Revista-Escuela de Administracin de Negocios

Escuela de Administracin de Negocios Institucin Universitaria

investigaciones@ean.edu.co
ISSN (Versin impresa): 0120-8160
COLOMBIA




2005
John Orlando Crissien Castillo
GERENCIA DEL SIGLO XXI
Revista-Escuela de Administracin de Negocios, mayo-agosto, nmero 054
Escuela de Administracin de Negocios Institucin Universitaria
Bogta, Colombia
pp. 59-83




Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal
Universidad Autnoma del Estado de Mxico
http://redalyc.uaemex.mx

Revista EAN 58
Revista EAN 59
John Orlando Crissien Castillo
1
Gerencia
del Siglo XXI
Liderazgo basado en el desarrollo
de competencias
esumen
El cambio es ms rpido que
nunca, la tecnologa genera nue-
vos modelos gerenciales, los mer-
cados se abren, el paradigma de
la competitividad y la producti-
vidad. Los gerentes modernos
estamos expuestos a muchas
presiones generadoras de estrs;
hecho que, segn la OMS (Or-
ganizacin Mundial de la Salud),
est entre las tres enfermedades
que cobran ms muertes en el
mundo.
EL campo de juego gerencial
ha cambiado: por ende la ge-
rencia del siglo XXI requiere un
perfil de administrador-geren-
te diferente. Este nuevo geren-
te se debe tornar lder y admi-
nistrador. Las cosas se admi-
nistran, la gente se lidera, se
gerencia. Por esto el gerente
lder del siglo XXI se debe for-
mar, capacitar, entrenar en
aquellas habilidades-compe-
tencias requeridas por este
nuevo entorno. Por tal razn
debe generar dos sets de com-
petencias: las de gerente inte-
gral y el desarrollo de la capa-
cidad directiva.
alabras clave
Gerencia, liderazgo, tenden-
cias en administracin, ten-
dencias administrativas.
Introduccin
Muchos autores, cientos de definiciones, recetas mgicas y, cantidad de
estilos de liderazgo han sido definidos mediante la aplicacin de instru-
mentos que encasillan a unos y otros dentro de los mitos del liderazgo.
Hoy ms que nunca se presenta una realidad que no se puede tapar ni
esconder. Se necesita un tipo de lder diferente. Un lder que direcciona
su propia vida y la de las empresas que dirige de una manera distinta.
La investigacin de autores orientales, europeos, norteamericanos y
latinoamericanos presentan un acercamiento a las caractersticas, tipos
y estilos de liderazgo orientados a saber la definicin del mismo. Muy
pocos de estos autores se enfocan en la forma de hacerlo y ms an,
en el desarrollo de competencias necesarias para pasar de ser simple-
1
Administrador de Empresas de La EAN, Escuela de Administracin de Negocios,
Especializacin en Administracin de E-Empresas, CEPADE, Universidad Politcnica de
Madrid, Espaa, MBA Master of Business Administration, USA y MAD Master en Alta
Direccin, Mxico. Experiencia Gerencial como Gerente General International System
para Colombia, Gerente General KOE Corporation, Mxico, Director del Instituto para
el Desarrollo de la Gerencia IDG, Actualmente Director de las Especializaciones en
Gerencia de Mercadeo y Gerencia de Negocios internacionales en la EAN. Gerente de
Cri100 Training Co. Conferencista y Docente de la EAN, Bogot, UIS y UNAB de
Bucaramanga, Autnoma del Caribe, Barranquilla, Universidad del Meta, Villavicencio,
FENALCO, Bogot, Ibagu, Cali, Huila, Certificado en E-Commerce, E Marketing
University of California, Comunicaciones, Finanzas Corporativas y liderazgo, Colegio
de Graduados en Alta Direccin Mxico. Trainner en PNL.
R
P
Este artculo fue entregado el 27 de febrero de 2005 y su publicacin aprobada por el Comit Editorial el 11 de abril de 2005.
Revista EAN No. 54 mayo - agosto de 2005 p. 59 - 83.
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mente jefe, a esa persona a quienes los colaboradores toman como
modelo de vida; esa persona, que convierte gente ordinaria en gente
extraordinaria, mediante el ejemplo y, por ende, torna empresas sim-
plemente buenas en empresas exitosas.
Estas competencias son intrnsecas en el ser humano. Es decir, una
persona puede ejercer liderazgo de una manera diferente a la tradicio-
nal, direccionada lograr que las personas no hagan las cosas porque
toca y se constituya en un lder que enamore y realmente d indi-
vidualidad y potencialice a sus seguidores con el fin de hacer las cosas
mediante las herramientas que se les brindan por la va de la capacita-
cin; y, por otra parte, lograr que los seguidores tengan motivos pro-
pios para querer hacer las cosas, mediante un proceso cientfico se
puede ensear con el propsito de entrenar a otras personas para que
tambin lo puedan alcanzar (Seymour; OConnor).
Hoy ya se ha roto el paradigma de saber si el lder nace o se hace. El lder
se hace! De otra manera, no existiran las escuelas de lderes ni este
artculo. Lograr ese lder transformador, es decir, una persona a imitar por
las competencias y la fortaleza de conocimiento, as como tener el caris-
ma necesario para enamorar: esa es la meta de esta investigacin. El
modelo para tornar un gerente tradicional en un lder innovador, que no
slo se transforme l sino tambin sus seguidores en seres excelentes,
extraordinarios y, por ende, empresas ordinarias en empresas exitosas, se
logra mediante el conocimiento primero que todo de las competencias
necesarias. Como segunda medida, se basa en el conocimiento y anlisis
del campo de juego donde se encuentra este nuevo tipo de lder; es
decir, el entorno gerencial y administrativo moderno, los tipos de enfo-
que referentes a la gerencia y las caractersticas de los mercados en los
cuales las empresas compiten hoy en da.
Las competencias personales de estos lderes y su desarrollo se logran
mediante la utilizacin de la tecnologa cerebral. Esta tecnologa es
simplemente una nueva tcnica de utilizar el maravilloso rgano del
cuerpo humano llamado cerebro.
Los ltimos diez aos han sido los aos del cerebro en trminos de inves-
tigacin cientfica. Hoy sabemos ms de lo que se alcanz a saber en los
pasados doscientos aos referente a su funcionamiento y, por ende, cmo
potencializarlo para cualquier rea de desarrollo y actividad humana. Co-
nocimientos acerca de qu hace, cmo funciona, y las tcnicas para su
mejor uso son la clave del modelo de liderazgo del siglo XXI.
bstract
Change is happening faster
than ever. Techonology has
generated new management
models. Broader Markets,
Competitiveness and produc
tivity as the new paradigm.
All these situations generate
stress among us new
managers or managers of the
new millenium. Stress acco
ding to the (WHO) World
health Organization is one of
the tree main causes of death
in the world.
Now these days, a new kind
of entrepreneurial leaders is
needed. What is needed in
this new context is a manager
but also a leader. Processes
are to be managed. People
are to be lead. For this
reason leaders are supposed
to develop a new set of
habilities and com petencies.
These are grouped into two
categories: Holistic
leadership and Stra tegic or
directive habilities.
A
Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el desarrollo de competencias
Revista EAN 61
Bases del liderazgo
Desarrollo de la gerencia
La gerencia, segn plantea Carlos Ramrez
en su libro Fundamentos de administra-
cin, surge como resultado del arte, cien-
cia y tcnica administrativa que es inhe-
rente al hombre. Desde el inicio de los
tiempos, el ser humano ha manejado los
recursos con que cuenta. Asimismo, cuan-
do administra, tambin lo hace con seres
humanos y este arte, lo denominamos ge-
rencia: arte de maximizar el desarrollo del
recurso humano, adems de los otros re-
cursos con que se cuenta.
Steven Covey plantea en sus disertaciones
orales: las cosas se administran, la gente se
lidera. Esa es la tendencia moderna en ad-
ministracin. Diferenciar claramente entre
administracin de los recursos y la gestin
de la gente. El gerente, entonces, debe com-
prender como primera medida el campo de
juego donde se est desarrollando como pro-
tagonista. Para esto es importante analizar y
conocer de dnde venimos como gerentes
y hacia dnde vamos, en el futuro, con las
caractersticas del entorno moderno. Las ten-
dencias histricas y la evolucin misma de la
gerencia son entonces el punto de partida
para comprender las competencias que se
deben desarrollar para el gerente-lder del
siglo XXI.
La gerencia ha evolucionado como el
hombre mismo, con cambios histricos de
forma y de fondo, a partir de tres tipos y
diferencias estructurales, dentro de las
cuales estn: segn el enfoque, la orienta-
cin y, finalmente, segn los mercados.
Diferencias segn el enfoque
Las empresas nacen de ideas de personas
con el suficiente espritu emprendedor
para hacer realidad ese sueo. De acuer-
do a las competencias del fundador la mis-
ma empresa y el estilo gerencial que de-
sarrolla. Empresarios-gerentes de los cua-
les naci la empresa por su conocimiento
especfico de un arte u oficio o por el
manejo de un producto o servicio hace
que esta empresa surja con un enfoque
parcial (Crissien, 2002).
Enfoque parcial desde el punto de vista del
gerente y de la importancia que se le da a
su fortaleza como gerente hacia el desa-
rrollo de la misma idea de negocio. As
pues, si el gerente en sus inicios saba ple-
namente el oficio de hacer pan, la em-
presa se desarrolla parcialmente basada en
la parte tcnico-productiva.
Desde otra percepcin, si el gerente es
una persona formada con un nfasis fun-
Las competencias personales
de estos lderes y su desarrollo
se logran mediante la utilizacin
de la tecnologa cerebral. Esta
tecnologa es simplemente
una nueva tcnica de utilizar
el maravilloso rgano del cuerpo
humano llamado cerebro.
John Orlando Crissien Castillo
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cional, es decir, con un rea especfica
dentro de la gama de funciones empresa-
riales que existen, asimismo se crea y de-
sarrolla esta empresa por la va del geren-
te funcional.
Si el gerente es un hombre de produccin,
en donde su experticia mayor es de los con-
ceptos productivos de la empresa, es una
empresa direccionada y enfocada principal-
mente al rea funcional de la produccin que,
deja, muchas veces, las dems reas como
las finanzas, mercadeo, informacin o recur-
sos humanos desatendidas o con una aten-
cin menor. Este tipo de enfoque se deno-
mina funcional. Asimismo, si el gerente es
de una formacin financiera, nada ser ms
importante que esta rea funcional, aspecto
que crea debilidades en las empresas y, por
ende, en el estilo gerencial. Otro ejemplo,
puede ser el gerente que surge como exce-
lente vendedor y de manera parcial se con-
centra nicamente en las ventas y deja de
lado las dems reas funcionales de la em-
presa.
Estos dos tipos de enfoque generan sen-
dos tipos de gerente que no potencializa
al mximo las empresas ni los recursos que
se les han asignado para generar riqueza.
Estos tipos de gestin simplemente respon-
den a las competencias y recursos perso-
nales con que cuentan personalmente di-
chos gerentes. En otras palabras, como dijo
algn filosofo de la antigedad, nadie
puede dar de lo que no tiene. Esta frase
tiene mucho peso en trminos gerenciales
y de la tecnologa cerebral.
Al decir que nadie puede dar de lo que
no tiene, simplemente esta planteando
que en el cerebro de dicha persona no
existen alternativas de decisin y de es-
trategia, es decir, que sus acciones y las
decisiones las toma con los recursos cere-
brales con que cuenta. Desde este punto
de vista el gerente con un enfoque parcial
o funcional no es el ms eficaz, aun cuan-
do pueda tener xito hasta cierto momento
como gerente de empresa.
Finalmente, se presenta el enfoque mo-
derno de l a gerencia. Un enfoque
sistmico en donde todos los actores
inmersos en el proceso empresarial se
combinan para generar valor a toda me-
dida: los proveedores, la empresa como
ente transformador de recursos en bienes
y servicios para la satisfaccin de los clien-
tes finales y la sociedad en general. Todos
estos participantes, como un sistema vivo,
aporta a la gerencia y en al gerente un
enfoque sistmico que lo constituya en el
mejor jugador. (El trmino moderno de los
stake holders entonces aparenta una ten-
dencia administrativa a tener en cuenta).
Los actores inmersos en el proceso
empresarial se combinan
para generar valor a toda medida:
los proveedores, la empresa
como ente transformador
de recursos en bienes y servicios
para la satisfaccin de los clientes
finales y la sociedad en general.
Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el desarrollo de competencias
Revista EAN 63
Es el mejor jugador porque entiende que
cada parte de esta cadena de valor inte-
gra ntimamente el sistema; adems, que
la productividad surge de la sensibilidad
de todos estos factores; de la integracin
y la interaccin de cada uno de los ele-
mentos de este ser vivo que es la empre-
sa, como motor de la sociedad y de la eco-
noma moderna.
Diferencias segn la orientacin
De manera complementaria, los gerentes
en su evolucin y de acuerdo al enfoque
parcial, funcional o sistmico, tambin tie-
nen diferencias segn la orientacin que
le den a las empresas, segn su estilo de
gestin, segn su mapa mental, es decir,
segn la forma en como es para ellos es la
realidad. Estas diferencias incluyen entre
otras: orientacin a la produccin, a las
ventas y al mercadeo, definiciones clara-
mente difundidas por Phillip Kotler.
La gerencia, orientada a la produccin, se
centra en la premisa de que su producto
es tan bueno y nico que los clientes ven-
drn a demandarlo de esta empresa. His-
tricamente, este hecho se genero den-
tro de un mercado de pocas posibilidades
para el cliente. El modelo T, uno de los
primeros sino el primer automvil
comercializable, dur toda una generacin
sin cambios, es decir, aproximadamente
25, aos sin cambios en el diseo ni de
forma ni de fondo. La empresa, por ende,
se centr totalmente en el rea de pro-
duccin (inventores de la lnea de produc-
cin, la banda continua de ensamblaje,
tecnologa que hoy es un estndar en ges-
tin y administracin).
Si los clientes deseaban tener un autom-
vil, tendran que querer un modelo T, con
las caractersticas que la empresa desde el
punto de vista de produccin les ofreca.
Hasta el punto de recordar la famosa frase
del Sr. Ford cuando le respondi a un
empleado cuando le pregunt que si po-
dan pintar los carros de otro color; l
respondi que claro, que podan pintar
los Modelos T de cualquier color desde que
fuera negro.
Asmismo, como ejemplo de gestin orien-
tada a la produccin estn los televisores. En
la edad temprana de nacimiento de los tele-
visores. Cuntos modelos de televisores
haba? Seguramente slo uno; la empresa
se especializ durante mucho tiempo en
producir de la mejor y ms econmica for-
ma dichos televisores, con mnimas alterna-
tivas de decisin y escogencia a los clientes.
Si un cliente quera y tena la capacidad de
demanda de un televisor, comprara simple-
mente uno, ofreciendo por las pocas em-
presas productoras en ese momento.
De all que en este momento histrico el
perfil gerencial de los lderes empresaria-
les se constitua en el de un excelente
hombre de produccin. Es claro entender
el por qu. Por esta razn, las competen-
cias necesarias para la eficaz gestin en
esta etapa de la evolucin gerencial fue la
produccin. El mismo desarrollo y conoci-
miento hacen que las cosas cambien.
John Orlando Crissien Castillo
Revista EAN 64
Si el factor de competitividad de las em-
presas se concentra en hacer ms y mejo-
res productos con pocas caractersticas
diferenciadoras de estos entre s, el nivel
de calidad en la produccin llega a un tope
en el cual esta deja de ser el factor clave
de xito, tal como prev Porter. Esto fue lo
que pas segn la orientacin de la ges-
tin. Las empresas se tornaron buenas pro-
duciendo, de tal manera que sus lneas de
produccin se empezaron a saturar en tr-
minos de su capacidad, es decir, produ-
can al mximo: el nmero de carros posi-
bles de en un periodo de tiempo deter-
minado, el nmero de televisores por
hora. Visto desde nuestros das, genera un
exceso de inventario: productos termina-
dos en los almacenes esperando a ser com-
prados por un cliente ya cansado de ms
de lo mismo.
Por esta razn evolutiva se cambia de
orientacin en la gerencia y naturalmente
surge la orientacin haca las ventas. Esta
orientacin parte de la premisa de que los
clientes no van a demandar el producto a
menos que yo, como empresa, vaya a ellos,
los motive y los convenza de que mi pro-
ducto o servicio es el mejor y el que ms
responde a la satisfaccin de su necesidad.
Es as, como empiezan a crearse empre-
sas direccionadas a las ventas. Empresas
con la capacidad de acceder al mayor n-
mero de clientes potenciales, va vende-
dores, para convencerlos de los beneficios
individuales del producto de una empre-
sa determinada.
Este tipo de orientacin conlleva a tener
poder competitivo, no basado ya en la
calidad y exclusividad de los productos
como en un mercado casi monoplico,
como el que se describi en la orienta-
cin a la produccin, sino que cambia el
panorama gerencial a mantener un exce-
lente grupo de vendedores, enfocados a
convencer clientes potenciales sin impor-
tar que el producto fuera de la mejor cali-
dad. Las empresas, con este tipo de orien-
tacin, persiguen los clientes, los presio-
nan, los convencen de cualquier forma
para cerrar la venta. De esta forma, los al-
macenes de las empresas que estaban lle-
nos empiezan a vaciarse.
En esta etapa, existen ya varios ofertantes
de los mismos productos o servicios, clien-
tes con mayor capacidad para decidir en-
tre una u otra empresa. De esta manera,
el estilo de gerencia debe enfocarse en
hacer todos los esfuerzos posibles para lle-
gar al mayor nmero de clientes y ven-
derles la idea de una u otra empresa y pro-
ducto. En este aspecto se empieza a dar
mayor poder a los clientes de decisin. La
gestin orientada a las ventas no piensa
en el largo plazo; lo importante es el cie-
rre inmediato de la venta sin importar la
plena satisfaccin del cliente. Es en este
tipo de orientacin donde las empresas se
vuelven expertas en tcnicas de ventas.
En este momento histrico, la teora de las
ventas empieza a tener mayor fortaleza
que cualquier otra tendencia. La aparicin
de Gurs vendedores, como maestros, se
torna ms y ms comn.
Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el desarrollo de competencias
Revista EAN 65
En este tipo de orientacin es el gerente-
vendedor el que tiene el mayor potencial
de xito. El hombre de ventas como ge-
rente es la respuesta ganadora para el cam-
po de juego, las competencias ganadoras
del gerente claramente se dejan percibir,
en este tipo de orientacin. El gerente-l-
der debe ser un excelente vendedor: una
persona que sepa vender y, por esta mis-
ma va, tener la competencia y habilidad
comunicativa y de escucha de los grandes
vendedores del mundo.
La misma evolucin que oblig a la em-
presa a cambiar de un enfoque de pro-
duccin a un enfoque de ventas tambin
la est llevando a evolucionar hacia un
enfoque de mercadeo.
Mercadeo, porque parte de la base como
primera medida, de que este es un proceso
mediante el cual se identifican necesidades
de un cliente-meta. Una vez conocida esta
necesidad y las competencias de la empre-
sa, se crean productos y servicios para satis-
facerlo al cien por ciento adems de dar un
valor agregado extra a dicha transaccin que
creen relaciones de largo plazo con dicho
cliente (Crissien, 2003).
A diferencia de los anteriores enfoques en
el moderno del mercadeo, el cliente es la
razn de ser de la empresa: las necesida-
des de dicho cliente hacen nacer, crecer
y desarrol l ar l a empresa. La misma
competitividad y rivalidad creada en el
enfoque de ventas impulsa a las empresas
a cambiar, a generar un valor agregado
para el cliente. Ya los vendedores nos se
concentran en cerrar la venta por una vez;
tambin escuchan y conocen a sus clien-
tes y la manera de satisfacerlos, con un
objetivo sencillo: generar en el cliente el
impulso automtico pensar en nuestra
compaa, y nicamente en nuestra com-
paa la prxima vez que necesite satisfa-
cer su demanda.
El enfoque de mercadeo logra generar fide-
lidad en el cliente y facilita el proceso de la
venta. Imagine al vendedor de libros o de
aspiradoras que golpea cientos de puertas
para que una la escuche y, finalmente, logra
vender una aspiradora. Compare este ven-
dedor con un funcionario de Coca-Cola.
La segunda empresa ha realizado un es-
fuerzo previo para facilitar a su funciona-
rio la venta. De hecho ya no necesita ven-
der; solo escucha al cliente, cada vez que
este necesita y lo satisface. Una y otra vez,
crea una relacin de largo plazo.
El gerente ganador de esta orientacin
moderna, debe acoger los procesos y
El liderazgo basado
en el desarrollo de competencias
se simplifica en cmo utilizar
el cerebro de una manera ms
eficaz y por este medio desarrollar
las competencias que son
necesarias para tornarse en lder
transformador.
John Orlando Crissien Castillo
Revista EAN 66
gusta lo que les ofrezco vayan a otro lu-
gar. El problema es que no hay ms luga-
res; as que si existe la necesidad, el clien-
te se someter a las exigencias del empre-
sario. Hay empresas con este tipo de mer-
cados que se dan el lujo de definir si se
vende o no se vende a un cliente.
Gracias a la competitividad empresarial y
la tecnologa no quedan muchos de estos
mercados. La siguiente diferencia referen-
te a los mercados es el paso lgico cuando
existen varios competidores. Los merca-
dos se tornan heterogneos de tal manera
que las empresas y, por ende, los gerentes
deben tener competencias ms flexibles
para poder satisfacer clientes diferentes en
varios tipos de mercado.
Por ejemplo, de continuidad con los auto-
mviles y televisores, los mercados moder-
nos son muy diferentes. De dnde surgi
la idea de crear un televisor con una pul-
gada ms de ancho en su pantalla? Ca-
rros especficamente diseados para j-
venes aunque sobradamente preparados
JASPs (Crissien, 2003)? o Carros para
orientaciones anteriores; es decir, es ms
integral y, por esta razn, sus competen-
cias como gerente-lder incluyen conocer
de su producto y servicio, la produccin
del mismo. Adems ser un excelente ven-
dedor, alguien que conoce la tcnica de
la venta y directamente por esto, ser un
excelente comunicador y, finalmente en
el mercadeo ser un investigador de la es-
pecie humana. Alguien que sabe escuchar
a ese cliente que quiere satisfacer.
Diferencias segn los mercados
Para hacer aun ms complicado el inven-
tario de competencias necesarias para ser
el lder ganador del siglo XXI, se incluye el
cliente que se quiere atender. La evolu-
cin del gerente se enmarca en un mer-
cado, es decir, en un lugar de encuentro
de este con su potencial cliente. Las ca-
ractersticas de ese cliente van cambian-
do gracias a la comunicacin. Entre ma-
yor poder de comunicacin existe, mayor
es el poder del cliente a tener informa-
cin referente a un producto especifico y
a los potenciales ofertantes de ste.
En un inicio, cuando las empresas se en-
focaban a la produccin, no haba mucha
posibilidad de escoger; es ms, an hoy
en algunos mercados monoplicos, los
mercados se constituyen en mercados
homogneos. Estos mercados no son muy
exigentes; dan poder a la empresa y no le
exigen muchas competencias al lder.
Sencillamente se hace lo que yo digo,
como empresa y como gerente. Si no les
La evolucin del gerente se
enmarca en un mercado, es decir,
en un lugar de encuentro de este
con su potencial cliente.
Las caractersticas de ese cliente
van cambiando gracias
a la comunicacin.
Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el desarrollo de competencias
Revista EAN 67
mujeres con dos hijos(as) y divorciadas?,
entre otros.
El cliente hoy manda. Por esta razn, las
empresas cambian, as como a los gerentes
lderes del tercer milenio. Aquellos que no
se flexibilicen y entiendan las reglas del jue-
go modernas, simplemente sucumbirn.
Los mercados heterogneos cada vez son
ms exigentes. As pues, las empresas de-
ben concentrarse en nichos especializa-
dos de clientes. Clientes que, aun cuan-
do son diferentes, pueden tener ciertas
similitudes que permiten a las empresas
disear productos y servicios ms cerca-
nos a sus necesidades especficas. Cada vez
gracias a la tecnologa y la informacin los
mercados se hacen ms individualizados.
El paso lgico de los mercados de nichos,
es el individuo. Llegar a una oferta
individualizada para cada cliente, sin de-
jar de pensar siempre en la relacin de
largo plazo es el camino a seguir. El caso
de Amazon. Como Levis empresas que
han entendido que la individualizacin de
los productos y servicios son la clave del
xito empresarial y, por ende, una tenden-
cia administrativa y gerencial del nuevo
milenio. Para este nuevo mundo individual,
se hace necesario ese lder integral, un l-
der transformador con competencias sen-
cillas pero lgicas.
Evolucin de las teoras empresariales
As como el gerente ha evolucionado por
la va de los mercados y por el enfoque y
la orientacin empresarial es, la manera
en como se compite por un pedazo de
mercado ha evolucionado. Histricamen-
te desde los aos 50, los gerentes han dado
importancia cabal a ciertos aspectos que,
en su momento, fueron el factor clave para
el xito empresarial y gerencial.
En los aos cincuenta, la concentracin
empresarial como factor clave de xito fue
la organizacin: la empresa en su interior
y su funcionamiento; es all, donde algu-
nos de los grandes pensadores de la admi-
nistracin empezaron a darse a conocer
con sus teoras. (Taylor y Fayol) La manera
en como se organiza el trabajo y la opera-
cin cotidiana de la empresa se constitu-
ye en el modelo ganador. No es raro en-
tender ahora como surge la orientacin a
la produccin. Si la empresa slo se con-
centra en su interior hace, lo mejor y pro-
duce cantidad y calidad.
En las dcadas de los 60 y 70, la tendencia
histrica da paso a la estrategia: la manera
mediante la cual los mercados son conquis-
tados. Las empresas a su interior son pro-
ductivas en la cadena de transformacin
de los recursos en productos terminados.
Ahora el modelo ganador se concentra en
cmo acceder a los potenciales clientes.
El pensamiento a l argo pl azo y l a
planeacin estratgica se tornan en la
mejor habilidad del gerente ganador. Por
ende, hasta hoy, esta competencia de pen-
samiento conceptual y estratgico se cons-
tituye en una necesidad intrnseca del l-
der del siglo XXI.
John Orlando Crissien Castillo
Revista EAN 68
Cclicamente se observa cmo los cambios
empresariales se concentran hacia aden-
tro y hacia fuera de la organizacin. En los
aos 80 la concentracin gerencial vuel-
ve a cambiar de una manera abrupta. La
cultura organizacional va hacia adentro. Ya
no son los sistemas productivos, las mqui-
nas quienes mandan en la productividad;
los Japoneses nos dieron un gran ejemplo
de cambio.
La clave es la calidad. La calidad en todo sen-
tido: en los productos, en los procesos, en la
gente, en la gerencia y el liderazgo. Es aqu
cuando empezamos a observar un gerente
con liderazgo basado en lo que sabe hacer y
en cmo sirve a sus colaboradores.
La cultura de la calidad se torna en el mo-
delo ganador. De esta forma, las compe-
tencias del lder se complican an mas su-
mando en l la necesidad de conocer de
procesos de calidad tcnica, humanstica
y conceptual. El hacer partcipe de las de-
cisiones y del futuro empresarial a los co-
laboradores da paso entonces, aunado a
la calidad y cultura de calidad dentro de la
organizacin como factor clave de xito,
al empoderamiento y la competitividad
empresarial en los aos 90.
Los aos 90 se concentran entonces en
aspectos internos y externos de las empre-
sas. La competitividad a nivel externo y el
papel que juega la empresa en mercados
globales y las armas con que cuenta para
ganar la fidelidad del ms importante ac-
tor en el mundo empresarial: el cliente.
El cmo enfrentar con estrategia, calidad
y productividad a los competidores mun-
diales. Este es el primer indicio de las ca-
ractersticas de los lderes del Siglo XXI.
Pensadores mundiales, ciudadanos del
mundo.
Por otra parte, en esta dcada el
empoderamiento de los colaboradores del
lder se torna en factor ganador: lo que
puede y quieren hacer los miembros de
una empresa. Con la cultura de la calidad,
implantada en las mentes de los emplea-
dos, se puede dar capacidad para tomar
decisiones. La gente empieza a retomar
su lugar productivo en la empresas y el
gerente lder asume como motivador y
capacitador de ellos.
Los noventa nos preparan el camino para
lo que estamos viviendo; la competitividad
y el empoderamiento de la gente, son la
base para el tercer milenio.
El nuevo siglo, trae Internet, tecnologa,
retorno a lo espiritual, tiempo para dar,
servicio, calidad, individualidad. Esta rea-
La clave es la calidad.
La calidad en todo sentido:
en los productos, en los procesos,
en la gente, en la gerencia
y el liderazgo.
Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el desarrollo de competencias
Revista EAN 69
lidad que se presenta cambia de nuevo
las competencias requeridas por el lder
del tercer milenio. La facilidad que da
Internet para que todos los habitantes del
globo se comuniquen cambia totalmente
la manera como se hacen los negocios y,
por ende, de liderar el recurso humano
para alcanzar el objetivo mximo de las
empresas: satisfacer los clientes metas y
generar relaciones de largo plazo.
Internet da nacimiento al e-commerce, es
decir, comercio en el mercado virtual. Ya
los mercados no necesariamente son un
lugar fsico. La red de redes da la posibili-
dad de que, literalmente, todo ofertante
mundial pueda ser analizado por los de-
mandantes mundiales en la red. La tran-
saccin se puede hacer virtualmente as
que e genera algo que nunca tuvimos los
seres humanos: el comercio electrnico.
Por esta misma evolucin en comunica-
cin y tecnologa, los negocios pueden
incluir en su cadena de valor a los dife-
rentes actores de manera digital; de ma-
nera virtual.
Toda empresa que tiene la posibilidad de
integrar a su sistema productivo otro ac-
tor, llmese este proveedor o cliente de
manera computarizada, empieza a crear
un e-business o un negocio electrnico.
ste es el factor clave de xito del nuevo
milenio. Los negocios que generan valor
al utilizar la red de redes para ser ms com-
petitivos, productivos y rentables. Esto sin
olvidar al cliente como esencia del mun-
do empresarial. Las necesidades y su satis-
faccin por el intercambio de valor entre
el ofertante y el demandante.
EL papel del gerente lder
Anteriormente se han planteado las dife-
rentes instancias y eventos histricos de la
gerencia. El cuestionamiento referente a
estas tendencias y evolucin es quin ha
generado esto?
Bien o mal, los gerentes lideran. Lideran,
puesto que tienen el poder circunstancial del
mando, es decir, por alguna razn tienen el
cargo de jefe que los inviste de poder para
hacer que la gente haga cosas. Puede que
estas cosas que ordena hacer este lder no
sean las mejores ni tampoco que los segui-
dores las hagan por buena voluntad, pero en
definitiva, el gerente que tiene el cargo de
hecho posee la obligacin de liderar a un
grupo de personas al cumplimiento de una
misin organizacional.
El desarrollo del liderazgo basado en com-
petencias busca hacerlo ms eficaz. El he-
cho de tener el poder circunstancial de
ser jefe da una ventaja a aquel lder que
desarrolla competencias para llegar a ser
el enamorador de hombres, para el lo-
gro de una misin por voluntad y compro-
miso individual de cada uno de los miem-
bros de una empresa.
El gerente entonces se constituye en el
cerebro de la organizacin; es su cabeza.
En sus diferentes niveles, ya sea estratgi-
co, tctico u operativo el gerente se torna
en el cerebro. De acuerdo a su nivel je-
John Orlando Crissien Castillo
Revista EAN 70
rrquico, este gerente tiene mayor respon-
sabilidad, pero siempre tendr responsa-
bilidad total de lo que pase o deje de pa-
sar en la organizacin. (Crissien, 1998).
Por ser el cerebro, si la cabeza est mal,
todo el cuerpo tambin lo estar. Ese es el
reto del nuevo milenio: entregar plena
responsabilidad al gerente lder de la em-
presa. Este lder tiene como parmetro
inicial de operacin tres puntos clave del
espritu empresarial.
Primero que todo el lder organizacional
debe buscar a toda costa el logro de la
misin y visin de la empresa. De hecho
para esto fue contratado. Cualquier lder
empresarial tiene como objetivo funda-
mental el alcance de estas premisas, de
otra manera no estar siendo congruente
con su propio compromiso de gerente-l-
der. Ya en la operatividad, el objetivo prin-
cipal del lder que se empodera a s mis-
mo y crea compromiso con el logro de la
misin y visin empresarial es especfi-
camente lograr:
Estrategia. El lder en su pensamiento y
actuar debe definir clara y oportunamen-
te la estrategia para el logro de los objeti-
vos empresariales. La estrategia se define
como el que hacer en el da a da empre-
sarial y en la forma especfica para alcan-
zar los objetivos clave del cumplimiento
de la Misin.
Organizacin. El gerente lder define el
quien y cuando de la organizacin.
Especficamente, debe clarificar y asignar
tareas a cada uno de sus colaboradores para
ejecutar de manera eficaz la estrategia que
se ha planteado. La eficaz organizacin de
los recursos garantiza y facilita el logro de
los objetivos corporativos.
Finalmente, de hecho lo ms importante
que debe generar el lder, es la creacin
de una cultura organizacional.
Cultura. Se entiende como una cierta ma-
nera de pensar y actuar de un grupo so-
cial, que en este caso denominamos la
empresa. El lder debe hacer todo lo posi-
ble para generar una cultura particular en
la empresa y para esto, se necesitan un
grupo de competencias claves. La cultura
se genera entre otros aspectos con el ca-
risma y compromiso del lder quien con
su ejemplo, contagia a sus seguidores del
logro de la misin. Para esta generacin
de cultura organizacional, aunado a la es-
trategia y organizacin, el lder se torna
en el maximizador del recurso humano.
Cmo se maximiza el recurso humano?
Cmo lograr que los colaboradores den
el cien por cien? Que se tornen en per-
sonas extraordinarias? Para llegar a esto, el
lder crea una cultura de capacitacin,
pertenencia y participacin con el objeti-
vo de que la gente pueda hacer las cosas.
Adems para que tengan las habilidades
necesarias y as poder ejecutar las tareas
especificadas previamente. Asimismo, lo
ms importante que debe generar el lder
en sus colaboradores es dar motivos a la
Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el desarrollo de competencias
Revista EAN 71
gente para que quiera hacer las cosas, es
decir, que los intereses propios del lder
se vuelvan de cada uno de los colabora-
dores para realmente tener las ganas, la
ilusin de realizar los objetivos para llegar
a una misin organizacional compartida.
En la actualidad muchas empresas desper-
dician cantidades alarmantes de dinero en
capacitacin del recurso humano. Y se
desperdician, puesto que este tipo de en-
trenamientos se concentran en dar herra-
mientas para hacer las cosas. El personal
esta perfectamente capacitado, por ejem-
plo, en tcnicas de servicio al cliente, pero
no se concentra la empresa y ms directa-
mente el gerente-lder en analizar y moti-
var a los colaboradores para querer dar un
buen servicio al cliente.
Se pueden tener las mejores estrategias,
la mejor organizacin y riqueza de recur-
sos de toda ndole, pero si no se tiene un
talento humano para alcanzar que estas es-
trategias sean realidad, la empresa no lo-
grara sus objetivos a mediano ni largo pla-
zo.
El gerente como cerebro de la organiza-
cin debe ser el alma que motiva a los
empleados de la misma a compartir un
proyecto de vida congruente. Un proyec-
to de vida es un plan estratgico de las
personas. Los empleados, los gerentes, de
hecho todo ser humano debe tener un
proyecto de vida, un plan de futuro. Este
proyecto de vida de los empleados debe
ser congruente con el plan estratgico de
la organizacin.
Es aqu donde el lder juega su rol impor-
tante de creador de cultura. Cmo la com-
paa en la que trabajo logra ayudarme a
mi proyecto de vida? Cada uno de los fun-
cionarios de una empresa se constituyen
en clulas del organismo empresarial. Y si
John Orlando Crissien Castillo
Revista EAN 72
cada una de estas clulas participa por ini-
ciativa propia en su mini-misin, la misin
general del cuerpo se efecta. El gerente
lder, cerebro direcciona todos los esfuer-
zos para canalizar las energas de cada ele-
mento del sistema para el bien individual
y, por ende, el bien comn.
Cuando el cerebro de la organizacin
mediante el uso de la tecnologa cerebral
logra generar una cultura, una filosofa
empresarial, un sistema de creencias di-
ferente lograra los objetivos base de toda
organizacin de negocios en la actualidad.
Supervivencia, Rentabilidad y Crecimien-
to.
Competencias del gerente lder
Competencias en la modernidad es un
trmino que se puede utilizar para el de-
sarrollo de una serie de habilidades: ca-
pacidad de hacer alguna actividad de una
manera fcil y descomplicada, es decir,
con la programacin mental para realizar-
lo de una forma casi automtica. Imagine
conducir un automvil. En la actualidad
tenemos la habilidad de hacerlo, de una
manera avanzada y se genera entonces la
competencia en el manejo del automvil.
De la misma manera, se han investigado
los modelos mentales de lderes empresa-
riales para llegar a definir las competen-
cias requeridas para ser un lder ms efi-
caz. Las competencias se pueden desarro-
llar de manera consiente para que despus
de la repeticin se genere la facilidad de
hacerlo de manera automtica. A eso lle-
garemos prontamente en este artculo.
Teniendo en cuenta la misin del cerebro
de la organizacin, el lder debe contar
con dos principal es competencias
gerenciales: la integralidad y la capacidad
directiva.
Gerente integral
El requerimiento moderno es un lder con
un pensamiento diferente, un lder con
competencias claves para el desarrollo efi-
caz de su misin. Un lder que sencilla-
mente de manera consiente ejecuta un ser
de habilidades en tres mbitos espaciales
especficos para tornarse en un ser ms
eficaz que otro en trminos no solo de
gerencia sino tambin en los diferentes
roles. Para el logro de este objetivo, el l-
der del siglo XXI debe desarrollar los si-
guientes grupos de competencias:
Competencias conceptuales
Al describir este grupo de competencias
se determina la habilidad del lder para ver
mas all de lo que un ser tradicional pue-
de percibir. Las competencias conceptua-
El lder debe capacitar...
para que la gente pueda hacer
las cosas...
Y motivar... para que quiera
hacer las cosas...
Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el desarrollo de competencias
Revista EAN 73
les tornan al lder en un estratega, una
persona que puede visualizar el futuro de
la manera mas clara que los dems. Puede
ver el bosque y no simplemente el rbol
que tiene enfrente.
El lder con competencias conceptuales ve
la empresa como un sistema, las reas fun-
cionales se vuelven rganos de ese cuer-
po empresarial: cada unidad de negocio,
cada rea como el mercadeo las finanzas
son rganos que deben ser cuidados de
manera individual para lograr el buen fun-
cionamiento del cuerpo.
El lder estratega se torna en un visionario
que crea el futuro antes que esperar en-
cararlo. Analiza y maneja todos sus recur-
sos como un estratega militar. Todos sus
recursos son sus armas para la batalla em-
presarial, su objetivo final es la satisfaccin
del cliente y relacionarse con l en el lar-
go plazo. Con esto logra la productividad,
la supervivencia, rentabilidad y crecimien-
to empresarial.
El lder conceptual se toma el tiempo para
pensar en el futuro, para crearlo median-
te la anticipacin a problemas que an no
han sucedido. Tiene una programacin
mental diferente, ve en las crisis una opor-
tunidad de crecimiento, puesto que los
problemas son su materia prima.
Competencias tcnicas
Para ser un lder eficaz, el gerente debe
ser un administrador de recursos. Recur-
sos de toda ndole: financieros, fsicos,
humanos y tecnolgicos, entre otros. To-
dos estos insumos l os administra y
maximiza mediante el conocimiento
profundo del proceso administrativo. Para es-
tas competencias tiene claro que la adminis-
tracin tiene de ciencia, de arte y de tcni-
ca. Las estrategias y tecnologas administrati-
vas modernas se vuelven sus herramientas
tecnolgicas de operacin. Asimismo desa-
rrolla habilidades de negociador, puesto que
sabe que el 90% de su tiempo est nego-
ciando con quienes lo rodean, sean estos
empleados, proveedores, gobierno o poten-
ciales clientes; la negociacin se convierte
en su forma de vida.
Tiene en su sistema de pensamiento
direccionado al cliente como principio y
final de toda accin. Por ende, posee una
visin mercadolgica de la empresa. Uti-
liza el hemisferio derecho de su cerebro
de tal manera que es ms creativo.
El Gerente administrador es un ser con-
gruente con lo que hace piensa y dice. En
este punto, su materia prima principal es
conocimiento tcnico de la ciencia admi-
nistrativa.
Competencias humansticas
Estas competencias tornan al gerente-jefe
en un lder. En un ser que vuelve personas
ordinarias personas extraordinarias, sim-
plemente con direccionarlas a dar el ex-
tra. Sus colaboradores empiezan a pare-
cerse a l en su hablar, vestir y ms impor-
tante, en su actuar. Es aqu donde se desa-
rrolla la cultura por la va del ejemplo.
John Orlando Crissien Castillo
Revista EAN 74
Las competencias humansticas permiten
al gerente volverse lder. Lder querido y
seguido por su gente. El lder humanista
ve en la gente verdaderamente su princi-
pal activo y lo dice lo piensa y lo acta.
Verdaderamente analiza bien a las perso-
nas y en ellas ve, siente y escucha la posi-
bilidad de crecimiento personal y empre-
sarial.
Una vez que el gerente tradicional sabe
de estas competencias requeridas para el
siglo XXI, ha dado el primer paso para el
desarrollo de estas habilidades. Mediante
el uso cerebral y la tecnologa que vamos
a describir en este libro, el gerente tradi-
cional da un paso cuntico, un paso a ser
un gerente integral.
As como el gerente lder integral ve la vida
de una manera diferente, por ende tiene
en su forma de pensar una estrategia dife-
rente de enfrentar las cosas. Genera lo que
Miguel Angel Cornejo llama el pensa-
miento fundamental del lder. Este set
de creencias especiales del lder transfor-
mador incluye pensar que las crisis son una
oportunidad, el lder transformador est lla-
mado a solucionar problemas de toda n-
dole, por tal razn se a vecina uno lo aco-
ge como la materia prima de su liderazgo.
Es responsable de lo que pasa y deja de
pasar en su mundo. Cuando no existe na-
die mas para solucionar los problemas uno
mismo los resuelve, utilizando los recur-
sos con que cuenta, sin olvidar siempre
que tiene colaboradores y seguidores ca-
pacitados para hacer las cosas y motivados
para querer hacerlas, por lo cual la delega-
cin responsable es clave en su gestin. El
lder transformador tiene tambin como mi-
sin satisfacer necesidades, propias, de sus
colaboradores y tambin de sus clientes que
son la esencia misma de la empresa.
El lder transformador es el gerente-lder
del tercer milenio, es lo que estamos lla-
mados a ser y lo que el mundo reclama.
Capacidad directiva
No slo es necesario saber hacer las co-
sas: hay que hacerlas de manera eficaz.
La capacidad directiva es un grupo de
competencias clave que en la realidad
hacen que la misin del lder se cumpla
fcil y efectivamente. La capacidad direc-
tiva es en lo primero que se debe con-
centrar un lder tradicional para ser un l-
der del tercer milenio. Las actividades que
debe tener en cuenta el lder para gene-
rar estas competencias son:
Crear una visin compartida
Desarrollar una Agudeza Factorial
Dominar el Proceso Administrativo
Desarrollar las competencias bsicas,
conceptuales, humansticas y tcnicas
Crear armona integral
Visin compartida
Mucho se ha escrito sobre el tema, de
hecho de esta competencia surge el he-
cho de definir una visin empresarial.
Crear, entonces, una visin compartida es
lo complicado desde el punto de vista tra-
dicional. Si se utiliza la tecnologa cere-
Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el desarrollo de competencias
Revista EAN 75
bral, podemos concluir que crear visin
compartida se basa en el conocer al ser
humano en su ser, el por qu hace lo que
hace y como se hace.
Para lograr una visin compartida, lo pri-
mero que define el lder es saber para
donde va; definir de manera clara cul es
la meta. De igual manera el sueo que se
espera alcanzar. La visin es un sueo; es
la realidad que se quiere hacer; es crear,
en definitiva, ese futuro desde el presen-
te. Una vez que se tiene claridad referen-
te hacia a donde se quiere llegar, es im-
portante tener plena seguridad de que
todo el mundo en la organizacin lo co-
noce. En la actualidad, en la mayora de
las empresas una cosa es la visin en el
papel por cumplir tal vez con un requisito
y otra que cualquier desprevenido cola-
borador conozca lo referente a la visin
de la empresa.
En mi experiencia, he corroborado que
aun cuando la tienen escrita en las em-
presas, la gente no la conoce y si la cono-
ce no l a sabe y no l a repite en su
cotidianidad. No slo por el hecho de re-
petirla sino por el hecho de contar con
motivos propios para vivirla.
Vivir la misin es crear una cultura dado
que en donde esta visin genera sencilla-
mente una misin de vida empresarial. De
la misma manera, la misin empresarial se
ha convertido en una frase sin fondo. La
misin del gerente, lder para desarrollar
una capacidad directiva consiste en hacer
lo necesario para que esta misin sea rea-
lidad as lograr su sueo.
De otra parte, tambin a cerca de la com-
petencia directiva, el lder debe definir
objetivos con cabalidad. Este es una falen-
cia muy grave en la mayora de los geren-
tes y profesionales actuales: no se definen
objetivos con claridad. Para definirlos, es
importante tener en cuenta que los obje-
tivos de calidad deben contar con las si-
guientes caractersticas:
Ser realistas. Aun cuando la realidad la crea
cada persona, los objetivos deben ser
alcanzables, lgicamente, con un alto gra-
do de compromiso y trabajo. Como segun-
da medida los objetivos deben tener una
fecha lmite; es decir, alcanzar en un
parmetro de tiempo el objetivo: Un ob-
jetivo es un sueo con fecha lmite. Ter-
cero, los objetivos deben ser y represen-
tar un reto. SI estos son fciles de conse-
guir, nuestro cerebro de manera incons-
ciente los tomara como engao: hay que
recordar el refrn que dice lo que no
cuesta hagmoslo fiesta. Lo que es reta-
Vivir la misin es crear
una cultura dado que en donde
esta visin genera
sencillamente
una misin de vida
empresarial.
John Orlando Crissien Castillo
Revista EAN 76
dor y difcil de conseguir se aprecia ms,
de ah que los objetivos deben represen-
tar trabajo y entrega. Finalmente, los ob-
jetivos deben ser cuantificables.
La capacidad del lder de definir de ma-
nera eficaz la divisin del trabajo con una
estrategia, unos objetivos cabalmente de-
finidos para el logro de la misin y de la
visin empresarial, complementa la capa-
cidad directiva. La habilidad para identifi-
car las potencialidades de sus colaborado-
res, por el sincero conocimiento de los
mismos y de su potencial, genera confian-
za en ellos. Esta divisin de tareas y res-
ponsabilidades conlleva una base funda-
mental para la creacin de equipos de alto
desempeo, una de las competencias a
desarrollar en los gerentes-lderes.
Igualmente la posibilidad de hacer equi-
po; en esencia esa es la funcin de la ca-
pacidad directiva. Inspirar a cada indivi-
duo de la organizacin para que quiera
ejecutar las cosas de manera voluntaria y
comprometida. El carisma lo tenemos to-
dos, simplemente hay que desarrollar la
habilidad y sacarla a flote. Cuando se hace
lo que se quiere, lo que da gusto, se em-
pieza a ver la vida y el trabajo de una
manera diferente, cuando se establece el
trabajo como gusto diario y adems se re-
munera, se deja de trabajar y se empie-
za a lograr la misin personal de vida. Este
compromiso enamora, este compromiso
da ejemplo a los seguidores que rpida-
mente empiezan a desarrollar el llamado
mimetismo del lder.
As pues, los seguidores del lder empie-
zan a parecerse a l: hablan, visten y si-
guen una actitud similar ante el trabajo:
de esta manera, se genera el verdadero
liderazgo transformador.
Agudeza factorial
Esta competencia se refiere a lograr un
sexto sentido, la capacidad del gerente l-
der de crear un futuro desde el punto de
vista del mtodo cientfico; es decir, que
mediante el desarrollo de la capacidad
cerebral a un mayor porcentaje, se pue-
den desarrollar, en la mente, conexiones
neurales que crean intuiciones y asocia-
ciones mayores a las que una persona re-
gular pueda acceder.
Se dice que las mujeres tienen un sexto
sentido. De hecho segn investigaciones
recientes se sabe que las mujeres desa-
rrollan el hemisferio derecho de una ma-
nera mayor que los hombres: por esta ra-
zn, tienen la facilidad de asociar en el
cerebro mayor nmero de datos, recuer-
dos, imgenes, sonidos y emociones, de
tal manera que les da la capacidad de crear
Para lograr una visin compartida,
lo primero que define el lder
es saber para donde va; definir
de manera clara cul es la meta.
De igual manera el sueo
que se espera alcanzar.
Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el desarrollo de competencias
Revista EAN 77
el futuro. De igual forma, los hombres po-
demos desarrollar dicha habilidad median-
te la tecnologa cerebral.
La clave para desarrollar la agudeza factorial
esta en la informacin y el conocimiento.
Si no se tiene informacin no se puede
alimentar nuestro cerebro de nuevos da-
tos. Por esta razn, la frmula para gene-
rar esta competencia se centra en mante-
ner los ojos y odos alerta a la informacin
referente al ambiente externo de la orga-
nizacin. Los aspectos sociales, culturales,
polticos, econmicos, ecolgicos, tecno-
lgicos, entre otros factores externos, asi-
mismo generan posibilidades cerebrales
para asociar.
Los factores internos como la gente, los
procesos, las habilidades de las personas y
los factores claves de xito en la organiza-
cin, tambin dan conocimiento y gene-
ran la posibilidad de unir las oportunida-
des y amenazas del medio externo con las
fortalezas y debilidades internas de la or-
ganizacin.
Se ha desarrollado toda la teora de la
planeacin estratgica basada en el desa-
rrollo de anlisis de oportunidades y ame-
nazas del medio externo. As como las
debilidades y fortalezas de la organizacin
internamente. Esta posibilidad la puede y
debe desarrollar el gerente del tercer
milenio para dar la posibilidad de crear
futuro; de pensar en problemas que an
no han ocurrido. De ver oportunidades de
mercado en donde otros perciben crisis.
La agudeza factorial es sencilla; como to-
das las habilidades y competencias que se
requieren, como primera medida, lo que
hay que establecer es la conciencia de que
estn all presentes y que de manera con-
siente se van a desarrollar da a da hasta
que se tornen automticas. Muchas gen-
tes y personas no saben de sus capacida-
des para hacer esto; pensar en futuro es
tener intuicin. La intuicin no es ms que
modelos cerebrales de asociacin.
Dominio del proceso administrativo
El proceso administrativo amerita todo un
estudio profundo y cientfico. De all que
sea una competencia clave del gerente del
nuevo milenio. Es necesario desarrollar la
tcnica administrativa como habilidad.
Conocer especficamente los procesos de
Planeacin, Organizacin, Direccin,
Control y Evaluacin de todas y cada una
de las actividades empresariales es el ob-
jetivo de esta habilidad.
El gerente del nuevo milenio es un admi-
nistrador integral y para esto hay que co-
nocer, manejar y desarrollar los conceptos
cientficos del proceso de administracin.
Dentro de este proceso, la competencia
mercadolgica del lder del tercer milenio
es el esquema de pensamiento principal.
Como se anot anteriormente, la visin
mercadolgica es la competencia inicial
del perfil ganador del siglo XXI. Si se ob-
servan l as tendencias gerencial es
direccionadas a la individualizacin de las
ofertas a los clientes, de la generacin de
John Orlando Crissien Castillo
Revista EAN 78
relaciones de largo plazo y del valor agre-
gado hay que entender de primera mano
que el mercadeo como ciencia y proceso
social tiene la respuesta ganadora ante el
nuevo juego de los negocios.
El ser humano es en esencia un ser de ne-
cesidades, el mercadeo se encarga cient-
ficamente de identificar las de necesida-
des de desarrollar productos y servicios que
las satisfagan y crear relaciones de largo
plazo. A partir de esta premisa, nace este
libro: las herramientas personales para que
el lder empiece a gerenciar su propia vida,
mediante el liderazgo transformador que
potencialice a sus colaboradores y como
segunda medida a conocer de manera
practica las tcnicas y estrategias para ha-
cer que sus clientes sean fieles y crezcan
con la empresa. Este logro se alcanza me-
diante el desarrollo del pensamiento
mercadologico, la visin mercadolgica
del gerente lder. Esta competencia se de-
sarrolla con el conocimiento del manejo
del cerebro.
Finalmente, para alcanzar las competen-
cias del proceso administrativo el gerente
debe ser ms creativo. Es decir, hacer de
los sueos realidades, comparar, mezclar,
diferenciar los conceptos del ambiente. De
hecho, esta competencia se logra ejerci-
tando de manera regular el hemisferio
derecho de nuestro cerebro.
El proceso administrativo
El Proceso administrativo es una herra-
mienta que no slo se debe ejecutar en
la empresa, sino que tambin debe rea-
lizarse en la vida personal. Parece tan
sencillo y tan obvio que por eso no se
realiza. Puede sintetizarse de la siguiente
manera:
Saber para donde se va.
Definir y tomar acciones en diferentes
aspectos con tiempo determinado.
Asumir los resultados de las acciones.
Evaluar los logros o fracasos de los re-
sultados.
Una vez evaluados los resultados ini-
ciar el ciclo nuevamente y definir otra
vez para donde se va.
Ejecutar este ciclo bajo un marco de
valores, es decir, fijar las reglas del jue-
go.
Desarrollar las competencias bsicas,
conceptuales, humansticas y tcnicas.
Se observa en el desarrollo de las compe-
tencias cmo el gerente lder debe hacer
y querer muchas cosas. Especficamente
su autoconocimiento y ejercicio se
direccionan a ser un lder, un estratega y
un administrador de recursos. Estas son las
competencias gerenciales bsicas. Una
vez se establecen los conocimientos tc-
nicos en el rea administrativa, el gerente
tiene la posibilidad mediante ejercicios
prcticos, que se describen a continuacin
de empezar a desarrollar las competencias
conceptuales direccionadas a la evolucin
del pensamiento estratgico as como las
habilidades carismticas de liderazgo, ba-
sados en el autoconocimiento y definicin
de proyecto de vida.
Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el desarrollo de competencias
Revista EAN 79
Crear armona integral
El gerente lder es un director de orques-
ta, es el catalizador de los problemas. Se
constituye en el responsable de lo que pasa
o deja de pasar. EL Dr. Edward Demming
padre de la calidad total, plantea en su
modelo gerencial que el 85% de los erro-
res de un equipo son generados por el l-
der. En esta investigacin se propone ha-
cer ms responsable al lder. Este es res-
ponsable del 100% de lo que pasa o deja
de pasar en su equipo, en su organizacin.
De ah que la necesidad de conocer y
direccionar a su gente al extra, al xito,
es su responsabilidad. Un ser excelente,
diferente, comprometido por el logro del
objetivo comn, por hacer lo que se debe
hacer desde la primera vez, un ser que ve
en las personas la verdadera materia pri-
ma del xito y en su motivacin el com-
bustible para hacer y querer, es la compe-
tencia que convierte al gerente lder del
tercer milenio en un ser irreemplazable
dentro de las empresas exitosas de la al-
dea global y del mundo digitalizado.
Cuando se habla de esa armona integral,
esta termina con la generacin de equi-
pos de alto rendimiento, los grupos de tra-
bajo productivos y la creacin de equipo.
Qu diferencia hay entre un grupo de
trabajo y un equipo, realmente en la prc-
tica? La metas; eso genera Visin Com-
partida para poder empezar a conformar
un equipo, un grupo comprometido que
tenga una homogeneidad en trminos de
objetivos de su visin empieza a diferen-
ciar al grupo del equipo.
Imagine que bajo su mando se encuen-
tran dos personas que no se pueden ver
pero pueden trabajar en equipo, dado que
existe una visin compartida. Otra mane-
ra de crear esa armona va una visin com-
partida es: primero que todo saber a dn-
de vamos, y que le corresponde a cada
uno dentro de esa empresa u organiza-
cin. Definicin de objetivos. Las carac-
tersticas bsicas de un buen objetivo ya
se plantearon. Adems, los objetivos de-
ben ser ecolgicos. Pero qu se entien-
de por ecologa?
Ecologa quiere decir que las personas
interrelacionadas en todo ese objetivo ten-
gan la posibilidad de ganar, ganar, es
decir, que no sean afectadas negativamen-
te, porque entonces se va a complicar el
cumplimiento.
De otra parte, hay momentos, en que
quien define el objetivo, por ejemplo no
esta directamente en el rea de ventas.
Por no estar directamente en esta rea, el
objetivo ser difcilmente cumplible para
quien esta en el rea de inventarios. Por
tal razn, los objetivos deben tener un alto
porcentaje en el cual la persona influya en
el cumplimiento del mismo.
Como elemento adicional, para crear ar-
mona total, el gerente debe poseer una
Comunicacin Eficaz. Es necesario que
conozca los canales de percepcin de
cada uno de los miembros del equipo,
de la compaa para empezar a identifi-
car a cada miembro de una manera di-
John Orlando Crissien Castillo
Revista EAN 80
ferente; hay gente que ve el mundo, que
siente y otra que lo oye. En un capitulo
posterior, trataremos especficamente el
tema.
Como conclusin, se afirma que la capa-
cidad directiva del gerente del nuevo
milenio lo hace un ser integral y transfor-
mador: debe inspirar, enamorar a la gen-
te, hacer equipos en lo referente a la vi-
sin compartida para hacer la metfora y
que nuestro cerebro entienda ms fcil-
mente. Imagine a Jess de Nazareth de
gerente. Aparte de la espiritualidad y res-
peto intrnseco del ser catlico, simplemen-
te concntrece en la aplicacin de lo plan-
teado en esta investigacin. Jess hombre,
apartmonos desde el punto de vista espi-
ritual o catlico y veamos a Jess de Ge-
rente.
Tena de manera dada el cargo de geren-
te, tena una visin. l deca voy a poner
el reino de Dios en la tierra, esa es mi
misin, salvar al mundo: colocar una filial
de la empresa de mi padre en otra regin.
Entonces tuvo una misin, defini una
misin clara y objetiva: vamos a cambiar
a los hombres, dicindoles que hay que
poner la otra mejilla, que hay que amar,
ame a su prjimo como a s mismo, no
le haga a su vecino lo que no quiera que
le hagan a usted y l empez a tomar una
serie de acciones. Estrategias, dijo, yo ten-
go ya un objetivo claro, lo que debo tener
es una comunicacin eficaz. Entonces se
fue a donde los Pastores y les dijo: Yo soy
el Pastor del rebao, ustedes son las ove-
jas y predic el mensaje de su visin y su
misin e inspir a unos cuantos de esos
Pastores, los atrajo.
Enseguida, fue donde los pescadores y les
dijo: Yo soy el pescador de hombres y les
voy a ensear a partir de ahora, que uste-
des pesquen conmigo (como identifica-
cin de canales de percepcin, note el
lector que este gerente hablaba perfecta-
mente haca su pblico. A los pastores en
su propio lenguaje, a los pescadores, de
manera idntica, utilizando metforas y sus
propios trminos); los capt, los enamor.
Cuando ya tena sus doce Gerentes dijo:
Seores, la misin es esta, la visin, la es-
trategia, contamos cuentos, salvamos
gente, nos inspiramos, los ponemos a que
reflexionen y, sobre todo eso, les vamos a
empezar a extender nuestra visin y nues-
tra misin. Esa va a ser la tarea de ustedes;
ya estn capacitados, tienen misin, visin,
objetivos, saben como hablarle a la gente,
poseen esta clase de caractersticas de
comunicacin, manejan su cerebro; en-
tonces, aquello que para la gente del co-
Especficamente
su autoconocimiento y ejercicio
se direccionan a ser un lder,
un estratega y un administrador
de recursos.
Estas son las competencias
gerenciales bsicas.
Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el desarrollo de competencias
Revista EAN 81
mn es magia, para ustedes va a conver-
tirse en la cotidianidad y podrn curar, sal-
var gente.
Yo me retiro, ustedes vayan, abran su filial
y hacen exactamente para lo que estn
capacitados. Yo ya los enamore de la
religin, as es que emprendan lo que sa-
ben. Recuerden todas las enseanzas;
entonces vengan vamos a hacer la re-
unin (o sea la misa, un rito que genera
compromiso y recordacin de la cultura
del equipo).
Qu se hace en la misa?, se lee en la pala-
bra las enseanzas de ste lder y una serie
de ritos que nos hacen equipo y dan sentido
de pertenencia, miren este pan es mi cuer-
po, y este vino es mi sangre y cada vez que
ustedes lo hagan, se acordarn de m, dense
la mano, y dense el abrazo (eso es generar
Credibilidad), pero recuerden, cada sema-
na de hacer esa reunin.
La creacin de ritos y mitos es muy im-
portante como estrategia para el desarro-
llo de equipos y de personas comprometi-
das; esta es la forma de crear una cultura
organizacional.
Todas y cada una de las religiones tienen
ritos. Cada departamento de las organiza-
ciones tienen ritos, cuntas de las com-
paas de la actualidad cuentan con him-
no y cuntas veces lo cantan diario, sema-
nal, mensual?, cuntas tienen bandera, o
escudo, valores, smbolos, oraciones? Todo
ese tipo de cosas, son ritos.
En el descubrimiento y generacin de es-
tos ritos de manera consciente es donde
est la habilidad, antes lo hacan los Ge-
rentes. La velocidad tecnolgica nos ha
hecho olvidar todo eso, as que hay que
retomarlo. Dentro de la experiencia se ha
observado que si funciona en la religin,
funciona en las empresas. Cmo puedo
hacer que eso sea viable en la Empresa?,
en los Grupos de Trabajo?
Como estrategia, entonces, para generar la
competencia hay que tener un himno. El
gerente que conoce estas estrategias lo adop-
ta. Es comn escuchar hablar de ponerse la
camiseta, hay que sudar la camiseta de la
compaa, pngase la camiseta.
Cul es la razn de esto? Por qu esta-
mos haciendo la analoga de los equipos
de ftbol, grupos de personas comprome-
tidas con un objetivo y misin clara den-
tro del campo de juego? Unos colores del
uniforme y una bandera. Definitivamente
crear una identidad propia de grupo.
Cmo se puede hacer tangible la cami-
seta para la gente que se lidera?, el escu-
do, el smbolo? El lder tiene que desarro-
llar la competencia para hacerlo, median-
te sencillas estrategias que funcionan en
otros mbitos.
El gerente que logra crear estos ritos y sm-
bolos en la empresa moderna, facilita la crea-
cin de un sentido de pertenencia en la gen-
te. Un sentido de pertenencia directamen-
te enfocado a la generacin de una cultura
John Orlando Crissien Castillo
Revista EAN 82
organizacional diferente, en donde estos sm-
bolos satisfacen la necesidad del ser huma-
no de pertenecer a un grupo social.
En las tendencias de gestin del talento
humano, se especifica la necesidad de
generar sentido de pertenencia. Para lle-
var a cabo, entonces, esta tangibilidad de
la camiseta, de los escudos, los smbolos,
se crean estrategias como las siguientes.
En una gran compaa multinacional de ali-
mentos de consumo, con operaciones en
90 pases del mundo y ms de 18.000 pro-
ductos, el Presidente de la compaa, para
generar equipo con sus Vicepresidentes
se rene una vez a la semana a jugar golf
(slo los miembros de este equipo lo ha-
cen; creando as un sentido de exclusivi-
dad para el resto y un sentido de perte-
nencia para quienes son los elegidos).
Los palos tienen el logotipo que diferen-
cia a la empresa en su cabeza. Las bolas
con que juegan tienen tambin impreso
el logo de la compaa. Todos los miem-
bros de este equipo gerencial cuentan con
relojes de la mejor marca del mundo con
el logotipo de la empresa impreso. Este
tipo de pequeos detalles generan una
visin compartida con pertenencia.
En las pginas anteriores se han detallado
las competencias claves de cmo ser lder
transformador, de esa receta mgica que
debe cumplir el lder exitoso del tercer
milenio. Las tendencias gerenciales estn
cambiando. Tan rpido como la tecnolo-
ga que genera requerimientos de aque-
llos llamados a gerenciar y administrar
empresas. La reflexin que presento es
sencilla: las empresas nacen por una ne-
cesidad de un grupo de personas, se crean
productos-servicios para su satisfaccin
pero quien da soporte a esa relacin ini-
ciada de manera tangible es la gente, los
seres humanos, los tan nombrados talen-
tos humanos. Las cosas y recursos se ad-
ministran las personas, base de toda em-
presa e interrelacin, se gerencian; y la
gerencia de personas se llama liderazgo.
La t endenci a gerenci al del nuevo
milenio es el liderazgo transformador: un
ser humano digno, integral, con compe-
tencias de ser, ms que de tener o ha-
cer. De tal manera que motive y capaci-
te personas para que quieran y puedan
hacer. Asimismo, (y comience por l
mismo) que transforme seres humanos
ordinarios en extraordinarios. Por con-
siguiente, si esta es la materia prima, las
empresas ordinarias se convertirn en
extraordinarias.
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