Caso Toyota

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PROBLEMAS

Abasteciendo ventas inesperadas de sedan


Produccin de camionetas familiares para mercados europeos y
norteamericanos
Trabajar tiempos extras para reponer produccin perdida porque
estaban por debajo de la meta proyectada
Incremento del nmeros de autos con asientos defectuosos

antescedentes
Eventualidad de producir autos en Norteamrica por los japoneses
debido a problemas con un elevado dficit comercial, frente a una duda
de saber si se mantendra la calidad de la produccin de autos a costos
bajos
En 1988 se abre una planta en Kentucky y en julio inician operaciones,
capacidad anual 200 mil Toyota sedan camry para reemplazar las
importaciones de japon de autos del mismo modelo.
El modelo sedan haba sido innovado a autos familiares y haba subido el
margen de ventas en 20% con una utilidad del 17% fuera de impuestos ,
entonces se esperaba surtir un pedido de 240 mil autos.
Produccin
Toyota se haba esforzado por ofrecer autos para ms gente, gran
calidad, preferencia de clientes, costo accesible, y el momento
adecuado. Ya que despus de la segunda guerra mundial no se poda
adquirir un auto i siquiera a costo de produccin por consecuente Toyota
tena que disminuir los costos de produccin por la mano de obra que en
japon era inferior a eeuu.
Para la reduccin de costos manejaron temas del incremento de los
desperdicios, inventarios, espacios de almacenamiento, manejo de
equipos que ocasionaban la acumulacin de desperdicios,
sobreproduccin que esconda los cuellos de botellas.
Dos principios gua JUST IN TIME (producir lo que se necesitaba, cuando
era necesario, cualquier desviacin de las verdaderas necesidades de
produccin era un desperdicio)
Otro principio, jidoka ( cualquier problema se trataba en el momento a
tal punto de parar la produccin hasta solucionarlo), desperdicio era
aquello que no agregara valor al producto
Herramientas para el principio JIT, mantener el flujo de informacin lo
ms cerca posible del flujo de materiales.( por ejemplo las piezas eran

solicitadas desde el campo de produccin y no como una programacin


de mantenimiento o algo asi )
El propsito de las herramientas jidoka era auxiliar en la deteccin de
problemas inmediatos y facilitar el control visual.
Infraestructura humana; buen pensamiento, buenos productos,
incentivado por personas capaces de caps de solucionar los problemas
expuestos de manera rpida, completa y sistemtica.
ARRANQUE DE GEORGUETON

Para el arranque TMC tom como prioridad el desarrollo de la


infraestructura humana en el traslado de SPT que fueron evidenciados
por acciones como: la asignacin de TMC a TMM del Camry 1987 que ya
estaba produciendo en planta de tsutsumi, la replicacin de modelos de
produccin de planta tsutsumi, tercero se program un crecimiento
deliberadamente lento.
Empez con un programa de reclutamiento y capacitacin empezando
con directivos de primera lnea, luego con personal de operaciones
clave.

OPERACIONES

El SPT resalta los problemas de tal manera que la gente lo vea fcil, el
gran problema es ensear para que la gente lo practique queriendo y no
por hacer, todo eso se logra conociendo a la gente

ENSAMBLE: estas operaciones se llevaban a cabo de 353 estaciones que


consista en varios segmentos de lneas conectados,
Empleaban herramientas como JIDOKA Y KAISEN, donde haba un cartel
cpon descripcin de trabajo estandarizado, tiempos de ciclo, secuencias
de tareas y otros.
Se promovan las 4s, examinar, clasificar, barrer, limpiar.
CONTROL DE PRODUCCION
Proveer las piezas necesarias a las operaciones de TMM de tal manera
que sean entregados el numero correcto de autos en la proporcin
correcta a las compaas de ventas justo a tiempo.
Coordinacin con TMC, compaas de ventas y proveedores.
Proceso basado en los principios del JIT, primero la prctica de Heijunka,
que demandaba balancear la secuencia diaria de produccin teniendo
en cuenta dos modelos alternadamente.

Con Heijunka se liberaba a los proveedores de cargas de trabajo y,


facilitaba la produccin JIT.
CONTROL DE CALIDAD

CC impona estndares de calidad inspeccionando cada vehculo,


llegando hasta la experiencia del consumidor con los vehculos ya
entregados.
Alto control de inspectores por turno patrullaban puntos problemticos
que eran notificados entre las miles de piezas diferentes que llegaban a
los puertos de reclamos; los ing de CC eran llamados por los lideres para
ayudar a resolver los problemas.
Retroalimentacin instantnea inspeccionando la calidad de ensamble
antes de la inspeccin pro embarque, devolviendo inmediatamente los
autos problemticos al rea de ensamble
Prevencin de problemas antes de que ocurran para llegar a la meta de
calidad, para desarrollar confianza con el cliente.

COMPRAS
Libertad para concentrarse en la administracin de costos a largo plazo.
Buena relacin con los proveedores para intercambiar los datos de
costos de los mismos con Toyota, esto ha hecho que Toyota pueda
discutir con los proveedores como pueden mejorar su proceso de
manufactura y como ayudarles con sus expertos para disminuir lso
costos.
SEALES DE PROBLEMAS
Proliferacin de productos,
En 1992 se convirti en el nico fabricante de Toyota a nivel mundial y
esto hizo que al producir para el mercado americano, europeo, japon,
medio oriente, etc se agregaran ms modelos llegando a tener que
producir cerca de 18 variaciones
Frente a ello la preocupacin por la cada de la tasa de produccin a un
85% que significaba el ensamblado de autos en proporcin a lo que se
poda producir sin paros en la lnea, casi 45 autos por turno que no se
producan
Elevado inventario en stock de autos fuera de lnea esperando ser
revisados antes de ser embarcados, por lo tanto la compaa de ventas
no estaba consiguiendo los autos en el tiempo programado;
consecuentemente el gran problema fueron los asientos.
Haban modificado la lnea de produccin acerca de no solucionar los
problemas en lnea y para la lnea cuando se presentase problemas, esto
caus que a pesar de que podran terminar de ensamblar los autos no
podran venderlos puesto que tenan an el problema de los asientos y

estos demoraban en solucionarse y por ende tenan un stock en


inventario de autos incompletos.
1 MAYO 1992

Frente a una reunin que Lewis convoc, asistieron Daprile, Doug


Friesen, Jim Cremeens, directores de CC, CP, TMM. Todos mostraron
informacin acerca de las fallas en asientos , Daprile invit a cmainar
por el rea de estacionamiento para ver por si mismos los problemas
recin discutidos.
Despus de ver el problema e intercambiar opiniones sugieren que KFS
habra mandado los asientos equivocados por cada orden que responda.
Un problema de tiempo atrs acerca de los travesaos laterales traseros,
un gancho saliente de la parte trasera del asiento que se quebraba y que
Shirley lder del grupo FINAL 2 haba presentado ya una solicitud de
cambio en la ingeniera ya hace varios meses pero que no se haba
tomado en cuenta
Friesen record que cremeens habia culpado al diseo del Camry 1992
por un problema de ganchos que le dieron solucin cambindolo a
plstico y que habia mostrado mejoras importantes, pero friesen no
aceptara por el costo que le significaba hacer el cambio de este gancho
por otro material plstico.
Por lo tanto acepta que carecan de un sistema para recuperarse del
problema en lnea
No estaban poniendo en practica los principios del JIT y JIDOKA en esta
situacin
No estaban manejando los defectos de los asientos en la lnea
La rutina actual en el manejo de autos con defectos tenia diferencia con
su sistema de produccin de Toyota.

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