa".
Desarrollo
Este perodo incluye el progreso que comienza con la idea y termina mostrando
el potencial del producto o servicio.
Sabemos que primero se genera una idea. Esa idea es un potencial de negocio,
pero no el negocio en s. Sea un producto o servicio, este pasa por un proceso
de prueba durante esta etapa.
Es muy comn, en este perodo recibir la opinin de allegados (familiares,
amigos, otros empresarios, profesores, etc.) para estudiar si la idea tiene
potencial. Esa retroalimentacin entre comentarios, crticas y opiniones hace
que se pula el prototipo. Cuando est listo, entra en el proceso de prueba.
En sta, la figura dominante es el emprendedor l est ocupado y preocupado
porque su idea, producto, concepto o empresa, se compruebe en la prctica y
se imponga como una visin generalizada y compartida. Esta etapa est
signada antes que nada por un proceso de prueba y error, donde prevalecen la
incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el aprendizaje. Prcticamente se
desconoce la administracin y la gestin, y no existe una preocupacin, en
principio, por la asignacin de los recursos; es decir, por los costes. Debido a
que lo importante es conseguir el reconocimiento de la idea, si la idea, producto,
concepto o empresa logra el reconocimiento del contexto, automticamente
justifica los costes incurridos.
Inicio
Aqu la mente de un emprendedor est pensando cunto y dnde buscar el
capital de inicio. No deja de lado los planes para organizar, desarrollar y trabajar
el modelo de generacin de ingresos.
Se decide el tipo de formacin legal para el negocio y se preparan los estados
financieros. En este perodo el negocio comienza con una produccin simple,
poca inversin de capital fsico e intelectual.
Aunque se generan ventas y el negocio camina, generalmente las ventas son
menores que los costes incurridos, haciendo que el negocio opere en rojo por
un tiempo.
Supervivencia
Aqu las ganancias siguen en negativo, pero se logra cubrir parte de los gastos.
La diferencia suele cubrirse pidiendo prestado y/o permitiendo que otros
participen en el negocio.
186
Esta fase es crtica porque el negocio puede perecer si no se encuentra dinero

para sostener la operacin y pasar a la siguiente fase.
Crecimiento rpido
Aqu hay dos objetivos principales:
1) El negocio tiene que llegar al punto de equilibrio o punto neutro (breakeven);
2) El incremento en las ventas debe ser ms rpido que los costos,
presentndose utilidades.
Sobre el primer objetivo, las ventas tienen que cubrir tanto los costos variables
como los fijos. En el segundo caso, tanto el incremento de venta como la
participacin en el mercado se combinan para mostrar un futuro lucrativo.
En esta fase aumenta la complejidad y aparece la gestin.
La gestin comienza bsicamente como la administracin de la actividad, su
organizacin y su registro ordenado para que puedan sacarse conclusiones
como son:
Qu se vende.
Dnde se vende.
Cmo se vende.
A quin se vende.
Quin debe.
Quin paga.
A quines se le debe, etctera.
Madurez
Sigue existiendo crecimiento, tanto en ventas como en ganancias, pero a un
porcentaje menor. Aqu el empresario tiene que decidir si seguir con la aventura
o salir.
Esto presenta al empresario con la opcin de liquidar la compaa, unirse a otra
(o ser adquirida por otra), irse pblica o disfrutar del flujo de efectivo.
En la fase de madurez puede que se haya llegado al xito y que se est al
frente de una organizacin con un posicionamiento diferenciado, credibilidad
establecida y una capacidad tcnica comprobada.
Esta fase implica crecer de una pequea empresa y exitosa a una mediana o
bien de una mediana a una grande y debe hacerse frente a una mayor cantidad
de problemas de todo tipo. Los sistemas de control interno e informacin se
vuelven inadecuados para afrontar las crecientes necesidades y podrn surgir
problemas imprevistos de liquidez relacionados con los requerimientos de
capital y financiamiento. Una mayor inversin implicar un aumento en el
riesgo; por lo tanto es importante evaluar estos riegos contra las oportunidades
de negocios en los mercados potenciales.
187
La consecuencia es la necesidad de planear integralmente abarcando las reas

siguientes:
Integrar un equipo administrativo ms formal. Para tales efectos se
requiere delegar autoridad en los aspectos tcnicos, administrativos y
operativos.
Formalizar el sistema de administracin de personal. Con la finalidad de
que los colaboradores tengan mejores expectativas de vida (salarios,
plan de vida).
Adecuar las instalaciones y actividades de produccin. En este apartado
se requiere planear los niveles de capacidad, programas de produccin,
costos, calidad total, entre otros, para que la produccin sea capaz de
satisfacer la demanda al recio adecuado y en los plazos requeridos por el
cliente.
Importancia del financiamiento a mediada que la empresa crece.
Frecuentemente se presenta la necesidad de planear la inversin de
capital adicional y crditos para cubrir la expansin de activos no
circulantes y de las crecientes necesidades de capital de trabajo.
Analizar el entorno. Se debe de investigar las fortalezas y debilidades de
la empresa, as como estudiar el entorno (oportunidades y amenazas),
elemento bsico de la planeacin estratgica.
Como en la vida, muchos eventos pueden pasar durante el ciclo de vida de un
negocio. Algunos negocios no llegan a ver la luz y otros terminan el ciclo por
"muerte natural".
7.2- PLANIFICACIN, DIRECCIN Y GESTIN EMPRESARIAL DE LAS

DISTINTAS REAS DE LA EMPRESA
Una vez que la empresa se pone en marcha, es conveniente que realice un
seguimiento de su Plan de Empresa.
Por qu es importante realizar un seguimiento
del Plan de Empresa?
A la hora de crear una empresa elaboramos un Plan de
Empresa para ver si es viable o no nuestro negocio. En
nuestro Plan de empresa habremos hecho unas
previsiones. Ahora se trata de comprobar que esas
previsiones se ajustan a la realidad de nuestro
negocio. Si no es as, tomaremos las
medidas
necesarias. En caso contrario, nos indica que vamos por
buen camino y nuestra actividad empresarial ser un
xito.
188
Para que la actividad empresarial sea un xito a lo largo del tiempo, la empresa
tiene que realizar una Planificacin, Direccin y Gestin Empresarial enfocadas
a garantizar el xito empresarial, o lo que es lo mismo, garantizar el beneficio
empresarial.
Por qu es importante elaborar un Plan

Estratgico en la empresa?
En la tarea de Planificacin, tenemos que fijar unos

objetivos y tenemos que decidir qu estrategias vamos
a llevar a cabo para conseguirlos.
El Plan estratgico de la empresa es un documento que
vamos a crear para hacer un diagnstico de la
empresa, establecer cules son los objetivos y
estrategias, y donde tambin se van a recoger los
planes de accin para cada una de las reas de la
empresa:
Produccin,
Recursos
Humanos
y
Organizacin, Inversin e Innovacin, Comercializacin
y Financiacin.
Plan Estratgico
Diagnstico de la empresa
Objetivos y estrategias
PLANES DE ACCIN:
Produccin
Inversin e
Innovacin
Recursos Humanos y
Organizacin
Comercializacin
Financiacin
As, el Plan Estratgico es un documento que tiene una doble misin: por una
parte, el empresario intentar ajustar su actividad diaria a lo que ha planificado
previamente, pero por otro lado, si observa que hay variaciones importantes en
el da a da de la empresa, debe revisar y si es preciso cambiar el Plan
Estratgico.
189
Despus de analizar la importancia del seguimiento del Plan de Empresa y de

la elaboracin de un Plan Estratgico, nos centramos ahora en la planificacin,
la direccin y la gestin empresarial en las distintas reas empresariales.
1.- rea de Direccin
La direccin es la tarea del empresario que consiste en gestionar o dirigir todos
los recursos de los que dispone la empresa, con el fin ltimo de alcanzar el
beneficio empresarial.
Una de las funciones ms importantes de la direccin de una empresa es la
planificacin empresarial, que se lleva a cabo a travs del Plan Estratgico. Se
planifica realizando una previsin de los objetivos a alcanzar, a travs de unos
planes y contando con un presupuesto.
Cmo consigue el empresario realizar una buena labor de direccin?
Adoptando una serie de actitudes que se traducen en ser capaz de:
Identificar los cambios en el entorno y adaptarse a ellos
Adoptar una actitud abierta y flexible
Tener iniciativas.
Aplicando una serie de estrategias que le permitan obtener beneficios.

Cmo puede el empresario obtener beneficios en su empresa?
Gestionando adecuadamente todos los recursos de la empresa

(humanos, materiales).
Haciendo que su producto/servicio sea atractivo (ofertando un producto

de calidad o innovador, ofreciendo precios competitivos, otros).
Para dirigir bien una empresa, primero se realiza una planificacin, pero
despus el empresario debe comprobar que la actividad de su empresa se
ajusta a los planes de accin de la misma, y en eso consiste la Direccin y
Gestin.
2.- rea de Produccin
La produccin es un proceso que se lleva a cabo en la empresa y que consiste
en transformar una serie de productos en otros bienes o servicios, usando para
ellos los recursos humanos, tcnicos, etc. de los que dispone la empresa.
La Direccin y Gestin en la produccin debe estar orientada a crear valor, o
conseguir beneficios.
Cmo se consigue crear valor en la produccin?
Realizando un diagnstico de cmo se est llevando a cabo la produccin

en la empresa, para intentar:
190
Mejorarla.
Detectar ineficiencias o despilfarros.
Con la planificacin de la produccin, elaborando el Plan de Accin de la

Produccin o Plan de Produccin, para conseguir:
-
Que los procesos productivos sigan siendo eficientes.
El Plan de Accin de la Produccin incluira los siguientes apartados:

Estimacin del volumen de produccin necesario para el
nivel de ventas previsto
Determinacin de los recursos necesarios para cumplir
con los objetivos de produccin
Gestin de la calidad en la produccin
Presupuesto de produccin
A travs de la direccin y gestin de la produccin, que supone:

-
Ajustar la actividad econmica a lo previsto en el Plan de Accin de la

Produccin
Mediante la supervisin y control de la produccin, a travs de los

controles que se establezcan.
3.- rea de Recursos humanos y organizacin

Los recursos humanos son las personas que trabajan en una empresa.
La Direccin y Gestin de los recursos humanos debe estar orientada, al igual
que en la produccin, a crear valor, o conseguir beneficios.
Cmo se consigue crear valor en los recursos humanos?
1.- Analizando los recursos humanos, para as poder:
Identificar las fortalezas
Realizar mejoras
2.- A travs de la planificacin de los recursos humanos, mediante el Plan de

Accin de los Recursos Humanos y su revisin continua.
3.- Con la direccin y gestin de los recursos humanos, lo que supone:
-
Ajustar las decisiones en materia de personal a lo previsto en el Plan

de Accin de Recursos Humanos.
A travs de la supervisin y control mediante los mecanismos que se

establezcan.
191
Como hemos visto en el apartado 8 del captulo 5, el Plan de RRHH incluira

los siguientes apartados:
Descripcin de puestos de trabajo
Organigrama
Plan de Contratacin y retribucin del personal
Plan de formacin (empresario y empleados)
Plan de Prevencin de Riegos Laborales
Presupuesto de personal
4.- rea Comercial

Una vez elaborado el Plan de Marketing (apartado 5 del Plan de Empresa), el
empresario debe gestionar las actividades comerciales de la empresa en el da
a da.
El reto de la gestin est en ajustar la actividad comercial diaria, las tareas de
venta, las acciones comerciales y los acontecimientos en la venta del producto
o en la prestacin del servicio a lo previsto en el Plan de Accin.
La ejecucin y la gestin se producen en todos los mbitos de la actividad
comercial: el desarrollo de nuevos productos o servicios, la forma de tratar a los
clientes, los descuentos y promociones, las decisiones sobre anuncios o sobre
la pgina web, la negociacin con los distribuidores y los comerciales... En el
fondo, se trata de que las decisiones adoptadas en el da a da para resolver
estas cuestiones relacionadas con la actividad comercial se aproximen a las
soluciones eficientes previstas en la planificacin.
Supervisin y control comercial
La supervisin y control de la actividad comercial consiste en la comprobacin
de que las actividades comerciales previstas en el Plan se van desarrollando y
los objetivos comerciales se van cumpliendo. Para ello, es imprescindible que el
Plan Comercial enumere las acciones comerciales que se quieren desarrollar y
cules son los objetivos de ventas. Adems, para realizar la supervisin y
control es imprescindible que el Empresario Autnomo disponga de la
informacin relevante. El rea comercial de su negocio debe generar
informacin til: nmero de operaciones, cifra de ventas, nmero de clientes,
ventas por cliente, ventas por empleado, productos ms demandados... a
introduccin de equipos que permitan obtener esta informacin caja
registradora con programa especfico de la actividad, programas de gestin
comercial son especialmente tiles para hacer el seguimiento de la actividad
comercial de la empresa. Si el empresario detecta desviaciones entre las
192
acciones planeadas y las desarrolladas o el incumplimiento de los objetivos,

deber poner en marcha las acciones correctoras oportunas.
5.-rea Financiera
Dentro de este rea se trata de asegurar que la empresa obtiene y aplica los
recursos financieros necesarios para desarrollar su actividad.
La Direccin y Gestin Financiera consiste en el anlisis, planificacin, ejecucin
y control de las actividades financieras de la empresa.
A nivel estratgico desde este rea se pretende utilizar los recursos financieros
para reforzar las ventajas competitivas de la empresa para satisfacer las
necesidades de los clientes y generar rentabilidad.
Instrumentos de anlisis financiero:
Los instrumentos de anlisis financiero de los que se sirve este rea para
analizar la rentabilidad y solvencia de la empresa son:
Documentos contables:
El Balance de situacin.
Cuenta de Resultados.
Cuadro de Tesorera.
Indicadores econmicos y financieros:
Rentabilidad.
Solvencia.
Adems del anlisis financiero, desde este rea, se planifican las proyecciones
financieras de la empresa; para ello, utilizando los mismos instrumentos que
para el anlisis, se suelen presentar las cuentas que cubriran los tres aos de
planificacin que cubre el Plan Estratgico (consiste en realizar un anlisis
previsional de las empresa para los prximos ejercicios como el que se ha
explicado en el Plan de Empresa).
Una vez elaborada la planificacin, pasaramos a la ejecucin y gestin,
debiendo ajustar la actividad financiera diaria cobros, pagos y las decisiones
financieras inversiones, endeudamiento a lo previsto en el Plan Financiero.
Y, por ltimo, desde esta rea deben supervisarse y controlarse las cuentas de
la empresa y sus resultados de rentabilidad y solvencia y ver si se ajustan a
lo previsto en la planificacin.
7.3.- LA NECESIDAD DE INVERSIN EN LA EMPRESA

En el apartado 9.1. del captulo 5 del Plan de Empresa, hemos tratado el tema
del Plan de Inversin Inicial, a travs del cual se trataba de analizar y valorar
todas las inversiones necesarias para la puesta en marcha de la empresa.
193
Pues bien, todos los empresarios deben tener en cuenta que no solo son
necesarias las inversiones en el momento inicial sino que tambin debern
realizarse durante toda la vida del negocio si la empresa quiere mantenerse en
el mercado, ya que deber adaptar los procesos de produccin y de gestin a
los cambios que se produzcan en el mismo. La realidad actual revela la
necesidad de innovar en la empresa, para que ello sea posible tambin es
necesario invertir (esto lo veremos en el captulo 8).
As mismo, durante la vida de la empresa es necesario reemplazar algunos
elementos del inmovilizado que se deterioren con el tiempo por otros nuevos, o
realizar otro tipo de inversiones.
Ejemplo:
Hoy en da la mayora de personas realizan sus reservas en establecimientos
vacacionales a travs de internet, eso ha supuesto que la mayora de empresas del
sector hayan creado su propia pgina web y hayan tenido que adaptar su sistema de
gestin de reservas para posibilitar realizar los trmites va internet.
En funcin de su Plan Estratgico la empresa deber realizar unas inversiones

u otras y para ello deber estudiarlas y valorarlas.
Tipos de inversin
Inversiones en Inmovilizado
De la ejecucin del Plan Estratgico de empresa pueden derivar necesidades

de realizacin de nuevas inversiones en activo inmovilizado tanto material
(equipos, mobiliario, vehculos) como intangible (aplicaciones informticas,
propiedad intelectual).
El empresario deber estudiar distintas alternativas de inversin para elegir la
ms rentable. El mtodo ms sencillo para efectuar un clculo de rentabilidad
que nos permita comparar las distintas alternativas es el de calcular los
ingresos netos por euro invertido:
Ingresos adicionales generados por la inversin

(en todos los aos de uso)
Rentabilidad de la Inversin:
Coste de la inversin
La inversin ms rentable ser la que tenga un cociente mayor.
Inversiones en activo corriente
Se trata de inversiones vinculadas con el ciclo de actividad normal de la

empresa. Las decisiones ms relevantes en relacin con el activo corriente son:
194
Inversin en existencias: Cuando se pretende tener un nivel de

existencias que permita producir sin interrupciones y atender al cliente
sin demora.
Es importante gestionar bien el almacn porque las existencias nos

bloquean buena parte de los recursos financieros de la empresa.
Tesorera: Se trata de mantener una cierta cantidad de recursos

disponibles que garanticen que la empresa no tenga problemas de
liquidez y pueda hacer frente a los gastos corrientes.
Inversin Financiera
Es el dinero que la empresa tiene invertido en productos financieros,

normalmente se vincula a la gestin de tesorera en la empresa cuando sta es
abundante.
Lo normal es que cuando una empresa realice este tipo de inversiones lo haga
con cierta seguridad, es decir que invierta en activos fcilmente transformables
en dinero efectivo.
Para comparar rentabilidad de inversiones debe observarse su TAE (Tasa
Anual Equivalente), ya que permite comparar la rentabilidad de productos:
plazos, intereses, etc. Aunque hay que valorar otros factores como el riesgo de
prdidas de capital.
Por ltimo, tambin debe compararse la rentabilidad de mantener ese dinero en
la propia empresa en vez de invertirlo en activos financieros fuera de ella, ya
que a veces la primera opcin genera ms valor.
El Presupuesto de Inversin
Una vez determinadas las inversiones necesarias se realiza el Presupuesto de
inversiones, que recoger las inversiones que realizar la empresa para aplicar
su Plan Estratgico (a 3 aos).
Para elaborar este presupuesto puede utilizarse un cuadro similar al que hemos
visto en el apartado 9.1. del captulo 5 sobre El Plan de Empresa, pero
aadiendo las casillas correspondientes a los 3 prximos aos.
Las inversiones que realice una empresa tendrn reflejo contable en su
Balance.
As mismo, como ya hemos explicado, los activos de la empresa se van
deteriorando (depreciacin) de forma que para poderlos renovar es necesario ir
generando y reservando recursos en lo que se denomina amortizacin.
El Plan de Inversin debe incluir un cuadro con las amortizaciones previstas
(visto en el Plan de Empresa en el apartado 9.5. sobre el Balance de Situacin).
195
CAPTULO 8
LA INNOVACIN EN LA EMPRESA
196
8.- LA INNOVACIN EN LA EMPRESA

Qu entendemos por innovacin?
Innovar es esencialmente, buscar nuevos horizontes y llevar nuevas ideas al
mercado.
La innovacin es una actuacin basada en una actitud explcita de hacer

algo nuevo para aportar valor.
La innovacin es la aplicacin creativa del saber.
Hay innovacin en la medida que se dan dos elementos:
Es distinto de lo que se vena haciendo (Novedad).
Es mejor. Existe una mejora en el mercado, bien porque aparece algo

nuevo, o porque la empresa ofrece lo mismo con un mejor uso de los
recursos (Utilidad).
Requisito bsico: Aadir Valor.
La necesidad de innovar
Los clientes exigen nuevas prestaciones.
La competencia imita cada vez mejor.
Las nuevas tecnologas crean oportunidades.
Es la mejor forma (la nica?) de luchar por la continuidad con xito de la

empresa.
Existe una relacin emprica entre innovacin y resultados financieros

superiores.
Tipos de innovacin
Innovaciones de Producto / Servicio: fabricacin de productos/servicios

nuevos o mejores.
Innovaciones de Procesos Operativos: diseo de nuevos procesos y

sistemas de fabricacin de productos o de prestacin de servicios que
mejoren la eficiencia.
Innovaciones Comerciales.
Innovaciones Organizativas / Gestin: diseo de nuevos sistemas de

gestin empresarial comercial, financiera, de recursos humanos, de
organizacin...
Innovaciones de Modelo de Negocio.
Investigacin y desarrollo: Se considera investigacin a la indagacin

original metodolgicamente rigurosa que persigue lograr nuevos
conocimientos. El desarrollo y la innovacin estn vinculados a la
aplicacin del conocimiento en la generacin o mejora de materiales,
productos, diseos...
197
El Plan de Empresa debe hacer referencia a los procesos de innovacin que

vayan a ponerse en marcha en la futura empresa, especialmente si el producto
o servicio introduce algn elemento novedoso o si la empresa tiene un marcado
componente de investigacin, desarrollo o innovacin (I+D+i).
Si la futura empresa tiene como objetivo comercializar nuevos productos o
servicios, o introducir nuevas formas de fabricarlos o prestarlos, el Plan de
Empresa debe recoger en qu consiste la innovacin.
Si la futura empresa, adems, tiene la innovacin como eje central de su
actividad, el Plan de Empresa debe recoger cul va a ser su sistema de gestin
de la innovacin: cmo va a organizar los recursos disponibles - humanos,
materiales y financieros - para generar nuevos productos o servicios.
Todas las empresas pueden ser innovadoras. Y aunque los procesos de
innovacin puedan ser muy distintos de unas empresas a otras, s que es
importante que el Empresario Autnomo introduzca dentro de sus labores de
Direccin y Gestin una serie de rutinas que permitan canalizar las ideas
innovadoras que surjan en la empresa.
El punto de partida en la innovacin suele ser la aparicin de una idea a partir
del anlisis de los recursos, los negocios o las actividades. Al realizar el anlisis
de la situacin de la empresa en el Plan Estratgico y estudiar las posibles
fuentes de creacin de valor se pueden identificar posibles innovaciones de
producto, de proceso o de sistemas. En el fondo, se trata de que el empresario
aplique su vertiente emprendedora y estratgica al realizar el Plan Estratgico.
Evolucin de la Innovacin en la empresa
Podemos diferenciar tres estadios de evolucin (y uno de transicin):
1Generacin: Innovacin como responsabilidad funcional.
2 Generacin: Innovacin como proceso.
Estadio de Transicin: Innovacin sistemtica va gestin de iniciativas

estratgicas / Proyectos.
3 Generacin: Innovacin como Sistema de Direccin.
En la innovacin de producto, el empresario puede analizar su cartera de

productos o servicios y detectar reas de innovacin.
Otra va de innovacin puede proceder del mercado: el empresario puede
analizar la forma de realizar la actividad de sus competidores o de otras
industrias y ramas de actividad y trasladar sus hallazgos a su empresa.
El ltimo paso sera formalizar el proceso de innovacin a partir de las ideas
innovadoras que surjan. Para ello, conviene limitar el nmero de ideas y
centrarse en las ms atractivas.
Es difcil innovar porque la innovacin se produce en un instante ptimo y fugaz
en el que coincida una determinada situacin basa en:
-
La economa y el mercado.
Un momento cultural de la sociedad.
198
Una oportunidad cientfica o tecnolgica.
La imitacin de competidores (yo tambin) o seguimiento del lder ya no

funciona en muchos sectores.
En definitiva, la innovacin entendida como capacidad para innovar de forma
sistemtica, es uno de los tres pilares de la direccin de empresas y
requerimiento bsico de la direccin para conseguir y mantener ventajas
competitivas tal y como muestra el siguiente grfico requerimientos bsicos
para la direccin de una empresa:
Capacidad
de Gestin
Capacidad
Estratgica
Capacidad
de Innovar
VENTAJA
COMPETITIVA
8.1.- FACTORES DE CREACIN DE VALOR Y SISTEMTICA DE LA

INNOVACIN EN LA PYME
La creacin de valor: criterios bsicos
-
La capacidad que tiene una empresa de aadir valor es uno de los

factores que determina sus posibilidades de triunfar en un entorno
competitivo.
Los clientes exigen avances en aquellas cosas que valoran.
Los lderes de mercado alcanzan esta posicin, resaltando slo algunas

de las diversas dimensiones de valor que existen. Algunas empresas,
equivocadamente, pretenden dar respuestas a todas las propuestas de
valor a la vez, diluyendo as sus esfuerzos y creando confusin.
Mtodos de creacin de valor

Se han identificado tres propuestas bsicas de creacin de valor:
Por mejor producto o servicio:
Pretende sorprender a los clientes con los productos ms avanzados.
Elementos fundamentales: creatividad, capacidad de comercializar las
ideas innovadoras con gran rapidez, buscar continuamente soluciones
nuevas.
199
Por mejor solucin total:

Busca una relacin ntima con el cliente de forma que ste no busque (de
entrada) un proveedor alternativo. Satisfacer un espectro ms amplio de
sus necesidades.
Por Mejor coste total:
Buscar satisfacer el mercado medio mejor que los dems, a travs de un
mejor coste, cubriendo las exigencias mnimas de las otras dos
disciplinas:
-
Estas propuestas determinan la forma de hacer de las empresas o

sea el modelo operativo de gestin.
La propuesta de valor + el modelo operativo = disciplina de

creacin de valor.
Qu aporta la Innovacin a la Gestin de la Creacin de Valor?

Los distintos tipos de innovacin aportan valor de formas alternativas segn las
directrices de la propuesta de valor a la que sirven.
En mejor producto:
Innovacin de productos: orientada a buscar productos de mximas

prestaciones, satisfacer nuevos problemas.
Innovacin de procesos: facilitar la introduccin rpida de nuevos

productos, mejora de calidad, incremento de la productividad y reduccin
de costes.
Innovacin comercial: crear o desarrollar nuevos mercados, destacar la

singularidad del producto/servicio.
Innovacin de gestin: profundizar en el conocimiento del producto.
Conseguir extraer el mximo potencial de los nuevos productos (y de los

ya existentes).
En mejor solucin global:
Innovacin de productos/servicios: dar respuesta a un problema

especfico.
Innovacin de procesos: dar mayor flexibilidad en el acceso a nuestros

productos, mejora de calidad, incremento de la productividad y reduccin
de costes.
Innovacin comercial: generar confianza de proveer una solucin global

(distinta para distintos tipos de clientes).
Innovacin de gestin: facilitar y apoyar un mayor conocimiento del

cliente. Criterios de gestin centrados en el cliente.
200
En Mejor Coste Total:
Innovacin de productos: buscar productos robustos, fciles de fabricar y

mantener.
Innovacin de procesos: buscar eliminar desperdicio. Uso de la

capacidad instalada, mejora de calidad, incremento de la productividad y
reduccin de costes.
Innovacin comercial: penetracin en el mercado actual.
Innovacin de gestin: desarrollar un mejor uso de las operaciones

(eficiencia, regularidad, productividad).
8.2.- ANLISIS Y DIAGNSTICO PARA LA GESTIN DE LA INNOVACIN

EN LA EMPRESA
Anlisis de la empresa
1. Breve Descripcin de la Empresa
Se trata de identificar claramente los datos bsicos de la empresa, con el
objetivo de asegurar los aspectos concretos de la organizacin sobre los que
queremos aplicar una innovacin.
CUESTIONARIO DE ANLISIS PREVIO
1.- Ubicacin de la empresa:
2.- Facturacin ltimo ejercicio:
3.- Actividades que realiza:
4.- rgano de Gobierno:
5.- Breve historia de la empresa:
6.- Visin y metas estratgicas a futuro
para la empresa:
7.- Valores y principios bsicos de la
empresa:
8.- Organigrama de puestos clave y
personas actual de la empresa:
9.- Nmero de empleados:
10.- Edad media de los empleados:
11.- Antigedad media de los empleados:
12.- Coste Personal / ingresos:
13.- Polticas y restricciones corporativas:
14.- Observaciones:
15.- .
201
2. Diagnstico de la Gestin de la Innovacin en la empresa

CUADRO DIAGNSTICO: LA GESTIN DE LA INNOVACIN EN LA EMPRESA
Dos ltimos
aos
Si
No
Tipo de Innovaciones
Prximos
dos aos
Si
No
Innovacin en los productos o servicios que presta su

empresa (ejemplo: introduccin de nuevos productos/servicios
en el mercado, uso de nuevo materiales, mejoras en la
calidad)
Innovaciones en el proceso productivo o en la prestacin de
servicio de su empresa (ejemplo: introduccin de nuevos
procesos productivos o de prestacin de servicios, mejora de
los existentes usando nuevas tecnologas)
Innovacin en la gestin organizativa de su empresa (ejemplo:
en gestin de la informacin, clientes, mercado, gestin de las
compras)
En otros aspectos (especificar):
Si ha contestado si en alguno de los apartados anteriores Puede indicar

cules eran los objetivos perseguidos y el tipo de ventajas alcanzadas por la
empresa?
CUADRO DE ANLISIS DE
OBJETIVOS/VENTAJAS ALCANZADOS CON LA INNOVACIN
Objetivos/Ventajas Obtenidas
Objetivos
perseguidos
Si
No
Ventajas
obtenidas
Si
No
Fidelizacin de la clientela
Captacin nuevos clientes
Incremento en la cifra de ventas
Reduccin de los costes
Mejora de la productividad
Reduccin en los tiempos de fabricacin y servicio
Mejora del margen comercial
Mejora de la imagen de la empresa
Otros.
Qu ideas organizativas y herramientas de las siguientes que se muestran en

la tabla, podran haberles ayudado a mejorar su prctica innovadora? Indique el
nivel de adecuacin e inters para su empresa como bajo medio o alto.
202
CUADRO DE IDEAS ORGANIZATIVAS Y HERRAMIENTAS

CON DISTINTOS NIVELES DE ADECUACIN PARA LA EMPRESA
Grado de inters/Adecuacin
Bajo
Medio
Alto
Ideas organizativas/Herramientas
Estudio de las necesidades del
cliente/consumidor/comprador
Estudio de las necesidades del canal de distribucin
Anlisis y seguimiento de la competencia
Estudios de prospectiva y tendencias (tecnolgicas y
sociales)
Gestin de la creatividad
Contratacin de servicios avanzados (consultores,
diseadores)
Asignacin de responsabilidades y creacin de un
Comit de Innovacin
Contratacin de personas y gestin del capital
humano (motivacin, formacin..)
Fomento del uso de las nuevas tecnologas
Colaboracin con proveedores y clientes
Gestin de las ayudas fiscales a la innovacin
tecnolgica
Acceso a fuentes de financiacin y programas
oficiales de apoyo a la innovacin
Otros
3. Anlisis tcnico del entorno de la empresa en el mercado

Se trata de un anlisis objetivo que aportar informacin competitiva de la
empresa, la cual en ocasiones reforzar nuestras opiniones y en su caso las
matizar.
Este anlisis consiste en ir definiendo los elementos de mercado que ayuden a
obtener informacin clave sobre el posicionamiento competitivo de la empresa
tanto frente a sus clientes como a sus competidores. Por lo tanto el proceso
consiste en analizar, debatir y documentar los siguientes elementos del anlisis:
Breve descripcin del sector y de sus mercados.
Pertenece a alguna asociacin empresarial y/o profesional? Indquelas.
Conoce su cuota de mercado? Indquela.
Identificacin y valoracin de los competidores (breve listado, incluyendo a

la propia empresa). Segmentacin del mercado de la empresa por grupos
homogneos de clientes (Realizar lista).
Los criterios con los que una empresa debe segmentar su clientela pueden ser
varios, depender de lo que predomine en cada caso, pero debemos pensar
que la segmentacin es una decisin trascendental que nos condiciona a futuro
los planes de marketing, las unidades de negocio comercial o la contabilidad
analtica, entre otros.
Las opciones de segmentacin ms innovadoras pueden ser:
Por volumen de compra.
Por sectores de actividad del cliente.
203
Por sensibilidad al precio (clientes bsicos / clientes de valor).
Por estacionalidad.
Por territorio (mbito de distribucin).
Por nivel de fidelizacin/captacin.

Segmento A:
Segmento B:
..
Definicin de las lneas de producto de la empresa.
De todos los productos y servicios que es capaz de ofrecer la empresa

debemos realizar una sntesis en no ms 4/5 lneas de producto/servicio
similares entre s y diferente del resto de lneas. Igual que la segmentacin de
clientes, esta es una decisin a veces compleja y con varias posibilidades de
enmarcar todo lo que ofrece la empresa.
Opcin de Lneas de producto/ servicio actual de la empresa:
Lnea 1:
Lnea 2:
..
4. Percepcin cualitativa de la situacin de la empresa
El primer tipo de anlisis de la situacin y del posicionamiento competitivo de la
empresa es de formato e intencionalidad claramente cualitativo y busca la
opinin ms o menos subjetiva que cada uno tiene de la empresa.
En su conjunto aportar una informacin valiossima sobre lo que realmente
piensan las personas clave de la empresa. El cuestionario se basa en
preguntas abiertas que deben ser respondidas individualmente por todos los
miembros de la empresa que se desee, guardando confidencialidad sobre los
autores. Lo que realmente interesa es la puesta en comn de las respuestas
para cada pregunta clave realizada.
El Informe de Resultados de este Anlisis de Percepcin competitiva se elabora
siguiendo un procedimiento de:
1) Acumulacin de respuestas en cada punto.
2) Sntesis de consenso y disparidad para el contenido de cada respuesta.
204
MODELO DE CUESTIONARIO
- Cmo nos vemos actualmente?

- Hacia dnde vamos, qu pretendemos conseguir?
- Por qu los clientes acuden a nosotros? qu valor aportamos?
- Identifique aquellas actividades o cuestiones que son crticas para agregar un valor
diferencial al cliente y/o mantener en el tiempo las ventajas competitivas de la entidad.
- Identifique aquellas actividades o cuestiones que desde el punto de vista de la organizacin
son crticas para una gestin moderna, eficiente, motivadora, etc. en su entidad.
- Qu est cambiando en el sector? Seale los principales cambios en el entorno que afectan
a las actividades de la empresa.
- Qu oportunidades encuentra detrs de estos cambios?
- Qu amenazas se encuentran detrs de estos cambios?
- Identifique posibles productos sustitutivos que pueden daar a su producto/servicio y la
probabilidad de que ello ocurra antes de 3 aos.
- Puede identificar mercados afines cuyos consumidores podran ser usuarios similares a sus
clientes actuales?
- Puede identificar NO-Clientes consumidores que podran ser nuevos usuarios de sus
productos?
- Puede identificar NO-Clientes NO-Consumidores que podran ser clientes de nuevos
productos/servicios?
- Qu aspectos de la empresa pueden facilitar que se aprovechen las oportunidades o la
adaptacin al cambio?
- Qu aspectos de la entidad puede representar obstculos hacia el cambio?
Este Informe permite sacar en claro informacin valiosa por aportaciones

individuales y como sntesis de consenso sobre la situacin general de la
empresa en su mercado, los cambios percibidos en el sector, amenazas y
oportunidades que presenta el mercado, atributos de valor de la oferta de la
empresa al mercado que justifican la actual demanda de los clientes as como
las facilidades y dificultades internas para desarrollar el cambio innovador en la
empresa, entre otros datos.
5. Sntesis del Diagnstico general de la empresa
A partir de los resultados definidos en los puntos 1.3., 1.4. y 1.5. se elabora de
forma resumida y priorizada el Diagnstico de la empresa que se formula en
base a los siguientes apartados. Esta sntesis se debe hacer a nivel global de
empresa, siempre que los diferentes negocios no requieran, por su diversidad,
de una sntesis individualizada.
205
Oportunidades:
Oportunidades que presenta el mercado identificadas a lo largo del anlisis del

entorno (enunciado de la oportunidad y aspectos que la caracterizan):
1..
2..
3..
(Describir todas las que salgan. Normal entre 5 y 10 oportunidades)
Amenazas:
Amenazas que presenta el mercado identificadas a lo largo del anlisis del

entorno (enunciado de la oportunidad y aspectos que la caracterizan):
1.
2..
3..
Fortalezas (para la innovacin):
Fortalezas, en el sentido de activos clave para la innovacin, identificados en la

empresa a lo largo del anlisis realizado:
1..
2..
3..
Revisin de las fortalezas principales de su empresa en base a las razones de
su valor como activo clave (filtros):
-
Valor de activo para los clientes. Qu tan valioso es un activo? Ayuda

a desarrollar y sostener una ventaja competitiva?
nico. Estamos frente a un activo nico u otros competidores tienen

trucos similares?
Imitabilidad. El activo estratgico nos confiere una ventaja que NO es

fcil de imitar?
Ejemplo:
Fortaleza
Valor como activo clave
Precios ms bajos
Experiencia
Rapidez de respuesta
Capacidad de asesoramiento
Servicio integral
Cartera de clientes fidelizada
Implicacin de plantilla
Capacidad de gestin ante organismos
Ganar y mantener clientes

Imagen y confianza
Servicio
Soluciones y alternativas tcnicas
Todo sobre el sector
Seguridad comercial
Responsabilidad ante el cliente
Soluciones llave en mano para el cliente
206
Debilidades (para la innovacin):
Debilidades, en el sentido de carencias importantes para la innovacin,

identificados en la empresa a lo largo del anlisis realizado:
1..
2..
3..
Bolsa inicial de ideas de especial inters para la innovacin.
Ideas para la innovacin, generadas en el comit de innovacin de forma

espontnea a lo largo del anlisis de la empresa, y las que ya se tienen en
cartera:
1..
2..
3..
8.3.- DISEO ESTRATGICO Y PLANIFICACIN DE LA INNOVACIN

Reflexin general y formulacin de nuevas estrategias
En este punto se inicia el diseo estratgico innovador que le dar a la empresa
nuevos horizontes de mercado, de productos, de clientes, de procesos, de
cultura, de gestin del conocimiento,
Para generar estrategias innovadoras, debemos potenciar en este punto un
pensamiento avanzado y creativo, en el que no importen a priori las carencias
o posibles barreras para la innovacin, sino que buscamos establecer el modelo
innovador ms adecuado a las oportunidades que hemos sido capaces de
identificar.
Hacia dnde va la empresa?
Aqu nos situamos en la tesitura de quiero y puedo hacer cambios en la
empresa dejando abierta las variables de hacia donde y cmo propios del
proceso de diseo estratgico innovador.
Estas preguntas deben ser contestadas por los propietarios de la empresa en
base a la visin de futuro que tengan reservada para la empresa. Pero, con
frecuencia no se tiene claro el horizonte ni se tienen ntidos los bordes de esa
visin. Y ello es fundamental resolverlo, ya que como se suele decir, si no voy a
algn lugar concreto, puedo acabar en cualquier sitio.
Preguntas clave:
Puede conseguirse crear una oferta que resulte irresistible porque

incorpore un conjunto de atributos de valor para el cliente en lnea de precio,
diferenciacin, etc. al mismo tiempo, y que esto comporte la creacin de un
207
nuevo espacio de mercado prcticamente sin competencia o un producto de

utilidad excepcional?
Desde dnde vamos a innovar: en el modelo de negocio, en la cartera de

negocios o a partir de directrices estratgicas dentro de negocios
principales?
Qu nuevas posibilidades tenemos de producto-mercado?
Cmo podemos aprovechar las ideas iniciales espontneas surgidas en la

fase anterior de anlisis?
Declaracin de nivel de innovacin:

Como consecuencia de haber realizado esta reflexin estratgica, debemos
estar en condiciones de hacer una declaracin inicial del nivel y caractersticas
de las innovaciones a introducir en la empresa.
Diseo Estratgico (Pirmide Estratgica)
Estrategia
La estrategia va a permitir a las organizaciones estructurar cmo van a operar

en el futuro, cmo se van a enfrentar a los retos del entorno y cmo van a
gestionar sus recursos y procesos. La estrategia busca la obtencin de ventajas
competitivas para la empresa situndola en una posicin favorable dentro del
sector donde se encuentra, todo ello para alcanzar unos objetivos estratgicos.
La innovacin juega un papel clave en la definicin de las estrategias
competitivas ya que se convierte en uno de los elementos de diferenciacin
entre empresas y por tanto en un factor clave de competitividad a largo plazo.
El proceso de Planificacin Estratgica
La Planificacin Estratgica parte del establecimiento/revisin de la misin,

visin y valores de la organizacin por parte de la alta direccin. La misin es
una declaracin en la que se describe el propsito o razn de ser de la
organizacin y la visin es lo que la organizacin pretende alcanzar a largo
plazo. Los valores y principios ticos constituyen la base sobre la que se
asienta la cultura de la organizacin.
Definicin de los negocios en los que se quiere estar
Uno de los elementos clave de la estrategia es la definicin de en qu negocios

la empresa quiere estar. La innovacin debe estar alineada con esta definicin
estratgica, de modo que tanto si se trata de innovacin de procesos, de
productos o de sistemas de gestin, sta se oriente a aquellos negocios
estratgicos para la empresa.
La seleccin de estos negocios se realiza pasando de lo general a lo particular,
descartando oportunidades que no son alcanzables para nuestra empresa. En
este sentido, lo ms general sern todos los posibles negocios conforme a la
208
misin y visin de la empresa, tal y como hemos descrito en apartados

anteriores.
La empresa podr innovar desarrollando nuevos productos y servicios para sus
clientes actuales. En algunos casos, los nuevos productos supondrn una
evolucin natural de los anteriores utilizando las mismas tecnologas o sern
simplemente un perfeccionamiento del producto actual.
Proyeccin financiera del diseo estratgico innovador
Una vez se haya definido un Plan Estratgico Innovador es preciso comenzar a
medir los efectos del mismo. Llega el momento de poner nmeros a todo lo
visto hasta el momento, de plasmarlo en sus correspondientes lneas de gastos
y de ingresos.
No se ha de olvidar que uno de los fines primordiales de la innovacin es la
perdurabilidad de la empresa en el tiempo. Es decir, el asegurarle la
rentabilidad futura. Esto supone que la innovacin en su conjunto, y de cara al
cumplimiento de su finalidad, ha de ser rentable.
Definicin de Ejes Estratgicos de Innovacin y generacin de ideas
enfocadas
Despus de realizar el anlisis de la empresa y el diseo estratgico para la
innovacin donde se han definido los negocios a futuro y los objetivos por cada
negocio, pasamos a la fase ms importante de concrecin base de una buena
orientacin hacia la innovacin.
En este momento es necesario definir las directrices y guas para la generacin
de ideas: hay que precisar los Ejes Estratgicos para la Innovacin. Un
nmero creciente de gerentes y emprendedores reconocen que la innovacin
no es responsabilidad del departamento de I+D e innovacin o de un pequeo
grupo estratgico, como puede ser el comit de nuevos productos.
El da a da de la empresa y la cultura empresarial necesitan estar empapadas
de innovacin, y esta ha de ser entendida como parte de las responsabilidades
bsicas en la empresa.
Plan anual de innovacin
Est compuesto por los proyectos que se deciden poner en marcha por la
direccin de la empresa en funcin de la valoracin realizada. Se programan los
proyectos de innovacin a corto plazo (12 meses) en primer lugar en funcin de
la urgencia.
En cada empresa el nmero de proyectos en marcha es muy variable (puede
haber entre 5 y 15 proyectos en 12 meses) en funcin de:
La urgencia de los mismos, derivada de la exigencia de que si no lo hago

me sacan del mercado.
El valor, que procede de un proyecto con un impacto en la estrategia de

la empresa importante.
209
La capacidad de financiarlos de la empresa.
Y sobre todo la capacidad de gestin de proyectos de la empresa, an

contando con servicios cualificados externos.
Seguimiento y Control de resultados del Plan de Innovacin

Tan importante como definir un Plan de Innovacin, es la realizacin de un
seguimiento y control del mismo.
210
CAPTULO 9
DIRECTORIO DE ORGANISMOS
Y ENTIDADES PARA LA REALIZACIN
DE TRMITES Y APOYO Y ASESORAMIENTO PARA
EMPRESARIOS Y EMPRENDEDORES
211
9.- DIRECTORIO DE ORGANISMOS Y ENTIDADES PARA LA

REALIZACIN DE TRMITES Y APOYO Y ASESORAMIENTO
PARA EMPRESARIOS Y EMPRENDEDORES
9.1.- TRMITES BUROCRTICOS PARA EL INICIO DE LA ACTIVIDAD
En el siguiente directorio ofrecemos informacin sobre cmo buscar las distintas
delegaciones u oficinas en el territorio de cada una administraciones
competentes para la realizacin de los trmites necesarios para la puesta en
marcha de una empresa. As mismo, enumeramos las localidades en las que se
ubican, para buscar las direcciones y telfonos de cada oficina puedes hacer
clic en el nombre de la institucin o buscar en el sitio web de cada
administracin siguiendo la ruta indicada debajo.
Entidad / Enlace
Ayuntamientos
www.060.es
(Gua del estado / Webs pblicas/
Entidades Locales).
Agencia Tributaria
www.aeat.es
(Direcciones y telfonos tiles).
* En el sitio web tambin pueden realizarse
los trmites on-line mediante su sede
electrnica, acceder a simuladores,
normativa fiscal, etc.
Tesorera General de la Seguridad

Social
www.seg-social.es
(Direcciones y Telfonos)
* En esta web tambin se pueden
encontrar distintos modelos para realizar
distintos trmites con la Seguridad Social,
normativa, etc.
Observaciones
A travs de la web de informacin y orientacin
al
ciudadano
en
relacin
con
las
Administraciones Pblicas se puede acceder al
contacto de todos los ayuntamientos de Espaa
haciendo clic en la provincia correspondiente.
Localidades con oficina:
Huesca
Delegacin: Huesca. Administracin: Monzn.
Teruel
Delegacin: Teruel. Administracin: Alcaiz.
Zaragoza:
Delegacin: Zaragoza. Administracin:
Zaragoza, Calatayud y Ejea de los Caballeros.
Huesca
Direccin Provincial: Huesca. Administracin:
Huesca. Oficinas Comarcales de Informacin:
Barbastro, Fraga, Jaca y Monzn.
Teruel
Direccin Provincial: Teruel. Administracin:
Teruel. Oficinas Comarcales de Informacin:
Alcaiz, Calamocha y Montalbn.
Zaragoza:
Direccin
Provincial:
Zaragoza.
Administraciones:
Zaragoza
y
Calatayud.
Oficinas Comarcales de Informacin: La Almunia
de Doa Godina, Calatayud, Caspe y Daroca.
212
Inspeccin de Trabajo y Seguridad

Social
www.mtin.es/itss
(Quines somos/ Estamos muy cerca).
* En esta web se puede acceder a
formularios, solicitar el libro de vistas
electrnico, acceder a normativa, etc.
Direccin General de Tributos

www.aragon.es
(Temas / Economa/ Tributos/ Oficinas
Tributarias).
* En el sitio web se pueden encontrar
distintos impresos de liquidacin de
impuestos, normativa, hacer trmites online, etc.

Inspecciones Provinciales: Teruel, Zaragoza y
Huesca.

Huesca
Servicio Provincial de Economa, Hacienda y
Empleo:
Huesca.
Oficinas
liquidatorias
(Registros de la Propiedad): Barbastro, Fraga,
Sariena, Benabarre, Jaca, Tamarite de la Litera,
Boltaa y Sabinigo.
Teruel
Empleo:
Teruel.
Oficinas
liquidatorias
liquidatorias (Registros de la Propiedad):
Albarracn, Calamocha, Mora de Rubielos,
Alcaiz, Castellote, Aliga e Hjar.
Zaragoza
Empleo:
Zaragoza.
Oficinas
liquidatorias
liquidatorias (Registros de la Propiedad): Ateca,
Calatayud, Ejea de los Caballeros, Tarazona,
Belchite, Caspe, La Almunia de Doa Godina,
Borja, Daroca y Pina de Ebro.
Registro Mercantil
www.rmc.es
(Registro Mercantil central: Informacin
General/ Localizacin y contacto. Resto de
Registros Mercantiles: Informacin
general/ Direcciones de Registros
Mercantiles).
Registro Mercantil Central: Madrid.

Registros Provinciales: Huesca,
Zaragoza.
Teruel
Registros Sociedades Cooperativas,

Sociedades Laborales y Fundaciones
Laborales.
www.mtin.es
(Empleo/ Economa Social, autnomos y
responsabilidad Social en la Empresa/
registro de Sociedades Cooperativas,
Sociedades Laborales y Fundaciones
Laborales).
Registro Central: Madrid.

Registro de la Comunidad
Zaragoza (Depende del Inaem).
213
Autnoma:
9.2.- SERVICIOS DE APOYO Y ASESORAMIENTO A EMPRENDEDORES Y

EMPRESARIOS EN EL MEDIO RURAL ARAGONS
9.2.1.- GRUPOS DE ACCIN LOCAL LEADER DE ARAGN
En el medio rural aragons se encuentran trabajando 20 Grupos de Accin
Local que cubren todos los municipios de Aragn, a excepcin de los ncleos
urbanos de las capitales provinciales y de los municipios que integran la
Mancomunidad Central de Zaragoza. Si eres emprendedor o empresario
puedes dirigirte a tu Grupo de Accin Local donde te podrn informar sobre el
Programa Leader u otras formas de apoyo a emprendedores y empresarios.
Ms informacin en la web de la Red Aragonesa de Desarrollo Rural:
http://www.aragonrural.org
Alto Gllego-La Jacetania

Asociacin para el Desarrollo Integral de la Cuna de Aragn (Adecuara)
Sede de Puente la
Reina:
C/ El Molino, s/n
22753 Puente la
Reina (Huesca)
Tel.: 974-377358
Fax: 974-377499
info@adecuara.org
Sede de Sabinigo:
Comarca de Alto
Gllego
C/ Secorn, s/n
22600 Sabinigo
(Huesca)
Tel.: 974-483311
Fax: 974-483437
adecuara@adecuara.org
Sede de Jaca:
Comarca de La Jacetania
C/ Ferrocarril, s/n
22700 Jaca (Huesca)
Tel.: 974-356980
Fax: 974-355241
jacetania@adecuara.org
http://www.adecuara.org
Bajo Aragn-Matarraa
Avda. Aragn, 13
44641 Torrevelilla (Teruel)
Tel.: 978-852011
Fax: 978-852403
bajoaragon-matarranya@omezyma.es
http://www.omezyma.es
Bajo Martn y Andorra-Sierra de Arcos
Asociacin para el Desarrollo Integral del Bajo Martn y Andorra-Sierra de Arcos (Adibama).
Avda. Zaragoza, 2
44540 Albalate del Arzobispo (Teruel)
Tel. y fax: 978-812177
adibama@adibama.es
http://www.adibama.es
214
Calatayud-Aranda
Asociacin para el Desarrollo Rural Integral de la Comunidad de Calatayud y Comarca del
Aranda (Adri Calatayud-Aranda).
C/ Glen Ellyn, 5, bajos
50300 Calatayud (Zaragoza)
Tel.: 976-887207
Fax: 976-887215
secretaria@galcar.es
http://www.galcar.es
Campo de Belchite
Asociacin para el Desarrollo Rural Integral de la Comarca Campo de Belchite (Adecobel)
C/ Constitucin espaola de 1978, 12
50130 Belchite (Zaragoza)
Tel. y fax: 976-830104
info@adecobel.org
http://www.adecobel.org
Cinco Villas
Asociacin para el Desarrollo y Fomento de las Cinco Villas (Adefo Cinco Villas).
Sede en Sos del Rey Catlico:
Plaza de la Villa, 1, 3
50680 Sos del Rey Catlico (Zaragoza)
Tel.: 978-888447
adefo@adefo.com
http://www.adefo.com
Sede principal, en Ejea:

Paseo del Muro, 41, 1 A
50600 Ejea de los Caballeros
(Zaragoza)
Tel.:976-677272
Fax: 976-677311
Comarca de Teruel
Asociacin para el Desarrollo Rural e Integral de la Comarca de Teruel (Adricte).
C/ Temprado, 4, planta baja
(Casa Doa Blanca)
44001 Teruel
Tel.: 978-611724
Fax: 978-609754
adriteruel@hotmail.com
http://adricte.deteruel.es
Cuencas Mineras
Oficina de Fomento y Desarrollo de las Cuencas Mineras (Ofycumi).
Gimnasio Municipal
44770 Escucha (Teruel)
Tel.: 978-757740
Fax: 978-757755
ofycumi@ofycumi.es
http://www.ofycumi.es
215
Gdar-Javalambre y Maestrazgo
Gdar-Javalambre y Maestrazgo, Asociacin de Desarrollo (Agujama)
Sede de Gdar-Javalambre:
C/ Plaza de la Villa, 1, 2
44400 Mora de Rubielos (Teruel)
Tel.: 978-807126
Fax: 978-807127
leader@agujama.org
http://www.agujama.org
Sede de Maestrazgo:
C/ Pueyo, 33
44556 Molinos (Teruel)
Tel.: 978-849709
Fax: 978-849714
leader@maestrazgo.org
http://www.maestrazgo.org
Hoya de Huesca/Plana de Uesca

Asociacin para el Desarrollo Rural Comarcal de la Hoya de Huesca/Plana de Uesca (Adesho)
Plaza Mayor, 1, 3 planta
22160 Bolea (Huesca)
Tel.: 974-272274
Fax: 974-272569
adesho@adesho.org
http://www.adesho.org
Los Monegros
Monegros, Centro de Desarrollo (Ceder-Monegros).
Avda. Ramn y Cajal, 7
22260 Gran (Huesca)
Tel.: 974-390132
Fax: 974-391079
ceder-monegros@monegros.net
http://www.cedermonegros.org
Mar de Aragn
Centro para el Desarrollo de las Comarcas del Mar de Aragn (Cedemar).
C/ Mayor, 10, bajos
50700 Caspe (Zaragoza)
Tel.: 976-636590
Fax: 976-632272
cedemar@cedemar.es
http://www.cedemar.es
Ribera Alta del Ebro
Asociacin para el Desarrollo de la Ribera Alta del Ebro (Adrae).
C/ Mayor, 9
50650 Gallur (Zaragoza)
Tel.: 976-864894
Fax: 976-864068
info@adrae.es
http://www.adrae.es
216
Sierra de Albarracn
Asociacin para el Desarrollo Rural Integral de la Sierra de Albarracn (Asiader).
Carretera Comarcal A-1512, Km. 44
44112 Tramacastilla (Teruel)
Tel.: 978-706198
Fax: 978-706201
asiader@asiader.org
http://www.asiader.org
Sobrarbe y La Ribagorza
Centro para el Desarrollo del Sobrarbe y la Ribagorza (Cedesor).
Pza. Cabo Vila, s/n
22450 Campo (Huesca)
Tel.: 974-550137
Fax: 974-550246
info@sobrarberibagorza.es
http://www.sobrarberibagorza.es
Somontano de Barbastro
Centro de Desarrollo Integral del Somontano (Ceder Somontano)
C/ Juan de Lanuza, 3
22300 Barbastro (Huesca)
Tel.: 974-316005 / 974-308545
Fax: 974-306058
palomafm@cedersomontano.com
http://www.cedersomontano.com
Tierras del Jiloca y Gallocanta
Asociacin para el Desarrollo Rural Integral de las Tierras del Jiloca y Gallocanta (Adri JilocaGallocanta)
Sede de
Calamocha:
Avenida de
Valencia, 3
44200 Calamocha
(Teruel)
Tel. y fax: 978732237
calamocha@adri.es
Sede de Daroca:
C/ Mayor, 116
Casa de la Comarca
50360 Daroca
(Zaragoza)
Tel. y fax: 976-801286
daroca@adri.es /
grus@adri.es
Sede de Monreal:
C/ Miguel Artigas, 22
44300 Monreal (Teruel)
Tel. y fax: 978-863676
monreal@adri.es
http://www.adri.es
Tierras del Moncayo

Asociacin para el Desarrollo de las Tierras del Moncayo (Asomo)
Apartado de Correos 99
50500 Tarazona (Zaragoza)
(Oficina en c/ Baltasar Gracin, 6)
Tel.: 976-644696
Fax: 976-643198
moncayo@asomo.com
http://www.asomo.com
217
Valdejaln-Campo de Cariena
Federacin de Asociaciones para el Desarrollo Integral de Valdejaln y Campo de Cariena
(Fedivalca)
C/ Escuelas, 4
50290 pila (Zaragoza)
Tel.: 976-817308
Fax: 976-604033
info@fedivalca.org
http://www.fedivalca.org
Zona Oriental de Huesca (Bajo Cinca-Cinca Medio-La Litera)
Ceder Zona Oriental de Huesca
Oficina delegada
en el Bajo Cinca
Plaza Mayor, 1, 2
22234 Ballobar
(Huesca)
Tel.: 974-461063
Fax: 974-461542
Oficina delegada en el
Cinca Medio
Avda. del Pilar, 47, 2
22400 Monzn (Huesca)
Tel.: 974-416269
Fax: 974-402724
Oficina delegada en La
Litera
Avda. Agustina de Aragn,
11, bajo
22540 Altorricn (Huesca)
Tel.: 974-425106
Fax: 974-425090
gerente@cederoriental.com
http://www.cederoriental.com
9.2.2- OTRAS ENTIDADES EN EL MEDIO RURAL

Aunque emprendedores y empresarios puedan tener conocimientos en el rea
empresarial, o puedan formarse en ello o consultar otros materiales, como por
ejemplo esta gua, es aconsejable el acudir a servicios de asesoramiento y
apoyo empresarial a travs de los cuales se ofrece ayuda para la elaboracin
del Plan de Empresa y anlisis de su viabilidad, asesoramiento sobre los
trmites de constitucin de la empresa, informacin sobre los posibles
programas de ayudas y subvenciones a los que pueda acogerse el proyecto o
empresa, etc. Adems de recibir asesoramiento y apoyo, el contactar con estas
entidades puede facilitar al usuario el acceder a informacin sobre otras
actividades formativas que se organicen, conferencias, u otros eventos de
inters.
Instituto Aragons de Empleo (Inaem)

Servicios
Promocin de creacin de empresas: Informacin y tramitacin de subvenciones de promocin
de empleo y autoempleo. Cabe destacar su Servicio de Apoyo para la Creacin de Empresas
(SACE). Otros servicios: Bsqueda y seleccin de personal. Informacin y comunicacin de
contratos. Formacin profesional para desempleados y ocupados.
Web institucional: www.inaem.es (Aragn) www.sepe.es (Servicio Pblico de Empleo Estatal).
218
Localizacin de las oficinas

Huesca
Huesca, Fraga, Sabinigo, Sariena, Binfar, Jaca, Boltaa, Barbastro,

Monzn y Graus. Servicio SACE: Huesca.
Teruel
Alcaiz, Teruel, Andorra, Utrillas y Calamocha. Servicio SACE: Teruel.
Zaragoza
Zaragoza, Calatayud, Tarazona, Caspe y Ejea de los Caballeros.

Servicio SACE: Zaragoza.
Agentes de Empleo y Desarrollo Local (AEDLs)

Servicios
Acompaamiento tcnico en la iniciacin y consolidacin de proyectos empresariales.
Asesoramiento e informacin sobre la viabilidad tcnica, econmica y financiera. Informacin
sobre ayudas y subvenciones y apoyo en la tramitacin. Organizacin y bsqueda de
formacin.
Entidades con AEDL en zonas rurales de Aragn
Huesca
Ayuntamientos: Ansa, Almudvar, Ayerbe, Barbastro, Benabarre,

Castejn de Sos, Castejn del Puente, El Grado, Estadilla, Graus, Gurrea
de Gllego, La Fueva (Tierratona), Monzn, Peralta de Alcofea,
Sabinigo, Sariena y Secastilla. Comarcas: Bajo Cinca (Fraga), Hoya de
Huesca (Huesca), La Jacetania (Puente la Reina), La Ribagorza (Graus),
Los Monegros (Gran), Sobrarbe (Boltaa), Somontano de Barbastro
(Barbastro) y Cinca Medio (Monzn). Otros: Mancomunidad del Valle de
Isbena (Lascuarre).
Teruel
Ayuntamientos: Alcaiz, Alcorisa y Utrillas. Comarcas: Bajo Aragn

(Alcaiz), Comunidad de Teruel (Perales del Alfambra, Cedrillas, Teruel,
Villel y Villarquemado), Cuencas Mineras (Utrillas), Andorra-Sierra de
Arcos (Andorra), Bajo Martn (Hjar), Jiloca (Calamocha), Maestrazgo
(Castellote y Cantavieja), Matarraa (Valderrobres), Gdar-Javalambre
(Mora de Rubielos), Sierra de Albarracn (Albarracn). Otros:
Mancomunidad Taula del Senia (Valderrobres) y Sociedad de Fomento de
Alcaiz.
Zaragoza
Ayuntamientos: Alagn, Ateca, Borja, Cariena, Daroca, Ejea de los

Caballeros, Fuendetodos, La Almunia de Doa Godina y Tarazona,
Comarcas: Bajo Aragn Caspe (Caspe), Campo de Belchite (Belchite),
Campo de Daroca (Daroca), Aranda (Brea de Aragn), Ribera Baja del
Ebro (Quinto de Ebro), Cinco Villas (Ejea de los Caballeros).
Cmaras de Comercio e Industria

Servicios
Emprendedores: PAED (Programa de Atencin al Emprendedor en su Domicilio).
Asesoramiento jurdico empresarial. Informacin sobre subvenciones. Realizacin de estudios
de viabilidad. Empresarios: Programa de crecimiento y consolidacin del comercio; Plan de
Inicio a la Exportacin; Asesoramiento en Tecnologas de la Informacin; otros.
Web Institucional: www.camarasaragon.com (Desde esta web se accede a las web de las 3
cmaras provinciales).
219
Oficinas y delegaciones
Huesca
Huesca, Binfar, Fraga, Jaca, Monzn, Sabinigo y Barbastro.
Teruel
Teruel, Alcaiz, Andorra, Calamocha y Mora de Rubielos.
Zaragoza
Zaragoza, Calatayud, Cariena, La Almunia, Tarazona y Zuera. Of.

deleg.: El Aranda (Brea de Aragn), Borja y Cinco Villas (Ejea).
Oficinas Comarcales del Departamento de Agricultura y Alimentacin (OCAs)

Servicios
Informacin y asesoramiento acerca de las cuestiones relacionadas con los trmites y
procedimientos gestionados por el Departamento de Agricultura y Alimentacin y con la
poltica agroalimentaria. Orientacin sobre produccin agraria, tecnologa agroalimentaria, y
evolucin de los mercados. Informacin sobre obligaciones en materia de seguridad
agroalimentaria, sanidad vegetal, bienestar y sanidad animal as como sobre la aplicacin de
prcticas agrarias respetuosas con el medioambiente. Registro.
Web institucional: www.aragon.es (Departamentos y Organismos Pblicos/ Agricultura y
Alimentacin).
Localizacin de oficinas
Huesca
La Jacetania (Jaca), Alto Gllego (Sabinigo), Sobrarbe (Boltaa), Los

Monegros (Burjaraloz, Gran y Sariena), La Ribagorza (Castejn de
Sos), Hoya de Huesca (Ayerbe y Huesca), Somontano de Barbastro
(Barbastro), Cinca Medio (Monzn), La Litera (Tamarite de la Litera y
Binfar), Bajo Cinca (Fraga).
Teruel
Bajo Martn (Hjar), Jiloca (Calamocha y Monreal del Campo), Cuencas

Mineras (Montalbn y Muniesa), Andorra-Sierra de Arcos (Andorra), Bajo
Aragn (Alcaiz y Alcorisa), Comunidad de Teruel (Alfambra, Cella y
Teruel), Maestrazgo (Cantavieja), Sierra de Albarracn (Albarracn)
Gdar-Javalambre (Mora de Rubielos), Matarraa (Valderrobres).
Zaragoza
Campo de Belchite (Belchite), Campo de Daroca (Daroca), Cinco Villas

(Tauste, Sos del Rey Catlico y Ejea de los Caballeros), Tarazona y El
Moncayo (Tarazona), Campo de Borja (Borja), Aranda (Illueca), Ribera
Alta del Ebro (Alagn), Valdejaln (pila y La Almunia de Doa Godina),
Ribera Baja del Ebro (Quinto de Ebro), Bajo Aragn-Caspe (Caspe),
Comunidad de Calatayud (Ariza y Calatayud), Campo de Cariena
(Cariena).
9.3.- ENTIDADES A NIVEL AUTONMICO

En este apartado ofrecemos una relacin de entidades que prestan servicios de
apoyo y asesoramiento a empresarios y emprendedores en Aragn. Algunas de
estas entidades estn centralizadas, otras tienen delegaciones en el medio rural
y otras, aunque estn centralizadas, se desplazan a otras localidades para
prestar sus servicios.
220
Direccin General de Industria y de la Pequea y Mediana Empresa

Servicios
Impulso a programas tecnolgicos de modernizacin del tejido industrial. Ayudas al Desarrollo
Industrial en Aragn (ADIA). Ayudas par ala Innovacin de las PYME (Innoempresa). Planificacin y
financiacin Programa de Atencin a Emprendedores en su Domicilio, PAED (en colaboracin con
Cmaras de Comercio).
Contacto
Servicio de Apoyo a la Pequea y
Mediana Empresa
P Mara Agustn, 36.
Zaragoza.
Tfno: 976 71 47 16
pymes@aragon.es
Servicio de Metrologa, Seguridad y

Calidad Industrial
Paseo M Agustn, 36.
Zaragoza.
Tfno: 976 71 55 39
Instituto Aragons de la Juventud (IAJ)

www.emancipacioniaj.es
Servicios
Unidad de apoyo a la creacin de empresas e Informacin y motivacin para el autoempleo.
Asesoramiento de proyectos empresariales. Edicin de publicaciones especializadas y acciones de
formacin (Talleres de creatividad y generacin de ideas de negocio, iniciacin empresarial, otros).
Autoempleo en la red. Buzn de correo para resolucin de consultas sobre temas relacionados con el
autoempleo.
Contacto
IAJ Zaragoza
(Oficinas centrales)
C/ Franco y Lpez, 4.
50005 Zaragoza.
Tlf. 976 716 810
iaj@aragon.es
IAJ Huesca
C/ Ricardo del Arco, 6.
22003 Huesca
Tlf. 974 293 025
iajhuesca@aragon.es
IAJ Teruel
C/ San Francisco, 1.
44001 Teruel.
Tlf. 978 641 270
iajteruel@aragon.es
Instituto Aragons de la Mujer (IAM)

http://www.aragon.es/DepartamentosOrganismosPublicos/Organismos/InstitutoAragonesMujer
Servicios
Servicio de asesoramiento empresarial: asesoramiento gratuito presencial o a distancia a
emprendedoras. Servicio de informacin y asesoramiento para el autoempleo. Asesoramiento a
pymes en materia de igualdad: para la implantacin de planes de igualdad.
Contacto
IAM Zaragoza
(Oficinas centrales)
C/ Sta. Teresa de Jess, 30-32.
50071 Zaragoza.
Tlf. 976 716 720
iam@aragon.es
IAM Huesca
C/ Ricardo del Arco, 6.
22071 Huesca.
Tlf. 974 293 031
iamhu@aragon.es
221
IAM Teruel
C/ San Francisco, 1.
44001 Teruel.
Tlf. 978 641 050
iamteruel@aragon.es
Instituto Aragons de Fomento (IAF)

www.iaf.es
Servicios
Acciones de difusin de los valores de una empresa emprendedora. Talleres y Premiso Emprender en
la Escuela. Acciones de formacin y seminarios especializados en temtica empresariales.
Asistencias Tcnicas personalizadas desarrolladas por consultores externos para personas
emprendedoras y microempresarios/as. Constitucin telemtica de Sociedades Limitadas en el PAIT.
Lneas ICO. Plan Miner. Programa Empresa. Apoyo a grandes proyectos.
Contacto
C/ Valenzuela, 9.
50009 Zaragoza.
Tlf. 976 702 100
Fax. 976 702 103
cpueyo@iaf.es
Confederacin de Empresarios de la Pequea y Mediana Empresa (CEPYME)
www.cepymearagon.es
Servicios
Asesoramiento a proyectos empresariales y acciones de Informacin y Motivacin para el
Autoempleo. Informacin y orientacin a travs de internet para la puesta en marcha de un proyecto
empresarial (Inforienta). Formacin. Asesoramiento a empresas en funcionamiento.
Contacto
CEPYME Zaragoza
Plaza Roma, F1, 2 planta.
50010 Zaragoza
Tlf. 976 766 060
Fax. 976 532 493
cepyme@cepymearagon.es
CEPYME Huesca
Pza. Luis Lpez Allu, 3, 2.
22001 Huesca
Tlf. 974 242 363
Fax. 974 221 021
ceos@ceos.es
CEPYME Teruel
Pza. de la Catedral, 9, 1 44001 Teruel
Tlf. 978 618 080
Fax. 978 618 081
cepymeteruel@cepyme.es
Confederacin de Empresarios de Aragn (CREA)

www.crea.es
Servicios
Servicio Integrado para el empleo: Informacin y Orientacin Profesional para el Empleo y
asesoramiento para el Autoempleo (IOPEA), formacin, prcticas en empresas, bolsa de empleo.
Orientacin profesional tutorizada a travs de internet en http://crea.inforienta.es para profesionales y
empresas.
Contacto
Edificio CREA
Avda. Ranillas, 20.
50018 Zaragoza
Tlf. 976 460 066
Fax. 976 327 508
formacion@crea.es
222
Asociacin de Jvenes Empresarios de Aragn (AJE Aragn)

www.ajearagon.com
Servicios
Asesoramiento y tutorizacin de proyectos empresariales, fomento de iniciativas ycreacin de
empresas, motivacin para emprendedores. Formacin. Creacin de redes de mercado y de
conocimientos interna para facilitar el contacto entre emprendedores e intercambio de ideas.
Contacto
C/Mas de las Matas 20, 1 Planta.
50015 - Zaragoza (Apertura de nuevas delegaciones en Huesca y Teruel)
Tlf. 976 215 176
Fax. 976 215 176
info@ajearagon.com
Asociacin Aragonesa de Cooperativas y Sociedades Laborales (ASES)
www.asesaragon.org
Servicios
Convenio Laboralia: apoyo y asesoramiento en la creacin de nuevas empresas; trmites de
constitucin; planes de viabilidad; subvenciones; etc. Acciones IOPEA: informacin y orientacin para
el empleo y el autoempleo. Acciones Formativas: Creacin y Gestin de Empresas - Autoempleo.
Promocin Empresarial: asesoramiento para la creacin de empresas y apoyo a las ya existentes.
Adaptacin de la LOPD a empresas asociadas.
Contacto
C/ Pintor Marn Bags, 2
50007-Zaragoza
Tlf. 976 279 966
Fax. 976 279 966
ases@asesaragon.org
Asociacin de Trabajadores por cuenta propia y empresarios de Aragn (ATA)
www.ata.es
Servicios
Informacin para emprendedores y formacin para pequeos empresarios y autnomos.
Asesoramiento jurdico, laboral, fiscal y contable.
Contacto
ATA(Sede central)
P Fernando el Catlico, 30, 3 D.
50009 Zaragoza
Tlf.: 976.232.581
zaragoza@ata.es
ATA (Sede de Cantavieja)

Pz. Cristo Rey, s/n.
Cantavieja (Teruel).
Tlf.: 964.185.250
223
Asociacin Aragonesa de Mujeres Empresarias (ARAME)

www.arame.org
Servicios
Asesoramiento para lacreacin de empresas. Informacin sobre modificaciones legislativas,
ayudas y subvenciones, otros. Redes empresariales. Formacin.
Contacto
Pza. Roma, F1, 1pta. Of. 3.
50010 Zaragoza.
Tlf.: 976.460.064
Fax: 976.232.118
Avalia SGR
www.avaliasgr.com
Servicios
Apoyo mediante la concesin de avales para facilitar el acceso a las fuentes de financiacin y
asesoramiento en su planificacin financiera.
Contacto
Delegacin de Zaragoza
C/ Coso, 33, 6 planta
50.003 Zaragoza
Telfono: 976 22 95 00
Fax: 976 22 77 80
info@avaliasgr.com
Delegacin de Huesca
Plaza Luis Lopez Allu, 3
22.001 Huesca
Telfono: 974 21 82 17
Fax: 974 21 82 18
info@avaliasgr.com
Delegacin de Teruel
C/ Enebros, 74
44.002 Teruel
Telfono: 978 60 85 11
Fax: 978 60 08 02
info@avaliasgr.com
Asociacin de Autnomos de Aragn (UPTA Aragn)

www.upta-aragon.es
Servicios
Asesoramiento para la creacin de empresas y bsqueda de financiacin. Formacin.
Contacto
Sede Central
C/ Don Pedro de Luna, 22 50010
Tl.f. 976348160
Fax.- 976315211
jlahoz@asociacionautonomos.com
224
Voluntariado de asesoramiento empresarial:

Seniors Espaoles para la Cooperacin Tcnica (Secot)
www.secot.org
Servicios
Asociacin sin nimo de lucro integrada por profesionales cualificados jubilados o
prejubilados que ofrecen su experiencia y conocimientos sobre la gestin empresarial a los
emprendedores y empresas que lo solicitan.
Contacto
P Isabel la Catlica, 2 (Edificio Cmara de Comercio).
50009-Zaragoza
Tlf.: 976-306161 Ext. 262
zazdel@secot.org
Unin General de Trabajadores (UGT)
www.ugtaragon.es
Servicios
Informacin y Orientacin Profesional para el Empleo y asesoramiento para el Autoempleo.
Informacin y orientacin a travs de internet para la puesta en marcha de un proyecto
empresarial (Inforienta). Formacin.
Contacto
UGT Zaragoza
Calle Costa, 1.
50001 Zaragoza
Tlf. 976 700 100
Fax. 976 700 101
ugt@aragon.ugt.org
UGT Huesca
Av. Del Parque, 9.
22005 Huesca
Tlf. 974 224 050
Fax. 974 222 488
huesca@aragon.ugt.org
UGT Teruel
Plaza de la Catedral, 9
44001 Teruel
Tlf. 978 601 096
Fax. 978 609 313
teruel@aragon.ugt.org
Comisiones Obreras (CC.OO.)

www.aragon.ccoo.es
Servicios
Informacin y Orientacin Profesional para el Empleo y asesoramiento para el Autoempleo.
Informacin y orientacin a travs de internet para la puesta en marcha de un proyecto empresarial
(Inforienta). Formacin.
Contacto
CC.OO. Zaragoza
P de la Constitucin, 12.
50008 Zaragoza
Tlf. 976 483 200
Fax. 976 212 523
uraragon@aragon.ccoo.es
CC.OO. Huesca
Av. Del Parque, 20.
22005 Huesca
Tlf. 974 220 103
Fax. 974 215 698
up.huesca@aragon.ccoo.es
225
CC.OO. Teruel
Pza. de la Catedral, 9 -3.
44001 Teruel
Tlf. 978 602 303
Fax. 978 610 149
uc.teruel@aragon.ccoo.es
Asociacin Agraria de Jvenes Agricultores de Aragn

(Asaja Aragn)
Servicios
Asesoramiento sobre emprendimiento y gestin de actividades agrarias.
(agraria).
Formacin sectorial
Contacto
Asaja Zaragoza
C/ Marqus de Casa
Jmenez, 8-3
50004 Zaragoza
Tlf. 976 229 611
Fax. 976 229 661
Asaja Huesca
C/ Boltaa, 2-2
22002 Huesca
Tlf. 974 240 061
Fax. 974 245 016
Asaja Teruel
C/ Toms, 14-1.
44001 Teruel.
Tlf. 978 609 805
Fax. 978 617 531
Unin de Pequeos Agricultores y Ganaderos de Aragn

(UPA Aragn)
www.upaaragon.com
Servicios
Asesoramiento sobre emprendimiento y gestin de actividades agrarias. Formacin.
Contacto
UPA Zaragoza
C/ Don Pedro de
Luna 22 bajos.
50010 , Zaragoza
Tlf. 976 348 160
Fax. 976 315 211
upaaragon@upa.es
UPA Huesca
C/ Del Parque, 9.
2004 Huesca.
Tlf. 974 224 050
Fax. 974 222 488
UPA Teruel
Ctra., Sagunto-Burgos,
Km. 191. 44200
Calamocha (Teruel)
Tlf. 978 730 037
Fax. 978 730 037
Unin de Agricultores y Ganaderos de Aragn (UAGA-COAG)

www.uaga-aragon.com
Servicios
Asesoramiento sobre emprendimiento y gestin de actividades agrarias. Formacin.
Contacto
UAGA-COAG Zaragoza
C/ Lucas Gallego, 72
(Ciudad Jardn)
50009 Zaragoza
Tlf. 976 352 950
uaga@uaga-aragon.com
UAGA-COAG
Huesca
Coso Alto, 67
22003 Huesca
Tlf. 974 244 056
226
UAGA-COAG
Teruel
C/ Diputacin, 1-2
44001 Teruel
Tlf. 978 730 631
9.4.- OTROS RECURSOS ON-LINE

Ventanilla nica Empresarial
Asesoramiento on-line de las Cmaras de Comercio. Servicio que permite
realizar consultas on-line que se responden en 48 horas:
http://www.ventanillaempresarial.org
Emprender en Aragn
Fundacin para el fomento del emprendimiento constituida por el Instituto
Aragons de Fomento, IberCaja y Caja de Ahorros de la Inmaculada. Prestan
servicios para emprendedores, organizan jornadas y convocan premios para
jvenes emprendedores, Concurso Generacin XXI o Concurso Idea entre
otros.
Club Virtual Emprender en Aragn:
http://www.emprender-en-aragon.es
Aragn emprendedor
Proyecto para fomentar el emprendimiento en Aragn del que formar parte
distintas entidades y organismos que trabajan en esta rea.
http://ww.aragonemprendedor.com
E-empresarias
Programa de apoyo empresarial a las mujeres de las Cmaras de Comercio.
http://www.e-empresarias.net/
227
ANEXOS
228
Anexo 1
LA FORMACIN PARA EL EMPLEO
El derecho a la educacin tiene en la formacin profesional una vertiente de
significacin individual y social creciente. La cualificacin profesional que
proporciona esta formacin sirve tanto a los fines de la elevacin y nivel de la
calidad de vida de las personas como a los de la cohesin econmica y social y
del fomento del empleo.
La Ley Orgnica de las Cualificaciones y de la Formacin Profesional tiene por
finalidad la creacin de un Sistema Nacional de Cualificaciones y Formacin
Profesional que dote de unidad, coherencia y eficacia a la planificacin,
ordenacin y administracin de esta realidad. Entre sus objetivos est facilitar la
integracin de las distintas formas de certificacin y acreditacin de las
competencias y de las cualificaciones profesionales.
La formacin profesional comprende el conjunto de acciones formativas que
capacitan para el desempeo cualificado de las diversas profesiones, el acceso
al empleo y la participacin activa en la vida social cultural y econmica.
Incluye las enseanzas propias de la formacin profesional inicial, las acciones
de insercin y reinsercin laboral de los trabajadores, as como las orientadas a
la formacin continua en las empresas, que permitan la adquisicin y
actualizacin permanente de las competencias profesionales.
La Formacin Profesional para el Empleo tiene por objeto impulsar y extender
entre las empresas y los trabajadores ocupados y desempleados una formacin
que responda sus necesidades y contribuya al desarrollo de una economa
basada en el conocimiento.
SUBSISTEMA DE FORMACIN PARA EL EMPLEO
El Real Decreto 395/2007, de 23 de marzo, regula las distintas iniciativas de
formacin que configuran el subsistema de formacin profesional para el
empleo, su rgimen de funcionamiento y financiacin y su estructura
organizativa y de participacin institucional.
Objetivos
Son fines de la formacin profesional para el empleo:
Favorecer la formacin a lo largo de la vida de los trabajadores

desempleados y ocupados, mejorando su capacitacin profesional y
desarrollo personal.
229
Proporcionar a los trabajadores los conocimientos y las prcticas

adecuados a las competencias profesionales requeridas en el mercado
de trabajo y a las necesidades de las empresas.
Contribuir a la mejora de la productividad y competitividad de las
empresas.
Mejorar la empleabilidad de los trabajadores, especialmente de los que

tienen mayores dificultades de mantenimiento del empleo o de insercin
laboral.
Promover que las competencias profesionales adquiridas por los

trabajadores tanto a travs de procesos formativos (formales y no
formales), como de la experiencia laboral, sean objeto de acreditacin.
Destinatarios
Las trabajadoras y trabajadores ocupadas/os y desempleadas/os. Con carcter
prioritario, los que tienen mayores dificultades de insercin o de mantenimiento
en el empleo, tales como los desempleados de larga duracin, las mujeres, los
mayores de 45 aos, los trabajadores con baja cualificacin, los inmigrantes y
las personas con discapacidad, entre otros.
Acciones
Las iniciativas existentes dentro del subsistema de formacin profesional para
el empleo para alcanzar los objetivos sealados son los siguientes:
Formacin de Demanda (Orden TAS 2307/2007).

Gestin Estatal (SPEE Fundacin Tripartita).
Acciones de formacin en las empresas (programan y ejecutan las

empresas).
Permisos individuales de formacin (para la obtencin de titulacin

oficial o certificado de profesionalidad).
Formacin de Oferta (Orden TAS 718/2008)

Iniciativa de Gestin Estatal (SPEE-FTFE) y Autonmica.
-
Acciones de formacin para desempleados (acciones para la insercin o

reinsercin laboral).
Planes de formacin para ocupados (Intersectoriales y sectoriales).
230
Formacin en alternancia.
Iniciativa de Gestin Estatal (SPEE) y Autonmica.
Contratos para la formacin.
Programas pblicos de Empleo-Formacin.
Acciones de Apoyo a la formacin (Orden TIN 2805/2008)

Iniciativa de Gestin Estatal y Autonmica.
Desde el Gobierno de Aragn se realizan esfuerzos para que la formacin
para el empleo llegue a determinados colectivos y/o materias formativas con
difcil acceso. De esta forma, se realizan convocatorias y convenios para
favorecer acciones formativas dirigidas a:
-
-
-
-
-
-
Fomentar la igualdad de oportunidades entre mujeres, inmigrantes,

jvenes o parados de larga duracin y mayores de 45 aos.
Zonas de menor poblacin.
Mejorar la calidad en el empleo y al refuerzo de la competitividad
empresarial.
Innovacin.
Refuerzo de la capacidad empresarial.
Adaptacin de jvenes titulados universitarios a la actividad laboral.
A su vez, el Instituto Aragons de Empleo apoya otros proyectos y acciones

formativas como complementariedad a los recursos ya existentes en el
mercado, como por ejemplo:
-
-
-
Acciones individuales de formacin.

Acciones complementarias a la formacin, tales como acciones de
investigacin e innovacin, deteccin de necesidades, asesoramiento
formativo a empresas o trabajadores, proyectos piloto, etc.
Proyectos de formacin en alternancia con el empleo.
Recursos
Los recursos para financiar el subsistema de formacin para el empleo
proceden de la cuota de formacin profesional que recauda la Seguridad Social
a la que se suman las ayudas del Fondo Social Europeo y las aportaciones del
Servicio Pblico de Empleo Estatal (SPEE).
La Cuota de Formacin Profesional es la cantidad resultante de aplicar el tipo
de 0,70% sobre la base de cotizacin por contingencias comunes que aportan
las empresas y trabajadores a la Seguridad Social, a travs de sus Boletines de
Cotizacin (TC1). De ese tipo global el 0,60% lo aporta la empresa y el 0,10%
restante el trabajador. Desde la Ley de Presupuestos Generales del Estado de
231
2005, del total de fondos recaudados por esta va, el 60% se destina a la
formacin de las trabajadoras y los trabajadores ocupadas/os y el 40% a las
trabajadoras y trabajadores desempleadas/os.
Aplicacin de los recursos para formacin de trabajadores ocupados
En el mbito estatal, la formacin para el empleo de las trabajadoras y
trabajadores ocupados se gestiona desde la Fundacin Tripartita para la
Formacin en el Empleo como entidad colaboradora del Servicio Pblico de
Empleo Estatal, de acuerdo con lo dispuesto en el Real Decreto 395/2007
desarrollando las funciones de programacin, gestin y control de la formacin
profesional para el empleo. En el mbito de nuestra Comunidad, estas
funciones son ejercidas por el Gobierno de Aragn, a travs del Instituto
Aragons de Empleo.
LAS INICIATIVAS PARA EL SISTEMA DE FORMACIN PARA EL EMPLEO
A) La Iniciativa de formacin de demanda
1.- Acciones formativas de las empresas
Para atender a sus necesidades de formacin, las empresas pueden planificar y
gestionar formacin para sus empleados. Pueden hacerlo bien por s mismas o
bien con medios externos. Las empresas tambin pueden agruparse y
encomendar a entidades organizadoras que programen la formacin de su
agrupacin. Para poder bonificarse en sus cotizaciones a la Seguridad Social
los costes de la formacin, deben comunicar la ejecucin de sus acciones
formativas y permisos individuales de formacin a travs de la Aplicacin
telemtica que la Fundacin Tripartita pone a disposicin de las empresas y
entidades organizadoras. Esta iniciativa est regulada por la Orden TAS
2307/2007, de 27 de julio.
2.- Permisos individuales de la formacin
Consisten en autorizaciones de la empresa para que los trabajadores/as
participen en determinadas acciones formativas reconocidas mediante
acreditacin oficial. El Permiso Individual de Formacin (PIF) consiste, se regula
en la Orden Ministerial 2307/2007.
Las empresas podrn financiar los costes salariales correspondientes a estos
permisos (sueldo base, antigedad y complementos fijos, as como por la parte
correspondiente de pagas extraordinarias, as como las cotizaciones
devengadas a la Seguridad Social durante el perodo del permiso) hasta un
mximo de 200 horas por permiso y curso acadmico o ao natural.
La financiacin se realizar a travs del crdito anual de bonificaciones para la
formacin que dispone la empresa y un crdito adicional.
232
Las empresas pondrn a disposicin de los trabajadores que lo requieran el

modelo de solicitud de autorizacin, incorporado como Anexo I en esta Orden
Ministerial, que el personal a formar debe cumplimentar a modo de peticin a la
empresa, para que esta ltima permita la realizacin del curso. La empresa
puede denegar este permiso, siempre basado en motivos de organizacin o de
produccin.
B) La Iniciativa de Formacin de Oferta para trabajadores ocupados
1.- Planes formativos dirigidos prioritariamente a trabajadores ocupados
Pueden ser acciones formativas sectoriales o intersectoriales. Esto es, aquellas
dirigidas a la formacin de trabajadores/as ocupados/as y desempleados/as de
un sector productivo concreto en el primer caso, o bien, a la adquisicin de
competencias transversales a varios sectores o especficas de un sector para
reciclaje y recualificacin de trabajadores/as ocupados/as y desempleados/as
de otros sectores, en el segundo de los casos.
Los beneficiarios de subvenciones para planes de formacin son los
siguientes:
Planes de formacin sectoriales: Pueden solicitarlas las Organizaciones

Empresariales y Sindicales ms representativas en el correspondiente
sector de actividad y en el mbito territorial que corresponda, as como las
entidades creadas al amparo de la negociacin colectiva sectorial en el
mbito territorial correspondiente y en el caso de mbito autonmico o
provincial, las organizaciones empresariales y sindicales que participan en la
negociacin colectiva sectorial directamente o a travs de las
organizaciones que las integran.
Planes de formacin intersectoriales: Pueden solicitarlas las

Organizaciones Empresariales y Sindicales ms representativas en el
mbito territorial de la Comunidad Autnoma, las confederaciones y
federaciones de cooperativas y/o sociedades laborales y las organizaciones
empresariales y sindicales ms representativas de la economa social de
carcter intersectorial, todas ellas con suficiente implantacin en el
correspondiente mbito territorial.
Planes de formacin intersectoriales dirigidos especficamente al

colectivo de autnomos: Pueden solicitarlas las asociaciones
representativas de trabajadores/as autnomos de carcter intersectorial que
tengan mayor implantacin en el respectivo mbito territorial.
La aprobacin de las ayudas para cada tipo de plan de formacin en la

formacin de oferta para trabajadores sigue el siguiente proceso:
Cuando las solicitudes de ayuda renen todos los requisitos exigidos en la
Convocatoria estatal, son admitidas a trmite y se les aplica una metodologa
233
de valoracin tcnica, aprobada por Resolucin de la Direccin General del

SPEE y publicada en la pgina web de la Fundacin Tripartita. En ella se
recogen los criterios tcnicos y el peso que cada uno de ellos tendr a la hora
de valorar el plan.
Las solicitudes presentadas deben adecuarse a las prioridades formativas que
definen las Comisiones Paritarias Sectoriales en los planes de referencia de
cada sector. El proceso de valoracin tcnica comprueba la adecuacin de los
planes a estas prioridades. Otros criterios de valoracin guardan relacin con
los colectivos de participantes a los que va dirigida la oferta formativa y con los
aspectos tcnicos de las acciones formativas.
Para determinar el importe de la subvencin a conceder, se aplica una
metodologa de financiacin, tambin aprobada por resolucin de la Direccin
General del SPEE y publicada en la pgina web de la Fundacin Tripartita:
www.fundaciontripartita.org
2.- Acciones Formativas con
prioritariamente para desempleados
compromisos
de
contratacin,
De programacin y gestin de mbito nacional: Son aquellas acciones

formativas que incluyan compromisos de contratacin dirigidos
prioritariamente a desempleados/as y a trabajadores/as inmigrantes en sus
pases de origen segn el marco legal vigente, mediante convenios suscritos
por el Servicio Pblico de Empleo Estatal con las empresas, sus
asociaciones u otras entidades que adquieran el citado compromiso de
contratacin.
De programacin y gestin de mbito autonmico: Son aquellas
acciones formativas que incluyan compromisos de contratacin dirigidos
prioritariamente a desempleados/as, mediante subvenciones concedidas por
el Instituto Aragons de Empleo a las empresas, sus asociaciones u otras
entidades que adquieran el citado compromiso de contratacin.
La programacin y ejecucin de las acciones formativas podr ser anual o

plurianual segn lo que establezcan al respecto las convocatorias.
Los beneficiarios son:
Las Administraciones Pblicas competentes en materia de formacin
profesional para el empleo, a travs de sus centros propios o mediante
convenios con entidades o empresas pblicas que puedan impartir la formacin.
Tienen la consideracin de centros propios:
Los Centros
productivos.
de
Referencia
Nacional,
Los Centros Integrados de Formacin Profesional de titularidad pblica.
234
especializados
por
sectores
Los dems centros de la Administracin Pblica que cuenten con

instalaciones y equipamientos adecuados para impartir formacin
profesional para el empleo.
Las empresas y las organizaciones empresariales son beneficiarias:
Las Organizaciones empresariales y sindicales, y otras entidades

beneficiarias de los planes de formacin dirigidos prioritariamente a
trabajadores ocupados, por s mismas o a travs de los centros y entidades
contemplados en los programas formativos de las citadas organizaciones o
entidades beneficiarias.
Las empresas que desarrollen acciones formativas para sus trabajadores o

para desempleados con compromiso de contratacin, que podrn hacerlo a
travs de sus propios medios, siempre que cuenten con el equipamiento
adecuado para este fin, o a travs de contrataciones externas.
Empresas, sus asociaciones u otras entidades que suscriban los

compromisos de contratacin correspondientes cuando las acciones
formativas pertenezcan a esta modalidad.
Las entidades que se determinen en la normativa reguladora de los

programas especficos para la formacin de personas con necesidades
formativas especiales o que tengan dificultades para su insercin o
recualificacin profesional, en funcin de los objetivos y contenido de la
actividad formativa.
Las empresas que faciliten la realizacin de prcticas profesionales no

laborales podrn ser beneficiarios de compensaciones econmicas por la
realizacin de las mismas.
Tambin los trabajadores desempleados que participen en las distintas

modalidades de formacin podrn ser beneficiarios de las becas y ayudas.
Adems pueden ser beneficiarios:
Los Centros Integrados de Formacin Profesional, de titularidad privada, y los
dems centros o entidades de formacin, pblicos o privados, acreditados por
las Administraciones competentes para impartir formacin dirigida a la
obtencin de certificados de profesionalidad.
Los centros o entidades de formacin que impartan formacin no dirigida a la
obtencin de certificados de profesionalidad, siempre que se hallen inscritos en
el Registro que establezca la Administracin competente.
C) La Iniciativa de Formacin en alternancia para trabajadores ocupados
El objetivo de esta iniciativa se centra en el fomento de la adquisicin de
competencias compatibilizando empleo y formacin.
235
Acciones formativas de los contratos para la formacin. Incluyen

contenidos relacionados con las ocupaciones o especialidades relativas al
oficio o puesto de trabajo.
El objeto de los contratos de formacin, es la adquisicin de la formacin
terica y prctica necesaria para el desempeo adecuado de un oficio o de un
puesto de trabajo que requiera un determinado nivel de cualificacin.
El trabajo efectivo que preste el trabajador en la empresa ha de estar
relacionado con las tareas propias del nivel ocupacional, oficio o puesto de
trabajo objeto del contrato.
El contrato de trabajo para la formacin se puede celebrar con trabajadores
mayores de diecisis aos y menores de veintin aos que carezcan de la
titulacin requerida para realizar un contrato en prcticas, aunque el lmite
mximo de edad no se aplica cuando el contrato se concierte con un trabajador
minusvlido.
La duracin mnima del contrato es de seis meses y la mxima de dos aos (se
pueden establecer mediante convenio colectivo estatal o, en su defecto, en los
de mbito inferior, otras duraciones segn las caractersticas del oficio o puesto
de trabajo a desempear y a los requerimientos formativos del mismo, sin que,
en ningn caso, la duracin mnima pueda ser inferior a seis meses ni la
mxima superior a tres aos, o a cuatro aos cuando el contrato se concierte
con una persona minusvlida, teniendo en cuenta el tipo o grado de minusvala
y las caractersticas de la formacin que se realiza).
Los contenidos de la formacin terica de los contratos para la formacin
debern estar vinculados a la oferta formativa de las unidades de competencia
de los certificados de profesionalidad de la ocupacin relacionada con el oficio o
puesto de trabajo previsto en el contrato laboral.
De no existir certificado de profesionalidad, la formacin terica estar
constituida por los contenidos mnimos orientativos establecidos en el fichero de
especialidades formativas para las ocupaciones o especialidades relativas al
oficio o puesto de trabajo contemplados en el contrato y, en su defecto, por los
contenidos formativos determinados por las empresas y comunicados al
Servicio Pblico de Empleo Estatal a los efectos de su validacin en el marco
del Sistema Nacional de Empleo.
Cuando el trabajador contratado para la formacin no haya alcanzado los
objetivos de la educacin secundaria obligatoria, la formacin terica tendr por
objeto inmediato completar dicha educacin.
El tiempo dedicado a la formacin terica, que se impartir siempre fuera del
puesto de trabajo, se fijar en el contrato, en atencin a las caractersticas del
oficio o puesto de trabajo a desempear, del nmero de horas establecido, en
su caso, para el mdulo formativo adecuado a dicho puesto u oficio y de la
duracin del contrato. En ningn caso dicho tiempo de formacin ser inferior al
236
15 por ciento de la jornada mxima prevista en convenio colectivo o, en su

defecto, de la jornada mxima legal.
Respetando el lmite anterior, los convenios colectivos podrn determinar el
tiempo dedicado a la formacin terica y su distribucin, estableciendo, en su
caso, el rgimen de alternancia o concentracin del mismo respecto del tiempo
de trabajo efectivo. La formacin terica slo podr concentrarse en el perodo
final de duracin del contrato cuando as se hubiera acordado en el convenio
colectivo aplicable.
La formacin prctica de los contratos para la formacin deber
complementarse con asistencia tutorial que se prestar con ocasin de la
realizacin del trabajo efectivo adecuado al objeto del contrato laboral.
Las empresas podrn financiarse el coste de la formacin terica mediante
bonificaciones en las cotizaciones empresariales a la Seguridad Social, con
cargo a la partida prevista en el presupuesto del Servicio Pblico de Empleo
Estatal para la financiacin de las bonificaciones en las cotizaciones de la
Seguridad Social acogidas a medidas de fomento de empleo por contratacin
laboral.
El Plan de Formacin e Insercin Juvenil de Aragn (Plan Fija) es una
accin sobre el colectivo de jvenes con baja cualificacin de cara a lograr una
mejor insercin laboral reforzando su formacin y elevando su cualificacin.
Para ello se elabor el PLAN FIJA, en cuyo desarrollo los jvenes firmantes de
un contrato para la formacin y compaginan su jornada laboral con una
formacin dentro de un sistema dual.
El joven del Plan FIJA que firma un contrato para la formacin con una empresa
desempea como aprendiz un doble papel:
A)
Como trabajador de una empresa, ejecuta las tareas sencillas que se le

encomienden en su puesto de trabajo durante el 80% de la jornada laboral.
A cambio, el joven percibe de la empresa el 80% del salario establecido.
Esta retribucin es completada por el Gobierno de Aragn mediante una
ayuda econmica para sufragar los gastos (desplazamientos, etc.) en que
el joven pueda incurrir durante el proceso de formacin e insercin laboral.
B)
Como alumno, dedica el 20% restante de la jornada laboral (lo cual

equivale a un da a la semana) a la formacin prctica en un centro
acreditado. De este modo, el joven va cualificndose profesionalmente y
aprendiendo el oficio desde la base.
Programas pblicos de empleo-formacin

Los programas pblicos de empleo-formacin tienen como finalidad mejorar la
cualificacin y las posibilidades de empleo de determinados colectivos de
desempleados.
237
Durante el desarrollo de estos programas, los trabajadores participantes

recibirn formacin profesional adecuada a la ocupacin a desempear en
alternancia con el trabajo y la prctica profesional.
Los contenidos de la formacin estarn vinculados a la oferta formativa de las
unidades de competencia de los certificados de profesionalidad de la ocupacin
relacionada con el oficio o puesto de trabajo previsto en el contrato laboral. De
no existir certificado de profesionalidad, la formacin terica estar constituida
por los contenidos mnimos orientativos establecidos en el fichero de
especialidades formativas para las ocupaciones o especialidades relativas al
oficio o puesto de trabajo contemplados en el contrato laboral, y, en su defecto,
por los contenidos formativos que se aprueben por el Servicio Pblico de
Empleo competente para el respectivo proyecto de empleo-formacin.
Cuando los trabajadores participantes en los citados programas no hayan
alcanzado los objetivos de la educacin secundaria obligatoria se organizarn
programas especficos de formacin de acuerdo con lo que establezca la
legislacin reguladora del sistema educativo.
Los programas pblicos de empleo-formacin se financiarn mediante
subvenciones otorgadas a las entidades promotoras de los mismos.
La gestin de estos programas corresponde a la Comunidad Autnoma salvo
en los supuestos sealados en el artculo 6.4 del Real Decreto 395/2007, de 23
de marzo, en que su gestin est reservada al Servicio Pblico de Empleo
Estatal.
CRDITOS PARA LA BONIFICACIN DE LA FORMACIN EN LAS
EMPRESAS
Segn el Real Decreto 395/2007, la formacin de demanda responde a las
necesidades especficas de formacin de las empresas y trabajadores, y est
integrada por las acciones formativas de las empresas y los permisos
individuales de formacin. Corresponde a las empresas la planificacin y
gestin de la formacin de sus trabajadores, a los trabajadores la iniciativa en la
solicitud de los citados permisos, y a la representacin legal de los trabajadores
el ejercicio de los derechos de participacin e informacin previstos en la
normativa.
La formacin impartida a travs de las acciones formativas de las empresas
deber guardar relacin con la actividad empresarial. Dichas acciones pueden
orientarse de manera general o especfica:
A)
La funcin de la formacin general es la incorporacin de habilidades y

cualidades de aplicacin en un amplio abanico de puestos en el mercado
laboral, tanto en la propia empresa o mbito de trabajo, tanto como en
otros puestos.
238
B)
Por su parte, la formacin especfica incluye la transferencia de

conocimientos para aplicacin directa en el puesto de trabajo actual o
futuro del trabajador/a de la empresa en la cual se imparte dicha
formacin, de tal modo que su aplicacin a otras reas de empleo o
actividades laborales distintas resulta complejo.
Esta formacin se podr financiar mediante la aplicacin de un sistema de

bonificaciones en las cuotas de la Seguridad Social que ingresan las empresas
sin carcter de subvencin.
Todas las empresas con centros de trabajo dentro del territorio estatal,
independientemente de su tamao y ubicacin, se pueden beneficiar de las
bonificaciones en las cotizaciones a la Seguridad Social, siempre que realicen
actuaciones de formacin para sus trabajadores/as y coticen por formacin
profesional.
Las empresas deben cumplir una serie de obligaciones para poder beneficiarse
de este tipo de bonificaciones:
La empresa deber someter las acciones formativas a informacin de la

Representacin Legal de los Trabajadores, y en caso de no existir sta,
informar a los trabajadores/as participantes de las actuaciones en formacin.
Por otra parte las empresas deben controlar la asistencia de los
participantes a las acciones formativas mediante su registro en el
documento de control de asistencia disponible al efecto dentro del sistema
telemtico.
La empresa es responsable de garantizar la gratuidad de las acciones

formativas.
La empresa deber llevar control y registro de la documentacin asociada a

la ejecucin de la accin formativa: control de asistencia, encuestas de
evaluacin de los participantes, documentacin acreditativa de entrega del
material y de los diplomas para los participantes.
La empresa tiene la obligacin de colaborar con las Administraciones y

rganos de control competentes en las actuaciones de seguimiento y control
que se desarrollen respecto de las acciones formativas comunicadas dentro
del sistema de bonificaciones.
La empresa deber identificar todos los gastos derivados de la ejecucin de

las acciones formativas y permisos individuales de formacin en una cuenta
independiente del resto de la contabilidad de la empresa denominada:
Formacin profesional para empleo. Se efectuarn comprobaciones,
seguimientos y controles por parte de la Administracin Pblica competente
y de otros rganos de control, como pueden ser rganos de fiscalizacin y
control con competencias en el mbito estatal y autonmico u rganos e
instituciones de la Unin Europea. Resulta indispensable que las empresas
se encuentren al corriente en sus obligaciones tributarias y frente a la
Seguridad Social en el momento de la aplicacin de bonificaciones. As
239
mismo, deben mantener la documentacin justificante de la formacin por la

que han percibido bonificaciones en la Seguridad Social durante un periodo
mnimo de 4 aos, a fin de encontrarse disponible para posibles revisiones
de los rganos de control competentes. Las empresas son responsables del
cumplimiento de estas normas, inclusive en caso de subcontratacin o
pertenencia a entidades organizadoras de la formacin.
Los trabajadores que pueden beneficiarse de esta formacin son:
Asalariados que prestan servicio en empresas, o entidades pblicas no

incluidas en acuerdos de formacin con la Administracin Pblica, cuya
acreditacin se puede conseguir mediante la firma del representante de la
entidad pblica correspondiente.
Fijos discontinuos en periodos de no ocupacin.
Que accedan a situacin de desempleo cuando se encontraban en periodo

formativo.
Acogidos a regulacin de empleo en periodos de suspensin de empleo por

expediente autorizado.
La participacin en acciones formativas por parte de los trabajadores/as no

puede superar las 8 horas diarias.
LA INICIATIVA DE ACCIONES DE APOYO Y ACOMPAAMIENTO A LA
FORMACIN
A travs de esta iniciativa se financian distintos tipos de acciones que tienen por
finalidad la realizacin de investigaciones de carcter sectorial y multisectorial,
el desarrollo de productos y herramientas innovadores y facilitar a las empresas
y a los trabajadores la informacin, acompaamiento y orientacin sobre las
posibilidades de formacin, movilidad profesional y vas de acceso a la
formacin para el empleo.
PROGRAMAS
ARAGN
FORMATIVOS
DE
LA
COMUNIDAD
AUTNOMA
DE
En la lnea de la formacin desarrollada a nivel estatal, el Instituto Aragons de

Empleo (Inaem) destina fondos para el fomento de la formacin en Aragn de
diferentes reas y colectivos, para complementar la oferta formativa anterior y
llegar a los colectivos con mayor dificultad de acceso a la formacin.
Entre dichas reas y colectivos se encuentran:
Fomentar la igualdad de oportunidades entre mujeres, inmigrantes, jvenes

o parados de larga duracin y mayores de 45 aos.
240
Favorecer la formacin en zonas de menor poblacin, potenciar las TICs

como recurso formativo.
Mejorar la calidad en el empleo y al refuerzo de la competitividad

empresarial.
Fomentar la formacin en innovacin, reforzar la capacidad empresarial,

adaptar a los jvenes titulados universitarios a la actividad laboral, etc.
La formacin incluir informacin, orientacin, acciones de acompaamiento a

la formacin, prcticas no laborales en empresas y acciones de insercin
laboral, entre otros.
Por otra parte, el Instituto Aragons de Empleo apoya proyectos y acciones
formativas como complementariedad a los recursos ya existentes en el
mercado, como por ejemplo:
Acciones individuales de formacin.
Acciones complementarias a la formacin, tales como acciones de

investigacin e innovacin, deteccin de necesidades, asesoramiento
formativo a empresas o trabajadores, proyectos piloto, etc.
Proyectos de formacin en alternancia con el empleo: la concesin de

proyectos formativos se realiza fundamentalmente por las siguientes vas:
-
Las acciones formativas que directamente realiza el INAEM se llevan a

cabo por medio de los cinco centros que posee situados en: Fraga,
Monzn, Teruel, Huesca y Zaragoza; a travs de sus propios docentes
en los Institutos de Educacin Secundaria, mediante convenios de
colaboracin con diversas entidades y a travs de los Centros y
Entidades colaboradoras.
Mediante convenios con diferentes entidades de inters pblico, social,

econmico o humanitario con suficiente implantacin y reconocimiento
en la Comunidad Autnoma. Estas entidades llevan la formacin a
territorios ms desatendidos o cubren colectivos con un alto grado de
especificidad. Para su participacin igualmente se les requiere que su fin
social en escrituras de constitucin corresponda al colectivo con el que
acta y que por su trabajo en este campo aportan un claro valor aadido
al proyecto p.e. Universidad de Zaragoza, ITa, Cmara de Comercio,
otros.
En rgimen de concurrencia competitiva con los diferentes centros

colaboradores de formacin del INAEM. Las entidades o centros
colaboradores del INAEM son entidades externas al Instituto que han
acreditado su calidad formativa y que estn encargadas de realizar la
imparticin de los cursos.
241
La seleccin de las acciones y planes formativos a realizar se lleva a cabo por

el Instituto Aragons de Empleo en atencin a criterios de generacin de
empleo y mejores perspectivas de insercin laboral de los alumnos, generacin
de empleo estable y de calidad, acreditacin de las competencias de los
trabajadores, reciclaje y perfeccionamiento de los trabajadores de sectores y
actividades estratgicas para la Comunidad Autnoma y calidad tcnica del
proyecto.
242
Anexo 2
EL BALANCE DE SITUACIN: EJEMPLO PRCTICO

YESOS Y CEMENTOS SL., empresa dedicada a la comercializacin de yeso y
cemento, presenta el siguiente Balance de Saldos a 31-11-20X1.
N
Cuenta
100
112
170
210
211
213
216
218
281
3001
3002
390
4000
401
407
4300
431
570
571
6001
6002
609
624
625
628
640
642
649
662
7001
7002
759
708
709
7621
606
CUENTA
Capital Social
Reserva legal
Deudas a largo plazo con entidades de crdito
Terrenos y bienes naturales
Construcciones.
Maquinaria
Mobiliario
Amortizacin acumulada del inmovilizado material
Existencia de mercaderas A (1)
Existencia de mercaderas B (2)
Deterioro de valor de las mercaderas
Proveedores(euros)
Proveedores, efectos comerciales a pagar
Anticipo a proveedores
Clientes(euros)
Clientes, efectos comerciales a cobrar
Caja, euros.
Bancos c/c
Compras de mercaderas A (3)
Compras de mercaderas B (4)
Rappels por compras
Transportes
Prima de seguros
Suministros
Sueldos y salarios
Seguridad Social a cargo de la empresa
Otros gastos sociales
Intereses de deudas a largo plazo
Ventas de mercaderas A (5)
Ventas de mercaderas B (6)
Ingresos por servicios diversos
Devoluciones de ventas y operaciones similares.
Rappels sobre ventas
Ingresos de crditos a corto plazo
Descuentos sobre compras por pronto pago
TOTALES
SALDOS
Deudor
Acreedor
300.000
35.000
80.000
100.000
150.000
50.000
20.000
100.000
25.000
50.000
20.000
15.000
30.000
40.000
5.000
45.000
30.000
5.000
70.000
199.750
101.250
10.000
5.000
2.000
3.000
94.000
30.000
10.000
5.000
350.000
200.000
6.000
3.000
7.000
2.000
12.000
1.105.000
243
1.105.000
Notas explicativas del Balance:

(1) La cuenta 3001, Existencias de mercaderas A, recoge 12.500 sacos de
cemento a un coste de 4 /unidad.
(2) La cuenta 3002, Existencias de mercaderas B, recoge 10.000 sacos de
yesos a un coste de 2 /unidad.
(3) La cuenta 6001, Compra de mercaderas A, refleja la compra de 47.000
sacos de cemento al precio de 4,25 /unidad.
(4) La cuenta 6002, Compra de mercaderas B, refleja la compra de 45.000
sacos de yeso al precio de 2,25 /unidad.
(5) La cuenta 7001, Venta de mercaderas A, refleja la venta de 50.000 sacos
de cemento al precio de 7 /unidad.
(6) La cuenta 7002, Venta de mercaderas B, refleja la venta de 50.000 sacos
de yeso al precio de 4 /unidad.
1.- Durante el mes de diciembre de 20X1 YESOS Y CEMENTOS SL. Realiza
las siguientes operaciones:
1 Paga, con cargo a la c/c bancaria, subvenciones al comedor que tiene la
empresa para sus empleados, por importe de 1.000.
2 Compra a ASLAND 20.000 sacos de cemento al precio de 4.30 /saco, la
factura incluye adems los gastos de transporte de la mercanca, que
ascienden a 1.000. Se pagan 31.000 por medio de un cheque bancario, y el
resto queda aplazado a 60 das.
3 ASLAND ha incumplido por error las condiciones del pedido de la compra y
llega a un acuerdo con YESOS Y CEMENTO SL., quedndose con las
mercaderas pero con un descuento de 0,25 por saco.
4 Vende 18.000 sacos de cemento a CONSTRUCCIONES RIOS al precio
unitario de 7,10 /saco. Cobra 40.000 mediante un cheque; de la parte que
queda aplazada, 47.800 se documentan en una letra de cambio que es
aceptada.
5 Paga por caja los gastos de transporte de la venta anterior a
TRANSPORTES CEMENTEROS, que asciende a 1.000.
6 CONSTRUCCIONES RIOS devuelve 500 sacos de cemento por encontrarlos
en condiciones deficientes. Se reintegran mediante cheque bancario.
7 YESOS Y CEMENTOS SL. Ha acordado con sus empleados el pago de las
comidas servidas en el comedor a travs de banco. Por este concepto ha
cobrado durante este mes 300.
8 Efecta el pago a travs de banco de los recibos de la luz por un importe
total de 1.500.
9 Compra a ASLAND 20.000 sacos de yeso al precio de 2,30 /saco, que paga
al contado por banco, obteniendo un descuento por pronto pago de 3.000.
244
10 ASLAND comunica que conceder a YESOS Y CEMENTOS SL. Un

descuento, por el volumen anual de pedidos de yeso realizados, de 10.000.
11 Vende 15.000 sacos de yeso al precio de 4 /saco, otorgando una
bonificacin de 1.000 en factura. Los gastos de transporte son a cargo de
YESOS Y CEMENTOS SL. y ascienden a 800, pagados por banco a
TRANSPORTES CEMENTEROS.
12 Cobra mediante cheque una factura de 20.000 de las que descuenta
2.000 al cliente, en concepto de rebaja por pronto pago, al haberse hecho
efectiva antes del vencimiento.
13 Los estados de cobros y pagos, obtenidos de la contabilidad auxiliar de caja
son a 31 de diciembre de 20X1 los siguientes:
ESTADOS DE COBROS
ESTADOS DE COBROS DEDUCIDO DEL LIBRO DE CAJA
N
cuenta
570
4300
572
431
7001
759
CUENTAS
CARGOS
ABONOS
Caja, euros
28.500
Clientes (euros)
5.000
13.000
Banco c/c
5.000
7.000
Ventas de mercaderas A (1)
7.000
1.500
TOTALES
33.500
33.500
(2) ltima venta del ao: 960 sacos de cemento.
ESTADOS DE PAGOS
N cuenta
570
572
460
622
623
625
627
628
629
649
ESTADO DE PAGOS DEDUCIDO DEL LIBRO DE CAJA

CUENTAS
CARGOS ABONOS
Caja, euros
28.500
Bancos c/c
7.600
Anticipo de remuneraciones
2.500
3.400
5.000
Primas de seguros
2.750
Publicidad, propaganda y relaciones pblicas
2.250
Suministros
1.000
Otros servicios
1.000
3.000
TOTALES
28.500
28.500
14 se cobra por banco el alquiler de un camin a DISTRIBUCIONES

VALENCIANAS por 6.000.
2. Datos para regularizar.
1 Falta por pagar y contabilizar los gastos de viaje que el gerente de YESOS Y
CEMENTOS SL. realiz en la ltima semana de diciembre para visitar a
245
distintos proveedores. Ascienden a 2.000 segn sus anotaciones, pero ha de

aportar justificaciones.
2 YESOS Y CEMENTOS SL ha alquilado un camin de su propiedad por seis
meses a DISTRIBUCIONES VALENCIANAS SA, por la cantidad de 6.000. El
contrato se firm el 30-11-20X1 y aparece en el Balance dentro de la cuenta
759 Ingresos por servicios diversos.
3 Los edificios propiedad de la empresa se amortizan al 5% anual sobre el
costo, y el resto del inmovilizado se amortiza al 15%.
4 El inventario extracontable realizado el 31-12-20X1, ha puesto de manifiesto
que el nmero de sacos de cemento y de sacos de yeso, existentes en el
almacn al final del ejercicio, coincide con el control que se lleva a travs de las
fichas de inventario contable permanente.
ESTRUCTURA CASO PRCTICO POR PARTES:
1 PARTE: Contabilizar en el Libro Diario y en el Libro Mayor las operaciones.
A) Anotaciones en el Libro Diario.
B) Asientos en el Libro Mayor antes de la regularizacin.
2 PARTE: Preparar el Balance de Sumas y Saldos antes de la regularizacin.
3 PARTE: Hacer las fichas de inventario contable permanente para calcular el
valor de las existencias finales, aplicando el mtodo FIFO para las
mercaderas de tipo A y el mtodo LIFO para las mercaderas de tipo B. No
se computan los Rappels en las fichas de inventario.
4 PARTE: Llevar a cabo el proceso de regularizacin, que ha de incluir estas
tareas.
a) Contabilizar en el Libro Diario y en el Libro Mayor los asientos de
regularizacin antes de la determinacin de resultados.
b) Obtener contablemente el resultado.
5 PARTE: Presentar una hoja de trabajo, que incluya la regularizacin, la
determinacin de resultados y el Balance de Situacin. Cuadre de Ajustes:
consiste en una hoja de trabajo que incluye el Balance de saldos, los ajustes de
regularizacin, la determinacin de Resultados y el Balance de Situacin.
6 PARTE: Contabilizar el impuesto de sociedades al 30% sobre el resultado
del ejercicio (variara en funcin del tipo de sociedad y de los ingresos de la
misma).
7 PARTE: Hacer el asiento de cierre del Libro Diario.
8 PARTE: Presentar el Cuadro Analtico de Resultados.
9 PARTE: Elaborar el Balance de Situacin al 31-12-2011.
246
CASO PRCTICO POR PARTES

1 PARTE: Contabilizar en el Libro Diario y en el Libro Mayor las operaciones.
C) Anotaciones en el Libro Diario.
NMERO DE ASIENTO,
FECHA, CUENTAS Y EXPLICACIONES
1/
(649) Otros gastos sociales
a (572) banco c/c
Por la subvencin al comedor de empleados.
DEBE
HABER
1.000
1.000
2/
(6001) Compra de Mercaderas A
a (572) Banco c/c
a (400) Proveedores (euros)
87.000
31.000
56.000
Por la compra de 20.000 sacos de cemento a 4.30/saco, con gastos de

transporte de 1.000.
3/
(400) Proveedores (euros)
5.000
a (608) Devoluciones de compras y operaciones
similares.
5.000
Por un descuento debido a incumplimiento de las condiciones del pedido.
4/
(572) Banco c/c
(430) Clientes (euros)
(431) efectos comerciales a cobrar
a (7001) Venta de mercaderas A
40.000
40.000
47.800
127.800
Por la venta de 18.000 sacos de cemento a 7.10 /saco
5/
(624) Transportes
a (570) Caja, euros
1.000
1.000
Por gastos de transporte de ventas.
6/
(708) Devoluciones de ventas y operaciones similares
A (572) Banco c/c
3.550
3.550
Por la devolucin de 500 sacos de cemento en condiciones deficientes.
7/
(572) Banco c/c
A (755) Ingresos por servicios al personal
Por el cobro de comidas a empleados.
300
300
8/
(628) Suministros
A (572) Banco c/c
1.500
1.500
Por el pago de los recibos de la luz.
247
9/
(6002) Compras de mercaderas B
A (572) Banco c/c
A (606) Descuento sobre compras por pronto pago
46.000
43.000
3.000
Por la compra de 20.000 sacos de yeso a 2.30 /saco.
10/
(400) Proveedores (euros)
A (609) Rappels por compras
10.000
10.000
Por rappels obtenidos.
11/
(624) Transportes
A (7002) Ventas de Mercaderas B
A (572) Banco c/c
59.000
800
59.000
800
Por venta de 15.000 sacos de yeso a 4 /saco.
12/
(572) Banco c/c
(706) Descuento sobre ventas por pronto pago
A (430) Clientes (euros)
18.000
2.000
20.000
Por pago de factura con descuento por pronto pago.
13/
(570) Caja, euros
A (430) clientes (euros)
A (431) Clientes, efectos comerciales a cobrar
A (572) Banco c/c
A (7001) Venta de Mercaderas A
A (759) Ingresos por servicios diversos
28.500
5.000
13.000
7.000
5.000
7.000
1.500
Por el Estado de cobros.
14/
(460) Anticipos de remuneraciones
(572) Banco c/c
(622) Reparacin y conservacin
(623) Servicios de profesionales independientes
(625) Primas de seguros
(627) Publicidad, propaganda y relaciones pblicas
(628) Suministros
(629) Otros servicios
(649) Otros gastos sociales
A (570) Caja, euros.
2.500
7.600
3.400
5.000
2.750
2.250
1.000
1.000
3.000
28.500
Por el estado de pagos
15/
(572) Banco c/c
A (759) Ingresos por servicios diversos
Por el cobro del alquiler de un camin.
248
6.000
6.000
B) Asientos en el Libro Mayor antes de la regularizacin.

ACTIVO
220 Terrenos y bienes
Naturales
PASIVO
100 Capital social
221
Construcciones
100.000
150.000
228 Elementos de
Transporte
226 Mobiliario
300.000
112 Reserva Legal
35.000
20.000
100.000
3002 Existencias de
Mercaderas B
20.000
407 Anticipo a
Proveedores
5.000
431 Clientes, efectos

Comerciales a cobrar
460 Anticipo de
remuneraciones
30.000
7.000(13)
(4)47.800
282Amort.Acum.
De Inmov. Material
25.000
170 Deudas a L/P
con entidades de crdito
2.500
80.000
572 Banco c/c

70.000 1.000(1)
(4) 40.000 31.000(2)
(7)
300 3.550(6)
(12)18.000 1.500(8)
(14) 7.600 43.000(9)
(15) 6.000
800(11)
5.000(13)
390Deterioro de
valor de las mercaderas
15.000
400 Proveedores
223 Maquinaria
(3) 5.000
(10)10.000
50.000
30.000
56 .000(2)
3001 Existencias de
Mercaderas A
401 Proveedores,
efectos comerciales a pagar
50.000
430 Clientes. Euros
45.000
(4) 40.000
(11)59.000
(13)5.000
40.000
20.000(12)
13.000(13)
570 Caja, euros.

5.000
(3)28.500
1.000(5)
28.500(4)
249
GASTOS DE EXPLOTACIN
6001 Compras de
Mercaderas A
199.750
(2) 87.000
609 Rappels por
Compras
6002 Compras de
Mercaderas B
101.250
(9)46.000
622 Reparaciones
y conservacin
INGRESOS DE EXPLOTACIN
7001 Ventas de
Mercaderas A
350.000
127.800(4)
7.000(13)
755 Ingresos por
Servicios de personal
7002 Ventas de
Mercaderas B
200.000
59.000(11)
759Ingresos por
Serv. diversos
300(7)
10.000
(14)3.400
10.000(10)
624 Transportes
5.000
(5)1.000
(11)800
628 Suministros
3.000
(8) 1.500
(14)1.000
625 Primas de
Seguros
2.000
(14)2.750
629 Otros servicios
(14)1.000
708Devoluciones de
Ventas y Op. Similares
3.000
(6) 3.550
709 Rappels sobre ventas
7.000
642Seguridad Social
A cargo de la empresa
30.000
649 Otros gastos
Sociales
10.000
(1) 1.000
(14)3.000
608 Devoluciones
de compras y op.
similares
5.000(3)
623 Serv. profesionales

Independientes
(14)5.000
627 Publicidad, propaganda y
Relaciones pblicas
(14)2.250
640 Sueldos y salarios
94.000
250
6.000
1.500(13)
6.000(15)
GASTOS FINANCIEROS
662 Intereses de deuda
A largo plazo
INGRESOS FIANCIEROS
763 Ingresos de crditos
A corto plazo
5.000
665 Descuento sobre ventas
Por pronto pago
2.000
765 Descuento sobre compras
Por pronto pago
(12)2.000
12.000
3.000(9)
251
2 PARTE: Preparar el Balance de Sumas y Saldos antes de la regularizacin.

Balance de comprobacin antes de la regularizacin.
N
cuenta
CUENTA
100 Capital Social
112 Reserva legal
Deudas a largo plazo con entidades
170 de crdito
220 Terrenos y bienes naturales.
221 Construcciones
223 Maquinaria
226 Mobiliario
228 Elementos de transporte
282 Amort. Acum. de Inmov. Material
3001 Existencias de Mercaderas A
3002 Existencias de Mercaderas B
390 Deterioro de Valor de las Mercaderas
4001 Proveedores, euros
Proveedores, efectos comerciales a
401 pagar
407 Anticipos de remuneraciones
430 Clientes, euros
431 Clientes, efectos comerciales a cobrar
460 Anticipo de remuneraciones
570 Caja, euros
572 Banco c/c
6001 Compras de Mercaderas A
6002 Compras de Mercaderas B
608 Devol. De compras y op. Similares
609 Rappels por compras
622 Reparaciones y conservaciones
Servicios de profesionales
623 independientes
624 Transportes
625 Primas de seguros
Publicidad, propaganda y relaciones
627 pblicas
628 Suministros
629 Otros servicios
Seguridad social a cargo de la
642 empresa
649 Otros gastos sociales
662 Intereses de deuda a largo plazo
665 Dto. Sobre ventas por pronto pago
7001 Venta de mercaderas A
7002 Venta de mercaderas B
708 Devol. Sobre compras y op. Similares
755 Ingresos por servicios de personal
759 Ingresos por servicios diversos
763 Ingresos de crditos a corto plazo
765 Dto. Sobre compras por pronto pago
TOTALES
SUMAS
Deudora
Acreedora
300.000
35.000
SALDOS
Deudor
Acreedor
300.000
35.000
80.000
100.000
150.000
50.000
20.000
100.000
80.000
100.000
150.000
50.000
20.000
100.000
25.000
50.000
20.000
15.000
25.000
50.000
20.000
15.000
86.000
15.000
71.000
40.000
5.000
149.000
77.800
2.500
33.500
141.900
286.750
147.250
33.000
7.000
29.500
85.850
40.000
5.000
116.000
70.800
2.500
4.000
56.050
286.750
147.250
5.000
20.000
5.000
20.000
3.400
3.400
5.000
6.800
4.750
5.000
6.800
4.750
2.250
5.500
1.000
94.000
2.250
5.500
1.000
94.000
30.000
14.000
5.000
2.000
30.000
14.000
5.000
2.000
484.800
259.000
6.550
7.000
1.535.950
252
484.800
259.000
6.550
7.000
300
13.500
2.000
15.000
1.535.950
1.365.600
300
13.500
2.000
15.000
1.365.600
3 PARTE: Hacer las fichas de inventario contable permanente para calcular el

valor de las existencias finales, aplicando el mtodo FIFO para las
mercaderas de tipo A y el mtodo LIFO para las mercaderas de tipo B. No
se computan los Rappels en las fichas de inventario.
Mtodo FIFO mercaderas A
ENTRADAS
N
Operacin
Existencias
iniciales
Compra del
Balance
Precio
Unidades unitario
12.500
47.000
4,25
SALIDAS
Valor
199.750
12.500
37.500
50.000
Compra de
Diciembre
20.000
4,35
87.000
Descuento
20.000
0,25
5.000
9.500
8.500
18.000
Venta de
diciembre
Venta de
diciembre(lib
ro auxiliar
de caja)
500
4,1
Valor
50.000
Venta del
Balance
Devolucin
Precio
Unidades unitario
SALDO
2.050
4
4,25
4,25
4,1
50.000
159.375
209.375
40.375
34.850
75.225
Precio
Unidades unitario
12.500
12.500
47.000
59.500
4
50.000
4
50.000
4 199.750
249.750
9.500
9.500
9.500
20.000
29.500
9.500
20.000
29.500
11.500
11.500
12.000
12.000
4,25
4,35
4,25
4,1
4,1
4,1
960
4,1
3.936
11.040
4,1
Existencias finales de mercaderas A: 11.040 unidades por valor de 45.264
253
Valor
40.375
40.375
40.375
87.000
127.375
40.375
82.000
122.375
47.150
47.150
49.200
49.200
45.264
Mtodo LIFO de mercaderas B

ENTRADAS
N
Operacin Unidades Precio
Valor
Unitario
Existencias
Iniciales
Compra de
Balance
10.000
45.000
SALIDAS
Unidades Precio
Unitario
SALDOS
Valor
20.000
2,25
101.250
Venta del
Balance
45.000
2.25
101.250
5.000
10.000
20.000
2,3
20.000
10.000
20.000
45.000
2,25
101.250
121.250
10.000
5.000
10.000
20.000
2.3
46.000
111.250
46.000
25.000
Venta
Diciembre
15.000
2,3
34.500
56.000
5.000
10.000
5.000
2,3
11.500
10.000
Existencias finales de mercaderas B: 10.000 unidades por valor de 21.500
254
Valor
10.000
55.000
50.000
Compra
Diciembre
Unidades Precio
Unitario
21.500
4 PARTE: Llevar a cabo el proceso de regularizacin, que ha de incluir estas

tareas.
c) Contabilizar en el Libro Diario y en el Libro Mayor los asientos de
regularizacin antes de la determinacin de resultados.
NMERO DE ASIENTO, FECHA,
CUENTAS Y EXPLICACIONES
DEBE
16/
(629) Otros servicios
a (4109) Acreedores por prestaciones de servicios,
facturas pendientes de recibir o de normalizar.
HABER
2.000
2.000
Por los gastos de viajes pendientes de justificar
17/
(759) Ingresos por servicios diversos
a (485) Ingresos anticipados
5.000
5.000
Por la periodificacin del alquiler del camin 5/6 sobre 6.000
18/
(681) Amortizacin Acumulada del inmovilizado material
33.000
a (281) Amortizacin acumulada del inmovilizado
material
Clculo de la cuota de amortizacin:
- Del edificio: 5% sobre 150.000=7.500
- Del resto del inmovilizado (maquinaria, mobiliario, y
elementos de transporte): 15% sobre 170.000=25.500
TOTAL= 33.000
19/
50.000
(6101)Variacin de existencias de mercaderas A
a (3001) Existencias de mercaderas A
33.000
50.000
Por las existencias iniciales de cemento
20/
(3001) Existencias de mercaderas A
A(6101) Variacin de existencias de mercaderas A
45.264
45.264
Por las existencias finales de cemento
21/
(6102) Variacin de existencias de mercaderas B
A(3002) Existencias de mercaderas B
20.000
20.000
Por las existencias iniciales de yeso
22/
(3002)Existencias de mercaderas B
A (6102) Variacin de existencias de mercaderas B
21.500
21.500
Por las existencias finales de yeso
23/
(390)Deterioro de valor de las mercaderas
A (7931)Reversin del deterioro de mercaderas
Por la provisin del ao anterior
255
15.000
15.000
Libro Mayor en el momento previo a la determinacin de resultados, resaltando

las cuentas con variaciones.
ACTIVO
220 Terrenos y bienes
Naturales
PASIVO
221
Construcciones
100.000
100 Capital social

300.000
150.000
228 Elementos de
Transporte
112 Reserva Legal

35.000
226 Mobiliario
20.000
100.000
3002 Existencias de
Mercaderas B
20.000
(22)21.500
407 Anticipo a
Proveedores
20.000(21)
431 Clientes, efectos

Comerciales a cobrar
30.000
7.000(13)
(4)47.800
282Amort.Acum.
De Inmov. Material
25.000
33.000(18)
5.000
170 Deudas a L/P

con entidades de crdito
460 Anticipo de
remuneraciones
2.500
80.000
390Deterioro de
valor de las mercaderas
572 Banco c/c
(23) 15.000 15.000
70.000 1.000(1)
(4) 40.000 31.000(2)
(7)
300 3.550(6)
(12)18.000 1.500(8)
(14) 7.600 43.000(9)
(15) 6.000
800(11)
5.000(13)
223 Maquinaria
400 Proveedores
(3) 5.000
(10)10.000
401 Proveedores,
efectos comerciales a pagar
50.000
3001 Existencias de
Mercaderas A
40.000
50.000
50.000(19)
(20)45.264
4109Acreedores por
Prestacin de servicios,
Facturas pendientes de
Recibir o de formalizar
430 Clientes. Euros

45.000
(4) 40.000
(11)59.000
(13)5.000
30.000
56 .000(2)
20.000(12)
13.000(13)
2.000(16)
485Ingresos anticipados
5.000(17)
570 Caja, euros.

5.000 1.000(5)
(3)28.500 28.500(4)
256
GASTOS DE EXPLOTACIN
6001 Compras de
Mercaderas A
INGRESOS DE EXPLOTACIN
6002 Compras de
Mercaderas B
199.750
(2) 87.000
101.250
(9)46.000
609 Rappels por

Compras
622 Reparaciones
y conservacin
7001 Ventas de
Mercaderas A
350.000
127.800(4)
7.000(13)
5.000
(5)1.000
(11)800
628 Suministros
3.000
(8) 1.500
(14)1.000
200.000
59.000(11)
755 Ingresos por

Servicios de personal
10.000
(14)3.400
10.000(10)
624 Transportes
7002 Ventas de
Mercaderas B
300(7)
625 Primas de
Seguros
2.000
(14)2.750
759Ingresos por
Serv. diversos
(17)5.000
708Devoluciones de
Ventas y Op. Similares
3.000
(6) 3.550
629 Otros servicios

(14)1.000
(16)2.000

7.000
642Seguridad Social
A cargo de la empresa
30.000
649 Otros gastos
Sociales
10.000
(1) 1.000
(14)3.000
(7931)Reversin del deterioro

De las mercaderas
608 Devoluciones
de compras y op.
similares
5.000(3)
15.000(23)
623 Serv. profesionales

Independientes
(14)5.000
627 Publicidad, propaganda y
Relaciones pblicas
(14)2.250
94.000
6101 Variacin de existencias
De mercaderas A
(19)50.000 45.264(21)
6102 Variacin de existencias
De mercaderas B
20.000
21.500(22)
681Amorti. Del Inmov. Material
33.000
257
6.000
1.500(13)
6.000(15)
GASTOS FINANCIEROS
INGRESOS FIANCIEROS
662 Intereses de deuda

A largo plazo
763 Ingresos de crditos

A corto plazo
5.000
2.000
665 Descuento sobre ventas

Por pronto pago
765 Descuento sobre compras

Por pronto pago
(12)2.000
12.000
3.000(9)
d) Obtener contablemente el resultado.

24/
(129)Resultado Del ejercicio
A(6001)Compra de mercaderas A
A(6002) Compra de mercaderas B
A(6101) Var. De exist.de mercader. A
A(622)Reparaciones y conservaciones
A(623)Serv. De profesionales independientes
A(624)Transportes
A(625)Primas de seguros
A(627)Publicidad, propaganda y rel. Pblicas.
A(628)Suministros
A(629)Otros servicios
A(640)Sueldos y salarios
A(642)Seg. Social a cargo de la empresa
A(649)Otros gastos sociales
A(662)Intereses de deuda a largo plazo
A(665)Descuento sobre venta por pronto pago
A(681)Amortizacin del Inmov. material
A (708) Devoluciones de venta y op. Similares
A(709)Rappels sobre ventas
Por el traspaso de las compras, gastos e ingresos con saldo
deudor a resultado del ejercicio (prdidas y ganancias).
25/
(608)Devolucin de compras y op.similares
(609)Rappels por compras
(6102)Var. De existencias de mercaderas B
(7001)Ventas de mercaderas A
(7002)Ventas de mercaderas B
(755)Ingresos por servicios al personal
(759)Ingresos por servicios diversos
(763)Ingresos de crditos a corto plazo
(765)Descuento sobre compras por pronto pago
(793)Provisin de existencias aplicada
A(129) Resultado del ejercicio
Por el traslado de las ventas, ingresos y gastos con saldo
acreedor a resultado del ejercicio(prdidas y ganancias)
258
DEBE
HABER
660.986
286.750
147.250
4.736
3.400
5.000
6.800
4.750
2.250
5.500
3.000
94.000
30.000
14.000
5.000
2.000
33.000
6.550
7.000
5.000
20.000
1.500
484.800
259.000
300
8.500
2.000
15.000
15.000
811.100
5 PARTE: Presentar una hoja de trabajo, que incluya la regularizacin, la determinacin de resultados y el Balance de Situacin.
Cuadre de Ajustes: consiste en una hoja de trabajo que incluye el Balance de saldos, los ajustes de regularizacin, la
determinacin de Resultados y el Balance de Situacin.
N
cuenta
100
112
170
220
221
223
226
228
281
3001
3002
390
400
401
407
4109
430
431
460
485
570
572
6001
6002
608
CUENTA
Capital social
Reserva legal
Deudas a L/P con entidades de crdito
Terrenos y bienes naturales
Construcciones
Maquinaria
Mobiliario
Amort. Acum. del Inmov. Material
Existencias de mercaderas A
Existencias de mercaderas B
Deterioro de valor de las mercaderas
Proveedores(euros)
Anticipo a proveedores
Acreedores por prestacin de servicios,
facturas pendientes de recibir o de
formalizar
Clientes, euros
Anticipos de remuneraciones
Ingresos anticipados
Caja, euros
Banco c/c
Compras de mercaderas A
Compra de mercaderas B
Devoluciones de compras y op. Similares
SALDOS
Deudora
Acreedora
300.000
35.000
80.000
100.000
150.000
50.000
20.000
100.000
25.000
50.000
20.000
15.000
71.000
40.000
5.000
REGULARIZACIN
Debe
Haber
45.264
21.500
15.000
PRDIDAS Y
GANANCIAS
Debe
Haber
33.000
50.000
20.000
BALANCE DE SITUACIN
Activo
Pasivo
300.000
35.000
80.000
100.000
150.000
50.000
20.000
100.000
58.000
45.264
21.500
71.000
40.000
5.000
2.000
2.000
116.000
70.800
2.500
116.000
70.800
2.500
5.000
4.000
56.050
286.750
147.250
5.000
4.000
56.050
286.750
147.250
5.000
259
5.000
609
6101
6102
622
623
624
625
627
628
629
640
642
649
662
665
681
7001
7002
755
759
708
709
763
765
793
129
Rappels por compras

Variacin de existencias de mercaderas A
Variacin de existencias de mercaderas B
Transportes
Primas de seguros
Publicidad, propaganda y relaciones
pblicas
Suministros
Otros servicios
Sueldos y salarios
Seg. Social a cargo de la empresa
Intereses de deuda a largo plazo
Dtos. Sobre ventas por pronto pago
Amort. Del inmovilizado material
Ventas de mercaderas A
Ventas de mercaderas B
Ingresos por servicios al personal
Devolucin de compras y Op. Similares
Rappels sobre ventas
Ingresos de crditos a corto plazo
Descuentos sobre compras por pronto
pago
Provisin de existencias aplicada
Resultado del ejercicio
TOTALES
20.000
20.000
50.000
20.000
45.264
21.500
4.736
1.500
3.400
5.000
6.800
4.750
3.400
5.000
6.800
4.750
2.250
5.500
1.000
94.000
30.000
14.000
5.000
2.000
2.250
5.500
3.000
94.000
30.000
14.000
5.000
2.000
33.000
2.000
33.000
484.800
259.000
300
13.500
484.800
259.000
300
8.500
5.000
6.550
7.000
6.550
7.000
2.000
2.000
15.000
15.000
15.000
15.000
1365600
1365600
260
191764
191764
150.114
811100
811100
741114
150.114
741.114
6 PARTE: Contabilizar el impuesto de sociedades al 30% sobre el resultado

del ejercicio (variara en funcin del tipo de sociedad y de los ingresos de la
misma).
DEBE
(630)Impuesto sobre beneficios

A(475) Hacienda Pblica, acreedor por
Conceptos fiscales
45.034,2
(129)Resultado del ejercicio

A(630)Impuesto sobre beneficios
45.034,2
HABER
45.034,2
45.034,2
7 PARTE: Hacer el asiento de cierre del Libro Diario.

(100)Capital social
(112)Reserva legal
(170)Deudas a L/P con entidades de crdito
(281)Amort. Acum. Inmov. material
(400)Proveedores, euros
(401)Proveedores, efectos comerciales a pagar
(4109)Acreedores por prestaciones de servicios
Facturas pendientes de recibir o de formalizar
(475)HP, acreedor por conceptos fiscales
(485)Ingresos anticipados
(129)Resultado del ejercicio
A(220)Terrenos y bienes naturales
A(221)Construcciones
A(223)Maquinaria
A(226)Mobiliario
A(228)Elementos de transporte
A(3001)Existencias de mercaderas A
A(3002)Existencias de mercaderas B
A(407)Anticipos a proveedores
A(430)Clientes, euros
A(431)Clientes, efectos comerciales a cobrar
A(460)Anticipos de remuneraciones
A(570)Caja, euros
A(572)Banco c/c
261
DEBE
HABER
300.000
35.000
80.000
58.000
71.000
40.000
2.000
45.034,2
5.000
105.079,8
100.000
150.000
50.000
20.000
100.000
45.264
21.500
5.000
116.000
70.800
2.500
4.000
56.050
8 PARTE: Presentar el Cuadro Analtico de Resultados.

A)RESULTADO DE EXPLOTACIN
Ingresos de la explotacin
(700)Ventas de mercaderas
(708)Devoluciones de ventas y Op. similares
(709)Rappels sobre ventas
(755)Ingresos por servicios al personal
(759)Ingresos por servicios diversos
(793)Reversin del deterioro de las existencias
Gastos de explotacin
(600)Compras de mercaderas
(608)Devoluciones de compras y op.similares
(609)Rappels por compras
(610)Variacin de existencias de mercaderas
(622)Reparaciones y conservacin
(623)Servicios de profesionales independientes
(624)Transportes
(625)Primas de seguros
(627)Publicidad, propaganda y rel.pblicas
(628)suministros
(629)Otros servicios
(640)Sueldos y salarios
(642)Seg. Social a cargo de la empresa
(649)Otros gastos sociales
(681)Amort. Del inmov. Material
Resultado de explotacin
B)RESULTADO FINANCIERO
Ingresos financieros
(763)Ingresos de crdito a corto plazo
(765)Dtos sobre compras por pronto pago
Gastos financieros
(662)Intereses de deuda a largo plazo
(665)Dtos sobre compras por pronto pago
Resultado financiero
C)RESULTADO ORDINARIO DEL EJERCICIO
Resultado de explotacin(+)
Resultado Financiero
Resultado ordinario del ejercicio
D)RESULTADOS EXTRAORDINARIOS
Beneficios e ingresos extraordinarios
Prdidas y gastos extraordinarios
E)RESULTADO DEL EJERCICIO
Resultado ordinario del ejercicio
Resultados extraordinarios(+)
Resultado del ejercicio antes de impuestos
Impuestos sobre beneficios(-)
Resultado del ejercicio
262
(+)743,80
(-)6,55
(-)7
(+)0,30
(+)8,50
(+)15
(-)434
(+)5
(+)20
(-)3,24
(-)3,40
(-)5
(-)6,80
(-)4,75
(-)2,25
(-)5,50
(-)3
(-)94
(-)30
(-)14
(-)33
(+)2
(+)15
(-)5
(-)2
(+)754,05
(-)613,94
(+)140,11
(+)17
(-)7
(+)10
(+)140,11
(+)10
(+)150,11
(+)150,11
(+)150,11
(-)45,04
(+)105,07
9 PARTE: Elaborar el Balance de Situacin al 31-12-2011.

ACTIVO
PASIVO
Activo No Corriente
Patrimonio Neto
220 Terrenos y bienes naturales
100.000
100 Capital social
300.000
221 Construcciones
150.000
112 Reserva legal
35.000
223 Maquinaria
50.000
226 Mobiliario
20.000 Pasivo No Corriente
228 Elementos de transporte

281(-) Amort Acum. inmov.Material
100.000
3001 Existencias de mercaderas A
45.264
3002 Existencias de mercaderas B
21.500
430 Clientes, euros

431 Clientes, efectos comerciales a cobrar
5.000
116.000
70.800
460 Anticipos de remuneraciones
2.500
570 Caja, euros
4.000
572 Banco c/c

TOTAL ACTIVO
80.000
-58.000 Pasivo Corriente
Activo Corriente
407 Anticipos a proveedores
170 Deudas a largo plazo con entidades de crdito

400 Proveedores, euros
71.000
401
40.000
4109 Acreedores por prestaciones de servicios,

facturas pendientes de recibir o de formalizar
475 HP, acreedor por concep,fiscales
485 Ingresos anticipados
129 Resultado del ejercicio
2.000
45.034,2
5.000
105.079,80
56.050
683.114 TOTAL PASIVO
263
683.114
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[En lnea]. Disponible en: http://www.mtin.es/es/Guia/index.htm . Fecha de
consulta: 15 de noviembre de 2011.
LEGISLACIN
Real Decreto 1515/2007 Plan General Contabilidad de Pequeas y Medianas
Empresas y criterios contables para microempresas. B.O.E., Madrid, Espaa,
16 de Noviembre de 2007.
Ley 4/2010, de 22 de junio, por la que se modifica la Ley 9/1998, de 22 de
diciembre, Ley de Cooperativas de Aragn. B.O.A., Zaragoza, Espaa, 25 de
junio de 2010.
Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de junio, por el que se aprueba el Texto
Refundido de la Ley de Sociedades de Capital. B.O.E., Madrid, Espaa. 3 de
julio de 2010.
271
Esta gua ha sido elaborada dentro del Proyecto Piloto de

Red de Antenas rurales para el empleo,
la formacin y la dinamizacin empresarial.
Financia:
-
Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino.
Ibercaja.
Coordinacin:
-
Red Aragonesa de Desarrollo Rural (RADR).
Trabajo realizado por:

-
Red Aragonesa de Desarrollo Rural (RADR).
Asociacin para el Desarrollo Rural Integral de la Comarca Campo de Belchite (Adecobel).
Asociacin para el Desarrollo Integral de la Cuna de Aragn (Adecuara).
Asociacin para el Desarrollo y Fomento de las Cinco Villas (Adefo).
Asociacin para el Desarrollo Rural de la Comarca de la Hoya de Huesca/ Plana de Huesca (Adesho).
Asociacin para el Desarrollo Integral del Bajo Martn y Andorra-Sierra de Arcos (Adibama).
Asociacin para el Desarrollo de la Ribera Alta del Ebro (Adrae).
Asociacin para el Desarrollo Integral de la Comunidad de Calatayud y Comarca del Aranda (ADRI Calatayud-
Asociacin para el Desarrollo Integral de las Tierras del Jiloca y Gallocanta (ADRI Jiloca-Gallocanta).
Asociacin para el Desarrollo Rural e Integral de la Comarca de Teruel (Adricte).
Asociacin de Desarrollo Gdar-Javalambre y Maestrazgo (Agujama).
Asociacin para el Desarrollo Rural Integral de la Sierra de Albarracn (Asiader).
Asociacin para el Desarrollo de las Tierras del Moncayo (Asomo).
Centro para el Desarrollo de las Comarcas del Mar de Aragn (Cedemar).
Aranda).
Asociacin Monegros, Centro de Desarrollo (Ceder Monegros).
Ceder Zona Oriental de Huesca (Cederzo).
Centro de Desarrollo Integral del Somontano (Ceder Somontano).
Asociacin Centro para el Desarrollo del Sobrarbe y la Ribagorza (Cedesor).
Federacin de Asociaciones para el Desarrollo Integral de Valdejaln y Campo de Cariena (Fedivalca).
Oficina de Fomento y Desarrollo de las Cuencas Mineras (Ofycumi).
Bajo Aragn - Matarraa.
272

Aviso Legal:
Nuestro objetivo es que la informacin contenida en esta publicacin sea precisa y oportuna en aras poder servir como
material informativo para el pblico en general y para emprendedores y empresarios del medio rural aragons en
particular.
En el supuesto en que el lector detecte algn error puede ponerse en contacto con la Red Aragonesa de Desarrollo
Rural para proceder a las comprobaciones y/o correcciones oportunas.
Los editores no asumimos responsabilidad alguna en relacin con la informacin incluida en estas pginas.
Dicho material:
Es informacin de carcter general.
No ofrece necesariamente informacin exhaustiva, completa, exacta o actualizada.
No ofrece asesoramiento profesional o jurdico. Tngase en cuenta que no puede garantizarse que el documento
reproduzca exactamente un texto legal, slo se considera autntico el texto legal publicado en el diario oficial
correspondiente.

273
Zaragoza, noviembre de 2011
274
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GUA DE CREACIN

RED DE ANTENAS RURALES PARA EL EMPLEO,

RED DE ANTENAS RURALES PARA EL EMPLEO,

Red de antenas rurales para el empleo, la formacin y la dinamizacin empresarial

GUA DE CREACIN Y GESTIN EMPRESARIAL DEL EMPRESARIO RURAL

1.1.- Presentacin de la gua

1.2.- Ventajas e inconvenientes de crear tu propia empresa

Captulo 2.- Pasos a seguir para crear una empresa

3.1.- Cualidades y habilidades personales del emprendedor/ empresario

3.2.- Conocimientos necesarios para emprender y gestionar un negocio

Captulo 4: La idea de negocio

4.1. Caractersticas de la idea de negocio

4.2. Fuentes de generacin de la idea de negocio

Captulo 5: El Plan de Empresa

5.3.- Estructura del Plan de Empresa

Apartado 1: Datos bsicos del proyecto / idea

1.1.- Aspectos generales del proyecto

1.2.- Perfil del promotor

1.3.- Descripcin de la idea empresarial

1.4.- Calendario de ejecucin

Apartado 2: Plan de Marketing

2.1.- Anlisis de situacin

2.1.1.- Anlisis externo o del mercado

2.1.2.- Anlisis interno

2.1.3.- Anlisis DAFO

2.2.- Fijacin de objetivos

2.3.- Formulacin de estratgica

2.4.- Plan de accin o Marketing Mix: producto o servicio, precio,

Red de antenas rurales para el empleo, la formacin y la dinamizacin empresarial

GUA DE CREACIN Y GESTIN EMPRESARIAL DEL EMPRESARIO RURAL

2.5.- El Presupuesto de Marketing

Apartado 3: Plan de Produccin y de calidad

3.1.- Plan de Produccin: planificacin de produccin en funcin de la

3.2.- Fases del Proceso de Produccin

3.3.- Clculo de costes de produccin y estimacin del precio de venta

3.4.- Formas de entrega y aprovisionamiento de materias primas o

3.5.- Control de Calidad

Apartado 4: Plan de Infraestructuras

Apartado 5: Plan de Recursos Humanos

5.1.- Descripcin de puestos de trabajo

5.3.- Reclutamiento y seleccin

5.4.- Plan de contratacin y retribucin del personal

5.4.2.- Retribucin de los trabajadores

5.5.- Plan de formacin en la empresa

5.6.- Prevencin de Riesgos Laborales

Apartado 6: El Plan Econmico-Financiero

6.1.- Plan de Inversin Inicial

6.2.- Previsin de Tesorera

6.3- Plan de Financiacin

6.4- Cuenta de Resultados

6.5.- Balance de Situacin

Apartado 7: Plan Jurdico Fiscal

7.1.- La forma jurdica

7.2.- Obligaciones fiscales

7.3.- Trmites de constitucin y puesta en marcha de la empresa

7.4.- Otras obligaciones legales y trmites

Captulo 6: Ayudas y Subvenciones

6.1. Ayudas para crear una empresa

6.2.- Ayudas Leader 2007-2013: para emprendedores y empresas