UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL

MATERIA: DOCENTE:

Investigacin de Mercados Ing. Alvarez Q. Richard

ESTUDIANTES: Huanca Alejo Jhonny Bernal Gutirrez Choque Elizabeth X. Hidalgo Arnez William Janco Mamani Virginia Mamani Pizo Evelin Maldonado Sandagorda Ariel Fecha: 13/03/2012

Cochabamba-Bolivia

5 FUERZAS DE PORTER
Esta metodologa desarrollada por Michael Porter estudia las tcnicas del anlisis de la industria o sector industrial, definido cmo el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s, con el fin de hacer una evaluacin de los aspectos que componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratgico. Esta metodologa permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta varios factores como: el nmero de proveedores y clientes, la frontera geogrfica del mercado, el efecto de los costos en las economas de escala, los canales de distribucin para tener acceso a los clientes, el ndice de crecimiento del mercado y los cambios tecnolgicos. Estos factores nos lleva a determinar el grado de intensidad de las variables competitivas representadas en precio, calidad del producto, servicio, innovacin; ya que, en algunas industrias el factor del dominio puede ser el precio mientras que en otras el nfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la integracin o cooperacin de proveedores y clientes. El anlisis del sector industrial nos permite lograr una caracterizacin econmica dominante en la industria, determinar cules son las fuerzas competitivas operantes en ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la posicin competitiva de las empresas, establecer los factores claves de xito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es la industria en trminos de rendimientos. Estas herramientas nos llevan a determinar si la industria representa una buena opcin o no. Teniendo en cuenta que la presin competitiva en las industrias es diferente, el modelo de Porter nos permite el empleo de un marco de referencia comn para medirla. Este modelo incluye elementos de competencia, como el ingreso potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores y el de los compradores o clientes. Todas y cada una de estas fuerzas configuran un marco de elementos que inciden en el comportamiento, como en el resultado de la empresa y a su vez en los desarrollos estratgicos. 1. El ingreso potencial de nuevos competidores: Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participacin en l. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes determinado si el mercado es o no atractivo y las cuales estn representadas en: 1.1. Economas de escala. Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del negocio como: fabricacin, compras, mercadeo, cadena de abastecimiento, distribucin e investigacin y desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un desaliento para el ingreso de competidores potenciales ya que se veran obligados a ingresar sobre una base en gran escala o desventajas en costos. 1.2. Diferenciacin del producto. Estas se representan por la identificacin y lealtad establecida entre las empresas y los clientes. Esta caracterstica crea una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar los vnculos de lealtad existentes. Esta caracterstica de

diferenciacin es una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor debido a que debe buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y crear su propia clientela. 1.3. Requisitos de capital. Corresponde a los requerimientos en recursos financieros para competir en la industria. Estos requerimientos estn asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de trabajo, promocin y las reservas para cubrir posibles prdidas entre otros. 1.4. Costos Cambiantes. Esta barrera es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Estos se reflejan en los costos de entrenar nuevamente a su personal, la dependencia tcnica con el nuevo proveedor y el desarrollo de nuevas relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el cliente, entonces los nuevos competidores tendrn que ofrecer un gran diferenciador o valor agregado. 1.5. Acceso a los canales de distribucin. Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribucin de su producto y deben convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o servicios mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de promocin, lo que puede conducir a una reduccin de las utilidades de la empresa entrante. Mientras ms restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribucin, ms difcil ser el ingreso. 1.6. Desventajas de costos, independientemente de la escala. Se presenta cuando las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser igualadas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas pueden ser las patentes, el control sobre proveedores, la ubicacin geogrfica, los subsidios del gobierno y la curva de experiencia. 1.7. Poltica gubernamental. Las regulaciones del gobierno puede limitar y en algunos casos impedir el ingreso a la industria al exigir licencias, permisos, limitaciones en cuanto a la composicin de las materias primas, normas del medio ambiente, normas de producto y de calidad y restricciones comerciales internacionales. Estos mecanismos alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales competidores. La caracterizacin de las barreras para ingresar a una industria dependen igualmente de las capacidades y habilidades que posea las empresas potenciales, ya que las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo aplanadas por competidores hbiles y rpidos que se anticipan a los movimientos de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes. 2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales. Esta fuerza consiste en alcanzar una posicin de privilegio y la preferencia del cliente entre las empresas rivales. La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos

de un competidor son un reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posicin en el mercado. Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores: 2.1. La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores o igualmente equilibrados. Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones estratgicas y si los rivales estn en igualdad de condiciones, resulta ms difcil que algunas dominen el mercado. 2.2. La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado est en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar mayor participacin en el mercado. 2.3. La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos constituyen una parte importante del costo total, las empresas tratarn de utilizar el mximo posible de su capacidad productiva. Sin embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la industria se ve afectada por un exceso de capacidad, que se refleja en una disminucin de precios acentuando an ms la competencia. 2.4. La rivalidad se incrementa por falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad, su eleccin est basada principalmente en el precio y si los clientes encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus necesidades con seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga duracin. El efecto de los costos cambiantes se puede asociar al costo de oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto ms bajo sea el costo por cambiar de producto o servicio, ms fcil ser para los competidores atraer a los clientes. 2.5. La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratgicos elevados. Mientras existan mas oportunidades, hay mayor probabilidad de que las empresas busquen estrategias para aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al proponer una estrategia y ver sus resultados inclina ms los competidores o a algn competidor a emularla. La posicin geogrfica es un elemento importante de este factor, ya que cuando dos compaas se encuentran en una misma rea geogrfica se puede generar mayor rivalidad y mayor conocimiento de las acciones de la competencia. 2.6. La rivalidad tiende a ser ms intensa cuando el mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada con base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas. 2.7. La rivalidad se vuelve ms intensa mientras haya ms competidores diversos. Un conjunto de empresas cuyos objetivos, visiones, propsitos, recursos, nacionalidad sean diferentes, puede conducir a que se tenga

dificultad en el acuerdo de las reglas de juego, ya que lo que puede beneficiar a un grupo de competidores no beneficia al total del sector. 2.8. La rivalidad se intensifica en la medida en que sean ms peligroso salir del sector o que existan fuertes barreras de salida. Los factores emocionales, econmicos y estratgicos llevan a que muchos competidores continen en el mercado a pesar de estar enfrentando situaciones difciles y rendimientos negativos. Estas barreras regularmente estn representadas por: activos especializados, costos fijos, integraciones estratgicas, barreras emocionales y restricciones legales y sociales. La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias de los principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda su imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones de las dems; de igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja competitiva, intensifica la presin por parte de las rivales. 3. La presin de productos sustitutos. Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio de circunstancias. En un sector el sustituto del bien o servicio puede imponer un lmite a los precios de estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten una estrecha competencia con otras debido a que sus productos son buenos sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este continuamente comparando calidad, precio y desempeo esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el atractivo del sustituto. 4. El poder de negociacin que ejercen los proveedores. El poder de negociacin de los proveedores en una industria puede ser fuerte o dbil dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y la importancia del producto que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artculos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociacin ms dbil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de negociacin del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes y existen sustitutos. En un sector industrial el grupo de proveedores tiene poder de negociacin cuando: Est concentrado en unas pocas empresas grandes. Las empresas no estn obligadas a competir con otros productos sustitutos. El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales. Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el negocio del comprador. Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados y requieren un costo cambiante alto. El grupo proveedor represente una amenaza de integracin hacia delante. 5. El poder de negociacin que ejercen los clientes o compradores. Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de

negociacin a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias. Los clientes o compradores son poderosos cuando: Compran una parte sustantiva del producto total de la industria. Las ventas del producto que compran representa una parte sustantiva de los ingresos anuales de los proveedores. Los productos que compra para el sector industrial no son diferenciados. Enfrenta costos cambiantes bajos por cambiar de proveedor. Los clientes plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs en el negocio de los proveedores. Los clientes estn bien informado sobre los costos y precios de los productos ofrecidos por el proveedor.

APLICACIONES DEL MODELO DE PORTER EL MODELO DE PORTER EN EL SECTOR DE LA PEQUEA INDUSTRIA DE LA MADERA Para el estudio de aplicacin del modelo de Porter se toma como grupo de investigacin el sector industrial de pequeas empresas que estn ubicadas en el departamento de Ober, donde prcticamente la totalidad de la 74 empresas son del

tipo familiar, dedicadas al aserro de madera ya sea proveniente de los montes nativos o implantados. El hecho que gran parte de estas pequeas empresas sean del tipo familiar hace que este sector tenga una modalidad muy especial, la cual es que continuamente se modifica el nmero pequeas empresas que estn en funcionamiento (trabajan temporalmente). Durante los aos de gran inflacin vividos en la Argentina, muchas de las pequeas empresas existentes en el sector maderero no tuvieron la capacidad econmica como para absorber y sobrevivir ese desajuste econmico, y es as que por ejemplo en el departamento de Ober de las 134 pequeas empresas registradas en el ao 1984, en la actualidad solo quedan alrededor de 74 pequeas empresas. Algunas de las caractersticas detectadas de las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial maderero se dan a continuacin: - Amenaza por parte de nuevas empresas que ingresan al sector Por la modalidad del sector no hay barreras al ingreso de nuevas empresas. - Amenaza de productos sustitutos Se entiende como producto sustituto a aquel que cumple el mismo objetivo o funcin. El mayor uso que se le da a la madera aserrada bajo las distintas formas es el de la construccin de muebles y viviendas, en cada uno de estos rubros existen una gran cantidad de productos (plsticos, maderas compensadas, materiales aislantes, chapas de acero, aluminio, etc.) con costos bajos y mejores prestaciones. - Poder de negociacin de los proveedores Es muy importante destacar que los proveedores del sector son agricultores que en la mayora son minifundistas distribuidos en toda la provincia. Otro dato importante es el de que en las cercanas de la ciudad de Ober la existencia de montes nativos es prcticamente escasa, por lo que los aserraderos que se dedican a aserrar madera proveniente del monte nativo tienen que viajar hacia el norte de la provincia en la bsqueda de su materia prima, provocando un aumento de costos del transporte de la materia prima. Esta situacin genera un poder de negociacin bastante interesante por parte del proveedor (propietario del monte), y sobre todo cuando su monte tiene rboles de buen porte y madera de primera o madera codiciada. En algunos casos el poder de negociacin es bajo debido a las necesidades que tiene el agricultor en hacer el talado del monte con el fin obtener mayor superficie para el cultivo de otros productos y por otro lado la necesidad de contar con dinero. Los precios de la madera han sufrido modificaciones con el correr de los aos, la tabla 2 muestra alguna de estas variaciones.

Si se analizan los datos de la tabla 2 lo ms llamativo de la misma es la cada que se da en el precio por tonelada de la maderas de pino resinoso (entre 12 y 20 pesos), esta variacin en el precio es provocada en cierta manera por la existencia de una gran oferta de este tipo de materia prima, mientras que el precio de la madera en rollo de monte nativo a sufrido un leve aumento en algunas especie. En estos momentos el poder de negociacin de los proveedores se ve muy acotado por sus necesidades econmicas debido a que los dems productos primarios de sus chacras tienen baja rentabilidad, por lo que venden sus montes con la finalidad de salir de su situacin econmica adversa, sin tener muy en cuenta el bajo precio que obtienen de dicha transaccin. Esta situacin normalmente es aprovechada por el aserradero, el cual fija el precio del producto (monte). Teniendo en cuenta que se prev que alrededor del ao 2011 va existir un dficit de madera el poder de negociacin de los proveedores de la materia prima del sector industrial maderero se ver potenciado. - Poder de negociacin de los clientes Los clientes del sector maderero cada da tienen un poder ms que interesante sobre las actividades de las pequeas empresas madereras, ya que comienzan a pedir y buscar mayor calidad, precios ms bajos y entregas concertadas o programadas. Uno de los ms notables de los poderes de los clientes se da en la forma de pago que en la mayora de los casos es fraccionada y pagadas en cheques con fechas diferidas a 30, 60, 90 y hasta los 180 das, situacin que complica a las empresas con bajo poder econmico. - Rivalidad entre las empresas del mismo sector La rivalidad dentro del sector se da por diversos motivos, uno de ellos es la existencia de un gran nmero de empresas que participan, con procesos productivos prcticamente similares donde sus productos elaborados no difieren mucho. Una da las mayores rivalidades que existe dentro del sector es el del precio de venta de los productos donde, para ganar mercado o inclusive sobrevivir se vende parte de la produccin a precios bajos obteniendo una menor rentabilidad, provocando una

competencia de costos. En cuanto a la calidad es difcil de encontrar diferencia debido a que los procesos productivos son prcticamente similares, radicando la misma sobre el tipo de materia prima elaborada. Desde el punto de vista de la diferenciacin tecnolgica podemos decir que no hay empresas que hagan punta o sean lderes, por ejemplo la mayora de ellas tienen el problema del secado de la madera, proceso que se realiza al aire libre, producindoles graves inconvenientes en el cumplimiento de entregas programadas cuando se tiene varios das de lluvia. Un dato importante a tener en cuenta es que dentro del sector maderero el grupo de anlisis solo representa el 11% del total de las empresas madereras radicadas en la provincia de Misiones. ENSEANZAS CLAVES Si hacemos una sntesis de los elementos caractersticos que conforman cada una de las cinco fuerzas competitivas propuestas por el modelo de Porter, en este caso en la estructura competitiva del sector maderero del departamento de Ober que en su mayora esta conformado por pequeas empresas dedicadas a la transformacin mecnica de la madera, tenemos el siguiente resultado. Nuevos ingresos: Mucha competencia, Inversin de capital baja - media, Poca diferenciacin de productos Proveedores: Necesidad de vender el monte, Existencia de gran cantidad de monte, Disminucin progresiva de montes, Bajo nivel de reforestacin Sustitutos: sector de la construccin: Carpintera metlica, Sector de la mueblera: Madera aglomerada, placas fenlicas y otros. Clientes: La calidad se torna importante, El precio es importante, Hay muchas opciones, No se compra por volmenes importantes Rivalidad en el sector: Gran cantidad de empresas, La ubicacin es importante, Competitividad de precios, Poca diferenciacin en los productos. Competidores de la industria: Existen poca empresas lderes. De esta sntesis podemos sacar entre otras las siguientes enseanzas elementales: - El sector tiene baja barrera de ingreso - El cliente tiene poder, es decir que prcticamente controla el mercado - Es necesaria la diferenciacin de la calidad y del precio - El proveedor en la actualidad tiene bajo poder de negociacin sobre todo en el sector del monte de pino resinoso. - El proveedor, de acuerdo a como se plantea la situacin tendr un poder de negociacin relativamente elevado con el correr de los aos. - Progresivo aumento de la demanda de madera aserrada con el correr de los aos. CONCLUSIONES A travs del presente trabajo fue posible verificar que las empresas tradicionales del sector maderero del departamento de Ober fueron hasta hace poco tiempo empresas con grandes oportunidades de crecer, y que, actualmente la situacin se revierte a tal punto que ellas mismas pierden posicin en el mercado quedando cada vez mas sujetas a la crisis. Con el avance del estudio en cuestin se pudo confirmar que los paradigmas de los pequeos empresarios se encuentran desajustados para la poca en que se esta viviendo, desajuste que se produce naturalmente por la aparicin de los nuevos

conceptos establecidos por la apertura de la economa, muchos de estos nuevos conceptos como por ejemplo la calidad total son desconocidos en el ambiente de los pequeos empresarios. Toda esta situacin provoca una imperiosa necesidad de reeducacin en sus procesos empresariales por parte de los propietarios que en su mayora son del tipo familiar. La aplicacin de los conceptos vertidos por el modelo de Porter referido a las cinco fuerzas competitivas permite una visualizacin identificadora de la posicin de la empresa dentro del sector y cules son sus posibilidades de crecimiento en funcin de las distintas fuerzas competitivas definidas por el modelo. Hoy en da las pequeas empresas madereras del tipo familiar deben modificar imperiosamente sus estructuras con la finalidad de plantearse nuevas estrategias con una marcada visin de futuro, siendo en tal caso el modelo de Porter fundamental por permitirle conocer a las pequeas y medianas empresas cul es su ubicacin dentro del mercado y cuales son sus puntos dbiles y fuertes sobre los que se debe actuar a los efectos de obtener un planeamiento estratgico de crecimiento y con visin de futuro. Del estudio preliminar de las cinco fuerzas competitivas puede desprenderse que en las pequeas y medianas empresas dedicadas a la transformacin mecnica de la madera hay mucho por hacer hasta que las mismas tomen una actitud competitiva de crecimiento, y de esta manera permitirle hacer frente a la crisis por la que atraviesa el sector. Es cierto que toda mejora en la competitividad normalmente implica un cambio de tecnologa que requiere grandes inversiones, pero tambin es cierto que con ingenio y conocimiento de las distintas tcnicas provistas por la ingeniera de la produccin se pueden lograr grandes avances con niveles de inversiones relativamente pequeas. En todos los casos las actividades mencionadas anteriormente deben dirigir a los empresarios a establecer sin duda alguna un planeamiento estratgico, el cual le permitir a la empresa adecuarse rpidamente a las cambios generados en el mercado y encarar el presente con una visin de futuro exitoso EL MODELO DE PORTER EN EL MERCADO DE LECHE DE SOJA Para estudiar ms a fondo el entorno en el que competir el producto, y poder precisar mejor las previsiones de ventas, se va a realizar un anlisis de las 5 fuerzas de Porter sobre el sector de la leche de soja. El Anlisis de las 5 Fuerzas del Modelo de Porter es una herramienta para hacer una valoracin del atractivo de una estructura industrial. El anlisis se logra por la identificacin de 5 fuerzas competitivas fundamentales:

Poder de negociacin de los proveedores En nuestro caso, se trata del poder que tienen nuestros suministradores de materias primas, fundamentalmente de la soja. Al tratarse de un cultivo extendido a nivel mundial, hay multitud de proveedores, con lo que su poder es bastante pequeo. El precio de nuestra materia prima se fija en el mercado de futuros de Chicago, y es nica y exclusivamente en funcin de la oferta y la demanda. Debido a la cada de los precios en la agricultura, muchos gobiernos han optado por las subvenciones como forma para paliar estos efectos. El uso de transgnicos se est generalizando en los principales pases productores de soja, como EE.UU. y Argentina, a la vez que aumenta la desconfianza de los consumidores hacia este tipo de cultivos. Adems, en Espaa el cultivo de soja es fuertemente deficitario frente a la demanda, con lo que hay que importarla de otros pases, donde s se usa la soja transgnica. Este puede ser un punto a favor para la integracin hacia atrs de nuestro proceso productivo, es decir, tener nuestro propio cultivo de soja, ya que garantizamos el no uso de semillas transgnicas, con lo que aumentamos la confianza de nuestros consumidores. Nuestro volumen de compras no es muy grande, con lo que no tenemos prcticamente mucha influencia sobre los proveedores. - Poder de negociacin de los clientes Tenemos que distinguir dos tipos de clientes: o Por una parte, los canales de distribucin a travs de los cuales vamos a vender nuestros productos. Se trata principalmente de grandes supermercados, que tienen muchsimo poder de negociacin, y que prcticamente nos imponen sus mrgenes de beneficios. Es muy difcil la

integracin hacia delante porque no podemos vender nosotros directamente a los consumidores finales sin pasar por estos canales de distribucin. El margen de estos distribuidores suele estar comprendido entre el 35 y el 40% del precio final del producto, y no suele haber negociacin con ellos, a no ser que seas una empresa muy importante, que no es nuestro caso. o Por otra parte, los consumidores finales del producto. Tienen mucho poder porque aunque son muchos, sus preferencias son las que marcan el rumbo de la empresa. A parte de las cualidades del producto, slo podemos influir en ellos a travs de la publicidad. Vamos a competir por diferenciacin y no por precios, con lo que debemos proporcionar un producto de gran calidad, que unido a un importante esfuerzo econmico anime a su consumo. - Amenaza de nuevos competidores Se basa en analizar las barreras de entrada y de salida que hay en este mercado. En nuestro caso, las principales barreras de entrada que hay son de tipo financiero y de diferenciacin del producto, ya que ni el acceso a la materia prima, ni la tecnologa necesaria son grandes obstculos para entrar. Estas bajas barreras de entrada han propiciado que en el mercado espaol hayan surgido en los ltimos aos, multitud de nuevas empresas comercializadoras de leche de soja, con la consecuente bajada de precio, en un mercado que disfrutaba de unos altsimos mrgenes. Esta es la peor amenaza, ya que aunque se espera que contine la expansin del mercado espaol, la entrada de nuevos competidores llevara a la bajada de precios, en el que las pequeas empresas del sector seran las grandes perjudicadas. - Amenaza de productos sustitutivos En realidad, podramos decir que nuestro producto naci como un sustitutivo de la leche de vaca, aunque posteriormente ha evolucionado. La amenaza de productos sustitutivos en este sentido es baja, ya que se ha comprobado que la soja es un alimento muy completo, con unas propiedades difciles de igualar, y que cada vez est ganando ms terreno al consumo de la leche de vaca. Se trata de un bien que puede considerarse como bsico, en el que no se prevn descensos repentinos en su consumo, debido en parte a que es la nica alternativa a la leche para aquellos intolerantes a la lactosa. Por otra parte, cada vez estn saliendo ms productos novedosos relacionados con soja, como pueden ser yogures, batidos, zumos, Sin embargo, lejos de ser un problema, contribuyen a mejorar la imagen de la soja, convirtindose ms en productos complementarios, y no sustitutivos. - Rivalidad entre los competidores existentes En Espaa el consumo de leche de soja era marginal hasta hace slo 5 o 6 aos. En los ltimos aos se ha producido el enorme incremento en el consumo y la popularizacin de este producto, no slo entre los intolerantes a la lactosa, sino entre aquellos preocupados por su salud. Debido a este enorme incremento, gracias en gran parte a la fuerte apuesta de Leche Pascual en este sentido, y a la ausencia de grandes barreras de entrada, han surgido

numerosas marcas de leche de soja en Espaa en los ltimos aos, aumentando la rivalidad entre los competidores dentro del mercado, y obligando a reducir los grandes mrgenes que haba en este tipo de productos. Sin embargo, este efecto se ve atenuado porque todava estamos en fase de expansin del consumo de leche de soja en Espaa. Una vez analizadas las 5 Fuerzas de Porter, y teniendo en cuenta las bajas barreras de entrada y salida, llegamos a la conclusin de que actualmente se trata de unnegocio con un rendimiento medio, pero estable.