UNIVERSIDAD SANTA MARA

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL

CTEDRA: GESTIN DEL TALENTO HUMANO

CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Facilitador
Oswaldo Sandoval

Integrantes
Hernndez Vanesa
Jimnez Milexis
Rodrguez Yesenia

CARACAS, MARZO DE 2012.

C.I.15.324.040
C.I.11.930.737
C.I.13.487.197

INTRODUCCION

Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura
por parte de las organizaciones. No se puede solo observar y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al
propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un
huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no
se est preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces,
es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la
situacin.
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la
organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas
y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del cambio,
permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las
personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su
desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios
siempre cambiante.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn
comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no
pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo lejano del proceso
porque no lo son, el cambio ocurre a travs de las personas, para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer
sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian
continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las
oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino
desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas:
Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de
estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas:
Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico
como econmico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de
los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una
nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra
estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin
que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras
sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la
interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este
prrafo con las siguientes frases:

El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el
equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho
financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un
principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interaccin de fuerzas

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy

integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad
para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio
resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente presentamos una seleccin
de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:
"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no
hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es
rutinario si no existe el cambio"
La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se
ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma
parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino".

Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de

hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que
cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo
movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de
supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.
As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y
eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de
poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin.
Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar
los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo
facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal,
que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces
tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este
cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta
gerencia de la nuestra capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de
resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a
los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como
desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.

EL PROCESO DE CAMBIO

Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que
era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto
que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin
es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los
objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio,
agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta

que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma
seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el
cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas
tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran
proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el
tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben
confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro,
tanto a nivel personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor
el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable
y de franca cooperacin. En este mundo globalizado y competitivo en el que nada
parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del
ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que
los que confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su
tiempo controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y
responsabilidades especficas.
La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta
tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran,
crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio.
La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs
de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser
autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin
de todo el personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir
que el proceso avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros
que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los
resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se
rompe la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto

convencimiento de los directivos de la organizacin y la concienciacin del
personal respecto a la necesidad del cambio.
El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas.

Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de

los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro
de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de
identificar problemas y asuntos ms importantes.

Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su

interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones
problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms

adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es
la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa
capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento

contino de las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el
futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el
ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas
que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar.
Pero los empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de
cambio y crear una visin compartida que movilice a la organizacin y a su recurso
humano en el proceso de cambio. La misin de generar la capacidad de cambio,
parte de la auto educacin permanente, para aprender y desaprender y para
ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la
educacin.

El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las

organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan
capitalizar el conocimiento.
Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio
desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se
esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del
trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera
diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en
el funcionamiento organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser
ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los
objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la
integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la
permanente disposicin a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos,
el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles
jerrquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de
comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo como pilares del cambio.
El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos
esquemas de aprendizaje.
La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y
evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su
superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la
Empresa.
La autogestin implica:

Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin.

Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.

Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente.

Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.

Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.

Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y

automotivado.

Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a

los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia
en el mercado.

Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la

mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las
organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene
en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.

NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo

y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el
cambio con una visin proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede
depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A
partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos
conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias,
de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un
adecuado portafolio de productos y/o servicios.
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia
debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos,
segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.

IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o

situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se

presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de

la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms
determinante en la supervivencia de cualquier empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente
es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente,
que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la
innovacin en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la
gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y
habilidades de los individuos.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al
menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo
enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos,
sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin
precedentes.

TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO.

PRIMERO
Consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,
ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de
trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta
gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la
empresa.
SEGUNDO
Una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y

lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras

cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,
ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que
difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes
gerencial el cambio.
TERCERO:
El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que
normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes.
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro
deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que
la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,
inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la
participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en
la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo
que puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en
cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones,
especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las
caractersticas del mercado donde actan y compiten.

PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA

LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO.

Descongelamiento (Invalidacin): Durante esta etapa se generan y consolidan

las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la
situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla.
La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como
para justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor
nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la
difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin
existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura
que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia
organizacional.

Cambio a travs de la restructuracin cognoscitiva: Se introducen las

modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte
de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor
complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y
costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen
de la alta gerencia.
Nuevo Congelamiento (Consolidacin Del Cambio): Esta fase ayuda a la
gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las
condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no
desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia
en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un
retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo
del proceso.
El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o
descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de
confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene
a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo,
tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo
estado del comportamiento sea relativamente permanente.
Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener
que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es
una fuente adicional de trabajo y de preocupacin.

REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA INCORPORACIN DE EL

CAMBIO

Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo

esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados,
respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin.
En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su
desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual,
afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe
posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una
organizacin con necesidad de cambio.

Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacin y la

reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas que la conforman.
Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje
enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizacin.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una
cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura
existente de la organizacin.
Ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems,
determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la
necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites,
particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra
muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las
normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir,
los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial
que impulsa a la empresa.
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha
permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones
a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se
puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la
visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una
aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los
bienes o servicios que se ofrecen.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados
por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de
adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna
propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a
veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que
luego se trasmite a travs de toda la empresa.

Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu

empresarial y el conocimiento son los dos factores ms importantes que
determinan el xito de las organizaciones.
CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD

El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las
exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como
retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin.
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de
madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una
experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los
empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito
alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin.
La transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin
efectivos.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en
relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin
pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa
tambin pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocrticos,
motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a
una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente
puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras,
mediante el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno
ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo
humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas
personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con
estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la
efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de

competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas
de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.

GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO

La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los

costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados
extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el
enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.
La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados
industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar,
seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la
organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la
determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin.
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje
con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva
aunado a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante.
La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y
creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la
fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo
nuevas perspectivas, el desarrollo humano.
Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles
individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en
cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la
organizacin a una verdadera transformacin.
Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle
direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y
consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en
una economa de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades
y los mismos riesgos.

CMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes

del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el
gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de
cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que
requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la
organizacin.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como
pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos
que involucra, adems de que para ello debemos estar completamente seguros de
que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus
recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su
desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que
tratarlo como tal y no como algo transitorio.
Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin
que permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su misin real como los
lineamientos estratgicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificacin de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o
positivamente, sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran
preverse los posibles obstculos, debilidades y amenazas, adems de las propias
potencialidades.
Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la formulacin de algunas
preguntas claves sobre la gestin de la organizacin, las cuales permitiran
reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: estamos haciendo
las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, nuestra capacidad de respuesta es
mejor que la de la competencia?, verdaderamente estamos preparados para
enfrentar y asumir los cambios del entorno?

EL PAPEL DEL GERENTE COMO LDER DEL PROCESO DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el

papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un
visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos

aspectos que involucren a la organizacin, toda vez que dicho proceso, por su
magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la
organizacin en su conjunto, siendo cada vez ms importante pensar en
reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un
equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho cambio no
se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los
cambios de palabra, pero no se participa de ellos.
Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms
participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se produzca
un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participacin mucho
ms activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un nfasis
muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por reas
de negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la
llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios acelerados en las
estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil
global para el gerente, en donde sus principales caractersticas personales deben
incluir una mayor capacidad de adaptacin a nuevas circunstancias, una
mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicacin,
adems de contar con principios elementales como tica, honestidad y justicia,
cuya valoracin es de carcter universal.

EL GERENTE Y LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL

Todo gerente de una organizacin que acometa procesos de gerencia del cambio
o de reconversin de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicacin
ascendente es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos
que la comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar los canales
internos de la organizacin, recordando que no puede existir verdadera
comunicacin en un solo sentido.
Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organizacin
es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no slo debe
dominar el aspecto tcnico, logstico, estratgico y financiero en su conjunto, sino
que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la

empresa. El gerente lder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus
empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y
evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer an ms fcil la
absorcin por parte de ste de una identidad corporativa propia.
El gerente moderno debe estar consciente de que su actuacin como lder es
observado detenidamente por todos en la organizacin y fuera de ella, y es
justamente a travs de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza
a permear la imagen corporativa de la empresa.
Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no slo debe conocer a
la organizacin a travs de la informacin previamente filtrada por su equipo de
gerentes (el llamado staff de la organizacin), sino que debe involucrarse e
interesarse ms en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la
organizacin, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar
responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones,
administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Alguien dijo en cierta ocasin que "el nico cambio que el ser humano disfruta es
el del paal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional,
cambiar no es fcil. Pero si no cambiamos, no crecemos. Cmo podemos
enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios? Responder a esta pregunta en
los planos personal y organizacional, aunque no hay que perder de vista que en
los procesos reales, ambos planos se entrelazan.
Dado que los seres humanos no somos capaces de anticipar el futuro, cuando la
vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera percepcin ante
ste sea preocupacin por la probable prdida que dicho cambio puede
representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros).
As, la persona que se va a casar -por ejemplo- aunque quizs anhela este cambio
en su vida, a veces pensar que est perdiendo libertad. O, si hay un cambio en la
manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si
vamos a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen o
prestigio, o autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la
posibilidad de prdida (ya sea que esta prdida sea real o imaginada).

Por ello, las etapas que una persona o una organizacin atraviesan, cuando algo
cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas
de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad vara) y conocerlas nos da un
"mapa" til para transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio.
Estas etapas son:
1. LA NEGACIN: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado
o que vayan a cambiar (esto se da lo mismo en un proceso psicoteraputico
ante un insight que se asocia con la prdida de autoestima, que en un
proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a un grupo que se
trabajar de manera distinta.
En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos - a veces los
sindicatos, a veces los mandos medios- tiendan a quedarse estancados por
un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es "Ac nada va a
cambiar". Esto contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos
cambiar" y del personal operativo ("Dios mo...Cundo va a cambiar
esto"?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales -usualmente pero
no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio.
2. LA CLERA: Nos enojamos como una manera de lidiar con la realidad, en
el momento en que sta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a
otros de lo que est ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("Por
qu yo?!!")
Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchsima
relevancia todo lo que tiene que ver con proveer informacin abundante,
frecuente y consistente. Si esto no se hace, la clera conduce a la
invencin de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende
en esta etapa a los colaboradores es la de la "relativa serenidad del
cambio", y no la de la "seguridad garantizada". Es decir, que no sera
honesto calmar la natural ansiedad de las personas garantizando, por
ejemplo que no habr ningn despido, cosa que con frecuencia ni los
Directores saben a ciencia cierta.
3. LA NEGOCIACIN: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para
poder asimilar el "bocado" que representa la nueva situacin, nos quejamos
internamente (o tambin hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva
situacin se hubiera dado de manera ms benigna. ("Si por lo menos, me lo
hubiera dicho de otra manera."me hubieran dado ms tiempo para
adaptarme").

Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas

han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de
adaptacin al nuevo sistema. Este es un perodo de transicin en el cual el
cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto,
algunos colaboradores an estarn en la etapa de negacin y otros en la
etapa de clera. Por ello, la empata juega un papel importante en esta fase
de negociacin interna
4.

LA DEPRESIN TRANSITORIA: Ac la realidad se ha vuelto innegable

(es claro que la ex novia ya gusta de otro, o que el nuevo sistema de
trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya no regresar
jams). Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el
fenmeno de que transitoriamente nos sentimos vacos, sin energa ni
entusiasmo, desalentados. Tanto a nivel personal como organizacional
ponemos en duda nuestra propia competencia y nuestra autoestima es
frgil en esta etapa. Sin embargo, si nos "aguantamos" y aprendemos lo
que la experiencia de cambio significa (y ac la ayuda teraputica, o la
asesora organizacional son importantes, cada una en su contexto) esta
etapa es como un "invernar" transitorio, que nos fortalece y hace madurar.
En el contexto organizacional esta es la etapa ms difcil. Es el equivalente
al impasse psicoteraputico. Las personas estn claras de que el nuevo
sistema ha llegado para quedarse pero an no lo manejan del todo, y tienen
que lidiar con esta frustracin. Por otra parte, saben que no pueden
regresar al sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle, estar a mitad
de camino rumbo a otro, cansado, pero sin opcin de regresar al muelle de
partida.

Hay al menos 5 elementos que, que son claves para que esta depresin transitoria
se haga menos largo y menos profundo y con frecuencia son stos los que
determinarn la diferencia entre el xito o el fracaso del proyecto de cambio. Es
necesario que haya:
a) Un lder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea
reconocido como ntegro, y que goce de alta credibilidad.
b) Una visin razonablemente clara de cmo lucir el futuro. Sin una visin
coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de
propsito para el cambio. La visin es la regla-criterio que inspira y ayuda
en los momentos difciles. Si no, que lo digan -en otro contexto- aquellos
que han pasado por procesos fuertes de psicoterapia y que descubren sus
propios vacos y se sienten vulnerables y en cierto sentido "desnudos" ante

s mismos. La visin organizacional del cambio, no se formula en este

momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para sostener el
momentum del proceso de cambio.
c) Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo ac para pasarse en la
autocompasin todo el da. El lder tiene mucho que ver con reforzar todo el
tiempo este sentido de urgencia positivo
d) Capacitacin para el cambio y sensibilizacin acerca de lo que est
ocurriendo (Es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo, y creer que
de veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga alguien a decirle a uno:
"Vas a salir adelante. Slo se siente como si no fueras a lograrlo, pero s lo
vas a poder hacer). Ac es dnde los psiclogos organizacionales, en
particular, podemos hacer una diferencia vital entre el xito y el fracaso del
proyecto de cambio.
e) Retroalimentacin y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido:
Esto restaura la confianza temporalmente perdida durante esta fase de la
depresin transitoria. El lder ha de saber cundo ser asertivo y empujador
y cundo ha de reforzar los logros y reconocer no slo los resultados sino el
esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambio, usualmente provienen en
buena medida, de lderes a quienes en esta fase, slo se les ocurre seguir
presionando.
No hay manera de evitar la depresin transitoria. Pero hay una diferencia del cielo
a la tierra, entre cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el
poder disponer de stos. La diferencia puede llegar a ser el xito o el fracaso del
proyecto de cambio.
5. LA ACEPTACIN Y EL CRECIMIENTO: Finalmente, una vez que salimos
de la depresin transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a
probar fuerzas de nuevo y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo
estado de cierta tranquilidad y conciliacin autntica con nosotros mismos y
que en el proceso hemos madurado y crecido, ya sea personal u
organizacionalmente.
La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para entender la resistencia
al cambio. Por ello se complementa con el enfoque de cultura
organizacional el cual detallamos a continuacin.

LOS FACTORES QUE INCIDEN EN LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Los factores que inciden en la resistencia al cambio no responden a una simple

relacin de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos son generados por
una compleja interrelacin de diversos agentes como son:

Miedo a lo desconocido
Falta de informacin - Desinformacin
Amenazas al estatus.
Factores histricos.
Amenazas a los expertos o al poder
Amenazas al pago y otros beneficios.
Clima de baja confianza organizativa.
Reduccin en la interaccin social.
Miedo al fracaso.
Resistencia a experimentar.
Poca flexibilidad organizativa.
Aumento de las responsabilidades laborales.
Disminucin en las responsabilidades laborales.
Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

UNA PERSPECTIVA DE LA RESISTENCIA DESDE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Cmo saber si "estamos preparados para el cambio". Hecha la salvedad de que

uno jams est totalmente preparado para el cambio, (de la misma forma en que
uno jams est totalmente preparado para la adolescencia, o para casarse, o para
tener hijos) creo que la pregunta es tan slo otra manera de inquirir acerca de si
nuestra forma actual de trabajo en la organizacin, (nuestros valores
organizacionales actuales) soportarn la presin del frecuentemente necesitado
cambio hacia una mayor competitividad, y sobre todo, si podemos establecer en
qu direccin tendra que orientarse el cambio.
Y es ac es dnde entra en juego el concepto de cultura organizacional. De los
esquemas, que hay sobre "ella" (y son abundantes) hay uno particularmente til
para responder la pregunta del prrafo anterior. Es el esquema de las 4
dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a
continuacin.
Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tener slidas las 4 dimensiones
siguientes:
1. VISIN: Esta es la gran meta que inspira a todos, que define "lo que se
vale y lo que no se vale" en la organizacin, y que dicta hacia dnde
vamos. La Visin es por as decir- el puerto al que se dirige el barcoorganizacin. Saben todos en la organizacin hacia dnde se dirige la
misma? Se sabe en detalle qu clientes quedan comprendidos en esta
visin y quines no? O, Se quiere ser todo para todos? (Esto no
funciona, por cierto)
2. CONSISTENCIA: De manera simple la consistencia es el conjunto de
normas, reglas, procedimientos, y rituales que definen la forma particular, el
"estilo", en que la organizacin responde a sus situaciones internas.
La estabilidad y la direccin de la organizacin, que venan dados
originalmente en ste, por una clara visin y un sano conjunto de normas
efectivas y agilizantes, suelen convertirse, con el paso del tiempo en lastre
intil. Esto es frecuente en todo tipo de organizaciones, privadas, y de
gobierno, con o sin fines de lucro. Y entonces tenemos organizaciones
demasiado pesadas. Tenemos lo que se llama "El Sndrome del Titanic".

Porque el Titanic se hundi, no por ser un barco dbil, sino porque su

propia inercia le impidi cambiar de rumbo con la rapidez necesaria.
3. PARTICIPACIN: Puesto de manera sencilla, sta es una medida de la
facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la
organizacin, reflejada entre otras cosas, en que las reuniones son
frecuentes, espontneas y efectivas
Obviamente una organizacin no puede implementar todas las ideas que
dan sus miembros. La cuestin es si existe el ambiente que provoca que a
uno le den ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener reuniones
todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestin es si se percibe en la organizacin
la libertad suficiente para que stas sean entusiastas, creativas y eficientes.
4. ADAPTABILIDAD: Esta es la agilidad con la que la organizacin responde
a sus clientes externos y su disposicin al cambio. Es una medida de la
flexibilidad de la organizacin.
Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta
adaptabilidad, decimos que tiene una cultura flexible y con disposicin al
cambio.

LOS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR DE EDWARD DE BONO

Esta es una poderosa tcnica que es utilizada para poder analizar una decisin
desde varios importantes puntos de vista o perspectivas. Esto fuerza a cambiar la
forma habitual de pensar y nos ayuda a formar diferentes visiones de una
situacin.
Muchas de las personas exitosas piensan desde un punto de vista muy positivo y
racional. Esto es parte de las razones por lo que son exitosos. A menudo, sin
embargo, fallan al ver un problema desde una perspectiva emocional, intuitiva,
creativa o negativa. Esto puede significar que subestiman la resistencia a
planificar, fallan al hacer saltos creativos y al no hacer los planes de contingencia
necesarios.
En forma similar, los pesimistas tienden a ser excesivamente defensivos. La gente
muy sensible puede fallar al ver una decisin con calma y racionalmente.

Si vemos a un problema utilizando la tcnica de los ?Seis Sombreros para

Pensar?, entonces podemos llegar a resolver el problema utilizando todos estos
enfoques. Nuestras decisiones y planes podrn mezclar la ambicin, habilidad en
la ejecucin, sensibilidad, creatividad y buenos planes de contingencia.
Cmo utilizar esta herramienta
Podemos utilizar esta tcnica, por ejemplo, en reuniones o en nuestras propias
decisiones. En las reuniones tienen el beneficio de evitar las confrontaciones que
suelen suceder cuando las personas con formas diferentes de pensar discuten el
mismo problema.
Cada Sombrero es un estilo diferente de pensamiento:
Sombrero Blanco:
Con este pensamiento debemos enfocarnos en los datos disponibles. Ver la
informacin que tenemos y observar qu podemos aprender de ella. Prestar
atencin a las ?lagunas? de nuestro conocimiento sobre la situacin, y tratar de
rellenarlo o por lo menos tomar cuenta de ellos. En este momento es cuando
podemos analizar las tendencias pasadas y extrapolarlas con los datos histricos.
Sombrero Rojo:
?colocndonos? el sombrero rojo, podemos ver los problemas utilizando la
intuicin, la reaccin interior, y la emocin. Tambin debemos tratar de pensar en
cmo reaccionarn emocionalmente otras personas. Tratar de comprender la
respuesta de las personas que no conocen totalmente nuestro razonamiento.
Sombrero Negro:
Utilizando el sombrero negro podremos ver todos los puntos malos de una
decisin. Mirarlos cuidadosamente y a la defensiva. Tratar de ver por qu podra
no funcionar. Esto es importante porque resalta los puntos dbiles de un plan.
Esto permite eliminarlos, cambiarlos, o preparar un plan de contingencias para dar
cuenta de ellos. El sombrero negro nos ayudar a hacer planes ms ?fuertes? y ?
flexibles?. Tambin nos ayudar a localizar las fallas fatales y riesgos antes de
embarcarnos en los cursos de accin. El sombrero negro es uno de los reales
beneficios de utilizar esta tcnica - muchas personas exitosas tienden a pensar
siempre en forma positiva, lo que hace que a menudo no puedan ver los
problemas anticipadamente. Esto los deja desprevenidos ante las dificultades.
Sombrero Amarillo:

El sombrero amarillo nos ayudar a pensar positivamente. Es el punto de vista

optimista que nos ayudar a ver todos los beneficios de una decisin y el valor en
ellos. El sombrero amarillo nos ayuda continuar cuando todo parece sombro y
difcil.
Sombrero Verde:
El sombrero verde corresponde a la creatividad. Aqu es cuando podemos
desarrollar soluciones creativas a un problema. Es una forma libre de pensamiento
en la cual hay poco o ningn lugar para las crticas. Algunas de las tcnicas para
desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento.
Sombrero Azul:
El sombrero azul constituye el control de procesos. Este es el sombrero que
utilizan las personas que dirigen una reunin. Cuando se presentan las dificultades
porque no aparecen las ideas, pueden dirigir las actividades hacia el sombrero
verde. Cuando se necesitan planes de contingencia pueden orientarlos hacia el
sombrero negro, etc.
Un ejemplo
El director de una compaa de alquiler de propiedades est pensando que
deberan construir un nuevo edificio de oficinas. La economa est yendo bien, y la
cantidad de espacio de oficinas que no est alquilado se est reduciendo
rpidamente. Como parte de su decisin desea utilizar la tcnica de los seis
sombreros para pensar durante una reunin de planificacin.
Vindolo desde el punto de vista del sombrero blanco analizan la informacin
con que cuentan. Examinan la tendencia de utilizacin del espacio de oficinas no
alquilado, que muestra una sostenida reduccin. Anticipan que con el tiempo el
edificio actual podra completarse, que habr un extremadamente pequeo
espacio de oficinas. Las actuales proyecciones del gobierno prevn un crecimiento
econmico constante por lo menos durante el perodo de construccin.
Con el sombrero rojo, algunos de los directores piensan que el edificio propuesto
luce bastante antiesttico. Mientras puede resultar altamente rentable, les
preocupa que a la gente podra no gustarle trabajar en l.
Cuando piensan con el sombrero negro, les preocupa que las proyecciones del
gobierno podran no ser acertadas. La economa puede entrar en una ?depresin
cclica?, en cuyo caso el edificio de oficinas puede mantenerse vaco por un largo

perodo. Si el edificio adems no es atractivo, las compaas pueden elegir

trabajar en otros que luzcan mejor y al mismo costo.
Con el sombrero amarillo sin embargo, si la economa despega y sus
proyecciones son correctas, la compaa se debe preparar para hacer una gran
cantidad de dinero. Si tiene suerte, quizs puedan vender el edificio rpidamente,
o alquilarlo con contratos a largo plazo que puedan pasar cualquier recesin.
Con el sombrero verde ellos piensan que deberan cambiar el edificio para
hacerlo ms placentero. Quizs deban realizar un edificio de oficinas de categora
para gente que quiera alquilarlos en cualquier situacin econmica.
Alternativamente, quizs deban invertir el dinero a corto plazo adquiriendo
propiedades a bajo costo durante el perodo de recesin.
El sombrero azul ha sido utilizado por quin dirige la reunin para moverse entre
los diferentes estilos de pensamiento. El o ella quizs tengan que mantener a
otros miembros del equipo con estilos cambiados, o desde el punto de vista de la
crtica a otras personas.

CONCLUSIN

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear

estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las
actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin,
proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el
adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y
reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms
posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un
estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de
tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables.
Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en
la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre
todos los elementos, que generan desafos permanentes implcitos en los retos
que debe enfrentar toda organizacin.
La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en
la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se
requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio
ambiente tan cambiante.
La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto de
especial significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformacin.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de
problemas sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e inmerso
en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar sea hoy insuficiente.
Es necesario ms que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles
sentido de direccin, redisear u optimizar los procesos medulares, desarrollar
estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen
oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta que ayude a
materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar por trabajar es hoy
signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es
dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos.

El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en

no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la
transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y
los cambios en los procesos.
Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales
necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos
mediante un plan de accin. Una vez hecha esta distincin se debe definir qu es
lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o
desfavorables de la cultura organizacional.
El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito
organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser
facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y
actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visin de futuro para anticipar
los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias
de ellos.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite
la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el
logro de mejoramiento continuo.
?Seis Sombreros para Pensar? es una buena tcnica para ver los efectos de una
decisin desde diferentes puntos de vista.
Permite u obliga a una sensibilidad y escepticismo para llevarnos dentro de lo que
de otra forma seran decisiones puramente racionales. Abre una oportunidad para
la creatividad en la toma de decisiones. Tambin la tcnica ayuda, por ejemplo, a
las personas que son constantemente pesimistas a ser positivos y creativos.
La planificacin desarrollada con la tcnica de los ?Seis Sombreros para Pensar?
ser ms convincente y elstica que lo que podra ser de otra manera. Tambin
pueden ayudar a evitar contrasentidos en las relaciones interpersonales, y dar
buenas razones para no seguir un curso de accin antes de comprometernos con
l.
Para ms informacin sobre esta tcnica se debe leer el libro de Edward de
Bono, ?Seis Sombreros para Pensar?.

LISTA DE REFERENCIAS

Arthur Andersen (1998) Prcticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. Espaa.
Bell Robert y Burnham John (1996) Administracin, Productividad y Cambio. Editorial
Continental. Mxico
Kotter John (1997) El Lder del Cambio. Mc Graw Hill. Mxico
http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/111528301-303.pdf
http://www.plannig.com.co/bd/archivos/Junio1999.pdf
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml
Fuentes: Seis Sombreros para Pensar - Estr@tegia Magazine