Analisis Organizacional Revista

Volumen 1 Nmero 1 / 2009
ISSN 1852-8732
Centro de Investigaciones en
Comunidad Local y Participacin
pantones
282 CVC
123 CVC
{
Diseo de tapa: Matas Reck y Enrique del Acebo Ibez
Ilustracin: Joan Mir.
EDITORES
Editores Responsables
Enrique del Acebo Ibez Jorge Walter
Secretara de redaccin
Rodrigo Hobert & Gustavo Seijo
Diseo
Matas Reck
4 / Anlisis Organizacional - Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales
Comit Acadmico Asesor
Antn Alvarez Sousa (Universidad de La Corua, Espaa)
Jos Arocena (Universidad Catlica de Uruguay)
Pablo Boczkowsky (Northwestern University, EE.UU.)
Jean-Philippe Bouilloud (ESCP Europe)
Mnica Casalet Ravenna (FLACSO, Mxico)
Guillermo Dabs
(UNICEN-Universidad de San Andrs, Argentina)
Leda Gitahy (UNICAMP, Brasil)
Norberto Gngora (Universidad Nacional de La Plata, Argentina)
Ernesto Gore (Universidad de San Andrs, Argentina)
Helgi Gunnlaugsson (Universidad de Islandia)
Ivan Light (University of California, Los Angeles, E.E.U.U.)
Martn Lucas (Universidad Complutense de Madrid, Espaa)
Roberto Martnez Nogueira
(Universidad de Buenos Aires, Argentina)
Enrique Martn Lpez
(Universidad Complutense de Madrid, Espaa)
Gerald McDermott (University of South Carolina, EE.UU.)
Alejandro Piscitelli Murphy (Asociacin Iberoamericana de
Sociologa de las Organizaciones /AISO)
Jean Ruffer (Universit Lyon III, Francia)
Arturo Santamara Gmez (Universidad de Sinaloa, Mxico)
Jean-Michel Saussois (ESCP Europe)
Florian Stammler (Universidad de Cambridge, Reino Unido)
Marcos Supervielle (Universidad de la Repblica, Uruguay)
Pierre Tripier (Universit de Versailles, Francia)
Daniel Villavicencio (UAM Xochimilco, Mxico)
Mirta Vuotto (Universidad de Buenos Aires, Argentina)
Anlisis Organizacional - Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales / 5
CONTENIDOS
Editorial
Deborah Bronz (Universidade Federal do Rio de Janeiro, Bra-
sil) & Ricardo Fraiman (Facultad de Ciencias Econmicas-
Universidad de Buenos Aires, Argentina)
Grupos de Inters: anlisis crtico sobre el establecimiento del mtodo en la
gestin empresarial de los grandes proyectos industriales del Brasil
Claudio Fardelli Corropolese, Ricardo Zalazar, Mariana
Ciancio & Cecilia Chosco Daz (Universidad Nacional de
General Sarmiento)
De emprendedores a empresarios: anlisis de los aprendizajes de gestin en
los primeros aos de una empresa
Guillermo E. Dabos (Universidad de San Andrs & Universi-
dad Nacional del Centro, Argentina) & Andrea G. Rivero (Uni-
versidad Nacional del Centro, Argentina)
Redes y comunidades cientfcas en la estructuracin del Management y los
estudios organizacionales como disciplina
Pablo Forni, Luciana Castronuovo & Mariana Nardone
(Universidad del Salvador/CONICET, Argentina)
Redes, capital social y desarrollo comunitario. Una aproximacin terico-
metodolgica
Volumen 1 Nmero 1 / 2009
7
11
37
85
113
Bernard Gangloff (Universit de Rouen, Francia) & Luisa
Mayoral (Universidad Nacional del Centro, Argentina)
Creencias en un mundo justo, internalidad y obediencia de asalariados y
desocupados argentinos: sus relaciones y sus efectos de cara a la injusticia
laboral
Gustavo L. Seijo (Universidad Nacional de General Samiento,
Argentina)
La gestin de la incertidumbre en investigacin & desarrollo.
La construccin de una simulacin en la empresa Tenaris
Pamela A. Suzanne (University of Warwick, Reino Unido) &
Guillermo E. Dabos (Universidad Nacional del Centro & Uni-
versidad de San Andrs, Argentina)
Redes de asesoramiento y formacin en las organizaciones del conocimiento.
Su impacto sobre el desarrollo de carrera
Rodrigo Hobert (Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de
Buenos Aires)
El honor como encrucijada. Docencia ad honorem e inequidad en la
Universidad de Buenos Aires
Adolfo Vispo (Universidad Nacional de General Sarmiento, Ar-
gentina)
La hiptesis de estructuracin cognitiva de Elliot Jaques en una micro-eco-
noma de la relacin de agencia
Informacin para los colaboradores
Normas para la publicacin de trabajos
147
187
231
259
281
321
325
Editorial
El lanzamiento de una nueva revista cientfca es siempre motivo
de alegra, compromiso y responsabilidad, en cuotas parecidas. Y
sta no es la excepcin. Nos nuclea la vocacin intelectual y cient-
fca aprendida de nuestros maestros y abrevada en los claustros de
la Universidad durante dcadas, mbito por antonomasia del saber
y su transmisin.
Qu nuevo espacio esperamos abrir mediante la creacin de
Anlisis Organizacional/Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales? Un
espacio crtico y de refexin permanente donde se presenten traba-
jos tericos sobre organizaciones desde las Ciencias sociales, a la par
de resultados de investigaciones empricas y estudios de caso.
Los estudios organizacionales tienen, por cierto, valiosos ante-
cedentes en el pas y en Amrica Latina. Una revisin crtica de la
literatura nacional y regional es una asignatura pendiente y necesaria
que proponemos cubrir en futuros nmeros de la revista. Se sabe,
adems, que los estudios organizacionales no se inscriben en un
campo con fronteras claramente defnidas lo cual, ms que un obs-
tculo, representa un condicionamiento positivo que convoca a la
creatividad, la imaginacin y la vocacin inter y transdisciplinaria.
El propsito de Anlisis Organizacional/Revista Latinoamericana de
Ciencias Sociales consiste, ms que en el trazado de lmites epistemo-
lgicos, en la promocin de un dilogo fecundo entre las Ciencias
sociales (Sociologa, Economa, Psicologa social, Ciencia poltica),
la Antropologa y las disciplinas de orientacin ms pragmtica de
la Administracin (Marketing, Finanzas, Contabilidad, Gestin del
personal y Relaciones laborales, entre otras), invitndolas a un inter-
cambio fructfero que, ms all de las convergencias y divergencias
inherentes, mantenga su eje en las organizaciones.
Organizaciones que, en tanto proceso y estructura, se nutren de
un mundo sociocultural constitutivo y constituyente, as como de
los tiempos en los que se instalan y desarrollan. El espritu crtico
mencionado ut supra, tan caracterstico de un mbito universitario
que se precie de tal, nos guiar por caminos arduos y no exentos
de riesgos, tratando de superar etnocentrismos y cronocentrismos
siempre tan a la mano. Organizaciones, concepciones antropolgi-
cas, proyectos existenciales, representaciones de la realidad, metfo-
ras cognitivas, Weltanschauungen, mundos socioculturales en constan-
te transformacin e interdependencia, son todos ellos fenmenos
que se retroalimentan y que estarn presentes de una u otra manera
en los contenidos de las sucesivas ediciones de esta publicacin.
La Revista acoger tambin propuestas de nmeros temticos
que aborden el problema en mbitos institucionales y organizacio-
nales diversos, apreciando particularmente aquellas contribuciones
que den a conocer experiencias de creacin e innovacin supera-
doras, as como las que permitan avanzar en nuevos paradigmas y
marcos tericos, adems del anlisis crtico de los existentes.
Por qu publicar Anlisis Organizacional ahora? Nos estimulan
dos motivaciones principales. La primera, ya mencionada, es de ca-
rcter propiamente cientfco: ha llegado el momento de someter la
produccin local y regional a la prueba del referato de pares locales
y extranjeros para promover el debate terico y metodolgico sobre
cuestiones tan relevantes como las planteadas. La segunda motiva-
cin se vincula con la naturaleza de las cuestiones a problematizar,
relativas, en un perodo signado por transformaciones dramticas
a nivel nacional e internacional, a la crisis de las instituciones (aso-
ciativas, polticas, econmicas, empresariales, jurdicas, educativas,
religiosas, de la seguridad, de la salud, deportivas) refejada en sus
formas de gobierno y organizacin.
En diciembre de 2007 se llev a cabo en la Facultad de Cien-
cias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires el VI Simposio
Internacional de Anlisis Organizacional. Algunas de las ponencias pre-
sentadas alimentan este primer nmero de la revista Anlisis Organi-
zacional, portadora del mismo nombre y del mismo espritu que los
simposios. Sobre estos ltimos, cabe recordar que la primera versin
de los mismos -inicialmente de alcance nacional- fue organizada en
1983 en el clima de apertura y libertad que caracteriz el retorno de
la democracia. Ello nos convoc y contina convocando a los es-
tudios organizacionales signados por el pluralismo y la vocacin de
encuentro, el debate y la integracin entre las teoras y las prcticas
de organizacin, que deseamos que tambin identifquen esta nueva
revista.
Veinticuatro aos ms tarde, el simposio internacional organi-
zado en diciembre de 2007 con el apoyo de la Agencia Nacional de
Promocin de la Ciencia, la Tecnologa y la Innovacin Productiva
de la Argentina, revel importantes progresos en la refexin sobre
las organizaciones, coincidente con la llegada de nuevas camadas de
investigadores con maestras y doctorados en la especialidad, y la
creacin en la Argentina y Uruguay de maestras orientadas hacia la
investigacin. El nivel de la produccin cientfca e intelectual hizo
evidente la necesidad de un canal adecuado para su sistemtica va-
lorizacin y difusin.
Digamos, por ltimo, que la publicacin de esta Revista es un
homenaje al gran promotor de los estudios organizacionales en la
Argentina y Amrica Latina, el Doctor Francisco Surez, creador
de la Ctedra de Sociologa de las Organizaciones en esta Facultad,
Maestro formador de varias generaciones y lder en la planifcacin
y organizacin de los sucesivos simposios temticos.
Vaya entonces nuestro homenaje y respeto permanentes a l y,
en su nombre, a los numerosos maestros e intelectuales de excelen-
cia que desde siempre, y an hoy, nos honran con su presencia y
palabra en los claustros Universitarios. Y tambin nuestro agradeci-
miento a la Secretara de Investigacin y Doctorado de la Facultad
de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires y, en su
nombre, a las dems Autoridades por su apoyo en este emprendi-
miento que nos convoca y compromete.
Enrique del Acebo Ibez Jorge Walter
Grupos de inters: anlisis crtico sobre el
establecimiento del mtodo en la gestin
empresarial de los grandes proyectos
industriales del Brasil
Deborah Bronz (Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Brasil) &Ricardo Fraiman
(Facultad de Ciencias Econmicas-Universidad de
Buenos Aires, Argentina)
___________________________________________________
Resumen:
El objetivo de nuestro articulo es presentar una refexin sobre
los usos de la metodologa de stakeholders (termino ingls traduci-
do como grupos de inters) y de las estrategias de divulgacin
y consagracin del trmino en los contextos de implantacin de
grandes proyectos industriales en Brasil. La aplicacin de la metodologa
tiene una particularidad: se emplea sobre localidades que sufrirn
el impacto de un emprendimiento industrial de envergadura duran-
te los procedimientos administrativos de licenciamiento ambiental
destinados a habilitar o rechazar los proyectos- regulados por el
Estado brasileo. Proponemos un modelo emprico que explicita
las condiciones y consecuencias del modo en que el cuerpo geren-
cial y los especialistas contratados por las empresas a partir de los
requisitos de la regulacin estatal defnen las variables para la con-
sideracin de un grupo como stakeholder. Condicin que habilita los
reclamos compensatorios de cualquier grupo as considerado.
Concluimos el artculo analizando los efectos de la aplicacin del
mtodo gerencial de los grupos de inters en los procesos men-
cionados: (i) estandarizar y domesticar los confictos entre las
empresas y los grupos de inters; y (ii) reducir la interferencia de
los ltimos sobre las decisiones (mitigacin, prohibicin, compen-
sacin, o aprobacin) de las licencias ambientales.
Palabras clave: grupos de inters, polticas ambientales, grandes
proyectos industriales, confictos locales.
Anlisis Organizacional - Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales / 11-36
Abstract:
This article discusses about the stakeholders methodology during
the industrial projects implementation in Brazil. Our objective is to
present an analysis of this approach and its divulgation strategies.
A particular characteristic of this methodology is as follows. It
is applied on sites that will undergo the impacts of an industrial
enterprise during the administrative processes of environmental
licensing -destined to qualify or to reject the projects- regulated by
the Brazilian State. We propose an empirical model that emphasizes
the conditions and consequences of the stakeholders classifcation
defned by the managerial body and the specialists. The stakeholder
condition allows the compensatory claims for this social group.
We conclude the article with an analysis of the effects related to
the stakeholder methodology implementation: i) standardize
and domesticate the social conficts between companies and
stakeholders; and ii) reduce the infuence of the stakeholders on
the decisions (mitigation, prohibition, compensation, approval)
related to the environmental licenses.

Keywords: groups of interest, environmental policies, macro-
industrial projects, local conficts
De la teora a la prctica
Las teoras de los stakeholders
1
tienen sus antecedentes en los
debates sobre el papel social de las empresas y sus obligaciones mo-
rales, difundidos con el desarrollo del concepto de responsabili-
dad social corporativa. La idea, segn se sabe, fue elaborada tras
1
La ms difundida y consagrada defnicin del trmino stakeholder fue presentada por Free-
man (1984) del siguiente modo: any group or individual who can affect or is affected by
the achievement of the organizations objectives (Freeman, 1984:46). A partir de sta en-
contramos una serie de variaciones, donde el trmino afectar es sustituido por expresiones
como interaccin, inters, relacin, responsabilidad, infuencia; entre otras. Citemos apenas
algunas: groups to whom the corporation is responsible (Alkhafaji, 1989:36); groups in
relationship with an organization (Thompson et al, 1991:209); individuals or groups with
which business interact who have a stake, or vested interest, in the frm (Starik, 1994);
any group or individual that can be infuenced by, or can itself infuence, the activities of
the organization (Gray et al, 1996:45).
la Gran Depresin (1929) y la Segunda Guerra Mundial (1939-
1945), cuando tambin se difundieron las grandes corporaciones
modernas con sus efectos sobre el ambiente y sobre las personas
2
.
Por medio del concepto de responsabilidad social corporativa se
discutieron, en el campo empresarial, los efectos sociales de las ac-
ciones de las empresas, aun en los casos en los que no eran objeto
de reclamos regulatorios o legales. Algunas cuestiones pudieron ser
formuladas: cules son las obligaciones morales de una corpora-
cin? Cundo en una economa liberal- las obligaciones, derechos
y deberes deben ser depositados en la esfera privada y cundo en la
esfera pblica? Quines son los grupos sociales por los cuales las
corporaciones son responsables?
La ltima pregunta se refere a un aspecto central de los estu-
dios de stakeholders: la eleccin o identifcacin de cules son los gru-
pos pasibles de ser considerados como tales. Si bien existen distintas
clasifcaciones y con ellas, criterios para nominar, ordenar y jerar-
quizar-, todas convergen en un presupuesto: la condicin stakeholder
es aquella por la cual se reconoce pblicamente una comunin de
intereses afectados.
Las clasifcaciones pueden ser amplias o restrictivas. La diferen-
cia entre modelos y clasifcaciones radica en el grado de reconoci-
miento de los intereses mutuos (empresa-stakeholder), en el alcance
de los intereses corporativos (distintos modelos de management), y en
la visin ms o menos corporocntrica de la clasifcacin en cuestin
(mayor o menor cantidad de stakeholders). Las clasifcaciones ms
consagradas incluyen accionistas, clientes, proveedores, distribui-
dores, empleados y comunidades locales. Las ms amplias suelen
incluir asociaciones y sindicatos comerciales, ONGs, gobiernos y
gestores, mercado fnanciero (fnanciadores) y accionistas (stockhol-
ders), medios de comunicacin y opinin pblica, acadmicos, gene-
raciones futuras, generaciones pasadas, socios de negocios, etc. Ms
all de las virtudes intrnsecas de las clasifcaciones, el debate central
2
Nos referimos a la difusin de los problemas de contaminacin, salud de los consu-
midores, condiciones de trabajo, etc.
de estas teoras es, en gran medida, el discernimiento de criterios
para jerarquizar entre una lista ms o menos extensa de stakeholders.
Nuestro objetivo no es discutir el concepto de stakeholder, sino
presentar una refexin sobre los usos de este tipo de metodologa
y de las estrategias de divulgacin y consagracin del trmino en los
contextos de implantacin de los grandes proyectos industriales
3
en Brasil.
Nuevas cuestiones surgieron en la prctica a partir de los mo-
dos como las organizaciones han utilizado esta herramienta geren-
cial, impuesta por la regulacin del Estado. En Brasil, en los ltimos
aos, se multiplicaron los intentos gubernamentales para introducir
este concepto, bajo la designacin de partes interesadas, en los ins-
trumentos administrativos de la Poltica Nacional de Medio Am-
biente destinados al licenciamiento y a la regulacin de los proyectos
industriales de gran escala.
Los contextos de uso de las metodologas de stakeholders a las
que nos referiremos tienen una particularidad: se emplean en loca-
lidades que sufrirn el impacto de un emprendimiento industrial de
envergadura y en el momento previo a la instalacin de la empre-
sa. En algunos casos, son empresas recin fundadas que ni siquiera
poseen una poltica corporativa delineada. Tal contexto particular
de aplicacin, a pesar de que reproduzca las teoras ya constituidas,
funda nuevas posibilidades y desafos para los abordajes gerenciales
de este mtodo.
La empresa, como un nuevo actor en el territorio donde pre-
tende instalarse, pasar a convivir y lidiar con actores y grupos
3
Los Grandes Proyectos Industriales que tambin pueden ser llamados Proyectos Industriales
de Gran Escala- son inversiones empresariales que movilizan un gran contingente de re-
cursos, capitales y trabajadores y producen transformaciones expresivas en los territorios
fsicos y sociales donde son instalados. En el Brasil, en los ltimos aos, se asiste a una in-
tensifcacin de las inversiones en la industria de base siderurgia, hidroelctrica, petrleo,
gas, minera. Empresas nacionales, internacionales y transnacionales se asocian y reciben
incentivos gubernamentales para instalarse en el pas. Tales proyectos, de constitucin de-
sarrollista, implican diferentes niveles de integracin (internacional, nacional, regional y
local) y renen poderes pblicos y privados en un contexto institucionalizado, donde la
estructura burocrtica gubernamental termina por garantizar su continuidad en el tiempo.
sociales que all actan. La poblacin local es inventariada y clasif-
cada, siguiendo la preceptiva de las teoras de los grupos de inters, por
un cuerpo tcnico especializado para realizar esa tarea durante el
proceso de instalacin de la empresa.
A partir de la colaboracin de los autores en algunos de estos pro-
cesos
4
y del acompaamiento y observacin de otros, proponemos un
modelo emprico que explicita las condiciones sobre las cuales el cuer-
po gerencial y los especialistas defnen las variables que cuentan
5
en
la eleccin de los grupos que sern considerados stakeholders y cul es
la naturaleza de su interaccin con las empresas.
Nuestra propuesta analtica implicar generalizaciones que es-
capan a las particularidades de las situaciones donde las empresas
tienen que relacionarse con los grupos de inters. Slo pasibles de ser
as considerados y as identifcados en cada contexto poltico, so-
cial, econmico y cultural especfco. Puede notarse, sin embargo,
una conducta empresarial de tipo ideal (Weber, 1964) que pro-
cura ligar los presupuestos consagrados de los nuevos modelos e
ideologas de responsabilidad social corporativa con los tratados
empresariales internacionales
6
y con las constricciones de regulacin
previstas en las polticas nacionales de medio ambiente y desarrollo
econmico.
Contexto poltico, marcos regulatorios y sanciones legales
Los grandes proyectos industriales han sido adoptados por los go-
biernos de Brasil como una condicin a su desarrollo econmico y
4
Los autores, adems de la insercin acadmica mencionada, realizaron estudios socio-
econmicos para la evaluacin de los impactos de emprendimientos industriales en distin-
tos sectores de la economa (portuario, petrolfero, minera, hidroelctrica, siderrgica); y
en la mediacin social entre empresas y grupos de inters. La participacin en esos proyectos
permiti la observacin participante de las prcticas empresariales adoptadas en el pro-
ceso de licenciamiento ambiental brasileo.
5
En alusin al ttulo del artculo de Mitchell, Aggle e Wood: Toward a theory of stake-
holder identifcation and salience: defning the principle of who and what really counts.
En: Academy of Management Review, 1987. Vol 22. No 4. 853-886.
6
Los cuales se convierten en certifcados de calidad y en valorizacin de sus acciones en
los mercados de capitales.
social. En las ltimas dcadas, se han multiplicado las inversiones y
los incentivos gubernamentales dirigidos hacia los sectores indus-
triales de base (energa, siderrgica, minera, etc.) y la agroindus-
tria. La opcin desarrollista, sostenida por el modelo industrial, es
acompaada por la formulacin de polticas estatales que intentan
frenar la aceleracin de los efectos adversos de las polticas de este
tipo e imponen mecanismos de prevencin de los problemas socia-
les y ambientales.
Las polticas ambientales fueron -en gran parte del mundo- con-
sideradas estratgicas para el establecimiento de un nuevo modelo
de desarrollo, que liga razones econmicas con preservacin
ambiental. En Brasil, la perspectiva ambientalista del desarrollo se
expresa en el Artculo 2
o
de la Poltica Nacional do Meio Ambiente
PNMA
7
: Art 2 - A Poltica Nacional do Meio Ambiente tem por objetivo
a preservao, melhoria e recuperao da qualidade ambiental propcia vida,
visando assegurar, no Pas, condies ao desenvolvimento scio-econmico, aos
interesses da segurana nacional e proteo da dignidade da vida humana
8
.
La ltima revisin constitucional del pas, realizada en 1988,
incorpor la nueva perspectiva sobre el desarrollo, al presentar aso-
ciados, como uno de los principales dictmenes de justicia social
contenido en sus principios, la defensa del medio ambiente y la re-
duccin de las desigualdades sociales
9
. Encontramos en este tramo
de la Constitucin brasilea los fundamentos racionales de un deba-
te ms amplio, donde conceptos tales como desarrollo econmi-
co, calidad de vida, igualdad social y preservacin del medio
ambiente son usados en los discursos, retricas y prcticas de las
7
La Poltica Nacional de Medio Ambiente fue instituida el 31 de agosto de 1981 y ya sufri
diversas modifcaciones, no obstante sus principios se mantengan inalterados desde su
primera formulacin.
8
La Poltica Nacional de Medio Ambiente tiene por objetivo la preservacin, mejora y
recuperacin de la calidad ambiental necesaria para la vida, buscando asegurar, en el pas,
condiciones al desarrollo socio-econmico, para los intereses de la seguridad nacional y la
proteccin de la dignidad de la vida humana. La traduccin es nuestra.
9
En el Art. 170, del captulo I Dos Principios Gerais da Atividade Economica (Ttulo
VII Da Ordem Econmica e Financeira).
redes de poder instituciones fnancieras, organismos de coopera-
cin internacional, asociaciones y organizaciones empresariales del
mercado global, ONGs, Gobiernos Nacionales, bloques regionales,
etc. Todos actores presentes en los eventos sagrados del ambien-
talismo mundial, las conferencias internacionales sobre medio am-
biente, los encuentros de cpula y los tratados globales de protec-
cin y conservacin del patrimonio natural.
La institucionalidad creciente del campo ambiental a partir de
los aos 70- contribuy al surgimiento de los llamados nuevos mo-
vimientos sociales ambientalistas y a su relectura ambientalizada
10

de los confictos sociales. Las transformaciones del Estado brasile-
o, impulsadas por el surgimiento de la nueva cuestin pblica
del medio ambiente, tambin fueron acompaadas por una mayor
participacin de las poblaciones afectadas por los proyectos de de-
sarrollo en los debates pblicos para la creacin de instancias de
gestin participativa y negociada de los confictos.
Puede decirse que las empresas pasaron a ser uno de los prin-
cipales blancos de la legislacin ambiental del pas. Al mismo tiem-
po en el que se creaban nuevos cdigos de conducta internacio-
nal sobre la actuacin de las corporaciones, Brasil incorporaba a
la regulacin ambiental una serie de instrumentos administrativos,
correctivos y preventivos para imponer los lmites y las obligaciones
al accionar de las empresas productivas, especialmente aquellas con
grandes proyectos industriales. El Estado pas entonces a ser responsa-
ble por la concesin de un permiso para que las empresas acten
conforme a los requisitos impuestos por l. Uno de estos requisitos,
de nuestro inters aqu, es la produccin de conocimientos sobre las
poblaciones y los grupos sociales afectados por las acciones de las
empresas.
10
La incorporacin de las temticas ambientales en las pautas de reivindicacin de los
novos-velhos movimentos sociais ha sido estudiada por Lopes (2000; 2004). Lo llam
ambientalizacin de los confictos sociales y es el resultado del surgimiento de una nueva
cuestin pblica, relacionada con las discusiones sobre la preservacin del medio ambiente
y con los efectos del desarrollo industrial en la produccin de accidentes, contaminacin
y riesgos.
El licenciamiento ambiental es el principal marco regulatorio
circunscrito a nuestro objeto de investigacin. Es un proceso ad-
ministrativo complejo que prev, como una de sus etapas, la reali-
zacin de los llamados Estudios de Impacto Ambiental
11
(EIA). Su
propsito es analizar las probables transformaciones en el territorio
-en el medio ambiente y en la sociedad- producidas por la imple-
mentacin de un proyecto industrial.
Los estudios son producidos por empresas consultoras direc-
tamente contratadas por el emprendedor para atender, en el mbito
de la esfera privada
12
, las demandas pblicas exigidas por la ley. Las
empresas de consultora realizan los estudios por medio de la sub-
contratacin de consultores -tcnicos y cientfcos- con diferentes
formaciones
13
, capaces de cumplir con las demandas de los conteni-
dos fjados por el rgano ambiental responsable de la concesin de
la licencia a travs de la emisin de un Trmino de Referencia
14
. Una de
las demandas es justamente la identifcacin de las partes interesadas
11
La reglamentacin de los Estudios de Impacto Ambiental EIA- aparece en la Res. n
001, del 23 de enero de 1986, del CONAMA (Conselho Nacional de Meio Ambiente), que
establece las defniciones, responsabilidades, criterios bsicos y directrices generales para
el uso y la implementacin de las Evaluaciones de Impacto Ambiental. De acuerdo con la
Resolucin: Art. 2 e 3 - Depender de elaborao de EIA e respectivo RIMA, a serem
submetidos aprovao do rgo estadual competente (ou do Instituto Brasileiro do Meio
Ambiente e dos Recursos Renovveis IBAMA no caso de atividades de competncia
federal, por lei), o licenciamento de atividades modifcadoras do meio ambiente.
12
Puede decirse que la realizacin de los estudios de impacto ambiental resulta una cons-
truccin privada de saberes sobre los territorios, que sirve de subsidio al rgano ambiental
para la toma de decisiones que condiciona la emisin de las licencias ambientales. Tales
saberes, al mismo tiempo en que estn asociados a los intereses de la gestin privada, cons-
tituyen los contenidos que balizan los usos de los territorios objeto del licenciamiento
ambiental.
13
La mayora de las consultoras ambientales de Brasil no cuentan con un departamento o
un equipo de cientfcos sociales, por tal motivo, para realizar los trabajos de anlisis so-
ciolgico que demanda el proceso de licenciamiento ambiental, subcontratan especialistas.
Estas circunstancias han consolidado un campo de trabajo de consultores freelance.
14
En portugus Termo de Referncia. Se trata de un documento ofcial emitido por el rgano
ambiental que contiene los requisitos y contenidos a ser considerados en los estudios de
impacto ambiental por las consultoras.
(una de las traducciones del trmino stakeholders) del emprendimien-
to y de los impactos a los cuales estarn sujetas.
Los resultados de estos estudios deben ser, conforme prev
la etapa siguiente de la regulacin, presentados pblicamente a las
partes interesadas en las llamadas audiencias pblicas. Estos eventos
pblicos son momentos de reunin formal de todos los actores y
grupos que se relacionan con la empresa por medio de los efectos
futuros del emprendimiento. A pesar de ser caracterizado como un
acto administrativo consultivo, y no como una instancia de decisin,
su obligatoriedad garantiza una mayor visibilidad a grupos con ca-
pacidad de movilizacin, que participan activamente de las discusio-
nes, imponen pblicamente sus demandas, y negocian medidas ms
adecuadas a sus intereses. Las discusiones vividas en estos eventos
son registradas en actas y anexadas al proceso de licenciamiento am-
biental como subsidio para la toma de decisiones del rgano am-
biental
15
que detenta el poder decisorio y concede o no la licencia a
la empresa.
Cabe al rgano ambiental del Estado regular, licenciar y fsca-
lizar los emprendimientos, mientras que los distintos estudios que
l mismo requiere para otorgar la licencia deben ser contratados,
fnanciados y acompaados por las propias empresas interesadas. El
hecho no es banal para lo que aqu se analiza. Porque, si por un lado,
podramos suponer, en la lgica de las proposiciones de Friedman y
Miles (2006), que la incorporacin de los estudios de stakeholders por
la gestin pblica a sus mecanismos regulatorios llevara a una visin
descentrada de la empresa: Normative defnitions tend to be broader in
that they are more likely to be de-centred from the organization and because they
aim to draw attention to categories of potential stakeholders that may be over-
looked in current organization practice (Friedman y Miles, 2006:12).
15
De acuerdo con la legislacin, quin ser el rgano representante del Estado en el licen-
ciamiento depender del alcance territorial del emprendimiento que est siendo propuesto:
en el caso de proyectos martimos, el Instituto Brasileiro de Engenharia e Meio Ambiente
IBAMA (vinculado al Ministerio de Medio Ambiente); cuando el rea del emprendimiento
involucra apenas un estado, le cabe al rgano estadual de medio ambiente (que presenta las
ms variadas nomenclaturas) la concesin de la licencia.
Por el otro, al encomendar y responsabilizar a las empresas por
la identifcacin y por la interaccin con los grupos de inters, el Estado
acaba por legitimar la visin corporocntrica de esta categora.
Esta comprobacin tambin tiene sus fundamentos en los
modos operantes de la poltica brasilea, de races liberales y con
un Estado disminuido (especialmente a partir de los aos 90
16
),
donde no se distingue claramente la frontera entre los poderes es-
tatales y privados, los intereses pblicos, o entre lo gubernamental
y lo no-gubernamental. Se trata de una cierta paraestatalidad de
la realidad brasilea; siguiendo la conceptualizacin de Fraiman y
Rossal (2008): La paraestatalidad implica una cierta indefnicin de
lo pblico y lo privado: un fnanciamiento estatal a una actividad lle-
vada adelante por un privado cumpliendo fnes de responsabilidad
pblica; a veces, una desercin del Estado retomada por un empren-
dimiento mixto (entre el Estado y su socio privado, del cual resulta
una totalidad paraestatal). Implica tambin la imposibilidad del Esta-
do de cubrir su espacio in toto y es en los bordes del territorio con-
trolado por l donde se exige el trabajo de agentes paraestatales, los
cuales sirven al Estado y a s mismos, mediando con particulares,
cuyo carcter ciudadano se encuentra comprometido o en un estado
disminuido (Fraiman y Rossal, 2008:128).
Cabe al cuerpo de funcionarios del Estado aprobar las accio-
nes de la empresa en relacin a los grupos de inters (negociacin de
medidas y proyectos sociales de compensacin por los impactos de
su proyecto), y conceder o recusar las licencias. En raros casos, las
sanciones administrativas exigen la inclusin de grupos sociales no
indicados por las empresas o prescriben acciones que condicionen
16
En Brasil, estas transformaciones se encuentran fuertemente asociadas al proceso de
reordenacin estratgica del Estado conducido por el gobierno de Fernando Henrique
Cardoso (1995-1998 e 1999-2002), que lanz las bases para la inclusin del pas en el
contexto de mundializacin capitalista. Faleiros (2004:33) analiza la reforma del Estado
brasileo a partir de la conjuncin de tres lneas principales de accin: la primera se refere
a la inclusin del pas en el contexto neoliberal; la segunda a la transformacin del estado
desarrollista, en estado sostn de la competitividad (incluyendo la estabilizacin econmi-
ca) y la tercera, a la reforma de los aparatos del Estado.
la emisin de las licencias. Ms raro an es que el Estado impida el
desarrollo de un proyecto empresarial debido a un mal gerencia-
miento de los stakeholders.
Lo que se observa en los procesos de licenciamiento ambiental,
al fn y al cabo, es una actuacin estatal que estandariza a travs de
dispositivos de identifcacin y rituales de dilogo y negociacin- las
relaciones entre los grupos de inters y las empresas. Y otorga a las
empresas la gestin del relacionamiento entre ellas y los grupos
afectados por sus proyectos. El Estado termina as por consagrar los
mtodos empresariales que restringen y domestican los confictos
sociales. Veremos ahora de qu modo acta la gestin empresarial
de los grupos de inters.
Gestin empresarial de los grupos de inters: un modelo
emprico
Ms all de la prescriptiva legal, observada en el tem anterior,
la pregunta se impone: por qu las empresas han utilizado los estu-
dios de stakeholders en los contextos de implantacin de sus proyec-
tos industriales en Brasil? Ser por cuenta de las nuevas moralida-
des corporativas, del valor que ellas adquieren en los mercados de
acciones, o de la bsqueda de una mayor efciencia en los procesos
de gestin? Diremos que, exagerando la unilateralidad estatal, se
trata de una mera imposicin? Quizs un breve rodeo nos permita
ensayar alguna respuesta.
Donalson y Preston (1995) presentan una clasifcacin que sub-
divide el campo sobre los grupos de inters segn se trate de elabora-
ciones: i) normativas, propuestas de accin y conducta corporativas
basadas en principios morales y ticos; (ii) instrumentales o estra-
tgicas, mtodos y modelos de gerenciamiento de los stakeholders
para que las empresas alcancen sus objetivos con el mayor suceso; y
(iii) descriptivas, estudios que analizan casos particulares del com-
portamiento de las empresas y de los stakeholders.
Los abordajes instrumentales o estratgicos de los estudios de
stakeholders autorizan, en primer lugar, el desarrollo de modelos que
establecen relaciones entre el gerenciamiento de los stakeholders y el
alcance de las metas de una empresa. Se parte del presupuesto por
el cual la empresa, al mapear y comprender la dinmica de la orga-
nizacin social de los grupos de inters, podr anticipar las acciones y
reacciones de estos pblicos y cumplir as sus metas, de forma de
evitar desgastes y despilfarros de recursos fuera de lo planifcado
(con medidas correctivas, por ejemplo).
En esta perspectiva, la racionalidad del planeamiento empresarial
tiende a valorizar los aspectos que puedan afectar el alcance de sus
objetivos, o la propia existencia de la empresa y del emprendimiento.
Esta racionalidad implica la adopcin de mtodos capaces de conside-
rar los distintos niveles de legitimidad institucional y reconocimiento
social de los grupos de inters y de sus demandas, como tambin la esti-
macin de los posibles riesgos de sus acciones para las empresas.
Mitchell, Agle & Wood (1997) -que se dedicaron al desarrollo
de un modelo para identifcar la preeminencia de ciertos grupos en
detrimento de otros- proponen tres atributos para lograr jerarquizar
las relaciones de la empresa con los stakeholders: i) el poder de los
grupos para infuir a las empresas; ii) la legitimidad de sus demandas;
y iii) las urgencias de esas demandas. Friedman e Miles (2006), en
una adaptacin al modelo de los autores recin citados, sugieren que
la gradacin de estas clasifcaciones tiende a una curva exponencial,
que se inicia en el reconocimiento legal e institucional de los stakehol-
ders (y de sus demandas), se eleva con la identifcacin de los grupos
poderosos, y tiene su pice donde stos pueden tornarse crticos al
xito de una empresa y de su emprendimiento.
La eleccin de las variables que determinan cules son los
grupos que deben ser considerados de mayor importancia para las
empresas est anudada a los contextos especfcos que caracterizan
las actividades empresariales. Veamos ahora, un modelo emprico
compuesto por las variables que acostumbran incidir en la gestin
empresarial de los grupos de inters durante el licenciamiento e im-
plantacin de los llamados grandes proyectos industriales de Brasil.
En la etapa del licenciamiento no se materializan an las rela-
ciones entre la empresa y sus grupos de inters. Al no operar an, se
destina, como una prctica empresarial, una suma de la inversin del
proyecto a la realizacin de estudios sobre los grupos de inters, con el
objetivo explcito de distinguir a aquellos potencialmente ms podero-
sos e infuyentes. Puede decirse que el marco regulatorio del licen-
ciamiento acaba por impulsar la creacin de espacios de contienda
social que dan visibilidad pblica a los confictos entre las empresas
y las comunidades locales.
Identifcamos tres aspectos que circunscriben y singularizan
nuestro objeto: la utilizacin de la metodologa de stakeholders como
una herramienta preventiva (evaluaciones de riesgos); el desplaza-
miento del centro, de la empresa hacia el emprendimiento; y la so-
brevalorizacin de los actores y grupos sociales externos a la orga-
nizacin, en detrimento a los grupos internos (empleados, gerentes,
accionistas, socios, etc.).
El primero de ellos se encuentra intrnsecamente relacionado
con el proceso de licenciamiento de los emprendimientos. ste,
por s slo, es un instrumento regulador de carcter preventivo por
el cual las empresas son instadas a producir estudios de impactos
ambientales que evalan los posibles impactos y la probabilidad de
riesgos asociados a sus actividades productivas. Adems de cumplir
con los requisitos legales para la obtencin de las licencias, los ins-
trumentales probabilsticos tambin son utilizados en los anlisis sobre
los comportamientos de los grupos de inters.
Las variables que presentamos tienden, justamente, a identifcar
las posibles reacciones de esos grupos frente a la llegada de la empre-
sa. No es extrao encontrarse con anlisis que midan el potencial de
conficto
17
en la implantacin de los proyectos y los posibles riesgos
del mismo para el negocio (costos, atrasos, juicios, etc.). Estos estudios
tienden a la produccin de resultados imbuidos por un fuerte carcter
futurolgico, de cierta predestinacin de accidentes, caractersticas
intrnsecas de las conceptualizaciones del riesgo
18
.
17
Se trata de estudios de: niveles de disenso; frecuencia de ocurrencias de confictos en
casos semejantes, niveles de repercusin de los confictos; intervencin de los medios de
comunicacin; judicializacin de los confictos, etc.
18
Ver: Beck, U. La sociedad del riesgo. Hacia una nueva modernidad, Paids, Barcelona.
El segundo aspecto en la adopcin singular del mtodo con-
trasta con su uso en la mayora de los estudios de esta naturaleza,
que admiten como centro a las empresas. El centro se desplaza de
la empresa al emprendimiento -y su proceso de licenciamiento am-
biental. Son las caractersticas del emprendimiento -tipo de activi-
dad, localizacin geogrfca, escala- las que determinan cules son
los grupos que deben considerarse grupos de inters. Sern seleccio-
nados y etiquetados entonces, los afectados por el nuevo emprendi-
miento; sern privilegiados entre ellos, los que puedan, de una u otra
manera, interferir en el proceso de licenciamiento.
Esta temporalidad circunscrita al proceso de implantacin del
negocio tambin se expresa en la valorizacin de los actores exter-
nos en detrimento de aquellos que componen el cuerpo operacio-
nal y accionario de la empresa (tercer aspecto singular de nuestro
caso).
Pueden distinguirse empresas existentes en el pas que empren-
den un nuevo negocio en una regin, como empresas que se instalan
en Brasil a partir del emprendimiento
19
.
En ambos casos, las empresas establecen una pequea estruc-
tura temporaria en la localidad, compuesta por un cuadro de em-
pleados que actan en los niveles gerenciales del proyecto.
Como an no hay produccin de ningn tipo, tampoco exis-
te un escenario defnido de los actores internos que ocuparn los
cargos, ni de los proveedores y dems grupos que componen el
contexto inmediato de la empresa
20
. En los casos de empresas ya
existentes invirtiendo en nuevas unidades de negocios, el cuerpo
erencial
21
tiende a reproducir las estrategias y los posicionamientos
de sus otras fliales, en general, a partir de procedimientos reunidos
19
Cuando se trata de empresas multinacionales que an no operan en el Brasil o de empre-
sas fundadas a propsito del emprendimiento con capitales de dos o ms corporaciones.
20
Incluso en algunas ocasiones la gestin del emprendimiento, una vez instalado y en fase
de produccin, es tercerizada, complicando an ms el mapa que intentamos describir.
21
En algunos estudios de stakeholders, como analizan Friedman e Miles (2006:14), se consi-
deran a los gerentes como aquellos que incorporan (embodiment) las acciones y respon-
sabilidades de las empresas.
en torno a una poltica corporativa (formulados sobre los preceptos
de la responsabilidad social corporativa y de la sustentabilidad
ambiental).
Descriptas las singularidades de nuestro objeto, pasemos al
modelo. En la fgura de abajo estn representadas las variables que
inciden en la determinacin y jerarquizacin de las inversiones
empresariales en los grupos de inters. La incidencia de una o ms
variables determinar cules son los grupos que cuentan para la
implementacin de los proyectos. Para los cuales son defnidas es-
trategias de relacionamiento incorporadas a la gestin empresarial:
polticas de inversin social, mediaciones, negociaciones, compensa-
ciones y, en casos de conficto, procesos judiciales.
Figura 1: Comportamiento de las variables en la defnicin
de los grupos de inters
Veamos cmo cada una de las cinco variables nos permite com-
prender la naturaleza de la interaccin de las empresas con los grupos
de inters en los contextos estudiados:
1) La distribucin geogrfca refere a la distancia territorial de los
grupos en relacin al lugar de implantacin del proyecto, as como
al alcance (y escala) de la actuacin del grupo de inters en el territo-
rio. Comunidades localizadas en reas geogrfcamente prximas al
emprendimiento deben ser consideradas, pero el grado de reconoci-
miento depender de su capital poltico.
Una consecuencia observacional de esta variable es aquella por la
cual una mayor distancia geogrfca -en relacin al emprendimien-
to- representa un mayor alcance de actuacin del grupo de inters
22
.
Ejemplo de ello son las agencias gubernamentales del Estado, las
redes de ONGs ambientalistas y las organizaciones de cooperacin
internacional.
2) La sujecin a los impactos ambientales y sociales del proyec-
to incide directamente sobre la confguracin del grupo de inters.
En este sentido, pueden esperarse impactos sobre las actividades co-
tidianas y econmicas de los grupos existentes en las comunidades
locales, sobre la agenda de organizaciones cuyas actividades estn
relacionadas a las polticas ambientales (ONGs e Estado) y sobre la
constitucin de grupos y organizaciones para representar los inte-
reses de los afectados. Cuanto mayor sea la susceptibilidad a los
impactos, mayor ser la insatisfaccin -o el malestar- de los grupos y
su disposicin a la movilizacin poltica. Lo que representa mayores
riesgos
23
para las empresas.
22
Si nos encontrsemos frente a un grupo con una mnima distancia geogrfca en relacin
al emprendimiento y con un gran alcance de actuacin mayor que el rea de infuencia
directa-, probablemente, alguna otra variable estara incidiendo de modo decisivo.
23
Esta variante de la nocin de riesgo aparece recurrentemente en entrevistas con gerentes
y personas a cargo de la implementacin de los grandes proyectos. El riesgo aqu es en-
tendido como amenaza al emprendimiento. La relacin entre stakeholders y empresa estar
mutuamente teida de recelos y desconfanzas. Para unos la empresa representar el riesgo;
para otros el riesgo provendr de los grupos de inters. Debe tenerse en cuenta que en la
mayora de los casos se trata de empresas que se fusionan para emprender los proyectos.
La amenaza al emprendimiento se interpreta como una amenaza a la propia existencia de
la organizacin.
3) El capital poltico de los grupos de inters refere al modo como
los grupos se organizaron en el pasado a travs de la interaccin y las
negociaciones conducidas con otras empresas o con los organismos
del Estado. Cuanto ms poltica sea la actuacin de un grupo, ma-
yor el nmero de vnculos y alianzas con grupos de poder (ONGs
nacionales e internacionales, polticos, lderes regionales y locales) y
mayor ser su conocimiento sobre las estrategias de presin poltica
(leyes, jurisprudencia, estrategias burocrticas, institucionales, me-
diticas e informales). El capital poltico es una de las variables ms
importantes para comprender la interaccin de los grupos de inters
con la empresa.
4) Los pasivos ambientales y sociales son preexistentes a la
llegada de la empresa y resultado de los impactos asociados a la
implementacin de otros proyectos industriales en la regin. La
presencia de pasivos condiciona la predisposicin de los grupos
organizados y de la poblacin en general frente a los nuevos im-
pactos. Una poblacin condicionada fundar con ms celeridad
que otras- organizaciones que representen los intereses de los afec-
tados. Una experiencia de engaos ser heredada por la empresa,
como si fuese responsable de los emprendimientos anteriores a su
presencia.
5) Una visin compartida sobre el emprendimiento indica co-
hesin del grupo de inters y, con ello, la posibilidad de lograr
un posicionamiento colectivo adaptado a procesos de negociacin
de largo plazo. Con todo, al contrario de lo que se acostumbra
concluir en las teoras gerenciales de stakeholders, el disenso al inte-
rior de un grupo no implica, necesariamente, un debilitamiento del
mismo. En la medida en que la diversidad de visiones sobre el pro-
yecto permite la elaboracin de diferentes estrategias de actuacin
y, posiblemente tambin, la eleccin de diferentes portavoces con
poder de movilizacin local, tal multiplicidad de criterios al interior
del grupo es adecuada para las contingencias de los procesos de
negociacin de corto plazo. Al contrario de lo que se acostumbra
suponer, el disenso al interior de un grupo no implica, necesaria-
mente, la divisin. La multiplicidad y la homogeneidad de visiones
conforman distintos tipos de cohesin social.
El anlisis de las variables sealadas permite establecer algunas
tendencias en relacin a las posibilidades de accin y movilizacin
de los grupos de inters. Aquellos grupos con mayor poder de movi-
lizacin son blanco de la mayor atencin e inversin de la gestin
empresarial.
Veamos algunas tendencias generales sobre el comportamiento
aislado de nuestras variables:
Mayor distancia geogrfca implica mayor poder
del grupo de inters.
Mayor sujecin al impacto genera mayor poten-
cial de movilizacin.
Mayor historial de movilizaciones garantiza un
mayor capital poltico.
Cuanto mayor es el pasivo ambiental de una lo-
calidad, menor el activo social de la empresa.
Una visin homognea sobre el conficto im-
plica una cohesin grupal ms resistente y una
mayor capacidad para mantener el conficto en
el tiempo.
Por tratarse de un mtodo aplicado antes de la instalacin de las
empresas y de coincidir con la prescripcin -por el Estado- de reali-
zar estudios de impacto ambiental (EIA), el dispositivo as confor-
mado muestra dos tendencias generales: por un lado, la produccin
de estudios histricos y sociolgicos sobre los grupos de inters; por
otro lado, la realizacin de anlisis probabilsticos sobre los impac-
tos socio-econmicos del emprendimiento. A partir de esta lgica
singular puede afrmarse que los dos principales atributos para dis-
tinguir y jerarquizar los grupos de inters son: el capital poltico (la cua-
lidad que otorga ms visibilidad a los grupos en los estudios sobre
los grupos de inters) y la condicin de afectado (la de mayor relevancia
en los estudios de impacto ambiental). Sin dudas, aquellos grupos
sociales afectados por las actividades de la empresa que cuentan con
un mnimo de capital poltico para negociar sus demandas estarn
en la cima de la jerarquizacin, pues en ellos coincidirn los diag-
nsticos de los dos tipos de estudios prescritos en los procesos de
licenciamiento ambiental.
Los resultados de estos diagnsticos son requisitos para deter-
minar el posicionamiento estratgico de las empresas frente a los grupos de
inters. Se distinguen aquellos que sern blanco de una mayor o me-
nor inversin fnanciera y de relacionamiento. Las relaciones de las
empresas con los grupos irn del mero reconocimiento al dilogo
estandarizado, incluyendo, en algunos casos, el diseo compartido
de proyectos compensatorios o de proyectos de inversin social en
las comunidades donde el emprendimiento tiene lugar. Cuanto ms
estratgico -ritualizado, planifcado, estandarizado, previsible- sea
el abordaje con los grupos de inters, menores sern los riesgos para el
negocio.
Los estudios de grupos de inters constituyen para el caso anali-
zado, uno de los principales mecanismos de poder accionados por
las empresas. Por medio de ellos, intentan prever las posibilidades
de confictos y transformar a los grupos afectados en potenciales
socios de sus emprendimientos.
Las situaciones de negociacin se procesan dentro y fuera de
los espacios formales de la poltica: etapas, encuentros y audiencias
del licenciamiento ambiental, reuniones voluntarias promovidas por
las empresas, actos polticos, marchas, paralizaciones, etc. Se obser-
va una inclinacin de las empresas a la aproximacin directa con
los grupos de inters, en el intento de crear espacios de negociacin
informal, sin la mediacin del poder pblico, fuera de los marcos de
obligatoriedad legal y de la vigilancia del Estado. No debe perderse
de vista que, en gran medida, es el propio Estado quien legitima esa
accin al otorgar a las empresas la responsabilidad por la gestin de
los grupos de inters.
Un conjunto de tcnicas de aproximacin son utilizadas para
contactar a los grupos de inters de modo de reducir su reaccin al to-
mar conocimiento de los posibles impactos. Las empresas, sea a tra-
vs del trabajo de tcnicos y especialistas de consultoras y ONGs, o
de los empleados de sus departamentos de relaciones comunitarias,
recursos humanos o comunicacin social, ponen en juego diversas
tcnicas performticas y pedaggicas: mtodos de planeamiento es-
tratgico, tcnicas de eliminacin de confictos, modos de interac-
cin controlada y dirigida. Su uso pretende neutralizar la actuacin
de los grupos y de los liderazgos evitando o, al menos, reduciendo
las posibilidades de movilizacin social en los espacios formales del
licenciamiento, principalmente, en las audiencias pblicas.
El dilogo y la interlocucin con los grupos de inters se tornaron
casi una condicin necesaria para garantizar el xito de los proyec-
tos industriales en Brasil. Adems de crear el ambiente para la for-
mulacin de nuevas prcticas sociales y para la reestructuracin de
antiguas formas de organizacin social, estos nuevos contextos de
interaccin entre empresas y grupos de inters han demostrado la gran
interdependencia que caracteriza esa relacin.
Consideraciones Finales
Las prcticas empresariales de gerenciamiento de grupos de inters
adoptadas en los procesos de licenciamiento ambiental de Brasil re-
nen las tres dimensiones propuestas por Donald y Prieston (1995)
para subdividir el campo de estudios: normativas, instrumentales
o estratgicas, y descriptivas. La legitimacin de estas prcticas se
apoya en la conformacin de un discurso ideolgico reproducido
tanto por el cuerpo gerencial de las empresas como por los funcio-
narios del Estado-, que combina las bases flosfcas y morales de
la responsabilidad social corporativa (abordaje normativo), con la
faceta ms estratgica del capitalismo de razn utilitarista (aborda-
je instrumental: planeamiento, acumulacin de activos, imagen de
la empresa, etc.), con los estudios acadmicos y tcnicos (abordaje
descriptivo: difunde, consagra y legitima estas herramientas por me-
dio del anlisis de los casos empricos y de la adopcin de mtodos
estadsticos y probabilsticos).
Las tres dimensiones van a funcionar legitimando la visin cor-
porocntrica de la categora stakeholders por la cual prevalecen los inte-
reses de las corporaciones sobre los intereses de los grupos afectados
por ellas. No puede negarse, entretanto, que el discurso sobre la
aplicacin del mtodo gerencial acabe encubriendo esa relacin
de poder al decretar que los objetivos de los grupos de inters son parte
de la corporacin -e imponer genricamente tal nominacin para
cualquier grupo social afectado por sus actividades. En la prctica,
es una alusin retrica a las necesidades puntuales de los grupos
afectados la que evita que la agenda temas, necesidades, temporalida-
des- sea por ellos establecida.
Son dos los efectos esperados, segn la visin empresarial,
como resultado de la aplicacin del mtodo gerencial de los grupos
de inters en los procesos de licenciamiento ambiental regulados por
el Estado brasileo: (i) la estandarizacin y domesticacin de
los confictos entre las empresas y grupos de inters; y (ii) la reduccin
de la interferencia de los grupos de inters en las decisiones sobre la
emisin de las licencias ambientales
24
.
La estandarizacin va a establecerse a partir del conjunto de ritua-
les propuestos por el Estado en las instancias formales de dilogo y
negociacin de las etapas del proceso de licenciamiento ambiental.
Las circunstancias de participacin pblica dispuestas por el Esta-
do
25
, que son instancias consultivas y no-decisorias, se estructuran
a partir de una cierta ritualizacin de las etapas formales del licen-
ciamiento. Como en todo ritual, existen normas y conductas prees-
tablecidas que deben observarse como requisito de participacin.
En nuestro caso, el protocolo ritual incluye la escenifcacin de los
confictos sociales. La participacin as circunscripta a los momen-
tos y prescripciones rituales del licenciamiento atribuir papeles
sociales y ceremoniales a los involucrados. Los afectados por los
emprendimientos licenciados son reunidos bajo la categora de
grupos de inters y bajo esa condicin son instados a participar de
24
El objetivo aqu es impedir el aumento de los costos de las licencias, que se produce
cuando el Estado obliga a medidas de compensacin a travs de proyectos sociales hacia
los grupos de inters.
25
El Estado adopta para s estas nuevas modalidades de participacin pblica ciudadana
como parte de la gestin de gobierno, pero las dispone o impone como realidad para distintos
actores sociales (comunidades locales, empresas nacionales, multinacionales, ONGs, etc.).
estos procesos. Desde el punto de vista de la empresa, ste es uno
de los efectos esperados, en la medida en que posibilita una mayor
previsibilidad sobre el comportamiento de los grupos. Por ms que
ellos se apropien polticamente de estas categoras como en el caso
de aquellos que conjugan un mayor capital poltico con una mayor
condicin de afectado-, ser posible el gerenciamiento -previ-
sin, planifcacin, gestin- de los confictos sociales -ahora estan-
darizados por los contextos rituales del licenciamiento.
La domesticacin de los confictos, de un modo distinto, aumenta
tambin la previsibilidad sobre el comportamiento de los grupos de
inters. Esto ocurre en la medida en que se nomina y se clasifcan
los grupos y se imponen sobre ellos las racionalidades normativas y
estratgicas del Estado y de las empresas. La nominacin de los gru-
pos bajo categoras como afectados, grupos de inters, comunidades locales,
etc., circunscribe sus papeles y les atribuye un margen de accin y
negociacin. Al mismo tiempo, la imposicin de la racionalidad em-
presarial y gubernamental sobre las temporalidades de los confictos
sociales acaba por domesticarlos.
Habindose reducido la cuestin del relacionamiento stakeholder-
empresa a la pregunta cules son las instancias de relacionamiento
formal?, es necesario, ahora, describir el relacionamiento informal,
al menos, el de tipo ideal. Cuando el relacionamiento pautado fa-
lla, la pregunta es: qu opciones restan? Cul es el objetivo de
la empresa? Fundamentalmente, reducir las interferencias sobre su
emprendimiento y los costos del licenciamiento. No hay que enten-
der por ello la reduccin de la afectacin de algn grupo, la afectacin
podra cuantifcarse. Se la dimensiona, mapea, presupuesta. Podra
por ende, repararse, solucionarse. Pero la condicin que verdadera-
mente interfere, en nuestro caso, se defne tautolgicamente: la
interferencia es producida por grupos con la capacidad de interferir.
En efecto, en esa interferencia que se produce, se dibuja el signo que
apunta al centrismo corporativo, pues son los intereses de la empre-
sa los verdaderamente afectados. Y ya no hay afectados, sino grupos
que interferen por lograr ser as considerados.
Un dispositivo informal si se nos permite la expresin- se per-
fla: el que anuda las tcnicas de aproximacin con los resultados
de los estudios de stakeholders. Una vez admitido esto hay dos tipos
extremos de negociacin informal: aquella que completa la negocia-
cin formal y aquella que interviene sobre la organizacin poltica
de los grupos -su capacidad de interferencia- para dirigir la nego-
ciacin formal.
El primero, como formulacin modlica, requiere de las tc-
nicas y tecnologas de la comunicacin para completar los espacios
que no logran ocuparse por la ritualidad formal. Encuentros, newslet-
ters, talleres, publicidad, mtodos de planeamiento estratgico, tcni-
cas de eliminacin de confictos, modos de interaccin controlada,
todos ellos, se utilizan como apaciguadores de confictos y canales
de informacin y dilogo. Tambin sirven para lograr acuerdos que
luego se certifcan en las audiencias pblicas. Sin este tipo de comu-
nicacin y negociacin informal no funcionaran las instancias de
negociacin dispuestas por el Estado.
El segundo, usa la inteligencia
26
de los estudios de stakeholders para
optimizar las negociaciones. Alguno de sus mtodos incluyen: la
cooptacin de lderes o grupos, o, la ms habitual prctica de infuir
en disputas de liderazgos para disminuir el poder de un grupo o
lograr la lealtad de una faccin.
Al someterse a los procesos regulados por el Estado y adoptar
las metodologas de gestin de grupos de inters, las empresas reducen
los costos de sus emprendimientos. El Estado les asegura los reque-
rimientos formales y, al mismo tiempo que obliga a las empresas a
considerar los grupos afectados por sus emprendimientos, garantiza
que los confictos sociales se mantengan circunscriptos a espacios
rituales y previsibles. Pero si de todos modos las empresas fraca-
san en todas las instancias de negociacin -formal e informal-, el
26
Los estudios de stakeholders suelen involucrar un catlogo completo de los grupos sociales
que actan en la localidad del emprendimiento, un mapa del relacionamiento entre ellos,
su composicin social, la sociologa de sus liderazgos y la trayectoria de sus lderes, sus
demandas, incluso, en ocasiones, un anlisis FODA o SWOT. Se comprender porqu tal
inteligencia es vital a efectos de enmendar procesos de negociacin complejos.
Estado brasileo puede intervenir a favor de la empresa
27
, cuando
considera prioritario para el desarrollo del pas al emprendimiento
amenazado.
No puede negarse que las exigencias estatales para que las em-
presas consideren a los grupos de inters, y cumplan con las etapas
rituales del licenciamiento, hayan contribuido a la confguracin de
nuevas prcticas de contienda social y, de cierto modo, al fortale-
cimiento poltico de algunos grupos sociales. Vimos que aquellos
grupos ms articulados polticamente (con mayor capital poltico)
que aprenden a negociar en ese ambiente institucionalizado, adop-
tan el lxico del licenciamiento ambiental y frecuentan los espacios
de participacin pblica- son posicionados en la cima de la jerar-
quizacin, y con ello, de las inversiones empresariales. Eso incluso,
cuando no son identifcados como los mayores afectados por los es-
tudios de impacto ambiental. Los grupos ms atendidos sern,
justamente, aquellos que consigan combinar la doble cualidad -ms
afectado y con mayor capital poltico- y apropiarse polticamente de
tal condicin, de modo de sobredimensionar su importancia en los
escenarios estandarizados y domesticados de conficto social.
Por otro lado, el discurso ideolgico que acompaa las retricas
y moralidades gubernamentales y corporativas se basa en la creencia
de que la adopcin de estos nuevos mtodos gerenciales y polti-
cos, considerados participativos, producira el empoderamiento
(empowerment) de las comunidades locales. En el contexto estudia-
do, sin embargo, estas herramientas han sido utilizadas para apoyar
prcticas polticas ritualizadas donde prevalecen los intereses de las
empresas sobre los de sus grupos de inters. Las polticas del Estado
brasileo terminan por mantener y acrecentar las consecuencias cor-
porocntricas de la categora.
27
El accionar del Estado puede incluir medidas expropiatorias sobre las comunidades
locales afectadas.
Bibliografa
Alkhafaji, A.F. (1989): A stakeholder approach to corporate governance.
Managing in a dynamic environment. Westport, CT: Quorum
Books.
Bronz, D. (2005): Pesca e petrleo na Bacia de Campos. Polticas de
licenciamento ambiental no mar. Dissertao (Mestrado
em Antropologia) - Programa de Ps-Graduao em
Antropologia Social PPGAS/MN; Universidade
Federal do Rio de Janeiro - UFRJ.
Donaldson, T. & Preston, L.E. (1995): The Stakeholder Theory on
The Corporation: Concepts, Evidence and Implications.
En: Academic of Management Review, N
o
20, Vol. 1, pp. 65-
92.
Faleiros, V. (2004): A reforma do Estado no perodo FHC e as
propostas do Governo Lula. En: Rocha, Denise; Bernardo,
Maristela (orgs.). A era FHC e o Governo Lula: transio?
Braslia: Instituto de Estudos Socioeconmicos.
Fraiman, R. & Rossal, M. (2008): El retorno del Estado. Polticas
sociales y comunidad(es) imaginada(s) en Montevideo,
en: Anuario de Antropologa Social en Uruguay 2008-
2009. Montevideo, Nordan.
Freeman, R. (1984): Strategic management: A stakeholder approach.
Boston: Pitman.
Friedman, A. & Miles, S. (2006): Stakeholders: theory and practice.
Oxford: Oxford University Press.
Gray, R.H.; Owen, D.L. & Adams, C. (1996): Accounting and
Accountability: Changes and Challenges in Corporate Social and
Environmental Reporting. Hemel Hempstead, UK: Prentice-
Hall.
Lopes, J. (dir.). (2004): A ambientalizao dos conftos sociais: participao e
controle pblico da poluio industrial. Rio de Janeiro; Relume
Dumar: Ncleo de Antropologia da Poltica.
Mennell, S. (1996): The formation of we-images: a process theory.
En: Calhoun, Craig. Social theory and the politics of identity.
Oxford: Blackwell Publishers. pp.175-197.
Michell, R.; Agle, B. & Wood, D. (1997): Toward a Theory of
Stakeholder Identifcation and salience: defning the
principle of who and what really counts. En: Academy of
Management Review. Vol. 22, N
o
4, pp. 853-886.
Starik, M. (1994): Essay by Mark Starick. Pp 89-95 of The Toronto
Conference: Refections on stakeholder theory. En:
Business and Society, N
o
33, pp 82-131.
Thompson, J.K.; Wartick, S.L. & Smith, H.L. (1991): Integrating
social performance and stakeholder management:
implication for a research agenda in small business. Em:
Reseach in Corporate Perfomance and Policy. N
o
12, pp 207-
230.
Weber, M. (1964): Economa y Sociedad: Esbozo de sociologa comprensiva.
2 Ed. Mxico: FCE.
Recibido: 12 de marzo de 2009
Aceptado: 23 de agosto de 2009
De emprendedores a empresarios:
anlisis de los aprendizajes de gestin en los
primeros aos de una empresa
Claudio Fardelli Corropolese, Ricardo Zalazar,
Mariana Ciancio & Cecilia Chosco Daz
(Universidad Nacional de General Sarmiento, Argentina)
Resumen:
La creacin y promocin de nuevas empresas ha recibido atencin
creciente en el campo de estudios de las organizaciones, especial-
mente, a partir del desarrollo de las empresas de base tecnolgica,
la aceptacin del concepto de entrepreneurship, y las polticas p-
blicas de fortalecimiento a la creacin de empresas como alterna-
tiva al problema del desempleo y del desarrollo regional.
Estos estudios se han concentrado en la caracterizacin del pro-
ceso emprendedor y en las condiciones que generan una cultura
emprendedora y en aseguran la supervivencia de las nuevas em-
presas; sin embargo no se ha desarrollado sufcientemente el
abordaje de los procesos de desarrollo, estructuracin y apren-
dizaje organizacional.
En este trabajo se presenta el anlisis realizado sobre cuatro casos
de empresas de base tecnolgica, todas ellas atravesaron exitosa-
mente la vicisitudes del contexto argentino de los ltimos veinte
aos, mostrando fexibilidad, capacidad de adaptacin y apren-
dizaje y capacidad para aprovechar oportunidades, teniendo en
estos procesos ciertas similitudes que permiten realizar algunas
refexiones acerca de cmo han llevado adelante el proceso de
crecimiento y desarrollo organizacional
Palabras clave: desarrollo organizacional, empresa de base tec-
nolgica, estrategia, aprendizaje organizacional
Abstract:
There is a growing attention in the Organisation Studies feld to-
wards the creation and promotion of new frms. In particular,
stemming from technology-based frm literature, the concept of
entrepreneurship has been accepted as such and public policies to
strengthen company creation were developed (as an alternative to
unemployment and regional development problems).
These studies were focused on the entrepreneur characterisation,
the conditions that foster an entrepreneurial culture and how to
guarantee the survival of the new companies. However, the devel-
opment, structuration and organisational learning processes are
still in need of further development.
The analysis presented in this paper is based on four technology-
based company case-studies. All of them managed to survive in
the diffcult Argentinian market for over the last twenty-odd years.
These companies embodied fexibility and learning and adapta-
tion capacity to take advantage of the opportunities. A number of
similar characteristics among then were identifed which allowed
us to refect upon their growth and development processes.
Keywords: organisational development, technology-based com-
panies, strategy, Organisational learning.
Introduccin
La creacin y promocin de nuevas empresas ha recibido aten-
cin creciente en el campo de estudios de las organizaciones, espe-
cialmente, a partir del desarrollo de las empresas de base tecnolgi-
ca, la aceptacin del concepto de entrepreneurship, y las polticas p-
blicas de fortalecimiento a la creacin de empresas como alternativa
al problema del desempleo y del desarrollo regional.
Estos estudios se han concentrado en la caracterizacin del pro-
ceso emprendedor y en las condiciones que generan una cultura
emprendedora y aseguran la supervivencia de las nuevas empresas;
sin embargo no se ha desarrollado sufcientemente el abordaje de
los procesos de desarrollo, estructuracin y aprendizaje organizacio-
nal. Poco se sabe, sobre la evolucin y dinmica de las estructuras y
procesos, de los patrones de aprendizaje, gestin del conocimiento
y construccin de la identidad organizacional durante la etapa inicial
de una empresa.
En este trabajo se presenta el anlisis realizado sobre cuatro ca-
sos de empresas de base tecnolgica, una de ellas dedicada a la pro-
duccin de tarjetas magnticas, la segunda al tratamiento de aguas y
las otras dos a la prestacin de soluciones de software, todas fueron
creadas a fnes de dcada del ochenta y atravesaron exitosamente
la vicisitudes del contexto argentino mostrando fexibilidad, capaci-
dad de adaptacin y aprendizaje y capacidad para aprovechar opor-
tunidades, teniendo en estos procesos ciertas similitudes que nos
permiten realizar algunas refexiones acerca de cmo han llevado
adelante el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. El
relevamiento de los casos se ha realizado en dos etapas, la primera
realizada en octubre de 2006 y la segunda en mayo de 2007, adems
de completar la informacin los seis meses que median entre una y
otra llegada a campo han permitido observar la evolucin y avances
del proceso de desarrollo organizacional en cada uno de los casos.
En primer trmino se realiza una breve presentacin del marco
terico desde el cual realizamos el anlisis de estos casos, donde se
combinan elementos del Desarrollo Organizacional, la Teora Ba-
sada en los Recursos, el liderazgo y el Enfoque de Redes, con el fn
de asegurar un abordaje que tenga en cuenta la complejidad de los
procesos en estudio.
A continuacin se realiza una presentacin de cada uno de los
casos, su historia, sus caractersticas y un breve anlisis del proceso
evolutivo de cada uno.
Como cierre se dejarn planteadas una serie de refexiones pre-
liminares, surgidas del anlisis conjunto de los casos, acerca del pro-
ceso de desarrollo organizacional, que es posible plantear a partir
del anlisis conjunto de los tres casos presentados.
Metodologa
Los casos aqu presentados forman parte de una investigacin
ms extensa realizada en el Instituto de Industria de la Universidad
Nacional de General Sarmiento. El planteo general del proyecto
propone un primer abordaje de carcter exploratorio, basado en
el estudio de diez casos de empresas intensivas en conocimiento.
En tal sentido se eligi un abordaje cualitativo, como forma de
profundizar en las experiencias y aprendizajes de los empresarios
durante los primeros aos de actividad de sus emprendimiento.
Entendemos que una investigacin de este tipo nos permitir si-
tuarnos en la dimensin de los porque y los cmo que guan est
investigacin, de manera tal de comprender con mayor detalle la
complejidad de los procesos, experiencias y signifcados implcitos
en los procesos de crecimiento y consolidacin organizacional de
una empresa.
Dada la eleccin metodolgica realizada, el instrumento de re-
levamiento elegido fue la realizacin de entrevistas en profundidad.
El trabajo de campo se ha desarrollado sobre la metodologa de en-
trevistas en profundidad. En la seleccin de los casos se han tenido
en cuenta el carcter dinmico de estas empresas, y el crecimiento
sostenido que este sector ha mostrado en los ltimos cinco.
Para ello se ha concentrado el trabajo en empresas jvenes perte-
necientes a los sectores de software, ingeniera y robtica, biotecno-
loga y consultora y soluciones. El anlisis comparativo que se pre-
senta en este trabajo as como sus conclusiones buscan establecer las
posibles relaciones que permitan explicar los elementos principales
que constituyen el proceso evolutivo que lleva a un emprendimiento
de caractersticas complejas a ser una empresa. Comprendiendo al
mismo no solo desde el crecimiento en trminos econmicos o de
recursos humanos, sino tambin desde la complejidad, la formaliza-
cin, la estrategia y la constitucin de la identidad organizacional.
Marco Terico
Con el objeto de explicar el proceso de desarrollo de las empre-
sas PyME de base tecnolgica, hemos elaborado un marco terico
que integra los enfoques del Desarrollo Organizacional, la Teora de
Administracin con algunos conceptos de la corriente Evolucioni-
sta de la Teora Econmica Heterodoxa. De este modo, se busca ob-
tener una nueva defnicin de crecimiento organizacional que no se
limite nicamente a trminos econmicos o de recursos humanos,
sino tambin desde la complejidad, la formalizacin, la estrategia y
la constitucin de la identidad organizacional y realizar aportes a la
teora de la organizacin y a la gestin de PyMEs al explicar factores
clave de su desarrollo.
Para comprender las prcticas de gestin de los primeros aos
de una empresa y los avances que la llevan de su estadio de em-
prendimiento hacia su estadio de empresa, es necesario estudiar el
desarrollo evolutivo, la gestin del crecimiento, y las dinmicas de
aprendizaje que le han posibilitado a la empresa superar las tensio-
nes y confictos durante sus etapas tempranas.
Es por ello que para este anlisis se toma a la teora del Desa-
rrollo Organizacional como un marco para estudiar los procesos
de evolucin y cambio intra-organizacional que se generan en las
distintas instancias de crecimiento y consolidacin de una empresa
ya que permite integrar las estrategias de crecimiento y cambio or-
ganizacional con las nociones de adaptacin y el logro de equilibrios
organizativos. A su vez, consideramos que la gestin del crecimiento
ocupa un rol fundamental dado que es concebida y asimilada a un
conjunto de procesos identifcables en comportamientos biolgicos
(de supervivencia, de captacin de la demanda, de aprendizaje de
pares), estratgicos (de logro de efectividad a partir de la consolida-
cin de procesos internos) y polticos (basados en la construccin
de espacios de liderazgo).
La nocin biolgica de crecimiento se asocia a aquellas ins-
tancias de crecimiento no planeadas, producto de la dinmica de
mercado. En esta lnea, Penrose (1959) sostienen que las empresas
PyMEs, de manera reactiva, gestan su crecimiento en la deteccin
de oportunidades en el entorno delimitadas por los espacios que las
organizaciones de mayor tamao dejan vacantes durante el proceso
de expansin. De este modo, la dinmica de expansin de las em-
presas PyMEs en un mercado determinado depender del nmero y
naturaleza de los nichos emergentes y de la capacidad que muestren
estas empresas para ingresar y aprovecharlos. Esta postura concuer-
da con algunos aspectos del crecimiento cuantitativo de una empresa
que se expresan en:
El incremento de la estructura organizativa. Esto se refeja
en el tamao de la empresa, y su personal.
El incremento de la capacidad de absorcin de la demanda.
Esto es posible mediante la adaptacin de su capacidad de
produccin.
El desarrollo de puestos de trabajo clave, que adquieran
competencias para el mejor conocimiento del mercado y de
la insercin del negocio en el. Este desarrollo individual va
en paralelo al crecimiento natural.
Generacin de pautas generales para la comprensin del
mercado, los competidores, las relaciones con proveedores,
y la realizacin de alianzas polticas para permanecer y pros-
perar.
En cambio la nocin estratgica direcciona el crecimiento a par-
tir de las capacidades intuitivas del empresario (Quinn y Cameron,
1983). Este crecimiento adems debe ser pensado como un proceso
de adaptacin a los cambios exigidos por el entorno o promovido
por el espritu emprendedor del directivo, segn el cual, la empresa
se ve obligada a desarrollar o ampliar su capacidad productiva me-
diante el ajuste o adquisicin de nuevos recursos, realizando para
ello cambios organizacionales que soporten las modifcaciones rea-
lizadas. En concordancia con esta postura encontramos algunos as-
pectos cualitativos identifcados en la empresa:
Desarrollo e implementacin de estrategias organizativas.
Preferentemente alcanzan las reas de comercializacin,
produccin, desarrollo de servicios.
Funcionalidad y coordinacin entre las reas organizativas.
Aspectos relacionados al control, a la institucionalizacin de
normas.
Desarrollo a nivel de la direccin de la empresa. Avances en
la formacin del rol del empresario o bien roles entre los
socios.
Aspectos relativos al fnanciamiento de la actividad.
En un estadio superior a los anteriores, encontramos el proceso
poltico de gobierno del espacio organizacional. A esta instancia,
tanto el proceso natural como el proceso estratgico, son comple-
mentarios. Esta complementariedad se advierte a partir de la conso-
lidacin de rol empresarial o bien de los roles entre los socios em-
presarios. Este rol se ve afanzado por las capacidades para llevar el
negocio y posibilitar una gestin dinmica interna y externa; por el
desarrollo a nivel de la direccin de la empresa; con la formacin de
un liderazgo empresarial.
A travs de este liderazgo, el socio o los socios son capaces de:
Favorecer la proyeccin de aprendizajes grupales
Identifcar capacidades de la organizacin
Modifcar la manera de entender a la empresa
Reconocer capacidades individuales clave ms all de los
puestos de trabajo
Estos procesos nos permiten conocer los estadios que atravie-
san a lo largo de su vida, las empresas. En contraposicin a los mo-
delos de ciclo de vida (corporativos), se tratan de estadios de creci-
miento interrelacionados que nos muestran las distintas instancias
de tensin, de conficto y de cambio y resolucin que estos sistemas
sociales logran superar o bien han resuelto segn su impacto (en la
gerencia, la tecnologa, la estructura, etc.). Segn Quinn y Cameron
(1983), estas instancias plantean criterios de efectividad que se ob-
tienen en distintas etapas organizativas, orientadas en principio al
desarrollo de competencias individuales para luego concentrarse en
competencias colectivas u organizacionales. As, entendemos que el
proceso de desarrollo es entendido dentro del marco de un ciclo de
vida organizacional que la lleva a atravesar distintas fases o etapas
entendidas, no de forma lineal ni cronolgica ni sucesivas sino como
procesos en los que la trayectoria y la adquisicin de competencias
son centrales y marcan el ritmo de la vida empresarial segn los
aprendizajes realizados.
Planteados los esquemas de ciclo de vida organizacional, van to-
mando relevancia ciertos recursos clave inimitables e insustituibles
que permiten entender la adaptabilidad, supervivencia y crecimiento
de las frmas.
Desde la Teora de los Recursos y Capacidades, se plantea un
modelo de anlisis donde las fuentes de ventaja competitivas que
se generan hacia el interior de las organizaciones son el producto
de estrategias evolutivas y temporales de desarrollo. Estos recursos
resultan cruciales para el rendimiento de una empresa y para ello
deben ser poco comunes, valiosos en s mismos, difciles de imitar,
y no sustituibles (Bates y Flynn, 1995). El marco que brinda la TRC
es inclusivo de la fgura del emprendedor, cuyos atributos persona-
les como la iniciativa, el temperamento y la ambicin de lucro, se
combinan con las capacidades de gestin tales como la versatilidad,
la capacidad de adaptacin, y el aprovechamiento de oportunidades
(Penrose, 1959).
Asimismo, dotar de capacidades dinmicas a una organizacin
conlleva la formulacin de un proceso deliberado de crecimiento
apoyado en estrategias y mecanismos de aprendizaje que la organi-
zacin promueva en sus decisiones y que consolide en sus prcticas
(Teece, Pisano y Schuen, 1994).
Por su parte, Hamel y Prahalad (1990) redefnen las posibilidades
de crecimiento de las frmas en base a la core competences enfatizando la
necesidad de encontrar competencias centrales, basadas en recursos,
sobre las cuales una organizacin pudiese construir ventajas compe-
titivas sostenibles. La construccin de estas competencias est dada
por su capacidad de gerenciar sus recursos materiales (tecnolgicos,
fnancieros) as como de aquellos inmateriales (capacidades, conoci-
miento). El proceso de consolidacin de las core competences mo-
tiva un cambio en los supuestos de la cultura organizacional, a partir
de la institucionalizacin de los aprendizajes organizacionales.
De acuerdo con estos ltimos, cobra especial relevancia la capa-
cidad organizacional de generar espirales de conocimiento a partir
de sus fuentes de conocimiento tcito (Nonaka, 2000) y la capa-
cidad de absorcin que hace referencia a los mecanismos organi-
zacionales de captura de conocimiento contextual y de creacin de
conocimiento organizativo. El conocimiento no es slo una fuente
genuina de inimitabilidad, sino que abre las posibilidades de accin
de las organizaciones. Para Penrose (1959) el incremento del co-
nocimiento y la posibilidad de transmitirlo, permiten hallar nuevas
oportunidades y nuevas perspectivas de crecimiento. En las peque-
as empresas, la transferencia de conocimientos suele fortalecer los
sistemas de gestin, permite un mayor grado de descentralizacin
de las operaciones y refuerza el proceso de delegacin. Aqu resulta
importante sealar la presencia de mecanismos organizacionales de
institucionalizacin de las capacidades, habilidades y conocimientos
adquiridos, indicadores del desarrollo organizacional. De este modo
hallamos que aquellas empresas que muestran un mayor grado de
madurez organizativa, generan hacia su interior la formulacin de
polticas, como mecanismos de formalizacin de prcticas, y en me-
nor medida, de rutinas y procedimientos.
El estudio del proceso de liderazgo, permite articular la expli-
cacin de la evolucin de la frma en funcin a los cambios y evo-
luciones propias del ejercicio de los roles directivos. En el eje de
nuestro estudio, hacemos nfasis en las capacidades estratgicas de
los lderes defnidas de manera mixta en concepciones emergentes
y planifcadas (Mintzberg, 2000). En el desarrollo del proceso es-
tratgico, encontramos que la defnicin de la visin de negocio se
relaciona con el nivel de desarrollo gerencial y organizacional adqui-
ridos. Los estadios de menor elaboracin muestran defniciones me-
ramente intuitivas del rumbo del negocio, formulacin que cambia
con la acumulacin de aprendizajes organizacionales, de manera que
la visin adquiere una dimensin meta-poltica.
La adquisicin de mayores capacidades estratgicas se relaciona,
a su vez, con la mayor complejidad del rol. Desde los primeros esta-
dios de emprendedor, el liderazgo consolida los aspectos claves de
su negocio (Olomi, 2001) crece con la adquisicin de capacidades de
gestin, nutridas en la interpretacin del entorno y en la incorpora-
cin de experiencia administrativa.
El estudio de las redes interorganizacionales ha tomado relevan-
cia en estos ltimos aos, dado que se considera a las redes, un agen-
te fundamental para el desarrollo empresarial. La generacin y uso
de distintas redes de relaciones le permite al empresario participar
en distintas instancias de coordinacin y/o cooperacin con otros
actores. La formacin de redes da lugar a la especializacin sobre los
distintos componentes de la cadena de valor, de manera tal que sus
integrantes pueden concentrarse en aquellos recursos o capacidades
sobre los cuales poseen ventajas competitivas. En la sinergia de ese
intercambio se logran ventajas signifcativas principalmente a travs
de la reduccin de costos, la generacin de nuevas oportunidades,
el logro de un rendimiento superior y la reduccin de los riesgos
(Szarka, 1994).
En el caso de las empresas jvenes (start ups) y pequeas no solo
resultan ser una alternativa de fortalecimiento en sus etapas iniciales,
sino tambin aquellas que proporcionan la contencin para gestio-
nar la incertidumbre, los problemas con el entorno, en las etapas
consolidadas de la empresa.
As, las redes se constituyen como instancias propicias para el
desarrollo empresarial dado que estos sistemas organizados de re-
laciones juegan un rol destacado en las distintas etapas de una fr-
ma. Al respecto, Lechner (2006)

describen el proceso por el cual las
redes vinculadas a la empresa van modifcndose al mismo tiempo
que la misma va evolucionando. De este modo, en la etapa inicial
de la empresa se observa la fuerte infuencia de las redes sociales,
para pasar luego a redes de prestigio/ de reputacin, redes de
cooperacin, redes de informacin con distintos actores del mer-
cado, redes con asesores y redes de comunicacin y fnalmente
redes con entidades estatales y no estatales, en las diferentes eta-
pas evolutivas de la empresa.
En la concepcin de estadios evolutivos las redes juegan un rol
destacado en las distintas etapas de una frma. Es por ello que po-
demos establecer una relacin positiva entre el funcionamiento y la
frecuencia de las actividades de la red, con las capacidades adquiri-
das por las frmas (Braha y Bar-Yam, 2004). Ellas permiten agilizar
los intercambios o reducir los costos e transaccin de las frmas. Las
transiciones entre estados de desarrollo nos lleva desde las fases
primarias de la concepcin de redes, o hacia redes de informacin,
de cooperacin o redes de reputacin, en las fases intermedias. De
ellas, la mayor parte se representan en redes personales disponibles
nicamente por el empresario. En cambio, en estados de mayor
desarrollo organizativo se institucionalizan las relaciones que dan
lugar a las redes, ya sea a travs de redes con entidades estatales o no
estatales (Szarka, 1994).
Anlisis de Casos
En este apartado expondremos el anlisis de las cuatro empresas
de base tecnolgica relevadas en nuestros trabajos de campo. Ellas
son Neuralsoft, CEDINSA S.A., IDENOR S.R.L. y Datawaves.
Caso Neuralsoft
Neuralsoft es una empresa dedicada al desarrollo e implemen-
tacin de software para la gestin, control, desarrollo e implement-
acin de plataformas de negocios. Tiene su origen en la motivacin
personal de los socios fundadores y dos personas ms que hoy ya no
estn. Entre ellos estaban ligados al tema de sistemas y queran hac-
er algo de eso, en el ao 1989 cuando se empezaba a popularizar la
computacin, ya lo que haba sido la computadora hogarea como
la commodore, empezaba a trascender y a llegar a los negocios.
Desde los inicios, dos de los socios la pensaron como una em-
presa grande, como una herramienta de trabajo que deba poten-
ciar a las otras organizaciones, tena que ser potente con un nivel
de tecnologa que fueran cosas sencillas de mantener. El slogan que
hoy utilizan lo expresa claramente: nuestro negocio es siempre el
suyo y los pilares son: calidad, innovacin y la potenciacin del
negocio del cliente.
Empezaron en Rosario con un cliente, luego con otro y el ter-
cero ya fue de Capital Federal, puede afrmarse que desde sus co-
mienzos intentaron no quedar limitados a un rea geogrfca sino
que se mostraron abiertos a las oportunidades. En 1991 la sociedad
de cuatro socios se divide y quedando solo dos de ellos, ya a esa
altura tenan aproximadamente unos 30 clientes.
Despus de 1991 empezaron a crecer en personal, incorpo-
raron los primeros empleados y al prximo ao tenan 8 emplead-
os. En 1993 abrieron la sucursal en Capital que fue en Palermo,
porque tenan ms clientes en esa zona el objetivo era avanzar tanto
comercialmente como en consultora. Al principio rescataron los
contactos que mantenan hasta ese momento y pensaron en pro-
mocionarse a travs de exposiciones. La idea que haba detrs era
pensar en que, si les quedaba un cliente tenan la inversin paga de
esas promociones; pensaban que la inversin vala porque era una
metodologa de contacto personal. La instalacin en Bs. As. gener
una reestructuracin, dado que se envi un empleado desde Rosario
directamente a Capital y as empezaron a bajar polticas comerciales
con el objetivo de ir a buscar clientes, en vez de que el cliente los
viniera a buscar a ellos, como era su prctica anterior.
Durante este tiempo fueron incorporando recursos humanos,
llegando a superar los 30 empleados en el ao1999. Entre los aos
2000 y 2003 deciden implementar el servicio al cual llaman ASP
Aplication Service Provider, de provisin de las aplicaciones, para ello
el cliente no necesitaba tener un server en su casa, lo podan tener
en su proveedor. Con ASP, podan proveer el manejo de datos,
backups, seguridad informtica.
Pasaba la crisis econmico-fnanciera en el pas y el modelo
ASP comenzaba a ser ms exitoso, las empresas clientes empeza-
ron a entender que necesitaban ms tecnologa para desarrollarse y
empezaron a comprender que esto los potenciara. La idea de ASP
surge de uno de los socios, su gerente general en la actualidad, quien
vio la complementariedad entre las posibilidades tecnolgicas y las
necesidades del cliente y las posibilidades de insertar en el mercado
un servicio que hasta ese momento las PyMEs no tenan.
Esto a su vez se ve posibilitado por la combinacin entre los
roles de los socios, los dos defnen cuestiones de estrategia de la
empresa y se ponen de acuerdo con las tareas a seguir. Entre ellos
se une lo lgico y lo humano, mientras uno ve los problemas el otro
con su lgica avasalladora va siempre un paso adelante, ms en cues-
tiones de la visin de la evolucin de la tecnologa.
La empresa trabaja con la idea de hacer contratos a largo plazo,
esto le facilita el desarrollo de la plataforma tecnolgica dado que
los recursos humanos, en especial su base en investigacin y desa-
rrollo es primordial en el negocio. La tarea de investigacin no es
meramente en tecnologa sino que tambin implica estar al lado del
cliente, para ver qu es lo que este necesita, cmo se le resuelve el
problema a sus clientes. Tener al cliente cerca les permite ver como
transformar la realidad o la administracin de la compaa o el pro-
ducto, el cliente les ensea.
Desde el ao 2002 han venido duplicando la facturacin ao
tras ao. Adems, para el trabajo con la plataforma tecnolgica
cuentan con una estructura de profesionales que se encarga de la
implementacin de soft a los clientes, ellos son quienes manejan los
proyectos y van a la empresa del cliente. Adems tienen un sector
que se ocupa de los pedidos del cliente (customer client) como si fuera
una ventanilla nica del cliente, donde cada cliente tiene asignado
un ejecutivo de cuenta que se ocupa de recibir, ingresar y seguir los
planteos del cliente hasta su resolucin.
En la actualidad tienen ms de 450 cuentas de los cuales 80
estn en modalidad ASP y esto representa el 80% del mercado en
Argentina de ASP, hoy llegan a una plataforma tecnolgica total-
mente integrada con el objetivo de brindar una solucin integral en-
focada a potenciar el negocio de los clientes. Para ellos esto signifca
focalizarse en hacer simples las cosas al cliente, entender el negocio
y desarrollar herramientas totalmente innovadoras que resuelvan su
problemtica. Es por eso que trabajan con procesos industriales,
procedimientos, niveles estndar, su alto nivel de formalizacin que
les permite delimitar actividades y perfles y agilizar la plataforma.
A su vez, implementan una poltica estratgica evolutiva, el soft
Presea es un producto evolutivo, es un sistema de gestin adminis-
trativo contable que se transform en una plataforma tecnolgica
que incluye otros tantos productos. La promocin de esta actividad
es posible a partir de una fnanciacin y reinversin propia, como as
tambin del soporte de calidad. Para poder alcanzar los estndares
de mercado en calidad empezaron a trabajar con un grupo asociati-
vo en el polo tecnolgico de Rosario en el cual se aliaron con otras
7 empresas, sumando un total de 8 que conformaron un equipo de
certifcacin de calidad con una norma a nivel internacional. Ellos
implementaron la metodologa de CNNI, que tiene la particularidad
de estar orientada a organizaciones muy grandes. El aseguramiento
se lleva a cabo entre la consultora y un equipo conformado a tal fn
entre el grupo de empresas certifcantes. De este modo se form
un proyecto asociativo de certifcacin, el cual les brind como be-
nefcios una reduccin de costos y una mayor economa de escala a
las empresas integrantes del grupo.
Finalmente el desarrollo de las actividades es posible a travs de
la organizacin horizontal que conservan, y refuerzan a lo largo de
estos 17 aos conformando grupos de trabajo con coordinadores
en vez de gerentes, de manera de asegurar la cercana con el per-
sonal. Se articulan bajo una estructura departamental, compuesta
por un departamento comercial, un departamento de investigacin
y desarrollo, un departamento de servicios profesionales que se ocu-
pa de la implementacin del software en los clientes. Adems tienen
un departamento de customer-care y un departamento de infrae-
structura que se encarga del mantenimiento de los servidores de
Rosario como el de Olleros, un departamento denominado QUA
que tiene varias vetas como el mantenimiento especfcamente de la
calidad, la de procesos y el tema de testeo de productos, luego un
departamento de recursos humanos y un departamento de admin-
istracin.
Los departamentos de investigacin y desarrollo, servicios pro-
fesionales y customer-care, son los que concentran mayor personal,
para lo cual hicieron una especializacin de las tres reas con tres co-
ordinadores distintos, que conformaron hoy grupos mas pequeos
de manera tal que los coordinadores estn trabajando sobre las reas
que ms captan al cliente, con el fn de poder escucharlo y prestar
atencin a las problemticas.
En marzo de 2007 continan su expansin por el interior de
pas, abrieron una sede en la Ciudad Crdoba, a partir de los reit-
erados pedidos de sus clientes por tener cerca una sede.
Anlisis del caso
Los comienzos estuvieron enfocados al desarrollo de la visin
del negocio que tenan los socios. Esta proyeccin estratgica tiene
sus bases en la concepcin de una empresa de servicios que brinde
calidad, innovacin y por sobre todo que potencie al empresario
pyme en su negocio. Esto fue posible a partir de una slida oferta
tecnolgica dirigida por especialistas en sistemas informticos, que
lograron combinar estrategia y tecnologa y recursos humanos com-
petentes que asuman la cultura de trabajo de siempre comprender
las necesidades del cliente. La particular relacin con los clientes,
la fdelizacin de los clientes, ha sido un aspecto que marc su
liderazgo hasta el da de hoy. Esto explica el crecimiento y expan-
sin comercial de avanzada desde Rosario hacia Capital Federal,
logrando de ese modo una consolidacin empresaria, basado en el
buen servicio y la calidad.
La concepcin de un rea de comercializacin formalizada les
permiti promover polticas que les generaron incrementos en pro-
ductos y servicios, as fueron incrementando su capacidad de ab-
sorcin de la demanda tanto en Capital como en el interior del pas,
por supuesto todo mediante una alta adaptacin de su capacidad
tecnolgica y de servicios. Adems el desarrollo de los roles entre
los socios empresarios que han sabido conjugar conocimiento del
mercado e insercin del negocio en l. De este modo, gracias a la
buena articulacin entre los socios, actuales presidente y vicepresi-
dente de la compaa, pudieron atravesar con xito las exigencias
que el mercado les impona y as llegaron a la clave del negocio, el
Servicio de Plataforma Tecnolgica a Clientes denominada ASP y
la Plataforma PRESEA (de gestin integral empresaria). Estos ser-
vicios representan un punto de infexin en la historia de la empresa,
ya que son los que le brindan continuidad fnanciera y econmica,
esto es esencial para garantizar el proyecto empresario a largo plazo,
adems han pasado a ser los esquemas comerciales clave que les ha
permitido diferenciarse del resto de las ofertas en el mercado por ser
servicios orientados al segmento pyme. Otra particularidad es que
estos estilos de plataforma tecnolgica los lleva a repensar estrate-
gias de relacin con los clientes al punto de acortar ms la relacin y
pasan de consultores externos a ser aquellos que estn las 24 hs. con
el cliente, tratan de comprenderlos y solucionarles los problemas, les
proveen el manejo de datos, backups y seguridad informtica.
A partir de esta instancia todo el personal profesional y tcnico
cambia el estilo de trabajo hacia una cultura tendiente a la integra-
cin inter-reas y entre reas y clientes, esto les ha permitido evolu-
cionar como empresa, y desarrollarse en polticas y en procesos con
el cliente. Se trata de aprender los problemas del cliente junto al
cliente. Esto es posible de identifcar en la estructura organizacio-
nal descentralizada y horizontal, donde investigacin y desarrollo,
servicios profesionales y customer-care, pasan a concentrar mayor per-
sonal y a especializarse de manera coordinada en grupos dedicados
exclusivamente a la captacin del cliente, con el fn de poder escu-
charlo y prestar atencin a las problemticas. Estas prcticas han fa-
vorecido al desarrollo de aprendizajes grupales que han colaborado
en una gestin dinmica interna y externa, por supuesto previamen-
te delineada por la alta direccin, centralizada de la empresa. Esta
forma de llevar el negocio orienta a la empresa a su consolidacin
integral favorecida por un fuerte liderazgo empresarial.
Sin lugar a dudas, lo sealado previamente nos explica la conf-
anza obtenida a lo largo de los aos en el mercado y la continuidad
ininterrumpida como as tambin un crecimiento cuantitativo y cual-
itativo de la empresa. A su vez, un factor decisivo en el transcurso de
estos aos ha sido el manejo de la calidad en los servicios y produc-
tos, esto ha estado muy interrelacionado con las redes empresarias,
entre ellas las redes personales e institucionales, ya que han logrado
as certifcar de acuerdo a estndares mundiales de manera conjunta
con frmas del polo tecnolgico de Rosario. La generacin de alian-
zas estratgicas es un indicador ms del estilo de liderazgo adoptado
por la Direccin, este modelo les ayuda a sostenerse y a seguir pen-
etrando en otros mbitos del interior del pas combinando as visin
estratgica, calidad, aprendizajes cliente-empresa, aprendizajes de
integracin de procesos y reas que la llevan al mejor conocimiento
de gestin poltica de la empresa y su entorno.
Caso CEDINSA S.A .
CEDINSA S.A. dedicada a la produccin de tarjetas magnticas.
Actualmente detenta un 80% del mercado interno, exporta sus pro-
ductos a varios pases de Amrica, entre ellos Estados Unidos, y su
tasa de rentabilidad promedio es del 14%.
Su cartera de clientes se compone de grandes compaas del
transporte y de la telefona, con un alto poder de negociacin, par-
ticularmente en la fjacin de precios.
Con una escala promedio de produccin de 50 millones de tarje-
tas por mes, la empresa cuenta con una demanda creciente. Su lnea
de productos se ha diversifcado abarcando tambin la fabricacin
de tickets magnticos, tarjetas telefnicas, sistemas de percepcin
automtica de tarifas y seguridad electrnica. Dado el crecimiento
de la frma en un lapso de seis meses, la empresa pas de cien a casi
doscientos empleados.
Fundada por un licenciado en qumica junto a un grupo de so-
cios minoritarios, nace en el ao 1989 como una empresa que pro-
duca cintas de audio y video, en una pequea planta de 200 metros
cuadrados, ubicada en La Paternal, en ese entonces contaba con seis
empleados.
En los inicios de los aos 90, el empresario profundiza y con-
solida sus aprendizajes en el campo de los productos magnticos. Su
visin inicial sobre el carcter distintivo del conocimiento personal,
signifc ser clave tanto en el inicio como en el posterior desarrollo
del emprendimiento.
En plena convertibilidad y auge importador de bienes manufac-
turados, el fundador encontr como oportunidad o falla de mer-
cado, la necesidad de producir tarjetas en el pas. Durante varios
aos, la empresa prosperaba muy poco, y la cartera de clientes se
basaba en algunas empresas de transporte del interior del pas, ubi-
cados en las provincias del Chaco y de Santa Fe.
Se denota aqu una estrategia de estilo intuitivo, pero con un
rumbo defnido. En este perodo, el fundador produjo dos cambios
que, vistos en perspectiva, consolidaron su posicionamiento y su
modelo de organizacin:
Concentr la propiedad de la empresa, por ese entonces
compartida por tres socios, en el fundador.
Gener una alianza estratgica con Autotrol S.A., una im-
portante empresa especializada en la captura y procesamien-
to de datos electrnicos. De este modo, el aprendizaje que
se inicia con los conocimientos adquiridos por su presidente
en el campo de las cintas magnticas, se consolida merced a
la conformacin de esta alianza estratgica.
A partir de entonces la razn social pasa a ser CEDINSA
S.A. y traslada sus instalaciones a Villa Martelli, en un predio
de 900 metros cuadrados que ocupaba a 20 empleados.
Durante esta fase la empresa comienza con una serie de inno-
vaciones, basadas en la adquisicin y el desarrollo propio de activos
tecnolgicos que le proveen de ventajas comparativas respecto a sus
competidores. Estas ventajas se fundamentan tanto a nivel de desar-
rollo de competencias, dado el know how que la empresa posee en
la construccin de equipamiento, como tambin en su exclusividad,
pues se trata de equipamiento nico en su tipo en Amrica Latina.
Sin embargo, tras el fracaso del plan de convertibilidad y la de-
valuacin post crisis, se produce un cambio en el contexto. En este
escenario, la empresa qued como nica proveedora nacional de
tarjetas magnticas, en virtud de la sustitucin masiva de los pro-
ductos importados por los de origen local. Este crecimiento coin-
cide con la expansin y posterior consolidacin de la empresa en el
mercado brasilero, alcanzando una produccin de ochenta millones
de tickets.
Merced a este nuevo escenario favorable a la empresa, la misma
conserv su estatus de productor monoplico durante varios aos,
que le permitieron obtener rentas diferenciales muy elevadas.
Recin en el ao 2004, el mercado en el que opera CEDINSA
se abre a la competencia que ofrece el mismo producto a precios
ms bajos.
La empresa reacciona a nivel estratgico, a travs del desarrollo
del RFID, una nueva tecnologa en tarjetas magnticas adaptada a la
captura de datos, de mayor capacidad de almacenaje y duracin, que
ampla los usos de las tarjetas magnticas al control de accesos, a la
logstica, como sensor de temperatura, o como sistema de accesos a
transporte pblico. Esta innovacin es acompaada de la adquisici-
n de nueva tecnologa de produccin.
Esta iniciativa es acompaada por la capacidad del empresa-
rio de detectar, de manera anticipada, los puntos de infexin en
la evolucin de los mercados y de las tecnologas de producto y
de produccin. Se trata de un ndice, una defnicin general, de un
alto contenido intuitivo, donde las oportunidades surgen a partir del
anlisis de la curva de obsolescencia o maduracin tecnolgica.
As, en gran parte, los avances tecnolgicos surgen como fruto
de las iniciativas del fundador, quien impulsa la visin de la tec-
nologa a desarrollar, basada en el conocimiento individualmente
adquirido de su asistencia a cursos de capacitacin o jornadas inter-
nacionales.
En la actualidad, a fn de concretar el desarrollo de sus nuevas
tecnologas de producto, la empresa cuenta con un equipo propio
de I+D. Adems, esta actividad se combina con acuerdos de coop-
eracin e intercambio con instituciones pblicas como el INTI, en
lo tecnolgico, y el FONTAR, en lo fnanciero. En varias oportu-
nidades, la empresa accedi a crditos retornables y no retornables
del FONTAR por sumas que ascienden entre los $ 100.000 y los $
160.000, a pagar en treinta aos.
El crecimiento de la empresa se ha acompaado de las compleji-
zaciones en su diseo estratgico, en la estructura organizativa, en su
cultura y en la formacin de los roles directivos. La evolucin de la
estructura empresaria basa su diseo en la perspectiva de adaptacin
funcional y dinamismo que le imprimen su Presidente y el Geren-
te General. La informalidad en las prcticas ha cedido, de manera
proporcional al incremento del plantel, hacia mayores niveles de
formalizacin. En particular, ello es evidente en el diseo de tareas
y procedimientos del rea de Produccin. Sin embargo, de manera
deliberada, buena parte de las decisiones gerenciales permanecen en
un espacio de informalidad, pues ella es funcional a la oportunidad
de las decisiones.
En trminos generales, la estructura organizacional muestra
un alto nivel de especializacin, conformada por la Presidencia y
la Gerencia General, como principales rganos directivos, y nueve
gerencias funcionales. En este diseo, el rea de Produccin con-
centra aproximadamente al 80% del personal, y adems cuenta con
un grado mayor de desarrollo en jerarquas y rutinas. La consoli-
dacin de la estructura se combina con el empleo de una serie de
procesos de coordinacin, basados en la comunicacin informal, el
ejercicio de la supervisin directa, la formalizacin de operaciones
en los niveles medio y operativo, y el empleo de un sistema de infor-
macin integrado.
En la defnicin de roles, se observa una clara defnicin en los
estilos directivos ejercidos del fundador y por el Gerente General.
Ambos manifestan estilos centralizadores, concentrados en torno a
su rol especfco. Mientras el Presidente es quien concibe la estrate-
gia empresaria, fundada en la visin de mercados y de tecnologas
y en el desarrollo de redes internacionales, el Gerente General es
quien gestiona la implementacin tctica y operativa de los linea-
mientos estratgicos.
Respecto a los patrones de cultura organizacional, se observa
que el desarrollo incremental de la empresa, por momentos acelera-
do, ha generado cambios propios del crecimiento. La incorporacin
de nuevo personal, que en las pocas de mayor produccin ascen-
dieron a los 60 empleados en el trmino de pocos meses, modifc
el marco de las relaciones sociales.
Aqu apreciamos cmo en los rasgos de cultura organizacional
aun se combinan dos culturas, pues en ellas conviven aspectos de
la pequea empresa o tallercito, donde sobresalen las prcticas de
informales y el trato familiar en las relaciones, con aquellas propias
de una empresa de mayor envergadura o taller, que muestra ras-
gos de creciente impersonalidad.
La formacin orientada a la produccin del Presidente y del Ge-
rente General han dado lugar al predominio de una la cultura ferre-
ra, que ha orientado la aplicacin de recursos fnancieros, humanos
y tecnolgicos de manera preeminente hacia las reas productivas.
Anlisis del caso
El proceso de visin estratgica gestado por el fundador ha sido
un factor clave en el crecimiento de la frma. Su defnicin ha marcado
la trayectoria comercial, tecnolgica y de gestin del conocimiento.
En la faz comercial, la empresa hall un nicho de mercado
protegido desde el cual pudo desarrollar primero, y luego
explotar, sus capacidades competitivas.
En la faz tecnolgica, la visin empresaria se enfoc tanto
en la adquisicin y en el desarrollo de equipos que dotaran
a la empresa de un alto desempeo tecno productivo, como
en lograr el liderazgo tecnolgico en el desarrollo de sus
productos.
La gestin del conocimiento se ha construido en torno a la
visin de su fundador, quien ha logrado acumular un im-
portante stock de conocimiento, sobre el cual se apoya la
poltica tecnolgica de la frma.
Tambin consideramos que, en los inicios de la empresa, la tra-
yectoria personal del fundador, se enmarca por su desempeo en
mbitos de trabajo que han obrado como espacios que alimentaron
sus iniciativas emprendedoras y, en particular, le permitieron adqui-
rir profundos conocimientos en la tecnologa de magnticos.
El proceso estratgico en s, combina la planifcacin de obje-
tivos generales, con la captacin emergente de oportunidades de
negocio. De esta combinacin se distingue un patrn de compor-
tamiento, donde el desarrollo se sustenta en la concentracin de
la propiedad del negocio, y en la transferencia de capacidades y de
conocimientos va generacin de alianzas.
La evolucin organizacional se acompa de la expansin de
la estructura organizativa, a travs de la mayor especializacin fun-
cional de las reas, la estructuracin de cargos y jerarquas y la for-
malizacin de ciertos procesos. En este diseo, fue determinante la
certifcacin de normas ISO 9000. Sin embargo, en este marco, el
ejercicio de roles directivos admite la informalidad en los procedi-
mientos, fundado en un ejercicio centralizado y discrecional de las
funciones.
Observamos cmo en esta combinacin de procesos formales
y decisiones de concepcin informal, subyace un objetivo implcito
en el diseo de la estructura, tal es dinamizar la operatoria cotidiana,
evitando as las normas y los esquemas que tiendan a la burocratiza-
cin. Entonces, el contacto con clientes y proveedores es agilizado
en la centralizacin de la informacin y en las decisiones operati-
vas.
Por otra parte se observan ciertos desequilibrios en la evolucin
de la estructura, motivados en el menor desarrollo de las reas de
gestin administrativa, en la profesionalizacin de cargos gerencia-
les y la centralizacin del stock de conocimientos de la frma en tres
personas. Consideramos que este proceso emerge como resultante
de los valores culturales ferreros impresos desde el ofcio de sus
lderes.
Este mayor avance en la impersonalizacin de las relaciones se
observa en los estados de escisin entre uno de dos estadios cultu-
rales. Un rasgo de este proceso de cambio cultural se da en la mayor
formalizacin del comportamiento del personal, acentuada en las
polticas de seguridad interna, en las prcticas de contratacin o en
el empleo de uniformes.
La poltica tecnolgica exhibe en su coherencia y su trayectoria,
aspectos claves en el desarrollo de la frma. La institucionalizacin
de redes de apoyo con organizaciones como INTI o FONTAR,
sustenta las investigaciones en nuevas tecnologas. Observamos que
ella se sustenta en dos pilares:
En la planifcacin de la obsolescencia tecnolgica de sus
productos, basados en tecnologas maduras.
En el desarrollo de nuevos productos, que aplican en tecno-
logas recientes (como es el caso del RFID), sostenido por
una estructura de I + D propia.
En la actualidad, motivada por el incentivo de un tipo de cambio
favorable, la frma muestra una estrategia de expansin hacia mer-
cados externos. Esta decisin se respalda por una slida posicin
el mercado interno, en sus capacidades tecno - productivas y en la
innovacin de productos. En el mercado interno, esta conjuncin
de factores ha elevado las barreras de ingreso hacia probables com-
petidores. A su vez, se observa un mayor poder de negociacin de la
frma, incluso ante las grandes empresas.
Caso IDENOR S.R.L.
Se trata de una empresa argentina situada en el partido de San
Martn, Provincia de Buenos Aires. Est dirigida por dos socios
gerentes, ingenieros qumicos quienes se han especializado en tec-
nologa para el tratamiento de purifcacin de aguas.
La empresa comienza como un proyecto entre dos socios con
el objeto de crear su propia actividad, en funcin de sus conoci-
mientos, obtenidos de sus trabajos en relacin de dependencia. En
la primera etapa se dedican a la fabricacin de fltros para piletas
de natacin. La dedicacin de ambos era part-time, hasta que uno
de ellos, se ve obligado a abandonar su trabajo y decide dedicarse a
tiempo completo al proyecto. En esta fase incorporan la formula-
cin de productos qumicos para el tratamiento interno de calderas.
Entre los principales clientes de esta actividad se mencionan a Noel
y Chocolates guila.
Por entonces, hallaron una oportunidad de negocio a partir de
una licencia extranjera que uno de los socios posea, para la comer-
cializacin en Argentina de productos para dilisis. Esta oportuni-
dad es canalizada a partir del expertise de los socios en el tratamiento
qumico de aguas. Adems los socios contaban con una red personal
de contactos que les facilitaba la produccin y comercializacin de
los equipos de dilisis.
Esta decisin es acompaada por cambios en el contexto, ocu-
rridos a comienzos de los 80, que propugnaban por una mejora en
el tratamiento de las insufciencias renales. Por otra parte, la adap-
tacin de los protocolos nacionales de hemodilisis a los estndares
internacionales, elev las exigencias sobre el tratamiento de aguas
que deban cumplir los equipos.
Favorecidos por una etapa de reversin de la poltica econmica
iniciada en Abril del 76, principalmente asociada a la devaluacin
del tipo de cambio, se decide entonces, fabricar equipos de hemo-
dilisis con cierta escala. En ello, los emprendedores hallaban una
serie de ventajas competitivas:
Requera baja inversin inicial.
Incorporaban el sistema de smosis inversa, proceso que
aprovechaba sus conocimientos en el tratamiento de aguas.
La mayor parte de los equipos disponibles en el mercado,
eran de origen extranjero, lo cual elevaba su costo y difcul-
taba el acceso a servicios de postventa.
El desarrollo del equipo, se adaptaba a la nueva regulacin
en materia de hemodilisis.
Hacia 1982, el crecimiento del negocio hizo que ambos socios
debieran abocarse tiempo completo a su proyecto, e incorporaran
a la esposa de uno de los socios, ingeniera qumica especializada en
tratamiento de aguas, quien desempeaba trabajos de investigacin
y desarrollo sobre smosis inversa en el INTI.
Para 1983, Idenor era la nica empresa nacional que produca
equipos de dilisis y contaba con una cuota del 80% de participacin
en mercado. Durante este perodo, Idenor participa en consorcios
de exportacin, que expanden sus fronteras de comercializacin ha-
cia Amrica Latina, instalando equipos de dilisis en hospitales de
pases como Brasil, Chile y Cuba.
Con el fn de consolidar su posicin en el MERCOSUR partici-
pa en el programa DIVERPYMEX, generado por el Banco Credi-
coop para asistir a las nuevas empresas que participaban en merca-
dos externos.
A mediados de la dcada de los 80, con el objeto de diversifcar
actividades, la empresa comienza a realizar sus primeras exploracio-
nes en la industria farmacutica, con la comercializacin de fltros
que aunque ms caros, ofrecan mayor calidad que los productos
importados.
Hacia 1989, con la crisis de la deuda expandida hacia toda Am-
rica Latina, caen progresivamente las ventas de Idenor. Ante las cri-
sis infacionarias generalizadas la frma es reestructurada, achicando
gastos, reduciendo costos y retrayendo inversiones.
Durante el transcurso de la dcada del 90, la empresa se adapta
a las reglas de juego macroeconmicas instituidas por el Plan de
Convertibilidad. Motivada en la revaluacin del tipo de cambio y la
reduccin de barreras arancelarias, los empresarios reducen la pro-
duccin propia de equipos de dilisis haciendo nfasis en la impor-
tacin de equipos.
Favorecidas por las nuevas reglas de juego de apertura, desregu-
lacin e incentivo de las inversiones extranjeras, a partir de 1993
cambia la estructura del mercado de los centros de dilisis, debido a
la entrada de empresas extranjeras, que concentran la oferta.
Bajo este impacto, el cambio en la composicin en la cartera de
clientes de Idenor es signifcativo. De un gran nmero de clientes
atomizados, se pasa a dos grandes clientes de un fuerte poder eco-
nmico y de negociacin. Algunas de estas empresas incluso compi-
ten con Idenor en la comercializacin de equipos de dilisis.
Durante estos aos, la trayectoria tecnolgica de la empresa en
el mercado como proveedor de equipos de purifcacin de aguas,
sumada a su poltica de cumplir al cliente le haba otorgado reco-
nocimiento entre sus clientes. As, surge una nueva oportunidad: el
armado de una planta potabilizadora de agua, destinada a uno de sus
antiguos clientes, el laboratorio Iriquita localizado en Uruguay.
Luego de fnalizar la instalacin de esta planta, la empresa gana una
licitacin abierta por Bayer Divisin Veterinaria para instalar una
planta purifcadora de mayor magnitud que la anterior.
Este es un importante punto de infexin, que los impulsa a
cambiar el foco de su actividad. Los empresarios detectan que el
inicio de esta nueva actividad, se ve favorecido por el crecimiento
de la industria farmacutica en el MERCOSUR. De este modo, los
empresarios deciden fabricar plantas potabilizadoras llave en mano,
orientadas a este sector.
La empresa ve favorecidas sus oportunidades de insercin al
mercado, merced al cambio en las nuevas reglamentaciones de la
industria farmacutica, las cuales incorporan estndares de cali-
dad internacionales que incluyen el tratamiento de aguas. Por otra
parte, el Plan de Convertibilidad exacerbaba la competencia en los
mercados.
Presionados por este contexto de creciente competitividad, la
empresa decide profundizar su poltica de calidad, incorporando
personal especializado en el control y puesta a punto de la fabrica-
cin de los equipos de dilisis y en la instalacin de plantas.
Pero a partir del efecto Tequila, se produjo una nueva retraccin
de la actividad que limit la expansin del negocio. Con la crisis del
2001 se terminaron de clausurar las oportunidades de negocios en el
mercado interno. De aqu que los empresarios tomaran la decisin
estratgica de explorar nuevamente mercados externos, particular-
mente Brasil. Aqu surge como alternativa real, un posicionamiento
ms agresivo de la empresa en el mbito de MERCOSUR, donde
los empresarios consolidan alianzas estratgicas y partners, radicados
en Brasil.
A partir de este cambio, el mercado externo es una referencia
creciente en los ingresos de la empresa. Mientras que en los 90, las
exportaciones slo representaban un 6% de las ventas totales, desde
2002 las mismas conforman un 50% de las ventas.
La insercin de Idenor en el MERCOSUR, se acompaa de la
complejizacin de sus estrategias. En las mismas se observa una
mayor formalizacin en el rumbo y la dinmica futura que deba
adoptar la frma, articulada sobre sus crecientes capacidades tecno-
lgicas.
La implementacin en toda Amrica Latina de las normas de la
Administracin Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnolo-
ga Mdica (ANMAT), permite expandir y consolidar aun ms la
posicin de Idenor en los mercados externos, pues era una de las
pocas empresas que haba adquirido y hecho el knowhow sobre los
nuevos estndares durante la dcada de los 90.
La estructura organizativa de Idenor ha crecido en funcin a la
evolucin estratgica de la frma. En sus instancias iniciales, se sos-
tena en una gestin de estilo informal, con una muy baja tasa de in-
corporacin de personal. Durante la dcada de los 80 y buena parte
de los 90, el plantel de recursos humanos se constitua de personal
de tcnicos especializados en las reas productivas y de personal de
menor califcacin en los sectores administrativos.
La defnicin de roles directivos muestra una divisin de fun-
ciones, donde uno de los socios se especializa en la conduccin
comercial, mientras el segundo, de mayor trayectoria en el rea de
Produccin, ocupa la Gerencia General.
El mayor crecimiento de la empresa, el desafo de la produccin
de plantas de tratamiento de aguas, y la presencia de la frma en el
MERCOSUR, increment el nivel de profesionalizacin de la frma,
el cual ha evolucionado de manera lenta y paulatina. En la actuali-
dad, Idenor basa su presencia en el mercado en una estructura bien
consolidada, con todas las reas organizativas ocupadas mayormen-
te por ingenieros o contadores.
Anlisis del caso
El anlisis de las instancias de crecimiento de la empresa distin-
guimos dos grandes etapas que podemos explicar por la evolucin
de la trayectoria estratgica de la frma. En su primer estado, la fr-
ma aplica estrategias emergentes de un alto componente defensivo
adaptativo. El objetivo implcito de las mismas era sobrevivir a partir
de las oportunidades que ofreca un entorno cambiante en las reglas
de juego macroeconmicas y en las regulaciones sectoriales.
Aqu observamos cmo la actualizacin de competencias, cono-
cimientos y know-how tecnolgico, se articulan con nuevos aprendi-
zajes gerenciales y organizativos. El resultado es la fexibilidad tecno-
productiva y tecno-organizativa, que posibilitan a Idenor adaptarse
a los cambios del entorno.
El patrn estratgico analizado se complementa con la explora-
cin del MERCOSUR como un nuevo mercado objetivo. Se trata de
un proceso de ensayo y error asistemtico, implementado de manera
discontinua, bsicamente orientado al corto plazo.
En sntesis, en esta primera etapa la empresa muestra un lento
crecimiento, sostenido en lineamientos estratgicos de corto plazo.
En un segundo estadio se despliega una estrategia planifcada
ofensiva, de fuerte insercin en MERCOSUR, en la cual se observa
la evolucin e infuencia de tres factores claves:
El desarrollo de capacidades gerenciales, motivadas en un
afanzamiento de los roles y relaciones directivas, as como
en la maduracin de los aprendizajes de gestin adquiridos.
La defnicin explcita del propsito estratgico de la frma.
En la consolidacin de las redes y mecanismos de asistencia
institucionales de nivel nacional, producto de la participa-
cin de la empresa en el programa DIVERPYMEX, como
de nivel internacional, mediante acuerdos, clientes o partners
establecidos en Latinoamrica, principalmente en Brasil.
Merced al crecimiento en profesionalizacin de la estructura
organizativa. En este aspecto se evidencia un cambio sus-
tantivo en la poltica de recursos humanos orientado hacia
la califcacin del plantel.
La poltica tecnolgica de la frma ha sido subsidiaria de la evo-
lucin de su proceso estratgico. Mientras en el estadio defensivo
adaptativo la empresa se orientaba hacia la produccin de equipos
de mediana complejidad, en su faz planifcada ofensiva se acom-
paa de la produccin de plantas potabilizadoras de alta compleji-
dad. Este salto cualitativo fue acompaado de la aplicacin creciente
de polticas de calidad, con la intervencin de una consultora que
como agente de cambio en el diseo de los procesos gerenciales,
productivos, administrativos y comerciales
Es decir, en cierto modo, encontramos cierto grado de sincroni-
cidad temporal en el despliegue comercial y estratgico de la frma.
La profundizacin de los conocimientos en las tecnologas de tra-
tamientos de aguas, se afanz en las experiencias acumuladas de su
aplicacin a mercado. En su evolucin, se observa una trayectoria
tecno-productiva muy defnida, que ha resultado ser un recurso cla-
ve sobre el cual la empresa bas su expansin.
En sntesis, la consolidacin de la posicin de la frma en los
mercados interno e externo, est dada en la mayor complejidad
de sus estrategias, sostenidas en sus crecientes capacidades geren-
ciales, y en la explotacin de sus recursos y capacidades distin-
tivas. De manera coherente, la empresa ha sumado variedad a su
estructura con el objeto de poder ajustarse a sus propios desafos
estratgicos.
Caso Datawaves
Datawaves es una empresa dedicada a la provisin de soluciones
integrales en informtica y telecomunicaciones. Su comienzo fue en
el ao 1995 tras una oportunidad dejada por IBM, en productos
informticos estndar, que en esa poca no se anunciaban para la
comercializacin en el mercado.
Entre los cuatro socios empresarios que arman la empresa Da-
tawaves, deciden asumir dicha comercializacin siendo esta la pri-
mera actividad fundacional. Es as como empezaron a buscar em-
presas que haban investigado esos productos estndar en el exterior
que servan para ampliar la capacidad de las PC`s, de esta manera
buscaban brindarle a un segmento de clientes tecnologa a travs de
una mayor memoria en el disco rgido de la PC, al 30% ms barato
de lo que se consegua en el mercado local.
Durante esta etapa, el aporte inicial en capital y recursos fue
mltiple por parte de los socios, desde el capital inicial y el depar-
tamento para el inicio de las operaciones hasta clientes provenien-
tes de las actividades anteriores y los conocimientos fundamentales
para iniciarse en la actividad.
Al ir ingresando al mercado de los clones, empezaron a crecer
en clientela y en volumen de facturacin, poco a poco fueron in-
corporando un sistema administrativo que les permitiese llevar las
cuentas de manera computarizadas. Tuvieron tambin un crecimien-
to en infraestructura, dado que tuvieron que alquilar departamentos
en el edifcio en el cual haban comenzado. As, en el segundo piso
funcionaba administracin y ventas, en otro piso estaba la sala de
reuniones y en otro departamento del tercer piso se almacenaban
cosas. Con estos cambios tuvieron que establecer redes de telfonos
para estar comunicados entre los tres departamentos.
Ms tarde se instalaron en Palermo, donde alquilaron una pro-
piedad de 200 metros, para ese entonces ya eran 20 personas. Se-
guan con la misma actividad relacionada a computacin y arma-
do de PC, haban conseguido la distribucin de una compaa de
computacin taiwanesa que les permiti comprar productos para
ensamblar e integrar las mquinas a nivel nacional, traan el 70%
del equipo del exterior y terminaban integrando el resto con partes
que tampoco eran nacionales, esto les benefciaba a nivel ganancias.
Ante el crecimiento de la actividad, decidieron iniciar una publicidad
con una tarjeta de comunicaciones que era compatible a los equipos
que ellos posean, esta idea la haban observado en Estados Unidos,
se trataba de una tarjeta rpida cuyo costo era un 40% menos en
comparacin a lo que ofreca el mercado en esa poca. Es as como
aprovecharon la oportunidad sobre todo en el interior del pas con
clientes de IBM (Mendoza).
Como empresa de servicios, concibieron un estilo de valores y
creencias de trabajo, en donde el la comunicacin con el cliente fnal
era fundamental. Entendieron que nunca deben hablar de marca o
producto sino de la problemtica que tiene un cliente, la clave era in-
terpretar el negocio y en funcin del negocio que tiene el cliente y la
tecnologa que tiene, cul es el problema y cul seria la solucin para
que la tecnologa funcione mejor y el negocio sea ms rentable.
Con el tiempo, dos de los socios se desprendieron del negocio y
el resto continu con la empresa. A medida que iban conociendo los
mercados (en informtica y comunicaciones) los socios y el negocio
se fueron consolidando, a tal punto que uno de ellos se dedic al
relacionamiento con empresarios de telecomunicaciones y el otro
socio se mantuvo en el rea de sistemas, el rea comercial y el rea
de fnanzas. Esto los hizo crecer y posicionarse en el mercado hasta
la poca de la crisis fnanciera del pas. La concepcin acerca del
personal para ambos era similar, asuman que el personal deba ser
proactivo y tender hacia la autogestin. Con una poltica basada en
la confanza hacia los empleados, ellos podan dedicarse a escuchar
las problemticas de la gente y al diseo estrategias. Actualmente
parte del personal trabaja desde su casa. Esta forma de trabajo, fa-
voreci un tipo de desarrollo por el que pudieron enfocarse en el
contacto con las empresas, pero sin perder de vista la gestin interna
de la empresa.
En el ao 1989 se les abri una nueva oportunidad con las em-
presas de celulares, dedicndose a brindar la infraestructura para que
funcione la comunicacin entre el abonado y la red. El conocimien-
to del negocio fue adquirido en los sucesivos viajes al exterior que
realizaron con el fn de visitar a los proveedores y conocer procesos
comerciales y tecnolgicos. Tambin por la incorporacin de la tec-
nologa de las empresas.
El curso del negocio en el rea de telecomunicaciones cambi a
partir de la poca de las privatizaciones en el pas. Entraron en la etapa
de la privatizacin de las telcos, donde uno de los socios comien-
za a relacionarse con gente de este mercado y encuentran la veta de
un nuevo negocio. Es cuando empiezan a detectar la oportunidad de
provisin de tecnologa celular para las empresas en general.
Con estos adelantos comerciales empezaron a desarrollar uni-
dades de negocios asociadas al rea de servicios y armaron el rea
de ingeniera elctrica y puesta a tierra, dado que previeron situa-
ciones en las que las tormentas impediran el servicio. En esta rea
de ingeniera de instalacin de redes elctricas y de puesta a tierra
se hicieron miembros de la FPA (Fondo de Proteccin Ambiental)
entidad que nuclea a ingenieros de todo el mundo y que trata estas
problemticas, con ellos hicieron varios cursos y adems se relacio-
naron con proveedores de productos de proteccin contra proble-
mas atmosfricos.
Ya para esa poca el servicio en informtica era sinnimo de
calidad, certifcan los productos de acuerdo a estndares internacio-
nales de calidad, que renuevan todos los aos, dado que los clientes
de informtica y tambin de telecomunicaciones les exigen altas cer-
tifcaciones para la continuidad de las contrataciones. As con el soft
CITRIX, de gestin administrativa, alcanzaron la categora platinum
en calidad, esto fue posible mediante la utilizacin de polticas de
vendors y partners lo cual les creo nuevas posibilidades en el mercado.
En el ao 2000 adems toman la decisin de abrir una sede de
Datawaves en Chile, por una serie de contactos en ese pas, esto los
lleva a modifcar los ritmos comerciales y pasan a hacer las transac-
ciones desde Chile y a vender desde Buenos Aires. Este sistema les
permiti salir fortalecidos de la crisis econmica argentina al obte-
ner importantes diferencias en costos a partir de la devaluacin, lo
cual los impulso a seguir vendiendo al exterior.
Las relaciones y los contactos empresarios fueron tiles para la
empresa, a medida que fueron transitando los negocios de inform-
tica y telecomunicaciones comenzaron a relacionarse y crear alian-
zas con cmaras (CESSI y CAPIPE), con Universidades (UTN),
con Consultores de Microsoft. Adems lograron obtener crditos
del FONTAR para investigacin y desarrollo de productos propios.
De la misma manera llegaron a las provincias del interior a travs de
colegas o agencias o socios de negocios que se vinculaban.
No fue as con los mercados del exterior, para los que preferen
hasta hoy tener primero desarrollos propios de alguna lnea tecnol-
gica, por ejemplo en software. La dinmica de los socios, es primero
realizar una lectura de las tendencias del mercado para luego poder
insertarse en l, ellos lo traducen en trminos de apuntar, enfo-
car y explotar algo seguro en el mercado.
Los empresarios resaltan que efectuar las decodifcaciones del
mercado a tiempo, les posibilita adelantarse a los ciclos estipulados
por las tendencias de negocios. La clave de la interpretacin de los
ciclos les asegura detectar oportunidades venideras.
Anlisis del caso
Datawaves, es una empresa que desde los inicios estuvo fuerte-
mente asociada al desarrollo de oportunidades de negocios que los
socios empresarios saban generar desde las lecturas que hacan
del mercado. Estas fuentes de oportunidades que servan de moto-
res para el surgimiento y crecimiento inicial tambin se deban a las
redes personales que haban logrado cada uno de los socios.
Es por eso que tanto en las etapas iniciales como en las actuales,
la empresa fue altamente dependiente del rol de sus socios y de las
posibilidades que brindaban los segmentos corporativos pyme de
telecomunicaciones y las pymes que adquiran sus servicios en soft.
Puede entenderse entonces que la empresa adopt una conduc-
ta altamente reactiva, que fue sostenindose por la coordinacin de
los lderes empresarios en cuestiones internas y externas que hacen
a la dinmica de la empresa. Estas gestiones estuvieron ligadas al
crecimiento cuantitativo, dado el incremento en personal profesio-
nal y tcnico para dar respuesta a la demanda. Tambin al desarrollo
de puestos de trabajo clave, con el fn de que adquieran el mejor
conocimiento del mercado y de la insercin del negocio en l. Este
desarrollo individual muchas veces de los propios socios como ven-
dedores y promotores de sus soluciones integrales fueron en parale-
lo a los ciclos del mercado.
Entonces el desarrollo de los procesos estratgicos fue toman-
do curso de acuerdo a la lectura de los directivos de los ciclos de
mercado. Adems los procesos estratgicos estuvieron acompaa-
dos por el surgimiento de las unidades de negocio empresarias, a
medida que eran necesarias para la administracin de las diversas
actividades en telecomunicaciones e informtica.
De este modo conformaron su estructura organizacional, ten-
diendo a la concepcin de la calidad como el eje central en todas las
actividades. As combinaron calidad y poltica de partners, es decir,
redes con representantes de Microsoft a fn de articular estrategias
de llegada a los clientes, sobre todo en temas de soft donde CITRIX
ha sido la clave para alcanzar el xito en el negocio informtico.
Contar con las certifcaciones de los partners les ha permitido inser-
tarse y crecer en la venta de soluciones cerradas e ir perflando el
negocio.
Del mismo modo, avanzaron en la plataforma de clientes ex-
tranjeros y nacionales, en lo que respecta a las telecomunicaciones,
con el respaldo obtenido por los contactos personales en la poca
de las privatizaciones, esto les sirvi para la apertura a un nuevo
mercado, el cual les trajo buenas ganancias y proyecciones fnancie-
ras para ser reinvertidas.
En el tema relacionamiento con los clientes, supieron generar
acuerdos y lograr de ese modo una poltica orientadas a entender
al cliente, lograron combinar tecnologa y su aplicacin en las pro-
blemticas de los clientes, pasaron a ser consultores cuya funcin
era interpretar el negocio del cliente y luego a partir de eso generar
soluciones integrales.
Conclusiones
En esta investigacin hemos reconstruido la trayectoria histri-
co-evolutiva de cuatro jvenes empresas de base tecnolgica, desde
sus instancias como nacientes emprendimientos hasta su consoli-
dacin como empresas. El patrn de alto perfl de crecimiento
sostenido que ellas exhiben, resulta esencial para poder explicar la
dinmica de desarrollo organizacional de las mismas.
La comprensin del proceso de desarrollo requiere construir
procesos (que previamente fueron advertidos por la observacin y
la interpretacin de los datos), en un marco temporal especfco que
capte la complejidad organizativa en la cual estn inmersas cotidia-
namente las empresas. Es as como construimos para nuestra inves-
tigacin distintos esquemas que nos permitieron ordenar la mirada
sobre los acontecimientos y ms an para comprender las instancias
evolutivas de los empresarios y de sus empresas.
La interpretacin del fenmeno evolutivo es multicausal, com-
pleja en s misma, pues aqu confuyen varias miradas o capas su-
perpuestas representadas en los diversos niveles de anlisis en que
hemos abordado la problemtica.
En el nivel de anlisis de los comportamientos organizacionales,
observamos e interpretamos tres escenarios de conductas posibles,
en tanto procesos integrados cuya conducta es explicable a partir de
los grados de autonoma o determinacin implcitos en el proceso
evolutivo.
En un primer escenario de desarrollo, las frmas analizadas
muestran un patrn evolutivo biolgico-adaptativo, sustentado
en la fexibilidad de maniobra de la frma ante las variaciones de su
entorno. Se trata de organizaciones que ajustan el desarrollo de sus
capacidades centrales con la interpretacin de los ciclos u oportuni-
dades de mercado. Sin embargo, la estrategia biolgica es solo efcaz
en los primeros estadios emprendedores, pues les permite captar
recursos y organizar la dotacin de factores. Consideramos enton-
ces que, la consecucin de comportamientos biolgico-adaptativos
inhiben, en el mediano y largo plazo, las posibilidades de crecimien-
to de las frmas.
En un segundo escenario, la evolucin de la frma se da en el
pasaje de conductas adaptativas hacia un proceso estratgico-in-
tuitivo, en el cual los empresarios conciben de manera deliberada
y planifcada, sus metas y acciones futuras. Si bien, hallamos en la
formacin de estas decisiones la combinacin de nociones intui-
tivas-tcitas con explicitacin de propsitos, ellas son el resultado
de los aprendizajes organizativos adquiridos en la fase biolgico-
adaptativa. En el anlisis del proceso estratgico, hallamos que, en
la esencia de las concepciones futuras, se manifestan no tan solo la
defnicin de un estado futuro deseado (Mintzberg, 2000; Ackoff,
1995) o la proyeccin de estndares de desempeo, sino tambin,
una declaracin enftica munida de certeza. Consideramos que en
su concepcin, ello distingue al grupo de frmas con altos perfles
de desempeo y de desarrollo evolutivo, del conjunto de empresas,
con menores perfles de desempeo y evolucin, que no han sido
capaces de examinar o de concebir sus procesos estratgicos.
Uno de los aspectos claves en la evolucin hacia el desarrollo or-
ganizacional est dado en la enunciacin explcita de polticas. Aqu
hallamos un tercer escenario evolutivo, un salto cualitativo en el de-
sarrollo organizacional respecto a la instancia estratgico-intuitiva.
En s mismo, observamos en la determinacin de polticas, un
proceso de abstraccin de los aprendizajes organizacionales produc-
to de su capacidad de absorcin (Levinthal, 1990; Lane y Lubatkin,
1998). En trminos conceptuales, ello se vincula con la posibilidad
de crear capacidades dinmicas organizativas, a travs de rutinas y
procedimientos imbricados en el marco del proceso estratgico de
las frmas (Zahra y George, 2002).
Un ejemplo de ello est dado en cmo las frmas analizadas def-
nen sus polticas comerciales en base a la articulacin de los proce-
sos tecno-comerciales y tecno-productivos, con el objeto de lograr
la fdelizacin de los clientes.
Los escenarios mencionados son centrales para comprender
cmo han gestionado el crecimiento estas empresas analizadas, dado
que muestran competencias adquiridas a lo largo de su vida.
El examen hacia el interior del las organizaciones, nos invita al
abordaje de un segundo nivel de anlisis, fundado en la lectura de
las variables que nos remitan a las causas efcientes que expliquen la
dinmica de desarrollo las frmas. Para ello hemos identifcado una
serie de diez indicadores, que en forma breve atravesaremos en su
evolucin con los escenarios descriptos:
Mercado. En la instancia biolgica-adaptativa de desarro-
llo, la conducta de las frmas responde a las fuctuaciones del
contexto, guiadas por la lgica de la supervivencia en el corto
plazo o en la obtencin de rentas diferenciadas de oportunidad
(Penrose, 1959). En la faz estratgico-intuitiva, la frma aplica
sus aprendizajes en la exploracin de nuevos mercados, o en
la construccin incipiente de nichos protegidos. El quiebre del
proceso se da en la adquisicin de la capacidad de lectura de los
ciclos de negocios. De manera intuitiva, ello proyecta a la frmas
hacia la concepcin de horizontes de planeamiento en plazos
de uno a dos aos. La madurez de los procesos estratgicos,
evolucionan hacia la enunciacin de polticas de mercado. El
comportamiento de las frmas analizadas se orienta hacia la se-
cuencialidad de propsitos. Primero se consolida la posicin en
el mercado local, a partir de la construccin de fuertes barreras
de ingreso (Porter, 1980) o nichos de mercado protegidos por
slidas trayectorias tecno-productivas y tecno-comerciales de las
frmas; logrado ello, se planifca la expansin hacia nuevos mer-
cados.
Desarrollo comercial. Los primeros estadios de desarrollo de
la empresa se caracterizan por la captacin y satisfaccin de la
demanda. Este ser el factor primordial al cual se abocar el
emprendedor dado que elegir los segmentos a los cuales desea
llegar con sus productos y/o servicios. La absorcin de apren-
dizajes lleva a la consolidacin de las relaciones con los clientes.
En la instancia estratgica, la frma avanza hacia la interpreta-
cin cercana o personalizada de las necesidades de los clientes.
El simple vendedor evoluciona hacia un nuevo rol, el de con-
sultores especializados. En el desarrollo de polticas comerciales
hallamos el punto de maduracin de los procesos comerciales.
Aqu las frmas anan de manera compleja sus procesos tecno-
productivos, sus capacidades de desarrollo de productos y sus
habilidades comerciales en una matriz integrada producto-ser-
vicio-mercado. Otro rasgo importante que hemos observado,
resulta de la modelizacin de las experiencias exitosas (Schein,
1988), patrones que orientarn a las empresas en sus prximas
avanzadas comerciales.
Roles de los socios. La evolucin en el ejercicio de los roles
directivos es un aspecto clave en la comprensin de los pro-
cesos de desarrollo organizacional. En trminos de Flamholtz
(2000) y de Olomi (2002) la adquisicin de mayores capacidades
gerenciales muta al emprendedor en empresario. En todos los
casos analizados, este pasaje se dio en la divisin especializa-
da del trabajo que los socios articulaban durante sus perodos
de crecimiento. En la fase estratgico-intuitiva es necesario
destacar que los socios empresarios comienzan a distribuirse
las responsabilidades y designaciones respecto de los equipos o
reas que administrarn. A su vez, asumen un comportamiento
proactivo frente al mercado, imponiendo y eligiendo sus produc-
tos y/o servicios a fn de contrarrestar la dependencia absoluta
para pasar a una dependencia relativa. En las faz poltica de
evolucin, la construccin de los roles directivos parece inter-
pretar las necesidades que la dinmica del negocio determinan.
De este modo, hallamos que en algunos casos, un ejercicio de
poder centralizado en la especializacin que resulta efciente
a los fnes estratgicos y operativos de las frmas.
Estructura. En su estadio biolgico-adaptativo, las frmas
desarrollan un esquema rudimentario de estructura organizati-
va. En trminos de Mintzberg (1979) se conciben estructuras
simples, nucleadas en torno el liderazgo centralizador de los
socios, y con un bajo nmero de empleados. El desarrollo de
competencias tender a ser individual y propio, ir adquiriendo
habilidades a medida que su negocio se promueva. Del mismo
modo, ir reconociendo puestos de trabajo clave que orien-
tarn sus actividades empresarias. Esto signifca que el rol del
emprendedor estar focalizado en la articulacin interna de su
emprendimiento con su ambiente, es decir, tanto los puestos
clave como sus propias habilidades forman parte para afrontar
las exigencias impuestas desde el entorno. En cambio, el desa-
rrollo de la frma se articula en la relacin estrategia-entorno
(Sallenave, 1995), donde evolucin de los ciclos de negocio re-
troalimenta el crecimiento y la consolidacin de la estructura or-
ganizativa. En esta fase se observa una mayor propensin hacia
la profesionalizacin de cargos y a la especializacin de funcio-
nes. En la instancia poltica, la estructura se afanza, en todos
sus niveles:
se observa una alta performance de profesionalizacin, que -
en los casos de mayor desarrollo asciende al 70% del plantel
permanente de recursos humanos;
la mayor parte de las empresas han optado por un diseo -
gil, de alta especializacin horizontal, con un promedio de
siete a ocho departamentos, y tan solo tres niveles jerrqui-
cos; este perfl es efcaz en la consecucin de una dinmica
de crecimiento sostenido;
un primer grupo de los casos analizados gira en torno a li- -
derazgos centralizados en el pice; en cambio, un segundo
grupo opta por la descentralizacin de operaciones en equi-
pos de trabajo autnomos, cuya coordinacin es de mayor
complejidad; creemos que en esta eleccin de diseo, parti-
cipan la idiosincrasia cultural propia de cada organizacin, y
las caractersticas propias de la actividad o negocio;
Calidad. La implementacin de polticas de calidad solo es per-
cibida en la consecucin de estadios avanzados de desarrollo. En
la instancia estratgica, la certifcacin de normas ISO 9000 o
de otras normas internacionales particulares al sector, como las
CNNI, se emplean como un requisito para consolidar su posi-
cin en el mercado, o en virtud de las relaciones con partners o
vendors. Sin embargo, en una instancia superior, la aplicacin de
normas de calidad es sostenida por los directivos como eje de
transformacin organizativa. En esta fase, las polticas de cali-
dad resultan claves en la defnicin y consolidacin de la estruc-
tura y de los procesos organizacionales (cargos, roles, funciones,
sistemas de informacin, rutinas, etc.).
Diseo de la estrategia. Como sealamos en prrafos anterio-
res, la defnicin de estrategias en su faz biolgico-adaptativa,
obedece nicamente a una lgica rentstica de corto plazo. El
desarrollo de planes autnomos, se vincula con el desarrollo de
la capacidad gerencial de decodifcar el mercado, a partir de la
lectura combinada de los ciclos de negocios y de los ciclos de
vida de las tecnologas (El Hadj, 1990). Aqu se consolida la
nocin de visin estratgica como un proceso explcito de apre-
hensin integrada. En la fase poltica, las estrategias ganan en
planifcacin y tambin en complejidad. La articulacin de las
estrategias se da en los niveles tecno-organizativos, tecno-pro-
ductivos y tecno-comerciales. La visin estratgica transmuta en
poltica tecnolgica, de servicios, de productos y de mercados.
A partir de este grado evolutivo, los esfuerzos empresarios se
concentran en el refuerzo del rumbo estratgico, aplicados al
desarrollo de sus competencias, recursos y capacidades distinti-
vas (Leonard Barton, 1992; Parlad, 1990).
Estrategia tecnolgica. En sus primeros estadios evolutivos,
las frmas aplican las tecnologas aprendidas por los emprende-
dores en sus trayectorias laborales. En todos los casos analiza-
dos, estos conocimientos han sido claves en la evolucin tecno-
lgica posterior de las frmas. En cambio, en sus fases de mayor
evolucin, las organizaciones conciben estrategias y polticas
tecnolgicas, orientadas por la adquisicin de competencias di-
ferenciadas, alimentadas desde innovaciones planifcadas, que
consideran ciclos de obsolescencia tecnolgica.
Financiacin. En sus primeras fases, las frmas analizadas po-
seen fuertes desfasajes en sus ciclos fnancieros de corto plazo,
que le difcultan fnanciar su capital de trabajo. Ello se combina
con la ausencia de acceso a la fnanciacin externa. En la fase
estratgico-intuitiva, las frmas logran coordinar sus ciclos f-
nancieros con los ciclos de sus negocios, en sucesivos procesos
de ajustes que estabilizan los fujos de fondos de corto plazo.
Por otra parte, en esta instancia las organizaciones se hallan su-
fcientemente bancarizadas, aspecto que les facilita la posibi-
lidad de obtener auxilios fnancieros. En su instancia poltica,
las organizaciones analizadas, han logrado consolidar el proceso
de ajuste fnanciero, de modo que la fnanciacin del capital de
trabajo es parte de un proceso habitual. Por otra parte, en la
mayor parte de los casos se observa la formacin autnoma de
capital de inversin. De aqu que los proyectos de innovacin y
desarrollo o de construccin de nuevas plantas o lneas de pro-
cesos se fnancien con recursos propios.
Productos. En un primer estadio, las estrategias de supervi-
vencia limitan la oferta de las frmas. En su mayor parte, los
productos y servicios giran en torno a las capacidades bsicas
adquiridas por los emprendedores. En ocasiones, la oferta sue-
le ser ms confusa y dispersa motivada en la proliferacin de
productos. El giro hacia el nivel estratgico-intuitivo sucede
cuando las organizaciones consolidan sus conocimientos en tor-
no a tecnologas o a plataformas integradas. Aqu observamos
que las empresas logran integran su mezcla producto-servicio.
Tambin, en todos los casos analizados la oferta se concentra,
en torno a las capacidades centrales de naturaleza tecno-pro-
ductiva y tecno-comercial. En una fase de mayor evolucin y
desarrollo organizativo, las frmas afanzan su oferta en polticas
de productos. Las frmas construyen complejos portafolios de
productos, cuya lgica forja una matriz integrada fnanciera,
tecnolgica y de mercado. Es habitual que las innovaciones de
producto surgen de polticas deliberadas de investigacin y de-
sarrollo que retroalimentan los aprendizajes, los conocimiento
las capacidades tecno-productivas de las frmas.
Redes y alianzas. En su instancia biolgico-adaptativa, las fr-
mas analizadas han crecido sobre la base de redes personales,
de estilo fliatorio, orientadas a sostener la operatoria cotidiana
y la supervivencia de la frma (Szarka, 1994). La evolucin de
las frmas muestra un entramado de mayor complejidad, don-
de las redes cumplen un rol estratgico en los procesos de cre-
cimiento de las frmas, en particular en aquellos procesos de
transferencias y consolidacin de sus conocimientos tecnolgi-
cos (Nonaka y Takeuchi, 1995). Los empresarios comienzan a
establecer lazos con lderes de mercado, desean formar parte de
redes de prestigio/ de reputacin. De alguna manera, confan
en que estar cerca de frmas de credibilidad en el mercado y de
algunos aos de trayectoria les dar mayor conocimiento sobre
el mercado. De la misma manera, inician nuevas redes de co-
operacin con competidores directos y redes de informacin
con distintos actores del mercado. En esta fase hallamos que
las empresas analizadas recurren principalmente redes de apo-
yo en instituciones pblicas como el INTI, o el FONTAR, o
programas como DIVERPYMEX, con la fnalidad de sostener
sus procesos de I+D o consolidar su posicin exportadora. Los
empresarios comienzan a establecer lazos con lderes de merca-
do, desean formar parte de redes de prestigio/ de reputacin.
De alguna manera, confan en que estar cerca de frmas de cre-
dibilidad en el mercado y de algunos aos de trayectoria les dar
mayor conocimiento sobre el mercado. De la misma manera,
inician nuevas redes de cooperacin con competidores direc-
tos y redes de informacin con distintos actores del mercado.
Sin embargo, en estas instancias, el cambio de fnalidades aun no
logra superar la extrema dependencia de las redes a los entornos
personales. Ello le confere un alto grado de vulnerabilidad al
proceso. En la institucionalizacin de las redes, hemos hallado
la respuesta evolutiva que articula el desarrollo organizacional
con los propsitos estratgicos de las frmas. En esta fase las
organizaciones pasan a consolidar sus relaciones, dado que es
posible advertir redes con entidades estatales y no estatales,
esto les garantiza diversas interacciones para la generacin de
recursos, tanto humanos como econmicos. Una vez estabiliza-
do el camino hacia la carrera empresaria, sucede ms en forma
recurrente una preocupacin por intervenir en las vinculaciones
inter e intra instituciones y entre empresas e instituciones (como
consultoras, cmaras empresarias, polos tecnolgicos, laborato-
rios I+D, universidades) que favorecen al intercambio de cono-
cimiento, es decir, a redes de conocimiento e innovacin tec-
nolgica. Este estilo de redes tiende a benefciar justamente a
estas las empresas basadas en conocimiento, donde los recursos
tecnolgicos cambian en pos de mayores estndares de calidad.
En el prximo cuadro sintetizamos los indicadores descriptos,
relacionados con las instancias evolutivas.
Cuadro 1: Indicadores e instancias evolutivas
Indicadores
Fase Biolgico-
Adaptativa
Fase Estratgica Fase Poltica
Mercado
Conductas reactivas.
Lgica rentstica de
corto plazo.
Exploracin de
mercados.
Lectura intuitiva de los
ciclos de negocio
Polticas de mercado.
Secuencialidad
de propsitos:
consolidacin y
expansin.
Desarrollo
Comercial
Captacin y
satisfaccin de la
demanda. Rol clave:
vendedor.
Evolucin de las
relaciones con clientes.
Rol clave: consultor.
Integracin tecno-
comercial y tecno-
productiva.
Matriz producto-
servicio-mercado.
Modelizacin de
experiencias exitosas.
Roles de los
socios
Generacin de roles
informal, basada en
los conocimientos y
preferencias.
Mayor grado de
especializacin en
el rol. Asignacin
de reas de
responsabilidad y
competencias.
Roles articulados en
funcin a la dinmica
organizativa de
crecimiento.
Estructura
Estructura simple.
Bajo desarrollo.
Centralizacin en el
pice.
Desarrollo de
competencias.
Desarrollo de puestos
clave.
La estructura
acompaa los ciclos de
negocio.
Niveles intermedios
de formalizacin y de
profesionalizacin
Estructura como
soporte de las
capacidades centrales
de la frma.
Diseo de la estructura
adaptado a la dinmica
estratgica.
Alto grado de
formalizacin y de
profesionalizacin
Calidad
No se implementan
polticas de calidad
Poltica de calidad
asociada a la
certifcacin de
normas.
Poltica de calidad
como agente de cambio
organizativo.
Diseo de la
estrategia
Orientacin
defensiva de corto
plazo.
Planes autnomos
guiados por los
ciclos de negocios y
tecnolgicos.
Visin estratgica
intuitiva.
Visin estratgica
defnida establecida
como poltica.
Diseo de la
estrategia general y de
estrategias particulares
tecnolgicas,
comerciales, etc.
Estrategia
tecnolgica
Basadas en el
saber hacer de los
emprendedores.
Estrategias
tecnolgicas basada
en criterios intuitivos
de ciclos de vida
tecnolgicos.
Polticas guiadas por los
ciclos de obsolescencia,
el desarrollo de
capacidades y la
planifcacin de las
innovaciones.
Financiacin
Difcultades para
fnanciar el capital
de trabajo.
Proceso de ajuste
fnanciero entre ciclos
de negocios y fujos de
fondos.
Bancarizacin de
actividades.
Consolidacin de los
procesos de ajuste
fnanciero.
Autofnanciacin de
proyectos de largo
plazo.
Productos
Proliferacin de
productos.
Concentracin de
la oferta de pro-
ductos en torno a las
capacidades centrales
tecno productivas.
Portafolios de productos
integrados.
Redes y
alianzas
Redes personales,
de estilo fliatorio.
Redes de prestigio,
de cooperacin y de
informacin
Institucionalizacin de
las redes.
Bibliografa
Ackoff, Russell (1995) Planifcacin de la Empresa del Futuro, Mxico.
F.: Limusa.
Andreu, R., & Ciborra, C. (1996) Core Capabilities and Informa-
tion Technology: An Organizational Learning Approach,
Organization Learning and Competitive Advantages, London:
Sage.
Argyris, Chris (1999). Conocimiento para la Accin, Barcelona: Ed. Gra-
nica.
Argyris, Chris (2000) Un enfoque clave para el aprendizaje de los
directivos, Gestin del conocimiento Harvard Bussiness Review.
Bilbao: Deusto.
Arthur, W.B. (1994) Increasing Returns and Path Dependency in
the Economy, Ann Arbor, The University of Michi-
gan Press. Baranzini, M. y R. Scazzieri (eds.) The Econo-
mic Theory of Structure and Change. Cambridge: Cambridge
University Press.
Audretsch, D. & Thurick, R. (2001) Linking entrepreneurship
to growth. Directorate for Science, Technology and Industry,
OECD.
Audretsch, David (1995) Innovation and industry evolution. Cambridge,
MA: MIT Press. P. 205.
Barney, Jay. B. (1991) Firm Resources and Sustained Competitive
Advantage, Journal of Management, Vol N17 N1, p. 99-
120.
Bates, K. & Flynn, J. (1995) Innovation history and competitive ad-
vantage: a resource-based view analysis of manufacturing
technology innovations, Academy of Management Journal,
Best Paper Proceedings, p.235-9.
Braha, D. & Bar-Yam, Y. (2004) Information Flow Structure in
Large-Scale Product Development Organizational Net-
works, to appear in Smart Business Networks, Journal of
Information Technology. Vol. N 19, N 4. p. 234-244.
Choo, Chun Wei (1999) La Organizacin Inteligente, Oxford Univer-
sity.
Clavero, G. et al otros (2003) Direccin Estratgica de Redes Or-
ganizacionales. Revista del Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales (Madrid) Nmero 46- Octubre.
Clifford, M., Nilakant, V. & Hamilton, R.T. (1991) Management
succession and the stages of small business develop-
ment, International Small Business Journal, Vol. N 9 N.4,
p.43-55.
Cohen, W. & Levinthal, D. (1990) Absorbtive Capacity: A new pers-
pective on learning and innovation, Administrative Science
Quarterly, p. 128 153.
Collis, D. & Montgomery, C. (1995): Competing on Resources:
Strategy in the 1990s, Harvard Business Review, Vol. N
73, julio-agosto, p. 118-128.
Etkin, Jorge (2003) Gestin de la Complejidad en las Organizaciones, Gra-
nica, Buenos Aires.
Flamholtz, E. & Randle, Y. (2000) Growing Pains: Transitioning
from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm. Third
Edition, Jossey-Bass Publishers.
Flamholtz, E. & Randle, Y.(1998) Changing the game. Transformations of
the frst, second, and third kinds. Oxford University Press.
Freeman, J. & Hanan, M. (1984) Structural Inertia and Organiza-
tional Change, American Sociological Review, Vol N 49, p.
149-164.
GEM Global Entrepreneurship Monitor (2000) London Business
School y Babson College.
Greiner, Larry (1972) Evolution and revolution as organizations
grows. Harvard Business Review, Vol N 50 (4), p 37-46.
Gulati, R.; Nohria N. & Zaheer A. (2000) Strategic Networks.
Strategic Management Journal, Vol N 21, N 2, pp. 203-215.
Ha Hoang, Bostjan Antoncic (2003) Network-based research in
entrepreneurship a critical review. Journal of Business Ven-
turing N 18, p. 165187.
Hambrick Donald C. & Mason, P. (1984) Upper Echelons: The
Organization as a refection of its top managers, Acad-
emy of Management Review, Vol. 9, No. 2. Abril, p. 193-206.
Hambrick, Donald C. (1989) An Empirical Typology of Mature
Industrial Product Environments. Strategic Management
Journal, Vol N10, N 5, p. 5-15.
Hanks Steven (1994): Tightening the life-cycle construct: a taxo-
nomic study of growth stage confgurations in high-tech-
nology organisations. Entrepreneurship: theory and practice,
Vol N 18, N 2.
Hansen Eric L.(1995) Entrepreneurial Networks and New Organi-
zation Growth. Entrepreneurship: Theory and Practice Vol
N 19, N 4, 7-13.
Jasso, Javier (2004) Relevancia de la innovacin y las redes institu-
cionales, Aportes, Ao IX, Nm. 25, Benemrita Univer-
sidad Autnoma de Puebla
Lechner, Christian; Dowling Michael & Welpe Isabell (2006): Firm
networks and frm development: the role of the relational
mix. Journal of Business Venturing 21.
March, J. (1991) Exploration and exploitation in organizational
learning, Organization Science, Vol N 2, pp. 71-87.
Mason, C. (2004) Entrepreneurship: an introduction to theory. Hunter
Centre for Entrepreneurship, University of Strathclyde,
Glasgow, Escocia.
Milesi, D. (2000) Del ajuste macro a la competitividad micro: des-
empeo reciente de las PyMEs industriales argentinas.
Coleccin Investigacin - Serie Documentos de Trabajo N 20.
Universidad Nacional de General Sarmiento.
Mintzberg, Henry (1979) Diseo de Organizaciones Efcientes, El Ate-
neo, Buenos Aires.
Mintzberg, Henry (2000) Safari a la Estrategia, Granica, Buenos Ai-
res.
Nonaka, I. (2000) La Empresa Creadora de Conocimiento, Gestin
del Conocimiento, Harvard Bussines Review, Deusto, Bilbao.
Olomi, P. Nilsson & J. E. Jaensson (2001) Evolution of entrepre-
neurial motivation: the transition from economic necessi-
ty to entrepreneurship. USBE. WP N 5.
Penrose, E. (1959) The Theory of the Growth of the Firm. Basil
Blackwell & Molt, Londres.
Peteraf, M. The Conerstones of Competitive Advantage: A resour-
ce-based view Strategic Management Journal, Vol N14. pp.
179-191.
Porter, M. (1980) Competitive Strategy, New York: The Free Press.
Prahalad, C. K. & Gary Hamel (1990): The core competence of
the corporation, Harvard Business Review, mayo-junio,
pp.79-91.
Quinn R.E. & Cameron K.S. (1983): Organizacional life cycles and
shifting criteria of effectiveness some preliminary evi-
dence. Managment Science. Vol 29. N 1.
Sallenave, J.P. (1995): Gerencia y Planeacin Estratgica. Editorial Nor-
ma, Bogot.
Szarka, J. (1998): Las redes y la pequea empresa en Kantis, H.,
Desarrollo y Gestin de PyMES: Apuntes para un deba-
te necesario. Universidad Nacional de General Sarmien-
to.
Teece, D. & Pisano, G. (1994): The Dynamic Capabilities of frm:
an Introduction, Oxford Journals, Vol N 3, N 3, pp. 537
556.
Whetten David (1987): Organizational growth and decline proces-
ses. Annual review of sociology, Vol N13.
Winter, S. & Nelson, R. (1982) An Evolutionary Theory of Economic
Change. Cambridge, Massachusetts: Harvard University
Press.
Zollo, M. & Winter, S. (2002) Deliberate learning and the evolution
of dynamic capabilities. Organization Science, Vol N13, N
3, 339-351.
Recibido: 7 de Febrero de 2009
Aceptado: 17 de julio de 2009
Redes y comunidades cientfcas en la
estructuracin del management y los
estudios organizacionales como disciplina
Guillermo E. Dabos (Universidad de San Andrs & Universidad
Nacional del Centro, Argentina) & Andrea G. Rivero
(Universidad Nacional del Centro, Argentina)
Resumen:
Basado en el anlisis y metodologa de redes sociales, el presente
trabajo examina la composicin de la comunidad cientfca inter-
nacional en la disciplina del Management y los Estudios Organi-
zacionales. En particular, se analiza la composicin de la Acade-
my of Management (AoM), una de las principales asociaciones
profesionales de carcter internacional que congrega a la mayor
comunidad mundial de acadmicos y cientfcos dedicados a ge-
nerar y diseminar conocimiento en temas de management y or-
ganizaciones. Fundada en 1936, la AoM cobija en la actualidad a
cerca de 18.000 miembros provenientes de ms de 100 pases. Sus
miembros participan de distintas actividades cientfcas a partir de
su afliacin simultnea a, al menos, dos divisiones y/o grupos de
inters que ofrecen espacios de interaccin profesional a quienes
trabajan en una misma especialidad. Estas afliaciones simultneas
o co-membresas permiten establecer una aproximacin a la es-
tructuracin de la comunidad cientfca internacional en el campo
del Management y los Estudios Organizacionales, as como su
distribucin por especialidad y vnculos entre divisiones y grupos
de inters. Entender esta composicin y patrones de interaccin
resulta importante para articular los esfuerzos locales de investi-
gacin en forma ms consistente e integrada con los esfuerzos
realizados a nivel internacional, coadyuvando a alcanzar los con-
sensos sustantivos y metodolgicos necesarios para el avance del
conocimiento en la disciplina.
Palabras clave: management, estudios organizacionales, anlisis
de redes sociales, comunidades cientfcas.
Abstract:
Based on social network analysis and methodology, the present
study examines the composition of the international scientifc
community in the feld of Management and Organizational Stud-
ies. In particular, it analyzes the composition of the Academy of
Management (AoM), one of the leading professional associations
of international nature, that pulls together the largest worldwide
community of scholars and scientists dedicated to creating and
disseminating knowledge in management and organizations.
Founded in 1936, the AoM enrolls today almost 18.000 members
from more than 100 countries. Members participate in different
scientifc activities based on a simultaneous affliation to, at least,
two divisions and/or interest groups, which provide a setting for
professional interactions to those working in the same areas of
specialization. The simultaneous affliations or co-memberships
permit us to establish an approximation to the structuring of the
international scientifc community in the feld of Management and
Organizational Studies, as well as their distribution by specialties
and links between divisions and interest groups. Understanding
its composition and interaction patterns is important to articulate
the local research endeavors in ways that are more consistent and
integrative with those of the international scientifc community,
contributing to attain the substantive and methodological con-
sensus necessary for the advancement of knowledge within the
scientifc feld.
Key words: management, organizational studies, social network
analysis, scientifc communities.
Redes y comunidades cientfcas en la estructuracin del mana-
gement y los estudios organizacionales como disciplina
En este trabajo, utilizamos el anlisis y la metodologa de redes
sociales para examinar la composicin de la comunidad cientfca
internacional en la disciplina del Management y los Estudios Orga-
nizacionales. En particular, se estudia la composicin de la Academy
of Management (AoM), que se ha constituido desde hace tiempo
como una de las principales asociaciones profesionales de referen-
cia a nivel internacional en el campo del management y los estudios
sobre las organizaciones. La AoM se defne como una asociacin
de acadmicos, cientfcos y profesionales dedicada a la creacin y
diseminacin del conocimiento sobre management y organizacio-
nes. En tal sentido, se adopta una defnicin amplia del concepto
de management, abarcando todos los procesos, estructuras, y com-
portamientos relacionados con el trabajo y el funcionamiento de las
organizaciones, as como tambin las dinmicas de las industrias,
economas, culturas y otras fuerzas del entorno que afectan a las
organizaciones y sus empleados.
Fundada en el ao 1936, la AoM es la asociacin profesional en
la disciplina del Management ms antigua y con mayor cantidad de
miembros en el mundo. La AoM ha pasado de ser una organizacin
con slo 10 miembros en sus comienzos, a ser una organizacin
internacional que aglutina aproximadamente a 18.000 miembros
provenientes de 105 pases diferentes
1
. Esta institucin est estruc-
turada en base a 24 divisiones profesionales y grupos de inters que
desarrollan su actividad alrededor de las distintas especialidades del
management y las organizaciones. Los miembros participan de las
actividades acadmico-cientfcas a partir de su afliacin simultnea
a, al menos, dos de estas divisiones o grupos de inters. De esta
forma, los miembros, que en su gran mayora son acadmicos uni-
versitarios, colaboran e intercambian su expertise en las especiali-
dades del management representadas por estas divisiones y grupos
basados en intereses acadmicos especfcos.
Adems, la AoM promueve la actividad acadmica y el inter-
cambio de ideas a travs de la participacin de sus miembros en las
conferencias anuales, listservs, actividades en colaboracin con otras
asociaciones, y fundamentalmente por medio de sus cuatro publica-
ciones peridicas que poseen un alto impacto en la disciplina: Aca-
demy of Management Learning and Education (AMLE), Academy
1
Los datos utilizados en el presente trabajo fueron obtenidos del sitio web institucional de
la Academy of Management (www.aomonline.org) en agosto de 2007.
of Management Journal (AMJ), Academy of Management Review
(AMR); Academy of Management Perspectives (AMP) - ex Acade-
my of Management Executive (AME). Su misin central consiste en
agregar valor al management, avanzando el estudio de la disciplina
y enriqueciendo el desarrollo profesional de sus miembros. La Aca-
demia se encuentra comprometida con el futuro de la investigacin
y de la formacin profesional en el campo del management y las
organizaciones.
Ser miembro de la AoM es un activo de considerable valor po-
tencial para todo acadmico y profesional en la disciplina del Mana-
gement y los Estudios Organizacionales. Tanto para investigadores,
profesores o estudiantes de postgrado como para practicantes con
motivaciones acadmicas, la Academia proporciona informacin,
educacin y publicaciones para estimular sus intereses contribu-
yendo al desarrollo profesional y al enriquecimiento de sus redes
de contactos. Las categoras de miembros ms activas dentro de la
AoM son aquellas que concentran a los investigadores y/o profeso-
res de management en las universidades o institutos de investigacin
as como tambin las correspondientes a estudiantes de doctorado o
investigadores en formacin.
La conduccin de la AoM la realizan sus propios miembros,
quienes en forma voluntaria se postulan para integrar el Board of
Governors o Consejo Directivo. Las divisiones y grupos de inters
tambin son gobernadas por sus propias autoridades electas, quie-
nes llevan a cabo una parte importante del trabajo de la institucin.
Las divisiones y grupos de inters se encuentran conectados con
el Board of Governors o Consejo Directivo a travs de individuos
especfcos que actan como nexos.
Por su parte, la Conferencia Anual de la AoM proporciona
el foro internacional de mayor relevancia y prestigio para el in-
tercambio de opiniones en todas las reas de inters a travs de
exposiciones de papers, simposios, workshops, y consorcios para
alumnos de doctorado y profesores. En todos los casos, se acce-
de a participar en el evento a travs de un minucioso sistema de
evaluacin annima de los trabajos presentados que se coordina
desde las divisiones o grupos de inters. La participacin colectiva
de todos los miembros es lo que hace de la AoM una red nica y
muy valiosa para todos y cada uno de sus miembros (Hambrick,
1994; Van de Ven, 2002).
A pesar de la creciente importancia y gravitacin determinante
que ha adquirido la AoM en el avance de la disciplina del Manage-
ment y los Estudios Organizacionales as como su infuencia en los
procesos de internacionalizacin de la disciplina (tanto en Europa
como en Asia), su existencia ha pasado un tanto desapercibida en
nuestro pas. En promedio, menos de 20 profesores argentinos han
participado activamente como miembros de la AoM durante los l-
timos 10 aos (en agosto de 2007, fecha de acceso a los datos del
presente estudio, eran slo 19 los miembros de la Argentina). Al
mismo tiempo, las contribuciones efectivas de los miembros argen-
tinos a la AoM son an menores medidas en trminos de publica-
ciones, presentaciones en la conferencia anual y/o participacin en
actividades de evaluacin.
De esta forma, la disciplina del Management y los Estudios Or-
ganizacionales en la Argentina, caracterizada histricamente como
un rea de vacancia o de menor desarrollo relativo dentro del
Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
2
corre ries-
gos signifcativos al pretender evolucionar en forma desconectada,
sin aprovechar en todo su potencial, los marcos de referencia que
ofrece la comunidad cientfca internacional. Por ello, entender la
composicin de la AoM y los patrones de interaccin dentro de
esta comunidad cientfca internacional resulta crucial para poder
articular los esfuerzos locales de investigacin en forma ms consis-
tente e integrada con los esfuerzos realizados a nivel internacional,
coadyuvando a alcanzar los consensos necesarios para el avance del
conocimiento en la disciplina.
2
Ver, por ejemplo, las publicaciones institucionales producidas durante los ltimos aos
por la Secretara de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva (actual Ministerio) en
los procesos de formulacin de los sucesivos Planes Nacionales de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin (www.mincyt.gov.ar)
Cabe remarcar en este sentido que alcanzar algn grado de con-
senso sobre los aspectos sustantivos y metodolgicos de la investi-
gacin es condicin necesaria para la generacin y acumulacin de
conocimiento cientfco (Cole, 1983; Kuhn, 1970). Lograr niveles
adecuados de consenso y consistencia resulta crucial para el avance
de toda disciplina cientfca, brindando marcos de referencia com-
partidos que refuerzan la naturaleza colectiva de la investigacin,
facilitan la comunicacin y la comparacin de resultados (Webster
& Starbuck, 1988). En ausencia de un cierto nivel de consenso sobre
las metodologas y preguntas claves de la investigacin, no se puede
llegar a un proceso acumulativo de produccin del conocimiento
cientfco. Sin consenso, no hay proceso de auto-alimentacin posi-
ble para disparar espirales positivos de desarrollo.
Pfeffer (1993) sostiene que el grado de desarrollo de un para-
digma cientfco se determina en gran medida por los acuerdos lo-
grados respecto a mtodos, secuencias, contenidos y estructuracin
de los programas de estudio e investigacin. Las ciencias con mayor
grado de desarrollo del paradigma (esto es, con mayor consenso)
tienden a avanzar en forma ms consistente y rpida que las de me-
nor desarrollo debido a que la falta de coordinacin dentro del cam-
po elimina las ventajas de la facilitacin social.
El Management y los Estudios Organizacionales se caracterizan
por un bajo grado de desarrollo del paradigma, en especial compa-
rado con otras ciencias sociales que le resultan prximas como la
psicologa, la economa y la ciencia poltica (Pfeffer, 1993; Pfeffer &
Fong, 2002). Esto se manifesta principalmente en la falta de con-
senso sobre mtodos, contenidos y estructuracin de los programas
de investigacin. Siendo el consenso un componente vital para el
avance del conocimiento, nos proponemos entender en profundi-
dad los patrones que gobiernan la estructuracin de la comunidad
cientfca internacional en el campo del Management y los Estudios
Organizacionales. En este trabajo, se utiliza el anlisis y metodologa
de redes sociales para examinar la composicin y estructuracin de
la AoM, como aproximacin a la comunidad cientfca internacional
y, en funcin de ello, se sugieren algunas recomendaciones tendien-
tes a promover los consensos necesarios para un mayor avance de la
disciplina en nuestro pas.
Metodologa
Utilizando UCINET (Borgatti, Everett, & Freeman, 2002), un
software diseado especfcamente para el anlisis de redes socia-
les, analizamos la composicin de la AoM con base en la afliacin
(membresa) de sus miembros a las distintas divisiones y/o grupos
de inters. Esta informacin nos permite analizar la composicin
de cada divisin y, fundamentalmente, los vnculos de interaccin
existentes entre divisiones.
Los miembros de la AoM participan de las actividades acad-
mico-cientfcas a partir de su afliacin simultnea a, al menos, dos
divisiones y/o grupos de inters que ofrecen espacios de interaccin
profesional a quienes trabajan dentro de una misma especialidad.
Esta informacin nos permite obtener algunos datos importantes
para el anlisis. Por un lado, la composicin de cada divisin y/o
grupo de inters nos permite saber la cantidad total de miembros
afliados a cada divisin, permitiendo una primera categorizacin de
las mismas en funcin del tamao. Por el otro, la identifcacin del
nivel de recurrencia o solapamiento en las afliaciones simultneas
o co-membresas entre divisiones y grupos de inters nos permi-
te establecer aquellos vnculos fuertes existentes entre las mismas,
constituyndose en una base importante para examinar la estructu-
racin de la comunidad cientfca internacional en la disciplina del
Management y los Estudios Organizacionales.
A partir de un anlisis de las divisiones y grupos de inters y
de las afliaciones simultneas o co-membresas intentaremos com-
prender la estructuracin de la AoM como comunidad cientfca
internacional, as como la distribucin de sus miembros por espe-
cialidad y los vnculos existentes entre divisiones y grupos de inters
(en funcin del nivel de recurrencia o grado de solapamiento entre
las afliaciones simultneas de los miembros a las mismas). A conti-
nuacin, se analiza: (1) la composicin de la comunidad cientfca de
la AoM en funcin de las divisiones o grupos de inters, y (2) la es-
tructura social de la comunidad cientfca en funcin de los patrones
de co-membresa entre divisiones y/o grupos de inters.
Composicin de la AoM: divisiones y grupos de inters
Dentro de la AoM, las 24 divisiones y grupos de inters funcionan
como mini comunidades, promoviendo la vinculacin entre los miem-
bros alrededor de un mbito del saber y facilitando el aprendizaje, la
generacin y la transmisin del conocimiento. Algunas divisiones o
grupos de inters se forman alrededor de tendencias emergentes en
el pensamiento y la investigacin en management, mientras que otros
representan cuerpos establecidos de conocimiento en management.
As por ejemplo, encontramos a las divisiones de Comportamiento
Organizacional (Organizational Behavior) y de Poltica y Estrategia de
Negocios (Business Policy and Strategy) entre las slidamente estable-
cidas, mientras que entre los grupos emergentes en proceso de con-
solidacin se destacan los Estudios Crticos en Management (Critical
Management Studies) y la Espiritualidad y Religin en Management
(Management Spirituality and Religion).
En relacin al gobierno y operatividad, las divisiones y grupos
de inters eligen sus propias autoridades y establecen sus propios
comits y grupos de trabajo. Cada divisin tiene un presupuesto, ba-
sado en el nmero de miembros, para la implementacin de progra-
mas y servicios. Las divisiones y grupos de inters pueden tener sus
propias normativas, siempre y cuando se encuentren conformes con
las de la AoM. El presidente electo de la AoM es el contacto for-
mal entre las divisiones y grupos de inters y el Consejo Directivo
(Board of Governors). Las divisiones y grupos de inters ofrecen
a sus miembros un amplio rango de servicios, incluyendo sesiones
educativas y eventos sociales en la Conferencia Anual, newsletters,
pginas web individuales, oportunidades de desarrollo profesional,
y programas de reconocimiento. Las divisiones y grupos de inters
refejan un amplio rango de temas conforme a las siguientes espe-
cialidades del management:
Poltica y Estrategia de Negocios (Business Policy and Strategy,
BPS): Con 5094 miembros activos, esta divisin se dedica al estudio
de los roles y problemas de la alta gerencia y de aquellos profesio-
nales que administran empresas con mltiples unidades de negocios
o con mltiples unidades funcionales. Sus reas de inters incluyen,
entre otras: formulacin e implementacin de la estrategia; planea-
miento estratgico y proceso de toma de decisiones; control estra-
tgico y sistema de recompensas; asignacin de recursos; estrategia
de diversifcacin, estrategia competitiva y estrategia cooperativa;
seleccin y comportamiento de altos directivos; y composicin y
procesos de los equipos de la alta gerencia.
Carreras (Careers, CAR): Con 629 miembros activos, esta divi-
sin estudia la sucesin de experiencias laborales de las personas a
lo largo de su vida, las oportunidades laborales y la relacin entre la
carrera laboral y otros aspectos de la vida. Sus reas de inters in-
cluyen, entre otras: desarrollo de carrera individual; estrategias para
la gestin de carreras; planeamiento de carrera; relaciones entre los
sistemas de recursos humanos y carrera laboral; ciclo de vida y sus
interacciones con el trabajo; raza, cultura, y efectos de las diferencias
de gnero en la carrera laboral; diversidad laboral; estructuras y fun-
ciones del mercado laboral interno; carreras en culturas diversas; y
los efectos de cambios sociales y demogrfcos en el trabajo.
Gestin de Confictos (Confict Management, CM): Con 828
miembros activos, esta divisin apoya la investigacin, la enseanza
y la prctica en las reas de conficto, poder y negociacin. Sus reas
de inters incluyen, entre otras: naturaleza y gestin de los confictos
a nivel individual, grupal, organizacional, inter-organizacional, y en
la sociedad en general; poder; negociacin, caractersticas y compor-
tamientos de las partes; acciones en colaboracin y competencia;
intervenciones de terceras partes como facilitadores, rbitros o me-
diadores; justicia distributiva y de procedimiento, y procedimientos
para la resolucin de disputas. Esta divisin alienta la aplicacin de
las temticas mencionadas en distintos contextos.
Estudios Crticos en Management (Critical Management Studies,
CMS): Con 867 miembros activos, esta divisin funciona como un
foro dentro de la AoM para la expresin de aspectos crticos sobre
las prcticas del management y el orden social establecido. Sus reas
de inters incluyen, entre otras: teoras crticas sobre la naturaleza
de la autoridad y resistencia a la autoridad; evaluaciones crticas de
formas alternativas de organizacin; crticas a la poltica econmica;
anlisis crticos de discursos sobre management, desarrollo y pro-
greso; perspectivas crticas sobre estrategia de negocios, globaliza-
cin, entrepreneurship, e innovacin tecnolgica; perspectivas cr-
ticas sobre clase, gnero y raza; el imperativo de lucro y el entorno
natural; y crticas a epistemologas y metodologas.
Emprendedorismo (Entrepreneurship, ENT): Con 2253 miem-
bros activos, esta divisin busca promover el estudio del empren-
dedorismo dentro de los Estados Unidos y en contextos interna-
cionales. Especfcamente, esta divisin estudia la creacin y el ma-
nagement de nuevos negocios, empresas pequeas y familiares, y
las caractersticas y problemas especiales de los emprendedores. Sus
reas de inters incluyen, entre otras: nuevas ideas de negocios y es-
trategias; infuencias ecolgicas en la creacin de nuevas empresas;
la adquisicin y administracin de capital de riesgo; el auto-empleo;
el dueo-administrador; la sucesin; relacin entre emprendedoris-
mo y desarrollo econmico.
Gnero y diversidad en organizaciones (Gender and Diversity in
Organizations, GDO): Con 1156 miembros activos, esta divisin
busca la generacin y diseminacin del conocimiento sobre temas
de gnero y diversidad dentro y fuera de las organizaciones. Sus
reas de inters incluyen, entre otras: gnero, diversidad y sus in-
tersecciones con raza, clase y sistemas de poder institucionalizados;
impacto de la diversidad en la efectividad a nivel individual, grupal
y organizacional; impacto de las estructuras, polticas y prcticas or-
ganizacionales y ocupacionales sobre los grupos dominantes y mar-
ginales; experiencias de los miembros de diferentes grupos sociales;
procesos de cambio; y el impacto de la diversidad social y cultural
en los empleados y en el lugar de trabajo (incluyendo el entorno
acadmico).
Gestin en Salud (Health Care Management, HCM): Con 764
miembros activos, esta divisin estudia el rol de los profesionales y
las organizaciones de la salud a nivel local e internacional. Sus reas
de inters incluyen, entre otras: desempeo de los trabajadores y
de las organizaciones de la salud; cuestiones de polticas pblicas
como acceso a la atencin en salud, competitividad, control de costos
y calidad de atencin y sus implicancias para la gestin de las institu-
ciones de la salud; marketing y fnanzas en organizaciones de salud;
aplicacin emprica o conceptual de la teora al estudio de las organi-
zaciones de la salud, incluyendo temas que podran pertenecer a las
reas de estudio de otras divisiones.
Recursos Humanos (Human Resources, HR): Con 3444 miem-
bros activos, esta divisin se encuentra comprometida con el lo-
gro de un mejor entendimiento de cmo las organizaciones pueden
desempearse ms efectivamente a partir de una mejor administra-
cin de sus recursos humanos. Sus reas de inters incluyen, entre
otras: adquisicin, asignacin, desarrollo, utilizacin, mantenimien-
to, y evaluacin del recurso humano como activo fundamental en
las organizaciones; la relacin de empleo a nivel individual, grupal,
organizacional y en la sociedad en general; las prcticas de recursos
humanos (en los Estados Unidos y en otros pases) y su relacin con
la estrategia, la cultura y el desempeo organizacional.
Negocios Internacionales (International Management, IM): Con
2838 miembros activos, esta divisin se focaliza en contenidos rela-
cionados con la teora, investigacin, y prctica del management con
una dimensin internacional o cross-cultural. Sus reas de inters
incluyen, entre otras: administracin internacional de operaciones;
formas organizacionales y prcticas de management en negocios in-
ternacionales; impacto de fuerzas culturales, sociales, econmicas,
tecnolgicas y polticas en las estrategias, formas organizacionales, y
prcticas de management; competitividad internacional a nivel em-
presa, industria y pas; y estudios comparativos sobre management
entre dos o ms pases.
Consultora en Management (Management Consulting, MC):
Con 1460 miembros activos, esta divisin busca avanzar en el co-
nocimiento y la comprensin de la consultora en management. El
inters principal de la divisin se encuentra relacionado con un enfo-
que interdisciplinario e integrador de las principales reas de consulto-
ra. Sus reas de inters incluyen, entre otras: proceso de consultora;
cuestiones ticas; roles y responsabilidades de acadmicos en el rea;
rol de los consultores como lderes de iniciativas de cambio; la admi-
nistracin de empresas de consultora; marketing en consultora; y el
rol de los consultores en las organizaciones y en la sociedad.
Educacin y Desarrollo en Management (Management Educa-
tion and Development, MED): Con 1753 miembros activos, esta
divisin estudia la organizacin y la difusin de la educacin (acad-
mica) y del desarrollo (instruccin sin crditos) en management. Sus
reas de inters incluyen, entre otras: avances tericos o evidencias
empricas sobre mtodos o tecnologas efectivas e innovadoras para
la instruccin; aplicacin de teoras de aprendizaje y evaluacin de
estudios sobre la efectividad de las tcnicas de management para la
educacin y el desarrollo.
Historia del Management (Management History, MH): Con 390
miembros activos, esta divisin alienta las investigaciones pragm-
ticas sobre la evolucin histrica del pensamiento del management.
Sus reas de inters incluyen, entre otras: la trayectoria cronolgica
del desarrollo de conceptos, tcnicas, comportamientos y prcticas
de management con el intento de demostrar su efectividad dentro
de un contexto dado u organizacin determinada; el re-direcciona-
miento de investigaciones contemporneas; las re-evaluaciones de
manuscritos histricos basados en conocimientos actuales; explo-
raciones de la historia, tradiciones y evolucin de negocios e indus-
trias; y la aplicacin de la historia para unifcar conceptos existentes
y literatura fragmentada.
Espiritualidad y Religin en Management (Management Spiri-
tuality and Religion, MSR): Con 702 miembros activos, es un grupo
de inters que tiene por objetivo el estudio de las relaciones entre
los conceptos de espiritualidad y religin y el management en las
organizaciones. Sus reas de inters incluyen, entre otras: avances
tericos o evidencias empricas sobre la efectividad de los principios
y prcticas de espiritualidad y religin en management, incluyen-
do tica religiosa, espiritualidad y trabajo, y liderazgo espiritual, as
como tambin aplicaciones de religiones particulares en el ambiente
laboral; management, liderazgo, organizacin y sistema de negocios
y estudios evaluativos de la efectividad de distintos enfoques del
management que alimentan el espritu humano en instituciones pri-
vadas, pblicas y sin fnes de lucro.
Aspectos Cognitivos del Management (Managerial and Organiza-
tional Cognition, MOC): Con 1089 miembros activos, esta divisin
se concentra en el estudio de cmo los miembros de la organizacin
modelan la realidad y cmo dichos modelos interactan con los com-
portamientos de los individuos. Sus reas de inters incluyen, entre
otras: atencin; atribucin y toma de decisiones; ideologa; procesa-
miento de la informacin; aprendizaje, memoria, representaciones
mentales e imgenes; procesos de percepcin y procesos interpretati-
vos; construccin social y smbolos.
Gestin de Operaciones (Operations Management, OM): Con
652 miembros activos, esta divisin se focaliza en el estudio del ma-
nagement de los procesos de transformacin para la creacin de
productos o servicios, incluyendo organizaciones de negocios y sin
fnes de lucro. Sus reas de inters incluyen, entre otras: estrategia de
operaciones; desarrollo de productos y servicios; cadena de provee-
dores; administracin de proyectos y administracin de la calidad;
as como tambin, temas relacionados con aspectos internacionales,
el medio ambiente, los recursos humanos, y las tecnologas de la
informacin.
Teora de la Organizacin y Management (Organization and Ma-
nagement Theory, OMT): Con 3863 miembros activos, esta divi-
sin abarca la construccin y el testeo de teoras sobre la organiza-
cin, sus miembros y su management, la relacin de la organizacin
y su entorno, y los procesos organizacionales. Sus reas de inters
incluyen, entre otras: teora sobre dependencia de recursos; ecologa
organizacional; teora institucional; opciones estratgicas; mejora de
la calidad; alianzas estratgicas; nuevas implementaciones tecnolgi-
cas; reestructuraciones organizacionales; poder, gobierno y control
de la organizacin; y diversidad estratgica global.
Cambio y Desarrollo Organizacional (Organizational Develop-
ment and Change, ODC): Con 2757 miembros activos, esta divisin
comprende el desarrollo de teoras y prcticas innovadoras relevan-
tes para el cambio organizacional. Sus reas de inters incluyen, en-
tre otras: procesos de cambio dentro de las organizaciones, con o
sin asistencia de agentes de cambio; tentativas de intervencin en
organizaciones, para mejorar su efectividad; roles de los agentes de
cambio; y consecuencias polticas de la teora y prctica del desarro-
llo organizacional.
Comportamiento Organizacional (Organizational Behavior,
OB): Con 5499 miembros activos, esta divisin estudia a los in-
dividuos y grupos dentro del contexto organizacional, as como
tambin los procesos internos y prcticas que los afectan. Sus reas
de inters incluyen, entre otras: caractersticas individuales como
creencias, valores y personalidad; procesos individuales como per-
cepcin, motivacin, toma de decisiones, compromiso y control; ca-
ractersticas de los grupos como tamao, composicin y estructura;
procesos grupales como toma de decisiones y liderazgo; procesos y
prcticas organizacionales como fjacin de metas, evaluaciones, re-
troalimentacin, recompensas y otros aspectos del comportamiento
que infuyen en el diseo de tareas; y la infuencia de todos estos
aspectos en los resultados a nivel individuo, grupo y organizacin
(desempeo, rotacin, ausentismo, estrs, etc.).
Comunicacin Organizacional y Sistemas de Informacin (Orga-
nizational Communication and Information Systems, OCIS): Con
1005 miembros activos, esta divisin estudia los aspectos econmi-
cos, sociales y de comportamiento de los sistemas de informacin
y comunicacin dentro y entre organizaciones e instituciones. Sus
reas de inters incluyen, entre otras: comunicaciones interpersona-
les; comunicacin entre grupos y dentro del grupo; redes de comu-
nicacin; aplicaciones e incorporacin de tecnologas de la informa-
cin en las organizaciones; estrategias y polticas de comunicacin
y de informacin; equipos y organizaciones virtuales; management
de los procesos de cambio relacionados con las tecnologas de la
informacin, e-business; privacidad y tica; trabajadores del cono-
cimiento; infraestructura de tecnologas de la informacin; y redes
organizacionales.
Organizaciones y Medio Ambiente (Organizations and the Natu-
ral Environment, ONE): Con 640 miembros activos, esta divisin
se focaliza en la investigacin, terica y aplicada, de las relaciones
entre las organizaciones y su entorno natural. Sus reas de inters
incluyen, entre otras: sustentabilidad ecolgica; calidad total am-
biental; estrategias y flosofas relacionadas con el medio ambiente,
desempeo ecolgico, control y prevencin de la polucin; ecologa
industrial; minimizacin de residuos; auditoras ambientales; admi-
nistracin de crisis ecolgicas; polticas ambientales; toma de deci-
siones; y dimensiones internacionales. Esta divisin promueve la ex-
ploracin conjunta de estos temas con otras divisiones de la AoM.
Organizaciones Pblicas y Sin Fines de Lucro (Public and
Nonproft Division, PN): Con 829 miembros activos, esta divisin
estudia a las organizaciones pblicas y sin fnes de lucro. Sus reas de
inters incluyen, entre otras: toma de decisiones, poltica y estrategia
organizacional, comportamiento organizacional y administracin de
recursos humanos en organizaciones pblicas o sin fnes de lucro;
colaboracin y conficto entre las organizaciones pblicas o sin fnes
de lucro y las organizaciones privadas; servicios a la comunidad; re-
des inter-organizacionales que involucran a organizaciones pblicas
y sin fnes de lucro; teoras sobre el gobierno de las organizaciones,
polticas pblicas; dimensiones ticas y sociales de la actividad p-
blica y sin fnes de lucro.
Metodologa de la Investigacin (Research Methods, RM): Con
2230 miembros activos, esta divisin estudia la flosofa de la ciencia, el
diseo de las investigaciones, y los mtodos de investigacin cualitativos
y cuantitativos. Sus reas de inters incluyen, entre otras: epistemolo-
ga; desarrollo de nuevas teoras; diseo de investigacin experimental
y no experimental; encuestas, etnografas, investigaciones evaluativas,
mtodos comparativos y cross-culturales; desarrollo de mediciones
y evaluaciones; validacin de hiptesis; modelos estadsticos; anlisis
histricos; y otros temas metodolgicos que avancen la prctica de la
investigacin dentro de la AoM.
Perspectivas Sociales en Administracin (Social Issues in Mana-
gement, SIM): Con 1391 miembros activos, esta divisin abarca la
exploracin y el anlisis de la infuencia de ciertos actores y grupos
de inters sobre las organizaciones, as como tambin los efectos de
las organizaciones sobre dichos grupos. Sus reas de inters inclu-
yen, entre otras: entorno social (responsabilidad social empresaria,
flantropa); entorno tico (cdigos de tica, crimen corporativo,
implicancias ticas del uso de la tecnologa, cultura corporativa); en-
torno de polticas pblicas (aspectos legales y regulatorios); entorno
ecolgico (management del medio ambiente y cuestiones ecolgi-
cas); entorno de los grupos de inters (impacto del uso de la tec-
nologa en los negocios, diversidad en el lugar de trabajo, gobierno
corporativo, y relaciones pblicas); y entorno internacional (dimen-
siones internacionales de los temas presentados anteriormente).
Gestin de la Tecnologa y de la Innovacin (Technology and Inno-
vation Management, TIM): Con 2406 miembros activos, esta divisin
promueve el estudio y el dilogo interdisciplinario sobre la gestin
de la innovacin y del cambio tecnolgico desde perspectivas diver-
sas (estrategia, comportamiento y operaciones). Sus reas de inters
incluyen, entre otras: procesos de innovacin, difusin y desarrollo
de innovaciones; investigacin y desarrollo; tecnologas de la infor-
macin; e-commerce y tecnologas de procesos; capital intelectual;
estrategias de desarrollo de productos; administracin de proyectos;
comportamientos y caractersticas de los profesionales tcnicos; e im-
pacto de las nuevas tecnologas sobre las organizaciones.
El Grfco 1 presenta un ordenamiento de las distintas divisio-
nes y/o grupos de inters agrupadas en funcin de su tamao rela-
tivo, desde aquellas que congregan el mayor nmero de miembros a
aquellas de menor tamao.
Es importante remarcar que la divisin de Comportamiento Or-
ganizacional (OB) dedicada al estudio de los individuos y grupos
en las organizaciones emerge como la divisin de mayor tamao
(5499 miembros), an por encima de Poltica y Estrategia de Nego-
cios (BPS, 5094 miembros) y de Teora de la Organizacin (OMT,
3863 miembros).
De alguna manera, esto marca un contraste con la realidad ar-
gentina, en donde los estudios de nivel macro (dedicados al anlisis
de las organizaciones y su entorno) y meso (dedicados al anlisis de
la organizacin como fenmeno) han tenido una marcada prepon-
derancia por sobre los estudios de nivel micro (dedicados al anlisis
del comportamiento de los individuos y los grupos dentro de un
contexto organizacional).
A nivel internacional, en cambio, se evidencia un mayor equili-
brio entre los enfoques micro, meso y macro del fenmeno organi-
zacional, medido en funcin de los miembros que integran cada una
de estas reas dominantes de especializacin de la AoM.
G
r
f
c
o

1
:

T
a
m
a
o

d
e

l
a
s

d
i
s
t
i
n
t
a
s

D
i
v
i
s
i
o
n
e
s

o

G
r
u
p
o
s

d
e

I
n
t
e
r
s

d
e

l
a

A
o
M

C
a
n
t
i
d
a
d

d
e

m
i
e
m
b
r
o
s

0

1
0
0
0

2
0
0
0

3
0
0
0

4
0
0
0

5
0
0
0

6
0
0
0

O
B

B
P
S

O
M
T

H
R

I
M

O
D
C

T
I
M

E
N
T

R
M

M
E
D

M
C

S
I
M

G
D
O

M
O
C

O
C
I
S

C
M
S

P
N

C
M

H
C
M

M
S
R

O
M

O
N
E

C
A
R

M
H

D
i
v
i
s
i
o
n
e
s

y

G
r
u
p
o
s

d
e

I
n
t
e
r
s

Estructuracin de la Comunidad Cientfca de la AoM
Ms interesante an resulta el anlisis estructural de la comu-
nidad cientfca de la AoM que pudimos establecer con base en las
afliaciones simultneas o patrones de co-membresa a las distintas
divisiones o grupos de inters de la Academia. Esto nos permiti
establecer una matriz 24 x 24 de relaciones de co-membresa entre
divisiones y/o grupos de inters. As cada celda C
ij
representa el
porcentaje de miembros de la divisin i que a su vez mantienen una
afliacin simultnea en la divisin j. Para evitar matrices sumamente
densas, que complicaran la visualizacin grfca de los vnculos en-
tre divisiones, optamos por considerar solamente aquellas relaciones
que muestren un nivel de solapamiento de miembros entre las dis-
tintas divisiones de, al menos, un 23%. Arbitrariamente, podramos
fjar un estndar o barrera mnima de solapamiento ms restrictivo o
ms laxo para determinar la existencia de un vnculo o relacin entre
divisiones. Mientras que un estndar ms restrictivo reducira la can-
tidad de vnculos observados, un estndar ms laxo incrementara la
densidad de las interacciones.
Consideremos el siguiente ejemplo. La divisin Carreras (CAR)
tiene un padrn de 629 miembros y mantiene vnculos fuertes, es
decir, con un importante nivel de solapamiento de miembros (co-
membresas), con las siguientes divisiones: un 23% de solapamiento
con GDO (Gnero y Diversidad en Organizaciones), un 37% de so-
lapamiento con HR (Recursos Humanos) y un 44% de solapamien-
to con OB (Comportamiento Organizacional). Estos porcentajes
resultan de dividir el total de miembros con afliacin simultnea
en CAR y GDO, por ejemplo, sobre el padrn total de CAR (145 /
629 = 23%). Cabe remarcar que, debido a que muchos miembros
de la AoM mantienen ms de una afliacin simultnea (esto es, af-
liaciones simultneas a mltiples divisiones), la sumatoria total de
los porcentajes de solapamiento excede largamente el 100% (ver
Cuadro 1).
Cuadro 1: Determinacin de los Vnculos entre Divisiones
Solapamiento en las Afliaciones
Careers (CAR) 629 Miembros
BPS 75 12%
CAR
CM 33 5%
CMS 41 7%
ENT 67 11%
GDO 145 23%
HCM 28 4%
HR 234 37%
IM 84 13%
MC 69 11%
MED 124 20%
MH 24 4%
MSR 39 6%
MOC 46 7%
OM 20 3%
OMT 102 16%
ODC 95 15%
OB 278 44%
OCIS 32 5%
ONE 24 4%
PN 28 4%
RM 89 14%
SIM 55 9%
TIM 46 7%
Nota: Se utiliza Careers como ejemplo. Sumatoria superior al 100% por miem-
bros con afliaciones mltiples.
Otro aspecto importante para destacar es que este anlisis per-
mite establecer distintos niveles de intensidad en los vnculos entre
divisiones. Concretamente, un nivel de solapamiento del 44% tal
como el que resulta de la relacin entre CAR y OB se considera un
vnculo de alta intensidad, mientras que un nivel de solapamiento
del 23% tal como el que resulta de la relacin entre CAR y GDO se
considera un vnculo de baja intensidad, pues este ltimo apenas al-
canza el estndar o barrera mnima establecida para reconocer como
existente una determinada relacin.
Replicando este anlisis de las afliaciones simultneas cada divi-
sin o grupo de inters, se conforma la matriz de solapamiento que
permite establecer los vnculos de interaccin entre divisiones de la
AoM, que se presenta en el Grfco 2. En el Grfco, la direccin de
la relacin o vnculo entre dos divisiones refeja el carcter de emisor
y/o receptor de los niveles de solapamiento en las co-membresas.
As, considerando el ejemplo presentado anteriormente, observamos
que el 44% de los miembros de CAR se encuentran tambin afliados
a OB; por ende, CAR es el emisor de la relacin (por su nivel de so-
lapamiento con OB) y OB es el receptor. No obstante, si analizamos
la relacin inversa que podra representarse como la celda C
ji
, obser-
vamos que slo el 5% de miembros de OB se encuentran afliados
simultneamente a CAR, lo que implica la ausencia del vnculo des-
de OB hacia CAR. Esto determina la existencia en el Grfco 2 de
un vnculo unidireccional (no recproco) en donde CAR es el emisor
de la relacin, o divisin en la que se origina el nivel de solapamien-
to igual o superior al estndar fjado (23%), mientras que OB acta
como receptor, o divisin destino de la relacin de solapamiento entre
las afliaciones simultneas o co-membresas.
Evidentemente, a mayor tamao de la divisin, mayor probabili-
dad tendr dicha divisin de actuar como receptor y no como emisor
de una relacin. As, por ejemplo, 278 miembros mantienen una aflia-
cin simultnea o co-membresa entre CAR y OB. No obstante, este
mismo nmero representa una proporcin mucho ms determinante
para la divisin ms pequea (CAR, en este caso, con un padrn de
629 miembros), que para la divisin ms grande (OB, en este caso,
con un padrn de 5499 miembros). Por este motivo, el Grfco 2
tambin presenta tamaos diferentes en cada uno de sus nodos, para
refejar el tamao relativo de cada divisin o grupo de inters.
Asimismo, la intensidad del vnculo entre divisiones puede me-
dirse tambin en funcin de la reciprocidad de la relacin, o bidirec-
cionalidad del vnculo, cuando ambas divisiones actan simultnea-
mente como emisoras y receptoras de la relacin. Esto se produce
cuando ambas celdas de la matriz de relaciones de co-membresa
entre dos divisiones o grupos de inters, C
ij
y C
ji
, presentan niveles
de solapamiento iguales o superiores al estndar fjado. Por ejemplo,
la relacin entre HR y OB es recproca, alcanzando niveles de sola-
pamiento del 54% cuando HR acta como emisor de la relacin y
OB como receptor (1870 de los 3444 miembros de HR mantienen
una co-membresa en OB) y del 34% cuando OB acta como emisor
de la relacin y HR como receptor (1870 de los 5499 miembros de
OB mantienen una co-membresa en HR). Otro ejemplo de recipro-
cidad se observa entre BPS (Poltica y Estrategia de Negocios) e IM
(Negocios Internacionales), con niveles de solapamiento que alcan-
zan el 45% cuando IM es el emisor de la relacin y BPS el receptor,
y del 25% cuando se invierten los roles de emisor y receptor.
El anlisis que se visualiza en el Grfco 2 presenta una aproxi-
macin razonable a la composicin y estructuracin de la comu-
nidad cientfca internacional en el campo del Management y los
Estudios Organizacionales.
Grfco 2: Estructuracin de la Comunidad Cientfca de la AoM
Nota. Dimensin de los nodos en funcin de la cantidad de miembros en la Divisin.
Fortaleza del vnculo en funcin del nivel de solapamiento. Direccin de la relacin en
funcin de si es receptor o emisor de las afliaciones simultneas
Esta visualizacin de las relaciones de co-membresa e interaccin
entre las distintas divisiones y/o grupos de inters de la AoM, se com-
plementa con un clculo analtico de los niveles de centralidad de las
divisiones (Freeman, 1979; Wasserman & Faust, 1994), que se presenta
en la Cuadro 2. Este anlisis permite identifcar aquellas divisiones que
en funcin de la cantidad e intensidad de sus vnculos de solapamiento
con otras divisiones resultan ms centrales o ms prestigiosas dentro
de la estructura social de la comunidad cientfca del management y los
estudios sobre la organizacin.
Cuadro 2: Niveles de Centralidad en la Estructuracin de
la Comunidad Cientfca de la AoM
Nota. Centralidad basada en Freeman Degree y Normalized Degree
(para mayor informacin ver Freeman, 1979).
En funcin de estos resultados podemos decir que la estructu-
racin natural de la disciplina del Management y los Estudios Orga-
nizacionales se ajusta en primer lugar conforme al nivel de anlisis.
De esta forma, OB (a nivel micro), OMT (a nivel meso), y BPS
(a nivel macro) refejan las divisiones ms importantes no slo en
relacin a su tamao relativo, sino tambin en cuanto al nivel de
centralidad, medido en base a la cantidad e intensidad de los vncu-
los de solapamiento resultantes de los patrones de co-membresas
entre las divisiones. OB aparece como la divisin ms importante
en la estructura social de la AoM con 5499 miembros y vnculos
signifcativos de diversa intensidad con otras 15 divisiones o grupos
de inters. Estas relaciones se concentran alrededor de una marcada
dominancia micro-organizacional con foco en el estudio del com-
portamiento de los individuos y grupos en las organizaciones. En
el otro extremo del espectro, BPS es la segunda divisin en grado
de importancia dentro de la AoM con 5094 miembros y lazos sig-
nifcativos de distinta intensidad con otras 10 divisiones de la AoM.
Estas relaciones se concentran en temas de marcada dominancia
macro con foco en el estudio de la relacin entre las organizaciones
y sus entornos. OMT aparece como nexo entre los niveles micro y
macro dentro del campo del management y los estudios sobre la or-
ganizacin. Con 3863 miembros y vnculos signifcativos de distinta
intensidad con otras 11 divisiones de la AoM, OMT adquiere una
importancia singular como broker de intermediacin conectando
los dominios del conocimiento micro y macro que de otra forma
permanecan inconexos.
Ms all del rol de estos actores centrales, existen otros agrupa-
mientos (sub-grupos o cliques de divisiones) y roles que merecen
especial atencin y que pueden ayudarnos a entender y estructurar
el campo del management y los estudios sobre la organizacin. Ha-
cia la izquierda de la Grfco 2, encontramos un agrupamiento muy
cohesivo y denso en interacciones internas sobre temas sustantivos
y metodolgicos asociados a recursos humanos. Este agrupamiento
est conformado por CAR, GDO, HR, OB, y RM, caracterizndose
por la fortaleza de sus vnculos de interaccin y su escasa relacin
con el resto de las divisiones de la AoM (las que se materializan
slo a travs de OB). Otro agrupamiento de menor importancia en
tamao e intensidad de los vnculos, es el que comprende a MED,
MSR, ODC y OB, que se orienta principalmente a temas de forma-
cin y desarrollo de individuos y grupos en las organizaciones.
En el espectro ms macro, aparecen dos subgrupos, aunque no
tan claramente defnidos, que vinculan, por un lado, a ENT, TIM,
OM y BPS en temas estratgicos de entrepreneurship, innovacin y
negocios y, por el otro, a ONE, SIM y BPS en temas relacionados
con el entorno de las organizaciones. Ambos agrupamientos inte-
ractan tambin en forma consistente con OMT, enfatizando sus
implicancias como broker de nivel meso-organizacional.
Por ltimo, existen otras divisiones que juegan roles ms espe-
cfcos dentro de este esquema. As, por ejemplo, MC, MOC, CMS,
MH, y OCIS actan como paraguas multi-nivel, uniendo aspectos
de nivel micro, meso y macro, en forma independiente de sus sesgos
temticos (especfcamente, MOC evidencia un mayor sesgo hacia
lo micro, CMS hacia lo meso, MH hacia lo macro). OCIS, por su
lado, aparece como una divisin con cierto predominio micro (tal
como lo evidencia su vnculo con OB) aunque logra canalizar sus
implicancias de nivel macro a travs de su fuerte vnculo con TIM,
apalancado en intereses compartidos sobre temas de tecnologas de
la informacin y la comunicacin. De la misma manera, MC, con
implicancias a multi-nivel, canaliza sus efectos micro en forma di-
recta a travs de un vnculo dbil con OB e indirecta a travs de
un vnculo fuerte con ODC, en temas claves de consultora como
la intervencin y el desarrollo organizacional. Finalmente, existen
cuatro divisiones que slo manifestan vnculos especfcos con un
nico nivel de anlisis: CM con el nivel micro, HCM y PN con el
nivel meso, y fnalmente IM con el nivel macro-organizacional.
Conclusiones
Este trabajo utiliza una perspectiva de redes sociales para ofrecer
una mirada singular sobre la composicin y estructuracin de la co-
munidad cientfca internacional en la disciplina del Management y
los Estudios Organizacionales. Consideramos que entender la com-
posicin y los patrones de interaccin que dominan el andamiaje de
la comunidad cientfca internacional resulta importante para alcan-
zar los consensos que posibiliten un mayor avance del conocimiento
dentro de una disciplina que, en nuestro pas, ha permanecido hist-
ricamente relegada. Por sus caractersticas particulares, la AoM nos
ofrece un mbito ms que propicio para este anlisis pues se trata de
una asociacin profesional que resulta representativa de la evolucin
cientfca en el campo durante los ltimos 50 aos. Comprender la
composicin de la AoM y sus patrones de interaccin puede resultar
esencial, por ejemplo, para articular los esfuerzos locales en materia
de investigacin y formacin de recursos humanos en forma ms
consistente e integrada con los esfuerzos realizados a nivel interna-
cional en pos del avance de la disciplina. Por un lado, esto permitir
lograr nuevos diseos acadmicos y/o productos de investigacin
con mayor potencial de impacto internacional, aumentando los ni-
veles de participacin de investigadores locales en el espectro global
y evitando que nuestra disciplina evolucione en forma desconectada
de la comunidad cientfca internacional. Por el otro, esto contribui-
r tambin a debatir y lograr mayores consensos en cuanto a mto-
dos, secuencias, contenidos y estructuracin de los programas de
investigacin, que posibilitarn un avance ms consistente y rpido
del conocimiento en la disciplina.
Este trabajo se limita a examinar, desde una perspectiva sin-
gular, aspectos que hacen a la composicin y estructuracin de la
comunidad cientfca internacional en el campo del management y
los estudios sobre la organizacin. Futuras investigaciones podrn
extender este anlisis para abordar los aspectos sustantivos y meto-
dolgicos, programas de estudio o preguntas de investigacin que
generan un inters particular y que requieren ciertos consensos bsi-
cos, tanto en la comunidad cientfca local como en la internacional.
Tambin se podr replicar el anlisis realizado sobre la AoM, como
mejor aproximacin posible a la comunidad cientfca internacional,
a otras sociedades o asociaciones dedicadas a generar y diseminar
conocimientos sobre management y organizaciones, tales como
EGOS (European Group for Organizational Studies), SIOP (So-
ciety for Industrial and Organizational Psychology), o las propias
fliales regionales de la AoM (ejemplo, la IberoAmerican Academy
of Management) que pueden expresar variantes de alcance temtico
y/o geogrfco.
Estos esfuerzos permiten avanzar en la bsqueda de los consen-
sos necesarios para disparar procesos acumulativos de produccin
del conocimiento y para generar espirales positivos de desarrollo
cientfco de la disciplina a nivel local. Si no se logran establecer
algunos consensos mnimos respecto a mtodos, secuencias, conte-
nidos y estructuracin de la investigacin, el Management y los Es-
tudios Organizacionales corren peligro de ser absorbidas por otras
disciplinas con mayor nivel de desarrollo del paradigma o de perma-
necer relegadas dentro del sistema cientfco nacional.
Bibliografa
Academy of Management Online. Offcial site of the AoM:
www.aomonline.org. Agosto 2007.
Borgatti, S.P., Everett, M.G. & Freeman, L.C. (2002). UCINET for
Windows: Software for Social Network Analysis. Harvard: Analytic
Technologies.
Cole, S. (1983). The hierarchy of the sciences? American Journal of
Sociology, 89: 111-139.
Freeman L.C. (1979). Centrality in social networks: Conceptual cla-
rifcation. Social Networks: 1: 215-239.
Hambrick, D.C. (1994). What if the Academy actually mattered?
Academy of Management Review, 19: 11-16.
Kuhn, T.S. (1970). The structure of scientifc revolutions. Second Edition.
Chicago: University of Chicago Press.
Ministerio de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva. Pu-
blicaciones accedidas en el sitio institucional del Ministerio:
www.mincyt.gov.ar. Agosto 2007. Se destacan: Plan Nacional
de Ciencia Tecnologa e Innovacin 2004: Propuesta para el
Debate y La investigacin cientfca y tecnolgica en Argen-
tina: Diagnstico e identifcacin de reas de vacancia.
Pfeffer, J., & Fong, C.T. (2002). The end of business schools? Less
success than meet the eye. Academy of Management Learning and
Education, 1: 78-95.
Pfeffer, J. (1993). Barriers to the advance of organizational science:
Paradigm development as a dependent variable. Academy of
Management Review, 18: 599-620.
Van de Ven, A.H. (2002). Strategic directions for the Academy of
Management: This Academy is for you! Academy of Manage-
ment Review, 27: 171-184.
Wasserman, S. & Faust, K. (1994). Social Network Analysis: Methods and
Applications. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Webster, J. & Starbuck, W.H. (1988). Theory building in industrial
and organizational psychology. In C.L. Cooper and I. Robert-
son (Eds.), International review of industrial and organizational psy-
chology: 93-138. London, UK: Wiley.
Recibido: 15 de marzo de 2009
Aceptado: 9 de julio de 2009
Redes, capital social y desarrollo comunitario.
Una aproximacin terico-metodolgica
Pablo Forni, Luciana Castronuovo
& Mariana Nardone
(Universidad del Salvador, Argentina/CONICET)
Resumen:
Este trabajo se propone integrar dos desarrollos tericos recien-
tes y de creciente importancia: el anlisis de redes inter-organiza-
cionales y las formulaciones del capital social. Histricamente, las
principales corrientes del anlisis organizacional han enfatizado
aspectos internos de las organizaciones tales como sus meca-
nismos de coordinacin y control. Ms recientemente, aspectos
externos como las redes sociales y en particular las redes inter-
organizacionales reciben creciente atencin en distintos procesos,
como la formulacin de polticas o el desarrollo comunitario. Asi-
mismo, el concepto de capital social y sus variadas aplicaciones
otorgan un papel central a las organizaciones y las diferentes re-
des sociales que se generan a partir de stas. Ambas perspectivas
tienen en comn un nfasis en los aspectos relacionales de las
organizaciones y sus miembros.
Nos proponemos realizar una revisin de desarrollos conceptuales
y metodolgicos, as como de investigaciones empricas sobre orga-
nizaciones en red y su papel en la generacin de capital social.
Palabras clave: desarrollo comunitario, capital social, redes inte-
rorganizacionales.
Abstract:
This paper aims to integrate two recent theoretical developments
of growing importance: the analysis of inter organizational net-
works and social capital formulations. Historically, the main cur-
rents of organizational analysis have emphasized internal aspects
of the organizations, such as its mechanisms of coordination and
control. More recently, external aspects such as social networks,
and particularly, inter organizational networks have received more
attention in different processes, like policies formulations or com-
munity development. Likewise, social capital and its different ap-
plications confer organizations and the different social networks
that emerge from them a main role in the analysis. Both perspec-
tives have in common an emphasis in relational aspects of the
organizations and its members.
We propose to undertake a revision of methodological and con-
ceptual developments and also of empirical research about net-
works organizations and its role in social capital generation.
Keywords: community development, inter-organizational net-
works, social capital, public policy
Introduccin
Es nuestra culpa si las redes son a la vez reales como la na-
turaleza, narradas como el discurso, colectivas como la sociedad?
(Latour, 2007: 22)
Las redes y el capital social son trminos ampliamente utilizados
en las ciencias sociales. Recientemente las formulaciones tericas so-
bre ambos conceptos han resultado en un renovado inters por parte
de cientistas sociales, funcionarios, organismos y agencias preocupa-
das por la superacin de situaciones de pobreza y exclusin social.
Las redes de organizaciones sociales constituyen un fenmeno
original y a la vez prometedor de los ltimos aos en nuestro pas
as como en otras sociedades. Aquellas representan nuevas ma-
neras de intercambiar informacin, articular esfuerzos solidarios
y facilitar procesos de aprendizaje entre diferentes organizacio-
nes y actores sociales. En este trabajo nos proponemos brindar
elementos conceptuales para una adecuada comprensin de este
fenmeno organizacional. Las organizaciones red constituyen una
expresin novedosa completamente diferente de las organizacio-
nes tradicionales. Durante las ltimas dcadas se ha producido un
incremento de este tipo de organizaciones en diferentes mbitos
(sociales, acadmicos, etc.).
Diversas conceptualizaciones sobre el capital social se han
puesto en boga en las ciencias sociales en aos recientes, habin-
dose vuelto un componente fundamental en las formulaciones de
organismos multilaterales. Este concepto consiste brevemente en
un recurso que surge de las relaciones sociales, gracias a las cuales
los actores se aseguran los benefcios en virtud de la pertenencia a
redes u otras estructuras sociales. Sin embargo, la rigurosidad de
su conceptualizacin y aplicacin no siempre ha sido sufciente. A
continuacin nos proponemos realizar una revisin de desarrollos
conceptuales y metodolgicos, as como de investigaciones emp-
ricas sobre organizaciones en red y su papel en la generacin de
capital social.
Antecedentes del trabajo
Las temticas que se abordan en el presente trabajo se han veni-
do desarrollando dentro del Instituto de Investigacin en Ciencias
Sociales de la Universidad del Salvador (IDICSO) en el rea de or-
ganizaciones no gubernamentales y polticas pblicas. Durante los
ltimos aos se han realizado diversas investigaciones en torno a
cuestiones ligadas tanto a la medicin del capital social, como la
generacin del mismo a travs de diferentes organizaciones. A con-
tinuacin, se sealan algunas de stas investigaciones.
En el trabajo Capital Social y organizaciones comunitarias, La
experiencia de Cuartel V, se dise y aplic una encuesta con el
propsito de medir el capital social en diferentes barrios ubicados en
el partido de Moreno. En el trabajo se realiza una comparacin entre
dos barrios de Cuartel V que posean caractersticas sociodemogr-
fcas similares, pero diferan en el nmero de organizaciones que
existan al interior de cada barrio. Entre los principales hallazgos de
la investigacin se encuentra el haber detectado distintas formas de
capital social al interior del barrio segn se trate de familias u orga-
nizaciones. El trabajo representa asimismo un importante avance en
tanto la operacionalizacin del concepto de capital social, utilizando
un instrumento novedoso para su medicin en el mbito local.
De la misma manera, el trabajo Los grupos solidarios de micro-
crdito y la generacin de capital social. Estudio de caso en Cuartel
V, Partido de Moreno, Gran Buenos Aires, tuvo como objetivo in-
dagar acerca del papel que cumplen en la formacin de capital social
los diferentes actores organizacionales involucrados en un proyecto
de microcrdito, procurando asimismo distinguir entre diferentes
tipos de capital social (bonding, bridging y linking social capital). La
investigacin concluye sealando que el capital social es previo a la
aplicacin del Proyecto Programa de Mejoramiento Habitacional a
cargo de la Fundacin Pro Vivienda Social.
Otro de los trabajos realizados que se desarrollaron en la misma
lnea de investigacin, Cmo generar capital social en contextos
de exclusin?: Experiencias de organizaciones comunitarias y sus
redes sociales analiza diferentes tipos de articulaciones de organi-
zaciones que han sido experiencias exitosas en contextos de exclu-
sin. Se describen diferentes casos, entre los que se encuentra una
cooperativa de cartoneros (Cooperativa El Ceibo, Palermo, Ciudad
de Buenos Aires); un proyecto de microcrditos para feriantes bo-
livianos en La Salada (Lomas de Zamora, Gran Buenos Aires) y la
experiencia de una fraccin del movimiento de trabajadores des-
ocupados (MTD) de la Matanza, Provincia de Buenos Aires, con
el proyecto CEFOCC (Centro para la Educacin y Formacin de
Cultura Comunitaria), en el seno del cul se generan dos proyectos
principales: un jardn y un taller de costura. Una primera conclu-
sin de estas investigaciones es que es necesaria la existencia de
capital social previo entre los integrantes de la comunidad, para que
la articulacin con otros actores ms distantes sea viable (Forni,
Nardone, 2007, p.161).
Por ltimo, se puede mencionar la investigacin Las redes inter
organizacionales y el Desarrollo de las ONGs de Base. Estudios
de caso en el Gran Buenos Aires durante la dcada del 90, donde
se estudian las redes inter organizacionales y sus implicancias en
el desarrollo de las Organizaciones No Gubernamentales de base.
En esta investigacin se observan la importancia de la formacin
de organizacin red en diferentes dimensiones. En primer lugar, la
organizacin red facilita la rpida transmisin de informacin con
la que cuentan los miembros, aportando tambin al aprendizaje de
la organizacin, pues el intercambio fuido de informacin favorece
la sntesis de este conocimiento produciendo nueva informacin.
Otras de las consecuencias que posee la organizacin red es el de-
sarrollo progresivo de tendencias isomrfcas entre las organizacio-
nes de base (Forni, 2002), consecuencia, a su vez, de la facilidades
que brinda la organizacin red en tanto transmisin de informacin
y procesos de aprendizaje. Se seala como el efecto ms importante
de la formacin de redes organizaciones el aporte que realizan a la
legitimacin de las organizaciones no gubernamentales de base
(Forni, 2002), al otorgarles una mayor visibilidad poltica y fortale-
cerlas en su accionar con actores estatales.
En el transcurso de los ltimos aos, se han analizado en nuestro
pas diferentes casos que remiten a la formacin de nuevas formas
de organizacin de la comunidad vinculadas a la formacin de re-
des y organizaciones comunitarias, sealando procesos que abarcan
la creacin de nuevas formas organizativas dentro de los sectores
populares.
Los sucesos del 19 y 20 de diciembre de 2001, momento en que
se desata una crisis poltico institucional de gran importancia en la
Argentina, dieron lugar a la explosin de vastas expresiones en la
vida poltica y social. Algunas de las experiencias ms estudiadas
fueron el movimiento piquetero y las asambleas barriales.
Merklen (2008) explica que hay distintos factores que infuye-
ron en la evolucin de estas formas organizativas. La crisis puso en
evidencia nuevas necesidades que no hallaran solucin, a corto
plazo, en el empleo. Las nuevas organizaciones encontraron en este
sentido una va para mantenerse polticamente activas y socialmente
alimentadas en su nueva relacin con el Estado (p. 68). Las
organizaciones barriales se constituyeron as en una de las bases
principales de la participacin popular en la creacin de una nueva
demanda social ya no asociada al mundo del trabajo ni organizada
por los sindicatos (p. 51).
Todos los trabajos citados anteriormente remiten desde distin-
tos enfoques al estudio de organizaciones de base comunitaria se-
alando procesos que apuntan a formas de relacin y organizacin
en los sectores populares, generndose de esta manera formas no-
vedosas de integracin y afliacin (Svampa: 2005), apuntando as
a la conformacin de un nuevo entramado urbano con formas de
integracin particulares.
Redes interorganizacionales
Desde sus orgenes en las formulaciones weberianas sobre el
tipo ideal de burocracia, el anlisis organizacional enfatiz aspectos
internos de la organizacin tales como la composicin de sus miem-
bros, la estructura y los mecanismos de coordinacin y control. A
partir de los aos setenta se prest una creciente atencin al medio
ambiente o entorno organizacional y en particular a las relaciones
inter-organizacionales.
La teora de la dependencia de recursos (resource dependency
theory) parte de la proposicin consistente en que las organizacio-
nes no son capaces de generar internamente los recursos o funcio-
nes requeridas para su mantenimiento y por lo tanto deben iniciar
transacciones y relaciones con elementos en su medio ambiente que
puedan proveerle los recursos y servicios que necesita. De all en
ms, concibe a las organizaciones como activas y capaces de cam-
biar y responder con efcacia a su medio ambiente. Los lderes de las
organizaciones deben por lo tanto desarrollar estrategias que resul-
ten en la adquisicin de recursos y la supervivencia de la organiza-
cin, as como la estabilizacin de las relaciones con elementos en
su medio ambiente (Aldrich y Pfeffer, 1976).
En el caso de las organizaciones de la sociedad civil y espe-
cialmente las organizaciones comunitarias o de base esto se vuelve
particularmente crucial. En contextos de pobreza y exclusin con
amplias brechas sociales a su alrededor, los lderes de iniciativas co-
munitarias deben desarrollar estrategias que les permitan a sus orga-
nizaciones obtener los recursos y habilidades indispensables para su
supervivencia y desarrollo que estn ausentes en su medio ambiente
inmediato; de ah la importancia de la conformacin de redes intra
comunitarias.
La capacidad de tener en cuenta las relaciones, focalizarse en
ellas y pensar siempre de modo relacional es propia de todas las
perspectivas de redes (Najmanovich, 2006). El anlisis de redes so-
ciales trata con datos relacionales que consisten en vnculos espe-
cfcos existentes entre un par de elementos (Wasserman y Faust,
1994, en Molina, 2001). Este tipo de estudio permite examinar las
organizaciones sociales como redes, observar el mundo como cons-
tituido por ellas y tener una mirada sobre la realidad en trminos de
relaciones.
Si en primer trmino entendemos que la red consiste en una
serie especfca de enlaces entre un nmero defnido de personas, con
la propiedad adicional de que las caractersticas de estos enlaces como
un todo pueden ser utilizadas para interpretar el comportamiento
social de las personas involucradas (Mitchell en Mulford, 1984,
pp. 136), esta nocin abre la posibilidad de considerar las mltiples
relaciones que se establecen. Es a travs de la red como pueden po-
tenciarse los recursos de sus integrantes Asimismo, el concepto de
capital social y sus variadas aplicaciones otorgan un papel central a las
organizaciones y las diferentes redes sociales que se generan a partir
de stas. Ambas perspectivas tienen en comn un nfasis en los aspec-
tos relacionales de las organizaciones y sus miembros.
Nos proponemos realizar una revisin de desarrollos concep-
tuales y metodolgicos, as como de investigaciones empricas sobre
organizaciones en red y su papel en la generacin de capital social.
para generar alternativas en la resolucin de problemas.
Si bien cabe aclarar que la pertenencia a -o la intervencin en-
redes no es necesariamente favorable para todos los integrantes por
igual, la mayora de los enfoques de redes la consideran positiva.
Aqu tambin se considera la contribucin de la red al fomento de
la cooperacin y de la accin colectiva mutuamente benefciosa
(Uphoff, 2003).
Redes y organizaciones
La red social es la forma en que se expresa la vida social (Speck,
1977). Por lo tanto los lazos o vnculos entre las personas y/u orga-
nizaciones son preexistentes a nuestro anlisis sobre redes. La red
social es dinmica, con capacidad de expansin y puede cambiar
su confguracin, lo que da lugar a distintos modos de abordaje.
Ampliamos entonces la defnicin de red, para incluir a distintos
actores sociales: una serie de nodos (personas, organizaciones)
conectados por un conjunto de relaciones sociales (amistad, trans-
ferencia de fondos) de un tipo especfco (Laumann, Galaskiewicz
y Marsden, en Mulford, 1984, pp. 136).
Si estamos de acuerdo que toda interrelacin dotada de cier-
ta estabilidad o regularidad toma carcter organizacional (Dabas y
Nuez, 2006), puede derivarse de ello que las organizaciones ge-
neralmente crean una estructura para facilitar la coordinacin de
actividades. En trminos generales, una organizacin red es aquella
en la que un nmero de sujetos mantiene relaciones de intercambio
entre s en forma reiterada y duradera -a diferencia del mercado- y,
simultneamente, carece de una autoridad legtima -a diferencia de
una burocracia- encargada de mediar y resolver los confictos que
puedan surgir durante el intercambio (Podolny y Page, 1998).
Es caracterstico de esta forma organizacional la presencia de
una orientacin valorativa entre las partes (buena voluntad) dife-
rente del auto-inters propio del mercado y de la disciplina burocr-
tica. Al no existir contratos, como en los mercados, o una legalidad,
como en las burocracias, los miembros de una organizacin red
confan en que ningn otro integrante actuar de modo oportunista,
utilizando los canales de intercambio establecidos para fnes propios
en detrimento de los dems (Powell, 1994; Perrow, 1993; Podolny
y Page, 1998). Las organizaciones red diferen en su composicin,
duracin en el tiempo, contenido de sus intercambios y nivel de
formalizacin. En trminos ideales, en una red se dan relaciones de
reciprocidad, estando conformada la red por un sistema de relacio-
nes donde se da una cooperacin mutua y constante.
Las ventajas que posee la red en tanto forma organizativa re-
visten especial inters para aquellas organizaciones de la sociedad
civil, en tanto la conformacin de una red les permitira adquirir
mayor legitimidad y lograr sobrevivir en un medio determinado. Es
importante observar, sin embargo, los arreglos institucionales que
se generan a fnes de conformar la red para observar empricamente
la conformacin de los lazos horizontales que se generan dentro de
ella. Las defniciones de red enunciadas anteriormente se referen
a tipos ideales. En los casos empricos deben analizarse las conf-
guraciones particulares que adquieren las relaciones entre actores
concretos.
Capital social
El concepto de capital social y sus variadas aplicaciones otorgan
un papel central a las organizaciones y a las diferentes redes sociales
que se generan a partir de ellas.
En aos recientes se ha generado un importante debate aca-
dmico respecto a su defnicin y a las dimensiones e indicadores
adecuados para su anlisis emprico. Paralelamente, se ha vuelto un
componente importante de las formulaciones de los organismos
multilaterales y las agencias de cooperacin. El trmino ha sido fre-
cuentemente utilizado para explicar carencias sociales provocadas
por su ausencia. Tambin se lo ha tomado como un pilar en las
bases de riqueza de los pases (Banco Mundial, 1997). Incluso pas
a formar parte del discurso de dirigentes polticos y funcionarios, al
referirse a los problemas de las sociedades latinoamericanas y sus
posibles soluciones, ya que el concepto aparece como especialmente
apto para la elaboracin de polticas orientadas a la inclusin (Forni,
Siles y Barreiro, 2004). Si bien la utilidad prctica del capital social
para la poltica pblica forma parte del debate actual, hay evidencia
de que sta puede contribuir a la creacin o fomento de capital so-
cial, realizando un potencial sinrgico entre organizaciones privadas
y gobierno.
Puede decirse que el capital social implica la cesin volunta-
ria de parte del control que los individuos o grupos tienen sobre los
recursos, como una decisin racional (rational choice) realizada
en la expectativa de que el retorno de esta inversin superar su
costo (Durston, 2000, p.15).
Antes de continuar y siguiendo los lineamientos de Durston
(2000), es propicio hacer una diferenciacin entre capital social indi-
vidual, grupal, comunitario y externo. El primero se defne por los
intercambios didicos con contenido de confanza y reciprocidad;
es propiedad de quien puede benefciarse de ello. El segundo es
una forma de capital social especial de tamao intermedio entre el
capital social individual y el comunitario. Este ltimo, a su vez, est
presente en estructuras sociales mayores y se expresa en institucio-
nes complejas, con contenido de cooperacin y gestin, y si bien no
es propiedad de nadie en particular, contribuye al benefcio del gru-
po: el capital social individual es un precursor del capital social
comunitario y ste es uno de los recursos que sirve para la acumula-
cin de aqul (2000:25). En trminos de Durston, puede defnirse
al capital social comunitario como aquel que consta de las normas
y estructuras que conforman las instituciones de cooperacin gru-
pal. Reside, no en las relaciones interpersonales didicas, sino en
sistemas complejos, en sus estructuras normativas gestionadoras y
sancionadas (2000, pp. 25).Finalmente, el capital social externo ar-
ticula la comunidad con la sociedad en general y con el Estado.
Acerca de las primeras formulaciones del concepto de capital
social, la preocupacin por las fuentes de la solidaridad social puede
rastrearse hasta los mismos orgenes de las ciencias sociales. Ya a f-
nes del siglo XIX Emile Durkheim sealaba la importancia de las re-
laciones sociales en la cooperacin social como fuente fundamental
de solidaridad social en las sociedades modernas. Un cuerpo social
saludable era aquel en el que los individuos mantenan mltiples y
variadas relaciones entre s y compartan simultneamente valores y
sentimientos comunes hacia la sociedad como un todo (Forni, Siles
y Barreiro, 2004).
Recientemente, el concepto de capital social ha generado un
importante debate acadmico. Entre los autores que se enmarcan
dentro de estas controversias conceptuales podemos nombrar a
Bourdieu, Coleman, Putnam, Burt y Granovetter.
Una de las primeras defniciones sistemticas y contemporneas
de capital social que puede hallarse es la que realiza Pierre Bourdieu,
que lo defne como el agregado de los recursos reales o poten-
ciales que se vinculan con la posesin de una red duradera de rela-
ciones ms o menos institucionalizadas de conocimiento o recono-
cimiento mutuo (Bourdieu, 1985, pp. 248, citado en Portes, 1999)
Puede decirse que los dos elementos que para Bourdieu componen
el capital social son: la relacin social que permite a los individuos
reclamar acceso a los recursos posedos por sus asociados y el mon-
to y calidad de esos recursos.
Por su parte, para James Coleman el capital social constituye un
recurso cuya particularidad radica en ser algo inherente a la estruc-
tura de las relaciones sociales. El autor defne el capital social como
una diversidad de entidades con dos elementos en comn: todas
consisten en algn aspecto de estructuras sociales y facilitan cierta
accin de los actores (ya se trate de personas o actores corporativos)
dentro de la estructura (Coleman, 1990, pp. 302). Es decir, se trata
de un recurso que ayuda a lograr objetivos personales y que en caso
de ausencia de este capital no podran alcanzarse. Si bien no descarta
el inters personal en este tipo de relaciones, Coleman enfatiza en el
grado de cercana (closure) de las relaciones entre los individuos que
facilitar la accin colectiva, donde los benefciarios del capital social
sern todos aquellos que formen parte de esa estructura social.
Coleman (1990) entiende que la existencia de redes densas es
una condicin necesaria para la emergencia del capital social, en tan-
to el aumento de escala en las relaciones sociales estables pasa de un
contrato didico entre dos individuos a redes egocentradas, de las
cuales pueden emerger instituciones comunitarias de capital social
(Durston, 2000).
Mientras Coleman pone el nfasis en la densidad de las redes
como condicin para el surgimiento del capital social, otro autor,
Mark Granovetter, hacia 1974 expres una idea diferente a travs
del concepto de fortaleza de los lazos dbiles para referirse por
ello a la capacidad de las infuencias indirectas exteriores al crculo
inmediato de la familia y los amigos ms cercanos para servir como
un sistema informal de referencia de empleos. Esto puede obser-
varse en un extracto de su anlisis que consiste en que aquellos
con quienes estamos dbilmente vinculados son ms propensos a
moverse en crculos distintos al propio y, por tanto, tendrn acceso
a una informacin diferente a la que nosotros recibimos (Grano-
vetter, 1973).
Ronald Burt va a nutrirse de esta fuente de inspiracin para des-
tacar casi veinte aos ms tarde una concepcin semejante segn la
cual, en su opinin, es la relativa ausencia de lazos (que da en llamar
huecos o brechas estructurales) lo que facilita la movilidad in-
dividual. Esto es as en tanto que, como explica el autor, las redes
densas tienden a transmitir informacin redundante, mientras que
los vnculos ms dbiles pueden ser fuente de nuevos conocimien-
tos y recursos (Portes, 1999).
Para Robert Putnam, el capital social consiste en rasgos de
organizaciones sociales, como redes, normas y confanza, que facili-
tan la accin y la cooperacin en benefcio mutuo (Putnam, 1993,
pp. 35). El capital social pas a ser una caracterstica de comunida-
des ms grandes como ciudades o pases, tal como surge de la frase:
Trabajar juntos es ms fcil en una comunidad que es benefciada
por un stock sustancial de capital social (Putnam, 1993, pp. 35-36).
Cuando el autor analiza el trmino se focaliza en un nivel macro y
a la hora de analizar las comunidades (sus niveles de desarrollo eco-
nmico y democrtico) se centra en dimensiones tales como la con-
fanza, la reciprocidad, las redes sociales y el compromiso cvico.
Una de las principales crticas al concepto de capital social, en
especial a la manera cmo es trabajado por Putnam, es el carcter
tautolgico de los anlisis que igualan la presencia de capital social
en una determinada comunidad con el desarrollo social de la misma,
confundindose as el concepto con su consecuencia. A fnes de
evitar planteos simplistas que sealen relaciones causales unidirec-
cionales al momento de analizar el capital social en una comunidad,
es necesario detectar no slo si ste se haya presente o no sino, asi-
mismo, determinar si fue esta u otras variables lo que ha favorecido
su desarrollo, debindose observar tambin cmo se gener en ella
el capital social.
Los autores sealados presentan diferencias. Una de las ms
importantes es que para algunos de ellos las personas se apropian
individualmente de este recurso -Bourdieu y Granovetter- mientras
que, para otros -Coleman y Putnam- es el grupo, la estructura o las
comunidades en su conjunto quienes disfrutan de los resultados de
la inversin en capital social (Forni, Siles y Barreiro, 2004).
Redes y capital social
Si bien los enfoques tericos respecto del capital social resultan
muy dismiles, de toda la literatura se desprende que el capital social
es un recurso que se genera y acumula en las redes sociales.
La caracterstica intrnseca del capital social es su incorporacin
en las relaciones entre las personas u organizaciones o, ms preci-
samente, las relaciones objetivas entre posiciones institucionales u
organizacionales (Bourdieu y Coleman, 1991, en Baranger, 2000).
La posibilidad del surgimiento del capital social est sujeta al tipo
de redes sociales que conformen las estructuras en cuestin: no
todos los integrantes de una sociedad estn en condiciones de capi-
talizar sus recursos sociales. En otras palabras, no todas las relacio-
nes sociales constituyen capital social (Baranger, 2000, pp. 56).
Aquellas relaciones sociales que se basan en relaciones de confanza,
cooperacin y reciprocidad basadas en normas y valores comunes
son aquellas que generan capital social.
Presentamos dos argumentos que si bien retoman la importan-
cia de los factores de la conformacin de redes sociales, diferen a
la hora de su defnicin. El primero es el de James Coleman, deno-
minado como el argumento de la cercana de las redes sociales, y
el segundo argumento es el de las conexiones puente, elaborado
por Ronald Burt.
De acuerdo con el primer argumento, a medida que el grado de
interdependencia entre los individuos aumenta (a raz del estableci-
miento de relaciones de obligaciones y expectativas recprocas) la
densidad de las redes se incrementa generando altos niveles de co-
hesin intra-grupo, condicin sine qua non para la creacin de capi-
tal social. Esto es as porque slo a partir la existencia de relaciones
lo sufcientemente estrechas es posible el surgimiento de un sistema
de normas y sanciones que infuya positivamente en el desarrollo y
la continuidad de relaciones basadas en la confanza y reciprocidad.
Ronald Burt responde y se opone a esta argumentacin con su
teora de los agujeros estructurales [structural holes] y las co-
nexiones puente. Desecha la importancia de la densidad de las re-
des y se enfoca en la calidad de las mismas, midindose sta en fun-
cin de la posibilidad de acceso a informacin referente a entornos
lejanos e inaccesibles al individuo por s solo. Burt concuerda con
Coleman, y por ende con Putnam, en que los individuos mejor co-
nectados son quienes disfrutan de mayores benefcios. El desacuer-
do aparece a la hora de defnir qu signifca estar mejor conectado
(Burt, 2000).
Burt observa que la estructura social de mercado se compone
de diferentes grupos de individuos que mantienen relaciones ms o
menos estrechas entre s, separndose por lo que denomina agu-
jeros estructurales. Su existencia implica que los individuos perte-
necientes a cada grupo se focalizan en sus propias actividades sin
tener en cuenta a los individuos que se encuentran por fuera. Sin
embargo, son aquellos individuos cuyas relaciones logran superar o
atravesar dichos agujeros quienes cuentan con una ventaja compe-
titiva respecto del resto. Desde esta perspectiva, un individuo que
establece relaciones superando los agujeros estructurales cuenta con
un grado mayor de capital social, en tanto sus redes de relaciones le
otorgan un ms amplio y fcil acceso y un mayor control sobre la in-
formacin, la que le otorga mayores posibilidades de accin. Puede
decirse entonces que para Burt, la construccin de capital social no
parte del establecimiento de vnculos estrechos, sino de la capacidad
de los actores para establecer diferentes relaciones fuera de su grupo
de pertenencia. (Forni, Siles & Barreiro, 2004).
La importancia de las relaciones que se establecen con grupos
que se encuentran ms alejados, superando los denominados ante-
riormente agujeros estructurales cobra especial inters en aquellos
grupos socialmente desfavorecidos. Portes (2000) en cierta manera
coincide con este argumento, sealando que el bridging social capi-
tal slo sera importante para los grupos que se encuentran en una
situacin social desventajosa, aludiendo a que aquellos grupos que
poseen una posicin ms ventajosa en la estructura social no encon-
traran ningn benefcio en vincularse con los ms desfavorecidos.
Ahora bien, esta crtica debe ser profundizada teniendo en cuenta
diferentes cuestiones. En trminos de estrategias de supervivencia,
seguramente aquellos que se benefcian con el bridging social capital
seran solamente los sectores ms perjudicados. Sin embargo, si se
piensa en trminos ms globales, puede pensarse en la importancia
del bridging social capital en relacin a una sociedad ms democr-
tica donde los diferentes grupos sociales se relacionan unos con
otros. Aqu se plantea, entonces, que las relaciones, normas e insti-
tuciones de confanza, reciprocidad y cooperacin son recursos que
pueden contribuir al desarrollo productivo y al fortalecimiento de
la democracia (Durston, 2000, pp. 12). Por otra parte, puede sea-
larse que aquello que se gana en estas relaciones no es solamente
material, sino que los ms favorecidos se ven recompensados de
otra forma, ganando legitimidad a travs de acciones vinculadas a la
responsabilidad social empresaria o la flantropa.
Estos debates son importantes porque permiten observar dife-
rentes matices en el estudio de las redes y el capital social. Tal como
se mencion anteriormente, la conformacin de redes y capital so-
cial se encuentran ntimamente vinculados, por ser el capital social
un recurso que se genera en las redes sociales.
Desarrollo comunitario
Desde una perspectiva inter-organizacional, el desarrollo comu-
nitario es fundamentalmente un intento deliberado y sostenido por
fortalecer un patrn de relaciones horizontales entre las organizacio-
nes y grupos en el seno de una comunidad (Warren, 1978, en Mul-
ford, 1984) as como con agentes externos. En efecto, las relaciones
que las organizaciones comunitarias desarrollan, tienden en trminos
generales a seguir un patrn vertical tpicamente de tipo clientelstico
con agentes externos y de mayor horizontalidad con otras organiza-
ciones y grupos intracomunitarios.
Las organizaciones de base o comunitarias se han expandido
notablemente durante las dos ltimas dcadas tanto en nmero
como en rango y relevancia de sus actividades, particularmente en
mbitos de exclusin social y pobreza. Las mismas interactan entre
s y con otros agentes gubernamentales (variados programas socia-
les, agencias gubernamentales y gobiernos locales) y no guberna-
mentales (ONGs de promocin y desarrollo, fundaciones donantes,
iglesias, etc.), constituyendo redes e incrementando el capital social
de sus comunidades.
Las organizaciones mencionadas remiten a un territorio en el
cul se organizan ligadas a una determinada comunidad. El inters
por la comunidad surge ya desde la sociologa clsica. Distintos au-
tores clsicos de la sociologa (Weber, Tnnies, etc.) estudiaron la
comunidad a fnes principalmente de diferenciarla de la sociedad y
poder caracterizar acabadamente a esta ltima en contraposicin a
la primera. La comunidad era caracterizada principalmente como
aquella forma en donde primaban los lazos primarios, un sentimien-
to de pertenencia extendido y una cierta organicidad. Sin em-
bargo, debe considerarse a la comunidad y a la sociedad no como
formas de organizacin social antagnicas sino como tipos ideales,
pudiendo coexistir dentro de la sociedad distintas comunidades.
Actualmente, como seala De Marinis (2005), las comunidades pre-
sentan diferencias con aquellas estudiadas por los socilogos clsi-
cos. Estas nuevas comunidades se caracterizan por la efectividad,
estando la pertenencia a una determinada comunidad fundada en
una motivacin personal adoptada de forma voluntaria, ya sea como
una accin proactiva o reactiva ante un contexto determinado.
Por otra parte, las nuevas comunidades poseen una temporalidad
propia, basndose la permanencia en una determinada comunidad
en el mantenimiento de las motivaciones que lo hicieran pertene-
cer a ella. El autor seala tambin como caractersticas inherentes
a estas formas organizacionales, la pluralidad y una formacin que
remite a un archipilago sin todo.
El sentido de comunidad remite a una localidad determinada y
a la pertenencia a un grupo relacional determinado. Las nuevas for-
mas de organizacin se han desarrollado principalmente en el barrio,
por ser ste el que ...aporta generalmente una buena cantidad de
soportes a las familias y se constituye as en campo de construccin
de una solidaridad cuya base es territorial (Merklen, 2005, p. 136).
La consolidacin de las organizaciones no gubernamentales
(ONGs)
1
dedicadas a una variedad de temticas (salud, educacin,
vivienda, derechos humanos, medio ambiente, etc.) adquieren pri-
mordial importancia en la comunidad, especialmente en aquellas
comprometidas con problemticas relacionadas con el aumento de
la pobreza y la exclusin social. Dentro de este conjunto, las ONGs
de base u organizaciones comunitarias son muy numerosas y repre-
sentan la voluntad de los excluidos por superar la situacin de pobre-
za en las que se hallan inmersas, a partir de la auto-organizacin.
Por lo general, las organizaciones comunitarias presentan un n-
cleo reducido de miembros organizadores, una estructura interna
simple, un mbito de accin eminentemente local y una orientacin
hacia problemas concretos de la comunidad. Dependen, en buena
medida, de recursos externos para su funcionamiento, que obtienen
primariamente de fuentes estatales. Asimismo, tambin se benef-
cian de programas de capacitacin, obras de infraestructura, micro-
proyectos productivos y otras iniciativas de agencias gubernamenta-
les, instituciones como la Iglesia Catlica, ONGs de Desarrollo y/o
Fundaciones.
Dentro de las mltiples posibilidades de satisfaccin de las ne-
cesidades cotidianas, las ONGs asentadas en la comunidad consti-
tuyen un elemento fundamental en la conformacin de mbitos de
participacin y organizacin; son asimismo espacios de cooperacin
e intercambio.
Pareciera que ante la vulnerabilidad de muchas de las organi-
zaciones de la sociedad civil (nivel organizacional dbil, escasos re-
1
Consideramos como ONGs a las asociaciones sin fnes de lucro legalmente constitui-
das que brindan servicios, movilizan intereses, alientan la autonoma y actan como pro-
pulsoras para mejorar las condiciones de vida y las oportunidades de los ciudadanos (Reilly,
1995). Las ONGs de base o comunitarias, a su vez, son aquellas cuyos miembros son bene-
fciarios o bien integran la comunidad en la que stos se encuentran (Forni, 2001).
cursos, entorno altamente hostil, complejo e inestable), la interrela-
cin con otras organizaciones mediante la constitucin de alianzas
horizontales, conformando redes, es una manera fundamental para
su supervivencia. El concepto de red inter-organizacional surge en
respuesta a una realidad que exige a las organizaciones buscar al-
ternativas novedosas para la efcacia y efciencia en la obtencin de
recursos y su administracin.
En trminos de Garca Delgado: La red es una matriz de inte-
raccin distinta a la sindical; es territorial, es un medio de articula-
cin y coordinacin ms que de organizacin dentro de lo mismo
(se trata de compartir experiencias, de realizar intercambios, generar
nexos propios, autoestima), cada unidad funciona con direccin pro-
pia y trabaja conjuntamente para propsitos especfcos (1994,
p. 23).
La red de organizaciones es un conjunto de organizaciones so-
ciales con objetivos defnidos para un trabajo comn, con el fn de
lograr mayor impacto en sus comunidades sin duplicidad de esfuer-
zos. Es una forma de desarrollo sin perder la propia historia de la
organizacin.
La red surge de necesidades mutuamente complementarias,
puntos de acuerdo o reas de inters conjuntas. Las organizaciones
desarrollan redes a fn de enfrentar meta-problemas que no pueden
ser siquiera apreciados adecuadamente desde cada organizacin en
forma aislada (Chisholm, 1996). El hecho de estrechar lazos es una
de las acciones con mayores benefcios para las organizaciones par-
ticipantes, en tanto que de su cooperacin se potencia el desenvolvi-
miento organizacional y sus actividades logran mayor efectividad.
Las redes son de especial importancia en las prcticas que apun-
tan al desarrollo local como prcticas asociadas entre el estado y la so-
ciedad. Se podra pensar, asimismo, que aquellas comunidades donde
existe un nmero importantes de diferentes asociaciones y redes se
encuentran en una posicin ms ventajosa para enfrentar situaciones
sociales difcultosas que aquellas que no poseen organizaciones en su
interior (Moser 1996; Narayan, 1995).
A modo de ejemplo, la red El Encuentro hoy agrupa a 21 or-
ganizaciones distribuidas en los partidos de Jos C. Paz, S. Miguel y
Moreno (rea Metropolitana de Buenos Aires). Fue creada durante
la crisis econmica de 1989, cuando siete ONGs de base involucra-
das en actividades de guardera comenzaron a establecer contactos
entre s para enfrentar los problemas en conjunto y poder asistir
a los nios de los hogares de la comunidad. As se constituy un
equipo de coordinacin con un representante de cada ONG. De su
alianza lograron obtener ms recursos que los que hubieran podi-
do obtener individualmente, sortear los obstculos de la burocracia
estatal, lograr subsidios y asesoramiento para la construccin de las
nuevas instalaciones, capacitacin para su personal, un sentido de
identidad comn y un espacio propio de debate de sus cuestiones
(Forni, 2001). En la actualidad esta red de guarderas, comedores y
centros de apoyo escolar contina su actividad con cerca de 4.000
nios y adolescentes del conurbano bonaerense.
Los benefcios de la pertenencia a redes pueden enumerarse
como sigue:
Aumento signifcativo de los recursos para las ONGs inte-
grantes.
Rpida transmisin de informacin sobre programas socia-
les, normas gubernamentales y fuentes de fnanciacin.
Mayor aprendizaje (elaboracin de propias estrategias polti-
cas y de gestin comunitaria).
Benefcios en el desarrollo, la legitimacin, la supervivencia
y la consolidacin de las ONGs.
Adopcin de procedimientos y estrategias comunes por par-
te de las organizaciones miembros (frente al Estado y a la
sociedad en general).
De acuerdo con Trist, las redes inter-organizacionales de carc-
ter comunitario tienen tres funciones bsicas. La primera es asegurar
una orientacin comn, mantener los valores y el funcionamiento
de la red. La segunda, consiste en construir una lectura compartida
de un futuro deseable, atendiendo a nuevas tendencias y cuestiones
que inevitablemente surgen en el tiempo. La tercera, es apoyar a las
organizaciones miembro a travs de la experiencia acumulada en el
funcionamiento, mantenimiento y direccin de la red (Trist, 1983).
En una investigacin llevada a cabo en Cuartel V (Moreno)
2
ob-
servamos que las organizaciones de base del rea establecan relacio-
nes de diversas intensidades con diferentes tipos de actores sociales.
Principalmente, estas organizaciones se conectaban entre s con el
objetivo de ayudarse mutuamente y establecer entre ellas relacio-
nes recprocas de solidaridad, conformando redes. Muchas veces
tambin lograban vincularse con organizaciones de otros barrios
cercanos. Sucedi asimismo que algunas de ellas consiguieron esta-
blecer vnculos con organizaciones lejanas a su entorno, con recur-
sos y posibilidades de accin muy diferentes de los propios. Algunas
de las organizaciones de Cuartel V han establecido fuertes vnculos
con fundaciones, organismos estatales o grandes empresas, pudien-
do acceder a informaciones referentes a lo que suceda en entornos
lejanos al propio, incrementando as sus propias posibilidades de
accin (Forni, Siles y Barreiro, 2004).
Empoderamiento (advocacy, policy networks)
En el largo plazo, el aporte ms importante de las redes inter-
organizacionales ha sido la legitimacin de sus propuestas. Polticos
y funcionarios se estn refriendo a las redes y a su importancia para
las polticas sociales y la sociedad civil. En efecto, el trmino red
ha sido crecientemente utilizado en diversos programas y polticas
sociales.
El empoderamiento en el contexto de una estrategia social es
un proceso selectivo consciente e intencionado que tiene como ob-
jetivo la igualacin de oportunidades entre los actores sociales. El
criterio central es de transformacin de sectores sociales excluidos
en actores y de nivelacin hacia arriba de actores dbiles () Es la
anttesis del paternalismo, la esencia de la autogestin, que constru-
2
Pablo Forni y Valeria Coniglio Organizaciones Comunitarias de base y redes sociales
en barrios pobres del Gran Buenos Aires, Argentina. Hacia una metodologa para anali-
zar el Capital Social. IDICSO-Social Capital Initiative, MSU, 2003.
ye sobre las fuerzas existentes de una persona o grupo social sus
capacidades para potenciarlas, es decir, de aumentar esas fuerzas
pre-existentes (Durston, 2000, p. 34).
Tpicamente, la necesidad de gestionar ante algn programa gu-
bernamental ha precipitado la decisin de formalizar la existencia
de las redes. A travs de stas suele ser ms factible negociar con
los funcionarios estatales y desarrollar un accionar autnomo. Su
formacin permite a las organizaciones convertirse en interlocuto-
res de lderes polticos y de diferentes instituciones, as como ser
reconocidas como ejecutoras centrales de numerosos programas
sociales.
Ejemplo de ello es el conjunto de ONGs que se convirtieron
en agentes que conformaron la arena poltica en el Programa de
Mejoramiento Habitacional e Infraestructura Bsica (Programa
17). El Foro Nacional HABITAT II Construyamos para la vida
(Buenos Aires, 1997), fue concebido para llevar adelante en el pas el
debate e intercambio y continuar el proceso de acercamiento entre
el estado y la sociedad civil en el rea del hbitat. Tuvo como punto
de arranque la iniciativa de dos redes de ONGs (Red Encuentro
de Entidades No Gubernamentales para el Desarrollo y Red de
Intercambio Hbitat) y de la Subsecretara de Vivienda Secretara
de Desarrollo Social-. De aqu surgi que entre los principales ob-
jetivos quedara asentado: potenciar las relaciones entre actores
gubernamentales y no gubernamentales para la instrumentacin de
los acuerdos y compromisos establecidos por el Programa HABI-
TAT (Foro Nacional Habitat II, 1997). Uno de los mayores logros
del Foro fue la creacin de una Mesa de Enlace permanente entre
Estado, ONGs y organizaciones comunitarias a los fnes de forjar
mecanismos de participacin transparentes y democrticos para las
organizaciones que trabajan en hbitat y vivienda.
Por lo general, cuando las organizaciones de la sociedad civil
(OSC) participan en una poltica pblica lo hacen en el marco del
diseo y formulacin de proyectos vinculados al programa, ofre-
cen al Estado experiencia concreta, discuten, monitorean y articulan
proyectos. Sin embargo, an resta que se inscriban en el diseo del
programa en s (Bombal, Garay y Potenza, 2003; Giorgetti, 2001).
Igualmente cabe agregar que existen programas sociales ten-
dientes a fomentar redes, con el fn de articular acciones entre los
sectores pblico y privado, y que este tipo de estrategia es factible
cuando se parte de liderazgos locales, regionales o de otro carcter,
aumenta la participacin de las bases y de las instituciones involucra-
das, todo lo cual genera identidad y soluciones visibles y palpables
a los problemas planteados (Guidobono, 2002). Sin embargo hay
que tener presente que las redes preceden a las intervenciones y, por
ende, que es errneo creer que stas pueden generarse fcilmente.
Debe sealarse que an cuando existan comunidades que cuentan
con redes de capital social individual pero no poseen las institu-
ciones y los sistemas de capital social comunitario, difcilmente se
contar en ellas con lo segundo sin lo primero.
Lo anteriormente expuesto puede verse refejado en El Plan
Manos a la Obra puesto en marcha en 2004 por el Ministerio
de Desarrollo Social de la Nacin. Este Plan propuso una gestin
conjunta e integrada entre la Nacin, los gobiernos provinciales y
municipales, consolidando los vnculos entre las organizaciones gu-
bernamentales y de la sociedad civil. Se coloc a la economa so-
cial como un espacio a ser construido desde la generacin de redes
productivas a nivel local. Dentro de los objetivos generales de Plan
se encuentra fortalecer a organizaciones pblicas y privadas, as
como a espacios asociativos y redes, a fn de mejorar los procesos
de desarrollo local e incrementar el capital social, mejorar su efec-
tividad y generar mayores capacidades y opciones para las perso-
nas, promoviendo la descentralizacin con la participacin de los
actores locales (MDS: 2007, p. 9). Se entiende por ello como un
modelo sustentado en la valorizacin de los recursos locales, a partir
de estrategias de articulacin entre instituciones pblicas y priva-
das. Entre otras orientaciones, valorizar la incidencia de los factores
extra-econmicos, como ser las redes sociales de los emprendedo-
res, parece erigirse como un postulado que intenta superar ciertos
lineamientos de las polticas sociales y de empleo pasadas. Ms all
de estos intentos, existen en algunos municipios ciertos grados de
desarticulacin multiactoral, que debilitan la propuesta inicial del
Plan (Merlinsky y Rofman, 2004).
En la evaluacin de resultados de medio trmino que se ha rea-
lizado del Plan Manos a la Obra, el anlisis de casos cualitativos re-
vel que se trata de redes que existan previamente a la implementa-
cin del Plan. Tal como se seala en el documento: la asociatividad
es un rasgo notorio de los proyectos, constituyendo una condicin
de peso para su adecuado desarrollo. Se trata de redes () arraiga-
das en procesos que cuentan ya con una sedimentacin importante
(MDS: 2007, p. 65). De la misma manera, en la evaluacin cuanti-
tativa, se observa que aquellos proyectos ms exitosos (medidos de
acuerdo al promedio mensual de dinero que dejan a sus referentes),
existan con anterioridad a la implementacin del Plan.
La evaluacin indica que el Plan tuvo consecuencias positivas
en relacin al capital social. La aseveracin se basa en el testimonio
de los referentes de los emprendimientos, quines sealaron en su
mayora que tras participar en el proyecto comenzaron a vincularse
con gente nueva, aumentaron su participacin en actividades co-
munitarias, mejoraron la relacin con los vecinos y se enteraron
de la organizacin de organizaciones barriales. Sin embargo, estas
consecuencias positivas pueden estar ms vinculadas a un fortaleci-
miento del capital social previamente existente que a la generacin
de capital social a partir del Plan.
Las conclusiones de la evaluacin del Plan Manos a la Obra co-
inciden con las de trabajos anteriores que sealan la importancia de
la existencia de capital social en una determinada comunidad antes
de la implementacin de un proyecto de desarrollo comunitario.
No hay que perder de vista que al iniciar un trabajo en una co-
munidad, la intervencin se realiza en un momento determinado
dentro de un largo proceso preexistente a aquella, y que la red va a
continuar existiendo una vez que se abandona el campo. Por lo tan-
to cabra reemplazar el trmino de intervencin para el armado de
redes por estrategias para fortalecer la trama social (Dabas, 2006),
que incluyan las experiencias vitales de las personas, es decir, donde
los actores sociales no sean ignorados.
En sntesis, el desarrollo de redes inter-organizacionales ha he-
cho posible la supervivencia de numerosas organizaciones comuni-
tarias y facilitado enormemente su consolidacin as como la mejora
y ampliacin de sus actividades. Tambin ha promovido la legitima-
cin de este tipo de organizacin comunitaria frente al estado y a la
sociedad en general. Finalmente, cuando se piensan o determinan
las polticas sociales en torno a las redes, se debera tomar ms en
cuenta a la comunidad y a las redes que en ella se forjan. Ello implica
comprender la manera en que actan o funcionan, e incluirlas en
todas las fases de su desarrollo, desde su diseo hasta su evaluacin.
Ms all de las diversas experiencias de la dcada pasada y principios
de sta, an queda mucho por hacer en el camino hacia propuestas
de las redes que incidan con efectividad en las polticas pblicas y
logren alcanzar diseos organizacionales, que les permitan actuar
mancomunadamente ms all de los lmites de cada red particular.
Entre las experiencias sealadas, cabe mencionar las diferencias
que existen entre las mismas como consecuencia de la relacin que
establecen con el Estado. El proceso de conformacin de actores
sociales dotados de autonoma que sean capaces de actuar en forma
conjunta, a travs de redes, es una condicin necesaria para los pro-
yectos de desarrollo comunitario, siendo tambin pertinente estu-
diar las relaciones que se dan entre dichas redes con diversos actores
estatales.
Estrategias de anlisis. El estudio de las redes sociales
El anlisis de redes sociales tiene una larga tradicin en las cien-
cias sociales; en la actualidad est crecientemente dominado por los
modelos matemticos y el uso de paquetes de software especfcos.
Comnmente se utilizan grfcos para representar redes en forma
esquemtica, pero las matrices son utilizadas con mayor frecuencia
para describir redes complejas. La complejidad del concepto de
comunidad () hace que el anlisis de redes sociales sea una herra-
mienta, y por extensin un enfoque especialmente prometedor en
este mbito (Maya Jariego: 2004, p.5.).
Otra metodologa consiste en asumir una perspectiva interaccio-
nista centrndose en los actores, sus estrategias e interacciones antes
que en las propiedades de la estructura de la red. Dicha perspectiva
va de la mano de una estrategia metodolgica cualitativa en la que las
entrevistas y el relevamiento de fuentes secundarias son fundamen-
tales (Celis y Forni, 2008).
Si se sostiene que la vitalidad asociativa de las comunidades cons-
tituye una de las ms importantes fuentes de capital social (Putnam)
y si pretendemos analizar los tipos e intensidad de las relaciones
que mantienen las organizaciones entre s y de este modo poder de-
terminar si generan entre ellas capital social, debemos focalizarnos
principalmente en:
un primer mapeo de las organizaciones existentes en el territo- 1.
rio en cuestin;
dilucidar aquellas caractersticas internas de las organizaciones 2.
y de las redes (tales como sus orgenes y trayectoria, objetivos,
tipos de miembros y benefciarios, actividades, recursos, estruc-
tura organizativa y efectos sobre el barrio) que pueden promo-
ver e incrementar la construccin de capital social dentro de la
comunidad;
los tipos de relaciones que pueden darse a nivel inter-organiza- 3.
cional (formas de cooperacin entre las organizaciones, sus pro-
psitos, la frecuencia de la relacin, los intercambios, el grado de
compromiso y los confictos existentes).
Siguiendo a Mulford (1984), en el anlisis de redes sociales es
importante tener en cuenta sus propiedades.
I. Estructura de la red
Tamao : nmero de organizaciones en la red.
Densidad : proporcin de organizaciones en la comunidad
que son miembros de la red.
Conectividad : el grado en que las organizaciones estn relacio-
nadas entre s.
Heterogeneidad : la diversidad de actividades llevadas adelante
por las organizaciones.
II. Agrupamientos o sub-redes dentro de las redes
Agrupamiento : el nmero de agrupamientos de organizacio-
nes al interior de la red que estn inter-conectadas.
Superposicin : el grado en el cual los agrupamientos se super-
ponen entre s.
Apertura : la proporcin de conexiones a organizaciones ex-
ternas al agrupamiento
Conectividad : la medida en que las organizaciones en un gru-
po estn conectadas entre s.
III. Organizaciones individuales en las redes
Organizaciones claves : organizaciones con mayor nmero de
relaciones en la red.
Organizaciones de enlace : aquellas que conectan dos o ms agru-
pamientos pero que no son miembros de ninguno.
Organizaciones puente : aquellas que son miembros de ms de
un agrupamiento.
Si entendemos que un recurso fundamental y de vital im-
portancia que se genera en las redes es el capital social, es necesario
exponer brevemente la metodologa para medirlo.
Las comunidades se conforman a partir de entretejidos com-
plejos de redes de relaciones sociales en los que estn involucrados
diversos actores. Las formas informales de sociabilidad se vuelven
cruciales para el sostenimiento del nivel del capital social en una
comunidad. Las organizaciones dentro de un mismo territorio es-
tablecen relaciones de diversas intensidades con diferentes tipos
de actores sociales. De este modo, a partir de la intensidad de sus
conexiones generan y se vuelven portadoras de distintos tipos de
capital social.
Consideramos importante estudiar no slo el funcionamiento
y origen de las redes, sino tambin los efectos concretos que este
tipo de organizacin alcanza al interior de la comunidad en la que
se encuentra inserta, en particular sobre el desarrollo comunitario,
procurando considerar las particularidades que cada una de las re-
des presenta y la forma en que logra la articulacin de diferentes
actores.
Principalmente las organizaciones al conectarse entre s con el
objeto de ayudarse mutuamente y establecer relaciones recprocas
de solidaridad, conforman redes a partir de las cuales se genera y
acumula capital social de unin. Si logran vincularse con organi-
zaciones de otros barrios cercanos y relativamente similares socio-
demogrfcamente, desarrollan capital social de vinculacin. En los
casos de organizaciones que logran establecer vnculos con funda-
ciones, organismos estatales o grandes empresas, logrando atravesar
los agujeros estructurales, sus posibilidades de accin se incrementan
y logran obtener informacin referente a lo que sucede en entornos
lejanos al propio. Se trata de capital social de puente (Forni, Siles y
Barreiro, 2004). Trabajos anteriores (Forni y Nardone, 2007) han se-
alado que las redes horizontales densas sostienen la cooperacin
al interior de la comunidad, pero las redes que logran atravesar los
agujeros estructurales alimentan una cooperacin ms amplia.
Por lo tanto, al momento de analizar el capital social y las redes
inter-organizacionales existentes a nivel comunitario creemos cru-
cial indagar acerca de la participacin en las organizaciones de la so-
ciedad civil, las motivaciones para hacerlo, cmo se conformaron las
organizaciones locales, la historia de las redes inter-organizacionales
y los vnculos que establecen fuera de la comunidad, entre otras
cuestiones. Ello permitir dar cuenta de la complementariedad entre
las relaciones cercanas y las redes que tienden puentes entre diferen-
tes tipos de actores sociales.
En el presente trabajo hemos presentado ejemplos de proyectos
de desarrollo comunitario que diferen en cuanto a la relacin que
mantienen con el Estado y en cuanto a la infuencia de este ltimo
en la gestacin y el desarrollo de la red. Es de gran importancia dis-
tinguir entre aquellas experiencias en las que el Estado apela a co-
munidades, se dirige a ellas y de algn modo promueve su constitu-
cin y su participacin en tareas de gobierno y, por el otro, (cuando)
las comunidades se (auto) activan para conformar sus perfles iden-
titarios, recrendolos a travs de distintas prcticas y articulando sus
demandas con autoridades de diferentes tipos (De Marinis: 2005).
Conclusin
Planteamos que el capital social es un recurso que se genera y
acumula en las relaciones entre personas u organizaciones. Las redes
sociales, como expresin organizacional de la valorizacin del capi-
tal social, constituyen un aporte fundamental al desarrollo de una
comunidad en tanto fomentan la cooperacin y fortalecen la accin
colectiva mutuamente benefciosa.
Hemos visto diversas aplicaciones que se han hecho en torno a
las redes en nuestro pas, poniendo el nfasis en el desarrollo comu-
nitario, el empoderamiento y la formulacin de polticas.
El capital social puede contribuir a fortalecer los lazos de la so-
ciedad civil. A los excluidos les abre la oportunidad de pasar de ser
poblacin objetivo para convertirse en actores protagnicos de su
destino. Cuando el capital social presente es mayor, aumentan tam-
bin las capacidades de empoderamiento.
Asimismo, y teniendo presente que la utilidad prctica del capi-
tal social para la poltica pblica forma parte del debate actual, desde
el mbito gubernamental se puede contribuir al fomento del capital
social. Este concepto es una expresin fundamental en tanto nocin
que resalta la necesidad de agregar a las polticas sociales (y a las
relaciones sociales en general) valores como la confanza y el com-
promiso cvico, a los fnes de llevar adelante una estrategia de lucha
contra la pobreza y la exclusin que se traduzca en una sociedad ms
equitativa, participativa y auto-sostenida.
Al analizar el capital social a nivel comunitario en zonas de ex-
clusin social se parte de la base que la segmentacin y el aislamien-
to son rasgos caractersticos de la pobreza. Bajo estas circunstancias
se puede afrmar que cuando las comunidades estn aisladas poseen
recursos materiales escasos y, en cuanto a sus activos no tangibles,
pueden o no tener capital social con lazos fuertes en sus redes. Con-
tar con este tipo de capital social es necesario para llevar a cabo
actividades que impliquen confanza en los otros (por ejemplo, para
iniciar un emprendimiento econmico). A nivel organizacional, la
interrelacin con otras organizaciones mediante la constitucin de
alianzas horizontales, conformando redes, es una manera funda-
mental de supervivencia.
Si se concluye que el proceso de segmentacin lleva implcita la
homogeneidad social en los contactos de las personas pobres, como
consecuencia de ello estas personas tendrn pocas oportunidades
de superar su situacin actual. Por eso es tan importante tomar en
cuenta los vnculos que estas personas y las organizaciones de la
comunidad establecen en su interior y fuera de ella (vnculos ho-
rizontales y verticales entre organizaciones y grupos y con agentes
externos). En otras palabras, conocer los distintos tipos de capital
social que se generan, pues sabemos que la expansin de las redes
y el fortalecimiento de los lazos dbiles facilitarn y ampliarn su
acceso a recursos.
Para que el capital social colabore o fomente la integracin so-
cial revirtiendo el desequilibrio entre incluidos y excluidos se nece-
sita tanto del empoderamiento como de altos niveles de actividad
en asociaciones (altos niveles de asociatividad, como proclama Put-
nam), una gran red de vnculos transversales entre los individuos,
grupos y organizaciones y el acceso a circuitos no excluidos estre-
chando lazos por fuera del crculo ms inmediato.
Por ende, si una causa de la situacin de exclusin es el dfcit
de capital social de los pobres en tanto escasez de redes ricas en
recursos, las polticas sociales deberan tomar en consideracin la
promocin de los valores que encarna el capital social.
Bibliografa
Aldrich, H. & Pfeffer, J. (1976). Environments of Organizations.
Annual Review of Sociology, 2, 79-105.
Banco Mundial (1997). Expanding the Measure of Wealth: Indicators
of Environmentally Sustainable Development. Washington, D.C.,
World Bank. (Environmentally Sustainable Development
Studies and Monographs Series No. 17). Disponible en
http://go.worldbank.org/LJEPJZ2TC1 [Revisado junio
2007]
Baranger, D (2000). Sobre estructuras y capitales: Bourdieu, el an-
lisis de redes y la nocin de capital social. Revista de Antropo-
loga, 2, 41-63.
Burt, R. (2000). The Network Structure of Social Capital. University
of Chicago and Europeen dAdministration dAffairs (IN-
SEAD). Disponible en:
http://gsbwww.uchicago.edu/fac/ronald.burt/research/
NSSC.pdf [Revisado en diciembre del 2007]
Celis, A. & Forni, P. (2008). De los satlites geoestacionarios y las
boyas ocenicas a los productores pampeanos: La red de ge-
neracin y diseminacin de informacin climtica potencial-
mente til para la actividad agropecuaria en la regin pam-
peana (Argentina). Redes. Revista de estudios sociales de la ciencia,
28. 19-46.
Coleman, J.S. (1990). Foundations of Social Theory. Cambridge: Belk-
nap Press of Harvard University Press.
Chisholm, R. F. (1996). On the Meaning of Networks. Group &
Organization Management, 21, (2), 216-235.
Dabas, E. (2006). Viviendo Redes. En Dabas (Ed.) Viviendo redes.
Experiencias y estrategias para fortalecer la trama socia). Buenos
Aires: Ediciones Ciccus. (p. 23-33)
Dabas, E. & Nuez, R. (2006). Visibilizando redes comunitarias.
En Dabas (Ed.) Viviendo redes. Experiencias y estrategias para
fortalecer la trama social Buenos Aires: Ediciones Ciccus. (p.
303-319).
de Marinis, P., 2005, 16 comentarios sobre la(s) sociologa(s) y la(s)
comunidad(es), en Papeles del CEIC, n 15, CEIC (Centro
de Estudios sobre la Identidad Colectiva), Universidad del
Pas Vasco, http://www.ehu.es/CEIC/papeles/15.pdf (Ci-
tado como indicado)
Durston, J. (2000). Qu es el capital social comunitario? (Versin online).
Santiago, Chile: ONU: Comisin Econmica para Amrica
Latina y el Caribe. Disponible en: http://www.eclac.cl/cgi-
bin/getProd.asp?xml=/publicaciones/xml/5/4885/P4885.
xml&xsl=/dds/tpl/p9f.xsl&base=/tpl/top-bottom.xslt
(Revisado junio 2007)
Forni,P & Nardone, M (2007). Cmo generar capital social en con-
textos de exclusin?: Experiencias de organizaciones comu-
nitarias y sus redes sociales. Revista Temas Sociolgicos, UCSH,
Santiago de Chile, 12,145-169.
Forni, P., Siles, M. & Barreiro, L. (2004). Qu es el Capital Social
y cmo Analizarlo en contextos de Exclusin? Julian Samora
Research Institute [online]. Disponible en: http://www.jsri.msu.
edu/RandS/research/irr/rr35abs.html
(Revisado en mayo de 2009)
Forni, P. (2000). The Creation of Poverty NGOs in Latin America. A
Case Study in Greater Buenos Aires, Argentina, Ph.D. Disserta-
tion, University of Notre Dame Department of Sociology,
Notre Dame, Indiana.
Forni, P. (2001). Las redes Inter-Organizacionales y el desarrollo de
las ONGs de base. Estudios de caso en el Gran Buenos Ai-
res durante la dcada del noventa, en Organizaes & Socieda-
de, Escola de Administracao da Universidade Federal da Ba-
ha, Salvador, 8, (20), 93-106. Versin electrnica en: http://
www.salvador.edu.ar/csoc/idicso/docs/aongppf1.pdf
Foro Nacional Hbitat II (1997). Polticas participativas de hbitat popu-
lar en Argentina: los desafos despus de Hbitat II. Buenos Aires.
Garca Delgado, D. (1994). Estado y sociedad: La nueva relacin a partir
del cambio estructural. Buenos Aires: Ed. Tesis-Norma y FLA-
CSO.
Giorgetti, D. A. (2001). Sociedad en red. Argentina: Talleres Grfcos
Manchita.
Gonzlez Bombal, I.; Garay, C. & Potenza, F. (2003). Organizaciones
de la sociedad civil y polticas sociales en la Argentina de los noventa.
Buenos Aires: Universidad de San Andrs CEDES.
Guidobono, N. (2002), Mesas por Cultivo: una forma de organizacin en
Red, Ponencia presentada en el Primer Congreso Nacional
de Polticas Sociales. Disponible en: http://ps.unq.edu.ar/
ponencias/986.rtf [Revisada en junio 2007]
Latour, B. (2007). Nunca hemos sido modernos. Ensayo de antropologa si-
mtrica. Argentina Siglo Veintiuno Editores.
Granovetter, M. (1983). The Strength of Weak Ties. Sociological
Theory, 1 Disponible en: http://www.personal.si.umich.
edu/~rfrost/courses/SI110/readings/In_Out_and_Be-
yond/Granovetter.pdf [Revisado en diciembre del 2006]
Maya Jariego, I. (2004), Sentido de comunidad y potenciacin comu-
nitaria. Apuntes de Psicologa, 22 (2), 187-211.
Merlinsky, G. & Rofman, A. (2004). Los programas de promocin
de la economa social: Una nueva agenda para las polticas
sociales? en: Forni, F. (comp.). Caminos Solidarios de la econo-
ma argentina. Redes innovadoras para la integracin Buenos Aires:
Ediciones Ciccus, (p 161-191).
Merklen, D. (2005). Pobres ciudadanos. Las clases populares en la era demo-
crtica argentina, 1983-2003. Buenos Aires: Editorial Gorla.
Ministerio de Desarrollo Social. Secretara de Polticas Sociales y
Desarrollo Humano (2005).
Experiencias socioproductivas del Plan Nacional Manos a la Obra
2005: documento institucional. Buenos Aires: Ministerio de De-
sarrollo Social.
Ministerio de Desarrollo Social, Secretara de Polticas Sociales y
Desarrollo Humanos; Plan Nacional de Desarrollo Local y
Economa Social Manos a la Obra; PNUD; Sistema de In-
formacin, Monitoreo y Evaluacin de Proyectos Sociales;
Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educa-
cin, la Ciencia y la Cultura (2007). Evaluacin de medio trmi-
no: Plan Nacional Manos a la Obra. Estudio cualitativo: anlisis de
casos. Buenos Aires: Ministerio de Desarrollo Social.
Ministerio de Desarrollo Social. Secretara de Polticas Sociales y
Desarrollo Humanos; Plan Nacional de Desarrollo Local y
Economa Social Manos a la Obra; PNUD; Sistema de In-
formacin, Monitoreo y Evaluacin de Proyectos Sociales
(2007) Resultados de la evaluacin de medio trmino: Plan Nacional
Manos a la Obra. Estudio cuantitativo. Buenos Aires: Ministerio
de Desarrollo Social.
Molina, J. L. (2001). El anlisis de redes sociales. Una introduccin., Espa-
a: Ediciones Bellaterra.
Mulford, Ch. L. (1984). Interorganizational Relations: Implications for
Community Development. New York: Human Sciences Press.
Neirotti, N & Poggi, M (2004). Alianzas e innovaciones en proyectos de
desarrollo educativo local. Buenos Aires: IIPE-UNESCO.
Pereyra, S (2008). La lucha es una sola? Buenos Aires: Biblioteca Na-
cional-UNGS.
Perrow, Ch. (1986). Complex Organizations. A Critical Essay. USA:
McGraw-Hill.
Podolny, J. & Page, K. (1998). Network Forms of Organization.
Annual Review of Sociology, 22 (1) 57-77.
Portes, A. (2000). The Two Meanings of Social Capital. Sociological
Forum, 15 (1), 1-13.
Portes, A. (1999). Capital Social: Sus orgenes y aplicaciones en la
sociologa moderna. En Carpio, J.; Novacovsky, I. (compila-
dores) De Igual a Igual. El desafo del Estado ante los nuevos pro-
blemas sociales Buenos Aires: Fondo de Cultura Econmica.
(p. 243-266),
Powell, W. & Cummings, L.L.-eds. (1994). Research in Organizational
Behavior (vol. 12), Greenwich: CT, JAI Press.
Putnam, R. (1993). Making Democracy Work. New Jersey: Princeton
University Press,
Svampa, Maristella (2008). Cambio de poca. Movimientos sociales y poder
poltico. Buenos Aires: Siglo XXI.
Svampa, Maristella (2000). Desde abajo. Las transformaciones de las iden-
tidades sociales. Buenos Aires: Editorial Biblos-Universidad
Nacional de General Sarmiento (UNGS).
Uphoff, N. (2003). Capital social y reduccin de la pobreza en Am-
rica Latina y el Caribe: En busca de un nuevo paradigma.
CEPAL M.S.U., Santiago de Chile. Disponible en: http://
www.eclac.cl/cgibin/getProd.asp?xml=/prensa/noticias/
comunicados/3/7903/P7903.xml&xsl=/prensa/tpl/p6f.
xsl#top. [Revisado en junio del 2007]
Woolcock M. & Narayan, D, 2000. Social capital: implications for
development theory, research and policy. The Word Bank
Research Observer, (15), 2. Disponible en: http://www.csae.
ox.ac.uk/conferences/2000-oia/pdfpapers/woolcock.pdf.
[Revisado en diciembre 2008]
Recibido: 21 de abril de 2009
Aceptado: 18 de junio de 2009
Creencias en un mundo justo, internalidad y
obediencia de asalariados y desocupados
argentinos: sus relaciones y sus efectos de
cara a las injusticias laborales
Bernard Ganglof (Universit de Rouen, Francia) &
Luisa Mayoral (Universidad Nacional del Centro, Argentina)
Resumen:
Numerosos estudios han expuesto la infuencia del status o con-
dicin frente al empleo y el gnero sobre el nivel de adhesin a
las normas de internalidad, de creencia en un mundo justo, y de
obediencia. Estas normas, a menudo difundidas por las instancias
dirigentes de los pases democrticos, como forma de des-res-
ponsabilizarse de situaciones econmicas recesivas y de perdurar
dentro de una relativa paz social, son interiorizadas por el cuerpo
social, dando lugar a conductas de aceptacin pasiva de las injusti-
cias socio-econmicas. Por cuanto, la mayor parte de estos traba-
jos han sido realizados en Francia, pas relativamente protegido,
se ha decidido replicar buena parte de ellos en una poblacin dife-
rente, que vive una crisis econmica y social que parece perdurar:
la poblacin de obreros y desocupados de la provincia de Buenos
Aires, Argentina.
Palabras clave: desocupacin, gnero, justicia social, obediencia,
activismo social, obreros.
Abstract:
Many studies have exposed the infuence of the status or condi-
tion towards employment and gender, on the level of acceptance
to the procedures of internality, belief in a world with justice,
and obedience. These norms -often spread by the leader instances
of the democratic countries, as a way to dis-responsabilitation
from the economic recesion and to last inside a relative social
peace, are internalized by the social body, leading to a passive ac-
ceptance of the socio-economic injustice. Since most of these
works has been developed in France, a relatively protected
country, it has been decided to develop the analysis in a different
population, living an economic and social crisis that seems to last:
the population of workers and unemployed from the province of
Buenos Aires, Argentina.
Key words: unemployment, gender, social justice, obedience, so-
cial activism, workers.
Introduccin
La vida cotidiana nos conduce a cruzarnos, ms o menos reg-
ularmente, con hombres y mujeres en situacin de precariedad
econmica y de exclusin social; puede tratarse de un vecino, un
amigo, o de un miembro de nuestra familia. Despidos y dolorosas
bsquedas de empleo, necesidad de complementar un salario insuf-
ciente con una actividad adicional es innegable que el neoliberal-
ismo econmico lleva a un nmero creciente de hombres y mujeres,
y particularmente a los menos formados, a sentirse objetivamente
vctimas de injusticias; particularmente, en relacin a los benefcios
a veces exorbitantes alcanzados por ciertas grandes empresas y a las
rentas que se pueden considerar, incluso, indecentes, de sus dirigen-
tes (no olvidemos por otra parte que el solo anuncio de planes de
recorte masivos a menudo basta con provocar una subida vertigi-
nosa de las acciones burstiles).
Por su parte, las respuestas institucionales a estas situaciones de
crisis parecen ser esencialmente ideolgicas
1
y destinadas a con-
vencer a las vctimas de que ellas son las responsables de su suerte.
El corolario es, evidentemente, que las autoridades se des-respon-
sabilizan, resultando inimputables y, por ende, no toman ninguna
medida al respecto dejando que las vctimas se hagan cargo de las
1
Dada la duracin de dichas crisis, ponemos este trmino entre comillas, recusando as
su connotacin, tambin ideolgica, que pretende hacer creer que la situacin es efmera y
que lo mejor es simplemente sobrellevar con paciencia el mal.
consecuencias. As, toda percepcin de injusticia desaparece y las
tentativas para restablecer una justicia que no es puesta en duda no
tienen razn de ser.
Al interiorizarse la ideologa segn la cual la gente obtiene lo
que merece y merece lo que obtiene (Lerner y Simmons, 1966,
p.204) y que el mundo es justo
2
, la vctima es llevada a consider-
arse como responsable de su suerte, sea por su comportamiento (es
la responsabilidad conductista: Lerner 1965), o por sus caractersti-
cas intrnsecas (cuando es evocada la responsabilidad moral: Lerner,
1965). En otros casos, la vctima podra tambin minimizar las con-
secuencias negativas de la situacin (Lerner, 1980) o evocar a la mala
suerte, contra la que no se puede hacer nada (cf. los trabajos sobre
Locus of Control: Lefcourt, 1966; Rotter, 1966) intentando resolver
el malestar por la va del reequilibrio cognitivo. En cualquier caso,
lo importante, para las instituciones es que las vctimas no cuestion-
arn el sistema (sern obedientes), pues habrn interiorizado la idea
de que ellas son responsables de su suerte (se darn a s mismas
explicaciones internas, que remitirn a sus comportamientos o a
sus caractersticas personales, excluyendo toda causalidad basada en
factores externos) y considerarn que no obtienen otra cosa que lo
que se merecen (teora del mundo justo).
Sin embargo, no todos los individuos reaccionan de la misma
manera. Algunos adoptan conductas pasivas, otros justifcan las
situaciones a partir de la negacin de la injusticia, otros se resisten a
reclamar, etc. En este sentido, se ha observado (Gangloff, 2007a,b,c)
que un grupo de desocupados franceses han producido diferentes
respuestas a situaciones de injusticia laboral, en funcin de su gra-
do de adhesin a tres normas sociales (la norma de internalidad, la
2
La teora del mundo justo ha sido particularmente estudiada durante los aos 60 y 70
(Chaikin y Darley, 1973; Jones y Aronson, 1973; Lerner y Matthews, 1967; etc.)
norma de creencia en un mundo justo y la norma de obediencia
3
),
normas a menudo correlacionadas entre ellas
4
.
Se sabe asimismo, que las variables sociolgicas, como el hecho
de tener o no un empleo, o variables biolgicas como el gnero,
pueden ejercer una infuencia sobre el nivel de adhesin a estas nor-
mas. Se ha constatado en este sentido, que las personas desocupa-
das son ms externas que aquellas que tienen un empleo (Dubois y
Trognon, 1989). En lo que hace al gnero, las cosas son algo ms
complejas: Rubin y Peplau (1975) citan varios trabajos donde no se
observan diferencias entre hombres y mujeres en lo que hace a la
creencia en un mundo justo (as Peplau y Tyler 1975, o an Rubin y
Peplau 1973); en cuanto a la variable interno/externo, se observan
ms respuestas externas en las mujeres (Feather, 1969; Rossenfeld
y Steplan, 1977); sin embargo, no son resultados sistemticos (Lee,
1987, muestra por ejemplo que esto depende de si las mujeres han
adoptado o no el estereotipo de la mujer femenina).
El objetivo de la presente investigacin es examinar la posibi-
lidad de extender transculturalmente estos resultados, y ms preci-
samente, replicar algunos de ellos sobre una poblacin de asalaria-
dos argentinos -que ha sido duramente castigada por una crisis que
3
La internalidad est generalmente considerada como un rasgo de la personalidad, esto es,
ciertas personas tendran, a causa de su personalidad, tendencia a explicar lo que les pasa
de manera ms bien interna, mientras que otros evocaran ms bien causas externas. Sin
embargo, recordemos que los numerosos trabajos, iniciados por Jellison y Green (1981) y
continuados por Beauvois (1984) pusieron en evidencia su carcter no ligado a la persona-
lidad, sino ms bien, normativo. En cuanto a la creencia en un mundo justo, recientemente
han sido aportados algunos elementos que tambin tienden a mostrar su aspecto norma-
tivo (Gangloff, 2006). Finalmente, numerosos estudios tambin pusieron en evidencia la
existencia de una norma de obediencia que se puede defnir como la valorizacin social de
los individuos que, en sus actitudes, comportamientos y conductas, excluyen toda acusa-
cin al entorno social, preservando as la jerarqua de los poderes inherentes a este entorno
(cf. para una revisin: Gangloff, 2002).
4
Rubin y Peplau (1975) tienen en cuenta as varios estudios que ponen en evidencia una
correlacin positiva entre creencia en un mundo justo e internalidad (Rubin y Peplau, 1973;
Collins, 1974; Zuckerman y Gerbasi, 1975). Ms recientemente, Gangloff, Abdellaoui y
Personnaz (2007) han encontrado correlaciones positivas -aunque moduladas por varia-
bles intermediarias-, en estas 3 normas.
parece eternizarse- as como integrar los diferentes estudios en un
esquema global que incluya las variables gnero, status o condicin
frente al empleo, norma de internalidad, creencia en un mundo jus-
to, norma de obediencia y reacciones a las injusticias laborales.
Procedimiento
Sesenta obreros han respondido a un cuestionario de sesenta
preguntas que permite posicionar a los respondentes en funcin de
su grado de internalidad, su creencia en un mundo justo y su nivel
de obediencia. Asimismo, han sido enfrentados a tres situaciones de
injusticia laboral.
A partir de all, hemos: a) calculado el posicionamiento de los
sujetos en funcin de estas variables, para despus compararlo con
la media terica (t de Student) y explorar las eventuales correlacio-
nes (test de Bravais-Pearson) entre aquellos posicionamientos y, b)
analizado las respuestas a los tres escenarios y examinado los even-
tuales efectos de estos posicionamientos (t de Student).
La poblacin
Nuestra poblacin est constituida por 60 obreros: 30 asalaria-
dos (todos masculinos) y 30 desocupados (15 mujeres y 15 hom-
bres). Este ltimo grupo se divide en dos segn la duracin de su
desempleo (inferior a un ao o igual o superior a un ao). El cuadro
0 ilustra la distribucin de los sujetos en funcin del gnero y el sta-
tus (o condicin frente al empleo) y para los desempleados, segn la
duracin de su desempleo (este dato se presenta al solo efecto de ca-
racterizar la muestra pues no es considerado en nuestros anlisis).
Cuadro 1: Distribucin de los sujetos en funcin del gnero, status (condicin frente
al empleo) y duracin del desempleo en los desocupados.
Gnero Duracin del desempleo
Cantidad
de
personas
Desocupados Hombres Inferior a 1 ao 11
Superior a un ao 4
Total 30
Desocupados Mujeres Inferior a 1 ao 6
Superior a un ao 9
Total 30
Desocupados Hombres +
Mujeres
Inferior a 1 ao 17
Superior a un ao 13
Total 30
Asalariados (hombres) 30
Total hombres (con y sin empleo) 45
Total de la poblacin 60
Instrumentos de medicin
a. El primer cuestionario: las 3 escalas
El primer cuestionario utilizado consta de 60 tems, 4 de los cua-
les son de relleno. Las 56 proposiciones operacionales correspon-
den a 3 escalas: una escala de internalidad (de 24 tems), una escala
de creencia en un mundo justo (20 tems), y una escala de obediencia
(12 tems). Los sujetos deben expresar su acuerdo o desacuerdo a
estas proposiciones. Las escalas son presentadas en el anexo 1, con
el nmero de orden de sus tems en el cuestionario global.
La escala de internalidad: se trata de una escala de LOC aplicada
a la vida laboral, validada en un estudio anterior (Gangloff et Souris-
se, 1995). Est compuesta por 24 tems (12 centradas en la vida la-
boral y 12 en la bsqueda de empleo), donde una mitad corresponde
a una formulacin interna (referida en partes iguales, a los esfuerzos
y a las capacidades) y la otra a una formulacin externa (referida en
partes iguales tambin, a la suerte, al destino o al azar y al prjimo).
Por ejemplo: El xito profesional est directamente ligado con las
capacidades de los individuos (tem numero 1 del cuestionario glo-
bal, tem centrado sobre la vida laboral, en formulacin interna, que
invoca las capacidades y refere a un refuerzo positivo). Los sujetos
deban responder por acuerdo o desacuerdo a cada uno de los tems,
a partir de all asignamos el valor 1 a las respuestas de internalidad y
el valor 0 a las respuestas de externalidad (en el ejemplo precedente,
el acuerdo con la proposicin conducira a atribuir la cifra 1).
La escala de creencia en un mundo justo: se utiliza la escala de
Rubin y Peplau (1975), constituida por 20 proposiciones, que hemos
traducido y adaptado del contexto francs. Por ejemplo: Las bue-
nas acciones a menudo no son ni vistas ni recompensadas (tem
8 del cuestionario global). Los sujetos respondan por acuerdo o
desacuerdo a cada uno de los tems. Asignamos 1 a la creencia en el
mundo justo y 0 al caso inverso (en este ejemplo se asignara un 0 a
la respuesta de acuerdo).
La escala de obediencia: es una escala creada y validada en oca-
sin de un estudio anterior (Gangloff et Caboux, 2003). Est cons-
tituida por 12 tems que se referen a la obediencia en la vida laboral.
Por ejemplo: En el trabajo, con mi jefe, raramente intento defen-
der mis ideas . Para cada uno de los tems, los sujetos deban indicar
su acuerdo o desacuerdo. Para su procesamiento, se asign 1 a la
respuesta en el sentido de la obediencia y 0 a la respuesta contraria
(en el ejemplo precedente, un acuerdo con la proposicin conduci-
ra a asignar la cifra 0).
b. El segundo cuestionario: los tres escenarios
El segundo cuestionario, que ya haba sido utilizado con grupos
de desocupados franceses (Gangloff 2007a, 2007b, 2007c), presenta
tres casos de injusticia laboral: 2 casos de nepotismo que se tradu-
cen en una no contratacin (caso 1), y en un despido (caso 3) y 1
caso de despido por falta de obediencia o alineacin, por parte de la
vctima (caso 2).
Para cada caso, la primera pregunta est destinada a conocer la
percepcin de justicia o injusticia de la situacin. Las siguientes pre-
guntas referen a 8 reacciones posibles que la vctima podra asumir,
debiendo el encuestado responder qu debera hacer en su opinin
la vctima de la situacin. Se trata de 5 reacciones de pasividad y 3
reacciones de activismo: 1) responsabilidad moral de la victima, 2)
responsabilizacin comportamental de la victima, 3) evocacin de
un futuro compensador, 4) evocacin de un futuro mejor, 5) evoca-
cin de un pesimismo histrico, 6) inicio de acciones colectivas lega-
les, 7) inicio de acciones individuales legales y, 8) reaccin individual
por fuera de las normas.
En lo que hace al cmputo de los resultados, se asign 1 a las
respuestas que conducen a la pasividad (o 0 en caso de respuesta
negativa) y 0 a la respuesta que conduce al activismo (o 1 en caso de
respuesta negativa). As, para cada reaccin, cuanto ms se acerca el
valor a 0 ms fuerte es el activismo y cuanto ms se acerca a 3 ms
fuerte es la pasividad
5
. Para cada una de las 8 posibles reacciones
se tienen entonces 3 casos, con una media de 1,5. Esto signifca que
para los 24 tems ensamblados se tiene un rango que oscila entre 0
(activismo mximo) y 24 (pasividad mxima) con una media terica
de 12.
Resultados
A. Efectos de la variables status (o condicin frente al empleo)
y gnero sobre el posicionamiento de los sujetos en internalidad,
mundo justo y obediencia/alineacin
Las comparaciones respecto de sus medias tericas (Cuadro 2)
exhiben que los sujetos indagados son internos (salvo los hombres
desocupados, que se sitan dentro de la media), creen poco en un
mundo justo y son de una obediencia media (salvo las mujeres des-
ocupadas que se sitan sobre el polo de obediencia). Por otro lado,
las comparaciones entre grupos (Cuadro 3) nos indican que los hom-
bres asalariados son ms internos que los hombres desocupados, y
5
Esto signifca, por ejemplo, que un acuerdo acerca de la responsabilizacin comporta-
mental de la vctima (tem de pasividad) llevar un 1 y un acuerdo en iniciar acciones legales
llevar un 0. Tales puntuaciones nos permiten obtener un ndice global de activismo/
pasividad.
que las mujeres desocupadas son ms obedientes que los hombres
desocupados. Se observan fnalmente, tres correlaciones entre in-
ternalidad y obediencia (Cuadro 4): una correlacin negativa (en los
asalariados), y dos correlaciones positivas (entre los desocupados
hombres y entre los desocupados hombres y mujeres reunidos).
Cuadro 2: Niveles de las medias obtenidas para los 3 cuestionarios (internalidad,
mundo justo y obediencia) segn el status (o condicin frente al empleo) y gne-
ro, comparadas con sus medias tericas.
Internalidad
Mundo
Justo
Obediencia
Asalariados (H) (N=30) 16,8**** 6,93**** 6,16
Desocupados H (N=15) 14,06 6**** 5,46
Desocupados F (N=15) 16**** 7,2**** 7,4*
Desocupados H+F (N=30) 15,03**** 6,6**** 6,43
H (asalariados+desocupados)
N=45)
15,89**** 6,62**** 5,93
Total (N=60) 15,92**** 6,77**** 6,3
Media terica de internalidad =12, se extiende de 0 hasta 24; media terica de mundo justo =10,
se extiende de 0 hasta 20; media terica de obediencia =6, se extiende de 0 hasta 12. Nivel de
signifcatividad: **** = p0,001; * = p0,05.
Cuadro 3: Diferencias en las tasas obtenidas en los tres cuestionarios (inter-
nalidad, creencia en mundo justo y obediencia) en funcin del status (o condi-
cin frente al empleo) y del gnero.
Internalidad
Mundo
Justo
Obediencia
Asalariados(H)/Desocupados
(H+F)
16,8/15,03 6,9/6,6 6,16/6,43
Asalariados (H)/Desocupados
(H)
16,8/14,06* 6,93/6 6,16/5,46
Desocupados H/
Desocupados F
14,06/16 6/7,2 5,46/7,4*
Nivel de signifcatividad : * = p0,05.
Cuadro 4: Correlaciones entre las respuestas a los tres cuestionarios
(internalidad, creencia en un mundo justo y obediencia) segn el status (o
condicin frente al empleo) y el gnero.
Intern./MJ MJ/Obed. Intern./Obed
Asalariados (H) (N=30) 0,156 0,179 -0,38*
Desocupados H (N=15) 0,42 0,47 0,60**
Desocupados F (N=15) -0,25 -0,30 0,14
Desocupados H+F (N=30) 0,17 0,17 0,45**
H (Asalariados +
desocupados) (N=45)
0,26 0,26 0,06
Total (N=60) 0,16 0,17 0,08
Nivel de signifcatividad : ** = p0,02 ; * = p0,05.
Respuestas a los 3 casos
Percepcin del carcter justo/injusto de los 3 casos
Entre los asalariados, slo 3 sujetos respondieron en al menos
uno de los tres casos que se trata de una situacin justa. Entre los
desocupados, esto mismo sucede con 2 sujetos. Esto signifca que
55 sobre 60 sujetos, es decir, un 92%, consideran injustas las 3 situa-
ciones presentadas. A ellos se referen los anlisis a continuacin.
B. Efectos de las variables status (o condicin frente al empleo)
y gnero sobre las tasas de activismo, de pasividad y de activismo-
pasividad, y sobre las reacciones especfcas propuestas.
Se observa (Cuadro 5) que, desde un punto de vista general, los
sujetos tienen bajo activismo, importante pasividad y un ndice de
activismo-pasividad que tiende hacia la pasividad. Sin embargo, no
se registra ninguna diferencia entre los grupos (Cuadro 6).
Cuadro 5: medias de activismo, pasividad e ndice global de activismo-pasi-
vidad, segn el status (o condicin frente al empleo) y el gnero, y comparacin
respecto de sus medias tericas.
Activismo Pasividad
Activismo-
Pasividad
Asalariados (H) (N=27) 5,75*** 10,07**** 15,81****
Desocupados (N=28) 5,43** 10,25**** 15,68****
Desocupados (N=14) 5,43 9,43 14,86*
Desocupados F (N=14) 5,43 11,07**** 16,50****
Nota: para el activismo (3 tems en 3 casos), se obtiene un ndice que va de 0 (activismo mximo)
a 9 (activismo mnimo), con una media terica de 4,5. Para la pasividad (5 tems en 3 casos), se
obtiene un ndice que va de 0 (pasividad mnima) a 15 (pasividad mxima), con una media terica de
7,5. Al reunir los 24 tems, se obtiene un ndice global de activismo-pasividad (8 tems en 3 casos),
que va de 0 (activismo mximo) a 24 (pasividad mxima), con una media terica de 12. Nivel de
signifcatividad: **** = p0,001; *** = p0,01; ** = p0,02; *= p0,05.
Cuadro 6: Diferencias en las tasas de activismo, pasividad
e ndice global de activismo-pasividad, en funcin del status
(o condicin frente al empleo) y del gnero.
Activismo Pasividad
Activismo-
Pasividad
Asalariados)/
Desocupados (H+F)
5,74/5,43 10,07/10,25 15,81/15,68
Asalariados (H)/
Desocupados(H)
5,74/5,43 10,07/9,43 15,82/14,86
Desocupados (H)/
Desocupados (F)
5,43/5,43 9,43/11,07 14,86/16,50

En lo que hace a las reacciones y en especial, a las reacciones
de pasividad, se constata (Cuadro 7) que todos los sujetos aceptan
la idea de un futuro mejor, que todos (salvo los hombres desocu-
pados) aceptan la responsabilidad comportamental y el pesimismo
histrico, pero que slo los asalariados aceptan la responsabilidad
moral. Por su parte, los desocupados tomados globalmente, son los
nicos en aceptar la idea del futuro compensador. En cuanto a las
reacciones de activismo, se observa que las acciones fuera de las
normas son rechazadas por todos los sujetos.
Los anlisis inter-grupos (Cuadro 8) nos indican que los asala-
riados aceptan ms la responsabilidad moral que los desocupados, y
que las mujeres desocupados aceptan ms que sus homlogos mas-
culinos, la idea del futuro mejor.
Cuadro 7: Reacciones medias en funcin del status (o condicin frente al
empleo) y el gnero, y comparaciones respecto de sus medias tericas.
Asalariados
(H)
Desocupados
(H+F)
Asalariados
(H)
Desocupados
( F)
Resp. Moral 2,15**** 1,71 1,57 1,86
Resp.
Comportamental
2,07**** 1,96*** 1,79 2,14***
Futuro
Compensador
1,44 1,96*** 2 1,93
Futuro Mejor 2,19*** 2,46**** 2,07* 2,86****
Pesimismo
histrico
2,22**** 2,14**** 2 2,29****
Accin Colectiva 1,67 1,37 1,36 1,36
Accin legal
individual
1,56 1,46 1,29 1,64
Accin fuera de
las normas
2,52**** 2,61**** 2,79**** 2,43****
Nota: para cada reaccin, cuanto ms se acerca a 0 ms fuerte es la reaccin de activismo (o menos
fuerte la de pasividad); cuanto ms se acerca a 3 ms fuerte es la pasividad. La reaccin media te-
rica (para cada reaccin en los 3 casos) es de 1,5. Nivel de signifcatividad: **** = p0,001; ***
= p0,01; ** = p0,02 ; *= p0,05.
Cuadro 8: Diferencias en las reacciones en funcin del status
(o condicin frente al empleo) y del gnero.
Asalariados (H)
/ Desocupados
( H+F)
Asalariados (H)
/ Desocupados H
Desocupados (H)
/ Desocupados (F)
Resp. Moral 2,15/1,71* 2,15/1,57*** 1,57/1,86
Resp.
Comportamental
2,07/1,96 2,07/1,79 2,07/2,14
Futuro
Compensador
1,44/1,96 1,44/2 1,44/1,93
Futuro Mejor 2,19/2,46 2,19/2,07 2,19/2,86**
Pesimismo histrico 2,22/2,14 2,22/2 2,22/2,29
Accin Colectiva 1,67/1,37 1,67/1,36 1,67/1,36
Accin legal
individual
1,56/1,46 1,56/1,29 1,56/1,64
Accin fuera de las
normas
2,52/2,61 2,52/2,79 2,52/2,43
Nota: niveles de signifcatividad: **** = p0,001 ; *** = p0,01 ; ** = p0,02 ; *= p0,05.
C. Efectos de las variables internalidad, mundo justo y obedi-
encia sobre las tasas de activismo, pasividad y activismo-pasividad, y
sobre las reacciones especfcas propuestas.
Continuamos excluyendo de nuestro anlisis los 5 sujetos que
al menos en una ocasin encontraron que la situacin planteada en
los tres casos es justa. En concordancia, sobre un total de 55 sujetos
hemos calculado la mediana de las respuestas correspondientes a las
tres escalas.
A continuacin analizamos las respuestas de las estrategias de
reaccin en los tres casos, comparando para los asalariados por un
lado y los desocupados por otro, las respuestas de los sujetos sobre
la mediana para cada una de las escalas y las respuestas de los sujetos
por debajo de la mediana (quedan excluidos los sujetos que estn
dentro de la mediana). El Cuadro 9 rene las medianas obtenidas y
el nmero de sujetos que se sitan por encima y por debajo de estas
medianas.
C
u
a
d
r
o

9
:

M
e
d
i
a
n
a
s

c
a
l
c
u
l
a
d
a
s

s
o
b
r
e

l
o
s

5
5

s
u
j
e
t
o
s

q
u
e

h
a
n

c
o
n
s
i
d
e
r
a
d
o

a

c
a
d
a

u
n
a

d
e

l
a
s

3

s
i
t
u
a
c
i
o
n
e
s

c
o
m
o

i
n
j
u
s
t
a
s

y

d
i
s
t
r
i
b
u
c
i
n

d
e

l
o
s

s
u
j
e
t
o
s

p
o
r

e
n
c
i
m
a

y

p
o
r

d
e
b
a
j
o

d
e

l
a

m
e
d
i
a
n
a

(
l
u
e
g
o
,

e
n
t
r
e

p
a
r
n
t
e
s
i
s
,

l
o
s

u
b
i
c
a
d
o
s

d
e
n
t
r
o

d
e

l
a

m
e
d
i
a
n
a
)

p
a
r
a

e
s
t
o
s

5
5

s
u
j
e
t
o
s
.
S
u
j
e
t
o
s

c
o
n
s
i
d
e
r
a
d
o
s

(
N
=
5
5
)
I
n
t
e
r
n
a
l
i
d
a
d
M
u
n
d
o

J
u
s
t
o
O
b
e
d
i
e
n
c
i
a
M
e
d
.
S
u
j
e
t
o
s
M
e
d
.
S
u
j
e
t
o
s
M
e
d
.
S
u
j
e
t
o
s
A
s
a
l
a
r
i
a
d
o
s

(
H
)

(
N
=
2
7
)

1
7
1
2
s
u
p
/
9
i
n
f

(
6
)
7
1
2
s
u
p
/
1
1
i
n
f
(
4
)
6
1
0
s
u
p
/
1
2
i
n
f

(
5
)
D
e
s
o
c
u
p
a
d
o
s

(
H
+
F
)

(
N
=
2
8
)
1
5
,
5
1
4
s
u
p
/
1
4
i
n
f

(
0
)
7
1
2
s
u
p
/
1
1
i
n
f
(
5
)
6
1
3
s
u
p
/
9
i
n
f

(
6
)
D
e
s
o
c
u
p
a
d
o
s
(

H
)

(
N
=
1
4
)
1
4
6

s
u
p
/
6
i
n
f
(
2
)
6
,
5
7

s
u
p
/
7
i
n
f
(
0
)
5
7
s
u
p
/
7
i
n
f

(
0
)
D
e
s
o
c
u
p
a
d
o
s

(
F
=

(
N
=
1
4
)
1
6
6

s
u
p
/
6
i
n
f

(
2
)
8
4
s
u
p
/
6
i
n
f
(
4
)
7
,
5
7
s
u
p
/
7
i
n
f

(
0
)
N
o
t
a
:

L
o
s

r
e
s
u
l
t
a
d
o
s

i
n
d
i
c
a
d
o
s

e
n

e
s
t
a

C
u
a
d
r
o

s
e

s
e
p
a
r
a
n

e
n

e
l

c
a
s
o

d
e

l
o
s

d
e
s
o
c
u
p
a
d
o
s
,

e
n

h
o
m
b
r
e
s

y

m
u
j
e
r
e
s
,

s
l
o

a

t
t
u
l
o

i
n
d
i
c
a
t
i
v
o

(
s
u

e
s
c
a
s
o

n
m
e
r
o

n
o

p
e
r
m
i
t
e

r
e
a
l
i
z
a
r

a
n
l
i
s
i
s

e
s
t
a
d
s
t
i
c
o
s

p
e
r
t
i
n
e
n
t
e
s
)
.
Respecto de los asalariados (Cuadro 10), se observa que cual-
quiera sea su posicionamiento en materia de creencia en un mundo
justo y obediencia, todos se muestran poco activos, pasivos, con
un ndice de activismo-pasividad que tiende signifcativamente hacia
la pasividad. En lo que respecta a la internalidad, aunque las dife-
rencias no son signifcativas, se manifestan en el mismo sentido.
Finalmente, en la comparacin inter-grupos en asalariados (Cuadro
11), se constata que ninguna de las diferencias es signifcativa; as
y slo en un plano descriptivo, se observa que los sujetos situados
por encima de la mediana (en comparacin con los situados por
debajo), adoptan de manera sistemtica, conductas de bajo nivel de
activismo, de fuerte pasividad, con un ndice de activismo-pasividad
que tiende a la pasividad.
Cuadro 10: Medias de activismo, de pasividad e ndice global de actividad-
pasividad segn el nivel de internalidad, de creencia en un mundo justo y de
obediencia, y comparacin con sus medias tericas.
Asalariados Activismo Pasividad
Activismo-
Pasividad
Internalidad sup. 5,58 10,67*** 16,25***
Internalidad inf. 5,44 8,44 13,89
Mundo Justo sup. 6,08* 10,83**** 16,92***
Mundo Justo inf. 5,91*** 9,55* 15,45***
Obediencia sup. 6,1*** 10** 16,1***
Obediencia inf. 5,92** 9,83* 15,75*
Nota: para el activismo (3 tems x 3 casos), se obtiene un ndice que va desde 0 (activismo mximo)
a 9 (activismo mnimo), con una media terica de 4,5. Para la pasividad (5 tems en 3 casos), se ob-
tiene un ndice que va de 0 (pasividad mnima) a 15 (pasividad mxima), con una media terica de
7,5. Al reunir los 24 tems, se obtiene un ndice global de activismo-pasividad (8 tems en 3 casos),
que va de 0 (activismo mximo) a 24 (pasividad mxima), con una media terica de 12. Nivel de
signifcatividad : **** = p0,001 ; *** = p0,01 ; ** = p0,02 ; *= p0,05.
Cuadro 11: Diferencias en las tasas de activismo, de pasividad, e ndice global
de activismo-pasividad en funcin de los niveles de internalidad, creencia en un
mundo justo y obediencia.
Asalariados Activismo Pasividad Activismo-Pasividad
Int. sup/ Int.inf 5,58/5,44 10,67/8,44 16,25/13,89
MJ sup/ MJ inf 6,08/5,91 10,83/9,55 16,92/15,45
Obed. sup/
Obed. inf
6,1/5,92 10/9,83 16,1/15,75
Los resultados obtenidos respecto de los desocupados (Cuadro
12) son similares a los de los asalariados, pero con un nmero in-
ferior de diferencias signifcativas (los desocupados se sitan ms
frecuentemente dentro de la mediana, que los asalariados). En lo
que hace a las diferencias inter-grupos (Cuadro 13) se observa que
los sujetos ms obedientes poseen un ndice de activismo-pasividad
signifcativamente mayor que los menos obedientes.
Cuadro 12: Medias de activismo, de pasividad e ndice global de actividad-
pasividad segn el nivel de internalidad, de creencia en un mundo justo y de
obediencia, y comparacin con sus medias tericas.
Desocupados Activismo Pasividad Activismo-Pasividad
Internalidad sup. 5 10,07** 15,07***
Internalidad inf. 5,86*** 10,43*** 16,29****
Mundo Justo sup. 4,58 11,08*** 15,67***
Mundo Justo inf. 5,73* 9,27 15**
Obediencia sup. 6** 11,31**** 17,31****
Obediencia inf. 5 8,33 13,33
Nota: para el activismo (3 tems x 3 casos), se obtiene un ndice que va desde 0 (activismo mximo)
a 9 (activismo mnimo), con una media terica de 4,5. Para la pasividad (5 tems en 3 casos), se
obtiene un ndice que va de 0 (pasividad mnima) a 15 (pasividad mxima), con una media terica
de 7,5. Al reunir los 24 tems, se obtiene un ndice global de activismo-pasividad (8 tems en 3 ca-
sos), que va de 0 (activismo mximo) a 24 (pasividad mxima), con una media terica de 12. Nivel
de signifcatividad: **** = p0,001; *** = p0,01; ** = p0,02 ; *= p0,05.
Cuadro 13: Diferencias en las tasas de activismo, de pasividad, e ndice global
de activismo-pasividad en funcin de los niveles de internalidad, creencia en un
mundo justo y obediencia.
Desocupados Activismo Pasividad Activismo-Pasividad
Int. sup/ Int.inf 5/5,86 10,07/10,43 15,07/16,29
MJ sup/ MJ inf 4,48/5,73 11,08/9,27 15,67/15
Obed. sup/
Obed. Inf
6/5 11,31/8,33 17,31/13,33***
Nivel de signifcatividad: **** = p0,001
Si miramos ahora el efecto del nivel de internalidad sobre las
reacciones adoptadas, se observa que todos los asalariados (Cuadro
14), cualquiera sea su grado de internalidad/externalidad, rechazan
las acciones individuales por fuera de las normas. Por su parte, los
sujetos ms internos son los que aprueban las reacciones pasivas (la
responsabilidad moral y comportamental, la evocacin de un futuro
mejor y el pesimismo histrico). Finalmente, existe una sola diferen-
cia signifcativa que surge entre los dos grupos: son los ms internos
los nicos que aceptan la responsabilidad moral de la vctima.
Respecto de los desocupados (Cuadro 15), se observa que todos
rechazan las acciones individuales por fuera de las normas y aceptan
la evocacin de un futuro mejor y la idea del pesimismo histrico.
En este sentido, aunque los dos grupos no se diferencian signifca-
tivamente, son los menos internos los que aceptan la responsabili-
dad moral, mientras que los ms internos aceptan la responsabilidad
comportamental y la idea del futuro compensador.
Cuadro 14: Reacciones medias segn el nivel de internalidad (superior o infe-
rior a la mediana) con sus eventuales diferencias signifcativas en relacin a la
media terica (dos primeras columnas) y eventuales diferencias en funcin de su
nivel de internalidad (tercera columna).
Internalidad de
los asalariados
Sujetos sup
mediana
Sujetos inf
mediana
Dif Sup / Inf
Resp. Moral 2,33**** 1,67 *
Resp.
Comportamental
2,17*** 2 NS
Futuro
Compensador
1,42 1,56 NS
Futuro Mejor 3,17** 2,22 NS
Pesimismo
histrico
2,33*** 2 NS
Accin Colectiva 1,92 1 NS
Accin legal
individual
1,5 1,78 NS
Accin fuera de las
normas
2,17*** 2,63*** NS
Nota: para cada reaccin, cuanto ms se acerca a 0 ms fuerte es la misma; cuanto ms se acerca a
3 ms fuerte es la pasividad. La reaccin media terica (para cada reaccin en los 3 casos) es de 1,5.
Nivel de signifcatividad: **** = p0,001 ; *** = p0,01 ; ** = p0,02 ; *= p0,05.
Cuadro 15: Reacciones medias segn el nivel de internalidad (superior o infe-
rior a la mediana) con sus eventuales diferencias signifcativas en relacin a la
media terica (dos primeras columnas) y eventuales diferencias en funcin de su
nivel de internalidad (tercera columna).
Internalidad de los
desocupados
Sujetos sup
mediana
Sujetos inf
mediana
Dif Sup / Inf
Resp. Moral 1,5 1,93* NS
Resp.Comportamental 2* 1,93 NS
Futuro Compensador 2* 1,93 NS
Futuro Mejor 2,5**** 2,43**** NS
Pesimismo histrico 2,07* 2,21*** NS
Accin Colectiva 1,07 1,64 NS
Accin legal individual 1,57 1,79 NS
Accin fuera de las
normas
2,57**** 2,64**** NS
Nivel de signifcatividad: **** = p0,001; *** = p0,01; ** = p0,02; *= p0,05.
Con respecto a la idea de mundo justo, todos los asalariados
(Cuadro 16), cualquiera sea su nivel de creencia en este aspecto, re-
chazan las acciones fuera de las normas y aceptan la responsabilidad
moral, el futuro compensador y el pesimismo histrico. Por otro
lado, slo los sujetos ms creyentes en un mundo justo adhieren a la
responsabilidad comportamental, responsabilidad que surge como
la nica forma de reaccin que difere signifcativamente entre am-
bos grupos.
Para los desocupados (Cuadro 17), se observa que, independien-
temente del nivel de creencia en un mundo justo, todos rechazan la
accin fuera de las normas y aceptan la idea de un futuro mejor y de
pesimismo histrico. Por otro lado, y aunque los dos grupos no se
diferencian signifcativamente, se observa que los sujetos ms cre-
yentes en un mundo justo aceptan la idea del futuro compensador.
Cuadro 16: Reacciones medias segn el nivel de creencia en un mundo justo
(superior o inferior a la mediana); con referencia a las eventuales diferencias
signifcativas respecto de la media terica (en las dos primeras columnas) , y
eventuales diferencias en funcin del nivel de creencia en un mundo justo (en la
tercera columna).
Mundo Justo en los
asalariados
Sujetos sup mediana Sujetos inf mediana
Dif Sup /
Inf
Resp. Moral 2,5**** 2* NS
Resp.Comportamental 2,33**** 1,73 **
Futuro Compensador 1,33 1,91 NS
Futuro Mejor 3,42** 2,36* NS
Pesimismo histrico 2,33*** 2,18*** NS
Accin fuera de las
normas
2,67**** 2,45**** NS
Nivel de signifcatividad: **** = p0,001; *** = p0,01 ; ** = p0,02 ; *= p0,05.
Cuadro 17: Reacciones medias segn el nivel de creencia en un mundo justo
(superior o inferior a la mediana); con referencia a las eventuales diferencias signi-
fcativas respecto de la media terica (en las dos primeras columnas) , y eventuales
diferencias en funcin del nivel de creencia en un mundo justo (en la tercera
columna).
Mundo Justo en los
desocupados
Sujetos sup mediana
Sujetos inf
mediana
Dif Sup / Inf
Resp. Moral 1,92 1,36 NS
Resp.Comportamental 2,08 1,73 NS
Futuro Compensador 2,33*** 1,73 NS
Futuro Mejor 2,58**** 2,27* NS
Pesimismo histrico 2,17* 2,18*** NS
Accin fuera de las
normas
2,33*** 2,73**** NS
Nivel de signifcatividad: **** = p0,00; *** = p0,01; ** = p0,02; *= p0,05.
Finalmente, en lo que hace a la obediencia, se observa que los
asalariados (Cuadro 18), cualquiera sea su nivel de obediencia, re-
chazan las acciones por fuera de las normas y aceptan la responsa-
bilidad moral. No se registra ninguna diferencia signifcativa entre
los dos grupos. Por otro lado, son slo los ms obedientes los que
aprueban la responsabilidad comportamental y que slo los menos
obedientes muestran su fatalismo al evocar el pesimismo histrico.
Respecto de los desocupados (Cuadro 19), se observa que todos
los desocupados, independientemente de su nivel de obediencia, re-
chazan las acciones por fuera de las normas. Por otro lado, y aunque
los dos grupos no se diferencian signifcativamente, s lo hacen en
relacin al pesimismo histrico, que es aceptado nicamente por los
ms obedientes. Asimismo, ellos son quienes, en el mismo sentido,
aceptan la responsabilidad comportamental, el futuro compensador
y el futuro mejor.
Cuadro 18: Reacciones medias segn el nivel de obediencia (superior o inferior
a la mediana) con sus eventuales diferencias signifcativas en relacin a la media
terica (dos primeras columnas) y eventuales diferencias en funcin de su nivel
de obediencia (tercera columna)
Obediencia de los
asalariados
Sujetos sup
mediana
Sujetos inf mediana
Dif Sup
/ Inf
Resp. Moral 2,4*** 2,08* NS
Resp.Comportamental 2,1*** 1,92 NS
Futuro Compensador 1,7 1,5 NS
Futuro Mejor 2,8 2,58 NS
Pesimismo histrico 2,1 2,25*** NS
Accin fuera de las
normas
2,7**** 2,58**** NS
Nota: Para cada tem, el valor oscila entre 0 y 3. La media terica es 1,5 para cada uno de los 3 casos.
Niveles de signifcatividad: **** = p0,001; *** = p0,01; ** = p0,02 *= p0,05.
Cuadro 19: Reacciones medias segn el nivel de obediencia (superior o inferior
a la mediana) con sus eventuales diferencias signifcativas en relacin a la media
terica (dos primeras columnas) y eventuales diferencias en funcin de su nivel
de obediencia (tercera columna)
Obediencia de los
desocupados
Sujetos sup
mediana
Sujetos inf mediana
Dif Sup
/ Inf
Resp. Moral 1,85 1,56 NS
Resp.Comportamental 2,23*** 1,67 NS
Futuro Compensador 2,08** 1,44 NS
Futuro Mejor 2,69**** 2,11 NS
Pesimismo histrico 2,46**** 1,56 **
Accin fuera de las
normas
2,54**** 2,78**** NS
Nota: Para cada tem, el valor oscila entre 0 y 3. La media terica es 1,5 para cada uno de los 3 casos.
Niveles de signifcatividad: **** = p0,001; *** = p0,01; ** = p0,02; *= p0,05.
Discusin y conclusin
En lo que hace al efecto de las variables gnero y status o (con-
dicin frente al empleo) sobre los niveles de internalidad, de creen-
cia en un mundo justo y obediencia, las comparaciones en relacin
a sus medias tericas (Cuadro 2) e inter-grupo (Cuadro 3) indican
los asalariados -todos de gnero masculino- y que los desocupados
(hombres y mujeres reunidos, por un lado, y mujeres tomadas ais-
ladamente, por el otro) son internos, pero que los hombres desem-
pleados se sitan dentro de la media, diferencindose as signif-
cativamente de los hombres asalariados. Asimismo, se observa que
todos los sujetos creen poco en un mundo justo (ms all de su
gnero o status), y que los hombres (tanto asalariados como des-
ocupados) son de una obediencia media, mientras que las mujeres
desocupadas se sitan sobre el polo obediente, lo que las diferencia
signifcativamente de los hombres desocupados
6
.
Pareciera que los discursos institucionales respecto de la justicia
en el medio organizacional funcionan poco sobre la poblacin que
hemos interrogado. Se puede ver, sin embargo, que los asalariados
y las mujeres desocupadas son internas (se consideran responsables
de lo que les pasa) y, que las mujeres desocupadas son ms obe-
dientes que sus homlogos masculinos (lo cual habla de una mayor
clarividencia normativa de la poblacin femenina, que sabe que las
preferencias apuntan a las personas obedientes, especialmente cuan-
do se trata de mujeres: Mayoral, Gangloff y Romero, 2005).
Hemos observado igualmente aqu (Cuadro 4) una correlacin
positiva entre internalidad y obediencia para los desocupados, glo-
balmente (hombres y mujeres reunidos) y para los hombres des-
6
Notamos que estos resultados diferen en algunos aspectos, de los obtenidos, con las mis-
mas escalas, sobre una poblacin de desocupados franceses. As, en un estudio realizado
con 72 hombres y 90 mujeres desocupados (Gangloff, Abdellaoui y Personnaz, 2007), se
encontr que tanto los hombres como las mujeres exhiban tasas de internalidad superior a
la media terica, aunque los hombres desocupados se situaban a nivel de la media terica.
Se constat tambin en este estudio del ao 2007 una tasa de obediencia situada a nivel de
la media terica, cualquiera fuera el gnero de los desocupados, aunque las mujeres desocu-
padas se situaban signifcativamente en el polo obediente.
ocupados (as como una correlacin negativa entre internalidad y
obediencia, para los hombres asalariados)
7
.
La casi totalidad de los sujetos (92%) ha considerado que las
tres situaciones planteadas son injustas (cf. supra punto 3.2.1). A
pesar de ello, de una manera general y sin diferencias signifcativas
en funcin de su gnero o status, los sujetos exhiben un ndice de
activismo-pasividad que tiende signifcativamente a la pasividad, que
es resultante de un dbil activismo y, simultneamente, una fuerte
pasividad (Cuadros 5 y 6) que se engarza nuevamente con la efcacia
de los discursos institucionales anestsicos
8
. Entre las reacciones de
pasividad (Cuadro 7) se observa que todos aceptan la idea de un
futuro mejor, que todos (salvo los hombres desocupados) aceptan
la responsabilidad comportamental y el pesimismo histrico, pero
que slo los asalariados aceptan la idea del futuro compensador. En
cuanto a las reacciones de activismo (Cuadro 6, tambin), se observa
que las acciones fuera de las normas son rechazadas por todos los
sujetos. Finalmente, dos diferencias signifcativas aparecen en fun-
cin del gnero y status (o condicin frente al empleo, Cuadro 8):
7
Las correlaciones positivas entre la internalidad y la obediencia de los desocupados consi-
derados globalmente o de los hombres desocupados (pero no de las mujeres desocupadas)
corresponden exactamente a las observadas en Francia por Gangloff y otros (2007), pero
en este ltimo caso hay otras dos correlaciones positivas que no constatamos en la Argen-
tina: entre mundo justo e internalidad para los desocupados hombres y mujeres reunidos y
para los hombres desocupados (no as para las mujeres desocupadas), as como entre mun-
do justo y obediencia para los desocupados agrupados y para las mujeres desocupadas (no
as para los hombres desocupados). Tales diferencias podran ser explicadas en funcin de
un nivel de internalidad que es aqu superior a la media terica en las mujeres desocupadas
y dentro de la media en los hombres desocupados (que en Francia se mostraron tambin
internos) y por el hecho de que los hombres desocupados se sitan aqu a nivel de la me-
dia terica de obediencia mientras que las mujeres desocupados superan la media terica
(mientras que en Francia se situaban dentro de la media).
8
Digamos solamente aqu que ciertos actos de pillaje y otros comportamientos violentos
que tuvieron lugar en la Argentina en los ltimos aos son muy localizados en tiempo y
espacio y hasta cierto punto no han sido reportados por los medios europeos. Ciertos pe-
riodistas argentinos explican algunos movimientos como el piquetero, por ejemplo, como
movimientos piloteados por partidos polticos deseosos de obtener un lugar en la escena.
Este tipo de cuestiones nos llevan a interrogarnos sobre una eventual paradoja entre aquel
ndice y lo que ocurre en Argentina.
los hombres asalariados aceptan ms la responsabilidad moral que
los desocupados y las mujeres desocupadas aceptan ms la idea de
un futuro mejor que sus homlogos masculinos.
Si se observa ahora, en el grupo de asalariados por un lado, y en
los desocupados por el otro, la internalidad, la creencia en un mun-
do justo y la obediencia tomadas como variables independientes del
ndice global de activismo-pasividad, se destacan los puntos que a
continuacin, se detallan.
En ambos grupos (Cuadros 10 y 12, respectivamente), todos
los sujetos poseen un ndice de activismo-pasividad (en relacin a
sus medias tericas) que tiende signifcativamente a la pasividad, in-
dependientemente del posicionamiento respecto de sus creencias
en un mundo justo, obediencia, y -slo descriptivamente- internali-
dad
9
. En cuanto a las comparaciones segn los niveles de estos su-
jetos en estas tres variables, puede verse que los asalariados (Cuadro
11) que se sitan por encima de la mediana en cada una de estas tres
variables (en comparacin a los que se sitan por debajo), tienen
sistemticamente -a nivel descriptivo- un ndice de activismo-pasivi-
dad que tiende a la pasividad. Respecto de los desocupados (Cuadro
13), se constata que los sujetos ms obedientes poseen un ndice de
activismo-pasividad que tiende hacia la pasividad, diferencindose
signifcativamente de los menos obedientes, pero que ninguna di-
ferencia signifcativa se observa entre quienes se sitan por encima
o por debajo de la mediana respecto de las variables mundo justo e
internalidad
10
.
En cuanto a los efectos de las tres variables sobre las reacciones
propuestas, se observa que, en lo que hace a las reacciones de acti-
vismo, todos los sujetos, tanto asalariados como desocupados, cual-
quiera sea su posicionamiento en relacin a internalidad, creencia
9
Estos resultados son contrarios a los obtenidos sobre los desocupados franceses, tanto
a nivel de obediencia, internalidad y creencia en un mundo justo, como en sus ndices
globales de activismo-pasividad, que tendan signifcativamente al activismo (Gangloff
2007a,b,c).
10
Respecto de la creencia en un mundo justo, ha sido remarcado, en los desocupados fran-
ceses, que los ms creyentes son los ms contestarios (Gangloff, 2007b).
en un mundo justo y obediencia, se sitan dentro de una aceptacin
media de acciones legales individuales y acciones colectivas, pero
que rechazan signifcativamente las acciones fuera de las normas.
Las nicas diferencias obtenidas en razn del posicionamiento de
los sujetos, se sitan sobre el plano de las reacciones de pasividad
con los siguientes resultados:
- Respecto de la internalidad en los asalariados (Cuadro 14), se
observa que slo los sujetos ms internos aprueban cuatro de las
cinco reacciones pasivas propuestas (la responsabilidad tanto moral
como comportamental, el futuro mejor y el pesimismo histrico) y
que existe una sola diferencia signifcativa en el caso de los dos gru-
pos: los sujetos ms internos aceptan ms la responsabilidad moral
-y son adems, los nicos en hacerlo. Por su parte, los desocupados
(Cuadro 15) en su totalidad, e independientemente de sus niveles de
internalidad, aceptan la idea de un futuro mejor y de pesimismo his-
trico. Finalmente, a pesar de que los dos grupos no se diferencian
signifcativamente, se observa que slo los sujetos menos internos
aceptan la responsabilidad moral, mientras que solamente los ms
internos aceptan la responsabilidad comportamental y la idea de un
futuro compensador.
- Respecto de la creencia en un mundo justo, los asalariados
(Cuadro 16) muestran todos, e independientemente de su posicio-
namiento respecto de esta creencia, una aceptacin de la respon-
sabilidad moral, futuro mejor y pesimismo histrico. Sin embargo,
los ms creyentes en un mundo justo son los que aprueban la res-
ponsabilidad comportamental (nica forma de reaccin que difere
signifcativamente entre ambos grupos de sujetos). En lo que hace
a los desocupados (Cuadro 17), todos e independientemente de su
nivel de creencia en un mundo justo, aceptan la idea de un futuro
mejor y el pesimismo histrico. Finalmente, y a pesar de la ausen-
cia de diferencias signifcativas entre ambos grupo, se observa que
solamente los sujetos ms creyentes aceptan la idea de un futuro
compensador.
- Respecto de la obediencia, los asalariados (Cuadro 17) en su
totalidad, y cualquiera sea su posicionamiento frente a esta variable,
aceptan la responsabilidad moral. Si bien no se registra ninguna di-
ferencia signifcativa entre ambos grupos, se observa que slo los
sujetos ms obedientes aprueban la responsabilidad comportamen-
tal, y que slo los menos obedientes se manifestan ms fatalistas y
evocan el pesimismo histrico. Entre los desocupados (Cuadro 19),
solamente los ms obedientes aceptan el pesimismo histrico, y son
estos mismos quienes son los nicos en avalar tanto la responsa-
bilidad comportamental como las ideas de futuro compensador y
futuro mejor.
Aunque estos resultados diferen en parte de los obtenidos sobre
las poblaciones francesas nos permiten constatar la efcacia, inde-
pendientemente de la cultura de los promotores de la globalizacin,
de la difusin institucional de los discursos que enfatizan la respon-
sabilidad de los sujetos en cualto al lugar al cual llegan (considerados
globalmente, los sujetos son internos) y (a pesar de la pobre creencia
en una justicia organizacional) la relativa irracionalidad de toda vo-
luntad contestataria del sistema.
Pareciera igualmente que la interiorizacin de las tres variables
normativas es funcin del status (o condicin frente al empleo) y
del gnero. As, los hombres desocupados son un ejemplo de una
internalidad signifcativamente inferior a la de los asalariados (que se
ubican dentro de la lgica de su situacin) y que, como ya comenta-
mos, se presentan como menos obedientes que las desocupadas.
Constatamos asimismo, que las dos variables invocadas (status
-o condicin frente al empleo- y gnero) y las tres variables norma-
tivas escogidas para este trabajo, impactan sobre las reacciones a la
injusticia; esto es, de cara a las injusticias laborales los individuos
reaccionan de manera diferente (algunos adoptan desde estrategias
de racionalizacin hasta de comportamiento pasivo, mientras que
otros se muestran ms predispuestos a la accin), siendo sus re-
acciones distintas en funcin del status, del gnero y del grado de
interiorizacin de las normas de internalidad, creencia en un mundo
justo y obediencia. As, por ejemplo, los asalariados aventajan a los
desocupados (signifcativa o slo descriptivamente) respecto de la
responsabilidad moral y comportamental, mientras que las desocu-
padas aceptan la idea de un futuro mejor signifcativamente ms que
los desocupados.
Paradjicamente, un resultado nos deja perplejos: el ndice de
pasividad-activismo que surge en todos los casos, tiende hacia la
pasividad. Por tanto, y como hemos sealado (cf. nota 8), podra
pensarse que las manifestaciones ocurridas en Argentina pueden ser
entendidas como un fenmeno de respuesta a situaciones colectivas
mientras que los tres casos que hemos presentado son casos indivi-
duales. De lo anterior resulta la necesidad de realizar investigaciones
complementarias que apunten al tratamiento de las injusticias co-
lectivas.
Bibliografa
Beauvois J-L. (1984). La psychologie quotidienne. Paris: PUF.
Chaikin A.L. & Darley J.M. (1973). Victim or perpetrator: defensi-
ve attribution of responsability and the need for order and
justice. Journal of Personality and Social Psychology, vol.25, n2,
268-275.
Collins B.E. (1974). Four components of the Rotter internal-exter-
nal scale: belief in a diffcult world, a just world, a predictable
world, and a politically responsive world. Journal of Personality
and Social Psychology, 29, 381-391.
Dubois N. & Trognon A. (1989). Lapport de la notion de norme
dinternalit lapproche des pratiques de formation. In:
J-L. Beauvois, R-V. Joule et J-M. Monteil (Eds). Perspectives
cognitives et conduites sociale. Coussert-Fribourg: Del Val, vol.2,
213-225.
Feather N.T. (1969). Attribution of responsability and valence of
success and failure in relation to initial confdence and task
performance. Journal of Personality and Social Psychology, 13,
129-144.
Gangloff B. (2002). Linternalit et lallgeance considres com-
me des normes: une revue. Les Cahiers de Psychologie Politique,
n2.
Gangloff B. (2006). Normativit de la croyance en un monde juste
via le paradigme du lgislateur: une tude sur des recru-
teurs. 14
me
Congrs International de Psychologie du Travail de Lan-
gue Franaise. Hammamet (Tunisie).
Gangloff B., Abdellaoui S. & Personnaz B. (2007). De quelques
variables modratrices des relations entre croyance en un
monde juste, internalit et allgeance: une tude sur des ch-
meurs. Les Cahiers de Psychologie Politique, n11.
Gangloff B. & Caboux (2003) Conformismo a la norma de alinea-
cin y reacciones a las injusticias profesionales. 29
me
Congrs
de la Socit Interamricaine de Psychologie. Lima (Prou).
Gangloff B., Mayoral L. & Quiroga F. (2005). La percepcion de los
obreros argentinos en cuanto al nivel de alineacion conve-
niente para ser reclutados, 30
me
Congrs de la Socit Interamri-
caine de Psychologie, Buenos Aires (Argentine).
Gangloff B. & Sourisse M. (1995). Infuence de la dure du chma-
ge et des stages chmeurs longue dure sur lvolution du
conformisme la norme dinternalit. Psychologie et Psychom-
trie, Revue de Langue Franaise, 16, 5-19.
Heider, F. (1958).The psychology of interpersonal relations. New York:
Wiley.
Jellison J.M. & Green J. (1981). A self-presentation approach to the
fundamental attribution error: the norm of internality. Jour-
nal of Personality and Social Psychology, 40, 643-649.
Lee S.S. (1987). Attributions and performance: the effects of sex
role identity and sex-typed tasks. Journal of Social Psychology,
127, 151-157.
Lefcourt H. M. (1966). Internal versus external control of reinfor-
cement: a review. Psychological Bulletin, 65, 206-220.
Lerner M.J. (1965). Evaluation of performance as a function of
performers reward and attractiveness. Journal of Personality
and Social Psychology, 1, 355-360.
Lerner M.J. & Simmons C.H. (1966). Observers reaction to the in-
nocent victim: compassion or rejection ? Journal of Persona-
lity and Social Psychology, 4, 203-210.
Peplau L.A. & Tyler T. (1975). Belief in a just world and political at-
titudes. Meeting of the Western Psychological Association,
Sacramento.
Rosenfeld D. & Stephan W. (1977). Sex differnces in attributions
for sex-types tasks. Comunication at American Psychologi-
cal Association Conventioon, San Francisco.
Rotter J.B. (1966). Generalized expectancies for internal versus ex-
ternal control of reinforcement. Psychological Monograph, 80,
whole N609.
Rubin Z. & Peplau L.A. (1973). Belief in a just world and reactions
to anotherss lot:

a study of participants in a national draft
lottery. Journal of Social Issues, 29, 73-93.
Rubin Z. & Peplau L.A. (1975). Who believes in a just world? Journal
of Social Issues, 31(3), 65-89.
Zuckerman M. & Gerbasi K.C. (1975). Belief in internal control or
belief in a just world: a reinterpretation of behavioral and
attitudinal correlates of the I-E scale. Unpublished manuscrit,
University of Rochester.
Anexo 1: Las tres escalas
La escala de internalidad:
El xito profesional est directamente ligado a las capacidades de 1.
los individuos.
La gente cuyas cualidades profesionales no son reconocidas es 3.
aquella que no ha reclamado reconocimiento.
En una entrevista de empleo, tener un perfl atractivo para la 6.
persona encargada del reclutamiento mejora fuertemente las
probabilidades de ser elegido.
Las personas que no consiguen empleo generalmente no lo 7.
logran por su personalidad o por su falta de aptitudes.
El xito profesional est ligado a la condescendencia de las 9.
personas de las cuales se depende
Hay que tener suerte para ascender en el trabajo 11.
La mayora de la gente que ha triunfado en su carrera debe 14.
agradecrselo a su suerte
Cuando una jornada de trabajo empieza bien termina bien. 21.
Cuando la gente no triunfa en su trabajo es por falta de 22.
capacidad, porque no trabaja lo sufciente o porque no tiene
sufciente perseverancia.
Cuando la gente obtiene buenos resultados en su trabajo se lo 23.
debe a su personalidad o a sus competencias.
En la mayora de los casos es el azar o factores incontrolables los 24.
que hacen difcil conseguir trabajo.
Si alguien est en un da de mala suerte difcilmente lo tomen 28.
cuando se presente a un empleo. As es nuestro destino.
En la vida profesional, un hombre capaz y trabajador 36.
generalmente alcanza sus objetivos.
Si alguien responde un aviso de empleo y lo consigue es porque 38.
tuvo la suerte de llegar en el momento justo.
Cuando alguien no consigue en la empresa el puesto que desea, es 40.
porque carece de las aptitudes necesarias.
La mayora de las personas que tienen un trabajo interesante, son 45.
personas con suerte. Han tenido la suerte de dar con una oferta
de empleo interesante.
La difcultad para encontrar empleo se debe en parte a la mala 46.
suerte.
Los problemas que tiene la gente en su vida profesional 47.
provienen generalmente de los errores que cometen.
La gente capaz que no progresa en su carrera es porque no sabe 49.
aprovechar las oportunidades que se le ofrecen.
Cuando la oportunidad se presenta, generalmente se consigue 50.
empleo.
Los fracasos en las entrevistas de reclutamiento se deben 52.
generalmente a la incompatibilidad de carcter entre el postulante
y la persona que lo entrevista.
La gente no consigue trabajo generalmente por motivos 55.
puramente fortuitos.
57. Cuando alguien logra lo que quiere en el trabajo es porque hizo
lo necesario para conseguirlo.
Los desempleados encuentran empleo cuando tienen voluntad 58.
sufciente.
La escala de creencia en un mundo justo:
Mucha gente es castigada aunque no haya cometido ninguna falta 2.
En la mayora de los negocios y profesiones la gente que hace 5.
bien su trabajo es exitosa.
Las buenas acciones a menudo no son vistas ni recompensadas. 8.
Cuando los padres castigan a sus hijos es casi siempre por buenas 12.
razones.
He constatado que raramente una persona merece la reputacin 13.
que tiene.
Los estudiantes merecen casi siempre el diploma que obtienen. 18.
Es raro que un inocente sea enviado a prisin. 20.
Los conductores prudentes tienen la misma probabilidad de 25.
resultar heridos en los accidentes de trnsito que los imprudentes.
El crimen paga (es impune). 27.
Las personas que cuidan su estado fsico tienen pocas 29.
probabilidades de sufrir un ataque cardaco.
En Argentina es imposible ser juzgado equitativamente en un 31.
proceso.
A pesar de que los malos polticos puedan estar un tiempo en el 33.
poder, la historia muestra que el bien fnalmente triunfa.
En los deportes profesionales las irregularidades e infracciones 35.
nunca son sancionadas por los rbitros.
En lneas generales, el mundo es un lugar de justicia. 37.
La gente que sufre una desgracia es a menudo responsable de que 39.
le suceda
En Argentina, para ser admirado por los hijos, los padres tienden 41.
a ceder a sus deseos.
51. En Argentina, es comn que una persona culpable sea absuelta
por los tribunales.
La gente con suerte se la merece 53.
Generalmente la gente se merece lo que tiene. 54.
Un poltico con principios difcilmente sea elegido. 56.
La escala de obediencia:
4. En el trabajo con mi jefe raramente intento defender mis ideas.
15. Aunque las condiciones de trabajo no sean buenas, no me parece
bien plantear esos problemas.
16. Si se trata de mi jefe, no me parece inaceptable que adopte un
tono autoritario.
Me parece razonable que mi jefe verifque que respeto las reglas 17.
en cualquier momento.
19. Estimo que mi jefe es el mejor ubicado para sabe lo que es bueno
para la empresa.
Si quiero ascender, lo lgico es que respete las decisiones de mis 26.
superiores.
32. Generalmente evito hacer observaciones a mi jefe, aunque a veces
lo merezca
34. Cuando los directivos comunican sus decisiones no es comn que
las discuta abiertamente.
42. Me parece lgico que la opinin de mi jefe sea siempre ms
importante que la ma.
43. Me parece normal que mi jefe no deba explicarme sus decisiones,
an aquellas que me involucran personalmente.
48. Me parece normal acatar las rdenes de mis superiores.
Me parece necesario solicitar siempre la aprobacin de mi jefe 59.
antes de tomar una decisin.
Anexo 2: los 3 casos
A continuacin, las 8 reacciones propuestas de cara a las reacciones laborales
y su nmero de tem en cada uno de los tres casos:
Caso1 Caso2 Caso3
Responsalizacin moral de
la vctima
3 3 3
Responsalizacin
comportamental de la
vctima
4 4 4
Futuro compensador 2 9 9
Futuro mejor 9 6 7
Pesimismo histrico 7 5 2
Accin colectiva 8 8 8
Acciones legal individual 5 2 5
Accin fuera de las normas 6 7 6
Caso 1
Ricardo busca un empleo desde hace ms de un ao. La mayora de los CV
que ha enviado esperan an respuesta y los que han tenido respuesta reciben
siempre la misma: despus de haber examinado su solicitud debemos informarle
que lamentamos no poder darle una respuesta favorable. Sin embargo, estamos
convencidos de que Ud. encontrar rpidamente un empleo que responde a sus
competencias
En poco tiempo, Ricardo dejar de percibir el seguro de desempleo. Ricardo
tom varios cursos de tcnicas de bsqueda de empleo, llama o se presenta a
todas la direcciones que se le indican, pero es siempre lo mismo: tiene poca expe-
riencia o demasiada, tiene poca formacin o demasiada, ...ya no sabe qu hacer,
est cada vez ms descorazonado.
Lo que colm el vaso fueron las ltimas entrevistas para un puesto que le
interesaba mucho. Primero, con un reclutador, despus con el jefe del servicio
donde estaba el puesto, despus con alguien ms....cada vez tuvo la impresin de
que todo haba estado bien. De no haber sido as no lo habran convocado a tan-
tas entrevistas....y de golpe, cuando crea que todo iba bien, le dijeron que no sera
contratado. O ms exactamente, alguien le sugiri que l era el mejor candidato
pero que el puesto estaba reservado desde el principio para el hijo o sobrino de
alguien, y que el proceso haba sido una farsa.
Ricardo qued abatido, sin ganas de seguir adelante. No era la primera vez
que se presentaba para un puesto que en realidad no estaba disponible. Si la cosa
es as, para qu buscar empleo.
Coloque una cruz en la respuesta que mejor refeje su opinin. Responda lo
ms honestamente posible.
1. Esta negativa a emplear a Ricardo, a Ud. le parece:
Totalmente Justo
Justo
Injusto
Totalmente Injusto
2. La prxima oferta de empleo ser la adecuada.
Completamente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Completamente en desacuerdo
3. En tanto que Ricardo era el ms competente, no ha sido empleado no por-
que el puesto estuviera reservado, sino tal vez a causa de su personalidad.
De acuerdo
En desacuerdo
4. Tal vez Ricardo no ha adoptado los comportamientos adecuados duran-
te la entrevista, de otra manera, siendo l el ms competente hubiera sido
empleado.
De acuerdo
En desacuerdo
5. Tratndose de una oferta de empleo manipulada, Ricardo debera haber
iniciado acciones judiciales.
De acuerdo
En desacuerdo
6. Ricardo debera haber hecho un escndalo y amenazar con contar todo si
no se lo empleaba.
De acuerdo
En desacuerdo
7. Ricardo no poda hacer nada: los reclutadores siempre tienen la ltima
palabra.
De acuerdo
En desacuerdo
8. Ricardo debera haber hecho enseguida un reclamo al sindicato
para que apele o intervenga.
De acuerdo
En desacuerdo
9. De todas maneras, en una empresa como sa, Ricardo no habra estado
bien, es mejor que no haya sido empleado. Encontrar un empleo mejor en
otra parte.
De acuerdo
En desacuerdo
10. Otras observaciones
Caso 2
Francisco est despedido y busca un nuevo trabajo. Ahora tiene una
entrevista con su consejero.
He aqu su relato: He trabajado en esta agencia regional durante varios
aos, he tomado voluntariamente y aceptado muchas responsabilidades y
he probado que soy capaz de hacer un buen trabajo. Nunca me hicieron
reproches, por el contrario. Mis problemas comenzaron con la llegada de un
nuevo jefe a la agencia. Yo no acepto que se me exija cualquier cosa: cuando
un proyecto me parece malo o cuando un procedimiento me parece inefcaz,
no dudo en decirlo.
Si me comprometo con mi trabajo no es para que cualquiera, aunque
sea mi jefe, tome decisiones idiotas que anulen el resultado del esfuerzo que
hago. Encima me enter despus que el nuevo jefe de la agencia haba con-
seguido el puesto porque tena buenos contactos en la Direccin General
Central, no por sus competencias.
Fue as como yo tuve cada vez ms confictos con ese jefe, hasta que un
buen da me convoc para una entrevista previa al despido. Reconoci que
yo haca un buen trabajo, pero me dijo no poda aceptar que continuara cues-
tionando sus decisiones. Intent defenderme, sin xito. Pocos das despus
recib el telegrama de despido.
1. El despido de Francisco a Ud. le parece:
Totalmente Justo
Justo
Injusto
Totalmente Injusto
2. Francisco tendra que haber iniciado acciones judiciales.
De acuerdo
En desacuerdo
3. Aunque Francisco sea competente (ciertamente no es una mala persona),
cuando uno protesta hay que hacerlo con ms diplomacia.
De acuerdo
En desacuerdo
4. Puede entenderse que Francisco se sienta mal despus de haber sido des-
pedido. Pero una vez decidido su despido, l no poda hacer ms nada. Los
empleadores son siempre los ms fuertes.
De acuerdo
En desacuerdo
5. A pesar de sus competencias, Francisco tendra que haber dejado de pro-
testar. Si sigue as, slo encontrar ms problemas.
De acuerdo
En desacuerdo
6. No hay mal que por bien no venga. Francisco encontrar un mejor empleo
en otro lugar.
De acuerdo
En desacuerdo
7. E el marco de la entrevista, Francisco tendra que haber amenazado a su
jefe, por ejemplo, con contar a la Direccin General todos los errores de ges-
tin o administracin cometidos en la agencia, en caso de ser despedido.
De acuerdo
En desacuerdo
8. Francisco tendra que haber apelado al sindicato.
De acuerdo
En desacuerdo
9. Es una mala racha que va a pasar. Francisco encontrar indudablemente
trabajo y se olvidar de todo esto.
De acuerdo
En desacuerdo

Caso 3
Todo iba bien para Jos hasta que un da, despus de una intervencin
quirrgica que sali mal, tuvo que pasar varios meses enfermo en su cama.
Al retornar al trabajo se enter que durante su ausencia haba sido reempla-
zado por alguien menos competente, pero que era el hijo de uno de los jefes
de rea de la empresa. El dueo de la empresa le propuso a Jos un acuerdo
amigable para que se fuera, pero Jos lo rechaz.
A partir de ese momento su vida laboral se transform en un inferno.
No le transmitan ms informacin, lo excluan de todas las reuniones, le
daban rdenes contradictorias, le daban tareas sin inters. En realidad, deja-
ron de darle trabajo en serio. Lo pusieron en el freezer, hacindole la vida
imposible hasta que se fuese solo.
1. Lo que le pasa a Jos a Ud. le parece
Totalmente Justo
Justo
Injusto
Totalmente Injusto
2. Jos no puede hacer nada, o se va y se queda sin empleo, o enfrenta la
situacin y se queda, aunque esto sea muy duro. Decida lo que decida,
no se gana nunca en una prueba de fuerzas con el empleador.
De acuerdo
En desacuerdo
3. Jos es sin duda, competente, pero es tambin terco, si no conseguira
otro trabajo normal.
De acuerdo
En desacuerdo
4. Si Jos no puede llegar a tener una situacin normal de trabajo, es sin
duda, porque a pesar de su competencia, no adopta la actitud correcta.
De acuerdo
En desacuerdo
5. Jos debera iniciar acciones judiciales.
De acuerdo
En desacuerdo
6. Jos debera hacerle la vida imposible a su jefe hasta que acepte darle
trabajo de nuevo.
De acuerdo
En desacuerdo
7. Ese retiro/acuerdo tendra un lado positivo, le mostrar a Jos la
verdadera mentalidad del empleador. Ms vale que Jos parta lo antes
posible: l encontrar un trabajo mejor en otra parte.
De acuerdo
En desacuerdo
8. Jos debera reclamar ante el sindicato.
De acuerdo
En desacuerdo
9. Jos slo debe esperar un poco. Pasado algn tiempo todo volver a su
cauce.
De acuerdo
En desacuerdo
Recibido: 20 de Abril de 2009.
Aceptado: 14 de Septiembre de 2009.
La gestin de la incertidumbre en
investigacin & desarrollo:
La construccin de una simulacin
computacional en la empresa Tenaris
Gustavo L. Seijo
(Universidad Nacional de General Sarmiento /
CONICET, Argentina)
Resumen:
Se intenta con este estudio dar cuenta de la complejidad que supo-
ne la gestin de proyectos Investigacin y Desarrollo (I+D) cien-
tfco-tecnolgicos. A tal efecto, este artculo presenta un anlisis
exhaustivo de un proyecto para la construccin de una simulacin
computacional del proceso de perforado de tubos sin costura
en Tenaris. Tenaris es una empresa siderrgica que opera a nivel
mundial y que produce tubos de acero. El marco de anlisis aqu
propuesto para la gestin de I+D la Triple Incertidumbre cri-
tica un vasto corpus de literatura que comprende campos como la
gestin de investigacin y desarrollo, la creacin de conocimiento,
y el desarrollo de nuevos productos. En estos foros se destacan
implicancias lineales y mensurables por las que la produccin y
adecuada gestin de conocimiento ineludiblemente promueve la
emergencia de capacidades dinmicas organizacionales. La Triple
Incertidumbre como marco de anlisis de la gestin de I+D
enfatiza la importancia de la coordinacin de acciones que debe
darse entre tres redes organizacionales involucradas en la gestin
de I+D cientfco-tecnolgica. Este marco de anlisis destaca los
inconvenientes de pensar la I+D organizacional como proceso
lineal a la vez que cuestiona fuertemente la posibilidad de medir
efciencia dentro de ese mbito.
Palabras clave: gestin de poyectos de I&D, produccin de co-
nocimiento cientfco-tecnolgico, gestin de incertidumbre, mo-
delo lineal de innovacin, teora del actor-red
Abstract:
This study addresses the complex management of techno-scien-
tifc research and development (R+D) projects. This paper out-
lines a thorough analysis of the construction of a computational
simulation of the piercing process of seamless steel-tubes at Te-
naris. Tenaris is a global steel company that produces tubes. The
proposed analytical framework for R+D management the Triple
Uncertainty (TU) criticises a vast literary corpus encompassing
R+D management, knowledge creation, and new product devel-
opment. These felds highlight linear measurable implications by
means of which knowledge production and management inevita-
bly promote the emergence of organisational dynamic capabili-
ties. The Triple Uncertainty as an R+D management analytical
framework emphasises the importance of coodination between
the organisational networks involved in techno-scientifc R+D
management. This frame of analysis casts doubt on both linear
models of innovation and the chances to measure effciency in
this realm.
Keywords: R&D project management, techno-scientifc knowl-
edge production, uncertainty management, linear model of in-
novation, actor-network theory
Linealidad y no-linealidad en la produccin de conocimiento
Un fantasma recorre la literatura de investigacin y desarrollo
(I+D), desarrollo de nuevos productos y creacin de conocimiento.
Desde los das del informe de Vannevar Bush (1945/1999) Cien-
cia: La Frontera Sin Fin un trayecto lineal a la vez que mensurable
parece tcitamente vincular el desarrollo de la ciencia y tecnologa
(entendida como produccin sistemtica de conocimiento) y el de-
sarrollo de innovaciones (lase, la generacin de nuevos productos y
servicios siguiendo la clsica impronta Schumpeteriana, y la mejora
de procesos productivos). A pesar de que el modelo lineal de inno-
vacin concebido por Bush ya no forma ms parte del debate
acadmico de nuestros das,
1
sus premisas pueden an hoy ser f-
cilmente encontradas disimuladas dentro de un cuerpo terico que
engloba los campos de gestin de investigacin y desarrollo, desa-
rrollo de nuevos productos y la creacin y gestin de conocimiento
organizacional.
Comencemos por defnir sucintamente este modelo lineal, es
decir, por caracterizar esta presencia espectral. El modelo lineal de
innovacin (Bush, 1945/1999) separa sugiriendo que esta divisin
es posible y aproblemtica la produccin de conocimiento tecno-
cientfco en a) Investigacin Bsica, b) Investigacin Aplicada, c)
Desarrollo, y d) (Produccin y) Difusin. Dejando de lado de mo-
mento las circunstancias histricas que llevaron al desarrollo del
modelo lineal y muchas de las crticas que ha sufrido (por ejemplo, a
manos de la Triple Hlice, la Nueva Produccin de Conocimiento y
del Cuadrante de Pasteur; Etzkowitz y Leydesdorff, 2000; Gibbons
et al., 1994; Stokes, 1997) se intentar hacer, en esta seccin, una
sucinta resea de algunos de los foros (en particular, los de estudios
organizacionales o administracin) que este fantasma an habita.
La escuela de Desarrollo de Nuevos Productos (New Product
Development), por un lado, trata la innovacin y el proceso de ge-
neracin de nuevos productos y servicios como sinnimos. Esta
lnea de abordaje de I+D caracteriza los distintos tipos de proyectos
de desarrollo que una organizacin puede llegar a tener (Clark y Whe-
elwright, 1992a, 1992b). Primeramente y siguiendo el modelo lineal
de innovacin, esta perspectiva separa los proyectos de desarrollo
tecnolgicos de los comerciales. Se denomina as investigacin y
desarrollo (I+D) slo a aquellos proyectos de desarrollo que crean
nuevas tecnologas que, eventualmente, luego podrn volverse ob-
jeto de desarrollo comercial. A su vez, los proyectos de desarrollo
comerciales pueden ser defnidos en funcin del impacto (tasa de
1
El artculo de Benoit Godin (2006) The Linear Model of Innovation: The Historical Construction
of an Analytical Framework es uno de los pocos artculos dedicados enteramente al modelo
lineal. Tambin, la Revista Redes de la Universidad de Quilmes ha publicado un dossier
entero sobre el modelo lineal en 1999 donde se puede encontrar una versin completa y
traducida al castellano del artculo original de Vannevar Bush.
cambio) que produzcan en los productos y procesos productivos
de la organizacin. Estas tasas de cambio (de productos y procesos)
son representadas con escalas lineales en ambos casos. Se delimi-
tan, de esta forma, las reas de un mapa que combina proyectos de
desarrollo comerciales a) derivados, b) de la generacin siguiente,
y c) radicales. Esta perspectiva aboga por la gestin de una canasta
balanceada de proyectos de desarrollo (tecnolgicos y comerciales)
que combine distintos grados de tasa de cambio en productos y
procesos. Este balance garantizara sustentabilidad comercial largo
y mediano plazo.
Gary Pisano (1997), de la misma corriente de pensamiento, ha
intentado incluso caracterizar industrias mediante el gradiente de
una tasa de cambio (tambin lineal) de productos y procesos. Por
ejemplo, se menciona en esta fuente que la industria siderrgica po-
see una alta tasa de cambio de procesos industriales pero una tasa de
cambio baja de productos.
Otros autores de esta perspectiva complementan la linealidad de
gradiente de cambio con cierto Maniquesmo terico para abordar y
clasifcar el resultado de investigacin y desarrollo. Vase, por ejem-
plo, el estudio de Zirger y Maidique (1990) que aborda, aproximada-
mente, 330 productos de la industria electrnica clasifcados como
xitos y fracasos. A pesar de reconocer explcitamente la existencia
de una variedad de mtricas para evaluar el rendimiento del desarro-
llo de productos (Griffn y Page, 1996; Mallick y Schroeder, 2005)
y la necesidad de mejor comprender las inter-relaciones entre estas
medidas de rendimiento (Brown y Eisenhardt, 1995) poco ha dicho
esta lnea de pensamiento acerca de la caja negra de produccin de
conocimiento. Esto es, qu sucede si intentamos entender la gestin
de I+D a travs de a) marginalizar la importancia del resultado fnal,
sea ste fnanciero o comercial, y b) enfatizar el rol de la generacin
potencial de capacidades dinmicas organizacionales (Eisenhardt y
Martin, 2000; Teece et al., 1997).
A su vez, esta corriente de Desarrollo de Nuevos Productos
aborda el proceso entero de produccin de conocimiento de I+D
bajo una metfora lineal a la vez que secuencial. A modo de ejem-
plo, en un trabajo reciente sobre la industria bio-tecnolgica, Pisano
(2006) representa las fases I+D de nuevas drogas como un trayec-
to secuencial que comienza con la identifcacin de un objetivo
y culmina con la aprobacin de la entidad regulatoria.
2
Si bien el
autor reconoce que la vasta mayora de los proyectos de I+D en la
industria bio-tecnolgica fracasa y que el desempeo en este mbito
supone la integracin de conocimientos heterogneos y complejos,
estos fracasos en s mismos y la complejidad que supone la aso-
ciacin de estos conocimientos slo son analizados a travs de los
resultados fnales que arroja el proceso de I+D. Una vez ms, esta
corriente rehye abordar la complejidad inherente a la produccin
de conocimiento cientfco-tecnolgico (de difcil departamentali-
zacin en etapas) y la trayectoria impredecible de este tipo de pro-
yectos. Lo no mensurable queda oculto detrs de los nmeros que
parecen ser el mejor indicador posible de xito empresarial.
G. Dosi et al. (2005) comentan que algunos acadmicos han
transformado el clsico modelo lineal de innovacin de oferta en
uno de demanda. Puede encontrase dentro de esta perspectiva po-
pularmente conocida como market-pull a Von Hippel (1978, 1985)
quien destaca el rol de los usuarios lderes (es decir, usuarios al fren-
te de las tendencias tecnolgicas quienes poseen necesidades ms
sofsticadas) como a priori del proceso de innovacin. Conforme a
Dosi et al., esta corriente market pull simplemente ha invertido el
sentido del modelo lineal. De esta forma, un modelo lineal de inno-
vacin que va de las empresas al mercado se cambi por otro que va
de las necesidades de la demanda a las frmas.
Por ltimo y desde un marco analtico completamente distinto,
la perspectiva de creacin de conocimiento (Nonaka y Takeuchi,
1995) destaca la importancia que la forma de gestin organizacional
japonesa le asigna a los mecanismos de conversin de conocimiento
2
Esta representacin de fases de desarrollo de nuevos productos siguiendo trayectorias
lineales no es precisamente una idea nueva. Desde los tempranos ochentas una variedad de
cronogramas de fases lineales puebla la literatura de innovacin (vase por ejemplo Urban
y Hauser, 1980).
tcito en explcito (supuestamente, teniendo en cuenta el enfoque
de Polanyi aunque no tanto; Polanyi, 1969). Se promueve en este
foro (ms de intervencin que acadmico) que las organizaciones
desarrollen sistemticamente una base de conocimiento mediante
la identifcacin de distintas expresiones de saber no formalizado o
tcito. Nonaka y Takeuchi (op.cit.) explican la innovacin japonesa a
travs de una relacin de implicacin lineal que une a) la creacin de
conocimiento, b) la innovacin continua (calculo que esto es casi un
oxmoron), y c) las ventajas competitivas corporativas.
Luego de esta breve resea podramos preguntarnos qu es lo
que lleva a tantos autores contemporneos y destacados a hablar
de innovacin como un proceso lineal y divisible en etapas? La res-
puesta es sencilla: la linealidad y las etapas favorecen o, ms precisa-
mente, simplifcan el efectuar varios tipos de mediciones. Una canti-
dad determinada de nuevos productos y servicios puede medirse, as
como tambin un gradiente de tasa de cambio, y el grupo de usua-
rios lderes de un producto puede representarse siguiendo una dis-
tribucin de frecuencia que d cuenta de la poblacin de todos los
usuarios de un producto determinado. Cabe mencionar que algunas
o todas estas mtricas (junto con la distancia temporal al mercado,
el ramp-up de un desarrollo de I+D, las frmulas para establecer un
presupuesto de I+D, la participacin de mercado de un producto,
su desempeo tecnolgico y el costo unitario) pareceran ofrecer un
sinnmero de certezas menores pero mensurables para gestionar la
caja negra de I+D organizacional.
Cabe destacar tambin que el corpus de literatura aqu reseado
an marginaliza o desecha aspectos tales como a) la produccin de
conocimiento qua proceso (interactivo e iterativo) no lineal y su vin-
culacin con las operaciones organizacionales, la estrategia corpora-
tiva y la potencial generacin de capacidades dinmicas, b) la com-
plejidad inherente a las nociones de xito y fracaso en el marco de
desarrollos de ciencia y tecnologa, c) las inter-dependencias entre
proyectos de desarrollo de una misma organizacin, d) la eleccin de
estilo (a la vez que cualitativa) de campos acadmicos que una orga-
nizacin debera explorar (esto es, la problemtica de asignacin de
sensores de conocimiento organizacionales, hablando en trminos
cibernticos; Beer, 1995), e) la co-existencia de diferentes tipos de
conocimiento para abordar y gestionar un mismo fenmeno y, por
ltimo, f) el rol central que juega la incertidumbre cuya infuencia se
extiende a todas las instancias de la gestin de I+D y conocimiento
difcultando cualquier tipo de medicin de desempeo. El explo-
rar esta caja negra de produccin de conocimiento no mensurable
constituye el objeto de estudio central de este artculo.
Tenaris
Tenaris es una empresa lder a nivel mundial que produce tubos
de acero con y sin costura. Esta empresa adems presta servicios
asociados destinados principalmente a la extraccin y transporte
de petrleo y gas. Tenaris es la mayor empresa del Grupo Techint
en trminos de facturacin. Los tubos de acero sin costura (cuyo
proceso productivo ser tratado en este trabajo) son producidos en
plantas industriales ubicadas en Argentina, Mxico, Italia, Japn,
Canad, Estados Unidos, Venezuela, y Rumania. De acuerdo con
informacin pblica de la empresa, Tenaris, en la actualidad, Tenaris
produce 6 millones de toneladas de tubos de acero y cuenta con
21500 empleados en todo el mundo (Fuente: http://www.tenaris.com/
en/AboutUs/fles/Tenaris_presentation.pdf Fecha de Acceso: 15

de Diciembre
2006).
El Centro de Investigacin Industrial (CINI)
El CINI es uno de los centros de investigacin y desarrollo
industriales que dan soporte a las actividades de Tenaris y a otras
empresas del Grupo Techint. El CINI se encuentra en Campana,
en los suburbios de la Ciudad de Buenos Aires y concentra una
cantidad considerable de los proyectos de I+D de Tenaris. Este en-
clave cientfco-tecnolgico comprende actividades de desarrollo de
nuevos productos, la mejora de productos existentes, y la optimiza-
cin y desarrollo de procesos productivos. Los proyectos del CINI
abarcan diferentes campos de saber como la metalurgia del acero, la
mecnica computacional, la mecnica de fracturas, la qumica de re-
vestimientos y superfcies. El CINI tambin hace las veces de inter-
fase entre la industria y redes acadmicas que vinculan universidades
y laboratorios en el mundo.
3
Como menciona un investigador (Arto-
poulos, 2006: 16) que ha realizado un estudio reciente sobre Tena-
ris, la red de conocimiento adems de establecerse con la planta se
desarroll con la comunidad cientfca internacional a medida que el
centro [esto es, el CINI] se fue consolidando. Al ser un centro joven
tuvo la ventaja de dirigirse directamente a las reas de conocimiento
en siderurgia ms innovadoras, tales como Mecnica Computacio-
nal [actualmente el CINI tambin hace nano-tecnologa] sin sufrir la
carga de las reas de conocimiento conservadoras. La funcin de
la red de conocimiento es producir conocimiento, publicar papers
en congresos y journals cientfcos, y producir tecnologa mecnica
de productos tubulares, tecnologa de produccin de acero y tecno-
loga de hornos.
El Proceso de Conformado de Metales (Metal Forming) constitu-
ye una de las reas tecnolgicas ms importantes del CINI dedica-
das a hacer modelos (simulaciones) computacionales. Este rea hace
simulaciones fsico-matemticas que analizan a detalle el comporta-
miento de procesos industriales. En estas simulaciones computacio-
nales del rea de Conformado de Materiales el mtodo de elementos
fnitos (FEM) es la herramienta analtica utilizada para estudiar las
tensiones y deformaciones del acero.
4
Sucintamente, se puede decir
que el FEM divide un continuo de material (acero, en este caso) en
pequeas celdas y estudia a detalle el comportamiento de cada celda
cuando el material sufre una deformacin. Esta forma de simula-
cin es popularmente conocida por su utilizacin para el estudio de
choques de vehculos.
3
El carcter de rizmico de la produccin de conocimiento en Tenaris va a ser desarrollado
en la seccin dedicada a la Triple Incertidumbre.
4
El Mtodo de Elementos Finitos (FEM) permite, tomando como dato las deformaciones
que ha sufrido un determinado material, conocer cules son las tensiones que generaron
tales deformaciones.
Figura 1: El Mtodo de Elementos Finitos
Nota: El Mtodo Elementos Finitos estudia el comportamiento de un con-
tinuo dividindolo en una malla de celdas. La Figura 1 representa un tubo a
medio perforar (esto es una barra detenida durante el proceso Mannesmann).
Fuente: Berazategui et al., 2006: 1130
El principal objeto del estudio en que est basado este artculo
es un proyecto de desarrollo de una simulacin computacional del
proceso Mannesmann (proceso de perforado de tubos de acero).
El proceso Mannesmann transforma un cilindro slido de acero en
un tubo sin costura semi-elaborado. Este proceso se encuentra en
el corazn del proceso continuo de elaboracin de tubos de acero
sin costura.
El Proceso de Perforado de Tubos de Acero Sin Costura
En una primera etapa de manufactura, se calienta chatarra se-
leccionada y mineral de hierro a 1600C a fn de obtener barras de
acero slidas. Estas barras de acero continuas entran a la segunda
fase del proceso de produccin donde son cortadas en tochos (esto
es, cilindros slidos de acero de menor tamao). Los tochos son
calentados en un horno giratorio a aproximadamente 1250C. Una
vez fuera de este horno giratorio, se retira una capa de xido de
cada cilindro y se lleva a cabo la perforacin a travs del proceso
Mannesmann que se intenta simular a travs del proyecto de I+D
objeto de este estudio. A travs de este proceso de perforado se
conforma una carcasa hueca que constituye el semielaborado de un
futuro tubo de acero sin costura.
Figuras 2 y 3: Proceso de Manufactura
de Tubos de Acero Sin Costura
Fuente: http://www.tenaris.com/en/AboutUs/Prod_Proc_seamless.asp
(Fecha de Acceso: 2 de Enero de 2007)
Durante el proceso Mannesmann cada tocho de acero caliente
se coloca entre dos rodillos que ejercen presin sobre la barra a la
vez que la hacen girar. Estas fuerzas producen una fractura interna
dentro del cilindro (a este proceso mecnico de fractura interna se
lo conoce con el nombre de efecto Mannesmann). Esta abertura
interna en la barra de acero se forma antes de que la lanza (llamada
piercer en la jerga industrial) penetre en el material. El plug es la punta
de esta lanza que entra en la barra de acero (solamente) guiando
la fractura interna formada previamente a travs del efecto Man-
nesmann. Como ya fue mencionado, la lanza no produce ningn
agujero en el material, solamente gua una fractura y torna lisa la
superfcie interna del futuro tubo de acero.
5
Como lo detallan un
grupo de investigadores del CINI (Berazategui et al., 2006: 1126) en
una publicacin acadmica reciente:
El agujero central no es perforado por el plug; se forma en el centro de la
barra donde el material es ms dbil debido al sistema rotatorio de fuerzas
ortogonales de tensin/compresin inducidas por la rotacin en la zona de
convergencia de los rodillos bi-cnicos (efecto Mannesmann). Un tubo puede
llegar a ser producido incluso sin el plug; pero, en ese caso, el agujero central
tendr una forma irregular estriada en vez de la lisa que se busca. La fun-
cin del plug es guiar el material luego del efecto Mannesmann y evitar la
oxidacin de la nueva superfcie interior. Poder predecir el comportamiento
de este proceso industrial crtico a travs de una simulacin o modelo com-
putacional se vuelve organizacionalmente relevante dado que las futuras
propiedades mecnicas de un tubo terminado lo que vulgarmente podra
denominarse la calidad dependen en gran medida de lo que ocurra en este
proceso.
6
5
Una descripcin detallada de las distintas partes del proceso productivo por el que la for-
ma y la superfcie de un semielaborado se transforma en un producto terminado con deter-
minadas propiedades fsicas y mecnicas excede por mucho el alcance de este artculo.
6
Los proveedores de tubos de acero literalmente venden las especifcaciones del produc-
to. Una parte considerable de las especifcaciones (lase, propiedades fsico-mecnicas) de
este producto dependen del proceso Mannesmann.
Figuras 4 a 8: El Proceso Mannesmann

Fuente: http://www.tenaris.com/en/AboutUs/Prod_Proc_seamless.asp
(Fecha de Acceso: 2 de Enero de 2007)
Metodologa
Recoleccin de Datos
La primera pregunta de esta investigacin buscaba indagar acer-
ca de la naturaleza de la produccin cientfco-tecnolgica en el m-
bito empresarial argentino con un instrumento de intercambio por
dems exploratorio. Los resultados ms relevantes de esta primera
fase fueron la identifcacin de tres redes organizacionales relacio-
nadas con la produccin de ciencia y tecnologa en Tenaris y el traer
al centro del anlisis el tema de gestin de la incertidumbre. Esta
pauta de investigacin preliminar fue luego traducida en la siguien-
te pregunta de investigacin qu tipo de procesos de traduccin lase,
circulacin y transformacin (Latour, 2005: 106-109) deben necesariamente
sufrir los desarrollos de un centro de investigacin cientfco-tecnolgico altamente
especializado para poder contribuir al desarrollo de capacidades dinmicas orga-
nizacionales? Durante la primera etapa de investigacin la recoleccin
de datos comprendi:
Entrevistas narrativas (Jovchelovitch y Bauer, 2000; Sil-
verman, 1993) con a) los investigadores del CINI (Centro
de Investigacin Industrial de Tenaris) que trabajan y di-
rigen la simulacin computacional del proceso Mannes-
mann, b) los usuarios potenciales de esta simulacin de
Tenaris, c) investigadores del CINI que trabajan en otros
dos proyectos de I+D, y d) interlocutores relevantes para
este estudio que no trabajan para Tenaris (esto incluye
desde acadmicos especializados en ciencias duras rela-
cionadas con modelos computacionales hasta investiga-
dores que estudiaron Tenaris o el CINI previo a este pro-
yecto de investigacin).
Fuentes complementarias como: a) material institucional
de Tenaris, y b) publicaciones acadmicas y no acadmicas
sobre Tenaris y el CINI.
Una visita a la planta de Tenaris en Campana.
Asistencia a conferencias y seminarios de los investigado-
res del CINI.
Luego de estas dos primeras fases exploratorias, se decidi
centrar el anlisis de este estudio en el modelado computacional
del proceso Mannesmann. El inters acadmico por el proyecto de
desarrollo de este modelo computacional como objeto de estudio
proviene de:
a) esta simulacin requiere de la coordinacin de acciones
para la gestin de I+D entre diferentes redes de produc-
cin de conocimiento en Tenaris,
b) el hecho de que de este proyecto de I+D no provendr un
nuevo producto como seala la mayor parte de la literatura
reseada en la primera seccin de este articulo
7
(e.g. una
fnalizacin exitosa de este proyecto no proporcionar nin-
gn nuevo producto ni una modifcacin sustancial de los
procesos industriales de Tenaris),
c) el hecho de que este proyecto forma parte de un programa
de investigacin (o cartera de proyectos) corporativo ms
abarcativo; ergo, este proyecto es tan slo uno de los varios
factores contribuyentes para la consecucin de una o ms inno-
vaciones organizacionales, y
d) el hecho de que varios tipos de incertidumbre juegan y
han jugado un rol importante para la gestin de este pro-
yecto.
Una resea bibliogrfca detallada del estado del arte en simulacio-
nes del proceso de perforado de tubos de acero sin costura (esto abar-
ca el trabajo de los investigadores del CINI, el de otros investigadores
en el mundo y la historia del modelado de este proceso industrial) y
una segunda ronda de entrevistas focalizas con los investigadores a
cargo de la simulacin complementaron los datos recabados durante
la primera fase. Dado que la incertidumbre como tema cobr progre-
sivamente relevancia para el anlisis del estilo de gestin de I+D de
Tenaris, la segunda fase de este estudio estuvo dedicada a identifcar
7
De hecho, el proyecto de la simulacin del proceso Mannesmann es difcilmente clasi-
fcable como xito o como fracaso siguiendo los lineamientos tericos de la escuela de
desarrollo de nuevos productos.
los distintos tipos (o fuentes) de incertidumbre que se encuentran presentes
en la gestin del proyecto de la simulacin del proceso Mannesmann.
Este cambio en la pregunta de investigacin central fue tambin in-
corporado a las preguntas generativas (Strauss, 1987) utilizadas en los
cuestionarios de la segunda fase de este estudio.
Anlisis de Datos
Todas las entrevistas fueron transcriptas por completo, analiza-
das discursivamente (Czarniawska, 1997, 1998; Grant et al., 2004) y
codifcadas utilizando el software ATLASti. En total, fueron anali-
zadas unas 12 horas de entrevistas.
La mayor parte de las categoras analticas (Glaser y Strauss, 1967)
construidas en este estudio refejan los distintos tipos de incertidum-
bre presentes en el proceso de produccin de conocimiento tecno-
cientfco dentro de un marco organizacional. Categoras analticas
fueron analizadas a la par de categoras discursivas permitiendo, de
esta manera, incorporar dimensiones ocultas o tcitas al trabajo de
campo. En resultado de esta prctica de investigacin, la Triple Incer-
tidumbre, no constituye un modelo prescriptivo (en otras palabras,
ninguna secuencia de pasos a seguir puede ser obtenida o derivada de
este tipo de anlisis). La Triple Incertidumbre es el nombre del marco
de anlisis que da cuenta de la coordinacin requerida de las activida-
des de tres redes vinculadas a la gestin de I+D en Tenaris.
Dando cabida a una solicitud de algunos investigadores se han
anonimizado homogneamente las identidades de todos los entrevis-
tados que participaron de este estudio. Esta carencia de referencias
personales no interfere con la comprensin del texto del artculo.
Por ltimo, las fuentes documentales originalmente publicadas
en ingls han sido traducidas al castellano para ser incorporadas
cuando citadas a este trabajo. Se privilegi en este trabajo de tra-
duccin el preservar el sentido original del texto en ingls ms que la
posible correspondencia palabra a palabra de un idioma a otro.
La Triple Incertidumbre (TI)
La construccin de la Triple Incertidumbre (TI) est basada en
el anlisis de datos de campo de la prctica de I+D tecno-cientf-
ca en Tenaris y, ms particularmente, del proyecto de simulacin
computacional del comportamiento del proceso industrial Mannes-
mann. Es preciso clarifcar tambin desde un comienzo que, aparte
de estos datos de campo, el marco terico del proceso de traduccin
(Callon, 1981, 1986) es parte sustancial de la TI. En contraste con
el tradicional proceso (lineal) de difusin (Latour, 1987) que toma
los resultados de haber hecho ciencia y tecnologa y la agencia del
supuesto inventor como puntos de partida relevantes para el anlisis
de un proceso de desarrollo, la incertidumbre como eje terico es
parte constitutiva del proceso de traduccin. Un rpido vistazo a la
historia contempornea de los estudios de ciencia y la tecnologa se-
ala que la incertidumbre puede llegar a encontrarse en el fracaso de
los investigadores para predecir el anclaje de las vieiras en la baha St
Brieuc (Callon, 1986), las difcultades para volver caja-negra el mo-
tor Diesel (Latour, 1987), la confguracin de miembros y no-miem-
bros en redes de conocimiento (Woolgar, 1991), y la emergencia de
los ingenieros heterogneos portugueses (avant-la-lettre) que fueron
capaces de estabilizar una vasta red de actores cuya coordinacin
permiti la navegacin de larga distancia (Law, 1986).
En su grado cero, la TI como marco analtico intenta integrar
las actividades y las producciones de conocimientos heterogneos
de tres redes dbilmente acopladas (Weick, 1976) relacionadas con
la dinmica de la gestin de I+D cientfco-tecnolgica. Estas re-
des organizacionales en Tenaris son a) el cuerpo estratgico o de
toma de decisiones a largo plazo de I+D, b) la red de produccin
de conocimiento cientfco-tecnolgico propiamente dicha (mayor-
mente integrado por miembros del CINI en el caso de Tenaris), y
c) la red de usuarios e implementadores de estos desarrollos tecno-
cientfcos.
8
Estas tres redes de accin no constituyen regiones con
fronteras perfectamente defnidas (Mol y Law, 1994). En cambio,
8
Dado el sesgo de Teora del Actor-Red de este artculo, sera correspondiente aclarar que
la mayor contribucin de la Triple Incertidumbre supone interaccin entre redes de accin
ms que la departamentalizacin de lo social en bloques.
una red en forma de rizoma (esto es, una topologa potencialmente
infnita difcilmente estabilizable que trasciende el marco de estas re-
des de accin y fuye a travs de prolongaciones hacia, por ejemplo,
foros acadmicos; Deleuze y Guattari, 1988; Eco, 1987) comienza
a cobrar forma merced a un proceso de negociacin constante que
produce sucesivas asociaciones y sustituciones (Latour, 1991). A pe-
sar de que la TI permite de alguna manera escindir estas redes, la
gestin de desarrollo de la simulacin del proceso de perforado de
tubos supone y requiere un proceso de produccin de conoci-
miento interconectado (qua proceso de atencin colectiva; Weick y
Roberts, 2001 o cognicin distribuida; Hutchins, 1995; Brown y Du-
guid, 2001; Tsoukas, 1996). Es slo a travs de la interrelacin (cf. la
idea de Gilbert Ryle de mente; Ryle, 1949) es decir, la compleja y fa-
lible coordinacin de acciones que propone la TI que puede hablar-
se de creacin de conocimiento organizacional. Este conocimiento
organizacional es, a su vez, un ensamblado heterogneo (Law, 2004)
de conocimiento de la organizacin y su sector, conocimiento cien-
tfco-tecnolgico y conocimiento industrial. De acuerdo con la TI,
la produccin de conocimiento es el producto de la coordinacin de
esfuerzos entre tres redes organizacionales.
Figura 9: Las Redes de Accin de la Triple Incertidumbre
A su vez, la TI sugiere que deben gestionarse adecuadamente
tres grandes fuentes de incertidumbre emparentadas con tres pro-
cesos de traduccin, a saber, a) cules son las lneas de investigacin
cientfco-tecnolgicas a ser exploradas por la organizacin, b) si
habr resultados y, en caso de que los haya, cmo sern los resulta-
dos de la labor cientfco-tecnolgica emprendida en cada lnea de
investigacin, y c) si ser posible implementar algo o todo de los
resultados del trabajo cientfco-tecnolgico en el mbito industrial.
Con estas fuentes de incertidumbre, la TI seala tres grandes in-
terrupciones en el trayecto en apariencia lineal de acuerdo con la
tradicin acadmica resumida en la primera seccin de este artculo
que une una idea y su potencial aplicacin tecnolgica.
Es dable aclarar que un entendimiento pormenorizado de las
fuentes de incertidumbre de la TI no vuelve, por ejemplo, el resul-
tado de la inversin en I+D de una organizacin ni un pice ms
predecible. Nada puede erradicar defnitivamente la incertidumbre,
toda vez que esta ltima constituye la centralidad de aquello que
debe ser gestionado en el mbito de I+D. La TI puede, sin embargo,
contribuir a mejor entender la gestin de carteras (cientfco-tecnolgicas) comple-
jas de proyectos de I+D a travs de la identifcacin de a) obstculos potenciales
que puedan llegan a atentar contra el desarrollo de un proyecto, b) complemen-
tariedades entre proyectos de I+D, c) tipos de traduccin (qua transformacin y
coordinacin) que debern sufrir las iniciativas de I+D para lograr ser imple-
mentadas en un contexto industrial.
La TI explora la trayectoria de circulacin de estos proyectos
de I+D a travs de las tres redes y tres puntos de pasaje. Esta di-
nmica de fuentes de incertidumbre vis--vis redes organizaciona-
les nunca puede llegar a ser resuelta de forma exacta utilizando,
por ejemplo, indicadores duros. Esta imposibilidad radica en que
la complejidad de I+D demanda una gran cuota de gestin esti-
lstica cualitativa (Ackoff, 1976). Slo luego de haber claramente
especifcado una esttica de gestin de I+D (esto es, detallar cuali-
tativamente qu se pretende con el I+D de una organizacin) pue-
den las medidas de desempeo cuantitativas tradicionales llevar la
delantera en la agenda de conocimiento corporativo. En palabras
del mismo Ackoff (op.cit.), la incertidumbre requiere de un tipo de
planifcacin pertinente. Esta tipo de planifcacin no puede estar
vinculada a una optimizacin de los resultados de I+D (flosofa
de planeamiento ms relacionada con escenarios de certeza que de
incertidumbre).
Por ltimo pero no por ello menos importante, hay que des-
atacar que no todas las iniciativas de I+D en Tenaris estn nece-
sariamente emparentadas con el desarrollo de ciencia y tecnologa.
Quiere decir esto que existe tambin un punto de pasaje que conecta
directamente la red estratgica con la de la planta industrial sin pasar
por el CINI o por desarrollos cientfco-tecnolgicos. Esta alter-
nativa para desarrolla I+D no ser tratada in extenso en el anlisis
propuesto en este artculo.
Una vez delineado su perfl ontolgico, cabe aclarar que la TI
puede tambin llegar a ser de utilidad para tomadores de decisin de
I+D para lograr comprender ms acabadamente los pormenores de
la produccin de conocimiento tecno-cientfco en el mbito empre-
sarial. En los prrafos venideros se detallarn algunos lineamientos
del estilo de produccin de conocimiento de Tenaris a travs del
anlisis del desarrollo de un proyecto especfco.
La Red Estratgica de I+D
La red de I+D estratgica (ver fgura 10) es la encargada de
la reproduccin en el tiempo lase, una dinmica de un estilo
de gestin de I+D qua proceso de construccin de sentido (Weick,
1995). A modo de ejemplo, la mayor parte de los entrevistados con-
cordaron en rotular al modelado computacional del proceso de per-
forado como estratgico. Una parte considerable de la relevancia
organizacional de este proyecto proviene de que todas las plantas
de Tenaris en el mundo utilizan una tecnologa de perforado similar
para la produccin de tubos de acero sin costura. A modo de ejem-
plo, El CEO del Grupo Techint a menudo destaca la importancia
de poder modelar el comportamiento del proceso Mannesmann. En
el siguiente extracto un importante tomador de decisin del CINI
hace un comentario acerca de este parecer del CEO:
Uno de los alegatos [del CEO] es [que] nosotros tenemos andando ac
dos, en Dalmine dos no? En Algoma uno, en Tamsa[Todas stas
son plantas de Tenaris que producen tubos de acero sin costura en dis-
tintos pases] Tenemos andando siete u ocho piercers [perforadores] por
todo el mundo; no puede ser que no tengamos un modelo [computacio-
nal]. Esto es mirando a todos los piercer[s] que tenemos en Tenaris.
La principal ventaja de contar con una buena simulacin del pro-
ceso de perforado de tubos es que una vez que se logre estabilizar
este desarrollo por medio de un cambio de los datos de entrada, el
modelo computacional del CINI podr simular procesos de plantas
industriales geogrfcamente distantes que fueron construidas en
distintas pocas y siguiendo distintos patrones arquitectnicos.
Figura 10: La Triple Incertidumbre
Como fue previamente sealado, las propiedades mecnicas
y la correspondiente calidad de los tubos de acero dependen, en
gran medida, de la posibilidad de predecir o simular el comporta-
miento del proceso Mannesmann. Cabe aclarar que la simulacin
computacional del proceso Mannesmann de los investigadores del
CINI an no ha sido terminada o estabilizada (hablando en trmi-
nos tecnolgicos). Un grupo de investigadores italianos (Ceretti et
al., 2004: 1154) que estudiaron este mismo proceso industrial en la
planta Tenaris-Dalmine explica claramente por qu es importante
o estratgico poder predecir el comportamiento del proceso de
perforado:
Entender los fenmenos que ocurren durante el proceso de deformacin
es fundamental para poder optimizar los parmetros de este proceso.
Para reducir el nmero de testeos de prueba y error y el tiempo de
preparacin de maquinarias, es muy importante desarrollar modelos
de simulacin matemtica que logren predecir el comportamiento del
proceso (esto es, la calidad del producto terminado) bajo distintas con-
diciones de trabajo.
De hecho, incluso cuando simplifcadores, los modelos pueden ser de
utilidad para los tcnicos a fn de encontrar las condiciones ptimas
de trabajo a travs de una reduccin de la fase de prueba y error [mi
nfasis].
En resumen, un modelo computacional del proceso de perfo-
rado (incluso cuando ste no logre considerar toda la complejidad
del proceso que analiza) contribuye a reducir tanto las operacio-
nes heursticas en planta industrial como, por ejemplo, el tiempo de
preparacin de maquinarias. Como fue previamente mencionado, el
poder precisar el lugar exacto de formacin de la fsura interna (efecto Mannes-
mann) afecta directamente las propiedades mecnicas del tubo terminado y la
vida til del herramental (fundamentalmente la lanza y el plug) que intervienen
en ese proceso.
Pueden existir tres resultados industriales posibles del proceso
de perforado. Si la formacin del agujero interno comienza demasia-
do pronto (es decir, antes que el plug penetre en la barra) el material
interno del tubo semielaborado puede llegar a oxidarse (estos tubos
son descartados y la cantidad de estos descartes constituye, precisa-
mente, una de las medidas de rendimiento industriales a minimizar).
Por otra parte, si la formacin del agujero interno comienza dema-
siado tarde, el herramental puede sufrir un desgaste excesivo (en
este caso, el plug estara penetrando una barra de acero an slida).
Como se muestra en la Figura 11, slo los tubos tipo A constituyen
en la industria siderrgica lo que Ceretti et al. (2004: 1154) en el lti-
mo extracto citado llamaban condiciones ptimas de trabajo.
Figura 11: La Importancia del Proceso Mannesmann
Fuente: Ceretti et al., 2004: 1155. (Positions of the plug with respect to the hole
formation (a: right; wrong, risk of oxidation; c: wrong, excessive plug wear)
Cabe aclarar que, en la produccin de tubos de acero sin costu-
ra, la forma, el ngulo, y la distancia que separa el plug del tocho pue-
den llegar a alterarse en cientos de combinaciones posibles. Ergo,
un modelo computacional de este proceso puede ser de extrema
utilidad no slo como soporte de la actividad industrial ordinaria
(como se desatacaba en el ltimo extracto citado) sino tambin para
el desarrollo de nuevos productos (por ejemplo, al comenzar a utili-
zar nuevos tipos de acero).
Citando a un tomador de decisiones del CINI, considerando
que, recientemente, la mayor parte de las plantas industriales de Te-
naris se encuentran trabajando veinticuatro horas al da, siete das a
la semana usar la planta como laboratorio [esto es, a prueba y error]
es una locura. Implica esto que parte del carcter estratgico de
este modelo computacional surge de la naturaleza particular de una
industria continua trabajando en condiciones cercanas al lmite de
su capacidad instalada.
La industria siderrgica es frecuentemente caracterizada como
madura, o, cuando menos, lejos de las industrias de alta velocidad
(Mendelson y Pillai, 1999). A pesar de esta caracterizacin vox populi,
varios directivos de Tenaris temen el crecimiento de competidores
emergentes de Asia y Europa del Este. El mismo entrevistado del
extracto anterior seal qu tipo de teoras implcitas estn por de-
trs de la estrategia activa de diferenciacin de la empresa (lase, el
tomar el camino cientfco-tecnolgico para hacer investigacin y
desarrollo):
Nosotros sabemos que de ac a siete aos, cinco aos, diez aos No
importa. Los chinos van a estar igual que nosotros y ms baratos. Es
decir que todo esto [los proyectos de I+D y el centro CINI] nos tiene
que servir para diferenciarnos y producir mejor y ms barato y en cosas
diferentes porque, si no, esto sobrevive hasta que las plantas chinas
hayan recorrido el mismo camino [que nosotros recorrimos]. Y lo van
a recorrer, tienen gente con excelente formacin cientfca, tienen dinero,
han comprado equipos de primera
Pero si de ac a diez aos nosotros seguimos donde estamos, en ese
momento vamos a ser los competidores desventajosos o en condiciones
de desventaja de los chinos. Es decir, [al decir] chinos, [me refero al]
sudeste de Asia, Polonia, Ucrania, los pases de la ex-Unin Sovitica
en donde la energa es barata, en donde el equipamiento lo paga el esta-
do (y no hay que amortizar) y donde los sueldos no tienen sentido.
En este negocio la defnicin de lo que es commodity y la defnicin de
lo que es un producto diferenciado es un blanco mvil. Es decir, hoy son
commodities lo que cuando yo empec en la industria del acero [hace
unos veinte aos] eran productos diferenciados.
Esta dinmica estratgica basada profundamente en la cons-
tante diferenciacin por medio de investigacin tecno-cientfca
ha contribuido, de alguna forma, a conformar la slida posicin
econmico/fnanciera actual de Tenaris. Como el mismo entre-
vistado seal, el precio de un tubo con una unin propietaria
(diferenciada) de Tenaris puede ser hasta tres veces ms alto que
el precio de un tubo commodity con una unin no propietaria.
9
Esta
brecha de precios explica, de alguna manera, por qu el desarrollo
de ciencia y tecnologa juega un rol sustancial tambin en la estra-
tegia de marketing de Tenaris. Una entrevistada que form parte
de Tenaris hace poco ms de una dcada indic que, a menudo,
los investigadores del CINI dan soporte cientfco-tecnolgico a
las iniciativas comerciales de la empresa. Un alto director de Te-
naris coment tambin que en ciertas licitaciones mundiales de
tubos con muy altas especifcaciones slo Tenaris es convocada a
ofertar. El marketing vinculado al desarrollo de ciencia y tecnologa
evidenciarse en que los investigadores del CINI a) certifcan las
especifcaciones de los tubos de acero, b) testean los tubos que
la empresa produce bajo distintas condiciones de uso, y c) en mi-
siones comerciales dan cuenta acabada de los puntos fuertes de
los productos de toda la empresa y de los productos que piensan
desarrollarse en el corto y largo plazo.
Primera Fuente de Incertidumbre: Cules Son las Lneas de Investiga-
cin Cientfco-tecnolgicas que Deben Ser Organizacionalmente Exploradas?
Esta fuente de incertidumbre se encuentra en el potencial punto de
pasaje (Serres, 1991) que conecta la red estratgica con la cientfco-
tecnolgica. A diferencia de las tcnicas de asignacin de recursos
(propias de la economa neo-clsica), esta fuente de incertidumbre
que guarda cierto paralelismo con la incertidumbre radical (Piore,
1995) qua ignorancia de segundo orden (von Foerster, 1984), esto
es, no saber qu es lo que debe conocerse (Tsoukas, 1996) abor-
da el proceso de formacin de un esquema de preferencias organi-
zacionales. Estas preferencias son direccionadoras de los planes y
9
La unin o la conexin es uno de los atributos diferenciados ms importantes en el
mercado siderrgico. De hecho, el nombre de los tubos es el nombre de la unin (como
en el caso de Tenaris Blue).
las decisiones a ser tomadas. De esta forma progresivamente se va
conformando un estilo de gestin organizacional (Ackoff, 1976).
En este punto de pasaje, los tomadores de decisin de I+D deben
traducir (lase, transformar) los lineamientos estratgicos enuncia-
dos en la seccin anterior a una variedad de lneas de investigacin
y proyectos de desarrollo.
La cartera de proyectos de I+D resultante debe poder vincu-
lar investigadores, cronogramas temporales, recursos (por ejemplo,
algunos proyectos del CINI involucraron la construccin de labo-
ratorios y la compra de equipos) y un criterio para la demarcacin
de reas de investigacin. Esta cartera es un objeto de frontera (Star y
Griesemer, 1989) que pertenece a dos dominios a la vez pero que,
al mismo tiempo, se mantiene y re-produce como el mismo objeto.
Este objeto de frontera funciona como mecanismo de coordinacin
(entre la red estratgica y la cientfco-tecnolgica) a la vez que deli-
mita ambos dominios (Lindberg y Czarniawska, 2006).
Mientras comentaba la trayectoria no lineal del desarrollo cien-
tfco-tecnolgico y las difcultades para circunscribir proyectos de
I+D dentro de un cronograma temporal, un tomador de decisiones
de I+D seal una tensin pertinente a este punto de pasaje:
El problema es que en la industria vos siempre fjs un tiempo; despus
se es razonable. Si vos demostrs que realmente Es decir, en la
industria siempre se programa lo que no excluye la re-programacin.
[Risas] No, no, no, lo digo seriamente Te lo digo seriamente Es
decir, no excluye [] Pods re-programar pero nunca pods decir
que no sabs cuando vas a terminar.
El interrogante que plantea este extracto da cuenta de una de las
principales difcultades para traducir desarrollos cientfco-tecno-
lgicos a lenguaje corporativo. Otra difcultad para coordinar prio-
ridades corporativas y proyectos cientfco-tecnolgicos radica en la
trayectoria de mltiples bifurcaciones muchas veces, interrumpidas
con una dinmica de iteraciones que siguen los desarrollos de cien-
cia y tecnologa. Muy a menudo, los resultados pre-planifcados de
los proyectos de I+D (la programacin a la que aluda el entrevista-
do) poco o nada tienen que ver con los resultados fnales.
Sin embargo, adems de expectativas no cumplidas, los proyec-
tos de I+D pueden tambin generar productos de conocimiento
derivados (spin-offs) que no formaron parte de ningn proceso de
planifcacin previo. Una exploracin a detalle de un campo de sa-
ber tiene la potencialidad de redituar en mejoras no planifcadas de
procesos industriales o contribuir al desarrollo de nuevos produc-
tos no buscados. Un investigador joven del CINI que trabaja en un
proyecto a largo plazo explic la naturaleza de estos productos de
conocimiento derivados:
El otro aspecto de mi trabajo tiene que ver con [] desarrollar No
solucionar los problemas de hoy sino generar las soluciones del futuro.
Es decir, desarrollar las tecnologas del futuro. Pero del futuro es no
de maana si no de ac a 25 aos. []
Y no creo que esa sea la relacin entre la ciencia y la tecnologa. No
hay una relacin lineal, me parece. Creo que se acumula de un lado y
de rebote se vuelca un poco hacia el otro. Vaya a saber uno por qu
mecanismo y cmo no?
Que trabajemos en rea que es loca por decirle de algn modo en
un proyecto ambicioso y loco, tiene impacto de rebote en otros proyectos
para la compaa despus.
Ese poco que se vuelca de ciencia a tecnologa y el mencionado
impacto de rebote que es una parte sustancial de las trayectorias
de desarrollos en ciencia y tecnologa es uno de los aspectos ms
importantes del proceso de traduccin ubicado en este punto de
pasaje. Cualquier intento para balancear una cartera de proyectos de
I+D debera poder gestionar adecuadamente estas interdependencias
entre proyectos problematizando las nociones de xito y fracaso atinen-
tes a produccin de conocimiento.
Slo ocasionalmente puede un proyecto del CINI contribuir
por s solo a generar un nuevo producto como sealan los au-
tores de desarrollo de nuevos productos reseados en la introduc-
cin de este artculo. Pensado de esta otra manera, cada proyecto
de I+D es slo un factor contribuyente (entre varios) para la mejora
de procesos industriales o para el diseo de nuevos productos o
servicios. En nuestro caso de estudio, la simulacin computacio-
nal del proceso Mannesmann no producir nuevos productos ni
mejorar procesos industriales per se. Complementada con otros
desarrollos puede ser de extrema utilidad para la planifcacin de
la produccin o como soporte para el desarrollo de nuevos pro-
ductos.
Otro ejemplo del factor contribuyente es la sinergia de I+D
con el proyecto de hornos. El haber implementado un proyecto de
hornos hace algn tiempo (un proyecto de I+D que estandariza la
temperatura de los tochos que salen del horno giratorio) contribuy
a mejorar el desarrollo de esta simulacin del proceso de perforado
debido a la eliminacin de aleatoriedad en las temperaturas de las
piezas que entran a ese proceso industrial. La existencia e impor-
tancia de estas interdependencias lleva a plantear la problemtica de
I+D desde el punto de vista de la cartera o del ensamblado (Mol,
2002; Law, 2004) cientfco-tecnolgico organizacional (qua territo-
rio de potenciales complementariedades) y no desde el punto de
vista de los resultados de un proyecto especfco.
Finalmente y volviendo a la ltima parte de la cita de Ceretti
et al. (2004: 1154) los modelos computacionales, incluso cuando
simplifcadores y con un grado de error considerable, constituyen
un mejor medio para predecir el comportamiento de un proceso
productivo que la heurstica industrial (anlisis histrico de ocu-
rrencias en planta). Esto implica que, a menudo, trabajo cientfco-tec-
nolgico que no pasara una validacin editorial para publicacin puede llegar
a ser extremadamente til para el desarrollo de capacidades dinmicas. Del
mismo modo, muchas veces, un importante desarrollo tecno-cientfco
puede llegar a ser completamente irrelevante dentro del campo industrial o del
negocio. La gestin de proyectos de I+D implica la gestin de este
tipo de dicotomas.
La Red de Accin Cientfco-Tecnolgica
En la gran mayora de los casos, las lneas de investigacin de esta
red cientfco-tecnolgica se encuentran vinculadas a las slidas ca-
rreras acadmicas de los investigadores del CINI. Por ende, proyec-
tos acadmicos personales deben ser, de alguna forma, acordes a
proyectos acadmicos corporativos. Por ejemplo, tres de los referen-
tes de reas tecnolgicas del CINI han hecho sus tesis de doctorado
trabajando en proyectos de investigacin a largo plazo (las temticas
centrales de estos proyectos de investigacin personales fueron en
todos los casos acordados con la empresa.
Esta fuerte conviccin acadmica organizacional puede ser tam-
bin rastreada en la auto-percepcin de los investigadores del CINI.
A modo de ejemplo, dos investigadores del CINI se auto-defnieron
como investigadores que no utilizan software enlatado. Esta auto-
percepcin da cuenta acabadamente de la poltica de I+D de Tena-
ris. Como seal uno de estos dos investigadores:
Y yo creo que ah est el gran debate. Nosotros no hemos comprado
enlatados ni ac ni en Fluidos y el gran debate es si vos vas a tener un
centro de investigacin con investigadores o con usuarios de enlatados.
Es decir, pero, pero Ojo, yo fui al centro de investigacin de [nombre
de una empresa], que es una compaa de metal en Brasil y ah ni
suean con esto [con tener algo similar al CINI]. Ah hay enlatados
manejados por tipos que conocen mucho ms de los resultados que quie-
ren obtener que de la matemtica que hay detrs de esos resultados.
[Es] que no les interesa. Es una caja negra yo tiro datos y despus
S son buenos [los tcnicos de la empresa brasilera] para decir [si] estos
resultados que obtuve me sirven o no.
Los desarrollos cientfco-tecnolgicos que emprende el CINI se
encuentran relacionados con la flosofa de caja blanca que profesa
Tenaris y el Grupo Techint. Esto implica comprender acabadamente
a nivel organizacional la naturaleza de los desarrollos de ciencia y tec-
nologa en los que se invierte. En una publicacin de 1996 (Gonzlez
et al., 1996: 62) en un fascculo especial dedicado a tecnologa en el
Grupo Techint dirigida a altos directivos de Tecnologa de Infor-
macin un jefe de proyecto de automatizacin explica por qu otra
empresa del Grupo (Siderar) rechaz ofertas de software enlatado y se
aboc a emprender proyectos autnomos a largo plazo:
Nuestra flosofa es la de la caja blanca, no la caja negra. Queremos
quedarnos con la llave, conocer la tecnologa que usamos y que nuestra
gente vaya evolucionando con ella.
En la misma publicacin, un alto ejecutivo de la corporacin
complement (Gonzlez et al., 1996: 64):
Todos los das viene un MBA a explicarte que hay que tercerizar todo.
No soy un dinosaurio: el dominio de ciertas tecnologas explica gran
parte del crecimiento del grupo.
El quedarse con la llave tambin se traduce en la gestin de
las horas de trabajo de quienes trabajan en el CINI. El trabajo en el
CINI puede dividirse en agendas de investigacin personal y cor-
porativa. A los investigadores del CINI se les permite trabajar una
parte considerable de su jornada laboral (hasta un 80%) en agendas
de investigacin personales. Por lo tanto, la gestin de la caja blanca
(invertir sabiendo en qu se invierte) supone negociacin constante.
Como indic un tomador de decisiones del CINI:
Es un tema complejo. Yo estoy seguro de que si yo maana digo bueno,
muchachos, se acab el tema de las agendas privadas y ahora nos vamos
a transformar en una empresa que va a medir mucho ms ajustada-
mente los tiempos. Como en Ingeniera; en Ingeniera vos todos los das
que entrs, anots en qu usaste tus ocho horas o diez horas por da. Lo
anots en una tarjeta. Si pass a un control de ese tipo, yo creo que, de
los que hay ac, un 20 / 30% se va ir. Entonces, decs bueno, no va
a ser el 20 /30 % de base; va a ser el 20 / 30% ya de investigadores
formados.
Por otra parte, las agendas privadas siguen un cronograma aca-
dmico de asistencia a congresos y seminarios y una regularidad
para publicar. De hecho, una baja proporcin de los investigadores
del CINI forman parte de CONICET. Ergo, las tareas de investi-
gacin de estos investigadores son evaluadas anualmente por esta
entidad.
Segunda Fuente de Incertidumbre: Llegarn los Proyectos Cientf-
co-Tecnolgicos a Producir Algn Tipo de Resultado?
La mayor parte de los desarrollos de ciencia y tecnologa supo-
nen un proceso confuso (Law, 2004) que, en casi todos los casos, son
antagnicos a los estndares ordenados y medibles que promueve el
mundo industrial. Por lo tanto, versiones sucesivas de simulaciones
computacionales deben transformarse en caja negra (no confundir
con la caja blanca mencionada en un extracto de la seccin ante-
rior) para ser de alguna utilidad en las plantas industriales (cf. los
intentos de Rudolf Diesel de volver caja negra su motor; Bryant,
1976; Latour, 1987). Esta caja negra es el segundo objeto de frontera
(Star y Griesemer, 1989) de la Triple Incertidumbre. Los desarrollos
deben poder salir del laboratorio.
A modo de ejemplo, el modelado computacional del proceso
Mannesmann en su versin actual puede simular la deformacin
plstica del material pero no el desgaste que sufre el herramental
involucrado en el proceso. Cabe aclarar que la simulacin de este
proceso an no se encuentra terminada ni estabilizada. Cada versin de
esta simulacin posibilita una visin parcial (cf. el oligptico de Latour,
es decir, ver muy poco pero muy bien; Latour, 2005) del fenmeno
o proceso que intenta modelar. Esta segunda problemtica, poder
predecir el desgaste del plug perforador constituye precisamente
un importante tema en las agendas industriales y, por ende, del
negocio siderrgico. La cantidad de plugs utilizados en el proce-
so de perforado vis--vis la cantidad de tubos semi-elaborados es
una de las mtricas ms importantes por las que los ingenieros de
planta abocados a este proceso son evaluados. En palabras de uno
de los investigadores responsables de la simulacin del proceso
Mannesmann:
En nuestro modelo [computacional] lo que tenemos mejor representado
es la fsica de la deformacin plstica que sufre el material pero, lo que
est pasando, por ejemplo, a nivel tribolgico, [es decir,] lo que est pa-
sando a nivel de las interfases [en la frontera de las celdas del mtodo de
elementos fnitos] Eso lo modelamos bastante crudamente, digamos,
es un proceso bastante complicado y nosotros usamos un modelo muy
sencillo en ese lado.
En el modelo las piezas no se desgastan. No tiene incluido un modelo
de desgaste y si lo tuviera que incluir es un modelo bastante difcil,
difcilsimo de hacer
A menudo, las simulaciones de este tipo ganan poder predicti-
vo del proceso que modelan a medida que pasa el tiempo (a travs
de la conformacin y estabilizacin progresiva de un ensamblado
de conocimiento; Law, 2004). En virtud de este proceso progresi-
vo, cada ao los investigadores del CINI deben acordar los objeti-
vos de sus agendas de investigacin con los tomadores de decisin
de I+D. Por lo tanto, los desarrollos de I+D resultantes son la
consecuencia de un orden negociado de produccin de conocimiento en-
tre tecnlogos y tomadores de decisin. Sin embargo, estas etapas
anuales ordenadas en fases de desarrollo no se asemejan en nada
a la naturaleza del trabajo en el mbito de ciencia y tecnologa. El
nfasis en coordinacin de acciones de la TI estipula que la gestin
de I+D nunca podr determinar completamente una agenda de in-
vestigacin (buenas iniciativas de I+D pueden terminar en la nada
ms all de lo ordenado de su exposicin e implementacin). La
agenda industrial y la cientfco-tecnolgica se encuentran siempre
en tensin y deben construir conjuntamente este orden negociado
de produccin de conocimiento. Gestionar I+D implica negociar
con los investigadores del CINI pero tambin con el mtodo de
elementos fnitos o, ms abarcativamente, con la metodologa de
modelizacin utilizada. A este respecto (negociar con no-huma-
nos), uno de los investigadores del CINI a cargo de la simulacin
del proceso de perforado hizo un importante comentario acerca
de la naturaleza negociada e iterativa de representar un proceso
industrial:
Es ida y vuelta. Siempre tiene que ser ida y vuelta No es algo plani-
fcado; va surgiendo de que, bueno, los primeros resultados [del modelo]
que hacs, los compars con la realidad y, bueno, de ese acuerdo Uno
dice, bueno, si las cosas dan igual qu cosas hay que mejorar? Qu
hay que modelar mejor para que el resultado se parezca ms [al proceso
industrial]?
Una simulacin computacional es mejorada a travs de un pro-
ceso de sucesivas asociaciones y sustituciones en donde distintas
aproximaciones de modelstica tericas y empricas son incor-
poradas o desechadas. Estas aproximaciones de modelstica abar-
can, por ejemplo, desarrollos tericos, resultados experimentales y
testeos en piezas semi-elaboradas.
10
Cabe destacar que, a pesar del
carcter eclctico de este ensamblado de conocimiento, un mvil-im-
mutable (Latour, 1990) debe ser construido estabilizando el ensam-
blado de estas aproximaciones de modelstica. Esta segunda fuente
de incertidumbre plantea el desafo de conformar un ensamblado
de aproximaciones de modelstica vis--vis el anteriormente mencio-
nado orden negociado de produccin de conocimiento. La mayor
parte de los hitos acadmicos de la simulacin del proceso Mannes-
mann pueden ser encontrados en los artculos publicados por los
investigadores del CINI (Dvorkin et al., 1997; Cavaliere et al., 2001;
Berazategui et al., 2006). Para dar cuenta de esta evolucin digamos
que la simulacin de los investigadores del CINI parti de un mo-
delo en dos dimensiones, en su estado actual es de tres dimensiones
y utiliza un abordaje Euleriano que es innovador para el campo de
estudio de deformacin plstica de materiales en el marco de este
proceso industrial.
10
Fue tentador llamar teoras a estas lneas de investigacin para simular un proceso. Los
investigadores del CINI corrigieron este uso verbal en un par de ocasiones. Los investi-
gadores llamaban aproximaciones de modelstica a estas lneas de investigacin. Estas
aproximaciones combinan teora (principalmente fsica), resultados experimentales (por
ejemplo, tests en barras de acero semielaboradas), formas de modelado matemtico o nu-
mrico (como el mtodo de elementos fnitos) y tests en un simulador experimental (una
rplica a escala del simulador de planta). Todas estas aproximaciones de modelstica con-
tribuyen de alguna forma a fundamentar y mejorar la simulacin de un proceso industrial.
Las primeros desarrollos tericos sobre el proceso de perforado datan de los aos 20s y
30s. Estas teoras tempranas, a su vez, fueron complementadas con tests experimenta-
les utilizando tochos de cera un par de dcadas ms tarde. Contemporneamente pueden
encontrarse a) modelos en dos dimensiones del proceso Mannesmann (Mori et al., 1998;
Ceretti et al., 2004), b) modelos en tres dimensiones mediante una va de aproximacin
Lagrangiana (Pietsch y Thieven, 2003), c) modelos en tres dimensiones mediante una va
de aproximacin Euleriana (el modelado de los investigadores del CINI) y d) una mix de
los modelados en tres dimensiones Eulerianos y Lagrangianos (Yang et al., 2004). Adems,
otras teoras o desarrollos tericos pueden llegar a complementar el desarrollo de estos
modelos. Por ejemplo, los investigadores del CINI planifcan incorporar la teora del dao
de Gurson para representar la formacin del agujero inicial en el efecto Mannesmann (esta
primera fsura constituye un axioma en la versin actual de la simulacin de este proceso).
Tercera Fuente de Incertidumbre: Ser Posible Implementar los
Proyectos Basados en Investigacin Cientfco-Tecnolgica?
Este tercer punto de pasaje est relacionado con la coordinacin
entre los investigadores del CINI y los potenciales usuarios de esta
simulacin. Los investigadores del CINI que disean este modelo
computacional sealaron que la interaccin con los usuarios po-
tenciales (aquellos que esta simulacin deber confgurar una vez
estabilizada; Woolgar, 1991; Woolgar et al., 1998) ha evolucionado
bastante desde los informes estndares tradicionales. El investiga-
dor del CINI previamente citado caracteriz acabadamente la inte-
raccin con los potenciales usuarios de planta:
El input que recibimos de ellos [los datos de la gente de planta para
mejorar la simulacin] es una confguracin: planos de la mquina o de
las herramientas que forman la mquina, datos de cmo se confgura
la mquina, posibilidades de confgurarlo Nosotros, de alguna ma-
nera, le armamos una planilla que resuma todos los datos, con algunos
planos como para que ellos pudieran identifcar los datos. Entonces,
recibimos de ellos un paquete de datos que ya ms o menos estan-
darizamos la forma de recibirlos. Recibimos tambin las propiedades
del material, mediante los ensayos de torsin. Bueno, con estos datos
corremos nuestro modelo [] Despus tuvimos que desarrollar tam-
bin las herramientas de post-proceso que es para que genere grfcos.
Nosotros lo que pretendemos darles a ellos como resultado son mapas
de tensiones, de deformaciones, de velocidad de deformacin de lo que le
est pasando al material durante el proceso.
Nosotros generalmente damos mapas, entonces ese mapa as como los
mapas topogrfcos la variable que est grafcada est grafcada con
una escala de colores, como se grafca en los mapas. Bueno, ellos pue-
den agarrar y decir, bueno, si a m me interesa ver qu es lo que est
pasando ac, densifco la escala para ver ms ac o menos ac. Bueno,
ese tipo de anlisis ya lo pueden hacer ellos solos. La etapa del informe
la pasamos, el informe ahora queda, ms que todo, por un informe de
gestin pero ya no como un informe de resultados tcnicos.
Este proceso de ida y vuelta de interaccin que vincula a los
investigadores del CINI y a los ingenieros de planta produce mapas
(basados en datos de planta) que pueden llegar a ser utilizados para
adentrarse en la caja negra del proceso Mannesmann. Cabe clarifcar
que por ms que los ingenieros de planta reconocen el alto potencial
de una simulacin de este tipo, en la instancia actual de desarrollo, la
simulacin del proceso Mannesmann es todava considerada como
un proyecto que no ha sido terminado. Slo una vez que haya sido
estabilizado, podr este proyecto de desarrollo ser incorporado a
las rutinas de una industria continua. Actualmente, la adopcin de
membreca (Garfnkel, 1967) dentro de esta emergente comunidad
de desempeo (Woolgar et al., 1998) depende estrictamente de un
ejercicio continuo de sintona fna de la simulacin del modelo de
perforado.
Finalmente, la tecnologa tambin juega un rol central en el fujo
de interaccin que vincula la planta industrial y los investigadores.
A esta altura de desarrollo, la simulacin del proceso Mannesmann
incluye no menos de medio milln de grados de libertad (lase va-
riables matemticas a ser resueltas de forma aproximada). Para in-
crementar el desempeo de la interaccin investigador-ingeniero un
nuevo equipo fue comprado por la empresa para acelerar la veloci-
dad de obtencin de resultados del modelo computacional. Previo a
la compra de este equipo, tomaba casi una semana entera producir
resultados del modelo que pudiesen ser de alguna utilidad para los
ingenieros de planta (lase, los mapas antes referidos).
Este tercer punto de pasaje entre las redes cientfco-tecnol-
gica e industrial estipula que un logro relevante en el campo de ciencia y
tecnologa (un avance de importancia en un campo de conocimiento)
no supone necesariamente un gran logro industrial y viceversa. Por ejemplo,
una reduccin en la cantidad de descartes de tubos en las plantas de
Tenaris (mtrica industrial de relevancia) puede no llegar a ser con-
secuencia directa de los logros acadmicos que suponen la construc-
cin y el ensamblado de la simulacin del proceso Mannesmann. En
la actualidad, la simulacin del proceso de perforado tiene su lugar
asegurado en una comunidad cientfca especfca no as en la vida
cotidiana de una industria continua.
La Red de Accin Industrial
Los ingenieros de planta pueden llegar a ser los primeros pro-
motores de un proyecto de I+D. Sin embargo, en la mayor parte de
los casos, las demandas de planta dan lugar a proyectos de trouble-
shooting (proyectos focalizados y de corto plazo) que, por lo general,
los investigadores del CINI no encuentran atractivos en trminos
cientfco-tecnolgicos. Uno de los investigadores del CINI involu-
crados en la simulacin del proceso Mannesmann detall cmo es
su manera particular de procesar las demandas de planta:
Y si maana quiero [] agregarle el efecto de la capita de xido que
se forma afuera, se lo agrego. Entonces, todo eso es muy tensionante en
cuanto a relaciones intra-industriales. Es decir, primero hay que estar
convencido que lo que uno hace est bien. Pero [] [a] los cientfcos,
en general, lo que nos sobra es convencimiento [Risas]
En virtud de este comentario, parecera evidente que la capita
de xido (esto es, la demanda de planta) no representa un desafo
cientfco-tecnolgico de peso para los investigadores del CINI. Su
fuerte conviccin en el trabajo acadmico unido a la infraestructu-
ra de pensamiento de la simulacin (el modelo fsico de la cita) les
permite a los investigadores procesar, de alguna forma, este tipo de
demandas menores a un proyecto a largo plazo. Un joven investiga-
dor del CINI de otro rea dio cuenta clara que la innovacin pro-
piamente dicha slo puede provenir de proyectos a largo plazo. Las
demandas de planta a corto plazo (los proyectos trouble-shooting) que,
por lo general, requieren atencin inmediata a menudo generan un
tipo de relacin espuria que no logra llegar a satisfacer ni los intere-
ses de los investigadores ni los de los ingenieros de planta:
[Hablando de proyectos trouble-shooting] Eh, el tipo de problemtica
que estudian son problemas muy especfcos que tienen que ver con Y
que es, hasta te dira, es doloroso trabajar bajo ese rgimen solamente.
Porque ests pensando en el hoy; las prioridades cambian minuto a
minuto porque lo que era un problema hace cinco minutos dej de serlo
en cinco minutos ms. Y mientras se soluciona el problema aunque
no se comprenda por qu y dems todo est bien. Si no se soluciona
todo est mal. [] Es muy esquizofrnico.
La mayor parte de las demandas de planta son a un mismo tiem-
po no planifcadas y extraas al pensamiento de los investigado-
res. Estos requerimientos pueden llegar a alterar constantemente
las prioridades de las agendas de investigacin. Por ende, los inves-
tigadores del CINI deben no slo especializarse en un campo de
conocimiento determinado sino que adems deben aprender algo
de gestin de relaciones intra-industriales de una industria continua
con niveles de cambiantes de expectativas y demandas. Es esto parte
sustancial de un orden de produccin de conocimiento que debe ser
constantemente negociado y re-negociado.
11

Ingresando en la Caja Negra de Produccin de Conocimiento
La Triple Incertidumbre (TI) asume una idea de produccin de
innovacin en red (Swan y Scarbrough, 2005) y un concepto de co-
nocimiento relacional (Scarbrough, 1996). En contraposicin a la
mayor parte de las escuelas reseadas en la primera parte de este
artculo, la TI enfatiza la importancia de un proceso de atencin co-
lectiva de-centrado (Weick y Roberts, 2001; Cooren, 2004) y cogni-
cin distribuida (Hutchins, 1995) para mejor comprender el sinuoso
camino que conduce a la produccin de conocimiento organizacio-
nal. Siguiendo estas perspectivas, el conocer supone accin colectiva
que produce representaciones co-ordinadas (Cooren, 2004). Por lo
tanto, el conocimiento requerido para la emergencia de capacidades
dinmicas organizacionales no puede ser encontrado dentro de las
redes estratgica, cientfco-tecnolgica o industrial por separado.
La TI, de hecho, permite monitorear procesos de produccin de
conocimiento siguiendo la circulacin y transformacin de conoci-
miento a travs de estas tres redes organizacionales. De esta manera,
la potencial emergencia de capacidades dinmicas organizacionales
11
Formando parte de este orden negociado, uno de los investigadores del CINI seal que
muchas veces le resultaba muy difcil transmitirle a los ingenieros de planta sus preocupa-
ciones e intereses cientfcos. En la planta industrial hay muchos procesos industriales que
funcionan (tecnolgicamente hablando) a pesar de que nadie sabe a ciencia cierta por
qu. Este investigador encontraba muy difcil problematizar una determinada temtica que
nadie consideraba particularmente problemtica.
(esto constituye, de hecho, una cuarta fuente de incertidumbre que
trasciende la gestin de I+D) depende de la combinacin de cono-
cimientos del negocio, cientfco-tecnolgicos e industriales.
Por ende, el proceso de aprendizaje organizacional no necesita
ser entendido como un proceso compartido vanse, por ejem-
plo, las teleologas picas tradicionales del pensamiento de ges-
tin como el tubo de acero del ao 2020 qua profeca colectiva
auto-cumplida. Bajo esta ptica no hay imperativos del negocio
que determinen el resultado de desarrollos cientfco-tecnolgicos.
De esta manera, la gestin de I+D demanda un entendimiento
pormenorizado de las interdependencias entre las tres redes y las
fuentes de incertidumbre. La TI presenta un orden rizmico, ne-
gociado e inestable que no puede llegar a ser estabilizado a travs
de imperativos de mercado o mecanismos de control jerrquico
(Hardy et al., 2003).
La TI da cuenta que la gestin de I+D debe tener en cuenta a)
interdependencias acadmicas y de proceso ocultas entre proyectos
de desarrollo, b) las contribuciones heterogneas y difcilmente men-
surables de estos proyectos, c) las trayectorias de desarrollo inciertas
y no lineales de estos proyectos, d) la frontera difusa que separa el
xito y el fracaso en I+D, e) la co-ordinacin de tres redes de accin,
y f) la co-existencia de conocimiento cientfco-tecnologico vis--vis
otros tipos de conocimiento (industrial y de negocio). La mayor par-
te de estas consideraciones parecen sugerir que una distancia insos-
layable separa la produccin de conocimiento cientfco-tecnolgico
y la emergencia de capacidades corporativas dinmicas. A pesar de
todo esto, es ms que conveniente asumir transitar este camino.
Bibliografa
Ackoff, R. (1976) Un Concepto de Planeacin de Empresas. Mxico DF:
Limusa.
Alvesson, M., & Skoldberg, K. (2000) Refexive Methodology. New Vis-
tas for Qualitative Research. London: Sage
Artopoulos, A. (2006) Caso Tenaris: Una corporacin global del
sur, working paper Universidad de San Andrs. Victoria,
Provincia de Buenos Aires, Argentina http://www.udesa.
edu.ar/fles/UAAdministracion/Documentos%20de%20
Trabajo/59.PDF (Fecha de Acceso: 9 de Enero de 2007).
Beer, S. (1995) Brain of the Firm. New York, NY: John Wiley & Sons.
Berazategui, D.A., Cavaliere, M.A., Montelatici, L., & Dvorkin,
E.N. (2006) On the modelling of complex 3D bulk metal
forming process via the pseudo-concentrations technique.
Application to the simulation of the Mannesmann piercing
process, International Journal for Numerical Methods in Enginee-
ring 65: 1113-44.
Bourdieu, P. (1999) Understanding en P. Bourdieu (ed.) The weight
of the world. Cambridge: Polity Press.
Brown, J.S., & Duguid, P. (2001) La Vida Social de la Informacin. Bue-
nos Aires: Prentice Hall (Pearson Educacin).
Brown, S.L. & Eisenhardt K.M. (1995) Product Development: Past
Research, Present Findings and Future Directions, Academy
of Management Review 4 (2): 343-78.
Bryant, L. (1976) The Development of the Diesel Engine, Techno-
logy and Culture 17 (3): 432-46.
Burgelman, R.A., Maidique, M.A., & Wheelwright, S.C. (1996) Stra-
tegic Management of Technology and Innovation. Boston, MA:
Irwin McGraw-Hill.
Bush, V. (1945/1999) Ciencia, la frontera sin fn. Un informe al
presidente, julio de 1945 Revista Redes (Universidad de Quilmes)
VI (14): 89-156.
Callon, M. (1981) Struggles and Negotiations to Defne What Is
Problematic and What Is Not en K.D. Knorr, R. Krohn
and R. Whitley (eds) The social process of scientifc investigation.
Dordrecht, Holland: D. Reidel Publishing Company.
Callon, M. (1986) Some elements of a sociology of translation: do-
mestication of the scallops and the fshermen of St Brieuc
Bay en J. Law (ed) Power, action and belief. A new sociology of
knowledge? London: Routledge & Keegan Paul
Cavaliere, M.A., Goldschmit, M.B., & Dvorkin, E.N. (2001) Finite
element analysis of steel rolling process, Computers and Struc-
tures 79: 2075-89.
Ceretti, E., Giardini, C., & Brisotto, F. (2004) 2D simulation and va-
lidation of rotary tube piercing en S. Gosh, J.C. Castro y J.K.
Lee (eds) Material processing and design modelling simulation and
applications. Numiform 2004. American Institute of Physics.
Cooren, F. (2004) The communicative achievement of collective
minding. Analysis of board meeting excerpts, Management
Communication Quarterly 17 (4): 517-51.
Czarniawska, B. (1997) Narrating the Organization. London: The Uni-
versity of Chicago Press.
Czarniawska, B. (1998) A Narrative Approach to Organization Studies.
Qualitative Research Methods Volume 43. Thousand Oaks, Ca-
lifornia: Sage.
Czarniawska, B. (2004) On Time, Space, and Action Nets, Organi-
zation 11 (6): 773-91.
Deleuze, G. & Guattari, F. (1988) A thousand plateaus. Capitalism and
Schizophrenia. London: The Athlone Press.
Dosi, G., Llerena, P. & Labini M.S. (2005) Evaluating and compa-
ring the innovation performance of the United Sates and
the European Union, expert report for the Trend-Chart
Policy Workshop.
Dvorkin E.N., Goldschmit, M.B., Cavaliere, M.A., Amenta, P.M.,
Marini, O., & Stroppiana, W. (1997) 2D fnite element pa-
rametric studies on fat-rolling process, Journal of Materials
Processing Technology 68: 99-107.
Eco, U. (1987) Apostillas a el nombre de la rosa. Buenos Aires: Editorial
Lumen / Ediciones de la Flor.
Eisenhardt, K.M. & Martin J.A. (2000) Dynamic capabilities: What
are they?, Strategic Management Journal 21 (10/11): 1105-21.
Etzkowitz, H. & Leydesdorff L. (2000) The dynamics of innova-
tion: from National Systems and Mode 2 to a Triple Helix
of university-industry-government relations, Research Policy
29: 109-23.
Garfnkel, H. (1967) Studies in Ethnomethodology. Cambridge: Polity
Press.
Gibbons, M., Limoges, C., Nowotny, H., Schwartzman, S., Scott, P.
& Trow. M. (1994) The new production of knowledge: The dynamics
of science and research in contemporary societies. London: Sage.
Glasser, B.G. & Strauss, A.L. (1967) The discovery of grounded-theory:
Strategies for qualitative research. New York, NY: Aldine
Godin, B. (2006) The Linear Model of Innovation: The Historical
Construction of an Analytical Framework, Science, Technology
& Human Values 31 (6): 639-67.
Gonzlez, L.A., Argaaras, M., & Beltrn, R. (1996) Techint, Infor-
mation Technology (Argentina) 8: 52-66.
Grant, D., Hardy, C., Oswick, C. & Putnam, L.L. (eds.) (2004) The
Sage handbook of organizational discourse. London: Sage.
Griffn, A. & Page, A.L. (1996) PDMA success measurement pro-
ject: Recommended measures for product development
success and failure, Journal of Product Innovation Management
13 (6): 478-96.
Hardy, C., Phillips, N. & Lawrence. T.B. (2003) Resources, knowledge
and infuence: The organizational effects of interorganizatio-
nal collaboration, Journal of Management Studies 40 (2): 321-47.
Hutchins, E. (1995) Cognition in the wild. Cambridge, MA: The MIT
Press.
Jovchelovitch, S. & Bauer, M. (2000) Narrative interviewing en M.
Bauer and G. Gaskell (eds.), Qualitative researching with text,
image and sound. A practical handbook. London: Sage.
Latour, B. (1987) Science in action. Milton Keynes: Open University
Press.
Latour, B. (1990) Drawing things together, en M. Lynch y S. Wool-
gar (eds.) Representation in Scientifc Practice. Cambridge, MA:
MIT Press.
Latour, B. (1991) Technology is Society Made Durable en J. Law
(ed) A Sociology of Monsters. London: Routledge.
Latour, B. (2005) Reassembling the Social. An Introduction to Actor-Net-
work-Theory. New York, NY: Oxford University Press.
Law, J. (1986) On methods of long-distance control: vessels, na-
vigation and the Portuguese route to India en J. Law (ed.)
Power, action and belief. A new sociology of knowledge? London:
Routledge & Kegan Paul.
Law, J. (2004) After Method. Mess in Social Science Research. London:
Routledge (Taylor & Francis Group).
Lindberg, K. & Czarniawska, B. (2006) Knotting the action net, or
organizing between organizations, Scandinavian Journal of
Management 22: 292-306.
Mallick, D.N. & Schroeder, R.G. (2005) An integrated framework
for measuring product development performance in high
technology industries, Production and Operations Management
14 (2): 142-58.
Mendelson, H. & Pillai, R.R. (1999) Industry clockspeed: Measure-
ment and operational implications, Manufacturing and Service
Operations Management 1 (1): 1-20.
Mol, A. (2002) The Body Multiple. Ontology in Medical Practice. Durham:
Duke University Press.
Mol, A. & Law, J. (1994) Regions, Networks and Fluids: Anaemia
and Social Topology, Social Studies of Science 24 (4): 641-71.
Mori, K., Yoshimura, H., & Osakada, K. (1998) Simplifed three-
dimensional simulation of rotary piercing of seamless pipe
by rigid-plastic fnite-element method, Journal of Materials
Processing Technology 80-81: 700-06.
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) The knowledge-creating company. How
Japanese companies create the dynamics of innovation. New York,
NY: Oxford University Press.
Peirce, C.S. (1932) Collected papers: Vol. 2. Elements of logic. Cambridge,
MA: Harvard University Press.
Peirce, C.S. (1933) Collected papers: Vol. 3. Exact logic. Cambridge, MA:
Harvard University Press.
Pietsch, J. & Thieven, P. (2003) FEM simulation of the rotary tube
piercing process. MPT International 2: 52-60.
Piore, M.J. (1995) Beyond individualism. Boston, MA: Harvard Univer-
sity Press.
Pisano, G. (2006) Science Business. The Promise, the Reality and the Future
of Biotech. Boston; MA: Harvard Business School Press.
Polanyi, M. (1969) Knowing and being in M. Grene (ed) Knowing
and Being. Essays. London: Routledge and Kegan Paul.
Ryle, G. (1949) The concept of mind. London: Hutchinson.
Scarbrough, H. (1996) (ed) The Management of Expertise. Oxford:
Blackwell.
Serres, M. (1991) El Paso del Noroeste. Hermes V. Madrid: Editorial
Debate.
Silverman, D. (1993) Interpreting Qualitative Data: Methods for Analysing
Talk, Text and Interaction. London: Sage.
Star, S.L. & Griesemer, J.R. (1989) Institutional ecology, transla-
tions and boundary objects. Amateurs and professionals in
Berkeleys museum of vertebrate zoology, 1907-39, Social
Studies of Science 19: 387-420.
Stokes, D.E. (1997) Pasteurs quadrant. Basic science and technological inno-
vation. Washington (D.C.): The Brookings Institution.
Strauss, A.L. (1987) Qualitative analysis for social scientists. Cambridge:
Cambridge University Press.
Swan, J. & Scarbrough, H. (2005) The politics of networked inno-
vation, Human Relations 58 (7): 913-43.
Tarde, G. (1969) On communication and social infuence: Selected papers.
Chicago: University of Chicago Press.
Teece, D.J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997) Dynamic capabilities
and strategic management, Strategic Management Journal 18
(7): 509-33.
Tsoukas, H. (1996) The frm as a distributed knowledge system:
A constructionist approach, Strategic Management Journal 17
(Winter Special Issue): 11-25.
Urban, G.L. & Hauser, J.R. (1980) Design and marketing of new products.
Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Von Hippel, E. (1978) Users as innovators, Technology Review (Jan):
3-11.
Von Hippel, E. (1985) Learning from lead users in R.D. Buzzell
(ed.) Marketing in an Electronic Age. Boston, MA: Harvard Bu-
siness School Press.
Wagner, E.L. & Newell, S. (2006) Repairing ERP. Producing social
order to create a working information system, The Journal of
Applied Behavioral Science 42 (1): 40-57.
Weick, K.E. (1976) Educational organizations as loosely coupled
systems, Administrative Science Quarterly 21: 1-9.
Weick, K.E. (1995) Sensemaking in Organisations. Thousand Oaks,
London: Sage Publications.
Weick, K.E. & Roberts, K.H. (2001) Collective mind in organiza-
tions: Heedful interrelating on fight decks? en K.E. Weick
(ed.) Making sense of the organization. Oxford: Blackwell Pu-
blishing.
Weick, K.E. & Sutcliffe K.M. (2001) Managing the Unexpected. Assu-
ring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
Wheelwright, S.C. & Clark, K.B. (1992a) Creating project plans to
focus product development, Harvard Business Review March-
April: 70-82 (Reprint: 92210).
Wheelwight, S.C. & Clark, K.B (1992b) Revolutionizing Product Deve-
lopment. Quantum Leaps in Speed, Effciency, and Quality. New
York, NY: The Free Press.
Wittgenstein, L. (1953) Philosophical Investigations. Oxford: Blackwell.
Woolgar, S. (1991) Confguring the User. The Case of Usability
Trials en J. Law (ed) A Sociology of Monsters. London: Rout-
ledge.
Woolgar, S., Vaux J., Gomes, P., Ezingeard, J.N. & Grieve R. (1998)
Abilities and Competences Required, Particularly by Small
Firms, To Identify and Acquire New Technology, Technova-
tion 18 (8/9): 575-84.
Yang, J., Li, G., Wu, W.T., Sawamiphakdi K. & Daqing, J. (2004)
Process modelling for rotary tube piercing application pa-
per presented at the MS&T 2004 Conference: 137-46.
Zirger, B.J. & Maidique, M.A. (1990) A Model of New Product
Development: An Empirical Test, Management Science 36 (7):
867:83.
Zollo, M. & Winter, S. (2002) Deliberate learning and the evolution
of dynamic capabilities, Organization Science 13 (May-June):
339-51.
Recibido: 7 de Junio de 2009
Aceptado: 25 de agosto de 2009
Redes de asesoramiento y formacin en las
organizaciones del conocimiento. Su impacto
sobre el desarrollo de carrera
Pamela A. Suzanne (University of Warwick, Reino Unido) &
Guillermo E. Dabos (Universidad Nacional del Centro &
Universidad de San Andrs, Argentina)
Resumen:
El presente trabajo utiliza el anlisis y metodologa de redes para
investigar el impacto de la estructura social interna de asesora-
miento y formacin sobre los patrones de desarrollo de carrera
profesional en organizaciones intensivas en conocimiento. Se
analizan diversas confguraciones estructurales con sustento en la
categorizacin de redes de asesoramiento y formacin propuesta
por Higgins & Kram (2001). Estas confguraciones, que resultan
de la aplicacin de dos conceptos centrales en la teora de redes
sociales (diversidad o alcance de las conexiones y fortaleza o in-
tensidad de los vnculos), producen consecuencias signifcativas
sobre los patrones de desarrollo de carrera, afectando la propen-
sin de los individuos a involucrarse activamente en procesos de
cambio de rol.
Tambin se examina el impacto de otras variables de nivel indivi-
dual, organizacional y contextual como potenciales moderadoras
de la relacin entre redes de asesoramiento y formacin y pa-
trones de desarrollo de carrera. Se utilizan datos recolectados en
institutos de investigacin de reconocido prestigio para ilustrar las
confguraciones estructurales y explorar nuestras proposiciones.
El trabajo concluye con una discusin sobre la importancia de
las redes de asesoramiento y formacin en la sociedad del cono-
cimiento y con un anlisis de las implicancias terico-prcticas de
nuestra investigacin.
Palabras clave: mentoring, redes sociales, cambio de carrera,
cambio de rol.
Abstract:
The present study applies social network analysis and methodology
to investigate the impact of the internal social structure of advice
and developmental ties on professional career patterns in knowl-
edge intensive organizations. Different structural confgurations
are considered based upon the categorization of developmental
networks proposed by Higgins and Kram (2001). These confgu-
rations, resulting from the combination of two central concepts
in social network theory (diversity or range of ties and strength of
ties), produce signifcant consequences in the professional career
patterns, affecting the individuals propensity to actively engage
in processes of role change. Other individual, organizational and
contextual variables are also examined as potential moderators
in the relationship between developmental networks and career
patterns. Data collected from prestigious research institutes are
used to illustrate the structural confgurations and to explore our
propositions. This study concludes discussing the relevance of
developmental networks in the knowledge society and analyzing
of the theoretical and practical implications of our research.
Key words: mentoring, social networks, career change, role
change.
Redes de Asesoramiento y Formacin en las Organizaciones
del Conocimiento: Impacto sobre el Desarrollo de Carrera
En los ltimos aos, la literatura sobre desarrollo de carrera ha
enfatizado el rol de las relaciones laborales en el desarrollo pro-
fesional (Ibarra, 1999; Podolny y Baron, 1997). En muchas orga-
nizaciones, estas relaciones se materializan a travs del mentoring,
entendido como una relacin en la cual el mentor es la persona de
mayor edad, antigedad en la empresa y/o profesin que apoya al
mentoreado en el desarrollo de su carrera. Esta relacin produce
efectos relevantes en las carreras de los individuos, siendo una fu-
ente de aprendizaje, abriendo nuevas oportunidades y jugando un
rol fundamental en el desarrollo de la identidad profesional (Allen
et al., 2004). La conceptualizacin tradicional del mentoring pone el
acento en la relacin uno a uno que se establece entre mentor y
mentoreado (Kram, 1985). Sin embargo, ms recientemente, algu-
nos autores afrman que existe una estructura social de relaciones
de asesoramiento y formacin, con mltiples mentores, que impacta
sobre el desarrollo de los individuos (e.g., Higgins y Thomas, 2001;
Higgins y Kram, 2001). De esta manera, los individuos pueden re-
currir a una amplia gama de mentores, a travs de relaciones que se
originan y se mantienen en diversos dominios o mbitos de actu-
acin, para buscar consejos y apoyo que les permitan llevar adelante
sus carreras con xito.
Las nuevas perspectivas de redes de mentores sugieren de-
safos a la investigacin sobre desarrollo de carrera, requiriendo de
estudios que provean un entendimiento acerca de la estructura de
dichas relaciones y los mecanismos de impacto sobre el desarrollo
profesional. Diversos autores sugieren que la metodologa de redes
sociales puede contribuir en este campo (Ibarra y Desphande,
2007; Seibert, Kraimer y Liden, 2001). El presente trabajo adopta
una perspectiva de redes sociales para el estudio de las mltiples
relaciones de mentoring y su impacto sobre el desarrollo de carrera
en una organizacin intensiva en conocimiento que prioriza la
formacin profesional de sus trabajadores. En primer lugar, se
procura caracterizar las distintas confguraciones estructurales
tpicas en las relaciones de asesoramiento y formacin (mentoring),
para luego analizar el impacto de estas confguraciones sobre la
progresin de carrera de los individuos, especfcamente en lo que
se refere a cambio de carrera (i.e., cambio de rol y/o cambio de
orientacin en el rol).
El cambio de carrera es un fenmeno cada vez ms relevante en
el mbito profesional. En el ltimo tiempo han surgido numerosos
estudios que analizan las nuevas carreras de los trabajadores del
conocimiento. En general, estos estudios describen un paulatino
alejamiento de las tradicionales carreras organizacionales, aquellas
con una secuencia de progresin muy bien establecida en la
jerarqua interna, para dar lugar al surgimiento de carreras inter-
organizacionales o sin fronteras (Arthur, 1994; Arthur y Rousseau,
1996), que se desenvuelven en forma independiente sin la proteccin
de la estructura organizacional y se refejan en la diversidad de roles
que los individuos experimentan durante su desarrollo profesional
(Mirvis y Hall, 1996; Saxenian, 1996; Jones, 1996). En gran medida,
los nuevos patrones de carrera emergen en respuesta a un entorno
dinmico que demanda innovacin continua y capacidad de cambio
tanto en los individuos como en las organizaciones. Estas nuevas
trayectorias implican cambios laterales y mayor movilidad de los
trabajadores, priorizando objetivos personales en muchos casos
y cuestionando la relevancia de las ideas de xito objetivo como
promociones y mayores salarios.
En la literatura organizacional, el cambio de carrera hace
referencia al cambio de rol o cambio de orientacin dentro de un
rol que ya se posee (Louis, 1980). Muchas investigaciones sugieren
que las decisiones individuales sobre cambio de carrera son de
naturaleza altamente relacional (Parker, Arthur e Inkson, 2004;
Podolny y Baron, 1997; Higgins, 2001). En particular, Podolny y
Baron (1997) afrman que las relaciones sociales crean y sostienen un
marco normativo que infuye signifcativamente en la determinacin
que toman los individuos respecto a las acciones que resultan ms
convenientes para su carrera. Asimismo, la importancia del entorno
social en procesos de construccin de signifcado e identidad (Weick,
1995), dos elementos primarios que afectan el desarrollo profesional,
sugiere el rol de la estructura social que circunda al individuo en sus
decisiones de carrera.
En particular, el presente trabajo propone que los individuos
con estructuras de asesoramiento y formacin de tipo emprendedor,
aquellas basadas en vnculos que denotan una alta intensidad (afecto
emocional, reciprocidad y frecuencia en la interaccin) y una alta
diversidad (alcance a diversos dominios o mbitos de actuacin),
resultan ms propensos a involucrarse activamente en procesos de
cambios de carrera (Higgins y Kram, 2001). Por el contrario, aquellos
individuos con estructuras sociales de tipo tradicional, es decir, aquellas
basadas en vnculos que denotan alta intensidad pero baja diversidad
(alcance limitado a un dominio u mbito de actuacin especfco),
tienden a mostrar un fuerte compromiso con su grupo (dominio
especfco) y un mayor apego a la carrera original, disminuyendo
signifcativamente la probabilidad de observar comportamientos
asociados al cambio de carrera. Se analizan tambin los resultados
asociados a otras confguraciones que resultan de variaciones en la
intensidad de los vnculos sociales.
El estudio concluye con un anlisis de las implicancias
relevantes para los individuos y las organizaciones en un contexto
donde el desarrollo profesional, tanto hacia el interior de la propia
organizacin como hacia el mercado externo, demanda cada vez
ms fexibilidad y adaptacin a rumbos cambiantes en las carreras.
Perspectivas Tradicionales y Emergentes sobre Mentoring
El concepto de mentoring deriva de la mitologa griega y transmite
la idea de una relacin entre un joven adulto y un adulto mayor,
con ms experiencia, que ayuda al individuo ms joven a aprender
a navegar en el mundo adulto y en el mundo del trabajo. El mentor
respalda, gua y aconseja al joven adulto en este desafo (Kram,
1985). Siguiendo este antecedente mitolgico, tradicionalmente
se ha conceptualizado al mentoring como una relacin de asistencia
y apoyo para el desarrollo proveda por un individuo de mayor
jerarqua perteneciente a la organizacin del protegido.
Las funciones del mentoring pueden ser categorizadas en
funciones de carrera, que son aquellas que favorecen el avance en la
carrera del individuo, y en funciones psicosociales, que son aquellas
que enriquecen el sentido de competencia o aptitud, identidad, y
efectividad en el rol profesional. Las funciones de carrera incluyen,
entre otras, las acciones de coaching, esposoreo, exposicin y
visibilidad, proteccin y otorgamiento de asignaciones desafantes.
Las funciones psicosociales referen a los aspectos interpersonales de
la relacin que proveen un modelo de rol, aceptacin y confrmacin,
asesoramiento y amistad (Kram, 1985).
Los efectos positivos de la relacin de mentoring sobre el
desarrollo de carrera han sido ampliamente estudiados. Allen y
colegas (2004) encontraron una relacin positiva del mentoring con
el xito objetivo y subjetivo en la carrera profesional y con mejores
reacciones afectivas en el trabajo y hacia la propia carrera. Por su
parte, los estudios de Fagenson (1989) sugieren tambin la relacin
positiva entre el mentoring y la satisfaccin, las oportunidades de
carrera, el reconocimiento y las promociones. Chao, Walz y Garner
(1992) compararon los efectos del mentoring formal e informal en
relacin al apoyo psicosocial y de carrera, hallando que ambos, el
mentoring formal e informal, resultan apropiados para las funciones
psicosociales, pero que el mentoring informal es el ms efectivo para las
funciones de carrera, las cuales parecen requerir mayor esfuerzo de
parte del mentor. Finalmente, Scandura (1992) investig la relacin
entre las dos funciones del mentoring y las carreras de los individuos,
hallando que el apoyo en la carrera se encuentra relacionado con
las promociones mientras que el apoyo psicosocial con los niveles
salariales.
Si bien la importancia del mentoring tradicional sigue siendo
objeto de estudio, recientemente se ha sugerido que no es un solo
individuo el que provee todos los benefcios del mentoring, sino que
puede existir una ms amplia red de personas que desarrollen estas
funciones (e.g., Higgins y Thomas, 2001; Seibert et al., 2001; Higgins
y Kram, 2001; Peluchette y Jeanquart, 2000).
Las redes o constelaciones de desarrollo se defnen como el
conjunto de relaciones un individuo posee con personas que toman
un inters activo y realizan acciones en pos de avanzar la carrera
del individuo, asistindolo en su desarrollo personal y profesional
(Higgins y Thomas, 2001). El concepto de redes de asesoramiento
y formacin rescata las ideas originalmente sugeridas por Kram
(1985) sobre la existencia de un conjunto de personas que cumplen
el rol de mentor, brindando distintos benefcios al individuo. En
general, estos benefcios que ofrece la constelacin en su conjunto
operan alrededor de las mismas funciones que en el caso del mentoring
tradicional (psicosociales y de carrera).
Desde esta perspectiva, Higgins y Thomas (2001) estudian los
efectos del mentor primario y de la constelacin de relaciones de
mentoring en la carrera del individuo. Relevan, entre otras cosas, que
el estatus promedio de la constelacin, y no del mentor primario,
es la variable crtica para la promocin en el largo plazo. A su vez,
muestran que las caractersticas de calidad, estatus y afliacin de la
constelacin explican mayor varianza en los resultados de carrera,
medidos por tres variables satisfaccin con el trabajo, intencin
de permanecer y promocin que las mismas cualidades respecto
a la relacin primaria. En la misma lnea, Seibert y sus colegas
(2001) indican que los individuos con mltiples mentores obtienen
mayores benefcios relacionados con la carrera que aquellos con un
solo mentor.
Perspectivas de Redes Sociales
Si bien no existen dudas acerca de la importancia del capital
social (recursos que los individuos acceden a travs de sus redes de
relaciones) y, en particular, de la estructura social de asesoramiento
y formacin sobre la carrera de los individuos, s lo hay respecto a
qu confguraciones resultan ms efectivas. Los abordajes sobre re-
des sociales parten del supuesto que una persona cuenta con recur-
sos limitados (tiempo y energa) para invertir en relaciones sociales.
Dado que, por defnicin, los lazos fuertes requieren de una mayor
inversin de recursos, el individuo debe realizar una decisin respec-
to a si invertir su tiempo y energa en mantener un pequeo nmero
de vnculos fuertes o desarrollar un gran nmero de vnculos dbiles
(Podolny y Baron, 1997).
Granovetter (1973) invoca la importancia de los lazos dbiles,
argumentando que los mismos permiten el acceso a ms cantidad
de informacin, conocimiento y recursos. Burt (1992), por su parte,
desestima el valor de los lazos dbiles, afrmando que no es la inten-
sidad del lazo lo que permite el mayor acceso, sino que lo importan-
te es la no redundancia provista por una relacin que atraviesa un
agujero estructural. Seibert y sus colegas (2001) apoyan esta pers-
pectiva, mostrando que tpicamente los lazos dbiles se encuentran
relacionados con el acceso a mayor diversidad (grupos o dominios
distintos), lo que a su vez provee nueva informacin y esponsoreo,
pero que, en ausencia de tal diversidad, la relacin directa entre vn-
culos dbiles e informacin y esponsoreo, es negativa.
Burt (1992) explica que las relaciones informales forman peque-
os mundos de interaccin, muy densamente conectados hacia su
interior, pero poco conectados con el exterior. Estas agrupaciones
o pequeos mundos de interaccin estn separados por agujeros es-
tructurales (espacios que se destacan por la ausencia de conexiones).
Los individuos cuyas redes atraviesan estos agujeros estructurales, se
convierten en intermediarios o brokers y suelen ser recompensados
en forma diferencial por su trabajo como integradores (Burt, 1992).
Es decir, como la informacin tiende a ser ms homognea dentro
de cada grupo o pequeo mundo de interaccin, aquellas personas
que interactan entre distintos grupos tendrn ms posibilidades,
por ejemplo, de pensar ideas creativas y desarrollarlas. Sin embargo,
los resultados de la investigacin an son inconclusos. Por un lado,
los individuos que atraviesan agujeros estructurales se encuentran
en mejores condiciones de pensar e identifcar nuevas ideas (Burt,
2004). Por el otro, an existe escasa evidencia acerca de la implemen-
tacin efectiva de dichas ideas, sugiriendo que la segregacin entre
los distintos grupos o pequeos mundos (diferencias estructurales,
cognitivas y relacionales) afecta la integracin que se requiere para
asegurar una implementacin efectiva (Nahapiet y Ghoshal, 1998).
En relacin a este debate, Coleman (1988, 1990) propone la
teora social de la cercana (closure), en la cual afrma que el mayor
valor podr ser obtenido de redes cercanas y densamente conecta-
das en las cuales los miembros estn inmersos en un nivel impor-
tante de confanza que lleva a que se ayuden entre s. Siguiendo esta
lnea, Obstfede (2005) marca la importancia de una red densa para
la participacin concreta en los procesos de innovacin, facilitando
las tareas de integracin e implementacin. Sin embargo, reconoce
tambin que la densidad de la red puede limitar el acceso a recur-
sos o nuevas ideas. Ms recientemente, Burt (2005) intenta integrar
ambas lneas de pensamiento, sugiriendo que el individuo percibir
el mayor benefcio construyendo relaciones cohesivas dentro de su
propio grupo o pequeo mundo, mientras que paralelamente con-
struya relaciones de intermediacin (brokerage) hacia el exterior.
Esto le permitir, por un lado, aumentar su capacidad de identifcar
oportunidades y, por el otro, aumentar sus niveles de coordinacin
y confanza para implementarlas.
Esta discusin remarca dos conceptos centrales del anlisis de
redes sociales: la capacidad de las conexiones de permitir el acceso
a informacin, conocimiento y recursos no redundantes, y la in-
tensidad o fortaleza de dichas conexiones que incentiva o no a una
persona a actuar a favor de otro individuo. La diversidad de la red
se defne por el alcance, es decir, el nmero de diferentes sistemas
sociales o dominios a los cuales pertenecen los individuos de una
red, y por la densidad, es decir, el nivel en el que las personas que in-
tegran una red social, a su vez, se conocen o estn conectados entre
s (Brass, 1995). Un individuo que posea un mentor de su empleador
actual, otro de la universidad, otro de una asociacin profesional, y
otro de una asociacin comunal poseer una estructura social de alto
alcance, mientras que un individuo que posea cuatro vnculos prove-
nientes del mismo sistema social (su empleador actual), tendr una
red de bajo alcance. Por otro lado, la diversidad de la red tambin
se ve afectada por su densidad. As, un individuo que posea cuatro
mentores, los cuales se conocen todos entre ellos, tendr una red de
alta densidad (menor alcance). En ambas casos, la redundancia de
la informacin provista es el mecanismo subyacente que afecta la
identifcacin de nuevas oportunidades y su implementacin efecti-
va (Higgins y Kram, 2001). La fortaleza o intensidad de los vnculos
se sustenta en el afecto emocional, la reciprocidad y la frecuencia de
la comunicacin (Granovetter, 1973; Brass, 1995).
En la literatura de redes sociales, tradicionalmente se pens que
los vnculos fuertes estaban necesariamente asociados con estruc-
turas sociales densas y poco diversas, dado que cuando se establece
una relacin fuerte, es natural que los individuos tambin entren
en contacto directo con la red del otro individuo, provocando el
solapamiento o superposicin de recursos. Esta creencia condujo a
pensar que los individuos deban optar entre construir estructuras
sociales de alta intensidad y baja diversidad, o de baja intensidad y
alta diversidad. Sin embargo, ms recientemente se ha propuesto
que los individuos pueden establecer lazos fuertes con personas de
distintos mbitos de actuacin, las cuales, al pertenecer a sistemas
sociales diversos, no necesariamente tienen que conocerse entre s
(Higgins y Kram, 2001; Nicolaou y Birley, 2003).
Tipologa de Redes de Asesoramiento y Formacin
En base a estas ideas, Higgins y Kram (2001) proponen una
tipologa de redes de asesoramiento y formacin, determinada por
la fortaleza de los vnculos y la diversidad de la red. Sugieren que
cada una de las confguraciones identifcadas presentar efectos
distintos en las carreras de los individuos. La primera de ellas es
la estructura social emprendedora, caracterizada por relaciones de
alta diversidad y alta intensidad; la segunda es la oportunista, ca-
racterizada por una alta diversidad y baja intensidad relacional; la
tercera es la tradicional, caracterizada por una baja diversidad y alta
intensidad, la cuarta es la red receptiva, caracterizada por una baja
diversidad y baja intensidad.
La red emprendedora se defne por la presencia de mentores pro-
venientes de dominios o sistemas sociales diversos, y por la alta
intensidad de las relaciones entre el mentoreado y sus mentores.
Estas caractersticas posibilitan el acceso informacin importante
y de diversa ndole, la cual combinada con lazos intensos, sugiere
que los miembros de la red se encuentran motivados para actuar en
benefcio del individuo.

B
a
j
o

A
l
c
a
n
c
e

A
l
t
o

A
l
c
a
n
c
e

V
n
c
u
l
o
s

d
b
i
l
e
s

V
n
c
u
l
o
s

f
u
e
r
t
e
s

N
o
d
o
s

d
e
l

m
i
s
m
o

c
e
n
t
r
o

N
o
d
o
s

d
e

d
i
s
t
i
n
t
o

c
e
n
t
r
o

R
e
c
e
p
t
i
v
a

T
r
a
d
i
c
i
o
n
a
l

O
p
o
r
t
u
n
i
s
t
a

E
m
p
r
e
n
d
e
d
o
r
a

I
n
t
e
n
s
i
d
a
d

D
i
v
e
r
s
i
d
a
d

F
i
g
u
r
a

1
:

P
a
t
r
o
n
e
s

t
p
i
c
o
s

d
e

R
e
d
e
s

d
e

F
o
r
m
a
c
i
n
N
o
t
a
:

a
d
a
p
t
a
d
o

d
e

H
i
g
g
i
n
s

y

K
r
a
m
,

2
0
0
1
.
La estructura social de formacin oportunista se refere a las re-
des en las cuales los mentores provienen de mbitos sociales dis-
tintos, pero en las cuales los vnculos tienden a ser dbiles. Si bien
estas caractersticas conducen a un acceso a informacin diversa,
existen bajos incentivos para la cooperacin y el feedback. Estas
redes son formadas por individuos que estn dispuestos a recibir
ayuda de mltiples fuentes cuando les es ofrecida, pero que rara
vez invierten sufciente tiempo y energa en iniciar y cultivar dichas
relaciones.
La confguracin tradicional hace referencia a aquellas redes en
las cuales los mentores pertenecen a un mismo dominio o siste-
ma social y se conocen entre ellos, y donde las conexiones entre
el mentoreado y sus mentores son fuertes. Esto provoca escasa
variacin en la asistencia de desarrollo proveda por los miembros,
sugiriendo una alta redundancia y mayor claridad en las expectati-
vas. En esta red, existen altos incentivos para ayudar al individuo
basados en el afecto, la confanza y frecuencia de la interaccin
entre individuos que comparten objetivos comunes.
Por ltimo, la confguracin receptiva est compuesta por pocos
vnculos de asesoramiento y formacin provenientes de un mis-
mo dominio o sistema social, sobre la base de conexiones de baja
intensidad. En este tipo de red, la informacin proveda tiende
a estar solapada, pero, a diferencia de la estructura tradicional, los
mentores manifestan escasos incentivos para realizar contribucio-
nes sustanciales en favor del mentoreado.
Casos Ilustrativos
Utilizando datos recolectados en el marco de un estudio ms
ambicioso sobre redes sociales, a continuacin se presentan una
serie de casos que ilustran ciertas confguraciones tpicas que
emergen en una organizacin intensiva en conocimiento. En par-
ticular, se presentan los patrones estructurales de asesoramiento y
formacin que surgieron en forma ms recurrente en el anlisis de
las redes de asesoramiento y formacin de 96 investigadores per-
tenecientes a 16 centros de investigacin de reconocido prestigio
en el rea de ciencias biolgicas. Cada centro de investigacin po-
see un foco de investigacin distinto dentro de la misma disciplina.
Entrevistas con los directores de investigacin confrmaron que
los centros de investigacin eran instrumentales al proveer el con-
texto y los recursos para que los investigadores desarrollaran sus
actividades. Los datos sobre redes sociales se obtuvieron a partir
de cuestionarios sociomtricos, donde los investigadores reporta-
ron sus vnculos de asesoramiento y formacin as como tambin
la intensidad de los mismos con base en medidas que incluyen la
frecuencia de la comunicacin, afecto y reciprocidad. Un 60% de
los investigadores encuestados contaba con un ttulo de postgrado
(tpicamente de doctorado), pudiendo a su vez establecerse dife-
renciaciones entre ellos a partir de su rango en la estructura formal
interna: directores, investigadores seniors e investigadores juniors.
La edad promedio de estos investigadores era de 40 aos (desvo
estndar = 7,50 aos) y la antigedad promedio en la organizacin
era de 12 aos y medio (desvo estndar = 7,25 aos), refejando
un ndice de rotacin relativamente bajo. Cabe sealar tambin que
la distribucin con respecto al gnero result ser sufcientemente
equitativa (51 hombres y 45 mujeres). Otros datos demogrfcos
se obtuvieron de los registros administrativos de la institucin.

B
a
j
o

A
l
c
a
n
c
e

A
l
t
o

A
l
c
a
n
c
e

V
n
c
u
l
o
s

d
b
i
l
e
s

V
n
c
u
l
o
s

f
u
e
r
t
e
s

R
e
c
e
p
t
i
v
a

T
r
a
d
i
c
i
o
n
a
l

O
p
o
r
t
u
n
i
s
t
a

E
m
p
r
e
n
d
e
d
o
r
a

(
E
g
o
)
(
E
g
o
)

(
E
g
o
)

(
E
g
o
)

F
i
g
u
r
a

2
:

P
a
t
r
o
n
e
s

o
b
s
e
r
v
a
d
o
s

d
e

C
o
n
f
i
g
u
r
a
c
i
o
n
e
s

d
e

R
e
d
e
s

d
e

F
o
r
m
a
c
i
n

I
n
t
e
n
s
i
d
a
d

D
i
v
e
r
s
i
d
a
d

N
o
d
o
s

d
e
l

m
i
s
m
o

c
e
n
t
r
o

N
o
d
o
s

d
e

d
i
s
t
i
n
t
o

c
e
n
t
r
o

F
i
g
u
r
a

2
:

P
a
t
r
o
n
e
s

o
b
s
e
r
v
a
d
o
s

d
e

C
o
n
f
g
u
r
a
c
i
o
n
e
s

d
e

R
e
d
e
s

d
e

F
o
r
m
a
c
i
n
Utilizando redes egocntricas, la Figura 2 presenta aquellas
confguraciones de asesoramiento y formacin que se repiten con
mayor frecuencia en los investigadores estudiados y que muestran
mayor similitud con las cuatro tipologas puras identifcadas por
Higgins y Kram (2001). La red del investigador 90, considerado
como actor focal (ego), ejemplifca el patrn estructural receptivo,
caracterizado por la existencia de vnculos, predominantemente
dbiles, provenientes de un mismo dominio o sistema social. La
red del investigador 4 (ego) presenta un patrn estructural tradi-
cional, muy denso en conexiones internas de asesoramiento y for-
macin entre miembros de un mismo sistema social. Se combinan
vnculos de distinta intensidad (fuertes y dbiles) que refuerzan el
contenido de la informacin sobre la base de la redundancia. La
red del investigador 1 (ego) caracteriza un patrn estructural opor-
tunista apoyado en una estructura inicial de tipo tradicional. Mien-
tras la confguracin oportunista le posibilita el acceso a informa-
cin proveniente de dominios diversos, la confguracin tradicional
le podr asegurar una accin efectiva dentro de su propio dominio.
La red del investigador 64 (ego) caracteriza un patrn estructural
de tipo emprendedor, que le permite acceder a informacin prove-
niente de distintos dominios y utilizarla en pos de una accin efec-
tiva a partir de conexiones predominantemente fuertes y de baja
densidad (mentores que pertenecen a distintos sistemas sociales y
que estn escasamente conectados entre s). Estas confguracio-
nes presentan efectos diversos en el desarrollo de carrera de los
individuos, especfcamente en lo que se refere a su propensin
a involucrarse activamente en procesos de cambio (de rol y/o de
orientacin en el rol).
Implicancias para el Desarrollo de Carrera
Cambio de Carrera
El trmino carrera hace referencia a la secuencia que se va
produciendo en las experiencias de trabajo de una persona a lo lar-
go del tiempo (Arthur y Rousseau, 1996) o a la secuencia de roles
desempeados en el tiempo (Louis, 1980). En el ltimo tiempo,
la literatura organizacional sugiere que los roles que asumen los
individuos en sus carreras han aumentando en cantidad y varie-
dad (Arthur y Rousseau, 1996). Las carreras han dejado de estar
reguladas exclusivamente por patrones organizacionales preesta-
blecidos (Arthur, 1994), sugiriendo el aumento en los cambios de
orientaciones en las carreras de los individuos. Los cambios en la
relacin empleado-organizacin (Rousseau, 1995), la necesidad de
una mayor fexibilidad empresarial (Cappelli, 1999), la disminucin
de la estabilidad y seguridad laboral (Cappelli, 1999), el crecimien-
to del trabajo contingente en trabajos de alta califcacin (Barley y
Kunda, 2006; OMahony y Bechky, 2006; Kunda, Barley y Evans,
2002), y el incremento del trabajo por proyectos (Jones, 1996) son
fenmenos que sugieren una alta tasa de cambio en el desarrollo
de los individuos. Esta nueva realidad marca la especial relevancia
del estudio de los factores que impactan sobre el involucramiento
en procesos de cambio de carrera.
El cambio de carrera hace referencia al cambio de rol o de
orientacin en un rol que ya se posee. Es decir, la transicin en
la carrera puede implicar un cambio de trabajo o de profesin,
o signifcar un cambio en la orientacin del trabajo mientras se
mantiene el mismo puesto (Louis, 1980). Como se mencion an-
teriormente, las decisiones sobre cambio de carrera poseen un
fuerte componente relacional (Parker et al., 2004), siendo altamen-
te infuidas por las constelaciones de asesoramiento y formacin.
Las distintas confguraciones estructurales proveern al individuo
fuentes de aprendizaje diferentes, abriendo nuevas oportunidades
y jugando un papel fundamental en la percepcin de sus opcio-
nes de progresin en la carrera, lo que se analiza en el apartado
siguiente.
Efectos de las Redes de Asesoramiento y Formacin sobre el
Cambio de Carrera
La Figura 3 nos presenta la relacin entre distintas confguracio-
nes de redes de asesoramiento y formacin y la propensin de los
individuos a involucrarse en un proceso de cambio de rol, propuesto
por la organizacin. En el contexto de los centros de investigacin
analizados, la organizacin propona polticas que incentivaban un
cambio de orientacin en las actividades cientfcas y tecnolgicas,
pasando del foco exclusivo en la investigacin bsica (medida en
base a publicaciones) a un foco mixto que priorice tambin la inves-
tigacin aplicada (medida en base a la transferencia de tecnologa).
En la Figura 3, se evalan tres centros que presentan distintos ni-
veles de propensin (bajo, medio y alto) a involucrarse activamente
en procesos de cambio de orientacin en sus actividades cientfcas
y tecnolgicas. En el estudio de cada centro y de los investigado-
res analizados se toma en consideracin el rango formal de cada
individuo en los niveles existentes en la jerarqua organizacional: di-
rector, investigador senior, investigador junior. Las redes denotan
la diversidad de las redes egocntricas en trminos de alcance a dis-
tintos dominios de actuacin (asesores en centros de investigacin
distintos del propio) y densidad (conexin entre los asesores). A su
vez, el espesor de los vnculos denota la intensidad en trminos de
frecuencia y amistad y la direccin de las fechas representan la reci-
procidad de la relacin.
Comenzando el anlisis con los directores, observamos que
sus redes de asesoramiento y formacin presentan distintas com-
binaciones de las confguraciones propuestas. El director 88 posee
una estructura con tres vnculos dentro de su propio dominio: un
vnculo fuerte y dos conexiones dbiles estando estas ltimas, a su
vez, conectadas entre s. Este director tambin recibe un vncu-
lo fuerte de asesoramiento no recproco desde el exterior (nodo
26). A su vez, ambos lazos fuertes se encuentran comunicados,
a pesar de operar en diferentes dominios de actuacin. Esta red
de asesoramiento y formacin puede ser categorizada como una
combinacin de estructura tradicional y receptiva. Una red con baja
diversidad y alta redundancia le provee al individuo pocas visiones
diferentes sobre su rol y su carrera, en un contexto donde pocos
investigadores tienen incentivos sufcientes para colaborar activa-
mente con su desarrollo. Tambin puede inferirse que el director
88 no invierte sufciente tiempo y energa en desarrollar nuevos
vnculos, cuestin que como veremos ms adelante afecta tambin
al desarrollo de su centro.
Como sugiere la literatura, una red de estas caractersticas pue-
de funcionar como un fltro de informacin y percepciones, ais-
lando cognitivamente al individuo del mundo exterior (Gargiulo
y Benassi, 2000; Uzzi, 1997). La estructura social cohesiva y poco
diversa es ms efectiva en la transmisin de expectativas claras
respecto al rol (Podolny y Baron, 1997), pero puede no ser la ms
adecuada para promover o permitir un cambio de rol. Esto pro-
voca que en el caso del investigador 88 probablemente no exista
una perspectiva importante acerca de la necesidad de cambio. Por
otro lado, en consistencia con el estudio de Gargiulo y Benassi
(2000), la baja diversidad de la red provoca que el individuo se
encuentre en condiciones desfavorables para involucrarse activa-
mente en procesos de cambio de orientacin en sus actividades,
que impliquen una mayor interaccin con otras unidades, domi-
nios y actores. Esto conduce a que el director 88 posea una baja
propensin al cambio de rol, aun cuando su red no le impone
grandes compromisos, demandas ni obligaciones de reciprocidad
(Portes y Sensenbrenner, 1993).
F
i
g
u
r
a

3
:

C
o
n
f
g
u
r
a
c
i
o
n
e
s

e
s
t
r
u
c
t
u
r
a
l
e
s

e

I
m
p
l
i
c
a
n
c
i
a
s

e
n

e
l

C
a
m
b
i
o

d
e

R
o
l
N
o
d
o
s

d
e

d
i
s
t
i
n
t
o

c
e
n
t
r
o
D
i
r
e
c
t
o
r
S
e
n
i
o
r
J
u
n
i
o
r
B
a
j
a
M
e
d
i
a
A
l
t
a
(
E
g
o
)
(
E
g
o
)
(
E
g
o
)
(
E
g
o
)
(
E
g
o
)
(
E
g
o
)
(
E
g
o
)
(
E
g
o
)
(
E
g
o
)
N
o
d
o
s

d
e
l

m
i
s
m
o

c
e
n
t
r
o
P
r
o
p
e
n
s
i
n

a
l

C
a
m
b
i
o

d
e

R
o
l
S t a t u s d e l I n v e s t i g a d o r
C
e
n
t
r
o

A
C
e
n
t
r
o

C
C
e
n
t
r
o

B
La estructura de asesoramiento y formacin del director 1 po-
see dos vnculos fuertes hacia el interior de su dominio especfco,
conectados entre s, y tres vnculos dbiles hacia otros dominios.
Esta red puede ser categorizada como una confguracin oportunista
apoyada en una estructura inicial de tipo tradicional. Una estructura
inicial de base fuerte y densa en conexiones le brinda y le refuerza
perspectivas uniformes y apoyo al director de este centro, quien a
su vez ha logrado desarrollar otros vnculos diversos de baja inten-
sidad. Como sugiere la literatura, si bien la existencia de vnculos
diversos puede abrir posibilidades respecto a los nuevos patrones
de desarrollo (Kunda et al., 2002; Higgins, 2005), la debilidad de
estos vnculos puede moderar el nivel de infuencia y difcultar la
accin efectiva. Los individuos se apoyan en sus redes sociales
cuando enfrentan decisiones importantes, (Ibarra y Andrews, 1993;
Ibarra y Smith-Lovin, 1997), siendo las relaciones fuertes las que
proveen mayor apoyo a travs de la aceptacin, confrmacin y ase-
soramiento (Kram, 1985). Por lo cual, las perspectivas provistas por
vnculos externos dbiles podrn presentar una baja infuencia en
las opciones de carrera consideradas por este director. A su vez, la
baja intensidad de los vnculos diversos disminuye los incentivos de
los asesores a acercar proyectos e iniciativas para el efectivo cambio
de rol. Por otro lado, los vnculos fuertes dentro del propio do-
minio aumentan el compromiso con el grupo, generando un mayor
apego al rol original y desalentando experiencias externas (Portes y
Sensenbrenner, 1993).
El director 64 es el individuo que presenta la estructura de ase-
soramiento y formacin ms similar a la confguracin emprendedora.
Su red posee dos vnculos fuertes dentro de su dominio y cinco
conexiones hacia distintos dominios, siendo dos de ellas dbiles y
tres fuertes. Higgins y Kram (2001) proponen que esta red es la ms
conducente al cambio de carrera y/o de orientacin en el rol. En
primer lugar, esta estructura posibilita el acceso a perspectivas di-
versas que podrn introducir al individuo en distintas posibilidades
de desarrollo de carrera (Higgins, 2001; Kunda et al. 2002; Higgins,
2005). En segundo lugar, en aquellos momentos en los cuales un
cambio de carrera es oportuno, el estar expuesto a una diversidad
de opiniones podr producir la convergencia de las percepciones
con la realidad observable, posiblemente mostrando al individuo las
ventajas del cambio de carrera (Dean y Brass, 1985). En tercer lugar,
la diversidad de la red del individuo facilita la transmisin de cono-
cimiento, debido al efecto de mltiples perspectivas y a la capaci-
dad de enmarcar mejor la transferencia de conocimiento (Reagans y
McEvily, 2003). Esto posibilita una mayor capacidad para empren-
der nuevas orientaciones y proyectos en la carrera. En cuarto lu-
gar, la intensidad de las conexiones provee mayores incentivos a los
mentores para colaborar en el desarrollo de carrera del individuo,
otorgndole informacin diversa y oportunidades que podr utilizar
para involucrarse activamente en procesos de cambio de rol (Hig-
gins, 2001). Por ltimo, considerando que una alta intensidad de
los vnculos se asocia con altos niveles de confanza en momentos
de incertidumbre (Krackhardt, 1992; Krackhardt y Stern, 1988), los
consejos provedos por vnculos diversos con alta intensidad ten-
drn una fuerte infuencia en las decisiones el individuo.
Continuando con el anlisis de las redes de asesoramiento y for-
macin de los otros investigadores (seniors y juniors), observamos
que los mismos adoptan patrones estructurales similares a los de sus
directores, aun cuando sus redes puedan contar con menor grado de
desarrollo hacia el exterior del centro. En gran medida, esto se ex-
plica por dos motivos: (1) el director tpicamente acta como nexo
con el resto de la organizacin; (2) el director tpicamente juega un
rol clave como mentor en las redes de asesoramiento y formacin
de los investigadores de su centro (Seibert et al., 2001; Sparrowe y
Liden, 1997). Las redes de asesoramiento y formacin de los in-
vestigadores 68 (senior) y 66 (junior) con patrones que proyectan
un perfl emprendedor de alto alcance constituyen un ejemplo inte-
resante de cmo los patrones estructurales de la red del director
se transmiten hacia el seno de su centro de investigacin. Ambos
dedican sufciente tiempo y energa a la construccin de relaciones
recprocas fuera de su dominio especfco, aun cuando stas puedan
estar en procesos de consolidacin. Esta situacin los posiciona con
una alta propensin frente al cambio. Por otro lado, los investiga-
dores 2 (senior) y 4 (junior) presentan confguraciones tradicionales
muy densas en vnculos internos (lo que clarifca las expectativas de
rol y aumenta el compromiso con el grupo) pero muy escasamente
conectadas hacia el exterior. Ambos descansan en el director como
nexo a las oportunidades que puedan plantearse en otros dominios.
Finalmente, los investigadores 92 (senior) y 90 (junior) replican con-
fguraciones estructurales receptivas, sin vinculacin alguna con otros
dominios, lo que limita su exposicin a las nuevas perspectivas y
orientaciones de carrera.
Potenciales Efectos Moderadores
A nivel exploratorio, tambin examinamos el impacto de otras
variables de nivel individual, organizacional y contextual actuando
como potenciales moderadores en la relacin entre redes de ase-
soramiento y formacin y patrones de desarrollo de carrera. Dentro
de las variables de nivel individual, encontramos que el prestigio
basado en la performance pasada del investigador dentro de un de-
terminado rol puede afectar signifcativamente el desarrollo de sus
redes de asesoramiento y formacin y la propensin a involucrarse
activamente en procesos de cambio de rol. Por ejemplo, los investi-
gadores con menor prestigio en la investigacin bsica pueden tener
mayor motivacin para mejorar su posicionamiento interno invo-
lucrndose activamente en un proceso de cambio de orientacin
en el rol, para lo que debern desarrollar redes ms emprendedoras
basadas en vnculos que le posibiliten un mayor alcance a mltiples
dominios.
El prestigio individual puede trasladarse tambin al plano del
grupo o centro de investigacin. De esta forma, aquellos que de-
tentan los niveles ms altos de prestigio, bajo la actual orientacin
en el rol, estarn ms interesados en mantener el status quo reinante
y limitar las oportunidades de cambio de orientacin en el rol. Por
ello, sus redes tendern a imponer patrones tradicionales que resalten
el compromiso con el grupo (Higgins y Kram, 2001) y un mayor
apego a los objetivos originales asociados con el rol. Por otra parte,
los estilos de liderazgo del director pueden afectar tambin los pa-
trones de desarrollo de las redes de asesoramiento y formacin de
los miembros de su centro de investigacin. Por ejemplo, resulta
natural que aquellos directores menos participativos y orientados a
la produccin cientfca interna del grupo, puedan limitar las opor-
tunidades de los investigadores de su centro de participar en proyec-
tos interdisciplinarios con vnculos externos fuera del dominio es-
pecfco.
Finalmente, otras variables de nivel macro directamente vincu-
ladas con las polticas institucionales que afectan las expectativas de
rol (esto es, lo que se espera de un investigador dentro de la propia
organizacin y del sistema cientfco) y variables de tipo contextual
asociadas con la disciplina o sector de actividad (pues no todas las
reas ofrecen iguales posibilidades para la investigacin aplicada)
pueden actuar como moderadores en la relacin entre las redes de
asesoramiento y formacin y los patrones de progresin en la car-
rera. Existen, sin dudas, muchas variables con alto potencial de im-
pacto en esta relacin pero cuyo tratamiento excede ampliamente
el objetivo de esta seccin, que se limita a brindar ejemplos que
resultan de los casos observados.
Conclusiones
Con base en el anlisis y metodologa de redes sociales, nue-
stro trabajo ofrece una caracterizacin de las distintas confgura-
ciones estructurales asociadas con las redes de asesoramiento y
formacin en una organizacin intensiva en conocimiento. Con-
forme a la categorizacin propuesta por Higgins & Kram (2001),
nuestro estudio destaca la importancia de los conceptos de diver-
sidad o alcance de las conexiones y de fortaleza o intensidad de
los vnculos como ejes centrales para evaluar el impacto de las
distintas confguraciones en los patrones de desarrollo de carrera.
Las redes de tipo emprendedor y oportunista son las confguraciones
que permanentemente abren nuevas posibilidades con relacin a
los patrones de desarrollo de carrera (incluyendo la propensin al
cambio de rol), aunque la confguracin de tipo emprendedor mues-
tra una mayor fortaleza en estos vnculos diversos potenciando los
niveles de infuencia y las posibilidades concretas de una accin e
implementacin efectiva del cambio.
En sntesis, la red emprendedora presenta una alta exposicin a
ideas y patrones de carrera distintos, asesores motivados a colaborar
con la carrera del individuo, fuerte infuencia de los consejos de
dichos asesores dada la intensidad de la relacin, oferta de alterna-
tivas concretas para realizar el cambio y bajas demandas del statu
quo. En contraposicin, la red tradicional brinda expectativas claras
de carrera que ayudan a consolidar el statu quo, poca diversidad de
informacin, altas demandas del ncleo social para no cambiar, y
pocas alternativas concretas y relaciones para efectuar el cambio.
En un contexto organizacional altamente dinmico, resulta esencial
entender las condiciones estructurales que afectan el cambio y la
progresin en la carrera de los trabajadores, como forma de asegu-
rar una adecuada gestin del talento en las organizaciones del cono-
cimiento. La perspectiva de las redes sociales en la organizacin nos
brinda una forma novedosa para explorar este fenmeno, abriendo
nuevas lneas de investigacin en la disciplina y ofreciendo nuevas
soluciones para la prctica del management.
Bibliografa
Allen, T.D., Poteet, M.L., Eby, L.T., Lentz, E. & Lima, L. (2004).
Career benefts associated with mentoring for protgs: A
meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), pp.127-36.
Arthur, M.A. & Rousseau, D.M. (Eds.) (1996). The boundaryless career.
New York: Oxford Press University.
Arthur, M.B. (1994). The boundaryless career: a new perspective
for organizational inquiry. Journal of Organizational Behavior,
15(4), pp.295-306.
Barley, S.R. & Kunda, G. (2006). Contracting: a new form of profes-
sional practice. Academy of Management Perspectives, February,
pp.45-66.
Brass, D.J. (1995). A social network perspective on human resources
management. Research in personnel and human resources manage-
ment, 13, pp.39-79.
Burt, R.S. (1992). Structural holes: The social structure of competition. Cam-
bridge, MA. Harvard University Press.
Burt, R.S. (2004). Structural holes and good ideas. American Journal
of sociology, 110, pp.349-99.
Burt, R.S. (2005). Brokerage & closure. New York. Oxford University
Press.
Cappelli, P. (1999). The new deal at work. Massachusetts. Harvard
Business School Press.
Chao, G.T., Walz, P.M. & Gardner, P.D. (1992). Formal and informal
mentorships: A comparison of mentoring functions and
contrast with nonmentored counterparts. Personnel Psychol-
ogy, 45, pp.619-36.
Coleman, J.S. (1988). Social capital in the creation of human capital.
The American Journal of Sociology, 94, pp.S95-S120.
Coleman, J.S. (1990). Foundations of social theory. Cambridge, MA.
Harvard University Press.
Dean, J.W. et al. (1985). Social interaction and the perception of job
characteristics in an organization. Human Relations, 38(6),
pp.571-82.
Fagenson, E.A. (1989). The mentor advantage: perceives career/
job experiences of proteges versus non-proteges. Journal of
Organizational Behavior, 10, pp.309-20.
Gargiulo, M. et al. (2000). Trapped in you own net? Network cohe-
sion, structural holes, and the adaptation of social capital.
Organization Science, 11(2), pp.183-96.
Granovetter, M.S. (1973). The strength of weak ties. American Journal
of Sociology, 78(6), pp.1360-80.
Higgins, M.C. (2001). Changing careers: the effects of social con-
text. Journal of Organizational Behavior, 22(6), pp.595-618.
Higgins, M.C. (2005). Career imprints. San Francisco. John Wiley &
Sons.
Higgins, M.C. & Kram, K.E. (2001). Reconceptualizing mentoring
at work: a developmental network perspective. Academy of
Management Review, 26(2), pp.264-88.
Higgins, M.C. & Thomas, D.A. (2001). Constellations and career:
towards understanding the effects of multiple develop-
mental relationships. Journal of Organizational Behavior, 2(3),
pp.223-47.
Ibarra, H. (1992). Homophily and differential returns: Sex differ-
ences in network structure and access in an advertising frm.
Administrative Science Quarterly, 37(422-447).
Ibarra, H. (1999). Provisional Selves: Experimenting with Image
and Identity in Professional Adaptation. Administrative Sci-
ence Quarterly, 44, pp.764-91.
Ibarra, H. & Andrews, S.B. (1993). Power, infuence and sense mak-
ing: Effects of network centrality on employee perceptions.
Administrative Science Quarterly, 38, pp.277-303.
Ibarra, H. & Desphande, P.H. (2007). Networks and identities: Re-
ciprocal infuences on career processes and outcomes. En
Gunz, H.P. y M.A., P. (Eds.) Handbook of career studies. Thou-
sand Oaks, CA: Sage.
Ibarra, H. & Smith-Lovin, L. (1997). New directions in social net-
work research on gender and organizational careers. En
Cooper, C.L.Y.J., S.E. (Ed.) Creating tomorrows organizations.
New York: John Wiley & Sons Ltd.
Jones, C. (1996). Careers in project networks: the case of the flm in-
dustry. En Arthur, M.A. y Rousseau, D.M. (Eds.) The bound-
aryless career. New York: Oxford Press University.
Krackhardt, D. (1992). The strength of strong ties: The importance
of philos in organizations. En Nohria, N. y Eccles, R.G.
(Eds.) Networks and organizations: Structure, form, and action.
Boston: Harvard Business School Press.
Krackhardt, D. & Stern, R.N. (1988). Informal networks and organi-
zational crises: An experimental simulation. Social Psychology
Quarterly, 51(2), pp.123-40.
Kunda, G., Barley, S. & Evans, J. (2002). Why do contractors con-
tract? The experience of highly skilled technical profession-
als in a contingent labor market. Industrial and Labor Relations
Review, 55(2), pp.234-61.
Louis, M.R. (1980). Career transitions: Varieties and commonalities.
Academy of Management Review, 5, pp.329-40.
Mirvis, P.H. & Hall, D.T. (1996). Psychological success and the
boundaryless career. En Arthur, M.A. y Rousseau, D.M.
(Eds.) The boundaryless career. New York: Oxford Press Uni-
versity.
Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital,
and the organizational advantage. Academy of Management Re-
view, 23, pp.242-66.
Nicolaou, N. & Birley, S. (2003). Social networks in organizational
emergence: The university spinout phenomenon. Manage-
ment Science, 49(12), pp.1702-25.
Omahony, S. & Bechky, B.A. (2006). Stretchwork: Managing the ca-
reer progression paradox in external labor markets. Academy
of Management Journal, 49(5), pp.918-41.
Obstfede, D. (2005). Social networks, the Tertius lungens orienta-
tion, and involvement in innovation. Administrative Science
Quarterly, 50(100-130).
Parker, P., Arthur, M. & Inkson, K. (2004). Career communities: a
preliminary exploration of member-defned career support
structures. Journal of Organizational Behavior, 25(489-514).
Peluchette, J.E. & Jeanquart, S. (2000). Professionals use of different
mentor sources at various career stages: implications for ca-
reer success. The Journal of Social Psychology, 140(5), pp.549-64.
Podolny, J.M. & Baron, J.N. (1997). Resources and relationships: so-
cial networks and mobility in the workplace. American Socio-
logical Review, 62(5), pp.673-93.
Portes, A. & Sensenbrenner, J. (1993). Embeddedness and immigra-
tion: Notes on the social determinants of economic action.
The American Journal of Sociology, 98(6), pp.1320-50.
Reagans, R. & Mcevily, B. (2003). Network structure and knowledge
transfer: The effects of cohesion and range. Administrative
Science Quarterly, 48, pp.240-67.
Rousseau, D.M. (1995). Psychological contracts in organizations. Califor-
nia. Sage.
Saxenian, A. (1996). Beyond boundaries: open labor markets and
learning in Silicon Valley. En Arthur, M.A. y Rousseau, D.M.
(Eds.) The boundaryless career. New York: Oxford Press Uni-
versity.
Scandura, T.E. (1992). Mentorship and career mobility: An em-
pirical investigation. Journal of Organizational Behavior, 13(2),
pp.169-74.
Seibert, S.E., Kraimer, M.L. & Liden, R.C. (2001). A social capi-
tal theory of career success. Academy of Management Journal,
44(2), pp.219-37.
Sparrowe, R.T. & Liden, R.C. (1997). Process and structure in
leader-member exchange. Academy of Management Review, 22,
pp.522-52.
Uzzi, B. (1997). Social structure and competition in interfrm net-
works: The paradox of embeddedness. Administrative Science
Quarterly, 42(35-67).
Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA.
Sage.
Recibido: 9 de Abril de 2009.
Aceptado: 28 de Julio de 2009.
El honor como encrucijada.
Docencia ad honorem e inequidad en la
Universidad de Buenos Aires
Rodrigo Hobert (Facultad de Ciencias Sociales,
Universidad de Buenos Aires)
Resumen:
El presente artculo intenta describir, interpretar y comprender
las prcticas docentes ad honorem en la Universidad de Buenos
Aires, problematizndose cuestiones referidas a la adopcin, le-
gitimacin y puesta en prctica de esquemas orientados a la re-
produccin y mantenimiento de relaciones de inequidad, no re-
conocimiento y precarizacin laboral por parte de una institucin
estatal universitaria. El desgaste institucional y estructural de la
Universidad de Buenos Aires (UBA) se ha traducido en decaden-
cia edilicia, hacinamiento en las cursadas, escasez de concursos,
discrecionalidad en los nombramientos docentes y en la asigna-
cin presupuestaria a proyectos de investigacin y la degradacin
de su sistema representativo, alejado de la realidad constitutiva de
los claustros. En el presente trabajo es analizada la problemtica
de los docentes ad honorem de la UBA, categora docente en la cual
se encuentran comprendidos ms de un tercio de los docentes. El
honor como encrucijada intenta acercar la problemtica laboral y de
representacin poltica de un importante sector de los docentes
de esta casa de estudios, en la especifcidad de un contexto de
marcado deterioro institucional y de las condiciones laborales en
el campo acadmico.
Palabras clave: docencia ad honorem, Universidad de Buenos Ai-
res, precarizacin laboral, campo acadmico.
Abstract:
The present article pretends to describe, interpretate and make
understandable the teaching ad honorem practices in the Uni-
versity of Buenos Aires (UBA), through the problematization
of issues related with the adoption, legitimation and the start-
ing of settings orientated to the reproduction and the sustain of
inequaliy relations, no recognize practices and precarious labour
conditions in a state universtity institution. The institutional and
structural weakening of UBA has become evident among other
aspects, by the deepest levels of building decadency, overcrowded
classrooms, lack of materials, administrative chaos, few scholar-
ships, irregular charge and budget assignment (research projects),
informal teachers recruiting under law or none salaries compen-
sations, and fnally the fall of its representative system, far away
from the classrooms reality. The present work analyzes the ad
honorem problematic of UBA teachers. More than one third of
UBA teachers belong to this group. The crossroads of honor, pre-
tends to uncover the problematic labor conditions and political
representation of an important part of the teaching UBAs sector,
under a structural institutional weakening and of the academic
feld in general.
Key words: teaching ad honorem, University of Buenos Aires,
labor degradation, academic feld.
Presentacin
De acuerdo a los datos extrados del ltimo censo (2004), la
Universidad de Buenos Aires (UBA) posee un total de 37.242 do-
centes, de los cuales 12.988 revisten como ad honorem. Es decir, que
alrededor de un 35% de la planta docente no percibe salario por su
trabajo
1
. La comparacin con censos anteriores da cuenta de un in-
cremento sostenido del trabajo ad honorem y de una cada del trabajo
asalariado en la universidad (Censos UBA 1996, 2000, 2004). Dichas
magnitudes expresan un dfcit en torno a las polticas de recam-
1*
Datos estimados por la Asociacin Gremial Docente (AGD) de la UBA elevan la cifra
de ad honorem a cerca de 20.000, incluyendo tanto a docentes subrogantes (docentes que s
poseen renta pero desempean de hecho cargos de mayor jerarqua sin percibir honorarios
acordes a sus tareas) y a docentes de hecho (docentes que ejercen sus tareas pero que no
han sido designados formalmente por la UBA).
bio de recursos humanos, adems de la problemtica presupuestaria
de la universidad pblica y de sus restricciones normativas. Pero la
aceptacin de empleos no remunerados por gran parte de la po-
blacin docente expresa la existencia de entramados de relaciones,
percepciones, estrategias y particularidades que parecieran escapar a
la lgica tradicional de reproduccin laboral. El sostenimiento de un
trabajo cuya retribucin salarial es inexistente, genera una serie de
interrogantes en torno al sentido y las motivaciones que poseen los
actores que suscriben a esta forma de empleo.
El presente artculo se enmarca en un proyecto mayor
2
orien-
tado a describir, interpretar y comprender las prcticas docentes ad
honorem en la Universidad de Buenos Aires. En ste, sern problema-
tizadas cuestiones referidas a la adopcin, legitimacin y puesta en
prctica de esquemas orientados a la reproduccin y mantenimiento
de relaciones de inequidad, no reconocimiento y precarizacin labo-
ral por parte de una institucin estatal universitaria.
Una aproximacin a la docencia ad honorem
Concebido en sus orgenes como empleo honorfco reservado
excepcionalmente a notables, la docencia ad honorem actualmente
representa la forma ms generalizada de ingreso a la actividad docente
en la UBA. Este tipo particular de insercin laboral se ha constitui-
do en el escaln inicial hacia la integracin acadmica. Un modo de
pertenencia que en muchos casos se da de hecho, sin mediacin ni
reconocimiento institucional de la situacin. El aumento de las ins-
cripciones a las carreras de la UBA, el dfcit presupuestario, as como
la escasez de concursos a cargos docentes, son algunas de las causas
del crecimiento de esta forma de empleo. Factores estructurales que
coinciden con las demandas de ingreso al plantel docente y que con-
fguran un espacio de tenues regulaciones, en donde los grados de
voluntad determinan los lmites de estas prcticas.
2
En referencia al trabajo de tesis doctoral Prestigio y prctica docente universitaria: la
docencia ad honorem en la Universidad de Buenos Aires (1996-2004), para el Doctorado
en Ciencias Sociales de la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA.
Una pregunta gira en torno a la idea de la docencia ad honorem,
por qu trabajar sin recibir sueldo? El sentido comn nos responde
que ms all del salario, existen otras formas de intercambio; que si
no lo suplen, por lo menos representan cuestiones de signifcancia
para los actores. Intercambios que se relacionan con intereses extra-
salariales. Sin embargo consideramos que no es posible encontrar en
ellos las nicas causas. Para que estos sean de inters resulta necesa-
rio que confuyan con otros que den sentido a la accin por el ho-
nor. En por esto que consideramos que un anlisis exhaustivo sobre
el contexto especfco de la UBA y las trayectorias de los actores que
deciden emplearse como docentes ad honorem, constituyen cues-
tiones de relevancia a los efectos de comprender este fenmeno.
La complejidad que encierra un contexto de dfcit presupuesta-
rio, con el consiguiente aletargamiento de la incorporacin de nue-
vos recursos humanos; el aumento en la matrcula de estudiantes,
y de la demanda de ingreso al campo docente; la accin particu-
lar como modo de dar respuesta a estos fenmenos, sumada a la
perdurabilidad de estrategias informales para enfrentar los desafos
propios de una situacin de crisis extendida, parecieran contribuir a
la constitucin de un clima de incertidumbre. Asimismo, los modos
de seleccin e incorporacin a las ctedras, ajenos a las regulaciones
estipuladas a tales efectos por la autoridad universitaria, parecieran
habilitar a los seleccionadores informales a controlar la oferta de
cargos disponibles en las asignaturas; acotndola o amplindola no
slo en funcin de criterios acadmicos, sino particulares.
Sin dudas el trabajo ad honorem por s solo no garantiza la per-
manencia o el xito dentro del campo acadmico. Existen mlti-
ples factores que inciden en el desarrollo de las trayectorias de sus
miembros. No obstante esto, al ser el modo principal de acceso se
convierte en un paso a veces decisivo a los efectos de construir un
sentido de pertenencia y por lo tanto de adquisicin de capitales
indispensables para el desenvolvimiento de los ingresantes dentro
del campo (Bourdieu, 2001). La aceptacin de los costos inherentes
al trabajo gratuito permite pensar en motivaciones que poco tienen
que ver con el desinters y mucho con estrategias especfcas de re-
produccin. Se busca la acumulacin de saberes prcticos en torno a
la docencia, saberes especfcos en relacin a los programas de cada
asignatura, la interaccin con docentes que se convierten en colegas;
al tiempo en que la pertenencia, a veces sin reconocimiento institu-
cional, opera como factor de distincin hacia quienes no forman
parte del cuerpo docente, dotando al ingresante de nuevas cualida-
des hacia el exterior (Bourdieu 1999, 2001). La pertenencia supone
benefcios extraeconmicos que fortalecen los lazos y los modos de
pensarse en y dentro del campo; enriqueciendo trayectorias y co-
locando a los miembros en mejor posicin al momento de aplicar a
becas, estudios de posgrado u otros trabajos (Bonaldi, 2008:95). Es-
tas cuestiones no reemplazan a la contraprestacin salarial, sino que
se han convertido en los nicos elementos de intercambio ofrecidos
por un sistema universitario que sustenta situaciones de inequidad e
irregularidad institucional.
La especifcidad del sistema universitario pblico se condice
con sistemas de creencias diferenciados en torno a la consideracin
del empleo y su correspondiente remuneracin. La valoracin que
otorgan los actores a los ingresos extraeconmicos propios de la
actividad dentro del campo da cuenta de ello (Hobert, 2007). Es
dable considerar que la aceptacin de un modo de trabajo informal
requiere de la preexistencia de un sistema de creencias que le otor-
gue su reconocimiento y lo convalide. La importancia de formar
parte del cuerpo docente de la UBA atraviesa a diferentes sectores
de la vida universitaria y slo en apariencia justifcara sus intereses
y la aceptacin de relaciones laborales desfavorables. El inters por
la adquisicin de capital simblico, consecuencia de la pertenencia
a este espacio, podra expresar la valoracin que sus miembros le
otorgan a la UBA; pero resultara errado imputarle a esta la expli-
cacin del sustento del trabajo ad honorem (Hobert, 2007). El re-
conocimiento que posee la universidad pblica, en tanto instancia
de ascenso social (Buchbinder, 2005; Rubinich, 2001), el prestigio
asociado con las prcticas relativas a este campo, una generaliza-
da degradacin institucional, as cmo una marcada precarizacin
del sistema laboral; consideramos confuyen en la conformacin de
esquemas que favorecen a la adopcin de esta forma de ingreso al
campo docente.
Meritocracia ausente, desigualdad perenne
La lgica meritocrtica, caracterstica de sistemas burocrticos
como el de la UBA, brinda criterios de distincin en torno a las
cualidades de los miembros de la institucin. Criterios que no slo
establecen marcos de referencia en relacin a la posesin o no de
caractersticas afnes y deseadas, sino que confguran un tamiz desde
donde la desigualdad es justifcada. La valoracin de determinadas
cualidades que denotan mayores grados de inteligencia o creativi-
dad, permiten la diferenciacin (y clasifcacin) entre sujetos id-
neos, valiosos, superiores, e intiles, despreciables e inferiores (Sen-
net, 2006:96; Weber, 1997:705). Una lgica clasifcatoria que para
ocultar su sesgo inequitativo y parcial, intenta cubrirse de funda-
mentos administrativos, de titulacin y hasta cientfcos (Bourdieu,
1990:277-280) a los efectos de dotar a sus distinciones de un halo
de imparcialidad y objetividad. De este modo la objetivacin, valo-
racin y recompensa por la posesin mritos acordes a los reque-
rimientos de las instituciones burocrticas, fueron moldeando los
sistemas de ascensos, degradaciones, premios y castigos.
Con respecto a la estructura de la UBA, la lgica meritocrtica
ha operado durante gran parte de su historia como criterio adminis-
trativo tendiente a la califcacin de los docentes y de los aspirantes
a docentes, a los efectos de concederles designaciones, ascensos y/o
mayores remuneraciones en funcin de sus mritos personales. No
obstante esto, en la actualidad estos criterios administrativo-evalua-
torios no slo se han aletargado, sino incluso resultan excepciona-
les. El dfcit presupuestario de la UBA trajo aparejado el con-
gelamiento de los concursos, ascensos y designaciones rentadas
durante la segunda mitad de la dcada de 1990 y el primer lustro del
2000; hecho que fractur la lgica administrativa de incorporacin
y clasifcacin de nuevos recursos humanos. La burocratizacin
del talento va distincin meritocrtica, se vio imposibilitada en un
contexto de profundas reformas sobre el sector pblico y su siste-
ma educativo (Buchbinder, 2005; Corragio y Vispo, 2001; Feletti y
Lozano, 1991).
Asimismo, las necesidades operativas y la falta de recursos re-
dundaron en perjuicio de la infraestructura edilicia y de la calidad
salarial de los docentes. La falta de soluciones por parte de las ins-
tancias deliberativas y ejecutivas de la UBA acentuaron los grados de
confictividad y desigualdad hacia su interior, al tiempo en que con-
fguraron espacios de dbiles regulaciones institucionales. La UBA
no pudo establecer polticas universitarias sustentables frente a la
necesaria renovacin de los planteles docentes y a la satisfaccin de
las demandas de incorporacin, ascensos y de aumento salarial. Esto
produjo una suerte de ausencia administrativa que se tradujo en una
ralentizacin en las polticas internas universitarias.
Frente a esto, un nmero signifcativo de unidades acadmicas
de la UBA
3
comenzaron a incluir dentro de sus planteles a docentes
en carcter de ad honorem. Como se ha expuesto, el aumento sos-
tenido de la matrcula de inscriptos a las carreras de la UBA, el con-
gelamiento de los concursos y la difcultad que supone el manteni-
miento de una ctedra sin los docentes sufcientes como para poder
cubrir las tareas programadas, constituyeron elementos de presin
tendientes a la incorporacin de nuevos profesores que garantizaran
la continuidad del dictado de clases. Nuevos docentes cuyo modo
de ingreso fue a travs de la aceptacin del trabajo no remunerado,
sin mediar concursos ni procesos de seleccin coordinados por la
autoridad universitaria. Estos procedimientos irregulares de incor-
poracin inmediata se presentaron como soluciones frente a la pa-
ralizacin de las designaciones y el otorgamiento de las rentas por
parte del sistema administrativo universitario.
La tensin emergente entre las necesidades operativas y la bs-
queda de soluciones se vio acentuada por las caractersticas que ha
3
Durante el proceso de investigacin se han realizado indagaciones sobre estos aspectos
correspondientes al perodo 1996-2007 en la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales, Fa-
cultad de Ciencias Econmicas, Facultad de Arquitectura, Diseo y Urbanismo, Facultad
de Medicina y la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA.
tomado la UBA en relacin a la incorporacin de docentes a su
plantel; creando espacios en donde la accin discrecional fue le-
gitimada como modo de afrontar la diversidad de situaciones que
plantean las organizaciones de las ctedras. Pero la incorporacin
de docentes por parte de los titulares y/o responsables de las c-
tedras, no siempre se correspondieron con soluciones operativas
tendientes a llenar vacos institucionales. En este sentido, el hecho
de que la incorporacin de nuevos integrantes a las ctedras no se
haya mediado por sistemas de seleccin claros, ha favorecido a que
factores tales como afnidades, intereses polticos, relaciones per-
sonales u otras que poco se relacionan con el desempeo docente,
comenzaran a tomar relevancia. Estas cuestiones contribuyeron al
fortalecimiento de creencias fundadas en que la posesin de deter-
minadas dotaciones de capital social repercutiran en favor de la re-
produccin laboral dentro del campo docente (Hobert, 2007). Ante
la dilucin de los esquemas institucionales de evaluacin va mrito,
las estrategias tendientes a garantizar el ingreso se vieron diversifca-
das. La ausencia de instancias de concurso y la laxitud de los criterios
institucionales para la incorporacin de docentes ad honorem, sent
las bases para la conformacin de mltiples estrategias de incorpo-
racin de docentes.
En la lgica meritocrtica, los criterios de seleccin ocultaban,
reproducan y objetivaban diferencias culturales precedentes, legiti-
mando esquemas de desigualdad. En esta etapa de ausencia evalua-
toria institucional, los criterios de ingreso son mltiples e invisibi-
lizados por la prctica discrecional; desarrollando y profundizando
esquemas de desigualdad en los procesos de reclutamiento de
la fuerza laboral. La certidumbre va gratifcacin diferida (Weber,
1997:738) de los procesos meritocrticos, es trastocada en esta etapa
de dispersin del poder de la autoridad universitaria. La valoracin
discrecional de dotaciones al momento de la incorporacin de nue-
vos docentes da cuenta de ello. La coexistencia de mltiples lgicas
no institucionales en torno a los parmetros de incorporacin de
docentes, derivan en la constitucin de una pluralidad de criterios de
reconocimiento y seleccin, que no necesariamente se correspon-
den con los del desempeo acadmico y que tampoco parecieran
orientarse a cubrir las necesidades operativas del sistema universita-
rio. Estos contextos de baja regulacin con marcadas desigualdades,
parecieran contribuir a la constitucin de acciones particulares de
carcter informal, que pueden tornar en benefcioso un contexto en
general desfavorable. En otras palabras, la emergencia de esquemas
de integracin, regulacin y reproduccin no contemplados por los
cdigos administrativos, operan como salida frente a panoramas de
baja regulacin, inciertos.
La incertidumbre generada por la dilucin de la autoridad uni-
versitaria, la ausencia de instancias de reconocimiento institucional,
la emergencia de nuevos actores capaces de garantizar el acceso
al cuerpo docente por vas no convencionales, la ponderacin de
criterios asociados a la afnidad personal y no a la idoneidad en el
desempeo, trastocan los sentidos y las prcticas en torno a la do-
cencia universitaria. Del mismo modo, la legitimacin institucional
de relaciones laborales orientadas a la marginacin econmica y al
no reconocimiento, da cuenta del arraigo de esquemas de inequidad
socioeconmica y cultural (Fraser, 1997:21-22).
Explotacin operativa e inequidad legitimada
El trabajo sin remuneracin como opcin de ingreso y repro-
duccin de la fuerza laboral modifca los sentidos con respecto a la
docencia dentro del campo. Transformaciones que no slo operan
en los ingresantes, sino tambin en otros miembros del campo, con-
fgurando nuevos esquemas de relaciones y mrgenes de accin. El
absurdo de una relacin laboral donde el empleado deba aceptar el
no percibir salario por el slo hecho de acceder al puesto, pareciera
fracturar la lgica de reproduccin del capital y del trabajo asalaria-
do (Marx, 1973; Lukcs, 1987). El hecho de que las motivaciones o
intereses que llevan a los docentes a aceptar esta relacin excedan
al inters salarial, no permite considerar al trabajo universitario por
fuera de las reglas del mercado laboral argentino. La UBA no es aje-
na al sistema de produccin que impera en la sociedad donde acta,
aunque constituya un espacio especfco donde la formacin, el in-
tercambio, la acumulacin y el desarrollo de conocimiento jueguen
un rol fundamental. Lejos de intentar compararla con los modos
de produccin fabril o empresarial, pues posee espacios, tiempos
y metodologas particulares y distintivas; sus formas de empleo y
remuneracin diferen ya no con el de otras instituciones burocr-
ticas, sino con el de un sistema laboral al cual la universidad p-
blica suscribe desde lo normativo y por su pertenencia al Estado
nacional. Sus caractersticas parecieran alejarla de la bsqueda de
la ampliacin del capital econmico, dado que su misin y visin
diferen de las de otras instituciones en funcin del rol que debe des-
empear dentro de la sociedad. Pero la UBA constituye un espacio
de trabajo en donde se desarrollan tareas que comprenden desde el
mantenimiento edilicio, hasta la investigacin cientfca. La legiti-
macin institucional de prcticas que sostienen al trabajo gratuito,
amn del conveniente aletargamiento de las polticas de concursos y
designaciones, expresan la aceptacin y reproduccin extendida de
la desigualdad en tanto parte nodal del funcionamiento actual del
sistema universitario.
Estas caractersticas permiten su asociacin con la distincin que
realiza Nancy Fraser (1997) en relacin a las injusticias socioecon-
micas y culturales. La identifcacin de la primera en el contexto de
la UBA, da cuenta de las cualidades de un sistema de distribucin
de ingresos inequitativo, en donde un sector mayoritario no perci-
be las remuneraciones acordes a sus funciones (por subrogancia o
por docencia ad honorem). Esta dimensin analtica nos permite
comprender los alcances de un sistema que opera benefciado por el
usufructo del trabajo docente impago o mal pago; explotacin que
deriva en la postergacin econmica de este sector. Esta operacin
establece nuevos mrgenes de desigualdad a travs de la negacin
de la remuneracin salarial, confgurando cierres sociales (Parkin,
1984:69-71) no slo en materia econmica, sino en el reconocimien-
to y la representacin (Naishtat y Toer, 2005:121-123).
Los costos operativos implcitos para la continuidad del trabajo
no remunerado repercuten en relacin a la eleccin de este tipo de
empleos. En este sentido, aquellos actores que posean una dotacin
econmica que les permita realizar tareas ad honorem se encon-
trarn en mejor posicin a la hora de aceptar el trabajo gratuito
como va de ingreso al campo docente. Las desigualdades propias
de las diversas trayectorias de los aspirantes a la docencia, se ven
potenciadas en funcin de la posesin o no de capitales econmicos
acordes. A la parodia de objetividad cultural impuesta en los pro-
cesos de seleccin meritocrtica, se le superpone la evidente exclu-
sin socioeconmica. Aquellos criterios de distincin sociocultural
que propiciaron la reproduccin y la renovacin del trabajo docente
en la UBA, son modifcados por otros asociados a la posesin de
capitales econmicos que garanticen el sostenimiento del trabajo
gratuito. Cabe destacar que estas formas de cierre social por exclu-
sin econmica, caractersticas del actual proceso de incorporacin
de docentes en la UBA, se articulan a los criterios de seleccin por
mrito o titulacin. El primero no reemplaza a los ltimos, sino que
todos cooperan en la profundizacin de la desigualdad individual y
colectiva.
Por otra parte, el no reconocimiento y la consecuente inaccin
por parte de la UBA a los efectos de brindar soluciones que tiendan
a mejorar las condiciones de empleo de sus docentes, expresan la
intencionalidad de invisibilizar la situacin por parte de las instan-
cias deliberativas y ejecutivas de la casa de estudios. Acorde a la
dimensin analtica de injusticia cultural, se observa que esta se en-
cuentra imbricada con los procesos de exclusin econmica. En pa-
labras de Fraser, la injusticia econmica y la cultural se encuentran
() entrelazadas de modo que se refuerzan de manera dialctica
(1997:23). Una amalgama cuyo resultado se haya en la legitimacin
institucional de la desigualdad, a travs del fomento de subordina-
ciones econmicas y culturales. La existencia extendida de docentes
ad honorem manifesta aquello que consideramos uno de los puntos
clave para la conceptualizacin de esta unin de injusticias de ca-
ractersticas socioeconmicas y culturales.
Una categora laboral cuyo sentido de existencia inicial ha sido
modifcado, y que actualmente expresa no slo las consecuencias
del deterioro presupuestario de la UBA, sino tambin creencias, re-
laciones y representaciones polticas orientadas al mantenimiento de
situaciones laborales extraordinarias. El hecho de que esta forma de
segregacin laboral y econmica ocurra en el contexto de la univer-
sidad pblica, y sean los docentes el colectivo sobre el cual sucede,
lejos de estructurar alternativas tendientes a modifcar el estado de la
cuestin, pareciera tender a reforzar la invisibilidad de la situacin.
Las motivaciones que conducen a los docentes de la UBA a
aceptar estas relaciones de inequidad econmica y cultural exce-
den a los objetivos del presente trabajo, aunque constituyen uno
de los segmentos principales de nuestra investigacin general. La
legitimacin del trabajo ad honorem como va de acceso al campo
acadmico en un contexto donde son escasas otras posibilidades,
no slo se corresponde con las trayectorias y motivaciones de la
poblacin en estudio, sino adems con la particularidad institucional
de la UBA. De acuerdo a nuestras observaciones preliminares, la
valoracin por la pertenencia al cuerpo docente de la UBA, el inter-
cambio de bienes que presupone la existencia dentro del campo, la
idea de la docencia como labor prestigiosa, el contexto institucional
de la universidad pblica, y una distorsin del sentido del traba-
jo; parecieran contribuir al sentido del reconocimiento por fuera
de las vas institucionales. Cuestiones de valor para los actores que,
ms all de los perjuicios econmicos, operan dando sentido a sus
prcticas. La aparente asimilacin de los costos del trabajo ad ho-
norem no debe buscarse slo en los benefcios extraeconmicos de
la pertenencia sealados anteriormente. Cuestiones tales como la
procedencia socioeconmica cultural, la capacidad de adaptacin, la
posesin de capitales especfcos (contactos dentro de las ctedras,
conocimiento de los temas abordados por los programas, posesin
de acreditaciones, etc.), constituyen factores de peso al momento
de la eleccin de esta forma de trabajo. Asimismo resulta necesario
tener en cuenta que los modos no regulados de incorporacin de
docentes, la preeminencia de factores afectivos (que comprenden
desde la afnidad personal, de gnero, o de adscripcin partidaria o
religiosa) por sobre los especfcos del desempeo acadmico, con-
dicionan las formas de oposicin a esta situacin, permitiendo la
confguracin de nuevos lmites donde emergen el temor a la ex-
pulsin o la veda del ingreso. Estas cuestiones confguran esquemas
de malestar e incertidumbre que parecieran debilitar los intentos de
acciones conjuntas tendientes a revertir la situacin.
La categora laboral de docente ad honorem representa en parte
la complejidad de un contexto de desigualdad sostenido institucio-
nalmente por la UBA. Como se ha observado, su legitimacin re-
percute en benefcio del mantenimiento de esquemas de inequidad
socioeconmica y cultural. Trastocando acciones y percepciones
(individuales y colectivas) en torno al desempeo laboral y a la le-
gitimidad de relaciones de marginacin, postergacin econmica y
negacin de reconocimiento.
Democracia universitaria o fccin representativa?
Lo esencial de la regla oligrquica no es la herencia de padre a hijo, sino la persistencia de
una cierta manera de ver el mundo y de un cierto modo de vida impuesto por los muertos a los
vivos. Un grupo dominante es tal en tanto pueda nombrar a sus sucesores () No importa
quin detenta el Poder con tal de que la estructura jerrquica sea siempre la misma.
George Orwell, 1984.
La nocin de autonoma universitaria se ha encontrado atrave-
sada por mltiples interpretaciones en torno al tipo de vinculacin
poltica, jurdica y administrativa que poseen, o deberan poseer, las
universidades nacionales en relacin con el Estado. Interpretaciones
que, si bien exceden a los objetivos del presente trabajo, es dable
destacar que condujeron a debates todava no resueltos en torno
al alcance de la organizacin autonmica de las universidades na-
cionales. No obstante esto, diversos fallos jurdicos (Cantini, 1997;
Finocchiaro, 2004) han reforzado el carcter autrquico
4
de las uni-
versidades y destacado la improcedencia de la posicin autonmica.
Esto es, el reconocimiento de la capacidad decisoria y organizativa
4
Entendiendo por autarqua a la descentralizacin administrativa en funcin del Estado na-
cional, la cual presupone la capacidad de autoadministrarse y autogobernarse por parte del
ente autrquico, estableciendo criterios particulares de organizacin, pero bajo el contralor
del Estado. La variante autonmica implicara a la anterior defnicin de gobierno propio,
pero sus lmites slo estaran marcados por la Constitucin.
de las instituciones universitarias, pero la negacin del status jurdi-
co de autnomas en funcin del Estado. En este sentido, la posicin
autonmica de las universidades nacionales se ha orientado hacia el
fortalecimiento de sus capacidades institucionales en torno al diseo
tanto de sus planes de estudio, como de sus planteles docentes y sus
sistemas de gobierno. Cabra entonces comprender que la extensin
del trmino autonoma en relacin a las instituciones de educacin
superior pblica nos remite a la autarqua en las decisiones internas
en materia organizativa, poltica y administrativa, y a la independen-
cia de las decisiones de poltica acadmica con respecto al Estado.
Autarqua jurdica y autonoma acadmica, pero no de las polticas
estatales, de las cuales la universidad pblica es subsidiaria.
Como consecuencia del movimiento reformista de 1918, las
universidades nacionales establecieron como principio organizativo
para sus gobiernos al sistema democrtico representativo. Si bien
tuvo serias difcultades de aplicacin a lo largo del Siglo XX como
consecuencia del impacto de la inestabilidad sociopoltica argen-
tina; dicho sistema supuso la representacin poltica de los diver-
sos claustros integrantes de la vida acadmica de las universidades
nacionales (profesores, graduados y estudiantes), cuyos miembros,
electos a intervalos regulares, conforman organizaciones de cogo-
bierno que rigen la vida poltica, acadmica y administrativa de las
casas de estudios. Cabe destacar que en lo referido al caso de la
Universidad de Buenos Aires (UBA), su sistema se encuentra carac-
terizado por la organizacin en torno al gobierno colegiado, el cual
establece la representacin de cada uno de los cuerpos de la comu-
nidad acadmica (gobierno tripartito), y en donde los representados
de cada claustro slo estn habilitados para elegir a los representan-
tes de sus claustros. La lgica de dicho sistema equipara el nmero
de representantes por claustros, pero sostiene la preeminencia de los
mismos por sobre las bases diferenciales de electores entre claus-
tros. Esto signifca una ponderacin cualitativa en detrimento de la
cuantitativa, dada la diferencia de electores que poseen entre ellos. Si
bien han existido intentos de modifcacin de este esquema electivo
, los mismos no han logrado mayores repercusiones, persistiendo
an las diferencias de valor de los sufragios de los miembros de la
comunidad acadmica. En palabras de Vernica Kenzel (2003) la
importancia del voto de un profesor es evidentemente superior, por
su capacidad de infuir en el resultado electoral, que la de un alumno
y esto supone que existe una forma de sufragio califcado-censitario
que en la universidad es aceptada en nombre de distintas calidades
entre los integrantes de los claustros, y que lleva a que estemos fren-
te a una forma particular de gobierno representativo.
El sistema representativo de cada una de las unidades acadmi-
cas de la UBA est conformado por un cuerpo colegiado llamado
Consejo Directivo, en el cual se encuentran representados los claus-
tros de docentes, estudiantes y graduados. A cada claustro le corres-
ponden cinco miembros que los representarn ante el Consejo, y
constituyen una de las instancias de cogobierno caractersticas de la
UBA desde la Reforma Universitaria de 1918. Los Consejos Direc-
tivos de cada facultad son los encargados de designar a sus Decanos,
va eleccin directa a travs de la obtencin de la mitad ms uno de
los votos. La eleccin de los consejeros directivos se da a travs de
la eleccin directa de los miembros de cada uno de los claustros. En
la caso del claustro de estudiantes, sern los estudiantes registrados
de cada facultad quienes elegirn a sus representantes en el Consejo.
Los graduados en cambio deben realizar un empadronamiento pre-
vio para poder realizar sus sufragios o ser candidatos. Con respecto
a los representantes del claustro de docentes, slo pueden elegir o
ser elegidos como candidatos al Consejo Directivo, aquellos profe-
sores titulares o adjuntos designados como regulares por la UBA.
La instancia superior de representacin de la UBA es denomina-
da Consejo Superior, y al igual que los Consejos Directivos de las
facultades, cuenta con cinco consejeros en representacin de cada
uno de los claustros (docentes, estudiantes y graduados), pero con
el agregado de todos los Decanos de las unidades acadmicas y el
Rector de la universidad. Los representantes de los claustros de los
diferentes Consejos Directivos de las facultades son quienes eligen
mediante asamblea a sus representantes de claustros ante el Consejo
Superior. Por otra parte, la Asamblea Universitaria de la UBA, com-
puesta por todos los consejeros directivos de las facultades y todos
los miembros del Consejo Superior, son los encargados de elegir al
Rector de la universidad (UBA, Estatuto Universitario).
El aletargamiento en las polticas internas de designaciones e in-
corporaciones de docentes en la UBA, ha incidido en torno a la elec-
cin de los representantes de los claustros ante las diversas instan-
cias de deliberacin y ejecucin de la universidad. En este sentido,
observamos que para la eleccin de los representantes del claustro
de profesores, el elector debe contar con la condicin de ser docente
regular de la casa de estudios
5
. Regularizacin que se corresponde
con procesos administrativos de concurso y reconocimiento institu-
cional. La escasez o ausencia de tales procedimientos tienden hacia
una reduccin de la base de electores habilitados para sufragar. Esto
es as, pues un docente al no poder concursar para regularizar su car-
go, no est en condiciones de elegir o ser representante de su claus-
tro. La solucin rudimentaria que muchos docentes toman frente a
esta imposibilidad de sufragar o ser candidatos, es la de elegir o ser
representantes del claustro de graduados. Tal como se ha proble-
matizado en otros trabajos, actualmente la presencia de graduados
en los consejos directivos representa a los docentes auxiliares, los
profesores interinos y los graduados externos que se desempean
en el mercado laboral (Naishtat y Toer, 2005:68). Esto repercute en
una evidente sobrerepresentacin del claustro de docentes (pues su
base de electores y potenciales candidatos se encuentra dispersa en
otro claustro) y en una subrepresentacin del claustro de graduados
(cuya base de candidatos y electores es receptora de miembros que
deberan pertenecer a otro claustro). Ocasionando una inequitativa
5
Los docentes comprendidos en la categora de auxiliares (jefes de trabajos prcticos, ayu-
dantes de primera y de segunda), an concursando sus cargos y siendo designados como
regulares, no se encuentran habilitados a participar del claustro de profesores como elec-
tores o representantes. De acuerdo a la estructura de la UBA existen diecisis categoras
docentes reconocidas que van desde el cargo de Titular Plenario hasta el de Ayudante de
Segunda; este ltimo corresponde a la categora ms baja teniendo en cuenta el sistema de
nombramientos. No obstante esto existe una decimosptima categora no reconocida que
comprende a los docentes de hecho.
distribucin de poderes y representaciones, que conducen hacia una
distorsin de la legitimidad y de los criterios representativos de la
autoridad universitaria.
A la innovadora forma de cogobierno universitario se le opone
en la UBA una fccin de representacin que refuerza los criterios
de desigualdad hacia el interior de la casa de estudios y debilita el
sentido del sistema democrtico representativo universitario. Esta
cuestin afecta a todas las instancias de representacin de la co-
munidad acadmica, potenciando cualidades excluyentes en sus di-
mensiones polticas, econmicas y culturales. En este contexto, no
resultan extraas las opiniones de docentes, estudiantes y graduados
que descreen de las cualidades representativas imperantes en la UBA
(Naishtat y Toer, 2005; Hobert, 2007). Desde sus percepciones, la
democracia universitaria refeja la existencia de sentidos y prcticas
estamentales, corporativas y excluyentes, que poco se corresponden
con el ideario representativo de la Reforma de 1918. La marginacin
de las esferas representativas, deliberativas y ejecutivas de una parte
mayoritaria de los docentes de la UBA, cuestionan severamente el
alcance y la veracidad de la mentada democracia universitaria.
Las difcultades que experimentan los docentes de la UBA a los
efectos de regularizar sus situaciones, obtener salarios y poder elegir
o ser elegidos como representantes, son indicadoras de las cualida-
des de un sistema universitario que para su funcionamiento legitima
la existencia de criterios de ciudadana restringida. Ciudadana aco-
tada en funcin de preceptos de reconocimiento que se han tornado
invisibles (cuando no ausentes) y que consideramos han derivado
en la transformacin de la base poltica de representados y repre-
sentantes del sistema universitario. La marginacin de las instancias
electivas, deliberativas y ejecutivas por parte de la institucin univer-
sitaria, se han convertido en el vehculo principal de este proceso
que trastocado la lgica del sistema democrtico representativo en
la UBA. Proceso que ha afectado los aspectos legales e identitarios
de aquello que es concebido como ciudadana (Kymlicka y Norman,
1997); repercutiendo tanto en la estructura del sistema democrtico
universitario, como en relacin a los vnculos hacia el interior de la
institucin, restringiendo o excluyendo del proceso poltico a am-
plios sectores de la comunidad universitaria.
Comentarios fnales
A travs del presente trabajo se ha intentado trazar un recorri-
do que diera cuenta de los factores institucionales tendientes a la
incorporacin y legitimacin del empleo ad honorem. Asimismo,
se han desarrollado los modos en que estas cuestiones contribuyen
a la ereccin de esquemas de inequidad, que se ven fortalecidos en
las dimensiones poltica, cultural y econmica. El adentrarnos en
el estudio de la desigualdad en la UBA, nos obliga a refexionar so-
bre aquello que consideramos criterios de igualdad. En este sentido,
entendemos por igualdad a una totalidad relacional que d cuenta
de los derechos y oportunidades para los miembros de un mismo
grupo social. Un trato equitativo en sus dimensiones jurdicas y so-
ciales, tanto en materia poltica, cultural, como econmica (Bobbio,
1999:76).
Durante el desarrollo de los apartados antecedentes se ha inten-
tado exponer la ausencia de criterios de igualdad en los mecanismos
institucionales de la UBA. Hechos que han erosionado principios sig-
nifcativos, tales como la igualdad jurdica y la igualdad de oportunida-
des. La ausencia de reconocimiento institucional, de instancias de con-
cursos, de remuneraciones, la marginacin de las instancias electivas,
deliberativas y ejecutivas por parte de la UBA, laceran los derechos y
oportunidades de sus docentes en tanto miembros de la universidad.
En un contexto de incertidumbre, inestabilidad, tenues regulaciones
e irrespeto institucional, no resulta extrao que los actores aoren re-
tornar a los antiguos esquemas evaluatorios va mrito, aunque estos
representen mecanismos reproductores de inequidad.
A nuestro entender el reconocimiento institucional y la ejecucin
de polticas directas tendientes a solucionar la problemtica docente,
y en particular el de la docencia ad honorem, contribuirn a la gene-
racin de condiciones de participacin y distribucin equitativa, en
un marco de reconocimiento de la problemtica especfca de este
grupo. Asimismo, consideramos que la reestructuracin econmica,
poltica, cultural y normativa de la UBA en funcin de la construc-
cin de esquemas de redistribucin y reconocimiento requerirn de
soluciones transformativas tendientes a diluir los esquemas de des-
igualdad hacia el interior de la institucin. Esta va deber enfocarse
inicialmente sobre la modifcacin de las relaciones laborales, a los
efectos de reestructurar los actuales esquemas de distribucin y de
reconocimiento.
Por ltimo, y ms all de ejemplos afnes en otras universidades
nacionales, consideramos que la magnitud, el desarrollo y la conti-
nuidad del trabajo ad honorem se encuentra ntimamente articula-
da con su ocurrencia en el contexto sociopoltico de la UBA. Un
contexto en donde la dbil presencia de la autoridad institucional y
la persistencia de mecanismos de exclusin, legitiman y garantizan
esquemas de inequidad econmica, poltica y cultural.
Bibliografa
Bobbio, N. (1993). Igualdad y libertad. Barcelona: Paids Ibrica.
Bonaldi, P. (coord.) (2008) Aprendiendo sociologa. La impronta de la ca-
rrera en la experiencia de los estudiantes. Grupo Taller Pensar la
Facultad, Facultad de Ciencias Sociales, UBA. Buenos Aires:
Mimeo.
Bourdieu, P. (1983) Campo de poder y campo intelectual. Buenos Aires:
Folios.
- (1984) Homo Academicus. Paris: Minuit.
- (1996) Espritus de Estado. Gnesis y estructura del campo buro-
crtico. Revista Sociedad, N 8, Facultad de Ciencias Sociales
UBA, Buenos Aires.
- (2000a) Intelectuales, poltica y poder. Buenos Aires: Eudeba.
- (2000b) Los usos sociales de la ciencia. Buenos Aires: Nueva Visin.
- (2001) El ofcio del cientfco. Ciencia de la ciencia y refexividad. Barcelona:
Anagrama.
Buchbinder, P. & Passeron, J. C. (2003) Los Herederos. Los estudiantes y
la cultura. Buenos Aires: Siglo XXI.
Buchbinder, P. (2005) Historia de las universidades argentinas. Buenos
Aires: Sudamericana.
Cantini, J. L., (1997) La autonoma y la autarqua de las universidades na-
cionales. Buenos Aires: Academia Nacional de Educacin.
Corragio, J. L. & Vispo, A. (coord.) (2001) Contribucin al estudio del
sistema universitario argentino. Buenos Aires: Consejo Interuni-
versitario Argentino - Mio Dvila.
Feletti, R. & Lozano, C. (1991). La Etapa Menem Cambio Estructu-
ral, crisis recurrentes y destino poltico. Buenos Aires: Instituto de
Estudios sobre Estado y Participacin (IDEP) de la Asocia-
cin Trabajadores del Estado (ATE).
Fraser, N. (1997) Iustitia interrupta. Refexiones crticas desde la posicin
postsocialista. Santa Fe de Bogot: Siglo del Hombre - Univer-
sidad de Los Andes.
Frickel, S. & Gross, N. (2005) A General Theory of Scientifc/
Intellectual Movements. American Sociological Review, N 70,
Pennsylvania.
Hobert, R. (2007) Entre el portazo y la zanahoria. La docencia
por el honor en la Universidad de Buenos Aires, en Revista
Apuntes de Investigacin del CECyP, N 12. Buenos Aires.
Kant, I. (2002) El conficto de las Facultades. En Coleccin Ped-
aggica Universitaria N 37-38. Veracruz: Universidad Vera-
cruzana.
Kenzel, V. (2003) Algunas refexiones en torno al gobierno, la re-
presentacin y la democracia en la universidad argentina.
En Revista de la Educacin Superior ANUIES, vol. XXXII
(1), N 125. Mxico: Asociacin Nacional de Universidades
e Instituciones de Educacin Superior.
Kymlicka, W. & Norman, W. (1997) El retorno del ciudadano. Una
revisin de la produccin reciente en teora de la ciudada-
na. En Revista Agora, N 7. http://www.politica.com.ar/
teoriapolitica/Kymlicka-Norman.htm.
Lpez, A. & Romeo, M. (2005) La declinacin de la clase media argentina.
Transformaciones en la estructura social (1974-2004). Buenos Ai-
res: Aurelia Rivera.
Lukcs, G. (1987) Historia y consciencia de clase. Madrid: Magisterio.
Naishtat, F. & Toer, M. (2005) Democracia y representacin en la Univer-
sidad. El caso de la Universidad de Buenos Aires desde la visin de
sus protagonistas. Buenos Aires: Biblos.
Orwell, G. (2005) 1984. Buenos Aires: Booket.
Parkin, F. (1984) Marxismo y teora de clases. Una crtica burguesa. Ma-
drid: Espasa-Calpe.
Rinesi, E. & Soprano, G. (comp.) (2007) Facultades alteradas. Actuali-
dad de El Conficto de las Facultades, de Immanuel Kant. Buenos
Aires: Prometeo UNGS.
Rubinich, L. (2001) La conformacin de un clima cultural. Neoliberalismo y
universidad. Buenos Aires: Libros del Rojas.
Sennett, R. (2000) La corrosin del carcter. Las consecuencias personales del
trabajo en el nuevo capitalismo. Barcelona: Anagrama.
- (2006) La cultura del nuevo capitalismo. Barcelona: Anagrama.
Stokes, S. (2005) Perverse Accountability: A Formal Model of Ma-
chine Politics with Evidence from Argentina, en: American
Political Science Review, Volmen 99, Tema 3, Washington.
Universidad de Buenos Aires, Censos docentes 1992, 1996, 2000,
2004.
Universidad de Buenos Aires, Censos estudiantiles 1988, 1992, 1996,
2000, 2004.
Universidad de Buenos Aires, Estatuto Universitario vigente.
Weber, M. (1997) Economa y sociedad. Mxico: Fondo de Cultura
Econmica.
- (1998) La ciencia como vocacin, en El poltico y el cientfco. Ma-
drid: Alianza.
La hiptesis de estratifcacin cognitiva de
Elliot Jaques en una microeconoma de la
relacin de agencia*
Adolfo Vispo
(Universidad Nacional de General Sarmiento, Argentina)
Resumen:
Se interpreta la hiptesis de Elliot Jaques sobre la estratifcacin
intransitiva de las capacidades cognitivas de los agentes como ana-
loga de un equilibrio esttico intraorganizacional que surge de la
congruencia entre: i) el nivel de capacidad actual del individuo y, ii)
la complejidad cognitiva del puesto asignado, cuando el nivel abso-
luto y relativo de las remuneraciones es considerado equitativo
por los interesados (esto es, en una estructura de tipo requerido,
como puede acontecer en algunos mercados internos de trabajo).
Se explora de manera visual e intuitiva un modelo topolgico en
donde el contratante ofrece (frecuentemente de manera impl-
cita) una determinada cultura organizacional, en el marco de una
poblacin de trabajadores cuyas productividades correlacionan,
por una parte, con el estrato cognitivo (variable que no exhibe una
distribucin normal de Gauss sino paretiana) y, por la otra, con el
tipo de agente (el oportunista puro de la microeconoma here-
dada, o bien un reciprocante al estilo de Rabin, Fehr, Camerer y
otros). Se argumenta que una articulacin de los puestos y de los
individuos bajo este criterio de congruencia entre las capacidades,
los requerimientos, y el balance de incentivos, permite -a igualdad
de las dems condiciones- minimizar la inefciencia interna y maxi-
mizar el componente de motivacin intrnseca. Finalmente, se ex-
tiende tentativamente la hiptesis de Jaques al contexto del anlisis
de encadenamientos y redes productivas.
*
Sntesis y actualizacin a Julio 2009 del trabajo publicado como UNGS-LU11 (ISBN 987-
9300-82-3). Se agradecen especialmente las crticas del Prof. J.M. Saussois (ESCP-EAP,
Paris) as como de varios asistentes al V Simposio Internacional de Anlisis Organizacional
(UBA-FCE, Buenos Aires, 2007).
Palabras clave: estratifcacin cognitiva, Elliot Jaques, micro-
economa, agencia
Abstract:
This essay forwards and develops an analytical linkage between
the inherited Theory of the Firm (as in the Asymmetric Infor-
mation paradigm) and a comprehensive and empirically-based
framework developed within the organizational sociology feld:
namely, Elliot Jaquess Stratifed Systems Theory.
The main stylized facts imported into standard microeconomics
follow: i) Agents exhibit context-dependent behavior, meaning that
they reciprocate in kind when offered a trust-based organizational
culture or, alternatively, a contract assuming generalized opportun-
istic and rent-seeking behavior; however, a comparatively small pro-
portion of the population is unconditionally egoistical. ii) Weak ef-
fort-aversion, implying a non-negative relationship between effort
and utility along a certain interval of the agents reaction curve, with
a relevant economic interpretation. iii) The structure of stochastic
exogenous shocks frequently includes shared information-related
rent opportunities, eventually leading to partly non-adversarial out-
comes as well as increases in human capital investment, thus further
promoting intraorganizational trust co-evolution. iv) A intransitive
cognitive hierarchy relating task complexity and the agents para-
metric ability to deal with it is introduced, whereas congruent job
ladder design and equitable (relative) pay lead to X-Ineffciency
minimization through optimal use of scale and scope economies in
ability, as well as maximization of intrinsic motivation effects.
An intuitive topological model is presented on a three dimen-
sional culture - population - performance space, and dealing
with the characteristic locus of requisite organizations, internal
labor markets, metering-monitoring based contracts, and some
transitional states therewith. A conjectural extension of intraor-
ganizational Managerial Responsibility Hierarchies towards in-
terorganizational Quasi Hierarchical Cognitive Stratifcation
structures is advanced.
Keywords: cognitive stratifcation, Elliot Jaques, microeconomy,
agency
Introduccin
Este trabajo aborda un experimento terico con la pretensin de
incorporar en el agente representativo de la microeconoma post-
neoclsica
1
algunos atributos y supuestos comportamentales pro-
venientes de una lectura de las organizaciones especfca: la Teora
de Sistemas Estratifcados (en adelante, TSE) que desarrollaran a lo
largo de varias dcadas Brown y Jaques (1971), Jaques (1977, 2000),
y otros colaboradores. Para ello es necesario simplifcar marcada-
mente dicha teora organizacional, razn por la cual sacrifcaremos,
sin lugar a dudas, parte de su riqueza conceptual.
Esta teora supone, implcitamente y de manera simultnea, que:
i) por lo menos una proporcin signifcativa de los agentes exhibe
normalmente comportamientos de naturaleza reciprocante (al estilo
por ejemplo de Fehr y Gtcher, 1998; Gtcher y Falk, 1999; Rabin,
2002) y, muy especialmente, ii) que las capacidades cognitivas indivi-
duales no evidencian una distribucin gaussiana normal sino estrati-
fcada y asimtrica, que modelaremos aproximadamente como una
distribucin acumulativa de Pareto. A su vez, el despliegue efectivo
de estas capacidades en el nivel de complejidad del puesto que les
corresponde constituye, en el marco de un mercado interno de tra-
bajo, una poderosa fuente de motivacin intrnseca para el agente
(Ryan y Deci, 2000). Por ende, puede existir en el rango relevante
cierto grado de preferencia (dbil) por el esfuerzo, contrariando
el supuesto bsico y usual de aversin al esfuerzo (y oportunis-
mo cuasi doloso, como en Williamson, 1975) del enfoque Principal-
Agente (o, en general, del paradigma de la Asimetra de la Informa-
cin: en adelante PAI).
1
En efecto, al dejar de lado los supuestos simplifcadores de: i) tipo uniforme de agente (y
pasar a una ecologa heterognea), ii) comportamiento maximizador (y aceptar heursticas
meramente satisfactorias), iii) unicidad del equilibrio (pasando a equilibrios mltiples
de Nash), iv) y motivacin extrnseca pecuniaria oportunista y excluyente- con aversin
absoluta al esfuerzo (incorporando la reciprocidad y el componente intrnseco de manera
no trivial), entonces ya no nos es posible hablar de una mera extensin de la microeco-
noma neoclsica, sino en todo caso de un paradigma epistemolgico distinto pero an
as conmensurable- del cual la teora anterior no sera ms que caso especial pero ya no el
examplar en el sentido kuhneano.
La conjuncin de estos factores (estratifcacin cognitiva, mo-
tivacin intrnseca, y estrategias de reciprocidad) permite postular
la existencia de organizaciones requeridas (en adelante ORs, ca-
racterizadas por la existencia de una Jerarqua de Respondibilidad
Gerencial JRG), que debe entenderse como un tipo ideal y,
si se prefere, extremo. stas se caracterizaran por un estrecho
ajuste entre el grado de complejidad de las estructuras de puestos
y las capacidades actuales y potenciales de los individuos, mediante
un diseo explcito y consciente. El resultado de este proceso de
articulacin desempea, mutatis mutandis, una funcin terica ana-
logable al supuesto de los mercados perfectos que resultaran de
la accin no planifcada de la mano invisible en la teora micro
estndar. Por esta razn las ORs podran ser utilizadas a manera
de benchmark o parmetro comparativo optimo (en el sentido
de Best Management Practices) para secuencias jerrquicamente
conexas de contratos que contemplen, razonablemente, adems
de la efciencia de la organizacin, los intereses de carrera de los
agentes (esto equivale a decir que se maximizara el benefcio so-
cial neto, con agentes sociables)
2
.
En general, las teoras microeconmicas de cuo neoins-
titucionalista ( la Coase, 1937) que pretenden explicar la apari-
cin de jerarquas autoritativas en tanto forma institucional polar
-usualmente tratada ms como opuesta que complementaria de
los mercados- no capturan de manera directa las marcadas dife-
rencias cualitativas que suelen aparecer entre los distintos niveles
jerrquicos de la organizacin del trabajo, como consecuencia de
las diferentes habilidades requeridas de los agentes para realizar
juicios referidos al futuro y, por lo tanto, para desplegar sus pla-
nes con cierto grado de xito sistemtico. En particular, queda
2
Los aspectos dinmicos de estos sistemas y procesos organizacionales (aprendizaje orga-
nizacional; desarrollo de carrera y gestin del pool de talentos; articulacin de capacidades
de poblacin; respuestas a crisis y sucesiones; etc.) no sern abordados en este trabajo, si
bien pueden dan origen a fenmenos sumamente relevantes, tales como economas cre-
cientes a escala (ver Penrose, 1959; el tema se torna ms explcito en el anlisis de Jaques,
1977).
omitida la dimensin de la intencionalidad de la accin humana. La
introduccin de la dimensin temporal caracterstica de los estra-
tos cognitivos de la TSE en un marco microeconmico permitira
proponer un conjunto de hiptesis alternativas y eventualmen-
te contrastables- para generar una tipologa ms rica y realista de
agentes; explicar de manera no trivial ni recursiva el rol diferencial
de los distintos niveles jerrquicos (como por ejemplo en Simon,
1962, Keren y Levhari, 1979; Radner, 1992)
3
; comprender la im-
portancia decreciente de los contratos caractersticos del PAI en
la medida en que se asciende en la escala jerrquica; y analizar los
cambios en el balance entre los incentivos exgenos y la motiva-
cin intrnseca
4
.
Algunos hechos estilizados pertinentes
Referidos al contexto
Para avanzar en el sentido propuesto e introducir elementos
pretendidamente ms realistas en la teora microeconmica here-
dada comenzaremos defniendo las condiciones de contorno que
requiere la existencia de una organizacin requerida, entendida
sta como construccin terica que contara con un abundante
3
En efecto, estas teoras defnen agentes perfectamente intercambiables entre niveles, y
suponen N-1 niveles de supervisores sin mayor aporte de valor agregado que el de moni-
torear a los que le preceden, o bien postulan funciones de produccin idnticas para todos
los niveles. La TSE en cambio identifca capacidades cognitivas no sustitutivas sino com-
plementarias, donde cada una exhibe un horizonte temporal de discrecionalidad mximo
y un estilo de procesamiento cognitivo caractersticos (ver Jaques 1977). De ah que las
conversiones aditivas del trabajo simple la Ricardo o Marx resulten fcciones analti-
cas. Por otra parte, es claro que la concepcin del trabajo humano adoptada en esta lnea
argumental es ms afn a la tradicin argumental hegeliana-arendtiana, que con el enfoque
de la alienacin.
4
Vale la pena recordar que la tensin entre ambos componentes motivacionales fue antici-
pada por, entre otros, A. Smith (1759).
corpus de evidencia emprica, circunstancial y concordante
5
. En
primer lugar se enuncian ciertas condiciones necesarias (pero no
sufcientes) para la existencia de una Organizacin Requerida del
trabajo tal y como se la entiende en el presente estudio; compren-
de, por un lado, condiciones referidas al contexto en que opera la
organizacin y, por otro, atributos de los agentes. A esta descrip-
cin se incorporar inmediatamente despus la hiptesis crucial de
la TSE, que interpretaremos como un fenmeno de estratifcacin
intransitiva de las capacidades cognitivas: cuando esta condicin no
se verifcare es posible an que existan mercados de trabajo inter-
nalizados, pero no ORs.
A partir de esto se especifcar la naturaleza del juego contrac-
tual que plantea toda organizacin a lo largo de un eje que va desde
los contratos spot (como por ejemplo los jornaleros en la industria
de la construccin, en donde la relacin cognitiva en la dada P-A
se verifca tpicamente entre niveles I y II) hasta los denominados
Mercados Internos de trabajo (en adelante, MIs) tpicos de las gran-
des empresas con una fuerza de trabajo asalariada, estable, y con
un signifcativo grado de capacitacin y aculturacin especfca a la
relacin. Cabe aclarar que si bien al interior de estos MIs es frecuente
hallar ejemplos concretos de implementacin de ORs
6
, existen sin
embargo organizaciones requeridas que no operan como mercados
5
Ha de recordarse que Jaques (1977, 1982) investiga inicialmente durante los aos de oro
del experimento laborista de posguerra en Gran Bretaa, con expectativas de expansin
econmica, oportunidades de empleo abundante, y mejoras en la distribucin del ingre-
so en el mediano plazo (fair employment). Estos procesos se vieron afectados radicalmente,
por un lado, a partir de los contraexperimentos del thatcherismo y, en general, el des-
guace neoliberal del Estado de Bienestar (vase Hobsbawm, 1994). Por el otro, mediante
la expansin de las formas de organizacin industrial aparentemente ms reticulares y
horizontales del toyotismo (Coriat, 1994); sin embargo, no est probado que estas redes
diluyan de manera signifcativa la rigidez de la jerarqua salarial (en el sentido marxiano)
ni, tampoco, la estructuracin cognitiva jerrquica que se analiza en este trabajo (de hecho,
en el Japn y hasta por lo menos la dcada del 80 se verifcaba un profunda, extendida,
y rgida estructuracin jerrquica de los rangos tanto salariales como de prestigio social
explcito; Vispo, 1993).
6
Por ejemplo la frma IBM antes de las crisis de la solucin 360 (Vispo y Kosacoff,
1991).
internos y tambin, por supuesto, que muchos mercados internaliza-
dos no cumplen con los requisitos mnimos de una OR. Un ejemplo
infrecuente del primer caso (una OR non-MI) seran las PyMEs que
implcitamente respetan las reglas de articulacin de puestos que se
derivan de la estratifcacin de capacidades, y donde la escala de re-
muneracin respeta los criterios del felt fair pay. Casos inversos (MIs
non-OR) seran aquellas organizaciones de gran escala (tanto pblicas
como privadas) en donde por un lado las promociones no respetan
una progresin de carrera, el proceso de evaluacin es secreto u opa-
co, y la remuneracin sigue escalas arbitrarias o inconsistentes; y por
el otro no existen criterios claros de accountability, ni debidos procesos,
ni derecho de apelacin ante el jefe del jefe.
A partir de esto, procederemos a describir de manera sumamen-
te estilizada el escenario que enfrenta el responsable de la toma de
decisiones en una organizacin (tpicamente un nivel IV
+
en la es-
cala de Jaques):
i) Por un lado y a diferencia del supuesto neoclsico, existe un
fujo exgeno bimodal de oportunidades en donde el entorno no
solamente ofrece oportunidades de apropiacin de rentas por asi-
metras de informacin al agente que dispone de informacin pri-
vada ex ante (sobre su tipo) ex post (referida a acciones ocultas
propias o de la naturaleza: Milgrom y Roberts, 1993) sino tambin,
y todava ms signifcativamente, existe un conjunto de oportunidades que
resultan conjuntamente apropiables solamente mediante acciones coordinadas de
los trabajadores y el Principal (Aoki, 1988; Leibenstein, 1987). En otras
palabras, la estructura de oportunidades no es sesgada en el senti-
do de contener nicamente la posibilidad de que el agente reduzca
el esfuerzo que ejerce o bien que enmascare su falta de diligencia
declarando un estado de la naturaleza desfavorable sino que, por el
contrario, en numerosas ocasiones se verifcan oportunidades que
concretamente no constituyen juegos de suma cero. Esto puede
observarse con frecuencia a nivel intrafrma, como por ejemplo con
la posibilidad de evitar prdidas mediante la correccin de pe-
queas Inefciencias-X acumulativas (en el sentido de Leibenstein,
1976
7
); la percepcin descentralizada de informacin contextual re-
levante por parte de los empleados de lnea presentes en los mo-
mentos de verdad; o bien en las frecuentes mejoras marginales
de las prestaciones de la base de capital fjo relacionadas con el
conocimiento tcito de los operarios (de hecho, y en buena medi-
da, las tcnicas de Total Quality Management
8
se relacionan con la
bimodalidad aqu descrita).
Esta distincin cualitativa resulta de vital importancia dado
que condicionar la eleccin que tome el responsable en cuanto
al tipo de contrato que ulteriormente ofrezca a los Agentes: en un
extremo, spot y pago por pieza si no hay o no detecta opor-
tunidad de evitar prdidas u obtener mejoras marginales (entorno
que podramos denominar lineal y gaussiano) y en cuyo caso
se observaran equilibrios con shirking (elusin del esfuerzo) tal y
como predice la microeconoma estndar (Lazear, 1991). Mien-
tras tanto, en el segundo caso posiblemente observaremos alguna
forma de intercambio de regalos (Akerlof, 1984), y/o salarios
de efciencia (Solow, 1979), y contratos o relaciones implcitas de
mediano plazo con remuneraciones no calculadas en base a la pro-
ductividad marginal instantnea del individuo sino, en todo caso,
segn escalas progresivas referidas a la media grupal, tal vez inclu-
so con un componente variable marginalmente ligado a resultados
organizacionales.
ii) La segunda conjetura se refere a la distribucin no gaus-
siana de las habilidades o talentos en la poblacin trabajadora y se
basa en la hiptesis central de la TSE. En efecto, la habilidad y la
capacidad no necesariamente muestran una distribucin normal
en la poblacin, sino en todo caso una distribucin paretiana
de frecuencias proporcionalmente ms altas para los estratos ms
7
Se trata de inefciencias internas idiosincrsicas -frecuentemente invisibles para los sis-
temas de costeo- no relacionadas con las inefciencias asignativas exgenas va distorsiones
en los precios; los diseos organizacionales requeridos tienden a minimizar, ceteris paribus,
la Inefciencia-X (cuya existencia no es siquiera reconocida por la teora estndar).
8
Para una clasifcacin tentativa de estas tecnologas blandas segn estrato cognitivo vase
Vispo (1994) y, en un sentido ms dinmico y abarcativo, Fairfeld (2007).
bajos (no hallamos sin embargo razones de peso sufciente como
para suponer que al interior de cada estrato la proporcin de agen-
tes reciprocantes vis vis los agentes no reciprocantes, fuera sig-
nifcativamente distinta).
Sobre agentes reciprocantes y motivacin intrnseca
Por otra parte, y en forma totalmente independiente de la estra-
tifcacin cognitiva y del fujo bimodal de oportunidades exgenas,
se comprueba con frecuencia que las personas normales resultan
ser individuos de tipo reciprocante, que disponen de un men
cuando menos binario de reaccin frente a los condicionamientos
del contexto cultural que enfrentan (vase por ejemplo la tipologa
de Elster, 1997). Esto es, las conductas exclusivamente oportunis-
tas postuladas en el homo economicus constituyen, con frecuencia,
una reaccin ante tratamientos del mismo tenor en el caso de un
agente reciprocante defraudado en sus expectativas- y solo en
menor medida se deberan a una predisposicin ontolgica
9
.
En otras palabras, este tipo de agente (el homo reciprocans) des-
pliega una funcin de utilidad sensible al contexto, con preferen-
cias no monetarias por atributos tales como la identidad y/o per-
tenencia al grupo, y una ponderacin signifcativa de la motivacin
intrnseca (esto resulta consistente con una estructura de motiva-
dores la Maslow, 1968). En efecto, y contradiciendo el supuesto
microeconmico usual de aversin al esfuerzo invariante (here-
dado en ltima instancia de la teora de la utilidad de la pobre-
za y los salarios de subsistencia del Siglo XIX) en determinados
contextos el agente deriva utilidad neta positiva al desplegar sus
capacidades de trabajo. En lenguaje econmico: el valor de la des-
utilidad del esfuerzo no es siempre negativo en el cuadrante rele-
vante en tanto el agente deriva utilidad a travs de la satisfaccin
de su necesidad de despliegue de capacidades, pulsin que rotula-
mos como motivacin intrnseca. En la Figura I se representa la
9
En el caso extremo del oportunista qumicamente puro cuya proporcin, segn algunas
estimaciones, no superara el 30% de la poblacin.
utilidad-desutilidad del agente ante distintos niveles de esfuerzo
requeridos en su puesto de trabajo.
Cabe destacar aqu las principales diferencias respecto de las
funciones de utilidad usuales de la microeconoma, en donde se
detrae de la utilidad un costo del esfuerzo que se supone creciente.
En primer trmino, la ordenada al origen no es cero, sino un cierto
valor negativo; esto es, el agente normal recibe una utilidad nega-
tiva si su nivel de esfuerzo requerido es cero: en tanto homo recipro-
cans la conducta oportunista pura no compensa los costos psi-
colgicos que implica la imposibilidad de ejercer sus capacidades
cognitivas y de percibir un salario a cambio, literalmente, de nada
10
.
Asimismo, se trata del tramo de rendimientos crecientes de la
respectiva funcin de produccin, en el cual ningn actor racio-
nal (utilitarista-marginalista) hallara su punto de equilibrio.
Dada esta especifcacin, quedan identifcados tres tramos
fcilmente interpretables en trminos fenomenolgicos y verifcables
mediante la simple observacin directa; en cada uno de estos inter-
valos un agente reciprocante mostrar respuestas cualitativamente
diferenciadas en funcin de la complejidad de las actividades que
corresponde al contrato (o puesto de trabajo):
i) Cuando la capacidad excede de manera franca y persistente
los requisitos del puesto el agente normal padece alienacin, gene-
rando una respuesta adaptativamente oportunista del mismo tenor
que la de un agente oportunista-nativo. Esta forma de organiza-
cin tiende a predominar en mercados de trabajo donde la fe-
xibilizacin es externa a la empresa (en los mercados de trabajo
duales) y/o el trabajador percibe la supervisin como invasiva y
desmotivante (lo cual constituye una fuente primaria de distrs en
el ambiente laboral).
ii) Si y cuando el funcionamiento resulta de carcter aproxi-
madamente requerido, las variaciones en la carga y la difcul-
10
Pondere el lector el contraste entre esta hiptesis de comportamiento del individuo
socializado y norma y los supuestos ideolgicos neoliberales que fundamentaran la des-
truccin de las polticas sociales de inclusin caractersticas de los Estados de Bienestar.
tad del trabajo son absorbidas con naturalidad (zona de eutrs)
en un marco de confanza recproca (compatible con las diversas
hiptesis no adversariales del intercambio de regalos). A su vez,
esto es ms frecuente en mercados internalizados y es percibido a
nivel individual como un entorno que habilita el despliegue de las
capacidades. A lo largo de este intervalo la autoridad del agente
jerrquicamente inmediato superior puede ser percibida como un
factor necesario y til, independientemente de las actitudes respec-
to del riesgo o las preferencias y disposiciones personales.
Asimismo, la elasticidad de la utilidad respecto del esfuerzo
adoptara valores absolutos cercanos a la unidad, resultando posi-
ble readecuar el nivel de ste ltimo sin alterar signifcativamente el
nivel de la primera, mediante el despliegue de las capacidades y el
ejercicio del discernimiento. Especfcamente, postulamos que en
este rango de esfuerzo el grado de discernimiento y el accountabili-
ty (o respondibilidad, ver Jaques 2000) quedan adecuadamente
enmarcados tanto respecto de la autoridad supervisora, como de
las variaciones ocasionales en los requerimientos de la tarea brin-
dando de esta manera la posibilidad de absorber perturbaciones
exgenas sin necesidad de recontratar permanentemente.
iii) En fn, la tercera etapa abarca el tramo en donde las exigen-
cias sobrepasan de manera signifcativa y persistente la capacidad
actual. En ste, la desutilidad del esfuerzo es crecientemente crecien-
te, y el agente tender irremediablemente a evidenciar sntomas
psicosomticos marcadamente negativos en el corto a mediano
plazo.
Por estas razones, el diseo optimo de puestos de trabajo
ha de tener en cuenta primariamente el estilo de funcionamien-
to relacionado con cada estrato cognitivo y no exclusivamente la
complementariedad tecnolgica strictu sensu de las tareas, tal como
postulan algunos modelos microeconmicos (Itoh, 1994). La In-
efciencia-X aparecer, entonces, cuando no se respete dicha con-
gruencia, forzando al agente a desplegar actividades que destruyen
(por exceso o por defecto) el componente de motivacin intrnse-
ca o que desalineen los esfuerzos aplicados a las tareas generando
un costo endgeno de asignacin de recursos humanos debido a
la incorrecta articulacin entre las capacidades y la complejidad.
Ntese que, adems, esto admite una lectura no solamente intra
sino inter estrato; en efecto, tanto la existencia de brechas como
de superposiciones entre estratos cognitivos en el marco de un
esquema de organizacin jerrquica del trabajo mostrarn snto-
mas caractersticos cuando no operan en niveles adyacentes: el
supervisado no tiene posibilidad de comprender sustantivamente
a su superior, y ste se fastidia con facilidad por ello; o bien -si
operan en el mismo nivel o, peor an, cuando existe una inversin
de niveles- el empleado considera que su jefe no est sufciente-
mente capacitado para hacerse cargo y le pierde el respeto y la
confanza, mientras que ste tender, irremediablemente, a exhibir
conductas paranoignicas y controladoras.
As, una adecuada articulacin (sin baches ni superposicio-
nes) de los agentes en niveles de exigencia congruentes con sus
capacidades actuales, vendra a constituir la principal tarea del
responsable de los procesos de trabajo, a partir de los estratos III
y IV, y en lugar del trabajo trivial asumido por la microecono-
ma estndar (id est, monitorear, de manera ex ante desconfada, el
desempeo del nivel inmediato inferior).
Una interpretacin visual e intuitiva
A fnes de integrar e ilustrar lo presentado, y sin mayor preten-
sin de rigurosidad matemtica, la Figura II presenta la proyeccin
de un modelo tridimensional que permite resumir en trminos in-
tuitivos los fenmenos descriptos. Se trata de una catstrofe cus-
pidal, artefacto que si bien resulta un tanto dmod, permite una
presentacin amable de la histresis (bimodalidad) de comporta-
miento que nos interesa
11
.
Los ejes X e Y representan una mtrica continua a lo largo
de dos pares de puntos extremos en donde denota una cultura
organizacional taylorista-PAI, un mercado interno de trabajo
, un agente reciprocante, y el agente oportunista puro. Sobre
el eje X se representa el sistema o combinacin motivacional de
la organizacin (variable de eleccin del Principal), segn se asien-
te este en factores exclusivamente extrnsecos (esto es, incentivos
monetarios o penalidades monetizables, al estilo del PAI) o, cre-
cientemente, una combinacin de extrnsecos sufcientes e intrnsecos
bien alineados: en el lmite, el caso polar e ideal que hemos identi-
fcado, a los fnes del presente trabajo, como el de una Organiza-
cin Requerida. En otras palabras, una arquitectura organizacional
requerida es una solucin posible para el problema de convertir
un MI en un team (equipo con objetivos compartidos, Marschak y
11
El objeto representado corresponde, tcnicamente, a una bifurcacin de Reimann-Hugo-
niot, y describe el comportamiento de un sistema determinista que minimiza una funcin
de potencial (menor costo total para cada combinacin de variables de control) o, en senti-
do dual, maximiza alguna medida de adaptabilidad o grado de aptitud del sistema (ftness).
Radner, 1972) donde gracias a un mnimo comn denominador de
coincidencia de intereses, y a la imposibilidad de discriminar cada
aporte individual, la remuneracin se basara en la productividad
media del grupo. En este caso, el componente principal de la retri-
bucin bien puede ser un salario aproximadamente uniforme para
cada miembro del estrato, y los incentivos se brindarn a travs de
las posibilidades de carrera y otros estmulos no relacionados con
el desempeo instantneo sino, fundamentalmente, con consi-
deraciones de la trayectoria global y de mediano plazo del agente
(esta dinmica no es captada por nuestra representacin).
En este modelo, el mnimo de (sistema basado excluyen-
temente en incentivos extrnsecos pecuniarios) coincidir con el
mximo de . En este ltimo vrtice, el salario justo (o fair felt
pay) resulta complementado por satisfactores adecuados de la pre-
ferencia lexicogrfca por el despliegue y el desarrollo de las ca-
pacidades del agente. Ocasionalmente, tambin, la pertenencia y
el sentido de identidad resultan altamente motivadores, pero no
constituyen en rigor de verdad condicin necesaria sino suplemen-
taria del satisfactor principal recin mencionado. La combinacin
paradigmtica de MI + OR + fuerte identifcacin y sentido de
pertenencia sera frecuente no solamente en las kaisha (o, ms
especfcamente, en los keiretsu) del Japn, sino tambin en nume-
rosas instancias de organizaciones con culturas de alto contexto
en occidente (vase Hall, 1966).
La segunda variable de estado se representa sobre el eje Y del
plano de control y adquiere valores extremos entre y , segn la
poblacin de Agentes sea exclusivamente reciprocante u oportu-
nista, respectivamente (esto equivale a afrmar que el principal tie-
ne solamente dos variables de control: el contrato, y eventualmen-
te la composicin de la poblacin interna, mediante un adecuado
mtodo de seleccin). La resultante de la funcin se expresa sobre
el eje vertical de comportamiento y representa los estados
viables del sistema. En la prxima seccin se identifcan y estudian
a manera de ejemplos puntales algunos puntos, zonas, y trayec-
torias de inters sobre esta superfcie de comportamiento.
III. Los mximos y mnimos polares del sistema
Abordaremos en primer trmino los mximos desempeos
posibles de ambos esquemas contractuales: los vrtices marcados
[ ,

] (eventualmente de la forma MI
+OR
) y [ , ] denotan los
mximos desempeos obtenibles por este sistema organizacio-
nal, segn los respectivos contratos contexto-dependientes fueran
congruentes con los dos parmetros exgenos que presenta (fujo
de oportunidades y caractersticas de la poblacin). Se verifca
adems que:

[
,
]
Mximo Global
>

[
,
]
Mximo Local
si -y solo si- el fujo de oportunidades es bimodal (y mutatis mutan-
dis, en caso de que sta tuviera la distribucin gaussiana tradicional
del PAI). En otras palabras, el mximo (global) de desempeo del
sistema organizacional es potencialmente superior al mximo (lo-
cal) del contrato taylorista
12
.
Respecto del sendero de acceso al mximo global, un ciclo
virtuoso implica, por ejemplo, que la organizacin en cuestin
deber trepar un gradiente, partiendo por ejemplo desde algn
punto desde la zona Este-Sur-Este. Esto implicar necesariamente
la cuidadosa articulacin (o, en todo caso, una riesgosa implan-
tacin tipo shock) de varios procesos cruciales: i) la seleccin e
induccin de agentes con los perfles y capacidades adecuados (en
cuando a aptitudes y actitudes); ii) una importante inversin de
mediano plazo en capacitacin, tpicamente incluyendo compo-
nentes no apropiables por la empresa ni estrictamente relacional-
especfcos; y la construccin y sostenimiento continuado de una
12
En la Figura II los coefcientes marcados como P
r
y E
r
denotan las relaciones sociales
promedio que ligan: i) el nivel de respuesta del esfuerzo en funcin del grado de responsabi-
lidad de los agentes (sensible al grado de entrenamiento y capacitacin inespecfca previo
al momento de insercin laboral) y, ii) la relacin entre la presin ejercida y el sentido de
responsabilidad (variable segn el ethos social referido a la cooperacin o competencia in-
terpersonal y a las actitudes frente a la autoridad; ver Vispo 2006, pgina 157 y siguientes).
Esta formulacin puede aprehenderse de manera intuitiva pensando ambas relaciones para
un entorno taylorista vis vis uno toyotista.
cultura organizacional requerida. La magnitud de la zona de
lealtad o confanza de la Figura II es lo que asegura una cierta
superfcie sin riesgo de reversin abrupta de la confanza entre las
partes
13
. Dado que para ello la inversin de la organizacin debe
preceder a la respuesta de reciprocidad de parte de los agentes y
siempre implica un cierto riesgo, constituye un regalo-inversin
ofrecido por la parte contratante.
Mientras tanto, hallaremos que en los extremos opuestos de la
diagonal secundaria se verifcarn [ , ]
Mn L
y [ , ]
Mn
G
; esto es, los mnimos de desempeo -local y global- para combi-
naciones incongruentes
14
:
i) El vrtice Nordeste [ , ] corresponde a una sobreinver-
sin innecesaria para una poblacin casi perfectamente insensible
a la motivacin intrnseca, y resulta en una prdida social respecto
del mximo terico. Se trata de los MI
RP
cuya poblacin maxi-
miza rentas de privilegio en tanto no brinda -o retiene- su parte
en el intercambio de regalos. A pesar de su relativa infrecuencia
(id est., una zona muy reducida respecto de la superfcie de combi-
naciones estables), esta confguracin describe adecuadamente un
fenmeno bastante conocido en donde, por ejemplo, una agencia
estatal o multilateral reciben al momento de su fundacin una mi-
sin socialmente relevante y son a su vez dotadas de burocracias
del tipo MI destinadas a garantizar un conjunto de prestaciones
defnidas. Sin embargo, ocasionalmente sobrevienen dos tipos de
situaciones que las convierten en MI especiales. Por un lado, el
fenmeno conocido como de desplazamiento de fnes, donde
los miembros identifcan de manera ms o menos genuina una
13
Vase en este sentido la resea de Camerer y Fehr (2006) discriminado las circunstancias
en donde: i) una pequea proporcin de reciprocantes puede redundar en un comporta-
miento agregado de tipo cooperativo e, inversamente ii) las circunstancias bajo las cuales
una minora de egostas (en el sentido de self regarding self interested smithiano) puede
generar un comportamiento agregado de este tipo an en el contexto de una poblacin
mayoritariamente cooperativa.
14
La evidencia emprica disponible sugiere que mientras el primero sera un equilibrio esta-
cionario sostenible en el mediano plazo, el segundo evidenciara inestabilidad en el corto.
nueva misin o un nuevo subconjunto de la poblacin atendida; en
este caso se observar sobreinversin respecto de la misin original
si la efciencia de la organizacin se mide en funcin del output
orientado al cumplimiento de aqulla, y an cuando los nuevos
objetivos no fueran espurios. En otras ocasiones suele suceder que
con el paso del tiempo y el retiro de la generacin contempornea
a la fundacin de la agencia se verifque un recambio del per-
fl de agentes empleados y la organizacin ingrese en un ciclo de
decadencia ms o menos prolongada, a veces relacionada con
el agotamiento parcial de sus objetivos primigenios. Sin embargo,
y si se mantienen ciertas condiciones de la oferta MI original
en el contexto de una poblacin ahora oportunista y calculativa,
aparecen comportamientos orientados a la defensa de las rentas
capturadas a travs de la resistencia burocrtica a la eliminacin o
reformulacin de la agencia, sucursal, programa, o facultad.
En general, la fase inicial de este proceso de deterioro progre-
sivo queda representada en la Figura II mediante la distancia
que separa el punto [
+
, ]
mx G
de un punto arbitrariamente
cercano al labio

de la catstrofe ( [
0
,

]: el punto sealado
Voice), en donde la discontinuidad corresponde a una prdida
de confanza debida, precisamente, a la violacin del compromiso
implcito de trato justo lo cual, cabe recordar, implica necesaria-
mente el reconocimiento y empleo efectivo de las capacidades de
los individuos. Es cerca de este punto, por otra parte, en donde los
agentes (pero no as los

) pasan de ejercitar la opcin Voice
a poner en prctica el Exit que describiera hace dcadas A. O.
Hirschman (1970). O bien, donde el colectivo de los trabajadores
abandona la Regla de Oro (cooperacin ptima) que postula
Leibenstein (1987), y aparece la posibilidad de que la organizacin
se asiente en algn nuevo equilibrio del juego contractual; sin
embargo, casi seguramente ste ser de naturaleza ms adversa-
rial que el anterior y contar con nuevas normas y estndares de
productividad tambin endgenos, pero determinando un nivel de
desempeo de equilibrio signifcativamente inferior.
De hecho, en las frmas del sector privado se observan de ma-
nera crecientemente frecuente creciente situaciones tales como
reestructuraciones o despidos masivos, que generan un quiebre
de la confanza que sostena un arreglo organizacional de alto des-
empeo, provocando resistencias al cambio, as como el fenmeno
conocido como de depresin anacltica (la prdida de las ideas y
valores con que contamos para el sostn afectivo de las actividades
cotidianas). La reversin de estos estados requiere un profundo
cambio cultural que permita la reconstruccin de los lazos de con-
fanza aniquilados.
ii) Una segunda forma no comprendida entre los extremos
ptimos postulados es el sndrome de los mercados de trabajo
internalizados con tendencia a la extraccin de rentas residuales
(o MI
RR
). En trminos ms coloquiales que tcnicos, esto sucede
cuando proliferan los comportamientos de bsquedas de rentas
marginales (que incluyen pueden llegar a etiquetarse coloquialmen-
te como oquis). Esto es, agentes cuya productividad marginal
y eventualmente promedio- permanece en el entorno de cero
15
.
Si y cuando, adems, existieran fuertes complementariedades entre
los puestos de trabajo, se pueden llegar a generar deseconomas
externas netas y la subunidad u organizacin operar con efcacia
baja y decreciente. Ntese que esto, adems, tiende en el mediano
plazo a expulsar a los agentes de ms alta motivacin intrnseca, y a
persuadir a los reciprocantes de cambiar su actitud hacia el oportu-
nismo calculativo buscando minimizar, por ejemplo, la incomodad
ante el grupo de pares. Un caso corriente de MIs con rentas re-
siduales son ofcinas ejecutoras de programas de gobierno (Selz-
nick, 1949), agencias reguladoras (Mitnick, 1989), e incluso ONGs
(Surez, 1996) en donde se ha perdido, eventualmente, la mstica
fundacional, sin que en su lugar se hubiera instalado, por ejem-
plo, una cultura genuina de servicio a la poblacin atendida (y ms
15
Es ste el tipo de objeto organizacional que suele califcarse de manera coloquial y pe-
yorativa como burocracia, con connotaciones kafkianas, de inefcacia y sinsentido, y no
tan ocasionalmente tambin de corrupcin (peajes, etc.); claramente no es sta la acepcin
weberiana ni, mucho menos, jaquesiana.
all de las invocaciones y rituales confrmatorios practicados). Este
patrn de comportamiento parecera ser particularmente frecuen-
te en organizaciones: i) con metas muy difusas o inconsistentes
(Dewatripont et al, 1999b) o que resultan particularmente vulne-
rables a la cooptacin (Laffont y Tirole, 1993); y en particular,
que habran sido, de hecho, colonizadas
16
. En algunos de estos
casos, y a pesar de que las condiciones ya no son de MIs privile-
giados, el cambio en la cultura y, luego, en la composicin de la
poblacin al migrar sta de Oste a Este (por ejemplo, por efecto de
los retiros voluntarios; vase Dixit, 1997) lleva a una estrategia
defensiva oportunista o, en el lmite, abiertamente depredadora en
tanto la nueva misin tcita ahora se centra en atender priorita-
riamente la necesidades de la propia poblacin. En este contexto,
la ritualizacin burocrtica puede entenderse como el vaciamiento
de los contenidos sustantivos asignados a las metas originalmente
instituidas, proceso que resulta funcional al momento de montar
una fachada para los kioskos individuales o grupales. Cabe notar
adems que tanto en este caso como en el de los MI
RP
, la elite
de trabajadores primarios (id est.: los incluidos) suele desarrollar
sofsticadas estrategias apoyadas en mecanismos psicolgicos des-
tinados a reducir la disonancia cognitiva (en el estilo descrito en,
por ejemplo Simon, 1957 o Festinger, 1985).
Cabe destacar que la principal diferencia entre ambos sistemas
estables es que las condiciones de un MI
RP
incluyen prcticamen-
te todas la ventajas de un MI
OR
(trato justo, salario de efciencia,
satisfactores intrnsecos, posibilidades de carrera y capacitacin,
etc.). Mientras tanto, en un MI
RR
las ventajas son apenas residua-
les: probablemente los agentes tengan estabilidad de hecho en el
largo plazo (e incluyendo esquemas jubilatorios comparativamente
favorables), y salarios de subsistencia sin relacin real y efectiva
16
Cabe mencionar instancias paradigmticas de colonizacin de facto por: partidos polticos
(UBA 1983-2002 ?); sindicatos o familias (YPF hasta su privatizacin ?); corporaciones
(CNT 1991-2009 ?): o representantes de intereses, empresas o grupos particulares ms o me-
nos opacos (varios de los anteriores, y contratistas pblicos; Piffano, 1991; Di Tella, 1986).
con la capacidad ni el desempeo. Paralelamente, es posible que
disfruten tambin de ciertas posibilidades de complementar sus
ingresos con segundas ocupaciones tcnicamente incompatibles
u otras fuentes no ofciales (tales como las rentas de peaje ad-
ministrativo).
IV. Sobre ciertas transiciones.
Tambin es posible observar, al menos en teora, una zona cer-
cana al mnimo absoluto del sistema en [ , ] sobre el vr-
tice Sur-Oeste: el bajo nivel de desempeo (o bien el excesivo cos-
to por unidad de producto) se relaciona con el castigo de una
poblacin de reciprocantes puros ante un trato percibido como
antirequerido de la organizacin: se ha verifcado una catstrofe
al colapsar -de manera irrecuperable en el corto plazo- la confan-
za e, incluso tal vez, la identidad y el deseo de pertenencia (cabe
aclarar que este modelo slo predica sobre organizaciones de tipo
calculativo y normativo en la nomenclatura de Etzioni, 1969).
De hecho, en casos relativamente infrecuentes se observar que el
sistema se establece -por lo menos de manera transitoria- en una
trampa de baja productividad (en el entorno del punto en donde
la derivada parcial sobre el eje Z tiende a infnito) y encontramos
el mnimo global del sistema, que podra representar el colapso
defnitivo de una organizacin en el caso de existir competencia
(o, alternativamente, de una transformacin alopoitica)
17
. Ntese
asimismo que a este punto solamente sera posible acceder desde
la zona Noroeste del mapa ya que desde los otros dos vrtices
17
Vase una modelizacin matemtica de confguraciones de culturas organizacionales alo
y autopoiticas en Vispo, 2007.
posibles la poblacin es -nativa y, por ende, completamente indi-
ferente al trato dispensado
18
.
Si bien a priori puede parecer un tanto temerario trazar his-
torias verdaderas sobre una representacin tan esquemtica, en
ocasiones realmente extremas este colapso sbito en el factor de
bifurcacin -e inmediato derrape hacia el pozo del vrtice- puede
ilustrarse mediante algunos casos emblemticos de shock traumti-
co. Por ejemplo: i) el vaciamiento de la sucursal local de la frma
Massey-Ferguson en la poca de la denominada patria fnanciera;
ii) la frma LAPA despus de la catstrofe de la mquina LV Whisky
Romeo Zul (y su anmica y cuestionada secuela Southern Winds);
iii) el denominado Grupo Yabrn despus del suicidio de ste; o v)
una PyME cualquiera en donde el admirado fundador y Rey Mi-
das falleciera de manera inesperada y temprana.
Por otra parte, el cambio desde el vrtice [ ,

] (Noreste) hacia el
[ , ] (Sureste) implica, para una misma poblacin oportunista (que,
como corolario de su defnicin, vala los factores relacionados con la
motivacin intrnseca en cero), un cambio desde una oferta organi-
zacional mixta hacia una en donde estos componentes se transforman
progresivamente en incentivos monetarios. Al abandonar un esquema
con sobreinversin, necesariamente crecer el desempeo agregado
18
La sucesin de empresas Bendix - Indufren - Freios Varga entre los aos 1975 y 1995
bien puede ilustrar este tipo de trayectoria (Vispo, 2006). Resulta interesante destacar que,
ms all de los soportes materiales (planta fsica y un plantel de trabajadores que tard varios
lustros en ser totalmente renovado) aquello que persisti fue principalmente de orden sim-
blico y sistmico: por un lado, el relato de un tiempo mtico pasado (un MI multinacional
tpico) y del evento traumtico que aniquilara ese estado (algunos empleados fueron fusilados
in situ por militantes de Montoneros en 1975: el santuario se preservaba intacto circa 1993)
y, por el otro, el nicho ocupado en el entramado productivo de la industria automotriz local
(a su vez, resultante de un conjunto de tecnologas y patentes articulado entre lejanas casas
matrices). Reinterpretado en trminos de nuestro anlisis, esta organizacin experimenta un
proceso de transformacin alopoitica -con prdida y transformacin de su identidad desde el
punto de vista local- pero no desaparece porque su locus productivo no enfrenta competencia en
la ecologa del subsistema. El caso analizado en Cantero y Seijo (2008) resulta exactamente
inverso: autopoiesis -con cambio de producto y mercado de destino- pero manteniendo la
identidad profunda del proyecto y los conocimientos y habilidades del personal (en tanto la
primera describe una trayectoria cayendo desde el punto Voice hasta el Mnimo Global
y luego trepando hacia la zona taylorizada-, la segunda permanece en un punto del mapa).
debido a la reduccin de las prdidas asociadas con el componente
. Analizando por ltimo el eje Suroeste a Sudeste (

[
] [
, ] ) el cambio desde una poblacin adaptativamente oportunista
(reciprocantes que se han visto defraudados en sus expectativas,
basadas posiblemente en el contrato psicolgico fundante) hacia una
-nativa evidenciar una mejora en el desempeo observado, al redu-
cir progresivamente el impacto del castigo (mediante por ejemplo
convenciones de esfuerzo de mnimo comn denominador) de la
fraccin de la poblacin reciprocante.
Algunas conjeturas sobre la Estratifcacin Cognitiva
V. Respecto de los espacios intraorganizacionales.
Con referencia a la hiptesis central de la TSE, que predica una
distribucin estratifcada de las capacidades cognitivas sin posibili-
dad de transicin interniveles (Figura III), cabe reiterar que la suce-
sin articulada de agentes de estilos cognitivos adyacentes sugiere un
explicacin natural para el agrupamiento de tareas de compleji-
dad continuamente creciente- en conjuntos discretos que podemos
denominar puestos de trabajo; stos se alojarn en las sucesivas
reas inertes
19
(id est. el tramo en donde la elasticidad de la utili-
dad respecto del esfuerzo ejercido es en valor absoluto inferior a
la unidad) y resultarn ntidamente separables de los subconjuntos
vecinos de actividades (en sentido horizontal
20
). A contrario sensu, all
donde un nivel determinado ingresa en su etapa de sobreexigencia,
y mientras el nivel inmediato superior todava permanece lejos de
su propia rea inerte, carece de sentido econmico-organizacional
19
En rigor de verdad ha de sealarse que el concepto se interpreta de forma signifcati-
vamente distinta a la postulada por Leibenstein (quien, a su vez, la alterara entre 1976 y
1987).
20
En una OR, a puestos distintos en un mismo nivel horizontal le ha de corresponder
idntico estrato cognitivo, mientras que pueden diferir entre ambos las tecnologas sus-
tantivas, las habilidades requeridas, y la capacitacin especfca (excluyendo sin embargo
aquella parte del conocimiento tcito que remite a la organizacin in toto y le brinda sentido
en contexto).
cristalizar un haz de tareas interrelacionadas. Cabe notar por otra
parte que la Figura III muestra algunos rasgos formales que por el
momento no constituyen ms que hiptesis simplifcadoras veros-
miles o, por lo menos, no del todo implausibles: i) por tratarse de un
proceso intrasubjetivo que no admite comparacin interpersonal,
no es posible refutar la hiptesis de que el nivel mximo de utilidad
subjetiva es uniforme para todo agente; lo mismo puede afrmarse
respecto de la ordenada (negativa) al origen; ii) la velocidad con la
que las curvas de reaccin caractersticas de cada estilo cognitivo
intersectan el eje las abscisas sera similar, en principio porque se
trata del mismo proceso psicolgico -y esto es solamente la mejor
hiptesis corriente del autor- y no hay razn alguna para suponer-
las signifcativamente diferentes; iii) en cambio, cuando la primera
derivada es positiva (y la utilidad est creciendo) la interseccin con
el eje de abscisas tendra, para los estratos sucesivos, una pendiente
cada vez menos empinada.
Por otra parte, si esta hiptesis de estratifcacin de horizon-
tes de planifcacin fuera correcta cabra entonces preguntarse qu
efectos tendra sobre el algoritmo de maximizacin intertemporal
del agente, y si la evidencia que la sostiene no constituye a su vez un
apoyo emprico sugerente a favor de formas de descuento hiperb-
lico en los agentes de menor nivel cognitivo. En estos casos, cabe
recordar, se pondera de manera tpicamente miope el presente
y se evidencia cierta tendencia a comportamientos procastinantes
todo lo cual resulta, obviamente, contraindicado para desplegar y
concretar con xito planes de largo mediano y plazo (Ainslie, 1992;
ODonoghue y Rabin, 2008).
VI. Respecto de los entramados interorganizacionales.
Hemos arribado hasta el momento a un conjunto, acotado pero
expresivo, de conclusiones tericas que, sin embargo, estn sujetas a
la verosimilitud y confrmacin progresiva de la hiptesis de estrati-
fcacin cognitiva sobre la cual se sustenta. Repasemos:
i) La superfcie de comportamiento del modelo presentado des-
cribe de manera parsimoniosa y plausible combinaciones factibles
de cultura interna y tipo de poblacin organizacional, que permiten
predicar condiciones eventuales de efciencia (en el caso del extremo
taylorista); de efciencia con equidad (Organizaciones Requeridas); casos
intermedios entre ambos
21
; y, por ltimo, combinaciones que pode-
mos considerar inefcaces (en el caso que hemos caracterizado como
Mnimo Global).
ii) En una interpretacin diferente pero compatible con la an-
terior, esta superfcie evidencia a su vez zonas de comportamiento
dual (histresis), amplias zonas vagamente estables, y otras ms
reducidas que no lo son. Sabemos adems y esto es plenamen-
te consistente con las propiedades del objeto matemtico en cues-
tin- que los procesos sobre esta superfcie atractora se despliegan
a velocidades diferenciales. En efecto, mientras que la instalacin y
consolidacin de una cultura interna tipo OR conlleva algo menos
de un par de lustros y la variacin signifcativa en las proporciones
poblacionales algo menos de uno (pinsese en los procesos de pri-
vatizacin y modernizacin empresarial de los aos 90, por ejem-
plo), el colapso del clima de confanza o la reversin de los agentes
reciprocantes condicionales a una actitud meramente calculativa (a
la manera de un cambio de rgimen o de fase) es catastrfco e
instantneo a los fnes prcticos, por cuanto se trata de variables
cercanamente ligadas a las expectativas individuales y grupales.
iii) Esta clasifcacin comprende adems y de manera exhausti-
va todos los casos posibles de Efciencia-X, en tanto aquellas orga-
nizaciones que no alcanzan la superfcie se hallarn defnidamente
operando con Inefciencia-X para una combinacin [ ,
] dada. Esto es, predica sobre el funcionamiento ptimo posi-
ble, una suerte de frontera de posibilidades de desempeo isocosto
cuando el experimento mental y su correlato emprico cualitativo
consisten en analizar variaciones marginales acumulativas -o discon-
21
Cabe adelantar que una trama de subcontratacin frecuentemente se podr representar
como un archipilago de organizaciones que evidencian fujos materiales fuertemente aco-
plados, operando a lo largo del sendero que une los extremos Noroeste y Sureste (la sarta
de puntos sealados , , y en la Figura II; ver adems Figura A.1, pg. 206, en ibdem
Nota 13).
tinuas y sbitas
22
- de los factores de control (cultura y poblacin
husped).
En esta ltima seccin agregaremos de manera ms provocati-
va y especulativa, pero esperamos lo sufcientemente sugerente, las
siguientes conjeturas:
iv) Es posible extender el modelo para representar, sobre la mis-
ma superfcie, algunas formas de produccin interorganizacional de
las que usualmente se denomina redes. Estas formas metaorgani-
zacionales ganarn en efciencia cuando estn articuladas respetan-
do quasi-jerarquas cognitivas (ver infra).
v) En cambio, cuando se tratare de una topologa de red strictu
sensu con nodos perfectamente equivalentes respecto de la estructura-
cin jerrquica que, de hecho, imprimen las diferencias en el alcance
cognitivo, entonces sta red no ser representable sobre la superfcie.
Para avanzar en el sentido de las intuiciones iv) y v), procedemos
preguntndonos sobre la persistencia de jerarquas sutiles al interior
de los sistemas actualmente denominados redes productivas. Esto
resulta pertinente por cuanto se comprueba frecuentemente cierta
tendencia a interpretar el despliegue de redes dentro de -y entre
los- sectores y los pases, como una suerte de redistribucin y
horizontalizacin del poder econmico
23
/
24
. En cambio, propon-
22
Tal el caso infrecuente de switch entre los equilibrios de Nash sobre la diagonal del Dilema
del Prisionero sealado en la Figura II, y donde se cumple que p ( ) >> p ( ).
23
Resulta sumamente interesante sealar que en experimentos computacionales con diversas
formas y grados de interconexin en redes de intercambio puro resulta que, invariablemente
y ex post, algunos nodos son ms iguales que otros; esto es, que acumulan comparativa-
mente ms riqueza, destruyendo la paridad inicial de las dotaciones solamente a partir del
lugar que ocupan en la red (Wilhite, 2001; y muy especialmente los nodos bisagra, Watts,
1997). Cuando se adopta el zoom adecuado, stas redes se parecen notablemente a los
mercados de aprovisionamiento subregional -pero extracomarcano- medioevales de casi
todas las culturas conocidas (china, azteca, maor, subsahariana, europea, etc.).
24
Alternativamente, Walter (2001) desarrolla el concepto de organizacin transaccional,
en donde la jerarqua y el control estaran sustituidos por el contrato y la confanza.
El modelo aqu presentado incorpora inequvocamente la confanza (nada menos que
como el factor de bifurcacin), una tipologa explcita de contratos (a lo largo del eje X),
y las jerarquas (requerida en el caso de la ORs, y autoritario-tayloristas en el caso de los
contratos PAI), y permite analizar de modo incompleto pero ilustrativo su combinatoria.
dremos aqu una lectura menos voluntarista, reclasifcando desde la
perspectiva de la estratifcacin cognitiva una serie de fenmenos
organizacionales o clusters relacionales- que suelen tomarse por re-
des. Se trata de Quasi Jerarquas de Estratifcacin Cognitiva, pos-
tuladas como forma generalizada y laxa de las jerarquas burocrti-
cas jaquesianas propiamente dichas; stas no confguran Jerarquas
(intraorganizacionales) de Respondibilidad Gerencial pero estaran
aproximadamente asentadas en el mismo principio de especializa-
cin cognitiva. Las hallaremos en ciertos distritos industriales, esque-
mas de subcontratacin (incluso de especialidad; Smitka, 1991), y
tambin en asociaciones de pares
25
. Estas QJECs brindaran una es-
tructura articuladora que se manifesta elocuentemente en la concen-
tracin de las rentas del subsistema, constituyendo metaorganizacio-
nes concretas independientemente de su (in)visibilidad en trminos
jurdicos y de la mtrica econmica de las cuentas nacionales (si bien
ciertos holdings, como en el caso del denominado Grupo Exxel, pue-
den ser captados con dichos instrumentos de lectura). Plantearemos
la siguiente propuesta taxonmica tentativa:
a) Metaorganizaciones Fragmentadas: como por ejemplo
Toyota-shi u otras redes de intercambio y subcontratacin fuerte-
mente acopladas, que exhiben elementos tanto de control y coordi-
nacin como de cooperacin (Szarka, 1989); algunas flires agroin-
dustriales; o los talleres multiartesanos de la industria de armas de
fuego en los EEUU en el siglo XIX. Aparecen como entidades jur-
dicas y tal vez hasta sociolgicamente diferenciables, pero nadie dis-
cute su pertenencia a un sistema productivo jerrquico e integrado
en donde tpicamente la capacidad de apropiacin de las rentas ex-
cedentes generadas correlaciona con el horizonte de planeamiento
y ejecucin de las tareas ms complejas. As, el conjunto conforma,
en un sentido no trivial, una sola unidad. De hecho y con bastan-
25
Jaques exclua explcitamente ste ltimo tipo de las JRGs, entre otras razones porque en
una asociacin de pares el accountability no sera aplicable en sentido jerrquico (ver tambin
Schlemenson, 1971); sin embargo esto no demuestra que no exista una jerarqua cognitiva
en la estructuracin del trabajo.
te frecuencia, se observa que la organizacin nuclear planifca a
las dems (como en un oligopolio de Stackelberg con seguidores
tipo Cournot operando en los estratos II y III); asimismo, las mu-
taciones en la topologa del entramado industrial (internalizacin /
subcontratacin / spinoff / deslocalizacin, etc.) son decididas en
la cspide an cuando exista un alto grado de coevolucin de las or-
ganizaciones y cogestin del conocimiento, impuestos por el ritmo
de la evolucin tecnolgica
26
.
b) Metaorganizaciones en sentido estricto: en donde por lo
menos un rol de articulacin permanece velado o incluso es in-
confesable, pero sin embargo existe unidad de propsito en tanto
el objetivo de ms largo plazo organiza al resto. Por ejemplo la
dada Equitel-Entel en los aos 80, en donde resultaba arduo iden-
tifcar un criterio nico y terminante de separabilidad estructural.
Algo similar sucedera, por ejemplo, con un emprendimiento dedi-
cado al comercio de drogas ilegales engarzado sobre una empresa
de logstica; cuando una agencia de gobierno -o funcionarios es-
pecfcos- controlan empresas o sectores mediante cajas negras
de subsidios; o bien una empresa textil donde la secreta fuente
de las ganancias (en el sentido fnanciero-contable de un Estado
de Origen y Aplicacin de Fondos) fuera la importacin sin pago
de derechos aduaneros, o bien la presencia de un asociado en la
AFIP encargado de dormir los expedientes; etc.
c) Entes Aparentes: algunas universidades, hospitales, agencias
y otras formas organizacionales paraguas que se pueden desarmar
(desintegrar vertical u horizontalmente) fcilmente sin incurrir en
mayores costos (en el lmite, se trata de matrices perfectamente des-
componibles en el sentido de Simon, 1962). Se mantienen integradas
merced a la explotacin de economas externas; la inercia; o el usu-
fructo de un recurso comn, posiblemente reputacional o cultural;
26
Este tipo de organizacin se corresponde con las estructuras transaccionales (Frry,
1997), donde es posible hallar una frma pivote responsable de los procesos de concep-
cin, coordinacin, y control de la cadena de valor (ejemplo paradigmtico sera la frma
Benetton).
se observa tambin que pueden decaer rpidamente en colecciones
descentralizadas de buscadores de rentas, por cuanto es natural la
diferenciacin progresiva de culturas de subunidad. Cuando existie-
ran adems economas de alcance, la unidad que las administrare
operar por lo menos en un estrato IV V).
d) Redes Dbilmente Acopladas: algunos distritos industria-
les en donde, al contrario de los anteriores, no se detecta un con-
trol tal estricto del capital y el crdito, ni de las decisiones. Si bien
estos distritos industriales en tanto locus de economas externas y de
aglomeracin seran la red por antonomasia (Marshall -1922- los
denominaba incubadoras de variaciones), se tratara de sistemas
que no pueden explicarse sin apelar a categoras tradicionalmente
fuera del alcance de la economa, como por ejemplo una cultura
compartida, relaciones frecuentes y cara a cara, normas de reci-
procidad, rentas relacionales y, nuevamente, vnculos de confanza
interpersonal. Pero ntese que esto de ninguna manera demuestra la
inexistencia de estratifcaciones cognitivas jerrquicas al interior de
la red o en sus interfases con el resto del sistema econmico-social:
en efecto, tpicamente surgen diversas formas de brokers, supervi-
sores, compaas organizadoras, cmaras, knowledge managers, garan-
tes de acuerdos de cooperacin -o de no agresin-, intermediarios
independientes (Callon, 1991); y todos ellos operando con un al-
cance de percepcin y planeamiento (horizonte cognitivo) superior
al de las unidades subordinadas (como por ejemplo la fgura del
impanatore en Prato).
Ntese asimismo que, en ocasiones, la red parece constituir una
difusa etapa de transicin entre un arreglo de mercado, tal y como lo
constituyera por ejemplo el sector avcola descentralizado en peque-
as unidades familiares productoras y comercializadoras, y una ca-
dena consolidada en donde una compaa multinacional dominante
articula toda la lnea de produccin. En este caso el estadio fnal de
la evolucin es un proceso rgidamente acoplado de transforma-
cin de i) una formulacin de alimento balanceado, ii) una gentica de
pollitos BB (ambas protegidas por patentes), y iii) la logstica de ventas
de cortes enfriados de marca propia, generando concomitantemente
condiciones de psima higiene de trabajo y de autoexplotacin para
los antiguos propietarios independientes
27

/

28
.
De hecho, en momentos de perturbacin de los mercados, el
tipo de confguracin dbilmente acoplada puede ofrecer una opor-
tunidad poltica para implantar arreglos institucionales de coor-
dinacin a cargo de agencias de gobierno, cmaras empresariales,
etc.. stas brindan un nuevo servicio a la red en su conjunto,
introduciendo ntidamente una Quasi Jerarqua Cognitiva operando
en un nivel cuando menos IV, ya se trate para fjar los alcances de la
cooperacin, imponer los cdigos de conducta internos, o acuerdos
sobre precios y territorios (esto es usual tambin en los oligopolios
conocidos como mafas).
En sntesis, cabe sealar que en los casos i) y ii) y, en menor
medida tal vez, el iv), existe un ntido ordenamiento entre los nodos
de decisin (en un sentido de un rbol jerrquico) similar al de
organizaciones formalmente defnidas y, de hecho, en los estudios
de caso se suele comprobar que el nmero uno de la empresa su-
bordinada tiene muy en claro a qu jefe responde (por ejemplo, al
gerente de calidad de la terminal automotriz).
No resulta llamativo tampoco que el vnculo de confanza cons-
tituya un soporte necesario en stas instancias de relacin interor-
ganizacional (Saussois, 2000) y pari passu con el grado de compleji-
dad; la relevancia de este factor queda a su vez evidenciada en las
catastrfcas consecuencias de un abrupto colapso de esta relacin
de confanza recproca (vase Walter, 2007). En cambio, en el caso
27
Castillo Lpez et alia, 2005. Recurdense las consecuencias del colapso de esta cadena
durante la crisis del ao 2002 en Argentina; entre otros sucesos notablemente ofensivos al
olfato, se fractur la cadena de accountabity facilitando la externalizacin de deseconomas
contingentes.
28
Estos procesos han sido descritos en la bibliografa marxista como de concentracin
y centralizacin del capital, y la relevancia de la supuesta existencia y proliferacin de
redes (en tanto lectura ms schumpeteriana, asentada sobre narraciones referidas a la
innovacin y la evolucin del entramado) sera, precisamente, que eludiran esta supuesta
ley.
iii) el objeto no sera mucho ms que una coleccin de jerarquas al
interior de comunidades de prcticas.
Para concluir, y como ya se ha expresado, este modelo est ms
emparentado con el anlisis esttico comparativo que con los pro-
cesos dinmicos, y no parece adecuado para narrar las historias que,
a nivel messo, se despliegan durante largos lustros de crecimiento e
innovacin tecnolgica acelerada. En estos casos es frecuente ob-
servar clusters de frmas y actores interrelacionados apropindose en
forma masiva y colectiva de economas crecientes a escala relaciona-
das con una sbita profundizacin y reconfguracin de la divisin
social y tcnica del trabajo (ver por ejemplo Leijonhuvfud, 1986).
En este sentido, el caso del Silicon Valley no es el nico ejemplo,
pudindose mencionar la rapaz expansin autodirigida de los mis-
mos grupos de directores y capitalistas textiles hacia el sector banca
y seguros durante la revolucin industrial del Siglo XIX, o tambin
la tupida urdimbre de nexos polticos y familiares y la acelerada di-
versifcacin comercial en las familias en Gnova as como otras
ciudades-estado de la pennsula- a partir del Siglo XII
29
. En los lti-
mos dos casos mencionados, la relativa estabilidad devino mediante
la introduccin de un agente operando en el estrato inmediato su-
perior: la fgura de la comisin reguladora con participacin del
Estado, o la frmula del podest a manera de rbitro importado; en el
caso de la industria de las TICs, los procesos de estructuracin son
sumamente fuidos e inestables, pero sin embargo puede pensarse la
emergencia de estndares (un proceso frecuentemente consciente y
negociado) como una profundizacin de la divisin del trabajo con
base en la estratifcacin cognitiva
30
. Se hipotetiza que mientras no
se verifque este tipo de estructuracin, las redes dbilmente acopla-
das en expansin operarn muy probablemente con alta Inefciencia
29
Vase adems el enfoque de narrativas analticas de Greif (2006), centrado en transi-
ciones con innovacin institucional durante el perodo medioeval alrededor del mare nos-
trum.
30
Por lo menos en tanto dispositivo orientado a minimizar perdidas sociales, y esto a
pesar del fenmeno de suboptimizacin conocido como lock-in.
X agregada (lo cual, a su vez, puede llegar a constituir un indicador
proxy de la alta tasa de innovacin (y de fracaso), caracterizada por
la experimentacin.
En estos casos las seales del precios de los mercados que,
en un interpretacin consistente con Knight -1921- y von Hayek
-1945- es lo que puede leerse desde un price taker de estrato III,
no alcanzan para facilitar el salto cualitativo requerido en relacin
con la profundizacin de la divisin del trabajo que permiten las
nuevas tecnologas y necesidades sociales, y es posible entonces
identifcar personajes individuales que expanden ese horizonte. As,
el reordenamiento del sector y mercado elctrico por parte de
Edison y sus ingenieros a partir de las nuevas tecnologas de bulbo
incandescente; de las reformas del orden penal y la consolidacin de
estatutos auditables en las rdenes religiosas a fnes de combatir
simultneamente la hereja, la decadencia de la Iglesia, y el poder del
emperador por parte de Inocencio III; o de la implementacin de
reformas judiciales, policiales, de higiene pblica y rgimen laboral,
y de transporte en la era Chadwick, son otros tantos ejemplos de
innovacin desde los estratos cognitivos V, VI y VII
31
(se trata, en
otras palabras, de formadores de escenarios).
La refutacin de estas conjeturas queda pendiente para futuras
investigaciones.
31
Desde estos estratos, cabe aclarar, lo que se lee son necesidades sociales futuras actual-
mente sin mercados que permitan expresarlas (Jaques, 1977). El punto de corte determi-
nante es la prdida del Factor de Mutuo Reconocimiento y el pasaje entre el estrato III y
el IV, en donde se pasa a operar con sistemas simblicos; de ah la frontera frecuentemente
invisible e infranqueable de las PyMEs sub-IV.

Bibliografa
Ainslie, G. (1992) Picoeconomics. Cambridge: Cambridge University
Press.
Akerlof, G. (1984) An economic theorists book of tales. Cambridge Uni-
versity Press, Cambridge,.
Aoki, M. (1988) Information, Incentives, and Bargaining in the Japanese
Economy. Cambridge: Cambridge University Press.
Brown. W. & Jaques, E. (1971) Glacier Proyect Papers. London: Heine-
mann Books Ltd..
Camerer, C. & Fehr, E. (2006) When Does Economic Man Do-
minate Social Behavior ?, Science, Vol. 311, 6 January.
Callon, M.: (1991) Techno-economic networks and irreversibility
en Law, J. (ed.): A sociology of monsters? Essays on power, techno-
logy and domination, Routledge, London,.
Cantero, J. & Seijo, G: (2008) How to make an artifcial satellite out
of a nuclear reactor. The management of dynamic capabili-
ties at INVAP, Cognition in the Rough Workshop, August.
Academy of Management Annual Meeting.
Castillo Lpez, R. & Morales Espinoza, A. (2005) Economa Neoinsti-
tucional, Cordinacin Vertical, y Formacin de Precios. Universidad
de los Andes, CIAAL, Venezuela.
Coase, R. (1937) The Nature of the Firm, Economica, 4.
Coriat, B. (1994) Taylor, Ford y Ohno, en Estudios del Trabajo Nro.
7. Buenos Aires.
Dewatripont, M., Jewitt, I. & Tirole, J. (1999) The Economics of
Career Concern, Part II, Review of Economic Studies, Vol. 66,
No. 1.
Di Tella, G. (1986) Rentas, cuasirentas, ganancias normales y cre-
cimiento: Argentina y las reas de colonizacin reciente,
ITDT, Centro de Investigaciones Econmicas, Septiembre.
Dixit, A. (1997) Power of Incentives in Private versus Public Orga-
nizations. AEA Papers and Proceedings, Vol. 87, No. 2, May.
Elster, Jon (1997) Ulises y las sirenas. Mxico: Fondo de Cultura Eco-
nmica.
Etzioni, A. (1969) A Basis for Comparative Analysis of Complex
Organizations, en Etzioni, A. (ed): A Sociological Reader un
Complex Organizations. New York: Holt, Rinehart and Wins-
ton.
Fairfeld, J. (2007) Profts by Raising a Key Function to the Next
level, en J. Gray, J. Hunt & S. MacArthur (eds.) Organiza-
tion Design, Levels of Work, and Human Capability Part II-7.
Toronto: Global Organization Design Society. (peer review
e-version).
Fehr, E. & Gchter, S. (1998) Reciprocity and Economics: the Eco-
nomic Implications of Homo Reciprocans, European Economic
Review, 42.
Festinger, L. (1985) A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford: Stan-
ford University Press.
Frry, F. (1997) La Chaine et le Reseau, Ouvrage Dedans Dehors, Rv.
Septembre.
Gtcher, S. & Falk, A. (1999) Reputation or Reciprocity ?, Institu-
te for Empirical Economic Research, mimeo, September.
Greif, A. (2006) Institutions and the Path to the Modern Economy. New
York: Cambridge University Press.
Hall, E. (1966) The Hidden Dimension. New York: Archer Press.
Hayek, F. von (1945) The Use of Knowledge in Society, American
Economic Review, Sept.
Hirshman, A.O. (1970) Exit, Voice, and Loyalty. Responses to Decline in
Firms, Organizations, and States. Massachusetts: Harvard Uni-
versity Press.
Hobsbawm, E. (1994) The Age of Extremes. New York: Vintage.
Itoh, H. (1994) Job design delegation, and cooperation: a Principal-
Agent analysis, European Economic Review, 38.
Jaques, E. (1977) A General Theory of Bureaucracy. Heinemann, Lon-
don.
Jaques, E. (1982) Free enterprise, Fair employment. Heineman, London.
Jaques, E. (2000) La organizacin requerida. Buenos Aires: Granica.
Keren, M. & Levhari, D. (1979) The Optimum Span of Control in a
Pure Hierarchy, Management Science, Vol. 26, Num. 11, Nov.
Knight, F. (1921) Risk, Uncertainty, and Profts. New York: Houghton
Miffin Co.
Laffont, J.J. & Tirole, J. (1993) A theory of Incentives in Procurement and
Regulation. Cambridge, Massachusets: The MIT Press.
Lazear, E. (1991) Labor Economics and the Psychology of Organi-
zations. Journal of Economic Perspectives Vol. 5 No. 2, Spring.
Leibenstein, H. (1976) Beyond Economic Man. Cambridge: Harvard
University Press.
Leibenstein, H. (1987) Inside the Firm: The Ineffciencies of Hierarchy.
Cambrigde: Harvard University Press.
Leijonhuvfud, A. (1986) Capitalism and the Factory System, en
Langlois, R. (ed): Economics as a process. New York: Cambrid-
ge University Press.
Marshal, A. (1922) Principles of Economics. London: The McMillan
Press.
Marschak, J. & Radner, R. (1972) Economic theory of teams. New Ha-
ven: Yale University Press.
Maslow, A. (1968) Towards a Psychology of Being. Litton Educational
Publishing Inc.
Milgrom, P. & Roberts, J. (1993) Economa, organizacin, y gestin de la
empresa. Barcelona: Ariel Economa.
Mitnick, B. (1989) La Economa Poltica de la Regulacin. Mxico: Fon-
do de Cultura Econmica.
ODonoghue, T. & Rabin, M. (2008) Procrastination on Long
Term Projects. Journal of Economic Behavior and Organization,
66(2), May.
Penrose, E. (1959) The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Basil
Blackwell.
Piffano, H. (1991) Teora positiva de la empresa pblica, autonoma
de gestin y control de gerencia, en Porto, A. (ed.) Economa
de las Empresas Pblicas. Tesis/ITDT, Buenos Aires.
Rabin, M. (2002) A perspective on psychology and economics.
European Economic Review, Vol. 46, May.
Radner, R. (1992) Hierarchy: the Economics of Management. Jo-
urnal of Economic Literature Vol. 30, N. 3.
Ryan, R. & Deci, E. (2000) Self Determination Theory and the Fa-
cilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and
Well Being. American Psychologist 55.
Saussois, J.M. (2000) De la mfance la confance dans litrature
du management, en Laufer, R. y Orillard, M. (eds.) La Con-
fance en Question. Paris: LHarmattan.
Schlemenson, A. (1971) Professional Work in Organizations with
Special Reference to Partnerships as a Model of Organiza-
tion, Brunel University, mimeo.
Selznick, P. (1949) TVA and the Grass Roots. Berkeley: University of
California Press.
Simon, H. (1957) Models of Man. New York: Wiley.
Simon, H. (1962) The architecture of complexity, Proceedings of
the American Philosophical Society, 106.
Smith, A. (1982) The Theory of Moral Sentiments (1759),
Raphael, D. & Macfe, A. (eds.) Glasgow Edition of the Works
and Correspondence of Adam Smith. Vol I. Indianapolis: Liberty
Find, Liberty Fund.
Smitka, M. (1991) Competitive Ties: Subcontracting in the Japanese Automo-
bile Industry. New York: Columbia University Press.
Solow, R. (1979) Another Possible Source of Wage Stickiness. Jo-
urnal of Macroeconomics, 1.
Surez, F. (1996) Debilidades de las ONGs. Enoikos, Ao III, Nro.
9, Buenos Aires.
Szarka, J. (1989) Networking and Small Firms. Journal of Internatio-
nal Small Business, Vol. 8, No. 2,.
Vispo A. & Kosacoff, B. (1991) Difusin de tecnologas de punta
en Argentina, Ofcina Buenos Aires de la CEPAL, Docu-
mento de Trabajo nmero 38, Buenos Aires.
Vispo, A. (1993) On the Specifcity of Japans Subcontracting
Practices, Institute of Developing Economies, VRF Series
213, Tokyo, March.
Vispo, A. (1994) Tecnologas de organizacin y estrategias compe-
titivas, Ofcina Buenos Aires de CEPAL, Documento de
Trabajo 58, Octubre.
Vispo, A. (2006) Capacidad Cognitiva, Motivacin Intrnseca, y Re-
lacin de Agencia, UNGS. Mimeo.
Vispo, A. (2007) El fenmeno de desplazamiento de fnes or-
ganizacionales: su relacin con la dinmica de la microco-
rrupcin , UNGS. Mimeo
Walter, J. (2001) La organizacin transaccional, Revista Enoikos
ao IX, n 18. Pp. 34-43. Facultad de Ciencias Econmicas
de la Universidad de Buenos Aires. Buenos Aires, abril de
2001.
Walter, J. (2007) Gestin de Crisis. El apagn del Siglo en el Bue-
nos Aires de los servicios pblicos privatizados, en Walter
J. y Pucci, F (eds.): La gestin del riesgo y las crisis. Personas, cultu-
ras organizacionales e instituciones, Buenos Aires: El Ateneo.
Watts, D. (1997) Small Worlds. The Dynamics of Networks Between Order
and Randomness. New Jersey: Princeton University Press.
Wilhite, A. (2001) Bilateral Trade and Small Worlds Networks.
Computational Economics, 8.
Williamson, O. (1975) Markets and Hierarchies. Analysis and Antitrust
Implications. London: The Free Press.
Recibido: 9 de Junio de 2009
Aceptado: 8 de Septiembre de 2009
DATOS COLABORADORES
___________________________________________________
Deborah Bronz
Programa de Ps-Graduao em Antropologia Social
do Museu Nacional
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Rua Maria Anglica 336, 102 - Jardim Botnico
CEP: 22461 152 - Rio de Janeiro, Brasil
E-mail: deborahbronz@hotmail.com

Luciana Castronuovo
Instituto de Investigacin en Ciencias Sociales, IDICSO
Universidad del Salvador, Argentina
Hiplito Yrigoyen 2441
C1089AAU - Ciudad de Buenos Aires, Argentina
E-mail: luciana.castronuovo@gmail.com
Cecilia Chosco Daz
Instituto de Industria
Universidad Nacional de General Sarmiento
J.M. Gutirrez 1150
1613 - Los Polvorines, Provincia de Buenos Aires, Argentina
E-mail: cdiaz@ungs.edu.ar
Mariana Ciancio
J.M. Gutirrez 1150
E-mail: marian.ciancio@gmail.com
Guillermo E. Dabos
Universidad de San Andrs
Vito Dumas 284
B1644BID - Buenos Aires, Argentina
Email: gdabos@udesa.edu.ar
DATOS COLABORADORES
___________________________________________________
Deborah Bronz
Programa de Ps-Graduao em Antropologia Social
do Museu Nacional
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Rua Maria Anglica 336, 102 - Jardim Botnico
CEP: 22461 152 - Rio de Janeiro, Brasil
E-mail: deborahbronz@hotmail.com

Luciana Castronuovo
C1089AAU - Ciudad de Buenos Aires, Argentina
E-mail: luciana.castronuovo@gmail.com
Cecilia Chosco Daz
J.M. Gutirrez 1150
E-mail: cdiaz@ungs.edu.ar
Mariana Ciancio
J.M. Gutirrez 1150
E-mail: marian.ciancio@gmail.com
Guillermo E. Dabos
Universidad de San Andrs
Vito Dumas 284
B1644BID - Buenos Aires, Argentina
Email: gdabos@udesa.edu.ar
Claudio Fardelli Corropolese
Intituto de Industria
J.M. Gutirrez 1150
Pablo Forni
C1089AAU Ciudad de Buenos Aires, Argentina
E-mail: forni@mail.retina.ar
Ricardo Fraiman
Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad de Buenos Aires
Av. Crdoba 2122
C1120AAQ Ciudad Autnoma de Buenos Aires, Argentina
E-mail: kf@adinet.com.uy
Bernard Gangloff
Universit de Rouen
1 rue Thomas Becket
76821 Mont-Saint-Aignan cedex, Francia
E-mail: bernardgangloff@univ-rouen.fr
Rodrigo Hobert
rea de Estudios Culturales, Instituto Gino Germani
Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Buenos Aires
Marcelo T. de Alvear 2230
1122 - Ciudad Autnoma de Buenos Aires, Argentina
E-mail: rhobert@mail.fsoc.uba.ar
Luisa Mayoral
Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires
Gral. Pinto 399
B7000GHG Tandil, Provincia de Buenos Aires, Argentina
Email: lmayoral@econ.unicen.edu.ar
Mariana Nardone
C1089AAU Ciudad de Buenos Aires, Argentina
E-mail: mariananardone@yahoo.com.ar
Andrea G. Rivero
Departamento Acadmico de Administracin
Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires
Gral. Pinto 399
B7000GHG - Tandil, Provincia de Buenos Aires, Argentina
E-mail: rivero@econ.unicen.edu.ar
Gustavo Seijo
J.M. Gutirrez 1150
E-mail: gustavo.seijo@gmail.com
Pamela A. Suzanne
Warwick Institute for Employment, Research Social Sciences Building
University of Warwick
Coventry CV4 7AL, UK
E-mail: P.A.Suzanne@warwick.ac.uk
Adolfo Vispo
Instituto de Ciencias
J.M. Gutirrez 1150
E-mail: vispo@ungs.edu.ar
Ricardo Zalazar
J.M. Gutirrez 1150
E-mail: rzalazar@ungs.edu.ar
Normas para la Presentacin de trabajos
Notes for Contributors
a) Submission of Papers
Authors should submit an electronic copy of their paper in Word
format fle with the fnal version of the manuscript by e-mail by at-
tached fle to the Responsible Editors: Enrique del Acebo Ibez &
Jorge Walter ciclop_econ_uba@yahoo.com
Submission of a paper implies that it has not been published previ-
ously, that it is not under consideration for publication elsewhere,
and that if accepted it will not be published elsewhere in the same
form, in English or in any other language, without the written con-
sent of the publisher.
b) Manuscript Preparation
General: Manuscripts should not exceed 35 pages (including refer-
ences and illustrations), and must be typewritten, double-spaced
with wide margins on one side of white paper. The corresponding
author should be identifed (include a Fax number and E-mail ad-
dress). Full postal addresses must be given for all co-authors. The
Editors reserve the right to adjust style to certain standards of uni-
formity. A cover page should give the title of the manuscript, the au-
thors name, position, institutional affliation and complete address,
telephone, fax and/or E-mail numbers. An acknowledgement may
also be included on the cover page if so desired. The title but not
the authors name should appear on the frst page of the text.

Abstracts: An abstract of not more than 120 words and a list of up
to 10 keywords should accompany each copy of the manuscript.

Text: Follow this order when typing manuscripts: Title, Authors, Af-
fliations, Abstract, Keywords, Main text, Acknowledgements, Ap-
pendix, References, Vitae, Figure Captions and then Tables. Do not
import the Figures or Tables into your text, but supply them as
separate fles. The corresponding author should be identifed with
an asterisk and footnote. All other footnotes (except for table foot-
notes) should be identifed with superscript Arabic numbers.

References: All publications cited in the text should be presented in a
list of references following the text of the manuscript. In the text
refer to the authors name (without initials), year of publication and
possible page numer(s) (e.g. Torpey 2000, 18). For more than three
authors, use the frst three authors followed by et al. The list of ref-
erences/bibliography should be arranged alphabetically by authors
names. Journal titles or books are not italicised or underlined.
Example:
Torpey, John (2000): The Invention of the Passport: Surveillance, Citizen-
ship and the State. New York: Cambridge University Press.
Levy, Jacob T. (2000): Three Modes of Incorporating Indigenous
Law. In Kymlicka, Will & Norman, Wayne (eds.): Citizenship in Di-
verse Societies. Oxford: Oxford University Press, pp. 297325.
Gilroy, Paul (1999) Between Camps: Race and Culture in Postmo-
dernity. In Economy and Society. Vol. 28, no. 2, pp. 183198.
Smith, Jane & Korsakofsy, Sacha (eds.) (1998): Post-Capitalist
Economies. Anchorage: Alaska University Press.
Illustrations: All illustrations should be provided in camera-ready
form, suitable for reproduction (which may include reduction) with-
out retouching. Photographs, charts and diagrams are all to be re-
ferred to as Figure(s) and should be numbered consecutively in
the order to which they are referred. They should accompany the
manuscript, but should not be included within the text. All illustra-
tions should be clearly marked on the back with the fgure number
and the authors name. All fgures are to have a caption and source.
Captions should be supplied on a separate sheet.
Photographs: Original photographs must be supplied as they are to
be reproduced (e.g. black and white or colour). If necessary, a scale
should be marked on the photograph. Please note that photocopies
of photographs are not acceptable. All photographs are to have a
caption and source.
Tables: Tables should be numbered consecutively and given a suit-
able caption and each table typed on a separate sheet. Footnotes to
tables should be typed below the table and should be referred to
by superscript lowercase letters. No vertical rules should be used.
Tables should not duplicate results presented elsewhere in the man-
uscript (e.g. in graphs).
c) Electronic Submission
Please specify what software was used, including which release, and
what computer was used (IBM compatible PC or Apple Macintosh).
Always keep a backup copy of the electronic fle for reference and
safety. Send text-fles in Microsoft Word (.doc) fle form, or as .rtf-
fles.
d) Copyright
Authors are required to assign copyright to Anlisis Organizacional
Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales, subject to retaining their
right to reuse the material in other publication written or edited by
themselves, and to be published at least one year after initial publica-
tion in the Journal, mentioning where it was published frst.
a) Book reviews
We welcome book-reviews of academic or non-academic books
concerning organizational issues. Book-reviews should not exceed
three pages, and must be typewritten, double-spaced with wide mar-
gins on A4 paper. In addition to information about the writer of re-
view (name, title and institutional affliation) review should include
full information about the reviewed book: Author(s), name, pub-
lisher, place of publishing and the number of pages.
e) Other contents
Articles, notes, information about international conferences and
seminars, and items of general circumpolar interest are also pub-
lished.
f) Peer-review
The Journal operates a blinded peer review process. The reviewers
may at their own decision opt to reveal their name to the author in
their review, although our policy practice is to remain both identities
concealed. In general, Editors will seek advice from two or more
expert reviewers about the scientifc content and presentation of
manuscripts. However, all submitted articles are reviewed at frst by
the Editors so that only those works that ft the editorial standards,
and aims and scope of the Journal, will be sent for outside review.
The authors will be notifed in case an article will not be published.
Nonetheless, the Editors will not be held responsible for the return
of the manuscripts.

Analisis Organizacional Revista

Cargado por

Información del documentohacer clic para expandir la información del documento

Copyright:

Formatos disponibles

Analisis Organizacional Revista

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Analisis Organizacional Revista

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Volumen 1 Nmero 1 / 2009

También podría gustarte