DIFERENCIAS EN LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA FAMILIAR

DIFERENCIAS EN LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA FAMILIAR

Este consejo suele drsele a quienes poseen una empresa familiar mientras quienes las lideran no tardan en aceptarlo con la esperanza de que la familia propietaria los dejar administrar el negocio en paz. Si bien es cierto que en muchos aspectos puede resultar beneficioso separar la familia de los negocios, tambin puede resultar ingenuo y hasta inadecuado hacerlo en todos los mbitos. La familia desempea un papel fundamental en la formulacin e implementacin de la estrategia. sta cobra forma al combinarse en forma creativa las demandas y las oportunidades del mercado de la empresa con las metas y los valores de sus propietarios. Aquellas familias que ignoran esta combinacin se privan de ventajas competitivas especiales. Los ejecutivos que no forman parte de la familia y que ignoren esta interdependencia, posiblemente terminarn por enfrentarse a un sublevamiento por parte de los dueos. Muchos gerentes generales se han dado cuenta de que no slo importan los resultados financieros, sino tambin la forma en que se obtienen. La estrategia es distinta en el caso de una empresa familiar. Investigaciones demuestran que este tipo de empresas logra un mejor desempeo financiero que otros tipos de compaas al implementar diversas estrategias (refirase a la Tabla 1).

En qu se diferencian las empresas familiares de otras empresas? La principal diferencia entre una empresa familiar y otra que no lo es, radica en que en la primera la familia controla tanto la administracin como la propiedad de la compaa. La familia constituye un grupo definible, constante, interdependiente y emocionalmente pasional. Su control identificable y penetrante otorga a la familia propietaria no slo la oportunidad sino tambin el poder para definir el destino de la empresa.

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Las asociaciones profesionales, organizaciones religiosas o los gobiernos poseen en gran medida esta misma distincin. En diverso grado, tienen un agente principal que es definible, constante, interdependiente y emocionalmente pasional. En el mejor de los casos, en una empresa familiar existe una misin sumamente atractiva y valores que la refuerzan y, en el peor, un liderazgo demaggico y rencillas polticas en su interior. Cmo influye la familia en el tipo de estrategia? Consideremos el siguiente caso. El fundador de una gran compaa familiar fabricante de instrumentos industriales y de marketing invierte treinta agitados aos en construir dicha empresa. A pesar de que tiene un talento innato para las ventas, no cuenta con conocimientos especializados, motivo por el cual decide incorporar a un socio ingeniero con el 50%. Juntos dirigen sus esfuerzos hacia el mercado de refinacin de petrleo.

Cuando el poder de propiedad se utiliza en forma constructiva, ello se traduce en oportunidades estratgicas especiales y se infiltra en todas las decisiones estratgicas de la empresa.
Luego de lograr un crecimiento significativo de la empresa, conflictos con el socio desencadenan en ruptura y en tiempos de inestabilidad para la compaa. Se encuentra a otro socio ingeniero para que asuma el 50% de la participacin del negocio, quien introduce instrumentos que se venden en la industria del procesamiento de qumicos. Ms tarde, se rompe esta sociedad y se sustituye por otra, que abre un nuevo enfoque hacia la industria del procesamiento de alimentos. A esta sociedad le sigue una cuarta en la que se desarrollan instrumentos para la industria farmacutica. Luego del desencanto de cuatro sociedades fallidas y de la consiguiente desazn de la empresa, el fundador se dedica a trazar planes de sucesin. Sus tres hijos y un yerno trabajan en la empresa, por lo que desea dejar el futuro de la empresa en sus manos. El fundador provena de una familia muy unida donde se comparta un mismo credo religioso y cuyos integrantes vivan a corta distancia entre s en una pequea ciudad. El sueo del fundador, aparte de dedicarse con devocin a construir una empresa exitosa y, por ende, a lograr independencia, consista en que todos sus hijos participaran en la empresa y vivieran en la misma comunidad. Sin embargo, el temor que surgiera como consecuencia de la ruptura de las sociedades lo motiv a disear una estructura y estrategia comerciales capaces de mantener unida a la familia, pero que a la vez evitaran el riesgo de conflictos familiares. As, el fundador dividi la empresa en cuatro partes, cada una de ellas con un enfoque de producto-mercado propio, y le asign a cada uno de los herederos su propia compaa para que la administraran. Resta por verse si el alcance de operaciones excluido ocasionar algn dao estratgico o si la devocin de cada heredero hacia su propio negocio independiente generar mayores oportunidades. Lo que s resulta evidente es que la estructura, el carcter y la experiencia de la familia fueron lo que defini la orientacin, el diseo y el liderazgo estratgicos de la compaa. Ms adelante se analizarn algunos factores familiares especficos que influyen en la estrategia (refirase a la Figura 1).

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Entre los factores familiares que influyen en varios aspectos de la estrategia se incluyen los siguientes: La orientacin estratgica producto-mercado La capacidad competitiva El diseo organizacional La estructura de la empresa La estructura de liderazgo La asignacin de recursos

En el caso expuesto anteriormente, la coincidencia de que existiesen cuatro herederos y cuatro unidades de negocios orientadas a un mercado distinto, fue fortuita. Aunque cabe preguntarse si hubiese cambiado la combinacin de productos de la compaa si hubiesen existido tres o bien cinco herederos. En la familia se favoreca fuertemente tanto la unidad familiar como la independencia comercial. Se prefirieron unidades de negocios independientes con un solo lder en vez de co-presidentes, o un sistema de liderazgo del estilo uno principal entre iguales. Sin embargo, no sera raro que en un futuro la asignacin de recursos entre las diversas lneas de negocios resultara problemtica, ya que es posible que algunos de estos segmentos de mercado tengan distintos niveles de potencial estratgico y requerimientos de recursos que otros. Cules son los factores familiares que importan? Los factores familiares importantes pueden clasificarse en tres: estructura, carcter e historia. La estructura se refiere a las caractersticas demogrficas de la familia, tales como tamao, edades, gnero, educacin. El carcter involucra la cultura o personalidad de la familia. Las experiencias pasadas o la historia influyen en lo que se considera como factible o no factible. Estructura: En ocasiones, una familia puede definir la estrategia de una manera ms bien frvola. Por ejemplo, una empresa abri sucursales en aquellas ciudades donde deseaban vivir los hijos del dueo, lo que no ocasion un efecto negativo en la empresa. Otra familia abri una agencia de viajes para algunos de los parientes polticos con el fin de apoyarlos con ventas provenientes del negocio original y bsico. La norma que rige en la mayora de las sociedades es que el mayor de los herederos pase a desempearse como presidente ejecutivo de la empresa fundamental y original, y que el ms joven se haga cargo del liderazgo de las empresas nuevas. Esta tendencia no slo sigue una lgica de edades tipo al que llega primero le toca primero, sino que tambin tiene sentido desde la perspectiva de los rasgos de personalidad segn la secuencia cronolgica de las edades. En muchas familias se disean roles de propiedad o liderazgo en torno a las edades de la generacin siguiente o tomando en cuenta su gnero. En ciertas culturas, la pertenencia de los miembros de la familia se define mediante reglas especficas, y en ocasiones religiosas, que excluyen los roles para las hijas casadas o para quienes se casen fuera de la religin o de la clase social establecida.

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Cuando aumenta el tamao de la familia, sta puede desarrollar polticas muy elitistas para ingresar al negocio con el fin de regular la combinacin de gerentes pertenecientes a la familia y no pertenecientes a la familia. Algunas veces, incluso la empresa puede hacerse pblica en el mercado de valores para as otorgar libertad y liquidez a accionistas pequeos que no estn involucrados en la familia. En otras familias grandes, la estructura de direccin se disea con el objeto de poder aceptar a ms integrantes familiares. Es posible que intenten que las futuras generaciones se desarrollen como propietarios gerentes, capaces de supervisar la cultura, estrategia y gestin para de esta forma tal vez desalentar la competencia entre las diversas ramas de la familia por ocupar cargos directivos. La influencia de la estructura familiar en la empresa resulta claramente visible y por ello puede que parezca ms superficial. No obstante, suele definir una gama aceptable de opciones estratgicas. Por ejemplo, una empresa cuyas oficinas centrales se encuentran en Espaa, fabrica un producto que slo puede despacharse, de forma econmica, aproximadamente a 500 km. La compaa domina con xito el mercado regional y explora alternativas de expansin. Debiera considerar el adquirir una planta similar en Portugal? Debiera agregar productos relacionados con su lnea y aumentar las ventas dentro de Espaa? O debiera comenzar de cero en un lugar nuevo como Pars o Londres?

La principal diferencia entre una empresa familiar y otra que no lo es, radica en que en la primera la familia controla tanto la administracin como la propiedad de la compaa.
Por un lado, si la familia que evala estas alternativas incluye a dos hijos muy independientes, con gran iniciativa empresarial y sumamente competitivos, y que ya estn enfocados hacia estos otros pases, entonces la respuesta debiera ser obvia. Por otra parte, puede que la familia sea muy unida en el aspecto emocional. Es posible que los dos hijos aporten fortalezas distintas pero complementarias a la empresa, y que uno sea experto en operaciones y el otro, en ventas. En consecuencia, la estrategia ms idnea sera expandir la lnea de productos y permanecer en Espaa.

A menudo la memoria de una familia sobre decisiones pasadas genera una ventaja competitiva con respecto a otras empresas que ignoran la memoria organizacional.
En este caso, tanto la estructura como el carcter (cercana emocional o rivalidad interpersonal) de la familia se encuentran en juego. Estara mal establecer una estrategia basndose en estas consideraciones? Cualquiera sea la decisin, deber tener sentido comercial. Sin embargo, cuando se toman en cuenta los factores familiares, tanto los propietarios como los lderes de la empresa se entusiasman y comprometen con la estrategia, lo que aumenta las posibilidades de superar los obstculos inesperados del mercado y de alcanzar el xito.

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Carcter: Una variable ms sutil pero tambin ms importante es el ajuste que existe entre la empresa y el estilo y los valores familiares. Quiz la mejor estrategia posible se logra cuando existe una consistencia poderosa y reforzadora entre la estrategia comercial y las creencias familiares. Tal como sealan Terence Deal y Allen Kennedy en su libro, Corporate Cultures: Las empresas que tenan mayor xito en el largo plazo eran aquellas que crean en algo. En la Tabla 2 se identifican diez aspectos del carcter familiar que influyen fuertemente en la naturaleza de una compaa. Cada una de ellos posee muchos orgenes complejos y, al interior de cualquier familia en particular, posiblemente existan variantes. Por fortuna, esta lista de tendencias culturales de las familias facilitar en cierta forma comprender la naturaleza y los supuestos sobre los que se fundan las estrategias de muchas empresas familiares. El aspecto de la adaptabilidad y cohesin del carcter de una familia es un tema ampliamente estudiado en la literatura sobre familias. La facilidad de la medicin y la claridad de los conceptos brindan una oportunidad para proponer una ilustracin de cmo estos factores pueden definir la estrategia. En la Figura 2, ambos aspectos se presentan como una matriz de posibilidades. Tambin se muestran posibles orientaciones estratgicas. Por ejemplo, una familia inflexible pero unida, posiblemente prefiera una estrategia de integracin vertical que exija de un impulso limitado en lugar de una estrategia de diversificacin que fuerce tanto a la familia como a la empresa. El punto de vista familiar, la sensacin de ser capaz de controlar su destino, afecta su disposicin hacia la planificacin y el mejoramiento continuo. El enfoque interno versus el enfoque externo de una familia la afectar cuando busque oportunidades. Por ejemplo, este factor puede influir en el hecho de que una empresa mejore sus operaciones o bien busque nuevos mercados. Tambin puede influir en la forma en que una compaa aplica una planificacin estratgica a travs ya sea de una planificacin ampliada o bien de una planificacin holstica. La motivacin tambin es un factor importante. Si quienes poseen el mayor control se sienten inseguros en el aspecto financiero, es posible que decaiga la toma de riesgos comerciales. La perspectiva del pasado o del futuro ayuda a definir la cultura de la empresa, el plazo de sus compromisos y la fuente de comodidad de la gerencia. Si la ubicacin del control recae en la igualdad de resultados, entonces las decisiones organizacionales y de asignacin de recursos sern ms igualitarias. Si se inclina hacia la igualdad de oportunidades, entonces, probablemente la compaa tender a tener una mayor iniciativa empresarial y conciencia sobre los mritos. Las actitudes acerca de la naturaleza humana y la ubicacin del control sern importantes en el eventual sistema de liderazgo y diseo organizacional de la empresa y del directorio. Si existe un mayor compromiso hacia el colectivismo, posiblemente ello se traducir en un sistema con un liderazgo compartido ms efectivo (es decir, co-presidentes ejecutivos) y un directorio donde se incluya ms a los miembros familiares. En un sistema ms individualista, especialmente si se relaciona con una ubicacin del control que privilegia la igualdad de oportunidades, ello posiblemente conducir no slo a una mayor centralizacin del poder, sino incluso a una estrategia corporativa tipo capital de riesgo.

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Si en el pasado factores familiares daaron el bienestar de la empresa, las nuevas generaciones sentirn la necesidad de proteger a la empresa y viceversa.
El grado de apertura de la cultura familiar tiene un profundo impacto tanto en la estrategia como en la estructura de la compaa. Las familias que confan ms parecieran tener una actitud ms abierta hacia las empresas conjuntas o joint-ventures, las ofertas pblicas, el liderazgo no ejecutivo y hacia los directores independientes en el directorio. Una cultura ms sigilosa pareciera resistirse a cierta transparencia en la direccin y dependencia de relaciones comerciales externas. Quiz el factor de prediccin ms integral de la direccin estratgica sea la orientacin de la cultura familiar. La compensacin recproca entre los principales intereses de la familia y los principales intereses de la empresa, constituye un factor decisivo en la seleccin de la estrategia. La orientacin primordial de la familia consiste en proteger la fortaleza de la empresa o en proteger la armona familiar? Esta orientacin, al igual que muchos de los factores identificados, a menudo surge de la experiencia pasada. Si en el pasado factores familiares daaron el bienestar de la empresa, entonces, las nuevas generaciones sentirn la necesidad de proteger a la empresa, y viceversa. Lo que diferencia a una empresa familiar es que la familia duea es la que aporta las metas y valores, no la gerencia. Las variables de carcter que se identifican en la Tabla 2 representan un punto de partida para construir una teora acerca de cmo influye una familia duea en su estrategia comercial y cultura. Historia: En los dos casos que se describen en el presente artculo, las decisiones estratgicas se vieron influenciadas por las experiencias pasadas de las respectivas familias. La compaa que fabricaba instrumentos tena una historia de sociedades fallidas que dieron forma al diseo de la organizacin y a su liderazgo. La empresa espaola resolvi sus interrogantes en cuanto a desarrollo comercial reflejndolas en las relaciones pasadas de los integrantes de la familia. Con frecuencia, la memoria familiar sobre decisiones pasadas, tales como la manera de enfrentar una recesin, genera una ventaja competitiva frente a otras compaas que ignoran la memoria organizacional. Conclusin Las empresas controladas por una familia son diferentes, porque la naturaleza de su propiedad tambin lo es. Los dueos comparten una identidad y una relacin emocional. Cuando el poder de la propiedad se utiliza de manera constructiva, ello se traduce en oportunidades estratgicas especiales y se infiltra en todas las decisiones estratgicas de la empresa. La estructura, el carcter y la historia de la familia duea definen varios aspectos de la estrategia: eleccin de producto-mercado, capacidad competitiva, diseo organizacional, estructura de liderazgo, cultura empresarial y prioridades en la asignacin de recursos. Las empresas controladas por familias que se mantienen en el largo plazo se esfuerzan arduamente por articular la filosofa y las polticas que rigen la interaccin entre familia y empresa. Su meta consiste en aprovechar el poder positivo de la familia y contienen factores familiares no productivos.

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Una estrategia de xito es aquella que logra fusionar, desde el punto de vista de las sinergias, las exigencias y oportunidades del mercado con las metas y los valores de los dueos de la empresa. No existe ningn tipo de organizacin donde esta conexin sea ms poderosa que en aquellas donde la propiedad recae en un grupo discreto, identificable, emocionalmente interdependiente e intensamente interesado. El mejor ejemplo de ello son las empresas familiares.

Tabla 1. Estrategia y desempeo de empresas familiares Controladas por familias Cantidad de sociedades Rentabilidad de la inversin Indice de imagen de calidad relativa Porcentaje de investigacin y desarrollo Porcentaje de marketing Las empresas controladas por familias tienen una mayor rentabilidad, mayor percepcin de la calidad por parte del mercado, estrategias con menor intensidad de inversin, y mayores aumentos en investigacin y desarrollo e inversin en marketing para el desarrollo de la participacin de mercado. * Tomado de un estudio realizado por John L. Ward de empresas en Norteamrica y Europa. No controladas por familias

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Figura 1. La relacin entre familia y estrategia FAMILIA Estructura ESTRATEGIA Orientacin producto mercado Capacidad competitiva Diseo organizacional Carcter Cultura empresarial Estructura de liderazgo Historia Asignacin de recursos

Tabla 2. Variables del carcter familiar que influyen en la estrategia: una teora. Cada familia puede beneficiarse de explorar los diversos mbitos de su cultura 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Adaptabilidad Cohesin Punto de Vista Enfoque Motivacin Perspectiva Ubicacin del Control Naturaleza Humana Apertura Orientacin Rgido versus Flexible Enredado versus Descomplicado Destino versus Planificacin Interno versus Externo Seguridad versus Riesgo Pasado versus Futuro Resultados versus Oportunidades Individualismo versus Colectivismo Confiado versus Sigiloso Primero los Negocios versus Primero la Familia

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Figura 2. Adaptabilidad y cohesin. Dos variables del carcter familiar que influyen en la estrategia son el grado en que la familia es rgida versus flexible, y enredada versus descomplicada Adaptabilidad, cohesin y estrategia

COHESIN Enredado Rgido Descomplicado

ADAPTABILIDAD

Integracin vertical regresiva

Nuevos mercados

Flexible

Nuevos productos

Diversificacin