Resumen: DESARROLLO DE CARRERA

Quispe Quispe Melcy Vanessa (Melchn)

I. CARRERA
1. Definicin de Carrera
Alles (2005) nos plantea la siguiente pregunta: qu es hacer carrera?
Ante ello nos menciona que el concepto es muy personal y se relaciona
con el enfoque que cada uno le da a su vida. Seala que antiguamente
las personas hacan carrera en una empresa y se jubilaban all. En la
actualidad, como se observa, esto ya no es as, pues ahora se incluye el
cambio de empleo, fundamental en el desarrollo de la carrera. La
siguiente pregunta que plantea es: Cmo vemos la carrera? A lo que
responde con una explicacin sencilla y como vemos en su propuesta,
ms personal: Como un medio para ganar dinero, como una realizacin
personal.
En el mundo de las organizaciones, segn Alles (2005) el hacer carrera
es crecer en una direccin hasta las reales posibilidades, es decir,
crecer hasta donde uno sea productivo para la organizacin y uno
mismo. En sntesis, hacer carrera en lo laboral es desarrollarse
utilizando medios ticos y profesionales, recurriendo a medios lcitos, en
sana competencia y con sanos objetivos; crecer para triunfar en una
clara correspondencia entre los objetivos propios y los de la compaa
que lo emplea.
Para Dessler, G. y Vareta, R. (2004) una carrera se define como las
posiciones laborales que un individuo ha ocupado durante muchos aos.
Muchas personas en retrospectivas ven sus carreras con satisfaccin,
pues saben que pudieron haber alcanzado, y que se cumplieron las
expectativas de su carrera. Otros menos afortunados y sienten que, por
lo menos en cuanto a sus carreras, sus vidas y potencial no se
satisficieron.
Hay que tener presente que el individuo, a lo largo de su desarrollo se
halla inmerso en marcos sociales diferentes. Desde la perspectiva de
Palacios (2010) dos son las fundamentales: el contexto educativo y el
contexto organizacional laboral. En el primero el individuo se prepara
para la vida profesional y en el segundo se lleva a efecto.
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Por lo tanto, es evidente que las empresas llegan a tener un impacto
significativo en las carreras de sus trabajadores y, por lo tanto, en su
satisfaccin y xito. Reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin,
remuneracin, promocin y salida del empleado de la organizacin
afectan la carrera del individuo, y, con ello, su satisfaccin y xito.
Schein(1968) frente a la necesidad de comprender la relacin que
existe entre los individuos y las organizaciones, propone dos
percepciones diferentes para el concepto carrera: 1) la carrera vista
como una serie de atributos y experiencias del individuo que se
incorpora a una organizacin, se mueve a travs de ella y, finalmente, la
deja y 2)la carrera tal como la define la organizacin; una serie de
expectativas de los individuos dentro de la misma , que guan sus
decisiones en cuanto a quines mover, cundo, cmo y a qu
<<velocidad>>. Menciona adems que existen variantes << de
proceso>> que intentan describir la accin dinmica recproca entre
partes de la organizacin y partes del individuo en el contexto del
transcurso de su carrera. Hay fundamentalmente dos clases de
procesos por considerar: 1) la influencia de la organizacin sobre el
individuo en el contexto, que se puede considerar un tipo de aculturacin
o socializacin del adulto; y 2) la influencia del individuo sobre la
organizacin que se puede considerar un proceso de innovacin. Es as
que Schein empleando el concepto de carrera como un proceso a lo
largo del tiempo que abarca muchas clases distintas de relaciones entre
una organizacin y sus miembros, se atreve a demostrar que,
caractersticamente, la misma persona resulta influida (socializada) e
influye a su vez (innova), y que ambos procesos coexisten (si bien en
diferentes momentos del transcurso de una carrera) dentro de cualquier
organizacin.

1.1 Etapas de la carrera laboral
Segn Gary Dessler, la carrera laboral, a partir de los 15 aos y
hasta el retiro, se divide en las siguientes etapas:
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Etapa de Exploracin: es el periodo entre los 15 y 24 aos durante el
cual un individuo explora seriamente varias alternativas de
ocupacin.
Etapa de Establecimiento: es el periodo que generalmente abarca de
los 24 a los 44 aos, es decir, el ncleo de la vida laboral de la
mayora de las personas. Esta a su vez tiene sub etapas:
a) Subetapa de la prueba, periodo que cubre aproximadamente
de los 25 a los 30 aos, durante el cual la persona determina
si el campo elegido es adecuado y, si no lo es, intenta
cambiarlo.
b) Subetapa de la estabilizacin, aproximadamente de los 30 a
40 aos, durante la cual se establecen metas ocupacionales
firmes y se realiza la planificacin de carrera ms explcita, a
fin de determinar la secuencia para alcanzar las metas.
c) Subetapa de la crisis a la mitad de la carrera: periodo entre los
30 y mediados de los 40, en el cual las personas con
frecuencia realizan un reevaluacin importante de sus
progresos en relacin con sus ambiciones y metas originales.
Etapa de Mantenimiento: Periodo que va entre los 45 aos y los 65
aos, durante el cual la persona asegura su lugar en el mundo del
trabajo.
Etapa de Retiro: Es el periodo durante el cual muchas personas
enfrentan la perspectiva de tener que aceptar niveles reducidos de
poder y responsabilidad.
En algn momento llega el inevitable retiro, despus del cual la
persona enfrenta la perspectiva de encontrar usos alternativos para
el tiempo y el esfuerzo anteriormente dedicados a su ocupacin
laboral.

1.2 Tipos de Carrera
Las carreras dentro de una organizacin pueden crecer en diferentes
sentidos:
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a) Ascendente
Es la acepcin ms clsica del concepto de carrera, el ser
promovido a una posicin superior.
b) Enriquecimiento o expansin
Profundizacin en la posicin. Segn este concepto, menos
tradicional, se entiende que una persona hace carrera-su
carrera es exitosa o est bien encaminada-cuando sin ser
promovido, dentro de su mismo puesto, logra enriquecimiento
con nuevas tcnicas, aplicando una nueva metodologa,
mejorando la calidad, etc.
c) Desplazamiento lateral
Asignacin a otra posicin que no implica mayor nivel
jerrquico ni remunerativo. El desplazamiento lateral puede
deberse a que la persona est transitando un programa de
desarrollo-es muy aplicado entre los jvenes profesionales y
en el nivel gerencial- o simplemente a razones tales como
cubrir necesidades de la empresa o satisfacer un
requerimiento del mismo empleado.
d) Descendente o realineamiento
Sobre esta ltima variante no hay consenso ente los
especialistas. Se entiende por realineamiento: 1) que una
persona baje para luego ascender, 2) que se le proponga un
puesto de menor nivel ms acorde con sus reales
posibilidades.

II. DESARROLLO O PLAN DE CARRERA

2.1 Desarrollo de Carrera: Concepto

El desarrollo de la carrera profesional consiste en una actividad
organizada, estructurada, y en continuo proceso que reconoce a las
personas como un recurso vital de las organizaciones (Leibowitz, Z.B.).
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Segn Chiavenato (2002) el desarrollo de carrera es un proceso
formalizado y secuencial que se conecta en la planeacin de la carrera
futura de los empleados, que tienen potencial en la planeacin de la
carrera futura de los empleados, que tienen potencial para ocupar
cargos ms elevados dentro de organizacin. Tharenou (1997)
conceptualiza al desarrollo de carrera como un concepto propio de la
gestin de recursos humanos, que adems, alude a las acciones
diseadas para apoyar a los individuos en el establecimiento de sus
objetivos profesionales y en la estructuracin de los estadios y
experiencias por los que deben pasar para conseguir sus metas
laborales.
Se puede observar que el desarrollo de carrera hace algunas dcadas
tuvo como caracterstica la verticalidad (la cual ser explicada con mayor
detenimiento ms adelante), pero que se puede entender en el prrafo
del libro Mi carrera: cmo analizar, corregir y mejorar mi carrera laboral
de Alles (2005):
En el grupo Bunge & Bron, donde trabaj en mis primeros aos
de profesional, los pasos eran: se ingresaba en Correspondencia
(cadetera), luego se pasaba por los distintos puestos de
Contadura, y de all se poda llegar a la Gerencia Administrativa
Financiera, con trabajo y capacidad y si se tena suerte de que
existiese vacante. Era absolutamente impensable reclutar los
puestos gerenciales en el mercado, aunque ya se estilaban las
bsquedas de ejecutivos

Sin embargo, en los ltimos aos la dinmica de la carrera ha cambiado,
Greenhaus (2002) seala que la carrera profesional es ahora menos
predecible, menos estructurada y menos segura para el individuo. La
movilidad vertical est dando paso paulatinamente a una movilidad
horizontal o a una vertical sin contrapartidas econmicas.
A partir de este panorama, Boerlijst (1998) seala que el desarrollo de
carrera puede ser definido como las actuaciones que una persona o
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algn agente organizacional pone en marcha con la intencin de influir
sobre el desarrollo de la carrera profesional de uno o ms individuos de
acuerdo con determinados objetivos de carrera. El origen de las
acciones se espera con mayor frecuencia que est en el ocupante de
dicha carrera que debe implicarse activamente, sin que pueda confiar en
que otros, por ejemplo la organizacin en la que est empleado,
identifiquen sus caractersticas, sus necesidades de formacin y su
posible evolucin futura. Se trata, pues, de desarrollar una carrera cuya
configuracin no es clara, sin lmites (Brotherton (1998) citado por
Alcover (2004), no est ligada a una ocupacin, no est vinculada a una
progresin en la estructura organizacional y no est limitada por una
sola organizacin, ya que se despliega por medio de la participacin en
varias de ellas.
Pese a ello este trabajo se no desliga de la importancia que tienen
organizaciones en la planeacin de carreras. El Instituto
Centroamericano de Administracin Pblica menciona que el xito de
una organizacin radica en buena parte en su habilidad para retener y
motivar a sus empleados. El proceso de gestin Planificacin de
Carreras de Recursos Humanos permite a las empresas sacar el
mximo partido a todo el potencial de sus empleados. La planificacin
de carreras permite a la organizacin asignar una categora y evaluar a
sus empleados, registrar preferencias de puesto, crear trayectorias de
carrera, desarrollar objetivos a largo plazo, asignar asesores, identificar
competencias, planificar planes de formacin y crear planes de
desarrollo.
Su propsito es dar satisfaccin, tanto a las necesidades de la
organizacin, como a las de sus empleados. Tambin es vista como una
forma de prevenir el desgaste y estimular el desarrollo del potencial que
tiene el personal.
El xito de estos planes de desarrollo se encuentra en aquellas
organizaciones que los han sabido integrar con los programas de
evaluacin del desempeo y de formacin.
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Como vemos el desarrollo o plan de carrera se desarrolla
paulatinamente en la interaccin entre el trabajador y la organizacin en
donde se desarrolle este. Dessler (2004) menciona que algunas firmas
establecen procesos relativamente formales de planeacin de la carrera;
en otras, instituyen un proceso que permita a los trabajadores entender y
desarrollar mejor sus aptitudes e intereses de carrera, as como usar
tales aptitudes e intereses con mayor eficacia, tanto dentro de la
compaa como, si fuese necesario, fuera de ella. Otras empresas
hacen relativamente poco.
En la actualidad se encuentran disponibles programas de software para
mejorar el proceso de planeacin organizacional de la carrera. Por
ejemplo, el workforce visin, de la firma Criterion, Inc., en Irving, Texas,
ayuda a la administracin en el anlisis de las necesidades de
capacitacin del personal. Al hacer clic sobre el nombre de un
trabajador, se despliega su historial laboral, sus competencias, su
trayectoria de carrera y otro tipo de informacin. Para cada competencia
(como liderazgo y satisfaccin del cliente) se muestra un anlisis de la
brecha en forma de un a grfica de barras, donde se resaltan las
fortalezas y las debilidades del individuo.

2.2 Intervenciones de las organizaciones en el desarrollo de carrera

Siendo el principal motor de la organizacin el factor humano, es
necesario que los individuos recojan informacin sobre sus interese,
valores y habilidades, es decir, exploren sus posibilidades de carrera. A
partir de esa informacin, debern establecer algunos objetivos. Una vez
fijadas las metas debern poner en marcha estrategias que les
aproximen a la consecucin de las mismas. Las estrategias pueden ser
de naturaleza diversa, como por ejemplo, ampliar las redes sociales,
identificar oportunidades para el desarrollo de habilidades valiosas en el
mercado de trabajo o mostrar motivacin, capacidad de adaptacin y
resistencias. Arnold (2001)
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En la Figura 12.5 obtenida del captulo El desarrollo Personal:
Aprendizaje, Formacin y Desarrollo de Carrera en Arnold (2001) se
puede observar de qu manera a organizacin, tambin, lleva a cabo
intervenciones que contribuyen al desarrollo de carrera.

En la actualidad se pueden encontrar programas de software como
workforce, o eMagister RRHH. Este ltimo en espaol. es un paquete de
gestin de recursos humanos que pone el acento en la formacin y los
planes de desarrollo de los empleados.
Podrs gestionar personas, puestos, Conocimientos y competencias,
Formacin y Desarrollo.


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III. PLANES DE CARRERA

3.1 Planificacin de carreras
Partiendo de la idea que todo sistema empresarial debe estar
direccionado por una visin y misin, que gue el camino para el
desarrollo de las empresas, es importante que el departamento de
Recursos Humanos de estas, logre encajar la misin y visin de la
empresa con la visin y misin de sus empleados y a su vez las
necesidades de ambos, con el fin de lograr un funcionamiento fluido del
sistema. Esto quiere decir entonces, que el desarrollo de carrera se
logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros
programas de Recursos Humanos, como evaluacin de desempeo y
planeacin de Recursos humanos. (Chiavenato, 2002)

Por lo general, suele hablarse de carrera vertical cuando la persona
cambia de puesto al ascender y de carrera horizontal cuando se produce
una mejora sin que la persona cambie de puesto.
En las empresas que se pueden tomar como modelo de referencia, el
desarrollo profesional de los empleados est recogido en los
denominados planes de carrera, que estn formados por una sucesin
de puestos a los que los empleados pueden promocionar a partir del que
suele denominarse como puesto base.
En el momento del ingreso las personas conocen la curva de carrera y
los criterios que se tendrn en cuenta para promocin interna que, por lo
general, toman como base:
El rendimiento individual
La antigedad en la organizacin
A estos dos criterios se aade, en ciertos casos, la formacin en nuevas
habilidades, que requiere el desempeo del puesto.
A estos dos criterios se aade, en ciertos casos, la formacin en nuevas
habilidades, que requiere el desempeo del puesto.
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La dinmica de esta modalidad de promocin se condiciona a la
existencia de vacantes y a que no se opte por cubrir estas vacantes con
personal externo, que no debe excluirse porque aporta nuevas ideas y
conocimientos y evita caer en la llamada ceguera empresarial, que
consiste en la reiteracin de las mismas maneras de actuar que es
propia de las organizaciones excesivamente endogmicas.

Promocin vertical:
Ascenso a puestos de superior nivel en la misma categora profesional
Ha sido la va habitual, requiere la existencia de vacante, que se cubre
mediante concurso pblico al cual pueden presentarse todos aquellos
funcionarios que renan las condiciones exigidas al efecto. No es un
sistema de ascensos progresivo, ya que permite realizar importantes
saltos dentro de la escala de niveles. Por otra parte, esta va de ascenso
tiene unos lmites en funcin del grupo o categora de entrada del
empleado. Los problemas ms importantes en esta clase de ascensos
son de dos clases:
Primero: La adscripcin directa obviando el preceptivo concurso.
Segundo: El agotamiento del trayecto de puestos de ascenso, muy
limitado en ciertas categoras.

Promocin Horizontal:
Desarrollo profesional dentro de un mismo puesto.
Su requisito bsico ha de ser la progresin en un escalado formado por
un nmero mnimo de pasos.
La dificultad es la objetivacin de los requisitos para la mejora dentro de
la escala, de forma que no se convierta en un automatismo en base al
simple transcurso de un tiempo mnimo de permanencia en cada
escaln.
La clave del xito es su vinculacin con un aumento en las
responsabilidades, pues de lo contrario se transformara en un nuevo
complemento de antigedad y, en su caso, de formacin.
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La movilidad entre puestos equivalentes
Ya se dijo que no es un sistema de desarrollo profesional sino una
modalidad de traslado interno, que facilita la movilidad de los
funcionarios y, en cierta medida, su motivacin, frente a la rutina de
ciertos trabajos.

IV. PLANES DE SUCESIN
4.1 Qu son los planes de sucesin?
Los planes de sucesin son la planificacin y ejecucin de una continuidad
ordenada de personas en los puestos crticos de una organizacin. Eso supone
conocer las capacidades y el potencial de las personas que pueden ocupar en
un futuro posiciones clave de gestin y direccin. La sustitucin de directivos y
de otros puestos vitales para una organizacin es fundamental en un entorno
de creciente lucha por el talento.
Una serie de factores socioculturales hacen que la disponibilidad de un plan de
sucesin sea ms necesaria que nunca:
La jubilacin de los baby-boomers supondr una renovacin masiva de
las plantillas
Los trabajadores ms jvenes no participan de la cultura de lealtad a
una sola organizacin toda la vida. Son ms mviles y estn dispuestos
a asumir responsabilidades, pero siempre valorando las
compensaciones.
La competicin por el talento y la pericia tcnica se ha globalizado.
No se tienen que confundir los planes de sucesin con los tradicionales planes
de desarrollo de carrera. Los planes de carrera suelen ser rgidos y lineales,
valoran sobre todo los aos de permanencia y la formacin acadmica. Los
planes de sucesin son un proceso dinmico, basado en un mapa de
competencias y se centran en el potencial, asumiendo que por su talento hay
personas que pueden quemar etapas.
En un modelo ptimo, el plan de carrera estar integrado y alineado con el plan
de sucesin.
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Las ventajas de disponer de un plan de sucesin son:
Garantizar la continuidad ordenada en las funciones crticas
Transmitir un sentimiento de pertenencia
Poner en valor el talento y su retencin
Obligar a definir un perfil de talento alineado con la estrategia
Facilitar una cultura de la transparencia y la comunicacin de
habilidades
Integrar diferentes herramientas de RH en un marco global

4.2 Herramientas para un plan de sucesin
Los planes de sucesin obligan a una aproximacin global a que integre
diferentes herramientas de RH segn la fase en que se encuentren las
personas. Por lo tanto, no pueden ofrecerse recetas vlidas para todas las
organizaciones. Se impone una adaptacin a la situacin concreta. Algunas de
estas herramientas son:
Evaluacin de competencias y de talento:
Assessment center: tcnica de seleccin que permite evaluar a los
candidatos en diferentes situaciones individuales o de grupo, simuladas
o reales. El objetivo es conocer los potenciales, valores y
comportamientos de los candidatos.

Feedback 360: herramienta de desarrollo de los RH basada en la
evaluacin de las personas por parte de mltiples fuentes, es decir, por
todas las personas que tienen una relacin laboral (jefes, compaeros,
subordinados, clientes, proveedores, etc.)

Gestin por competencias: modelo de gestin integral de los Recursos
Humanos que parte de la identificacin y el desarrollo de aquellas
competencias profesionales fundamentales para el desarrollo de un
puesto de trabajo.

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Auditora de sucesin: puede ser encargada a un proveedor o
consultor externo. Hay herramientas de software disponibles para
realizarla.

Desarrollo de los candidatos:

Planes de carrera: ya hemos visto cmo tienen que ir alineados con los
planes de sucesin.
Planes de formacin: proceso mediante el cual las personas de una
organizacin adquieren habilidades y ajustan sus actitudes y
capacidades a los cambios que se producen en su entorno operativo,
vinculados al cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Equipos de alto rendimiento: grupo de personas con unos roles
especficos que cooperan juntos, con gran compromiso e identificacin,
en la consecucin de un objetivo comn para cuya consecucin cuentan
con los recursos y la autonoma suficientes.
Training in the job: programa interno de formacin que se desarrolla en
el propio puesto de trabajo.
Coaching: es un proceso formativo que persigue optimizar el
rendimiento de una persona en su puesto de trabajo mediante la figura
de un superior (coach) que acompaa y orienta.
Mentoring: proceso de desarrollo de talento en el cual una persona con
experiencia aconseja, gua y ayuda en el desarrollo personal y
profesional a medio plazo de una persona de elevado potencial en una
relacin de mutua confianza.