Gua para

el cambio
organizacional
C A P I T U L O
OBJ ETIVOS DE APRENDIZAJ E
Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
deber estar en condiciones de:
1. Identificar presiones para el cambio, dos tipos de
programas de cambio, y cmo realizar un
diagnstico organizacional.
2. Diagnosticar las razones de la resistencia individual
y organizacional para cambiar y describir mtodos
para superarla.
3. Analizar mtodos para promover el cambio.
4. Describir los asuntos ticos que plantea el cambio
organizacional.
16
Caso introductorio: CIGNA
RETOS DEL CAMBIO
Presiones para el cambio
Competencia: El manejo transcultural. Corning
Tipos de cambio organizacional
Uso organizacional
Diagnstico organizacional
RESISTENCIA AL CAMBIO
Resistencia individual
Competencia: el manejo propio. Est usted listo para cambiar?
La resistencia organizacional
Superacin de la resistencia
Competencia: El manejo del cambio. El proceso de cambio en Shell
LA PROMOCIN DEL CAMBIO
Mtodos interpersonales
Mtodos de equipo
Mtodos organizacionales
Competencia: El manejo del cambio. Puede sobrevivir Kmart?
TEMAS TICOS EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
RESUMEN DEL CAPITULO
Trminos y conceptos clave
Preguntas de repaso
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Competencia: el manejo propio. Medicin del apoyo al cambio
Competencia: el manejo del cambio. Cmo Allen Questrom salv a
J.C. Penney
CAS O INTRODUCTORIO CIGNA
De 1993 a 2002, Tom Valerio se encarg de cambiar la
forma en que CIGNA haca negocios. Compar su tarea
con el intento de estacionar en paralelo un portaaviones.
Como le faltaba personal y presupuesto, tuvo que confiar
e n sus compe tencias de mane jo del cambio, de
comunicacin y de manejo de equipos para lograr que 6
500 personas captaran la visin que deseaba Gerald Isom,
presidente de la organizacin. Esa visin era la conversin
de CIGNA: de una aseguradora que no dejaba utilidades
en una de primera categora contra siniestros.
En 1993 CIGNA andaba mal. Se vio golpeada por malas
decisiones y desastres naturales, como los huracanes Hugo
y Andrew, y perdi ms de 275 millones de dlares. Por
cada dlar que entraba por concepto de primas, la compaa
pagaba 1.40 en reclamaciones y gastos. Valerio crea que
aunque los nmeros se vean miserables, haba problemas
ms profundos. Para descubrirlos, invit a ms de mil
empleados a una serie de almuerzos informales en la matriz
de Filadelfia. A cada uno le entreg un paquete de
bloquecitos de hojas de papel engomado y pidi que
escribiera cules partes de la organizacin estaban
funcionando, cules no y por qu. Supo que CIGNA tena
malas relaciones con sus clientes y agentes, y que su
tecnologa era obsoleta y no poda proporcionar la
informacin que los emple ados ne ces itaban para
desempear sus labores. Bajo la mscara de la reingeniera,
haba habido despidos masivos y, como resultado, los
empleados no confiaban en que la administracin les dijera
la verdad.
Para iniciar el proceso de transformacin, Isom y Valerio
vincularon la meta del cambio a la rentabilidad. Crean que
la gente deseaba formar parte de algo que rindiera utilidades.
En segundo lugar, indicaron a los agentes que fueran tras
los clientes en mercados cuidadosamente enfocados, donde
CIGNA conoca los riesgos y saba que poda obtener
ganancias. En seguida, cre una tarjeta de anotaciones que
rastreaba las respuestas a cuatro preguntas: Cmo nos
ven los clientes? En qu debemos sobresalir? Cmo
podemos continuar aprendiendo o mejorando? y Cmo
nos ven los accionistas? Todos los ejecutivos tenan una
versin electrnica de la tarjeta de anotaciones sobre sus
escritorios para que pudieran saber si sus empleados
estaban alcanzando sus metas y tambin seguir el
desempeo de todas las dems unidades. Si la tarjeta de
anotaciones se encenda en verde, el departamento estaba
cumpliendo el amarillo sealaba un desempeo flojo y el
rojo alertaba que el departamento se encontraba en
dificultades. La tarjeta no permita a los gerentes esconder
un mal de s empe o. Si Is om ve a una luz roja,
inmediatamente comenzaba a hacer preguntas. La tarjeta
de anotaciones obligaba a la gente a enfocar las metas en
las cuatro reas. Tambin cre una cultura en que las
personas estaban dispuestas a presentarse y avisar que
estaban en problemas. La gente lleg a confiar en Isom
despus de que dej de castigar a las personas por
reconocer que necesitaban ayuda.
Valerio tambin comprendi que los empleados
necesitaban trabajar mucho ms la comunicacin entre
unidades. Por ejemplo, una buena decisin concerniente a
seguros para vas acuticas tierra adentro podra ser una
mala decisin en relacin con los seguros de compensacin
de trabajadores. Para ayudar a los gerentes a mantenerse
enfocados en los temas importantes, Valerio cre un mapa
de transformacin, un documento de una sola pgina que
mostraba las metas intermedias y las metas finales.
Significaron algo los cambios? Vea los nmeros. Despus
de perder 275 millones de dlares en 1993,CIGNA registr
utilidades de 989 millones de dlares en 2001.
1
16
Puede verse mayor informacin sobre CIGNA
en la pgina web de la organizacin en
http://www.cigna.com.
Parte 3 La organizacin
406
Entender y manejar el cambio organizacional plantea retos complejos. El cambio planeado puede
no funcionar, o puede tener consecuencias muy distintas de las que se pretenda obtener. En
muchos casos, las organizaciones deben tener la capacidad de adaptarse eficaz y rpidamente con
el fin de sobrevivir. A menudo la velocidad y complejidad del cambio someten a pruebas severas
la capacidad de administradores y empleados para adaptarse con suficiente rapidez. Sin embargo,
cuando las organizaciones no cambian, los costos de esa falla pueden ser bastante altos. De ah
que administradores y empleados deban entender la naturaleza del cambio que se requiere y los
probables efectos de distintos enfoques para generar dicho cambio.
Como las organizaciones existen en un ambiente en cambio continuo, las organizaciones
burocrticas son cada vez ms ineficaces. Las organizaciones con jerarquas rgidas, alto grado de
especializacin funcional, descripciones estrechas y limitadas de puestos, reglas y procedimientos
inflexibles, y administracin impersonal y autocrtica son incapaces de responder en forma adecuada
a las demandas de cambio. Como ya sealamos en el captulo 14, las organizaciones necesitan
diseos que sean flexibles y adaptables. Tambin requieren sistemas de premiacin y culturas que
permitan una mayor participacin en las decisiones tanto de gerentes como de empleados.
En este captulo se examinan las presiones sobre las organizaciones que crean la necesidad de
hacer cambios los tipos de programas de cambio, y por qu razones es fundamental realizar un
diagnstico preciso de los problemas organizacionales. Se examina el difcil tema de la resistencia
al cambio, tanto a escala individual como organizacional, y se examinan formas de hacer frente a
la inevitable resistencia. Asimismo, identificaremos tres mtodos para hacer cambios
organizacionales y conductuales. Por ltimo, exploraremos algunos temas ticos relacionados
con el cambio organizacional.
RETOS DEL CAMBIO
El cambio organizacional puede ser difcil y consumir tiempo, como sealamos en el caso
introductorio. A pesar de los retos, muchas organizaciones hacen los cambios necesarios pero, al
mismo tiempo, el fracaso es tambin algo comn. Hay una evidencia considerable de que las
organizaciones adaptables, flexibles, tienen una ventaja competitiva sobre las organizaciones rgidas,
estticas.
2
Como resultado, el manejo del cambio se ha convertido en un punto de atencin
central de las organizaciones eficaces.
PRESIONES PARA EL CAMBIO
Durante los ltimos diez aos, la mayora de las organizaciones en todo el mundo ha tratado de
cambiarse a s misma, algunas ms de una vez. Sin embargo, por cada cambio que se ha visto
coronado por el xito, hay tambin un fracaso igualmente destacado. El mejoramiento dramtico
en el desempeo de GE contrasta profundamente con la hilera de decepciones que ha abrumado
a Westinghouse. De manera similar, el surgimiento de Asea Brown Boveri (ABB) como lder
global entre los fabricantes de equipo elctrico, slo destaca la incapacidad de Hitachi de revertir
su cada vez menor participacin en ese mercado.
Las organizaciones que estn bien colocadas para el cambio prosperarn, pero aquellas que lo
pasan por alto se hundirn. Por ejemplo, Sycamore Networ s, fabricante de hardware y software
para redes pticas que interactan con los sistemas existentes en Internet y las computadoras,
est en posicin de explotar el fenomenal crecimiento y uso de la World Wide Web. Genentech
y otras grandes empresas biotecnolgicas deben florecer en la emergente economa global. ABB,
que es propietaria de instalaciones para la generacin de energa en 16 pases, est bien ubicada
para aprovechar la desregulacin de la industria de energa elctrica, conforme los gobiernos en
todo el mundo tratan de reducir los reglamentos y trmites burocrticos.
3
La variedad de presiones para el cambio es casi infinita. En esta seccin, examinaremos tres
de las ms importantes: 1) la globalizacin de los mercados, 2) la difusin de la tecnologa de la
informacin y de las redes de computacin, y 3) los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral
empleada por las organizaciones.
Globalizacin. Las organizaciones se enfrentan a una competencia global en una escala sin
precedentes. La globalizacin significa que los principales participantes de la economa mundial
Objetivo de aprendizaje:
1. Identificar presiones para
el cambio, dos tipos de
programas de cambio, y
cmo realizar un
diagnstico
organizacional.
Captulo 16 Gua para e l cambio organizacional
407
son ahora corporaciones internacionales o multinacionales.
4
El surgimiento de estas organizaciones
globales crea presiones sobre las compaas nacionales a fin de internacionalizar y redisear las
operaciones. Ahora existen mercados globales para la mayora de los productos, pero para competir
con eficacia en ellos, las empresas frecuentemente deben transformar su cultura, estructura y operaciones.
Por tradicin, entre las principales fuerzas que se ponen en marcha en la globalizacin estn:
la recuperacin econmica de Alemania y Japn despus de su derrota de la Segunda Guerra
Mundial
el surgimiento de nuevos pases "industrializados", como Corea del Sur, Taiwn, Singapur y Espaa
el cambio radical de las economas de planeacin central a economas de mercado que tiene
lugar en Europa Oriental, Rusia y otras repblicas de la antigua Unin Sovitica, y en una
menor medida en China y
el surgimiento de nuevos "bloques de poder" de negocios internacionales, que surgen de la
unificacin econmica de Europa y el "bloque del yen" de Japn y sus socios comerciales de
la Cuenca del Pacfico.
Estas y otras poderosas fuerzas de la globalizacin obligan a las organizaciones nacionales a abandonar
la actitud de "los negocios marchan como siempre", con el fin de poder seguir siendo competitivas.
En algunas industrias, las estrategias globales estn remplazando los enfoques de pas por pas. Por
ejemplo, consideremos el giro de Gillette hacia productos mundiales. Como suele acostumbrarse
en las compaas de artculos de consumo, Gillette sola desarrollar nuevos productos para un
mercado a la vez, que gradualmente se lanzaban en otras partes del mundo. Sin embargo, a partir
de la rasuradora Sensor, Gillette cre un producto global con un lanzamiento global, el mismo
producto mejorado se promovi y estuvo disponible en todo el mundo casi al mismo tiempo. Por
ejemplo, Ford, Merc Company, IBM y Hewlett-Pac ard mantienen operaciones fuertes y
rentables en Europa. McDonalds, Walt Disney, DuPont y Amway cuentan con operaciones muy
exitosas en Asia. Cada ao, Amway vende en Japn ms de 500 millones de dlares de artculos
para el hogar de puerta en puerta. Procter Gamble se reorganiz recientemente para asegurarse
de que sus esfuerzos de comercializacin se realicen de manera simultnea en todo el mundo. La
compaa ha eliminado unidades regionales de negocios y ha depositado la responsabilidad de las
utilidades en siete ejecutivos que tienen a su cargo las unidades de productos globales.
Te cnologa de la informacin. Para hacer frente a la competencia internacional hace falta
una flexibilidad de la que frecuentemente carecen las organizaciones tradicionales. Por fortuna,
la revolucin en la tecnologa de la informacin permite que muchas de ellas alcancen la flexibilidad
necesaria. La tecnologa de la informacin (TI) comprende redes de computadoras (muchas de
ellas complejas), sistemas de telecomunicaciones y mecanismos a control remoto.
5
Como se
estudi a lo largo de todo este libro, la tecnologa de la informacin est teniendo una influencia
radical en los empleados individuales, equipos y organizaciones. Por ejemplo, los expertos que
han estudiado su impacto en las organizaciones, han hecho notar que la TI:
cambia casi todo lo que se refiere a una compaa: su estructura, sus productos, sus mercados
y sus procesos
incrementa el valor de los activos invisibles, como el conocimiento, competencias y capacitacin
democratiza una compaa, porque los empleados tienen ms informacin y pueden hablar
con cualquier persona de la empresa
incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que ms gente trabaje en casa, en el camino
o en horarios que le acomode y
permite que las compaas unifiquen sus operaciones globales y trabajen das de 24 horas
alrededor del mundo.
Sin embargo, los posibles efectos de la TI no son todos uniformemente positivos. Las
organizaciones que se apoyan en la tecnologa de la informacin avanzada son ms vulnerables al
sabotaje, espionaje y vandalismo. An ms, la TI puede crear nuevas divisiones sociales (por
Parte 3 La organizacin
408
ejemplo, el usuario de computadoras en contraste con el no usuario, el diestro en estos asuntos en
contraste con el torpe), a pesar de que integre a la gente. Si ha de alcanzarse todo el potencial de las TI,
los empleados deben estar mejor educados, capacitados y motivados que en cualquier otro tiempo de
la historia. Sin embargo, la sabidura y la intuicin siguen siendo esenciales para la buena administracin,
y el tener ms informacin con ms rapidez no puede sustituir un buen criterio y el sentido comn.
No obstante estas precauciones, el impacto de la TI es drstico. Por ejemplo, Adaptec es una
empresa que fabrica hardware de computacin en Silicon Valley. Apenas hace poco tiempo la
compaa tena que esperar 105 das para que le surtieran sus pedidos de tableros de computadoras
desde su planta de montaje en Singapur, despus de haberlos hecho. Con el uso de un software ms
avanzado y la Internet, Adaptec ha reducido su ciclo de produccin a 55 das. No slo sus clientes
reciben sus pedidos en la mitad del tiempo, sino que la compaa tambin ha reducido su inventario
de trabajo en proceso a la mitad, lo que repercute favorablemente en sus utilidades.
6
La Internet
hace posible que un diseo, una moda o una idea se conozcan al instante alrededor del mundo. Un
fabricante de ropa de Nueva Yor mostr su lnea de primavera en la Internet y en un plazo de horas
consigui cinco pedidos desde Beijing, en la Repblica Popular China. La tecnologa de la
informacin permite a un ingeniero de IBM solicitar ayuda a colegas de todo el mundo cuando
enfrenta un problema difcil. General Electric opera su propia red telefnica global privada, lo que
permite a los empleados comunicarse de manera directa entre s desde cualquier lugar del mundo
utilizando slo siete dgitos. La tecnologa de la informacin permite a CRSS, una gran empresa de
arquitectos, intercambiar planos con 3M, uno de sus principales clientes, en forma casi instantnea.
7
El fenmeno de la globalizacin y la tecnologa de la informacin estn vinculados de modos
interesantes. Las organizaciones altamente descentralizadas, con unidades de operacin diseminadas
alrededor del mundo, enfrentan algunos retos significativos por lo que se refiere a la coordinacin y
cooperacin. Sin embargo, las tecnologas avanzadas de computacin y telecomunicaciones ofrecen
posibilidades de enlazar a los empleados en formas que apenas se podan imaginar en el pasado. Por
ejemplo, muchas corporaciones multinacionales descansan en el uso de equipos virtuales para
desarrollar sus labores. Los equipos virtuales son grupos de colegas dispersos en distintas reas
geogrficas o de la organizacin, que se renen mediante una combinacin de tecnologas de
telecomunicaciones e informacin para desempear tareas organizacionales.
8
Tales equipos rara vez
se renen y trabajan juntos cara a cara. Se pueden establecer equipos virtuales temporales para
realizar una tarea especfica, o pueden ser relativamente permanentes y utilizarse para atender temas
constantes de planeacin estratgica. La integracin de los equipos virtuales puede ser muy fluida,
ya que los miembros pueden ir cambiando de acuerdo con las exigencias de la tarea, an para
aquellos equipos que tienen encargos de trabajo en curso.
Sun Microsystems utiliz equipos virtuales para presentar un nuevo producto, despus de
haber adquirido una pequea empresa en el Reino Unido que fabricaba computadoras tolerantes
a fallas para la industria de telecomunicaciones. Sus lderes advirtieron la oportunidad de ampliar
la presencia de Sun en la industria de redes, pero deban actuar con rapidez. Se formaron equipos
virtuales para retroalimentarse con los puntos de vista de los clientes, y de las reas de
comercializacin, ingeniera y manufactura para crear el nuevo producto. Los equipos adoptaron
el lema: "Tenemos que encontrar una forma de hacer esto", y como nombre del equipo, Netra.
El tiempo apremiaba: los equipos estaban tratando de terminar sus labores en la mitad del tiempo
que se suele conceder para tales proyectos. Con los conocimientos obtenidos de otros equipos
alrededor del mundo, estos equipos crearon el nuevo producto a tiempo.
9
La naturale za cambiante de la fuerza laboral. Adems de enfrentar los retos planteados
por la globalizacin y los rpidos cambios de la tecnologa de la informacin, las organizaciones
deben atraer empleados en un mercado laboral cambiante. Por esta razn, entre otras, hemos
examinado los retos de administrar la diversidad cultural a lo largo del libro.
Segn se dijo en el captulo 1, el mercado laboral contina creciendo y diversificndose ms en
trminos de gnero y procedencia tnica. Por tanto, las presiones por oportunidades iguales en las
prcticas de contratacin, ascensos y despidos, se mantendrn por algn tiempo en el futuro.
Otras tendencias aumentan el reto para las organizaciones. Por ejemplo, las familias en que
ambos progenitores trabajan se estn volviendo con rapidez en la norma, en lugar de la excepcin,
en la mayora de las sociedades industrializadas. No slo eso, el nmero de personas con trabajos
temporales sigue en aumento como porcentaje de todos los trabajadores. La fuerza laboral eventual
Captulo 16 Gua para e l cambio organizacional
409
COMPETENCIA:
incluye trabajadores de medio tiempo, trabajadores por cuenta propia, subcontratistas y
profesionales independientes contratados por compaas para hacer frente a retos inesperados o
temporales. De acuerdo con algunas fuentes, casi 25% de los trabajadores estadounidenses cabe
ahora dentro de estas categoras. Los expertos esperan que estos porcentajes sigan elevndose, en
tanto que las empresas encuentren que pueden operar con eficiencia y eficacia con un ncleo ms
pequeo de trabajadores permanentes que se complementa con un grupo cambiante de ayuda
temporal y ahorrar dinero al no tener que pagar prestaciones a los empleados. La U. S. Bureau of
Labor Statistics (oficina estadounidense de estadsticas laborales) espera que el nmero de
trabajadores eventuales se incremente en otro 50% para 2006.
10
Las agencias de empleo temporal,
como Manpower y Kelly Services, se hallan entre las organizaciones de ms rpido crecimiento
en Estados Unidos. Manpower, Inc., la mayor de estas agencias, tiene ms empleados que General
Motors o IBM. Entre los retos que enfrentan las organizaciones estn los de motivar y premiar a
los empleados temporales y de medio tiempo, cuya moral y lealtad quiz sean muy diferentes de
las de los empleados permanentes.
La fuerza de trabajo es cada vez mejor educada, est menos sindicalizada y se caracteriza por
valores y aspiraciones cambiantes. Aunque estos cambios no disminuyen la motivacin para
trabajar, continuarn afectando las recompensas que las personas desean obtener del trabajo, y el
equilibrio que buscan entre el trabajo y otros aspectos de su vida. La calidad de vida laboral
(CVL) representa la medida en que las personas estn en posibilidad de satisfacer necesidades
personales importantes mediante su trabajo.
11
Contar con una alta CVL es una meta importante
para muchos trabajadores, tanto hombres como mujeres. Lo ms comn es que los empleados
tengan condiciones de trabajo agradables, mayor participacin en las decisiones que afectan su
empleo y valiosos servicios de respaldo, como centros de atencin de los hijos durante el da.
stas y otras expectativas del personal aaden presiones adicionales a las organizaciones y afectan
su capacidad de competir con eficacia en el mercado laboral.
Desde luego, los cambios en la globalizacin, tecnologas de informacin y en la fuerza laboral
representan slo algunos de los retos que enfrentan las organizaciones. El siguiente recuadro de
Competencia de manejo transcultural destaca el ingreso y xito de Corning en China, e identifica
las presiones para el cambio, que ponen a prueba a China conforme desarrolla sistemas de
comunicacin y transportes para todo el pas. Hace diez aos, la oferta de mano de obra barata
permiti la fabricacin de numerosos productos textiles y de juguetera (frecuentemente de mala
calidad). Hoy da, la zona industrial de Pudong, en las afueras de Shangai, alberga organizaciones
como Intel, Matsushita, Krupp y Alcatel. Estas organizaciones manufacturan todo, desde equipo
digital de conmutadores, hasta equipo para videoconferencias y chips de nivel superior. El
surgimiento de China como proveedor confiable, estable, de productos de alto valor, de tecnologa
avanzada, est afectando a muchas organizaciones globales.
EL MANEJO TRANSCULTURAL
CORNING
Hace unos cuantos aos, la manufactura de Corning en China ocupaba slo una planta. Sin
embargo, Corning entendi pronto que la mano de obra china no slo era abundante y barata,
sino que tambin era muy educada y disciplinada. Por ejemplo, en el rea de Pudong, Corning
encontr un grupo de ingenieros talentosos. Pocas industrias son ms intensivas en capital y de
tecnologa tan avanzada como la de los semiconductores. Fabricar las tabletas de silicn ms
pequeas requiere un equipo caro, que cuesta alrededor de 1.5 mil millones de dlares por cada
nueva planta. En parte por los incentivos que el gobierno chino ofrece para atraer a las
organizaciones globales, Corning ha ampliado sus operaciones a nueve plantas, para fabricar
cable de fibra ptica, pantallas de cristal lquido y convertidores catalticos. China ser pronto el
segundo mercado ms grande del mundo para equipo de telecomunicaciones, detrs de Estados
Unidos, as que Corning adquiri dos plantas que eran previamente propiedad de Lucent, con la
idea de fabricar equipo para esa industria.
Parte 3 La organizacin
410
Tabla 16.1 Enfoques sobre el cambio
TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es importante distinguir entre el cambio que inevitablemente ocurre en todas las organizaciones,
y el cambio que planean en forma deliberada los integrantes de la organizacin. Nuestro foco de
atencin se dirige al cambio organizacional intencional, orientado hacia metas. El cambio
organizacional planeado representa un esfuerzo intencional de administradores y empleados
para mejorar el funcionamiento de equipos, departamentos, divisiones o toda una organizacin
en alguna forma importante.
13
Hay dos enfoques radicalmente diferentes para alcanzar el cambio organizacional: el econmico
y el desarrollo organizacional.
14
Cada enfoque est guiado por un conjunto diferente de supuestos
sobre el propsito y los medios para el cambio. Hemos ilustrado estas diferencias en la tabla 16.1.
Enfoque e conmico. En 1994, Al Dunlap se convirti en el director general de Scott Paper,
empresa que estaba en problemas financieros. Cuando Dunlap asumi el puesto, de inmediato
despidi a 11 000 empleados. l bas sus metas en el rendimiento financiero. "Tengo la meta de
llegar a 176 millones de dlares este ao, y no hay tiempo para que otros participen ni para
desarrollar personal", dijo Dunlap. l crea que esta sola meta concentraba toda la atencin de
los empleados. No hizo participar a otros gerentes y dej claro que l era el comandante en jefe.
Tambin despidi a muchos miembros del equipo de administracin superior y reclut nueva
gente que crea en su propsito: restaurar la riqueza de los accionistas. Dunlap los atrajo a la
organizacin prometindoles incentivos financieros, bsicamente opciones de acciones, si
la compaa regresaba a los nmeros negros. Se limit a darles instrucciones de que siguieran sus
rdenes. Poco despus de dar estos pasos, Dunlap vendi varios negocios, pero conserv los
negocios esenciales de productos de consumo. Vendi la divisin de productos de papel Scott
Paper a su competidor de largo tiempo, Kimberly-Clar . Movi la oficina matriz de Scott, de
Filadelfia a un sitio mucho ms pequeo cerca de su casa en Florida. En 15 meses, Dunlap se las
arregl para regresar a Scott a la rentabilidad, hacindose ricos en el trayecto l y muchos de los
administradores superiores de la compaa. Prcticamente todos los esfuerzos de cambio de Dunlap
Corning tambin ha construido plantas para fabricar equipo de control de la contaminacin
en los autos. China comenz a establecer normas para el control de la contaminacin, que
incluyen requerimientos de que los nuevos automviles tengan convertidores catalticos. Corning
hace las piezas de cermica que van dentro de estos dispositivos de control. La recientemente
abierta planta de Shangai surte estos dispositivos no slo a los fabricantes locales de autos, sino
tambin los exporta a clientes de Corea del Sur y Japn. El hecho de que Lexus y Toyota, entre
otros, compren las piezas manufacturadas en China, es prueba de su calidad. De acuerdo con
Simon McKinnon, presidente de Corning para el rea de Gran China, "Nuestra calidad es tan
buena, si no es que mejor, que la calidad de nuestras plantas de cermica de Alemania, Sudamrica
y Estados Unidos".
12
Puede verse mayor
informacin sobre Corning en
la pgina web de la
organizacin en
http://www.corning.com.
MEDIOS ECONMICO DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Propsito Utilidades Desarrollo de las competencias
de los empleados
Liderazgo De arriba abajo Participativo
Enfoque Estructura y estrategia Cultura
Motivacin Los incentivos guan Los incentivos retrasan el desempeo
el desempeo
Captulo 16 Gua para e l cambio organizacional
411
se concentraron en cambiar la estrategia y estructura de la compaa. Dunlap renunci
inmediatamente despus de cobrar su bono y dej a Scott Paper luchando sin su liderazgo, para
competir en los negocios en los cuales l haba comprometido la participacin de la empresa.
15
Enfoque de desarrollo organizacional. Lo opuesto al enfoque econmico es el de desarrollo
organizacional. Cuando Andrew Sigler asumi el puesto de director general de Champion
International (una compaa fabricante de papel y productos forestales) a fines de los setenta, se
reuni con sus administradores superiores y muchos empleados para ayudarlos a desarrollar una
nueva visin para la compaa. Llamada el Champion Way, los valores clave de esa visin incluan
la participacin de todo el personal en el mejoramiento de la compaa, un trato justo a todos los
empleados, apoyo a las comunidades en el vecindario de sus plantas y la apertura y veracidad en
la compaa. El nfasis en los valores pretende crear un vnculo emocional con la empresa, que
es esencial para el compromiso. Si los empleados se comprometen con la organizacin, no sern
necesarios los sistemas de control de arriba abajo. El propsito de este enfoque es desarrollar las
competencias de los empleados, de tal manera que se conviertan en solucionadores de problemas.
Este enfoque del cambio recalca pedir a los empleados que examinen por qu la estructura y
sistemas existentes no estn a la altura de las pruebas que enfrenta la organizacin. Sigler crea
que los empleados se motivaban con la forma en que la administracin los haca participar en el
manejo de la compaa. En Champion, se usaron sistemas de pago basados en las habilidades
(vase el captulo 6) para apoyar una alta participacin y el trabajo en equipo. l renunci poco
antes de que la compaa se fusionara con International Paper en 2000, en una operacin de 6.7
mil millones de dlares. Durante el periodo de Sigler en Champion, los cambios que introdujo
permitieron que Champion se vendiera a un mltiplo de 1.5 veces su valor de mercado de 1981,
cuando inici este programa.
16
Se cue ncia de los e nfoque s. Jac Welch, ex director general de General Electric, us con
gran xito primero el enfoque econmico y luego el enfoque de desarrollo organizacional. En
1981, Welch exigi que todo negocio de GE alcanzara el primer o segundo lugares en su industria.
Los negocios que no lograran este objetivo tenan que arreglarse, venderse o cerrarse. Llamado
"Jac Neutrn" por sus empleados, por la bomba de neutrones que mata a la gente pero causa
relativamente poco dao a edificios y otras estructuras, el nmero de plazas recortadas fue de ms
de 120 000 entre 1981 y 1985, al mismo tiempo que las ventas se incrementaron en 20% y las
utilidades crecieron 38%. El nmero de niveles de la estructura jerrquica se redujo de nueve a
seis. El personal de oficinas corporativas se redujo 60%. A este enfoque econmico lo sigui un
enfoque de desarrollo organizacional a principios de los noventa. Welch declar que la organizacin
tena que convertirse en una organizacin "sin fronteras". Comenz Wor out, un proceso de foro
abierto en que los ejecutivos de cada unidad de negocios (por ejemplo, plsticos, motores de
jet y equipos de diagnstico mdico) aprendieron sobre las barreras a la eficacia organizacional.
El propsito de Wor out era fracturar la estructura jerrquica y promover la retroalimentacin y
la comunicacin abierta. Welch tambin articul un conjunto de valores, e hizo de las promociones
y otros premios resultados vinculados a una conducta consistente con estos valores. John Reed,
de Citigroup, y Archie Norman, de Asda PLC, una gran cadena inglesa de supermercados, usaron
secuencias similares para lograr cambios exitosos en sus organizaciones.
17
USO ORGANIZACIONAL
Creemos que los administradores que enfrentan cambios profundos deben pensar en las
consecuencias de largo plazo del enfoque econmico y del enfoque de desarrollo organizacional.
An ms, es difcil encontrar administradores con las competencias gerenciales que se requieren
para establecer adecuadamente la secuencia del cambio. En muchas pequeas organizaciones
punto com que apenas arrancan, la meta primaria del fundador y de los administradores es
preparar a sus organizaciones para la oferta pblica inicial (IPO, por sus siglas en ingls). La
maximizacin del valor de mercado antes de la venta de acciones es su nico propsito, as que
dan gran importancia a modelar la estrategia, estructura y sistemas de la organizacin para construir
rpidamente su presencia en el mercado. Estas empresas suelen estar dirigidas por lderes
transaccionales con un fuerte estilo de arriba abajo. Ellos atraen a otros usando incentivos de alto
Parte 3 La organizacin
412
poder, como opciones de acciones y diversos privilegios. El cebo es hacerse rico rpidamente. En
contraste con el enfoque econmico, los agentes de cambio que desean construir una institucin,
estn ms impulsados por el enfoque de desarrollo organizacional. La atencin de estos
administradores se suele centrar en construir una organizacin basada en un conjunto
profundamente sostenido de valores y una cultura fuerte, como es el caso de Southwest Airlines,
Dell Computers y Microsoft. Estos lderes atraen a otros que comparten su pasin sobre la visin
y estrategias que persiguen, para lograr que sus organizaciones destaquen en sus industrias y
contribuyan con sus comunidades, adems de ser rentables.
Indicadore s de xito. Todos los esfuerzos exitosos de cambio comparten ciertas caractersticas
comunes. Por ejemplo, entre los programas de cambio eficaces pueden figurar estos objetivos:
motivar el cambio creando una disposicin favorable para ste entre administradores y
empleados, y tratando de superar la resistencia (lo que examinaremos en detalle un poco ms
adelante)
crear una visin compartida de la situacin futura deseada de la organizacin
desarrollar respaldo poltico para los cambios necesarios
manejar la transicin del estado actual al estado futuro deseado y
sostener el impulso para el cambio, de modo que se realice en su integridad.
En la figura 16.1 se resumen las iniciativas que se requieren para atender cada uno de estos
aspectos de un programa de cambios.
De manera similar, las condiciones necesarias para realizar con xito los programas de cambio son:
Los integrantes de la organizacin tienen que ser la fuente fundamental de energa para el
cambio, no alguien externo al equipo u organizacin.
Los miembros clave de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse
atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio.
Debe existir una disposicin para cambiar normas y procedimientos.
Estos programas y las condiciones necesarias para ellos son similares en ciertos sentidos. El
cambio debe proceder de dentro de la organizacin. La gente debe estar consciente de la necesidad
del cambio, creer en el valor potencial de los cambios y estar dispuesta a modificar su conducta
con el fin de volver ms eficiente el equipo, departamento u organizacin. Cuando no existen
estas creencias y conductas, resulta difcil el cambio organizacional eficaz. Los administradores
deben estar abiertos a probar diferentes enfoques en diferentes momentos, como lo hizo Jac
Welch en GE.
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
El diagnstico organizacional es el proceso de evaluar el funcionamiento de la organizacin,
departamento, equipo o puesto para descubrir las fuentes de problemas y reas de posible mejora.
Requiere la recopilacin de datos sobre las operaciones actuales, el anlisis de tales datos y la
obtencin de conclusiones para posibles cambios y mejoras. Un diagnstico correcto y preciso
de los problemas y funcionamiento organizacionales es absolutamente esencial como punto de
partida para el cambio organizacional planeado.
La informacin necesaria para diagnosticar los problemas organizacionales puede reunirse
mediante cuestionarios, entrevistas u observacin y de los registros de la organizacin. Por lo
general, se utiliza alguna combinacin de estos mtodos. Una ventaja del proceso de recopilacin
de informacin es que incrementa la conciencia de la necesidad del cambio. Incluso con un
acuerdo extenso sobre la necesidad del cambio, la gente puede tener ideas diferentes sobre el
enfoque que debe usarse y cundo, dnde y cmo debe llevarse a cabo.
Para diagnosticar una organizacin, los administradores deben tener una idea de qu
informacin deben reunir y analizar. Las opciones sobre qu buscar dependen inevitablemente
Captulo 16 Gua para e l cambio organizacional
413
de las percepciones de los gerentes, las prcticas de liderazgo empleadas, forma en que la
organizacin est estructurada, su cultura, etc. Los modelos potenciales de diagnstico aportan
informacin sobre cmo y por qu estn interrelacionadas ciertas caractersticas. Ilustramos uno
de estos modelos en la figura 16.2. Basado en los conceptos presentados a lo largo de este libro,
este modelo muestra cmo un cambio en un elemento afecta a otros. Por ejemplo, un cambio en
el sistema de premiacin de una organizacin que pasa de un sistema de desempeo individual a
otro basado en equipos, afectar el tipo de individuos que ingresen a la organizacin. Su decisin
reflejar las necesidades que quieren satisfacer en el puesto y su evaluacin del tipo y eficacia de
los equipos, el modo en que los lderes toman las decisiones, el tipo de decisiones que los equipos
pueden tomar, la estructura del departamento o divisin, y la cultura de la organizacin. A partir
de este modelo, qu cambios us Tom Valerio en CIGNA para hacer ms eficaz su organizacin?
Cmo se interrelacionaban los cambios que inici?
Figura 16.1 Iniciativas que contribuyen a la administracin eficaz del cambio
Fuente: Reimpreso con permiso de Cummings, J. G. y Worley, C. G. Organization Development and
Change, 6a. ed., Cincinnati: South-Western, 1997, 154.
Parte 3 La organizacin
414
Cualquier programa de cambio planeado exige tambin una evaluacin cuidadosa de la
capacidad para el cambio individual y organizacional. Dos aspectos importantes de la disposicin
individual para el cambio son el grado de satisfaccin del empleado con el status quo, y la percepcin
de riesgo personal por cambiarlo. La figura 16.3 muestra las posibles combinaciones de estas
preocupaciones. Cuando los empleados se hallan descontentos con la situacin actual y perciben
poco riesgo personal en el cambio, probablemente su disposicin para el cambio sea alta. Por lo
contrario, cuando los empleados estn satisfechos con el estado de las cosas y detectan un alto
riesgo personal en el cambio, su disposicin para el cambio probablemente sea baja.
En cuanto a la disposicin individual para el cambio, otra variable importante la constituyen
las expectativas del empleado en relacin con el esfuerzo implcito en el cambio, porque las
Figura 16.2 Modelo de diagnstico para el cambio
Fuente: Adaptado de Zeira, Y., y Avedisian, J. Organizational planned change: Assessing the chances
for success. Organizational Dynamics, primavera de 1989, 37.
Figura 16.3 Disposicin del empleado para el cambio
Captulo 16 Gua para e l cambio organizacional
415
expectativas desempean un papel determinante en la conducta. Si la gente espera que nada
importante cambie, independientemente de la cantidad de tiempo y esfuerzo que dediquen a lograr
que suceda, esta creencia puede convertirse en una profeca de autocumplimiento. Y cuando las
expectativas del empleado en cuanto a una mejora son irrealmente altas, las expectativas no
realizadas empeorarn an ms las cosas. En forma ideal, las expectativas relacionadas con el
cambio deben ser positivas, pero realistas.
Adems, debe evaluarse con exactitud la capacidad de la organizacin para el cambio. Los
enfoques que exijan un enorme compromiso de energa personal y recursos organizacionales
probablemente fracasen, si la organizacin tiene pocos recursos y sus integrantes no tienen el
tiempo o la oportunidad para poner en prctica los cambios necesarios. En tales circunstancias,
la organizacin se beneficiar ms si comienza con un esfuerzo modesto. Despus, conforme la
organizacin desarrolle los recursos necesarios y el compromiso de los empleados, puede aumentar
la profundidad y magnitud del cambio.
Cuando directivos y empleados realicen un diagnstico organizacional deben reconocer dos
factores importantes adicionales. Primero, el comportamiento organizacional es producto de
muchas cosas. Por tanto, lo que se observa o diagnostica (la conducta de los empleados, los
problemas y el estado actual de la organizacin) tiene causas mltiples. Intentar aislar causas
individuales de problemas complejos puede conducir a estrategias de cambio simplistas e ineficaces.
Segundo, gran parte de la informacin recopilada sobre la organizacin durante un diagnstico,
representar sntomas ms que causas de los problemas. Es obvio que centrar las estrategias de
cambio en los sntomas no solucionar los problemas fundamentales. Por ejemplo, en un hotel
Marriott, un programa de premios que recompensaba una asistencia perfecta, no pudo reducir el
ausentismo porque no se centr en las causas del problema. Un diagnstico cuidadoso revel
que los empleados se ausentaban del trabajo como resultado de un mal servicio de transporte,
falta de atencin para sus nios y presiones familiares. Las recompensas ofrecidas no eran suficientes
para modificar la conducta de los empleados y, lo que es an ms importante, no atendan los
problemas reales del personal.
La posible resistencia al cambio representa otro aspecto importante de la disposicin y la
motivacin para el cambio. Se debe diagnosticar la resistencia al cambio tanto individual como
organizacional.
RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio significa moverse de lo conocido a lo desconocido. Como el futuro es incierto y puede
afectar negativamente las carreras, sueldos y competencias de la gente, en general los miembros
de la organizacin no apoyarn el cambio a menos que razones muy poderosas los convenzan de
hacerlo. A menudo, la resistencia al cambio es desconcertante por la gran variedad de formas
que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo
defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo
mayores, solicitudes de traslados, renuncias, prdida de motivacin, nimo ms bajo y tasas ms
altas de accidentes o errores. Una de las formas ms dainas de la resistencia es la pasividad de los
empleados (una falta de participacin en las propuestas de cambio) y finalmente una falta de
compromiso con las propuestas, incluso cuando han tenido la oportunidad de participar en la
correspondiente toma de decisiones.
Como lo muestra la figura 16.4, la resistencia al cambio ocurre por diversas razones. Algunas
se identifican con las personas, pero otras incluyen la naturaleza y estructura de las organizaciones.
18
La combinacin de estas dos fuentes de resistencia puede ser devastadora para los esfuerzos de
cambio. Gerentes y empleados necesitan comprender las razones de las fuentes de resistencia al
cambio y sus fuentes.
RESISTENCIA INDIVIDUAL
Las seis razones de la resistencia individual al cambio que se muestran en la figura 16.4 no son las
nicas razones por las que los individuos se resisten al cambio en el trabajo, pero son comunes y
frecuentemente son importantes.
Objetivo de apre ndizaje :
2. Diagnosticar las razones
de la resistencia
individual y
organizacional para
cambiar y describir
mtodos para superarla.
Parte 3 La organizacin
416
Pe rce pcione s. En el captulo 3 expusimos la nocin de defensa perceptual, un error de
percepcin por el cual las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan
en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una
visin de la realidad, se resisten a cambiarla. Entre otras cosas, las personas pueden resistirse a las
posibles impactos del cambio sobre su respectiva vida si: 1) leen o escuchan slo las cosas con las
que estn de acuerdo, 2) olvidan a su conveniencia cualquier conocimiento capaz de conducir a
otros puntos de vista y 3) malentienden aquella comunicacin que, si se entiende de manera
correcta, no estara de acuerdo con sus actitudes y valores. Por ejemplo, los gerentes que se
inscriben en programas de capacitacin administrativa en Loc heed Martin estn expuestos a
diferentes filosofas y tcnicas de administracin. En el saln de clases tal vez discutan y respondan
bien preguntas sobre esas nuevas ideas, pero en su mente separan con cuidado los enfoques que
consideran que no funcionarn de aquellos que creen que s podran funcionar o que ya practican.
Pe rsonalidad. Algunos aspectos de la personalidad de un individuo pueden predisponerlo
contra el cambio. En el captulo 2, indicamos que la autoestima es una caracterstica importante
de la personalidad que determina la forma en que una persona se conduce en una organizacin.
Es ms probable que la gente con baja autoestima se resista al cambio, porque percibir los
aspectos negativos y no los positivos del cambio. No es tan probable que la gente con baja
autoestima trabaje duro para alcanzar el cambio, como la gente con alta autoestima. Otra
caracterstica de personalidad es el ajuste. La gente nerviosa, con dudas y de estado de nimo
variable suele tener dificultades para modificar su conducta. Quiz se resista al cambio hasta que
las personas de las que dependen, lo acepten. Estos empleados dependen de sus supervisores para
obtener una retroalimentacin de su desempeo. Es probable que no adopten ninguna tcnica o
mtodo nuevos para realizar su trabajo, a menos que los supervisores las apoyen personalmente y
les muestren la forma en que estos cambios mejorarn el desempeo o beneficiarn en algn
sentido a los empleados.
Los administradores deben tener cuidado de no exagerar el papel que desempea la personalidad
en la resistencia al cambio, porque pueden caer fcilmente en el error fundamental de atribucin
(vase el captulo 3). Existe la tendencia a "culpar" a la personalidad de cada quien de la resistencia
al cambio en el lugar de trabajo. Aunque la personalidad tal vez sea un factor (como ya lo hemos
sealado), rara vez es el nico factor importante en una situacin relacionada con el cambio.
Figura 16.4 Fuentes de resistencia al cambio
Captulo 16 Gua para e l cambio organizacional
417
Hbitos. A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine
respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de
comodidad y seguridad y satisfaccin para la gente, porque le permite ajustarse al mundo y
hacerle frente. El que un hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio
depende, en cierta medida, de que las personas perciben ventajas de cambiar su conducta. Por
ejemplo, si una organizacin anunciara de repente que todos los empleados recibirn de inmediato
un aumento de sueldo de 10%, pocos se opondran aun cuando el aumento pudiera provocar
cambios de conducta conforme los empleados adopten un estilo de vida ms oneroso. Sin embargo,
si la organizacin anunciara que todos los empleados pueden recibir un aumento de sueldo de
10% si cambian su jornada laboral normal a los turnos de tarde y noche, muchos se opondran.
Sera necesario el cambio de muchas costumbres personales: hbitos de dormir, comer, interactuar
con la familia, etctera.
Ame nazas al pode r e influe ncia. Algunas personas tal vez visualicen el cambio en las
organizaciones como una amenaza a su poder o influencia. El control de algo que necesitan
otros, como informacin o recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que
se estableci una posicin de poder, la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que creen
que reducirn su capacidad para influir en otros. Por ejemplo, los programas para mejorar la
calidad de vida laboral en Ford, General Motors y Gaines Pet Food tienden a concentrar su
atencin en los empleados que no ocupan puestos directivos, y a menudo se les entiende como
que aumentan su poder a expensas de los gerentes. No obstante, en general los programas de
calidad de vida laboral (programas CVL) requieren la participacin conjunta de empleados y
administradores, en relacin con el diseo de los puestos de los empleados y la introduccin de
equipos autoadministrados.
19
La participacin de los gerentes junto con los empleados puede
reducir la resistencia a dichos programas. Las ideas novedosas o un uso nuevo de los recursos
tambin trastocan las relaciones de poder entre individuos y departamentos de una organizacin
y, por consiguiente, con frecuencia significan una resistencia a los cambios.
Te mor a lo de sconocido. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las personas
se angustie. Cada cambio importante en una situacin de trabajo acarrea un elemento de
incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen por su
capacidad para desempearse en forma adecuada. Las mujeres que continan su vida laboral
despus de criar una familia, se pueden sentir ansiosas por la forma en que se adaptarn a los
dems trabajadores luego de una larga ausencia del lugar de trabajo. Un empleado se podra
preguntar qu ocurrira si acepta reubicarse en las oficinas centrales de la compaa en otro
estado. Le gustar a mi familia? Podr hacer nuevas amistades? Qu pensarn de m los
administradores superiores si me niego a reubicarme? Las consecuencias de este tipo de decisiones
no se pueden saber con anticipacin, as que la gente suele sentirse ansiosa ante la situacin de
tener que tomarlas. Los individuos pueden sentirse tan ansiosos y amenazados por el cambio que
rechazarn ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes en los deberes y responsabilidades
de su empleo.
Razone s e conmicas. El dinero pesa mucho en el razonamiento de las personas y, desde
luego, es lgico que se resistan a cambios que podran reducir sus ingresos. En un sentido muy
real, los empleados han invertido en el status quo de su trabajo es decir, aprendieron la forma de
realizar bien su puesto, cmo obtener buenas evaluaciones de desempeo y la manera de interactuar
con los dems. Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en los deberes de su puesto
amenazan su seguridad econmica. Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios,
no se desempeen tan bien y, por tanto, no sean tan valiosos para la organizacin, los supervisores
o los compaeros de trabajo.
En ocasiones, los problemas y la insatisfaccin en una compaa son tan graves que existe una
disposicin general que favorece el cambio. En Enron, Arthur Andersen, Kmart y otras empresas,
los empleados saban que era necesaria alguna clase de cambio para que sus organizaciones
sobrevivieran. Sin embargo, la paradoja es que los administradores deben crear un sentido de
disposicin para el cambio mientras las cosas parecen estar yendo bien. El siguiente recuadro
de Competencia en el manejo propio puede ayudar al lector a evaluar su disposicin para el cambio.
Parte 3 La organizacin
418
COMPETENCIA: EL MANEJO PROPIO
ESTA USTED LISTO PARA CAMBIAR?
Instrucciones
Lea cada una de las siguientes afirmaciones y luego use la escala que se muestra para reflejar su
opinin. Registre sus respuestas en el espacio en blanco a la izquierda del nmero de la pregunta.
1 2 3 4 5 6 7
1. Creo que un experto que no tiene una respuesta definitiva probablemente no sabe
mucho.
2. Creo que sera divertido vivir en otro pas durante algn tiempo.
3. Mientras ms pronto acordemos todos algunos valores e ideales comunes, mejor.
4. Un buen maestro es aquel que te hace reflexionar sobre la forma en que uno ve las
cosas.
5. Disfruto ms las fiestas cuando conozco a casi todos los invitados que cuando me
resultan extraos en su mayora.
6. Los supervisores que encargan tareas vagas me brindan la oportunidad de mostrar
mi iniciativa y originalidad.
7. Las personas que disfrutan una vida apacible, previsible, en que surgen pocas sorpresas
u acontecimientos inesperados, realmente tienen mucho qu agradecer.
8. Muchas de nuestras decisiones ms importantes se basan en realidad en informacin
insuficiente.
9. En realidad, no hay tal cosa como un problema que no tenga solucin.
10. A las personas que ajustan su vida a un programa tal vez les falte mucho del gozo de
vivir.
11. Un buen puesto es aquel donde siempre est claro lo que se tiene que hacer y cmo
se debe llevar a cabo.
12. Es mucho ms divertido enfrentarse a un problema complicado que a uno sencillo.
13. A la larga, es posible hacer ms resolviendo pequeos problemas simples, que
problemas grandes y complicados.
14. Con frecuencia, las personas ms estimulantes e interesantes son aquellas que no
temen ser diferentes u originales.
15. Siempre es preferible aquello a lo que estamos acostumbrados, que lo desconocido.
16. Las personas que insisten en una respuesta de "s" o "no" simplemente no saben cun
complicadas son en realidad las cosas.
Interpretacin
Para obtener su puntuacin total, necesita hacer varias cosas. Primero, sume sus respuestas a los
renglones impares y escriba su calificacin aqu . En segundo lugar, agregue 64 puntos a esa
calificacin para obtener su primer subtotal y antelo aqu . Tercero, sume sus respuestas a
los renglones pares y escriba aqu su calificacin . Luego, reste esa cantidad del subtotal de
los renglones impares para determinar su calificacin global.
Su calificacin global es , que debe estar entre 16 y 112. Mientras menor sea su calificacin
total, ms dispuesto est usted a enfrentarse a la incertidumbre y la ambig edad que suelen
acompaar al cambio. Calificaciones ms altas sugieren una preferencia por situaciones ms
predecibles y estructuradas, e indican que usted no responde muy bien al cambio. Los datos de
las investigaciones revelan que la gama de calificaciones para un grupo suele estar entre 20 y 80,
con un promedio de 45. Cmo se compara su calificacin con estas normas?
20
Totalmente en
desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
Totalmente de
acuerdo
Captulo 16 Gua para e l cambio organizacional
419
Si su calificacin resulta baja, qu competencias necesitara usted desarrollar para incrementar
esta cualidad?
LA RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al cambio. Muchas veces las
organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias, y tienden a desempearse
en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para
asegurar la eficacia y eficiencia operacionales, algunas organizaciones pueden crear fuertes
defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya
creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los
grupos informales, equipos y departamentos establecieron, y que se han aceptado a lo largo del
tiempo. En la figura 16.4 se muestran varias de las fuentes ms importantes de resistencia
organizacional al cambio.
Dise o de la organizacin. Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para
funcionar bien. En verdad, el trmino organizacin implica que las actividades individuales, de
grupo y de equipo muestran cierta estructura. La gente tiene funciones asignadas, procedimientos
establecidos para realizar el trabajo, formas congruentes de obtener la informacin necesaria, y
as sucesivamente. Sin embargo, esa necesidad legtima de estructura tambin puede conducir a
la resistencia al cambio. Las organizaciones quiz tengan puestos estrictamente definidos, lneas
de autoridad y responsabilidad especificadas con claridad, y flujos de informacin limitados, de
arriba abajo. El uso de un diseo rgido y el apego a la jerarqua de autoridad puede provocar que
los empleados recurran slo a ciertos canales de comunicacin especficos y centren la atencin
slo en sus propios deberes y responsabilidades. Por lo comn, cuanto ms mecnica sea la
organizacin, mayor ser el nmero de niveles que debe cruzar una idea (vase el captulo 14).
Por tanto, este diseo organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se elimine
porque amenaza el status quo. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir
la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas.
Cultura organizacional. La cultura organizacional desempea un papel esencial en el cambio.
Las culturas no son fciles de modificar y se pueden convertir en una fuente principal de resistencia
al cambio necesario (vase el captulo 15). Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica
en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional
ineficaz (en trminos del cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados
en la vieja cultura, incluso ante las pruebas de que ya no funciona.
La muerte de Walt Disney en 1966 fue un gran golpe para Disney Corporation. Su imagen
y reputacin estaban casi "vivas" en los estudios de la compaa en Burban , California. Los
gerentes se volvieron demasiado cautelosos para hacer cambios, a menudo preguntndose: "Qu
hubiera hecho Walt?" El desempeo de Disney comenz a bajar conforme estos "adoradores de
hroes" continuaron produciendo pelculas que estaban fuera de poca en las preferencias del
pblico cinfilo. Cuando Michael Eisner lleg a Disney como director general, reacomod y
quit a muchos administradores. Como resultado, muchos de los nuevos gerentes, la mayora de
los cuales nunca conoci a Disney, comenzaron a crear una cultura que tomaba ms riesgos y era
ms ambiciosa.
Limitacione s de re cursos. Algunas organizaciones desean mantener el status quo pero
otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente
muy capacitada. En cualquier momento, directivos y empleados de una organizacin pueden
haber identificado cambios que se podran o debieran hacer, pero tal vez hayan tenido que diferir
o abandonar algunos de los cambios a causa de las limitaciones de recursos. Continental Lite,
antes una divisin de Continental Airlines, aprendi con rapidez que careca de recursos (aviones,
tripulaciones de tierra y terminales) para competir con eficacia contra Southwest Airlines por los
pasajeros que viajan con presupuestos limitados. Sin estos recursos, Continental fue incapaz de
cambiar con rapidez y tuvo que abandonar el intento de competir directamente con Southwest
en ciertos mercados.
Parte 3 La organizacin
420
Inve rsione s fijas. Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con
activos insuficientes. Las organizaciones intensivas en capital como Exxon/Mobil, Loc heed
Martin y Du e Power, pueden ser incapaces de cambiar porque tienen inversiones fijas en activos
de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios y terrenos). La situacin
difcil en los distritos de negocios de la zona cntrica de muchas ciudades es un ejemplo de esta
resistencia al cambio. La mayor parte de las grandes ciudades se desarroll antes del automvil y
son incapaces de acomodar los volmenes de trnsito de la actualidad, as como las exigencias de
estacionamiento. Las inversiones fijas en edificios, calles, sistemas de trnsito y servicios pblicos
son enormes y, por lo general, evitan un cambio rpido e importante. Por tanto, muchas reas
centrales ms antiguas se ven imposibilitadas para enfrentar la competencia que significan
los centros comerciales suburbanos.
Las inversiones fijas no siempre se limitan a activos fsicos tambin se expresan en trminos
de personas. Por ejemplo, observe el caso de los empleados que ya no realizan una aportacin
importante a la organizacin, pero tienen la antig edad suficiente para conservar el empleo. A
menos que se les motive para desempearse mejor o capacite de nuevo para otros puestos, sus
salarios y prestaciones representan, desde la perspectiva de la organizacin, inversiones fijas que
no pueden cambiarse con facilidad.
Acue rdos inte rorganizacionale s. Acuerdos entre organizaciones suelen imponerles
obligaciones que pueden limitar sus acciones. Las negociaciones y contratos laborales brindan
algunos ejemplos. La relacin de Ni e con colegios y varios equipos de la NFL evita que Adidas
y otros fabricantes de equipo deportivo negocien con ellos mientras no expire el contrato vigente.
Formas de hacer las cosas que en una poca se consideraban prerrogativas de la administracin (el
derecho a contratar y despedir, asignar tareas, ascender y descender de categora, etc.) quiz se
vuelvan sujetas a negociaciones y se establezcan en el contrato colectivo. Otros tipos de contratos
tambin pueden limitar a las organizaciones. Por ejemplo, quienes estn en favor del cambio
pueden enfrentar demoras por arreglos con competidores, compromisos con proveedores y otros
contratistas, promesas a funcionarios pblicos a cambio de licencias, permisos o financiamiento
o rebajas en los impuestos.
SUPERACIN DE LA RESISTENCIA
Para ser realistas, la resistencia al cambio nunca cesar por completo. Sin embargo, administradores
y empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de esta forma, convertirse en
agentes de cambio ms eficaces. Muchas veces las personas pasan dificultades para comprender con
claridad las situaciones de cambio. Parte de la razn de ello es que incluso el anlisis de un problema
de cambio puede ser muy complejo cuando debe considerarse un gran nmero de variables.
Kurt Lewin, uno de los primeros psiclogos sociales, desarroll una forma de observar el
cambio que ha sido muy til para administradores y empleados cuando enfrentan el reto del
cambio.
21
Lewin consider el cambio no como un hecho dado, sino como un equilibrio dinmico
de fuerzas que actan en direcciones opuestas. Su enfoque, denominado anlisis de campos de
fuerza, sugiere que cualquier situacin puede considerarse en un estado de equilibrio resultante
del equilibrio de fuerzas que se empujan sin cesar entre s. Ciertas fuerzas en la situacin (varios
tipos de resistencia al cambio) tienden a mantener el status quo. Al mismo tiempo, varias presiones
para el cambio actan en oposicin a estas fuerzas y empujan en favor del cambio. El efecto
combinado de estos dos grupos de fuerzas da como resultado la situacin que se presenta en la
figura 16.5. Cuando Dur Jager fue nombrado director general de Procter Gamble (P G) en
1999, reestructur la compaa en siete lneas globales de productos: productos para el cuidado
del beb, de belleza, y as sucesivamente, en lugar de cuatro regiones geogrficas: Amrica del
Norte, Asia, Europa y Amrica Latina. Los gerentes de las lneas de productos ahora eran
responsables y tenan autoridad para tomar decisiones que traspasaban fronteras geogrficas. El
establecimiento de productos globales hizo que los gerentes geogrficos de P G perdieran
importancia. Al principio, las fuerzas impulsoras del cambio vencieron las fuerzas de resistencia.
Sin embargo, un ao despus Jager se vio obligado a dejar P G por los malos resultados financieros.
Las fuerzas resistentes al cambio haban surgido con todo su poder, sellando su destino y el del
programa de cambio.
22
Captulo 16 Gua para e l cambio organizacional
421
Para iniciar el cambio, una organizacin debe emprender una o ms de las tres acciones
siguientes para modificar el equilibrio de fuerzas vigentes:
incrementar la fuerza de la presin en favor del cambio
reducir la intensidad de las fuerzas que se resisten o eliminarlas totalmente de la situacin o,
cambiar la direccin de una fuerza, por ejemplo, transformando una resistencia en una presin
que favorezca el cambio.
El uso del anlisis de los campos de fuerza para comprender los procesos de cambio tiene dos
beneficios principales. Primero, requiere que los gerentes y empleados analicen la situacin.
Conforme se adquiere habilidad para diagnosticar las fuerzas que presionan en favor del cambio
y las que se oponen, la gente estar en posibilidad de comprender mejor los aspectos importantes
de cualquier situacin de cambio. Segundo, un anlisis de los campos de fuerza resalta los factores
que es posible cambiar y cules no. Muchas veces las personas desperdician tiempo en el estudio
de acciones relacionadas con fuerzas sobre las que poseen poco control, si es que tienen alguno.
Cuando individuos y equipos concentran la atencin en las fuerzas sobre las que tiene algn
control, aumenta la posibilidad de cambiar la situacin.
Por supuesto, el anlisis cuidadoso de una situacin no garantiza que el cambio se pueda
llevar a buen trmino. Por ejemplo, las personas en control tienen la tendencia natural a
aumentar la presin hacia el cambio en cualquier situacin para producir el cambio que
desean. Aumentar esa presin tal vez d como resultado cambios a corto plazo, pero tambin
puede plantear un costo alto: la presin intensa sobre las personas y los grupos crea conflictos que
interrumpen la marcha de la organizacin. Con frecuencia, la forma ms eficaz de aplicar los
cambios necesarios consiste en identificar la resistencia existente y centrar los esfuerzos en eliminarla
o reducirla todo lo que sea posible.
Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar
y guiar con cuidado tal cambio en un proceso de tres pasos.
1. Descongelacin. Por lo general este paso incluye reducir las fuerzas que mantienen el
comportamiento de la organizacin a su nivel actual. En ocasiones, la descongelacin se
Figura 16.5 Anlisis de campos de fuerza
Fuente: Adaptado de Zand, D. E. Force field analysis, en N. Nicholson (ed.), Blac well Encyclopedic
Dictionary of Organizational Behavior. Oxford, Inglaterra, Blac well, 1995, 181.
Parte 3 La organizacin
422
COMPETENCIA:
logra con la introduccin de informacin que muestre las discrepancias entre la conducta
deseada de los empleados y los comportamientos que exhiben en la actualidad.
2. Movimiento. Este paso traslada el comportamiento de la organizacin a un nuevo nivel.
Incluye la adopcin de nuevas conductas, valores y actitudes mediante cambios en las
estructuras y procesos organizacionales.
3. Recongelacin. Este paso estabiliza la organizacin en un nuevo estado de equilibrio. Con
frecuencia se logra mediante el uso de mecanismos de apoyo que refuerzan el nuevo estado,
como la cultura organizacional, las normas, polticas y estructuras organizacionales.
Adems de completar exitosamente el proceso de tres pasos, otros factores importantes intervienen
para superar la resistencia al cambio. Por ejemplo, algunos estudios han demostrado que los mtodos
que han resultado bien para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes.
Empata y apoyo. Es til comprender la forma en que los empleados experimentan el cambio.
Ayuda a identificar a quines les preocupa el cambio y a comprender la naturaleza de sus
preocupaciones. Cuando los empleados sienten que los que administran el cambio estn
atentos a sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a brindar informacin. A su vez,
esta apertura contribuye a que colaboren para encontrar soluciones a los problemas, lo cual
tal vez permita que se superen las barreras al cambio.
Comunicacin. Es ms probable que las personas se resistan al cambio cuando se sienten
inseguras de las consecuencias. La comunicacin eficaz reduce los chismes y los temores
infundados. Una informacin adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.
Participacin e inclusin. Tal vez la estrategia individual ms eficaz para superar la resistencia
al cambio sea hacer que los empleados participen directamente en la planeacin y puesta en
prctica del cambio. Los empleados participantes estarn ms comprometidos a poner
en prctica los cambios planeados, y es ms probable que generen la certeza de que funcionarn
correctamente que aquellos empleados que no han participado.
El siguiente recuadro de Competencia en el manejo del cambio muestra los efectos de la
participacin y la inclusin para superar la resistencia al cambio en Royal Dutch/Shell. La empresa
es la dcima corporacin ms grande del mundo, con operaciones en ms de 135 pases. Opera
ms de 4 000 gasolineras en todo el mundo, tiene ventas anuales que exceden los 135 mil
millones de dlares y emplea ms de 90 000 personas. Al enfrentarse a una industria que se
estaba consolidando, Shell trat de reestructurarse para permanecer ms competitiva. Cuando se
atasc ese esfuerzo, Steve Miller, uno de los directores administradores de Shell, entr para volver
a echarlo a andar y manejarlo.
EL MANEJO DEL CAMBIO
EL PROCESO DE CAMBIO EN SHELL
Dos aos despus de que Shell comenz un programa de cambio, hace varios aos, diseado para
restaurar su competitividad, Steve Miller lleg a la conclusin de que el cambio se estaba dando
con demasiada lentitud. La compaa haba reducido su tamao y se haba reorganizado, y todos
los administradores superiores haban asistido a talleres que trataban de los cambios que eran
necesarios y las razones que los justificaban. Su desempeo haba mejorado ligeramente, pero el
estado de nimo era malo. Los lderes de la compaa estaban de acuerdo en que Shell tena que
entrar activamente a la era de la Internet, pero no se ponan de acuerdo con la forma de llevar la
idea a efecto, por lo que el cambio segua atascado.
Miller crea que una vez que la gente de las refineras entendiera los problemas, tuviera autoridad
para tomar decisiones y comenzara a realizar cambios, los gerentes de nivel superior tendran que
modificar su conducta. Para lograr que se comprendiera su mensaje, Miller apart la mitad de su
Captulo 16 Gua para e l cambio organizacional
423
LA PROMOCIN DEL CAMBIO
El objetivo principal del cambio organizacional planeado es modificar la conducta de las personas
dentro de la organizacin. En un anlisis final, las organizaciones sobreviven, crecen, prosperan,
declinan o fracasan por la conducta de los empleados, es decir, las cosas que hacen o dejan de
hacer. Por tanto, la conducta debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado.
En otras palabras, para que tengan xito los programas de cambio deben tener efecto en las
funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo de los empleados.
En algn nivel fundamental, todo cambio en la organizacin depende de los cambios
de conducta. Desde luego, un manejo eficaz del cambio depende tambin de la identificacin de
aspectos especficos de la organizacin que sern el blanco inicial de los esfuerzos de cambio. Usaremos
la figura 16.2 como un marco de referencia para explorar tres mtodos de promocin del cambio.
MTODOS INTERPERSONALES
Los programas de cambio centrados en la conducta (la variable individual en la figura 16.2)
tienden a apoyarse en la inclusin y participacin activa de muchos empleados. Un cambio
exitoso de conducta mejora los procesos individuales y de equipo en la toma de decisiones,
identificacin de problemas, su solucin, la comunicacin, las relaciones de trabajo y otros procesos
similares. Un enfoque popular que centra su atencin en las personas que tienen problemas para
ajustarse a otros o integrarse al cambio, es usar la retroalimentacin de encuestas.
Re troalimentacin de e ncue stas. En la retroalimentacin de encuestas, la informacin
se 1) recopila (por lo general mediante cuestionarios) de integrantes de una organizacin,
departamento o equipo de trabajo 2) se organiza en forma comprensible y til, y 3) retroalimenta
a los empleados que la brindaron.
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En el captulo 12 vimos cmo los gerentes utilizan la
tiempo para trabajar con empleados que necesitaban responder diariamente a las amenazas de la
competencia. Semana tras semana, se reuni con empleados de Shell en 25 pases.
Uno de los retos que enfrentaba Shell era encontrar la mejor forma de usar sus 49 000
gasolineras para elevar las ventas al menudeo de todos los productos de la compaa. Para
comenzar a resolver ese problema, Miller estableci un "campamento de entrenamiento de reclutas
para ventas al menudeo" de cinco das de duracin. Equipos transfuncionales (por ejemplo, un
chofer de camiones, un gerente de gasolinera y un empleado de ventas) iban al "campamento" y
luego regresaban a sus casas para desarrollar un nuevo plan de negocios. Posteriormente regresaban
al campamento y se retroalimentaban con los comentarios sobre sus planes que formulaban otros
empleados de Shell. Despus de otro ciclo de revisin de planes y ms retroalimentacin,
retornaban a casa a poner sus planes en accin. Despus de otros dos meses, volvan al campamento
para una sesin de seguimiento que se enfocaba en lo que haba funcionado, lo que haba fracasado,
y lo que haban aprendido. Estos empleados llegaron a disear una nueva Shell y participaron en
el cambio de una cultura que premiaba el seguimiento de las reglas, a otra en que se premiaba el
tener una actitud empresarial. Estos trabajadores ensearon a los administradores de nivel superior
que se poda efectuar el cambio.
Miller reconoce que la mayora de la gente en el campamento de reclutas encontr el proceso
"tan atemorizante como el infierno". La administracin superior se haba convencido a s misma
de que el cambio era esencial para la supervivencia de Shell, pero no crea que los empleados de
niveles inferiores tuvieran la capacidad de resolver los "verdaderos" programas. De manera similar,
los empleados de niveles inferiores no tenan una destreza pulida de comunicacin para hacer
presentaciones delante de los administradores superiores y contestar preguntas estratgicas. Pronto,
Miller entendi que conforme las personas ascendan por la escalera corporativa, se alejaban del
trabajo real de Shell y tendan a menospreciarlo. Las personas de nivel superior se ven atrapadas
en temas amplios de estrategia, como si Shell debe comprar Pennzoil-Qua er State, pero lo que
realmente impulsa el negocio es el incremento de las ventas al menudeo en las gasolineras.
23
Puede verse mayor
informacin sobre Shell en
la pgina web de la
organizacin en
http://www.shell.com.
Objetivo de apre ndizaje :
3. Analizar mtodos para
promover el cambio.
Parte 3 La organizacin
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retroalimentacin de 360 para mejorar el desempeo de los empleados esta herramienta es slo
una forma de retroalimentacin de encuestas.
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Conduce a una evaluacin amplia del desempeo
de un empleado y suele llevar a mtodos de cambio que aumentan la probabilidad de que las
competencias de la persona sean tomadas en cuenta. Esta informacin es la base de acciones de
planeacin para tratar temas y problemas especficos. El objetivo principal de todos los mtodos
interpersonales es mejorar las relaciones entre los integrantes de equipos mediante la discusin
de problemas comunes, en lugar de introducir un cambio especfico, como un nuevo sistema de
computacin. La retroalimentacin de encuestas tambin se usa muchas veces como herramienta
de diagnstico para identificar problemas de los equipos, departamentos y organizaciones. Por
su valor en el diagnstico organizacional, la retroalimentacin de encuestas se suele utilizar como
parte de programas de cambio en gran escala, de largo plazo, en combinacin con otros enfoques
y tcnicas.
MTODOS DE EQUIPO
Como lo sugiere el nombre, el propsito de los mtodos de equipo es conseguir una forma de
manejar los problemas de desempeo del equipo. Como se ilustra en la figura 16.6, el desempeo
del equipo est influido por las competencias de sus miembros, la estructura organizacional, el
sistema de premiacin de la organizacin y otros factores. Los mtodos de equipo estn diseados
para mejorar las relaciones entre los miembros del equipo y el desempeo de ste.
Fuente: Adaptado de Katzenbach, J. R., y Smith, D. K., The Wisdom of Teams. Boston: Harvard
Business School Press, 1993, 84.
Figura 16.6 Curva de desempeo del equipo
Captulo 16 Gua para e l cambio organizacional
425
Construccin de e quipos. En la construccin de equipos los integrantes de un equipo
diagnostican la forma en que trabajan juntos y planean cambios para mejorar su eficacia.
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Una
organizacin comprende muchos equipos de trabajo diferentes, y gran parte de su xito depende de
la eficacia con que estos grupos y sus integrantes pueden trabajar juntos. Exploramos la forma
de mejorar el funcionamiento de los equipos en el captulo 8, y exhortamos al lector a que
vuelva sobre dicho captulo.
La construccin del equipo se inicia cuando los integrantes reconocen un problema. Un equipo
eficaz es capaz de reconocer barreras a su propia eficacia, y disear y llevar a cabo acciones para eliminarlas.
Durante la construccin del equipo, sus integrantes aportan informacin de sus puntos de vista de
asuntos, problemas y relaciones de trabajo. Steve Miller, de Dutch Royal/Shell, us esta tcnica. Por
lo general, la informacin se rene durante las reuniones del equipo o antes, mediante entrevistas o
cuestionarios. Luego los gerentes analizan la informacin y diagnostican los problemas de trabajo.
Con el diagnstico del problema como punto de partida, los integrantes del equipo planean acciones
especficas y asignan personas para ponerlas en prctica. En alguna etapa posterior, los miembros del
equipo evalan los planes y avances para determinar si las acciones solucionaron el problema identificado.
Conforme crece la eficacia del equipo, aumenta el impacto potencial sobre el desempeo organizacional.
Otra buena forma de definir la construccin de equipos es precisarla como las actividades creadas para
hacer que el equipo ascienda en la curva de desempeo que se muestra en la figura 16.6.
La meta de muchos mtodos de construccin de equipos es cambiar la cultura de la
organizacin. En el captulo 15 exploramos el cambio de cultura organizacional y sealamos lo
difciles que pueden ser tales cambios. Entre otros asuntos y problemas, el solo hecho de tener
que evaluar con precisin la cultura antes de desarrollar cualquier tipo de planes de cambio
puede ser una tarea abrumadora. Adems, quiz sea casi imposible cambiar algunos aspectos de
la cultura (como los valores fundamentales ms profundos compartidos por los empleados). A
pesar de estos retos, algunas organizaciones cambiaron con xito sus culturas. Cmo lo hicieron?
Un examen detallado del cambio cultural sugiere que las posibilidades de xito aumentan al
prestar atencin a siete temas principales.
1. Aprovechar las oportunidades nicas. La organizacin necesita aprovechar el momento en que
los problemas o retos obvios que no se enfrentaban, "abren la puerta" al cambio que se necesita.
Cuando Ford adquiri Jaguar, los problemas obvios de calidad con el automvil Jaguar
facilitaron la justificacin de los cambios necesarios.
2. Combinar la precaucin con el optimismo. Es necesario que los administradores y empleados
sean optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural de lo contrario no estaran
dispuestos a intentarlo. Sin embargo, puesto que el cambio cultural puede acarrear
repercusiones negativas, la organizacin necesita proceder con precaucin. Las expectativas
de mejora deben ser positivas, pero realistas.
3. Comprender la resistencia al cambio cultural. Es necesario diagnosticar la resistencia al cambio.
Identificar y reducir las fuentes de resistencia es valioso en el cambio cultural, as como en
otros programas de cambio.
4. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad. Una frase en ingls que aqu
tradujimos, resume la importancia de reconocer lo que es de valor y que debe retenerse: "No
tirar el beb junto con el agua de bao". Southwest Airlines, una empresa de la que hemos
hablado en varias partes de este libro, ha crecido y prosperado desde su fundacin a principios
de los setenta, pero se manej de tal suerte que conserv un ncleo de ideas y creencias
culturales que Herb Kelleher inspir cuando fund la organizacin.
5. Reconocer la importancia de la implantacin. Una encuesta seal que ms de 90% de los
cambios de estrategia y cultura planeados nunca se puso en prctica por completo. Un gran
porcentaje de los programas de cambio malogrados es un fracaso de la ejecucin ms que de
las ideas. La administracin necesita reconocer que tener una visin y un plan, aunque sean
importantes, constituyen slo una parte de la batalla. Los cambios planeados tienen que
llevarse a cabo por completo.
6. Modificar las tcticas de socializacin. La socializacin es la forma principal en que las personas
aprenden una cultura (vase el captulo 14). Por tanto, cambiar los procesos de socializacin
puede ser un enfoque eficaz para el cambio cultural.
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Parte 3 La organizacin
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7. Encontrar y cultivar el liderazgo innovador. El cambio cultural tiene que iniciarse en la cima de la
organizacin, y el buen liderazgo es determinante. Lo que ha sucedido en Ford desde 1999 ha
sido verdaderamente sorprendente. En 1999, Ford fue designado como uno de los fabricantes de
autos mejor administrados del mundo, y report utilidades por 7.2 mil millones de dlares. El
problema con las llantas Firestone, el cierre de cinco plantas, el despido de 35 000 personas y la
eliminacin de cuatro lneas de autos, entre las que se incluyen el Mercury Cougar y el Lincoln
Continental, contribuyeron a una prdida de 5.5 mil millones de dlares en 2001. Jacques Nasser
fue obligado a retirarse como director general en octubre de 2001, y Nic Scheele lo sustituy.
Scheele, que ahora comparte la responsabilidad de la compaa con Bill Ford, tiene una buena
capacidad de expresin, es accesible y popular entre sus subordinados. Suele dejar los detalles de
operacin a otros, mientras l se concentra en las relaciones con el consejo de administracin,
el gobierno y la prensa, con la que se comunica en forma franca. Adems de tener que negociar el
cierre de plantas y los despidos con United Auto Wor ers (el sindicato de trabajadores de la industria
automotriz) en 2003, debera generar el movimiento en las ventas en una poca en que Ford
sacara pocos modelos al mercado. Ford planeaba sustituir 17% de su volumen de ventas con
nuevos productos, en comparacin con 35% de GM y 5% de sus contrapartes japonesa.
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MTODOS ORGANIZACIONALES
Los programas de cambio organizacional frecuentemente apuntan a cambiar el diseo, sistemas
de premiacin, cultura y sistemas de las organizaciones, como se muestra en la figura 16.2. Los
enfoques para modificar esa atencin sobre los mtodos organizacionales requieren redefinir los
puestos o funciones, y las relaciones entre puestos y el rediseo de la estructura departamental,
divisional u organizacional. Por desgracia, la implantacin del cambio estructural o de diseo se
ha utilizado algunas veces como excusa para que las organizaciones reduzcan simplemente su
plantilla laboral, sin identificar ni explorar las razones de la ineficiencia y el bajo desempeo.
En los mtodos organizacionales de cambio se deben atender los asuntos de cambio estratgico.
En su nivel ms bsico, una estrategia es un plan, un curso pretendido de accin para alcanzar
metas organizacionales. Dic Clar Productions constituye un buen ejemplo de una empresa
que ha reexaminado constantemente sus opciones y ha desarrollado nuevas estrategias y lneas de
negocios en el curso de los aos. La compaa es una empresa diversificada de entretenimiento
que cuenta con tres negocios principales: producciones de televisin, producciones corporativas
(ferias de industria, comercializacin de actos especiales, etc.) y restaurantes temticos que se
apoyan en los nombres de Dic Clar y American Bandstand. Los segmentos de produccin
corporativa y de restaurantes temticos de su negocio son una muestra de reorientaciones
estratgicas de negocios emprendidas por la compaa. Dic Clar Productions mantiene un
proceso activo, eficaz, de planeacin y formulacin de estrategias, que evala constantemente el
desempeo y detecta nuevas oportunidades.
Kmart comenz como Kresges, habiendo abierto su primera tienda hace ms de 100 aos en el
centro de la ciudad de Detroit. Desde entonces, el escenario estadounidense de las ventas al menudeo
ha cambiado radicalmente. Algunos minoristas de la vieja guardia, como J. C. Penney y Sears, han
seguido vivos en la competencia porque se han adaptado a los cambios, pero Montgomery Ward ha
desaparecido del mercado y Kmart est en serios problemas. Qu ha cambiado? Primero, los
consumidores demandan ahora precios bajos, supermercados cercanos y una amplia variedad de
mercancas de buena calidad y de marcas conocidas. Wal-Mart, Sams Club y Target, que son los
lderes en la comercializacin masiva de bajo costo, se han ajustado a estos cambios en la forma en
que la gente compra y en lo que quiere, no as Kmart. Segundo, a los clientes les atraen ms los
centros y plazas comerciales que las tiendas aisladas, y desean comprar en ambientes modernos,
agradables y cmodos. En contraste, muchas de las tiendas de Kmart estn aisladas y necesitan
modernizarse. Tercero, Home Depot y Lowes han atrado a muchos compradores de productos de
jardinera y mejoramiento del hogar que solan ser clientes de Kmart, con su enrgica mercadotecnia,
amplia variedad de mercancas y bajos costos. Cuarto, la Internet ha cambiado radicalmente la
forma en que mucha gente compra, retirando a los consumidores de muchos minoristas que requieren
el traslado fsico del comprador, como Kmart, que introdujo tardamente un sitio de compras en la
web. El siguiente recuadro de Competencia de manejo del cambio nos habla de algunos de los
mtodos organizacionales que Kmart est aplicando para sobrevivir.
Captulo 16 Gua para e l cambio organizacional
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COMPETENCIA:
TEMAS TICOS EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En cualquier programa de cambio organizacional pueden aparecer consecuencias ticas graves,
sin que importe el cuidado con el que se haya pensado y lo bien administrado que est.
Administradores y empleados necesitan estar conscientes de posibles consecuencias ticas en cuatro
reas principales: la eleccin del enfoque de cambio, la eleccin de la meta de cambio, las
responsabilidades de los administradores y la manipulacin.
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Con la eleccin del enfoque o combinacin de enfoques de cambio que se considere mejor
para la situacin, administradores y empleados deben reconocer los aspectos ticos derivados de
los criterios que se van a utilizar. Tiene el gerente o agente de cambio un inters ya establecido
en utilizar una tcnica en particular, y las dems alternativas no recibirn una consideracin
justa? Tienen prejuicios las personas que participan en el diagnstico organizacional que
predeterminan los problemas identificados, y de esta forma influyen en el enfoque de cambio
elegido?
La eleccin de la meta del cambio provoca dilemas ticos sobre la participacin en el programa
respectivo. Cul debe ser la meta del cambio? Sobre qu personas, equipos o departamentos de
EL MANEJO DEL CAMBIO
PUEDE SOBREVIVIR KMART?
Cuando Kmart se declar en quiebra el 22 de enero de 2002, contrat a James Adamson,
especialista en revertir esas situaciones, con el fin de que desarrollara una estrategia para la compaa.
Con Wal-Mart y Target robndose su clientela, los lderes mximos de Kmart necesitaban moverse
con rapidez. Al mismo tiempo que se enfocaban a arreglar las finanzas y las operaciones de las
tiendas, la administracin necesitaba desarrollar una estrategia para darles a los clientes una razn
para comprar en Kmart.
Adamson us un enfoque econmico para ahorrar dinero rpidamente. Asegur un
financiamiento por 2 mil millones de dlares del tribunal de quiebras, cerr 284 tiendas y despidi
a 22 000 empleados. De acuerdo con Adamson, la "decisin de cerrar esas tiendas de pobres
resultados, que no cumplen con nuestros requerimientos financieros, es parte integral del esfuerzo
de reorganizacin de la compaa". Incluso despus de estos cierres y despidos, Kmart ser una
organizacin con valor de 37 mil millones de dlares, con ms de 1 900 tiendas y supercentros
Kmart y un sitio de compras electrnicas en la web, http://www.bluelight.com. Estos movimientos
apuntan a mejorar el flujo de efectivo en 550 millones de dlares y las utilidades en 31 millones
de dlares anuales. Adamson debe evitar los errores de arreglo rpido de otros directores generales
de Kmart, cuya enrgica estrategia de recorte de precios se revel suicida contra Wal-Mart.
Si Kmart ha de sobrevivir, debe atender asuntos a nivel organizacional y de grupo. Primero,
la compaa necesita crear una estrategia de comercializacin urbana que atraiga a
afroestadounidenses e hispanos. Para este fin, los gerentes de tienda requerirn autoridad para
tener inventarios de mercanca que se ajusten a los cambiantes gustos de su clientela. Kmart
tambin necesita agregar lneas de moda con nombres de smbolos culturales negros o hispnicos,
y dejar que sus gerentes de tiendas locales las promuevan. Segundo, Kmart necesita fortalecer sus
nuevas marcas como Sesame Street, Joe Boxer y Disney. Al reforzar sus marcas privadas, Kmart
se conectar con madres jvenes, que son el ncleo de su clientela. Tercero, Charles Conway, ex
director general de Kmart, esperaba que al agregar abarrotes, los consumidores visitaran Kmart
con ms frecuencia. Por desgracia, ninguno de los administradores superiores de Kmart tena
experiencia en el negocio de los abarrotes. Adamson contrat a Julian Day por sus antecedentes
en esta materia en Safeway. La venta de abarrotes agrega un nivel de complejidad al ya sobrecargado
sistema de distribucin de Kmart. Adamson y Day necesitan establecer metas especficas de
rentabilidad en las ventas de alimentos, y si no se cumplen, abandonar el negocio.
29
Puede verse mayor
informacin sobre Kmart
en la pgina web de la
organizacin en
http://www. mart.com.
Objetivo de apre ndizaje :
4. Describir los asuntos
ticos que plantea el
cambio organizacional.
Parte 3 La organizacin
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la organizacin se centrarn los esfuerzos de cambio? Qu integrantes de la organizacin participan
en el diagnstico, planeacin e implantacin del cambio y en qu medida? Quin tomar esta
determinacin? Los temas de poder y conducta poltica producen graves preocupaciones ticas
cuando los gerentes intentan hacer cambios o decisiones inadecuadas en relacin con lo que tiene
que cambiarse y que van ms all de los lmites de sus funciones legtimas. En qu medida
pueden los administradores elegir entre opciones sobre el cambio de conducta de los empleados
y dnde debe trazarse la frontera a este aspecto?
Un dilema tico importante en el rea de responsabilidad de los administradores responde a
la pregunta de quin son las metas y valores que deben guiar el esfuerzo de cambio. La razn
radica en que el cambio organizacional nunca es neutral en cuanto a valores. Los sistemas de
valores de directivos y empleados constituyen siempre la base de las hiptesis sobre lo que debe
hacer la organizacin. Surgen preocupaciones ticas si los gerentes que participan en el proceso
de cambio no reconocen la posibilidad de que surjan problemas relacionados con metas y valores
incompatibles que poseen los miembros de la organizacin. De quin es la visin que gua el
cambio? De quin son los valores que influyen en la adopcin de las metas y mtodos elegidos
para llevarlos a cabo?
Por ltimo, la realidad de las diferencias de poder plantea la posibilidad de manipulacin en
el proceso de cambio. Es difcil realizar cambios en las organizaciones sin que ciertos empleados
se sientan manipulados de alguna manera. Con frecuencia la organizacin necesita aplicar cambios
que, de hecho, dan como resultado que algunas personas o grupos se hallen en peor situacin de
lo que estaban antes del cambio. Los aspectos ticos se relacionan con el grado de sinceridad que
rodea los cambios planeados. En qu medida la organizacin debe exponer todos los aspectos
del cambio por anticipado? Hasta qu grado los empleados tienen el derecho de participar en
los cambios que les afecten, o al menos conocerlos aunque sea en forma indirecta?
No es fcil contestar estas preguntas. Por tanto, gerentes y empleados necesitan alguna base
para reconocer los posibles dilemas ticos que acarrea el cambio organizacional para que se elijan
opciones justas e informadas. Como punto de partida, las organizaciones deben estar atentas a la
posibilidad de que surjan problemas ticos durante los programas de cambio planeados.
RESUMEN DEL CAPITULO
1. Identificar presiones para
el cambio, dos tipos de
programas de cambio, y
cmo realizar un diagnstico
organizacional.
Un ambiente en rpido cambio acarrea numerosas exigencias a los administradores y empleados,
incluidas la necesidad de planear y manejar el cambio organizacional con eficacia. Las presiones
para el cambio provienen de la globalizacin, un uso cada vez ms intenso de las computadoras y
otras avanzadas tecnologas de informacin, y de las caractersticas cambiantes de la fuerza laboral.
Los dos tipos principales de enfoques al cambio son el econmico y el de desarrollo
organizacional. El enfoque econmico se centra en modificar la estructura organizacional y las
relaciones de autoridad en la toma de decisiones, y su meta es mejorar el bienestar financiero de
la organizacin. El enfoque de desarrollo organizacional se centra en el desarrollo de competencias
y compromisos de los empleados con la organizacin. Un diagnstico vlido, preciso y correcto
del funcionamiento, actividades y problemas de la organizacin es una base esencial del cambio
organizacional eficaz. La disposicin para el cambio, la disponibilidad de recursos, y la posible
resistencia al cambio se hallan entre los factores que deben ser correctamente diagnosticados.
2. Diagnosticar las razones
de la resistencia individual y
organizacional para cambiar
y describir mtodos para
superarla.
La gente puede resistirse al cambio a causa de sus percepciones o personalidades. Adems, la
conducta habitual, el temor a lo desconocido, las inseguridades econmicas y las amenazas a las
relaciones establecidas de poder e influencia pueden generar una resistencia adicional al cambio.
La resistencia organizacional al cambio suele tener su origen en la estructura y cultura de la
organizacin, las limitaciones de recursos, las inversiones fijas que no es posible modificar con
facilidad y los acuerdos interorganizacionales. El anlisis de campos de fuerza puede ayudar a
administradores y empleados a diagnosticar y superar la resistencia al cambio. Esa resistencia