Ejercicio 5 Ejercicio de entrenamiento para analizar competencias con base en situaciones. GUIA PARA EL DILIGENCIA IEN!

" DEL #"R A!" DE APLICACI$N Objetivos: 1. Que los participantes evidencien sus propias competencias y niveles, ante situaciones enfrentadas en el pasado. 2. Que los participantes identifiquen un evento crtico en sus diferentes etapas. %. Introducci&n Con el diligenciamiento de este formato usted nos permitir tener en cuenta aquellas !abilidades y logros relevantes para el cargo de gerente de recursos !umanos al cual est usted aplicando. "ea esta gua cuidadosamente antes de narrar los eventos que se le solicitan. #sta es la oportunidad para resaltar aquellos ejemplos de su e$periencia que mejor muestran sus !abilidades, conocimientos, aptitudes y e$periencia en las reas requeridas. #sta evidencia escrita complementar la informaci%n que usted dar en la entrevista. #l diligenciamiento de este formato tambi&n le ayudar a prepararse para la entrevista. '. C&mo completar las secciones de e(idencia en las competencias del #ormato de Aplicaci&n. "as competencias son parte de la estructura de competencias cardinales de esta instituci%n e identifican valores, conocimientos, !abilidades, aptitudes y actitudes vistas como crticas en el logro de resultados e$itosos en estos roles. 'sted debe considerar su e$periencia pasada tanto dentro como fuera de la situaci%n laboral para demostrar la evidencia de cada competencia y registrar lo que !a logrado. (ero lo que usted !a logrado no es todo lo que queremos saber. Queremos saber acerca de las !abilidades, conocimientos, aptitudes y la manera como usted !a abordado las situaciones y la manera como podr llevarlas a cabo en diferentes situaciones en el futuro. (ara cada competencia proporcione un ejemplo real proveniente de los )ltimos dos o tres a*os si es posible. (uede remitirse a una e$periencia relevante que usted obtuvo en su lugar de trabajo o fuera del lugar de trabajo formal. #scriba su respuesta en m $imo 2++ palabras y organice su evidencia frente a cada competencia siguiendo la ,-.'-#/0# estructura )!AR.

)ituaci&n !area -o *oco. Acci&n

Una *rase bre(e para ubicar la escena + dar el conte,to. los aspectos espec/*icos en los cuales se en*oc& + por0u1. Lo 0ue usted efectivamente hizo, como + cuando lo 2izo + la raz&n de su esco3encia de alternati(as. Los resultados consecuencias. obtenidos + sus

Resultado

#vite e$cederse de 2++ palabras. %. )ituaci&n + #oco -o tarea. 1escriba lo que !i2o y lo que fue logrado. #scriba un resumen corto entre una o dos frases describiendo los !ec!os que rodearon la situaci%n, c%mo afectaron la organi2aci%n, el proyecto, los clientes etc. 3 cualquier tipo de problemas o dificultades surgidos. 0ransmita la significancia de lo reali2ado y como afecto el resultado, junto con algunos breves detalles de lo involucrado. (or ejemplo. Tuvimos que desarrollar e implementar un nuevo proceso para promocionar oportunidades para la educacin local pero fue restringido por recortes presupuestales en el departamento. Como resultado del trabajo con autoridades locales logramos nuestros objetivos dentro del presupuesto y los tres meses de tiempo establecidos. '. Acci&n -lo 0ue usted 2izo. #sta es realmente la parte m s importante, pues tiene que ver con lo que usted efectivamente !i2o. 1e un breve resumen de las acciones crticas que usted personalmente efect)o y relacione la competencia en cuesti%n. "a mejor forma de abordar esto es pregunt ndose a s mismo: Cuales son uno o dos aspectos claves que yo !ice que tuvo el mayor impacto en el resultado final4 0rate de enfocarse en aquellas acciones que relacionan la competencia especfica en cuesti%n, frecuentemente un conjunto de acciones crticas pueden dar evidencia de varias competencias. (or ejemplo, Yo constru relaciones con autoridades locales al liderar reuniones y conducir presentaciones, adems desarroll una red de contactos para obtener cooperacin en mi curso de accin propuesto.! #so puede representar evidencia de la competencia 5construcci%n de relaciones para la obtenci%n de influencia6

4. Resultado o proporci&n del lo3ro para el cual usted personalmente tiene m1ritos 0rate de ser especfico acerca de la situaci%n, los logros de resultados tangibles y lo reali2ado por usted que influy% en el resultado. #sto es particularmente importante si usted actu% como parte de un equipo. 7esalte el papel que usted jug% en el logro del resultado en lugar de enfocarse muc!o en las actividades del equipo. 0enga en cuenta la proporci%n del logro para el cual usted tiene m&rito. )u3erencias + Recomendaciones 7ecuerde que es importante tratar de dar evidencia especfica y separada de cada competencia. (or favor trate de evitar el usar un logro m s de una ve2 y de ejemplos recientes, preferiblemente que est&n dentro de los )ltimos 2 o 8 a*os. Competencia "ogro #s la capacidad de lograr los resultados, fijando metas desafiantes por encima de los est ndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organi2aci%n Ejemplos

Ejemplos Competencia Orientaci%n al cliente #s la !abilidad asistir o servir a las personas en la resoluci%n de sus necesidades.

Competencia 0rabajo en equipo #s una competencia que se evidencia cuando un individuo tiene la capacidad de !acer parte de un grupo de personas que van encaminadas al cumplimiento de un objetivo en com)n, reconociendo las !abilidades de cada uno como miembro del equipo y trabajando de manera coordinada para la obtenci%n de un resultado.

Ejemplos

IN!R"DUCCI"N 5 E6PLICACI"N C" P"R!A EN!ALE)

DE

LA)

C" PE!ENCIA)

#l prop%sito de nuestra organi2aci%n es construir relaciones mutuas de beneficio entre nuestro pas y otros pases para incrementar la apreciaci%n de las ideas y logros de nuestro pas. 0odo lo que nosotros !acemos debe contribuir a los siguientes: 9ejorar la percepci%n de nuestra empresa en otros pases -ncrementar el mutuo entendimiento entre nuestro pas y otros pases 7efor2ar los la2os entre nuestro pas y los otros.

"a labor de cada miembro de nuestra instituci%n debe contribuir en el logro de estos objetivos, es por esto importante que tengamos un claro entendimiento acerca de nuestro rol y lo que se espera de nosotros. (ara !acer esto usamos 9anuales de :unciones que describen las aspiraciones y objetivos de cada puesto y las competencias comportamentales y !abilidades especficas requeridas para cada puesto especfico. #n esta instituci%n usamos un est ndar de 18 competencias comportamentales las cuales est n descritas en este diccionario. Cada una tiene ; o < niveles de competencia. #llas est n listadas en orden alfab&tico en este diccionario. "a estructura del diccionario es la siguiente: 0tulo de la Competencia. 1efinici%n de la Competencia: 1efine en detalle en que consiste la competencia y lo que involucra. (orqu& la competencia es importante para la instituci%n. /iveles de Competencia: 9uestra el aumento de complejidad o sofisticaci%n en que la competencia puede ser demostrada. -ndicadores Comportamentales: 1an detalle en comportamientos especficos para la competencia en cada nivel, dando ejemplos de c%mo la competencia puede ser vista en la pr ctica. ,e*ales de =dvertencia e indicadores positivos: estos dan ejemplos de comportamientos positivos y negativos.

Gr7*ico de e,plicaci&n del diccionario .

0tulo de la competencia

1efinici%n de la Competencia

(orqu& la competencia es importante

/iveles de Competencia -ndicadores Comportamen tales

,e*ales de advertencia e indicadores positivos

"as polticas de reclutamiento de la instituci%n requieren que los candidatos proporcionen evidencia frente a las competencias requeridas para el cargo en cuesti%n. #l diccionario provee una gua con el significado de las competencias y sus niveles de complejidad.

DICCI"NARI" DE C" PE!ENCIA)

"RIEN!ACI"N AL CLIEN!E De*inici&n #s la !abilidad asistir o servir a las personas en la resoluci%n de sus necesidades. Por0u1 es importante #n este conte$to 5el cliente se refiere tanto a clientes internos >por ejemplo otros departamentos de la instituci%n? y clientes e$ternos >por ejemplo grupos focales en pases alrededor del mundo?. #ste comportamiento esta relacionado con la completa comprensi%n de las necesidades del cliente para desarrollar y proporcionar los servicios apropiados. Ni(el 8 Comprensi&n de las necesidades sub+acentes Ni(el 5 )ir(e a intereses a Lar3o Plazo

Ni(el ' Proporciona el ser(icio

Ni(el 4 Adiciona (alor

1. 9uestra inter&s por 1. #scuc!a atentamente 1. ,atisface r pidamente 1. = trav&s de sus atender al cliente las necesidades de los las necesidades de sus acciones y dedicaci%n r pidamente y con clientes. clientes, resolviendo sus supera siempre las eficiencia. 2. 0rata de solucionar los problemas e inquietudes e$pectativas de sus 2. 9antiene un trato problemas de los clientes en cuanto los percibe. clientes. amable y cordial con los por s mismo y con la 2. 1edica su mayor 2. ,e identifica y clientes. mayor rapide2. esfuer2o a la tarea de compromete con los 8. =tiende a lo que se le 8. #st siempre disponible buscar soluciones para las problemas de sus clientes, requiere y a los reclamos para recibir y escuc!ar a necesidades de sus asumi&ndolos como con solicitud. sus clientes, tanto en clientes, antes de que se propios. ;. ,igue las pautas de la cuestiones formales como las planteen. 8. ,us acciones superan organi2aci%n para resolver informales. 8. 7eali2a propuestas para su propia responsabilidad, las demandas y consultas ;. -nterpreta mejorar los productos y impulsando con su de los clientes adecuadamente las servicios de la ejemplo a su entorno a necesidades de los organi2aci%n, con vista a actuar en la misma clientes. la mayor satisfacci%n de direcci%n. los clientes. ;. -nvestiga ;. 9antiene buenas constantemente nuevas o relaciones con los clientes@ eventuales necesidades constantemente los de los clientes, informa de cambios y anticip ndose a sus novedades, sosteniendo requerimientos. una fluida comunicaci%n <. 7eali2a en forma que favorece la proactiva, acciones satisfacci%n de los orientadas a mejorar los mismos. ndices de satisfacci%n del cliente, y frecuentemente supera las e$pectativas al respecto. A. #ntiende con gran facilidad las necesidades de sus clientes en diferentes situaciones.

)i3nos de alarma Ni(el % 1. (one obst culos para la atenci%n de reclamos o consultas. 2. Cuestiona las necesidades e$presadas por los clientes. 8. "e cuesta atender a sus clientes en tiempo y forma. ;. ,e molesta ante las necesidades o problemas planteados por los clientes.

Indicadores positi(os B 7esponde a los pedidos de los clientes con prontitud B 0rata a todos los clientes con respeto B /o !ace suposiciones sobre las necesidades del cliente, pero pregunta muc!o para clarificar B 0oma la iniciativa para desarrollar polticas para satisfacer las necesidades del cliente. B 0rata de ver las cosas desde el punto de vista del cliente, investiga acerca de la presi%n de su entorno y as relacionarla con sus preocupaciones e inquietudes. B (ide feedCbacD de los clientes para asegurar satisfacci%n y compartir resultados. B ,abe cuando y como declinar educadamente u una petici%n inadecuada del cliente.

L"GR" De*inici&n #s la capacidad de lograr los resultados, fijando metas desafiantes por encima de los est ndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organi2aci%n. Por0u1 es importante #s importante para la empresa pues de esa manera podemos lograr los resultados necesarios para nuestros Objetivos #strat&gicos. #ste comportamiento muestra la necesaria determinaci%n y tenacidad para llevar a cabo un trabajo de calidad as como para incrementar los niveles de desempe*o en corto, mediano y largo pla2o. -nvolucra los obst culos que apare2can causados por prioridades en conflicto, falta de recursos o situaciones difciles o demandantes en un ambiente interno o e$terno.

Ni(el ' 9uiere 2acer un buen trabajo + no se rinde

1. Cumple con el nivel de desempe*o que se le pide. 2. ,e organi2a adecuadamente para llevar a cabo sus tareas. 8. #val)a sus acciones y corrige sus procesos para lograr los resultados esperados. ;. =cepta sugerencias de mejora, y adecua sus formas de trabajo cuando se lo solicitan

Ni(el 4 Ni(el 8 Ni(el 5 !rabaja 2acia las metas )e diri3e 2acia el )e coloca + alcanza + maneja obst7culos mejoramiento a pesar de metas retadoras + busca los *recuentes mejoramiento a lar3o obst7culos plazo 1. 7esponde en los pla2os 1. 1esarrolla las 1. -ncorpora como propias establecidos y con calidad actividades en el tiempo las directivas de sus a los objetivos de su previsto, logrando los superiores y muestra un puesto. objetivos fijados en las alto nivel de compromiso 2. (lanifica y organi2a las fec!as fijadas. con lo pactado y en tareas propias y de su 2. #s perseverante en el general con las estrategias rea eficientemente a alcance de sus metas. de la organi2aci%n. corto pla2o. 8. (rev& los resultados a 2. ,e propone objetivos 8. 1emuestra alcan2ar teniendo en superiores a los preocupaci%n por el cuenta las posibles establecidos por la impacto de sus acciones. contingencias. organi2aci%n, de manera ;. 7eali2a propuestas ;. =nali2a la relaci%n realista y ambiciosa. sobre nuevas formas de costoCbeneficio y asume 8. ,e responsabili2a por mejorar su trabajo y su riesgos calculados. las consecuencias de los desempe*o, al igual que <. #$cede los objetivos resultados obtenidos por el los de su gente. fijados y anima a su grupo grupo a su cargo. <. #val)a propuestas o a superar los propios. ;. #stablece objetivos sugerencias y adopta A. (eri%dicamente revisa concretos y medibles. aquellas que implican el progreso !acia las <. ,upera los obst culos y mejoras en la eficiencia metas de corto y largo reali2a repetidos intentos del rea. pla2o. por alcan2ar los objetivos, A. "e cuesta controlar las E. =ct)a efectivamente manteni&ndose firme en situaciones de presi%n, bajo presi%n. un proyecto !asta pero eso no le impide completarlo. alcan2ar los objetivos A. 9antiene un alto nivel planteados. de desempe*o, aunque cambien sus funciones y las de su entorno. E. 9ejora continuamente los procesos de trabajo. F. .enera a!orro de recursos. G. 1a respuesta a situaciones complejas en conte$tos cambiantes, consiguiendo soluciones de alto impacto para la organi2aci%n.

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)i3nos de alarma Ni(el % 1. Consulta constantemente con sus superiores y depende de su jefe para resolver la mayora de los problemas o dificultades. 2. 9uestra escaso inter&s por buscar la forma de optimi2ar su trabajo y de encontrar soluciones a peque*os problemas. 8. /o !ace todo lo que debera para cumplir con las e$pectativas de su labor. ;. #s poco pr ctico y tarda m s de lo normal en desempe*ar ciertas tareas. <. Husca aprobaci%n constante para avan2ar en sus tareas. A. Complica innecesariamente los procedimientos, en busca de mayor seguridad y control.

Indicadores positi(os B ,e coloca metas al inicio de cada proyecto. B ,e dirige a los objetivos. B 7e!)sa mantenerse de 5segundo6 B 0iene una lista de lo que tiene que !acer y especifica fec!as de reali2aci%n. B 9onitorea tareas a reali2ar, calidad y tiempo de duraci%n. B ,olicita retroalimentaci%n.

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!RA:A;" EN E9UIP" De*inici&n #s una competencia que se evidencia cuando un individuo tiene la capacidad de !acer parte de un grupo de personas que van encaminadas al cumplimiento de un objetivo en com)n, reconociendo las !abilidades de cada uno como miembro del equipo y trabajando de manera coordinada para la obtenci%n de un resultado. Por0u1 es importante "a organi2aci%n trabaja a trav&s de departamentos, organi2aciones y culturas. 1entro de la empresa el personal debe trabajar juntos cooperativamente, compartiendo lo mejor de cada uno, rompiendo barreras entre departamentos y comunic ndose completamente en nuevas iniciativas y prioridades. Iacia el e$terior es necesario tener la !abilidad de construir un entendimiento intercultural para crear asociaciones locales que aseguren que la empresa realmente entiende y satisface las necesidades de sus grupos objetivos. Ni(el 8 Ni(el 5 Constru+e el e0uipo Crea trabajo en e0uipo

Ni(el ' !rabaja cooperati(amente

Ni(el 4 In(olucra a otros

. 1. Coopera en las actividades comunes. 2. (articipa con entusiasmo en el grupo. 8. =poya las decisiones de su equipo. ;. 7eali2a la parte del trabajo que le corresponde. <. 9antiene informados a los otros miembros del equipo de los temas que los afectan. A. Comparte informaci%n.

1. (one los objetivos del 1. =ntepone los objetivos 1. :avorece la integraci%n grupo sobre intereses del equipo y de la de todos al equipo de personales. empresa a los propios trabajo y promueve la 2. 0rabaja intereses, y motiva a sus ayuda mutua y la cooperativamente con el colaboradores a actuar en solidaridad para lograr los grupo en la b)squeda de el mismo sentido. objetivos o resultados un resultado. 2. #scuc!a con respeto propuestos. 8. ,us opiniones son las ideas de los dem s 2. #s conciliador e aceptadas por el grupo. ;. integrantes del equipo. interviene como mediador ,e compromete con la 8. -nteract)a con los con argumentos claros y tarea y el nivel de dem s miembros en acogidos por el resto, que desempe*o requerido por t&rminos de buen trato, contribuyen a lograr la empresa. ayuda mutua y consenso. <. 7eali2a aportes colaboraci%n, favoreciendo 8. =sume el rol de lder importantes para los un ambiente de trabajo naturalmente, e resultados del equipo. adecuado. implementa !erramientas A. #$presa abiertamente ;. -nvita a todos los que logran centrar al grupo sus opiniones a los dem s miembros del grupo a en la tarea que le miembros del grupo. tomar parte en los compete. procesos y a aportar ideas ;. Colabora con el logro de y conocimientos. los resultados de otras <. =nima, motiva a los reas de la organi2aci%n. dem s y reconoce <. Iace aportes que p)blicamente los logros de agregan valor a la quienes obtienen buenos consecuci%n de los resultados. objetivos grupales y de la A. ,olicita la opini%n de los organi2aci%n. dem s valorando sus ideas y e$periencia, manteniendo una actitud abierta a aprender de los otros.

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)i3nos de alarma Ni(el % Indicadores positi(os 1. 0iene dificultades para colaborar y cooperar con C Comparte con el equipo factores crticos de &$ito los dem s. para el equipo como totalidad y los !ace partcipes 2. "a mayora de veces trabaja de manera individual. acerca de las maneras como estos pueden ser 8. (riori2a sus objetivos personales con relaci%n a los medidos. del equipo o la organi2aci%n. ;. "e cuesta compartir informaci%n o mantener a sus C 1esarrolla el ! bito de c!equear lo que los otros pares al tanto de sus avances. est n pensando preguntando 5J!e sido claro46 <. 0iende a generar conflicto dentro del equipo de 5d&jenme c!equear lo que est n pensando en esta trabajo etapa. C 0rata a las preocupaciones de otros departamentos como importantes. C Coopera para alcan2ar las metas del equipo a)n a e$pensas de sus preferencias personales. C 7econoce la necesidad de fle$ibilidad y sensibilidad para tratar relaciones interculturales.

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