COSO

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INFORME COSO
INDICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ensayo Control Interno

Introduccin
Normas Generales de Control Interno
Evaluacin de Controles Internos Gerenciales
Informe COSO
Conclusiones
RESUMEN
El presente documento presenta una compilacin de cuatro trabajos relacionados con el
control interno "informe COSO", tratndose los siguientes puntos en comn: Definicin,
Componentes, Evaluacin de Riesgos, Las Actividades de Control, Supervisin, Normas
Generales del Control Interno, Misin y Objetivos, Asignacin de Autoridad y
Responsabilidad, etc.
1.- EnsayoControl interno
Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la necesidad
de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las diversas reas
administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas
exigencias empresariales, surge as un nuevo concepto de control interno donde se brinda
una estructura comn el cual es documentado en el denominado informe COSO.
La definicin de control interno se entiende como el proceso que ejecuta la
administracin con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en
tres principales categoras: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la
informacin financiera y cumplimiento de polticas, leyes y normas.
El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las
compaas de acuerdo a las caractersticas administrativas, operacionales y de tamao;
los componentes son: un ambiente de control, una valoracin de riesgos, las actividades
de control (polticas y procedimientos), informacin y comunicacin y finalmente el
monitoreo o supervisin.
La implementacin del control interno implica que cada uno de sus componentes estn
aplicados a cada categora esencial de la empresa convirtindose en un proceso
integrado y dinmico permanentemente, como paso previo cada entidad debe
establecer los objetivos, polticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar
el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el
sistema de control interno debe ser intrnseco a la administracin de la entidad y busca
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que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones
inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un
pequeo porcentaje de incertidumbre, por esta razn sea hace necesario un estudio
adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una
seguridad razonable para la categora a la cual fue diseado, estos riesgos pueden ser
atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones errneas, simples equivocaciones
o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratacin
de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores ticos as como la
correcta asignacin de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas
con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente
de aplicacin del mismo, cada persona es un eslabn que garantiza hasta cierto punto la
eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en
la aplicacin del control interno en la organizacin debe estar siempre en cabeza de la
administracin o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los
niveles de la empresa, siendo funcin del departamento de auditoria interna o quien
haga sus veces, la adecuada evaluacin o supervisin independiente del sistema con el
fin de garantizar la actualizacin, eficiencia y existencia a travs del tiempo, estas
evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada
o fija, as mismo es conveniente mantener una correcta documentacin con el fin de
analizar los alcances de la evaluacin, niveles de autorizacin, indicadores de
desempeo e impactos de las deficiencias encontradas, estos anlisis deben detectar en
un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial
pueden afectar el desarrollo o aplicacin de las polticas en funcin de la consecucin de
los objetivos para su correcta evaluacin.
La comprensin del control interno puede as ayudar a cualquier entidad publica o
privada a obtener logros significativos en su desempeo con eficiencia, eficacia y
economa, indicadores indispensables para el anlisis, toma de decisiones y cumplimiento
de metas.
En Colombia se ha institucionalizado la aplicacin del control interno en las entidades y
organismos del Estado mediante la ley 87 de 1993, esta ley establece los objetivos que
busca la administracin se cumplan en aras del bienestar comn buscando una
adecuada gestin y control ciudadano conforme a las caractersticas estudiadas y
analizadas en el informe COSO para su adecuado diseo, interpretacin, implementacin
y evaluacin; ley de gran trascendencia para el cumplimiento de objetivos pblicos en el
desarrollo de las actividades propias de cada entidad, as como tambin facilita el
accionar de los organismos de control del estado como la contralora general de la
nacin en sus procesos de evaluacin, recientemente la Contadura General de la
Nacin en la resolucin 196 de julio 23/01 se pronuncio sobre el diseo y operacin del
control interno para las entidades publicas especificando que este debe garantizar la
supervisin permanente y continua de los procesos y operaciones esta resolucin modifica
la No 373 de 1999 y es el resultado de un estudio adelantado por la entidad que
demuestra como los sistemas de control interno siguen siendo dbiles en el sector publico.
El consejo tcnico de la contadura publica en su pronunciamiento No 7 sobre Revisora
Fiscal tambin adopta el nuevo concepto y modelo del control interno, ayudando de
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esta forma a su divulgacin y aplicacin, conceptos que como fuente de informacin

ayudan a complementar el trabajo del auditor y el revisor fiscal en el cumplimiento de las
expectativas de un asesoramiento empresarial oportuno y preventivo que son
indispensables para las compaas, mas hoy en da debido a las condiciones cambiantes
del mercado a las cuales se pueden ver enfrentadas.
Aunque la tecnologa y la informacin representan un gran factor para el desarrollo
empresarial existen muchas compaas en las cuales estos nuevos enfoques de control y
administracin son desconocidos totalmente, ya sea por motivos de cultura gerencial y
contable o por falta de formacin tcnica profesional de sus dueos o administradores lo
que deja al pas rezagado frente a la competitividad mundial que se exige
permanentemente.
Siendo el contador publico un gran participe en la administracin de las compaas como
asesor o consultor, es este profesional que debe adquirir el compromiso de propender el
desarrollo empresarial con la implementacin de nuevos conceptos, concepto como el
de control interno moderno que seria de gran utilidad en la consecucin de objetivos y
metas institucionales sobretodo de las pequeas y medianas empresas que son las mas
urgidas de una adecuada asesora operativa, financiera y normativa, categoras que
rene en su estructura conceptual y aplicativa el control interno.
2.- INTRODUCCION
CONTROL INTERNO
El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgi
como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos,
definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temtica referida.
Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco aos por el grupo de
trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT
FINANCIAL REPORTING cre en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF
SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las
siguientes organizaciones:
American Accounting Association (AAA)
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
Financial Executive Institute (FEI)
Institute of Internal Auditors (IIA)
Institute of Management Accountants (IMA)
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La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.

Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco
conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos
que venan siendo utilizados sobre este tema, logrando as que, al nivel de las
organizaciones pblicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles
acadmicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual comn, una visin
integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados.
DEFINICION Y OBJETIVOS
El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados
mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto
de proporcionar una garanta razonable para el logro de objetivos incluidos en las
siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas.
Completan la definicin algunos conceptos fundamentales:
El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en s
mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se trata solamente de
manuales de organizacin y procedimientos.
Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
conduccin.
Est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de las categoras
sealadas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en comn.
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de
acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a los
dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin. Tales
acciones se hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la entidad, para
influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.
Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin Internacional de
Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido como el
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plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas

de una institucin, tendientes a ofrecer una garanta razonable de que se cumplan los
siguientes objetivos principales:
Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como
productos y servicios de la calidad esperada.
Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores, fraudes
o irregularidades.
Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al mismo
tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y objetivos de la
misma.
Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentados a travs de
informes oportunos.
Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados con economa de
esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus
decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se
correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que permita la iniciativa y
contemple las circunstancias vigentes en cada momento.
Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la
responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idnea
y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica.
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versin amplia
del control interno: la primera enfatizando respecto a su carcter de proceso constituido
por una cadena de acciones integradas a la gestin, y la segunda atendiendo
fundamentalmente a sus objetivos.
COMPONENTES
El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco
componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados al
proceso de gestin:
Ambiente de control
Evaluacin de riesgos
Actividades de control
Informacin y comunicacin
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Supervisin
El ambiente de control refleja el espritu tico vigente en una entidad respecto del
comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la
importancia que le asignan al control interno.
Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se
evalan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos.
Simultneamente se capta la informacin relevante y se realizan las comunicaciones
pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las
circunstancias.
El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. As, la evaluacin
de riesgos no slo influye en las actividades de control, sino que puede tambin poner de
relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la informacin y la comunicacin.
No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente sobre
el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente
puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro.
Existe tambin una relacin directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones,
confiabilidad de la informacin y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco
componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la
gestin: las unidades operativas y cada agente de la organizacin conforman
secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matriz
constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes.+
AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de
una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes
del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los
procedimientos organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la
gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la importancia del
control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.
Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia
que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su
trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento,
fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una
organizacin.
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Los principales factores del ambiente de control son:

La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.
La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.
La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los
componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos
establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del
personal.
. El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de programas
que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administracin y
comits de auditoras con suficiente grado de independencia y calificacin profesional.
El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los factores
que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos har, en
ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y
consecuentemente al tono de la organizacin.
EVALUACION DE RIESGOS
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y anlisis de los riesgos
relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evala la
vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento practico de la
entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos dbiles, enfocando los
riesgos tanto al nivel de la organizacin (internos y externos) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien aqullos no
son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el
funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la informacin financiera y con el
cumplimiento), pueden ser explcitos o implcitos, generales o particulares. Estableciendo
objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores crticos del
xito y determinar los criterios para medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser especficos, as
como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institucin.
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Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir:

Una estimacin de su importancia / trascendencia.
Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia.
Una definicin del modo en que habrn de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones,
se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados
con el cambio. Aunque el proceso de evaluacin es similar al de los otros riesgos, la
gestin de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran
importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes estn
inmersos en las rutinas de los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin del impacto
potencial que plantean:
Cambios en el entorno.
Redefinicin de la poltica institucional.
Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
Ingreso de empleados nuevos, o rotacin de los existentes.
Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas.
Aceleracin del crecimiento.
Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados
hacia el futuro, de manera de anticipar los ms significativos a travs de sistemas de
alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un reaseguro
para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevencin y
neutralizacin de los riesgos.
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Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada

una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos
segn lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles
destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras,
segn el objetivo de la entidad con el que estn relacionados:
Las operaciones
La confiabilidad de la informacin financiera
El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar
tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento normativo, y as
sucesivamente.
A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos
Manuales / Automatizados o informticos
Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es preciso
que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debindose
para ello explicitar claramente tales funciones.
La gama que se expone a continuacin muestra la amplitud abarcativa de las
actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:
Anlisis efectuados por la direccin.
Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o
actividades.
Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorizacin
pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de consistencia,
prenumeraciones.
Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
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Segregacin de funciones.
Aplicacin de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologas
de informacin, pues stas desempean un papel fundamental en la gestin,
destacndose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisicin,
implantacin y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los
proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
A su vez los avances tecnolgicos requieren una respuesta profesional calificada y
anticipativa desde el control.
INFORMACION Y Comunicacin
As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde
desempear en la organizacin (funciones, responsabilidades), es imprescindible que
cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben manejar para orientar sus
acciones en consonancia con los dems, hacia el mejor logro de los objetivos.
La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que
llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades
individuales.
La informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para
posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones.
Est conformada no slo por datos generados internamente sino por aquellos
provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones.
Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos
relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como
herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta
importante mantener un esquema de informacin acorde con las necesidades
institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rpidamente. Por
lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos
en apoyo de las iniciativas y actividades estratgicas, a travs de la evolucin desde
sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor
seguimiento y control de las mismas.
Ya que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin para tomar
decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran trascendencia y se
refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad.
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La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben conocer

a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y control. Cada
funcin ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la
responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.
Asimismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades con el
trabajo de los dems, cules son los comportamientos esperados, de que manera deben
comunicar la informacin relevante que generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin eficaz.
Esto es, en el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin multidireccional de la
informacin: ascendente, descendente y transversal.
La existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuchar por
parte de los directivos resultan vitales.
Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz comunicacin
externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria, y en ambos casos
importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los
manuales de polticas, memorias, difusin institucional, canales formales e informales,
resulta la actitud que asume la direccin en el trato con sus subordinados. Una entidad
con una historia basada en la integridad y una slida cultura de control no tendr
dificultades de comunicacin. Una accin vale ms que mil palabras.
SUPERVISION
Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea y
eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un nivel
adecuado. Procede la evaluacin de las actividades de control de los sistemas a travs
del tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los mismos estn en desarrollo,
necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron
su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios
internos y externos a la gestin que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a
afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs de dos
modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que,
ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a
las circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
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a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de los

cambios y riesgos que stos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican
los controles, y los resultados de la supervisin continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin (autoevaluacin),
la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la
direccin), y los auditores externos.
c) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y tcnicas
varen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles
existan y estn formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina
incorporada a los hbitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para medir
la eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de control
probadamente buenos.
e) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y complejidad de
la entidad.
Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se aplican
correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele
aumentar la eficiencia de la evaluacin, y resulta ms til al favorecer la comprensin del
sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentacin
requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de accin que contemple:
El alcance de la evaluacin
Las actividades de supervisin continuadas existentes.
La tarea de los auditores internos y externos.
Areas o asuntos de mayor riesgo.
Programa de evaluaciones.
Evaluadores, metodologa y herramientas de control.
Presentacin de conclusiones y documentacin de soporte
Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
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Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a travs de los
diferentes procedimientos de supervisin deben ser comunicadas a efectos de que se
adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Segn el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la informacin pueden ser tanto
las personas responsables de la funcin o actividad implicada como las autoridades
superiores.
CONCLUSION
En el marco de control postulado a travs del Informe COSO, la interrelacin de los cinco
componentes (Ambiente de control, Evaluacin de riesgos, Actividades de control,
Informacin y comunicacin, y Supervisin) genera una sinergia conformando un sistema
integrado que responde dinmicamente a los cambios del entorno.
Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las
actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a
la infraestructura y formar parte de la esencia de la institucin.
Mediante un esquema de controles incorporados como el descrito:
Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegacin de poderes.
Se evitan gastos innecesarios.
Se generan respuestas giles ante circunstancias cambiantes.
3.- NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO

NORMAS DE AMBIENTE DE CONTROL
INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS
La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y vigilar la
observancia de valores ticos aceptados, que constituyan un slido fundamento moral
para su conduccin y operacin.
Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su
integridad y compromiso personal.
Los valores ticos son esenciales para el Ambiente de Control. El sistema de Control
Interno se sustenta en los valores ticos, que definen la conducta de quienes lo operan.
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Estos valores ticos pertenecen a una dimensin moral y, por lo tanto, van ms all del
mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones normativas.
El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentacin y su caldo de
cultivo en la cultura del organismo. Esta determina, en gran medida, cmo se hacen las
cosas, que normas y reglas se observan. Si se tergiversan o se eluden. En la creacin de
una cultura apropiada a estos fines juega un papel principal la Direccin Superior del
organismo, la que con su ejemplo contribuir a construir o destruir diariamente este
requisito de control interno.
COMPETENCIA PROFESIONAL
Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que
les permita comprender la importancia del desarrollo, implantacin y mantenimiento de
controles internos apropiados.
Tanto directivos como empleados deben:
-contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control
interno.
La Direccin debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas
y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.
Los mtodos de contratacin de personal deben asegurar que el candidato posea el
nivel de preparacin y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez
incorporado, el personal debe recibir la orientacin, capacitacin y adiestramiento
necesarios en forma prctica y metdica.
El Sistema de Control Interno operar ms eficazmente en la medida que exista personal
competente que comprenda los principios del mismo.
ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA
Debe fomentarse una atmsfera de mutua confianza para respaldar el flujo de
informacin entre la gente y su desempeo eficaz hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.
Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La confianza
mutua respalda el flujo de informacin que la gente necesita para tomar decisiones y
entrar en accin. Respalda, adems, la cooperacin y la delegacin que se requieren
para un desempeo eficaz tendiente al logro de los objetivos de la organizacin. La
confianza est basada en la seguridad respecto de la integridad y competencia de la
otra persona o grupo.
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La comunicacin abierta crea y depende de la confianza dentro de la organizacin. Un

alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure que cualquier tema de
importancia sea de conocimiento de ms de una persona. El compartir tal informacin
fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la capacidad
de una nica persona.
FILOSOFIA Y ESTILO DE LA DIRECCION
La Direccin Superior debe transmitir a todos los niveles de la organizacin, de manera
explcita, contundente y permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los controles
internos y los valores ticos.
La Direccin Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a todo el personal, que
las responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada
miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada rol est
relacionado con los dems.
La filosofa y el estilo de la Direccin influencian y traducen la manera en la que el
organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestin, la postura ante las
innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir los desempeos
y resultados.
La actitud de inters de la Direccin, por un control interno efectivo, debe penetrar la
organizacin. Las declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas con
acciones y actitudes concretas.
Este ejemplo de la Direccin hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo el
personal una actitud positiva hacia ste.
De esta forma los empleados se desempearn en un ambiente que les facilite tanto la
comprensin y respeto por el control interno, como la motivacin para la sugerencia de
medidas que fomenten su perfeccionamiento.
MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS
La Misin, los Objetivos y las Polticas de cada organismo deben estar relacionados y ser
consistentes entre s, debiendo estar explicitados en documentos oficiales.
Dichos documentos debern ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a todos
los niveles organizacionales. En el primer caso, como antecede para la posterior rendicin
de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir el encolumnamiento de las
acciones organizacionales en la persecucin de aqullos.
Una organizacin qu desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizar en el
camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de xito. En esta condicin el
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control interno carecera de sus ms importantes fundamentos y tan slo se limitara a la

verificacin del cumplimiento de ciertos aspectos formales.
La Misin indica: Qu somos? Para qu estamos? Qu necesidades servimos?
Generalmente esta fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgnicas o Estatutos.
Los objetivos indican: Hacia dnde se va? Cul es nuestro propsito? Son definidos
peridicamente en los planes de accin y presupuestos.
Las Polticas delimitan la accin. Definen: Cules son los medios preferidos? Qu
valoramos? Qu restricciones les imponemos?
La Misin tiene vocacin de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad
cambiante; las polticas, en general, tambin tienen permanencia, an cuando pueden
modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.
ORGANIGRAMA
Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qu atienda el cumplimiento
de la misin y objetivos, la que deber ser formalizada en un Organigrama.
La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de
autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento
de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.
Lo importante es que su diseo se ajuste a sus necesidades, esto es que proporcione el
marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia disertada para alcanzar
los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podr depender, por
ejemplo, del tamao del organismo. Estructuras altamente formales que se ajustan a las
necesidades de un organismo de gran tamao, pueden ser desaconsejables en un
organismo pequeo.
ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de Organizacin,
en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de
establecer las diferentes relaciones jerrquicas y funcionales para cada uno de estos.
El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un organismo
conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para
enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los lmites de su
autoridad.
Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera
que las decisiones queden en manos de quienes estn ms cerca de la operacin. Un
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aspecto crtico de esta corriente es el lmite de la delegacin: hay que delegar tanto
cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los
objetivos.
Toda delegacin conlleva la necesidad de que los jefes examinen y aprueben, cuando
proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la debida rendicin
de cuentas de sus responsabilidades y tareas.
Tambin requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la
organizacin. Es esencial que cada integrante de la organizacin conozca cmo su
accin se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales.
Para que sea eficaz un aumento en la delegacin de autoridad se requiere un elevado
nivel de competencia en los delegatarios, as como un alto grado de responsabilidad
personal. Adems, se deben aplicar procesos efectivos de supervisin de la accin y los
resultados por parte de la Direccin.
POLITICAS Y PRACTICAS EN PERSONAL
La conduccin y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y equitativa,
comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad,
comportamiento tico y competencia.
Los procedimientos de contratacin, induccin, capacitacin y adiestramiento,
calificacin, promocin y disciplina, deben corresponderse con los propsitos enunciados
en la poltica.
El personal es el activo ms valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe ser
tratado y conducido de forma tal que se consigna su ms elevado rendimiento. Debe
procurarse su satisfaccin personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este
se consolide como persona, y se enriquezca humana y tcnicamente. La Direccin
asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:
Seleccin: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e

integridad para las incorporaciones.
Induccin: al preocuparse para que los nuevos empleados sean metdicamente
familiarizado con las costumbres y procedimientos del organismo.
Capacitacin: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el
correcto desempeo de sus responsabilidades.
Rotacin y promocin: al procurar que funcione una movilidad organizacional que
signifique el reconocimiento y promocin de los ms capaces e innovadores.
Sancin: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que
transmitan con rigurosidad que no se tolerarn desvos del camino trazado.
COMITE DE CONTROL
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En cada organismo deber constituirse un Comit de Control integrado, al menos, por un

funcionario del mximo nivel y el auditor interno titular.
Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control
Interno y el mejoramiento contnuo del mismo.
La Sindicatura General de la Nacin dictar las Normas particulares de instalacin y
funcionamiento del Comit de Control.
La existencia de un Comit con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno y
contribuye positivamente al Ambiente de Control.
Para su efectivo desempeo debe integrarse adecuadamente, esto es, con miembros
que generen respeto por su capacidad y trayectoria, que exhiban un apropiado grado
de conocimiento y experiencia que les permita apoyar a la Direccin del organismo
mediante su gua y supervisin.
NORMAS DE EVALUACION DE RIESGO
IDENTIFICACION DEL RIESGO
Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la persecucin
de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo.
La identificacin del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la
estrategia y planificacin. En este proceso es conveniente "partir de cero", esto es, no
basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores.
Su desarrollo debe comprender la realizacin de un "mapeo" del riesgo, que incluya la
especificacin de los dominios o puntos claves del organismo, la identificacin de los
objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener que
afrontar.
Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:
un proceso que es crtico para su sobrevivencia;
una o varias actividades que sean responsables de la entrega de porciones
importantes de servicios a la ciudadana;
un rea que esta sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto cumplimiento,
con amenazas de severas puniciones por incumplimiento;
un rea de vital importancia estratgica para el Gobierno (ejemplo: defensa,
investigaciones tecnolgicas de avanzada).
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Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos del
organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de stos que no estn
formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su consideracin. El
anlisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con la importancia del
objetivo, ms all que ste sea explcito o implcito.
Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A ttulo puramente
ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:
desarrollos tecnolgicos que en caso de no adoptarse, provocaran obsolescencia
organizacional;
cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario;
modificaciones en la legislacin y normas regulatorias que conduzcan a cambios
forzosos en la estrategia y procedimientos;
alteraciones en el escenario econmico que impacten en el presupuesto del organismo,
sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansin.
Entre las internas, podemos citar:
la estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos inherentes tpicos
tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado;
la calidad del personal incorporado, as como los mtodos para su instruccin y
motivacin;
la propia naturaleza de las actividades del organismo.
Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deber practicarse similar proceso
al nivel de programa y actividad. Se considerar, en consecuencia, un campo ms
limitado, enfocado a los componentes de las reas y objetivos claves identificadas en el
anlisis global del organismo. Los pasos siguientes al diagnstico realizado son los de la
estimacin del riesgo y la determinacin de los objetivos de control.
ESTIMACION DEL RIESGO
Se debe estimar la frecuencia con que se presentarn los riesgos identificados, as como
tambin se debe cuantificar la probable prdida que ellos pueden ocasionar.
Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa/actividad, debe
procederse a su anlisis. Los mtodos utilizados para determinar la importancia relativa de
los riesgos pueden ser diversos, e incluirn como mnimo:
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una estimacin de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.

una valoracin de la perdida que podra resultar.
En general, aquellos riesgos cuya concrecin est estimada como de baja frecuencia, no
justifican preocupaciones mayores. Por el contrario, los que se estima de alta frecuencia
deben merecer preferente atencin. Entre estos extremos se encuentran casos que
deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido
comn.
Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como mximo se prestan a
calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeo". Pero no debe cederse a la difundida
inclinacin de conceptuarlos rpidamente como "no medibles". En muchos casos, con un
esfuerzo razonable, puede conseguirse una medicin satisfactoria.
Esto se puede expresar matemticamente en la llamada Ecuacin de la Exposicin:
PE = F x V
en donde:
PE = Prdida Esperada o Exposicin, expresada en pesos y en forma anual.
F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el ao.
V = Prdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en pesos.
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE CONTROL
Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Direccin Superior y las Gerencias
deben determinar los objetivos especficos de control y, con relacin a ellos, establecer los
procedimientos de control ms convenientes.
Una vez que la Direccin Superior y las Gerencias han identificado y estimado el nivel de
riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera ms eficaz y
econmica posible.
Se debern establecer los objetivos especficos de control del organismo, que estarn
adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales.
En funcin de los objetivos de control determinados, se seleccionarn las medidas o
salvaguardas que se estimen ms efectivas al menor costo, para minimizar la exposicin.
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DETECCION DEL CAMBIO

Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar
oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y externo,
que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones
deseadas.
Una etapa fundamental del proceso de Evaluacin del Riesgo es la identificacin de los
cambios en las condiciones del medio ambiente en que el organismo desarrolla su
accin. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en
las cuales opera.
A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con vistas a adoptar las
decisiones oportunas, se lo denomina gestin de cambio. Requiere un sistema de
informacin apto para captar, procesar y transmitir informacin relativa a los hechos,
eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales el organismo
debe reaccionar.
Involucra la identificacin de los cambios y el anlisis de las oportunidades y riesgos
asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar los
objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y
considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la oportunidad
aprovechada.
A ttulo de ejemplo se sealan algunas condiciones que deben merecer particular
atencin:
Cambios en el contexto externo: legislacin, reglamentos, programas de ajuste,
tecnologa cambios de autoridades, etc.
Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo demasiado rpido est
sujeto a muchas tensiones internas y a presiones externas.
Nuevas lneas de productos o servicios: la inversin en la produccin de nuevos bienes o
servicios generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de Control Interno, el que debe
ser revisado.
Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que ocasionan, si
no son racionalmente practicadas, alteraciones en la separacin de funciones y en el
nivel de supervisin.
Creacin del sistema de informacin o su reorganizacin: puede llegar a generar un
perodo de exceso o defecto en la informacin producida, ocasionando en ambos casos
la probabilidad de decisiones incorrectas.
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El proceso de gestin de cambio es crtico para el Sistema de Control Interno y no debe

ser obviado en ninguna circunstancia.
NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL

SEPARACION DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES
Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorizacin, registro y
revisin de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas diferentes.
El propsito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y
responsabilidad dentro de la estructura organizacional.
Al evitar que los aspectos fundamentales de una transaccin u operacin queden
concentrados en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de
errores, despilfarros o actos ilcitos, y aumenta la probabilidad que, de producirse, sean
detectados.
COORDINACION ENTRE AREAS
Cada rea o subrea del organismo debe operar coordinada e interrelacionadamente
con las restantes reas o subreas.
En un organismo, las decisiones y acciones de cada una de las reas que lo integran,
requieren coordinacin. Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las
unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar
aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del organismo.
La coordinacin mejora la integracin, la consistencia y la responsabilidad, y limita la
autonoma. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para
contribuir a la del organismo como un todo.
Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados consideren las implicancias y
repercusiones de sus acciones con relacin al organismo global. Esto supone consultas
dentro y entre las unidades organizacionales.
Debe buscarse la optimizacin del conjunto organizativo y, una vez lograda, no subvalorar
las suboptimizaciones sectoriales de posible aparicin, y ser sumamente criterioso en la
asignacin de prioridades en materia de acciones y recursos a las diferentes reas.
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DOCUMENTACION
La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos, deben
estar claramente documentados, y la documentacin debe estar disponible para su
verificacin.
Todo organismo debe contar con la documentacin referente a su Sistema de Control
Interno y a los aspectos pertinentes de las transacciones y hechos significativos.
La informacin sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su formulacin de
polticas, y bsicamente en el respectivo manual. Incluir datos sobre objetivos, estructura
y procedimientos de control.
La documentacin sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa y
exacta y posibilitar su seguimiento para la verificacin por parte de directivos o
fiscalizadores.
NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACION
Los actos y transacciones relevantes slo pueden ser autorizados y ejecutados por
funcionarios y empleados que acten dentro del mbito de sus competencias.
La autorizacin es la forma idnea de asegurar que slo se llevan adelante actos y
transacciones que cuentan con la conformidad de la direccin. Esta conformidad supone
su ajuste a la misin, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.
La autorizacin debe documentarse y comunicarse explcitamente a las personas o
sectores autorizados. Estos debern ejecutar las tareas que se les han asignado, de
acuerdo con las directrices, y dentro del mbito de competencias establecido por la
normativa.
REGISTRO OPORTUNO Y ADECUADO DE LAS TRANSACCIONES Y HECHOS
Las transacciones y los hechos que afectan a un organismo deben registrarse
inmediatamente y ser debidamente clasificados.
Las transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su ocurrencia, o lo ms
inmediato posible, para garantizar su relevancia y utilidad. Esto es vlido para todo el
proceso o ciclo de la transaccin o hecho, desde su inicio hasta su conclusin.
Asimismo, debern clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados, puedan
ser presentados en informes y estados financieros confiables e inteligibles, facilitando a
directivos y gerentes la adopcin de decisiones.
ACCESO RESTRINGIDO A LOS RECURSOS, ACTIVOS Y REGISTROS
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El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido por
mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, quienes estn obligadas
a rendir cuenta de su custodia y utilizacin.
Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar con
adecuadas protecciones, a travs de seguros, almacenaje, sistemas de alarma, pases
para acceso, etc.
Adems, deben estar debidamente registrados y peridicamente se cotejarn las
existencia fsicas con los registros contables para verificar su coincidencia. La frecuencia
de la comparacin, depende del nivel de vulnerabilidad del activo.
Estos mecanismos de proteccin cuestan tiempo y dinero, por lo que en la determinacin
nivel de seguridad pretendido debern ponderarse los riesgos emergentes entre otros del
robo, despilfarro, mal uso, destruccin, contra los costo del control a incurrir.
ROTACION DEL PERSONAL EN LAS TAREAS CLAVES

Ningn empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas que
presenten una mayor probabilidad de comisin de irregularidades. Los empleados a
cargo de dichas tareas deben, peridicamente, abocarse a otras funciones.
Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solidez tica y moral,
es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan conducir a
realizar actos reidos con el cdigo de conducta del organismo.
En tal sentido, la rotacin en el desempeo de tareas claves para la seguridad y el control
es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el equivocado
concepto del "hombre imprescindible".
CONTROL DEL SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de informacin debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto
funcionamiento y asegurar el control del proceso de diversos tipos de transacciones.
La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en
sus sistemas de informacin.
Un sistema de informacin abarca informacin cuantitativa, tal como los informes de
desempeo que utilizan indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a opiniones y
comentarios.
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El sistema deber contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas,
procesos, almacenamiento y salidas (1).
El Sistema de Informacin debe ser flexible susceptible de modificaciones rpidas que
permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Direccin en un entorno dinmico
de operaciones y presentacin de informes. El sistema ayuda a controlar todas las
actividades del organismo, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que
ocurren, y a mantener datos financieros.
Las actividades de control de los sistemas aplicacin estn diseadas para controlar el
procesamiento de las transacciones dentro de programas de aplicacin e incluyen los
procedimientos manuales asociados.
CONTROL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION
Los recursos de la tecnologa de informar deben ser controlados con el objetivo de
garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de informacin que el organismo
necesita para el logro de su misin.
La informacin que necesitan las actividades del organismo, es provista mediante el uso
de recursos de tecnologa de informacin. Estos abarcan datos, sistemas de aplicacin,
tecnologa asociada, instalaciones y personal.
La administracin de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de
tecnologa informacin agrupados naturalmente a fin de proporcionar la informacin
necesaria que permita a cada funcionario cumplir con sus responsabilidades y supervisar
el cumplimiento de las polticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del
sistema de informacin, es preciso del actividades de control apropiadas, as como
implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.
La seguridad del sistema de informacin es la estructura de control para proteger la
integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnologa de
informacin.
Las actividades de control general de la tecnologa de informacin se aplican a todo el
sistema de informacin incluyendo la totalidad de sus componentes, desde la
arquitectura de procesamiento -es decir grandes computadores, minicomputadores y
redes- hasta la gestin de procesamiento por el usuario final. Tambin abarcan las
medidas y procedimientos manuales que permiten garantizar la operacin continua y
correcta del sistema de informacin.
INDICADORES DE DESEMPEO
Todo organismo debe contar con mtodos de medicin de desempeo que permitan la
preparacin de indicadores para su supervisin y evaluacin.
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La informacin obtenida se utilizar para la correccin de los cursos de accin y el

mejoramiento del rendimiento.
La direccin de un organismo, programa, proyecto o actividad, debe conocer cmo
marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer
el control.
Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo de
medicin del desempeo, contribuir al sustento de las decisiones.
1 Sobre estos aspectos consultar las Pautas de Control Interno - Sistemas Computarizados y
Tecnologa de Informacin (Junio 1997).
Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen ininteligibles o confusos, ni tan
escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la situacin que se
examina.
Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus caractersticas,
es decir, tamao, proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de
competencia de sus funcionarios y dems elementos diferenciales que lo distingan.
El sistema puede estar constituido por una combinacin de indicadores cuantitativos,
tales como los montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel de satisfaccin de los
usuarios.
Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su
aplicacin objetiva y razonable. Por ejemplo: una medicin indirecta del grado de
satisfaccin del usuario puede obtenerse por el nmero de reclamos.
FUNCION DE AUDITORIA INTERNA INDEPENDIENTE

La Unidad de auditoria Interna de los organismos pblicos debe depender de la autoridad
superior de los mismos y sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las
operaciones sujetas a su examen.
Las Unidades de auditoria Interna deben brindar sus servicios a toda la organizacin.
Constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior para
estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseo y
funcionamiento de su sistema de control interno.
Esta Unidad de Auditoria Interna, al depender de la autoridad superior, puede practicar
los anlisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesarios en los distintos
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sectores del organismo con independencia de estos, ya que sus funciones y actividades
deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen.
As, la Auditoria Interna vigila, en representacin de la autoridad superior, el adecuado
funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella sobre su situacin. Por
su parte, los mecanismos y procedimientos del Sistema de Control Interno protegen
aspectos especficos de la operatoria, para brindar una razonable seguridad del xito en
el esfuerzo por alcanzar los objetivos organizacionales.
NORMAS DE INFORMACION Y COMUNICACION
INFORMACION Y RESPONSABILIDAD
La informacin debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir sus obligaciones y
responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados,
estructurados en informacin y comunicados en tiempo y forma adecuados.
Un organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de informacin relativa a
los acontecimientos internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento con
prontitud de los requerimientos de los usuarios para proporcionar respuestas oportunas, o
de los cambios en la legislacin y reglamentaciones que le afectan. De igual manera,
debe estar en conocimiento constante de la situacin de sus procesos internos.
Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la adopcin de las
decisiones se fundamente en informacin relevante, confiable y oportuna. La informacin
es relevante para un usuario en la medida que se refiera a cuestiones comprendidas
dentro de su responsabilidad y que el mismo cuente con la capacidad suficiente para
apreciar su significacin.
La supervisin del desempeo del organismo y sus partes componentes, opera mediante
procesos de informacin y de exigencia de responsabilidades de tipos formales e
informales. La cultura, el tamao y la estructura organizacional influyen significativamente
en el tipo y la confiabilidad de estos procesos.
CONTENIDO Y FLUJO DE LA INFORMACION

La informacin debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel decisional. Se
debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como
operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben
relacionar el desempeo del organismo o competente, con los objetivos y metas fijados.
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El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente,

horizontal y transversal.
Es fundamental para la conduccin y control del organismo disponer de la informacin
satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario. Por ende, el diseo del flujo informativo y
su posterior funcionamiento acorde, deben constituir preocupaciones centrales para los
responsables del organismo.
Pero, adems, debe atenderse a que por su contenido constituya un verdadero apoyo a
las decisiones. De nada servira hacer llegar al punto indicado y en el momento oportuno,
antecedentes irrelevantes.
Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas, alcanzar los aspectos
financieros y no financieros, estar condensados de acuerdo con el nivel al que se destinen
(un Director General necesita informes condensados mientras que un Gerente de
Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a desempeos, deben estar
comparados con objetivos y metas prefijadas.
CALIDAD DE LA INFORMACION
La informacin disponible en el organismo debe cumplir con los atributos de: contenido
apropiado, oportunidad, actualizacin, exactitud y accesibilidad.
Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad
de la informacin que utiliza un organismo, y hace a la imprescindible confiabilidad de la
misma.
Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por obtener
un grado adecuado de cumplimiento a cada uno de los atributos mencionados.
EL SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de informacin debe disearse atendiendo a la Estrategia y al Programa de
Operaciones del organismo.
Deber servir para: a) tomar de decisiones a todos los niveles; b) evaluar el desempeo
del organismo, de sus programas, proyectos, sectores, procesos, actividades, operaciones,
etc. y c) rendir cuenta de la gestin.
La calificacin de sistema de informacin se aplica, tanto al que cubre la informacin
financiera de un organismo como al destinado a registrar otros procesos y operaciones
internos. Aqu lo aplicamos en un sentido ms amplio por alcanzar tambin al tratamiento
de acontecimientos y hechos externos al organismo.
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Nos referimos a la captacin y procesamiento oportuno de situaciones referentes a, por

ejemplo:
cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance al organismo.
conocer la opinin de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona,
sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus necesidades emergentes.
Tal sistema de informacin, deber ser diseado para apoyar la Estrategia, Misin, Poltica
y Objetivos del organismo.
En igual forma, sustentar la formulacin y supervisin del Programa de Operaciones
Anual, con informacin sobre los aspectos operacionales especficos y su comparacin
con las metas prefijadas. Toda esta informacin, en definitiva, pasar a constituir el
antecedente para la rendicin de cuenta de la gestin.
El organismo necesita informacin que le permita alcanzar todas las categoras de
objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede
ayudar a lograr una o todas estas categoras de objetivos.
La informacin se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a travs de sistemas de
informacin, que pueden ser computarizados, manuales o combinados.
FLEXIBILIDAD AL CAMBIO
El sistema de informacin debe ser revisado y, de corresponder, rediseado cuando se
detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando el organismo cambie su
estrategia, misin, poltica, objetivos, programa de trabajo, etc. se debe contemplar el
impacto en el sistema de informacin y actuar en consecuencia.
Si el sistema de informacin se disea orientado en una estrategia y un programa de
trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse.
Por otra parte, es necesario una atencin especial para evitar que la informacin que
dej de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pas a serlo.
Adems, se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue artificialmente, situacin que se
genera cuando se adiciona la informacin ahora necesaria sin eliminar la que perdi
importancia.
COMPROMISO DE LA AUTORIDAD SUPERIOR
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El inters y el compromiso de la autoridad superior del organismo con los sistemas de

informacin se deben explicitar mediante una asignacin de recursos suficientes para su
funcionamiento eficaz.
Es fundamental que la autoridad superior de un organismo tenga cabal comprensin del
importante rol que desempean los sistemas de informacin para el correcto
desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y en tal sentido debe mostrar una
actitud comprometida hacia los mismos.
Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la atencin a
la importancia que se otorga a los sistemas de informacin.
El ejemplo tpico, en esta cuestin como en otras en las que debe explicitarse la decisin
de la autoridad relacionada con una inversin, es su incorporacin en el presupuesto con
los debidos sustentos.
COMUNICACION, VALORES ORGANIZACIONALES Y ESTRATEGIAS
El proceso de comunicacin del organismo, debe apoyar la difusin y sustentacin de sus
valores ticos, as como los de su misin, polticas, objetivos y resultados de su gestin.
Para que el control sea efectivo, los organismos necesitan un proceso de comunicacin
abierto, multidireccionado, capaz de transmitir informacin relevante, confiable y
oportuna.
El proceso de comunicacin es utilizado para transmitir una variedad de temas, pero
queremos destacar en este caso la comunicacin de los valores ticos a los que se refiere
la norma 2220 - Integridad y valores ticos y la comunicacin de la misin, polticas y
objetivos, cuya necesidad de difusin se estableci en la norma 2220 - Misin, objetivos y
polticas.
Si todos los miembros del organismo estn imbuidos de los valores ticos que deben
respetar, de la misin a cumplir, de los objetivos que se persiguen, y de las polticas que los
encuadran, la probabilidad de un desempeo eficaz, eficiente, econmico, encuadrado
en la legalidad y la tica, se acrecienta notoriamente.
CANALES DE COMUNICACION
Los canales de comunicacin deben presentar un grado de apertura y eficacia
adecuado a las necesidades de informacin internas y externas.
El sistema se estructura en canales de transmisin de datos e informacin. En gran medida
el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos canales,
que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia, como ser:
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La comunicacin con los receptores de los bienes y servicios producidos por el organismo,
para que conozcan los valores organizacionales, se detecte tempranamente el cambio
en sus gustos y preferencias y se tome nota de su opinin con relacin al organismo.
La comunicacin con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus sugerencias
sobre mejoras.
NORMAS DE SUPERVISION
EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
La autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su cargo un
segmento organizacional, programa, proyecto o actividad, peridicamente debe evaluar
la eficacia de su Sistema de Control Interno, y comunicar los resultados a aqul ante quien
es responsable.
La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para cualquier
funcionario al que se la ha confiado la conduccin de un segmento de la organizacin,
proyecto, programa o actividad, descansa en gran medida en su Sistema de Control
Interno.
Un anlisis peridico de la forma en que ese sistema est operando le proporcionar al
responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su
correccin y fortalecimiento.
EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a la
que apoya cuente con una seguridad razonable en:
la informacin acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en el empleo de
criterios de economa y eficiencia;
la confiabilidad y validez de los informes y estados financieros;
el cumplimiento de la legislacin y normativa vigente, incluyendo las polticas y los
procedimientos emanados del propio organismo.
Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de a un Sistema de Control Interno.
Obsrvese que al mismo se lo juzga en las tres materias del control:
Las Operaciones.
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Documentos Tcnicos
La informacin financiera.
El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de normativa.
EVALUACIN DE CONTROLES INTERNOS GERENCIALES

1. Desde hace algunas dcadas la gerencia moderna ha implementado nuevas formas
para mejorar los controles en las empresas del sector privado. Ello es importante tener en
cuenta, por cuanto el control interno tiene una vinculacin directa con el curso que debe
mantener la empresa hacia el logro de sus objetivos y metas. El control interno no puede
existir si previamente no existen objetivos, metas e indicadores de rendimiento. Si no se
conocen los resultados que deben lograrse, es imposible definir las medidas necesarias
para alcanzarlos y evaluar su grado de cumplimiento en forma peridica. Esta seccin se
refiere a los aspectos siguientes:
CONTROLES INTERNOS GERENCIALES
Antecedentes del control interno (2/8)
Definicin de control interno (9/18)
Estructura del control interno (19/20)
Componentes del sistema de control Interno (22/47)
Evaluacin de controles gerenciales (46/67)
ANTECEDENTES DEL CONTROL INTERNO
1. 2. Desde la primera definicin del control interno establecida por el Instituto
Americano de Contadores Pblicos Certificados-AICPA en 1949 y las
modificaciones incluidas en SAS N. 55 en 1978, este concepto no sufri cambios
importantes hasta 1992, cuando la Comisin Nacional sobre Informacin
Financiera Fraudulenta en los Estados Unidos, conocida como la "Comisin
Treadway", establecida en 1985 como uno de los mltiples actos legislativos y
acciones que se derivaron de las investigaciones sobre el caso Watergate, emite el
documento denominado "Marco Integrado del Control Interno"(Framework Internal
Control Integrated), el cual desarrolla con mayor amplitud el enfoque moderno del
control interno en el documento conocido como el Informe COSO (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).
2. El Informe COSO, brinda el enfoque de una estructura comn para comprender al
control interno, el cual puede ayudar a cualquier entidad a alcanzar logros en su
desempeo y en su economa, prevenir prdidas de recursos, asegurar la
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7.
8.
elaboracin de informes financieros confiables, as como el cumplimiento de las

leyes y regulaciones, tanto en entidades privadas, como en pblicas. El concepto
de control interno discurre por cinco componentes: 1) ambiente de control, 2)
evaluacin del riesgo, 3)actividades de control 4) informacin y comunicacin; y,
5)supervisin,
Estos componentes se integran en el proceso de gestin y operan en distintos
niveles de efectividad y eficiencia, los que permiten que los directores se ubiquen
en el nivel de evaluadores de los sistemas de control, en tanto que los gerentes
que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como los propietarios del sistema
de control interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el cumplimiento
de sus objetivos.
En el mbito pblico, despus de haber sido materia de discusin el tema del
control interno en sucesivos Congresos internacionales, en 1971 se define el
concepto de control interno. Ello ocurre en el Seminario Internacional de auditoria
Gubernamental realizado en Austria en 1971, bajo el patrocinio de la Organizacin
de Naciones Unidas e INTOSAI, definindose el control interno de la siguiente
manera:
es..." El plan de organizacin y el conjunto de medidas y mtodos coordinados,
adoptados dentro de una entidad pblica para salvaguardar sus recursos, verificar
la exactitud y el grado de confiabilidad de sus datos contables, promover la
eficiencia en las operaciones y estimular la observacin de la poltica..."
El inters por este tema responda a dos hechos importantes: en primer lugar, a
partir de la dcada de los 70' el sector pblico haba crecido de manera
significativa en los pases en desarrollo, tanto en magnitud como en volumen de
operaciones, y, en segundo lugar, las entidades pblicas eran muy reacias a
efectuar cambios para disponer de una administracin moderna y eficaz, a pesar
que se encontraban en un escenario distinto.
Con ocasin del XII Congreso Mundial de Entidades Fiscalizadoras Superiores
realizado en Washington, en 1992, se aprueban las directrices del control interno
que fueron elaboradas por la Comisin de Normas de Control interno integrada
por diversas Instituciones Superiores de auditoria-ISA's. Estas directrices fueron
instituidas, con el propsito de fortalecer la gestin financiera en el sector pblico,
mediante la implementacin de controles internos efectivos. En su contenido se
define con claridad los objetivos del control interno en el mbito pblico, as como
las responsabilidades de cada entidad en la creacin, mantenimiento y
actualizacin de su estructura de control interno.
INTOSAI, establece que la estructura de control interno es el conjunto de planes,
mtodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la direccin
que, dispone una institucin para ofrecer una garanta razonable de que han sido
cumplidos los siguientes objetivos: a) preservar las operaciones metdicas,
econmicas, eficientes y eficaces y los productos y servicios de calidad, acorde
con la misin que la institucin debe cumplir; b) preservar los recursos frente a
cualquier prdida por despilfarro, abuso, mala gestin, errores, fraude e
irregularidades; c) respetar las leyes, reglamentos y directivas de la direccin; y, d)
elaborar y mantener datos financieros y de gestin fiables y presentarlos
correctamente en informes oportunos.
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DEFINICIN DE CONTROL INTERNO

9. Control interno, es una expresin que utilizamos con el fin de describir las acciones
adoptadas por los directores de entidades, gerentes o administradores, para
evaluar y monitorear las operaciones en sus entidades. Por ello, a fin de lograr una
adecuada comprensin de su naturaleza y alcance, a continuacin se define el
trmino Control Interno aplicable para las entidades del sector pblico:
Definicin de control interno
Es un proceso continuo realizado por la direccin, gerencia y otros empleados de la
entidad, para proporcionar seguridad razonable, respecto a s estn logrndose los
objetivos siguientes:
Promover la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y, la calidad en los
servicios;
Proteger y conservar los recursos pblicos contra cualquier prdida, despilfarro, uso
indebido, irregularidad o acto ilegal;
Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales,
Elaborar informacin financiera vlida y confiable, presentada con oportunidad; y,
Promocin de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y, la calidad en
los servicios.
12. Este objetivo se refiere a los controles internos que adopta la administracin para
asegurar que se ejecuten las operaciones de acuerdo a criterios de efectividad,
eficiencia y economa. Tales controles comprenden los procesos de planeamiento,
organizacin, direccin y control de las operaciones en los programas, as como
sistemas de medicin de rendimiento y monitoreo de las actividades ejecutadas.
13. La efectividad tiene relacin directa con el logro de los objetivos y metas
programados, en tanto que la eficiencia se refiere a la relacin existente entre los
bienes y servicios producidos y recursos utilizados para producirlos(productividad) y
su comparacin con un estndar de desempeo establecido. La economa, se
relaciona con la adquisicin de bienes y/o servicios en condiciones de calidad,
cantidad apropiada y oportuna entrega, al mnimo costo posible.
14. La evaluacin de los programas de control de calidad en el sector pblico debe
permitir apreciar si los esfuerzos desarrollados para obtener mejoras incrementales
en las actividades que desarrollan las entidades son razonables y tienen un
impacto directo en el pblico beneficiario, as como si es factible medir el
incremento de la productividad en el trabajo y la disminucin en los costos de los
servicios que brinda el Estado.
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Proteccin y conservacin de los recursos contra cualquier prdida, despilfarro, uso

indebido, acto irregular o ilegal
15. Este objetivo est relacionado con las medidas adoptadas por la administracin
para prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no autorizado a
recursos o, apropiaciones indebidas que podran resultar en prdidas significativas
para la entidad, incluyendo los casos de despilfarro, irregularidades o uso ilegal.
16. Los controles para la proteccin de activos no estn diseados para cautelar las
prdidas derivadas de actos de ineficiencia gerencial, como por ejemplo, adquirir
equipos innecesarios o insatisfactorios.
Cumplimiento de leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales
17. Este objetivo se refiere a que los administradores gubernamentales, mediante el
dictado de polticas y procedimientos especficos, aseguran que el uso de los
recursos pblicos sea consistente con las disposiciones establecidas en las leyes y
reglamentos, as como concordante con las normas relacionadas con la gestin
gubernamental.
Elaboracin de informacin financiera vlida y confiable, presentada con oportunidad
18. Este objetivo tiene relacin con las polticas, mtodos y procedimientos dispuestos
por la administracin para asegurar que la informacin financiera elaborada por
la entidad es vlida y confiable, al igual que revela la razonablemente en los
informes. Una informacin es vlida porque se refiere a operaciones o actividades
que ocurrieron y que tiene las condiciones necesarias para ser considerada como
tal; en tanto que una informacin confiable es aquella que merece la confianza
de quien la utiliza.
ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
19. Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, mtodos,
procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la direccin de una entidad,
para ofrecer 28. Clima de confianza en el trabajo - La direccin y gerencia de la entidad
deben fomentar un apropiado clima de confianza que asegure el adecuado flujo de
informacin entre los empleados. La confianza tiene su base en la seguridad en otras
personas y en su integridad y competencia, cuyo entorno las anima a conocer los
aspectos propios de su responsabilidad. La confianza mutua entre empleados crea las
condiciones para que exista un buen control interno. La confianza apoya el flujo de
informacin que los empleados necesitan para tomar decisiones, as como tambin la
cooperacin y la delegacin de funciones contribuyen al logro de los objetivos de la
entidad.
29. Respondabilidad, (traduccin del ingls accountability) - Se entiende como el deber
de los funcionarios o empleados de rendir cuenta ante una autoridad superior y, ante el
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pblico, por los fondos o bienes del Estado a su cargo y/o por una misin u objetivo
asignado y aceptado.
30. Generalmente, las entidades pblicas tienen establecidas determinadas polticas que
se relacionan con la respondabilidad financiera que es, aquella obligacin que asume
una persona que maneja fondos o bienes pblicos de responder ante su superior y
pblicamente ante otros, sobre el desempe sus funciones. La respondabilidad gerencial
se encuentra operando en la entidad o programa, es identificar si existen polticas
especfica para que los funcionarios informen sobre como gastaron los fondos o
manejaron lo bienes pblicos, s lograron los objetivos previstos y, si stos, fueron cumplidos
con eficiencia y economa.
EVALUACIN DEL RIESGO
31. El riesgo se define como la probabilidad que un evento o accin afecte
adversamente a la entidad. Su evaluacin implica la identificacin, anlisis y manejo de
los riesgos relacionados con la elaboracin de estados financieros y que pueden incidir en
el logro de los objetivos del control interno en la entidad. Estos riesgos incluyen eventos o
circunstancias que pueden afectar el registro, procesamiento y reporte de informacin
financiera, as como las representaciones de la gerencia en los estados financieros. Esta
actividad de auto-evaluacin que practica la direccin debe ser revisada por los
auditores internos o externos para asegurar que los objetivos, enfoque, alcance y
procedimientos hayan sido apropiadamente ejecutados.
32. Los elementos que forman parte de la evaluacin del riesgo son: Los objetivos deben
ser establecidos y comunicados;
Identificacin de los riesgos internos y externos;
Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento; y,
Evaluacin del medio ambiente interno y externo.
Los objetivos deben ser establecidos y comunicados.
32. Para que cualquier entidad pblica tenga controles efectivos debe establecer sus
objetivos. Estos deben estar sustentados en planes y presupuestos. El establecimiento de
los objetivos representa el camino adecuado para identificar factores crticos de xito y
establecer criterios para medirlos, como condicin previa para la evaluacin del riesgo.
Los objetivos pueden categorizarse desde el siguiente punto de vista:
Objetivos de operacin. Son aquellos relacionados con la efectividad y eficiencia de las
operaciones de la entidad.
Objetivos de informacin Financiera. Estn referidos a la obtencin de informacin
financiera confiable.
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Objetivos de cumplimiento. Estn dirigidos al cumplimiento de leyes y regulaciones, as

como tambin a polticas dictadas por la gerencia.
Identificacin de los riesgos internos y externos
34. Los riesgos internos y externos significativos encarados por una organizacin que tienen
incidencia en el logro de sus objetivos deben ser identificados y evaluados. La
identificacin de los factores de riesgo ms importantes y su evaluacin, pueden
involucrar por ejemplo: los errores en decisiones por utilizar informacin incorrecta o
desactualizada, registros contables no confiables, negligencia en la proteccin de
activos, desinters por el cumplimiento de planes, polticas y procedimientos establecidos,
adquisicin de recursos en base a prcticas anti-econmicas o utilizarlos en forma
ineficiente, as como actitudes manifiestas de incumplimiento de leyes y regulaciones.
Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento.
35. Las entidades pueden utilizar una variedad de elementos cuantitativos sobre
rendimiento, tales como el presupuesto, o rendimiento cualitativo, como el grado de
satisfaccin del pblico; deben ser mensurables y estar alineados con los objetivos de la
entidad. Los indicadores de rendimiento pueden ser utilizados como unidad de medida
para brindar una alerta temprana sobre si tales elementos han sido excedidos o no han
sido satisfechos.
Evaluacin del medio ambiente interno y externo
36. El medio ambiente interno y externo debe ser evaluado para obtener informacin que
pueda sealar una necesidad para reevaluar los objetivos o el control interno de la
entidad.
ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
37. 36. Se refieren a las acciones que realiza la gerencia y otro personal de la entidad para
cumplir diariamente con las funciones asignadas. Son importantes porque en si mismas
implican la forma correcta de hacer las cosas, as como tambin porque el dictado de
polticas y procedimientos y la evaluacin de su cumplimiento, constituyen el medio ms
idneo para asegurar el logro de objetivos de la entidad. Las actividades de control
pueden dividirse en tres categoras: controles de operacin, controles de informacin
financiera y controles de cumplimiento. Comprenden tambin las actividades de
proteccin y conservacin de los activos, as como los controles de acceso a programas
computarizados y archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de
control gerencial son:
Polticas para el logro de objetivos;
Coordinacin entre las dependencias de la entidad; y,
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Diseo de las actividades de control

38. Polticas para el logro de objetivos. Las polticas diseadas para apoyar el logro de los
objetivos de una organizacin y la administracin de sus riesgos deben ser
implementadas, comunicadas y practicadas de manera que el personal entienda que se
espera de ellos y el alcance de sus atribuciones. 39. Coordinacin entre las dependencias
de la entidad. Las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organizacin deben
ser coordinadas. Las acciones y decisiones que deben adoptarse siempre requieren de
coordinacin. El control es ms efectivo en una entidad cuando las personas trabajan
coordinadamente para lograr sus objetivos. La coordinacin proporciona integracin,
consistencia y responsabilidad.
40. Diseo de las actividades de control. Las actividades de control deben ser diseadas
como un aspecto importante de la entidad, tomando en consideracin sus objetivos, los
riesgos existentes y las interrelaciones de los elementos de control. Estas actividades
incluyen, entre otras acciones: aprobacin, autorizacin, verificacin, conciliacin,
inspeccin, revisin de indicadores de rendimiento, proteccin de recursos, segregacin
de funciones; supervisin y entrenamiento adecuados.
41. Algunas actividades de control se encuentran integradas con sistemas
computarizados que se establecen para asegurar la confiabilidad de la informacin
financiera y gerencial, sistemas de alarma y contraseas de acceso. Los controles en estos
sistemas se dividen en dos grupos:
Controles Generales, tienen el propsito asegurar su operacin y continuidad adecuada,
e incluyen el control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad fsica,
contratacin y mantenimiento del hardware y software, desarrollo y mantenimiento de
sistemas, soporte tcnico, administracin de base de datos, contingencias y otros; y,
Controles de Aplicacin, estn dirigidos hacia el "interior" de cada sistema y funcionan
para lograr el procesamiento, integridad y confiabililidad de la informacin, mediante la
autorizacin y validacin correspondiente. SISTEMA DE INFORMACIN CONTABLE
42. Est constituido por los mtodos y registros establecidos para registrar, procesar,
resumir e informar sobre las operaciones de una entidad. La calidad de la informacin
que brinda el sistema afecta la capacidad de la gerencia para adoptar decisiones
adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad y elaborar informes
financieros confiables.
43. Los elementos que conforman el sistema de informacin contable son:
Identificacin de informacin suficiente
Informacin suficiente y relevante debe ser identificada y comunicada en forma
oportuna para permitir al personal ejecutar sus responsabilidades asignadas.
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Re-evaluacin de los sistemas de informacin

Las necesidades de informacin y los sistemas de informacin deben ser reevaluados
cuando existan cambios en los objetivos o cuando se producen deficiencias significativas
en los procesos de formulacin de informacin.
MONITOREO DE ACTIVIDADES
44. Es el proceso que evala la calidad del funcionamiento del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las
circunstancias as lo requieran. Debe orientarse a la identificacin de controles dbiles,
insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo
de tres formas: durante la realizacin de las actividades diarias en los distintos niveles de la
entidad; de manera separada, por personal que no es el responsable directo de la
ejecucin de las actividades (incluidas las de control), o mediante la combinacin de
ambas modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son:
Elementos del Monitoreo
Monitoreo del rendimiento;
Revisin de los supuestos que soportan los objetivos del control interno;
Aplicacin de procedimientos de seguimiento; y,
45. Evaluacin de la calidad del control interno. Monitoreo del rendimiento- El
rendimiento debe ser monitoreado comparando las metas e indicadores
identificados con los objetivos y planes de la entidad. El monitoreo del rendimiento
de las operaciones ofrece una oportunidad para aprender de la experiencia. El
logro de los objetivos en forma rpida o lenta en relacin a lo planeado, puede
indicar la necesidad de revisar los objetivos o modificarlos por la propia entidad.
46. Revisin de los supuestos que soportan los objetivos - Los objetivos de la entidad y
los elementos del control interno necesarios para obtener su logro apropiado,
descansan en supuestos fundamentales acerca de como se realiza el trabajo. Si
los supuestos de la entidad son incorrectos, el control puede ser inefectivo. Por ello,
tales supuestos que sustentan los objetivos de una entidad deben revisarse
peridicamente.
47. Aplicacin de procedimientos de seguimiento - Los procedimientos de
seguimiento deben ser establecidos y ejecutados para asegurar que cambios o
acciones apropiadas ocurren.
48. Evaluacin de la calidad del control interno - La gerencia debe monitorear
peridicamente la efectividad del control interno en su entidad para
retroalimentar el proceso de gestin de la entidad. Adicionalmente, utiliza los
Informes de auditoria Interna como un insumo que le permite disponer la
correccin de las desviaciones afectan el logro de los objetivos del control interno.
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4.- EVALUACIN DE CONTROLES INTERNOS GERENCIALES

49. El concepto de control interno, tradicionalmente estuvo vinculado con aspectos
contables y financieros. Desde hace algunos aos se considera que su alcance va
mas all de los asuntos que tienen relacin con las funciones de los
departamentos de contabilidad, dado que incluye tambin en el mismo concepto
aspectos de carcter gerencial o administrativo. Aun cuando es difcil delimitar
tales reas, siempre es apropiado establecer algunas diferencias entre el alcance
del:
Control interno financiero, y
Control interno gerencial.
Control interno financiero
50. Esta constituido por el plan de organizacin y los mtodos, procedimientos y
registros que tienen relacin con la custodia de recursos, al igual que con la
exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentacin de informacin
financiera, principalmente, los estados financieros de la entidad o programa.
Asimismo, incluyen controles sobre los sistemas de autorizacin y aprobacin,
segregacin de funciones, entre las operaciones de registro e informacin
contable.
51. El control interno financiero debe brindar seguridad razonable que:
Las operaciones se ejecuten de conformidad con las normas de autorizacin
aprobadas por la administracin, en concordancia con la normativa gubernamental;
Tales operaciones se clasifican, ordenan, sistematizan y registran adecuadamente,
para permitir la elaboracin de estados financieros, de acuerdo con principios de
contabilidad generalmente aceptados u otro marco integral de contabilidad;
El acceso a los bienes y otros activos, slo es permitido previa autorizacin de la
administracin;
Los asientos y otras notas contables son registradas para controlar la obligacin de los
funcionarios de responder por los recursos, as como para comparar peridicamente
los saldos contables con los inventarios fsicos anuales que practique la propia entidad
o programa.
Control interno gerencial
52. Comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin, poltica,
procedimientos y prcticas utilizadas para administrar las operaciones en una
entidad o programa y asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas
establecidas. Incluye tambin las actividades de planeamiento, organizacin,
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direccin y control de las operaciones de la entidad o programa, as como el

sistema para presentar informes y medir y monitorear el desarrollo de las
actividades. Los mtodos y procedimientos utilizados para ejercer el control interno
de las operaciones, pueden variar de una entidad a otra, segn la naturaleza,
magnitud, y complejidad de sus operaciones; sin embargo un control gerencial
efectivo comprende los siguientes propsitos:
Propsitos del control interno gerencial
Determinacin de objetivos y metas mensurables, polticas y normas;
Monitoreo del progreso y avance de las actividades
Evaluacin de los resultados logrados
Accin correctiva, en los casos que sean requeridos

53. En el mbito del sector pblico, el control interno administrativo se extiende ms
all de las operaciones de las entidades. Esto se refiere en su integridad a todos los
controles ejecutados para determinar en que forma se desarrollan las actividades
pblicas, es decir, comprende desde la Constitucin(asignacin de mandato,
autoridad y responsabilidad), leyes y reglamentos(autorizacin de fondos pblicos
y establecimiento de limitaciones y/o restricciones), poltica presidencial o sectorial
y normas de menor jerarqua, su cumplimiento y aplicacin, hasta las normas de
los sistemas administrativos y de control de entidades especficas(controles
gerenciales).
54. Dentro de los objetivos que persiguen los controles gerenciales pueden indicarse:
Promover la efectividad, eficiencia y economa en la ejecucin de operaciones, y
en la calidad de los servicios brindados por cada entidad;
Proteger y conservar los recursos contra prdida, despilfarro, uso indebido, actos
irregulares o ilegales.
Cumplir los requerimientos y restricciones establecidas por las leyes y reglamentos
pertinentes; y,
Asegurar la validez y confiabilidad de la informacin financiera y oportunidad en
su presentacin.
55. Los elementos ms importantes del control interno gerencial son los siguientes:
Plan de organizacin.
Planeamiento de actividades.
Poltica.
Procedimientos operativos.
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Personal.
Sistema contable e informacin financiera.
Plan de organizacin
56. An cuando no existe un solo concepto para definir organizacin, se entiende que
ella se refiere a una estructura formalizada mediante la cual se identifican y grafican
actividades y funciones, se determinan los cargos y las correspondientes lneas de
autoridad, responsabilidad y coordinacin . La organizacin proporciona el armazn
que define las actividades que sern planeadas, ejecutadas, controladas y
monitoreadas. El organigrama describe la estructura formal de la entidad. Involucra
por lo tanto: Determinacin de funciones y actividades fundamentales para cumplir
con los fines de la entidad;
Integracin de las funciones y actividades en unidades orgnicas;
La jerarquizacin de la autoridad, de manera que los grupos o individuos separados
por la divisin de funciones en el trabajo, acten coordinadamente y enmarcados en
claras lneas de responsabilidad; y,
Identificacin de reas clave y lneas de informacin.
57. Un plan de organizacin adecuado se sustenta, principalmente, en: a) independencia
entre unidades operativas, sin que signifique ruptura de los canales de comunicacin b)
reconocimiento de la necesidad de una efectiva segregacin de funciones (operacin,
registro y custodia) y, c) fijacin de lneas de responsabilidad y delegacin de autoridad
apropiadas. 58. Algunos factores a considerar para evaluar el plan de organizacin
institucional se resumen a continuacin:
La estructura organizacional debe ser lo ms simple posible.
Las responsabilidades funcionales deben segregarse a efecto que una sola persona,
no controle todas las etapas relacionadas con una operacin;
Cada funcionario debe estar facultado para tomar decisiones y cumplir
efectivamente con sus atribuciones; con lo cual se evitan atrasos o inercia en la
entidad;
La responsabilidad de cada persona debe estar definida en forma precisa para que
no pueda ser evadida o excedida en su ejercicio. La delimitacin de
responsabilidades permite evitar transferir las deficiencias incurridas a otras personas
por inaccin o accin inapropiada.
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Documentos Tcnicos
Un funcionario que asigna funciones y delega autoridad a sus subordinados, debe

implementar mecanismos adecuados de control, con el fin de determinar si las tareas
asignadas vienen cumplindose satisfactoriamente.
Los empleados a quienes se le ha delegado autoridad est obligada a operar segn
los trminos del encargo, debiendo consultar a su supervisor en casos de excepcin.
Toda persona esta obligada a informar a su superior por la manera en que cumpli
con sus tareas y por los resultados obtenidos, en relacin con lo que debi lograrse.
La entidad debe ser tan flexible como para permitir una adecuada sincronizacin
con los cambios en su estructura organizacional, a consecuencia de cambios en los
planes, polticas y objetivos de las operaciones.
Los organigramas o manuales de funciones son muy tiles para la comprensin de la
organizacin de una entidad, sus lneas de autoridad y asignacin de funciones y
responsabilidades; evitndose la duplicidad de funciones o el conflicto al asignarlas.
Planeamiento de actividades
59. El planeamiento en el mbito gubernamental se orienta a determinar las necesidades
de la entidad en cuanto a recursos financieros y humanos, las cuales deben traducirse en
requerimientos de fondos, va presupuesto, que autoriza el Congreso de la Repblica.
Despus que es autorizado el presupuesto la entidad debe efectuar las acciones
necesarias para establecer planes y proyectos especficos, en los cuales sern utilizados
los fondos pblicos, el personal y otros recursos proporcionados para su funcionamiento.
60. Al elaborar sus planes y proyectos la entidad debe considerar los aspectos siguientes:
Los fondos autorizados y las limitaciones y restricciones impuestas por la ley.
La necesidad de llevar a cabo todos los programas y proyectos y operaciones, de
acuerdo a criterios de eficiencia y economa.
La necesidad de cautelar que todos los recursos asignados sean utilizados en forma
correcta y en los fines para lo que fueron autorizados.
Poltica
Se puede definir poltica como la declaracin general que gua el pensamiento durante
la toma de decisiones. La poltica es una lnea de conducta predeterminada que se
aplica en una entidad para llevar a cabo todas las actividades, incluyendo aquellas no
previstas. La poltica puede clasificarse en:
Clasificacin de las Polticas
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Documentos Tcnicos
Poltica general : se establece para todas las entidades del gobierno o para un caso
especfico. Generalmente, se originan fuera de la entidad. Como ejemplos: leyes,
reglamentos, directivas de sistemas administrativos.
Poltica especfica: son establecidas por la alta direccin de cada entidad y la afectan
en su totalidad.
Poltica para unidades : son aquellas establecidas en operativas los niveles ms bajos y su
aplicacin est limitada a las unidades operativas dentro de una misma entidad. 61. Los
siguientes criterios son aplicables a la poltica en cada entidad:
establecer la poltica por escrito y organizada en forma sistemtica en guas o manuales,
segn los casos, para permitir efectuar las actividades autorizadas en forma efectiva,
eficiente y econmica, as como proporcionar seguridad razonable de que los recursos
pblicos se encuentran debidamente protegidos;
comunicar la poltica a todos los funcionarios y empleados de la entidad, cuyas
obligaciones contribuyan al logro de sus objetivos;
elaborar la poltica en concordancia con la normativa correspondiente y ser coherente
con la poltica general dictada por el nivel superior; y,
revisar la poltica en forma peridica debido al cambio de circunstancias, cuando se
considere necesario.
Procedimientos operativos
63. 63. Son los mtodos utilizados para efectuar las actividades de acuerdo con las
polticas establecidas. Tambin son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para
la accin que detallan la forma exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Existe
relacin directa entre los procedimientos y las polticas. Una poltica gubernamental
aplicada por toda entidad es conceder a su personal vacaciones; los procedimientos
establecidos por el rea de Personal para poner en prctica esa poltica, deben permitir
programar las vacaciones para evitar interrupciones en el ritmo de trabajo y llevar registros
apropiados para asegurar que cada empleado disfrute de sus vacaciones.
64. Los mismos criterios a considerar para el establecimiento de la poltica de la entidad,
son aplicables a los procedimientos:
Para promover la eficiencia y economa en las operaciones, los procedimientos
aprobados deben ser simples y del menor costo posible. Para las operaciones que no son
mecnicas en su ejecucin, los procedimientos deben permitir el uso del criterio en
situaciones fuera de lo comn.
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Para reducir la posibilidad de errores e irregularidades, los procedimientos deben estar

coordinados de manera que el trabajo realizado por un empleado sea revisado por otro,
en forma independiente de sus propias obligaciones funcionales.
Debe existir un programa adecuado de revisin peridica y mejora continua de los
procedimientos aprobados.
Personal
65. La operatividad del sistema de control interno, no depende exclusivamente del diseo
apropiado del plan de organizacin, polticas y procedimientos, sino tambin de la
seleccin de funcionarios con habilidades y experiencia y de empleados capaces de
poder ejecutar sin dificultad los procedimientos establecidos por la administracin.
66. Los elementos a considerar en el control interno del personal son:
Entrenamiento continuo: cuanto mejores sean los programas de capacitacin, ms apto
ser el personal. Esto permitir la identificacin clara de las funciones y responsabilidades
de cada empleado y reducir la ineficiencia y el desperdicio.
Eficiencia: despus de la capacitacin, la eficiencia depender del juicio personal
aplicado a cada actividad. El inters de la administracin por medir y alentar la eficiencia
constituye una forma de contribuir al logro de los objetivos del control interno.
Integridad y tica : constituye una columna principal en que descansa la estructura de
control interno.
Retribucin: es un factor importante a considerar, dado que el personal que es
compensado adecuadamente, est dispuesto a lograr los objetivos de la entidad con
entusiasmo y concentrar su atencin en prestar con ms eficiencia sus funciones y
responsabilidades. Sistema contable e informacin financiera
67. El sistema contable est constituido por los mtodos y registros establecidos por la
entidad para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar e informar sobre las
transacciones realizadas en un perodo determinado. El sistema contable es un elemento
importante del control financiero institucional, al proporcionar la informacin financiera
necesaria, a fin de evaluar razonablemente las operaciones ejecutadas.
68. La presentacin de reportes internos en toda entidad es necesaria para brindar a los
funcionarios responsables, una informacin confiable y actual sobre lo que est
ocurriendo en la realidad, en cuanto al avance y progreso en el logro de los objetivos y
metas establecidas. Tal informacin constituye la base fundamental del control gerencial
en cualquier entidad.
69. Para presentar informacin a los niveles de decisin de la entidad deben considerarse,
entre otros, los criterios siguientes:
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Documentos Tcnicos
los reportes deben elaborarse en forma simple y estar relacionados con la naturaleza del
asunto; no debe incluirse informacin irrelevante para conocimiento de los funcionarios
que lo solicite, como soporte para la toma de decisiones;
la informacin financiera debe elaborarse de acuerdo con las atribuciones y
responsabilidades de los funcionarios;
los funcionarios y empleados deben solamente reportar sobre asuntos de su exclusiva
competencia funcional;
debe compararse el costo/beneficio resultante de la recopilacin de datos y la
elaboracin de reportes con valor significativo;
cuando sea posible, los reportes sobre de avance o desempeo, deben mostrar
comparaciones con:
- Normas establecidas sobre costos, cantidad y logros obtenidos;
- Partidas presupuestarias autorizadas y ejecutadas; y,
- Informacin sobre el desempeo en el perodo anterior PRESENTACIN DE DEFICIENCIAS
SIGNIFICATIVAS EN LOS CONTROLES GERENCIALES
70. Cuando el objetivo de una auditoria sea evaluar los controles gerenciales, las
debilidades dectectadas que por su importancia merezcan ser incluidas en el informe,
deben considerarse como deficiencias significativas (observaciones) y ser identificadas
como tales. En una auditoria cuyo objetivo sea evaluar la efectividad en el desempeo
del programa o actividad, es posible que puedan detectarse debilidades en los controles
gerenciales; sin embargo, en este caso, tales debilidades debern ser consideradas como
la (s) causa (s) que explica el desempeo deficiente en el programa o actividad
examinada.
"Control interno. Las distintas responsabilidades en la empresa".
5.- INFORME COSO

El informe es un manual de control interno que publica el Instituto de Auditores Internos de
Espaa en colaboracin con la empresa de auditoria Coopers & Lybrand. En control
interno lo ltimo que ha habido es el informe COSO (Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission), -comenta- que es denominado as, porque se trata de un trabajo
que encomend el Instituto Americano de Contadores Pblicos, la Asociacin Americana
de Contabilidad, el Instituto de Auditores Internos que agrupa a alrededor de cincuenta
mil miembros y opera en aproximadamente cincuenta pases, el Instituto de
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Documentos Tcnicos
Administracin y Contabilidad, y el Instituto de Ejecutivos Financieros. Ha sido hecho para

uso de los consejos de administracin de las empresas privadas en Espaa y en los pases
de habla hispana. Ah se resume muy bien lo que es control interno, los alcances, etc.
El Presidente Ejecutivo doctor Salas Chaves manifiesta que el tema es muy importante y
debe ser incorporado dentro del programa de capacitacin para los gerentes, para que
sea un manual de consultas en los hospitales. Sesin Junta Directiva: 7131, artculo 8. 1997
RESUMEN
MARCO INTEGRADO DE CONTROL
El control consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma
cmo la administracin maneja el negocio, y estn integrados a los procesos
administrativos. Los componentes son:
Ambiente de control
Supervisin y seguimimiento del sistema de control.
El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de los
componentes afecta slo al siguiente, sino en un proceso multidireccional repetitivo y
permanente, en el cual ms de un componente influye en los otros.
Los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona dinmicamente a las
condiciones cambiantes.
EFECTIVIDAD
Los sistemas de control interno de entidades diferentes operan con diferentes niveles de
efectividad. En forma similar, un sistema en particular puede operar en forma diferente en
tiempos diferentes. Cuando un sistema de control interno alcanza una calidad razonable,
puede ser "efectivo".
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El control interno puede ser juzgado efectivo, si el consejo de Administracin y la Gerencia

tiene una razonable seguridad de que:
Se conoce el grado en que los objetivos y metas de las operaciones de las entidades
estn siendo alcanzados.
Los informes financieros estn siendo preparados con informacin confiable.
Se estn observando las leyes y los reglamentos aplicables.
35. Dado que el control interno es un proceso, su efectividad es un estado o condicin
del mismo en un punto en el tiempo. Determinar si un sistema de control interno en
particular es "efectivo: es un juicio subjetivo resultante de una evaluacin de si los
cinco componentes mencionados estn presentes y funcionando con efectividad.
Su funcionamiento efectivo da la seguridad razonable, en cuanto al logro de los
objetivos de uno o ms de los logros citados. De esta manera, estos componentes
constituyen tambin criterios para un control interno efectivo.
A pesar de que los cinco criterios deben ser adecuados, esto no significa que cada
componente deba funcionar idnticamente o al mismo nivel, en entidades diferentes.
Puede haber algunos ajustes entre ellos dado que los controles pueden obedecer a una
variedad de propsitos, aquellos incorporados a un componente en que previenen un
riesgo en particular, sin embargo en combinacin con otros pueden lograr un efecto de
conjunto satisfactorio.
AMBIENTE DE CONTROL
El estudio del COSO establece a este componente como el primero de los cinco y se
refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las actividades del
personal con respecto al control de sus actividades.
Es en esencia el principal elemento sobre el que se sustentan o actan los otros cuatro
componentes e indispensables, a su vez, para la realizacin de los propios
1. INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS

Tiene como propsito establecer pronunciamientos relativos a los valores ticos y de
conducta que se espera de todos los miembros de la Organizacin durante el
desempeo de sus actividades, ya que la efectividad del control interno depende de la
integridad y valores de la gente que lo disea y lo establece.
Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y fortalecidos estos
valores ticos y de conducta. La participacin de la alta administracin es clave en este
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asunto, ya que su presencia dominante fija el tono necesario a travs de su empleo. La

gente imita a sus lderes.
Debe tenerse cuidado con aquellos factores que pueden inducir a conductas adversas a
los valores ticos como pueden ser: controles dbiles o requerido; debilidad de la funcin
de auditoria; inexistencia o inadecuadas sanciones para quienes actan
inapropiadamente.
2. Competencia del Personal:
Se refiere a los conocimientos y habilidades que debe poseer el personal para cumplir
adecuadamente con sus tarea
3. Consejo de Administracin y/o comit de auditoria.
Debido a que estos rganos fijan los criterios que perfilan el ambiente de control, es
determinante que sus miembros cuente con la experiencia, dedicacin e involucramiento
necesario para tomar las acciones adecuadas e interacten con los Auditores Internos y
Externos.
4. Filosofa Administrativa y Estilo de Operacin.
Los actores ms relevantes son las actitudes mostradas hacia la informacin financiera, el
procesamiento de la informacin y principios y criterios contables, entre otros.
Otros elementos que influyen en el ambiente de control se refieren a aspectos
relacionados con: Estructura Organizativa, Delegacin de Autoridad y Responsabilidad y
Polticas de Recursos Humanos.
El ambiente de control tienen gran influencia en la forma como se desarrollan las
operaciones, se establecen los objetivos y se estiman los riesgos. Tiene que ver igualmente
en el comportamiento de los sistemas de informacin y con la supervisin en general. A su
ve es influenciado por la historia de la Entidad y su nivel de cultura administrativa.
El segundo componente del control, involucra la identificacin y anlisis de riesgos
relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales
riesgos deben ser manejados. Asimismo se refiere a los mecanismo necesarios para
identificar y manejar riesgos especficos asociados con los cambios, tanto los que influyen
en el entorno de la Organizacin como en el interior de la misma.
Para lo anterior, es indispensable primeramente el establecimiento de objetivos tanto a
nivel global de la Organizacin como al de las actividades relevantes, obteniendo con
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ello una base sobre la cual sean identificados y analizados los factores de riesgos que
amenazan su oportuno cumplimento.
La evaluacin, o mejor dicho la autoevaluacin de riesgo debe ser una responsabilidad
ineludible para todo los niveles que estn involucrados en el logro de objetivos.
1. Objetivos Para todos es clara la importancia que tiene este aspecto en cualquier
organizacin, ya que representa la orientacin bsica de todos los recursos y esfuerzos y
proporciona una base slida para un control interno efectivo. La fijacin de objetivos es el
camino adecuado para identificar factores crticos de xito, particularmente a nivel de
actividad relevante. Una vez que tales factores han sido identificados, la Gerencia tiene la
responsabilidad de establecer criterios para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a
travs de mecanismos de control e informacin, a fin de estar enfocando
permanentemente tales factores crticos de xito.
El estudio del COSO propone una categorizacin que pretende unificar los puntos de vista
al respecto. Tales categoras son las siguientes: Objetivos de operacin.
Son aquellos relacionados con la efectividad y eficiencia de las operaciones de la
Organizacin.
Objetivos de informacin financiera.
Se refiere a la obtencin de informacin financiera contable.
Objetivos de cumplimientoEstn dirigido a la adherencia a leyes y reglamentos federales o estatales, as como
tambin a las polticas emitidas por la Gerencia.
En ocasiones la distincin entre estos tipo s de objetivos es demasiado sutil, debido a que
unos e traslapan o apoyan a otros.
El logro de los objetivos antes mencionados est sujeto los siguientes eventos:
a. Controles internos efectivos proporcionan una garanta razonable de que los objetivos
de informacin financiera y de cumplimiento sern logrados, debido a que estn dentro
del alcance de la Gerencia.
b. En relacin con los objetivos de operacin, la situacin difiere debido a que existen
eventos fuera del control de la Empresa. Sin embargo, el propsito de los controles en esta
categora est dirigido a evaluar la consistencia e interrelacin entre los objetivos y metas
en los distintos nivelas , la identificacin de factores crticos de xito y la manera en que se
reporta el avance de los resultados y se implementen las acciones indispensables para
corregir desviaciones.
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Todos los organismos enfrenta riesgos y stos deben ser evaluados.
2. Riesgos
El proceso mediante el cual se identifican, analizan y se manejan los riegos forma parte de
un sistema de control efectivo.
Para ello la Organizacin debe establecer un proceso suficientemente amplio que tome
en cuenta sus interacciones ms importantes entre todas las rea s y de stas con el
exterior.
Desde luego los riegos a nivel global incluye no slo factores externos sino tambin
internos (v.gr; interrupcin de un sistema de procesamiento de informacin; calidad del
personal; capacidad o cambios en relacin con las responsabilidades de la Gerencia).
Los riesgos a nivel de actividad tambin deben ser identificados, ayudando con ellos a
administrar los riesgos en las reas o funciones ms importantes. Desde luego las causas
del riesgo en este nivel permanecen a un rango amplio que va desde lo obvio hasta lo
complejo y con distintos grados de significacin.
3. El anlisis de riesgos y su proceso, sin importar la metodologa en particular, debe incluir
entre otros aspectos los siguientes:
Estimacin de la significancia del riesgo y sus efectos.
Evaluacin de la probabilidad de ocurrencia.
Consideraciones de cmo debe manejarse el riegos, evaluacin de acciones que deben
tomarse.
4. Manejo de Cambios
Este elemento resulta de vital importancia debido a que est enfocado a la identificacin
de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles internos. Tales
cambios son importantes, ya que los controles diseados bajo ciertas condiciones pueden
no funcionar apropiadamente en tras.
De lo anterior se deriva la necesidad de contra con un proceso que indentifique la
condiciones que pueden tener un efecto desfavorable sobre los controles internos y la
seguridad razonable de que los objetivos sean logrados. El manejo de cambios debe estar
ligado con el proceso de anlisis de riesgos comentado anteriormente y debe ser capaz
de proporcionar informacin para identificar y responder a las condiciones cambiantes
Como coment al principio de este componente, la responsabilidad primaria sobre los
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riesgos, su anlisis y manejo es la de la Gerencia, mientras que el auditoria interno le

corresponde apoyar el cumplimiento de tal responsabilidad.
Existen factores que requieren de atenderse con oportunidad ya que representan sistemas
relacionados con el manejo de cambio como son: nuevo personal, sistemas de
informacin nuevos o modificados; crecimiento rpido; nueva tecnologa,
reorganizaciones corporativas, cambios como son: nuevo personal, sistemas de
informacin nuevos o modificados ; crecimiento rpido; nueva tecnologa,
reorganizaciones corporativas, cambios en las leyes y reglamentacin, y otros aspectos de
igual trascendencia.
Los mecanismos contenidos en este proceso deben tener un marcado sentido de
anticipacin que permita planear e implantar las acciones necesarias. Tales mecanismos
deben responder a un criterio de costo beneficio.
Las actividades de control son aquellas que realiza la Gerencia y dems personal de la
Organizacin para cumplir diariamente con actividades asignadas. Estas actividades
estn relacionadas ( contenidas) con las polticas, sistemas y procedimientos
principalmente. Ejemplo d estas actividades son aprobacin, autorizacin, verificacin,
conciliacin, inspeccin, revisin de indicadores de rendimiento.
Tambin la salvaguarda de los recursos, la segregacin de funciones, la supervisin y la
capacitacin adecuada.
Las actividades de control tienen distintas caractersticas. Pueden ser manuales o
computarizadas, gerenciales u operacionales, general o especficas, preventivas o
detectivas.
Sin embargo, lo trascendentes es que sin importar su categora o tipo, todas ellas estn
apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la Organizacin, su
misin y objetivos, as como a la proteccin de los recursos.
Las actividades de control son importantes no slo porque en s mismas implican la forma
"correcta" de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idneo de asegurar en
mayor grado el logro de los objetivos y estos s que tiene mayor relevancia que hacer las
cosas de forma "correcta"..
CONTROL EN LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Los sistemas estn diseados en toda la Empresa y todos ellos atienden a uno o ms
objetivos de control. Por ello conviene reflexionar este punto.
De manera ms amplia se considera que existen controles generales y controles de
aplicacin sobre los sistemas de informacin. Sobre esto presento algunos comentarios.
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Controles Generales
Tienen como propsito asegurar una operacin y continuidad adecuada, e incluyen el
control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad fsica, contratacin y
mantenimiento del hardware y software, as como la operacin propiamente dicha.
Tambin lo relacionado con las funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas,
soporte tcnico1 administracin de base de datos y otros.
Controles de aplicacin
Estn dirigidos hacia el "interior" de cada sistema y funcionan para lograr el
procesamiento, integridad y confiabilidad de la informacin, mediante la autorizacin y
validacin correspondiente. Desde luego estos controles incluyen las aplicaciones
destinadas a interrelacionarse con otros sistemas de los que reciben o entregan
informacin.
Los sistemas de informacin vs tecnologa son y sern sin duda un medio para incrementar
la productividad y competitividad.. Cierto hallazgos sugieren que la integracin de la
estrategia, la estructura organizacional y la tecnologa de la informacin es un concepto
clave para lo que queda de este siglo y el inicio del prximo.
Es conveniente considerar en esta parte las tecnologas que evolucionan a los sistemas de
informacin y que tambin, en su momento, ser necesario disear controles a travs de
ellas.
Tal es el caso de CASE, el procesamiento de imgenes y el intercambio electrnico de
datos, de la estrategia, la estructura. Conviene aclarar, al igual que en los dems
componentes, que las actividades de control, sus objetivos y su estructura deben
responder a las necesidades specficas de cada Organizacin.
INFORMACION
Es obvio que para poder controlar una Empresa y tomar decisiones correctas respecto a
la obtencin, uso y aplicacin de los recursos, es necesario disponer de informacin
adecuada y oportuna ciertamente los estados financiero constituyen una parte
importante de esa informacin. Su contribucin es incuestionable.
Sin embargo, mi primera reflexin sera que la informacin contable tiene fronteras. Ni se
puede usar para todo, ni se puede esperar todo de ella. Esto puede parecer evidente,
pero hay quienes piensan que la informacin de los estados financieros pudiera ser
suficiente para tomar decisiones acerca de una Empresa.
Con frecuencia se pretende evaluar la situacin actual y predecir la situacin futura slo
con base en la informacin contable. Este enfoque simplista, por su parcialidad, slo
puede conducir a juicios equivocados.
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Para todos los efectos, es preciso estar conscientes que la contabilidad nos dice en parte
lo que ocurri pero no lo que va a suceder en el futuro. Por otro lado, en ocasiones la
informacin no financiera constituye la base para la toma de ciertas decisiones, pero
igualmente resulta insuficiente para la adecuada conduccin de una Empresa.
INFORMACION Y COMUNICACION
Consecuentemente la informacin pertinente debe ser identificada, capturada,
procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de forma
tal que le permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas producen reportes
conteniendo informacin operacional, financiera y de cumplimiento que hace posible
conducir y controlar la Organizacin.
Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la Alta Gerencia de sus
responsabilidades sobre el control as como la forma en que las actividades individuales se
relacionan con el trabajo de otros. Asimismo, debe contarse con medios para comunicar
informacin relevante hacia los mandos superiores, as como a entidades externas. A
continuacin comento brevemente los elementos que integran este componente:
a. Informacin.
Est fuera de discusin la importancia de este elemento durante el desarrollo de las
actividades, La informacin tanto generada internamente como aquella que se refiere a
eventos acontecidos en el exterior, es tambin parte esencial de la toma de decisiones as
como del seguimiento de las operaciones. La informacin cumple distintos propsitos a
diferentes niveles.
1. Sistemas Integrados a la Estructura.
No hay duda que los sistemas estn integrados o entrelazados con las operaciones. Sin
embargo se observa una tendencia a que stos deben apoyar de manera contundente
la implantacin de estrategias. Los sistemas de informacin, como un elemento de
control, estrechamente ligados a los procesos de planeacin estratgicas son un factor
clave de xito en muchas Organizaciones.
2. Sistemas Integrados a las Operaciones.
En este sentido es evidente cmo los sistemas son medios efectivos para la realizacin de
las actividades de la Empresa. Desde luego el grado de complejidad varia segn el caso,
y se observa que cada da estn mis integrados con las estructuras o sistemas de
Organizacin.
3. La Calidad de la Informacin.
Esto es tan trascendente que constituye un activo, un medio y hasta una ventaja
competitiva en todas las organizaciones importantes, ya que est asociada a la
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capacidad gerencial de las empresas. La informacin, para actuar como un medio

efectivo de control, requiere de las siguientes caractersticas: relevancia del contenido,
oportunidad, actualizacin, exactitud y accesibilidad, principalmente. En lo anterior se
invierte una cantidad importante de recursos.
En la medida que los sistemas de informacin apoyan las operaciones, en esa misma
medida se convierten en un mecanismo de control til.
b. Comunicacin.
Al respecto tambin es claro que deben existir adecuados canales para que el personal
conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades.
Estos canales deben comunicar los aspectos relevantes del sistema de informacin
indispensables para los gerentes, as como los hechos crticos par el personal encargado
de realizar las operaciones crticas. Tambin los canales de comunicacin entre la
Gerencia y el consejo de Administracin o los Comits es de vital importancia..
En relacin con los canales de comunicacin con el exterior, stos son el medio a travs
del cual se obtiene o proporciona informacin relativa clientes, proveedores, contratistas,
entre otros. As mismo son necesarios para proporcionar informacin a las entidades
reguladoras sobre la. operaciones de la Empresa e inclusive sobre el funcionamiento de su
sistema de control.
SUPERVISION Y SEGUIMIENTO DEL SISTENA DE CONTROL
En general los sistemas de control estn diseados para operar en determinadas
circunstancias. Claro est que para ello se tomaron en consideracin los riesgos y las
limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto
a factores externos como internos colocando con ello que los controles pierdan su
eficiencia.
Como resultado de todo ello, la Gerencia debe llevar a cabo la revisin y evaluacin
sistemtica de los componentes y elementos que forman parte de los sistema. Lo anterior
no significa que tengan que revisarse todos los componentes y elementos, como
tampoco que deba hacerse al mismo tiempo.
Ello depender de las condiciones especficas de cada organizacin, de los distintos
niveles de riesgos existentes y del grado de efectividad mostrado por los distintos
componentes y elementos de control.
La evaluacin debe conducir a la identificacin de los controles dbiles, insuficientes o
necesarios, para promover con el apoyo decidido de la Gerencia, su reforzamiento e
implantacin. Esta evaluacin puede llevarse a cabo de tres formas: durante la
realizacin de las actividades de supervisin diaria en distintos niveles de Organizacin; de
manera independiente por personal que no es responsable directo de la ejecucin de las
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actividades (incluidas las de control) mediante la combinacin de las dos formas

anteriores.
ACTIVIDADES DE SUPERVISION
Como ya se coment, la realizacin de las actividades diarias permite observar si
efectivamente los objetivos de control se estn cumpliendo y s si los riesgos se estn
considerando adecuadamente. Los niveles de supervisin y gerencia juegan un papel
importante al respecto, ya que ellos son quienes deben concluir si el sistema de control es
efectivo o ha dejado de serlo tomando las acciones de correccin o mejoramiento que el
caso exige. Sobre estas actividades comento a continuacin algunos ejemplos: La
tendencia de la efectividad del sistema de control obtenida en el da con da (v.gr.:
autorizaciones, aprobaciones, manejo de excepciones, preparacin de reportes).
Verificaciones de registros contra la existencia fsica de los recursos.
Anlisis de los informes de auditoria, contadura, reporte de deficiencias, autodiagnsticos
y otros.
Comparacin de informacin generada internamente con otra preparada por entidades
externas.
Juntas de trabajo y de evaluacin en las que se traten asuntos relacionados con
problemas de operacin asociados (directa o indirectamente) con la efectividad de los
controles.
Deteccin de fraudes u otros actos indebidos perpetrados por el personal o por terceros.
Obtencin de reportes con bajo nivel de oportunidad y confiabilidad.
EVALUACIONES INDEPENDIENTES
Este tipo de actividades tambin proporciona informacin valiosa sobre la efectividad de
los sistemas de control. Desde luego las ventajas de este enfoque es que tales
evaluaciones tienen un carcter independiente, que se traduce en objetividad y que
estn dirigidas respectivamente a la efectividad de los controles v por adicin a la
evaluacin de la efectividad de los procedimientos de supervisin y seguimiento del
sistema de control.
Los objetivos, enfoque y frecuencia de las evaluaciones de control varan en cada
Organizacin1 dependiendo de las circunstancias especficas.
La otra posibilidad para evaluacin de los sistemas de control, es la combinacin de las
actividades de supervisin y las evaluaciones independientes, buscando con ello
maximizar las ventajas de ambas alternativas y minimizar sus debilidades.
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La supervisin y seguimiento de los sistemas de control mediante las evaluaciones

correspon4ientes, pueden ser ejecutadas por el personal encargado de sus propios
controles (autoevaluacin), por los Auditores Internos (durante la realizacin de sus
actividades regulares, por Auditores Independientes, y finalmente por especialistas de
otros campos (construccin, ingeniera de procesos, telecomunicaciones, exploracin),
etc..
La metodologa de evaluacin vara en un rango amplio que va desde cuestionarios y
entrevistas hasta tcnicas cuantitativas y otras ms sofisticadas. Sin embargo, lo
verdaderamente importante es la capacidad para entender las distintas actividades,
componentes y elementos que integran un sistema de control, ya que de ello depende la
calidad y profundidad de las evaluaciones. Tambin es importante documentar las
evaluaciones a un nivel adecuado, con el fin de lograr mayor utilidad de ellas.
El cuadro volumen del informe (Herramientas de Evaluacin) contiene material que
puede ser til al llevar a cabo una evaluacin de un sistema de control interno.
REPORTE DEFICIENCIAS
El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los sistemas
de control, debe estar dirigido hacia quienes son los propietarios y responsables de
operarlos, con el fin de que implementen las acciones necesarias. Dependiendo de la
importancia de las debilidades identificadas, la magnitud del riesgo existente y la
probabilidad de ocurrencia, se determinar el nivel gerencia al cual deban comunicarse
las deficiencias.
PARTICIPANTES Y SUS RESPONSABILIDADES
Todo el personal tiene alguna responsabilidad sobre el control. La Gerencia es la
responsable del sistema de control y debe asumir su propiedad.
Los Ejecutivos Financieros tienen un papel importante en la forma en que la Gerencia
ejercita el control, no obstante que todo el personal es responsable de controlar sus
propias reas. De igual manera, el Auditor Interno contribuye a la marcha efectiva del
sistema de control, sin tener responsabilidad directa sobre su establecimiento y
mantenimiento.
En ambos casos aportan informacin til acerca del nivel de calidad del sistema de
control y cmo mejorarlo. El Consejo de Administracin y el Consejo de auditoria vigilan y
dan atencin al sistema de control interno.
Otras partes externas, como son los Auditores Independientes y. distintas autoridades,
contribuyen al logro de los objetivos de la Organizacin y proporcionan informacin til
para el control interno. Ellos no son responsables de su efectividad, ni forman parte de l,
sin embargo aportan elementos para su mejoramiento.
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Internamente las responsabilidades sobre el control corresponden conforme a lo siguiente:

Consejo de Administracin. Establece no slo la misin y los objetivos de la organizacin,
sino tambin las expectativas relativas a la integridad y los valores ticos.
Gerencia: Debe asegurar que existe un ambiente propicio para el control.
Ejecutivos financieros.
Entre otras cosas, apoyan la prevencin y deteccin de reportes financieros fraudulentos.
Comit de Auditoria:
Es el rgano que no slo tiene la facultad de cuestionar a la Gerencia en relacin con el
cumplimiento de sus responsabilidades, sino tambin asegurar que se tomen las medidas
correctivas necesarias.
Comit de Finanzas:
Contribuye cumpliendo con la responsabilidad de evaluar la consistencia de los
presupuestos con los planes operativos.
auditoria Interna:
A travs del examen de la efectividad y adecuacin del sistema de control interno y
mediante recomendaciones relativas a su mejoramiento.
Area Jurdica:
Llevando a cabo la revisin de 105 controles y otros instrumentos legales, con el fin de
salvaguardar los bienes de la Empresa.
Personal de la Organizacin:
Mediante la ejecucin de las actividades que tiene cotidianamente asignadas y
tomando las acciones necesarias para su control. Tambin siendo responsable de
comunicar cualquier problema que se presente en las operaciones, incumplimiento de
normas o posibles faltas al cdigo de conducta y otras violaciones.
Extremadamente la participacin de las entidades externas consisten en lo siguiente:
Auditores Independientes:
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Proporcionan al Consejo de Administracin y a la Gerencia un punto de vista objetivo e

independiente, que contribuye al cumplimiento del logro de los objetivos de los reportes
financieros, entre otros.
AUTORIDADES (Ejecutivas/Legislativas):
Participan mediante el establecimiento de requerimientos de control interno, as como en
el examen directo de las operaciones de la Organizacin, haciendo recomendaciones
que lo fortalezcan.
6.- CONCLUSIONES:
Debemos analizar y reflexionar detenidamente sobre el cambio que vivimos, para poder
evaluar sus tendencias y prever sus efectos, a fin de determinar lo que a partir de hoy
debemos realizar para ayudar a nuestras organizaciones a definir nuevos horizontes que
maximicen oportunidades.
Es nuestro propsito actuar como agentes del cambio y, por tanto, es nuestra
responsabilidad estar a la vanguardia del cambio. El tratar de convertirnos en asesores o
consultores internos confiables, eliminando en lo posible todos los trabajos que nos
aportan un valor agregado a nuestros productos o servicios, como por ejemplo tienden a
convertirnos en evaluadores crticos de los sistemas de informacin y realizando auditorias
sobre las operaciones conforme se van gastando y no sobre acontecimientos pasados
que no tienen solucin.
NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO
NORMAS DE AMBIENTE DE CONTROL
INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS
La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y vigilar la
observancia de valores ticos aceptados, que constituyan un slido fundamento moral
para su conduccin y operacin.
Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su
integridad y compromiso personal.
Los valores ticos son esenciales para el Ambiente de Control. El sistema de Control
Interno se sustenta en los valores ticos, que definen la conducta de quienes lo operan.
Estos valores ticos pertenecen a una dimensin moral y, por lo tanto, van ms all del
mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones normativas.
El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentacin y su caldo de
cultivo en la cultura del organismo. Esta determina, en gran medida, cmo se hacen las
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cosas, que normas y reglas se observan. Si se tergiversan o se eluden. En la creacin de

una cultura apropiada a estos fines juega un papel principal la Direccin Superior del
organismo, la que con su ejemplo contribuir a construir o destruir diariamente este
requisito de control interno.
COMPETENCIA PROFESIONAL
Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que
les permita comprender la importancia del desarrollo, implantacin y mantenimiento de
controles internos apropiados.
Tanto directivos como empleados deben:
-contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control
interno.
La Direccin debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas
y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.
Los mtodos de contratacin de personal deben asegurar que el candidato posea el
nivel de preparacin y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez
incorporado, el personal debe recibir la orientacin, capacitacin y adiestramiento
necesarios en forma prctica y metdica.
El Sistema de Control Interno operar ms eficazmente en la medida que exista personal
competente que comprenda los principios del mismo.
ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA
Debe fomentarse una atmsfera de mutua confianza para respaldar el flujo de
informacin entre la gente y su desempeo eficaz hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.
Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La confianza
mutua respalda el flujo de informacin que la gente necesita para tomar decisiones y
entrar en accin. Respalda, adems, la cooperacin y la delegacin que se requieren
para un desempeo eficaz tendiente al logro de los objetivos de la organizacin. La
confianza est basada en la seguridad respecto de la integridad y competencia de la
otra persona o grupo.
La comunicacin abierta crea y depende de la confianza dentro de la organizacin. Un
alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure que cualquier tema de
importancia sea de conocimiento de ms de una persona. El compartir tal informacin
fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la capacidad
de una nica persona.
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FILOSOFIA Y ESTILO DE LA DIRECCION

La Direccin Superior debe transmitir a todos los niveles de la organizacin, de manera
explcita, contundente y permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los controles
internos y los valores ticos.
La Direccin Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a todo el personal, que
las responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada
miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada rol est
relacionado con los dems.
La filosofa y el estilo de la Direccin influencian y traducen la manera en la que el
organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestin, la postura ante las
innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir los desempeos
y resultados.
La actitud de inters de la Direccin, por un control interno efectivo, debe penetrar la
organizacin. Las declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas con
acciones y actitudes concretas.
Este ejemplo de la Direccin hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo el
personal una actitud positiva hacia ste.
De esta forma los empleados se desempearn en un ambiente que les facilite tanto la
comprensin y respeto por el control interno, como la motivacin para la sugerencia de
medidas que fomenten su perfeccionamiento.
MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS
La Misin, los Objetivos y las Polticas de cada organismo deben estar relacionados y ser
consistentes entre s, debiendo estar explicitados en documentos oficiales.
Dichos documentos debern ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a todos
los niveles organizacionales. En el primer caso, como antecede para la posterior rendicin
de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir el encolumnamiento de las
acciones organizacionales en la persecucin de aqullos.
Una organizacin qu desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizar en el
camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de xito. En esta condicin el
control interno carecera de sus ms importantes fundamentos y tan slo se limitara a la
verificacin del cumplimiento de ciertos aspectos formales.
La Misin indica: Qu somos? Para qu estamos? Qu necesidades servimos?
Generalmente esta fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgnicas o Estatutos.
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Los objetivos indican: Hacia dnde se va? Cul es nuestro propsito? Son definidos
peridicamente en los planes de accin y presupuestos.
Las Polticas delimitan la accin. Definen: Cules son los medios preferidos? Qu
valoramos? Qu restricciones les imponemos?
La Misin tiene vocacin de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad
cambiante; las polticas, en general, tambin tienen permanencia, an cuando pueden
modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.
ORGANIGRAMA
Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qu atienda el cumplimiento
de la misin y objetivos, la que deber ser formalizada en un Organigrama.
La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de
autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento
de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.
Lo importante es que su diseo se ajuste a sus necesidades, esto es que proporcione el
marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia disertada para alcanzar
los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podr depender, por
ejemplo, del tamao del organismo. Estructuras altamente formales que se ajustan a las
necesidades de un organismo de gran tamao, pueden ser desaconsejables en un
organismo pequeo.
ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de Organizacin,
en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de
establecer las diferentes relaciones jerrquicas y funcionales para cada uno de estos.
El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un organismo
conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para
enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los lmites de su
autoridad.
Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera
que las decisiones queden en manos de quienes estn ms cerca de la operacin. Un
aspecto crtico de esta corriente es el lmite de la delegacin: hay que delegar tanto
cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los
objetivos.
Toda delegacin conlleva la necesidad de que los jefes examinen y aprueben, cuando
proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la debida rendicin
de cuentas de sus responsabilidades y tareas.
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Tambin requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la

organizacin. Es esencial que cada integrante de la organizacin conozca cmo su
accin se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales.
Para que sea eficaz un aumento en la delegacin de autoridad se requiere un elevado
nivel de competencia en los delegatarios, as como un alto grado de responsabilidad
personal. Adems, se deben aplicar procesos efectivos de supervisin de la accin y los
resultados por parte de la Direccin.
POLITICAS Y PRACTICAS EN PERSONAL
La conduccin y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y equitativa,
comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad,
comportamiento tico y competencia.
Los procedimientos de contratacin, induccin, capacitacin y adiestramiento,
calificacin, promocin y disciplina, deben corresponderse con los propsitos enunciados
en la poltica.
El personal es el activo ms valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe ser
tratado y conducido de forma tal que se consigna su ms elevado rendimiento. Debe
procurarse su satisfaccin personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este
se consolide como persona, y se enriquezca humana y tcnicamente. La Direccin
asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:
Seleccin: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e
integridad para las incorporaciones.
Induccin: al preocuparse para que los nuevos empleados sean metdicamente
familiarizado con las costumbres y procedimientos del organismo.
Capacitacin: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el
correcto desempeo de sus responsabilidades.
Rotacin y promocin: al procurar que funcione una movilidad organizacional que
signifique el reconocimiento y promocin de los ms capaces e innovadores.
Sancin: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan
con rigurosidad que no se tolerarn desvos del camino trazado.
COMITE DE CONTROL
En cada organismo deber constituirse un Comit de Control integrado, al menos, por un
funcionario del mximo nivel y el auditor interno titular.
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Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control

Interno y el mejoramiento contnuo del mismo.
La Sindicatura General de la Nacin dictar las Normas particulares de instalacin y
funcionamiento del Comit de Control.
La existencia de un Comit con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno y
contribuye positivamente al Ambiente de Control.
Para su efectivo desempeo debe integrarse adecuadamente, esto es, con miembros
que generen respeto por su capacidad y trayectoria, que exhiban un apropiado grado
de conocimiento y experiencia que les permita apoyar a la Direccin del organismo
mediante su gua y supervisin.
NORMAS DE EVALUACION DE RIESGO

IDENTIFICACION DEL RIESGO
Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la persecucin
de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo.
La identificacin del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la
estrategia y planificacin. En este proceso es conveniente "partir de cero", esto es, no
basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores.
Su desarrollo debe comprender la realizacin de un "mapeo" del riesgo, que incluya la
especificacin de los dominios o puntos claves del organismo, la identificacin de los
objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener que
afrontar.
Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:
un proceso que es crtico para su sobrevivencia;
una o varias actividades que sean responsables de la entrega de porciones
importantes de servicios a la ciudadana;
un rea que esta sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto cumplimiento,
con amenazas de severas puniciones por incumplimiento;
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un rea de vital importancia estratgica para el Gobierno (ejemplo: defensa,

investigaciones tecnolgicas de avanzada).
Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos del
organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de stos que no estn
formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su consideracin. El
anlisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con la importancia del
objetivo, ms all que ste sea explcito o implcito.
Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A ttulo puramente
ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:
desarrollos tecnolgicos que en caso de no adoptarse, provocaran obsolescencia
organizacional;
cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario;
modificaciones en la legislacin y normas regulatorias que conduzcan a cambios
forzosos en la estrategia y procedimientos;
alteraciones en el escenario econmico que impacten en el presupuesto del organismo,
sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansin.
Entre las internas, podemos citar:
la estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos inherentes tpicos
tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado;
la calidad del personal incorporado, as como los mtodos para su instruccin y
motivacin;
la propia naturaleza de las actividades del organismo.
Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deber practicarse similar proceso
al nivel de programa y actividad. Se considerar, en consecuencia, un campo ms
limitado, enfocado a los componentes de las reas y objetivos claves identificadas en el
anlisis global del organismo. Los pasos siguientes al diagnstico realizado son los de la
estimacin del riesgo y la determinacin de los objetivos de control.
ESTIMACION DEL RIESGO
Se debe estimar la frecuencia con que se presentarn los riesgos identificados, as como
tambin se debe cuantificar la probable prdida que ellos pueden ocasionar.
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Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa/actividad, debe

procederse a su anlisis. Los mtodos utilizados para determinar la importancia relativa de
los riesgos pueden ser diversos, e incluirn como mnimo:
una estimacin de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.
una valoracin de la perdida que podra resultar.
En general, aquellos riesgos cuya concrecin est estimada como de baja frecuencia, no
justifican preocupaciones mayores. Por el contrario, los que se estima de alta frecuencia
deben merecer preferente atencin. Entre estos extremos se encuentran casos que
deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido
comn.
Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como mximo se prestan a
calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeo". Pero no debe cederse a la difundida
inclinacin de conceptuarlos rpidamente como "no medibles". En muchos casos, con un
esfuerzo razonable, puede conseguirse una medicin satisfactoria.
Esto se puede expresar matemticamente en la llamada Ecuacin de la Exposicin:
PE = F x V
en donde:
PE = Prdida Esperada o Exposicin, expresada en pesos y en forma anual.
F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el ao.
V = Prdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en pesos.
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE CONTROL
Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Direccin Superior y las Gerencias
deben determinar los objetivos especficos de control y, con relacin a ellos, establecer los
procedimientos de control ms convenientes.
Una vez que la Direccin Superior y las Gerencias han identificado y estimado el nivel de
riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera ms eficaz y
econmica posible.
Se debern establecer los objetivos especficos de control del organismo, que estarn
adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales.
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En funcin de los objetivos de control determinados, se seleccionarn las medidas o

salvaguardas que se estimen ms efectivas al menor costo, para minimizar la exposicin.
DETECCION DEL CAMBIO
Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar
oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y externo,
que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones
deseadas.
Una etapa fundamental del proceso de Evaluacin del Riesgo es la identificacin de los
cambios en las condiciones del medio ambiente en que el organismo desarrolla su
accin. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en
las cuales opera.
A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con vistas a adoptar las
decisiones oportunas, se lo denomina gestin de cambio. Requiere un sistema de
informacin apto para captar, procesar y transmitir informacin relativa a los hechos,
eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales el organismo
debe reaccionar.
Involucra la identificacin de los cambios y el anlisis de las oportunidades y riesgos
asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar los
objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y
considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la oportunidad
aprovechada.
A ttulo de ejemplo se sealan algunas condiciones que deben merecer particular
atencin:
Cambios en el contexto externo: legislacin, reglamentos, programas de ajuste,
tecnologa cambios de autoridades, etc.
Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo demasiado rpido est
sujeto a muchas tensiones internas y a presiones externas.
Nuevas lneas de productos o servicios: la inversin en la produccin de nuevos bienes o
servicios generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de Control Interno, el que debe
ser revisado.
Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que ocasionan, si
no son racionalmente practicadas, alteraciones en la separacin de funciones y en el
nivel de supervisin.
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Creacin del sistema de informacin o su reorganizacin: puede llegar a generar un

perodo de exceso o defecto en la informacin producida, ocasionando en ambos casos
la probabilidad de decisiones incorrectas.
El proceso de gestin de cambio es crtico para el Sistema de Control Interno y no debe
ser obviado en ninguna circunstancia.
NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL
SEPARACION DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES
Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorizacin, registro y
revisin de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas diferentes.
El propsito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y
responsabilidad dentro de la estructura organizacional.
Al evitar que los aspectos fundamentales de una transaccin u operacin queden
concentrados en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de
errores, despilfarros o actos ilcitos, y aumenta la probabilidad que, de producirse, sean
detectados.
COORDINACION ENTRE AREAS
Cada rea o subrea del organismo debe operar coordinada e interrelacionadamente
con las restantes reas o subreas.
En un organismo, las decisiones y acciones de cada una de las reas que lo integran,
requieren coordinacin. Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las
unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar
aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del organismo.
La coordinacin mejora la integracin, la consistencia y la responsabilidad, y limita la
autonoma. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para
contribuir a la del organismo como un todo.
Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados consideren las implicancias y
repercusiones de sus acciones con relacin al organismo global. Esto supone consultas
dentro y entre las unidades organizacionales.
Debe buscarse la optimizacin del conjunto organizativo y, una vez lograda, no subvalorar
las suboptimizaciones sectoriales de posible aparicin, y ser sumamente criterioso en la
asignacin de prioridades en materia de acciones y recursos a las diferentes reas.
DOCUMENTACION
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La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos, deben

estar claramente documentados, y la documentacin debe estar disponible para su
verificacin.
Todo organismo debe contar con la documentacin referente a su Sistema de Control
Interno y a los aspectos pertinentes de las transacciones y hechos significativos.
La informacin sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su formulacin de
polticas, y bsicamente en el respectivo manual. Incluir datos sobre objetivos, estructura
y procedimientos de control.
La documentacin sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa y
exacta y posibilitar su seguimiento para la verificacin por parte de directivos o
fiscalizadores.
NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACION
Los actos y transacciones relevantes slo pueden ser autorizados y ejecutados por
funcionarios y empleados que acten dentro del mbito de sus competencias.
La autorizacin es la forma idnea de asegurar que slo se llevan adelante actos y
transacciones que cuentan con la conformidad de la direccin. Esta conformidad supone
su ajuste a la misin, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.
La autorizacin debe documentarse y comunicarse explcitamente a las personas o
sectores autorizados. Estos debern ejecutar las tareas que se les han asignado, de
acuerdo con las directrices, y dentro del mbito de competencias establecido por la
normativa.
REGISTRO OPORTUNO Y ADECUADO DE LAS TRANSACCIONES Y HECHOS
Las transacciones y los hechos que afectan a un organismo deben registrarse
inmediatamente y ser debidamente clasificados.
Las transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su ocurrencia, o lo ms
inmediato posible, para garantizar su relevancia y utilidad. Esto es vlido para todo el
proceso o ciclo de la transaccin o hecho, desde su inicio hasta su conclusin.
Asimismo, debern clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados, puedan
ser presentados en informes y estados financieros confiables e inteligibles, facilitando a
directivos y gerentes la adopcin de decisiones.
ACCESO RESTRINGIDO A LOS RECURSOS, ACTIVOS Y REGISTROS

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El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido por
mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, quienes estn obligadas
a rendir cuenta de su custodia y utilizacin.
Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar con
adecuadas protecciones, a travs de seguros, almacenaje, sistemas de alarma, pases
para acceso, etc.
Adems, deben estar debidamente registrados y peridicamente se cotejarn las
existencia fsicas con los registros contables para verificar su coincidencia. La frecuencia
de la comparacin, depende del nivel de vulnerabilidad del activo.
Estos mecanismos de proteccin cuestan tiempo y dinero, por lo que en la determinacin
nivel de seguridad pretendido debern ponderarse los riesgos emergentes entre otros del
robo, despilfarro, mal uso, destruccin, contra los costo del control a incurrir.
ROTACION DEL PERSONAL EN LAS TAREAS CLAVES
Ningn empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas que
presenten una mayor probabilidad de comisin de irregularidades. Los empleados a
cargo de dichas tareas deben, peridicamente, abocarse a otras funciones.
Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solidez tica y moral,
es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan conducir a
realizar actos reidos con el cdigo de conducta del organismo.
En tal sentido, la rotacin en el desempeo de tareas claves para la seguridad y el control
es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el equivocado
concepto del "hombre imprescindible".
CONTROL DEL SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de informacin debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto
funcionamiento y asegurar el control del proceso de diversos tipos de transacciones.
La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en
sus sistemas de informacin.
Un sistema de informacin abarca informacin cuantitativa, tal como los informes de
desempeo que utilizan indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a opiniones y
comentarios.
El sistema deber contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas,
procesos, almacenamiento y salidas (1).
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El Sistema de Informacin debe ser flexible susceptible de modificaciones rpidas que

permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Direccin en un entorno dinmico
de operaciones y presentacin de informes. El sistema ayuda a controlar todas las
actividades del organismo, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que
ocurren, y a mantener datos financieros.
Las actividades de control de los sistemas aplicacin estn diseadas para controlar el
procesamiento de las transacciones dentro de programas de aplicacin e incluyen los
procedimientos manuales asociados.
CONTROL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION
Los recursos de la tecnologa de informar deben ser controlados con el objetivo de
garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de informacin que el organismo
necesita para el logro de su misin.
La informacin que necesitan las actividades del organismo, es provista mediante el uso
de recursos de tecnologa de informacin. Estos abarcan datos, sistemas de aplicacin,
tecnologa asociada, instalaciones y personal.
La administracin de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de
tecnologa informacin agrupados naturalmente a fin de proporcionar la informacin
necesaria que permita a cada funcionario cumplir con sus responsabilidades y supervisar
el cumplimiento de las polticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del
sistema de informacin, es preciso del actividades de control apropiadas, as como
implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.
La seguridad del sistema de informacin es la estructura de control para proteger la
integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnologa de
informacin.
Las actividades de control general de la tecnologa de informacin se aplican a todo el
sistema de informacin incluyendo la totalidad de sus componentes, desde la
arquitectura de procesamiento -es decir grandes computadores, minicomputadores y
redes- hasta la gestin de procesamiento por el usuario final. Tambin abarcan las
medidas y procedimientos manuales que permiten garantizar la operacin continua y
correcta del sistema de informacin.
INDICADORES DE DESEMPEO
Todo organismo debe contar con mtodos de medicin de desempeo que permitan la
preparacin de indicadores para su supervisin y evaluacin.
La informacin obtenida se utilizar para la correccin de los cursos de accin y el
mejoramiento del rendimiento.
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La direccin de un organismo, programa, proyecto o actividad, debe conocer cmo

marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer
el control.
Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo de
medicin del desempeo, contribuir al sustento de las decisiones.
1 Sobre estos aspectos consultar las Pautas de Control Interno - Sistemas Computarizados y
Tecnologa de Informacin (Junio 1997).
Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen ininteligibles o confusos, ni tan
escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la situacin que se
examina.
Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus caractersticas,
es decir, tamao, proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de
competencia de sus funcionarios y dems elementos diferenciales que lo distingan.
El sistema puede estar constituido por una combinacin de indicadores cuantitativos,
tales como los montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel de satisfaccin de los
usuarios.
Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su
aplicacin objetiva y razonable. Por ejemplo: una medicin indirecta del grado de
satisfaccin del usuario puede obtenerse por el nmero de reclamos.
FUNCION DE AUDITORIA INTERNA INDEPENDIENTE
La Unidad de auditoria Interna de los organismos pblicos debe depender de la autoridad
superior de los mismos y sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las
operaciones sujetas a su examen.
Las Unidades de auditoria Interna deben brindar sus servicios a toda la organizacin.
Constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior para
estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseo y
funcionamiento de su sistema de control interno.
Esta Unidad de Auditoria Interna, al depender de la autoridad superior, puede practicar
los anlisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesarios en los distintos
sectores del organismo con independencia de estos, ya que sus funciones y actividades
deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen.
As, la Auditoria Interna vigila, en representacin de la autoridad superior, el adecuado
funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella sobre su situacin. Por
su parte, los mecanismos y procedimientos del Sistema de Control Interno protegen
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aspectos especficos de la operatoria, para brindar una razonable seguridad del xito en
el esfuerzo por alcanzar los objetivos organizacionales.
NORMAS DE INFORMACION Y COMUNICACION
INFORMACION Y RESPONSABILIDAD
La informacin debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir sus obligaciones y
responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados,
estructurados en informacin y comunicados en tiempo y forma adecuados.
Un organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de informacin relativa a
los acontecimientos internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento con
prontitud de los requerimientos de los usuarios para proporcionar respuestas oportunas, o
de los cambios en la legislacin y reglamentaciones que le afectan. De igual manera,
debe estar en conocimiento constante de la situacin de sus procesos internos.
Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la adopcin de las
decisiones se fundamente en informacin relevante, confiable y oportuna. La informacin
es relevante para un usuario en la medida que se refiera a cuestiones comprendidas
dentro de su responsabilidad y que el mismo cuente con la capacidad suficiente para
apreciar su significacin.
La supervisin del desempeo del organismo y sus partes componentes, opera mediante
procesos de informacin y de exigencia de responsabilidades de tipos formales e
informales. La cultura, el tamao y la estructura organizacional influyen significativamente
en el tipo y la confiabilidad de estos procesos.
CONTENIDO Y FLUJO DE LA INFORMACION
La informacin debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel decisional. Se
debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como
operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben
relacionar el desempeo del organismo o competente, con los objetivos y metas fijados.
El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente,
horizontal y transversal.
Es fundamental para la conduccin y control del organismo disponer de la informacin
satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario. Por ende, el diseo del flujo informativo y
su posterior funcionamiento acorde, deben constituir preocupaciones centrales para los
responsables del organismo.
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Pero, adems, debe atenderse a que por su contenido constituya un verdadero apoyo a
las decisiones. De nada servira hacer llegar al punto indicado y en el momento oportuno,
antecedentes irrelevantes.
Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas, alcanzar los aspectos
financieros y no financieros, estar condensados de acuerdo con el nivel al que se destinen
(un Director General necesita informes condensados mientras que un Gerente de
Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a desempeos, deben estar
comparados con objetivos y metas prefijadas.
CALIDAD DE LA INFORMACION
La informacin disponible en el organismo debe cumplir con los atributos de: contenido
apropiado, oportunidad, actualizacin, exactitud y accesibilidad.
Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad
de la informacin que utiliza un organismo, y hace a la imprescindible confiabilidad de la
misma.
Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por obtener
un grado adecuado de cumplimiento a cada uno de los atributos mencionados.
EL SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de informacin debe disearse atendiendo a la Estrategia y al Programa de
Operaciones del organismo.
Deber servir para: a) tomar de decisiones a todos los niveles; b) evaluar el desempeo
del organismo, de sus programas, proyectos, sectores, procesos, actividades, operaciones,
etc. y c) rendir cuenta de la gestin.
La calificacin de sistema de informacin se aplica, tanto al que cubre la informacin
financiera de un organismo como al destinado a registrar otros procesos y operaciones
internos. Aqu lo aplicamos en un sentido ms amplio por alcanzar tambin al tratamiento
de acontecimientos y hechos externos al organismo.
Nos referimos a la captacin y procesamiento oportuno de situaciones referentes a, por
ejemplo:
cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance al organismo.
conocer la opinin de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona,
sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus necesidades emergentes.
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Tal sistema de informacin, deber ser diseado para apoyar la Estrategia, Misin, Poltica
y Objetivos del organismo.
En igual forma, sustentar la formulacin y supervisin del Programa de Operaciones
Anual, con informacin sobre los aspectos operacionales especficos y su comparacin
con las metas prefijadas. Toda esta informacin, en definitiva, pasar a constituir el
antecedente para la rendicin de cuenta de la gestin.
El organismo necesita informacin que le permita alcanzar todas las categoras de
objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede
ayudar a lograr una o todas estas categoras de objetivos.
La informacin se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a travs de sistemas de
informacin, que pueden ser computarizados, manuales o combinados.
FLEXIBILIDAD AL CAMBIO
El sistema de informacin debe ser revisado y, de corresponder, rediseado cuando se
detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando el organismo cambie su
estrategia, misin, poltica, objetivos, programa de trabajo, etc. se debe contemplar el
impacto en el sistema de informacin y actuar en consecuencia.
Si el sistema de informacin se disea orientado en una estrategia y un programa de
trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse.
Por otra parte, es necesario una atencin especial para evitar que la informacin que
dej de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pas a serlo.
Adems, se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue artificialmente, situacin que se
genera cuando se adiciona la informacin ahora necesaria sin eliminar la que perdi
importancia.
COMPROMISO DE LA AUTORIDAD SUPERIOR
El inters y el compromiso de la autoridad superior del organismo con los sistemas de
informacin se deben explicitar mediante una asignacin de recursos suficientes para su
funcionamiento eficaz.
Es fundamental que la autoridad superior de un organismo tenga cabal comprensin del
importante rol que desempean los sistemas de informacin para el correcto
desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y en tal sentido debe mostrar una
actitud comprometida hacia los mismos.
Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la atencin a
la importancia que se otorga a los sistemas de informacin.
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El ejemplo tpico, en esta cuestin como en otras en las que debe explicitarse la decisin
de la autoridad relacionada con una inversin, es su incorporacin en el presupuesto con
los debidos sustentos.
COMUNICACION, VALORES ORGANIZACIONALES Y ESTRATEGIAS
El proceso de comunicacin del organismo, debe apoyar la difusin y sustentacin de sus
valores ticos, as como los de su misin, polticas, objetivos y resultados de su gestin.
Para que el control sea efectivo, los organismos necesitan un proceso de comunicacin
abierto, multidireccionado, capaz de transmitir informacin relevante, confiable y
oportuna.
El proceso de comunicacin es utilizado para transmitir una variedad de temas, pero
queremos destacar en este caso la comunicacin de los valores ticos a los que se refiere
la norma 2220 - Integridad y valores ticos y la comunicacin de la misin, polticas y
objetivos, cuya necesidad de difusin se estableci en la norma 2220 - Misin, objetivos y
polticas.
Si todos los miembros del organismo estn imbuidos de los valores ticos que deben
respetar, de la misin a cumplir, de los objetivos que se persiguen, y de las polticas que los
encuadran, la probabilidad de un desempeo eficaz, eficiente, econmico, encuadrado
en la legalidad y la tica, se acrecienta notoriamente.
CANALES DE COMUNICACION
Los canales de comunicacin deben presentar un grado de apertura y eficacia
adecuado a las necesidades de informacin internas y externas.
El sistema se estructura en canales de transmisin de datos e informacin. En gran medida
el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos canales,
que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia, como ser:
La comunicacin con los receptores de los bienes y servicios producidos por el organismo,
para que conozcan los valores organizacionales, se detecte tempranamente el cambio
en sus gustos y preferencias y se tome nota de su opinin con relacin al organismo.
La comunicacin con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus sugerencias
sobre mejoras.
NORMAS DE SUPERVISION
EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
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La autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su cargo un

segmento organizacional, programa, proyecto o actividad, peridicamente debe evaluar
la eficacia de su Sistema de Control Interno, y comunicar los resultados a aqul ante quien
es responsable.
La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para cualquier
funcionario al que se la ha confiado la conduccin de un segmento de la organizacin,
proyecto, programa o actividad, descansa en gran medida en su Sistema de Control
Interno.
Un anlisis peridico de la forma en que ese sistema est operando le proporcionar al
responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su
correccin y fortalecimiento.
EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a la
que apoya cuente con una seguridad razonable en:
la informacin acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en el empleo de
criterios de economa y eficiencia;
la confiabilidad y validez de los informes y estados financieros;
el cumplimiento de la legislacin y normativa vigente, incluyendo las polticas y los
procedimientos emanados del propio organismo.
Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de a un Sistema de Control Interno.
Obsrvese que al mismo se lo juzga en las tres materias del control:
Las Operaciones.
La informacin financiera.
El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de normativa.
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530 EVALUACIN DE CONTROLES INTERNOS GERENCIALES

1. Desde hace algunas dcadas la gerencia moderna ha implementado nuevas formas
para mejorar los controles en las empresas del sector privado. Ello es importante tener en
cuenta, por cuanto el control interno tiene una vinculacin directa con el curso que debe
mantener la empresa hacia el logro de sus objetivos y metas. El control interno no puede
existir si previamente no existen objetivos, metas e indicadores de rendimiento. Si no se
conocen los resultados que deben lograrse, es imposible definir las medidas necesarias
para alcanzarlos y evaluar su grado de cumplimiento en forma peridica. Esta seccin se
refiere a los aspectos siguientes:
CONTROLES INTERNOS GERENCIALES
Antecedentes del control interno (2/8)
Definicin de control interno (9/18)
Estructura del control interno (19/20)
Componentes del sistema de control Interno (22/47)
Evaluacin de controles gerenciales (46/67)
ANTECEDENTES DEL CONTROL INTERNO
1. 2. Desde la primera definicin del control interno establecida por el Instituto
Americano de Contadores Pblicos Certificados-AICPA en 1949 y las
modificaciones incluidas en SAS N. 55 en 1978, este concepto no sufri cambios
importantes hasta 1992, cuando la Comisin Nacional sobre Informacin
Financiera Fraudulenta en los Estados Unidos, conocida como la "Comisin
Treadway", establecida en 1985 como uno de los mltiples actos legislativos y
acciones que se derivaron de las investigaciones sobre el caso Watergate, emite el
documento denominado "Marco Integrado del Control Interno"(Framework Internal
Control Integrated), el cual desarrolla con mayor amplitud el enfoque moderno del
control interno en el documento conocido como el Informe COSO (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).
2. El Informe COSO, brinda el enfoque de una estructura comn para comprender al
control interno, el cual puede ayudar a cualquier entidad a alcanzar logros en su
desempeo y en su economa, prevenir prdidas de recursos, asegurar la
elaboracin de informes financieros confiables, as como el cumplimiento de las
leyes y regulaciones, tanto en entidades privadas, como en pblicas. El concepto
de control interno discurre por cinco componentes: 1) ambiente de control, 2)
evaluacin del riesgo, 3)actividades de control 4) informacin y comunicacin; y,
5)supervisin,
3. Estos componentes se integran en el proceso de gestin y operan en distintos
niveles de efectividad y eficiencia, los que permiten que los directores se ubiquen
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4.
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8.
en el nivel de evaluadores de los sistemas de control, en tanto que los gerentes

que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como los propietarios del sistema
de control interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el cumplimiento
de sus objetivos.
En el mbito pblico, despus de haber sido materia de discusin el tema del
control interno en sucesivos Congresos internacionales, en 1971 se define el
concepto de control interno. Ello ocurre en el Seminario Internacional de auditoria
Gubernamental realizado en Austria en 1971, bajo el patrocinio de la Organizacin
de Naciones Unidas e INTOSAI, definindose el control interno de la siguiente
manera:
es..." El plan de organizacin y el conjunto de medidas y mtodos coordinados,
adoptados dentro de una entidad pblica para salvaguardar sus recursos, verificar
la exactitud y el grado de confiabilidad de sus datos contables, promover la
eficiencia en las operaciones y estimular la observacin de la poltica..."
El inters por este tema responda a dos hechos importantes: en primer lugar, a
partir de la dcada de los 70' el sector pblico haba crecido de manera
significativa en los pases en desarrollo, tanto en magnitud como en volumen de
operaciones, y, en segundo lugar, las entidades pblicas eran muy reacias a
efectuar cambios para disponer de una administracin moderna y eficaz, a pesar
que se encontraban en un escenario distinto.
Con ocasin del XII Congreso Mundial de Entidades Fiscalizadoras Superiores
realizado en Washington, en 1992, se aprueban las directrices del control interno
que fueron elaboradas por la Comisin de Normas de Control interno integrada
por diversas Instituciones Superiores de auditoria-ISA's. Estas directrices fueron
instituidas, con el propsito de fortalecer la gestin financiera en el sector pblico,
mediante la implementacin de controles internos efectivos. En su contenido se
define con claridad los objetivos del control interno en el mbito pblico, as como
las responsabilidades de cada entidad en la creacin, mantenimiento y
actualizacin de su estructura de control interno.
INTOSAI, establece que la estructura de control interno es el conjunto de planes,
mtodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la direccin
que, dispone una institucin para ofrecer una garanta razonable de que han sido
cumplidos los siguientes objetivos: a) preservar las operaciones metdicas,
econmicas, eficientes y eficaces y los productos y servicios de calidad, acorde
con la misin que la institucin debe cumplir; b) preservar los recursos frente a
cualquier prdida por despilfarro, abuso, mala gestin, errores, fraude e
irregularidades; c) respetar las leyes, reglamentos y directivas de la direccin; y, d)
elaborar y mantener datos financieros y de gestin fiables y presentarlos
correctamente en informes oportunos.
DEFINICIN DE CONTROL INTERNO

9. Control interno, es una expresin que utilizamos con el fin de describir las acciones
adoptadas por los directores de entidades, gerentes o administradores, para
evaluar y monitorear las operaciones en sus entidades. Por ello, a fin de lograr una
adecuada comprensin de su naturaleza y alcance, a continuacin se define el
trmino Control Interno aplicable para las entidades del sector pblico:
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Definicin de control interno

Es un proceso continuo realizado por la direccin, gerencia y otros empleados de la
entidad, para proporcionar seguridad razonable, respecto a s estn logrndose los
objetivos siguientes:
Promover la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y, la calidad en

los servicios;
Proteger y conservar los recursos pblicos contra cualquier prdida, despilfarro, uso
indebido, irregularidad o acto ilegal;
Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales,
Elaborar informacin financiera vlida y confiable, presentada con oportunidad; y,
Promocin de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y, la
calidad en los servicios.
12. Este objetivo se refiere a los controles internos que adopta la administracin para
asegurar que se ejecuten las operaciones de acuerdo a criterios de efectividad,
eficiencia y economa. Tales controles comprenden los procesos de planeamiento,
organizacin, direccin y control de las operaciones en los programas, as como
sistemas de medicin de rendimiento y monitoreo de las actividades ejecutadas.
13. La efectividad tiene relacin directa con el logro de los objetivos y metas
programados, en tanto que la eficiencia se refiere a la relacin existente entre los
bienes y servicios producidos y recursos utilizados para producirlos(productividad) y
su comparacin con un estndar de desempeo establecido. La economa, se
relaciona con la adquisicin de bienes y/o servicios en condiciones de calidad,
cantidad apropiada y oportuna entrega, al mnimo costo posible.
14. La evaluacin de los programas de control de calidad en el sector pblico debe
permitir apreciar si los esfuerzos desarrollados para obtener mejoras incrementales
en las actividades que desarrollan las entidades son razonables y tienen un
impacto directo en el pblico beneficiario, as como si es factible medir el
incremento de la productividad en el trabajo y la disminucin en los costos de los
servicios que brinda el Estado.
Proteccin y conservacin de los recursos contra cualquier prdida, despilfarro, uso
indebido, acto irregular o ilegal
15. Este objetivo est relacionado con las medidas adoptadas por la administracin
para prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no autorizado a
recursos o, apropiaciones indebidas que podran resultar en prdidas significativas
para la entidad, incluyendo los casos de despilfarro, irregularidades o uso ilegal.
16. Los controles para la proteccin de activos no estn diseados para cautelar las
prdidas derivadas de actos de ineficiencia gerencial, como por ejemplo, adquirir
equipos innecesarios o insatisfactorios.
Cumplimiento de leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales
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17. Este objetivo se refiere a que los administradores gubernamentales, mediante el

dictado de polticas y procedimientos especficos, aseguran que el uso de los
recursos pblicos sea consistente con las disposiciones establecidas en las leyes y
reglamentos, as como concordante con las normas relacionadas con la gestin
gubernamental.
Elaboracin de informacin financiera vlida y confiable, presentada con oportunidad
18. Este objetivo tiene relacin con las polticas, mtodos y procedimientos dispuestos
por la administracin para asegurar que la informacin financiera elaborada por
la entidad es vlida y confiable, al igual que revela la razonablemente en los
informes. Una informacin es vlida porque se refiere a operaciones o actividades
que ocurrieron y que tiene las condiciones necesarias para ser considerada como
tal; en tanto que una informacin confiable es aquella que merece la confianza
de quien la utiliza.
ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
19. Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, mtodos,
procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la direccin de una entidad,
para ofrecer 28. Clima de confianza en el trabajo - La direccin y gerencia de la entidad
deben fomentar un apropiado clima de confianza que asegure el adecuado flujo de
informacin entre los empleados. La confianza tiene su base en la seguridad en otras
personas y en su integridad y competencia, cuyo entorno las anima a conocer los
aspectos propios de su responsabilidad. La confianza mutua entre empleados crea las
condiciones para que exista un buen control interno. La confianza apoya el flujo de
informacin que los empleados necesitan para tomar decisiones, as como tambin la
cooperacin y la delegacin de funciones contribuyen al logro de los objetivos de la
entidad.
29. Respondabilidad, (traduccin del ingls accountability) - Se entiende como el deber
de los funcionarios o empleados de rendir cuenta ante una autoridad superior y, ante el
pblico, por los fondos o bienes del Estado a su cargo y/o por una misin u objetivo
asignado y aceptado.
30. Generalmente, las entidades pblicas tienen establecidas determinadas polticas que
se relacionan con la respondabilidad financiera que es, aquella obligacin que asume
una persona que maneja fondos o bienes pblicos de responder ante su superior y
pblicamente ante otros, sobre el desempe sus funciones. La respondabilidad gerencial
se encuentra operando en la entidad o programa, es identificar si existen polticas
especfica para que los funcionarios informen sobre como gastaron los fondos o
manejaron lo bienes pblicos, s lograron los objetivos previstos y, si stos, fueron cumplidos
con eficiencia y economa.
EVALUACIN DEL RIESGO
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31. El riesgo se define como la probabilidad que un evento o accin afecte

adversamente a la entidad. Su evaluacin implica la identificacin, anlisis y manejo de
los riesgos relacionados con la elaboracin de estados financieros y que pueden incidir en
el logro de los objetivos del control interno en la entidad. Estos riesgos incluyen eventos o
circunstancias que pueden afectar el registro, procesamiento y reporte de informacin
financiera, as como las representaciones de la gerencia en los estados financieros. Esta
actividad de auto-evaluacin que practica la direccin debe ser revisada por los
auditores internos o externos para asegurar que los objetivos, enfoque, alcance y
procedimientos hayan sido apropiadamente ejecutados.
32. Los elementos que forman parte de la evaluacin del riesgo son: Los objetivos deben
ser establecidos y comunicados;
Identificacin de los riesgos internos y externos;
Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento; y,
Evaluacin del medio ambiente interno y externo.
Los objetivos deben ser establecidos y comunicados.
32. Para que cualquier entidad pblica tenga controles efectivos debe establecer sus
objetivos. Estos deben estar sustentados en planes y presupuestos. El establecimiento de
los objetivos representa el camino adecuado para identificar factores crticos de xito y
establecer criterios para medirlos, como condicin previa para la evaluacin del riesgo.
Los objetivos pueden categorizarse desde el siguiente punto de vista:
Objetivos de operacin. Son aquellos relacionados con la efectividad y eficiencia de las
operaciones de la entidad.
Objetivos de informacin Financiera. Estn referidos a la obtencin de informacin
financiera confiable.
Objetivos de cumplimiento. Estn dirigidos al cumplimiento de leyes y regulaciones, as
como tambin a polticas dictadas por la gerencia.
Identificacin de los riesgos internos y externos
34. Los riesgos internos y externos significativos encarados por una organizacin que tienen
incidencia en el logro de sus objetivos deben ser identificados y evaluados. La
identificacin de los factores de riesgo ms importantes y su evaluacin, pueden
involucrar por ejemplo: los errores en decisiones por utilizar informacin incorrecta o
desactualizada, registros contables no confiables, negligencia en la proteccin de
activos, desinters por el cumplimiento de planes, polticas y procedimientos establecidos,
adquisicin de recursos en base a prcticas anti-econmicas o utilizarlos en forma
ineficiente, as como actitudes manifiestas de incumplimiento de leyes y regulaciones.
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Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento.

35. Las entidades pueden utilizar una variedad de elementos cuantitativos sobre
rendimiento, tales como el presupuesto, o rendimiento cualitativo, como el grado de
satisfaccin del pblico; deben ser mensurables y estar alineados con los objetivos de la
entidad. Los indicadores de rendimiento pueden ser utilizados como unidad de medida
para brindar una alerta temprana sobre si tales elementos han sido excedidos o no han
sido satisfechos.
Evaluacin del medio ambiente interno y externo
36. El medio ambiente interno y externo debe ser evaluado para obtener informacin que
pueda sealar una necesidad para reevaluar los objetivos o el control interno de la
entidad.
ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
37. 36. Se refieren a las acciones que realiza la gerencia y otro personal de la entidad para
cumplir diariamente con las funciones asignadas. Son importantes porque en si mismas
implican la forma correcta de hacer las cosas, as como tambin porque el dictado de
polticas y procedimientos y la evaluacin de su cumplimiento, constituyen el medio ms
idneo para asegurar el logro de objetivos de la entidad. Las actividades de control
pueden dividirse en tres categoras: controles de operacin, controles de informacin
financiera y controles de cumplimiento. Comprenden tambin las actividades de
proteccin y conservacin de los activos, as como los controles de acceso a programas
computarizados y archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de
control gerencial son:
Polticas para el logro de objetivos;
Coordinacin entre las dependencias de la entidad; y,
Diseo de las actividades de control
38. Polticas para el logro de objetivos. Las polticas diseadas para apoyar el logro de los
objetivos de una organizacin y la administracin de sus riesgos deben ser
implementadas, comunicadas y practicadas de manera que el personal entienda que se
espera de ellos y el alcance de sus atribuciones. 39. Coordinacin entre las dependencias
de la entidad. Las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organizacin deben
ser coordinadas. Las acciones y decisiones que deben adoptarse siempre requieren de
coordinacin. El control es ms efectivo en una entidad cuando las personas trabajan
coordinadamente para lograr sus objetivos. La coordinacin proporciona integracin,
consistencia y responsabilidad.
40. Diseo de las actividades de control. Las actividades de control deben ser diseadas
como un aspecto importante de la entidad, tomando en consideracin sus objetivos, los
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riesgos existentes y las interrelaciones de los elementos de control. Estas actividades

incluyen, entre otras acciones: aprobacin, autorizacin, verificacin, conciliacin,
inspeccin, revisin de indicadores de rendimiento, proteccin de recursos, segregacin
de funciones; supervisin y entrenamiento adecuados.
41. Algunas actividades de control se encuentran integradas con sistemas
computarizados que se establecen para asegurar la confiabilidad de la informacin
financiera y gerencial, sistemas de alarma y contraseas de acceso. Los controles en estos
sistemas se dividen en dos grupos:
Controles Generales, tienen el propsito asegurar su operacin y continuidad adecuada,
e incluyen el control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad fsica,
contratacin y mantenimiento del hardware y software, desarrollo y mantenimiento de
sistemas, soporte tcnico, administracin de base de datos, contingencias y otros; y,
Controles de Aplicacin, estn dirigidos hacia el "interior" de cada sistema y funcionan
para lograr el procesamiento, integridad y confiabililidad de la informacin, mediante la
autorizacin y validacin correspondiente. SISTEMA DE INFORMACIN CONTABLE
42. Est constituido por los mtodos y registros establecidos para registrar, procesar,
resumir e informar sobre las operaciones de una entidad. La calidad de la informacin
que brinda el sistema afecta la capacidad de la gerencia para adoptar decisiones
adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad y elaborar informes
financieros confiables.
43. Los elementos que conforman el sistema de informacin contable son:
Identificacin de informacin suficiente
Informacin suficiente y relevante debe ser identificada y comunicada en forma
oportuna para permitir al personal ejecutar sus responsabilidades asignadas.
Re-evaluacin de los sistemas de informacin
Las necesidades de informacin y los sistemas de informacin deben ser reevaluados
cuando existan cambios en los objetivos o cuando se producen deficiencias significativas
en los procesos de formulacin de informacin.
MONITOREO DE ACTIVIDADES
44. Es el proceso que evala la calidad del funcionamiento del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las
circunstancias as lo requieran. Debe orientarse a la identificacin de controles dbiles,
insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo
de tres formas: durante la realizacin de las actividades diarias en los distintos niveles de la
entidad; de manera separada, por personal que no es el responsable directo de la
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ejecucin de las actividades (incluidas las de control), o mediante la combinacin de

ambas modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son:
Elementos del Monitoreo
Monitoreo del rendimiento;
Revisin de los supuestos que soportan los objetivos del control interno;
Aplicacin de procedimientos de seguimiento; y,
45. Evaluacin de la calidad del control interno. Monitoreo del rendimiento- El
rendimiento debe ser monitoreado comparando las metas e indicadores
identificados con los objetivos y planes de la entidad. El monitoreo del rendimiento
de las operaciones ofrece una oportunidad para aprender de la experiencia. El
logro de los objetivos en forma rpida o lenta en relacin a lo planeado, puede
indicar la necesidad de revisar los objetivos o modificarlos por la propia entidad.
46. Revisin de los supuestos que soportan los objetivos - Los objetivos de la entidad y
los elementos del control interno necesarios para obtener su logro apropiado,
descansan en supuestos fundamentales acerca de como se realiza el trabajo. Si
los supuestos de la entidad son incorrectos, el control puede ser inefectivo. Por ello,
tales supuestos que sustentan los objetivos de una entidad deben revisarse
peridicamente.
47. Aplicacin de procedimientos de seguimiento - Los procedimientos de
seguimiento deben ser establecidos y ejecutados para asegurar que cambios o
acciones apropiadas ocurren.
48. Evaluacin de la calidad del control interno - La gerencia debe monitorear
peridicamente la efectividad del control interno en su entidad para
retroalimentar el proceso de gestin de la entidad. Adicionalmente, utiliza los
Informes de auditoria Interna como un insumo que le permite disponer la
correccin de las desviaciones afectan el logro de los objetivos del control interno.
EVALUACIN DE CONTROLES INTERNOS GERENCIALES
49. El concepto de control interno, tradicionalmente estuvo vinculado con aspectos
contables y financieros. Desde hace algunos aos se considera que su alcance va
mas all de los asuntos que tienen relacin con las funciones de los
departamentos de contabilidad, dado que incluye tambin en el mismo concepto
aspectos de carcter gerencial o administrativo. Aun cuando es difcil delimitar
tales reas, siempre es apropiado establecer algunas diferencias entre el alcance
del:
Control interno financiero, y
Control interno gerencial.
Control interno financiero
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50. Esta constituido por el plan de organizacin y los mtodos, procedimientos y

registros que tienen relacin con la custodia de recursos, al igual que con la
exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentacin de informacin
financiera, principalmente, los estados financieros de la entidad o programa.
Asimismo, incluyen controles sobre los sistemas de autorizacin y aprobacin,
segregacin de funciones, entre las operaciones de registro e informacin
contable.
51. El control interno financiero debe brindar seguridad razonable que:
Las operaciones se ejecuten de conformidad con las normas de
autorizacin aprobadas por la administracin, en concordancia con la
normativa gubernamental;
Tales operaciones se clasifican, ordenan, sistematizan y registran
adecuadamente, para permitir la elaboracin de estados financieros, de
acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados u otro
marco integral de contabilidad;
El acceso a los bienes y otros activos, slo es permitido previa autorizacin
de la administracin;
Los asientos y otras notas contables son registradas para controlar la
obligacin de los funcionarios de responder por los recursos, as como para
comparar peridicamente los saldos contables con los inventarios fsicos
anuales que practique la propia entidad o programa.
Control interno gerencial
52. Comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin, poltica,
procedimientos y prcticas utilizadas para administrar las operaciones en una
entidad o programa y asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas
establecidas. Incluye tambin las actividades de planeamiento, organizacin,
direccin y control de las operaciones de la entidad o programa, as como el
sistema para presentar informes y medir y monitorear el desarrollo de las
actividades. Los mtodos y procedimientos utilizados para ejercer el control interno
de las operaciones, pueden variar de una entidad a otra, segn la naturaleza,
magnitud, y complejidad de sus operaciones; sin embargo un control gerencial
efectivo comprende los siguientes propsitos:
53. Propsitos del control interno gerencial
54. Determinacin de objetivos y metas mensurables, polticas y normas;
55. Monitoreo del progreso y avance de las actividades
56. Evaluacin de los resultados logrados
Accin correctiva, en los casos que sean requeridos
53. En el mbito del sector pblico, el control interno administrativo se extiende ms
all de las operaciones de las entidades. Esto se refiere en su integridad a todos los
controles ejecutados para determinar en que forma se desarrollan las actividades
pblicas, es decir, comprende desde la Constitucin(asignacin de mandato,
autoridad y responsabilidad), leyes y reglamentos(autorizacin de fondos pblicos
y establecimiento de limitaciones y/o restricciones), poltica presidencial o sectorial
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y normas de menor jerarqua, su cumplimiento y aplicacin, hasta las normas de

los sistemas administrativos y de control de entidades especficas(controles
gerenciales).
54. Dentro de los objetivos que persiguen los controles gerenciales pueden indicarse:
Promover la efectividad, eficiencia y economa en la ejecucin de
operaciones, y en la calidad de los servicios brindados por cada entidad;
Proteger y conservar los recursos contra prdida, despilfarro, uso indebido,
actos irregulares o ilegales.
Cumplir los requerimientos y restricciones establecidas por las leyes y
reglamentos pertinentes; y,
Asegurar la validez y confiabilidad de la informacin financiera y
oportunidad en su presentacin.
55. Los elementos ms importantes del control interno gerencial son los siguientes:
Plan de organizacin.
Planeamiento de actividades.
Poltica.
Procedimientos operativos.
Personal.
Sistema contable e informacin financiera.
Plan de organizacin
56. An cuando no existe un solo concepto para definir organizacin, se entiende que
ella se refiere a una estructura formalizada mediante la cual se identifican y grafican
actividades y funciones, se determinan los cargos y las correspondientes lneas de
autoridad, responsabilidad y coordinacin . La organizacin proporciona el armazn
que define las actividades que sern planeadas, ejecutadas, controladas y
monitoreadas. El organigrama describe la estructura formal de la entidad. Involucra
por lo tanto: Determinacin de funciones y actividades fundamentales para cumplir
con los fines de la entidad;
Integracin de las funciones y actividades en unidades orgnicas;

La jerarquizacin de la autoridad, de manera que los grupos o individuos
separados por la divisin de funciones en el trabajo, acten
coordinadamente y enmarcados en claras lneas de responsabilidad; y,
Identificacin de reas clave y lneas de informacin.
57. Un plan de organizacin adecuado se sustenta, principalmente, en: a) independencia

entre unidades operativas, sin que signifique ruptura de los canales de comunicacin b)
reconocimiento de la necesidad de una efectiva segregacin de funciones (operacin,
registro y custodia) y, c) fijacin de lneas de responsabilidad y delegacin de autoridad
apropiadas. 58. Algunos factores a considerar para evaluar el plan de organizacin
institucional se resumen a continuacin:
La estructura organizacional debe ser lo ms simple posible.
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Las responsabilidades funcionales deben segregarse a efecto que una sola

persona, no controle todas las etapas relacionadas con una operacin;
Cada funcionario debe estar facultado para tomar decisiones y cumplir
efectivamente con sus atribuciones; con lo cual se evitan atrasos o inercia en
la entidad;
La responsabilidad de cada persona debe estar definida en forma precisa
para que no pueda ser evadida o excedida en su ejercicio. La delimitacin de
responsabilidades permite evitar transferir las deficiencias incurridas a otras
personas por inaccin o accin inapropiada.
Un funcionario que asigna funciones y delega autoridad a sus subordinados,
debe implementar mecanismos adecuados de control, con el fin de
determinar si las tareas asignadas vienen cumplindose satisfactoriamente.
Los empleados a quienes se le ha delegado autoridad est obligada a
operar segn los trminos del encargo, debiendo consultar a su supervisor en
casos de excepcin.
Toda persona esta obligada a informar a su superior por la manera en que
cumpli con sus tareas y por los resultados obtenidos, en relacin con lo que
debi lograrse.
La entidad debe ser tan flexible como para permitir una adecuada
sincronizacin con los cambios en su estructura organizacional, a
consecuencia de cambios en los planes, polticas y objetivos de las
operaciones.
Los organigramas o manuales de funciones son muy tiles para la
comprensin de la organizacin de una entidad, sus lneas de autoridad y
asignacin de funciones y responsabilidades; evitndose la duplicidad de
funciones o el conflicto al asignarlas. Planeamiento de actividades
59. El planeamiento en el mbito gubernamental se orienta a determinar las necesidades

de la entidad en cuanto a recursos financieros y humanos, las cuales deben traducirse en
requerimientos de fondos, va presupuesto, que autoriza el Congreso de la Repblica.
Despus que es autorizado el presupuesto la entidad debe efectuar las acciones
necesarias para establecer planes y proyectos especficos, en los cuales sern utilizados
los fondos pblicos, el personal y otros recursos proporcionados para su funcionamiento.
60. Al elaborar sus planes y proyectos la entidad debe considerar los aspectos siguientes:
Los fondos autorizados y las limitaciones y restricciones impuestas por la ley.

La necesidad de llevar a cabo todos los programas y proyectos y operaciones, de
acuerdo a criterios de eficiencia y economa.
La necesidad de cautelar que todos los recursos asignados sean utilizados en forma
correcta y en los fines para lo que fueron autorizados.
Poltica
Se puede definir poltica como la declaracin general que gua el pensamiento durante
la toma de decisiones. La poltica es una lnea de conducta predeterminada que se
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aplica en una entidad para llevar a cabo todas las actividades, incluyendo aquellas no
previstas. La poltica puede clasificarse en:
Clasificacin de las Polticas
Poltica general : se establece para todas las entidades del gobierno o para un caso
especfico. Generalmente, se originan fuera de la entidad. Como ejemplos: leyes,
reglamentos, directivas de sistemas administrativos.
Poltica especfica: son establecidas por la alta direccin de cada entidad y la afectan
en su totalidad.
Poltica para unidades : son aquellas establecidas en operativas los niveles ms bajos y su
aplicacin est limitada a las unidades operativas dentro de una misma entidad. 61. Los
siguientes criterios son aplicables a la poltica en cada entidad:
establecer la poltica por escrito y organizada en forma sistemtica en guas o manuales,
segn los casos, para permitir efectuar las actividades autorizadas en forma efectiva,
eficiente y econmica, as como proporcionar seguridad razonable de que los recursos
pblicos se encuentran debidamente protegidos;
comunicar la poltica a todos los funcionarios y empleados de la entidad, cuyas
obligaciones contribuyan al logro de sus objetivos;
elaborar la poltica en concordancia con la normativa correspondiente y ser coherente
con la poltica general dictada por el nivel superior; y,
revisar la poltica en forma peridica debido al cambio de circunstancias, cuando se
considere necesario.
Procedimientos operativos
63. 63. Son los mtodos utilizados para efectuar las actividades de acuerdo con las
polticas establecidas. Tambin son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para
la accin que detallan la forma exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Existe
relacin directa entre los procedimientos y las polticas. Una poltica gubernamental
aplicada por toda entidad es conceder a su personal vacaciones; los procedimientos
establecidos por el rea de Personal para poner en prctica esa poltica, deben permitir
programar las vacaciones para evitar interrupciones en el ritmo de trabajo y llevar registros
apropiados para asegurar que cada empleado disfrute de sus vacaciones.
64. Los mismos criterios a considerar para el establecimiento de la poltica de la entidad,
son aplicables a los procedimientos:
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Para promover la eficiencia y economa en las operaciones, los procedimientos

aprobados deben ser simples y del menor costo posible. Para las operaciones que no son
mecnicas en su ejecucin, los procedimientos deben permitir el uso del criterio en
situaciones fuera de lo comn.
Para reducir la posibilidad de errores e irregularidades, los procedimientos deben estar
coordinados de manera que el trabajo realizado por un empleado sea revisado por otro,
en forma independiente de sus propias obligaciones funcionales.
Debe existir un programa adecuado de revisin peridica y mejora continua de los
procedimientos aprobados.
Personal
65. La operatividad del sistema de control interno, no depende exclusivamente del diseo
apropiado del plan de organizacin, polticas y procedimientos, sino tambin de la
seleccin de funcionarios con habilidades y experiencia y de empleados capaces de
poder ejecutar sin dificultad los procedimientos establecidos por la administracin.
66. Los elementos a considerar en el control interno del personal son:
Entrenamiento continuo: cuanto mejores sean los programas de capacitacin, ms apto
ser el personal. Esto permitir la identificacin clara de las funciones y responsabilidades
de cada empleado y reducir la ineficiencia y el desperdicio.
Eficiencia: despus de la capacitacin, la eficiencia depender del juicio personal
aplicado a cada actividad. El inters de la administracin por medir y alentar la eficiencia
constituye una forma de contribuir al logro de los objetivos del control interno.
Integridad y tica : constituye una columna principal en que descansa la estructura de
control interno.
Retribucin: es un factor importante a considerar, dado que el personal que es
compensado adecuadamente, est dispuesto a lograr los objetivos de la entidad con
entusiasmo y concentrar su atencin en prestar con ms eficiencia sus funciones y
responsabilidades. Sistema contable e informacin financiera
67. El sistema contable est constituido por los mtodos y registros establecidos por la
entidad para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar e informar sobre las
transacciones realizadas en un perodo determinado. El sistema contable es un elemento
importante del control financiero institucional, al proporcionar la informacin financiera
necesaria, a fin de evaluar razonablemente las operaciones ejecutadas.
68. La presentacin de reportes internos en toda entidad es necesaria para brindar a los
funcionarios responsables, una informacin confiable y actual sobre lo que est
ocurriendo en la realidad, en cuanto al avance y progreso en el logro de los objetivos y
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metas establecidas. Tal informacin constituye la base fundamental del control gerencial
en cualquier entidad.
69. Para presentar informacin a los niveles de decisin de la entidad deben considerarse,
entre otros, los criterios siguientes:
los reportes deben elaborarse en forma simple y estar relacionados con la naturaleza del
asunto; no debe incluirse informacin irrelevante para conocimiento de los funcionarios
que lo solicite, como soporte para la toma de decisiones;
la informacin financiera debe elaborarse de acuerdo con las atribuciones y
responsabilidades de los funcionarios;
los funcionarios y empleados deben solamente reportar sobre asuntos de su exclusiva
competencia funcional;
debe compararse el costo/beneficio resultante de la recopilacin de datos y la
elaboracin de reportes con valor significativo;
cuando sea posible, los reportes sobre de avance o desempeo, deben mostrar
comparaciones con:
- Normas establecidas sobre costos, cantidad y logros obtenidos;
- Partidas presupuestarias autorizadas y ejecutadas; y,
- Informacin sobre el desempeo en el perodo anterior PRESENTACIN DE DEFICIENCIAS
SIGNIFICATIVAS EN LOS CONTROLES GERENCIALES
70. Cuando el objetivo de una auditoria sea evaluar los controles gerenciales, las
debilidades detectadas que por su importancia merezcan ser incluidas en el informe,
deben considerarse como deficiencias significativas (observaciones) y ser identificadas
como tales. En una auditoria cuyo objetivo sea evaluar la efectividad en el desempeo
del programa o actividad, es posible que puedan detectarse debilidades en los controles
gerenciales; sin embargo, en este caso, tales debilidades debern ser consideradas como
la (s) causa (s) que explica el desempeo deficiente en el programa o actividad
examinada.
"Control interno. Las distintas responsabilidades en la empresa".

INFORME COSO
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Documentos Tcnicos
El informe es un manual de control interno que publica el Instituto de Auditores Internos de

Espaa en colaboracin con la empresa de auditoria Coopers & Lybrand. En control
interno lo ltimo que ha habido es el informe COSO (Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission), -comenta- que es denominado as, porque se trata de un trabajo
que encomend el Instituto Americano de Contadores Pblicos, la Asociacin Americana
de Contabilidad, el Instituto de Auditores Internos que agrupa a alrededor de cincuenta
mil miembros y opera en aproximadamente cincuenta pases, el Instituto de
Administracin y Contabilidad, y el Instituto de Ejecutivos Financieros. Ha sido hecho para
uso de los consejos de administracin de las empresas privadas en Espaa y en los pases
de habla hispana. Ah se resume muy bien lo que es control interno, los alcances, etc.
El Presidente Ejecutivo doctor Salas Chaves manifiesta que el tema es muy importante y
debe ser incorporado dentro del programa de capacitacin para los gerentes, para que
sea un manual de consultas en los hospitales. Sesin Junta Directiva: 7131, artculo 8. 1997
RESUMEN
MARCO INTEGRADO DE CONTROL
El control consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma
cmo la administracin maneja el negocio, y estn integrados a los procesos
administrativos. Los componentes son:
Ambiente de control
Supervisin y seguimimiento del sistema de control.
El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de los
componentes afecta slo al siguiente, sino en un proceso multidireccional repetitivo y
permanente, en el cual ms de un componente influye en los otros.
Los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona dinmicamente a las
condiciones cambiantes.
EFECTIVIDAD
Los sistemas de control interno de entidades diferentes operan con diferentes niveles de
efectividad. En forma similar, un sistema en particular puede operar en forma diferente en
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Documentos Tcnicos
tiempos diferentes. Cuando un sistema de control interno alcanza una calidad razonable,
puede ser "efectivo".
El control interno puede ser juzgado efectivo, si el consejo de Administracin y la Gerencia
tiene una razonable seguridad de que:
Se conoce el grado en que los objetivos y metas de las operaciones de las entidades
estn siendo alcanzados.
Los informes financieros estn siendo preparados con informacin confiable.
Se estn observando las leyes y los reglamentos aplicables.
35. Dado que el control interno es un proceso, su efectividad es un estado o condicin
del mismo en un punto en el tiempo. Determinar si un sistema de control interno en
particular es "efectivo: es un juicio subjetivo resultante de una evaluacin de si los
cinco componentes mencionados estn presentes y funcionando con efectividad.
Su funcionamiento efectivo da la seguridad razonable, en cuanto al logro de los
objetivos de uno o ms de los logros citados. De esta manera, estos componentes
constituyen tambin criterios para un control interno efectivo.
A pesar de que los cinco criterios deben ser adecuados, esto no significa que cada
componente deba funcionar idnticamente o al mismo nivel, en entidades diferentes.
Puede haber algunos ajustes entre ellos dado que los controles pueden obedecer a una
variedad de propsitos, aquellos incorporados a un componente en que previenen un
riesgo en particular, sin embargo en combinacin con otros pueden lograr un efecto de
conjunto satisfactorio.
AMBIENTE DE CONTROL
El estudio del COSO establece a este componente como el primero de los cinco y se
refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las actividades del
personal con respecto al control de sus actividades.
Es en esencia el principal elemento sobre el que se sustentan o actan los otros cuatro
componentes e indispensables, a su vez, para la realizacin de los propios
1. INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS

Tiene como propsito establecer pronunciamientos relativos a los valores ticos y de
conducta que se espera de todos los miembros de la Organizacin durante el
desempeo de sus actividades, ya que la efectividad del control interno depende de la
integridad y valores de la gente que lo disea y lo establece.
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Documentos Tcnicos
Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y fortalecidos estos

valores ticos y de conducta. La participacin de la alta administracin es clave en este
asunto, ya que su presencia dominante fija el tono necesario a travs de su empleo. La
gente imita a sus lderes.
Debe tenerse cuidado con aquellos factores que pueden inducir a conductas adversas a
los valores ticos como pueden ser: controles dbiles o requerido; debilidad de la funcin
de auditoria; inexistencia o inadecuadas sanciones para quienes actan
inapropiadamente.
2. Competencia del Personal:
Se refiere a los conocimientos y habilidades que debe poseer el personal para cumplir
adecuadamente con sus tarea
3. Consejo de Administracin y/o comit de auditoria.
Debido a que estos rganos fijan los criterios que perfilan el ambiente de control, es
determinante que sus miembros cuente con la experiencia, dedicacin e involucramiento
necesario para tomar las acciones adecuadas e interacten con los Auditores Internos y
Externos.
4. Filosofa Administrativa y Estilo de Operacin.
Los actores ms relevantes son las actitudes mostradas hacia la informacin financiera, el
procesamiento de la informacin y principios y criterios contables, entre otros.
Otros elementos que influyen en el ambiente de control se refieren a aspectos
relacionados con: Estructura Organizativa, Delegacin de Autoridad y Responsabilidad y
Polticas de Recursos Humanos.
El ambiente de control tienen gran influencia en la forma como se desarrollan las
operaciones, se establecen los objetivos y se estiman los riesgos. Tiene que ver igualmente
en el comportamiento de los sistemas de informacin y con la supervisin en general. A su
ve es influenciado por la historia de la Entidad y su nivel de cultura administrativa.
El segundo componente del control, involucra la identificacin y anlisis de riesgos
relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales
riesgos deben ser manejados. Asimismo se refiere a los mecanismo necesarios para
identificar y manejar riesgos especficos asociados con los cambios, tanto los que influyen
en el entorno de la Organizacin como en el interior de la misma.
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Documentos Tcnicos
Para lo anterior, es indispensable primeramente el establecimiento de objetivos tanto a

nivel global de la Organizacin como al de las actividades relevantes, obteniendo con
ello una base sobre la cual sean identificados y analizados los factores de riesgos que
amenazan su oportuno cumplimento.
La evaluacin, o mejor dicho la autoevaluacin de riesgo debe ser una responsabilidad
ineludible para todo los niveles que estn involucrados en el logro de objetivos.
1. Objetivos Para todos es clara la importancia que tiene este aspecto en cualquier
organizacin, ya que representa la orientacin bsica de todos los recursos y esfuerzos y
proporciona una base slida para un control interno efectivo. La fijacin de objetivos es el
camino adecuado para identificar factores crticos de xito, particularmente a nivel de
actividad relevante. Una vez que tales factores han sido identificados, la Gerencia tiene la
responsabilidad de establecer criterios para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a
travs de mecanismos de control e informacin, a fin de estar enfocando
permanentemente tales factores crticos de xito.
El estudio del COSO propone una categorizacin que pretende unificar los puntos de vista
al respecto. Tales categoras son las siguientes: Objetivos de operacin.
Son aquellos relacionados con la efectividad y eficiencia de las operaciones de la
Organizacin.
Objetivos de informacin financiera.
Se refiere a la obtencin de informacin financiera contable.
Objetivos de cumplimientoEstn dirigido a la adherencia a leyes y reglamentos federales o estatales, as como
tambin a las polticas emitidas por la Gerencia.
En ocasiones la distincin entre estos tipo s de objetivos es demasiado sutil, debido a que
unos e traslapan o apoyan a otros.
El logro de los objetivos antes mencionados est sujeto los siguientes eventos:
a. Controles internos efectivos proporcionan una garanta razonable de que los objetivos
de informacin financiera y de cumplimiento sern logrados, debido a que estn dentro
del alcance de la Gerencia.
b. En relacin con los objetivos de operacin, la situacin difiere debido a que existen
eventos fuera del control de la Empresa. Sin embargo, el propsito de los controles en esta
categora est dirigido a evaluar la consistencia e interrelacin entre los objetivos y metas
en los distintos nivelas , la identificacin de factores crticos de xito y la manera en que se
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Documentos Tcnicos
reporta el avance de los resultados y se implementen las acciones indispensables para

corregir desviaciones.
Todos los organismos enfrenta riesgos y stos deben ser evaluados.
2. Riesgos
El proceso mediante el cual se identifican, analizan y se manejan los riegos forma parte de
un sistema de control efectivo.
Para ello la Organizacin debe establecer un proceso suficientemente amplio que tome
en cuenta sus interacciones ms importantes entre todas las rea s y de stas con el
exterior.
Desde luego los riegos a nivel global incluye no slo factores externos sino tambin
internos (v.gr; interrupcin de un sistema de procesamiento de informacin; calidad del
personal; capacidad o cambios en relacin con las responsabilidades de la Gerencia).
Los riesgos a nivel de actividad tambin deben ser identificados, ayudando con ellos a
administrar los riesgos en las reas o funciones ms importantes. Desde luego las causas
del riesgo en este nivel permanecen a un rango amplio que va desde lo obvio hasta lo
complejo y con distintos grados de significacin.
3. El anlisis de riesgos y su proceso, sin importar la metodologa en particular, debe incluir
entre otros aspectos los siguientes:
Estimacin de la significancia del riesgo y sus efectos.
Evaluacin de la probabilidad de ocurrencia.
Consideraciones de cmo debe manejarse el riegos, evaluacin de acciones que deben
tomarse.
4. Manejo de Cambios
Este elemento resulta de vital importancia debido a que est enfocado a la identificacin
de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles internos. Tales
cambios son importantes, ya que los controles diseados bajo ciertas condiciones pueden
no funcionar apropiadamente en tras.
De lo anterior se deriva la necesidad de contra con un proceso que indentifique la
condiciones que pueden tener un efecto desfavorable sobre los controles internos y la
seguridad razonable de que los objetivos sean logrados. El manejo de cambios debe estar
ligado con el proceso de anlisis de riesgos comentado anteriormente y debe ser capaz
de proporcionar informacin para identificar y responder a las condiciones cambiantes
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Como coment al principio de este componente, la responsabilidad primaria sobre los

riesgos, su anlisis y manejo es la de la Gerencia, mientras que el auditoria interno le
corresponde apoyar el cumplimiento de tal responsabilidad.
Existen factores que requieren de atenderse con oportunidad ya que representan sistemas
relacionados con el manejo de cambio como son: nuevo personal, sistemas de
informacin nuevos o modificados; crecimiento rpido; nueva tecnologa,
reorganizaciones corporativas, cambios como son: nuevo personal, sistemas de
informacin nuevos o modificados ; crecimiento rpido; nueva tecnologa,
reorganizaciones corporativas, cambios en las leyes y reglamentacin, y otros aspectos de
igual trascendencia.
Los mecanismos contenidos en este proceso deben tener un marcado sentido de
anticipacin que permita planear e implantar las acciones necesarias. Tales mecanismos
deben responder a un criterio de costo beneficio.
Las actividades de control son aquellas que realiza la Gerencia y dems personal de la
Organizacin para cumplir diariamente con actividades asignadas. Estas actividades
estn relacionadas ( contenidas) con las polticas, sistemas y procedimientos
principalmente. Ejemplo d estas actividades son aprobacin, autorizacin, verificacin,
conciliacin, inspeccin, revisin de indicadores de rendimiento.
Tambin la salvaguarda de los recursos, la segregacin de funciones, la supervisin y la
capacitacin adecuada.
Las actividades de control tienen distintas caractersticas. Pueden ser manuales o
computarizadas, gerenciales u operacionales, general o especficas, preventivas o
detectivas.
Sin embargo, lo trascendentes es que sin importar su categora o tipo, todas ellas estn
apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la Organizacin, su
misin y objetivos, as como a la proteccin de los recursos.
Las actividades de control son importantes no slo porque en s mismas implican la forma
"correcta" de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idneo de asegurar en
mayor grado el logro de los objetivos y estos s que tiene mayor relevancia que hacer las
cosas de forma "correcta"..
CONTROL EN LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Los sistemas estn diseados en toda la Empresa y todos ellos atienden a uno o ms
objetivos de control. Por ello conviene reflexionar este punto.
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De manera ms amplia se considera que existen controles generales y controles de

aplicacin sobre los sistemas de informacin. Sobre esto presento algunos comentarios.
Controles Generales
Tienen como propsito asegurar una operacin y continuidad adecuada, e incluyen el
control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad fsica, contratacin y
mantenimiento del hardware y software, as como la operacin propiamente dicha.
Tambin lo relacionado con las funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas,
soporte tcnico1 administracin de base de datos y otros.
Controles de aplicacin
Estn dirigidos hacia el "interior" de cada sistema y funcionan para lograr el
procesamiento, integridad y confiabilidad de la informacin, mediante la autorizacin y
validacin correspondiente. Desde luego estos controles incluyen las aplicaciones
destinadas a interrelacionarse con otros sistemas de los que reciben o entregan
informacin.
Los sistemas de informacin vs tecnologa son y sern sin duda un medio para incrementar
la productividad y competitividad.. Cierto hallazgos sugieren que la integracin de la
estrategia, la estructura organizacional y la tecnologa de la informacin es un concepto
clave para lo que queda de este siglo y el inicio del prximo.
Es conveniente considerar en esta parte las tecnologas que evolucionan a los sistemas de
informacin y que tambin, en su momento, ser necesario disear controles a travs de
ellas.
Tal es el caso de CASE, el procesamiento de imgenes y el intercambio electrnico de
datos, de la estrategia, la estructura. Conviene aclarar, al igual que en los dems
componentes, que las actividades de control, sus objetivos y su estructura deben
responder a las necesidades specficas de cada Organizacin.
INFORMACION
Es obvio que para poder controlar una Empresa y tomar decisiones correctas respecto a
la obtencin, uso y aplicacin de los recursos, es necesario disponer de informacin
adecuada y oportuna ciertamente los estados financiero constituyen una parte
importante de esa informacin. Su contribucin es incuestionable.
Sin embargo, mi primera reflexin sera que la informacin contable tiene fronteras. Ni se
puede usar para todo, ni se puede esperar todo de ella. Esto puede parecer evidente,
pero hay quienes piensan que la informacin de los estados financieros pudiera ser
suficiente para tomar decisiones acerca de una Empresa.
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Documentos Tcnicos
Con frecuencia se pretende evaluar la situacin actual y predecir la situacin futura slo
con base en la informacin contable. Este enfoque simplista, por su parcialidad, slo
puede conducir a juicios equivocados.
Para todos los efectos, es preciso estar conscientes que la contabilidad nos dice en parte
lo que ocurri pero no lo que va a suceder en el futuro. Por otro lado, en ocasiones la
informacin no financiera constituye la base para la toma de ciertas decisiones, pero
igualmente resulta insuficiente para la adecuada conduccin de una Empresa.
INFORMACION Y COMUNICACION
Consecuentemente la informacin pertinente debe ser identificada, capturada,
procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de forma
tal que le permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas producen reportes
conteniendo informacin operacional, financiera y de cumplimiento que hace posible
conducir y controlar la Organizacin.
Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la Alta Gerencia de sus
responsabilidades sobre el control as como la forma en que las actividades individuales se
relacionan con el trabajo de otros. Asimismo, debe contarse con medios para comunicar
informacin relevante hacia los mandos superiores, as como a entidades externas. A
continuacin comento brevemente los elementos que integran este componente:
a. Informacin.
Est fuera de discusin la importancia de este elemento durante el desarrollo de las
actividades, La informacin tanto generada internamente como aquella que se refiere a
eventos acontecidos en el exterior, es tambin parte esencial de la toma de decisiones as
como del seguimiento de las operaciones. La informacin cumple distintos propsitos a
diferentes niveles.
1. Sistemas Integrados a la Estructura.
No hay duda que los sistemas estn integrados o entrelazados con las operaciones. Sin
embargo se observa una tendencia a que stos deben apoyar de manera contundente
la implantacin de estrategias. Los sistemas de informacin, como un elemento de
control, estrechamente ligados a los procesos de planeacin estratgicas son un factor
clave de xito en muchas Organizaciones.
2. Sistemas Integrados a las Operaciones.
En este sentido es evidente cmo los sistemas son medios efectivos para la realizacin de
las actividades de la Empresa. Desde luego el grado de complejidad varia segn el caso,
y se observa que cada da estn mis integrados con las estructuras o sistemas de
Organizacin.
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Documentos Tcnicos
3. La Calidad de la Informacin.
Esto es tan trascendente que constituye un activo, un medio y hasta una ventaja
competitiva en todas las organizaciones importantes, ya que est asociada a la
capacidad gerencial de las empresas. La informacin, para actuar como un medio
efectivo de control, requiere de las siguientes caractersticas: relevancia del contenido,
oportunidad, actualizacin, exactitud y accesibilidad, principalmente. En lo anterior se
invierte una cantidad importante de recursos.
En la medida que los sistemas de informacin apoyan las operaciones, en esa misma
medida se convierten en un mecanismo de control til.
b. Comunicacin.
Al respecto tambin es claro que deben existir adecuados canales para que el personal
conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades.
Estos canales deben comunicar los aspectos relevantes del sistema de informacin
indispensables para los gerentes, as como los hechos crticos par el personal encargado
de realizar las operaciones crticas. Tambin los canales de comunicacin entre la
Gerencia y el consejo de Administracin o los Comits es de vital importancia..
En relacin con los canales de comunicacin con el exterior, stos son el medio a travs
del cual se obtiene o proporciona informacin relativa clientes, proveedores, contratistas,
entre otros. As mismo son necesarios para proporcionar informacin a las entidades
reguladoras sobre la. operaciones de la Empresa e inclusive sobre el funcionamiento de su
sistema de control.
SUPERVISION Y SEGUIMIENTO DEL SISTENA DE CONTROL
En general los sistemas de control estn diseados para operar en determinadas
circunstancias. Claro est que para ello se tomaron en consideracin los riesgos y las
limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto
a factores externos como internos colocando con ello que los controles pierdan su
eficiencia.
Como resultado de todo ello, la Gerencia debe llevar a cabo la revisin y evaluacin
sistemtica de los componentes y elementos que forman parte de los sistema. Lo anterior
no significa que tengan que revisarse todos los componentes y elementos, como
tampoco que deba hacerse al mismo tiempo.
Ello depender de las condiciones especficas de cada organizacin, de los distintos
niveles de riesgos existentes y del grado de efectividad mostrado por los distintos
componentes y elementos de control.
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Documentos Tcnicos
La evaluacin debe conducir a la identificacin de los controles dbiles, insuficientes o

necesarios, para promover con el apoyo decidido de la Gerencia, su reforzamiento e
implantacin. Esta evaluacin puede llevarse a cabo de tres formas: durante la
realizacin de las actividades de supervisin diaria en distintos niveles de Organizacin; de
manera independiente por personal que no es responsable directo de la ejecucin de las
actividades (incluidas las de control) mediante la combinacin de las dos formas
anteriores.
ACTIVIDADES DE SUPERVISION
Como ya se coment, la realizacin de las actividades diarias permite observar si
efectivamente los objetivos de control se estn cumpliendo y s si los riesgos se estn
considerando adecuadamente. Los niveles de supervisin y gerencia juegan un papel
importante al respecto, ya que ellos son quienes deben concluir si el sistema de control es
efectivo o ha dejado de serlo tomando las acciones de correccin o mejoramiento que el
caso exige. Sobre estas actividades comento a continuacin algunos ejemplos: La
tendencia de la efectividad del sistema de control obtenida en el da con da (v.gr.:
autorizaciones, aprobaciones, manejo de excepciones, preparacin de reportes).
Verificaciones de registros contra la existencia fsica de los recursos.
Anlisis de los informes de auditoria, contadura, reporte de deficiencias, autodiagnsticos
y otros.
Comparacin de informacin generada internamente con otra preparada por entidades
externas.
Juntas de trabajo y de evaluacin en las que se traten asuntos relacionados con
problemas de operacin asociados (directa o indirectamente) con la efectividad de los
controles.
Deteccin de fraudes u otros actos indebidos perpetrados por el personal o por terceros.
Obtencin de reportes con bajo nivel de oportunidad y confiabilidad.
EVALUACIONES INDEPENDIENTES
Este tipo de actividades tambin proporciona informacin valiosa sobre la efectividad de
los sistemas de control. Desde luego las ventajas de este enfoque es que tales
evaluaciones tienen un carcter independiente, que se traduce en objetividad y que
estn dirigidas respectivamente a la efectividad de los controles v por adicin a la
evaluacin de la efectividad de los procedimientos de supervisin y seguimiento del
sistema de control.
Los objetivos, enfoque y frecuencia de las evaluaciones de control varan en cada
Organizacin1 dependiendo de las circunstancias especficas.
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Documentos Tcnicos
La otra posibilidad para evaluacin de los sistemas de control, es la combinacin de las

actividades de supervisin y las evaluaciones independientes, buscando con ello
maximizar las ventajas de ambas alternativas y minimizar sus debilidades.
La supervisin y seguimiento de los sistemas de control mediante las evaluaciones
correspon4ientes, pueden ser ejecutadas por el personal encargado de sus propios
controles (autoevaluacin), por los Auditores Internos (durante la realizacin de sus
actividades regulares, por Auditores Independientes, y finalmente por especialistas de
otros campos (construccin, ingeniera de procesos, telecomunicaciones, exploracin),
etc..
La metodologa de evaluacin vara en un rango amplio que va desde cuestionarios y
entrevistas hasta tcnicas cuantitativas y otras ms sofisticadas. Sin embargo, lo
verdaderamente importante es la capacidad para entender las distintas actividades,
componentes y elementos que integran un sistema de control, ya que de ello depende la
calidad y profundidad de las evaluaciones. Tambin es importante documentar las
evaluaciones a un nivel adecuado, con el fin de lograr mayor utilidad de ellas.
El cuadro volumen del informe (Herramientas de Evaluacin) contiene material que
puede ser til al llevar a cabo una evaluacin de un sistema de control interno.
REPORTE DEFICIENCIAS
El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los sistemas
de control, debe estar dirigido hacia quienes son los propietarios y responsables de
operarlos, con el fin de que implementen las acciones necesarias. Dependiendo de la
importancia de las debilidades identificadas, la magnitud del riesgo existente y la
probabilidad de ocurrencia, se determinar el nivel gerencia al cual deban comunicarse
las deficiencias.
PARTICIPANTES Y SUS RESPONSABILIDADES
Todo el personal tiene alguna responsabilidad sobre el control. La Gerencia es la
responsable del sistema de control y debe asumir su propiedad.
Los Ejecutivos Financieros tienen un papel importante en la forma en que la Gerencia
ejercita el control, no obstante que todo el personal es responsable de controlar sus
propias reas. De igual manera, el Auditor Interno contribuye a la marcha efectiva del
sistema de control, sin tener responsabilidad directa sobre su establecimiento y
mantenimiento.
En ambos casos aportan informacin til acerca del nivel de calidad del sistema de
control y cmo mejorarlo. El Consejo de Administracin y el Consejo de auditoria vigilan y
dan atencin al sistema de control interno.
102/102
Documentos Tcnicos
Otras partes externas, como son los Auditores Independientes y. distintas autoridades,
contribuyen al logro de los objetivos de la Organizacin y proporcionan informacin til
para el control interno. Ellos no son responsables de su efectividad, ni forman parte de l,
sin embargo aportan elementos para su mejoramiento.
Internamente las responsabilidades sobre el control corresponden conforme a lo siguiente:
Consejo de Administracin. Establece no slo la misin y los objetivos de la organizacin,
sino tambin las expectativas relativas a la integridad y los valores ticos.
Gerencia: Debe asegurar que existe un ambiente propicio para el control.
Ejecutivos financieros.
Entre otras cosas, apoyan la prevencin y deteccin de reportes financieros fraudulentos.
Comit de Auditoria:
Es el rgano que no slo tiene la facultad de cuestionar a la Gerencia en relacin con el
cumplimiento de sus responsabilidades, sino tambin asegurar que se tomen las medidas
correctivas necesarias.
Comit de Finanzas:
Contribuye cumpliendo con la responsabilidad de evaluar la consistencia de los
presupuestos con los planes operativos.
auditoria Interna:
A travs del examen de la efectividad y adecuacin del sistema de control interno y
mediante recomendaciones relativas a su mejoramiento.
Area Jurdica:
Llevando a cabo la revisin de 105 controles y otros instrumentos legales, con el fin de
salvaguardar los bienes de la Empresa.
Personal de la Organizacin:
Mediante la ejecucin de las actividades que tiene cotidianamente asignadas y
tomando las acciones necesarias para su control. Tambin siendo responsable de
comunicar cualquier problema que se presente en las operaciones, incumplimiento de
normas o posibles faltas al cdigo de conducta y otras violaciones.
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Documentos Tcnicos
Extremadamente la participacin de las entidades externas consisten en lo siguiente:

Auditores Independientes:
Proporcionan al Consejo de Administracin y a la Gerencia un punto de vista objetivo e
independiente, que contribuye al cumplimiento del logro de los objetivos de los reportes
financieros, entre otros.
AUTORIDADES (Ejecutivas/Legislativas):
Participan mediante el establecimiento de requerimientos de control interno, as como en
el examen directo de las operaciones de la Organizacin, haciendo recomendaciones
que lo fortalezcan.
CONCLUSIONES:
Debemos analizar y reflexionar detenidamente sobre el cambio que vivimos, para poder
evaluar sus tendencias y prever sus efectos, a fin de determinar lo que a partir de hoy
debemos realizar para ayudar a nuestras organizaciones a definir nuevos horizontes que
maximicen oportunidades.
Es nuestro propsito actuar como agentes del cambio y, por tanto, es nuestra
responsabilidad estar a la vanguardia del cambio. El tratar de convertirnos en asesores o
consultores internos confiables, eliminando en lo posible todos los trabajos que nos
aportan un valor agregado a nuestros productos o servicios, como por ejemplo tienden a
convertirnos en evaluadores crticos de los sistemas de informacin y realizando auditorias
sobre las operaciones conforme se van gastando y no sobre acontecimientos pasados
que no tienen solucin.
104/104

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Red de Abastecimiento

Ensayo Control Interno

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esta forma a su divulgacin y aplicacin, conceptos que como fuente de informacin

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La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.

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plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas

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Los principales factores del ambiente de control son:

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Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir:

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Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada

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La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben conocer

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a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de los

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3.- NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO

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La comunicacin abierta crea y depende de la confianza dentro de la organizacin. Un

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control interno carecera de sus ms importantes fundamentos y tan slo se limitara a la

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Seleccin: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e

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En cada organismo deber constituirse un Comit de Control integrado, al menos, por un

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una estimacin de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.

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DETECCION DEL CAMBIO

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El proceso de gestin de cambio es crtico para el Sistema de Control Interno y no debe

NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL

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ROTACION DEL PERSONAL EN LAS TAREAS CLAVES

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La informacin obtenida se utilizar para la correccin de los cursos de accin y el

FUNCION DE AUDITORIA INTERNA INDEPENDIENTE

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CONTENIDO Y FLUJO DE LA INFORMACION

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El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente,

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Nos referimos a la captacin y procesamiento oportuno de situaciones referentes a, por

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El inters y el compromiso de la autoridad superior del organismo con los sistemas de

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EVALUACIN DE CONTROLES INTERNOS GERENCIALES

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elaboracin de informes financieros confiables, as como el cumplimiento de las