REAS DE LA ADMINISTRACIN

1) Produccin
El rea de mayor responsabilidad del empresario agrcola es la produccin. En
esta rea se disean y ejecutan planes con respecto a un sistema de produccin
determinado para cada cultivo.
Ello supone la seleccin y combinacin de insumos para cada producto.
Las decisiones especficas de la empresa tales como determinar la cantidad de
insecticidas, herbicidas y fertilizantes o la racin de concentrados que debe
darse al ganado corresponden a esta rea.
Tambin comprende la seleccin de la maquinaria agrcola adecuada al tipo de
cultivo cuyo costo sea ptimo.
El empresario agrcola utiliza la informacin sobre eficiencia de la produccin,
relaciones insumo-producto y otras relaciones de las ciencias biolgicas.
La ciencia del suelo proporciona informacin sobre la respuesta de los cultivos a
diferentes aplicaciones de fertilizantes y la efectividad de diferentes
alternativas de control de malezas con herbicidas.
Los agrnomos pueden decidir cual variedad es la mejor para determinado tipo de
suelo, agua, clima, y determinar diversas relaciones sobre los factores
productivos y discriminar la mejor opcin, segn su productividad.
Los especialistas en produccin animal por ejemplo pueden dar informacin
detallada del impacto de una racin sobre el contenido de grasa de una leche o el
volumen de produccin de leche por vaca al da; as como la combinacin de los
diversos factores de produccin animal, y diferenciar los resultados segn su
productividad.
Sin embargo; es vital determinar la rentabilidad de la alternativa de produccin,
por lo tanto los datos fsicos de produccin deben combinarse con la informacin
de costos y precios, as como con datos sobre la disponibilidad de la tierra, mano
de obra y recursos de capital.

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2) Comercializacin
La necesidad de contar con informacin de precios y costos con el fin de tomar
las decisiones correctas, enfatiza la necesidad de experiencia y conocimiento en
cuanto se refiere al segundo campo de la administracin de empresas
agropecuarias, la comercializacin.
Para maximizar las ganancias los productores deben vender sus productos a un
precio que les permita por lo menos cubrir sus costos.
La habilidad para analizar el mercadeo, reflejar los cambios de expectativas en
los esquemas de produccin, comprar insumos y establecer estrategias de venta
del producto son componentes esenciales para que la administracin tenga xito.
Las decisiones bsicas con respecto al programa de produccin y ventas
requieren la proyeccin de precios futuros para la cual debern contar con
informacin referida a movimientos estacinales y cclicos y las tendencias de los
precios.
El productor debe estar atento a las relaciones de oferta demanda para
productos determinados, los cambios en los ingresos del consumidor, la variacin
de los precios de otros productos sustitutos y la respuesta esperada de otros
productores a estos cambios.
La habilidad para manejar y analizar la expectativa de datos sobre los precios es
una de las funciones bsicas del mercadeo que debe ejecutar el administrador de
la empresa.
El precio premio que se paga por diferentes clases de ganado es una informacin
de mercadeo muy importante que se debe considerar al decidir si se alimentan
vacas para producir leche, o se engorda ganado o se cran terneros.
La evaluacin de estrategias alternativas de una entrega futura requiere un
anlisis detallado de las relaciones de precios y expectativas de los mismos.
Existen otras numerosas decisiones que requieren el conocimiento de las
relaciones de comercializacin y del fenmeno del mercado. Por ejemplo, la
eleccin de los canales de comercializacin.
La evaluacin de los descuentos por humedad en la produccin de granos y el
potencial para vender a procesadores locales es otra decisin del rea de
comercializacin.

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3) Finanzas
Adems de la informacin sobre eficiencia de la produccin y de las relaciones de
precios y de mercado, debe disponerse datos sobre la disponibilidad de recursos.
La adquisicin de insumos productivos tales como tierra, maquinaria y equipo y la
contratacin de mano de obra, requieren el desembolso de dinero. Para el manejo
adecuado de esta rea el empresario debe tener cierta experiencia, asesorarse o
contratar a una persona con experiencia en esta rea para que lo mantenga
informado.
Las decisiones de finanzas son bsicamente aquellas relacionadas con la
obtencin y uso de fondos para comprar bienes y servicios. Por ejemplo, la
compra de terrenos con anlisis de las varias combinaciones de pago de la deuda
requiere de una decisin de administracin financiera. Alternativamente, el
compromiso de la compra de ganado o el contrato de mano de obra estacional
abarcan un compromiso de capital de trabajo que constituye tambin una decisin
de carcter financiero.
La capacidad de pago de los prstamos u otras deudas tambin son parte de las
funciones del rea de finanzas.
La decisin entre comprar maquinaria o alquilarla es una tpica decisin de
administracin financiera. Para ello deber evaluarse que alternativa es ms
rentable y que posibilidades tiene de financiarse, dado que la compra implica
contar con el efectivo suficiente para poder pagarla u obtener un prstamo que
tendr que ser pagado de acuerdo a un cronograma establecido.
Si el costo del financiamiento fuera muy elevado es probable que se opte por
alquilar en lugar de comprar.
Las decisiones de la administracin financiera tambin abarcan la administracin
del capital de trabajo para tomar ventaja de los descuentos por la compra de
alimentos y otros insumos en efectivo, mantenimiento de reservas de caja para
hacer frente a contingencias, adquisicin de plizas de seguro.
Para un adecuado anlisis financiero, el empresario debe estar familiarizado con
los conceptos y procedimientos de flujo de fondos para evaluar la capacidad de
pago, comprender el anlisis del valor presente y las tasa de descuento en el
anlisis de la inversin.

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Finalmente, la habilidad para evaluar estados financieros, estrategias de pago de

impuestos y otras alternativas de la organizacin del negocio, son tambin
aspectos importantes del anlisis financiero que el administrador debe conocer.

4) Recursos humanos
El recurso humano es quizs el elemento ms importante de la empresa. Por ello
es lgico que toda empresa realice esfuerzos por conseguir, mantener,
desarrollar y utilizar este recurso de la mejor manera posible.
En las grandes empresas es necesario crear un departamento o divisin especial
para cumplir esta funcin. En las empresas pequeas el administrador es el
responsable del personal.
Administracin de los recursos humanos es el rea de la empresa que tiene la
responsabilidad de conseguir, mantener y desarrollar la calidad y cantidad del
personal necesario para lograr los objetivos de la empresa. El objetivo de todo
departamento de Recursos Humanos es ayudar a las personas y organizaciones a
lograr sus metas.
El grfico siguiente se muestra como se interrelacionan las funciones de la
administracin (herramientas para la gestin) con las reas de la empresa.
FUNCIONES

Planificar

A
R
E
A
S

Organizar

Integrar

Dirigir

Controlar

Comercializaci
Produccin
Finanzas
R.R.H.H.

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FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

En la administracin o gestin empresarial se toman decisiones sobre como

planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar.

FUNCIN DE PLANEACIN
La primera funcin bsica de la administracin es la planeacin, la que debe ser
realizada con una visin de largo plazo. En el proceso de planificacin se toman
decisiones permanentemente y se elige una opcin u opciones entre un conjunto
de alternativas posibles. Se trata de elegir la mejor.
Para la toma de decisiones es importante que el empresario realice un anlisis de
lo que ocurre al interior y exterior de la empresa.
La planeacin abarca las siguientes etapas y actividades en forma ordenada, que
pueden variar segn las condiciones regionales o locales:

Misin de la empresa

Polticas

Objetivos

Anlisis de la situacin

Estrategia de la empresa

Toma de decisiones

TIPOS DE PLANES: Planificacin estratgica y planes operativos

1)

PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica abarca el proceso de identificacin de la misin de la

empresa sus polticas, sus objetivos, anlisis de la situacin de la empresa y las
estrategias con que se logran los objetivos.
MISIN DE LA EMPRESA
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe.
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En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar,

productos y servicios a ofertar
La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para qu existe la
organizacin?
Existen adems algunas consideraciones para la formulacin de la misin de la
empresa, dentro de las ms importantes tenemos:
El ambiente de la empresa. Antes de formular la misin de la empresa es
necesario conocer bien el comportamiento de sus componentes como por ejemplo
cules sern los futuros cambios tecnolgicos, econmicos, legales? Cules
sern los cambios sociales que puedan influir en la empresa?
La competitividad de la empresa. Se refiere a los factores internos y externos
que le proporcionan cierta ventaja a la empresa ejemplo: calidad de suelos,
microclima, calidad del producto, etc.
La organizacin de los clientes. Es otro factor importante debe de orientarse
tanto al producto como al consumidor.
Ejemplos:
Misin de Gas Natural
La Misin del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energticas de la
sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad
respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente
y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias
profesionales.
Misin de QG Sistemas de Riego
Satisfacer plenamente las necesidades de clientes y consumidores, mediante la
comercializacin de bienes y servicios para el mercado agrcola, teniendo en
cuenta el concepto de desarrollo humano, con un compromiso ecolgico social.
POLTICAS
Desde el punto de vista administrativo este concepto debe de entenderse como
la etapa de la planeacin en la que se establece las reglas de juego y se ponen
las cartas sobre la mesa es decir se aclaran las normas generales de conducta y
disciplina, con las que se va a dirigir y conducir al elemento humano y a travs de

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esa normas promover las conductas que deben de inducirse para establecer con
claridad el concepto de disciplina empresarial.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Son los compromisos de accin cuantitativos y cualitativos que se hacen en cada
unidad para contribuir a lograr el plan estratgico.
Generalmente se tienen varios objetivos, unos ms generales y otros ms
especficos.
Los objetivos generales: la empresa debe definir cul es su propsito, es decir,
para que quieren la empresa. Adems definir cmo se va a alcanzar ese propsito,
a travs de que negocios.
Los objetivos especficos: deben sealar cmo se lograrn los objetivos
generales. En general estn referidos a aspectos tales como el mercado que se
quiere alcanzar, las mejoras tecnolgicas, la productividad, la rentabilidad, etc.
ANLISIS DE LA SITUACIN EMPRESARIAL (FODA)
Antes de que empiece a operar la empresa es importante entender el ambiente o
entorno en el cual va a desarrollar. ste es el propsito del anlisis de situacin.
Hay por lo menos dos preguntas que deben responderse:
Qu debe hacerse? Y qu es posible hacer?
Se acostumbra dividir el anlisis en dos fases: interna y externa.
Anlisis del interno.- que muestre y enfoque sus fortalezas y debilidades de la
empresa.
Anlisis externo.- un anlisis externo sobre las oportunidades y amenazas.
Despus de examinar las condiciones del entorno interno y externo, el
empresario podr elegir la alternativa que le parezca la ms adecuada.
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
La definicin de estrategias: Los caminos para lograr los objetivos.
Para tomar decisiones acerca de las estrategias o caminos que se van a seguir
para alcanzar los objetivos, es importante contar con informacin, conocimientos
y experiencia, valores, intuicin y creatividad.

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El papel de la estrategia es identificar los enfoques que la empresa va a utilizar

para el logro de los objetivos. La mayora de los autores coinciden el la utilizacin
de la matriz producto mercado.
Productos
Mercados
Clientes actuales
Clientes nuevos

Actuales
Penetracin de mercados
Desarrollo de mercados

Nuevos
Desarrollo de nuevos productos
Diversificacin

Estrategia de penetracin de mercado.- puede enfocarse en el mejoramiento

de la comercializacin del producto en los mercados que opera y con los
productos actuales, es decir se debe de planificar para que los clientes compren
ms nuestro producto actual.
Estrategia de desarrollo de mercados.- en este caso la empresa busca nuevos
clientes para sus productos actuales. Se puede vender el producto en otros
lugares geogrficos o regiones.
Estrategia para el desarrollo de productos.- en este caso se identifica que
productos nuevos o modificados se podra vender a nuestros clientes actuales.
Estrategia de diversificacin.- se buscan productos nuevos para poder ofertar
en mercados tambin nuevos, esta es la estrategia ms arriesgada, ya que tanto
el producto como el mercado son nuevos por lo tanto implica el desconocimiento
del impacto.
PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS
Programas
Todo programa es una accin planeada y diseada para alcanzar un objetivo
predeterminado en cuanto al tipo y estructura de las actividades y en
consecuencia pueden ser:

Programas operativos
Programas financieros

Programas operativos.- son los relacionados con la actividad humana ejemplos:

vacunaciones, administracin de alimentos, desparasitaciones, etc.
Programas financieros.- denota la utilizacin de recursos o apoyos econmicos
en toda la actividad, determinando con la mayor exactitud posible los gastos que
se efectan ejemplo anlisis de costos, presupuestos, gastos generales, etc.

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Procedimientos
Mediante los procedimientos debe de lograrse una secuencia lgica y su
interrelacin nos da los detalles para que los planes y programas se efectivicen.
Toda planificacin
procedimientos:

agropecuaria

exige

cuando

menos

los

siguientes

1. Estudio de mercado
2. Utilizacin y aprovechamiento de la capacidad instalada
3. Estudio financiero

FUNCIN DE ORGANIZACIN
DEFINICIN
DE
LA
ORGANIZACIN
ADMINISTRACIN Y GESTIN EMPRESARIAL

COMO

FUNCIN

DE

LA

Implica agrupar las actividades de la empresa y la de los empleados alcanzando un

arreglo estructural de todos los recursos. Esta segunda funcin administrativa permite
el equilibrio estableciendo una relacin entre el trabajo y el personal que debe de
ejecutarlo
CORRIENTES DE PENSAMIENTO SOBRE EL TRABAJO Y SU ORGANIZACIN

1) Estructuralismo-Funcionalismo
Alex Inkeles, en su obra sostiene que todo ordenamiento social contina vigente
siempre y cuando sea funcional, sostiene que la vida social se mantiene siempre que la
sociedad encuentre medios (estructuras) para la satisfaccin de sus necesidades
(funciones).

2) Materialismo Histrico
Buena parte de la teora se dedica a explicar por qu la historia de todas las sociedades
que hasta ahora han existido es la historia de las luchas de clases, Marx estudia las
relaciones de explotacin que se producen en los diferentes sistemas entre quienes
tienen los medios de produccin y quienes aportan solamente la fuerza de trabajo.
Centra la reflexin sobre todo en el sistema liberal instalado en Occidente y que Marx
bautiza como capitalismo
ENFOQUES SOBRE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL DEL TRABAJO

1. Psicologista Manangerial

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La Gestin cientfica y la escuela de la auto-realizacin son planteamientos no

estrictamente sociolgicos. Los dos son diametralmente opuestos en cuanto a la opinin
y los supuestos que mantienen sobre la naturaleza humana; sin embargo en ambos
representan un pensamiento sobre el trabajo sumamente individualista. Ambos tienden a
no reconocer la dimensin cultural de la vida social .

Escuelas
A. Direccin cientfica:
Frederick Winslow Taylor fue el principal sistematizador
trmino gestin cientfica.

y quien acu el

La creciente divisin racionalizada de las tareas y la mecanizacin del trabajo

alcanzaron, en su contexto histrico, al principio del siglo XX la necesidad de
aplicar criterios cientficos al mbito humano, como ya se haba aplicado a la
mecnica.
El taylorismo afirma que el trabajador es bsicamente un animal econmico,
individuo egosta y no social.
B. Autorregulacin
Maslow afirma que los individuos prefieren ejercer el autocontrol
y la
autodisciplina en el trabajo y que slo son creativos si se sienten autorrealizados
2. Teora de Sistemas
Durkheim aporta el primer fundamento terico de la primera escuela industrial
reconocida.
Se opone al reduccionismo psicolgico, sosteniendo que incluso un acto altamente
individual como el suicidio debe ser entendido en funcin del grado de integracin
del individuo con la comunidad
Consideraba que la solidaridad orgnica era necesaria para una sociedad
saludable que estaba siendo amenazada por una filosofa utilitaria.

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DIVISIN DEL TRABAJO

La divisin del trabajo es una actividad que consiste en la elaboracin formal de un
organigrama estructural de la empresa, es necesaria en la empresa en la medida de su
crecimiento, adems de la elaboracin del organigrama estructural de la empresa tiene
como propsito el establecer la relacin jerrquica entre los empleados y/o
trabajadores segn su trabajo y especificar claramente quien dictar las rdenes para
el mejor desempeo de toda la actividad
Otra de las ventajas de la divisin del trabajo es de aprovechar la repeticin continua y
rutinaria de un trabajo con el fin de lograr la especializacin laboral alcanzando niveles
altos de eficiencia.
El primer paso en la organizacin de una empresa consiste en definir el organigrama de
la empresa determinando cules sern las actividades a realizar y quienes las realizaran.
Generalmente en empresas agrarias no se tienen establecidos en forma concreta los
cuadros organizativos debido a la poca complejidad de los mismos.

El organigrama de la empresa
Un organigrama es el diagrama de la organizacin; en l se muestran las funciones, los
departamentos o las disposiciones de la empresa y cmo se relacionan entre s
(responsabilidad y dependencia).
Finalidad de un organigrama
Los organigramas son un medio de informacin y anlisis que permite visualizar
claramente la imagen de la organizacin en un periodo. En este sentido sus finalidades
bsicas son las siguientes:
1. Como medio de informacin

Ubican la posicin de cada participante y su relacin con el resto.

Facilitan la instruccin de quienes ingresan en la organizacin.

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Muestran los puestos, y departamentos

Identifican las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento

Especifican divisiones geogrficas, por productos o mercados.

2. Como medio de anlisis

Provee una visin global de la organizacin

Permite revelar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras.

Facilitan la comparacin de distintas estructuras.

Ponen de manifiesto debilidades estructurales

La importancia de la finalidad de los organigramas, de informacin y/o anlisis, vara de

acuerdo al tipo de usuario:
Para los directivos. Es un instrumento que facilita el conocimiento de su campo de
accin y de los lineamientos por medio de los cuales desarrollar sus relaciones con el
resto de las unidades que componen la organizacin.
Para los funcionarios. Es un medio que permite conocer en forma sencilla su posicin
dentro de la estructura.
Para los expertos en organizacin y mtodos. Es el punto inicial para hacer una
apreciacin real de la entidad. Su anlisis permite detectar posibles duplicaciones,
dispersiones o lagunas, multiplicidad de relaciones de dependencia, insuficiente
coordinacin y su grado de supervisin inadecuado.
Para el pblico. Es el documento necesario para obtener una visin general de toda
organizacin
Importancia
Una empresa puede tener varios organigramas, pudiendo ser de los siguientes
En su diseo. El organigrama permite el anlisis profundo de la estructura, debido a que
en el levantamiento de la informacin para su elaboracin obliga a una investigacin
minuciosa.
En su representacin grfica. Suministra la definicin de los niveles de cada una de las
unidades administrativas, muestra la relacin de su autoridad, la dependencia definida y
departamentalizacin adecuada. Adems presenta una definicin sobre el tipo de
autoridad y responsabilidad asignada a determinado cargo.
Tipos:

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Por
Por
Por
Por
Por

funciones desempeadas (departamentos funcionales)

producto o servicio (depende de la especializacin)
comprador o cliente
reas o zonas geogrficas
procesos

Tcnicas de diagramacin
1. Simbologa
Normalmente Los organigramas se representan a travs de figuras geomtricas, unidas
entre s por lneas para reflejas los rganos y las relaciones de dependencia existentes
entre las unidades administrativas de la institucin.
La figura utilizada es el rectngulo, aun cuando tambin se puede emplear el cuadrado y
el crculo.
a) Rectngulo
Distribucin
En base a la distribucin de los rectngulos se representarn los niveles de
autoridad y responsabilidad de toda la organizacin
Un rectngulo colocado en posicin superior a otro, equivale a una relacin de
autoridad con respecto al siguiente.
Los rectngulos que representan unidades de igual categora deben de ubicarse al
mismo nivel, esto se da con los organigramas verticales, horizontales o de otro
tipo.
Contenido
Los rectngulos contienen la informacin relativa a la estructura de la
organizacin, as como la nomenclatura y denominacin (nombre) de la unidad
administrativa. Existen adems otras modalidades o tipos, los cuales pueden
comprender los cargos, funciones y/o personas, cdigos de puestos, nmero de
personas asignadas a cada unidad, etc.
Dimensin
Se recomienda que los recuadros sean de igual tamao, aunque representen
niveles jerrquicos diferentes en la organizacin. Adems los nombres y/o
nomenclaturas de las unidades deben de ser legibles y completos para facilitar la
comprensin.

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Distancia
En la representacin tanto vertical como horizontal es conveniente mantener
uniformidad de la distancia entre los rectngulos, con el objeto de lograr
simetra de la grfica.
b) Lneas de conexin
El grueso de las lneas de conexin debe ser igual a travs de todo el
organigrama. Las lneas de conexin se trazan verticalmente u horizontalmente.
De forma tal que al unirse a otra lnea o rectngulo, forme un ngulo de noventa
grados. En los organigramas verticales, la lnea debe partir del punto medio de la
lnea inferir del rectngulo de mayor jerarqua y terminar en el punto medio de la
lnea superior del rectngulo que le sigue en jerarqua
Ejemplo

En cuanto a los organigramas horizontales, la lnea partir del punto medio del
lado derecho del rectngulo de mayor autoridad y se conectar al punto medio
izquierdo del rectngulo siguiente.
Ejemplo

B
c) Smbolos usuales para identificar el tipo de unidad administrativa
Unidades o tipos de asesora

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Asesoras externas (se dan en forma espordica)

Asesora externa en un rea especfica, pero de intervencin peridica

Unidad de asesora, comit o comisin de trabajo de reuniones peridicas

Asesora externa permanente

Asesora interna permanente en la entidad

Asesora de intervencin obligatoria. La entidad es intervenida legalmente, con el

propsito de fiscalizar.

Smbolos para identificar los diversos tipos de relaciones

Relacin principal de autoridad (relacin lineal)
Implica una relacin de subordinacin entre los responsables de las unidades
administrativas

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Las unidades B, C y D dependen directamente de la unidad A

Relacin de asesora
Es la relacin existente entre los rganos que tienen por objetivo aconsejar e
informar a los rganos de lnea, en aquellos campos que requieren conocimientos y
experiencias tcnicas, se grafica por medio de lneas de trazo fino colocadas
perpendicularmente a la lneas de autoridad principal del rgano que asesora

Relacin de coordinacin y colaboracin

Tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan unidades de la
institucin o entre unidades de un mismo nivel jerrquico

Organigrama para pequeas empresas de tipo familiar

PROPIETARIO

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TRABAJADORES

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Organigrama para empresas de tipo mediano

PROPIETARIO

ADMINISTRADOR

TRABAJADORES

Organigrama de una empresa asociativa

Asamblea general de socios

Es la autoridad mxima de la
empresa. Todos los trabajadores
piensan, discuten y deciden.

Comits Especializados

Dpto. de produccin
Comercializacin
Administracin
Industrializacin

Consejo de
Administracin

Consejo de Vigilancia

Representa a la asamblea
general de trabajadores.
Dirigen la empresa por encargo
de la empresa y deben
responder ante ella de todo lo
que hacen. Son elegidos
democrticamente por los
trabajadores.

Vigila y controla lo que hace el

consejo de Administracin. Son
elegidos democrticamente por
los trabajadores.

Ayudan en su trabajo a los del

consejo de Administracin. No
deciden sino aconsejan. Son
elegidos por los trabajadores.

Gerente

Dpto. de
Produccin

Dpto. de
Comercializacin

Dpto. de
Administracin

Es la persona que por encargo del

consejo de administracin y con
la autoridad necesaria dirige la
empresa. Esta persona puede ser
socio o empleado de la empresa.

Dpto. de
Industrializacin

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La elaboracin de manuales
Como apoyo a la organizacin de una empresa es de gran utilidad contar con Manuales.
Los manuales son documentos de carcter normativo que regulan la organizacin, en sus
funciones, las polticas de trabajo, los procedimientos, derechos, obligaciones y deberes
de los trabajadores.
La empresa puede tener varios tipos de manuales:
Manual de organizacin y funciones
Manual de procedimientos
Reglamento interno
a)

Manual de organizacin y funciones

Es un documento que describe la estructura y funciones de una empresa o de cada
dependencia, llegando hasta el nivel de cargos, especificando sus objetivos, la
organizacin interna, las funciones y las relaciones de autoridad, responsabilidad y
coordinaciones inherentes.
Este tipo de manual ofrece las siguientes ventajas:

Ofrece una gestin disciplinada para el ejercicio de los cargos

Evita la usurpacin de funciones e interferencias
Posibilita el control en la ejecucin de actividades
Define y procesa la lnea de mando o canal jerrquico

b) Manual de procedimientos de la empresa agropecuaria

Es un documento que detalla los trmites y procesos de gestin empresarial, es decir
explica, quien debe hacerlo, como debe ser; con qu mtodos, equipos, materiales,
maquinarias, etc.
Para su confeccin pueden utilizarse los siguientes criterios:
Cronolgicos: Describir el orden y secuencia de acuerdo como ocurre en la
prctica.
Organizativo: Enumerar las responsabilidades de cada unidad orgnica de la
empresa.
Funcional: Se detallan en forma completa los procedimientos
c) Reglamento Interno
Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos de los
integrantes de una organizacin.

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La Cultura Organizacional
Todo individuo tiene algo que los psiclogos han llamado personalidad. Las
organizaciones tambin tienen personalidad, slo que la llamamos Cultura
Organizacional, con caractersticas comunes y estables que permiten distinguir una
organizacin de otra.
Las principales caractersticas o factores internos que influyen en la cultura
organizacional o imagen de una institucin son las siguientes:

Historia y valores de la organizacin

Grado de autonoma individual
Grado de control de los recursos y comportamiento
Grado de apoyo de la autoridad a sus subordinados
Grado de identificacin y unidad de sus miembros
Nivel de tolerancia y compaerismo
Nivel de incentivo a ser innovadores y a tomar riesgos
Nivel de recompensa al desempeo

La gestin es siempre influenciada por la cultura organizacional, por ejemplo muchas

operaciones, instituciones o actividades agrcolas no han evolucionado o se vuelven muy
conservadoras porque su cultura es poco accesible o resistente a la innovacin y al
cambio.
Responsabilidad y Delegacin de Autoridad
La responsabilidad es una sub funcin de la organizacin que va aunada siempre a la
delegacin de la autoridad ambas establecen la conducta de responsabilidad del
propietario, administrador, empleados y las lneas de jerarqua que deben de ser
ejercidas por quienes van a dirigir la empresa, ambas actividades se complementan y
deben de ir unidas.
La delegacin de autoridad es una de las acciones ms difciles de llevar a cabo, la
experiencia prctica de muchos administradores y encargados de ranchos y granjas as
lo demuestran.
Algunos autores definen a la delegacin de autoridad como:
El trabajo que realiza un administrador para confiar funciones, autoridad y
responsabilidad a una persona y tambin se le considera como: el acto bilateral
mediante el cual un superior confiere autoridad y responsabilidades a un sub alterno
para desempear una funcin especfica.
La verdadera autoridad se basa en mandar de acuerdo a la razn y a la justicia, debe de
estar alejada siempre de las insolencias del poder.

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Amplitud De Mando
La razn bsica para organizar radica en el principio de la amplitud de mando. Si no
existiera esta limitacin, las empresas operaran con un solo administrador y no tendran
necesidad de la organizacin. La determinacin de las bases apropiadas para la
departamentalizacin establece las clases de trabajo que se agrupan en una sola
actividad. Pero esto o establece el nmero de trabajadores que debe de incluirse en
cada grupo especfico. Esta determinacin es el tema central de la amplitud de mando.
Es as que est a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales
puede delegar su autoridad.
Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia.
La amplitud de control o de mando se refiere a la cantidad de subordinados que cada
rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada.
Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en
consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede ejercer sobre
ellos.

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