ESTUDIO

Estudios Pblicos, 54 (otoo 1994).

FERNANDO F. SUREZ. Ingeniero Comercial, Universidad de Chile, Ph. D. en
Administracin de Empresas, MIT. Profesor de la Escuela de Negocios de
Valparaso, Universidad Adolfo Ibez. Consultor de empresas.
LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS
EVOLUCIN, IMPERATIVOS ESTRATGICOS Y
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN EXITOSA DE HOY
Fernando F. Surez
El presente artculo describe un proceso de transformacin que las
empresas exitosas del mundo occidental han experimentado
consciente o inconscientemente durante este siglo, desde empre-
sas rgidas y estructuradas a empresas flexibles e innovadoras. El
nuevo paradigma dominante en administracin de empresas, llama-
do aqu la empresa flexible o sin grasa, es presentado y discutido.
El artculo revisa y critica uno de los conceptos fundamentales en
estrategia competitiva, aquel de las estrategias genricas de Michael
Porter, proponiendo un modelo ampliado que se ajusta mejor al
entorno competitivo actual. En este nuevo modelo, las empresas
deben preocuparse de tres imperativos estratgicos: eficiencia, cali-
dad y flexibilidad. Finalmente, el artculo describe las caractersti-
cas ms importantes de las empresas competitivas de hoy, agrupn-
dolas en tres grandes dimensiones: liderazgo y gestin corporativa,
administracin de los procesos y administracin del recurso huma-
no.
152 ESTUDIOS PBLICOS
D
1
Estos factores son analizados en un trabajo de Luis H. Pal (por
publicarse). Vase tambin el Informe mundial de competitividad, elaborado
anualmente por el IMD en Suiza, donde figura Chile desde 1993.
esde que el mundo comenz a ser testigo del vertiginoso auge
industrial japons, el tema de la competitividad de las empresas ha ido
adquiriendo un inters creciente para los empresarios y estudiosos de la
administracin. La razn es simple: hasta no hace mucho resultaba difcil
explicar cmo poda tener xito un pas que no cuenta con ventajas compara-
tivas emanadas de su ubicacin geogrfica y dotacin de recursos naturales.
Con el tiempo, a medida que se realizaron ms estudios sobre J apn y los
pases asiticos que siguieron su ejemplo, aument nuestro conocimiento
acerca de las bases del rpido desarrollo de esa regin del planeta. Si bien es
cierto que las razones del xito de J apn y otros pases asiticos son muchas
e incluyen factores tan amplios y diversos como la educacin, las polticas
macroeconmicas y el rol del gobierno,
1
creo, sin intencin de desmerecer
los otros factores que incidieron en el xito asitico, que una gran parte del
secreto reside a nivel de la empresa. Las empresas japonesas, a travs de
un proceso gradual y no exento de dificultades, fueron capaces de crear y
acrecentar ciertas ventajas competitivas que compensaron con creces la falta
de ventajas comparativas de su pas. Esta fue una transformacin lenta y casi
imperceptible en un comienzo, pero con los aos adquiri una fuerza
demoledora, la de un nuevo paradigma en administracin de empresas que
tuvo como destino inevitable imponerse por sobre la forma de administrar
hasta entonces imperante.
Este artculo resume ese proceso de transformacin y describe las
caractersticas de lo que he llamado la empresa exitosa de hoy. El pobre
desempeo de gran parte de las empresas occidentales del primer mundo
durante las dcadas de 1970 y 1980 dio origen a una serie de estudios
comparativos sobre las diferencias en las estrategias, prcticas y culturas de
las empresas competitivas versus aquellas de baja competitividad. En un
primer momento, estos estudios se centraron en comparar a Estados Unidos
y J apn, pero luego, a medida que algunas empresas norteamericanas,
europeas y de otras regiones reaccionaban con xito y recuperaban el terreno
perdido, se comenz tambin a considerar la experiencia de empresas en
distintos pases. Gradualmente y en forma acumulativa, los estudios han ido
dibujando el perfil de lo que son las empresas de xito en el mundo de hoy.
Algunas de estas caractersticas se han dado a conocer a las empresas bajo
nombres especficos como calidad total, planificacin estratgica, mejora-
miento continuo o, ltimamente, reingeniera de procesos. En este artculo se
FERNANDO F. SUREZ 153
sostiene que todos estos enfoques o programas son una manifestacin parcial
de un fenmeno y representan una transformacin ms global en el mundo
empresarial, y que para aplicarlos correctamente y extraer de ellos el mxi-
mo potencial es necesario entender el fenmeno completo. Este trabajo
intentar entregar esa perspectiva global y la visin del autor respecto de lo
que hemos aprendido hasta ahora de las diversas investigaciones empricas.
Algunas advertencias al lector son necesarias. Las ideas que aqu
expongo se basan en las contribuciones de diversos autores que cito oportu-
namente y, en parte, en mi propio trabajo doctoral en la Escuela de Negocios
del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT), sin embargo, pese a estar
bien fundadas, no constituyen una lista sagrada que puede y debe aplicarse
a todas las empresas, situaciones y pases. Tampoco debe considerarse que
una empresa exitosa, en el contexto de este artculo, es sinnimo de empre-
sa japonesa. Si bien es cierto que las empresas japonesas tuvieron un rol
crtico en la gestacin del nuevo paradigma de administracin, es justo
reconocer que muchas empresas occidentales, particularmente durante la
ltima dcada, han contribuido con enfoques y prcticas innovadoras que
han sido imitadas por otras empresas, incluso por las japonesas. Finalmente,
y no obstante la primera advertencia, insisto en que las empresas chilenas
pueden potenciar mucho ms sus capacidades y guiar mejor sus esfuerzos si
comprenden los procesos de transformacin a los que han estado sujetas las
empresas en el mundo. Mi propio trabajo con empresas chilenas y extranje-
ras me ha mostrado que un dilogo franco entre la academia y la empresa
resulta una experiencia de aprendizaje mutuamente beneficiosa.
El artculo se divide en cuatro grandes secciones, aparte de esta
introduccin. La siguiente o primera seccin entrega un marco conceptual
general sobre la evolucin de la gestin empresarial que nos permitir situar
en el contexto adecuado las caractersticas de xito que detallar ms
adelante. La segunda seccin se refiere a las estrategias competitivas de la
empresa de hoy y propone un modelo ampliado de las afamadas estrate-
gias competitivas de Michael Porter (1985). La tercera seccin propone las
caractersticas que, a juicio del autor, son las ms destacadas de las empresas
exitosas modernas; stas se dividen en tres grandes reas de accin. Una
cuarta seccin, de consideraciones finales, cierra el artculo.
Empresa artesanal, empresa cientfica y empresa sin grasa:
Paradigmas cambiantes en gestin empresarial
En su conocido libro sobre el enfoque sistmico de las organizacio-
nes, Peter Senge (1990), construyendo sobre el trabajo pionero de Kuhn
154 ESTUDIOS PBLICOS
2
Thomas Kuhn fue quien propuso la hoy muy de moda palabra paradig-
ma en su brillante estudio acerca de las revoluciones cientficas.
(1962) y Argyris y Schon (1975), describe los modelos mentales o
paradigmas como imgenes internas acerca de cmo funciona el mun-
do.
2
Segn Argyris y Schon, los modelos mentales o teoras de accin
influyen poderosamente en lo que hacemos. Basados en sus estudios en
diversas empresas, estos autores proponen que el comportamiento de una
persona no siempre es consistente con lo que dice creer o propiciar, pero s
con su forma de ver el mundo (modelo mental), lo que ellos llaman la teora
de accin del individuo. Senge (1990) aclara que los modelos mentales no
slo afectan lo que hacemos sino tambin lo que vemos y la forma en que
percibimos la realidad, vale decir, actan como filtros de nuestra experien-
cia.
La premisa bsica de esta seccin es que, en cualquier momento
del tiempo, las decisiones especficas y la postura general de la empresa
estn enmarcadas dentro de lo que es el modelo mental dominante de
administracin en ese momento. Por ejemplo, durante gran parte de este
siglo, y casi sin excepcin, las empresas del mundo occidental han segui-
do los preceptos derivados de la escuela de administracin cientfica que
impuls Frederick Taylor. Esta influencia ha sido mucho ms poderosa y
sutil que lo que muchos imaginan. Las proposiciones de Taylor y sus
asociados fueron mucho ms all del manejo de las operaciones (produc-
cin), rea con la que tradicionalmente se les asocia, sino que se transfor-
maron en una filosofa de gestin empresarial muy particular, que, como
veremos ms adelante, ha influido en la gestin de empresas de todos los
sectores, incluido el sector servicios.
Lo interesante es que los paradigmas en administracin, pese a que
su predominio puede durar muchas dcadas, tambin estn sujetos a cam-
bio, decadencia y extincin. La forma de administrar que se deriva de la
escuela cientfica ya no es vlida hoy como lo era hasta hace un par de
dcadas, y nuevos esquemas de administrar emergen. Como veremos, para
entender la evolucin de los paradigmas de administracin debemos
remontarnos a los orgenes de la produccin industrial moderna.
El Grfico N 1 presenta cinco grandes eras por las cuales ha pasa-
do la actividad industrial en los ltimos dos siglos. El origen de la empre-
sa productiva moderna es el taller artesanal que emergi primero en Euro-
pa y produca artculos del tipo uno a la vez, vale decir, cada producto
era distinto al otro y era fruto del trabajo experto del artesano que
estaba a su cargo. Este sistema descansaba fundamentalmente en la habili-
FERNANDO F. SUREZ 155
GRFICO N 1 CINCO GRANDES ERAS EN LA PRODUCCIN INDUSTRIAL Y ADMINIS-
TRACIN EMPRESARIAL
REVOLUCIN INDUSTRIAL
(Inglaterra)
SISTEMA NORTEAMERICANO
DE MANUFACTURA
(EE.UU.)
ADMINISTRACIN CIENTFICA
O PRODUCCIN EN MASA
(EE.UU.)
TALLER ARTESANAL
(Europa)
EMPRESA FLEXIBLE, SIN GRASA
O PRODUCCIN EN MASA Y PERSONALIZADA
(J apn)
dad y conocimiento experto del artesano del taller. A pedido del cliente,
el artesano diseaba, produca y venda el producto que el primero reque-
ra, adaptndolo a sus necesidades particulares.
El advenimiento de la revolucin industrial abri nuevas posibili-
dades e inici un cambio de inmensas proporciones para las empresas. Es
en este punto histrico donde algunos autores sitan el comienzo de un
proceso que dar lugar al nuevo paradigma que dominar la gestin em-
presarial del siglo XX: la administracin y produccin en masa. Piore y
Sabel (1984) llaman a este perodo la primera gran encrucijada tecnol-
gica del mundo, donde las empresas deben optar por uno de dos caminos
bsicos. As, la introduccin de las mquinas en la empresa (la caracters-
tica ms distintiva de la revolucin industrial), desde un comienzo tom
dos formas que engendraran tipos completamente distintos de empresas:
156 ESTUDIOS PBLICOS
la primera forma es aquella en que las nuevas mquinas y procesos
pueden aumentar las habilidades del artesano experto, permitindo-
le depositar su conocimiento en ms y ms productos;
la segunda forma es aquella en que las nuevas mquinas reemplazan
a las habilidades humanas del artesano; de esta forma se obtienen las
reducciones ms importantes en el costo de produccin.
Es fcil descubrir, como detallaremos ms abajo, que el paradigma
dominante de este siglo, la administracin y produccin en masa, es un
descendiente directo de la segunda forma de introduccin de tecnologa. Lo
ms sutil, pero igualmente importante, es que mucho de lo que hemos
aprendido en las ltimas dos dcadas acerca de las empresas que hoy tienen
xito se relaciona con el primer camino en esta gran encrucijada que las
empresas vivieron hace ya dos siglos.
El perodo que va desde la revolucin industrial en Europa hasta el
predominio de los postulados de Taylor (y de Estados Unidos) es en s
interesante. Los historiadores del mundo de los negocios, en particular
Hounshell (1984), han descrito con gran detalle la aparicin del sistema
de administracin y produccin en masa, desde su paradigma antecesor, el
llamado sistema norteamericano de manufactura. La distincin es im-
portante, pues refleja la orientacin de cada era respecto a los dos cami-
nos bsicos de la encrucijada recin descrita.
Antes de Taylor y la administracin cientfica, Estados Unidos ya le
haba arrebatado a Inglaterra pas que dio origen a la revolucin indus-
trial su posicin como la principal potencia industrial y empresarial del
mundo. El secreto detrs del xito norteamericano estaba en el novedoso
sistema de produccin de las empresas, el cual, en una analoga notable con
nuestra lectura actual del desarrollo japons, se haba dado a conocer y
hecho respetar en el mundo entero hacia fines del siglo pasado. Las princi-
pales caractersticas de este sistema estn descritas en el Cuadro N 1. No
obstante aprovechar los avances de la revolucin industrial y el progreso
tecnolgico, tal vez el aspecto ms interesante del sistema norteamericano
consiste en que su fortaleza esencial estaba en el conocimiento, entrena-
miento y habilidades de su gente. En su libro From the American System to
Mass Production, 1800-1932, Hounshell cita el siguiente comentario de un
parlamentario ingls que visita varias empresas estadounidenses en 1868:
El trabajador americano entiende todo lo que Ud. le dice tan bien
como un profesional universitario lo hara en Inglaterra; ayuda a su
empleador mediante su propio ingenio e inteligencia, y, en conse-
cuencia, est siempre listo para aprender cosas nuevas. De esta
FERNANDO F. SUREZ 157
forma, colabora enormemente con su empresa, pues entiende qu
tipos de cambios son requeridos, y colabora directamente para que
ese cambio se produzca.
La cita es elocuente y contrasta con la imagen que tenemos del
trabajador norteamericano de hoy. Desde que se iniciaron los estudios
comparativos de competitividad, no hemos dejado de escuchar acerca de la
mala preparacin y pocas habilidades de los trabajadores de EE.UU. com-
paradas con las de los trabajadores japoneses. De hecho, la cita anterior del
parlamentario ingls bien podra ser la opinin de algn parlamentario
norteamericano luego de visitar plantas japonesas en los aos 80. Por qu
este cambio tan radical en los trabajadores de las empresas estadouniden-
ses? Cmo un pas cuyos gerentes y trabajadores eran la envidia del
mundo pudo llegar a perder el liderazgo en tantas industrias y tan
drsticamente en la segunda mitad del siglo XX? La respuesta a estas
preguntas se relaciona en gran parte con el surgimiento del sucesor directo
del sistema norteamericano: la administracin cientfica y produccin en
masa.
El nuevo paradigma de gestin comienza temprano en este siglo y
llega a su cspide en la produccin de la empresa automotriz Ford y su
legendario Modelo T. En la produccin del Modelo T se aplicaron por
primera vez los principios de administracin cientfica propiciados por
Taylor y sus discpulos. La gestin empresarial bajo este nuevo paradigma
conserva algunas de las caractersticas de su predecesor (vase Cuadro N
2), pero agrega otras que lo hacen radicalmente diferente y que repercutirn
en su xito y rpida difusin como esquema de gestin.
En particular, aqu interesa destacar la preocupacin fundamental
del sistema: reducir al mximo el costo. El sistema que idea y pone en
prctica Taylor est centrado en este objetivo. As, el grado de especializa-
cin extrema de la mano de obra y la maquinaria tienen una poderosa
justificacin: aumentan la productividad y, por tanto, reducen el costo de
produccin. Esta filosofa de reduccin de costo va especializacin del
trabajo no slo se llev a la prctica en el rea de produccin sino en todas
las dems funciones de la empresa, y tambin en empresas no manufacture-
ras (en las empresas de servicios, el paso del papeleo de un escritorio a
otro hasta quedar terminado es una manifestacin del mismo fenmeno). La
especializacin del trabajo lleva consigo, necesariamente, otra caractersti-
ca del sistema: la supervisin estricta y rutinaria de los trabajadores, pro-
porcionada por los administradores cientficos. La estandarizacin del
producto tambin apunta a reducir el costo unitario, ya que las personas y
las mquinas se especializan en hacer un producto con pocas o ninguna
158 ESTUDIOS PBLICOS
variacin; esto, a su vez, aumenta la productividad (el lema de Ford, cual-
quier color de auto, siempre que sea negro, es el ejemplo ms extremo de
estandarizacin del producto... Efectivamente, por aos el Modelo T se
fabric slo en negro).
El xito del sistema de Taylor o fordista no se dej esperar.
Desde el momento que se comenzaron a aplicar los principios cientficos
en la produccin del Modelo T, ste se convirti en el auto ms vendido
de su poca, dominando el mercado por ms de dos dcadas (Abernathy y
Wayne, 1974). Ford pas de vender poco ms de 5.000 unidades del
Modelo T en 1908 a ms de medio milln de unidades slo ocho aos
ms tarde. Como resultado del nfasis en la reduccin de costos, el precio
del Modelo T se redujo desde USD 850 en 1908 a slo USD 360 en 1916
(precios corrientes). El espectacular desempeo de Ford acapar la aten-
cin del mundo entero y pronto los principios bsicos del fordismo fueron
adoptados por las empresas de Occidente. El paradigma de la administra-
cin cientfica comenzaba su reinado. Durante los 50 o 70 aos que si-
guieron a la introduccin del Modelo T, ms y ms empresas e industrias
de distintos tipos adoptaran la divisin del trabajo, la estandarizacin del
producto, la estructura jerrquica y el nfasis en eficiencia y bajo costo.
CUADRO N 1 CARACTERSTICAS PRINCIPALES DEL SISTEMA NORTEAMERICANO DE
MANUFACTURA
Flexibilidad.
Partes intercambiables.
Maquinaria especializada.
Apoyo en proveedores.
nfasis en el proceso de produccin: mejoras continuas.
Divisin del trabajo.
Habilidades y conocimiento de los trabajadores americanos.
Fuente: Hounshell (1984), From the American System to Mass Production:
1800-1932.
Paradjicamente, las bases del xito del sistema de Taylor sembra-
ron tambin un proceso lento que terminara por dejarlo obsoleto. Dos de
los efectos ms notorios del sistema tayloriano son la prdida de las habi-
lidades y conocimientos de los trabajadores y la configuracin de una
organizacin rgida, poco dispuesta al cambio. La extrema divisin del
trabajo hizo que de un verstil tcnico-experto, el artesano se transforma-
se en un trabajador que sabe hacer bien slo una cosa muy puntual, sin
saber por qu lo hace. El exceso de jerarqua y supervisin anularon las
FERNANDO F. SUREZ 159
CUADRO N 2 CARACTERSTICAS PRINCIPALES DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN
CIENTFICA Y PRODUCCIN EN MASA
Extrema divisin del trabajo y especializacin de hombre y mquina.
nfasis en la eficiencia del proceso de produccin para producir al mnimo
costo.
Flujo (el trabajo fluye constantemente al trabajador).
Partes intercambiables.
Economas de escala.
Alto grado de estandarizacin del producto.
Organizacin jerrquica con administradores cientficos.
Integracin vertical.
Fuente: Hounshell (1984), From the American System to Mass Production:
1800-1932.
capacidades creativas de la empresa e hicieron mucho ms lentas sus res-
puestas. Una organizacin como esta funciona bien mientras exista una
demanda estable y clientes que no esperen cambios con mucha periodici-
dad, pero est mal preparada para enfrentar un entorno cambiante y de
demanda voltil, como el que ha imperado desde la dcada de 1970,
cuando la crisis del petrleo puso fin al estable auge occidental de post-
guerra.
El Cuadro N 3 muestra las principales megatendencias que obser-
vamos desde hace un par de dcadas y que afectan el quehacer de las
empresas del mundo de hoy. Implcito en todas esas tendencias est el
cambio, que es el taln de Aquiles del sistema de Taylor. Por ello, en
las ltimas dos dcadas hemos visto surgir un nuevo paradigma de admi-
nistracin, al que los autores le han dado diversos nombres: la empresa
flexible (Piore y Sabel, 1984; J aikumar, 1986; Cusumano, 1992), la em-
presa lean o sin grasa (Womack, J ones, Roos y McDuffie, 1992), o la
produccin en masa personalizada (Davis, 1987; Pine, 1993).
CUADRO N 3 LAS MEGATENDENCIAS DEL MUNDO EMPRESARIAL DE HOY
Globalizacin de los mercados.
Competidores ms y ms agresivos.
Ciclos de vida de productos ms cortos.
Mayor diversidad de productos.
Consumidores ms exigentes y complejos.
Rpida tasa de cambio tecnolgico.
Emergencia de bloques econmicos.
Rebrotes puntuales de proteccionismo y regulacin.
160 ESTUDIOS PBLICOS
El nuevo paradigma se origina lentamente en las empresas japone-
sas, despus de la segunda guerra y, en particular, en la empresa automo-
triz Toyota. Cusumano (1985) describe con gran detalle la desmejorada
situacin que enfrentaba Toyota al terminar la guerra: una demanda pe-
quea y fragmentada, poco acceso a la tecnologa de punta (norteamerica-
na), escasos recursos y la indiferencia del propio gobierno japons que
favoreca claramente a Nissan, una empresa entonces mejor dotada que
Toyota. A pesar de todos estos obstculos (y en gran parte debido a
ellos), Toyota logr salir adelante mediante una serie de innovaciones
brillantes en sus procesos y en la administracin de su principal capital, el
recurso humano. Muchas de las prcticas que hoy conocemos bajo las
rbricas de calidad total, mejoramiento continuo y flexibilidad provienen
del aprendizaje y creatividad de esta sola empresa.
3
Tal como ocurri con cada uno de los paradigmas anteriores, los
principios del nuevo paradigma de administracin flexible o sin grasa
comenzaron a difundirse en las empresas del mundo tan pronto los xitos
de las nuevas prcticas empezaron a ser conocidos.
4
A contar de la dcada
de los 70, la presencia de las empresas japonesas en el mercado occidental
comienza a ser importante y notoria. Primero en automviles, luego en
artculos electrnicos y en una gran variedad de industrias comienza a
sentirse el domino de las empresas japonesas (y luego de otros pases
orientales). Esto provoca asombro en el mundo entero y curiosidad por
conocer las causas de este fenmeno. Es en esta fecha que surgen los
primeros estudios comparativos (Malkiel, 1979; Hayes y Abernathy, 1980)
que orientan la reaccin de las empresas occidentales pioneras. Las empre-
sas operando bajo el nuevo esquema de gestin son capaces de generar una
gran variedad de productos sin mayor impacto en los costos, de adaptarse
rpidamente a los cambios del entorno y, mejorar continuamente, entre
otras cosas. Cmo lo logran? Dejaremos la respuesta para la tercera
seccin de este artculo, que describe las caractersticas de la empresa
exitosa moderna. Por ahora, pasemos a analizar cmo el nuevo paradigma
ha cambiado el anlisis estratgico de la empresa.
3
El lector interesado en la historia de Toyota y Nissan y en la forma en
que estas empresas influyeron en el cambio de paradigma en gestin, debe consul-
tar Cusumano (1985).
4
Es importante destacar que el nuevo paradigma no reniega de todas las
caractersticas de la administracin cientfica. Del mismo modo que la produccin
en masa conserva algunas de las caractersticas de su predecesor, el sistema norte-
americano, la empresa flexible o sin grasa hereda y conserva algunas caractersti-
cas de la produccin en masa, como, por ejemplo, el nfasis en los procesos
productivos y la eliminacin de cualquier desperdicio de recursos.
FERNANDO F. SUREZ 161
Imperativos estratgicos bajo el nuevo paradigma
No es una sorpresa que, dado el cambio de paradigma en gestin de
empresas, en las ltimas dos dcadas se produzca tambin un cambio en los
imperativos estratgicos de las empresas. En esta seccin, describo breve-
mente cul ha sido el anlisis estratgico predominante en los ltimos aos,
para luego proponer un modelo ampliado que parece estar ms de acuerdo
con la realidad y entorno competitivo que encaran las empresas en el
presente.
Desde la publicacin de su importante libro Estrategia competiti-
va, en 1980, el profesor Michael Porter se ha convertido en el mximo
exponente del rea de estrategia de la empresa. De hecho, gran parte de lo
que las escuelas de negocios del mundo han enseado a sus alumnos en
los cursos de estrategia o poltica de negocios en la ltima dcada est
influida por las ideas de Michael Porter. As, el enfoque de las cinco
fuerzas se ha posicionado como el principal instrumento de anlisis es-
tratgico de una industria desde que Porter lo propuso en 1980.
5
Un segundo concepto propuesto por Porter, ms relevante para no-
sotros en este artculo, es aquel de las estrategias competitivas genricas.
El autor sostiene que el esquema de las cinco fuerzas junto al de las
estrategias competitivas genricas conforman la dupla inseparable del an-
lisis estratgico: el primero orienta a la firma respecto de los mercados y
segmentos de mercado en que debe competir, y el segundo, respecto de
cmo debe competir en esos mercados. Construyendo sobre estas proposi-
ciones, en un segundo libro titulado Ventaja competitiva, el autor intenta
dar luces acerca de cmo una empresa puede crear y sostener una ventaja
competitiva, es decir, cmo puede implementar las estrategias competitivas
genricas (Porter, 1985, p. 3). Repasemos las estrategias genricas de
Porter:
6
5
Bajo este enfoque, cinco fuerzas determinan el atractivo de una industria para
una empresa: la rivalidad existente entre los competidores, la posibilidad de que nuevos
competidores entren a la industria, el poder negociador de los proveedores, aqul de los
clientes y la probabilidad de que surjan productos o servicios sustitutos del bien o
servicio en cuestin.
6
Porter propone en realidad tres estrategias genricas. La tercera es lo que l
llama enfoque (focus), vale decir, una empresa selecciona un segmento del mercado
en el cual prefiere competir, en lugar de competir en el mercado en general. Sin
embargo, una vez dentro de ese segmento, Porter advierte que la empresa debe decidir si
competir en base al mnimo costo o diferenciacin, vale decir, las estrategias genricas slo
se reducen a dos.
162 ESTUDIOS PBLICOS
liderazgo en costos; vale decir, una empresa persigue la posicin de
mnimo costo en la industria;
diferenciacin; por medio de la cual una empresa busca que su
producto o servicio sea percibido como algo nico en alguna de
las dimensiones que son valoradas por los posibles clientes.
El autor sostiene que uno de los grandes riesgos estrtegicos de las
empresas es aquel de quedar atascado en el medio (stuck in the middle),
vale decir, no tener xito en ninguna de las dos estrategias genricas. Segn
Porter, esta desafortunda situacin refleja una empresa que no tiene la
voluntad suficiente para elegir la forma en que competir, en otras pala-
bras, para decidir cul de las estrategias genricas perseguir. El autor ve a
las estrategias competitivas genricas, entonces, como alternativas que en
gran medida son mutuamente excluyentes: alcanzar liderazgo en costos y
diferenciacin [al mismo tiempo] es usualmente inconsistente, pues la dife-
renciacin es casi siempre costosa (Porter, 1985, p. 18).
7
De hecho, Porter
sugiere que las empresas que optan por el liderazgo en costos o bien por la
diferenciacin son empresas fundamentalmente diferentes entre s, como se
puede apreciar en el Cuadro N 4. En su anlisis, las empresas que tratan de
seguir a la vez los dos caminos caen presa de los vulgares dictmenes de
quien mucho abarca poco aprieta y no ser ni chicha ni limonada.
Es esta ltima proposicin de Porter, la de las estrategias genricas y
sus implicaciones, la que debemos cuestionar a la luz del nuevo paradigma
de administracin descrito en la seccin anterior. Sin desmerecer en abso-
luto el enorme aporte que el autor ha hecho al rea de estrategia, creo que el
anlisis de Porter respecto de las estrategias genricas era ms vlido
cuando fue publicado en 1980 que lo que resulta hoy; es ms, creo que con
el paso de los aos ha perdido gradualmente su validez y que nos adentramos
cada vez ms en el nuevo paradigma de la empresa flexible o sin grasa.
Me gustara explicar mi posicin basado en el Grfico N 2.
En un reciente artculo (Surez, Cusumano y Fine, por aparecer),
hemos propuesto que la competitividad de una empresa depende hoy de su
posicin en tres parmetros bsicos: eficiencia, calidad y flexibilidad. El
Grfico N 2 describe la evolucin en el tiempo de cada uno de estos
parmetros como imperativos estratgicos para las empresas.
7
En algunas secciones de su libro (1980), Porter seala que es posible
alcanzar ambos objetivos a la vez: diferenciarse y obtener el mnimo costo. Sin
embargo, deja claro que estas son honrosas excepciones dentro de un contexto
general en el que ambas estrategias son bsicamente excluyentes.
FERNANDO F. SUREZ 163
CUADRO N 4 REQUERIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
Estrategia Habilidades y Requisitos
genrica recursos necesarios organizacionales comunes
Liderazgo total Inversin constante de Rgido control de costos.
en costos capital y acceso al capital. Informes de control fre-
Habilidad en la ingeniera cuentes y detallados.
del proceso. Organizacin y respon-
Supervisin intensa de la sabilidades estructura-
mano de obra. das.
Productos diseados para Incentivos basados en
facilitar su fabricacin. alcanzar objetivos estric-
Sistemas de distribucin de tamente cuantitativos.
bajo costo.
Diferenciacin Fuerte habilidad en comer- Fuerte coordinacin
cializacin. entre las funciones de
Ingeniera del producto. I y D, desarrollo del
Instinto creativo. producto y comercia-
lizacin.
Fuerte capacidad en la Mediciones e incentivos
investigacin empresarial de subjetivos en vez de
liderazgo tecnolgico y de medidas cuantitativas.
calidad. Fuerte motivacin para
Larga tradicin en el sector allegarse trabajadores
industrial o una combina- altamente capaces,
cin de habilidades nicas cientficos o gente
derivadas de otros negocios. creativa.
Fuerte cooperacin de los
canales de distribucin.
Enfoque Combinacin de las capaci- Combinacin de las polticas
dades anteriores dirigidas anteriores dirigidas al objeti-
al objetivo estratgico particular. vo estratgico particular.
Fuente: Porter (1980), pp. 61-62.
Como ya vimos, el primer imperativo estratgico nace de la princi-
pal preocupacin de la escuela de administracin cientfica: la eficiencia.
Tan pronto se conocen los xitos de Ford y otras empresas que fueron
pioneras en usar los principos de Taylor, ms y ms empresas consideran la
eficiencia como su mximo imperativo estratgico. Hoy da no hay empresa
que no est constantemente preocupada de los costos y de ser ms eficiente
(decirlo suena incluso obvio); de ah que este imperativo aparezca en el
grfico con un alto grado de difusin.
Pero no sucede as con la calidad, que es un imperativo estratgico
de ms reciente fecha. Si bien es cierto que las primeras preocupaciones
por calidad en las empresas nacen en la primera mitad de este siglo (por
ejemplo, Shewart, 1931), su difusin ms masiva comienza con la visita a
164 ESTUDIOS PBLICOS
J apn de los gures de calidad E. Deming y J . J uran en 1950 y 1954,
respectivamente (Garvin, 1988; Gehani, 1993). Son efectivamente las em-
presas japonesas con sus crecientes niveles de calidad las que sorprenden
a las empresas occidentales a partir de los aos 60 y concitan la atencin
hacia este nuevo parmetro de competitividad. Poco a poco las empresas de
distintos pases han ido incorporando calidad como un imperativo estrat-
gico. Con todo, el nivel de difusin de calidad en las estrategias de las
empresas de hoy es muy inferior al de eficiencia: baste decir que en muchos
pases occidentales, como es el caso de Chile, slo una pequea fraccin
del total de las empresas han dado pasos sistemticos para mejorar sus
ndices de calidad a travs de programas tales como calidad total. Aun
cuando estn implementando programas como ste, los ejecutivos tienen a
menudo dificultades para definir qu entienden por calidad en su empresa.
Al respecto es conveniente destacar que calidad es un concepto
multidimensional y que, por tanto, la bsqueda de distintos nichos de
calidad es posible. El Cuadro N 5 contiene una lista de las dimensiones de
calidad ms frecuentemente citadas.
Volvamos a las estrategias genricas de Porter. El autor publica su
libro en 1980; para entonces, los dos grandes imperativos estratgicos son
eficiencia y calidad (vase Grfico N 2), que son claramente asociables a
las estrategias genricas de Porter de mnimo costo y calidad, respectiva-
mente. Sin embargo, y como indica el Grfico N 2, en el transcurso de la
ltima dcada ha emergido un nuevo imperativo estratgico para las empre-
sas: la flexibilidad (cuya definicin se presenta abajo). Esto es el reflejo
natural del cambio de paradigma hacia la gestin de empresas sin grasa
GRFICO N 2 LOS TRES PRINCIPALES IMPERATIVOS ESTRATGICOS DEL SIGLO
Flexibilidad
1900 1950 1980 1990
Eficiencia
Calidad
Bajo
Alto
G
r
a
d
o

d
e

d
i
f
u
s
i

n
FERNANDO F. SUREZ 165
descrito anteriormente. El nuevo imperativo estratgico de flexibilidad no
alcanza a ser cubierto por el anlisis de Porter. Tal vez lo ms importante
es que la inconsistencia entre las distintas estrategias genricas (recurdese
que el Cuadro N 4 indica que las empresas no deben perseguir ms de un
imperativo estratgico a la vez, pues de lo contrario corren el riesgo de no
ser ni chicha ni limonada) ya no parece ser valedera: cada vez ms
empresas nos muestran con su ejemplo que pueden ser lderes en costo,
calidad y flexibilidad. Buscar la excelencia y liderazgo en mltiples impe-
rativos estratgicos (estrategias genricas) no slo es una posibilidad hoy
da, sino que en muchos casos es condicin para el xito.
Pero, qu es flexibilidad? Al igual que calidad, flexibilidad es un
concepto multidimensional, pero que para ser de utilidad a las empresas
debe hacerse operacional. Luego de una extensa revisin de la bibliografa
y de numerosas conversaciones con ejecutivos, en otro lugar (Surez, 1992)
he propuesto que existen cuatro tipos de flexibilidad que tienen un impacto
directo en la competitividad de la empresa. Estos son:
flexibilidad en la variedad;
flexibilidad en el volumen;
flexibilidad en nuevos productos;
GRFICO N 3 IMPERATIVOS ESTRATGICOS Y COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
Notas:
1) C
o
, E
o
y F
o
indica niveles observados de calidad, eficiencia y flexibili-
dad, respectivamente.
2) C
r
, E
r
y F
r
indica niveles requeridos de calidad, eficiencia y flexibilidad,
respectivamente.
166 ESTUDIOS PBLICOS
CUADRO N 5 DIMENSIONES DE CALIDAD
Desempeo (performance).
Caractersticas operacionales (features, adds-on).
Confiabilidad.
Conformidad a especificaciones.
Durabilidad.
Servicibilidad.
Esttica.
Calidad subjetiva o percibida.
Fuente: Garvin (1988).
flexibilidad en la entrega.
Una empresa es ms flexible en la variedad cuando en un momento
determinado del tiempo ofrece una gama ms amplia de productos que sus
competidores. Es ms flexible en volumen cuando puede soportar fluctua-
ciones de produccin incurriendo en costos menores que sus competidores.
Es ms flexible en nuevos productos si introduce nuevos modelos o mode-
los mejorados ms rpidamente que la competencia. Finalmente, es ms
flexible en la entrega si puede acomodar entregas urgentes con ms facili-
dad que sus competidores, sin afectar el ritmo normal de entrega, y cum-
pliendo los compromisos en el tiempo pactado.
El Grfico N 3 nos presenta un esquema que resume el efecto de los
tres imperativos estratgicos en la competitividad de una empresa. En el
lado izquierdo del grfico, todo lo que es y hace la empresa (estructura
organizacional, polticas de recursos humanos, tecnologa, estrategia, etc.)
determina ciertos niveles observados de eficiencia, calidad y flexibilidad
(E
o
, C
o
, F
o
), vale decir, los niveles en cada uno de los parmetros con los
cuales la empresa enfrenta el mercado. Al lado derecho del grfico, el
mercado tiene la palabra, demandando ciertos niveles de calidad, eficiencia
y flexibilidad (niveles requeridos, E
r
, C
r
, F
r
). El mercado aqu se
refiere a las demandas de los clientes, la influencia de los competidores y el
marco legal imperante. Por ejemplo, ceteris paribus, competidores que
ofrecen productos de mayor calidad que la empresa A, obligarn a esta
ltima a elevar la calidad de sus productos. Igualmente, cambios en la
regulacin imperante (por ejemplo, ISO 9000) pueden imponer nuevas
exigencias de calidad a las empresas. Como el Grfico N 3 sugiere, la
competitividad de una empresa depender del grado de ajuste entre lo que
el mercado requiere y lo que la firma ofrece en materia de eficiencia,
calidad y flexibilidad.
FERNANDO F. SUREZ 167
El esquema del Grfico N 3 ayuda a interpretar el xito de muchas
empresas que han logrado ser lderes en los tres imperativos estratgicos.
Los productores automotrices japoneses, por ejemplo, han basado su xito
no slo en un menor precio o eficiencia (como se crea en un comienzo),
sino tambin en niveles objetivos de calidad consistentemente superiores a
su competencia. Adems, para cualquier segmento de mercado han ofreci-
do una gama mayor de productos (flexibilidad en la variedad) y, en general,
han introducido nuevos productos al mercado a una tasa muy superior a la
de sus rivales ms tradicionales (flexibilidad en nuevos productos).
8
Mu-
chas empresas chilenas han basado tambin su competitividad en una ade-
cuada mezcla de estos tres imperativos, como lo demuestra la experiencia
de Virutex-Ilko, detallada por el profesor J on Martnez de la Escuela de
Negocios de Valparaso (Martnez, 1992), y el rpido crecimiento de Lord
Cochrane S.A., empresa que basada en mejores costos, mayor calidad y
entregas oportunas conquist rpidamente un sitial de importancia en
Sudamrica e inici su etapa de expansin internacional.
Caractersticas de las empresas exitosas de hoy
Cmo logran algunas empresas destacar en diversas dimensiones
estratgicas sin quedar stuck in the middle? La pregunta nos lleva a sinteti-
zar lo que hemos aprendido hasta ahora en los estudios de competitividad a
nivel de la empresa que se han llevado a cabo en Estados Unidos, Europa y
J apn. Cualquier listado de las caractersticas que presentan las empresas
de xito es, casi por definicin, incompleto y algo simplista. El xito o
fracaso de una empresa es siempre el resultado de innumerables factores
que actan dentro de la empresa y en el entorno en que sta opera. No
obstante, creo que repasar las caractersticas que han sido destacadas en las
empresas exitosas es muy til para los gerentes, pues, aun cuando ellas
pueden no ser directamente aplicables a cada caso, indican una direccin
en la cual es aconsejable moverse. Adems, un resumen de lo que hemos
aprendido, que abarque las distintas reas y niveles de la empresa, tiene en
s un valor pedaggico. Al respecto, el gerente general de una empresa
chilena de tamao medio me deca hace poco, luego de una presentacin de
8
Empresas como Toyota, Nissan y Honda han reducido el tradicional ciclo
de ocho aos en el desarrollo de una nueva plataforma automotriz a slo tres
aos y medio. Esto ha significado una prdida de competitividad importante para
los productores de otras reas del mundo, quienes slo en los ltimos aos han
podido acortar la brecha.
168 ESTUDIOS PBLICOS
este material: Algunas de estas cosas las conocemos desde hace algn
tiempo en forma aislada, pero es muy revelador discutirlas todas como
partes de un mismo proceso de cambio.
En aras de mayor claridad de exposicin, he dividido las caracters-
ticas principales de las empresas exitosas en tres grandes grupos: liderazgo
y gestin corporativa, administracin de los procesos productivos y admi-
nistracin del recurso humano. Esta divisin no obedece a ningn marco
terico especfico, pero creo que cumple su funcin de presentar el material
e informacin en una forma que sea aceptable para los principales usuarios
de ella: los gerentes. El Cuadro N 6 rene los factores de xito considera-
dos, agrupados en estas tres grandes dimensiones.
CUADRO N 6 CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS DE HOY
Liderazgo y gestin corporativa
nfasis en el largo plazo: alto grado de compromiso con la estrategia.
Estrategia compartida por todos los miembros de la organizacin.
Benchmarking constante.
Organizaciones planas.
Focalizacin de las energas en lo que la empresa sabe hacer (core
competences).
Visin global: bsqueda de o atencin a nuevos mercados y alianzas estra-
tgicas.
Ejecutivos involucrados directamente en los procesos de la empresa (hands
on).
Equilibrio entre la importancia de las funciones.
Administracin de los procesos
Desarrollo de productos mediante etapas sobrepuestas.
Diseo en busca de la manufacturabilidad (DFM).
Estrecha relacin con un reducido nmero de proveedores y distribuidores.
Sistemas justo a tiempo (J IT).
Mejoramiento continuo.
Calidad total (TQM).
Reingeniera de procesos.
Contabilidad y costos basados en actividades (ABC).
Administracin del recurso humano
nfasis en el equipo y no en el individuo.
Sistemas de evaluacin y recompensa basados en el desempeo de la
empresa o del equipo.
Rotacin de tareas: gente con visin de conjunto.
FERNANDO F. SUREZ 169
Entregar mayor autoridad y poder de decisin hacia los niveles inferiores
de la empresa (empowering).
Alto compromiso con la educacin y entrenamiento de los miembros de la
organizacin.
Un anlisis detallado de cada uno de los puntos del Cuadro N 6 es
imposible dentro del marco de este artculo, por lo que me limitar a un
comentario general en cada uno de los tres grupos de factores, destacando
algunos aspectos a modo de ejemplo.
Liderazgo y gestin corporativa
Las empresas exitosas muestran una marcada visin de largo plazo,
la que es comunicada a sus miembros y compartida por todos. Comprome-
tidas entonces con esa visin, priorizan decisiones que redunden en el xito
de largo plazo (tales como una mayor tasa de inversin), aun cuando esto
pueda tener consecuencias adversas para los resultados inmediatos. Tam-
bin evalan constantemente su desempeo y el resultado de su estrategia
vis--vis los competidores ms importantes (benchmarking); es ms, este
proceso de aprendizaje de las prcticas de otras empresas no se limita a los
competidores y empresas del rubro, sino a empresas de otros rubros que
sobresalgan por alguna caracterstica particular. Por ejemplo, en Estados
Unidos varias empresas manufactureras han visitado Disney World para
aprender acerca del manejo de los programas de mantencin de las instala-
ciones del afamado parque de entretenciones. Como denota este ejemplo
algo extremo, los procesos de aprendizaje en la empresa moderna pasan
por olvidar los antiguos prejuicios (vigentes en gran medida en Chile, a mi
parecer) de que viajar es un premio, casi un sinnimo de ir de vaca-
ciones. En las empresas exitosas, benchmarking es una actividad estrat-
gica importante, que incluso cuenta con un tem en el presupuesto.
Las empresas exitosas tambin han logrado llevar a cabo algo de lo
que hemos venido hablando desde hace mucho tiempo sin lograr grandes
avances: crear organizaciones ms horizontales que las actuales, de atms-
fera informal y participativa. Estructuras de este tipo son las que le dan
suficiente flexibilidad, vitalidad y creatividad a la empresa para conservar y
acrecentar su competitividad. Estas empresas creativas buscan constante-
mente oportunidades en nuevos mercados y estn atentas (o buscan activa-
mente) a la posibilidad de alianzas estratgicas. En este aspecto, las empre-
sas chilenas han aceptado el desafo, a juzgar por las experiencias de
empresas que han dado pasos importantes al respecto, tales como Carozzi,
Lord Cochrane S. A. y Sonda.
170 ESTUDIOS PBLICOS
Administracin de los procesos
Las empresas exitosas son aquellas que han mejorado o transforma-
do sus procesos de forma tal de generar y acrecentar la ventaja competitiva
de la empresa. Una mxima ha guiado todos los cambios y prcticas que se
engloban en este grupo: la orientacin al cliente. Vale decir, la idea simple
pero poderosa de que todo lo que hace una empresa debe ayudar a crear
valor para el cliente.
Es en la administracin de los procesos de las empresas donde
hemos presenciado una verdadera revolucin de conceptos en los ltimos
aos. En Chile, algunos de ellos, como calidad total y mejoramiento conti-
nuo, han alcanzado gran difusin y adquirido una suerte de dinmica pro-
pia. Otros menos conocidos o ms difciles de implementar, como el diseo
en busca de manufacturabilidad (DFM) o los sistemas justo a tiempo (J IT),
han tenido una aplicacin mucho ms limitada. Lo importante de destacar
en este artculo es que todas estas denominadas prcticas, filosofas o
programas estn relacionadas y son parte integral de la transformacin
hacia empresas sin grasa que describimos anteriormente. Creo que las
empresas chilenas que inician algunos de estos programas (por ejemplo,
calidad total) podrn implementar mejor los cambios requeridos si entien-
den el proceso general de transformacin del cual los programas especfi-
cos son parte: es un error considerar cada uno de ellos como autosuficiente
o incluso excluyente con el resto, como a veces dan a entender los propo-
nentes de uno u otro programa.
Es imposible cubrir cada una de las prcticas que se listan bajo este
grupo dentro de los lmites del artculo, por lo que destacar aquellas que han
tenido menos visibilidad en nuestro pas. En primer lugar, las empresas
exitosas de hoy han mejorado sustancialmente el desarrollo de nuevos
productos, siendo capaces de generar productos de mejor calidad en pero-
dos de tiempo considerablemente menores que lo que sola ser el estndar de
la industria. Entre otros cambios organizacionales, hay dos prcticas que han
permitido que esto ocurra: el desarrollo de productos mediante etapas
sobrepuestas y el diseo en busca de la manufacturabilidad o, ms general,
en busca de la operabilidad. Estas prcticas implican que el desarrollo de
productos ya no es un proceso secuencial donde una etapa previa (por
ejemplo, diseo grueso) debe estar terminada antes que se pueda iniciar la
etapa siguiente (diseo en detalle, produccin, etc.), sino un proceso
interactivo e iterativo. En las empresas modernas, el desarrollo de productos
se hace mediante la participacin, desde el comienzo del proyecto, de
representantes de todas las etapas del proyecto. Por ejemplo, la empresa
FERNANDO F. SUREZ 171
chilena Costa, cuyo indiscutible xito ha estado en parte basado en la rpida
introduccin de productos nuevos en el mercado, canaliza sistemticamente
el aporte y sugerencias de las reas de produccin, marketing y publicidad
desde las primeras etapas de diseo de un nuevo producto.
9
Otro aspecto que interesa destacar es el manejo de los procesos de
abastecimiento y venta, en particular la relacin con proveedores y distri-
buidores. Lo que hemos aprendido en el ltimo tiempo se opone en alguna
medida a lo que era el enfoque tradicional y aceptado hasta hace poco. La
relacin entre una empresa y sus proveedores y clientes ha sido tradicional-
mente fra y calculadora; se trata de hacer el mejor negocio, en el sentido
de pagar lo menos posible a los proveedores y cobrar tanto como se pueda
a los distribuidores o clientes. Esto implica una relacin de cierto antago-
nismo o al menos desconfianza entre las partes, que se manifiesta en la
corta duracin relativa de los contratos, la existencia de mltiples provee-
dores para un mismo insumo y la poca cooperacin empresa-proveedor o
empresa-distribuidor. En nuestro pas, este es el enfoque imperante (al
menos implcitamente) en la mayora de las empresas. Por ejemplo, las
grandes compaas chilenas del sector elctrico y de telecomunicaciones
an licitan anualmente gran parte de sus proyectos de infraestructura entre
un gran nmero de proveedores, y la eleccin entre un proveedor y otro
est bsicamente determinada por precios. Por tanto, no es extrao que por
razones de precio en la licitacin de un nuevo ao, un proveedor de calidad
que ha cumplido cabalmente con los plazos sea desplazado por un provee-
dor nuevo cuya calidad y cumplimiento se desconocen, lo cual suele traer
dolores de cabeza extras para la empresa que licita.
Al definir su mbito de accin, las empresas exitosas de hoy inclu-
yen a muchos de sus proveedores y distribuidores. Proveedores, empresa y
distribuidores son parte de un mismo sistema, de una cadena de valor
expandida cuyo objetivo es entregar un bien o servicio a los clientes. Por
ello, lo que antes era una relacin basada en el antagonismo, hoy se funda
en la confianza y la cooperacin. Esto pasa por reducir el nmero de
proveedores por insumo para poder desarrollar una relacin ms estrecha
con ellos, fomentar las relaciones de ms largo plazo y establecer proyectos
conjuntos de mejoras en distintos mbitos. Las empresas que logran rela-
ciones de este tipo cuentan con proveedores leales, eficientes, de alta

9
Costa pas de tener en 1983 slo un 3% en el mercado chileno de
chocolates y cero en el de galletas a gozar en 1993 de una participacin de
mercado cercana al 40% en ambos mercados.
172 ESTUDIOS PBLICOS
calidad y de rpida respuesta, lo que les ayuda a acrecentar su ventaja
competitiva.
Administracin del recurso humano
Gran parte de las prcticas que utilizan las empresas exitosas de hoy
en materia de recursos humanos podran clasificarse como anti-taylorianas,
en el sentido que buscan crear una fuerza de trabajo flexible, motivada y con
una visin de conjunto del proceso o la empresa para la cual trabajan. Para
ello, estas empresas estn claramente comprometidas con la educacin y
entrenamiento de sus miembros, destinando a ello ms recursos que su
competencia, pues estn convencidas que es en las personas donde radica la
principal fuente de ventaja competitiva.
Una fuerza de trabajo educada, entrenada y motivada es un
prerrequisito para comenzar a implementar una serie de prcticas de recur-
sos humanos que tienden a mejorar an ms la posicin de la empresa.
Tpicamente, las empresas exitosas comienzan por dar un mayor nfasis a
los equipos de trabajo, en lugar de a los individuos aislados. Trabajar en
equipo ayuda a obtener soluciones ms integrales y, por tanto, permanentes
para el problema que se afronta o desafo que se emprende, y adems
permite a los integrantes del equipo comprender las necesidades y restric-
ciones que enfrentan otras reas de la empresa. Un ejemplo conocido del
nuevo nfasis en trabajo en equipo lo constituyen los equipos de desarrollo
de nuevos productos. En Chile, muchas empresas han conformado estos
equipos en torno al cargo de product manager, quien coordina el esfuerzo
y participacin de personas de distintas reas de la empresa, con el objeto
de acelerar el proceso de desarrollo de nuevos productos y aumentar sus
probabilidades de xito. Configuraciones de grupo de este tipo las encon-
tramos en empresas como Corpora Tres Montes (jugos en polvo), Costa
(chocolates y galletas) y CCU (bebidas y cervezas).
Los sistemas de evaluacin y recompensa de la empresa tambin
deben estar orientados a incentivar el trabajo en grupo y la visin de
conjunto. En Saturn Corporation una compaa, completamente indepen-
diente, creada en 1985 por General Motors como ltima defensa ante los
agresivos y exitosos competidores japoneses, los trabajadores son remu-
nerados en parte con un sueldo fijo y en parte con un sueldo variable, que
depende del desempeo de la empresa. En un arreglo sorprendente, si se
tiene en cuenta el enorme poder que siempre han tenido los sindicatos de
trabajadores automotrices en Estados Unidos, los trabajadores de Saturn
FERNANDO F. SUREZ 173
Corporation pueden, incluso, llegar a perder el 20% de sus sueldos si la
empresa no anda bien. Aunque todava es muy pronto para sacar conclusio-
nes (los autos Saturn llevan slo dos aos en el mercado y hasta ahora han
sido muy exitosos), en lo que todos los observadores de Saturn coinciden
es que los trabajadores de la empresa estn realmente motivados y sienten
el negocio como algo propio.
Consideraciones finales
Este artculo resume el proceso de transformacin que han experi-
mentado las estrategias y las prcticas de las empresas exitosas desde
finales del siglo pasado hasta hoy. Mi argumento central ha sido que las
empresas exitosas del presente son aquellas que entienden esta transfor-
macin como un proceso integral, que afecta e impone requerimientos a la
empresa como un todo. En este sentido, he sostenido que muchos de los
conceptos y programas de moda en la administracin de empresas de
hoy, como calidad total, reingeniera y mejoramiento continuo, deben ser
implementados bajo la perspectiva de la transformacin ms integral que
este artculo propone.
Es interesante contrastar lo que hemos aprendido acerca de las
empresas exitosas de hoy lo cual proviene mayoritariamente de estudios
que se han hecho en los EE.UU. con la realidad de nuestras empresas
en Chile. Siguiendo la clasificacin del Cuadro N 6, me aventuro a decir
que las empresas chilenas han logrado avances importantes en distintos
aspectos de Liderazgo y Gestin Corporativa y Administracin de los
Procesos. En lo primero, ya mencionamos la agresiva expansin de nume-
rosas empresas hacia otros mercados, muchas veces mediante alianzas
estratgicas. La tasa de inversin de nuestra economa, aunque baja en
relacin a la de los pases asiticos de alto crecimiento, ha venido aumen-
tando en los ltimos aos, reflejando as una visin de ms largo plazo en
los agentes econmicos y particularmente en el empresariado. Los avan-
ces en la Administracin de los Procesos de las empresas tambin han
sido notorios, a juzgar por el inters y publicidad que han generado los
programas y seminarios de calidad total, reingeniera y otros similares.
El rea donde tal vez los avances han sido ms tmidos en las
empresas chilenas es aquella de la Administracin del Recurso Humano.
En cierta medida esto es natural, ya que los cambios en esta rea requie-
ren como primer paso la capacitacin y entrenamiento de las personas, un
proceso que en la prctica es largo y complicado. Sin embargo, parte de
174 ESTUDIOS PBLICOS
la explicacin puede ser tambien de carcter cultural: la idea de un jefe
o patrn bastante autoritario y de un trabajador que puede fcilmente
abusar de la confianza y autoridad que le entreguen, parece ser el estereo-
tipo imperante en nuestro medio empresarial. Por ello, gran parte de las
empresas que he podido observar slo han avanzado modestamente en lo
que respecta al nfasis en trabajos de grupo, la implementacin de evalua-
ciones y recompensas basadas en el desempeo del grupo o empresa, la
rotacin de tareas entre trabajadores o la tendencia a entregar ms autori-
dad y, especialmente, poder de decisin a las personas en los niveles
inferiores de la empresa. En resumen, en esta rea existen claras posibili-
dades de mejoramiento.
Pero el mejoramiento potencial no slo se limita a la Administra-
cin de los Recursos Humanos. Incluso en las reas donde las empresas
chilenas parecen andar bien, existen muchas posibilidades de implementar
ms prcticas de las que estn asociadas a un mejor desempeo. Por ejem-
plo, muy pocas empresas chilenas hacen un esfuerzo sistemtico de
benchmarking (vase el Cuadro N 6) entre sus competidores y otras em-
presas sobresalientes. Igualmente, pocas empresas en Chile han comenza-
do a aplicar la contabilidad basada en actividades (ABC). Tanto el
benchmarking como la contabilidad ABC son parte importante de lo que
son las empresas exitosas de hoy.
Para concluir, la empresa sin grasa de hoy es una organizacin
que siempre aprende y prueba cosas nuevas, una organizacin flexible y
gil que puede adaptarse fcilmente a requerimientos cambiantes. Es
una organizacin que ha entendido que el mensaje del tiempo no es otro
que uno de cambio; una organizacin para la cual el viejo refrn de Herclito
est vigente: No entrars dos veces seguidas en el mismo ro.
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