Tesis Gestion Del Conocimiento PDF

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL SECTOR

CONSTRUCCIÓN
Memoria del Proyecto Profesional para la obtención del Título Profesional

de Ingeniero de Sistemas de Información
Autores
Pedraglio O’Hara, Daniel

Soto Vergara, David Alexander
Asesor
Aderhold Calderón, Daniel
Lima, Octubre 2013

GCESC – Gestión del Conocimiento en el Sector Construcción
DEDICATORIA
A nuestros familiares, que nos han acompañado y brindado su apoyo en todo este
camino.
U P C - T a l l e r d e p r o y e c t o 2 P á g i n a 2
RESUMEN
Desde finales del siglo pasado, el conocimiento ha ido ganando mayor importancia en el
ámbito económico como un recurso generador de riqueza. Ha desplazado en relevancia
al capital, la tierra y el trabajo para convertirse en la fuente principal de creación de
ventajas competitivas. El conocimiento como recurso incluye lo que la empresa sabe,
las formas en las que utiliza ese saber y en su capacidad de aprender. Es por esto que la
sociedad actual recibe el nombre de sociedad del conocimiento.1
Con la importancia del conocimiento nace la necesidad de gestionarlo. Para ello se

formulan estrategias y metodologías con la finalidad de obtener los mayores beneficios
de este recurso. Es ahí donde se emplea la gestión del conocimiento.
Este proyecto se realizó dentro de la empresa virtual Innova-TI, de la Universidad

Peruana de Ciencias Aplicadas – UPC. La empresa se dedica a elaborar proyectos de
investigación e implementación referidos al empleo de las tecnologías de la información
en la actualidad. Por ello, se decidió realizar una investigación referente a la gestión del
conocimiento en las empresas del Perú, enfocándose específicamente en un sector muy
dinámico y creciente como el sector construcción.
En este documento se observa cómo se aplica el concepto de la gestión del

conocimiento en el sector construcción del Perú. El objetivo es, en primer lugar, recabar
información actual de las empresas para analizar su situación con respecto a este tipo de
gestión, a través de la elaboración y aplicación de entrevistas. El siguiente paso es
determinar el nivel de aplicación en el sector y proponer sugerencias a manera de
mejores prácticas para poder optimizar su uso.
El resultado de la investigación en el sector proporciona elementos de retroalimentación

para las empresas con el fin de que estas gestionen mejor su conocimiento, es decir,
obtengan mayores beneficios de sus recursos. El estudio puede incluso ayudar a
empresas de otros sectores por la similitud en los procesos de la gestión del
conocimiento.
1
Cfr. Viedma 2000: 4
ABSTRACT
Over the past century, knowledge has been gaining more importance in the economy as
a resource to generate wealth. It has moved the capital, the land and the work aside and
became the main source of competitive advantage creation. The knowledge as a
resource includes what the company knows, how the company uses that and its ability
to learn. This is why today’s society is referred to as knowledge society.
With the importance of knowledge comes the need to manage it. Strategies and
methodologies are developed in order to maximize the benefits of this resource. This is
the area of knowledge management.
This project was performed in the virtual enterprise Innova-TI, from the Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas - UPC. The enterprise is committed to develop
implementation and investigation projects related to the use of information technology
nowadays. Therefore, it was decided to conduct an investigation concerning knowledge
management in peruvian companies, focusing specifically on a very dynamic and
growing sector as the construction sector.
This document shows how to apply the concept of knowledge management in the
construction sector of Peru. The aim is to gather relevant information from enterprises
in the sector and discuss their situation regarding this type of management, through
development and execution of interviews. The next step is to determine the level of
implementation in the sector and propose suggestions for improving its use.
The result of this research in the sector provides feedback elements for companies so
that they can manage their knowledge better and increase profitability of its resources.
The study can also help companies in other sectors because of the similarity in the
knowledge management processes.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 10
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 11

1.1. PRESENTACIÓN DEL MARCO TEÓRICO 12
1.2. CAPITAL INTELECTUAL 12
1.2.1. Capital Humano 13
1.2.2. Capital Estructural 13
1.2.3. Capital Relacional 13
1.3. EL CONOCIMIENTO 13
1.3.1. La pirámide informacional 14
1.3.2. Definición del conocimiento 14
1.3.3. Transformaciones del conocimiento 15
1.3.4. Ciclo de vida del conocimiento (CVC) 17
1.4. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 17
1.4.1. Beneficios de la gestión del conocimiento 18
1.4.2. Casos de éxito de la gestión del conocimiento 19
1.5. FORMAS DE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO 24
1.5.1. Inventario de intangibles 25
1.5.2. Proceso del ciclo de vida del conocimiento 25
1.5.3. Comunidades de práctica e investigación 30
1.5.4. Herramientas 31
1.6. EL SECTOR CONSTRUCCIÓN 36
1.6.1. Sector construcción 36
1.6.2. El sector construcción en el Perú 39
1.6.3. Gestión del conocimiento en el sector construcción 41
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO 42
2.1. DECLARACIÓN DEL PROBLEMA 43
2.2. OBJETIVOS 43
2.3. INDICADORES DE LOGRO 43
2.4. ALCANCE 44
2.5. BENEFICIOS 44
2.6. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO 44
2.6.1. Equipo de proyecto 44
2.6.2. Stakeholders 45
2.6.3. Usuarios 45
2.7. RIESGOS DEL PROYECTO 45
2.8. HITOS DEL PROYECTO 46
CAPÍTULO 3: INVESTIGACIÓN 47
3.1. METODOLOGÍA 48
3.2. EMPRESAS SELECCIONADAS 48
3.2.1. Cesel 49
3.2.2. Cosapi 49
3.2.3. Edifica 50
3.2.4. Graña y Montero (GyM) 50
3.3. PLAN 50
3.4. ENTREVISTAS 51
3.4.1. Cuestionario de preguntas abiertas 51
3.4.2. Cuestionario de preguntas cerradas 52
3.5. RESULTADOS DE LA EMPRESA 1 58
3.5.3. Procesos de la gestión del conocimiento identificados 61

3.9. ANÁLISIS DE RESULTADOS 107
3.9.1. Fase: Generar conocimiento 107
3.9.2. Fase: Almacenar conocimiento 108
3.9.3. Fase: Distribuir conocimiento 109
3.9.4. Medir conocimiento 109
CAPÍTULO 4: MEJORES PRÁCTICAS 111
4.1. ANTES DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN 112
4.2. DURANTE DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN 112
4.3. DESPUÉS DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN 113
CONCLUSIONES 114
GLOSARIO 115
SIGLARIO 117
BIBLIOGRAFÍA 118
ANEXOS 125
ANEXO 1: CONSTANCIAS DE VALIDACIÓN 125
ANEXO 2: CERTIFICADO DE APROBACIÓN 129
ANEXO 3: ACTA DE VALIDACIÓN DEL CLIENTE 130
ANEXO 4: HERRAMIENTAS DEL CAPITAL INTELECTUAL 131
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Mejoras de British Petroleum ........................................................................... 20

Tabla 2: Proceso del ciclo de vida del conocimiento - Roles ......................................... 26
Tabla 3: Proceso del ciclo de vida del conocimiento - Stakeholders ............................. 26
Tabla 4: Proceso del ciclo de vida del conocimiento - Entradas .................................... 26
Tabla 5: Proceso del ciclo de vida del conocimiento - Salidas ...................................... 26
Tabla 6: Proceso del ciclo de vida del conocimiento - Caracterización ......................... 28
Tabla 7: Clasificación de empresas según facturación ....................................................37
Tabla 8: Clasificación de estratos por trabajadores ........................................................ 38
Tabla 9: Indicadores de logro ......................................................................................... 43
Tabla 10: Equipo de proyecto ......................................................................................... 44
Tabla 11: Stakeholders ................................................................................................... 45
Tabla 12: Usuarios .......................................................................................................... 45
Tabla 13: Riesgos ........................................................................................................... 45
Tabla 14: Hitos ............................................................................................................... 46
Tabla 15: Reunión de aprendizaje - Roles ...................................................................... 62
Tabla 16: Reunión de aprendizaje - Entradas ................................................................. 62
Tabla 17: Reunión de aprendizaje - Salidas ................................................................... 62
Tabla 18: Reunión de aprendizaje - Caracterización ...................................................... 63
Tabla 19: Registrar documentos del proyecto - Roles.................................................... 65
Tabla 20: Registrar documentos del proyecto - Entradas ............................................... 65
Tabla 21: Registrar documentos del proyecto - Salidas ................................................. 66
Tabla 22: Registrar documentos del proyecto - Caracterización.................................... 66
Tabla 23: Postular a Universidad Corporativa - Roles .................................................... 71
Tabla 24: Postular a Universidad Corporativa - Entradas ............................................... 71
Tabla 25: Postular a Universidad Corporativa - Salidas.................................................. 71
Tabla 26: Postular a Universidad Corporativa - Caracterización .................................... 72
Tabla 27: Evaluación continua - Roles ........................................................................... 74
Tabla 28: Evaluación continua - Entradas ...................................................................... 74
Tabla 29: Evaluación continua - Salidas ........................................................................ 74
Tabla 30: Evaluación continua - Caracterización ............................................................75
Tabla 31: Solicitar modificar información almacenada - Roles ...................................... 77
Tabla 32: Solicitar modificar información almacenada - Entradas ................................. 77
Tabla 33: Solicitar modificar información almacenada - Salidas................................... 78
Tabla 34: Solicitar modificar información almacenada - Caracterización ..................... 79
Tabla 35: Concurso de Innovación - Roles ..................................................................... 81
Tabla 36: Concurso de Innovación - Entradas................................................................. 81
Tabla 37: Concurso de Innovación - Salidas ................................................................... 81
Tabla 38: Concurso de Innovación - Caracterización .................................................... 82
Tabla 39: Evaluación anual al personal - Roles ............................................................. 87
Tabla 40: Evaluación anual al personal - Entradas......................................................... 87
Tabla 41: Evaluación anual al personal - Salidas ........................................................... 88
Tabla 42: Evaluación anual al personal - Caracterización ............................................. 88
Tabla 43: Actualización de documentos - Roles ............................................................. 91
Tabla 44: Actualización de documentos - Entradas ....................................................... 92
Tabla 45: Actualización de documentos - Salidas .......................................................... 92
Tabla 46: Actualización de documentos - Caracterización ............................................ 93

Tabla 47: Captura de conocimiento de obras - Roles ..................................................... 98
Tabla 48: Captura de conocimiento de obras - Entradas ................................................ 99
Tabla 49: Captura de conocimiento de obras - Salidas .................................................. 99
Tabla 50: Captura de conocimiento de obras - Caracterización ..................................... 99
Tabla 51: Taller de capacitación interno - Roles ........................................................... 102
Tabla 52: Taller de capacitación interno - Entradas ...................................................... 103
Tabla 53: Taller de capacitación interno - Salidas ........................................................ 103
Tabla 54: Taller de capacitación interno – Caracterización .......................................... 103
Tabla 55: Resultados del cuestionario de preguntas cerradas ....................................... 107
Tabla 56: Resultados de la fase Generar ....................................................................... 108
Tabla 57: Resultados de la fase Almacenar ................................................................... 108
Tabla 58: Resultados de la fase Distribuir ..................................................................... 109
Tabla 59: Resultados de la categoría Medir .................................................................. 109
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: La pirámide informacional ........................................................................ 14

Ilustración 2: Transformaciones del conocimiento ......................................................... 16
Ilustración 3: Diagrama del proceso del ciclo de vida del conocimiento ........................ 27
Ilustración 4: Categorías de herramientas para la gestión del conocimiento .................. 32
Ilustración 5: Sector Construcción – Febrero 2012 ........................................................ 40
Ilustración 6: Población ocupada en el sector construcción, 2002 - 2010 ...................... 40
Ilustración 7: Ventas del 2011 de empresas constructoras del Perú ............................... 48
Ilustración 8: Diagrama del proceso Reunión de aprendizaje ........................................ 63
Ilustración 9: Diagrama del proceso Registrar documentos del proyecto ...................... 66
Ilustración 10: Diagrama del proceso Postular a Universidad Corporativa .................... 72
Ilustración 11: Diagrama del proceso Evaluación continua ............................................75
Ilustración 12: Diagrama del proceso Solicitar modificar información almacenada ..... 78
Ilustración 13: Diagrama del proceso Concurso de Innovación ..................................... 82
Ilustración 14: Diagrama del proceso Evaluación anual al personal .............................. 88
Ilustración 15: Diagrama del proceso Actualización de documentos............................. 92
Ilustración 16: Diagrama del proceso Captura de conocimiento de obras ..................... 99
Ilustración 17: Diagrama del proceso Taller de capacitación interno ........................... 103
Ilustración 18: Resultados del cuestionario de preguntas cerradas ............................... 107
Ilustración 19: Cuadro de mando integral ...................................................................... 131
Ilustración 20: Navegador Skandia................................................................................ 132
INTRODUCCIÓN
El presente documento detalla el proyecto de gestión del conocimiento en el sector

construcción, cuyo objetivo principal es presentar un estudio basado en la investigación
en fuentes bibliográficas y a empresas constructoras del Perú, que contenga las mejores
prácticas en gestión del conocimiento que sean aplicables al sector construcción.
Los objetivos específicos incluyen la definición del concepto de gestión del

conocimiento, el desarrollo de una investigación respecto a su aplicación en empresas
del sector y la presentación de sugerencias para la correcta implementación de la misma,
basadas en las mejores prácticas de las empresas investigadas.
Con la realización del proyecto se detectó la necesidad de un plan para permitir la

colaboración de todos los empleados desde su posición y experiencia personal,
apoyados por plataformas, canales de comunicación y otros recursos tecnológicos.
El documento está divido en cuatro capítulos:
 El primer capítulo brinda un marco teórico para comprender el concepto de la

gestión del conocimiento, así como la situación actual del sector construcción en
el Perú.
 El segundo presenta la descripción del proyecto, como los objetivos, alcance y

riesgos.
 El tercer capítulo detalla la investigación en las empresas del sector construcción

en el Perú y su posterior análisis de resultados.
 Por último, el cuarto capítulo presenta las mejores prácticas identificadas para la
adecuada implementación de la gestión del conocimiento en el sector
investigado.
U P C - T a l l e r d e p r o y e c t o 2 P á g i n a 1 0
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo, se expone el marco teórico del proyecto, que incluye las
definiciones del capital intelectual, el conocimiento y la gestión del conocimiento, así
como una descripción de la situación actual del sector construcción en el Perú.
1.1. Presentación del Marco Teórico
El marco teórico tiene por objetivo presentar una investigación bibliográfica respecto a
los temas que se desarrollan en este proyecto de gestión del conocimiento en el sector
construcción.
Para empezar, se explica el concepto del capital intelectual como activo de una empresa
y sus derivados. Del capital intelectual, se pasa al concepto del conocimiento en sí y sus
transformaciones. Asimismo, se presentan los beneficios que conlleva gestionar el
conocimiento en una empresa y se exponen casos de éxito como referencia. Luego se
detallan distintas herramientas que pueden ser utilizadas en la gestión del conocimiento
para finalmente terminar con un análisis de la situación actual del sector construcción en
el Perú, su relevancia y, por ello, su necesidad de gestionar el conocimiento que maneja
la empresa para así poder generar ventajas competitivas en el mercado. Todos estos
conceptos son la base para trabajar el análisis de las mejores prácticas de las empresas
del sector.
1.2. Capital intelectual
En el pasado, las empresas consideraban exclusivamente a sus activos tangibles, tales

como maquinaria e instalaciones, para determinar el cumplimiento de sus objetivos y
obtener ventajas frente a la competencia.2 Sin embargo, con el paso del tiempo, este
concepto se ha ido modificando y es así que, en el mundo competitivo de ahora, son los
activos intangibles los más valiosos para las organizaciones. 3
A estos activos intangibles se les denomina Capital Intelectual, el cual se explica en la

siguiente sección.
Eduardo Bueno define al capital intelectual de la siguiente forma:
“Acumulación de conocimiento que crea valor o riqueza cognitiva poseída por

una organización, compuesta por un conjunto de activos intangibles
(intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se
ponen en acción, según determinada estrategia, en combinación con el capital
físico o tangible, es capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas
competitivas o competencias esenciales en el mercado para la organización”
(Bueno 2005:10).
Por su parte, Maribel Alvarado lo define como:
“Conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar

reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o
tiene potencial de generarlo en el futuro.” (Alvarado 2012:12)
2
Cfr. Viedma 2003: 23
3
Es decir, el capital intelectual abarca los activos intangibles que poseen la capacidad de
generar ventajas competitivas en el mercado, el cual se traduce en valor económico para
la empresa.
El capital intelectual puede clasificarse en tres categorías: Capital Humano, Capital

Estructural y Capital Relacional.4
1.2.1. Capital Humano
Incluye los llamados “activos de competencia individual”. Está basado en las personas
que trabajan en la empresa. Se refiere a sus conocimientos, educación, experiencia,
habilidades, “know how” y actitudes. No es propiedad de la empresa, ya que pertenece a
cada uno de los individuos.5 Incluye también la creatividad, el talento, el aprendizaje
individual y liderazgo de la persona.6 En esta categoría se encuentra el conocimiento
implícito de la organización.
1.2.2. Capital Estructural
Agrupa los llamados “activos de estructura interna”. Se refiere a la estructura

organizativa formal e informal de la empresa, así como sus métodos y procedimientos
de trabajo, la cultura de la empresa, bases de datos y sistemas. Estos activos son
propiedad de la empresa.7 En esta categoría se encuentra el conocimiento explícito de la
organización.
1.2.3. Capital Relacional
Comprende los llamados “activos de estructura externa”. Se refiere a la relación con la

cartera de clientes, las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, así como
los acuerdos de outsourcing, cooperación, alianzas estratégicas, tecnológicas,
comerciales, de producción, las marcas comerciales y la imagen de la empresa.8
Dentro de las categorías se encuentra inmerso el conocimiento de los individuos de la

organización y los productos de este, como los procedimientos.
1.3. El conocimiento
En primer lugar, resulta necesario definir los conceptos de datos, información,
conocimiento e inteligencia para entender la relación de los mismos y cómo el
conocimiento sirve como base para apoyar al cumplimiento de las metas y objetivos de
la organización.
4
Cfr. Alvarado 2012: 12
5
6
7
8
1.3.1. La pirámide informacional 9
Ilustración 1: La pirámide informacional
Fuente: Educar – Argentina
o Datos
Los datos son la parte más abstracta de la información. Se refieren a palabras,

números e imágenes por medio de los cuales se representan hechos o conceptos
específicos e individuales. Ejemplo: “Computadora”.
o Información
La información son los datos organizados y estructurados de tal forma que tengan
un significado y transmitan un mensaje determinado. Ejemplo: “Un técnico puede
reparar la computadora”.
o Conocimiento
El conocimiento consiste en comprender e interiorizar la información para poder

aplicarla en el día a día. Puede ser implícito o explícito. Ejemplo: Saber cómo
reparar una computadora.
o Inteligencia
También llamada “sabiduría”, en este caso se refiere a lograr un conocimiento

profundo de varias estructuras de conocimiento y el contexto en el que se opera para
buscar aprovecharlos al máximo en la definición y cumplimiento de metas.
1.3.2. Definición del conocimiento
Se puede definir el conocimiento como el conjunto integrado de información, reglas e

interpretaciones que se encuentran dentro de un contexto y experiencia determinados. 10
9
Cfr. Educar - Argentina
Una persona adquiere conocimientos a través de la experiencia, la educación o el

intercambio del mismo con otras personas. No existe una sola definición del
conocimiento, muchos autores describen que el conocimiento es muy importante dentro
de las organizaciones y que puede gestionarse como un activo intangible ya que aporta
el verdadero valor.
Sue Brelade, en su libro “Practical Guide to Knowledge Management”, menciona que el

conocimiento es el producto de la interacción entre los seres humanos y la información
y se puede gestionar directamente, comercializar e intercambiar. 11
El conocimiento se ha convertido en uno de los motores fundamentales para el éxito del

negocio. Las organizaciones son cada vez más intensivas en conocimiento y la
necesidad de aprovechar el valor del mismo va en aumento. 12 Es por esto que muchas
organizaciones están explorando el campo de la gestión del conocimiento (KM, por sus
siglas en inglés) con el fin de mejorar y mantener su competitividad frente a los demás.
1.3.3. Transformaciones del conocimiento13
El conocimiento existe dentro de las personas. Para poder transmitirlo a otros

individuos, y así gestionarlo e intercambiarlo, es necesario comunicarlo de algún modo,
como puede ser el lenguaje oral o escrito. Este intercambio es el que hace posible
divulgarlo a toda la organización.
La transmisión de conocimiento se puede abordar considerando tres categorías:

conocimiento individual (conocimiento de un individuo), conocimiento grupal
(conocimiento de un conjunto determinado de personas) y conocimiento organizacional
(conocimiento perteneciente a toda la organización). Para la creación de nuevo
conocimiento, interactúa el conocimiento tácito y explícito de los individuos, los cuales
se comparten y complementan con el conocimiento de los demás. El conocimiento
tácito se refiere a las ideas difíciles de expresar y transmitir, como la experiencia,
mientras que el explícito a conocimiento estructurado y fácil de expresar.
Nonaka y Takeuchi definieron la Transformación del Conocimiento como la interacción

constante entre estos dos tipos de conocimiento, tácito y explícito, e indican cuatro
formas de transformación del mismo que forman parte de un ciclo repetitivo.
A continuación, se explica cada una de las cuatro etapas del ciclo de conversión del
conocimiento.
10
Cfr. García 2004: 5
11
Cfr. Brelade y Harman 2003: 72
12
Cfr. Emerald Insight Staff 2005: 261
13
Ilustración 2: Transformaciones del conocimiento

Conocimiento Tácito Conocimiento Tácito
Socialización Exteriorización
i i
Conocimiento i i Conocimiento
Tácito i g i Explícito
i i
o g
Conocimiento g g Conocimiento
g o
Tácito Explícito
i g
Interiorización Combinación
Conocimiento Explícito Conocimiento Explícito
i: Conocimiento individual
g: Conocimiento grupal
o: Conocimiento organizacional
Fuente: Adaptación de la ilustración disponible en Alvarado 2012
o Socialización
Es el paso del conocimiento tácito a conocimiento tácito y consiste en

adquirir diversas experiencias a través de otro congéneres humanos. Cada ser
humano intercambia sus experiencias a través de la observación, imitación e
interacción.
o Exteriorización
Es el paso del conocimiento tácito al conocimiento explícito a través de

metáforas, analogías, conceptos, hipótesis, modelos o procesos de manera
colectiva. Esta forma de transformación del conocimiento es la clave del
proceso de creación de nuevo conocimiento.
o Combinación
Es el paso del conocimiento explícito al conocimiento explícito. Aquí se crea

conocimiento explícito al reunir conocimientos del mismo tipo y que vienen
de diferentes fuentes. En esta etapa, las personas intercambian su
conocimiento explícito a través de conversaciones, reuniones, foros, etc.
o Interiorización
Es el paso del conocimiento explícito al conocimiento tácito. En este proceso

se incorporan las experiencias obtenidas a través de los otros modos de
creación de conocimiento dentro de la mente de los individuos. Esta
transformación se lleva a cabo gracias al aprender haciendo y propicia un

nuevo ciclo de la transformación del conocimiento.
1.3.4. Ciclo de vida del conocimiento (CVC) 14
El ciclo de vida del conocimiento es un proceso que comienza con la detección de

problemas, es decir, con las faltas de conocimientos de cómo realizar alguna tarea u
objetivo percibidas por las personas durante el desarrollo de sus labores. Este sigue a lo
largo de la organización, donde la falta de conocimiento se transforma en una solicitud
que después debe ser validada y satisfecha para luego ser publicada y difundida.
Este proceso se divide en tres etapas:
o Generar conocimiento
Es la primera etapa. Debido a la necesidad de satisfacer los vacíos de

conocimiento, se buscan las maneras de obtener el mismo. Para ello se
formulan solicitudes de conocimiento que deben ser validadas para confirmar
que generarán beneficios a la organización. Luego se procede a obtener el
conocimiento mediante diversas formas, como por ejemplo, el aprendizaje
individual o colectivo de las personas. Por último, se debe revisar que el
conocimiento adquirido sea confiable y satisfaga la solicitud inicial.
o Almacenar conocimiento
Esta etapa se refiere a recopilar el conocimiento en un lugar que sea accesible

para los demás individuos que deben ser beneficiados por el mismo. Un
ejemplo puede ser el uso de repositorios físicos, virtuales o el uso de portales
e intranets corporativas.
o Distribuir conocimiento
Esta etapa comprende la difusión del conocimiento para toda la organización.

Es un proceso muy importante, debido a que de éste depende que toda la
organización se vea beneficiada por el conocimiento generado. Los canales de
distribución deben ser simples y directos. Está estrechamente relacionado a
los medios de almacenamiento del conocimiento, como son los repositorios e
intranets corporativas.
1.4. La gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento son los esfuerzos de la organización diseñados para
capturar el conocimiento, convertir el conocimiento individual en grupal y medirlo para
administrar los recursos y monitorear su evolución.15
14
Cfr. Aportela y Ponjuán 2008: 21
15
Cfr. Sampedro y Jaso 2008: 111
La gestión del conocimiento ha venido desenvolviéndose desde años atrás cuando

empezó el apogeo de los documentos donde se expresaban ideas y servían para narrar
acontecimientos del pasado. Por los años veinte, se desarrolló la adquisición de
conocimiento a través de bibliotecas que sirvieron como emblemas de manifestaciones
laborales, científicas, sociales, etc. Ya a finales de la Segunda Guerra Mundial (años
cuarenta), la sociedad sufrió cambios de orden de demanda de productos y servicios,
basados en conocimientos; aquí fue donde nace el concepto de Gestión del
Conocimiento. 16
En la década de los años sesenta, se deslumbró en el entorno los sistemas basados en el

conocimiento, mejorando los procesos a través de investigaciones operativas,
planificación estratégica, enfoque cibernético y teoría de sistemas. Hacia los años
ochenta, la principal herramienta de trabajo eran los recursos tecnológicos ya que se
mejoraron los equipos de cómputo y la transferencia de conocimientos para la ayuda en
la toma de decisiones. Por último, en la era actual, se presentan cambios de paradigmas
que contribuyen al crecimiento cuantitativo y cualitativo de las ciencias del
conocimiento, en especial, los que han producido los adelantos tecnológicos como una
temática propia para y hacia una sociedad automatizada y robotizada. 17
o Primera Generación de la Gestión del Conocimiento 18
Esta generación también es conocida como ‘Dimensión del Suministro’, y se

debe a que está enfocada a la integración del suministro del conocimiento
creado a partir del proceso de distribuir e intercambiar el conocimiento. Esta
generación pone más énfasis en la integración que en la producción del
conocimiento y que este tiene un alto valor y por lo tanto debe ser capturado,
codificado y compartido; esto explica también el alto uso de la tecnología
para que el conocimiento esté disponible en el momento que se necesite.
o Segunda Generación de la Gestión del Conocimiento 19
A diferencia de la primera, la segunda generación del conocimiento se centra

en cómo se crea y comparte el conocimiento. La segunda generación
establece que la gestión del conocimiento mejora el funcionamiento de la
organización y por otro lado mejora la capacidad de aprender, resolver
problemas, innovar y adaptarse. Las empresas se encargan de crear nuevo
conocimiento y que tienen la responsabilidad de obtener y gestionar,
generando en sus trabajadores el intercambio por medio de la interacción
entre ellos.
1.4.1. Beneficios de la gestión del conocimiento
A continuación se presentan los beneficios que conlleva la correcta gestión del

conocimiento para la empresa.
16
Cfr. Ávila 2008
17
Cfr. Ávila 2008
18
Cfr. Aportela 2008: 20
19
El principal beneficio, que luego conlleva a los demás es el de tener la capacidad de

contar con la información correcta en el lugar preciso y en el momento indicado. 20
Esto puede resultar posteriormente en beneficios más concretos, como son los
relacionados con ahorros de dinero y tiempo que se incurrirían en tratar de realizar la
misma acción de poseer la información requerida en el momento preciso sin una
adecuada gestión del conocimiento.
Asimismo, la gestión del conocimiento apoya directamente el capital humano de la

organización, el cual, como se ha explicado en capítulos anteriores, es actualmente el
recurso de mayor importancia en las empresas y que se traduce en ventajas
competitivas.
En consecuencia, como lo explica la empresa Stocker Group 21, encargada de proveer

soluciones de gestión del conocimiento a otras empresas, éstas ayudan en diversos
aspectos de la organización, como por ejemplo:
- Fomentar la innovación, debido a que se incentiva el flujo e intercambio de

ideas.
- Optimizar los tiempos de respuesta y así mejorar la atención a los clientes.
- Optimizar las operaciones y reducir costos por medio de la eliminación de
procedimientos redundantes o innecesarios.
- Mejorar la integridad de la información en la empresa.
Así como estos beneficios, también existen otros, como son el incremento de la
reputación con los clientes, el incremento de la capacidad y eficiencia de los individuos
de la organización para desarrollar sus labores. 22
Todos estos beneficios se ven reflejados en el aumento de productividad y posteriores

ingresos de la organización.
1.4.2. Casos de éxito de la gestión del conocimiento
A través del tiempo, la gestión del conocimiento se ha implementado con éxito en

muchas empresas. En el siguiente apartado se explica algunos casos de éxito de la
implementación de la gestión del conocimiento en beneficio de una organización.
o Caso de Éxito: Bull Arquitect of an open Word
Esta empresa está dedicada a los entornos de comunicación para grupos de

trabajo, lo que les permite incrementar la eficiencia de estos equipos. Maneja
su propia herramienta para el Área de Recursos Humanos la cual tiene como
objetivo promover la gestión del conocimiento en la organización. Esta
herramienta se enfoca en distribuir a las personas con las habilidades
adecuadas para poder desempeñarse correctamente en un proyecto
determinado. Es decir, se registra al individuo así como sus habilidades,
conocimientos y experiencias adquiridas para luego poder ser correctamente
asignados a los proyectos futuros, según las habilidades que sean requeridas.
20
Cfr. Stocker Group
21
Cfr. Stocker Group
22
Cfr. Consona 2010b
De esta manera, se obtiene una gestión de recursos humanos trabajada en

conjunto con la gestión del conocimiento.23
o Caso de Éxito: British Petroleum
British Petroleum es una empresa petrolífera internacional dedicada a extraer

aceite y gas natural. Debido a la gran cantidad de proyectos e información
que maneja constantemente, esta empresa utiliza herramientas que le
permitan gestionar su entorno. Al momento de desarrollar un proyecto
petrolero, es necesario compartir y armonizar el conocimiento de los expertos
en conjunto con el conocimiento de los demás trabajadores que participarán
en el mismo. Es por esta razón que British Petroleum emplea un sistema de
Gestión de Proyectos para que se pueda identificar y mantener un control de
los diferentes problemas que pueden suceder en un algún proyecto, ya sea
cuellos de botella, retraso de tiempo, mal clima, etc. De esta manera, se busca
poder resolver estos tipos de inconvenientes lo más rápido posible. Gracias a
ello, el conocimiento de todas las partes involucradas en el proyecto permite
una eficaz comunicación entre ellos para así llegar a mejores acuerdos en
tiempos reducidos.24
En el siguiente cuadro se puede apreciar como mejoró el British Petroleum:
Tabla 1: Mejoras de British Petroleum

CONCEPTO ANTES DESPUÉS
EMPLEADOS 129.000 53.000
PRÁCTICA Solía quedarse atrapada en los Fomenta el aprendizaje y vincula los trabajos de las
ORGANIZACIONAL procedimientos personas a la creación de valor
Multitud de equipos y redes informales o comunidades, en
CULTURA Tenía multitud de pequeños
los que las personas comparten su conocimiento con
ORGANIZACIONAL centros de poder
entusiasmo.
Fuente: Zapata 2009
o Caso de Éxito: REPSOL Exploración & Producción
Repsol es una empresa multinacional española dedicada al upstream,

downstream y a la distribución de gas natural. Esta empresa posee un área de
Exploración & Producción (E&P) dedicado al desarrollo de las actividades de
exploración y producción de petróleo y gas natural. Esta empresa posee un
gran porcentaje de conocimiento tácito y conocimiento explícito, este último
proveniente de procedimientos, manuales de operación, etc. Por ello, la
empresa a partir del 2001 implementó un proyecto integral de Gestión del
Conocimiento, que consistía en la implementación de comunidades de
práctica, como se menciona a continuación:
“Para permitir compartirlo [el conocimiento], se crearon las

Comunidades de Práctica por especialidades, no jerárquicas e
independientes de la organización, donde era posible realizar el
trabajo colaborativo, intercambio de ideas, consulta a profesionales
expertos.”(Practia Consulting 2009: 2)
23
Cfr. Zapata 2009
24
Cfr. Zapata 2009
En un principio se definieron 15 comunidades de práctica, pero con el pasar

del tiempo se identificó la fragmentación del conocimiento en demasiados
compartimientos, por lo que se reunificaron las comunidades. Debido a la
distribución geográfica de los miembros de las comunidades, la interacción
entre ellos se realizaba a través de un portal. Es así que las reuniones se
llevaban a cabo por videoconferencias y en ocasiones presenciales.
Posteriormente, se realizó una plataforma de conocimiento, la cual permitía el
intercambio de conocimiento de las diferentes disciplinas técnicas que existía
en la empresa. Gracias a esta plataforma, los usuarios podían ingresar a tanto
a las disciplinas a las que estaban involucrados directamente, así como a las
demás disciplinas.
Asimismo, el área de recursos de E&P fomentaba a sus empleados a usar este

nuevo concepto de gestión del conocimiento, como se señala en el siguiente
extracto:
“El área de Recursos Humanos de E&P participó promoviendo la

actividad de Gestión del Conocimiento y dando la posibilidad de
incluir dentro de los objetivos de cada persona el convertirse en
responsable de una Comunidad de Práctica, disponiendo de una
cantidad de tiempo para realizar y promover las actividades.
Además, para incentivar y contagiar esta iniciativa, se definieron
unos reconocimientos a las personas que más participaban o a las
que utilizaban las Comunidades para generar alguna idea
innovadora.”(Practia Consulting 2009: 3)
Así, según Practia Consulting25, los beneficios por parte de la REPSOL E&P
son:
• Incremento en la confianza de los usuarios con la gestión del
Conocimiento.
• Aumento de la participación e intercambio de conocimiento.
• Mejora en las actividades técnicas al poder intercambiar opiniones

entre expertos.
• Incorporación de una nueva forma de trabajo del personal técnico.
• Fácil acceso a la mejor y más actualizada información técnica

disponible.
• Ambiente propicio de intercambio de ideas que favorece los

procesos de Innovación.
• Retención de conocimiento crítico para minimizar el conocimiento

perdido ante la jubilación de expertos.
25
Cfr. Practia Consulting 2009: 3-4
• En un plazo intermedio ayuda en la solución de problemas técnicos

y estratégicos, minimiza la duplicación, la falta de actualización de
la información y ayuda en la toma de decisiones.
o Caso de Éxito: La Gestión del Conocimiento aplicada en la Defensa

Pública en el Perú 26
A continuación se presenta un caso de gestión del conocimiento aplicado a la

Defensa Pública en el Perú. Se buscó implementar la gestión del
conocimiento con el objetivo de minimizar tiempos e incrementar el
conocimiento práctico de los defensores públicos. Con esta acción se lograría
fortalecer el trabajo en red, a fin de generar, traspasar y mejorar el
conocimiento a través de los casos prácticos vistos en audiencias orales, en
las diferentes instancias de los Juzgados Penales donde se aplica la Reforma
Procesal Penal.
Para el intercambio de conocimientos y experiencias de trabajo, los abogados

defensores públicos del Ministerio de Justicia con sede en Piura y Cañete,
utilizan la Internet para realizar teleconferencias que les permite intercambiar
experiencias y conocimientos jurídicos. Estos encuentros se realizan a través
del Skype, lo que permite reducir costos en llamadas telefónicas y mensajería
y además promueve la participación a distancia en actividades académicas y
reuniones de trabajo donde se pueden compartir conocimientos y resolver
dudas con las personas más experimentadas.
El doctor Gastón Manrique Pachas, Director General de Defensa Pública,

hace referencia a cómo la videoconferencia es una forma de comunicación
alternativa:
“(…) [La videoconferencia] es un sistema de comunicación diseñado para

llevar a cabo encuentros a distancia, el cual, en esta oportunidad ha permitido
que los doctores Fernando Ramos Castilla y Jorge Vergara Villanueva,
directores distritales de Defensa Pública de Cañete y Piura, respectivamente,
realicen la actividad académica a distancia sobre ‘La Etapa Intermedia:
Acusación, Defensa Técnica y Control de Acusación’ ”. (Programa
Interamericano 2010)
Gracias a este sistema, se realiza un trabajo en equipo, acortando distancias y

aprendiendo de las experiencias, fortaleciendo el Know How en la red de
trabajo de la Defensa Pública. Este avance tecnológico ha permitido al
sistema de Defensa Pública del Perú hacer provecho de datos, información y
conocimiento en formas, modos o maneras sin precedentes, propiciando un
intercambio científico, cultural y técnico pasando sobre las barreras
geográficas, las divisiones políticas y las de tiempo.
o Caso de Éxito: VMware 27
26
Cfr. Programa Interamericano 2010
27
Cfr. Consona 2010a
VMware es la quinta empresa más grande del mundo de infraestructura de

software. Esta empresa pone mucho énfasis en el servicio al cliente, por lo
que se basa en la Gestión del Conocimiento de Consona para mantener
satisfecha a su clientela.
VMware utiliza los medios sociales para así buscar sostener y mejorar el
soporte mediante la interacción con el cliente. Esta empresa tiene los
llamados “campeones del conocimiento”, los cuales toman posesión de la
base de conocimientos y la experiencia del usuario para mantener los
estándares que aseguren exactitud y disponibilidad, y en general para
asegurar que el sistema esté proporcionando un valor real a los usuarios.
Cuando se crea un nuevo artículo, la documentación de un problema o una

solución, los mensajes se envían a través del Twitter y blogs para notificar de
forma proactiva a los usuarios y ayudar a prevenir los problemas de manera
que se puedan evitar. Cuando un artículo de la base del conocimiento es
completado, inmediatamente se emite una notificación a nuestros seguidores
de Twitter.
Gracias a estas funcionalidades, el resultado fue el siguiente:
“Como resultado, había 90.000 puntos de vista sobre la base de

conocimiento y sólo 100 llamadas de soporte técnico, todos los
cuales fueron manejados en la primera llamada. No hubo ningún tipo
de problemas.” (Consona Corporation 2010:2)
La base de conocimiento de VMware también se utiliza para noticias

positivas para la empresa, tales como anuncios de productos nuevos. Con
motivo de la conferencia anual llamada ‘VMworld’, por ejemplo, el personal
de apoyo creó 80 artículos de conocimientos y docenas de videos para dar
detalles de los anuncios realizados en la misma. Los usuarios estuvieron
encantados de contar con esa información inmediatamente disponible,
especialmente aquellos que no pudieron asistir a la conferencia.
Por otro lado, VMware también monitorea las conversaciones para tratar de
identificar cualquier problema antes de que se generalice. La compañía
publica artículos en su blog KB Digest, el cual muestra el nuevo contenido en
la base de conocimiento. Este servicio de suscripción indica de qué está
pasando en VMware y en la comunidad de usuarios. Los usuarios pueden
suscribirse a un artículo determinado y recibir notificaciones cuando haya
algún cambio.
Los clientes también apoyan en la creación y modificación del contenido de

la base de conocimiento. Usando retroalimentación, ellos le pueden decir al
grupo de apoyo lo que funcionó y lo que no. Según Lynn Llewellyn, la
empresa recibe entre 600 y 800 observaciones cada mes.
Asimismo, VMware se encuentra continuamente añadiendo vídeos a artículos

de conocimiento que puedan ser utilizadas para ampliar y aclarar la
información. KBTV, su canal en YouTube recientemente desarrollado para el

contenido de vídeo tiene más de 20.000 visitas en sus primeros meses. Los
empleados de VMware han manejado más de 360.000 solicitudes de servicio
en el año 2009, a través de llamadas telefónicas, online, chats, y soporte
técnico.
Finalmente, los objetivos futuros de mejora influyen en la ampliación de la

presencia en los medios sociales, la ampliación de proyectos multimedia
como KBTV, creación de nuevos foros para el intercambio de conocimientos
interna, mejorar las capacidades internas de búsqueda global y el empleo de
gestores de contenido.
o Caso de Éxito: Verizon Wireless 28
Verizon Wireless es una empresa dedicada a la venta de dispositivos móviles,

como smartphones, tablets, etc. La solución de gestión del conocimiento que
Verizon implementó consiste en mantener una misma versión de documentos
en su repositorio, pero tener la posibilidad de desmembrar el documento en
diferentes secciones y distribuirlo para propósitos específicos. Por lo tanto,
una única versión del documento puede existir en la base de conocimiento,
pero diferentes usuarios verán las secciones que correspondan a sus
necesidades.
En consecuencia, se consigue una sola versión de un documento, en un lugar

específico para su mantenimiento, y la información consistente en toda la
organización. El área de Gestión del Crecimiento, la base de conocimiento de
Verizon Wireless, es una parte integral y fundamental de servicio al cliente de
la compañía. El equipo de gestión del conocimiento de Verizon continúa
trabajando a la búsqueda de nuevas integraciones con otros sistemas y nuevas
mejoras en la usabilidad.
Resultados de la implementación de gestión del conocimiento para Verizon

Wireless:
 Optimización de tiempos en los procedimientos.

 Minimización de pérdida de clientes. Mejora en la imagen con el
cliente.
 Capacidad de responder a las preguntas de los clientes y resolver sus
problemas de manera rápida, completa y eficiente.
1.5. Formas de gestionar el conocimiento

En las secciones anteriores se ha visto qué es el conocimiento y los beneficios que
conlleva gestionarlo. A continuación se presentan las maneras en las que se puede
realizar esto.
28
Cfr. Consona 2010b
1.5.1. Inventario de intangibles 29
El primer paso para poder gestionar un recurso es medirlo. Por ello, es necesario definir
cuáles son los indicadores que se verían afectados por una buena o mala gestión del
conocimiento. Una vez cuantificados, se podría mostrar el estado de la gestión de este
recurso.
Como se ha visto anteriormente, el conocimiento es la base para toda la organización,

por lo que es imperativo obtener los indicadores más cercanos a la fuente para evitar
distorsiones de otros factores al momento de medirlos. En esta tarea nos ayuda el capital
intelectual y sus métodos de medición.
Las herramientas utilizadas para medir el capital intelectual están basadas en

indicadores, y estos no son los mismos para todos los negocios. Cada organización debe
analizar cuáles son sus recursos más importantes, los críticos para su giro de negocio, y
proponer mediciones que le permitan tomar decisiones en base a ellos. Por ello, en vez
de mencionar los indicadores a medir, las herramientas indican categorías que se deben
considerar al momento de elaborar esa lista. En el Anexo 4 se encuentran algunas de
estas herramientas.
1.5.2. Proceso del ciclo de vida del conocimiento
Luego de tener esos indicadores, es necesario analizar el proceso que sigue el

conocimiento dentro de la organización para proponer mejoras. Este proceso se basa en
el ciclo de vida del conocimiento. Los métodos utilizados para cada actividad varían
según la empresa, pero se deben seguir ciertos lineamientos para asegurar la utilidad de
la gestión. A continuación se muestra el proceso que abarca desde la necesidad de
conocimiento hasta su difusión.
o Propósito del Proceso
El propósito de este proceso es presentar cómo se realiza el

procesamiento del conocimiento en una organización, desde su necesidad
inicial hasta su difusión.
o Descripción
El presente proceso inicia con la necesidad de conocimiento identificada

por un trabajador o área determinada. Esta necesidad se expresa en un
documento de petición de conocimiento, el cual se envía al Jefe de
Gestión del Conocimiento.
El Jefe de Gestión del Conocimiento es el encargado de recibir y

determinar la validez de la petición. En caso la petición no aplique,
comunica el rechazo de la petición y los motivos del mismo. En caso la
petición sea válida, elige el método de generación de conocimiento más
adecuado, sea mediante aprendizaje personal o grupal, adquirir la
información desde un proveedor externo o recopilar el conocimiento
29
Cfr. Viedma 2007: 247-248
necesitado ya existente. Una vez generado el conocimiento, el Validador

debe evaluar el mismo y comunicar los resultados al Jefe de Gestión del
Conocimiento. En caso el resultado haya sido satisfactorio, el Jefe es el
encargado de difundir el conocimiento, con lo que el proceso finaliza.
o Roles
Tabla 2: Proceso del ciclo de vida del conocimiento - Roles

Rol Descripción Área Funcional
Trabajador de la empresa que
Área de la empresa en la
identifica una necesidad de
Trabajador que se encuentra el
conocimiento y envía la
trabajador
petición del mismo.
Persona encargada de recibir
las peticiones de
conocimiento, definir y
Jefe de Gestión del Área de Gestión del
coordinar su método de
Conocimiento Conocimiento
generación y posteriormente
difundir el conocimiento
generado.
Personal encargado de
generar el conocimiento
Personal de Gestión Área de Gestión del
necesario, mediante el
del Conocimiento Conocimiento
aprendizaje grupal e
individual.
Validador del Persona encargada de evaluar Área de Gestión del
conocimiento el conocimiento generado Conocimiento
o Stakeholders
Tabla 3: Proceso del ciclo de vida del conocimiento - Stakeholders

Stakeholder Descripción
Empresa proveedora de Empresa encargada de proveer la información
información solicitada por el Jefe de Gestión del Conocimiento
o Entradas del Proceso
Tabla 4: Proceso del ciclo de vida del conocimiento - Entradas

Entrada Descripción Encargado de
Elaboración
Necesidad de
El trabajador identifica una
conocimiento Trabajador
necesidad de conocimiento nuevo.
identificada
o Salidas del Proceso
Tabla 5: Proceso del ciclo de vida del conocimiento - Salidas

Salida Descripción Encargado de
Elaboración
Conocimiento
El conocimiento difundido en la Jefe de Gestión del
difundido en la
BCOD de la empresa Conocimiento
BCOD
o Diagrama del Proceso
Ilustración 3: Diagrama del proceso del ciclo de vida del conocimiento
Fuente: Elaboración propia
o Caracterización
Tabla 6: Proceso del ciclo de vida del conocimiento - Caracterización

Entrada Actividad Salida Descripción Responsable
El proceso inicia
con la necesidad
 Necesidad de de nuevo
A Inicio conocimiento conocimiento Trabajador
identificada identificada por
un trabajador de
la empresa
El trabajador
Formular
 Necesidad de  Documento de elabora un
petición de
B conocimiento petición de documento de Trabajador
conocimient
identificada conocimiento petición de
o
conocimiento
El trabajador
envía el
Enviar  Documento de
 Documento de documento de
petición de petición de
C petición de petición de Trabajador
conocimient conocimiento
conocimiento conocimiento al
o enviada
Jefe de Gestión
del Conocimiento
 Petición de
 Documento de conocimiento Se analiza y
Aprobar Jefe de
petición de aprobada aprueba o rechaza
G1 petición de Gestión del
conocimiento  Petición de la petición de
documento Conocimiento
enviada conocimiento conocimiento.
rechazada
Se comunica al
 Petición de trabajador el
Comunicar  Rechazo de Jefe de
conocimiento rechazo de su
D rechazo de petición Gestión del
rechazada petición y los
petición comunicado Conocimiento
motivos del
mismo.
Una vez
 Rechazo de comunicado el Jefe de
Petición no
E petición rechazo de la Gestión del
aplica
comunicado petición, el Conocimiento
proceso termina.
 Generación
Decidir
interna Se decide el
método de
 Petición de  Proveedores método de Jefe de
generación
G2 conocimiento externos generación del Gestión del
de
aprobada  Recopilar conocimiento a Conocimiento
conocimient
conocimiento utilizar.
o
ya existente
El Personal de
Gestión del
Conocimiento se
 Conocimient
encarga de
o generado
Aprendizaje generar el Personal de
 Generación por
F personal o conocimiento por Gestión del
interna aprendizaje
grupal aprendizaje Conocimiento
personal o
personal o grupal
grupal
y lo envía al
validador de
conocimiento.
El jefe coordina
con las empresas
Coordinar  Acuerdo de proveedoras de
Jefe de
 Proveedores adquisición adquisición información con
G Gestión del
externos de de la intención de
Conocimiento
información información adquirir el
conocimiento
pedido.
 Acuerdo de La empresa
Proveer
adquisición  Información externa provee la Contacto
H información
de solicitada información externo
solicitada
información solicitada
El Jefe de
Gestión del
 Acuerdo de
Conocimiento
adquisición
 Información recibe la Jefe de
de Recibir
I solicitada información que Gestión del
información información
recibida provee la Conocimiento
 Información
empresa externa
solicitada
y la envía al
validador.
 Conocimient
o generado
por
aprendizaje
personal o Verificar
El validador
grupal validez del  Conocimien Validador del
G3 evalúa el
 Información conocimient to evaluado conocimiento
conocimiento
solicitada o
recibida
 Recopilar
conocimiento
ya existente
Presentar
 Resultados El validador
 Conocimient resultados Validador del
J de la presenta los
o evaluado de la conocimiento
evaluación resultado
evaluación
 Resultado
satisfactorio El Jefe analiza si
Jefe de
 Resultados de Analizar  Resultado el resultado es
G4 Gestión del
la evaluación resultado insatisfactori satisfactorio o
Conocimiento
o insatisfactorio
El Jefe comunica
 Resultado Comunicar  Resultado
el resultado Jefe de
insatisfactori resultado insatisfactori
K insatisfactorio al Gestión del
o insatisfactor o
área del Conocimiento
io comunicado
Trabajador.
El proceso
 Resultado termina luego de
Jefe de
insatisfactori haber
L Fin mensaje Gestión del
o comunicado el
Conocimiento
comunicado resultado
insatisfactorio
Se difunde el
Difundir el  Conocimient conocimiento y Personal de
 Resultado
M conocimient o difundido se coloca en la Gestión del
satisfactorio
o en la BCOD BCOD de la Conocimiento
empresa
 Conocimient El proceso Jefe de
Fin del
N o difundido termina Gestión del
proceso
en la BCOD correctamente Conocimiento
El proceso muestra, a grandes rasgos, los pasos que se deben seguir para crear u obtener
conocimiento y luego almacenarlo y distribuirlo en la organización. Sin embargo, no
menciona las formas concretas de crear y distribuir el conocimiento, ya que hay varias
opciones y varían en cada empresa. A continuación se verán algunas de las técnicas de
la gestión del conocimiento que se pueden emplear para ello.
1.5.3. Comunidades de práctica e investigación
Las comunidades de práctica e investigación utilizadas en los procesos de la gestión del

conocimiento apoyan en distintos momentos, como en la creación y difusión del
conocimiento, y son algunas de las formas de aplicar esta gestión en la organización.
o Comunidades de práctica
Una comunidad de práctica consiste en un conjunto de individuos que comparten

experiencias dentro de un ambiente controlado para poder así desarrollar nuevas
perspectivas y enfoques particulares.30 Con esto, se busca desarrollar y fomentar el
intercambio constante de información entre los trabajadores, para así poder colaborar
con nuevas ideas y conocimientos para la ejecución diaria de sus funciones.31
30
Cfr. Alicea 2011: 85
31
Aportela señala con respecto al empleo de comunidades de práctica que “(…) su nivel
de productividad (…) puede ser altamente satisfactorio, llegando a transformar la
dinámica organizacional” (Aportela 2008:28). Eso siempre y cuando se pueda dar las
condiciones adecuadas, como un entorno colaborativo y la buena disposición de las
personas de compartir sus experiencias. De esta manera, todos los individuos
comparten, escuchan y aprenden de los demás, produciéndose conocimiento.
Según Alicea, en esta interacción se pueden combinar tanto los aspectos tácitos como
explícitos de la gestión de conocimiento. 32 Esto se debe a que al compartir las
experiencias, el expositor transforma su conocimiento tácito en explícito, el cual luego
es contrastado con las vivencias de los otros participantes.
o Comunidades de investigación 33
Más allá de poder trabajar con el conocimiento ya existente, mejorarlo y distribuirlo

para que pueda servir en beneficio de todos los participantes de la organización,
actualmente es también muy necesaria la creación del conocimiento como tal.
Según Aportela, mientras que el objetivo de las comunidades de práctica es compartir

experiencias para poder fomentar el conocimiento en todo el grupo, las comunidades de
investigación se enfocan más en la producción del conocimiento en sí. En estas
comunidades, las personas con intereses comunes se reúnen para investigar, desarrollar
y experimentar con ideas nuevas, en la búsqueda de nuevo conocimiento.
1.5.4. Herramientas
Las herramientas para la Gestión del Conocimiento tienen como objetivo realizar una
interacción efectiva con el conocimiento de la organización, ya que permiten la
extracción, búsqueda, almacenamiento y clasificación de la información. Es importante
aclarar que, más allá de lo que la tecnología por sí sola puede hacer, el factor clave para
maximizar el rendimiento de la inversión en tecnologías de información es el uso eficaz
de la información por parte de los individuos de la organización.34
La forma más común de almacenar la información son los documentos. La información

que se puede encontrar en estos documentos está estructurada y tienen como propósito
informar a las personas de la organización sobre temas relacionados con productos,
procesos, informes de proyectos, etc. Estos documentos apoyan la captura del
conocimiento, pero su validez se encuentra determinada según la validez y nivel de
confiabilidad de la fuente autora.
En la imagen que se muestra a continuación, podemos observar algunas herramientas y

tecnologías que buscan apoyar la gestión del conocimiento.
32
33
34
Cfr. Brelade 2003: 18
Ilustración 4: Categorías de herramientas para la gestión del conocimiento
o Herramientas de búsqueda y personalización de la información
Son las herramientas que permiten la posibilidad de realizar búsquedas personalizadas.

Este tipo de herramientas soporta la captura del conocimiento. El buscador más
conocido es Google, pero también existen Bing, Yahoo, RTbot, Altavista, entre otros.
Cada buscador tiene características personales definidas.
Por ejemplo, Google basa su éxito debido a que es el buscador más conocido en la red,
realizar una búsquedas resulta una tarea fácil solo basta con introducir una palabra o
frase sin importar si esta va en mayúscula o minúscula. También brinda herramientas
para facilitar la búsqueda, tales como, mostrar palabras adicionales para precisar los
resultados o permitir la exclusión de palabras.35
Por su parte, Bing es un buscador de Microsoft que ofrece opciones como la

categorización de contenidos en imágenes o noticias, por ejemplo. Además ofrece
sugerencias de búsqueda en un panel a la izquierda, en caso los resultados de la
búsqueda actual no satisfagan al usuario.36
Finalmente, RTbot se diferencia de los buscadores anteriores ya que clasifica su

información en categorías: videos, Wikipedia, imágenes, noticias, documentos, etc.
RTbot ofrece el servicio de información en tiempo real y funciona como una
enciclopedia ya que es una aplicación web estructurada en temas. 37
35
Cfr. Google 2012a
36
Cfr. Microsoft
37
Cfr. RTBot
Todos estos motores de búsqueda contienen índices de palabras dentro de los

documentos, lo que facilita aún más el proceso de encontrar la información que se
necesita.38
Cabe resaltar que, así como sucede con los documentos, la validez de la información
obtenida por estas herramientas de búsqueda depende de la validez de la fuente origen.
Es así que estas herramientas permiten tener acceso a una gran cantidad de información,
pero no necesariamente información consistente o veraz.
Es por ello que también existen las llamadas “Bases de datos académicas”, las cuales
poseen motores de búsqueda especializadas para temas académicos y la información
que contienen provienen de fuentes confiables, como artículos académicos y autores
reconocidos. Se tiene como ejemplos a EBSCO y ProQuest.
o Herramientas de trabajo en grupo
Estas herramientas de trabajo en grupo permiten organizar procesos colaborativos,

distribuir y sincronizar tareas dentro de la organización con el fin de reducir el tiempo y
aumentar la eficacia de las mismas. Para implementar este tipo de herramientas es
necesario también un cambio en la organización y en los procedimientos de la misma.
Estas herramientas poseen funciones síncronas y asíncronas; es decir, se llevan a cabo
en el mismo instante de tiempo (síncronas) o cada participante en momentos distintos
(asíncrona). Algunas de estas herramientas son los calendarios electrónicos y los
sistemas de gestión de proyectos, útiles para la organización y el seguimiento en todas
las fases del proyecto. Además se utilizan para recoger, almacenar, gestionar y
compartir varios tipos de información, posteriormente convertidos en conocimiento.39
Ejemplos:
 EGroupware es una herramienta de trabajo en grupo muy útil, esta escrito en

PHP y utiliza bases de datos como PostgresSQL y MySQL. Esta solución
incluye un calendario, libreta de direcciones, gestor de contactos, funciones de
CRM, gestor de proyectos, gestor de recursos, entre otras funcionalidades.
 Google Docs es una herramienta que permite compartir documentos de trabajo

como son hojas de cálculo, imágenes, documentos de Word, etc. Google Docs
tiene muchas ventajas, una de ellas es que permite a varias personas editar o
modificar el mismo documento en simultáneo, de manera que cada integrante de
un equipo de proyecto pueda colaborar sin importar en la ubicación geográfica
donde se encuentre.40
 Dropbox es un servicio web que permite almacenar tus fotos, videos y

documentos y poder acceder a ellos desde cualquier parte del mundo. Dropbox
permite compartir la información con otras personas y así participar en
proyectos de equipo.41
38
Cfr. Grau 2002: 6-7
39
Cfr. Grau 2002: 7
40
Cfr. Google 2012b
41
Cfr. Dropbox
o Portales corporativos
Los portales permiten integrar las diferentes herramientas de gestión de datos e

información. Estos portales cumplen con los procesos de almacenamiento y distribución
del conocimiento. Mediante los portales las personas tienen acceso a la información a
través de interfaces amigables, sin tener que cambiar de aplicación para realizar tareas
relacionadas al conocimiento. Por otro lado, la información que se puede encontrar en
los portales no necesariamente está dentro de los repositorios de la organización, sino
que puede provenir de fuentes externas. Los portales corporativos permiten entrar a
Internet o a la intranet de una empresa y brindan apoyo a las gestiones administrativas
de los trabajadores. Uno de los objetivos de estas herramientas es proveer la
información necesaria en el momento adecuado. La característica de los portales es que
pueden actualizarse y personalizarse según sea la necesidad del usuario.42
“Uno de los aspectos más importantes de estos portales, es el algoritmo que vaya
a utilizar para poder clasificar los documentos de modo tal que puedan ser
fácilmente accedidos por los empleados. Por lo tanto, los portales corporativos
del conocimiento son una herramienta ideal para los gerentes interesados en la
gerencia del conocimiento.” (Torres 2006:10)
Ejemplos:
 SAP Knowledge Warehouse:43 Se trata sobre un repositorio de documentos,

que incluye la funcionalidad de crear, modificar, distribuir y administrar el
contenido de estos; además de controlar las versiones de la documentación.
 Sharepoint:44 Esta solución permite implementar un portal corporativo de

manera rápida y sencilla, donde se podrá encontrar, compartir y publicar
información de la empresa. Microsoft SharePoint Portal Server permite
personalizar el portal corporativo de acuerdo a las necesidades del cliente debido
a que se compone de Web Parts; también contiene características muy útiles para
el cliente como el bloqueo de documentos, actualización de versiones y
publicación ya que se integra con herramientas como Microsoft Windows
Explorer, Microsoft Word, Microsoft Excel y Microsoft PowerPoint.
Con Sharepoint los trabajadores pueden acceder a la información que necesitan

ya que se encuentra de manera estructurada en un lugar consistente. Esta
herramienta permite crear sitios de dashboard; es decir, un tablero de
instrumentos para el control de las aplicaciones, capacidad de memoria,
excepciones, tiempos de respuesta de las principales páginas de SharePoint
Portal, etc.
La diferencia de estos Portales Corporativos con las llamadas Herramientas de

trabajo en grupo está en el grado de personalización que tienen los primeros para
que funcionen según las necesidades específicas de la empresa. Asimismo,
permiten trabajar más la información de diferentes formas (gráficos, data
42
Cfr. Grau 2002: 7-8
43
Cfr. Metser 2012
44
Cfr. Sinergia de 3
integrada, diversos canales de comunicación, integración entre sistemas, etc.)

para enriquecer el conocimiento generado.
o Herramientas de simulación 45
Se tratan de herramientas que simulan el esquema de coordinación de una tarea, con lo

que se pueden identificar y evitar errores antes que estos ocurran. Están diseñadas para
organizaciones que desarrollan proyectos complejos con una gran cantidad de recursos
y dirigidas a jefes de proyectos.
Ejemplo:
 Teamware ProcessWise WorkBench es una herramienta que permite modelar,

simular y explorar los diseños de los procesos con el objetivo de mejorar la
productividad del negocio y facilita la comprensión de los procesos en su
totalidad. Esta herramienta cuenta con una apariencia de Microsoft y una
conexión directa a la versión 2.0 de Publisher. Por otro lado, permite pronosticar
las consecuencias de los cambios que puedan hacerse a lo largo del tiempo y
permite enlazarse a cualquier aplicación PC o URL Web.
o Internet 46
El Internet apoya los procesos de captura, almacenamiento y distribución del

conocimiento. Gracias a los buscadores ya mencionados, se tiene a disposición una gran
cantidad de información que debe ser validada. Asimismo, El internet es una
herramienta a la cual podemos considerar como un gran repositorio de conocimiento al
cual podemos acceder desde cualquier parte del mundo. Por otro lado, el internet se
comporta como una plataforma para la gestión colaborativa del conocimiento sin tener
en cuenta donde se encuentren las personas; por ejemplo, llevar la administración de un
proyecto donde los integrantes del equipo accedan a la información encontrándose cada
uno en diferentes países.
o Extranets e Intranets 47
La intranet es un sistema interno de intercambio de información que presenta en la

mayoría de los casos interfaces amigables para el usuario, ya que este puede buscar la
información por sí mismo. Por lo general, la información que se muestra en las intranets
es importante y es necesaria para el conocimiento de todos los empleados, como nuevos
productos o servicios, cambios en algún sistema de información o anuncios
corporativos.
Algunos de los beneficios de implementar intranets en las empresas son:

 Sensación de participación dentro de la organización.
 Sensación de que la información a la que se accede fue autorizada y precisa.
 Capacidad de acceder a la información en poco tiempo.
 Capacidad de tomar mejores decisiones en base a una visión más completa.
 Es el lugar más rápido para poder enterarse de lo que sucede en la organización.
45
Cfr. Grau 2002: 8, 33
46
Cfr. Brelade 2003: 21-22
47
Cfr. Brelade 2003: 22-23
Por su parte, hoy en día el desarrollo de extranets en las organizaciones ha ido en

aumento. Esta herramienta funciona como una intranet en donde también se puede
compartir información, de manera segura, con grupos o individuos fuera de la
organización: proveedores, clientes, grupos comunitarios, etc.
Ambos sistemas soportan los procesos de almacenamiento y distribución de

información.
1.6. El sector construcción

Ya se ha revisado los conceptos de capital humano y gestión del conocimiento. El
presente trabajo aborda el concepto de gestión del conocimiento enfocado en el sector
Construcción del Perú. Para ello, es necesario realizar un acercamiento al sector
construcción, su importancia y situación actual.
1.6.1. Sector construcción
La RAE define la palabra construcción como la acción de fabricar o edificar una obra
pública de arquitectura o ingeniería.48 Por su parte, la Fundación Laboral de la
Construcción define al sector construcción como “(…) el conjunto de empresas cuya
actividad consiste en ejecutar directamente obras completas o parte de ellas, tanto de
edificación como de ingeniería civil o industrial” (Fundación Laboral de la
Construcción 2002: 8).
Es así que el sector construcción consiste en las empresas cuya principal actividad
productiva económica busca generar utilidades por medio de la fabricación o
edificación de obras públicas.
Eugenio Pellicer señala que el sector construcción se puede considerar tanto como una
actividad industrial como una actividad de servicio y cuyo fin último comprende la
elaboración y acabado de una serie de productos y su posterior venta en el mercado.49
 Actividades del sector Construcción 50
A continuación se listan las actividades que se realizan en el sector Construcción,

según el tipo de obra realizada:
a) Edificación residencial:
Referida a la construcción de viviendas.
b) Edificación no residencial:
Abarca la construcción de edificios que no están diseñados para ser viviendas
(Por ejemplo: Teatros, hospitales, escuelas, etc.)
48
Cfr. RAE 2012
49
Cfr. Pellicer 2004: 41
50
Cfr. Fundación Laboral de la Construcción 2002: 8
c) Rehabilitación y mantenimiento:
Involucra las actividades de mejora y mantenimiento a edificaciones
residenciales y no residenciales.
d) Obra civil:
Se refiere a la construcción y el mantenimiento de infraestructuras que no son
edificaciones, como carreteras, aeropuertos, etc.
 Clasificaciones de las empresas del sector Construcción 51
El nivel de aplicación de la gestión del conocimiento depende también del tipo y

clasificación de la empresa. A continuación, se describen posibles clasificaciones de
las empresas del sector Construcción, definidas en la Fundación Laboral de la
Construcción.
a) Según el tamaño:
Tabla 7: Clasificación de empresas según facturación

Clasificación de Empresas Monto de facturación (anual)
Empresas muy grandes Por encima de los 60 millones de

€
Empresas grandes Entre 30 y 60 millones de €
Empresas medianas Entre 6 y 30 millones de €
Empresas medianas pequeñas Entre 3 y 6 millones de €
Empresas pequeñas Entre 0,3 y 3 millones de €
Microempresas Menos de 0,3 millones de €
Es importante señalar que las microempresas son la clasificación predominante

en el sector.
51
Cfr. Fundación Laboral de la Construcción 2002: 9
b) Según el número de trabajadores:
Definidos en estratos, según el siguiente cuadro:
Tabla 8: Clasificación de estratos por trabajadores

Estrato Número de trabajadores
1 Menos de 10 trabajadores
2 De 10 a 19 trabajadores
7 500 o más trabajadores
Fuente: Fundación Laboral de la Construcción 2002:10
c) Según su actividad: 52
Según la Clasificación Nacional de Actividades Económicas del Perú, las

actividades se presentan de la siguiente manera.
F – Construcción
 39 - Construcción de edificios
 391 - Construcción de edificios de uso residencial
 392 - Construcción de edificios de uso no residencial
 40 – Ingeniería Civil
 401 – Construcción de carreteras y autopistas
 402 – Construcción de proyectos de servicios públicos.
 403 – Construcción de otros proyectos de Ing. Civil.
 41 – Industrias Especiales
 411 – Preparación del terreno
 412 – Acondicionamiento de edificios
 413 – Terminación de edificios
 414 – Otras conclusiones especializadas
 415 – Alquiler de equipo de construcción y demolición
dotado de operarios
52
Cfr. INEI 2006: 234-240
1.6.2. El sector construcción en el Perú
La vivienda se ha convertido en una necesidad de carácter básico para todo grupo

familiar. El acceso a una vivienda adecuada influye directamente en la calidad de vida
de las familias ya que es igual de importante como el resto de necesidades básicas:
salud, educación, accesos a servicios, etc.
El ministerio de trabajo y promoción del empleo (MINTRA) a través de un boletín de

estadísticas ocupacionales afirma lo siguiente respecto al sector construcción:
“La importancia del sector se debe a su comportamiento dentro de la economía,

pues su crecimiento incide de manera directa sobre la producción de otros
sectores industriales, así como también en la absorción del empleo.”(MINTRA
2004:4)
Según estudios realizados por el Banco Mundial, el déficit de viviendas en el Perú

ascendería a 2.2 millones de viviendas; de las cuales, 1.5 millones corresponden a la
mejora de viviendas habitacionales y 700 000 a la construcción de nuevas viviendas. 53
Esto ha llevado al Estado peruano a desarrollar una serie de programas y estrategias que
incluyan al sector habitacional como uno de los puntos dentro de su plan de desarrollo
social.
Por otro lado, el estudio económico realizado por Scotiabank indica que el sector
construcción aumentaría en 9% para el presente año. Este crecimiento se debe a la
inversión pública que ha ido recuperándose pues se ha estimado que los fondos
destinados para el sector construcción crezcan en 23%, con el fin de mejorar la
estructura vial, educativa y salud.54 Cabe mencionar que una de las causas que más ha
contribuido al crecimiento del sector es la reducción del costo de los créditos
hipotecarios y los programas gubernamentales como Techo Propio. 55
Asimismo, también aumentaron las obras en los centros poblados, centros comerciales,
la construcción de locales deportivos, obras de saneamiento, estructura vial,
condominios y otros proyectos habitacionales.56
El Banco Central de Reserva (BCR) indicó que existe un crecimiento del Producto
Bruto Interno (PBI) debido a las importaciones de bienes de capital en el Perú y al
dinamismo del sector construcción impulsado por el consumo interno de cemento. 57
Este crecimiento del consumo se debe a obras de construcción por empresas mineras:
San Cristóbal, Andaychagua, Mahr Túnel en Junín y Mina Pallancata en Ayacucho. 58
Como se puede observar en el siguiente cuadro, en el mes de febrero del 2012 el sector
construcción creció 14,03%, se reflejó también el mayor consumo de cemento en
15,63% pero decreció el avance físico de obras en 28,03%.59
53
Cfr. Andina 2008
54
Cfr. Biznews 2012
55
Cfr. IPDU 2012
56
Cfr. Gestión 2012b
57
Cfr. Gestión 2012a
58
Cfr. Gestión 2012b
59
Cfr. INEI 2012a: 15
Ilustración 5: Sector Construcción – Febrero 2012
Fuente: INEI 2012a:15
Luego del importante crecimiento del sector construcción en los primeros meses del
año, el gerente de Estudios Económicos del Banco Central de Reserva (BCR), Adrian
Armas, indicó que se debe al dinamismo de este sector y que se estima una proyección
de crecimiento de 11,3%. Pese a que los créditos hipotecarios sufrieron una disminución
de 27,4% en diciembre del 2011 a 26,6% en febrero del presente año; por otro lado, el
dinamismo de este sector ha traído como consecuencia el aumento en el precio de las
viviendas en los últimos cuatro años.60
Otro aspecto importante relacionado al sector construcción es el aumento ocupacional

que se registró durante los últimos años debido a que se necesita una gran cantidad de
mano de obra dentro de los proyectos de construcción. A continuación se muestra un
cuadro en donde se puede observar, en miles de personas, la población ocupada en el
sector construcción desde el año 2002 hasta el 2010 y el crecimiento de la misma.
Ilustración 6: Población ocupada en el sector construcción, 2002 - 2010
Fuente: INEI 2010
60
Cfr. Gestión 2012a
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) presento en su informe técnico

correspondiente a los meses enero, febrero y marzo del 2012 que el sector construcción
ocupó al 12,3% de los hombres y al 0,9% de las mujeres. El primer lugar lo obtuvo el
sector comercio con 34,2% y 18% de la PEA (Población Económicamente Activa)
femenina y masculina, respectivamente.61 El sector de la construcción demanda gran
cantidad de mano de obra ya que no solo se necesita de constructores, operarios o
albañiles; sino que además se debe contar con el conocimiento de profesionales como
son los ingenieros o arquitectos necesarios para las construcciones de calidad.
1.6.3. Gestión del conocimiento en el sector construcción
En los subcapítulos anteriores se explicó la situación actual del sector construcción en el

Perú. Como se observó, la demanda y, por lo tanto, la importancia de este sector siguen
en constante crecimiento, por lo que las empresas deben buscar ventajas competitivas
que los diferencien del resto.
Una forma de lograrlo es mediante el intercambio de información y conocimiento de

una manera más eficiente. La necesidad de contar con una estructura para la gestión del
conocimiento es incluso mayor si se considera que el sector construcción requiere,
como se explicó, de diferentes tipos de personas en distintos puestos y por consiguiente
con distintos perfiles y aptitudes. Es así que la gestión del conocimiento permitiría
obtener el conocimiento de cada individuo para poder almacenarlo y distribuirlo en
beneficio de toda la organización.
61
Cfr. INEI 2010
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
En el presente capítulo, se declara el problema del cual partió el proyecto, así como el
objetivo general y los objetivos específicos del mismo. Además, se presenta el alcance
del proyecto, su organización y riesgos previstos.
2.1. Declaración del Problema

Todo proyecto parte en base a un problema o necesidad. El problema a solucionar en
este proyecto es que existen empresas del sector construcción que no conocen la manera
adecuada de aplicar la gestión del conocimiento en su beneficio. Las causas de ello son
el poco entendimiento del concepto de la gestión del conocimiento en las mismas y que
estas manejan su información según sus propios criterios.
Es así que el motivo de la elaboración de este proyecto es la necesidad de recopilar las

mejores prácticas de la gestión del conocimiento que son aplicadas o se podrían emplear
en empresas del sector construcción.
2.2. Objetivos
El objetivo principal de este proyecto es presentar un estudio basado en la investigación
en fuentes bibliográficas y a empresas constructoras del Perú, que contenga las mejores
prácticas en gestión del conocimiento aplicables al sector construcción.
Los objetivos específicos son los siguientes:

 OE1: Definir el concepto de gestión del conocimiento y la situación actual del
sector construcción.
 OE2: Presentar técnicas adecuadas de aplicar la gestión del conocimiento.
 OE3: Identificar los procesos y herramientas de gestión del conocimiento que se
emplean en algunas empresas del sector construcción en la actualidad.
 OE4: Evaluar y presentar las mejores prácticas que utilizan las empresas
investigadas.
2.3. Indicadores de logro

Para determinar el cumplimiento de los objetivos propuestos se emplean los siguientes
indicadores.
Tabla 9: Indicadores de logro

Objetivo
Indicador de logro
específico
OE1 Validación del marco teórico por parte del representante de una de
IL1
las empresas investigadas.
OE2
OE4 IL2 Benchmarking de las empresas investigadas.
OE3 Constancias de validación de la empresa virtual QA para los dos

IL3
ciclos y el certificado de QA al culminar el proyecto.
En los anexos 1, 2 y 3 se encuentran las constancias de QA, el certificado de QA y el

acta de validación realizada por el contacto de la empresa Edifica, respectivamente.
2.4. Alcance
Es necesario determinar y delimitar el alcance del proyecto, para poder establecer
claramente los puntos que va a contener y los puntos que no se tiene contemplado
desarrollar en este trabajo.
El alcance del proyecto incluye:

 Definición del concepto de gestión del conocimiento.
 Herramientas de la gestión del conocimiento.
 Descripción de procesos que incluye la gestión del conocimiento.
 Análisis de la forma de empleo de la gestión del conocimiento en cuatro
empresas del sector construcción.
 Comparativas referentes a los procedimientos de gestión del conocimiento entre
las cuatro empresas.
 Mejores prácticas para el empleo de la gestión del conocimiento en el sector.
El alcance del proyecto no incluye:

 Implementación de metodologías o herramientas.
 Plan de implementación de la gestión del conocimiento.
2.5. Beneficios
Al término del proyecto se tendrá claro el concepto de la gestión del conocimiento y por
qué actualmente es tan importante para el desarrollo de las empresas. Asimismo, se
logrará una mejor comprensión de cómo trabajan la gestión del conocimiento las
empresas del sector construcción en el Perú y se elaborará un listado de las mejores
prácticas encontradas. Todo lo anterior tiene como finalidad servir como guía para
apoyar a las empresas del sector construcción en la realización de sus propios proyectos
de implementación de la gestión del conocimiento en su entorno.
2.6. Organización del proyecto

2.6.1. Equipo de proyecto
A continuación se presenta al equipo del proyecto, así como el Jefe asignado para el
mismo y las responsabilidades de cada rol.
Tabla 10: Equipo de proyecto

Rol Miembro Responsabilidades
Jefe de proyecto Daniel Pedraglio O’Hara Coordinar con las gerencias de
las empresas virtuales.
Velar por el cumplimiento del
proyecto.
Equipo de proyecto Daniel Pedraglio O’Hara Realizar el proyecto en sus
David Soto Vergara diferentes fases.
Quality Assurance Recurso asignado de la Validar los documentos
empresa virtual QA enviados por el equipo de
proyecto
2.6.2. Stakeholders
En la siguiente tabla se presentan los stakeholders del proyecto.
Tabla 11: Stakeholders

Stakeholders Necesidades Entregables
Comité de proyecto Información sobre el desarrollo y Project Charter
resultados del proyecto para su Memoria del proyecto
evaluación
Gerente de empresa Información sobre el desarrollo del Project Charter
virtual Innova-TI proyecto para su evaluación Memoria del proyecto
Gerente-Alumno Información sobre el desarrollo del Project Charter
Innova-TI proyecto
2.6.3. Usuarios
A continuación se presenta al usuario-cliente, sus necesidades y los entregables

definidos.
Tabla 12: Usuarios

Usuarios Necesidades Entregables
Cliente Encontrar maneras adecuadas de Definición de la Gestión del
aplicar la gestión del conocimiento Conocimiento.
en el sector construcción. Procesos de la gestión del
conocimiento.
Gestión del conocimiento aplicada en
empresas del sector construcción
Mejores prácticas para el empleo de la
gestión del conocimiento en el sector
construcción
2.7. Riesgos del proyecto

Es importante identificar los posibles riesgos que pueden ocurrir en el transcurso del
proyecto, ya que estos tienen la posibilidad de influir negativamente en el desarrollo del
mismo. Por ello, además de los riesgos también se está presentando la estrategia de
mitigación de los mismos.
Tabla 13: Riesgos

# Riesgo Probabilidad Impacto Estrategia de mitigación
1 Falta de apoyo de las Baja Media - Firmar actas de compromiso
empresas internas con las empresas internas.
para el desarrollo del - Solicitar los recursos y
proyecto servicios con anticipación.
2 Demora en que las Media Media - Buscar contactar con las
empresas nos puedan diferentes empresas por
# Riesgo Probabilidad Impacto Estrategia de mitigación

atender separado y al mismo tiempo.
- Avanzar en el marco teórico
e investigación bibliográfica.
3 Pérdida de Baja Alta - Grabar las entrevistas con
información los clientes
relevante en las - Otorgarles formatos de
entrevistas con los encuestas impresos para que
clientes sean llenados.
2.8. Hitos del proyecto

A continuación se muestran los principales hitos del proyecto y los entregables
definidos para esas fechas.
Tabla 14: Hitos

Fecha
Hito del proyecto Entregables incluidos
Estimada
03/05/2012 - Definición de la Gestión del
Definición de la Gestión del Conocimiento.
Conocimiento - Procesos de la gestión del
conocimiento.
12/07/2012 - Gestión del conocimiento aplicada
Investigación sobre en empresas del sector construcción
aplicación de gestión del (I)
conocimiento en empresas 11/10/2012 - Gestión del conocimiento aplicada
del sector construcción en empresas del sector construcción
(II)
Analizar la información 2/11/2012 - Análisis de los resultados de las
obtenida de las entrevistas entrevistas realizadas
Elaboración de mejores 22/11/2012 - Mejores prácticas para el empleo de

prácticas para el empleo de la la gestión del conocimiento en el
gestión del conocimiento en sector construcción
el sector construcción - Memoria del proyecto
CAPÍTULO 3: INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo se detalla la investigación realizada a las empresas del sector
construcción del Perú. Para ello, se explica la metodología empleada, el plan ejecutado
y se presentan los resultados de la investigación.
3.1. Metodología
El método empleado para la investigación en las empresas fue el de la entrevista. En

primer lugar, se confeccionó un cuestionario con preguntas abiertas y otro con
preguntas cerradas con el objetivo de marcar la pauta en las entrevistas. Con esa guía se
procedió a reunirse con los contactos de cada empresa seleccionada para recabar la
información inicial.
Una vez recabada toda la información requerida, se dio paso al análisis de la misma. En
él, se realizó una comparación de los procesos empleados por cada una de las empresas
y una evaluación de cuál resulta más ventajoso en base a las buenas prácticas
encontradas.
3.2. Empresas seleccionadas

La investigación se realizó en cuatro empresas del sector construcción del Perú. Estas
fueron seleccionas por su tamaño e importancia en el sector, ya que la gestión del
conocimiento se vuelve más necesaria en empresas con trayectoria. Además, al
momento de escogerlas se tuvo en consideración las diversas actividades dentro del
sector para poder abarcar los distintos puntos de vista de cada uno de ellos sobre la
gestión del conocimiento.
Las empresas GyM y Cosapi fueron escogidas por el gran volumen de ventas en el año
2011. Al ser las empresas más grandes del sector, esperamos encontrar un buen
desarrollo de la gestión del conocimiento.
Ilustración 7: Ventas del 2011 de empresas constructoras del Perú
Fuente: AméricaEconomía 2012
Por otro lado, se seleccionó a la empresa Edifica debido a que, pese a ser relativamente
joven en el mercado, le está dando importancia a la gestión del conocimiento, a tal
punto que lo han incluido en presentaciones dentro de su blog empresarial.62 Por estos
motivos, esperamos encontrar ideas innovadoras sobre la gestión del conocimiento.
Finalmente, se escogió la empresa Cesel Ingenieros debido a que es una empresa con
experiencia y actividad no sólo en Perú, sino en Latinoamérica, por lo que su enfoque
de gestión del conocimiento puede ser distinto al de los demás, considerando también
que se trata de una empresa que no sólo se dedica a proyectos de construcción sino de
ingeniería en general. 63
Cabe resaltar que tres de las empresas seleccionadas (GyM, Cosapi y Edifica) son
miembros del Perú Green Building Council, asociación abocada al desarrollo de
proyectos de construcción sostenibles y afines con el ecosistema de tal forma que
mejoren la calidad de vida de sus comunidades. 64
A continuación se presentan más detalles de las empresas y la persona que nos atendió
en cada una de ellas.
3.2.1. Cesel 65
Cesel Ingenieros S.A es una empresa consultora con más de 40 años de experiencia en
diversos proyectos de ingeniería y construcción. Entre sus giros de negocio, se
encuentran el desarrollo de estudios, diseños, supervisión de obras y gerencia de
proyectos.
La sede principal se encuentra en Perú, pero poseen sucursales en diversos países de

Latinoamérica. Esta empresa cuenta con más de 1,000 trabajadores.
El contacto en esta empresa fue Juan Verástegui Maldonado, Gerente de Sistemas de

Gestión y Control de Proyectos.
3.2.2. Cosapi 66
Es una empresa peruana de ingeniería, construcción y gerencia de proyectos con 50

años de experiencia. Tiene operaciones en Perú, Venezuela, Colombia y República
Dominicana. Sus ingresos anuales son de 250 millones de dólares.
Sus proyectos en marcha incluyen el desarrollo de una mina en el límite de Cusco con
Ayacucho, el montaje de equipos en una planta concentradora en Junín y en una mina
en Ancash, operada por Antamina.
El contacto en esta empresa fue Melquiades Damián Jara, Gerente de Gestión de

Operaciones.
62
Cfr. Edifica 2011
63
Cfr. Cesel 2012
64
Cfr. Perú GBC 2012
65
Cfr. Cesel
66
Cfr. Cosapi
3.2.3. Edifica 67
Es una empresa inmobiliaria y constructora peruana que nació en el año 2005. Pese a su
relativo corto tiempo en el negocio, cuenta con profesionales de larga experiencia en el
sector construcción.
Entre sus servicios destaca la gestión de proyectos, que inicia desde la compra de los
materiales hasta la entrega del proyecto terminado. Hasta el momento ha culminado
exitosamente un total de 14 proyectos de construcción. Su facturación anual es de 20
millones de dólares.
El contacto en esta empresa fue César Guzmán Marquina, Gerente de Operaciones.
3.2.4. Graña y Montero (GyM) 68
La empresa se creó en 1933 y a lo largo de su historia ha realizado proyectos de

infraestructura, energía, edificaciones, minería, petróleo y otros. Dentro del rubro de
edificaciones, ha construido “(…) más de 20,000 viviendas, 18 hoteles en el Perú y en el
extranjero, además de los principales Centros Comerciales de Lima, universidades,
hospitales, iglesias y embajadas.” (GyM)
Actualmente, la constructora Graña y Montero cuenta actualmente con 2500 empleados

en planilla, 15 mil considerando a los obreros. Asimismo, tiene una facturación de
aproximadamente 1000,000,000 (mil millones) de soles anuales.
El contacto en esta empresa fue Jorge Luis Izquierdo, Gerente de Proyectos.
3.3. Plan
Con el fin de realizar las entrevistas, se coordinó con las empresas los momentos
adecuados para reunirnos con los contactos de cada una de ellas. Para esta investigación
no era necesario realizar las entrevistas en secuencia, por lo que, en algunos momentos,
fueron llevadas en paralelo.
El tiempo disponible para realizar las entrevistas fue de 16 semanas. Al final de ese
periodo, se procedió a analizar la información obtenida para determinar el nivel de
aplicación de la gestión del conocimiento y las mejores prácticas realizadas en esas
empresas con respecto a la gestión del conocimiento.
Un punto importante a señalar es que, por un tema de confidencialidad y a pedido de

una de las compañías con las que se trabajó, los nombres de las empresas investigadas
se presentan como “Empresa 1”, “Empresa 2” y así sucesivamente. Esto se tiene en
consideración al presentar los resultados de las encuestas y su posterior análisis.
67
Cfr. Edifica
68
Cfr. GyM
3.4. Entrevistas
En esta sección se muestran los formatos utilizados tanto para el cuestionario de
preguntas abiertas como para el de preguntas cerradas y el objetivo de cada uno de ellos.
3.4.1. Cuestionario de preguntas abiertas
Los objetivos de este cuestionario son determinar el giro de negocio, comprender qué es
lo que entienden por gestión del conocimiento, cuánta importancia le dan y algunas
características básicas de la administración del conocimiento. Luego, se busca
determinar cuáles son los factores que han apoyado o perjudicado la implementación de
la gestión del conocimiento. Por último, se describen los procedimientos del mismo,
como son la creación, almacenamiento, actualización y distribución del conocimiento.
Especialidad del negocio dentro del o Construcción (especificar)

sector Construcción o Gerencia de proyectos
o Infraestructura
o Ingeniería
o Otro
¿Qué tan importante es el conocimiento como recurso intangible para la empresa?
¿Qué entiende usted por “Gestión del conocimiento”?
¿Actualmente en la empresa se cuenta con una política o estrategia referente a la

Gestión del conocimiento?
¿La empresa cuenta con un repositorio o lugar donde almacenar el conocimiento

(información)? ¿Desde cuándo?
En caso afirmativo, ¿Existe una persona encargada para registrar y dar

mantenimiento a este repositorio? ¿Cómo este responsable obtiene la información
que ingresa al repositorio?
¿Cómo es el procedimiento a seguir en caso sea necesario actualizar la información

del repositorio? ¿Cualquier persona puede sugerir realizar cambios en el mismo?
¿Hay una plantilla a seguir? ¿Quién aprueba la actualización? ¿Quién valida que
los cambios sean los correctos?
¿Cómo mide la efectividad de los procedimientos de gestión del conocimiento?
¿Conoce de otra empresa que utilice la gestión del conocimiento? ¿Le ha servido
como marco de referencia para su propia empresa?
En resumen, ¿Qué beneficios les trae la gestión del conocimiento para la empresa?
¿Qué aspectos, fortalezas, políticas, enfoques de la empresa considera que han

contribuido al éxito de la implementación de la gestión del conocimiento?
¿Qué problemas o dificultades se encontraron en la implementación?
¿Cómo cree que se podría mejorar la gestión del conocimiento en la organización?
3.4.2. Cuestionario de preguntas cerradas
El objetivo de este cuestionario es evaluar diversos aspectos de la gestión del

conocimiento que realizan en la empresa con la intención de asignarles una calificación
relativa entre las cuatro empresas investigadas. Con esto se podrá determinar el efecto
de las actividades explicadas en el cuestionario de preguntas abiertas y comparar cuales
actividades dan los mejores resultados.
Como se explicó en el marco teórico, para poder evaluar la gestión del conocimiento se
requiere de indicadores. Sin embargo, para la realización de este trabajo no se considera
una evaluación exhaustiva de cada una de las empresas investigadas, sino una
recopilación de información de estas. Por ello, en vez de definir ciertos indicadores y
medirlos directamente en cada empresa, se elaboran las preguntas de este cuestionario
en base a las recomendaciones de los diversos autores encontrados, con la idea de que
mientras más recomendaciones cumplan, mejor será el resultado de la gestión realizada.
A continuación, se presentan las preguntas elaboradas para el presente cuestionario y la

justificación de su inclusión. Éstas están agrupadas según las fases del ciclo de vida del
conocimiento y se incluye una categoría más para las preguntas referidas a los
indicadores empleados en las empresas.
Justificación de cuestionario de preguntas cerradas

Fase del Pregunta
conocimiento
¿Utilizan un procedimiento para validar las solicitudes de
generación de conocimiento?
Se consideró incluir esta pregunta debido a que Ivett Aportela, en su

obra referida a la segunda generación de la gestión del conocimiento,
señala que dentro del ciclo de vida del conocimiento, las solicitudes de
generación deben estar validadas antes de ser aceptadas. 69
¿La información contenida está personalizada para esta empresa

en particular?
Se elaboró esta pregunta debido a que Francisco García en su artículo

referente a la gestión de conocimiento en Venezuela señala la
importancia que el conocimiento explícito se encuentre accesible en
formatos claros e identificables para la empresa. 70
Ello sirve además para evitar casos como contar con información que
no sea aplicable para el negocio en particular o sea complicada de
entender.
Generar
¿Los empleados pueden contribuir con el material almacenado?
Se consideró que esta pregunta era importante incluir debido a que

Ivett Aportela señala la importancia de incluir y comprometer a los
trabajadores de la empresa en todo el proceso de la gestión del
conocimiento. 71
Al respecto, Aportela señala también que, al ser falible el conocimiento

humano, es conveniente que en el proceso de gestión del conocimiento
se incluya una manera que permita a las demás personas poder opinar,
aportar, complementar y mejorar las ideas de los demás. 72
Finalmente, Juan Carlos Alicea señala que el desarrollo del

conocimiento en la organización involucra directamente a todos sus
miembros en colaboración y esfuerzo mutuos. 73
¿Cuál es la frecuencia de ingreso de nuevo material a la BCOD?
Como indica Aportela, en la gestión del conocimiento cumple un papel

muy importante la producción continua de nuevo conocimiento. 74
69
70
Cfr. García y Cordero 2010: 143
71
72
Cfr. Aportela 2008: 21-24
73
Por ello, se ha decidido incluir en el cuestionario la pregunta referida a

la frecuencia de ingreso de material en la BCOD, considerando los
siguientes valores:
- Diariamente
- Semanalmente
- Mensualmente
- Bimestral/Trimestralmente
- Cada 4 o 5 meses
- 6 meses o más
- Nunca
¿Existe un procedimiento para almacenar las lecciones aprendidas

a lo largo de los proyectos?
Las lecciones aprendidas son una forma de conocimiento que viene de

la experiencia de los trabajadores. Como menciona Aportela, el
compromiso de las personas en brindar su capital intelectual y su
experiencia es importante para incrementar la eficiencia de los
procesos en la organización.75
¿Utilizan un procedimiento para validar el conocimiento

generado?
Se consideró incluir esta pregunta debido a que Aportela señala como

parte del ciclo de vida del conocimiento, la validación del
conocimiento generado para determinar si se obtuvo lo esperado y si
sus resultados pueden colaborar en beneficio de toda la organización.
76
Por otro lado, como lo señala la Universidad de Valencia, existe una

gran cantidad de información en Internet, pero su validez y exactitud
no es comprobable, es decir, solo una pequeña cantidad es calidad. 77
Por ello, resulta necesario que la información almacenada en beneficio

de la organización sea válida y de fuentes confiables.
¿Utilizan algún tipo de herramienta tecnológica para almacenar

información? (Ejemplos: Microsoft SharePoint, repositorios
virtuales, etc.)
Almacenar El uso de herramientas tecnológicas para apoyar el almacenamiento y

distribución de la información resulta bien justificado por Sue Brelade
en su “Guía práctica para la gestión del conocimiento”, en la cual
señala:
74
75
76
77
Cfr. Universidad de Valencia 2010: 2
“Las herramientas tecnológicas tienen la capacidad de facilitar

el acceso a la información y al conocimiento, habilitar el
intercambio de ideas y experiencias, facilitar la integración y
comunicación entre toda la empresa, así como remover las
barreras que reprimen la creatividad e innovación”. (Brelade
2003: 18).
Sampedro y Jaso son de la misma opinión, revelando que se debe

buscar un balance entre la capacidad de crear y administrar el
conocimiento en conjunto con el despliegue de la cultura,
infraestructura y tecnología de la organización. 78
¿Los documentos se encuentran en el idioma adecuado?
Francisco García señala la importancia de la correcta transmisión de

conocimientos y por ello explica que es importante buscar eliminar las
barreras que dificulten este proceso. 79
El idioma podría convertirse en una barrera de transmisión de

conocimientos. Por ello, es necesario confirmar que los documentos
que se almacenan se encuentran en el idioma adecuado (español).
¿A cuántos empleados beneficia su gestión del conocimiento?
Como se explicó anteriormente, en la pregunta de “¿Los empleados

pueden contribuir con el material almacenado?”, Aportela y Alicea
coinciden en señalar que la gestión del conocimiento involucra a todos
los miembros de la organización, quienes apoyan y a su vez son
beneficiados por la misma.
Por ello, si todos los empleados tienen acceso a los recursos de

conocimiento, podrán utilizar el conocimiento almacenado y opinar
sobre el mismo.
Distribuir
¿Realizan actividades de intercambio de conocimientos? (foros,

comunidades de práctica, capacitaciones constantes, …)
Esta pregunta fue incluida en el cuestionario debido a la importancia

que tienen las actividades de intercambio de conocimientos, como las
comunidades de práctica. Como señala Alicea:
“La interacción que se da entre los miembros de las

comunidades de práctica sirve para que puedan combinar tanto
78
Cfr. Sampedro y Jaso 2011: 112
79
Cfr. García y Cordero 2010: 143
los aspectos tácitos como los aspectos explícitos de la gestión

de conocimiento. Es por medio de participar en tales
comunidades que los miembros producen conocimiento amplio
y siempre actualizado.” (Alicea 2011:85).
Por su parte, Aportela afirma que el establecimiento de un entorno

colaborativo de intercambio de conocimiento incentiva la ayuda mutua
entre los trabajadores, sirve para incrementar la cooperación entre
ellos y enriquecer con nuevas ideas, conocimientos y opiniones la
labor diaria de sus funciones. 80
¿Realizan alguna evaluación para validar el conocimiento de la

persona que dicta las capacitaciones?
Como se explicó anteriormente, es necesario validar el conocimiento

que se piensa distribuir a la organización. En este caso, se considera
necesario validar el nivel del capacitador para de esta forma determinar
la validez del conocimiento que pondrá a disposición de las demás
personas.
¿Tienen medidas de la efectividad de las estrategias

implementadas de gestión del conocimiento?
Como se mencionó en el marco teórico, los indicadores son la mejor

manera de medir los resultados de la gestión del conocimiento. Por
ello, su empleo en las empresas es un signo de la importancia dada y
de la capacidad de mejorar.
Medir
¿Miden las capacidades del personal para corroborar el efecto de
la gestión del conocimiento?
Similar a la pregunta anterior, la medición de las capacidades del

personal es una manera de cuantificar el efecto de la gestión del
conocimiento. Asimismo, Viedma indica que es necesario analizar los
recursos y capacidades disponibles en la organización para realizar
estrategias adecuadas.81
En base a esta justificación se elaboró el siguiente formato con los puntajes de cada
opción.
80
81
Cfr. Viedma 2000: 7
Fase Pregunta Sí (6) En proceso No

(3) (0)
¿La información contenida está personalizada para esta
empresa en particular?
¿Los empleados pueden contribuir con el material
almacenado?
¿Cuál es la frecuencia de ingreso de nuevo material a la - Diariamente (6)
BCOD? - Semanalmente (5)
Generar - Mensualmente (4)
- Bimestral/Trimestralmente (3)
- Cada 4 o 5 meses (2)
- 6 meses o más (1)
- Nunca (0)
¿Existe un procedimiento para almacenar las lecciones
aprendidas a lo largo de los proyectos?
generado?
¿Utilizan algún tipo de herramienta tecnológica para
almacenar información? (Ejemplos: Microsoft SharePoint,
Almacenar
repositorios virtuales, etc.)
¿Los documentos se encuentran en el idioma adecuado?
¿A cuántos empleados beneficia su gestión del - 0% (0)
conocimiento? - 1% - 20% (1)
- 21% - 40% (2)
- 41% - 60% (3)
- 61% - 80% (4)
- 81% - 99% (5)
Distribuir - 100% (6)
¿Realizan actividades de intercambio de conocimientos?

(foros, comunidades de práctica, capacitaciones constantes,
…)
¿Realizan alguna evaluación para validar el conocimiento de
la persona que dicta las capacitaciones?
Medir
¿Miden las capacidades del personal para corroborar el
efecto de la gestión del conocimiento?
Cada pregunta está evaluada en una escala de 0 a 6. En la mayoría de casos solo se usan
tres puntuaciones que indican si cumplen con la pregunta, si se encuentran en proceso
de cumplirla o si simplemente no la aplican. Estos tres casos tienen las puntuaciones de
6, 3 y 0 respectivamente. Para las preguntas en las que se definen las respuestas como
rangos se utilizan siete alternativas, con los valores del 0 al 6.
3.5. Resultados de la empresa 1

La primera entrevista tuvo los siguientes resultados.
Especialidad del negocio dentro del o Gestión de proyectos

sector Construcción o Infraestructura
Considero que el conocimiento es importante si se trabaja de la forma correcta. Sin
embargo, en mi opinión es más importante el manejo de la cultura de las personas para
poder emplear correctamente la gestión del conocimiento: lograr que pierdan el miedo
a preguntar, que colaboren.

Se conoce a la gestión del conocimiento como la capacidad de recuperar la
información de toda la empresa, almacenarla y distribuirla correctamente a todas las
áreas involucradas. Sin embargo, yo voy más allá y considero también el tema de “Qué
hacer con el conocimiento recibido”. Es decir, saber aplicarlo correctamente en los
momentos necesarios.
También me parece muy importante resaltar el componente humano en este tema del
conocimiento. El sector Construcción se podría decir que sigue siendo “artesanal”, en
el sentido que siempre está muy directamente relacionado con la mano de obra, las
personas y las conductas de la misma.

Sí, actualmente contamos con la estrategia llamada “Aprender a crecer”. Se empezó el
2005 y se basa en cuatro fundamentos:
- Aprender: Enfocado principalmente a las capacitaciones de los empleados.
- Ser: Enfocado en la captura y documentación del conocimiento de la
empresa.
- Compartir: Como su nombre lo indica, difundir el conocimiento en toda la
empresa.
- Crecer: Busca el establecimiento de una cultura de conocimiento.

Así es, desde el 2008 contamos con un Portal de Conocimiento, realizado en Microsoft
Sharepoint. Este portal sirve para almacenar toda clase de manuales, documentos y
cualquier información que se considere relevante y necesaria su almacenamiento y
distribución. También cuenta con un espacio de foros interactivos para que los usuarios
puedan intercambiar opiniones y comentarios respecto a la información del Portal. Así
como presenta documentos internos, también registra algunos provenientes de fuera de
la organización, como normas legales.

Se tiene un “Comité de Conocimiento”, el cual define cuáles son los criterios que un
documento debe cumplir para poder ser almacenado en el Portal, además de definir los
documentos de cada proyecto que siempre deben ser agregados.
Se cuenta con el área de “Control de Gestión de Proyectos”. Esta área es la encargada

de capturar los documentos obligatorios de cada proyecto que deben ser ingresados al
portal, según los lineamientos del comité. Además existe un administrador del portal,
que es el responsable de colgar la información y brindarle mantenimiento.
¿Cómo es el procedimiento a seguir en caso sea necesario actualizar la información

del repositorio? ¿Cualquier persona puede sugerir realizar cambios en el mismo?
¿Hay una plantilla a seguir? ¿Quién aprueba la actualización? ¿Quién valida que
los cambios sean los correctos?
Cualquier persona puede sugerir ingresos al portal y agregar nuevos criterios de
ingreso al mismo, pero es el Comité de Conocimiento el encargado de evaluar y
aprobar los mismos.
El trabajador debe llenar una propuesta del cambio a realizarse, la cual es enviada al
comité para su evaluación. Si es rechazada se le comunica al trabajador en motivo. Si
el cambio es aceptado, el comité le alcanza la propuesta al administrador del portal
para que la aplique.

Sharepoint provee ciertos indicadores sobre el uso del portal, tales como el número de
consultas, el porcentaje de usuarios que ingresaron cada mes o el documento más
visitado. Además, se tiene un plan de las tareas a realizar dentro de la gestión del
conocimiento y se monitorea su cumplimiento.
Sin embargo, estos son indicadores indirectos de la gestión del conocimiento. No nos
permiten medir el beneficio real.
Sí claro. Nos hemos apoyado de diferentes empresas que realizan gestión del
conocimiento, como:
- APQC
- General Electric
- Kellogg’s
- Universidad de Stanford
- Empresa consultora “Conocimiento Competitivo” de Colombia
- Entre otros.
Consideramos que la gestión del conocimiento nos trae bastantes beneficios, como por
ejemplo:
- Ayuda a tangibilizar y formalizar el conocimiento.
- Sirve para educar a las personas que ingresan a la empresa.
- Principalmente ayuda en los aspectos formativos del trabajador.
- Para que la persona no tenga que inventar un procedimiento o definirlo
desde cero, cuando ya se cuenta con un estándar base en la empresa.
Es por ello que consideramos a la gestión del conocimiento como uno de los
principales pilares en la organización.

Principalmente, el compromiso de la Alta Gerencia con la gestión del conocimiento. La
alta gerencia es consciente y está convencida de la importancia del mismo, por lo que
busca apoyarla y fortalecerla de la mejor manera. Este compromiso luego va bajando a
toda la organización, porque si el jefe pide sobre el conocimiento, el trabajador se lo
pide a su vez a la gente que tiene a cargo.
Por otro lado, tenemos sesiones semanales en las que un expositor habla sobre un tema
en particular en un auditorio. Esa explicación se transmite en tiempo real a las
distintas sedes de trabajo y los observadores pueden también hacer preguntas al
expositor. Considero que esta práctica está ayudando a capacitar a los empleados y a
fortalecer el conocimiento del expositor.

Las dificultades están relacionadas a la forma de actuar de algunas personas. Es
común que tengan trabas a preguntar por el miedo a hacer el ridículo. En cuanto a los
jefes, están lo que solo buscan resultados a corto plazo y por eso ven las capacitaciones
como una actividad que retrasa el desarrollo de la obra. También, el tamaño de la
empresa hace más difícil que todos estén involucrados en la cultura del conocimiento. Y
si consideras el continuo ingreso de nuevas personas a la empresa, esto se vuelve una
tarea continua.

Se debería poner más énfasis en las personas que tienen trabajadores a su cargo, los
llamados “People managers”. Si se enfocan en éstos, las personas que se encuentran
bajo su responsabilidad también se verán beneficiadas e inducidas a una correcta
cultura de gestión del conocimiento.
Por las respuestas del entrevistado, podemos afirmar que la Empresa 1 es consciente de
los beneficios de la gestión del conocimiento para la organización, pero además ponen
mucho énfasis en el aspecto social y humano como un tema vital para su éxito. Por ello,
más que buscar nuevas herramientas, se centran en transmitir la cultura de colaborar,
para crear un ambiente que promueva la transmisión de conocimientos. Las tecnologías
que utilizan están ahí para facilitar ese intercambio.

(3) (0)
X
X
Generar empresa en particular?
X
almacenado?
¿Cuál es la frecuencia de ingreso de nuevo material a la X Diariamente (6)

- Mensualmente (4)
- Nunca (0)
X
X
generado?
almacenar información? (Ejemplos: Microsoft SharePoint, X
Almacenar
¿Los documentos se encuentran en el idioma adecuado? X
¿A cuántos empleados beneficia su gestión del
conocimiento? - 0% (0)
- 1% - 20% (1)
- 21% - 40% (2)
- 41% - 60% (3)
- 61% - 80% (4)
X 81% - 99% (5)
Distribuir
- 100% (6)

(foros, comunidades de práctica, capacitaciones constantes, X
…)
X
X
Medir
X
3.5.3. Procesos de la gestión del conocimiento identificados
Proceso: Reunión de aprendizaje
o Propósito
El propósito de este proceso es desarrollar reuniones de aprendizaje

referidas a temas específicos en beneficio de los trabajadores de la
empresa.
o Descripción
El proceso inicia cuando los participantes ingresan al auditorio, donde el

moderador presentará el tema a tratar y el docente expositor asignado.
Después de la exposición del tema, se resuelven las preguntas en caso
hubieran. Luego, se realiza un intercambio de experiencias personales
para posteriormente realizar una dinámica grupal. Finalmente, el docente

expone las conclusiones de la reunión y esta queda documentada.
o Roles
Tabla 15: Reunión de aprendizaje - Roles

Persona que presenta la
agenda de la reunión y Área de Gestión del
Moderador
posteriormente documenta Conocimiento
los resultados de la misma.
Persona asignada para
Área de Gestión del
Docente Interno exponer sobre el tema del día
Conocimiento
en la reunión.
Personal objetivo que estará
Área donde trabajen los
Participantes presentes en la reunión de
participantes
aprendizaje
o Stakeholders
Ninguno.
Tabla 16: Reunión de aprendizaje - Entradas

Elaboración
Contiene los temas a tratar en la
Agenda del día reunión, así como el docente y el Moderador
moderador asignados
Tabla 17: Reunión de aprendizaje - Salidas

Elaboración
Documento final El documento con las
Moderador
de la reunión conclusiones finales de la reunión
Ilustración 8: Diagrama del proceso Reunión de aprendizaje
o Caracterización del Proceso
Tabla 18: Reunión de aprendizaje - Caracterización

El proceso inicia todos

los lunes a las 9am,
cuando los participantes
A Inicio Moderador
 Agenda del día se reúnen en un
auditorio para la
reunión de aprendizaje.
El moderador da la
bienvenida a los
 Presentaciones
Presentar agenda participantes y hace una
B de agenda, tema Moderador
 Agenda del día del día y docente pequeña presentación
realizadas del tema a tratar y el
docente asignado.
 Presentaciones Realizar El docente asignado

Docente
C de agenda, tema exposición del  Exposición realiza la exposición del
y docente tema del día terminada interno
tema del día.
realizadas
 Preguntas Se cuestiona si los
Revisar si tienen Docente
G1  Exposición  Confirmación participantes tienen
terminada preguntas que no hay preguntas. interno
preguntas
En caso hayan
 Preguntas Responder preguntas, estas son Docente
D  Preguntas
preguntas respondidas respondidas por el interno
docente
Luego de responder
 Confirmación que
preguntas en caso Docente
G2 no hay preguntas Continuar con  Presentación
 Preguntas reanudada hubiese, se reanuda con interno
presentación
respondidas la presentación.
Presentar  Pautas de la El docente propone la Docente

E  Presentación
dinámica grupal dinámica grupal realización de una interno
reanudada
presentadas dinámica grupal.
Los participantes
realizan la dinámica
 Pautas de la Realizar dinámica
F  Dinámica grupal según las Participantes
dinámica grupal grupal
realizada indicaciones del
presentadas
docente.
El docente presenta las

Brindar conclusiones finales de
Docente
G  Dinámica conclusiones  Conclusiones la sesión realizada a los
realizada finales interno
finales participantes de la
misma.
El moderador recopila
los resultados y las
Recopilar conclusiones de la
 Resultados y
H  Conclusiones resultados y sesión realizada para Moderador
conclusiones
finales conclusiones posteriormente
recopilados
documentarlo y
almacenarlo.
El moderador elabora el
Elaborar
documento final de
 Resultados y documento final
I  Documento final resultados y Moderador
conclusiones de resultados y de la reunión conclusiones de la
recopilados conclusiones
sesión del día.
Una vez se haya

elaborado y archivado el
documento final de la
J  Documento final Fin Moderador
de la reunión reunión, el proceso
termina
satisfactoriamente.
Proceso: Registrar documentos del proyecto
o Propósito
El propósito de este proceso es registrar y poner a disposición de todos

los empleados los documentos requeridos de un proyecto que se ha
desarrollado.
o Descripción
El proceso inicia cuando el jefe del proyecto revisa la lista de

documentos requeridos para ese tipo de proyectos. En caso falte elaborar
algún documento, solicita a su asistente que lo realice. Una vez se tengan
todos los documentos listos, se envían al administrador de conocimiento,
quien los verifica y procede a registrarlos.
o Roles
Tabla 19: Registrar documentos del proyecto - Roles

Persona encargada de la
Jefe de proyecto gestión de un proyecto Área de Operaciones
específico.
Asistente que sirve como
Asistente de proyecto apoyo para el jefe del Área de Operaciones
proyecto.
Persona encargada de
Administrador de
gestionar los documentos del Área de Sistemas
conocimiento
conocimiento.
o Stakeholders
Ninguno.
Tabla 20: Registrar documentos del proyecto - Entradas

Elaboración
Lista de
La lista de documentos que son
documentos
requeridos para el proyecto Jefe de proyecto
requeridos para
específico
el proyecto
Tabla 21: Registrar documentos del proyecto - Salidas

Elaboración
Documentos del proyecto
Documentos Administrador de
registrados por el administrador
registrados conocimiento
de conocimiento.
Ilustración 9: Diagrama del proceso Registrar documentos del proyecto
Tabla 22: Registrar documentos del proyecto - Caracterización

 Lista de El proceso inicia cuando el

documentos Jefe del proyecto debe Jefe de
A - Inicio
requeridos registrar los documentos proyecto
para el de su proyecto.
proyecto
Revisar lista de
 Lista de El jefe de proyecto revisa la
documentos  Lista de Jefe de
B documentos lista de documentos
documentos
requeridos para requeridos del requeridos.
proyecto
Proyecto revisada
el proyecto
Revisar si se  Documentos El jefe de proyecto evalúa

 Lista de cuenta con elaborados si cuenta actualmente con Jefe de
G1
documentos todos los completos todos los documentos proyecto
revisada documentos  Lista de requeridos.
documentos
faltantes
En caso no cuente con

Solicitar elaborar todos los documentos
 Lista de  Solicitud de Jefe de
C documento(s) requeridos, el jefe solicita a
documentos documentos proyecto
faltantes faltante(s) faltantes su asistente elaborar los
documentos faltantes.
Elaborar El asistente de proyecto

 Solicitud de Asistente de
D documento(s)  Documento(s) elabora los documentos
documentos proyecto
faltante(s) faltante(s) faltantes.
faltantes
 Documentos Enviar El jefe de proyecto

elaborados  Documentos Jefe de
G2 documentos recopila los documentos
completos del proyecto proyecto
 Documento(s) recopilados enviados
completos y los faltantes
faltante(s) que fueron elaborados.
El administrador verifica si
Registrar Administrador
 Documentos del están todos los
E documentos del  Documentos de
proyecto documentos requeridos y
proyecto registrados conocimiento
enviados los registra.
El proceso termina luego

 Documentos del de haber enviado los Jefe de
F Fin
proyecto documentos del proyecto proyecto
enviados para su registro.

La segunda entrevista tuvo los siguientes resultados.

sector Construcción
Para nosotros, la gestión del conocimiento es fundamental. La incluimos dentro de los
objetivos de nuestro plan estratégico.

Bueno, yo definiría la gestión del conocimiento como el proceso que se sigue para
recopilar información, organizarla y distribuirla para todos, con la ayuda de un
sistema.

Sí. En base a los objetivos del plan estratégico, se han desarrollado varias políticas
referentes a gestión del conocimiento, como la documentación de manuales y procesos,
el uso de una intranet corporativa, blogs, lecciones aprendidas, etc. Aunque no
contamos con un área específica de gestión del conocimiento, este tema lo vemos en el
área de gestión de operaciones.

Así es. Como mencioné anteriormente, desde este año contamos con una Intranet
Corporativa, en la cual se almacena el llamado Manual de Gestión de Proyectos. En
este manual se encuentran descritos y agrupados todos los documentos, flujogramas y
procedimientos para gestionar proyectos en la empresa. Además, la Intranet
Corporativa tiene una sección llamada “Lecciones aprendidas”, donde los
trabajadores pueden ingresar información recogida de su experiencia que consideren
podría resultarles útil a los demás. Asimismo contamos con un foro interno de
intercambio de conocimiento y un blog externo.

Sí, existen varios encargados de actualizar la información de la intranet corporativa.
Cada uno de ellos maneja una sub-área de la misma. Cualquier trabajador usuario de
la intranet puede brindar sugerencias y aportes a la misma. Cada seis meses, un equipo
especializado revisa los aportes y aprueba los que consideren convenientes de ser
agregados a la intranet. En caso contrario, se responderá al trabajador explicándole
las razones del rechazo. Este plazo de seis meses se da en general, pero en caso haya
una solicitud urgente, se puede revisar inmediatamente. Somos flexibles en ese tema.
En el caso de las lecciones aprendidas, el plazo de revisión de los aportes es anual.
Tenemos varios indicadores de control referidos a la intranet, como el número de

personas que ingresan por día, las secciones más visitadas y los documentos más
descargados. Sin embargo, estos son indicadores indirectos de la efectividad del KM.
No contamos exactamente con indicadores directos para poder medir la misma, pero
confiamos que nos está llevando por buen camino.
Sí, por ejemplo las empresas Bechtel y Fluor Daniel.
- El conocimiento se queda en la empresa y no en la persona.
- Estandarización de procedimientos y formatos.
- Mayor eficiencia y productividad (reducción de tiempos).

- Compromiso de la Alta Dirección
- Los mismos valores de la empresa
- El hecho que la empresa sea una empresa con experiencia, hizo más sencillo
elaborar la intranet, ya que los procedimientos existían, solo tenían que
organizarse y colocarse a disposición de todos.
- La organización y comunicación dentro de la empresa.

Justamente por ser una empresa con experiencia, la principal dificultad que tuvimos
consistió en cierta resistencia a los cambios por parte de algunas personas que
llevaban tiempo en la empresa y les costaba ceñirse a una única forma de realizar los
procedimientos.

Con el empleo de mejores herramientas y sistemas enfocados específicamente a la
gestión del conocimiento en el sector construcción. Asimismo, el empleo de modelos y
buenas prácticas internacionales.
La Empresa 2 tiene muy presente la gestión del conocimiento, al punto que está incluido
dentro de los objetivos de su plan estratégico. Por ello, cuenta con una Intranet
Corporativa para almacenar documentos, una Universidad Corporativa para mejorar las
capacidades del personal y un concurso de Innovación, para buscar siempre optimizar
sus procedimientos. Un tema interesante para señalar es que, si bien se apoyan en su
experiencia para implementar la gestión del conocimiento, la contraparte consiste en la
resistencia al cambio que poseen algunos miembros de la organización.

(3) (0)

X
X
X
almacenado?
¿Cuál es la frecuencia de ingreso de nuevo material a la X Diariamente (6)
- Nunca (0)
X
X
generado?
Almacenar
- 1% - 20% (1)
- 21% - 40% (2)
- 41% - 60% (3)
- 61% - 80% (4)
- 81% - 99% (5)
Distribuir
X 100% (6)

…)
X
X
Medir
X
Proceso: Postular a Universidad Corporativa
o Propósito
El propósito de este proceso es seleccionar a los postulantes que serán

admitidos a un curso de la Universidad Corporativa (UC).
o Descripción
El proceso inicia cuando un empleado revisa la lista de cursos

disponibles y postula a uno de ellos. Cuando el plazo para las
postulaciones culmina, el evaluador revisa la lista de postulantes. Si

exceden el cupo disponible para el curso, se coordina un examen para
determinar quiénes son los más aptos a llevarlo. Los postulantes rinden el
examen y el evaluador los califica. Con ello selecciona a los postulantes
aceptados y comunica los resultados tanto a los postulantes como al
comité de la Universidad Corporativa.
o Roles
Tabla 23: Postular a Universidad Corporativa - Roles
Empleado de la empresa que Área de la empresa en

Empleado desea postular a un curso de la la que se encuentra el
UC. empleado
Persona que revisa la lista de

Universidad
Evaluador postulantes y los evalúa si es
Corporativa
necesario.
o Stakeholders
Ninguno.
Tabla 24: Postular a Universidad Corporativa - Entradas

Encargado de
Entrada Descripción
Elaboración
Inscripciones
Se abren las inscripciones para
abiertas para Evaluador
cursos de la UC
cursos de la UC
Tabla 25: Postular a Universidad Corporativa - Salidas

Encargado de
Salida Descripción
Elaboración
Resultados del
Es el documento en el que se
proceso de
indican los postulantes admitidos Evaluador
selección de
al curso.
postulantes
Ilustración 10: Diagrama del proceso Postular a Universidad Corporativa
Tabla 26: Postular a Universidad Corporativa - Caracterización

El proceso inicia
 Inscripciones
cuando se abren las
A Inicio abiertas para Evaluador
cursos en la inscripciones para los
UC cursos en la UC
Presentar
 Inscripcione El empleado determina
listado de
B s abiertas  Cursos el curso que desea Evaluador
para cursos cursos disponibles llevar.
en la UC disponibles
Postular a un El empleado postula al

C  Cursos  Postulación a Empleado
disponibles curso un curso curso que desea llevar.
 Cursos  Cursos El evaluador espera

Esperar
D disponibles disponibles hasta el cierre de Evaluador
 Postulación plazo  Postulación a inscripciones.
a un curso un curso
El evaluador compara
el número de
postulantes con los
 Cursos Revisar cupos disponibles del
G1 disponibles cantidad de  Lista de curso. Si lo exceden, Evaluador
 Postulación postulantes postulantes
a un curso se coordinará un
examen previo. Si no,
se procede a
seleccionar a los
participantes.
El evaluador coordina
Coordinar
 Detalles del la fecha en la cual se
E  Lista de examen Evaluador
examen realizará el examen
postulantes previo
programado previo al curso.
 Detalles del Rendir Los postulantes rinden

F Empleado
examen examen  Exámenes el examen.
programado
 Detalles del El evaluador califica
Calificar
G examen  Exámenes Evaluador
exámenes los exámenes
programado calificados
 Exámenes previos al curso.
Si se excedieron los
cupos, el evaluador
 Resultados selecciona a los
 Lista de
Seleccionar del proceso participantes según
G2 postulantes Evaluador
participantes de selección su calificación en el
 Exámenes
de examen previo. Caso
calificados
postulantes contrario, todos los
postulantes son
admitidos.
 Resultados El evaluador
del proceso Comunicar comunica los
I Evaluador
de selección resultados resultados a los
de postulantes y al
postulantes comité de la UC
Proceso: Evaluación continua
o Propósito
El propósito de este proceso es evaluar el desempeño de los docentes

dentro de la Universidad Corporativa (UC).
o Descripción
El proceso inicia al término de cada curso dictado en la UC. El evaluador

realiza una encuesta a los alumnos y recaba información acerca del
desempeño del docente. Si no hay problemas, el proceso culmina.
Si hay problemas con el docente, se le cita a una reunión con el evaluador

para discutir sobre los inconvenientes detectados en la encuesta. Si con
ello se solucionan, el evaluador comunica el resultado al comité de UC.
Si no, se realiza una clase maestra para corroborar la solución de los
problemas. Si estos son solucionados, se comunica los resultados al
comité. Si no fueron solucionados, o si luego de la reunión se determina

que son graves, se escala al comité para que ellos tomen la decisión.
o Roles
Tabla 27: Evaluación continua - Roles
Universidad
Docente Profesor dentro de la UC.
Corporativa
Persona encargada de evaluar al Universidad

Evaluador
docente. Corporativa
Empleado de la empresa que Universidad

Alumno
lleva un curso en la UC. Corporativa
o Stakeholders
Ninguno.
Tabla 28: Evaluación continua - Entradas

Encargado de
Elaboración
Fecha de
Fecha en la que el curso de la UC
término de un Evaluador
termina.
curso
Tabla 29: Evaluación continua - Salidas

Encargado de
Salida Descripción
Elaboración
Es el documento en el que se indican
Resultados de la los problemas detectados con el
Evaluador
evaluación docente y la forma en la que se
solucionaron.
Ilustración 11: Diagrama del proceso Evaluación continua
Tabla 30: Evaluación continua - Caracterización

El proceso inicia
 Fecha de
A Inicio cuando termina un Evaluador
término de
un curso curso de la UC.
El evaluador realiza la
 Fecha de Realizar encuesta
B encuesta a los alumnos Evaluador
término de a alumnos  Encuesta
un curso del curso.
Responder Los alumnos responden

C  Encuesta Alumno
 Encuesta encuesta a la encuesta.
respondida
 Calificación El evaluador analiza los

del docente resultados de la
Analizar
G1  Encuesta adecuada encuesta en busca de Evaluador
respondida resultados  Calificación problemas con el
del docente docente.
inadecuada
El proceso acaba sin
 Calificación inconvenientes si no
D Fin Evaluador
del docente hay problemas con el
adecuada docente.
El evaluador cita al
 Calificación
E Citar al docente docente para discutir Evaluador
del docente  Cita
inadecuada sobre los problemas.
El docente asiste a la
Asistir a la  Puntos a
F reunión con el Docente
 Cita reunión tratar en
reunión evaluador.
El evaluador discute
 Puntos a Discutir con el docente los
G  Resultado de Evaluador
tratar en problemas problemas detectados
discusión
reunión en la encuesta.
El evaluador analiza los

 Problemas
Analizar problemas y determina
solucionados
 Resultado si se solucionaron con
G2 gravedad de los  Problemas Evaluador
de la reunión, si se
problemas leves
discusión requiere una clase
 Problemas
maestra o si son
graves
problemas graves.
El evaluador coordina
Coordinar clase
H  Problemas  Fecha de con el docente la Evaluador
leves maestra clase maestra realización de una clase
maestra.
El docente realiza la
 Fecha de Realizar clase  Clase
I clase maestra según lo Docente
clase maestra maestra
acordado con el
maestra realizada
evaluador.
 Problemas
 Clase Evaluar clase El evaluador determina
G3 solucionados Evaluador
maestra maestra si los problemas fueron
 Problemas
realizada solucionados.
que persisten
El proceso termina con
 Problemas Comunicar la comunicación al
J Evaluador
solucionado resultados comité de UC sobre los
s problemas encontrados
y solucionados.
 Problemas Comunicar El proceso termina con
graves
K problemas al el evaluador escalando Evaluador
 Problemas
comité de UC el problema al comité
que
de UC.
persisten
Proceso: Solicitar modificar información almacenada
o Propósito
El propósito de este proceso es solicitar, validar y modificar la

información almacenada, sean lecciones aprendidas u otro tipo de
información.
o Descripción
El proceso inicia cuando un usuario considera conveniente modificar la

información almacenada. El usuario llena una solicitud de cambio, de
nueva información o lección aprendida y la envía. Luego, el validador de
información verifica si la información es urgente. Si ese es el caso, se
analiza su validez para determinar si procede la solicitud o no. Si la
solicitud no es urgente, se mantiene en reserva y se valida según un
periodo de tiempo establecido (a fin de año en caso de lección aprendida,
cada 6 meses en los otros casos). Si la solicitud procede, se realiza el
cambio. Si no procede, se comunica el rechazo de la misma al usuario,
indicándole las razones.
o Roles
Tabla 31: Solicitar modificar información almacenada - Roles
Usuario que considera necesario

Área donde trabaje el
Usuario modificar la información
usuario
almacenada
Persona encargada de validar las

Validador de solicitudes de cambio de
Área de Operaciones
información información y realizar los
cambios definidos en ellas.
o Stakeholders
Ninguno.
Tabla 32: Solicitar modificar información almacenada - Entradas

Encargado de
Elaboración
Notificación de
Notificación para la elaboración
pedido de
de solicitud de cambio, error o Validador de información
cambio por
mejora.
usuario
Tabla 33: Solicitar modificar información almacenada - Salidas

Encargado de
Salida Descripción
Elaboración
Documento Los documentos con los cambios
Validador de información
modificado realizados.
Ilustración 12: Diagrama del proceso Solicitar modificar información almacenada
Tabla 34: Solicitar modificar información almacenada - Caracterización

El proceso inicia
cuando el validador
 Notificación
de información recibe Validador de
A Inicio de pedido de
cambio por una notificación información
usuario pedido de cambio de
parte de un usuario.
El validador de
 Notificación Entregar formato información entrega
 Formato de Validador de
B de pedido de de solicitud de al usuario el formato
solicitud de información
cambio por cambio de solicitud de
cambio
usuario cambio.
El usuario llena la
solicitud de
sugerencia de
cambio, nueva
 Formato de Llenar solicitud
C información o lección Usuario
solicitud de según su tipo  Solicitud
cambio aprendida. Luego,
devuelve la solicitud
al validador de
información.
El validador de
Verificar  Solicitud
información verifica Validador de
G1 urgencia de la urgente
 Solicitud si la solicitud es información
solicitud  Solicitud no
urgente urgente.
 Lección Si no es urgente, el
Verificar tipo de
G2  Solicitud no aprendida validador comprueba Validador de
urgente solicitud  Error información
el tipo de solicitud.
 Mejora
En caso no se trate de
una lección
D  Error Cada 6 meses  Error Validador de
 Mejora  Mejora aprendida, se revisará información
cada 6 meses.
Cada 6 meses, se
Recopilar  Solicitudes de recopilan las
E  Error Validador de
solicitudes de información solicitudes de
 Mejora información
información recopiladas información.
En caso se trate de
F  Lección A fin de año  Lección Validador de
una lección
aprendida aprendida información
aprendida, estas se
revisan a fin de año.

Recopilar A fin de año, el
 Solicitudes de
solicitudes de validador recopila las
G  Lección lecciones Validador de
aprendida lecciones aprendidas solicitudes de información
aprendidas recopiladas lecciones aprendidas.
En caso la solicitud
 Solicitud
urgente sea urgente o sea el
 Solicitudes de plazo de revisión de
 Solicitud
lecciones Analizar validez las demás solicitudes,
G3 aceptada Validador de
aprendidas de la solicitud el validador de
 Solicitud información
recopiladas información analiza
rechazada
 Solicitudes de la validez de la
información
solicitud.
recopiladas
no proceda, el
validador comunica
Comunicar
H  Solicitud el rechazo al usuario Validador de
rechazada rechazo información
explicándole las
razones y con ello
acaba el proceso.
Realizar el proceda, el validador
I  Solicitud  Documento Validador de
aceptada cambio modificado realiza el cambio en información
el documento.
El proceso termina
satisfactoriamente
J  Documento Fin Validador de
modificado con los cambios información
aplicados.
Proceso: Concurso de Innovación
o Propósito
El propósito de este proceso es desarrollar el Concurso de Innovación

anual que realiza la empresa para capturar ideas innovadoras de sus
empleados y fomentar la creatividad e innovación de los mismos.
o Descripción
El proceso inicia anualmente cuando el comité de innovación presenta el

concurso y las reglas del mismo. El concurso está dividido en 3
categorías: Modelo de negocio, gestión y procesos. El concursante

elabora sus ideas innovadoras y las presenta al concurso en la categoría
correspondiente. Al término del plazo para las postulaciones, el comité
de innovación debe revisar las propuestas y escoger las diez mejores
ideas innovadoras de cada categoría, así como las ideas innovadoras
ganadoras. Posteriormente, estas son publicadas y se otorgan los premios
a los ganadores. Finalmente, se planifica la implementación de las ideas
ganadoras y se almacenan las demás mejores ideas.
o Roles
Tabla 35: Concurso de Innovación - Roles
Equipo de personas encargadas

Comité de de llevar a cabo el concurso de
Área de Operaciones
innovación innovación para encontrar ideas
innovadoras.
Empleado de la empresa que

Área donde trabaje el
Concursante participa en el concurso de
concursante
innovación
o Stakeholders
Ninguno.
Tabla 36: Concurso de Innovación - Entradas

Encargado de
Elaboración
Comunicado de
El proceso inicia cuando se
inicio de
comunica el inicio del concurso Comité de innovación
concurso de
de innovación
innovación
Tabla 37: Concurso de Innovación - Salidas

Encargado de
Salida Descripción
Elaboración
Ideas Las ideas innovadoras ganadoras Comité de innovación
planificadas y que son planificadas y
almacenadas almacenadas

Ilustración 13: Diagrama del proceso Concurso de Innovación
Tabla 38: Concurso de Innovación - Caracterización

El proceso inicia
 Comunicado cuando se comunica
Comité de
A Inicio de inicio de el inicio del
concurso de concurso innovación
de
innovación innovación
 Comunicad Presentación El comité presenta el

de
o de inicio concurso de Comité de
B concurso y reglas  Reglas del
de concurso innovación y las innovación
del mismo concurso
de reglas del mismo.
innovación
El concursante
Elaborar ideas elabora su(s) idea(s)
C  Reglas del  Ideas Concursante
concurso innovadoras innovadoras innovadora(s) por
categoría.
Se espera el término
del plazo de
 Plazo inscripción y
Esperar término del Comité de
D  Reglas del terminado recepción de ideas
concurso plazo  Ideas innovación
innovadoras para poder recibir
todas las propuestas
de ideas innovadoras
elaboradas.
El comité de
innovación revisa las
 Plazo ideas innovadoras
terminado Revisar ideas  Ideas Comité de
E por categorías con el
innovadoras por innovadoras innovación
 Ideas categorías revisadas fin de poder analizar
innovadoras e identificar las
mejores ideas.
El comité de
innovación
selecciona la idea
Escoger las  Listado de ganadora por
 Ideas Comité de
F mejores ideas mejores categoría, así como
innovadoras innovación
innovadoras ideas e ideas un listado de las diez
revisadas
ganadoras mejores ideas para
cada categoría,
incluyendo la
ganadora.
El comité publica la
 Listado de Publicar lista de
 Lista de lista de ganadores y
mejores Comité de
G ganadores y otorgar ganadores y les hace entrega de
ideas e innovación
premios premios los premios
ideas
otorgados acordados
ganadoras
El comité almacena
las mejores ideas
para poder ser
evaluadas e
 Lista de Almacenar las  Reporte de
implementadas en un Comité de
H ganadores y mejores ideas y mejores
premios ideas futuro. Además, innovación
elaborar reporte
otorgados innovadoras elabora el reporte de
resultados del
concurso de
Innovación.
El proceso termina
satisfactoriamente
 Reporte de
con el reporte de Comité de
I mejores Reportar resultados
ideas resultados enviado a innovación
innovadoras la Gerencia de
Operaciones.

La tercera entrevista tuvo los siguientes resultados.
Especialidad del negocio dentro del o Consultoría de ingeniería

El recurso humano es nuestro principal recurso, porque vendemos el conocimiento. La
empresa realiza consultoría o gerencia de proyectos, no la construcción misma. Por
ello, es esencial para nuestro negocio.

Manejar el conocimiento de nuestros recursos en favor de los proyectos y que redunden
en beneficio de los clientes y de la sociedad en su conjunto.

Gestión del Conocimiento?
Tenemos una política que privilegia el conocimiento e indica que la empresa debe tener
recursos capacitados para prestar servicios de calidad. Además, menciona que lo más
importante para la empresa es el conocimiento, el recurso humano y la tecnología.
Esta estrategia se plasma en el sistema de gestión, el cual se encuentra alineado a

estándares globales, como el PMBOK, y en nuestro plan de capacitaciones.

Tenemos una base de datos muy amplia de diversos temas, del país y el extranjero,
relacionada a los proyectos que manejamos. Tenemos entre 9 y 10 áreas y cada área
puede manejar de 20 a 30 proyectos. Esta información se encuentra dentro de nuestro
ERP (SIGER, creado para la empresa) o en carpetas compartidas. Los documentos de
los proyectos, al igual que los manuales y formatos, se encuentran almacenados y
ordenados en estas carpetas.
La descripción de cada puesto, junto con sus capacidades y competencias, también se

encuentra en esas carpetas compartidas.

En primer lugar, el departamento de TI es el encargado de asignar y revocar los
permisos a los empleados según lo solicitado por sus jefes.
En el caso de los documentos de cada proyecto, estos son agregados por las mismas
personas de ese proyecto. Los manuales de procesos, así como los documentos no
asociados a un proyecto en particular, son creados por la gerencia de sistema de
gestión, de forma coordinada con las áreas involucradas.
Para la modificación de estos últimos documentos, tenemos las iniciativas de mejora.
Estas consisten en que cualquier empleado puede sugerir cambios y proponérselos a su

jefe. Si el cambio solo afecta a esa área, el jefe puede realizarlo y luego lo comunica a
la gerencia de sistema de gestión. Si, por el contrario, afecta a más de un área, esta
debe ser revisada por la gerencia de sistema de gestión. Esta revisión se realiza
mensualmente.

Manejamos versiones de los documentos, con la fecha de modificación, para demostrar
a los auditores que utilizamos la última versión.
Aparte, la política de la empresa se divide en objetivos y estos en indicadores, a los

cuales se les asigna un responsable. Estos indicadores son revisados dos veces al año.
Dentro de ellos tenemos, por ejemplo, el número de mejoras continuas recibidas por el
personal, el número de quejas del cliente y el porcentaje de satisfacción del cliente.
Utilizamos estándares globales para nuestras actividades. No hemos tomado a otras
empresas como ejemplo.
Ser más competitivo, ganar más contratos. Nos sirve para ser reconocidos como la
empresa líder del mercado. En este negocio, se venden las capacidades de las personas,
por lo que el conocimiento y su gestión son fundamentales.

La experiencia del personal y los estándares globales que implementamos.

Los clientes piden experiencia en años, por lo que la empresa tiene personal de edad.
Ellos ya tienen una forma de realizar las actividades, por lo que hacer que cambien su
forma de trabajar causa una resistencia al cambio.

Consideramos que mezclar profesionales jóvenes con profesionales con experiencia es
una fórmula ganadora para lograr transmitir el conocimiento. Asimismo, las
capacitaciones no solo en temas técnicos sino también en gerencia.
Esta empresa es también consciente de la importancia del recurso humano y la

tecnología en la organización, como señala en sus políticas. Además, resalta el empleo
de estándares globales para fundamentar sus procedimientos, como el PMBOK. Por otro
lado, en esta empresa aparece nuevamente el tema de la resistencia al cambio, pero son
conscientes de los beneficios que traen las políticas de gestión del conocimiento.

(3) (0)
X
X
X
almacenado?
- Mensualmente (4)
Generar
X Bimestral/Trimestralmente
(3)
- Nunca (0)
X
X
generado?
Almacenar
- 1% - 20% (1)
- 21% - 40% (2)
- 41% - 60% (3)
X 61% - 80% (4)
- 81% - 99% (5)
Distribuir
- 100% (6)

…)
X
X
Medir
X
Proceso: Evaluación anual al personal
o Propósito
El propósito de este proceso es realizar la evaluación anual de

competencias al personal de la empresa para luego determinar acciones
correctivas de ser necesario.
o Descripción
El proceso inicia una vez al año cuando el jefe directo recibe el

comunicado del inicio de la evaluación de competencias a los
subordinados. Primero, el jefe selecciona el subordinado al cual realizará
la evaluación. Luego, identifica las competencias necesarias para el
puesto. Posteriormente, califica al subordinado por cada competencia,
utilizando la Escala de Likert (del 1 al 5). Luego se confrontan los
resultados obtenidos vs los esperados por el puesto. Si no hay problemas,
el proceso termina satisfactoriamente. En caso haya problemas con
competencias concretas fundamentales del área, el jefe directo programa
capacitaciones internas al subordinado. En caso se trate de muchos
problemas o temas más específicos y complejos, el jefe directo se
comunica con el jefe de RR.HH para poder definir su matriculación en
los cursos que necesita.
o Roles
Tabla 39: Evaluación anual al personal - Roles
Área de la empresa en
Jefe del área donde labora el
Jefe directo la que se encuentra el
empleado que será evaluado
empleado
Jefe de Jefe del área de Recursos

RR.HH
RR.HH Humanos de la empresa
o Stakeholders
Ninguno.
Tabla 40: Evaluación anual al personal - Entradas

Encargado de
Elaboración
Comunicado de El proceso inicia cuando el jefe
inicio de directo recibe el comunicado del
Jefe directo
evaluación a inicio de la evaluación a los
trabajadores trabajadores
Tabla 41: Evaluación anual al personal - Salidas

Encargado de
Salida Descripción
Elaboración
Resultados
Resultados satisfactorios de la
satisfactorios de Jefe directo
evaluación al subordinado
la evaluación

Ilustración 14: Diagrama del proceso Evaluación anual al personal
Tabla 42: Evaluación anual al personal - Caracterización

El proceso inicia
cuando el jefe
 Comunicado directo recibe el
A - Inicio de inicio de comunicado del Jefe directo
evaluación a inicio de la
trabajadores evaluación a los
trabajadores
El jefe selecciona
 Comunicado Seleccionar
 Nombre y el subordinado al
B de inicio de subordinado a Jefe directo
puesto de cual realizará la
evaluación a evaluar
subordinado evaluación
trabajadores
El jefe identifica
 Listado de las competencias
 Nombre y Identificar las
C competencias necesarias para el Jefe directo
puesto de competencias
del puesto del
subordinado
subordinado subordinado.
El jefe califica al
Calificar subordinado por
 Listado de
subordinado  Calificación cada competencia,
D competencias Jefe directo
por del utilizando la Escala
del
competencia subordinado de Likert (del 1 al
subordinado
5)
El jefe confronta
los resultados
 Calificación
aprobada obtenidos vs los
Analizar  Listado de esperados por el
 Calificación problemas puesto y determina
G1 resultados Jefe directo
del concretos de si estuvo aprobado,
subordinado obtenidos área tiene problemas
 Listado de concretos de área o
problemas
problemas más
complejos
complejos.
En caso haya
problemas con
competencias
 Listado de Definir concretas
 Agenda de
E problemas capacitaciones fundamentales del Jefe directo
capacitacione
concretos de internas área, el jefe directo
s internas
área programa
capacitaciones
internas al
subordinado
El jefe comunica al
subordinado de su
 Agenda de Comunicar a resultado y la
F - Jefe directo
capacitacione subordinado programación de
s internas las capacitaciones
internas.
En caso se trate de
muchos problemas
o temas más
Coordinar específicos y
 Listado de Jefe de
G matriculación - complejos, el jefe
problemas RR.HH
complejos en cursos directo se
comunica con el
jefe de RR.HH para
poder definir su
matriculación en
los cursos externos
que necesita.
En caso no haya
problemas, el
H  Calificación Fin - Jefe directo
aprobada proceso termina
satisfactoriamente.
Proceso: Actualización de documentos
o Propósito
El propósito de este proceso es actualizar la documentación compartida

por las distintas áreas de la empresa por medio de propuestas elaboradas
como de iniciativa de mejora por un empleado de la empresa.
o Descripción
El proceso inicia cuando un empleado detecta una posibilidad de mejora

y la propone a su jefe. Este evalúa la propuesta para determinar si
aprueba o rechaza los cambios. En caso sean rechazados, el proceso
culmina. Si los aprueba, debe determinar si los cambios afectan solo a su
área o si influyen en otras también. Si solo afectan a su área, el jefe
realiza los cambios propuestos y se lo comunica al Gerente de Sistema de
Gestión. En caso afecte a otras áreas también, envía la propuesta al
Gerente de Sistema de Gestión, el cual revisa mensualmente estas
propuestas. Si el gerente lo aprueba, realiza los cambios en la
documentación y comunica a las áreas afectadas. Si el cambio no es
aprobado, comunica el rechazo al empleado y al jefe.
o Roles
Tabla 43: Actualización de documentos - Roles
Área de la empresa en
Cualquier empleado de la
Empleado la que se encuentra el
empresa.
empleado
Jefe del área donde labora el Área de la empresa en

Jefe de área empleado que realiza la la que se encuentra el
propuesta. empleado
Gerente que supervisa la

Gerente de
creación y actualización de los
sistema de Sistema de Gestión
documentos compartidos por las
gestión
áreas.
o Stakeholders
Ninguno.
Tabla 44: Actualización de documentos - Entradas

Encargado de
Elaboración
Posibilidad de Es una posibilidad de mejorar
Empleado
mejora identificada por un empleado.
Tabla 45: Actualización de documentos - Salidas

Encargado de
Salida Descripción
Elaboración
Documentos Documentos modificados según la Gerente de sistema de
modificados propuesta del empleado gestión
Ilustración 15: Diagrama del proceso Actualización de documentos
Tabla 46: Actualización de documentos - Caracterización

El proceso inicia
cuando un
empleado detecta
A - Inicio  Posibilidad una posibilidad de Empleado
de mejora mejora para los
documentos de la
empresa.
El empleado elabora
Proponer la propuesta de
B  Posibilidad  Propuesta de Empleado
de mejora cambios cambios mejora y la envía a
su jefe de área.
El jefe evalúa la
propuesta y la
aprueba en caso
considere que
 Propuesta
Evaluar representa un
G1  Propuesta de rechazada Jefe de área
cambios cambios  Propuesta cambio positivo y
aprobada útil para la
documentación. En
caso contrario, se
rechaza.
Se comunica el
Rechazar rechazo de la
C  Propuesta - Jefe de área
rechazada propuesta propuesta al
empleado.
El jefe determina la
magnitud de la
propuesta, reflejada
Determinar  Propuesta del en si los cambios
área
G2  Propuesta magnitud involucrados en la Jefe de área
 Propuesta de
aprobada del cambio misma afectan solo
múltiples
áreas a su área o si
además afectan a
otras áreas también.
El jefe modifica los

Aplicar documentos según
D  Propuesta del  Documentos Jefe de área
cambios los cambios
área modificados
especificados en la
propuesta.
El jefe comunica los

cambios realizados
Comunicar al Gerente de
E  Documentos - Jefe de área
modificados cambios Sistema de Gestión
y a los miembros
del área afectada.
El jefe envía la
Enviar propuesta de
 Propuesta de  Propuesta de
F propuesta múltiples áreas al Jefe de área
múltiples múltiples
áreas de cambios áreas enviada Gerente de Sistema
de Gestión.
El gerente consulta
con las áreas
involucradas la
viabilidad de la
propuesta. En caso
Gerente de
 Propuesta de Revisar sea viable, la
G - Sistema de
múltiples propuesta propuesta es
áreas enviada Gestión
aprobada y los
cambios son
realizados. En caso
contrario, la misma
es rechazada.
El proceso termina
con los cambios que
 Propuesta de
J Fin - afectan a múltiples Jefe de área
múltiples
áreas enviada áreas enviados a su
revisión.

La cuarta entrevista tuvo los siguientes resultados.

Para seguir sosteniendo el crecimiento continuo de la empresa, nosotros consideramos
fundamental tener una forma de gestionar el conocimiento de la misma. Por ello,
actualmente estamos implementando un área de Gestión del Conocimiento.

Se tendría que separar el conocimiento en conocimiento tácito y conocimiento explícito.
La gestión del conocimiento es el proceso de transformar el conocimiento tácito en
conocimiento explícito que se pueda almacenar y estructurar para que distribuya en la
empresa y se utilice cuando se requiera.

Gestión del Conocimiento?
Desde mi gerencia de operaciones, estamos implementando la nueva área de
“Investigación y Desarrollo”, la cual verá también temas de gestión del conocimiento
en la empresa. Contamos con un ingeniero que trabaja como Asistente de control de
proyectos. Este individuo también es el encargado de gestionar el conocimiento en cada
obra, revisando los procesos, identificando las buenas prácticas, etc.

Bueno, contamos con una biblioteca física y virtual. Además, utilizamos una intranet
corporativa interna y carpetas compartidas donde se almacenan documentos, videos,
presentaciones, entre otros. Finalmente, también ponemos énfasis en nuestra página
web de Facebook, donde compartimos conocimiento a personas externas a nuestra
empresa.

El Asistente de Control de Proyectos es el encargado de agregar nueva información y
nuevos documentos. Esta persona obtiene la información mediante la observación
misma de las obras, así como entrevistas con los jefes de área y demás personas
involucradas. También se encarga de revisar los procesos documentados de la empresa
y validar que están al día. En caso contrario, procede a actualizar los mismos.
Toda la información que se agrega es previamente validada por el Jefe de Control de

Proyectos.

Por el momento no contamos con indicadores de gestión, ya que recién estamos en la
primera etapa de involucrar a la empresa en la gestión del conocimiento.
Sí, la empresa Graña y Montero trabaja muy bien el tema de gestión del conocimiento,
por su tamaño, sus posibilidades y su experiencia. Nos ha servido como referencia y
modelo a seguir para este y otros aspectos de la empresa.
- Facilita mucho la gestión y soporta el crecimiento de la empresa.
- Permite identificar y aprender más fácilmente de los errores.

La juventud de la empresa, por lo que podemos adaptarnos más fácilmente al cambio.
Además, la apuesta que tiene la empresa por la innovación y los proyectos de mejora a
largo plazo.

Al inicio, tuvimos muchas dificultades de implementar la gestión del conocimiento
porque no contábamos con un área que se encargase específicamente del tema, por lo
que el mismo quedaba muchas veces de lado, ya que no se le daba la atención debida.

Estamos recién en la primera etapa. El siguiente paso es consolidar el tema de gestión
del conocimiento en toda la empresa, para que funcione en el día a día de la misma.
Una vez esté consolidado, procederemos a considerar los indicadores de gestión.
En el caso de la Empresa 4, recién están en proceso de implementar y adoptar la gestión

del conocimiento en su empresa. En ocasiones anteriores no se le dio la importancia
necesaria para que pueda funcionar, pero actualmente cuentan con un área específica
para ello, el área de Investigación y Desarrollo. Esto sumado a la juventud de la
empresa resulta en afirmar que tiene mucho futuro y potencial para aprovechar al
máximo a esta metodología.

(3) (0)
X
X
X
almacenado?
BCOD? X Semanalmente (5)
- Nunca (0)
X
X
generado?
Almacenar
- 1% - 20% (1)
- 21% - 40% (2)
- 41% - 60% (3)
- 61% - 80% (4)
- 81% - 99% (5)
Distribuir
X 100% (6)

…)
X
X
Medir
X
Proceso: Captura de conocimiento de obras
o Propósito
El propósito de este proceso es observar, identificar y diagramar los

procedimientos empleados por el personal de obras para documentar su
conocimiento para analizar la forma de trabajo de ese proyecto específico
y sirva de referencia para otros proyectos.
o Descripción
El proceso inicia cuando el asistente de control de proyectos recibe un

mensaje de su jefe que le indica que debe documentar un procedimiento
de las obras. Para ello, asiste a la obra indicada y se reúne con el personal
de operaciones para que le expliquen el procedimiento. Luego de la
explicación, el asistente observa la realización del proceso y hace
preguntas al personal para eliminar sus dudas. Después elabora el
documento del procedimiento y lo revisa con el personal para que se lo
aprueben. En caso hubiese problemas, el asistente realiza las
correcciones. Por último, envía el documento de procedimiento al Jefe de
Control de Proyectos.
o Roles
Tabla 47: Captura de conocimiento de obras - Roles
Asistente de Es el encargado de documentar

control de los procedimientos utilizados en Control de proyectos
proyectos las obras
Son las personas que llevan a

Personal de
cabo y supervisan las obras que Operaciones
operaciones
realiza la empresa.
o Stakeholders
Ninguno.
Tabla 48: Captura de conocimiento de obras - Entradas

Encargado de
Elaboración
El proceso a documentar y la obra
Proceso y obra a Asistente de control de
de la cual se recopilará la
documentar proyectos
información
Tabla 49: Captura de conocimiento de obras - Salidas

Encargado de
Salida Descripción
Elaboración
Documento del procedimiento
Procedimiento Asistente de control de
aprobado por el personal de la
aprobado proyectos
obra.
Ilustración 16: Diagrama del proceso Captura de conocimiento de obras
Tabla 50: Captura de conocimiento de obras - Caracterización

El proceso
inicia cuando Asistente de
A - Inicio  Proceso y obra se le comunica control de
a documentar proyectos
al asistente que
se debe
documentar un
proceso de una
obra.
El asistente va
a la obra
indicada y
solicita al
Asistente de
 Solitud de personal de
B  Proceso y obra Asistir a la obra control de
detalle de operaciones los
a documentar proyectos
procedimiento detalles de
cómo realizan
el
procedimiento.
El personal de
operaciones le
 Solitud de explica al Personal de
C Explicar procedimiento  Explicación del
detalle de asistente cómo operaciones
procedimiento
procedimiento se desarrolla el
proceso.
El asistente
observa la
Asistente de
Observar realización del realización del
D  Explicación del  Apuntes del control de
procedimiento procedimiento proceso procedimiento
proyectos
y apunta los
detalles.
El asistente
formula sus
Asistente de
dudas respecto
E  Apuntes del Formular dudas  Dudas del control de
proceso procedimiento al
proyectos
procedimiento
observado.
El personal
 Respuestas a Personal de
F  Dudas del Responder dudas responde las
las dudas operaciones
procedimiento dudas del
formuladas
asistente.
El asistente
documenta el
procedimiento Asistente de
 Respuestas a Documentar
G  Documento del con la control de
las dudas procedimiento
procedimiento información proyectos
formuladas
proporcionada
y observada.
H  Documento del Enviar documento a  Documento del El asistente Asistente de

procedimiento procedimiento
U P C - T a l l e r d e p r o y e c t o 2 P á g i n a 1 0 0
aprobación envía el control de

documento del proyectos
procedimiento
al personal de
operaciones
para obtener su
aprobación.
El personal de
operaciones
verifica si el
Revisar documento del Personal de
I  Documento del  Correcciones al documento del
procedimiento procedimiento procedimiento operaciones
procedimiento
lo representa
adecuadamente.
En caso
hubiese errores,
 Documento del el asistente los Asistente de
J procedimiento Realizar correcciones  Procedimiento corrige y control de
 Correcciones al aprobado consigue la proyectos
procedimiento aprobación del
documento.
El proceso
termina con el
documento del
procedimiento Asistente de
Enviar procedimiento
K  Procedimiento - aprobado y control de
aprobado aprobado
enviado a la proyectos
gerencia de
control de
proyectos.
Proceso: Taller de capacitación interno
o Propósito
El propósito de este proceso es realizar el taller de capacitación interna

del personal de la Empresa4, seleccionando previamente su tema y el
profesor asignado.
o Descripción
El proceso inicia una vez al mes, cuando el Jefe de Investigación y

Desarrollo define el tema de la próxima capacitación. Luego de definir el
tema, el Jefe revisa la lista de profesionales disponibles para dictar la
misma, selecciona al docente y le envía la solicitud. En caso el docente
decline la solicitud, el Jefe puede elegir entre buscar otro docente y
enviarle una nueva solicitud o cancelar la capacitación. Cuando un
docente acepta la solicitud, se espera a la fecha de la capacitación, donde
el docente expone el tema y presenta los videos. Posteriormente, los
participantes proceden a hacer una dinámica y el docente pasará a
responder preguntas si las hubiese. Finalmente, el docente presenta las
conclusiones finales de la capacitación y el proceso concluye
satisfactoriamente.
o Roles
Tabla 51: Taller de capacitación interno - Roles
Es el jefe del área de

Jefe de investigación y desarrollo, que
Área de Investigación y
Investigación trabaja los temas de la gestión
Desarrollo
y Desarrollo del conocimiento en la Empresa
4.
Persona asignada para exponer

Área de Investigación y
Docente sobre el tema del día en la
Desarrollo
capacitación.
Personal objetivo que estará Área donde trabajen los

Participantes
presentes en la capacitación participantes
o Stakeholders
Ninguno.
Tabla 52: Taller de capacitación interno - Entradas

Encargado de
Elaboración
Listado de temas Listado de posibles temas de Jefe de Investigación y
de capacitación capacitación Desarrollo
Tabla 53: Taller de capacitación interno - Salidas

Encargado de
Salida Descripción
Elaboración
Conclusiones Conclusiones finales de la
Docente
finales capacitación
Ilustración 17: Diagrama del proceso Taller de capacitación interno
Tabla 54: Taller de capacitación interno – Caracterización

El proceso inicia
una vez al mes, Jefe de
 Listado de cuando el jefe de
A - Inicio Investigación
temas de
investigación y y Desarrollo
capacitación
desarrollo revisa
su listado de
temas de
capacitación para
definir la
siguiente.
El Jefe de
investigación y
Definir tema Jefe de
 Listado de desarrollo define
B para  Tema de Investigación
temas de el tema de la
capacitar capacitación y Desarrollo
capacitación próxima
capacitación.
El jefe revisa la
lista de
profesionales
disponibles para
dictar la
capacitación. En
caso exista por lo
Revisar lista  Lista de menos un nombre
 Tema de profesionales en la lista, se Jefe de
de
G1 capacitación disponibles procederá a Investigación
 Solicitud profesionales  No hay seleccionar uno y Desarrollo
rechazada disponibles profesionales de estos docentes.
disponibles
En caso la lista de
profesionales
disponibles está
vacía, se
procederá a
cancelar la
capacitación.
El jefe selecciona
al docente y le
Jefe de
 Lista de Seleccionar envía una
C  Docente Investigación
profesionales docente solicitud para que
seleccionado y Desarrollo
disponibles dicte la
capacitación.
El jefe selecciona
al docente y le
Jefe de
Enviar envía una
D  Docente  Solicitud de Investigación
seleccionado solicitud capacitación solicitud para que
y Desarrollo
dicte la
capacitación.
Responder  Solicitud El docente

G2  Solicitud de responde la Docente
solicitud aceptada
capacitación
 Solicitud solicitud. En caso
rechazada la acepte, el
docente preparará
su exposición y
esperará a la
fecha del taller.
En caso rechace
la misma, el jefe
deberá revisar
nuevamente la
lista de
profesionales
disponibles para
enviar otra
solicitud.
En caso no
hayan más Jefe de
 No hay Cancelar
E - profesionales Investigación
profesionales capacitación
disponibles
disponibles, se y Desarrollo
cancela la
capacitación.
En caso el
Esperar hasta docente acepte la
F  Solicitud fecha de  Solicitud solicitud, se Docente
aceptada taller aceptada espera hasta la
fecha del taller.
El docente expone
Exponer
el tema de
tema de  Tema
G  Solicitud capacitación y Docente
capacitación expuesto y
aceptada
y videos videos vistos muestra los
videos.
Los participantes
realizan una
dinámica para
 Tema Realizar reforzar temas de
H  Resultados de Participantes
expuesto y dinámica la capacitación y
la dinámica
videos vistos presentan los
resultados de la
misma.
 Tema Revisar si  Preguntas

expuesto y El docente revisa
G3 tienen  Confirmación Docente
videos vistos
que no hay si hay preguntas.
 Resultados de preguntas
preguntas
la dinámica
Responder En caso hayan
I  Preguntas Docente
 Preguntas preguntas preguntas, el
respondidas
docente procede a
responderlas.
En caso no
hubieran
preguntas o ya
 Preguntas Obtener fueron
respondidas
G4 conclusiones  Conclusiones respondidas, el Docente
 Confirmación
finales
que no hay finales docente obtiene
preguntas las conclusiones
finales de la
capacitación.
El docente
Presentar presenta las
 Conclusiones
J  Conclusiones conclusiones conclusiones Docente
finales
finales finales finales de la
presentadas
capacitación.
El proceso
termina con la
 Conclusiones presentación de
K Fin - Docente
finales las conclusiones
presentadas finales de la
capacitación.
3.9. Análisis de resultados

Para poder comparar las distintas actividades y procesos que realiza cada una de las
empresas entrevistadas se procede primero a medir sus puntajes obtenidos en el
cuestionario de preguntas cerradas. Como se explicó en su sección, las preguntas están
separadas según la fase del ciclo de vida a la que pertenecen, por lo que cada empresa
cuenta con cuatro puntajes. En la siguiente tabla se muestran los resultados de cada una
y el máximo valor posible en esa categoría.
Tabla 55: Resultados del cuestionario de preguntas cerradas

Fase
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4
(puntaje máximo)
Generar
36 36 33 32
(36)
Almacenar
12 12 12 12
(12)
Distribuir
17 18 16 12
(18)
Medir
9 9 9 0
(12)
Ilustración 18: Resultados del cuestionario de preguntas cerradas
A continuación se observa a detalle los resultados por fase, para así comentar acerca de
los aspectos particulares de cada empresa investigada.
3.9.1. Fase: Generar conocimiento
Esta fase contiene seis preguntas para un total de 36 puntos. Como se puede observar en
la siguiente tabla, los resultados son bastante similares entre las empresas.
Tabla 56: Resultados de la fase Generar

Empresa Empresa Empresa Empresa
Pregunta
1 2 3 4
¿Utilizan un procedimiento para validar las
6 6 6 3
solicitudes de generación de conocimiento?
¿La información contenida está personalizada
6 6 6 6
para esta empresa en particular?
¿Los empleados pueden contribuir con el
6 6 6 6
material almacenado?
3
¿Cuál es la frecuencia de ingreso de nuevo (Bimestral 5
6 (Diaria) 6 (Diaria)
material a la BCOD? o (Semanal)
trimestral)
¿Existe un procedimiento para almacenar las
6 6 6 6
lecciones aprendidas a lo largo de los proyectos?
¿Utilizan un procedimiento para validar el
6 6 6 6
conocimiento generado?
Una constante en las empresas investigadas es la capacidad de realizar cambios en la

documentación almacenada. Para ello, permiten que sus empleados realicen propuestas
de cambio en las que se especifica lo que se desea alterar. Sin embargo, según lo visto
en el marco teórico, las solicitudes de conocimiento también pueden pedir conocimiento
que no tenga la organización en ese momento. Para ello, la Empresa 1 y la Empresa 2
utilizan foros y, en el caso de la segunda también un blog como medio de comunicación
adicional entre los empleados, pero no lo gestionan directamente. Es decir, en ellos los
empleados son libres de comentar y apoyarse sin la necesidad que un encargado revise
la validez de sus comentarios antes de que estos sean publicados.
Por otro lado, en cuanto a la frecuencia de actualización, las empresas definen diferentes
categorías para la información almacenada. Algunos ejemplos de estas categorías son
lecciones aprendidas, foros, procedimientos y documentación de proyectos. Para cada
una de ellas, especifican los momentos en los que se debe validar los cambios pedidos
así como el procedimiento a seguir. En los casos donde se realizan actualizaciones
diarias, estas por lo general son revisadas por su jefe directo o no cuentan con una
verificación, como es el caso de los foros.
Por último, las cuatro empresas capturan las lecciones aprendidas de los diversos
proyectos que realizan y las integran al conocimiento almacenado. Esto se maneja a
través de las solicitudes de cambio o en un lugar aparte, como es el caso de la Empresa
2.
3.9.2. Fase: Almacenar conocimiento
Esta fase contiene dos preguntas para un total de 12 puntos. Como se puede observar en
la siguiente tabla, las cuatro empresas obtuvieron el máximo puntaje.
Tabla 57: Resultados de la fase Almacenar

Pregunta
1 2 3 4
¿Utilizan algún tipo de herramienta tecnológica
para almacenar información? (Ejemplos:
6 6 6 6
Microsoft SharePoint, repositorios virtuales,
etc.)
¿Los documentos se encuentran en el idioma

6 6 6 6
adecuado?
La fase de almacenamiento es probablemente la más importante para el funcionamiento

de la gestión el conocimiento. Sin ella, es posible acumular el conocimiento y por lo
tanto no sería fácil distribuirlo luego. Por ello, las cuatro empresas investigadas cuentan
con algún método de almacenar y mostrar el conocimiento. Las herramientas utilizadas
van desde simples carpetas compartidas en un servidor central hasta el uso de intranets
propias accesibles a través de un navegador. La herramienta utilizada en cada caso,
permite ordenar los documentos y hacerlos accesibles a las personas adecuadas.
3.9.3. Fase: Distribuir conocimiento
Esta fase contiene tres preguntas para un total de 18 puntos.
Tabla 58: Resultados de la fase Distribuir

Pregunta
1 2 3 4
¿A cuántos empleados beneficia su gestión del 5 (81% a 4 (61% a
conocimiento? 6 (100%) 6 (100%)
99%) 80%)
¿Realizan actividades de intercambio de
conocimientos? (foros, comunidades de práctica, 6 6 6 6
capacitaciones constantes, …)
¿Realizan alguna evaluación para validar el
conocimiento de la persona que dicta las 6 6 6 0
capacitaciones?
En esta fase la forma más utilizada para el intercambio de conocimiento es la

capacitación. Las cuatro empresas investigadas realizan capacitaciones dadas tanto por
personal interno como externo. Así como fue mencionado en la fase de Generar, la
Empresa 1 y la Empresa 2 tienen también foros para la comunicación entre sus
empleados. Se podría decir que ambas empresas realizan comunidades de práctica,
gracias al trabajo en equipo y el ambiente colaborativo propiciado por sus diferentes
estrategias.
Por otro lado, las cuatro empresas buscan que sus labores dentro de la gestión del
conocimiento beneficien al 100% de la organización. Las que todavía no lo logran se
enfocan principalmente en el área de operaciones.
3.9.4. Medir conocimiento
Esta categoría contiene dos preguntas para un total de 12 puntos.
Tabla 59: Resultados de la categoría Medir

Pregunta
1 2 3 4
¿Tienen medidas de la efectividad de las
estrategias implementadas de gestión del 3 3 3 0
conocimiento?
¿Miden las capacidades del personal para
corroborar el efecto de la gestión del 6 6 6 0
conocimiento?
Con la excepción de la Empresa 4, en la cual la gestión del conocimiento es un tema

incipiente, las empresas tienen formas de medir los efectos de la gestión del
conocimiento pero de una manera indirecta. Las empresas 1 y 2 cuentan con ciertos
indicadores proveídos por su intranet sobre el uso de sus portales, tales como el número
de artículos publicados por cada usuario y el número de visitas a cada artículo. Ambas
se encuentran inconformes con estos indicadores porque solo reflejan el uso de la
herramienta, más no su efectividad.
La empresa 3, por su parte, lleva un listado de indicadores orientados a los objetivos de

la organización, entre los cuales se encuentran algunos de la gestión del conocimiento,
como el número de iniciativas de mejora recibidas. En este caso, miden la efectividad a
través del número de solicitudes de modificación de documentos o procedimientos. Esta
última es más una medida del entorno colaborativo que de las herramientas usadas y por
lo tanto tampoco da una visión completa.
La empresa 4, por más que no emplea indicadores actualmente, propone utilizar

indicadores similares a los que se utilizarían en un proyecto: medir la reducción de
tiempos o de fallas al realizar ciertas tareas. Reconocen que la gestión del conocimiento
no es el único factor que alteraría este tipo de indicadores pero lo consideraban como
una forma adecuada de medir su efectividad.
CAPÍTULO 4: MEJORES PRÁCTICAS
En el presente capítulo se detallan las mejores prácticas identificadas para el desarrollo
adecuado de un proyecto de implementación de la gestión del conocimiento en una
empresa constructora. Para ello se toma en cuenta lo mencionado en el marco teórico,
así como la información obtenida mediante la investigación. Las mejores prácticas se
encuentran agrupadas y presentadas en tres etapas: Antes, durante y después del
proyecto de implementación.
4.1. Antes del proyecto de implementación
 Comprender que la inversión que se realice para gestionar el conocimiento de la

empresa, se verá retribuida más adelante en reducción de costos y tiempos, que
se traducen en ventajas competitivas de la empresa.
 Las políticas de inversión en gestión del conocimiento deben estar incluidas en

los objetivos organizacionales y respaldadas en documentos formales de la
empresa.
 Para que la gestión del conocimiento se pueda llevar a cabo correctamente, la

clave es el compromiso total de los miembros de la organización. Es decir, de la
gerencia por apoyarla y brindar todas las facilidades para su implementación y
de los demás trabajadores, para creer en sus beneficios y participar activamente
en el mismo.
 Brindar charlas informativas al personal de los beneficios que trae la gestión del
conocimiento en su día a día, tales como disponibilidad de la información,
reducción de tiempos, integración del equipo e incremento de sus habilidades y
conocimientos.
4.2. Durante del proyecto de implementación

 Es necesario que el conocimiento de la organización se actualice
constantemente. Por ello, deben haber herramientas y procedimientos que
permitan la solicitud y generación continua de nuevo conocimiento.
 La gestión del conocimiento debe abarcar a todos los trabajadores de la empresa

debido a que el conocimiento de la organización es la suma del conocimiento de
todas sus partes. Asimismo, todos los trabajadores deben estar en la posibilidad
de aportar, apoyar y sugerir ideas en beneficio de los demás. De esta manera, se
apoyan mutuamente y el conocimiento no se queda en el individuo, sino puede
ser aprovechado por toda la empresa.
 Con el objetivo de minimizar gastos innecesarios y orientar todo el conocimiento

en la misma dirección, las solicitudes de generación y modificación de
conocimiento deben estar previamente validadas por un comité o un validador,
según el alcance y urgencia de la solicitud.
 El conocimiento implícito está presente en cada uno de los individuos. Por eso,
es necesario contar con procedimientos de intercambio de experiencias y
conocimientos entre los miembros de la organización. Una buena alternativa es
la implementación de las llamadas Comunidades de Práctica, que son entornos
colaborativos donde las personas comparten experiencias y opiniones sobre un
tema en específico.
 Es importante brindar capacitaciones que permitan que los empleados cuenten

con las herramientas necesarias para desarrollar sus funciones diarias de forma
eficiente. Sin embargo, es necesario también validar el nivel de conocimiento
del expositor, para comprobar el grado de beneficio que generará en los demás
individuos.
 Toda la información y conocimiento que se genere y plasme en un documento

debe estar disponible para todas las personas que lo requieran, considerando
siempre los temas de confidencialidad y seguridad de accesos. Por ello, se debe
tener un repositorio de datos robusto y sencillo de gestionar, en el cual se
almacenen todos los documentos. De esta forma, se tendrá toda la información
en un mismo lugar, lo que evitará duplicidad en la información, favorecerá la
integridad de la misma y reducirá los tiempos de búsqueda.
 El costo de la herramienta depende del alcance de la funcionalidad de la misma,

y esta a su vez depende de las necesidades de la empresa en particular. La
solución puede variar desde carpetas compartidas hasta sistemas tales como
Microsoft Sharepoint u Oracle Universal Content Management.
4.3. Después del proyecto de implementación

 Las lecciones aprendidas de un proyecto o actividad en particular deben estar
debidamente registradas y puestas a disposición de las personas que lo requieran.
De esta forma, permitirá que las demás personas estén preparadas para sortear
los obstáculos de ese proyecto o actividad específico y reducir tiempos.
 El conocimiento se actualiza y las personas deben estar a la par con el

conocimiento actualizado. Por ello, es importante contar con capacitaciones
continuas que permitan afianzar e incrementar sus conocimientos, que se traduce
a aumentar la competitividad de la empresa en el día a día.
 Se debe implementar una política de mejora continua, descubrir e innovar en

tecnología y procedimientos para estar un paso adelante en el mercado. Para
ello, una buena alternativa es organizar “Concursos de innovación” abiertos para
los trabajadores de la empresa, donde se pueda escuchar sus sugerencias de
mejora y las mejores sean reconocidas e implementadas. Además, esta actividad
incentiva la creatividad, originalidad, compromiso y sentido de pertenencia de
los trabajadores de la organización.
 Se deben determinar indicadores de gestión del conocimiento y capital

intelectual adecuados para el negocio, tales como la inversión en investigación,
el clima laboral o la frecuencia de actualización de documentos relevantes para
la organización.
CONCLUSIONES
 El sector construcción es un sector muy dinámico e importante en la economía
del Perú en la actualidad, con una proyección de crecimiento que bordea el 10%.
 En el sector construcción se requiere de profesionales con variados perfiles y

aptitudes. Ello hace más necesaria la gestión del conocimiento para poder
almacenar y distribuir el saber del personal en toda la organización.
 Actualmente, el activo de mayor importancia en las organizaciones es el capital

humano, el cual permite generar ventajas competitivas.
 El conocimiento comprende tres fases en su ciclo de vida: generación,

almacenamiento y distribución.
 La gestión del conocimiento es el conjunto de procedimientos y técnicas que

tienen por objetivo administrar el conocimiento de una organización para que
pueda ser usado en beneficio de todos los miembros de la misma.
 Para lograr una adecuada implementación de la gestión del conocimiento en una

organización, se debe contar con el apoyo de la gerencia y el compromiso de
todos los miembros de la empresa.
 Existen diferentes técnicas y procedimientos adecuados para la aplicación de la

gestión del conocimiento, como las comunidades de práctica e investigación, así
como herramientas de apoyo que sirven como canales de distribución y
comunicación, tales como repositorios, intranets y portales corporativos.
 La reunión de un conjunto de individuos para compartir experiencias y así

ampliar la perspectiva de cada uno de los integrantes se denomina "comunidad
de práctica". Por otro lado, las "comunidades de investigación" se dedican a,
además de compartir conocimiento, generarlo con el desarrollo y
experimentación de ideas nuevas.
 La realización continua y periódica de comunidades de práctica, capacitaciones

y mejora continua en la organización es muy importante debido a que el
conocimiento también se actualiza.
 Una adecuada implementación de la gestión del conocimiento en una empresa se

traduce en varios beneficios que conllevan finalmente a generar ventajas
competitivas, reducción de tiempos, estandarización de documentación y mayor
eficiencia en los procedimientos.
GLOSARIO
Amenaza: Evento que potencialmente puede causar daño a un sistema.
Aprendizaje colectivo: Modelo basado en la idea de que el conocimiento puede crearse

a través de la interacción y la colaboración de individuos.
Competencias: Características personales que contribuyen a lograr un desempeño

excelente en un puesto/rol determinado dentro de un contexto organizacional
específico asociando.
Conocimiento explícito: Aquel conocimiento que ha sido articulado, codificado y

almacenado en algún tipo de medio.
Conocimiento tácito: Aquel conocimiento asociado a los hábitos y aspectos culturales

del individuo.
Estrategia de mitigación: Plan a seguir para reducir el impacto de un riesgo.
Gestión: Conjunto de actividades con el propósito de alcanzar determinados objetivos

coordinando con una o más personas.
Impacto: Magnitud de que una vulnerabilidad se materialice.
Indicador: Medida que me permite observar que se cumplan con los objetivos
planteadas.
Know How: Conocimiento práctico de cómo realizar una acción, estrechamente ligado
con la experiencia del individuo más que procedimientos explícitos
determinados.
Mejores Prácticas: Conjunto coherente de acciones que han rendido buen servicio en un
determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan
similares resultados.
Outsourcing: Se refiere a subcontratar de forma parcial o total actividades no básicas o

que no tengan valor añadido.
Probabilidad: Posibilidad de ocurrencia de un riesgo.
Proceso: Conjunto de pasos que tienen entradas y salidas asi como un objetivo a lograr.
Repositorio: Lugar virtual que sirve para almacenar archivos, fotos, etc.
Riesgo: Impacto de una vulnerabilidad así como su probabilidad de ocurrencia.
Stakeholder: Persona o institución interesada en el desarrollo del proyecto que no forma

parte del equipo.
Ventaja competitiva: Ventaja que una compañía posee respecto a otras compañías
competidoras.
Web Part: Clase base que posee la capacidad de crear conexiones y comportamiento de
personalización.
SIGLARIO
BCOD: Base del conocimiento organizacional distribuido.
BSC: siglas en inglés de cuadro de mando integral.
CMI: Cuadro de mando integral.
CVC: Ciclo de vida del conocimiento.
ERP: Enterprise Resource Planning. Es un sistema elaborado para integrar todas las
áreas de una organización, para así tener más consistencia en los datos y mayor
trazabilidad. Se divide en módulos, que representan áreas como Contabilidad,
Recursos Humanos, Compras, Ventas, Inventarios, etc.
FODA: Análisis de factores internos y externos, representados en fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas.
KM: Siglas en inglés de gestión del conocimiento.
KMS: Siglas en inglés de sistema de gestión del conocimiento.
PEA: Población económicamente activa.
PMBOK: Siglas en ingles de “A Guide to the Project Management Body of

Knowledge”. Es un libro-guía que presenta un conjunto de estádares y buenas
prácticas a seguir para el manejo de proyectos.
VRIO: Análisis interno en base al valor, rareza, posibilidad de imitarlo y organización.
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RTBot
Página web que presenta información sobre el buscador RTBot
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SAMPEDRO, José Luis y JASO, Marco Aurelio

Ensayo sobre la integración de las dimensiones privada, pública y social en el
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(http://www.academia.edu/1619476/Ensayo_sobre_la_integracion_de_las_dime
nsiones_privada_publica_y_social_en_el_analisis_institucional_de_la_gestion_d
el_conocimiento)
SINERGIA DE 3
Portales corporativos Microsoft SharePoint Portal Server
(http://www.sd3.es/area_portales_corporativos.aspx)
STOCKER GROUP
Gestión del Conocimiento en la práctica
(http://stockergroup.com/files/file/KM_ES.pdf)
TORRES, Nelliud
2006 El uso de Portales Corporativos en la Gerencia del Conocimiento para las
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UNIVERSIDAD DE VALENCIA
2010 Evaluación de fuentes de información provenientes de Internet.
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(Consulta: 24 de Septiembre 2012)
VIEDMA MARTÍ, José María

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conocimiento-en-el-desarrollo-de-las-companias)
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ANEXOS
Anexo 1: Constancias de validación

a) Constancia del ciclo 2012-01
b) Constancia del ciclo 2012-02
Anexo 2: Certificado de aprobación
Anexo 3: Acta de validación del cliente
Anexo 4: Herramientas del capital intelectual

A continuación se explicará brevemente algunas de las herramientas existentes para
gestionar el capital intelectual.
 Cuadro de mando integral (CMI) 82:
Ilustración 19: Cuadro de mando integral
Fuente: CEEI Ciudad Real: 4
También conocido por su nombre en inglés, Balanced Scorecard (BSC), es un

instrumento utilizado para trasladar la visión y misión de la empresa en
indicadores medibles. Para ello, se analiza la organización desde cuatro
perspectivas:
- Perspectiva financiera: muestra los indicadores relevantes para los

accionistas, tales como las ganancias o los ingresos.
- Perspectiva de clientes: mide las relaciones con los clientes y sus
expectativas del negocio en indicadores como el número de clientes o
cuota de mercado.
- Perspectiva de procesos internos: mide el desempeño de los procesos de la
empresa expresados en porcentaje de productos defectuosos, porcentaje
de entregas con retrasos, entre otros.
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: muestra los indicadores que
aseguran la permanencia de la empresa y la creación de valor en el
82
Cfr. CEEI Ciudad Real: 4-5, 15-18
futuro, tales como la inversión en investigación y desarrollo, el clima

laboral y la rotación de empleados.
 Navegador Skandia83:
Ilustración 20: Navegador Skandia
Fuente: Viedma 2000: 13
El navegador no divide el capital intelectual en sus diferentes tipos, sino que los
divide en cinco áreas de enfoque, agrupadas en pasado, presente o futuro. El
enfoque financiero incluye el balance general y representa el pasado de la
empresa. En el presente de la organización se encuentran los enfoques de cliente,
humano y procesos. Estos tres se refieren a partes del capital intelectual,
específicamente el relacional, humano y una porción del estructural. Por último,
el futuro lo integra el enfoque de innovación y desarrollo, cuyos índices miden la
preparación de la empresa para lo que ha de venir.
 Sistema de evaluación comparativa del capital intelectual (del inglés, Intellectual

Capital Benchmarking System - ICBS) 84:
Este método se enfoca tanto en la implementación como en la formulación de

estrategias para la gestión del capital intelectual. Para ello, se concentra en la
visión de la empresa, sus objetivos y las actividades, competencias y
conocimientos principales del negocio. Por otro lado, considera que es necesario
comparar a la organización con la mejor empresa similar, para detectar áreas de
mejora.
83
84
Cfr. Viedma 2007: 248-250

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FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL SECTOR

Memoria del Proyecto Profesional para la obtención del Título Profesional

Pedraglio O’Hara, Daniel

Lima, Octubre 2013

Con la importancia del conocimiento nace la necesidad de gestionarlo. Para ello se

Este proyecto se realizó dentro de la empresa virtual Innova-TI, de la Universidad

En este documento se observa cómo se aplica el concepto de la gestión del

El resultado de la investigación en el sector proporciona elementos de retroalimentación

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO 11

3.6.1. Cuestionario de preguntas abiertas 68

Tabla 1: Mejoras de British Petroleum ........................................................................... 20

Tabla 46: Actualización de documentos - Caracterización ............................................ 93

Ilustración 1: La pirámide informacional ........................................................................ 14

El presente documento detalla el proyecto de gestión del conocimiento en el sector

Los objetivos específicos incluyen la definición del concepto de gestión del

Con la realización del proyecto se detectó la necesidad de un plan para permitir la

El documento está divido en cuatro capítulos:

 El primer capítulo brinda un marco teórico para comprender el concepto de la

 El segundo presenta la descripción del proyecto, como los objetivos, alcance y

 El tercer capítulo detalla la investigación en las empresas del sector construcción

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO

definiciones del capital intelectual, el conocimiento y la gestión del conocimiento, así

como una descripción de la situación actual del sector construcción en el Perú.

1.1. Presentación del Marco Teórico

1.2. Capital intelectual

En el pasado, las empresas consideraban exclusivamente a sus activos tangibles, tales

A estos activos intangibles se les denomina Capital Intelectual, el cual se explica en la

Eduardo Bueno define al capital intelectual de la siguiente forma:

“Acumulación de conocimiento que crea valor o riqueza cognitiva poseída por

Por su parte, Maribel Alvarado lo define como:

“Conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar

El capital intelectual puede clasificarse en tres categorías: Capital Humano, Capital

1.2.1. Capital Humano

1.2.2. Capital Estructural

Agrupa los llamados “activos de estructura interna”. Se refiere a la estructura

1.2.3. Capital Relacional

Comprende los llamados “activos de estructura externa”. Se refiere a la relación con la

Dentro de las categorías se encuentra inmerso el conocimiento de los individuos de la

1.3.1. La pirámide informacional 9

Ilustración 1: La pirámide informacional

Fuente: Educar – Argentina

Los datos son la parte más abstracta de la información. Se refieren a palabras,

El conocimiento consiste en comprender e interiorizar la información para poder

También llamada “sabiduría”, en este caso se refiere a lograr un conocimiento

1.3.2. Definición del conocimiento

Se puede definir el conocimiento como el conjunto integrado de información, reglas e

Una persona adquiere conocimientos a través de la experiencia, la educación o el

Sue Brelade, en su libro “Practical Guide to Knowledge Management”, menciona que el

El conocimiento se ha convertido en uno de los motores fundamentales para el éxito del

1.3.3. Transformaciones del conocimiento13

El conocimiento existe dentro de las personas. Para poder transmitirlo a otros

La transmisión de conocimiento se puede abordar considerando tres categorías:

Nonaka y Takeuchi definieron la Transformación del Conocimiento como la interacción

Ilustración 2: Transformaciones del conocimiento

Es el paso del conocimiento tácito a conocimiento tácito y consiste en

Es el paso del conocimiento tácito al conocimiento explícito a través de

Es el paso del conocimiento explícito al conocimiento explícito. Aquí se crea