CADENA DE VALOR

INTRODUCCION. En este pequeo trabajo tratare de explicar un poco de que se trata cuando hablaremos de la cadena de valor y algunos de los usos que la cadena de valor nos brinda. Qu es la cadena de valor? Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por el al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que estas aportan. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bines y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

Actividades primarias (o secuenciales) Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.

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Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos. Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto.

Actividades de apoyo Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias:

Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc. Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.

El anlisis de la cadena de valor como herramienta gerencial El anlisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarla una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad: Las actividades directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. Las actividades indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad
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El aseguramiento de la calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica: Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. Los costos y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin. La cadena de valor de los canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

Los costos y los mrgenes de los distribuidores son partes del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrollan por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final. Las cadenas de valor de los compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.

El diagnstico de las capacidades competitivas Lo anterior est indicando al gerente que: Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
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Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado. Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

Evaluar que tan bien esta la empresa desarrollando sus actividades. Comprar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus competidores de sus cadenas de valor. Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de estas, de sus estrategias, de sus habilidades y Que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de esta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor: El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores: o o o o o o o o o o o Los conductores de costos estructurales Las economas de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnolgicas. La intensidad de capital. La complejidad de la lnea de la produccin. Los conductores de costos realizables El compromiso de la fuerza de venta El mejoramiento contino. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. El ciclo del tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para disear y ejecutar lo procesos empresariales internos. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores. Distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.

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Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos La obtencin de informacin para este propsito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin de: Actividades especficas. Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder rastrear y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la cadena de valor Anlisis estratgico de costos o 1 - Identificar la cadena de valor de la empresa y luego rastree los costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC). o 2 - Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. o 3 - Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. o 4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor. o 5 - Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte. o 6 - Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles. Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar donde se origin la diferencia de costos. Determinacin de la base para diferenciar o 1 Determine con precisin quien es realmente su comprador. o 2 Identificar la cadena del valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa. o 3 determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que este le asigna a sus determinaciones. o 4 Evalu las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes.
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o 5 Determine el costo de las fuentes de diferenciacin. o 6 Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo. o 7 Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes. o 8 o Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciacin.

Las cadenas de valor en la nueva economa digital Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregularizacin estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin para responder efectivamente, la empresas amenazadas deben hoy en da repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas.

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Ejemplo: Nuestra empresa se dedica a la produccin de tortas de chocolate para das festivos, la gerencia realiz una asignacin porcentual entre los atributos ms valorados de acuerdo a su opinin. Se le encarga al director de operaciones realizar ajustes de acuerdo a los cambios en las preferencias del mercado y la cadena de valor. Analice en interprete los resultados de la investigacin de mercados que se realiz en una escala de Likert en donde 5 es muy importante y 1 es poco importante.
ATRIBUTOS ATENCION AL CLIENTE SABOR PRECIO
PRODUCCION ARTESANAL

CALIFICACION 5 3 1 4 5

% 20% 35% 25% 15% 5%

AJUSTE 1 1,05 0,25 0,6 0,25

NUEVOS % 32% 33% 8% 19% 8%

DIFERENCIAS

CAMBIOS

12% SUBE MUCHO -2% BAJA POCO -17% BAJA MUCHO 4% SUBE 3% SUBE

EMPAQUE

100%

3,15

100%

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

32%

35% 33%

REPRECENTACION GRAFICA
25%

20%

19% 15% 8% 5% 8% Series1 Series2

SABOR

PRECIO

PRODUCCION ARTESANAL

EMPAQUE

Tanto el cuadro como la grfica nos muestra la diferencia que existe entre la calificacin de los especialistas y la del cliente. Se debe tomar en cuenta el precio porque le es de mucha importancia al cliente. As tambin con la atencin al cliente pero con afecto negativo no le es importante para el cliente.

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