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CREATIVIDAD EMPRESARIAL

Es un camino de encuentro, aprendizaje, descubrimiento e iluminacin creativa. Una
compaa es creativa cuando sus empleados haces algo nuevo y potencialmente til sin que se
les haya mostrado o enseado directamente.
capacidad de crear e inventar
es la habilidad de ver algo diferente en la misma cosa que otros ven

De acuerdo con Trevor Klestz la verdadera creatividad consiste en tres verbos: Ver, Pensar y
Hacer.
Ver lo que todos ven,
Pensar lo que nadie ms ha pensado, y
Hacer lo que nadie se ha atrevido a hacer.
OTROS CONCEPTOS:
Proceso que permite el nacimiento de una nueva realidad.
La creatividad est en la aptitud para generar ideas y comunicarlas.
La creatividad es la capacidad de producir cosas nuevas y valiosas.
Es la capacidad de pensar flexiblemente ante las situaciones que se presentan, la
cual se manifiesta presentando diversas alternativas de solucin.
Es el proceso o facultad que partiendo de informacin ya conocida, permite hallar
soluciones novedosas.
Es cualquier acto, idea o producto que cambia un campo ya existente en uno nuevo.
Es la optimizacin de todo nuestro potencial humano aplicado en la transformacin
de objetos o situaciones que tiene como finalidad satisfacer algn tipo de necesidad
Es la capacidad de encontrar nuevas respuestas a partir de replantear de manera
original problemas o situaciones ya existentes.
Es una actividad mental que genera diferentes opciones de integracin o sntesis de
elementos para producir un todo original.
Es la autenticidad en la forma de pensar mediante la cual se rompen esquemas
establecidos.
Es cuando los emprendedores tienen una gran fuerza motivadora dentro de s que
los impulsa constantemente. Es la bsqueda de su autorrealizacin.
Es uno de los componentes fundamentales en el desarrollo y expresin del espritu
emprendedor.
La creatividad no es un lujo, se trata de sacudir la mente para alcanzar una visin y
hacer las cosas en forma diferente.
La era de la creatividad, la cual se caracteriza por los cambios tecnolgicos, la
importancia del conocimiento y la urgente necesidad de reinventarse, para poder
insertarse con xito.






ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL

ALINEACION
Se refiere a asegurar que los intereses y acciones de todos los empleados se dirijan
hacia los objetivos claves de las empresas, de modo que cualquier empleado
reconozca y responda en forma positiva a una idea, potencialmente til.
Una alineacin fuerte requiere de:

Claridad sobre las cuales son los objetos claves de la organizacin
Compromiso con las iniciativas que promueven los objetivos claves.
Responsabilidad de las acciones que afectan los objetivos claves

ACTIVIDAD AUTOINICIADA
Podemos sealar que el empleado o trabajador elija un problema de su inters y que
sienta que es capaz de resolver. Esto significa que se pone de manifiesto su
motivacin intrnseca y por tanto le reta sobremanera a encontrar una mejora o
innovacin.

ACTIVIDAD EXTRAOFICIAL
Significa que una idea fue propuesta por algn empleado o trabajador y no fue
aceptada, no obstante el que la propone continuar trabajando en ella fuera de su
actividad oficial. Es decir, a pesar de la resistencia, se dedica en su tiempo libre a su
desarrollo.

SERENDIPITY
Serendipity o golpe de suerte, se refiere al descubrimiento de algo como resultado
de accidente afortunado en presencia de la sagacidad del empleado o trabajador. O
dicho de otra forma, implica combinar o establecer conexiones entre cosas que
parecen no tenerlas.

DIVERCIDAD DE ESTIMULOS
Nos conduce a combinar los hechos cotidianos con el trabajo. De ah pueden emanar
ideas fabulosas que integren nuestros sentidos. Por tanto las organizaciones deben
estimular a sus empleados y trabajadores de forma integral: inteligencia mltiple.

COMUNICACIN DENTRO DE LA EMPRESA
Comunicacin interna, es vital para mantener viva la va regia de la creatividad: la
informacin oportuna de la situacin actual de la empresa y la retroalimentacin de
los clientes.

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PROCESOS DE LA CREATIVIDAD:

Encuentro: corresponde al momento en el cual el ser humano percibe o
experimenta un problema o solucin. Es un problema nuevo
Preparacin: corresponde a todas las actividades que el ser humano
realiza para tratar de entender el problema .incluye: bsqueda de datos,
anlisis detallado de factores y variables, bases tecnolgicas. Es
sumergirse en el problema y aplicar conocimientos y habilidades
analticas .Pasteur dijo: la casualidad solo favorece a mentes preparadas
y listas para recibirlas.
Concentracin: corresponde al encuentro de una lnea de accin, de un
principio, de un direccionamiento que la mente humana empieza a dar al
hacer diversas asociaciones, al unir diferentes marcos de diferencia.
Incubacin: Corresponde al proceso incesante que la mente humana
sigue haciendo de las posibles soluciones, de las posibles combinaciones,
de la informacin que haya recogido. Es, figurativamente, la digestin de
todos los elementos que la mente logra recoger e idear sobre el
problema.
Iluminacin: Es volumen o esencia cuando finalmente la mente genera
su producto. Es el momento del eurek, del buena esa, del al fin,
esto era lo que buscaba, etc.
Verificacin: Corresponde a la comprobacin de la validez de la
solucin, es estudiar sus caractersticas de factibilidad. En la innovacin
se incluye en anlisis de costos, tiempo, mercados, clientes, rentabilidad,
etc.
Persuasin: Corresponde al cierre del proceso creativo. es cuando la
solucin se comunica, y se convence a los usuarios de la validez de ella
como solucin.

EL PODER DE LO INESPERADO
La mayora de los actos creativos no son planeados y provienen de donde menos
cabria esperarse. Segn esto no sera un grupo de gente altamente creativa los que
haran evolucionar a la empresa, en el entorno de trabajo.

N NA AT TU UR RA AL LE EZ ZA A D DE E L LA A C CR RE EA AC CT TI IV VI ID DA AD D E EM MP PR RE ES SA AR RI IA AL L
La verdadera naturaleza de la Creatividad es la mayora de actos creativos son
inesperados, y de donde realmente se encuentra el potencial creatividad de una
empresa
Mejoramiento y/o cambio
Innovacin

RELACIN ENTRE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL Y EL
COMPORTAMIENTO AL CONSUMIDOR

Los directivos de la empresa, se encuentran con grandes oportunidades para crear nuevos
productos y servicios, de provocar cambios en las empresas e innovar, permitiendo nuevas
oportunidades.
Esto se debe a que los clientes tienen:
Acceso a la informacin
Visin global
Conectividad
Experimentacin

Teniendo conocimiento del nivel de percepcin por parte de los consumidores
se debe realizar campaas de publicidad creativas e innovadoras del producto
o servicio.




EJES O ENFOQUES DE LA CREATIVIDAD:

Primer enfoque: Creatividad como Caracterstica de la Personalidad
Este enfoque resalta las caractersticas o cualidades de la persona creativa, pero no
en el sentido de identificar un perfil nico o prototipo ideal de la misma, ya que ste
no existe como tal, sino en el de destacar algunos rasgos distintivos en este tipo de
personas.
Caractersticas y Cualidades:
1. Siempre va ms all de lo aprendido
2. No reproduce sino, transforma
3. No se conforma con responder a las preguntas, sino que se interroga
sobre las respuestas.


Segundo enfoque: Creatividad como Proceso
Un proceso se puede definir en trminos de la evolucin
(perspectiva dinmica) de un fenmeno a travs de diversas etapas que llevan a
un resultado determinado.
El proceso creativo implica:
Una estructuracin de la realidad
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Una desestructuracin de la misma
Una reestructuracin en trminos nuevos

1. Preparacin.
2. Incubacin.
3. Iluminacin.
4. Verificacin


Tercer Enfoque: Creatividad como Producto
Cuando se pretende evaluar un producto creativo, se tomar en cuenta dos aspectos
fundamentales:
1- Que incorpore algo novedoso.
2- Que sea til.

Criterios para evaluar un producto creativo:
El grado de originalidad.
El impacto de la idea o producto.
La simplicidad.
La facilidad de su uso.
El factor oportunidad.
La elegancia o presencia.
Cuarto enfoque: Creatividad como ambiente
Este enfoque hace hincapi en el ambiente que se genera en el aula (o en cualquier otro
entorno) y partir del cual se propicia la creatividad.
Un ambiente que propicie la creatividad busca:
Generar libertad, disciplina, responsabilidad.
Respetar la individualidad.
Brindar seguridad y confianza.
Transmitir vivencias emocionales positivas.

Quinto enfoque: Teora de la Inversin Creativa: Un Enfoque Integrador

Sexto Enfoque: El Enfoque Analgico
Es la sntesis de 3 elementos:
Libertad: autonoma, independencia
Confianza: es la seguridad de actuar, conocer y valorar las habilidades con las
cuenta
Tener un lugar: estar en ese lugar, que le permita moverse con solvencia.

GUIAS PARA RESOLVER EN FORMA CREATIVA

Albert Shapero, en su texto los profesionales creativos en la empresa, plantea la siguiente
estrategia para resolver problemas en forma creativa:

a) Sumrjase en el problema: lea, revise, examine y analice todo el material que pueda
encontrar acerca del problema. Hacer con la gente que sabe de l. Mire el problema
por todos los lados. no acepte autoridad sin anlisis, evale los supuestos. Insista en
encontrar en forma de resolver el problema y rehace toda opinin de que el
problema no tiene solucin.
b) Juegue con el problema: considere el problema como flexibilidad. Ensyese
diferentes supuestos .imagine que cambian las condiciones o reglas y vea hacia
donde se va el problema. Enfoque el problema en diferentes direcciones y voltelo.
Suponga diferentes ambientes. Cambie mentalmente la posicin de las partes , tanto
en trminos espaciales como temporales.
c) Suspenda juicios: no saque rpidamente conclusiones. No se quede aferrado a un
punto del problema, sin mirar ramificaciones.
d) Tenga como meta producir al menos dos soluciones.
e) Qu hacer cuando est bloqueado? Cambie de descripciones verbales a grficos y a
abstracciones. Trate su problema con gente que no lo conoce esto le ayudara a poner
el problema en trminos inteligibles, y este alerta, y este alerta a sus comentarios y
preguntas, pues all puede estar la base de la solucin.
Si todava esta frenado, tmese un descanso, cambie de problema deje que el inconsciente
trabaje. .

ESTIMULACIN DEL PENSAMIENTO CREATIVO:
FLUIDEZ: Es la cantidad de ideas que una persona puede producir a una tema determinado.
FLEXIBILIDAD: En la variedad y heterogeneidad de las ideas producidas, nace de la
capacidad de pasar fcilmente de una categora a otra.
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ORIGINALIDAD: Es la rareza relativa de las ideas producidas: de una poblacin de 100
personas slo a 2 3 se le ocurre una.
VIABILIDAD: Es la capacidad de producir ideas y soluciones realizables en la prctica.
LA PRACTICIDAD DE LA CREATIVIDAD:
Si una empresa o persona tienen un problema lo mejor que pueden hacer es cambiar la
forma en que se vienen haciendo las cosas, y aunque parezca una solucin simple, casi nadie lo
hace. As entonces, empiezan las soluciones mgicas - reduccin de costos, programas de
calidad, cursos de liderazgo, contratacin y recontratacin de servicios, etc.
Producir viejos productos con mejor calidad, no siempre es una salida decorosa.
Lo que se suele aplicar generalmente son viejas soluciones a nuevos problemas.

CREATIVIDAD INVENCION- INNOVACION

Existen diferencias importantes en la creatividad, invencin e innovacin, y es conveniente
dilucidarlas antes de continuar el desarrollo de los conceptos en el ambiente de trabajo: el
proceso de creacin de empresas.

La creatividad es la capacidad de lograr generar una idea til y original. Es el momento
fulgurante en el cual a travs del proceso creativo el ser humano encuentra una nueva
lnea de accin que puede ser universalmente nueva o localmente nueva.
La invencin: se relaciona con el desarrollo y con la materializacin de una idea creativa
universalmente nueva en prototipo, en un modelo, en un concepto, en una idea, Es volver
realidad del acto creativo, es materializado.
La innovacin que opera sobre actos creativos en general, inventos o no, es el proceso
mediante el cual esos prototipos o modelos o conceptos o ideas se integran al mercado y
se ofrecen como bienes para ser adquiridos a los clientes. Es convertir una idea en un
negocio.

La creatividad es el sustento tanto en la invencin como la innovacin; pero es posible, y
ocurre como mucha frecuencia, que algunas invenciones nunca se convierten en innovaciones,
pues no cumplen los principios de oportunidad y de existencia de clientes con pedido, que las
innovaciones requieren. Hay estudios que demuestran como muchas de las patentes otorgadas
nunca llegan a ser base de negocios establecidos. La innovacin que, segn la teora de
Shumper, es la energa empresarial, se caracteriza por altos niveles de creatividad y de
practicabilidad. La invencin es altamente creativa pero poco aplicable. La gerencia es sobre
todo aplicabilidad pero baja creatividad, y la burocracia es el nivel ms pobre de ambas.
La creatividad tiene en su base el pensamiento divergente, pues parte de la bsqueda de
mltiples formas de solucionar un problema, de atender una necesidad, o desarrollar un
concepto. Por definicin, debe ser fluida, abundante, mltiple, variada, etc.
La invencin aunque parte igual que la creatividad, de un pensamiento divergente, empieza
luego a requerir la aplicacin de un pensamiento convergente, para poder, con mtodos
analticos de evaluacin, escoger la opcin que a juicio del inventor es la mejor solucin para el
problema, la necesidad y el concepto.
La innovacin, adems de los pensamientos divergentes convergentes ya planeados exige un
conocimiento de mercado, una mentalidad prctica y una orientacin empresarial que permita
llevar a cabo, en la realidad, el negocio diseado.
Como ya se anoto, todos los humanos somos creativos de alguna medida y en algunas
actividades, pero hay personas que manifiestan una mayor capacidad creativa - innovativa y
son stas las que tienen mayor capacidad de xito en el mundo empresarial. Diversos estudios
han tratado de identificarlas caractersticas que poseen las personas creativas, innovativas, y
estos han encontrado elementos ms o menos comunes.

a) Caractersticas intelectuales: fluidez, originalidad, flexibilidad, tolerancia de la
ambigedad, capacidad de jugar con ideas, humor, optimismo, entre otras.
b) Caractersticas personales: fuerte motivacin por el trabajo, independencia,
autonoma, inconformismo, alto nivel energtico, centro de control interno,
sensibilidad, entre otras.
c) Preponderancia del lbulo derecho: hay diferencias sustanciales en las funciones
y papeles de cada lbulo cerebral. El lbulo izquierdo domina el manejo del
lenguaje, la clasificacin de objetos de categoras estndares, la seleccin de objetos
individuales de grandes mezclas.
El lbulo derecho parece manejar todo lo pertinente a formas relaciones espaciales
y reconocimiento de patrones. se dice que el lbulo izquierdo es la base del
pensamiento analtico y funciona con lgica , es convergente , vertical y de
respuesta nica, mientras que el derecho , es el pensamiento integrador y sinttico,
es imaginacin, divergencia , lateralidad y respuesta mltiple. El pensamiento
creativo tiene asiento en l lo bulo derecho, pues la creatividad se ve como la
asociacin o combinacin de elementos separados, un acto de sntesis que depende
de un proceso de reconocimiento de patrones e intuicin.

El estudio detallado de las consecuencias de dicha paradoja ponen de relieve que, en la
creatividad, lo importante es ser capaz de escoger las mejores ideas y, con ellas, innovar (un
producto, una lnea estratgica, un servicio, un problema, una corriente de pensamiento, un
paradigma cientfico, etc.) pensemos en un equipo creativo (de una empresa de productos de
consumo, por ejemplo) que fuera incapaz de traducir en productos innovadores de xito ni uno
de sus esfuerzos creativos. Esta situacin que sufren muchas compaas, genera frustracin y
desengao respecto a la efectividad del pensamiento creativo aplicando a la innovacin
empresarial. Se trata sin duda de una de las claves de la creatividad: cmo escoger las mejores
ideas y aplicarlas de forma eficaz, produciendo innovacin?
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Por tanto crear e innovar son las dos caras mismas de la moneda. No se puede innovar sin ser
creativo, aunque se puede ser creativo y no innovar. Algunas personas afirmaron que esa
capacidad de convertir simples ideas en caminos innovadores es una habilidad al alcance de
unos pocos, las supuestas personas creativas. Esa teora supondra la existencia de mentes
creativas y de mentes ms o menos negadas para concretar la idea creativa en innovacin.
Nosotros vamos a conformarnos con una visin integradora, afirmando con cierta rotundidad
que tanto la capacidad puramente creativa (para generar ideas nuevas) como la capacidad
puramente innovadora (para escoger una idea concreta y aplicarla con xito en el mbito
correspondiente) son potencialmente desarrollables para cualquier persona que no tenga dficits
cognitivos significativos.
El quid de la cuestin est en cmo convertir un listado de posibles buenas ideas en una
decisin definitiva que pueda concretarse y que potencial o presumible. Por ejemplo podemos
generar miles de ideas sobre un nuevo concepto de conserva innovadora; pero Cul
escogeremos para su definitiva produccin y comercializacin? creemos que es probablemente
el paso maestro de la creatividad. Hay algunas tcnicas que ayudan a tomar decisiones y a
elegir. Pero muy posiblemente las mejores sean la experiencia y la intuicin. En creatividad,
como en todo, hay que equivocarse muchas veces para aprender.

Ideas innovadoras para una mermelada:

Fosforescente ( ideal ara la noche, en locales con luz adecuada, o para fiestas
sorpresa)
De distintos colores llame la atencin al consumidor(sobre todo a nios)
De sabores aparentemente extraos o de verduras (lentejas, garbanzos, brocoli
etc.) pero probablemente buenos que pudiera generar un boom comercial.
Sorpresa al comprarlos no se sabe el sabor, pero se tiene en cuenta que los
sabores propuestos sean agradables para su pblico general. Adems, si se
adquieren en grupo son intercambiables segn sur preferencias.
Con alcohol se tratara de una mermelada para adultos, con sabor combinado
alcohlico

La clave de la gestin empresarial: como innovar constantemente no es ninguna novedad
afirmar con contundencia que las innovaciones un valor clave para las empresas de hoy. Casi
todo el mundo se sube al carro de la innovacin. No obstante, muchas veces se confunde este
trmino. Se considera una empresa innovadora cuando, a travs de decisiones unilaterales del
equipo directivo, adquiere una nueva tecnologa o pone en marcha un nuevo proceso de
funcionamiento. Por tanto hay directivos y personas que piensan que si no hay dinero no hay
innovacin
Como a hemos visto la innovacin es algo muy distinto de esta percepcin segada que abunda
en muchas empresas. Para innovar, hay que ser creativo. Pero no desven manifestar su
creatividad solo personas, si no que este debe ser un proceso vivo y fluido que abrace personas,
equipos, departamentos, y incluso valla mas all de las estructuras formales de la organizacin
(equipos creativos ad hoc, equipos deportivos interdepartamentales, de apoyo a la direccin,
estratgicos, etc.)
El objeto de todo este diseo (explicito o no) que apoya el funcionamiento creativo, y por ende
la innovacin, es la mejora radical en aquellas circunstancias identificadas como clave por la
empresa:

Desarrollo constante de nuevos productos/ servicios;
Extensiones de uso de productos/ servicios ya existentes;
Extensin creativa de cualquier fase del marketing mix (comunicacin, promocin,
venta, distribucin, etc.) en cualquier producto/ servicio.
Resolucion de problemas (financieros, de produccion, de servicio, de atencion al
cliente, etc.)
Resolucion de conflictos ( interpersonales, interdepartamentales, etc.)
Desarrollo estrategico ( lineas paralelas de negocio, nuevos mercados, nuevas
formas de competir, etc.)
Preocesos concretos: como hacer una seleccin mas creativa, como tener un plan de
formacion creativo, etc.

Aparentemente, la necesidad de actuar de forma creativa en las empresas parece clara:
cualquier directivo o propietario es capaz de darse cuenta de la importancia primordial que
tiene el diseo de un cierto sistema de actuacin creativa que permita un determinado grado de
innovacin. Entonces Por qu la creatividad y la innovacin son todava las grandes
asignaturas pendientes en la mayora de las organizaciones humanas? Hemos identificado
algunos de los problemas principales que hacen que esto sea as.

Los propietarios de empresa y los directivos contemplan la creatividad como algo
vinculado a otros mundos: arte, publicidad, etc. pero desconocen que el pensamiento
creativo puede tener un impacto directo en el mundo empresarial. En cambio la
palabra innovacin si posee connotaciones empresariales.
Muchos directivos piensan en la empresa como un enorme mecanismo, en el cual
todo el mundo tiene una funcin ms o menos establecida. Por tanto no se valora la
creatividad como algo positivo, sino ms bien como una molestia o elemento
prescindible.

Muchas veces los intentos de hacer funcionar de manera creativa una organizacin son un
colosal fracaso, porque son producto de la decisin de una sola persona quien pretende, de
repente ponerlo todo patas arriba. Se trata del clsico directivo que acude a un seminario y
programa centro de desarrollo creativo donde ve la luz, y quiere hacer en pocas semanas o
meses lo que su empresa no ha hecho jams. Hay que decir que tales pruebas generan
frustracin que otra cosa, ya que los trabajadores perciben los intentos de cambio como otra
de las excentricidades de los de arriba.
Si una persona no est estructurada a travs de un autnticos equipos de trabajo, es muy
difcil que el pensamiento creativo de sus frutos. Cmo elaborar ideas creativas en una
divisin en reinos de taifas? Cmo fomentar la interdisciplinariedad y el pensamiento
cruzado donde solo valoran las aportaciones individuales?
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La existencia de equipos de alto rendimiento es lo que ms garantiza la obtencin de
resultados interesantes a travs de utilizacin tacita o automtica del pensamiento creativo.
No obstante, tal cosa sigue siendo ms un deseo o una aspiracin que una realidad palpable.
Prevalece todava modelos a la antigua , en los que la jerarqua, las funciones y la
estructura dan al traste con cualquier otra dimensin organizativa mas favorecedora de la
creatividad.
Algunos empresarios y directivos tienen miedo a dejar que los trabajadores tomen decisiones
realmente importantes. Piensan que, si hay que tomar una decisin para eso estn ellos.
Sienten pavor ante la idea de que la gente piense de verdad y las personas sean
autnticamente responsables de lo que sucede en su empresa. Prefieren ver a sus empleados
como tales y no como colaboradores en el proceso de mejora continua de la organizacin.

En esta misma lnea hay que decir que no solo los propietarios y lderes de la empresa son los
culpables de la falta de dinamismo creativo en sus organizaciones. De hecho, cualquier
integrante es un potencial asesino de la creatividad. Este fenmeno tiene diversos orgenes.
En primer lugar, no todo el mundo quiere pensar y dar vueltas a las cosas, mucha gente
aspira a que la dejen en paz siendo duea de su rutina. Por esa actitud se produce como
consecuencia de la histrica abdicacin de las empresas por ser templos de la creatividad, la
motivacin y el trabajo bien hecho.




INHIBIDORES DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL

Normas y usos como freno a la iniciativa:

Los cuerpos fsicos, los individuos y las instituciones estamos todos sujetos a mecanismos de
inercia. La mente tiende a rechazar las ideas que se aparten de, o que contrastan con, la cultura
del medio y no se aventura a producir diseos originales ni planes creativos, a menos que haya
sido entrenada y cultivada para ello.
La inercia de los organismos es an mayor, como mayor es la inercia de un camin de 30
toneladas que corre a 70 kilmetros por hora, que la de una bicicleta que circula a la misma
velocidad. Muy bien lo analiza Richard Foster: una y otra vez las compaas pierden su
liderazgo, no solo por estrategias sino por culturas demasiado fuertes.
Esta inercia opera como un factor general y bsico, pero a menudo se aaden otros hechos que
agravan la situacin y pueden empantanar a una empresa, atrofiando su creatividad:
Falta de participacin: los trabajadores no se identifican con la empresa, no se
interesan en hacerle grande y poderosa; entonces su creatividad potencial permanece
dormido.
Falta de sentido: no pueden ver su propio trabajo como un factor importante de la
tarea comn; como una pieza del gran engranaje. Al sentirse juguetes de las
circunstancias (o de los caprichos de alguien), se sienten imponentes y se
descorazonan.
Falta de reconocimiento: porque sus dirigentes parecen no conocer el ABC de la
psicologa de los premios y castigos (o reforzamientos, como sera mejor decir).
Falta de verdaderos equipos: no hay cohesin, ni verdadera coordinacin, y no hay
mstica grupal. La gerencia se empea en pensar en equipos cuando en realidad hay
meros agregados o yuxtaposiciones de individuos.
Sobra de presiones: un mal entendido principio de cohesin y uniformidad hace que
los individuos se diluyan en el grupo y frenen sus impulsos de cuestionar y de
innovar.

El miedo al cambio:

En el terreno empresarial las innovaciones des balancean al orden alfabtico, minan la
seguridad de muchos y con frecuencia llevan a fracasos econmicos. Adems por la inercia de
los hbitos individuales y de las tradiciones comunales, ante una nueva idea resulta ms fcil
reaccionar a los aspectos amenazantes que a los probables ventajas y progresos, y as lo
negativo eclipsa lo positivo. El dirigente que no toma conciencia de esta situacin se
convierte, sin advertirlo, en enemigo de los creativos. Al no tener en fe en las propias
capacidades, no se atreve a salirse de las rutinas ni de los caminos trillados, ni a permitir que su
gente lo haga. Siente que su destino es secundar e imitar.
Aqu caben otros inhibidores:

La estructura autoritaria, con el prejuicio de que solo los de arriba son
inteligentes
Las expectativas con estndares, fijos, rgidos, empobrecidos.
La tendencia de los sujetos a pensar que con cambio perdern seguridad, comodidad
o prestigio, o que llegaran a su nivel de incompetencia, o que se les exigirn
mayores esfuerzos.
La incapacidad de percibir lo que pueden ganar con los cambios.
El miedo a lo desconocido.
La falta de mtodo.
El pretender hacer el cambio de una sola vez, sin los pasos y los ritmos necesarios.
La falta de preparacin y capacitacin.

No situarse en la era de la discontinuidad:

Suele suceder que no es suficiente hacer mejor las cosas habituales y consabidas, sino que hay
que disear nuevas cosas. Con esto se ve que, aunque son hermanas gemelas, la creatividad y la
calidad no coinciden entre s. Un ejemplo: BENETTON, esta compaa superxitos que cuenta
con cuatro mil tiendas y maneja miles de millones de dlares, naci casi patrimonio con cuatro
hermanos italianos: tres hombres una mujer. La raz de su xito fue una idea atrevida: no
vender color, sino figura. Dejaban las prendas en su estado natural y observaban las
preferencias del pblico. Cuando los clientes se inclinaban por el rojo, o el violeta, las tean de
rijo o de violeta; y as mantenan un estrechsimo dilogo con los compradores potenciales.
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Muchos progresos tecnolgicos que transciendes a la sociedad en la forma de productos
comercializamos, pasan a travs de tres fases: nacimiento e infancia; maduracin y explosin;
saturacin. Cuando se llega a la tercera fase, los productores tienen que gastar ms dinero y
esfuerzos para lograr avances ms pequeos. Lo que al principio era una mina de oro ahora ya
ni siquiera resulta rentable.
Es que problamente ya se incubaron en otras partes nuevas tecnologicas y nuevos modelos; ha
surgido algo nuevo que se adueara del futuro y del dinero de los compradores. Tena poco
sentido seguir perfeccionando el dirigible en la era de la computadora.

Esto supone ir evidenciando, uno a uno, los seis momentos que suelen considerarse en el
proceso creativo:

1. Cuestionamiento
2. Acopio de datos.
3. Iluminacin.
4. Elaboracin.
5. Comunicacin

Hemos visto que cualquier persona puede laborar en una empresa con actitud empresarial o
simplemente actitud empresarial. Pero existen niveles de accin, con diferentes exigencias de
creatividad.
Distingamos las siguientes situaciones:
Crear una empresa
Dirigir una empresa creado por otro
Administrarla como gerente general
Desempear un rol ejecutivo a nivel intermedio
Supervisar
Desempearse como obrero o empleado en el nivel de soldado raso.
La educacin empresarial inicia, para todos los niveles, desde la familia; y se convierte en
un ingrediente de la personalidad, autoestima, entusiasmo, compromiso, creatividad,
sentido social, alto concepto de la propia dignidad que se resiste a ser simple mano de
obra o mero instrumento.








PERFIL DEL DIRIGENTE CREATIVO:

Son cinco caractersticas comunes:

SENTIDO COMUN: Esta es la cualidad ms prevaleciente entre los entrevistados.
Para la mayora sentido comn significa la capacidad de hacer juicios acertados y
prcticos en los asuntos cotidianos. Para lograrlo, dejan de lado toda idea ajena y van
derecho al grano de lo que importa. Un magnate as: la capacidad clave para el xito es
simplificar. Al dirigir reuniones y tratos con los reguladores de la industria, reducir un
problema complejo a los trminos mas sencillos es de suma importancia.

AMPLIO CONOCIMIENTO DEL CAMPO ESN QUE SE TRABAJA: Despus del
sentido comn, el conocimiento especializado del campo es el rasgo ms comn a
todos los entrevistados, tres cuartas partes de los cuales se atribuyen la calificacin
ptima en esa categora. El gelogo Philip, ex presidente de la tenneco, atribuye a su
xito a haber trabajado desde mozo en los campos petroleros.

Sentado sobre los pozos, observando las cuadrillas, aprendi directamente el oficio, los
que van a ser buenos directivos necesitan una comprensin practica de los puntos finos de
sus negocios.
comprender porque mi equipo acta como lo hace es parte de la frmula del xito. haz
tu tarea, aconseja el vicepresidente ejecutivo de una gran industria. Nada contribuye mas
al xito que saber lo que se est haciendo.
Una vez obtenido, el conocimiento especializado no es algo que pueda darse por
conquistado. El proceso de aprendizaje continuo aun despus de haber escalado las ms
altas cimas.

CONFIANZA EN SI MISMO: los que logran mayores triunfos confan principalmente en
sus propios recursos y capacidades. La confianza en un mismo no depende de cmo se
siente uno ni de lo bueno que es; depende de tener el bro necesario para emprender una
accin definitiva que haga que las cosas marchen. Es la fuerza de voluntad simple y pura,
la capacidad de fijarse metas. Las dos terceras partes de los entrevistados afirman que se
fijaron metas claras en su vida y en sus carreras. Y la mitad de nuestros interrogantes se
atribuyen la mxima calificacin en fuerza de voluntad. Entre otras aptitudes, la fuerza de
voluntad. Entre otras aptitudes, la fuerza de voluntad determina la capacidad de tener
iniciativa y de perseverar una vez iniciado un proyecto.

GUSTO DE VIVIR: de realizar, de dar, de obtener las satisfacciones a cambio de y no
gratis.

REALISMO: porque sin l la audacia llevara a los sueos quijotescos y a los cuentos de la
lechera. El creativo genuino vive en s mismo una sntesis paradjica de la fantasa del
visionario con la prudencia que modera los vuelos; una sntesis de la audacia con la
circunspeccin.
En un intento de sintetizar lo que tal vez es imposible de resumir, diramos que la
clave de la creatividad empresarial consiste en cuatro puntos:
1. Definir objetivos y estrategias para programarse hacia valores muy motivantes.
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2. Poner tal energa y entusiasmo en la tarea, que supere y sofoque los miedos de
fallar.
3. Contar con una preparacin solida y siempre creciente en el propio campo
profesional.
4. Entregarse y comprenderse a fondo en la aventura que es emprender.



PLAN DE NEGOCIOS


Es una gua para la construccin de una compaa que contiene la misin, las oportunidades
identificadas, los objetivos, las estrategias, los planes de accin y las medidas de control y
evaluacin.
El plan de negocios, tambin llamado plan de empresas, es un documento que especifica, en
lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado. En l se expone el
propsito general de una empresa, y los estudios de mercado, tcnico, financiero y de
organizacin, incluyendo temas como los canales de comercializacin, el precio, la
distribucin, el modelo de negocio, la ingeniera, la localizacin, el organigrama de la
organizacin, la estructura de capital, la evaluacin financiera, las fuentes de financiamiento, el
personal necesario junto con su mtodo de seleccin, la filosofa de la empresa, los aspectos
legales, y su plan de salida. Generalmente se considera que un plan de negocio es un
documento vivo, en el sentido de que se debe estar actualizando constantemente para reflejar
cambios no previstos con anterioridad. Un plan de negocio razonable, que justifique las
expectativas de xito de la empresa, es fundamental para conseguir financiacin y socios
capitalistas.
Es una forma de pensar sobre el futuro del negocio: a donde ir; cmo ir rpidamente, o qu
hacer durante el camino para disminuir la incertidumbre y los riesgos.


Razones necesarias para tener un plan de negocios:
1. El plan de negocios es un instrumento bsico de direccin de la empresa, que
establece:
La direccin, la orientacin concreta de la gestin de las operaciones, en
un perodo dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de
negocios es como "un automvil sin direccin".
Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia
empresa y sus intereses. La mayora de PYMEs son propiedad de una o
pocas personas y la gestin suele ser personal ms que de equipo. El plan
ayuda a que la gestin no sea resultado de impulsos sin coordinacin,
facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las
oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando
estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del
rumbo en forma permanente.
Un mnimo de propaganda interna y bsqueda de compromiso con el
accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre
trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mnima,
indispensable, es la elaboracin o el aporte o cuando menos el acuerdo
con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.
El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organizacin de las
personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarn a
ejecucin, as como la forma en que sern medidos los resultados. Es
decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestin empresarial:
Planear, ejecutar y evaluar operaciones.
Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa,
que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el
mercado y los resultados a obtener.
En algunos casos, cuando est plenamente sistematizado, el plan de
negocios se convierte en s mismo, en un producto: por ejemplo, para
actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones
para llevar adelante un negocio.

2. Un plan de negocios tiene una estructura bsica, pero su diseo y ejecucin depende
de la complejidad del negocio, del nivel de inversin comprometida y del objetivo
del perodo, ciclo de vida o caractersticas del entorno. El plan de negocios puede
ser diseado para cumplir propsitos generales o especficos:
Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es
indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente gue
sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es
poner en ejecucin una lista de chequeo a revisar cotidianamente.
Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el
equipo de gestin, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobacin del
directorio o el dueo.
Proponer la generacin de una nueva empresa.
Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores
de fondos.
Para promover fusiones, adquisiciones.
Para conseguir una licencia, franquicia, representacin, corresponsala o
distribucin

3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la
tarea se cumpla.
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Todos creen que lo necesitan, pocos saben cmo hacerlo y muchos creen
que no lo pueden pagar. Disear un plan de negocios es una inversin y
debe evaluarse y decidir "a priori" cunto tiempo y dinero en horas
persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto
crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios.
El empresario puede abordar la elaboracin de su plan de negocios
comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el
asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de
negocios en funcin de sus objetivos, el tamao de la empresa y la
inversin de tiempo y la forma como organizar a su personal para que
contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un
plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser
barato para las PYMEs y si adems el consultor viene con una lista
interminable de requisitos para cualquier tamao y tipo de empresa se
puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este
asunto.
Se recomienda el trabajo asociativo.
Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta ms
econmico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite
bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo
van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han
iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay
diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo
los obliga a impulsar un proceso que le permitir conseguir
apoyo para culminar la tarea.
Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar
con un consultor para que ste les explique los aspectos
conceptuales que sean necesarios y acte como facilitador del
proceso.
Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad
para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de
proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en
busca de la competitividad con disposicin al intercambio de
experiencias de aprendizaje.
En una reunin se expone el marco conceptual y las tareas
generales.
Cada empresa, representada por sus tres principales
ejecutivos (as) hace el trabajo de seleccin de variables a
utilizar en su plan de negocios.
Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que
se mencionarn despus en este documento. Es difcil
establecer una tabla de proporcin de la inversin en funcin
de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan
de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe
hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos
variables.
Lo cual exige un ejercicio de seleccin de variables que se
van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo:
en finanzas nos limitaremos en una pequea empresa que
vende US$ 60,000 al ao a tener el balance general, el estado
de resultados de los ltimos tres aos o si recin empieza la
simulacin de un balance a un ao. No puede haber un plan
de negocios por ms puntual que sea que no vea direccin,
mercado o produccin o finanza, salvo que en una empresa en
marcha se diga explcitamente que no hay cambios en un rea
determinada y simplemente se trata de ratificar el camino
vigente.
Con esta orientacin en dos o tres sesiones plenarias con las
12 empresas se determina las variables sobre las que se va a
actuar, lo cual disminuye el costo de la asesora de entrada,
En muchos pases existen sistemas de bonos para las Pymes
que permite disminuir los costos a las empresas.
Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su
empresa y con su personal
Con esas variables definidas, cada empresa recoge la
informacin de los ejecutivos y todo el personal en talleres
participativos, organizados con las indicaciones del consultor
y tcnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su
personal.
De acuerdo al tamao de la empresa puede hacerse en un solo
taller el tratamiento de la parte de descripcin del negocio y
despus se puede ejecutar la opcin de separar al personal
para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a
preguntas de mercado, otro a produccin, a direccin, a
finanzas.
Despus se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a
la Plenaria de cada empresa.
Un comit o equipo o un encargado puede redactar lo
avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y
regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el
grupo o trabajo de comisiones.
Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada
empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12
empresas y realizar un taller de revisin de los resultados.
Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras
experiencias permite mejorar los planes. Si existen
resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la
opcin que el consultor pase revista al borrador de plan
empresa por empresa.
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Preparar un plan de negocios puede durar ms o menos
tiempo de acuerdo a la preparacin de la empresa y el
camino que se trace:
En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene
todos los informes de las partes del plan, debido a que las
secciones correspondientes de la empresa los preparan en
forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es
una situacin corriente);
dos o tres meses trabajando en talleres y por comits;
ms meses o un ao para hacer un estudio de mercado con
encuestas y entrevistas a una muestra;
ms de un ao para empresas que van a realizar una
considerable inversin de capital o complejidades,
dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la
cantidad de variables que deben responder armnicamente
para conseguir determinados resultados.
En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que
se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.

4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificacin
necesaria y terminan sucumbiendo son de diversos ordenes:
Vocacin de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A
menudo el pequeo productor est inmerso en tareas directas de producir
un bien o servicio y su tiempo total est ocupado en el da a da y no
planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero
en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los
problemas gastar mucho ms recursos en tratar de resolver los
problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrar. No se
repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas,
ejecutarlas y evaluarlas para producir una situacin que no exista antes,
agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma
sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr
actuar en diversos escenarios.
El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello
no est registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de anlisis y
utilizacin potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o
talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado
como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan
para sortear las dificultades del camino. Una prdida brusca de liquidez,
de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un
mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situacin
de insolvencia. Recin en ese momento el empresario descubre que no
puso en los justos trminos de evaluacin sus puntos fuertes. La primera
razn de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversin inicial o
acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mnimo de
detalle de las caractersticas de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de
sus lmites, esa caracterizacin debe rematar en un plan inmediato de
utilizacin de esas ventajas.
Muchos empresarios creen que la nica razn de elaborar un plan de
negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que
proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como
una brjula para dirigir. Quizs la explicacin reside en que muchas
empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a
requerir un compromiso de terceros no hacen un anlisis de los fondos
que necesitarn, si realmente necesitan socios, crdito y no desarrollan
un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de
negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos.
Muchas empresas han revisado manuales de elaboracin de plan de
negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con
mayor preparacin o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir.
O no se ha contado con una asesora que les permita seleccionar los
puntos ms importantes.
Otros piensan que un plan de negocios es nicamente para una empresa
que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es as, en cada
etapa del ciclo vital de una empresa ste es necesario y vara en cuanto a
los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentracin de la
tctica de la empresa.
11

LAS PARTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
Las partes de un plan de negocios son las siguientes:
Resumen ejecutivo
Como el prlogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el
texto pero se escribe al final, es una sntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios
interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.
Descripcin del negocio: informacin sobre la empresa

Esta seccin debe comenzar con la misin de la empresa, una descripcin en uno o dos
enunciados del objetivo del negocio y el (los) mercado(s) objetivo.
Otros puntos a cubrir son los siguientes: breve historia de la compaa, Qu tipo de negocio
es?, Mayoreo o menudeo?, Manufactura o servicios?, Cundo se fund la empresa?, Cul
es la estructura legal de la empresa(SA., SRL., etc.)?, Quines son los propietarios de la
empresa y que experiencia tienen?, Qu necesidades del mercado se van a cubrir?, Cmo
est(n) posicionado(s) el(los) producto(s) o servicio(s) y cules son los beneficios para los
clientes?. Describir si es un proveedor de bajo costo, un proveedor de calidad superior, si tu
producto crea mayores eficiencias, productividad o si resuelve un problema.
Mercadeo:
En esta etapa de estudio o investigacin de mercado, investigaremos, analizaremos y
sealaremos todo lo relacionado al mercado: cul ser nuestro mercado objetivo, cul ser
nuestra futura demanda, quines sern nuestros competidores, quines sern nuestros
proveedores, y cules sern las estrategias de marketing que utilizaremos:
a. Definicin del perfil de mercado
Para ello debemos previamente segmentar el mercado, es decir, segmentar o dividir el mercado
total que existe para nuestro producto, y seleccionar el mercado o los mercados resultantes de
dicha segmentacin, que sean los ms atractivos para incursionar, de acuerdo a nuestra
capacidad, nuestros conocimientos y nuestra experiencia. Y una vez que hemos seleccionado
nuestro mercado objetivo, pasamos a definir el perfil del consumidor que lo conforma, es decir,
analizamos y sealamos sus principales caractersticas, por ejemplo, sealamos dnde se ubica,
cul es su rango de edad, cules son sus gustos, cules sus preferencias, cules son sus hbitos
de consumo, cules son sus comportamientos de compra, cules son sus actitudes, etc.

b. Anlisis y
pronstico de
la demanda
Consiste en
analizar y
determinar el
pronstico de
nuestra
demanda (o
pronstico de
ventas) para un
periodo de
tiempo
determinado (el
tiempo de
proyeccin que
queramos tener
para nuestro
plan de
negocio,
usualmente de
1 a 3 aos).
Una vez
pronosticada la
demanda,
pasamos a
elaborar el
presupuesto o
proyeccin de
ventas, que se
obtiene multiplicando el pronstico de ventas por el precio que le pondremos a nuestros
productos. El presupuesto de ventas ser el presupuesto base a partir se construirn los dems.
c. Anlisis de la competencia
Consiste en analizar y estudiar a nuestros competidores; en primer lugar recopilamos toda la
informacin que sea relevante sobre ellos, luego la analizamos, y luego sealamos, por
ejemplo, cuales son los lderes o los principales competidores, dnde estn ubicados, cules son
sus mercados, cules son sus estrategias, cules son sus precios, cul es su capacidad, cules
son sus medios publicitarios, cules son sus puntos de ventas, cules son sus fortalezas y cules
sus debilidades.

Ciclo vital Nombre del
Plan
Objetivo de la
empresa
Variable clave
Inicio De
lanzamiento
Entrar al mercado Participacin en el
mercado
Formar una
nueva
empresa
Atraer una PYME
o una corporacin
Retorno de la
inversin de la PYME
o la corporacin
Crecimiento De monitoreo Mayor
participacin en
mercado y
rentabilidad
Participacin en el
mercado.
Productividad
Para comprar
o vender
acciones
Valorar la
empresa
Valor actual neto y
valor de la marca
Madurez De monitoreo Chequeo de
mercado.
Aumento de
rentabilidad
Participacin en el
mercado.
Productividad
Para comprar
o vender
acciones
Valorar la
empresa
Valor actual neto y
Valor de la marca
Declinacin Para vender
acciones
Valorar la
empresa
Valor actual neto y
valor de la marca
12

d. Anlisis de la comercializacin
En este punto diseamos, desarrollamos y sealamos todas las estrategias de marketing o
estrategias comerciales que aplicaremos una vez puesto en marcha el negocio, teniendo en
cuenta las caractersticas del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, y al anlisis
de la competencia que hemos realizado previamente.
Sealamos cules sern nuestras estrategias en cuanto al diseo del producto, a los precios que
usaremos, a la distribucin y a la promocin de los productos.
e. Anlisis del mercado proveedor
En este punto analizamos y determinamos quines sern nuestros futuros proveedores y,
posteriormente, analizamos y sealamos sus principales caractersticas, por ejemplo, dnde
estn ubicados, cules son sus niveles de abastecimiento o de produccin, cules son sus lneas
de crdito, sus precios, sus garantas, sus facilidades de pago, etc.
Desarrollo y produccin del bien o servicio
En esta etapa desarrollamos las proyecciones de los ingresos y egresos que obtendr el negocio,
una vez puesto en marcha (Flujo de Caja Proyectado y Cuenta de Resultados Proyectado).
Para ello nos basamos en el pronstico de ventas (el cual hemos realizado en la etapa de estudio
de mercado) y en el pronstico de egresos (el cual hemos realizado en la etapa de estudio de la
inversin).
En el caso de hacer uso de financiamiento externo, haremos primero la proyeccin del pago de
la deuda, y luego la incluiremos en las proyecciones de ingresos y egresos.
Los ingresos del negocio estn bsicamente conformados por las ventas, mientras que los
egresos incluyen:
Egresos desembolsables: costos directos, costos indirectos, gastos de
administracin, gastos de ventas, gastos financieros.
Egresos no desembolsables: depreciacin, amortizacin de intangibles.
Direccin y organizacin de la empresa
En esta etapa diseamos y definimos todos los procesos que conformarn el negocio,
incluyendo el proceso de compras, el proceso de transporte, el de almacenaje, el de produccin,
de distribucin, de ventas, etc. Sealamos las fases o etapas que conforman cada proceso, el
personal encargado, la disposicin del rea productiva, la localizacin de las mquinas, las
disposiciones tcnicas, etc.
Igualmente, en esta etapa definimos cul ser la organizacin de la empresa, sealando las
reas de la empresa, el personal requerir cada rea, cules sern sus funciones, cules sern
sus obligaciones, cules sus responsabilidades, quienes sern sus superiores jerrquicamente, y
quines sern sus subordinados.
Finanzas
Y, finalmente, en esta etapa del estudio financiero, evaluamos la factibilidad y la rentabilidad
del proyecto, teniendo en cuenta los estudios de la inversin y el estudio de los ingresos y
egresos que hemos realizado previamente.
Para la evaluacin del proyecto, adems de medir la rentabilidad del proyecto con respecto a la
inversin y el periodo de recuperacin de sta, lo usual es hacer uso de los indicadores
financieros de rentabilidad del Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno (VAN y TIR).
En esta etapa diseamos y definimos todos los procesos que conformarn el negocio,
incluyendo el proceso de compras, el proceso de transporte, el de almacenaje, el de produccin,
de distribucin, de ventas, etc. Sealamos las fases o etapas que conforman cada proceso, el
personal encargado, la disposicin del rea productiva, la localizacin de las mquinas, las
disposiciones tcnicas, etc.
Igualmente, en esta etapa definimos cul ser la organizacin de la empresa, sealando las
reas de la empresa, el personal requerir cada rea, cules sern sus funciones, cules sern
sus obligaciones, cules sus responsabilidades, quienes sern sus superiores jerrquicamente, y
quines sern sus subordinados.
En esta etapa hacemos un listado de los activos y el capital de trabajo que vamos a requerir (en
base al estudio del mercado y al estudio tcnico que hemos realizado previamente) antes de
iniciar operaciones, con sus respectivos costos estimados:
Veamos a continuacin una lista de los principales elementos que pueden constituir los activos
y el capital de trabajo:
a. Activos
Los activos los podemos dividir en activos fijos y activos intangibles:
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Activos fijos o tangibles: terreno y construcciones, infraestructura (local),
maquinarias y equipos, herramientas, mobiliarios, otros tangibles (por ejemplo,
extintores).
Activos intangibles: gastos de puesta en marcha, gastos legales (constitucin,
licencia, permisos), seleccin y capacitacin de personal, publicidad, otros
intangibles.

b. Capital de trabajo
El capital de trabajo es el dinero que necesitaremos para poner en funcionamiento el negocio
durante el primer ciclo productivo, que es el tiempo transcurrido desde que se inician las
operaciones del negocio hasta que se obtiene el dinero en cantidades suficientes como para
seguir operando normalmente.
Para un mejor anlisis el Capital de Trabajo, ste lo podemos dividir o clasificar en realizable,
disponible y exigible:
Realizable: conformado por todo aquello que puede ser almacenado, por ejemplo,
materias primas o insumos (cuando se trata de una empresa productora), productos
en proceso, productos terminados (cuando se trata de una empresa
comercializadora: empresa dedicada a la compra y venta de productos), envases.
Disponible: se refiere al dinero requerido para pagar diversos servicios despus de
que hayan sido utilizados, por ejemplo, pago de servicios bsicos (luz, agua,
telfono), planilla administrativa, planilla de venta, remuneraciones, mantenimiento,
tributos municipales.
Exigible: desembolsos que se realizan por anticipado; se denominan exigibles,
porque uno gasta o invierte, y luego exige el derecho a uso; son exigibles, por
ejemplo, el adelanto a proveedores, adelanto de contrato, alquiler del local,
publicidad, seguros.

FACTORES NECESARIOS QUE DARN ORIGEN A UN NEGOCIO EXITOSO
Un concepto slido del negocio. El error ms frecuente que cometen los
empresarios es no elegir el negocio correcto desde un principio. La mejor forma
para aprender acerca de su posible negocio es trabajar para otra persona en ese
negocio antes de comenzar uno propio. Puede existir una gran diferencia entre su
concepto de un buen negocio y la realidad.
Comprender su mercado. Una buena manera de comprobar que conoce el mercado
es comercializar a modo de prueba su producto o servicio antes de comenzar.
Piensa que tiene una gran cometa que cautivar la imaginacin de quienes juegan
con cometas en el mundo? Entonces, fabrique algunos ejemplares a mano e intente
venderlos primero.
Industria slida, creciente y estable. Recuerde que algunos de los grandes
inventos de todos los tiempos, como los aviones y los automviles, no dieron frutos
econmicos a muchos que intentaron explotar estos grandes avances. Por ejemplo,
las ganancias acumuladas de las aerolneas desde que Wilber Wright vol ese
primer avin son menos que cero (las prdidas de las aerolneas han sido mayores
que sus utilidades). El xito proviene de aquellos que encuentran negocios con una
gran economa y no necesariamente con grandes inventos o avances para la
humanidad.
Administracin capaz. Busque gente que le agrade y a la cual admire, que tenga
valores ticos, aptitudes suplementarias y que sea ms inteligente que usted.
Planifique contratar gente que posea aptitudes que usted no tenga. Defina su
habilidad nica y busque a otros que conviertan sus debilidades en fortalezas.
Control financiero adecuado. Posteriormente, aprender la importancia de
capacitarse en contabilidad, software computacional y administracin del flujo de
caja. La mayora de los empresarios no tiene conocimientos previos de contabilidad
y debe regresar a la escuela para adquirir este tipo de conocimiento. Apostara sus
ahorros en un juego donde no sabe cmo ganar puntos? Las personas cometen
constantemente este error en los negocios.
Enfoque comercial consecuente. Si piensa en productos o servicios especficos,
descubrir que los especialistas superan a aquellos que no son especialistas.
Concntrese en algo que pueda hacer tan bien que no estar sujeto a competir con
alguien con un precio menor.
MARCAS Y PATENTES
Marca: Una marca "es un nombre, trmino, smbolo, diseo o combinacin de stos elementos
que identifica los productos de un vendedor y los distingue de los productos de la
competencia". Un nombre de marca es aquella parte de una marca que es posible expresar de
manera oral e incluye letras (GM, YMCA), palabras (Chevrolet) y nmeros (WD-40, 7-
Eleven)"
Breve Glosario Relacionado con la Definicin de Marca:
Nombre de Marca: Consiste en palabras, letras o nmeros que se pueden enunciar
verbalmente [5].
Smbolo de Marca: Es la parte de sta que aparece en forma de signo, trazo, dibujo, color o
tipo de letras distintivos. El smbolo de marca se reconoce a la vista pero no se puede expresar
cuando una persona pronuncia el nombre de marca [5].
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Marca Registrada: Es la que ha sido adoptada por un vendedor y ha recibido proteccin legal.
La marca registrada comprende no solo el smbolo de la marca, como mucha gente cree, sino
tambin el nombre de la marca [5].
Logotipo (Abreviado: Logo): Consiste en un diseo grfico que se usa para denotar 1) el
smbolo de marca, 2) el nombre de la marca, o 3) ambos; el cual, es utilizado por empresas y
organizaciones para que sus marcas sean fcilmente identificables, rpidamente reconocidas
y/o relacionadas con alguna cosa con la que existe alguna analoga.

TRMINO:
Los registros de marcas son concedidos por un perodo de diez aos, a partir de la fecha
de otorgamiento y son renovables por iguales perodos.

RENOVACIONES:
Las renovaciones deben solicitarse dentro de un plazo de seis meses, previos a la fecha
de vencimiento del registro. Existe un perodo de gracia de seis meses posteriores a la
fecha de vencimiento para solicitar la renovacin de una marca

USO:
Si una marca de producto o de servicio no es usada en ningn pas miembro del Pacto
Andino dentro de un perodo de tres aos consecutivos, precedentes a la fecha en que se
inicie la accin de cancelacin, este podra ser cancelado a solicitud de cualquier persona
interesada.

LEMAS COMERCIALES/ SLOGANS:
Los lemas comerciales o slogans deben registrarse solamente en relacin con una marca
registrada o solicitada y para la misma clase de dicha marca. La solicitud de registro de
un lema comercial deber especificar la marca registrada o solicitada con la cual se usar
el lema comercial.

NOMBRES COMERCIALES :
Solamente se permite el registro de Nombres Comerciales para aquellos usados dentro
del territorio peruano o en cualquier otro pas miembro de la Comunidad Andina
(Colombia, Ecuador, Venezuela, Bolivia), o en cualquiera de los pases miembros de la
Convencin de Washington de 1929 (EE.UU., Cuba, Panam, Guatemala, Hait,
Colombia, Nicaragua, Honduras). Se requiere la presentacin de pruebas del primer uso
del nombre comercial.

Se requiere un registro separado para cada clase conforme a la vigente clasificacin
internacional de productos y servicios.


Patentes: La patente es el derecho de exclusividad comercial de fabricacin, uso,
distribucin y venta que se concede sobre una invencin.

Beneficios:
o Una patente premia la inversin de tiempo, dinero y esfuerzo asociados a la
investigacin
o Estimula la investigacin contnua cuando los competidores inventan alternativas
a los inventos patentados
o Fomenta la innovacin y la inversin de inventos patentados al permitir que las
empresas recuperen los costos de investigacin y desarrollo durante el periodo de
derechos exclusivos.



PLAZO DE DURACION:
Las patentes se conceden ahora por veinte aos contados a partir de la fecha de
presentacin de la solicitud. Los Modelos de Utilidad y Diseos Industriales se
conceden por diez aos contados a partir de la fecha de presentacin

NOVEDAD:
La solicitud debe presentarse antes que la invencin haya sido divulgada al pblico
en cualquier lugar, mediante descripcin oral o escrita, uso o cualquier otro medio
antes de la fecha de presentacin de la solicitud en el Per o de la prioridad
reconocida. Las patentes se conceden desde el 1ro. de enero de 1994 para toda clase
de productos, incluyendo productos alimenticios, productos farmacuticos y
qumicos y para los procesos de fabricacin

EXPLOTACION:
La explotacin de la invencin patentada debe realizarse dentro de los tres aos
contados a partir de la fecha de concesin de la patente

LICENCIA OBLIGATORIA:

Si la patente no se ha explotado despus de tres aos contados desde la fecha de su
otorgamiento o de cuatro aos contados a partir de la solicitud de la misma, el que
resulte mayor, la patente mantendr su vigencia pero quedar abierta a la concesin
de licencia obligatoria a terceras personas interesadas principalmente para la
produccin industrial del producto objeto de la patente o el uso integral del
procedimiento patentado.

ANUALIDADES:
Se deben pagar anualidades despus de 3 aos contados desde la fecha de
presentacin de la solicitud de patente.




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R RE EG GI IS ST TR RO O D DE E M MA AR RC CA AS S Y Y P PA AT TE EN NT TE ES S


1.- REGISTRO DE MARCAS:
Rgimen Legal de Registro y proteccin de marcas en el Per
Las marcas de productos y servicios, los nombres y lemas comerciales, logotipos y dems
signos distintivos se registran ante la Oficina de Marcas del Per (Instituto Nacional de
Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual - INDECOPI).

El registro tiene una vigencia de 10 aos renovables por perodos iguales. La duracin del
trmite de registro, que abarca desde el inicio (presentacin de la solicitud en INDECOPI)
hasta la conclusin del mismo (expedicin del Certificado o Ttulo de Propiedad), es de 120
das aproximadamente, siempre que no existan Oposiciones por parte de terceros. Siendo
nuestro sistema marcario de carcter constitutivo, con la solicitud de registro o depsito en
INDECOPI se obtiene el derecho de prioridad, la expedicin de este documento demora 24
horas.
El Registro y su procedimiento estn regulados por la Decisin 486 del Acuerdo de Cartagena,
norma comunitaria en el mbito de la Comunidad Andina - C.A.N. y la Ley de Propiedad
Industrial Decreto Legislativo 823
Presentada la solicitud en Per, la ley reserva al solicitante un Derecho de Prioridad por 06
meses para solicitar el registro en cualquiera de los pases restantes miembros de la Comunidad
Andina - C.A.N. (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela).

El Registro de las marcas y los nombres comerciales se hacen por Clase de la Clasificacin
Internacional de Niza (Clasificacin de Niza). Nuestra Nomenclatura Oficial es la misma en el
mbito internacional. Esta clasificacin vigente en el Per por el Decreto Supremo 86-F del
26.11.66, est compuesta por 45 Clases (34 Clases para productos y las ltimas 11 Clases para
servicios). Los Nombres Comerciales abarcan las 45 Clases. Por el Registro en una Clase se
forma un solo expediente. Dos o ms Clases requieren de una solicitud por cada una de ellas.
Beneficios de tener una marca Registrada:
El titular de una marca o nombre comercial registrado tiene los siguientes derechos

Derecho a usar exclusivamente el signo distintivo.
Facultades para impedir que terceros usen signos idnticos o semejantes sin su
autorizacin.
La facultad para transferir o cancelar su signo distintivo.
En caso de que el titular del signo distintivo (marca) detecte actos de piratera presentara una
denuncia ante INDECOPI a fin de solicitar la aplicacin de cualquiera de las siguientes
medidas preventivas a sola presentacin de la demanda:
1. El retiro y/o comiso de los productos fabricados con su marca.
2. El cierre temporal del negocio infractor.
3. Podr retirar letreros, rtulos y cualquier material publicitario del infractor.
4. Podr solicitar la aplicacin de una multa de hasta 50 UIT, Aprox. s/. 170,000.00 p
su equivalente en US$ 53,000.00
Paralelamente a esta denuncia tambin podr realizar otra de tipo penal por el Delito contra la
Propiedad Industrial (Art.223 - Cdigo Penal) que contempla penas privativas de la libertad
hasta de 5 aos, adems de una demanda civil por daos y perjuicios.

2.- REGISTRO DE PATENTES:
La proteccin de una Patente en el Per tiene rango Constitucional y en sus Normas Legales de
menor jerarqua estn protegidos tanto por el Cdigo Civil, Cdigo Penal y Leyes especficas
como es el Decreto Legislativo 823 Ley de Propiedad Industrial y la Decisin 486 del Acuerdo
de Cartagena que es el Rgimen Comn para todos los Pases de la Comunidad Andina de
Naciones C.A.N. (Venezuela, Ecuador, Bolivia, Colombia y PER).

En el Per el Rgimen de Patentes reconoce tres tipos para la proteccin a las invenciones.
Proteccin como: Vigencia.
PATENTE DE INVENCION 20 Aos

MODELO DE UTILIDAD 20 Aos

DISEO INDUSTRIAL 20 Aos

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Terminada la vigencia ingresa a dominio pblico, salvo perfeccionamientos que resulten
novedosos, pudiendo solicitarse como nueva patente.
En todos los casos la proteccin comienza desde el da de su presentacin ante la Oficina de
Invenciones del Per (INDECOPI).

Tiempo de duracin aproximadamente entre 12 a 16 meses.

PAGO ANUAL.
Nuestra legislacin sobre patentes estipula que la patente otorgada pierde su vigencia, cuando
incumple con el pago de sus anualidades. Este pago, que es obligatorio, deber efectuarse
oportunamente cada ao, contado desde la fecha de presentacin de la solicitud.

C CO ON NC CL LU UC CI IO ON NE ES S: :

La creatividad requiere de disciplina, esfuerzo y dedicacin. No es algo que emane de forma
espontanea y solo en algunos privilegiados es posible desarrollarla en nuestro personal.
El tema de la creatividad, debemos explorarlo como un recurso nos puede ayudar a favoreces la
productividad de nuestra empresa.
Para esto se debe:
Estar decidido a explorar el campo al que se quiera
Contar con personal creativo
Crear el ambiente propicio para que se genere la creatividad en su empresa
En las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de
la creatividad e innovacin, estos gerentes deben ser capaces de comunicar, entrenar,
motivar, dar empoderamiento y recompensar