Caso AT&T

LA BUSQUEDA DE LA
LA BUSQUEDA DE LA
CALIDAD EN AT&T
CALIDAD EN AT&T
UNIVERSAL CARD
UNIVERSAL CARD
SERVICES
SERVICES
INTEGRANTES INTEGRANTES
HSING-TAI CHANG Mat. 6387
PATRICIA GORDILLO DE CRUZ Mat. 6376
FREDY ARIEL BONILLA Mat. 6386
MARLON GONZALEZ Mat. 6151
CONTROL
CONTROL
ESTADISTICO DE
ESTADISTICO DE
PROCESO
PROCESO
S
S
(SPC)
(SPC)
Fue otra de las herramientas que se examinaron y se denoto que la
empresa necesitaba adoptar una perspectiva a ms largo plazo en la
medicin de la calidad.
SPC pareca proporcionar una respuesta parcial a su deficiencia. La
metodologa de mejora de calidad, desarrollado en los Laboratorios
Bell en la dcada de 1920 para trazar los procesos de fabricacin e
identificar los eventos que afectan a la produccin, se ha definido
ampliamente en los ltimos aos para incluir herramientas tales como
diagramas de causa y efecto y los diagramas de Pareto, as como el
control de tablas para examinar estadsticamente la capacidad del
proceso y la variacin. Pero SPC slo en raras ocasiones se ha
aplicado en un ambiente de servicio. El reto en UCS, por lo tanto, era
adaptar la herramienta de fabricacin a su negocio de servicio al
cliente.
Pete Ward, ingeniero de procesos dentro de Aplicaciones de Calidad,
confiaba en que esto podra hacerse. Ya haba empezado a preparar
informes individualizados para los asociados, permitiendo entonces
usar SPC para trazar y tender las medidas de productividad diarias
como tiempo de conversacin y el nmero de llamadas atendidas.
En contraste con simples estadsticas
diarias, los grficos SPC ayudaran a
ver el impacto que una accin, como
pasar demasiado tiempo en el telfono
con los clientes, as como ayudarlos en
la deteccin de patrones cclicos en sus
propias actuaciones.
Tanto SPC, como CCM, plantearon
preguntas sobre el sistema de medicin
existente. No estaba claro, si era
valioso para aplicar herramientas
estadsticas para algo tan ambiguo y
subjetivo como decidir si un empleado
haba sido lo bastante corts o haba
pasado demasiado tiempo con un
cliente. Adems, los grficos de SPC
presentaron argumento que era hora
de que la Universal Card cambiara de
tener metas y recompensas diarias a
una dependencia ms de tendencias
estadsticamente significativas.
UN ENLACE A RESULTADOS UN ENLACE A RESULTADOS
EXTERNOS EXTERNOS
Estas y otras preguntas han revivido viejas quejas de que las medidas no
reflejaban con precisin como los clientes vieron realmente Universal, ni
como la empresa lo estaba realizando. El Gerente General de servicio al
cliente, Marcos Reyna reconoci que las medidas internas estn
diseadas para medir los procesos importantes con los clientes, del mismo
modo Reyna tom nota de que a pesar de los recientes comentarios de
los clientes, indic que los titulares de tarjetas vieron a Universal Card
como algo menos cortes que antes, los monitores internos que escuchan
las llamadas telefnicas de los clientes informaron que no se ha registrado
un aumento de los efectos negativos.
En ocasiones las disposiciones internas parecan estar cruzados con
objetivos financieros de la compaa. Greg Swindell, quien a finales de
1992 se convirti en vicepresidente de Mejoramiento de la Calidad,
Orientado al Cliente, por ejemplo, describe una promocin de marketing un
xito inesperado para un nuevo producto de la tarjeta de crdito, que dej
Asociados Telefnicos con poco personal incapaz de seguir el ritmo con
las prisas de las llamadas.
Mientras tanto Swindell se
pregunta: una alta tasa de
respuesta es algo malo?
Y su respuesta es no. Estamos
aqu para traer a ms clientes,
para ser ms rentables.
Entonces, cmo podemos
equilibrar este enfoque en estas
mtricas y nuestros objetivos de
negocio estratgicos? Para
Swindell, esto presenta un
problema muy desconcertante.
Aunque el aumento de nuevos
negocios era bueno para la
empresa, Asociados
Telefnicos fueron, en efecto,
doblemente castigados:
Primero, al tener que alinear
frenticamente llamadas
adicionales.
Segundo por la falta de sus
indicadores de calidad y de
perder la indemnizacin.
UNA NUEVA MIRADA A LAS
UNA NUEVA MIRADA A LAS
MEDIDAS
MEDIDAS
La herramienta de calidad en la organizacin al ser implementada no
estaba teniendo los resultados que se esperaba. Cada vez los gerentes
sentan que los drivers USC para la mejora continua estaban siendo
retenidos, aunque inicialmente se haba diseado como herramienta de
motivacin para la identificacin y mejoramiento de proceso.
Greg Swindell, menciona que la organizacin de calidad puede ser muy
buena para mantener el rendimiento, pero no est seguro que pueda ser la
clave para mejorar la situacin actual. Mary Kay Gilbert agrega "mientras
ms presin y enfoque se le da a los estndares de calidad, la gente estn
menos dispuestos a opinar sobre las medidas de calidad y dicho proceso
de medicin debe ser cuantificable.
Los socios se resisten a retirar las medidas de calidad, ya que perderan la
situacin de ganancia fcil y al mismo tiempo tambin requieren
empleados que reordenen sus prioridades y metas.
Para resolver el estancamiento del sistema
de las aplicaciones de calidad, en un inicio
se necesita gerentes que se encarguen de
la revisin peridica de los antiguos
mtodos y la creacin de nuevos, no es
ms que una metodologa de medicin.
Las medidas deben ser parte clave para la
mejora continua de los programas
existentes.
Para mantener las medidas flexibles, Davis
estaba considerando una "ley de la puesta
del sol" en estas medidas requiere que
todos los indicadores deben ser retirado y
reemplazado despus de un ao. Pero a
pesar de que haba odo el plan de
compensacin a que se refiere como "un
derecho", l segua siendo un partidario del
concepto bsico.
Aunque Davis estaba muy consciente de los debates de medicin, En Enero
de 1994, UCS planeaba elevar el listn de nuevo, y Davis ya estaba
planeando cmo hacer la transicin ms suave esta vez. A pesar de que
prevea una cierta resistencia, Davis estaba convencido de que la bsqueda
permanente de la mejora continua era necesaria.
l deca que tenan que golpear duro en el hecho de que tenan que seguir
subiendo las normas; y l era radical al decir que no va iba a parar.
Pero Pam Vosmik , vicepresidente de Recursos Humanos, expres su
preocupacin por separado. Recordando la expresin de "satisfecho pero
nunca satisfecho" de Winkler, hizo un alegato en favor del equilibrio,
Vosmik afirm que en el peor de los escenarios, se puede hacer una
organizacin disfuncional si nunca hay una esperanza de que las personas
estn satisfechas.
CONCLUSIONES
La responsabilidad tica de la
empresa, de sus directivos y
empleados en cuanto a la obligacin
de generar productos de calidad.
Calidad que slo es concebible en
un proceso de mejora continua.
Mejora continua no slo considerado
en el sentido de generar el producto
"a la primera", sino en cumplir con
las especificaciones para hacerlo
apto para su uso, aplica tambin
para las empresas de servicio.
Los puntos clave en la obtencin de
la Calidad Total, hacindose en ellos
en primer lugar un fuerte hincapi en
la debida concientizacin de
directivos y propietarios, como as
tambin en la necesidad de
establecer cules son las reales y
autnticas necesidades de los
consumidores. Para pasar luego a
resaltar como las diferentes
funciones administrativas cobran una
especial trascendencia en la
bsqueda de la calidad.

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