MDULO DE FORMACIN:

AUTOGESTIN DIRECTIVA:
AUTOCONOCIMIENTO Y EFICACIA
PERSONAL
24,25 y 26 de Enero de 2008

DOCUMENTACIN ELABORADA POR:

PILAR GONZLEZ AGUDO Y MAGDALENA REQUENA MIRANDA

Contenido

Pg
1. Introduccin
2. Conceptos de Liderazgo
Peter Drucker
Steven Covey

..
..

3. Descarrilamiento

5
7
7
9
17

4. Liderazto situacional 22

5. Firo B

31

6. El Camino del Dilogo .

41

Introduccin
Se dice que el Liderazgo es un arte ms que una ciencia. Cmo podra ser de
otra manera cuando se trata de liderar a seres humanos? En la ciencia de la
qumica aadiendo el elemento A con el elemento B siempre se produce la
reaccin C. Pero liderando personas A de la misma manera que a personas B,
uno de los casos probablemente nos llevara al fracaso. Con el liderazgo nada
es sencillo, nada es unidimensional.
El papel del lder es sacar lo mejor de las personas a quienes tiene que dirigir
para que stas se desarrollen profesional y personalmente. Este desarrollo
estar canalizado a travs de una serie de tareas que se vinculan
estrechamente con la consecucin de resultados y la satisfaccin de los
clientes de la organizacin. Esta satisfaccin ser la garanta de la continuidad
de la organizacin.
El lder, por lo tanto tiene que entender qu produce la satisfaccin de los
clientes, tiene que conocer la configuracin de las tareas que la producen y
tiene que ser capaz de dirigir a las personas para que dichas tareas se lleven a
cabo con el nivel de competencia necesaria. Pero hay ms, como el ritmo de
cambio es cada vez mayor, tiene que crear y mantener una cultura en la que
el aprendizaje, que segn Graus puede ser la nica manera de mantener una
ventaja competitiva frente a tu competencia, sea constante y rpido.
Pero todo esto es arte, no ciencia, por lo que el tipo de intervencin ser
diferente con casi cada persona en la organizacin. Lo constante, y el punto
de partida, ser el propio lder porque l o ella estn en cada una de las
interacciones en las que se ejerce su liderazgo, por lo tanto hay que empezar
por all, hay que empezar por el espejo, hay que saber cmo soy yo, que
impacto produzco sobre todas estas interacciones y cmo puedo mejorarlo.

Este manual habla de estos temas y ser complementado con informacin que
proviene de los cuestionarios Myers Briggs y FIRO B. Estos cuestionarios dan
informacin relevante sobre la persona, en las reas arriba expuestas. Esta es la
clave, porque el centro de tu liderazgo eres t y tienes el compromiso de saber
cmo eres en cada una de estas reas y ver dnde y cmo puedes
desarrollarte. Como dijo Peter Drucker; Liderazgo es responsabilidad creemos
que como lderes tenemos que desarrollarnos. As que, abrchate el cinturn,
estamos listos para despegar, y esto va a ser un viaje increble.

PETER DRUCKER
Peter Drucker es, quizs, el gur de management ms influyente y
que goza de ms respeto en el siglo XX.
Drucker cree posible que algunos lderes nazcan, pero sern tan
pocos que las empresas no pueden depender de ellos. Por lo tanto,
el liderazgo se puede y se debe aprender.
No cree, en cambio, en caractersticas universales y estilos mejores
de liderazgo. Dice haber conocido muchos lderes buenos, y con
personalidades muy diferentes: algunos casi hermticos, mientras
otros eran muy extrovertidos, unos muy amables y otros muy
disciplinarios,

algunos

impulsivos,

otros

muy

cautos,

unos

escuchaban muy bien, mientras otros slo seguan su propio

instinto.
Lo que no tena ninguno de los muchos lderes que Drucker dice
haber conocido era carisma. Ni lo tenan, ni lo crean importante.
Para Drucker, los lderes tienen dos reas de conocimiento bsicas:
saber qu es lo que hay que hacer y hacerlo.
1. Los lderes eficaces saben 4 cosas sencillas.

9 Nadie que no tiene seguidores es un lder. Puede ser un pensador o un

profeta, pero sin seguidores, no es un lder.

9 Un lder eficaz no tiene que ser querido o admirado. Se trata de

alguien cuyos seguidores hacen lo que se requiere. Popularidad no es
liderazgo, los resultados son lo importante.

9 Son altamente visibles. Por lo tanto, deben dar un buen ejemplo (ya
que todos no dan ese buen ejemplo).

9 Liderazgo no es rango, ni privilegios, ni ttulos, ni dinero. Liderazgo es

responsabilidad.
2. Los lderes eficaces hacen 8 cosas.

9 No se plantean la pregunta: Qu quiero hacer yo?, sino: Qu

hace falta que haga?

9 Se plantean la pregunta: Qu puedo y debera hacer para que mi

contribucin sea realmente especial? Esta contribucin siempre era
algo que haca falta y que encajaba con los puntos fuertes del lder.

9 Se plantearon constantemente las preguntas: Cules son la misin y

los objetivos de la organizacin? Qu constituye un rendimiento alto
en esta organizacin?

9 Fueron extremadamente tolerantes con respecto a la diversidad entre

las personas que trabajaron con ellos. No buscaron en absoluto
personas que se parecieran a ellos. Tampoco les import si dichas
personas les caan bien.

9 Fueron totalmente intolerantes con el rendimiento que no alcanz el

nivel esperado.

9 No teman tener a su cargo personas de enorme habilidad. Vivieron el

lema de Andrew Carnegie, en cuya lpida escribi:

Aqu descansa una persona que saba atraer

a su servicio a personas mejores que l
mismo

9 Se sometieron a la prueba del espejo, es decir, se aseguraron de que

la persona que se reflejaba en el espejo cada maana era el tipo de
persona que queran ser, respetaban y en quien crean.

9 Todos eran personas de accin, es decir, no predicaban a los dems

lo que tenan que hacer sino que actuaban, haciendo siempre esa
contribucin especial que slo ellos podan hacer.

STEVEN COVEY
Covey es uno de los gurs de liderazgo que ms xito ha tenido en
los ltimos diez aos. Su libro Los siete Hbitos de la Gente
Altamente Eficaz, ha sido un bestseller en todo el mundo.
El modelo que Covey nos ofrece es una combinacin de un plan
de desarrollo personal con un sabor cristiano, basado en la
creencia de que hay ciertos principios de conducta que son
universalmente verdaderos. Covey defiende la idea de que si un
lder basa su conducta en estos principios, sus relaciones con
terceros sern ms positivas facilitando as su papel como lder.
Hasta un cierto punto, Covey promociona el concepto del lder
como alguien muy visible que constantemente da un buen
ejemplo a sus seguidores. La fuerza del modelo est en los aspectos
del desarrollo personal y las relaciones interpersonales. Su debilidad
est en la visin y la comunicacin de dicha visin a los seguidores.
Nos da siete pasos para llegar a ser un lder capaz de trabajar con
otros de manera interdependiente, lo cual significa que el lder
tiene la madurez necesaria para ser l mismo. Pero a la vez ser una
persona digna de confianza y capaz de confiar en otras personas.

1. Los

siete hbitos

1. Sea proactivo
Covey empieza defendiendo la necesidad de conquistar nuestra dependencia
sobre el entorno y sobre otras personas, sosteniendo que un individuo no puede
llegar

la

interdependencia

hasta

haber

conseguido

su

propia

independencia. Un lder, segn Covey, necesita ser proactivo.

Qu significa esto?. Proactividad es la actitud en la que uno no es vctima de
sus circunstancias, sino libre de elegir sus reacciones con las personas y los
acontecimientos. No quiere decir con esto que una persona puede controlar su
entorno, sino que entiende lo que puede controlar y lo que no.
Un lder, especialmente, tiene que ser proactivo, ya que necesita adelantarse a
los acontecimientos y no esperar pasivamente para ver lo que pasa. El otro
aspecto de la proactividad, la prctica de analizar lo que se puede controlar y
lo que no, tambin resulta interesante ya que hace que el lder concentre sus
energa en las reas sobre las que se puede ejercer algn control. Covey llama
a esto crculo de influencias, y sostiene que un lder necesita enfocar sus
esfuerzos en su crculo de influencia.

Estmulo

Libertad interior

Respuesta

de elegir

2 . Empiece con un objetivo en mente:

Covey cree imprescindible que un lder sepa hacia dnde va: antes de
empezar a trabajar debe tener muy claro cul es su meta global. Covey, con
este hbito, destaca la diferencia entre un lder y un directivo. Un directivo se
asegura de que su equipo est trabajando de manera eficiente, mientras el

10

lder se asegura de que su equipo est trabajando en un rea que va a llevar a

la empresa hacia donde tiene que estar.
Lo que haya en el centro de nuestra vida ser nuestra fuente de seguridad,
gua, sabidura y poder:
3. Lo primero es lo primero
Con este hbito Covey defiende la idea de que es necesario que el lder sepa
cules son sus prioridades y se organice para invertir ms tiempo en aquellas
reas que estn ms estrechamente relacionadas con dichas prioridades.
Aqu de nuevo vemos la inquietud de Covey sobre la importancia para los
lderes de tener un equilibrio entre lo personal y lo profesional. El tercer hbito
trata de la organizacin del tiempo y trabaja la identificacin de todos los
papeles importantes que el lder tiene en su vida. Se trata, primero, de
asegurarse de que el lder tiene un equilibrio entre sus distintos papeles y,
segundo, que invierte ms tiempo en aquellas actividades que, aunque no son
urgentes, s son importantes por su vnculo directo con los objetivos globales que
tiene el lder.
Covey tambin destaca la importancia para el lder de cuidarse fsica y
espiritualmente, y que su cuerpo y su yo representan lo que Covey llama
Capacidad

de

produccin.

Segn

Covey,

si

no

cuidamos

nuestra

Capacidad de produccin (es decir, nuestros cuerpos y el bienestar

espiritual) no podemos ser eficaces en nuestros esfuerzos por conseguir una
buena produccin. El tema del equilibrio es vital en el modelo de liderazgo de
Covey.
En este tercer hbito, Covey, hace hincapi en la importancia de saber
administrar el tiempo, y esto se puede aprehender, Covey lo resume en una
frase:

11

Organizar y ejecutar segn prioridades

Esta frase, representa la evolucin de tres generaciones de la teora de la

administracin del tiempo, y el mejor modo de preceder en consonancia con
ella constituye el centro de una amplia variedad de enfoques y materiales.
MATRIZ DE LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO
URGENTE
I. Acciones

NO URGENTE
II. Acciones

9 Crisis

9 Prevencin

9 Problemas

9 Construir relaciones

IMPORTANTE

apremiantes

9 Reconocer nuevas

9 Proyectos cuyas

oportunidades

fechas vencen

9 Planificacin,
recreacin.

III. Acciones

IV. Acciones

9 Interrupciones, algunas 9 Trivialidades, ajetreo

NO IMPORTANTE

llamadas

9 Correo, algunos
informes

9 Algunas reuniones

intil.

9 Algunas cartas
9 Algunas llamadas
telefnicas

9 Cuestiones inmediatas, 9 Prdidas de tiempo

acuciantes

9 Actividades populares

9 Actividades
agradables

4. Piense en Gano / Ganas

12

Los tres primeros hbitos tienen que ver con un autoconocimiento y dominio
personal del lder. Los tres siguientes tienen que ver con las relaciones entre el
lder y sus seguidores. Covey habla de la Cuenta Bancaria Emocional, en la
que el lder tiene que hacer depsitos continuamente si quiere conseguir el
respeto y la confianza de sus seguidores. Es una metfora de acciones, que
refuerzan la confianza en una relacin. Covey insiste en que uno de los pilares
de liderazgo es la habilidad de construir y mantener relaciones positivas. Lo que
ayuda en este proceso son los depsitos, de los que Covey identifica seis
principalmente
Comprender al individuo
Prestar atencin a las pequeas cosas
Mantener los compromisos
Aclarar las expectativas
Demostrar integridad personal
Disculparse sinceramente cuando se defrauda a alguien
Dar, sin deseo de recibir nada a cambio
Este cuarto hbito, es ms una actitud que un hbito: es el deseo, que el lder
demuestra en todas sus interacciones, de querer conseguir un trato justo. Tiene
que lograr un buen resultado para s mismo y para su empresa, departamento
o equipo, pero a la vez tiene que intentar cuidar sinceramente los intereses de
la persona con quien est tratando. Si el lder acta as constantemente, es
muy probable que consiga la colaboracin de sus seguidores.
Pensar en gano / ganas es el hbito del liderazgo interpersonal. Implica el
ejercicio de las dotes humanas ms singulares en nuestras relaciones con los
dems.

Supone

aprendizaje

recproco,

influencia

mutua,

beneficios

compartidos. Para crear estos beneficios mutuos se necesita mucho coraje y

tambin

consideracin,

en

particular

si

interactuamos

con

personas

profundamente programadas con el paradigma gano / pierdes.

13

El principio gano / ganas es fundamental para el xito en todas nuestra

interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida.
Empieza con el carcter y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se
cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en gano /
ganas, y supone un proceso, no podemos alcanzar fines gano / ganas con
medios gano / pierdes o pierdo / ganas.

Gano/Ganas
Carcter

2
Gano/Ganas
Relaciones

3
Gano/Ganas
Acuerdos

5. Procure primero comprender y despus ser comprendido

Esta frase, que pertenece a San Francisco de Ass, y no a Covey, es la esencia
de la empata y es, probablemente, la mejor manera que el lder tiene de
ganarse el respeto de sus seguidores. No es algo que se pueda fingir: tiene que
ser verdadero. Pero si el lder realmente tiene esta actitud, y la vive y la trasmite,
entonces es probable que sus seguidores le seguirn incluso por caminos largos
y difciles.
6. Sinergice
Este hbito est muy en lnea con la observacin de Drucker sobre la
necesidad del lder de estar muy cmodo con la diversidad. Segn Covey, es
responsabilidad del lder fomentar un ambiente en el cual la gente puede
expresarse libremente, de esta manera saldrn a la luz las diferencias, que
muchas veces sern complementarias. Es tarea del lder buscar sinergia entre
dichas diferencias y crear un todo ms rico.

14

La sinergia es estimulante. La creatividad es estimulante. Es extraordinario lo que

pueden producir la apertura y la comunicacin. Las posibilidades de que se
produzca una ganancia verdaderamente significativa, de un

proceso

importante, son tan reales que vale la pena correr el riesgo que esa apertura
entraa.
Los pasos siguientes ilustran lo estrechamente que la confianza est
relacionada con los diferentes niveles de comunicacin:
El nivel inferior de la comunicacin en las situaciones de baja
confianza se caracterizara por la actitud defensiva y autoprotectora,
y a menudo por un lenguaje legalista que abarca todas las bases,
califica las alternativas y estipula clusulas para la huida en el caso
de que las cosas salgan mal.
Esta comunicacin slo produce gano/pierdes o pierdo/ganas. No es
eficaz.
La posicin media es la comunicacin respetuosa. En este nivel
interactan las personas maduras. Se respetan entre s, pero quieren
evitar la posibilidad de confrontaciones desagradables.
La sinergia significa que 1+1 puede ser igual a 8, 16 o incluso 1600. La
posicin sinrgica de alta confianza produce soluciones mejores que
cualquiera de las propuestas originalmente, y todas las partes lo
saben.
7. Afile la Sierra
Covey defiende la necesidad del lder de cuidarse fsica, social, mental y
espiritualmente. El ejercicio, las reuniones sociales con amigos y familiares, el
estudio, la clarificacin de valores, la meditacin, todas son actitudes que no
tienen nada que ver con el trabajo. Pero que desarrollan al individuo en toda
su complejidad. Con este hbito, Covey vuelve al tema del equilibrio que cree
tan importante para el lder. Como Heifetz, Covey reconoce el desgaste del

15

lder, y por lo tanto, la necesidad de que busca espacios externos e internos

para distanciarse del da a da para "recargar las bateras".
El sptimo hbito significa preservar y realzar el mayor bien que usted
posee: usted mismo. Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza:
la fsica, la espiritual, la mental, y la social/emocional.

FISICA

MENTAL

EMOCIONAL / SOCIAL

ESPIRITUAL

El modelo de liderazgo de Covey se centra en el desarrollo personal basado

en principios universales, que llevan al individuo a su madurez. La aplicacin de
dichos principios en las relaciones interpersonales produce respeto y empata
entre los seguidores y el lder, la cual facilita la labor

del lder para crear

sinergia en su empresa, departamento, o equipos, que a su vez generarn

buenos resultados para todos.

16

Descarrilamiento
Las semillas de
mi fracaso estn
en mi propio
xito

Segn vamos creciendo y desarrollndonos en las organizaciones

las competencias que hemos de desarrollar van variando, no
podemos utilizar las mismas que tenamos cuando iniciamos nuestra
carrera y debemos ser capaces de abrirnos a nuevas maneras de
hacer las cosas y a nuevas competencias.
Para ello es necesario pensar de una manera diferente , y
desarrollarnos en profundidad.
La clave de este proceso es aprender a realizar correctamente las
transiciones.
Qu es el Descarrilamiento?.
Es una situacin que se produce cuando se ha alcanzado un nivel
alto dentro de la organizacin y se tienen una serie de
competencias a las que no se est acostumbrado. Se percibe
entonces una falta de adecuacin entre las caractersticas
personales de la persona y las demandas de su puesto de trabajo.
Bsicamente consiste en no ser capaz de dar el salto de manager
o gerente, o supervisor a lder.

La investigacin

17

Ha durado 17 aos y se ha realizado en Norteamrica, Europa y

Asia. Se estudiaron mas de 100 organizaciones importantes y mas
de 8.000 managers. A muchos de estos managers se les hizo un
seguimiento incluso cuando cambiaron de compaa o de carrera.
Cuestiones clave

9 Por qu las causas que provocan el descarrilamiento

inicialmente fueron de xito?

9 Cules son las causas o razones del descarrilamiento?

9 Cmo se descubren?
9 Cules fueron las principales diferencias entre el xito y el
descarrilamiento?
Una leccin importante al inicio de la carrera de manager a

seguir es la

siguiente: La gente es compleja y puede ser difcil motivarles y dirigirles.

Cuando estamos en la mitad de nuestra carrera como managers las ideas
principales a seguir son:

9 Olvidar las reas en las que somos expertos.

9 Hemos de ser capaces de dirigir en reas de las que no
sabemos apenas nada.

9 Hemos de resolver problemas y tomar decisiones.

Una vez que somos senior los aspectos ms importantes a seguir son:

9 Ser visto como un estratega.

9 Dirigir el cambio.
9 Comprender y manejar el poder.
9 Ser capaz de comprender las culturas.

18

Razones para el descarrilamiento.

Las principales son las siguientes:

9 Dificultad en la formacin de equipos .

9 Incapacidad de hacer transiciones estratgicas.
9 Falta de seguimiento.
9 Tratamiento pobre de las personas.
9 Sobredependencia de los dems.
9 Desacuerdo con los

altos directivos sobre cmo debe gestionarse el

negocio o sobre la estrategia.

La regla 30/40/50
"Aquellas cualidades que te hicieron promocionar en tus 30 pueden conducir
a tu descarrilamiento en tus 40 y 50."
Razones para el xito a los 30.
Independencia.
Habilidad para controlar resultados en el corto plazo.
Creatividad.
Ambicin y estndares elevados.
Ser fuerte en un rea.
Razones para el xito a los 40/50
Saben trabajar en equipo.
Visin estratgica a largo plazo.
Gestin de la innovacin y la creatividad de los dems.
Autoestima ( saber que has llegado).
Habilidades generales de management.
Crea unidad y cohesin.

EL MODELO DE LA VENTANA DE JOHARI

19

Informacin conocida por Informacin no conocida por

el lder
el lder
Informacin
conocida
por
el
supervisado

rea Abierta

rea Escondida

rea ciega

rea Desconocida

Informacin
no
conocida
por
el
supervisado

El rea abierta:

Es el rea en que la informacin es conocida por las dos

partes. En esta rea hay apertura.

El rea ciega:

Aqu recae toda la informacin que el coach puede ver pero

el aprendiz no es capaz todava de ver por s mismo.

El rea escondida: Hace referencia a todas aquellas cosas que el aprendiz

sabe sobre s mismo pero no quiere compartirlas con el
coach.
El rea desconocida: Aqu est toda la informacin que es desconocida por
ambos, coach y aprendiz.

20

Informacin
conocida por
el
supervisado

Informacin
no
conocida por
el
supervisor

Informacin conocida
por el lder

Informacin no
conocida por el lder

rea Abierta

rea Escondida

rea ciega

rea Desconocida

21

Liderazgo Situacional
La Nocin de Liderazgo y de estilo de liderazgo.
Hersey define liderazgo como un proceso de influencia en las actividades de
un individuo o de un grupo hacia los esfuerzos que apuntan al logro de un
objetivo en una situacin dada. Esta definicin puede aplicarse no slo a una
relacin GESTOR EMPLEADO en una organizacin, sino a toda situacin en la
cual alguien intenta influenciar los comportamientos de otras personas o
grupos.
Define los estilos de liderazgo como los modelos de comportamiento
manifestados por una persona en su tentativa de influencias las actividades de
otros, tal como ellos son percibidos. Es necesario tener en cuenta que Hersey
define el estilo de liderazgo en trminos de comportamiento y no de actitudes,
y

que,

segn

el

autor,

lo

que

cuenta

es

la

percepcin

de

esos

comportamientos de aquellos a quienes el lder trata de influenciar y no la

percepcin que el lder tiene de s mismo.
Comportamientos centrados en la tarea y comportamientos centrados en la
relacin.
Basndose en los estudios realizados en la Universidad de Ohio, del mismo
modo que sobre otros estudios e investigaciones sobre el liderazgo, Hersey
identifica dos dimensiones importantes sobre las cuales pueden centrarse los
comportamientos de un lder: LA TAREA y LA RELACIN.
Cuando habla de comportamientos centrados en la tarea, el autor hace
referencia al grado en el que el lder define los roles del subordinado o de los
miembros del grupo y les explica que actividades deben ser realizadas y

22

cuando, o cmo y por quien deben ser hechas. En esta dimensin, las
comunicaciones tienden a ser UNIDIRECCIONALES.
En la otra dimensin, los comportamientos centrados en la relacin
identifican, a lo largo de un continuo, el grado en el que el lder mantiene
relaciones interpersonales con cada empleado o con el grupo, abriendo los
canales de informacin y proveyendo apoyo socio emocional, sostn
psicolgico y comportamientos facilitadores. Ello implica comunicaciones
BIDIRECCIONALES o MULTIDERECCIONALES entre el lder y los miembros del
grupo.
Las investigaciones de la Universidad de Ohio han demostrado que esas dos
dimensiones

son

distintas

que

diversas

combinaciones

pueden

ser

manifestadas por los lderes. Por otra parte, no existe una combinacin
MGICA ms eficaz en las distintas situaciones. As, Hersey identifica las
diversas combinaciones posibles de estilo de liderazgo con la ayuda de un
grfico situando las dimensiones sobre dos ejes diferentes, tal como lo ilustra el
cuadro siguiente.
CUADRO: ESTILOS DE LIDERAZGO DE BASE

(elevado)

Comportamiento
Centrado en la
Relacin
(GRADO)

E3
Relacin:
ELEVADO
Tarea:
BAJO

E2
Relacin:
BAJO
Tarea:
ELEVADO

E4
Relacin:
BAJO
Tarea:
BAJO

E1
Relacin:
BAJO
Tarea:
ELEVADO

(bajo)

(elevado)
Comportamiento centrado
En la TAREA
(GRADO)

23

Segn el autor cada uno de estos estilos puede ser eficaz, depende de la
naturaleza de la situacin especfica en la cual es utilizado. No existe un estilo
nico, eficaz para todo tipo de situacin. Numerosas variables son identificadas
por Hersey que impactan sobre la eficacia del estilo de liderazgo utilizado en
un contexto organizacional:

El estilo y las expectativas del lder.

Los estilos y las expectativas de los empleados.

Los estilos y las expectativas de los superiores.

Los estilos y las expectativas de los colegas.

La organizacin: sus objetivos, reglas, normas y ambiente.

Las exigencias de la tarea.

El tiempo disponible para tomar decisiones.

Todas estas variables pueden influenciar el estilo de liderazgo apropiado.

Hersey centra su teora de liderazgo situacional en la relacin coherente que
debe existir entre el estilo del lder y el grado de madurez del o los empleados
en una determinada situacin. Sostiene que se puede considerar al empleado
como elemento crucial puesto que individualmente o en tanto grupo, es este,
por sus comportamientos, quien determina el grado de influencia real que
ejerce el lder. Para Hersey, el aspecto clave que el lder debe identificar para
elegir su estilo frente a un empleado o a un grupo, en una situacin dada, es el
grado de MADUREZ manifestada por stos en esa misma situacin. Las otras
variables pueden ser consideradas como formando parte del entorno de esas
dos cuestiones y teniendo un impacto favorable o no a la relacin INDIVIDUO
TAREA.
El Nivel de Madurez.
La nocin de madurez en la teora del liderazgo situacional de Hersey consiste,
en cierto modo, en la voluntad y la capacidad de una persona de ser
responsable y de actuar de forma autnoma. Define la madurez de una
persona en trminos de capacidad y de voluntad de alcanzar objetivos

24

elevados. La lectura del grado de madurez se hace a partir del rendimiento de

una persona en relacin con su prestacin de trabajo.
Para Hersey, esta nocin de madurez abarca dos componentes: la voluntad de
asumir las responsabilidades, que el denomina madurez sicolgica, y la
capacidad de asumirlas, que llama madurez frente a la tarea (job maturity).
La madurez sicolgica, que concierne la voluntad (willingness: estar
preparado para) de asumir las responsabilidades, se caracteriza por la
confianza y la seguridad personal respecto a una tarea. La madurez frente a
la tarea, se refiere a la capacidad de asumir las responsabilidades, y se
caracteriza por los conocimientos y las habilidades necesarias al cumplimiento
de esa tarea.
Hersey identifica cuatro niveles de madurez en relacin con una tarea dada:

M1: Bajo nivel de madurez (sin capacidad y con falta de confianza y/o
seguridad).

M2: Nivel de madurez entre bajo y moderado (sin capacidad pero con
confianza y seguridad).

M3: Nivel de madurez entre moderado y elevado (capaz, baja confianza

y/o seguridad).

M4: Nivel de madurez elevado (capaz, con confianza y seguridad).

Concepcin de base de la teora del liderazgo situacin.

Segn el autor, el lder debera proporcionar mucha direccin y poco soporte
socio emocional cuando el empleado (individuo o grupo) manifiesta un bajo
nivel madurez frente a una tarea determinada. En otros trminos,, cuando el
nivel de madurez del empleado es bajo, el estilo del lder debera ser del tipo
E1: un alto nivel de comportamientos centrados en la tarea y un bajo nivel de
comportamientos centrados en la relacin. Sin embargo, a medida que el nivel
de madurez del empleado crece frente a esa tarea especfica, el lder debera

25

gradualmente reducir el nivel de comportamientos centrados en la tarea, y ello

hasta el momento en que la madurez del empleado llega a un nivel medio.
Cuando la madurez del empleado sobrepasa la media frente a esa tarea, el
lder debera gradualmente reducir a la vez sus comportamientos centrados en
la tarea y aquellos centrados en la relacin. Segn el autor, una vez en ese
nivel de madurez, el empleado es a la vez capaz de realizar la tarea l mismo y
est preparado psicolgicamente para hacerlo, dado que puede ahora
proporcionar l mismo el refuerzo positivo que el lder le provea anteriormente.
La persona que manifiesta un alto grado de madurez, frente a una tarea
determinada, percibe una disminucin de la vigilancia y un crecimiento de la
delegacin de parte del lder, como una manifestacin positiva de confianza.
As, en la opinin del autor, la teora del liderazgo situacional pone el acento
sobre la eficacia del estilo de liderazgo en funcin del grado de madurez del
empleado frente a una tarea especfica.
Segn Hersey, para identificar el estilo de liderazgo apropiado en una situacin
determinada, frente a una tarea dada, el lder debe, en primer lugar, identificar
el nivel de madurez del empleado sobre el continuo entre M1 y M41. Luego, el
lder puede elegir el estilo de liderazgo apropiado (teniendo la ms grande
probabilidad de ser eficaz) trazando una recta del punto identificado sobre el
continuo de madurez hasta el punto de interseccin de la curva de estilo de
liderazgo. El cuadrante en el cul se sita la interseccin determina el estilo de
liderazgo apropiado.
La teora del liderazgo situacional de Hersey sostiene que a los cuatro grados
de madurez (M1, M2, M3, M4) corresponden los cuatro estilos de liderazgo
apropiados (E1, E2, E3, E4). En otros trminos, el estilo de liderazgo E1 es el
apropiado cuando la madurez del empleado, frente a la tarea, es de nivel M1,
el estilo E2 es apropiado al nivel de madurez M2, etc.

26

El autor atribuye los trminos siguientes a los cuatro estilos de liderazgo:

E1

E2

E3

E4

Es llamado a INFORMAR (Dirigir) puesto que este estilo est

caracterizado por las comunicaciones unidireccionales del lder a
fin de definir los roles de los empleados y de decirles qu deben
hacer, cuando, donde y cmo realizar las tareas.
Llamado a PERSUADIR porque la mayor parte de la direccin es
proporcionada por el lder. Este apunta igualmente, va la
comunicacin bidireccional y prestando el soporte socio
emocional para llevar a los empleados a comprometerse frente a
las decisiones.
Denominado PARTICIPAR, puesto que el lder comparte la toma de
decisiones con los empleados, sirvindose de las comunicaciones
bidireccionales y del apoyo socio emocional, ya que los
empleados poseen los conocimientos y las habilidades necesarias
para el cumplimiento de la tarea.
Designado DELEGAR ya que los empleados llevan su propio
barco, estn preparados psicolgicamente y son capaces de
asumir la responsabilidad de autodirigirse.

En el caso de un gestor preocupado por el mejoramiento de la eficacia a largo

plazo, segn Hersey, es necesario hacer ms que nicamente elegir su estilo de
liderazgo en funcin del nivel de madurez actual de sus empleados: hay que
desarrollar el personal de manera que ste pueda asumir responsabilidades
ms grandes. En ese sentido, el gestor apuntar a hacer crecer el grado de
madurez de sus empleados, frente a sus tareas, pasando gradualmente de la
derecha hacia la izquierda sobre la curva de liderazgo (de E1 a E2 a E3 a E4).
Para hacerlo, el lder debe, primero, identificar el nivel actual de madurez del
empleado respecto de una tarea especfica y determinar el estilo de liderazgo
apropiado. Para desarrollar la madurez del empleado, el lder debe enseguida
reducir un poco su nivel de comportamiento centrado en la tarea, a fin que el
empleado pueda asumir un poco ms de responsabilidades. Desde el
momento en que el empleado manifiesta los comportamientos apropiados de

27

toma de responsabilidad creciente, el lder debe proporcionar el esfuerzo

positivo a esos nuevos comportamientos, es decir, recompensarlos. En tanto
que el nivel de madurez es de M1 o de M2 (bajo, o bajo moderado), el esfuerzo
debe consistir en un aumento de comportamientos centrados en la relacin, o
sea,

en

soporte

socio

emocional.

Este

ciclo

de

disminucin

del

comportamiento centrado en la tarea seguida de un aumento del apoyo socio

emocional debe ser repetido, de forma que el nivel de madurez del
empleado frente a una tarea aumente gradualmente. Una vez que su nivel de
madurez supera la media para alcanzar M3 o M4 (moderado alto, o alto) el
lder debe continuar a disminuir su comportamiento centrado en la tarea
haciendo decrecer el soporte socio emocional puesto que esto ser
percibido, por el empleado ms autnomo, como una manifestacin de
confianza de parte del lder y, por tanto, como una forma de recompensa. El
autor subraya la importancia de proceder gradualmente en el ciclo de
desarrollo, sin aumentar las responsabilidades ms rpidamente que lo que
permiten las nuevas capacidades del empleado. Seala igualmente que el
lder no debe aumentar el apoyo socio emocional si el empleado no
manifiesta un rendimiento satisfactorio puesto que de ese modo recompensara
el no - rendimiento.
En el caso de un empleado del cual el nivel de madurez regresivo frente a la
tarea por alguna razn, el lder debera, segn Hersey, ajustar su estilo de
liderazgo en consecuencia, desplazndolo de la izquierda a la derecha sobre
la curva de los estilos de liderazgo. As, si el nivel de madurez del empleado
retrocede de M4 a M3, el lder debe pasar su estilo de E4 a E3 y, entonces,
aumentar a la vez el nivel de comportamiento centrado en la tarea y el
soporte socio emocional (comportamiento centrado en la relacin). A
continuacin. Podra intentar hacer crecer la madurez del empleado a travs
del proceso descrito ms arriba.

28

ANEXO 1
NIVEL DE MADUREZ Y ESTILOS DE LIDERAZGO
Nivel
De Madurez

M1

M2

M3

M4

Madurez / Necesidades
Incapaz y no preparado (a)
Inseguridad
Refiere a un bajo grado de
cumplimiento (necesidades
psicolgicas y de seguridad)

Incapaz, pero preparado (a)

Confiado, motivado
Sin compromiso
Refiere a un alto grado de
cumplimiento (necesidades
de seguridad y sociales)

Capaz, pero no preparado

(a)
Inseguro
Necesidades de feedback
Refiere a un alto grado de
cumplimiento (necesidades
sociales y de
reconocimiento)

Capaz y preparado (a)

Confiado, motivado
Compromiso
Refiere a un alto grado de
cumplimiento (necesidades
de reconocimiento y de
actualizacin)

Estilos
Alta Tarea

Baja Relacin

INFORMA - DIRIGE
se dan instrucciones
especficas y se supervisa el
rendimiento
Alta Tarea
Alta Relacin
PERSUADE
explica la decisin que comunica y
aprovecha la ocasin para clarificar
ms

Alta Relacin

Baja Tarea

PARTICIPA
comparte ideas y facilita la toma de
decisiones colectiva

Baja Relacin
DELEGA

Baja Tarea

devuelve la responsabilidad para las

decisiones y la realizacin de ellas

29

ANEXO 2
ESTILO / ROLES / INDICADORES

Estilos

Indicadores

Roles

DE AYUDA
ESTABLECER

E1
OBSTCULOS
AGREDIR

DE AYUDA
PERSUADIR

E2

OBSTCULOS
MANIPULAR

DE AYUDA
COMPROMETER

Iniciar las cosas

Clarificar el sujeto
Definir los objetivos
Mantener la direccin

Criticar
Atacar las personalidades
Dominar

Cuestiona
Gua y alienta las respuestas
Busca y desarrolla las alternativas
Defiende y acompaa

Cambia de sujeto a menudo

Se pronuncia siempre en trminos de
preguntas
Interpreta de forma selectiva
Frena o impide la autonoma

Facilitador frente a las dificultades

Sintetiza, resume
Logra el objetivo
Resuelve los problemas
Escepticismo: ofrece hacer la prueba
Comprensin a medias: clarifica
Dar marcha atrs: utiliza la creatividad
Identifica y demanda apoyo (autoridad)
Hace sugerencias

Acuerda con los otros, sin opinin propia,

remite sus sentimientos.
Evita las decisiones o ve todo con humor.
Busca simpatas
Se expresa con futilidad y/o resignacin.

Escucha atenta y activamente

Muestra inters
Toma notas
Monitorea
Observa

Ausencia psicolgica
Ausencia fsica (alejado de los grupos)
Refleja un estado de aburrimiento
Huye del grupo
No se involucra.

E3
OBSTCULOS
DEPENDER

DE AYUDA

E4

ESCUCHA
OBSTCULOS
EVITAR

30

FIRO B
FIRO B es una potente herramienta psicolgica desarrollada para explicar
cmo

nuestras

necesidades

personales

afectan

las

relaciones

interpersonales.
Los resultados de FIRO B proporcionan un amplio conocimiento del
comportamiento propio y del comportamiento de los dems.
Esta informacin puede ayudar a maximizar el impacto de las acciones que
realizamos, reconocer nuevas opciones para incrementar la satisfaccin en el
trabajo y explorar nuevas alternativas en las relaciones interpersonales y en el
entorno laboral.
Este cuestionario proviene de la investigacin del psiclogo norteamericano
William Schultz que a su vez fue influenciado por el trabajo de otros psiclogos
como T.W. Adorno, Eric Fromm y Wilfred Bion.
FIRO B significa Fundamental Interpersonal Relations Orientation-Behaviour, es
decir,

Fundamentos

en las relaciones interpersonales. Orientacin

Comportamiento.
De dnde proviene esta investigacin ?
El Dr. Schultz fue contratado por la Marina norteamericana en los aos
cincuenta

para estudiar el comportamiento de las tripulaciones en los

submarinos durante inmersiones de ms de 6 meses de duracin. Su trabajo se

centr en estudiar el comportamiento en las relaciones interpersonales en
grupos pequeos. Schultz encontr que parte de ese comportamiento se poda
explicar por una serie de necesidades subyacentes que tenemos las personas.
Dichas necesidades causan ciertos comportamientos que encajan y se
engranan de una manera o de otra con otros comportamientos. A base de sus

31

estudios Schultz cre un instrumento que facilit la seleccin apropiada del

personal de los submarinos.

Hoy se utiliza este instrumento, FIRO B, en centenares de empresas en todo el

mundo ya que es un instrumento que ayuda a los individuos y a los equipos a
entender mejor sus comportamientos en las relaciones interpersonales y cmo
impactan dichos comportamientos sobre la consecucin de resultados.
Entender plenamente los resultados en el cuestionario facilitar la habilidad de:

9 Gestionar mejor los comportamientos y los resultados que se producen

tanto cuando se est ejerciendo un rol de liderazgo como cuando se
est ejerciendo un rol de apoyo.

9 Reconocer las fuentes de estancamiento y conflicto, tanto en el

trabajo como en la vida personal.

9 Comprender y reconocer las contribuciones especiales de otros

miembros del equipo o la organizacin.

9 Incrementar la

productividad y la eficiencia a travs de ser

consciente de las dinmicas interpersonales que existen en el trabajo.

9 Poder responder mejor a las necesidades y estilos de otras personas

dentro de la organizacin.

32

Qu dimensiones interpersonales mide la prueba firo-b ?

Inclusin, Control y Afecto
El Dr. Will Schutz, observ que parte del comportamiento que exhibimos con los
dems, est motivado por nuestros diferentes niveles de necesidades en estas
tres dimensiones de las interacciones humanas.
El Dr. Schutz ha descrito estas tres dimensiones como las decisiones que
tomamos acerca de nuestras relaciones, sobre si queremos estar "dentro" o
"fuera" (Inclusin), estar "arriba" o "abajo" (Control), y estar "cerca" o "distante"
(Afecto). La prueba FIRO-B estima el nivel nico de nuestras necesidades para
cada dimensin de las necesidades humanas.
Por qu son tan importantes tanto los aspectos expresados como los
deseados?
Una de las cosas ms tiles que proporciona la prueba FIRO-B es la divisin de
cada dimensin personal en cuanto a:

9 Qu conducta sentimos que es ms cmoda y correcta para exhibir

hacia otras personas.

9 Qu conductas queremos de las otras personas.

La prueba FIRO-B divide cada dimensin interpersonal en dos aspectos, tal y
como se muestra en el Diagrama 1: Conductas expresadas, en cuanto a cmo
preferimos comportarnos

para con los dems; y conductas Deseadas en

cuanto a cmo preferimos que los otros se comporten haca nosotros.

33

Diagrama 1
Inclusin

Conducta
Expresada

Inclusin
Expresada

Conducta
Deseada

Inclusin
Deseada

Control

Afecto

Control
Expresado

Afecto
Expresado

Control Deseado

Afecto Deseado

El aspecto expresado de cada dimensin seala aquel nivel de conducta en el

cual te manifiestas con mayor comodidad con el propsito de lograr un
acercamiento interpersonal ( Inclusin Expresada), para lograr lo que quieres
(Control Expresado), y para estar cerca de los otros ( Afecto Expresado).
El aspecto deseado de cada dimensin seala aquel nivel de conducta que
prefieres de los otros en sus intentos de reunirse contigo ( Inclusin Deseada),
para que logren lo que quieran ( Control Deseado), y para estar cerca de ti
(Afecto Deseado).

34

El Diagrama 2 muestra como se relacionan las dimensiones y los aspectos.

INCLUSIN

CONTROL

AFECTO

CONDUCTA EXPRESADA

CONDUCTA DESEADA

Hago mis esfuerzos para

incluir a otras personas
en mis actividades y
para que ellos me
incluyan en las suyas.
Trato de pertenecer, de
unirme a grupos sociales,
y de estar con la gente
lo mas que se pueda.
Trato de ejercer control
sobre las cosas e influir en
ellas . Me hago cargo de
las cosas y digo a las
otras personas lo que
deben hacer.
Hago
esfuerzos
para
acercarme a la gente.
Expreso mis sentimientos
de amistad y estimacin
y trato de intimar y tener
un trato ms personal.

Deseo
que
otras
personas me incluyan en
sus actividades y que me
inviten a pertenecer a
sus grupos, an cuando
no haga esfuerzos para
ser incluido.

Deseo
que
otras
personas
ejerzan
influencia y control sobre
m. Deseo que otras
personas me diga lo que
debo hacer.
Deseo que la gente me
exprese sus sentimientos
de estima y amistad y
que traten de acercarse
a mi.

35

Caractersticas asociadas con las tres necesidades

En la siguiente tabla aparecen palabras que describen lo que haces, lo
que buscas o como pareces ser o incluso como quieres que los dems
te vean. Si tienes una puntuacin alta en una dimensin es muy
probable que se puedan aplicar todas las palabras que aparecen en la
columna apropiada. En el caso que tengas una puntuacin media, se
podran aplicar todas pero no en todas las situaciones o solo algunas de
las palabras se aplicaran. Si la puntuacin es muy baja entonces es
posible que ninguna de estas palabras describan lo que haces o lo que
buscas.

Inclusin

Control

Afecto

Destacarte

Poder

Personal

Reconocimiento

Autoridad

Atencin

Influencia

Orientacin hacia
consenso

Participacin

Responsabilidad

Involucracin

Gestionar

Asociacin

Dirigir

Sensibilidad
Empata
Abierto

Contacto

Dar apoyo
Liderar

Pertenecer

Ser decisivo

Ser aceptado

Constancia

Cercano
Fiel
Leal
Clido

36

Qu hay respecto a nuestras muy diferentes necesidades?

Cada uno de nosotros tiene diferentes niveles de necesidades, en
relacin a las dimensiones interpersonales. Sentimos que "todo est bien
dentro de nuestro mundo interpersonal", cuando en nuestras relaciones
interpersonales, nuestras necesidades corresponden ms o menos al
nivel que percibimos como "correcto" y "cmodo" para nosotros mismos,
basndonos en nuestras experiencias de vida nicas.
Si en una o ms de estas dimensiones experimentamos un nivel superior
al que preferimos o que nos parece ms cmodo, nos sentimos
apremiados o asfixiados. Por el contrario si experimentamos un nivel
inferior al que preferimos, sentimos no estar en el camino correcto o que
nos rechazan o que no somos amados o apreciados.
Algunas personas tienen altas puntuaciones en todas las dimensiones y
aspectos de la prueba FIRO-B; algunas tienen casi

todas las

puntuaciones bajas; otras tienen las puntuaciones intermedias y una

mezcla de puntuaciones bajas y altas, y algunas tienen puntuaciones
que caen a la mitad en casi todas las dimensiones.
El punto en cuestin es como podemos interactuar de una forma mejor
y ajustar nuestras preferencias a nuestro entorno.
Cmo podemos ver ms claramente la Inclusin, el Control y el Afecto,
y sus aspectos Deseados y Expresados?

37

Las impresiones que creamos en los dems

Muchas veces cuando tenemos un papel de Liderazgo, tan importante
es cmo somos como lo que la gente cree que somos. Las ideas que la
gente se forma sobre nosotros nos hace ms fcil o ms difcil conseguir
los

resultados

que

necesitamos

estas

ideas

vienen

de

los

comportamientos que nuestros seguidores ven en el da a da.

En las tablas que aparecen abajo podemos ver las impresiones o
percepciones que podemos crear.
En la primera tabla aparecen descripciones de las percepciones que
podramos crear con puntuaciones altas, mientras en la segunda tabla
aparecen descripciones de las percepciones que podemos generar
con puntuaciones bajas.

Percepciones creadas con puntuaciones altas

Cuanto ms

Crears la impresin de ser

Expreses Inclusin

Justo, conectado, un buen Coach, sociable,

simptico

Desees inclusin

Centro de atencin, una persona que no toma

las cosas demasiado en serio

Expreses control

Seguro de si, estructurado, intenso, un tanto

nervioso

Desees control

Exigente, dependiente, crtico

Expreses afecto

Clido, abierto, ntimo, una persona que se

preocupa por los dems

Desees afecto

Accesible , sensible, considerado

38

Impresiones creadas con puntuaciones bajas

Cuanto menos

Crears la impresin de ser

Expreses Inclusin

Difcil de conocer, aislado, reservado

Desees inclusin

Privado, selectivo, discreto

Expreses control

Flexible, un tanto pasota, desorganizado

Desees control

Independiente, difcil, propenso a las

confrontaciones

Expreses afecto

Distante, tentativo, racional, va al grano

Desees afecto

Distante, cauto, duro, amenazador

Qu se considera una puntuacin alta o baja?

Las puntuaciones 0-1, se consideran como muy bajas; la conducta
descrita, ser exhibida por la persona en muy raras ocasiones.
Las puntuaciones 2-3, se consideran bajas, la conducta descrita no ser
notablemente caracterstica de la persona.
Las puntuaciones 4-5, son puntuaciones limtrofes; aunque no son
extremas, la persona puede exhibir una tendencia hacia la conducta
descrita para la puntuacin baja (4) o para la puntuacin alta (5).
Las puntuaciones 6-7, se consideran altas;
notablemente caracterstica de la persona.

la

conducta

ser

Las puntuaciones 8-9, se consideran muy altas; la conducta ser

fuertemente caracterstica de la persona.

39

ORIENTACIN Y CONDUCTA FUNDAMENTALES EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES

FIRO B

Nombre:
Fecha:
Este inventario mide tres dimensiones de la conducta interpersonal:
Inclusin ( I ):

Grado en el que la persona se inicia y se siente a gusto con las interacciones sociales ( conducta
social expresada ); y grado en el que desea ser incluida por los dems en sus actividades sociales.

Control ( C ):

Punto hasta el cual la persona toma decisiones y responsabilidades o expresa autoridad; y qu tanto
desea o acepta que otras personas elijan los caminos a seguir y tomen en sus manos el control de las
cosas.

Afecto ( A ):

Cun fcilmente la persona expresa sentimientos clidos y entraables hacia los dems; grado en el
que se desea que los dems se conduzcan en forma personal e ntima hacia l o ella.

Las puntuaciones van de "0" a "9" en cada escala:

"0" a "2":
"3" a "6":
"7" a "9":

Las conductas descritas se expresan muy poco.

Se expresan o desean grados moderados de las conductas mencionadas.
Las conductas descritas se expresan frecuentemente y/o existe una
Exp.
necesidad extrema a tal efecto.

Des.

40

CONCEPTO DEL
CAMINO DEL DIALOGO

El

Camino

del

Dialogo

es

un

modelo

que

describe

comportamientos humanos a la hora de gestionar un problema o

un conflicto. El modelo explora la manera de conseguir que dos o
ms personas trabajen conjuntamente para buscar una solucin a
un problema o resolver un conflicto.
El objetivo fundamental es entrar en dilogo. Dilogo viene de dos
palabras Griegas:

Dia (con o a travs de)

Logos

(la

palabra

significado)

Por Dilogo entendemos en este modelo que es un proceso en

el cual dos personas entran en una comunicacin constructiva en
la que cada uno, a travs del lenguaje hablador, intentan aadir
o aportar significado a un pool comn de significado.
Cuanto ms significado entra en esta pool, ms capaces sern las
dos partes de ver ms cosas, tener ms amplitud de mirada, tener
perspectivas diferentes y por lo tanto ms capaces de ver los
matices y as aumentar su flexibilidad.
41

Pero el camino hacia el dilogo est plagado de

trampas. Dichas

trampas estn causadas por la propia naturaleza humana. Como

sucede a menudo, los humanos no somos conscientes de nuestra propia
naturaleza, y por lo tanto

caemos en la trampa una y otra vez ( es

necesario recordar el hincapi que hacen la mayora de los pensadores

sobre el liderazgo en la importancia del autoconocimiento).
En este captulo, vamos a explorar este Camino del Dilogo, vamos a
identificar las trampas que existen en nuestro camino que no nos
permiten

llegar a dialogar. Vamos a identificar los aspectos de la

naturaleza humana que facilitan nuestra cada en estas trampas y

finalmente vamos a identificar las condiciones que son necesarias para
que podamos dialogar eficazmente.

Silencio

Retirar
Atacar

Esconder

Dilogo

Hacer

Violencia

Monologar

Poltica

Poniendo
etiquetas

Desde el Silencio hasta la Violencia

El Camino del Dilogo nos presenta

un continuo. En el medio est

nuestro objetivo, el dilogo, pero a la derecha y a la izquierda existen los

dos peligros ms significativos: Silencio y Violencia.

42

En cada uno de estas peligros existen formas diferentes, ms suaves o

ms extremas, pero siempre son peligros, porque matan al dilogo y por
lo tanto la comunicacin constructiva.
Si no estamos en el dilogo en que los dos partes estn aadiendo
significado al Pool del significado comn,

se estar practicando

alguna forma de silencio o de violencia. Vamos a explorar qu significa

cada una de estas formas.

1. Silencio
Forma 1: Retirar ( withdrawing)
Cuando una persona practica este comportamiento, simplemente se
retira de la comunicacin, es un comportamiento pasivo, puede ser
sumiso. La esencia es que desconecta de la comunicacin, se marcha
de ella, ms o menos ya no est. Es la forma ms clara y radical del
silencio.
Forma 2: Esconder ( Hiding)
Cuando una persona utiliza esta forma, est all, en el entorno de la
comunicacin pero es como si no estuviera. Es ms activo que retirar ya
que dice cosas, pero el punto principal es que no entra en el tema, no
dice lo que piensa, esconde su verdadera opinin, no comparte sus
sentimientos y por lo tanto aporta poco significado de valor real para el
pool comn de significado.

Forma 3: Hacer poltica ( Politicking)

43

Esta forma es una forma de comportamiento mucha ms activa. Aqu la

persona dice muchas cosas, parece que no se corta, pero habla en
rimas, utiliza el sarcasmo, manipula y desde luego no dice lo que
realmente piensa con afn de contribuir la verdad (aunque sea la suya)
al pool comn de significado. Este comportamiento roza la violencia,
porque en algn momento puede ser percibido como un ataque. Pero
lo colocamos en el lado de silencio ya que lo que realmente piensa, lo
que realmente se siente, sus percepciones reales, esto, no se dicen.

2. Violencia
Forma 1: Monologar (en ingls monologing)
Cuando una persona se comporta en esta manera no deja al otro decir
casi nada, slo habla ella, de hecho no para de hablar. Por lo tanto es
una forma de violencia porque no deja a la otra persona contribuir a la
conversacin y por lo tanto estamos bien lejos del dilogo.
Muchas veces personas que practican este comportamiento parecen
muy educados, sonren, pueden ser muy amables, pueden ser incluso
afectuosos, pero si medimos las horas en onda, estas personas tienen un
monopolio absoluto del tiempo de emisin. Es decir, que no se callan.

Forma 2: Poniendo Etiquetas (en ingls labelling)

Con este comportamiento hay una escalada considerable de la
violencia. En una conversacin entre dos personas una de ellos empieza
a llamar al otro cada cosa bajo el sol, obviamente la situacin se ha
44

deteriorado bastante. De nuevo nos encontramos con una situacin en

que no hay un intercambio real de informacin, pareceres, o
percepciones. Uno no ve las razones, los sentimientos o frustraciones del
otro. Lo que tenemos es un regreso al patio del colegio, bien lejos de un
dilogo entre dos adultos.

Forma 3: Atacar (Attacking)

Este comportamiento es la cada en la agresividad y, como podemos
imaginar, una vez que se entra en

esta dinmica habr pocas

probabilidades de conseguir una solucin al conflicto, ms bien lo que

se conseguir ser ms conflicto.

Resumen de las formas de Silencio - Violencia

Estas seis formas que encontramos en nuestro camino, pueden en
realidad tomar millones de formas diferentes, tantas formas como haya
personalidades. Pero lo que tienen en comn es que cuando utilizamos
una de ellas, aumentamos la posibilidad de que entremos en esta
espiral destructiva hacia abajo (downwards spiral) que todos
conocemos demasiado bien. En ella nos vemos ya arrastrados por esa
corriente negativa de la que nosotros formamos parte, sabiendo hacia
dnde nos va a llevar pero sin saber como pararlo o como bajar del
tren.
Como todo modelo, este no ofrece todas las respuestas a los misterios
de la resolucin de conflictos, pero s nos ayuda entender mejor
dinmicas en las que nos vemos inmersos.

45

El punto fundamental es que ser capaces de observar y percibir la

dinmica como si estuviramos fuera de ella mientras estamos metidos
dentro, pues esto nos da libertad, porque en el instante en que vemos
dnde estamos y qu est ocurriendo,

tenemos una posibilidad de

eleccin: quiero seguir en esto o quiero salir y retomar el tema?. La

cuestin es, tendremos la madurez necesaria para tener este libertad?

Por qu caemos en la Trampa?

1. Lengua Materna
Todos tenemos nuestra lengua materna, nuestra manera de hablar que
para nosotros resulta natural, cmoda. A la hora de interaccionar con
otros, tiende a ser lo mismo, es decir, tenemos nuestras maneras de
comportarnos que son para nosotros naturales, cmodas. El problema
que tenemos con esto es que esta manera de comportarnos podra no
ser la manera ms apropiada para gestionar un conflicto y puede que
nos obstaculice nuestra entrada en el dilogo.

46

Si pensamos en los tres macro-formas de ejercer el silencio Retirar,

Esconder y Hacer Poltica y los tres macro-formas de ejercer la
violencia, Monologar,

Poner Etiquetas y Atacar, veremos que

cada uno de nosotros tendra su preferencia con respecto al modo de

comportarnos una vez estamos involucrados en un conflicto.
La pregunta que cada uno debera hacerse sera, si esta manera, por
natural que sea, me ayuda resolver el conflicto o me dificulta llegar a
una buena conclusin. Lo que s hemos ya visto es que cada una de
estas formas es un obstculo para entrar en dilogo.

2. Error de Atribucin Fundamental

Existe un fenmeno en la psicologa humana que nos afecta de una
manera importante a la hora de gestionar un conflicto y esto se llama
Error de Atribucin Fundamental. Qu significa? Lo que quiere decir
es simplemente que cuando empezamos a estar en una situacin de
conflicto tendemos a perder nuestra objetividad. En esta situacin cada
accin que comete la otra persona, cada frase que dice, est abierta a
la interpretacin y esta interpretacin la hacemos con una distorsin
importante. Cuando entramos en Error de Atribucin Fundamental
atribuimos a la accin o a la frase de la otra persona la peor
interpretacin posible, y luego nuestra reaccin se gua por
esta interpretacin como si fuera verdadera. El problema es que pocas
veces esta interpretacin es correcta.
Fijmonos en la tragedia inherente en esta situacin, nosotros
reaccionamos a un significado que tiene una frase o accin de la otra
persona, nos lanzamos a la accin o decimos algo con ganas de herir y
creamos un impacto. Pero luego, resulta que el significado que tena la
accin o la frase original era otro totalmente diferente de nuestra
interpretacin. Pero ya es demasiado tarde, ya hemos entrado en
47

silencio o violencia, es decir en una espiral hacia ninguna parte. La

tragedia ( el conflicto) est servida.
Podemos evitar esta triste dinmica simplemente siendo conscientes de
la existencia del Error de Atribucin Fundamental y crear espacio
entre nosotros y la accin o la frase de la otra persona y cuestionar
nuestra primera interpretacin. Cules otras interpretaciones seran
posibles? Objetivamente, cul de ellas sera la ms probable? Incluso
podramos hacer lo impensable, preguntar a la otra persona, por qu
ha hecho y ha dicho tal cosa? Tenemos la madurez para hacer esto?

3. Mentalidad de Vctima
Muchas

veces

cuando

estamos

en

un

conflicto

desarrollamos

interiormente una pequea mentalidad de vctima. Pobre de m, qu

he hecho yo para merecer esto?.
Una vez que nos dejamos entrar en esta dinmica perdemos nuestra
proactividad, lo cual dificulta nuestra

entrada en dilogo. A veces

resultar que realmente somos vctimas, los judos en la Alemania nazi

eran vctimas, nios que sufren abusos son vctimas, una empresa que
ha sido comprada por el afn de un beneficio rpido en el mercado es
vctima, pero en muchas otras casos, muy probablemente en la
mayora, no es as.
De nuevo tenemos un problema con nuestra interpretacin de la
situacin y de nuevo la solucin es parecida. Lo que habr que hacer
es cuestionar nuestra interpretacin original de la situacin, realmente
soy la vctima aqu? Realmente es cierto que no hay nada que puedo
hacer? Normalmente las respuestas de estas dos preguntas sern no y s
respectivamente y ya podremos salir de nuestra parlisis y actuar. Ya no
somos vctimas.
48

3. Entrada en Fase de Dilogo

Si evitamos las trampas tenemos una posibilidad de entrar en el dilogo,
pero solo una posibilidad, no es tan sencillo. Para entrar en dilogo de
verdad tenemos que satisfacer tres condiciones.
1. Meta Mutua (Mutual Purpose)
Esta es la condicin de entrada al dilogo, si no existe esta condicin, ni
siquiera empezamos el proceso. Meta Mutua no significa que lo que
queremos conseguir con la solucin es lo mismo. Pero partimos de la
base que a los dos nos importa encontrar alguna solucin que puede
funcionar para las dos partes. La otra persona necesitara creer que a m
me importa esto y viceversa.

2. Respeto Mutuo (Mutual Respect)

Si queremos entrar en el dilogo es necesario que, al menos hasta un
nivel mnimo, haya respeto entre los dos personas. Se cuenta la historia
de un negociador de las fuerzas antiterroristas en algn pas. Esta
persona tena que negociar con dos terroristas que tena secuestrado un
grupo de nios con la amenaza de matarles. Justo antes de empezar la
negociacin, el negociador dijo al jefe de polica que iba a apartarse
del escena una media hora antes de iniciar la negociacin. La polica,
estupefacta, le pregunt, cmo se le ocurra largarse de la escena
durante media hora en un momento como ste? El
negociador le respondi, antes de empezar a hablar con estas
personas, tengo que encontrar en mi corazn, alguna razn, por mnima
49

que sea, para respetar a estas personas, slo as puedo negociar con
ellos.
A veces es difcil encontrar este respeto, pero a veces el respeto que el
otro merece por su sola condicin de ser humano, puede ser suficiente.
Lo importante es que, al menos hasta un nivel mnimo, la otra persona
tiene que creer que a nosotros nos importa y viceversa.
3. Significado Mutuo (Mutual Meaning)
La tercera condicin para practicar el dilogo es Significado Mutuo.
Esta no significa que las dos partes tienen que entender lo mismo por
cada punto del conflicto, pero s significa que tiene que existir un mnimo
compartido (sharing) en la comprensin del contexto del conflicto.
Es ms, tiene que existir una situacin en la que las dos partes empiecen
a aportar significado al pool comn de significado. Esto en su esencia
significa que nosotros aportamos informacin, pareceres, sentimientos
sinceros y perspectivas y la otra parte hace lo mismo. Como es lgico,
cuanto ms significado tengamos en nuestro pool de significado
comn, ms fcil ser ver las cosas como son y encontrar una solucin.
Este es nuestro objetivo.

50

Resumen
El Camino del Dilogo es un modelo que nos ayuda entender mejor las dinmicas
que existen en la interaccin humana a la hora de estar en una situacin de conflicto
o ante un problema a resolver. Si las dos partes pueden entrar en un dilogo real, ser
ms fcil llegar a una solucin que aada valor para las dos partes.

Pero en el camino existen trampas que actan como obstculos que no nos dejan
llegar al dilogo. A veces caemos en estas trampas por nuestras propias
personalidades o por dinmicas psicolgicas en que podemos entrar todos nosotros.
Conocer mejor nuestras propias personalidades, nuestras preferencias y nuestras
tendencias y conocer la existencia de estas dinmicas psicolgicas, nos ayuda evitar
estas trampas y llegar al dilogo. El dilogo verdadero nos acerca a soluciones y a la
vez refuerza las relaciones.

51