UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

AUTOR:

JAVIER LLANOS RETE

GUSTAVO ARTURO MARTNEZ MIER
JOS LUIS RODRGUEZ TEPEZANO

Recursos Humanos

Clave:

Plan: 2005

Crditos:

Licenciatura: Contadura

Semestre:
Hrs. Asesora:

2
2

Hrs. Por semana:

rea: Recursos Humanos

Requisitos: Ninguno
Tipo de Asignatura:

Obligatoria

(X)

Optativa

1260

Objetivo general de la asignatura

Al finalizar el curso, el alumno analizar la funcin de administracin de
Recursos Humanos y operar los procesos de integracin, capacitacin y
remuneracin de recursos humanos desde una perspectiva estratgica y de
competencias, con base en las disposiciones legales vigentes en Mxico.
Temario oficial (horas sugeridas 64)
1. La administracin de recursos humanos en la actualidad

(6 hrs.)

2. Planeacin estratgica, inventario de personal y control de plazas (8 hrs.)

3. Integracin de recursos humanos

(8 hrs.)

4. Capacitacin de recursos humanos y teora del capital humano

(8 hrs.)

5. Administracinn de la remuneracin
6. Planes de incentivos econmicos individuales y colectivos

(20 hrs.)
(6 hrs.)

7. Pagos por bono, gratificaciones especiales, indemnizaciones,

finiquitos

(8 hrs.)

El presente material didctico es resultado del trabajo y esfuerzo de un grupo de

profesores integrantes de la Academia de Recursos Humanos de la Facultad de
Contadura y Administracin de la UNAM. La conformacin de esta Gua de
Estudios fue realizada tomando las unidades de los apuntes correspondientes a
las asignaturas Recursos Humanos I, II y III del Plan de Estudios 2005 para la
Licenciatura en Administracin.
Introduccin
El tema central de este material lo constituyen las personas que laboran en las
organizaciones, denominadas Recursos Humanos por la Teora de los
Recursos y Capacidades de la Empresa; sta define a la empresa como una
coleccin

nica

de

recursos

(humanos,

financieros,

tecnolgicos)

capacidades (conocimiento organizacional), donde la capacidad de la empresa

para generar utilidades econmicas depende de la posesin de recursos y
capacidades diferentes a los del resto de las empresas.

Como todos sabemos, las personas (recursos humanos) poseemos objetivos en

la vida, la mayora de ellos los podremos alcanzar en el espacio de las empresas
a la vez que tambin contribuiremos a lograr los objetivos que stas se hayan
propuesto. Pero para conseguir este propsito de una forma planeada y
organizada tendremos que recurrir al estudio de la administracin de recursos
humanos, temtica que elucidaremos en estos apuntes.
La administracin de Recursos Humanos es un rea de especial importancia
en las organizaciones, ya que contribuye al logro de los objetivos de stas y de
las personas que la conforman.
Sin duda, un elemento sobresaliente que nos conduce a una mejor
comprensin del estudio de la funcin de administracin de recursos humanos lo
representa la aclaracin conceptual de distintos trminos que son empleados
en esta importante disciplina, entre ellos: administracin de personal,

administracin de Recursos Humanos, relaciones laborales, relaciones

humanas, capital humano, administracin estratgica de Recursos
Humanos. La relevancia de este aspecto radica en que frecuentemente se
emplean de manera indistinta algunos de estos vocablos con lo cual se
contribuye a restarle objetividad a este campo de estudio. Por ejemplo: los
trminos administracin de personal y administracin de Recursos
Humanos, se diferencian entre otras razones por el contexto histricoeconmico en el que se han desarrollado como lo puntualizan Miguel ngel
Sastre y Eva Mara Aguilar:
Desde la revolucin industrial hasta mediados del siglo XX, la organizacin
cientfica del trabajo dio origen a lo que podramos considerar la primera etapa
de la administracin de personal, al entenderla como una funcin especializada y
diferenciada del resto.1

Dicha etapa, agregan estos autores, estuvo caracterizada por una concepcin
mecanicista del trabajador, y un enfoque normativo en la bsqueda de la
mxima productividad. Posteriormente, escriben estos autores, en las dcadas
centrales del siglo XX tienen gran influencia las escuelas de corte humanista,
como la de Relaciones Humanas y la de Comportamiento, en la que la empresa
es concebida como un sistema social en el que la administracin de recursos
humanos se centra en el control y evaluacin del comportamiento de los
individuos en la organizacin. Y ahondan:

Ya en los aos noventa, se atribuye una

los recursos humanos en la empresa, y
trabajos adoptan alguna teora de la
conseguir la necesaria fundamentacin
investigacin en recursos humanos.2

gran importancia a la administracin de

en el plano terico, mayor cantidad de
literatura de las organizaciones para
de la que tradicionalmente careca la

Motivados por la aspiracin de abordar con mayor objetividad el estudio de la

administracin de Recursos Humanos se ha incluido en este apartado
introductorio la definicin de distintos trminos utilizados en esta disciplina con el

1
2

Eva Mara Aguilar Pastor, et al., Direccin de Recursos Humanos: un enfoque estratgico, p. 8.
Ibidem,p. 9.

propsito de discernir y ampliar su comprensin entre aqullos que utilizarn

este material de estudio.

En primer lugar, Gary Dessler, al igual que otros autores, afirma que:
La administracin de personal se refiere a las polticas y las prcticas que se
requieren para cumplir con los aspectos relativos a las personas. Entre ellos:
Realizar anlisis de los puestos (determinar la naturaleza del trabajo de
cada empleado)
Planificar las necesidades laborales y reclutar a candidatos para esos
puestos
Seleccionar a los candidatos para los puestos
Orientar y capacitar a los nuevos empleados
Administrar los sueldos y salarios (determinar cmo se compensar a los
empleados)
Brindar incentivos y prestaciones
Evaluar el desempeo
Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar)
Capacitar y desarrollar
Fomentar el compromiso de los empleados3

Por otro lado, David A. De Cenzo y Stephen P. Robbins sealan que:

La administracin de recursos humanos es la parte de la organizacin que
trata con la dimensin humana, [...] puede verse desde dos enfoques distintos.
Primero: la administracin de recursos humanos es una funcin para
proporcionar personal o apoyo a la organizacin [...] Segundo: la administracin
de recursos humanos es una funcin que compete a todos los gerentes.4

Al mismo tiempo estos dos autores, proponen un enfoque que comprende cuatro
funciones bsicas de la administracin de recursos humanos:

1)
2)
3)
4)

Empleo.
Capacitacin y desarrollo .
Motivacin.
Mantenimiento5

Gary Dessler, Administracin de Personal, p. 2.

David A. Decenzo, et al., Administracin de Recursos Humanos, p. 8.
5
Idem.
4

En tanto Wayne Mondy y Robert M. Noe muestran que la administracin de

Recursos Humanos es la utilizacin de las personas como recursos para
lograr objetivos organizacionales. Como consecuencia, los gerentes de cada
nivel deben participar en la administracin de recursos humanos.6
Para George T. Milkovich y John W. Boudreau direccin de Recursos
Humanos es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados
que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones.7

Por su parte, Fernando Arias Galicia indica que cualquier interaccin de dos o
ms personas representa una relacin humana. El trmino relaciones humanas
desde la ptica de Arias Galicia se convierte en sinnimo de lo que Strauss
denomina cortesa industrial: tratar bien a los subordinados, jefes y
compaeros, felicitarlos en su cumpleaos, etc.8 El mismo Fernando Arias
Galicia seala que el trmino relaciones laborales se ha reservado por
costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de recursos humanos;
se emplea frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como
sinnimo de relaciones obrero-patronales. 9
En lo que concierne al trmino capital humano, Gregory G. Dess y G.T.
Lumpkin lo conceptualizan como:
...el conjunto de capacidades individuales, conocimiento, habilidades, y
experiencia de los empleados y directivos de la empresa. Se trata del
conocimiento relevante para las tareas en curso, as como de la capacidad para
ampliar la reserva de conocimiento, habilidades y experiencia a travs del
aprendizaje.10

Al respecto existe la Teora del Capital Humano desarrollada por Gary Becker
en el ao de 1964 y que, de acuerdo a Miguel ngel Sastre y Eva Mara Aguilar:
6

Wayne R. Mondy, et al., Administracin de Recursos Humanos, p. 4.

George T. Milkovich, et al., Direccin y Administracin de Recursos Humanos, p. 2.
8
Fernando Arias Galicia, (coord.), Administracin de Recursos Humanos, p. 28.
9
Idem.
10
Gregory G. Dess, et al., Direccin estratgica: creando ventajas competitivas, p. 136.
7

Se trata de un enfoque frecuentemente utilizado en la actualidad, en

investigaciones sobre aspectos relacionados con la formacin y el desarrollo, ya
que centra su atencin en la trascendencia de la formacin como poltica bsica
para incrementar el valor del activo humano.11

Robert M. Noe y R. Wayne Mondy incluyen al inicio de su obra, Administracin

de recursos humanos, el significado de la administracin del capital humano
apuntando que es la tarea que consiste en medir la relacin de causa y efecto
de diversos programas y polticas de recursos humanos en el resultado final del
anlisis financiero de la empresa.12

Por ltimo, desde finales del siglo pasado a la fecha, la funcin de

administracin de recursos humanos ha adoptado un carcter estratgico por lo
que ha recibido el nombre de: administracin estratgica de recursos
humanos. Miguel ngel Sastre y Eva Mara Aguilar enuncian que la
administracin estratgica de recursos humanos consiste en reflejar alguno de
los siguientes aspectos:

1. Destacar la importancia del factor humano como fuente generadora de

ventajas competitivas.
2. Considerar la aplicacin del modelo de la administracin estratgica en el
mbito funcional de los recursos humanos.
3. Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las polticas de recursos
humanos y la estrategia desarrollada por la empresa.13

Para distintos autores la administracin estratgica de recursos humanos:

...es la ltima y ms reciente etapa en el desarrollo de la funcin de Recursos
Humanos. Defiende un enfoque proactivo en la relacin estrategia-recursos
humanos y presenta como caracterstica ms relevante, a diferencia de otros
planteamientos anteriores, el reconocimiento de que las personas son elementos
esenciales para el xito de la empresa, principalmente porque pueden ser fuente
de ventaja competitiva sostenible para la misma.14

11

Eva Mara Aguilar Pastor, et al.,op.cit., p. 9.

Wayne R. Mondy, et al.,op. cit., p. 3.
13
Eva Mara Aguilar Pastor, op. cit., p. 10.
14
Ramn J. Valle Cabrera (coord.), La Gestin estratgica de los Recursos Humanos, pp. 35-36.
12

TEMA 1. LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA

ACTUALIDAD

Objetivo particular
Al finalizar el tema, el alumno interpretar el proceso de administracin de
Recursos Humanos. Identificar el contexto actual y cambiante de esta funcin,
sus enfoques operativo y estratgico y su importancia para los estudiosos de la
contadura.
Temario detallado
1.1.

Concepto de administracin de Recursos Humanos.

1.2.

Objetivos de la administracin de Recursos Humanos.

1.3.

El proceso de administracin de Recursos Humanos.

1.3.1. Planeacin estratgica de Recursos Humanos.
1.3.2. Reclutamiento.
1.3.3. Seleccin de personal.
1.3.4. Contratacin e induccin de personal.
1.3.5. Capacitacin y desarrollo de recursos humanos.
1.3.6. Administracin de la remuneracin.
1.3.7. Evaluacin del desempeo.
1.3.8. Higiene y seguridad en el trabajo.
1.3.9. Relaciones laborales.

1.4.

Estructura del departamento de administracin de recursos humanos.

1.5.

La administracin de recursos humanos como responsabilidad de lnea y

funcin de staff.

1.6.

Contexto actual y cambiante de la administracin de recursos humanos.

1.7.

La dualidad de la funcin de administracin de recursos humanos.

1.8.

Por qu la administracin de Recursos Humanos es importante para los

contadores?.

Introduccin
En esta primera unidad se establecen los fundamentos del estudio de la
administracin de Recursos Humanos, vista como una de las principales
funciones con las que cuenta la organizacin hoy en da para impulsar el logro
de sus objetivos.

Iniciaremos con la definicin que exponen varios autores sobre administracin

de Recursos Humanos as como los objetivos que esta disciplina se plantea y el
proceso de administracin de Recursos Humanos. Dicho proceso inicia con
la identificacin de necesidades tanto cualitativas como cuantitativas de
personal basadas en los objetivos de largo plazo que se proponen las
organizaciones; esta fase es conocida como planeacin estratgica de
personal.
Posteriormente, se detallarn las condiciones que deben prevalecer para
justificar la existencia de departamentos de administracin de recursos
humanos en una organizacin. Asimismo, encontraremos respuestas a
interrogantes sobre la dimensin que debe adoptar el departamento de
Recursos Humanos, as como la forma para determinar el nmero de personas
necesarias para desempear las actividades de esta rea.
Ms adelante, se dilucida la responsabilidad de lnea y la funcin de staff que
adopta la administracin de Recursos Humanos y nos introducimos en el
contexto actual y cambiante que enfrenta esta singular funcin.
De igual forma, se analiza la funcin dual de la administracin de recursos
humanos para sentar el precedente acerca del carcter y la direccin que debe
seguir esta rea en lo posterior. Por ltimo, se resalta la importancia de la
administracin de Recursos Humanos para quienes se encuentran inmersos en
el campo de estudio de la contadura.

1.1.

Concepto de administracin de Recursos Humanos

La administracin de Recursos Humanos representa una funcin de la

organizacin que est constituida por un conjunto de prcticas y tcnicas
dirigidas a facilitar el mejor aprovechamiento de las personas (empleados)
con el objeto de permitirles alcanzar los objetivos organizacionales as como los
individuales.
Para David A. De Cenzo y Stephen P. Robbins:
La Administracin de Recursos Humanos es la parte de la organizacin que
trata con la dimensin humana [...] la administracin de Recursos Humanos
puede verse desde dos enfoques distintos. Primero: la administracin de
Recursos Humanos es una funcin para proporcionar personal o apoyo a la
organizacin... Segundo: la administracin de recursos humanos es una funcin
que compete a todos los gerentes.15

Al mismo tiempo estos dos autores, proponen un enfoque que comprende cuatro
funciones bsicas de la administracin de Recursos Humanos:

1.

Empleo.

2.

Capacitacin y desarrollo.

3.

Motivacin.

4.

Mantenimiento.16

En tanto R. Wayne Mondy y Robert M. Noe muestran que la Administracin de

Recursos Humanos es la utilizacin de las personas como recursos para
lograr objetivos organizacionales. Como consecuencia, los gerentes de cada
nivel deben participar en la administracin de recursos humanos.17
1.2.

Objetivos de la administracin de Recursos Humanos

Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos, entre otros, son:

15

David A. Decenzo y Stephen P. Robbins, op.cit. p. 8.

Idem.
17
Wayne R. Mondy y Robert M. Noe, op. cit., p. 4.
16

Adquisicin: a travs de las funciones de reclutamiento, seleccin y

contratacin de personal se busca atraer y elegir aquel personal con
conocimientos, experiencia y aptitudes que contribuya al logro de los objetivos
organizacionales.
Desarrollo: a travs de la funcin de capacitacin y el plan de vida y carrera se
garantiza la actualizacin y renovacin de conocimiento del empleado as como
el desarrollo de diversas habilidades con el fin de atender las necesidades
internas y externas que estn presentes en la organizacin.
Retencin: a travs de una serie de tcnicas y prcticas (administracin de la
remuneracin, motivacin, capacitacin, plan de vida y carrera) se busca
conservar y mantener al personal valioso en la organizacin; y al mismo tiempo,
contrarrestar el posible ataque de la competencia en su inters por atraerlo.
1.3.

El proceso de administracin de Recursos Humanos

El proceso de la administracin de Recursos Humanos est conformado, entre

otras, por las siguientes funciones:
1.3.1. Planeacin estratgica de Recursos Humanos
Consiste en determinar las necesidades cuantitativas (nmero de personal) y
cualitativas (grado de preparacin) del personal e identificar las disponibilidades
de personal con base en objetivos a largo plazo establecidos en la organizacin.
1.3.2. Reclutamiento
Es el proceso encargado de buscar, interesar y atraer personas a la
organizacin, con el fin de cubrir necesidades de personal.

10

1.3.3. Seleccin de personal

Se refiere a elegir, del conjunto de candidatos atrados mediante el
reclutamiento, a la persona que garantice un buen desempeo en el puesto y en
la organizacin.
1.3.4. Contratacin e induccin de personal
La contratacin de personal implica el inicio de una relacin de trabajo que, de
acuerdo con el artculo 20 de la Ley Federal del Trabajo (LFT), es la prestacin
de un trabajo personal subordinado (trabajador) a una persona (patrn),
mediante el pago de un salario. La formalizacin de esta relacin de trabajo se
realiza mediante contrato de trabajo. En el contrato de trabajo se determinarn
las responsabilidades y derechos de los trabajadores as como los del patrn.
Entre los tipos de contrato de trabajo existentes se encuentran:
a) Contrato de Trabajo por Tiempo Determinado. Este tipo de contrato se
fundamenta en el artculo 37 de la LFT, y el ejemplo ms comn de su
aplicacin es durante la poca decembrina, en donde las empresas por
motivo del incremento de sus ventas requieren contratar personal slo
durante esas fechas.
b) Contrato de Trabajo por Obra Determinada. Este tipo de contrato de
trabajo se utiliza en las obras de construccin.
c) Contrato de Trabajo por Tiempo Indeterminado. El trabajador que no
entre en los contratos anteriores se le deber ubicar dentro del contrato
de trabajo por tiempo indeterminado.
Por otra parte, la induccin de personal implica la incorporacin de nuevas
personas a la organizacin y su adaptacin al puesto de trabajo en el menor
tiempo posible. Aspectos como normas, polticas, valores, costumbres,
procedimientos, plan de beneficios, entre otros, son factores que debern de

11

informarse al trabajador en esta etapa con el propsito de volver productivo a

ste en un tiempo mnimo.
1.3.5. Capacitacin y desarrollo de recursos humanos
Por una parte, con la capacitacin se proporciona el conocimiento y se
desarrollan las habilidades del personal para cubrir exitosamente el puesto. Por
otra parte, con el desarrollo se busca un aprendizaje que va ms all del
trabajo diario y posee un enfoque de largo plazo.
1.3.6. Administracin de la remuneracin
Consiste en administrar todos los pagos que recibe el empleado de parte del
empleador por su trabajo, con el fin de controlar e incentivar su comportamiento
para adaptarlo a distintas situaciones o personas; y sobre todo, alinear su
comportamiento al logro de los objetivos de la organizacin.
1.3.7. Evaluacin del desempeo
Es un proceso

sistemtico y estructurado, de seguimiento de la labor

profesional del empleado, para valorar su actuacin y los resultados logrados en

el desempeo de su cargo.18
1.3.8. Higiene y seguridad en el trabajo
Prctica dirigida a mantener las condiciones ambientales de trabajo que
garanticen la salud fsica y mental del empleado y en general las condiciones de
bienestar de stos19. Asimismo, incluye la proteccin de los empleados contra
lesiones ocasionadas por accidentes de trabajo.20

18

Eva Mara Aguilar Pastor y Miguel ngel Sastre Castillo, Direccin de Recursos Humanos. Un
enfoque estratgico, p. 321.
19
Idalberto Chiavenato, Gestin del Talento Humano, p. 390.
20
Wayne R. Mondy, et al., Administracin de Recursos Humanos, p. 160.

12

1.3.9. Relaciones laborales

A partir del nacimiento de la relacin laboral entre empleado y empleador, se
vigilar el cumplimiento de la obligatoriedad de distintas disposiciones
establecidas en la Ley Federal del Trabajo, los Reglamentos de sta y otros
mandamientos legales, que permita el logro de los objetivos de la organizacin y
los de los individuos que la conforman.
1.4.

Estructura

del

departamento

de

administracin

de

recursos

humanos
De acuerdo a Simon L. Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson y
Randall S. Schule:
La existencia de departamentos de Recursos Humanos, normalmente est
ligada al tamao de la organizacin, la complejidad de la misma y la importancia
que la direccin otorgue al componente humano. En las pequeas
organizaciones suele ser el director general o alguno de los directores
funcionales el que se ocupa de la gestin (administracin) del personal,
estableciendo las polticas a seguir, mientras que la parte correspondiente a las
nminas, seguros sociales, etc. recae en el departamento de administracin. Sin
embargo, a medida que la organizacin crece, el director se ve obligado a
delegar las responsabilidades mediante la transferencia de las relativas a los
recursos humanos a otra persona que se encarga de forma exclusiva de dichos
temas. En estos momentos es cuando se inicia el proceso de creacin de los
departamentos de recursos humanos. En otros casos, es el propio volumen de
trabajo que genera el rea de recursos humanos lo que invita a la creacin de un
departamento especfico. Si bien no existen pautas definidas para determinar
cundo crear el departamento de recursos humanos, a menudo se utilizan
indicadores que reflejan tendencias o comportamientos de un sector
determinado. Se pueden utilizar ndices (ndice normal) para sealar el nmero
de empleados del departamento de recursos humanos en relacin al nmero
total de empleados de la empresa o (ndice ajustado) el nmero de profesionales
o especialistas empleados en el rea de los recursos humanos (se excluyen los
que realizan tareas de administracin) en relacin al nmero total de empleados
de la organizacin.21

Por su parte, Werther y Davis precisan que:

21

Simon L. Dolan, et. al., La gestin de los recursos humanos. Preparando Profesionales para el
Siglo XXI, p. 15, 16.

13

 por regla general, en las empresas modernas se crea un departamento de

personal independiente cuando los beneficios que se espera derivar de l
exceden sus costos. Hasta que eso ocurre, los gerentes de departamento tienen
a su cargo las actividades de recursos humanos o las delegan a sus
subordinados.22

1.5.

La administracin de recursos humanos como responsabilidad de

lnea y funcin de staff

La administracin de recursos humanos se visualiza como una responsabilidad

de lnea y una funcin de staff. La responsabilidad de lnea se asume cuando
cada gerente de distinto departamento realiza actividades propias del
departamento de recursos humanos encaminadas a administrar su personal,
para lo cual recibe el apoyo y la asesora de aquellos encargados del rea de
administracin de recursos humanos quienes constituyen la funcin de staff.
1.6.

Contexto actual y cambiante de la administracin de recursos

humanos

Distintos acontecimientos que se presentan hoy en da en torno a las

organizaciones reafirman a la funcin de administracin de recursos humanos
como un elemento importante para stas, ya que a travs de ella le facilita a la
organizacin la implantacin de procesos de cambio que stas necesitan. Entre
los principales sucesos se encuentra el aumento de la competencia. Al
respecto, la liberacin de barreras comerciales entre pases, entre otros factores,
conduce a una mayor participacin de organizaciones en un mercado
especfico. Tal situacin conlleva una serie de retos para las organizaciones
entre ellos: atraer, desarrollar, motivar y retener empleados creativos,
innovadores y con comprobada capacidad para agregar valor econmico a las
organizaciones.
Por otra parte, los desafos presentes y constantes que enfrentan las
organizaciones
22

demandan

stas

la

constitucin

y organizacin

del

Jr. Werther y Keith Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos, p. 15.

14

departamento de Recursos Humanos en forma distinta a la manera tradicional

como se han venido concibiendo. Recordemos que el departamento de
Recursos Humanos se estructuraba, en el pasado, dentro del esquema de
departamentalizacin funcional el cual tiene como caracterstica particular la
especializacin y la cooperacin intradepartamental que impide la visin total de
la organizacin y que busca alcanzar objetivos departamentales y no
organizacionales. Hoy en da la organizacin del departamento de Recursos
Humanos pone nfasis en el trabajo en conjunto, en el logro de objetivos
generales y en el trabajo interdepartamental.

De igual forma, se exige asumir nuevos roles a quienes poseen la

responsabilidad de dirigir el departamento de recursos humanos en una
organizacin, derivado de la naturaleza proactiva que ha ido adoptando la
funcin de Recursos Humanos desde tiempo reciente. Por consiguiente, se
demanda ser lder de la funcin de recursos humanos, as como colaborador y
consultor estratgico y refrendar el papel de agente de cambio.
Para entender el papel que la funcin de administracin de Recursos Humanos
debe adoptar en la actualidad, es necesario comprender el contexto cambiante
en el que sta se encuentra inscrito: adopcin de unidades de negocios para
sustituir las grandes organizaciones, ambiente dinmico, turbulento, cambios
extremos que conllevan a que las actividades asumidas por los profesionales de
Recursos Humanos sean variadas: de carcter operativo y carcter estratgico.
1.7.

La dualidad de la funcin de administracin de recursos humanos

La dualidad de la funcin de administracin de Recursos Humanos se refiere al

enfoque operativo (tradicional) y enfoque estratgico (moderno) con el que se
administran los Recursos Humanos en las organizaciones. En primer lugar, el
enfoque operativo se caracteriza por poner nfasis en las reglas y en el
cumplimiento de normas internas. Asimismo, los salarios se fijan nicamente con
base en el grado de importancia del puesto de trabajo, la misin y la visin son

15

elementos exclusivos del cuerpo directivo. En contraparte, el enfoque

estratgico se orienta a los clientes, pone nfasis en el logro de la misin y
visin y se establecen incentivos basado en las metas y resultados alcanzados.
1.8.

Por qu la administracin de Recursos Humanos es importante

para los contadores?

La influencia de la Administracin de Recursos Humanos en el campo de los

contadores la localizamos en el perfil de egreso del Licenciado en Contadura
del Plan de Estudios 2005 de la Facultad de Contadura y Administracin de la
Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en donde se seala que las
habilidades que conforman al licenciado en Contadura, entre otras, son:
Conducir grupos y participar en equipos multidisciplinarios para
fundamentar la toma de decisiones financieras.
Asesorar en materia contable, fiscal y financiera.

Dado que el Licenciado en Contadura estar encargado de asesorar a quienes

estn responsabilizados de la direccin del rea de recursos humanos en
aspectos de seguridad social, costos laborales, contribuciones fiscales de los
trabajadores, entre otros, es indispensable entonces introducirlos al estudio de la
funcin de administracin de recursos humanos con lo cual les permitir tomar
decisiones acertadas en este rubro.
Bibliografa del tema 1
AGUILAR Pastor, Eva Mara y SASTRE Castillo, Miguel ngel, Direccin de
Recursos Humanos. Un enfoque estratgico, Madrid, Edit. McGraw-Hill, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto, Gestin del Talento Humano, Colombia, Edit. McGrawHill, 2002.
DECENZO, David A. y ROBBINS, Stephen P., Administracin de Recursos
Humanos, Mxico, Edit. Limusa Wiley, 2001.

16

DOLAN, Simon L., et. al., La gestin de los recursos humanos. Preparando
Profesionales para el Siglo XXI, Madrid, Segunda Edicin, Edit. McGraw-Hill,
2003.
MONDY, Wayne R., et. al., Administracin de Recursos Humanos, Mxico,
Novena Edicin, Edit. Pearson Prentice Hall, 2005.
WERTHER, Jr. y DAVIS Keith, Administracin de Personal y Recursos
Humanos, Mxico, Quinta Edicin, McGraw-Hill, 2000.
Actividades de aprendizaje
A.1.1. Renase con varios integrantes de su grupo de clases e indaguen con
ejecutivos y/o directivos del rea de administracin de recursos humanos
cules son las funciones que desempean en el departamento de
recursos humanos y en qu consisten.
A.1.2. A partir de la informacin obtenida en el punto anterior evale qu
funciones del rea de recursos humanos son de naturaleza estratgica y
cules son de naturaleza operativa. Disctalo con sus compaeros.
Cuestionario de autoevaluacin
1.

Qu es la administracin de recursos humanos?

2.

Cules son los objetivos de la administracin de recursos humanos?

3.

Qu es la planeacin estratgica de recursos humanos?

4.

Qu es el reclutamiento?

5.

Qu es la seleccin de personal?

6.

Qu es la capacitacin y desarrollo de recursos humanos?

7.

Qu es la administracin de la remuneracin?

8.

En qu consiste la responsabilidad de lnea y la funcin de staff de la

administracin de recursos humanos?

9.

En qu consiste la dualidad de la funcin de administracin de recursos

humanos?

10. Cul es la importancia de la administracin de recursos humanos para los

estudiosos de la contadura?

17

Examen de autoevaluacin
Instrucciones: Marca la V si la oracin es verdadera o una F si es falsa.

1. La evaluacin del desempeo representa un proceso sistemtico

y estructurado, de seguimiento de la labor profesional del

empleado, para valorar su actuacin y los resultados logrados en
el desempeo de su cargo.
2. El desarrollo de la funcin de recursos humanos ha estado
fuertemente vinculado al de la administracin de empresas
3. La administracin de recursos humanos con un enfoque
estratgico se caracteriza por poner nfasis en las reglas y en el
cumplimiento de normas internas.

4. La

existencia

de

departamentos

de

Recursos

Humanos,

normalmente est ligada al tamao de la organizacin, la

complejidad de la misma y la importancia que la direccin otorgue
al componente humano.
5. La capacitacin y desarrollo de recursos humanos consiste en
determinar las necesidades cuantitativas (nmero de personal) y
cualitativas (grado de preparacin) del personal e identificar las
disponibilidades de personal con base en objetivos a largo plazo
establecidos en la organizacin.
Instrucciones: Marca la opcin correcta.
1. Tipo de contrato de trabajo que se utiliza en las obras de construccin.
a) Tiempo determinado.
b) Obra determinada.
c) Tiempo indeterminado.
d) Obra indeterminada.

18

2. Funcin de la organizacin que est constituida por un conjunto de prcticas y

tcnicas dirigidas a facilitar el mejor aprovechamiento de las personas con el
objeto de permitirles alcanzar los objetivos organizacionales as como los
individuales.
a) Administracin del capital humano.
b) Administracin del talento humano.
c) Administracin de recursos humanos.
d) Administracin del factor humano.

3. Tipo de responsabilidad que se asume cuando cada gerente de distinto

departamento realiza actividades propias del departamento de recursos
humanos encaminadas a administrar su personal.
a) Funcional.
b) Estratgica.
c) Operativa.
d) De lnea Respuesta.
4. Se refiere a elegir, del conjunto de candidatos atrados mediante el
reclutamiento, a la persona que garantice un buen desempeo en el puesto y en
la organizacin.
a) Seleccin de personal.
b) Integracin de personal.
c) Reclutamiento de personal.
d) Contratacin de personal.
5. Es el proceso encargado de buscar, interesar y atraer personas a la
organizacin, con el fin de cubrir necesidades de personal.
a) Seleccin de personal.
b) Integracin de personal.
c) Reclutamiento de personal.
d) Contratacin de personal.

19

TEMA 2. PLANEACIN ESTRATGICA, INVENTARIO DE PERSONAL Y

CONTROL DE PLAZAS
Objetivo particular
Al finalizar el tema, el alumno interpretar el proceso e importancia de la
planeacin estratgica, del inventario de personal y de la planeacin y control de
plazas.
Temario detallado
2.1.

Planeacin estratgica de personal como parte de la planeacin

estratgica de la organizacin: Definicin, objetivos e importancia.

2.2.

El proceso de planeacin estratgica de personal.

2.2.1. Misin.
2.2.2. Visin.
2.2.3. Alineacin de los objetivos del rea de Recursos Humanos a los
objetivos organizacionales.
2.2.4. Anlisis de la situacin e identificacin del ambiente.
2.2.5. Estrategia organizacional y del rea de Recursos Humanos.
2.2.6. Mapas estratgicos de Recursos Humanos.
2.2.7. El cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard) para el
rea de Recursos Humanos.

2.3.

Pronsticos de personal.
2.3.1. Definicin.
2.3.2. Tcnicas.
2.3.2.1. Estimacin de expertos.
2.3.2.2. Proyeccin de tendencias.

Indexacin.

Extrapolacin.

2.3.2.3. Anlisis en cadena de Markov.

2.3.2.4. Tcnica del Grupo Nominal.
2.3.2.5. El anlisis de regresin mltiple.
2.4.

Inventario de personal: definicin, elementos, importancia y objetivo.

20

2.5.

Inventario

de

personal

travs

de

sistemas

electrnicos

de

procesamiento de informacin.
2.6.

2.7.

Usos y aplicaciones del inventario de personal.

2.6.1.

Generacin de estadsticas de la poblacin laboral.

2.6.2.

Seleccin de personal.

2.6.3.

Capacitacin.

2.6.4.

Evaluacin del desempeo.

Mtodos para el mantenimiento, manejo y actualizacin del inventario de

personal.

2.8.

La plantilla.
2.8.1. Definicin y objetivos.
2.8.2. Definicin de escalafn.
2.8.2.1. Reglamentacin del escalafn.
2.8.2.2. Ocupacin de vacantes definitivas, interinas y provisionales.
2.8.3. Sistemas de registro-control de la plantilla.
2.8.3.1. Manuales (por tarjetas y otros medios).
2.8.3.2. Por computadora.

2.9.

Planeacin de la plantilla-planeacin de plazas.

2.9.1.

Planeacin de la plantilla y su personal.

2.9.2.

Presupuesto de la plantilla y su autorizacin.

Introduccin
Con base en lo anotado en la unidad anterior, el primer elemento del proceso de
administracin de recursos humanos lo constituye la planeacin estratgica de
personal, punto de partida de la administracin de recursos humanos y tema
central de este apartado al igual que el de inventario de personal.
Iniciamos el tema respondiendo por qu la planeacin estratgica de personal
forma parte de la planeacin de la organizacin a travs de dilucidar su
significado, los objetivos que se plantea y su importancia para el logro de los
objetivos organizacionales.

21

Posteriormente, describiremos el proceso de planeacin estratgica de personal

definiendo los distintos elementos que la conforman como son la misin y la
visin del rea de administracin de recursos humanos, incluyendo el anlisis de
la situacin y del ambiente que van a posibilitar una mejor conduccin de esta
funcin y al mismo tiempo nos llevar a reflexionar sobre la conveniencia de
alinear los objetivos de la administracin de recursos humanos a los objetivos de
la organizacin. Asimismo, incluimos el estudio de aspectos novedosos en el
campo de los negocios como son los mapas estratgicos y el uso del cuadro de
mando integral en la administracin de recursos humanos instrumentos que
permiten alinear la estrategia del rea de recursos humanos con la estrategia
organizacional.

Ms adelante, nos introduciremos al anlisis de dos herramientas bsicas en la

planeacin estratgica de personal: Pronstico e Inventario de Personal. En
cuanto a la primera, se enuncia su definicin y las tcnicas ms conocidas en el
campo profesional. Respecto a la segunda, se anota su definicin, elementos
que la constituyen, importancia y objetivos que persigue. De igual forma, se
detalla la viabilidad de utilizar medios automatizados y electrnicos para la
construccin del inventario de personal. Asimismo, se revisan los distintos usos
y aplicaciones del inventario de personal y se presentan algunos mtodos para
el mantenimiento, manejo y actualizacin de esta valiosa herramienta.
Una herramienta indispensable para las organizaciones la constituye el proceso
de planeacin y control de plazas, ya que respalda la tarea de identificacin
de fuerzas y debilidades en materia de personal dentro aqullas.
Un aspecto necesario para comprender el significado del proceso de planeacin
de plazas lo constituye el estudio de los elementos que lo conforman como son
la plantilla, su objetivo, el escalafn, entre otros, los cuales se definen de manera
puntual en el presente tema.

22

El Sistema Escalafonario es uno de los tpicos interesantes que se dilucidan

en este tema, aspecto que se toca de una forma especfica y concreta, contrario
a la situacin que prevalece en los libros existentes sobre administracin de
recursos humanos, en los que no se hace mencin alguna sobre esta temtica,
a pesar de lo valioso y necesario que resulta este procedimiento para el
desarrollo e implantacin de programas de ascenso del personal y de lo benfico
que resulta a la hora de poner en prctica las estrategias de plan de vida y
carrera profesional en una organizacin.

El proceso de planeacin y control de plazas no se puede entender sin

considerar el marco legal planteado en la Ley Federal del Trabajo y la Ley
Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, por lo que nos damos a la
tarea de revisar cada una con el objeto de ofrecer los fundamentos legales en
materia de programas de ascenso y promocin de personal.
De igual forma, se diagnostica el estado que guardan los sistemas de registro o
control de plantilla en la actualidad.
Por ltimo, abordamos al final de este tema los significados de planeacin de la
plantilla (tambin denominada planeacin de plazas) y presupuesto de la
plantilla.

23

2.1.

Planeacin estratgica de personal como parte de la planeacin

estratgica de la organizacin: Definicin, objetivos e importancia

Para Mondy y Noe la planeacin estratgica constituye el proceso mediante el

cual la gerencia de alto nivel determina los propsitos y objetivos generales de la
organizacin y la manera de lograrlos.23 Por su parte, Dolan seala que la
planeacin de recursos humanos es el proceso de elaborar e implantar
planes y programas para asegurarse de que hay disponibles el nmero y el tipo
de personas apropiado [...] para satisfacer las necesidades de la organizacin.24
Al respecto y como lo apuntan varios autores, para que la planeacin de
recursos humanos adquiera el carcter estratgico deber poseer ciertas
caractersticas como:
Una orientacin hacia el largo plazo.
Vincular la administracin de recursos humanos con los resultados de
la organizacin.
Otorgar mayor apoyo y tener una amplia participacin del rea de
recursos humanos en la formulacin e implantacin de la estrategia
de la organizacin.
Alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia de la
organizacin.
De acuerdo a Dolan y otros autores, el punto de partida de la planeacin de
recursos humanos radica en la formulacin de planes y programas. Los
planes, por una parte, poseen una dimensin macro y estn dirigidos a crear,
modificar y eliminar estructuras como consecuencia de cambios planeados para
el dimensionamiento, los procesos, los productos o los servicios de la futura
empresa. En contraparte, los programas son de naturaleza micro y se

23

Wayne R. Mondy y Robert M. Noe, Administracin de Recursos Humanos, p. 4.

Simon L. Dolan, et. al., La gestin de recursos humanos: Preparando profesionales para el
siglo XXI, p. 49.
24

24

constituyen del vnculo entre la estrategia de recursos humanos y la estrategia

general de la organizacin.25

Asimismo, entre los objetivos que persigue la planeacin estratgica de recursos

humanos podemos enunciar los siguientes:
Reducir los costos al colaborar en la deteccin de carencias o
excesos de recursos humanos y enmendar estos desequilibrios.
Proporcionar una base ms slida para la planeacin del desarrollo
del empleado.
Mejorar el procedimiento general de planeacin empresarial.
Aumentar la conciencia de la importancia de una administracin
eficiente de los recursos humanos a todos los niveles de la
organizacin.26
La importancia de la planeacin estratgica de recursos humanos radica en
garantizar el nmero requerido de empleados con las habilidades
requeridas y disponibles en el momento que se necesite.
2.2.

El proceso de planeacin estratgica de personal

Para Fernando Arias Galicia el proceso de planeacin estratgica del rea

relativa al personal:

comienza con la identificacin sistemtica de las fuerzas y debilidades de la

organizacin as como de dicha rea y las oportunidades y amenazas del
entorno econmico, poltico y social, lo cual permite a la organizacin localizar
los factores crticos y tomar las decisiones que la llevaran a elegir, capacitar,
desarrollar, motivar, etc., mejor a su personal, hacer los cambios pertinentes e
implantar los planes que faciliten la consecucin de la misin y los objetivos
institucionales en el presente y el futuro.27
25

Elmer H. Burack, Planificacin y aplicaciones creativas de Recursos Humanos: Una

orientacin estratgica, p. 38.
26
Simon L. Dolan, et. al., op. cit., p. 50.
27
Luis Fernando Arias Galicia y Vctor Heredia Espinosa, Administracin de Recursos Humanos:
para el alto desempeo, p. 323.

25

2.2.1. Misin
De acuerdo a Idalberto Chiavenato:
La Misin representa la razn de la existencia de una organizacin, es la
finalidad o el motivo que condujo a la creacin de la organizacin y al que debe
servir [...] orienta las actividades de la organizacin y aglutina los esfuerzos de
sus miembros, sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores bsicos
y la estrategia corporativa.28

Al respecto, ningn rea de la organizacin debe estar distanciada de la misin

general por lo que el departamento de administracin de recursos humanos
tendr tambin que definir su misin y sta deber estar alineada a aqulla.
2.2.2.

Visin

Fernando Arias Galicia seala que la visin es la capacidad de visualizar a la

institucin en un plano conceptual como un todo que evoluciona hacia un fin,
una unidad que concentra en s misma talentos humanos as como recursos
econmicos y tecnolgicos; metas y acciones a realizar hasta alcanzar, en un
tiempo determinado y bajo las condiciones previas, los propsitos deseados.29
2.2.3.

Alineacin de los objetivos del rea de Recursos Humanos a

los objetivos organizacionales

Uno de los aspectos ms importantes en la definicin de los objetivos del rea

de recursos humanos es su articulacin con los objetivos organizacionales, por
lo que el reto para los responsables de la administracin de recursos humanos
consiste en traducir los objetivos generales en objetivos y estrategias de
recursos humanos. Como lo afirma Idalberto Chiavenato si la misin
proporciona la visin para el futuro, sta ofrece las bases para la definicin de
los objetivos organizacionales que deben alcanzarse.30 Por lo tanto, la
planeacin estratgica de recursos humanos debe ser parte integrante de la
planeacin estratgica de la organizacin, con lo cual se lograr integrar la
28

Idalberto Chiavenato, Gestin del Talento Humano, p. 53.

Luis Fernando Arias Galicia, y Vctor Heredia Espinosa, op. cit., p. 324.
30
Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 58.
29

26

funcin de recursos humanos en los objetivos globales de la empresa. Al

respecto, Idalberto Chiavenato agrega la planeacin estratgica de recursos
humanos se refiere a la manera como la funcin de recursos humanos puede
contribuir a la consecucin de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo,
favorecer e incentivar la consecucin de los objetivos individuales de los
empleados.31
2.2.4.

Anlisis de la situacin e identificacin del ambiente

Idalberto Chiavenato menciona que:

la estrategia parte de los objetivos estratgicos de la misin y la visin que se

pretende llevar a cabo, y est orientada por dos tipos de anlisis. Por un lado el
anlisis ambiental, para verificar y analizar las oportunidades que deben
aprovecharse y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse. Se trata de
una exploracin ambiental para averiguar qu hay en el entorno. Por otro lado,
el anlisis organizacional, para verificar y analizar las fortalezas y debilidades
de la empresa. Se trata de un inventario de habilidades y capacidades de la
empresa, que requieren aplicarse a plenitud, y de sus puntos neurlgicos, que
deben corregirse o mejorarse; de un inventario interno, para saber cul es la
vocacin de la empresa y en qu puede tener ms xito. Las personas pueden
constituir su fortaleza la principal ventaja competitiva de la empresa o su
debilidad la principal desventaja competitiva, dependiendo de la manera
como sean administradas.32

Asimismo, de acuerdo a Fernando Arias Galicia la planeacin estratgica de la

organizacin y la planeacin estratgica de recursos humanos implican:

...allegarse de informacin econmica, social y poltica de los acontecimientos

nacionales e internacionales que repercuten en la sociedad en general y de una
manera particular en la organizacin, produciendo cambios en el orden
estructural, administrativo y tecnolgico de la misma. Significan, a la vez, nuevas
amenazas u oportunidades (entendidas como variables no controladas del
entorno) que se presentan inesperadamente, beneficiando o perjudicando a la
organizacin y, a menudo, modificando el estado de fortalezas y debilidades de
la organizacin misma, y sobre todo, de su factor humano. 33

31

Idem.
Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 59-60.
33
Luis Fernando Arias Galicia, et al., op. cit., p. 326.
32

27

2.2.5.

Estrategia organizacional y del rea de Recursos Humanos

Si la planeacin estratgica de recursos humanos reside en alinear los objetivos

y estrategias de recursos humanos a los objetivos organizacionales y a la
estrategia de la organizacin, cul es entonces el objetivo particular de una
estrategia de recursos humanos? Al respecto, Miguel ngel Sastre y Eva Mara
Aguilar sealan cualquier estrategia de recursos humanos debera disearse de
manera que consiguiera atraer a personal valioso hacia la organizacin,
desarrollar su capital humano de forma continua y ser capaz de retenerlo y
motivarlo.34
2.2.6.

Mapas estratgicos de Recursos Humanos

Brian E. Becker anota que:

clarificar la estrategia de la empresa sienta las bases para implementarla. Sin
embargo, se trata slo del primer paso. En la mayora de las organizaciones, el valor
de la clientela se halla enmarcado en los productos y servicios de la empresa, que
son el resultado de un complejo proceso acumulativo (lo que Michael Porter
denomina la cadena de valor de una empresa). Todas las empresas tienen una
cadena de valor, incluso las que no la han articulado... Para definir el proceso de
creacin de valor en su organizacin, le recomendamos que la alta direccin y los
mandos intermedios que se prevea que implementarn la estrategia de la empresa,
sean los que desarrollen lo que Kaplan y Norton denominan un mapa estratgico
para representar la cadena de valor de la empresa. [ y recomiendan] el proceso de
creacin del mapa de la cadena de valor debera incluir a los directivos de todas las
funciones de la organizacin. Esta amplia participacin no slo mejora la calidad del
mapa estratgico sino que tambin aumenta la rentabilidad. Para empezar el
proceso de creacin de un mapa en su propia organizacin debe examinar con
detenimiento los objetivos estratgicos de su empresa y debe plantearse las
siguientes preguntas:
Qu objetivos/metas/resultados son crticos?
Cules son los indicadores de rendimiento para cada uno de los objetivos?
Cules son las barreras que se interponen en la consecucin de cada
objetivo?
Cmo necesitan comportarse los trabajadores para garantizar que la
empresa consiga dichos objetivos?
La funcin de recursos humanos est aportando a la empresa las
competencias y conductas necesarias para conseguir los objetivos?
De no ser as qu debera cambiar? 35

34

Eva Mara Aguilar Pastor, et al., Direccin de Recursos Humanos. Un enfoque estratgico, p.
115.
35
Brian E. Becker, et. al., Cuadro de mando de Recursos Humanos en la empresa, p. 63-64.

28

Al respecto, Brian E. Becker puntualiza que:

Estas simples preguntas pueden generar un importante caudal de informacin
sobre la medida en que ha contribuido la funcin de recursos humanos al buen
funcionamiento de la organizacin. Tambin sugerimos acompaar este tipo de
discusin con otras herramientas de recopilacin de informacin, incluyendo los
cuestionarios para evaluar la comprensin que los trabajadores tienen de los
indicadores de rendimiento de la empresa... Un mapa estratgico del proceso de
creacin de valor contiene hiptesis, o predicciones, sobre qu procesos de la
organizacin orientan el rendimiento empresarial. Normalmente, una empresa
slo valida estas hiptesis cuando ha conseguido los objetivos de los factores de
rendimiento y ha observado el impacto de estos resultados en el rendimiento de
la empresa. Sin embargo, si la organizacin puede representar grficamente las
relaciones entre los indicadores de rendimiento al mismo tiempo que realiza un
mapa de la cadena de valor, poseer mucha ms seguridad y confianza en la
implementacin del plan. 36

Un ejemplo de mapa estratgico lo reproducimos a continuacin:

Rentabilidad del capital empleado

Financiero
Lealtad de la clientela
Cliente
Entrega a tiempo

Proceso
empresarial
interno

Aprendizaje y
crecimiento

Proceso de calidad

Proceso de ciclo temporal

Capacidades de los trabajadores

Figura 2.1. Ejemplo de un mapa estratgico37

36

Idem.
Robert S. Kaplan y David P. Norton Cuadro de mando integral, (1997), tomado de Brian E.
Becker, Cuadro de mando de Recursos Humanos en la empresa, p. 64-65.
37

29

La utilidad del mapa estratgico estriba en que describe la estrategia del rea de
recursos humanos en forma de hiptesis estableciendo indicadores de
rendimiento y empleando cuatro vertientes:
1.

Financiero.

2.

Clientes.

3.

Proceso empresarial interno.

4.

Aprendizaje y crecimiento.

Por ejemplo, el mapa estratgico anterior indica que si el rea de recursos

humanos desarrolla distintas capacidades de los trabajadores se lograr un
mejoramiento de los procesos internos (por ejemplo, el proceso de ciclo
temporal) con lo que se lograr satisfaccin del cliente que redundar en altos
rendimientos econmicos para la empresa.
2.2.7.

El cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard) para

el rea de Recursos Humanos

El Balanced Scorecard, o el cuadro de mando integral, es una metodologa

desarrollada por Robert S. Kaplan y David P. Norton que consiste en traducir la
misin estratgica de una organizacin en un grupo de indicadores
numricos de desempeo que integran y enlazan todos los niveles y funciones
de esa organizacin, asegurando as una correcta ejecucin de la estrategia en
tiempo y forma.
Tanto Miguel A. Sastre como Eva M. Aguilar coinciden en sealar que el cuadro
de mando integral (The Balanced Scorecard) es uno de los modelos ms
conocidos de medicin de capital intelectual. Asimismo, destacan estos
estudiosos que:
En las compaas que han desarrollado y aplicado un cuadro de mando para la
funcin de recursos humanos, se considera como si la funcin fuese una unidad
de negocio en s misma, de manera que los lderes de recursos humanos tienen

30

que obtener medidas referentes a cuatro perspectivas: clientes (por ejemplo,

satisfaccin con los servicios de recursos humanos), financiera (por ejemplo,
productividad de la funcin, resultado frente al presupuesto), eficiencia
operativa (por ejemplo, eficiencia en las transacciones, gestin de los datos), y
capacidad estratgica (por ejemplo, innovacin, aprendizaje, capacidad de
adaptacin de la funcin). La aplicacin de un cuadro de mando de recursos
exige entonces conocer las relaciones entre las prcticas de recursos humanos y
su impacto sobre las personas, los procesos y los resultados de la empresa.38

2.3.

Pronsticos de personal
2.3.1. Definicin

Uno de los recursos valiosos con los que cuenta el encargado del rea de
administracin de recursos humanos, y particularmente aqul responsabilizado
de la funcin de planeacin estratgica de personal, lo constituye el pronstico
de personal. El pronstico de personal representa el uso de tcnicas para
identificar las necesidades y la disponibilidad de recursos humanos en una
organizacin. Como lo anota John M. Ivancevich el pronstico genera
estimaciones o clculos de los requisitos de personal de la organizacin.39
2.3.2. Tcnicas
Las tcnicas de pronstico de personal son de naturaleza cuantitativa o
cualitativa. Las tcnicas de pronstico de personal cuantitativas son aquellas
que emplean operaciones matemticas a diferencia de las tcnicas de
pronstico de personal de carcter cualitativas que estn basadas en los
juicios subjetivos de las personas.
Entre las tcnicas de pronstico de personal ms difundidas se encuentran:

38
39

Eva Mara Aguilar Pastor, et al., op. cit., p. 355.

John M. Ivancevich, Administracin de Recursos Humanos, p. 140.

31

2.3.2.1. Estimacin de expertos

Es el mtodo con menos herramientas matemticas para pronosticar el empleo
y consiste en que uno o varios expertos hagan para la organizacin
estimaciones de la demanda basados en su experiencia, conjeturas, intuicin y
evaluaciones subjetivas de los indicadores econmicos y de mano de obra.40
2.3.2.2.

Proyeccin de tendencias

Es una tcnica cuantitativa que consiste en proyectar las tendencias que han
predominado hasta el momento. Los dos mtodos ms sencillos son los de
extrapolacin e indexacin.
Indexacin
Es un mtodo til para estimar las necesidades futuras, mediante el cual se
establece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un
ndice determinado, como la relacin entre el nmero de trabajadores de los
departamentos de produccin y las cifras de produccin de la compaa.
A continuacin anotamos un ejemplo de pronstico de personal empleando la
tcnica de Proyeccin de Tendencias por Indexacin:
o Con base en la siguiente informacin, calcularemos el nmero de
personal que se necesita contratar para producir 10000 pares de zapatos
en la prxima temporada decembrina.
X

Y
X
XY
No. DE
No. DE
PERSONAL
No. AO PRODUCCIN
EMPLEADO
1 2002
4,500
40
20,250,000
180,000
2 2003
4,600
35
21,160,000
161,000
3 2004
6,000
50
36,000,000
300,000
4 2005
8,000
60
64,000,000
480,000
5 2006
7,500
55
56,250,000
412,500
6 2007
(10,000)
?
-----------------------X= 30,600
Y=
240
X= 197,660,000 XY= 1,533,500
Cuadro 2.1. Ejemplo de Proyeccin de tendencias por indexacin
40

Ibidem, p. 141.

32

y = a + bx
Donde:
Y = Nmero de personal empleado
X = Nmero de produccin
yx - x
xy
a=
n
x - (x)
n
xy - xy
b=
n
x - (x)
Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de a
[(240)(197,660,000)] [(30600)(1533500)]
a=
[(5)(197660000)]-(30600)
47438400000 46925100000
a=
988300000 936360000
513300000
a=
51940000
a=

9.8825

Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de b

[(5) (1533500)] [(30600)(240)]
b=
51940000
7667500 7344000
b=
51940000

33

b=

323500
51940000

b = 0.0062283
Se sustituyen los valores de a y b en la ecuacin de la lnea recta; as como el
valor de X para el ao 2007 = 10000:

y = 9.8825 + 0.0062283(10000)
y = 9.8825 + 62.283
y = 72

En este ejemplo vemos que la empresa cuenta con datos histricos (del ao
2002 al ao 2006) referentes al nmero de personal contratado y el nmero de
produccin obtenida. Empleando la ecuacin de la lnea recta y las frmulas
para calcular a y b el resultado que nos arroja para el ao 2007 es de 72; lo cual
significa, que se necesitan contratar 72 personas para producir 10,000 pares
de zapatos.
Extrapolacin
Requiere prolongar las tendencias de cambio del pasado a fases futuras.41 La
diferencia con el anterior mtodo es que en ste slo se emplea una variable:
personal empleado en el tiempo y en el mtodo de indexacin se utiliza la
relacin de dos variables que podran ser, entre otras, el nmero de personal
empleado con el nmero de produccin deseada.
A continuacin anotamos un ejemplo de pronstico de personal empleando la
tcnica de Proyeccin de Tendencias por Extrapolacin:

41

Jr. Werther, et al., Administracin de Personal y Recursos Humanos , p. 129.

34

o Con base en la siguiente informacin, calcularemos el nmero de

personal estimado en la industria textil en la ciudad de Torren, Coahuila
para el ao 2007.
X

Y
No. DE
o.
PERSONAL
AO AOS EMPLEADO
2002
1
4,000
2003
2
4,500
2004
3
5,000
2005
4
6,000
2006
5
7,000
2007
(6)
?
X=21 Y= 26,500 X=

1
4
9
16
25
-----55

XY

4,000
9,000
15,000
24,000
35,000
--------XY= 87,000

Cuadro 2.2. Ejemplo de proyeccin de tendencias por extrapolacin.

y = a + bx
Donde:
Y = Nmero de personal empleado
X = Nmero de aos
yx - x
xy
a=
n
x - (x)
n
xy - xy
b=
n
x - (x)
Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de a
[(26,500) (55)] [(21) (87,000)]
a=
[(5) (55)] (21)

1, 457,500 1, 827,000
a=
275 441

35

 369,500
a=
166
a=

2225.90

Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de b

[(5)(87,000)] [(21)(26,500)]
b=
166
435000 556500
b=
166
121500
b=
166
b = 731.93
Se sustituyen los valores de a y b en la ecuacin de la lnea recta; as como, el
valor de X para el ao 2007 = 6:
y = 2225.90 + 731.93 (6)
y = 2225.90 + 4391.58
y = 6,617

En este ejemplo se cont con datos histricos (del ao 2002 al ao 2006)

respecto al nmero de personal empleado en la industria textil en la ciudad de
Torren, Coahuila. Empleando la ecuacin de la lnea recta y las frmulas para
calcular a y b el resultado que nos arroja para el ao 2007 es de 6,617; lo cual

36

significa, que el nmero estimado de personal a emplearse para el ao 2007 es

de 6,617 en esta localidad.
2.3.2.3. Anlisis en cadena de Markov
(Tcnica cuantitativa): John M. Ivancevich se refiere al Anlisis de Markov como
una tcnica de pronstico de personal que consiste en establecer una matriz
para indicar la probabilidad de que un empleado pase de un puesto a otro o de
que renuncie.42
2.3.2.4. Tcnica del Grupo Nominal
(Tcnica cualitativa): Un pequeo grupo de expertos se rene cara a cara. Tras
un proceso que incluye una discusin abierta y valoraciones particulares, el
grupo alcanza una estimacin sobre la demanda y oferta futura de recursos
humanos.43
2.3.2.5. El anlisis de regresin mltiple
(Tcnica cuantitativa): Frmula matemtica utilizada para relacionar el personal
con diversas variables (por ejemplo produccin combinacin de productos,
productividad per capita).44
2.4.

Inventario de personal: definicin, elementos, importancia y objetivo

El inventario de personal es un recurso importante para una organizacin ya que

muestra informacin relativa a las personas que trabajan en ella y en donde
se especifica para cada empleado distintas caractersticas demogrficas, sus
habilidades, las competencias que tiene certificadas, el grado en que posee las
mismas, el rendimiento alcanzado en el desempeo de sus actividades,
intereses, experiencia y el grado de actualizacin de los trabajadores.

42

John M. Ivancevich, op. cit., p. 143.

Luis R. Gmez Meja, et. al., Direccin y gestin de recursos humanos, p. 177.
44
Idem.
43

37

Para John M. Ivancevich la lista de los datos que se pueden codificar en los
inventarios es casi interminable y debe adaptarse a las necesidades de cada
organizacin.45
Diversos autores coinciden en afirmar que algunos de los elementos ms
comunes en el inventario de personal son: nombre, nacionalidad, clave del
empleado, fecha de nacimiento, datos familiares como nombre de padres,
hermanos, cnyuge e hijos; asimismo, nivel educativo, idiomas, cursos tomados
dentro y fuera de la organizacin, publicaciones, licencias, evaluacin del
supervisor, nivel salarial, pasatiempos, puesto, rea adscrita dentro de la
organizacin, reconocimientos dentro de la organizacin, participacin en
cuerpos colegiados o asociaciones de profesionistas, entre otros.
La importancia del inventario de personal es que brinda informacin que
permite identificar las necesidades presentes de personal, con lo que se
convierte en un recurso de suma vala en el proceso de planeacin estratgica
de personal y particularmente en la formulacin de la estrategia de recursos
humanos, lo cual permite redefinir y enmendar el rumbo de la organizacin.
El objetivo del inventario de personal es conformar una base de datos que
describa con detalle el tipo de personal con el que cuenta la organizacin con el
propsito, entre otros, de acrecentar su potencial.
2.5.

Inventario de personal a travs de sistemas electrnicos de

procesamiento de informacin

Hoy en da, la intensa velocidad con la que se presentan particularmente los

cambios tecnolgicos aunado a las altas exigencias de aumento de calidad y
productividad condicionan a las empresas a emplear sistemas electrnicos para
el ptimo manejo y uso expedito de la informacin concerniente a su personal

45

John M. Ivancevich, op. cit., p. 145.

38

que le permita, a partir de la base de datos actualizada con la que deber de

contar, responder en el lugar y en el tiempo adecuado cualquier necesidad en
materia de personal.
Al respecto, Ricardo Varela Jurez y Gary Dessler afirman que los inventarios
de recursos humanos de cientos o miles de empleados no pueden conservarse
en forma adecuada con procedimientos manuales. Muchas compaas
almacenan tal informacin en computadoras (la digitalizan), y para llevar a cabo
dicha tarea se dispone de diversos paquetes de cmputo.46 Y ejemplifican: en
uno de esos paquetes, los empleados llenan un cuestionario de 12 pginas
donde describen su formacin y experiencia. Toda la informacin se guarda en
computadoras. Cuando un gerente necesita una persona calificada para cubrir
un puesto, lo describe (por ejemplo, en trminos de la formacin acadmica y las
aptitudes que requiere) y luego introduce los datos en la computadora. Despus
de revisar el banco de candidatos posibles el programa ofrece al gerente un
informe con los candidatos calificados.47
2.6.

Usos y aplicaciones del inventario de personal

Los usos y las aplicaciones del inventario de personal pueden resultar de distinta
clase y van a depender del tamao, giro, naturaleza y necesidades de una
organizacin, entre los ms comunes se enuncian a continuacin:
2.6.1. Generacin de estadsticas de la poblacin laboral
El inventario de personal arroja informacin cuantitativa respecto al promedio de
escolaridad del personal empleado, el porcentaje de mujeres y hombres
laborando en puestos directivos, ejecutivos y operativos, los distintos niveles y
escalas salariales que se ofrecen, la antigedad laboral por persona en la
organizacin, el grado de capacitacin por gnero, nmero de integrantes por
familia, entre otros, la cual brinda apoyo a los directivos de recursos humanos en
46

Gary Dessler y Ricardo A. Varela Jurez, Administracin de Recursos Humanos: Enfoque

latinoamericano, p. 42.
47
Idem.

39

las distintas decisiones tomadas en materia de planes de vida y carrera,

capacitacin y desarrollo de recursos humanos, planes de prestaciones sociales,
etctera.
2.6.2.

Seleccin de personal

El inventario de personal es un valioso indicador que mide los aciertos o las

fallas de una correcta o equivoca conduccin del proceso de seleccin de
personal. Si el inventario de personal muestra, por ejemplo, signos satisfactorios
de desempeo del personal el trabajo de seleccin de personal se podr calificar
como efectivo. Por el contrario, si el inventario de personal refleja escasos logros
del personal cabra la necesidad de revisar el procedimiento de seleccin de
personal.
2.6.3.

Capacitacin

Para llevar a cabo un acertado proceso de capacitacin de personal es

necesario recabar la informacin respecto a cules carencias de conocimiento,
habilidades y actitudes deben ser satisfechas. El inventario de personal
representa una fuente valiosa de informacin que permite orientar y guiar el
proceso de capacitacin, ya que ilustra el grado y nivel de conocimientos o
habilidades que posee cada empleado.
2.6.4.

Evaluacin del desempeo

Un aspecto que llama frecuentemente la atencin de los directivos de recursos

humanos lo constituye la preocupacin de reducir la brecha entre el rendimiento
real del trabajador y el rendimiento esperado. Con el inventario de personal es
posible detectar problemas de rendimiento ya que en l se especifican para
cada empleado, las competencias que tiene certificadas, el grado en que posee
las mismas y el nivel de rendimiento alcanzado en el desempeo de sus
tareas.48

48

Eva Mara Aguilar Pastor, et al., op. cit., p. 221.

40

2.7. Mtodos para el mantenimiento, manejo y actualizacin del inventario

de personal
El cuestionario y la entrevista representan los mtodos principales para el
mantenimiento, manejo y actualizacin del inventario de personal. De acuerdo a
John M. Ivancevich cuando hay muchos empleados, el cuestionarios es ms
rpido y barato, pero se cuelan inexactitudes. La gente no dedica mucho tiempo
a un cuestionario. Por tanto, algunos expertos afirman que un entrevistador
calificado puede elaborar los informes de manera mucho ms rpida y precisa,
lo que en el largo plazo compensa con creces lo que cuesta el entrevistador. 49
Y agrega, tambin hay que planear un procedimiento para mantener
actualizados los archivos. En algunas organizaciones es suficiente una
actualizacin anual. En otras, donde los cambios son frecuentes y los datos se
consultan a menudo, se necesitan periodos de actualizacin ms cortos.
Algunas empresas actualizan cada mes los datos que ms cambian y cada ao
los ms estables.50
2.8. La plantilla
Tanto Eva Mara Aguilar como Miguel ngel Sastre coinciden en sealar la
necesidad de realizar un anlisis interno de la organizacin para determinar las
fortalezas y debilidades relativas a los recursos humanos de la empresa... Es
decir, se trata de ver con qu capital humano contamos o podemos contar en el
futuro inmediato y conocer hasta qu punto dicho activo se adecua a las
necesidades de la estrategia de la empresa, tanto desde el punto de vista
cuantitativo como cualitativo.51 Los medios con los que cuenta el departamento
de recursos humanos para llevar a cabo dicho anlisis son el inventario de
personal y la planeacin de la plantilla o planeacin de plazas. En cuanto al
inventario de personal, ste ya ha sido abordado en los puntos 2.4, 2.5, 2.6 y 2.7
Del segundo tema de esta gua de estudios. En cuanto a la planeacin de la
plantilla nos atrevemos a sealar que los estudios sobre sta no son recientes.
49

John M. Ivancevich, op. cit., pp. 145-146.

Idem.
51
Eva Mara Aguilar Pastor, et al., op. cit., p. 131.
50

41

Ya desde finales de la dcada de los sesenta del siglo XX Eduardo Matute y

Francisco Segrelles advertan sobre la necesidad de superar los errores que han
existido en el planteamiento de la planeacin de las plantillas para llegar a una
concepcin clara en funcin de los planes de produccin, cul es el nmero de
puestos que necesitamos en nuestras empresas, qu niveles deben de tener
estos puestos en funcin de unos contenidos reales, para desembocar en la
estructuracin de unas plantillas ideales que obedezcan a una clara concepcin
de la organizacin de empresas y donde las funciones y las lneas de
comunicacin estn perfectamente definidas.52
No se puede entender el significado de planeacin de la plantilla o planeacin
de plazas si no se cuenta con el concepto de control de plazas o control de la
plantilla. El control de plazas consiste en el mecanismo de registro y manejo
de las plazas previstas en el pronstico de personal.
El control de plazas incluye:
a) Plazas ocupadas.
b) Plazas vacantes.
c) Sustituciones temporales.
d) Sustituciones permanentes.
2.8.1.

Definicin y objetivos

La plantilla de personal se define como el nmero de puestos y el nmero de

personal que ocupa esos puestos para alcanzar los objetivos de una
organizacin. Es decir, la plantilla de personal implica la relacin ordenada de
los puestos y empleados. Para ahondar en el significado de este trmino, es
necesario puntualizar que la plantilla de personal representa tambin el
presupuesto de personal; el cual consiste, en la expresin de un nmero de
puestos de trabajo de diferentes tipos y las calificaciones que requieren.

52

Tomado de Anne Cox, et. al., Planificacin de plantillas de personal en la empresa, p. 10.

42

El objetivo de la plantilla de personal es el contar con el nmero de personal

necesario que posea los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias)
que le permitan a una organizacin lograr mayores niveles de productividad
(obtener mayores resultados con menos recursos) as como satisfacer los
exigentes criterios de competitividad (alto nfasis en la calidad, reduccin
permanente de costos, alta productividad y orientacin clara hacia el cliente) que
la conduzcan al logro de sus objetivos: mayor utilidad econmica, incrementar su
valor econmico y elevar la calidad de vida de su personal; o bien, si se trata de
una organizacin pblica el propsito de sta ser el alcance de su misin, es
decir la razn por la que fue creada.
2.8.2. Definicin de escalafn
Escalafn es un procedimiento de ascensos debidamente legislados y de
aplicacin permanente y se desarrolla a travs de concursos a los que se
convocan los trabajadores.

La Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado en su artculo 47

define escalafn como el sistema organizado en cada dependencia conforme a
las bases establecidas en este ttulo, para efectuar las promociones de ascenso
de los trabajadores y autorizar las permutas.53
El sistema escalafonario en una organizacin opera con base en los siguientes
elementos:
A) Comisin Mixta de Escalafn. Es el encargado del cumplimiento
y vigilancia de la aplicacin del Reglamento en los Ascensos, la cual
deber estar integrada con igual nmero de representantes del titular
de la dependencia (de gobierno) o del patrn (empresa) y del
sindicato.

53

LEX LABORAL 2004, en la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, Mxico,
Edit. Lex, 2004, p. 13.

43

B) Comisiones Auxiliares Mixtas de Escalafn. Son rganos

facultados de las Comisiones Mixtas de Escalafn
C) Reglamento de escalafn. Son las reglas generales para acceder
a movimientos promocionales que contienen:
Forma de proceder.
Forma de convocar.
Forma de evaluar.
Aspectos a calificarse con determinacin de puntuacin.
Participantes en el proceso.
D) Procedimiento escalafonario. ste se constituye de los siguientes
aspectos:
Plaza vacante.
Estudio y determinacin de requisitos de la vacante.
Elaboracin de convocatoria.
Publicacin de convocatoria.
Periodo de inscripciones.
Formacin de expedientes.
Elaboracin de cdula de evaluacin.
Calificacin y dictamen.
E) Celebracin de concurso. Es el desarrollo del concurso de
ascenso en el que se lleva a cabo la recepcin de las propuestas de
candidatos enviadas a los integrantes de la Comisin Mixta de
Escalafn para realizar la evaluacin y la eleccin de los candidatos.

44

2.8.2.1. Reglamentacin del escalafn

Las legislaciones que van a dar sustento al proceso de ascensos son la Ley
Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado y la Ley Federal del Trabajo.
En el artculo 48 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del
Estado se apunta que tendrn derecho a participar en los concursos para ser
ascendidos, todos los trabajadores de base con un mnimo de seis meses en la
plaza del grado inmediato inferior.54 Asimismo, en cada dependencia se
expedir un Reglamento de Escalafn conforme a las bases establecidas en
este ttulo, el cual se formular, de comn acuerdo, por el titular y el sindicato
respectivo55 todo ello con base en el artculo 49 de la misma Ley.
De igual forma, en el artculo 50 de esta Ley se especifica que son factores
escalafonarios:
a) Los conocimientos.
b) La aptitud.
c) La antigedad, y
d) La disciplina y puntualidad.

Se entiende:
a) Por conocimientos: la posesin de los principios tericos y prcticos que se
requieren para el desempeo de una plaza.
b) Por aptitud: la suma de facultades fsicas y mentales, la iniciativa,
laboriosidad y la eficiencia para llevar a cabo una actividad determinada.

54

Idem,, p. 13.
Idem.

55

45

c) Por antigedad: el tiempo de servicios prestados a la dependencia

correspondiente, o a otra distinta cuyas relaciones laborales se rijan por la
presente Ley, siempre que el trabajador haya sido sujeto de un proceso de
reasignacin con motivo de la reorganizacin de servicios, o de los efectos de la
desconcentracin administrativa aun cuando la reasignacin tuviere lugar por
voluntad del trabajador.56
Al respecto, el artculo 52 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del
Estado enuncia que los factores escalafonarios se calificarn por medio de los
tabuladores o a travs de los sistemas adecuados de registro y evaluacin que
sealen los reglamentos.
Por ltimo, los derechos de ascenso que poseen los trabajadores que se rigen
por la Ley Federal del Trabajo los localizamos en los artculos 154 al 160
pertenecientes al Captulo IV titulado Derechos de preferencia, antigedad y
ascenso.
2.8.2.2. Ocupacin de vacantes definitivas, interinas y
provisionales
Respecto al proceso de ocupacin de vacantes definitivas, interinas y
provisionales, primero atenderemos lo descrito en la Ley Federal de los
Trabajadores al Servicio del Estado y posteriormente a lo establecido en La Ley
Federal del Trabajo.
Acerca de la ocupacin de vacantes definitivas el artculo 51 de la Ley
Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado seala que las vacantes se
otorgarn a los trabajadores de la categora inmediata inferior que acrediten
mejores derechos en la valoracin y calificacin de los factores escalafonarios.
En igualdad de condiciones tendr prioridad el trabajador que acredite ser la
nica fuente de ingresos de su familia y cuando existan varios en esta situacin,
56

Idem.

46

se preferir al que muestre mayor tiempo de servicios prestados dentro de la

misma unidad burocrtica.

Asimismo, en el artculo 57 de la misma Ley se apunta que los titulares de las

dependencias darn a conocer a las Comisiones Mixtas de Escalafn las
vacantes que se presenten dentro de los diez das siguientes en que se dicte el
aviso de baja o se apruebe oficialmente la creacin de plazas. Por su parte las
Comisiones Mixtas de Escalafn al tener conocimiento de las vacantes
procedern desde luego a convocar a un concurso, entre los trabajadores de la
categora inmediata inferior, mediante circulares o boletines que se fijarn en
lugares visibles de los centros de trabajo correspondientes (todo ello con base
en el artculo 58 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado).

Como lo describe el artculo 59 de la referida Ley en las convocatorias, se

incluirn los requisitos para aplicar derechos, plazos para presentar solicitudes
de participacin en los concursos y dems datos que determinen los
reglamentos de las Comisiones Mixtas de Escalafn.
Posteriormente, en los concursos se proceder por las comisiones a verificar las
pruebas a que se sometan los concursantes y a calificar los factores
escalafonarios, teniendo en cuenta los documentos, constancias o hechos que
los comprueben, de acuerdo con la valuacin fijada en los reglamentos (artculo
60 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado).
Es importante confirmar que la vacante se otorgar al trabajador que habiendo
sido aprobado de acuerdo con el reglamento respectivo obtenga la mejor
calificacin (artculo 61 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del
Estado).

47

Asimismo, es importante subrayar que las plazas de ltima categora de nueva

creacin o las disponibles en cada grupo, una vez corridos los escalafones
respectivos con motivo de las vacantes que ocurrieren, y previo estudio
realizado por el Titular de la Dependencia, tomando en cuenta la opinin del
Sindicato que justifique su ocupacin, sern cubiertas en un 50% libremente por
los titulares y el restante 50% por los candidatos que proponga el Sindicato
(artculo 62 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado).
En cuanto a la ocupacin de vacantes interinas, el artculo 63 de la Ley
Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado enuncia que cuando se trate
de vacantes temporales que no excedan de seis meses no se mover el
escalafn; el titular de la dependencia de que se trate nombrar y remover
libremente al empleado interino que deba cubrirla.
Para la ocupacin de vacantes provisionales, el artculo 64 de la Ley Federal
de los Trabajadores al Servicio del Estado puntualiza que las vacantes
temporales mayores de seis meses sern ocupadas por riguroso escalafn; pero
los trabajadores ascendidos sern nombrados en todo caso con el carcter de
provisionales, de tal modo que si quien disfrute de la licencia reingresare al
servicio, automticamente se correr en forma inversa el escalafn y el
trabajador provisional de la ltima categora correspondiente, dejar de prestar
sus servicios sin responsabilidad para el titular.

Por ltimo, en el artculo 65 de esta Ley se establece que las vacantes

temporales mayores de seis meses sern las que se originen por licencias
otorgadas a un trabajador de base en los trminos del artculo 43 Fraccin VIII
de esta Ley.
El proceso de ocupacin de vacantes definitivas, interinas y provisionales
con base en la Ley Federal del Trabajo se describe a continuacin.

48

En el artculo 159 de la Ley Federal del Trabajo, se establece que las vacantes
definitivas, las provisionales con duracin mayor de treinta das y los puestos
de nueva creacin, sern cubiertos escalafonariamente, por el trabajador de la
categora inmediata inferior, del respectivo oficio o profesin.
En el segundo prrafo del artculo anterior se subraya que si el patrn cumpli
con la obligacin de capacitar a todos los trabajadores de la categora inmediata
inferior a aqulla en que ocurra la vacante, el ascenso corresponder a quien
haya demostrado ser apto y tenga mayor antigedad. En igualdad de
condiciones, se preferir al trabajador que tenga a su cargo una familia y, de
subsistir la igualdad, al que, previo examen, acredite mayor aptitud.
Cuando se trate de vacantes menores de treinta das, se estar a lo dispuesto
en el prrafo primero del artculo anterior (artculo 160 de la Ley Federal del
Trabajo).
Para la ocupacin de vacantes interinas, se proceder con base en las
polticas que la empresa haya establecido en materia de personal, la cual podra
estar orientada a no mover el escalafn si la vacante no excede de seis meses;
es decir, el jefe del departamento donde exista la vacante podr nombrar y
remover libremente al empleado interino que deba cubrir la vacante por el
tiempo que dure la ausencia el trabajador.
2.8.3.

Sistemas de registro control de la plantilla

El registro de plantilla implica el contar con un mecanismo de control del nmero

de puestos as como del nmero de personal que ocupa esos puestos que
constituyen una organizacin.
2.8.3.1. Manuales (por tarjetas y otros medios)
Con la aparicin de la computadora que permite registrar y almacenar grandes
cantidades de informacin el registro de la plantilla de personal de manera

49

manual por medio de tarjetas qued en la historia. El uso de tarjetas consista en

plasmar en un formulario y de manera manual el registro de asistencia del
empleado,

nombre

completo

del

trabajador,

su

registro

federal

de

contribuyentes, clave del puesto ocupado, salario, turno y horario de trabajo,

rea adscrita/departamento/divisin, clave presupuestal.
2.8.3.2. Por computadora
La proliferacin de softwares administrativos, hoy en da, ha generado grandes
beneficios a las organizaciones, entre otros, el automatizar el registro de
plantillas de personal.
2.9.

Planeacin de la plantillaplaneacin de plazas

Antes de avanzar en el desarrollo de este apartado, es importante aclarar que

los trminos Planeacin de la Plantilla y Planeacin de Plazas son
intercambiables. A cerca de la planeacin de la plantilla, hace aproximadamente
cuarenta aos que Anne Cox, et. al., autora de nacionalidad sueca escribi que
la planeacin supone el que las medidas se toman pensando en sus futuras
consecuencias. Las medidas administrativas que habr que tomar con respecto
a los recursos de mano de obra, tanto en el momento como en el futuro, debern
estar de acuerdo con las decisiones que se refieren a la demanda de trabajo en
la empresa, especialmente las decisiones sobre el producto, mercado, mtodo
de produccin, etc. Por consiguiente, la planeacin de plantillas incluye la
recogida y anlisis de los datos necesarios para estar en condiciones de
determinar las necesidades de mano de obra de la empresa.57 Y agrega, desde
el punto de vista de la compaa la planeacin de plantillas tiene como fin
asegurar las necesidades de mano de obra en cualquier momento dentro de un
futuro previsible. Desde el punto de vista del empleado, el fin de la planeacin de
plantillas es la posibilidad de una utilizacin y un desarrollo ptimo de su
capacidad personal en el trabajo.58

57
58

Anne Cox, et. al., Planificacin de plantillas de personal en la empresa, p. 29

Ibidem, p. 29.

50

2.9.1. Planeacin de la plantilla y su personal

Como lo apuntan Eva Mara Aguilar y Miguel ngel Sastre, la planeacin de la
plantilla se constituye en un instrumento de gran utilidad para establecer a priori
las necesidades futuras de personal en la organizacin de forma que, a la vista
de las posibles desviaciones entre la oferta y la demanda previstas, puedan ser
diseadas correctamente las polticas de reclutamiento, seleccin o despido.59
Y subrayan esta previsin no resulta fcil de llevar a cabo debido a la serie de
factores internos y externos que influyen en la evolucin de la plantilla, muchos
de ellos difcilmente determinables cuando el horizonte temporal es de varios
aos. Esto obliga a establecer una serie de hiptesis cuyo grado de
cumplimiento depende de la estabilidad de la empresa y del mercado en que la
misma se desenvuelve60
Los principales factores que influyen en la evolucin de la plantilla de una
organizacin a lo largo del tiempo, de acuerdo a Eva Mara Aguilar y Miguel
ngel Sastre, pueden clasificarse en torno a su carcter externo o interno.
Entre los factores de tipo externo, que pueden determinar variaciones en las
necesidades de recursos humanos en una empresa, se pueden identificar la
evolucin de la demanda de los productos o servicios ofrecidos por la
organizacin, el grado de liberalizacin del sector, las estrategias de crecimiento
abordadas por las empresas competidoras, el proceso de globalizacin en el
sector, etc. Los factores internos son de doble naturaleza. Por un lado, factores
de tipo vegetativo, entendiendo por tales aquellos que determinan movimientos
naturales de la plantilla con un carcter ms o menos previsible. Son
acontecimientos tales como la jubilacin, la baja por enfermedad o accidente, los
permisos de maternidad, el fallecimiento,... los perodos sabticos, etc. Por otro
lado, entre los factores de tipo interno, se encuentran aquellos que derivan de
las decisiones estratgicas de la empresa.61

59

Eva Mara Aguilar Pastor, op. cit., p. 131.

Ibidem,. p. 131.
61
Idem.
60

51

2.9.2.

Presupuesto de la plantilla y su autorizacin

Anne Coxe, et. al., afirma que el presupuesto de la plantilla (presupuesto de

personal como ella lo denomina) es un importante instrumento para la
planeacin de mano de obra a corto plazo... El presupuesto de personal o de la
plantilla consiste en la expresin de un nmero de puestos de trabajo de
diferentes tipos y las calificaciones que requieren, que han sido asignados a
diferentes unidades por la Direccin y para un perodo de tiempo determinado
(generalmente un ao) .62 Como lo aclara la misma Anne Cox la expresin
presupuesto de personal o presupuesto de la plantilla se utiliza como un
presupuesto de puestos de trabajo y como opuesto a presupuesto financiero.
Este ltimo tipo de presupuesto se ha denominado presupuesto de sueldos y
salarios, el cual cuando se complementa con los datos de costo indirecto forma
el presupuesto de costos de personal.63
Por otro lado, el presupuesto de personal se redacta por un proceso de
cooperacin de los jefes de lnea y el departamento de personal. Este ltimo, sin
embargo, asume la responsabilidad de asegurar que los recursos del personal
presupuestados podrn estar disponibles. El presupuesto de personal o de la
plantilla puede ser contemplado adems como una referencia que determina los
lmites para contratar personal, que ha sido aprobada por la Administracin
General y no pueden ser sobrepasados sin una autorizacin adicional.64
Bibliografa del tema 2
AGUILAR Pastor, Eva Mara y SASTRE Castillo, Miguel ngel, Direccin de
Recursos Humanos. Un enfoque estratgico, Madrid, Edit. McGraw-Hill, 2003.
ARIAS Galicia, Luis Fernando y HEREDIA Espinosa, Vctor, Administracin de
Recursos Humanos: para el alto desempeo, Mxico, quinta edicin, Edit.
Trillas, 1999.

62

Anne Cox, op.cit., p. 89.

Idem.
64
Idem.
63

52

BECKER, Brian E., et. al., Cuadro de mando de Recursos Humanos en la

empresa, Espaa, Edit. Gestin 2000, Edipe, Watson Wyatt, 2001.
BURACK Elmer H., Planificacin y aplicaciones creativas de Recursos
Humanos: Una orientacin estratgica, Madrid, Ediciones Diez de Santos, S.A.,
1998.
COX, Anne, et. al., Planificacin de plantillas de personal en la empresa, Madrid,
Segunda Edicin, Edit. Ibrico Europea de Ediciones, S.A., 1973.
CHIAVENATO, Idalberto, Gestin del Talento Humano, Colombia, Edit. McGrawHill, 2002.
DESSLER, Gary y VARELA, Ricardo, Administracin de Recursos Humanos:
enfoque latinoamericano, Mxico, segunda edicin, Edit. Pearson Prentice-Hall,
2004.
DOLAN, Simon L., et. al., La gestin de los recursos humanos. Preparando
Profesionales para el Siglo XXI, Madrid, Segunda Edicin, Edit. McGraw-Hill,
2003.
GMEZ MEJA Luis R., et. al., Direccin y gestin de recursos humanos,
Madrid, Tercera Edicin, Edit. Pearson, 2001.
IVANCEVICH, John M., Administracin de Recursos Humanos, Mxico, Novena
edicin, Edit. McGraw-Hill, 2005.
LEX LABORAL 2004, Mxico, Edit. Lex, 2004.
MONDY, Wayne R., et. al., Administracin de Recursos Humanos, Mxico,
Novena Edicin, Edit. Pearson Prentice Hall, 2005.
WERTHER, Jr. y DAVIS Keith, Administracin de Personal y Recursos
Humanos, Mxico, Quinta Edicin, McGraw-Hill, 2000.
Actividades de aprendizaje
A.2.1. Junto a tus compaeros de clases consulta la bibliografa bsica de esta
asignatura y realicen la revisin y el estudio de los beneficios y limitantes
de cada uno de los elementos de la planeacin estratgica de personal.

53

A.2.2. A travs de consultas en medios impresos o electrnicos oficiales (INEGI,

STPyS) obtn, para el caso de Mxico, el nmero de poblacin
econmica activa en los ltimos cinco aos, la composicin laboral por
gnero, nivel de escolaridad, nmero de trabajadores con discapacidad,
nmero de personal por industria (maquiladora, automotriz, textil). Una
vez obtenida la informacin pronostica para los prximos dos aos el
nmero de personal para cada una de las categoras citadas empleando
el mtodo de proyeccin de tendencias por extrapolacin.
A.2.3. Forma grupos de trabajo de cinco personas y consulten las pginas de
internet de algunas dependencias del gobierno como la Secretara de
Salud, la Secretara de Educacin Pblica, entre otras. Localicen el
Sistema Escalafonario por dependencia y enlisten los elementos que lo
integran.
Cuestionario de autoevaluacin
1.

Qu es la planeacin estratgica de personal?

2.

Qu es un mapa estratgico?

3.

Qu es el cuadro de mando integral?

4.

Qu es el pronstico de personal?

5.

Qu es la plantilla del personal?

6.

Qu es el escalafn?

7.

Cul es el objetivo de la plantilla de personal?

8.

Cules son los elementos del sistema escalafonario?

9.

Qu es el inventario de personal?

10. Cules son los usos y aplicaciones del inventario de personal?

54

Examen de autoevaluacin
Marca una V si la oracin es verdadera o una F si es falsa.

1.

La alineacin de los objetivos de recursos humanos con los V

objetivos de la organizacin es el proceso de elaborar e implantar

planes y programas para asegurarse de que hay disponibles el
nmero y el tipo de personas apropiado.
2.

El cuadro de mando integral o balanced scorecard consiste en V

traducir la misin estratgica de una organizacin en un grupo de

indicadores numricos de desempeo que integran y enlazan
todos los niveles y funciones de esa organizacin, asegurando as
una correcta ejecucin de la estrategia en tiempo y forma.
3.

Eliminar los obstculos en el lugar de trabajo representa uno de V

los objetivos principales de la plantilla de personal.

4.

Cualquier estrategia de recursos humanos debera disearse de V

manera que consiguiera atraer a personal valioso hacia la

organizacin, desarrollar su capital humano de forma continua y
ser capaz de retenerlo y motivarlo.
5.

Entre los objetivos que persigue inventario de personal est el V

reducir los costos al colaborar en la deteccin de carencias o

excesos de recursos humanos y enmendar estos desequilibrios.
Instrucciones: marca la opcin correcta
1.

Tcnica de pronstico de personal que consiste en establecer una matriz

para indicar la probabilidad de que un empleado pase de un puesto a otro o
de que renuncie.
a) Estimacin de expertos.
b) Proyeccin de tendencias.
c) Anlisis en cadena de Markov.
d) Anlisis de regresin mltiple.

55

2.

Radica en garantizar el nmero requerido de empleados con las

habilidades requeridas y disponibles en el momento que se necesite.
a) Importancia de la planeacin estratgica de personal.
b) Objetivo de la planeacin estratgica de personal.
c) Proceso de planeacin estratgica de personal.
d) Elemento de la planeacin estratgica de personal.

3.

Es el contar con el nmero de personal necesario que posea los

conocimientos, habilidades y actitudes que le permitan a una organizacin
lograr mayores niveles de productividad as como satisfacer los exigentes
criterios de competitividad que la conduzcan al logro de sus objetivos.
a) Objetivo de la plantilla de personal.
b) Objetivo del reglamento de escalafn.
c) Objetivo de la Comisin de Escalafn.
d) Objetivo de la planeacin de plantilla.

4.

Recurso importante para una organizacin ya que muestra informacin

relativa a las personas que trabajan en ella y en donde se especifica para
cada empleado distintas caractersticas de naturaleza diversa.
a) Inventario de personal.
b) Estrategia de personal.
c) Planeacin de personal.
d) Pronstico de personal.

5.

Es un procedimiento de ascensos debidamente legislados y de aplicacin

permanente y se desarrolla a travs de concursos a los que se convocan
los trabajadores.
a) Plantilla.
b) Escalafn.
c) Promocin.
d) Plaza.
56

TEMA 3. INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS

Objetivo particular
Describir la funcin de integracin de Recursos Humanos as como sus diversos
procesos como estrategia para la competitividad dentro del contexto de las
organizaciones.
Temario detallado
3.1.

Reclutamiento: Definicin, objetivos e importancia.

3.1.1.

Medios de reclutamiento interno y externo: Ventajas y

desventajas.

3.1.2.

Fuentes de reclutamiento interno y externo: Ventajas y

desventajas.

3.2.

El reclutamiento de personal y el mercado de trabajo.

3.3.Seleccin de personal: definicin, objetivos e importancia.

3.4.

El proceso de seleccin de personal.

3.4.1.

Los criterios de validez y confiabilidad en el proceso de

seleccin de personal.

3.4.2.

La requisicin de personal, la solicitud de empleo y el curriculum

vitae.

3.4.3.

Entrevista de personal.

3.4.4.

Los exmenes de conocimientos (tericos y prcticos).

3.4.5.

Test psicomtricos: test de Inteligencia y test de Aptitudes .

3.4.6.

Test de Personalidad.

3.4.7.

Examen mdico.

3.4.8.

Investigacin de antecedentes laborales.

3.4.9.

Estudio socioeconmico.

3.5.

Aplicacin de la tcnica Assessment Center.

3.6.

La decisin final de seleccin.

3.7.

Contratacin .

3.8.

Induccin.

57

Introduccin
Uno de los aspectos fundamentales de la funcin de administracin de recursos
humanos se relaciona con el proceso de integracin, es decir, aquello que atae
al reclutamiento y seleccin de personal, de las tcnicas, medios, instrumentos,
sus costos, beneficios y enfoques para incorporar al personal a la organizacin.
Si el factor humano es, por excelencia, complejo y verstil, este proceso
demanda conocimientos muy especficos y el auxilio de otras disciplinas para
alcanzar su objetivo: incorporar de manera oportuna y con la calidad
conveniente, al factor humano para lograr la ptima administracin de los dems
recursos de la organizacin y de los objetivos globales.
Por ello, en este tema se revisan los medios y fuentes de reclutamiento de
acuerdo con las condiciones actuales de empleo; el proceso de seleccin de
personal, as como algunas de las tcnicas que se emplean para la toma de
decisin respecto de la contratacin e induccin del personal.
3.1.

Reclutamiento: definicin, objetivos e importancia

Para John M. Ivancevich el reclutamiento consiste en la actividades de la

empresa que tienen que ver con el nmero y el tipo de solicitantes que piden un
trabajo y si aceptan el trabajo que se les ofrece. 65
Por su parte, Mondy y Noe apuntan que el reclutamiento es el proceso que
consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las
competencias adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleo en la
organizacin. 66

El reclutamiento es la bsqueda, identificacin y captacin de candidatos

capacitados para cubrir vacantes existentes en la organizacin. Como lo seala
Gmez Meja el objetivo del reclutamiento consiste en atraer a candidatos

65
66

John M. Ivancevich, Administracin de Recursos Humanos, p. 196.

Wayne R. Mondy, et. al., Administracion de Recursos Humanos, p. 119.

58

cualificados para el puesto.67 Y aclara el autor, Resaltamos el trmino

cualificados porque la atraccin de candidatos que no estn cualificados es una
prdida de tiempo que adems resulta costosa 68
Por su parte, Miguel A. Sastre y Eva M. Aguilar destacan que el reclutamiento
es la primera fase del proceso de contratacin cuyo objetivo fundamental es
instrumentar una serie de procedimientos para atraer un nmero suficiente de
candidatos con la calidad adecuada y en el momento oportuno, que permita
cubrir las necesidades de personal detectadas.69 Asimismo, relatan estos
autores, que antes de decidir sobre qu fuentes y tcnicas de reclutamiento son
las ms apropiadas, es importante tener en cuenta las exigencias tanto
cuantitativas como cualitativas del proceso del reclutamiento en s mismo. Y
agregan:
Para asegurar el cumplimiento de los objetivos cuantitativos y cualitativos del
proceso resulta imprescindible partir de la informacin proporcionada por la
planificacin de plantillas y por el anlisis de puestos de trabajo. En concreto, la
informacin derivada de la especificacin de contenido del puesto a cubrir es tan
relevante que suele recogerse en un perfil llamado profesiograma,
constituyndose ste en un instrumento fundamental para determinar los
mnimos exigibles a los candidatos, as como una referencia para realizar
comparaciones entre lo que seran las caractersticas ideales del ocupante del
puesto y las que de forma real presenten cada uno de los candidatos y se hagan
visibles a lo largo del desarrollo del proceso de seleccin. 70

Algunos de sus objetivos se supeditan a los siguientes:

Vigilar el cumplimiento de las polticas en materia de reclutamiento.
Proveer en forma oportuna, efectiva y al menor costo posible, el
factor humano de categora general, especializado o profesional para
la ubicacin y colocacin de mismo dentro de la organizacin.
67

Luis R. Gmez Meja, et. al., Direccin y Gestin de Recursos Humanos, p. 181.
Idem.
69
Eva Mara Aguilar Pastor y Miguel ngel Sastre Castillo, Direccin de Recursos Humanos. Un
enfoque estratgico, p. 148.
70
Idem.
68

59

 Contribuir, mediante el oportuno suministro de individuos, al logro de

los objetivos de cada rea que conforma la empresa y por lo tanto a
los objetivos globales de la organizacin.
La importancia del reclutamiento de personal
El reclutamiento en las organizaciones es una funcin cardinal en el rea de
recursos humanos, de ello depende que la organizacin cuente con el personal
calificado, actualizado y capacitado, porque esto contribuye al nivel de
competitividad, su capacidad para administrar el conocimiento y a la
consecucin de sus objetivos globales. El claro apego a las polticas de
reclutamiento y la negativa a considerar su impacto e importancia conlleva el
riesgo de incorporar candidatos de capacidad deficiente, no consistentes con el
perfil requerido o elementos quienes en un futuro, contrariamente a ser
productivos, sean ms bien conflictivos. En este sentido, el factor tiempo debe
ser previsto para no precipitar las decisiones.
El proceso de reclutamiento de personal est constituido por las siguientes
fases:

Primera fase:
Identificacin de la (s) vacante (s) mediante la planeacin de
Recursos Humanos o por otros medios. Algunos motivos por los que
se dan las vacantes:
a)

Renuncia

h)

Despido

b)

Puesto de nueva creacin

i)

Ascensos

c)

Transferencia interna

j)

Fallecimiento

d)

Jubilacin

k)

Enfermedad profesional

e)

Descensos

l)

Maternidad

f)

Promociones

m)

Permisos

g)

Por ventas estacionales

n)

Incremento de ventas

60

 Recepcin de la requisicin de personal es la solicitud de

suministro de personal para cubrir una vacante.
Segunda fase:
Buscar e identificar candidatos a travs del empleo de fuentes y
medios de reclutamiento.
Tercera fase:
Atraer y captar candidatos empleando fuentes y medios de
reclutamiento.
Cuarta fase:
Recepcin de solicitudes de empleo
3.1.1. Medios de reclutamiento interno y externo: Ventajas y desventajas
Los medios de reclutamiento son las formas o conductos a travs de los cuales
llegamos a los candidatos para atraerlos.
MEDIOS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Avisos en el

Bajo costo y a la vista de todo Pueden desaprovecharse si

interior de la

el personal

son colocados en lugares

organizacin
Boletn

de poco trnsito
Apto para empresas grandes

Alto costo

informativo
Revistas
internas de la

Apto

para

empresas Alto costo

transnacionales

empresa
Solicitud de

Costo bajo. Se aprovecha el Si este medio no encuentra

61

palabra a
empleados
actuales

conjunto de conocimientos y respaldo de un programa

experiencias de los empleados de
actuales

vida

carrera

profesional se frenan las

aspiraciones
crecimiento

de
de

los

empleados que no cumplen

con

los

requisitos

demanda

el

que

puesto

de

trabajo, lo que orilla a

atraer personal externo a la
empresa
Recurso que puede repartirse Eleva
en

cantidades

el

costo

del

razonables reclutamiento

dentro de grandes empresas.

Folletos

Su condicin fsica ayuda a

compartir

difundir

la

informacin de mano en mano

entre empleados.
Recurso novedoso que permite Por
Tableros
electrnicos

enviar

mensajes

su

condicin

fija

de requiere mayor tiempo de

reclutamiento durante toda la atencin. Se restringe la

jornada de trabajo de manera cantidad de informacin
permanente

Promociones

Alienta y motiva al personal

reclutar gente valiosa del

de personal

Concurso de

Se resta oportunidad de
exterior

Promueve la competencia

Se restringe a puestos de
nivel

ascenso

operativo

de

supervisin

Requisicin

Dirigido a puestos de nivel Puede

del sindicato

operativo

de

ser

engorroso

supervisin lento el procedimiento de

62

principalmente

reclutar

Recurso que puede repartirse Eleva

en

cantidades

el

costo

del

razonables reclutamiento

dentro de grandes empresas.

Volantes

Su condicin fsica ayuda a

compartir

difundir

la

informacin de mano en mano

entre empleados.
Abarca todos los niveles de la Su publicacin se restringe
Publicaciones

organizacin

a un periodo determinado
por lo que lo vuelve poco

informativas

viable para cubrir vacantes

urgentes
Disminuye

Listas de
espera

el

costo

del En

ocasiones

no

se

reclutamiento. Congruente con localizan por este medio los

la

poltica

de privilegiar el candidatos requeridos

reclutamiento interno
Rapidez

de

comunicacin, Es vulnerable a ataques

flexibilidad en el envo
Intranet

de externos como falta de luz,

mensajes. Reducido costo en infeccin de virus, robo de

el uso comparado con los informacin
medios tradicionales
Bajo costo y a la vista de todo Sus beneficios dependen
el personal

Peridico
mural

de una correcta ubicacin.

Por

lo

tanto,

desaprovecharse

puede
este

medio si su instalacin est

en un rea de poco trnsito
Cuadro 5.1. Medios de reclutamiento interno

63

MEDIOS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Apto para reclutar cantidades Su empleo se restringe para

Altoparlante

grandes de personal

reclutar personal para puestos

operativos

til

para

reclutamientos Se puede desechar fcilmente

masivos. Su condicin fsica

Volantes

ayuda a compartir y difundir la

informacin de mano en mano
entre las personas
Rapidez de difusin, facilidad Es

vulnerable

ataques

Pgina web

para conectarse a otros sitios externos como falta de luz,

de internet

relacionados

infeccin

de

virus,

exige

actualizacin constante
Correo
ordinario

Empleado en organizaciones La recepcin de informacin

gubernamentales
El costo

Correo
electrnico

de

menor,

fcil

flexible

en

puede demorarse

utilizacin
de
el

es Es

vulnerable

ataques

emplear, externos como falta de luz,

manejo

de infeccin de virus.

distintos formatos de envo. En envo de correos masivos

Rapidez en la comunicacin

puede

considerarse

Spam

(basura)
Bajo
Murales

costo,

recomendable Su uso est condicionado a la

para emplearse en congresos participacin del negocio en

educativos,

convenciones congresos

empresariales
Recomendable
Cines

reclutamiento

educativos,

convenciones empresariales
para
de

el Se

restringe

su

uso

en

grupos poblaciones pequeas

pequeos de candidatos
La informacin se difunde a Eleva el costo reclutamiento
Radio

todos

los

espacios

de

la

comunidad

64

Suelen colocarse en alguna de Se restringe la cantidad de

Mantas
rotuladas

las fachadas del negocio y informacin

como principal ventaja destaca
que se pueden reutilizar

Revistas
especializadas

Cartelones

Recomendable para reclutar Alto costo

candidatos

para

ocupar

puestos directivos
Bajo costo

Prolifera

su

uso

en

microempresas
Acceso rpido al candidato

No

es

propicio

para

reclutamientos masivos por los

Telfono

costos

en

los

que

se

incurriran
Bajo costo. Suelen colocarse Sus beneficios dependen de
Letreros
semifijos

en alguna de las fachadas del una correcta ubicacin. Su uso

negocio

como

ventaja

destaca

principal se
que

restringe

micros

se pequeas empresas

pueden reutilizar
Alto grado de penetracin, se Costo alto
Prensa

pueden

anunciar

varias

vacantes en un solo anuncio

Televisin

Fax

Recomendable

para Es el medio en el que se

reclutamientos masivos

incurre el mayor costo

Acceso rpido al candidato

No

es

propicio

para

reclutamientos masivos por los

costos

en

los

que

se

incurriran
Cuadro 5.2. Medios de reclutamiento externo

65

3.1.2. Fuentes de reclutamiento interno y externo: definicin, ventajas y

desventajas
Las fuentes de reclutamiento son aquellos lugares fsicos donde se encuentra
(n) el (o los) candidato (s) potencial (es).
FUENTES
Archivo de solicitudes

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Bajo costo

En

no

se

localizan por este medio

de empleo declinadas

los candidatos requeridos

Alienta

Ascenso

ocasiones

motiva

al Se pierde la oportunidad de

personal

reclutar gente valiosa del

exterior

Alienta
Promocin

motiva

al Se pierde la oportunidad de

personal

reclutar gente valiosa del

exterior

Transferencia:

Ofrece oportunidades de En

movimiento de

desarrollo de personal

categora dentro de un

ocasiones

no

se

localizan por este medio

los candidatos requeridos

mismo nivel
Herramienta que apoya Exige

una

la tarea de planeacin continua

de recursos humanos
Grficas de reemplazo

actualizacin
de

herramienta;
contrario,

esta
de

se

lo
est

garantizando
obsolescencia

su
y

sus

beneficios se disiparn
Motiva al personal ya La carencia de indicadores
Evaluacin del
desempeo

que premia a aqul que objetivos

para

medir

el

haya obtenido la mejor desempeo deriva en un

actuacin

y/o psimo reclutamiento

rendimiento

66

Alienta los planes de Exige

una

actualizacin

desarrollo de carreras continua

Inventario de recursos
humanos

dentro

de

de

la instrumento;

organizacin

este
de

contrario,

se

lo
est

garantizando

su

obsolescencia

sus

beneficios se disiparn
Costo bajo y atraccin Los candidatos reclutados
Recomendaciones

de candidatos confiables ocasionalmente no cubren

los requisitos del puesto
Se emplea regularmente Los candidatos reclutados

Influencias

para cubrir puestos de regularmente no cubren los

confianza

Bolsa de trabajo interna

requisitos del puesto

Recomendable

en No

dependencias

de puestos de confianza

gobierno

tiene

aplicacin

en

empresas

transnacionales
Alienta
Empleados actuales

motiva

personal

al En

ocasiones

no

se

localizan por este medio

los candidatos requeridos

Dirigido a puestos de Puede

Sindicato

nivel

operativo

supervisin

ser

engorroso

de lento el procedimiento de
reclutar

Cuadro 5.3. Fuentes de reclutamiento interno

67

FUENTES

VENTAJAS
Los

candidatos

nuevas
Otras empresas

DESVENTAJAS

ofrecen

ideas,

su

actuacin se mueve por

experiencias

Desconocen algunos
elementos de la
organizacin: objetivos,
polticas, misin

enriquecedoras

Sindicatos

Dirigido a puestos de nivel

Puede ser engorroso y

operativo y de supervisin

lento el procedimiento de
reclutar

Atrae

Escuelas y
Universidades

candidatos Provee candidatos que no

especializados

con

conocimientos

bsicos,

existe la posibilidad de
moldear

cuentan con la
experiencia para ocupar
el puesto vacante

el

comportamiento

del

candidato a las exigencias

de la empresa
Bajo costo

Inhibe el reclutamiento si

Grupos de

el intercambio se realiza

intercambios con

entre empresas altamente

otras empresas

diferenciadas y
especializadas
Costo

Recomendaciones

bajo.

candidatos

Atrae Los candidatos reclutados

confiables

para la empresa

ocasionalmente no
cubren los requisitos del
puesto

Se emplea regularmente Los candidatos reclutados

Influencias

para cubrir puestos de

regularmente no cubren

confianza

los requisitos del puesto

68

Provee
Cmara de

de

personal

confiable y especializado

Industria y Comercio a un tipo de industria en

Esta fuente es empleada

preferentemente por
grandes empresas

particular
Recomendable

Agencias de empleo

para

atraer

personal

especializado

Alto costo

con

amplia experiencia. Las

empresas

forneas

recurren frecuentemente a
este tipo de fuente
Provee
Bolsa de trabajo

confiable

externa

de

personal

Exige el establecimiento
de convenios con
organizaciones que
ofrecen bolsa de trabajo

Bajo costo

Los candidatos reclutados

ocasionalmente no

Puerta de la calle

cubren los requisitos del

puesto
Bajo costo

Los candidatos reclutados

Candidatos

ocasionalmente no

espontneos

cubren los requisitos del

puesto
Cuadro 5.4. Fuentes de reclutamiento externo

3.2.

El reclutamiento de personal y el mercado de trabajo

El mercado de trabajo es el espacio, ubicado en un tiempo y lugar

determinado, donde las empresas y organizaciones ponen a disposicin ofertas
de trabajo al mercado de recursos humanos, lo determina fundamentalmente la
cantidad de empresas ubicadas en un rea geogrfica y en una poca
especfica.

69

Demanda y oferta de trabajo

Si

bien

hemos

sealado

que

el

mercado

de

trabajo

se

encuentra

fundamentalmente determinado por la cantidad de empresas ubicadas en un

rea geogrfica y en un tiempo determinado, tambin es substancial destacar
que el mercado de recursos humanos lo componen el grupo de personas aptas y
en condiciones de trabajar (o que se encuentran laborando), es decir, est
comprendido por el cmulo de personas potenciales y reales para emplearse,
ubicados en un rea geogrfica y en una poca determinada71.

De manera principal debe destacarse que el empleo del trabajo de algunas

minoras, perteneciente tambin al mercado de recursos humanos, sigue en
aumento, debido a la revaloracin de su potencial, tal como ocurre con las
personas con capacidades especiales. No es poca la participacin, que tambin
va en ascenso, de aquel sector de personas de la tercera edad que ya
comienzan a emplearse en algunas empresas que ofrecen servicios, tales como
las tiendas de autoservicio.
Otro grupo, no minoritario, que ha tomado bastante fuerza en las ltimas
dcadas es sin duda la participacin de la mujer en el proceso productivo y el
aporte de su trabajo intelectual dentro de las organizaciones en puestos que
requieren liderazgo absoluto. Su trabajo es tan importante en empresas que
ofrecen servicios, que ha llegado a conformar poltica para algunas empresas, el
uso de sus servicios profesionales en reas estratgicas de las organizaciones,
debido a que los productos o servicios que se comercializan van destinados al
sector femenino.
Empleo:
El empleo es el nivel de ocupacin de la poblacin econmicamente activa
(PEA) dentro del mercado de trabajo, independientemente de los sectores
productivos en donde se encuentre esta poblacin laborando. Una hojeada a las
71

Javier Llanos Rete, Integracin de Recursos Humanos, pg. 49-50

70

cifras pueden permitirnos columbrar los escenarios futuros, por ejemplo, la PEA
asciende a

42.8 millones de un total de 105 millones 288 mil personas (la

Poblacin No Econmicamente Activa est comprendida por 30 millones de

personas); 19.5 millones de personas poseen un ingreso debajo de los dos
salarios mnimos y 4.3 millones de personas reciben un salario superior a los
cinco salarios mnimos72. Ser imprescindible revisar y examinar las principales
causas que determinan e influyen en el nivel de empleo dentro de una sociedad
para columbrar sus perspectivas.
Determinantes del nivel de empleo
Bsicamente los factores que inciden en el nivel de empleo son, entre otros:
Indicadores econmicos y financieros (Inflacin, paridad cambiaria,
Balanza Comercial, Tasas de inters, niveles de venta de petrleo,
entre otros).
Indicados sociales (inseguridad pblica, secuestros, descontentos
social y laboral por sectores, relaciones con sindicatos, etc).
Estado de la oferta y la demanda del mercado de recursos humaos y
del mercado de trabajo.
Programas educativos (institucionales) y presupuestos al sector
educativo (Polticas en educacin).
En general estabilidad econmica, social y poltica de un pas.
3.3.

Seleccin de personal: definicin, objetivos e importancia

La seleccin de recursos humanos es el proceso por medio del cual se

descubre, mediante una serie de tcnicas y a un bajo costo, al candidato
adecuado para ser ubicado en un puesto determinado, y desarrollar, bajo
presin, sus funciones, actividades y responsabilidades con resultados eficientes

72

Enrique Quintana, El Preocupante empleo, en Reforma, pg. 6-A. Negocios. Agosto 16 del
2005, ao 12, nmero 4260, Consorcio Interamericano de Comunicacin, S.A. de C.V.

71

y eficaces, de forma tal que se asegure su permanencia en la empresa as como

su desarrollo profesional y personal en beneficio propio y de la compaa.

Su importancia radica en el hecho de ser un proceso que suministra los recursos

humanos adecuados en tiempo oportuno, asegurando su calidad, permanencia y
desarrollo y favorecer as, la efectividad de los procesos productivos de la
organizacin, adems de la contribucin a sus objetivos globales. Entre los
objetivos se encuentran los siguientes:
Proveer el factor humano adecuado y en el tiempo oportuno para
cubrir vacantes.
Utilizar diversas tcnicas cientficas para lograr identificar a los
candidatos adecuados.
Examinar exhaustivamente, mediante una serie de instrumentos y
tcnicas, a los candidatos para ser contratados y colocados.
Velar por el cumplimiento de los principios de la seleccin para hacer
de esta funcin un proceso objetivo, profesional y tico.
3.4.

El proceso de seleccin de personal

De acuerdo a Eva Mara Aguilar y Miguel ngel Sastre una vez tomadas las
decisiones relativas al reclutamiento y puestas en prctica, la empresa cuenta
con una reserva de candidatos de entre los cuales debe elegir al ms adecuado
para la vacante. Est, por tanto, en disposicin de definir su proceso de
seleccin y posterior socializacin.73
Asimismo, sealan estos autores, el objetivo del proceso de seleccin es elegir
entre el conjunto de candidatos cualificados captados mediante el proceso de
reclutamiento, a la persona que pueda desempear correctamente el puesto.

73

Eva Mara Aguilar, et. al.,op. cit.. p. 159.

72

As, con el proceso de seleccin, se pretende medir a priori el rendimiento futuro

del trabajador en su puesto.74
3.4.1. Los criterios de validez y confiabilidad en el proceso de
seleccin de personal
La confiabilidad y la validez del proceso de seleccin, est determinada de
manera indirecta, por los mismos atributos que la evaluacin psicomtrica; es
decir aquellos que de manera inherente poseen los instrumentos empleados en
el proceso. Una prueba psicomtrica posee los atributos de confiabilidad (es la
constancia con que una prueba mide lo que debe medir, es decir, el punto es
determinar si es consistente en lo que debe medir, la consistencia

de los

resultados a travs del tiempo es lo que interesa) y tambin de validez (es la

exactitud que tiene una prueba para medir lo que pretende medir. Importa la
extensin de la prueba y su relacin con el criterio que desea medir), de tal
forma que si las pruebas aseguran estos criterios, se espera que el trabajo y el
desempeo de los candidatos elegidos, mismos que se incorporan al trabajo de
la organizacin, tambin sea consistente, confiable y vlido75.
De manera indirecta, los criterios de validez y confiabilidad inherentes a los
instrumentos psicomtricos de seleccin tienen impacto en algunos ndices,
mismos que permiten evaluar la permanencia y satisfaccin del personal
evaluado, elegido e incorporado a la organizacin en el proceso de seleccin.
Tal es el caso del ndice de rotacin de personal, se calcula por el nmero de
bajas en un ao, entre el promedio de personas que trabajan durante el ao en
la organizacin, multiplicado este resultado por cien (es aceptable un ndice
entre el 5% y el 15%).
Otro indicador es el ndice de ausentismos que se calcula por el nmero de
ausencia entre el nmero de trabajadores por das trabajados por toda la
organizacin; el resultado multiplicado por cien.

74
75

Idem.
Javier Llanos Rete, Cmo entrevistar en seleccin de personal, pp. 25-27.

73

De acuerdo con Idalberto Chiavenato el clculo del ndice de ausentismo refleja

el porcentaje de tiempo no trabajado como consecuencia de las faltas en
relacin con el volumen de actividad esperada o planeada. En estos trminos el
ndice se puede calcular mediante la frmula siguiente:

No. de hombres / Da perdidos por ausencia

en el trabajo
ndice de ausentismo=

X 100
Valor promedio X nmero de das de trabajo76

Otro ndice ms lo conforma el ndice de retardos que se obtiene por el nmero

de retardos, entre el nmero de trabajadores multiplicado por los das trabajados
por toda la empresa, menos el nmero de ausencia, multiplicado por cien77.
3.4.2.

La requisicin de personal, la solicitud de empleo y el

curriculum vitae

La requisicin de personal es un documento de solicitud interna que el

responsable de alguna de las reas funcionales extiende hacia el rea de
recursos humanos, es detonador para comenzar un proceso de reclutamiento y
seleccin basado en una vacante generada78.
La solicitud de empleo es una entrevista escrita, impersonal y rgida, que se
condensa en un formato, pretende obtener informacin en torno de algunos
tpicos de importancia de la vida del candidato. Ofrece la gran ventaja de aplicar
la tcnica de la grafologa como herramienta de seleccin, ya que el anlisis
minucioso de la escritura de puo y letra del propio candidato, proporcionar
indicios de los rasgos de su personalidad.
76

Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos: El capital humano de las

organizaciones, p. 145
77
Fernando Arias Galicia, Administracin de recursos humanos, p. 411.
78
Javier Llanos Rete, op, cit., p. 65.

74

El currculum vitae es un documento elaborado por el propio candidato, similar

a una solicitud de empleo pero que ofrece otras ventajas. Este documento
contiene datos generales, estudios realizados, los ltimos dos o tres empleos,
aspiraciones econmicas, objetivos personales profesionales, escolaridad,
distinciones recibidas y la descripcin de las aspiraciones y proyectos,
potencialidades que considera es poseedor as como sus habilidades.
3.4.3.

Entrevista de personal

La entrevista es el proceso de comunicacin entre un entrevistador experto y un

candidato potencial para ocupar un puesto dentro de una organizacin, que da
por resultado una interaccin humana con manifestaciones conscientes e
inconscientes, y por medio de la cual se analizan e investigan las pautas de
comportamiento, caractersticas de personalidad, desenvolvimiento, actitud y
datos de la solicitud de empleo, para inferir afinidad, ventajas, compatibilidad y
funcionalidad del perfil o estructura de personalidad del candidato, con las
funciones,

responsabilidades,

tareas,

actividades

requerimientos

de

personalidad propias del puesto disponible79.

3.4.4.

Los exmenes de conocimientos (tericos y prcticos)

El objetivo primordial de estas pruebas se enfoca a descubrir las capacidades

intelectuales, conocimientos profesionales o especficos en un rea, as como la
experiencia y prctica en la aplicacin de los mismos. La calificacin de este tipo
de pruebas requerir de aplicar el criterio, que estar a cargo del seleccionador
exclusivamente, ya que es l, quien ha platicado y determinado, conjuntamente
con el encargado del rea que solicita cubrir una vacante, sobre la necesidad de
poseer conocimientos especficos para quien solicite el puesto.

79

Ibidem, pp. 53-57.

75

3.4.5.

Test psicomtricos: Test de Inteligencia y Test de Aptitudes

Una de las principales clasificaciones divide las pruebas utilizadas en pruebas

de ejecucin mxima y pruebas de ejecucin tpica. En la primera se expresa al
sujeto la importancia de obtener la mejor calificacin posible, invitndolo a
realizar su mejor esfuerzo y a trabajar con rapidez (como en las del rendimiento
y aptitud). En la ejecucin tpica lo que interesa es conocer el comportamiento
habitual del sujeto (pruebas de personalidad). 80
Las pruebas de aptitud deben contemplar la medicin del aprendizaje general e
incidental como resultado de la experiencia y, adems predice el aprendizaje en
el futuro. Las pruebas de aptitud miden la capacidad para aprender en el futuro
con la consecuente adquisicin de habilidades o conductas.
La Inteligencia es la capacidad para entender y aprender, fundamentada en la
ptima asimilacin de experiencias y mantenimiento de conceptos. Es la
capacidad mental y aptitud para responder con rapidez y precisin a las nuevas
situaciones que el entorno le presenta al sujeto. Las pruebas que miden el
rendimiento intelectual son algunas de las ms utilizadas en la seleccin de
personal y en todas las jerarquas dentro de una organizacin.
3.4.6.

Test de Personalidad

O de ejecucin tpica. En estas pruebas se solicita al sujeto que emita

respuestas de acuerdo a su comportamiento habitual. Mientras las pruebas
de ejecucin mxima miden procesos cognitivos, habilidades, capacidades y
conocimientos; las pruebas de ejecucin tpica se concentran en los intereses,
actitudes, sentimientos, hbitos, reacciones espontneas, etc. Por ello se han
desarrollado test de ajuste, de valores, temperamento, intereses, actitudes,
preferencias, ndices, proyectivos, inventarios de personalidad, situacionales y
otras enfocadas al estudio parcializado de la personalidad.

80

Nuria Cortada de Kohan. Tcnicas psicolgicas de evaluacin y exploracin, pp. 67-81.

76

3.4.7.

Examen mdico

Fundamentalmente los objetivos del examen mdico explican su importancia,

entre otros son:
Determinar si las cualidades fsicas son las ptimas y satisfacen los
requerimientos para el desempeo eficaz del trabajo.
Prevenir algn contagio infeccioso que el aspirante introduzca a la
empresa con la consecuente problemtica que esto acarrea,
ausentismos, accidentes, riesgos y enfermedades.
Prevenir casos en que inmediatamente despus de ingresar el
candidato, abandone el trabajo por ingreso a algn tratamiento por
enfermedad o intervencin quirrgica al que deba someterse el sujeto
y que repercuta en forma imprevista en altos costos para la empresa.
3.4.8. Investigacin de antecedentes laborales
En esta investigacin resulta til indagar el desempeo del sujeto en su empleo
anterior,

sueldo,

relaciones

interpersonales,

motivacin,

puntualidad,

cumplimiento, aportes o iniciativa, conflictos, motivo de salida y periodo laboral.

De esta forma se cuenta con elementos para realizar inferencias en torno de su
capacidad, compromiso, actitud, inters, eficacia y empeo que demostrar el
candidato hacia el trabajo.
Es recomendable que la investigacin de referencias laborales, preferentemente
por motivos de tiempo y costo, deba realizarse por medio de la va telefnica. Es
como realizar una entrevista y se realiza por medio de un formato establecido
que servir como gua para dicha investigacin.
3.4.9.

Estudio socioeconmico

Este estudio tiene como objetivo revisar y evaluar, en trminos generales, la

situacin econmica y social del candidato. Su informacin arroja datos
relevantes respecto de sus costumbres, forma de pensar, actitudes hacia el

77

trabajo y la vida familiar, nivel de vida, aspiraciones y superacin. Algunos de los

tpicos que se evalan son:
Ubicacin geogrfica y econmica de la vivienda (transportacin,
servicio de agua, luz, etc).
Tipo de la misma y condiciones (higiene, nmero de cuartos,
lmparas o focos, nmero, de baos, habitaciones, pisos, etc).
Nmero de personas que habitan la casa.
Tipo de ocupacin, trabajo o actividad de los miembros de la familia.
3.5.

Aplicacin de la tcnica Assessment Center

Los Assessment Center o Centros de Evaluacin Gerencial son una

alternativa interesante. Por medio de esta tcnica, llamada tambin simulacin,
se observa directamente y se evala a los individuos que aspiran a un
puesto dentro de una organizacin. Se destina un espacio dentro de una
empresa para simular una situacin lo ms real posible y as observar
directamente el desempeo y desenvolvimiento de los candidatos. La
observacin puede ser directa o bien, a travs de una cmara oculta. Es una
tcnica que se utiliza en la seleccin de individuos con potencial para la
gerencia, supervisores de alto nivel, gerencia media, sujetos con habilidades
especiales, individuos con potencial para aprender actividades especializadas y
vendedores81.
3.6.

La decisin final de seleccin

Aparentemente la toma de decisin para incorporar al mejor de los candidatos,

se basa en elegir al que mejor calific y aquel quien mejor puntu en las
dimensiones

de

caractersticas

personales,

intereses,

conocimientos

experiencia. La decisin final no le corresponde al seleccionador, sta deber

tomarla quien fungir como futuro jefe. El seleccionador slo propone y presenta
al mejor o mejores de los candidatos reclutados, y asesora, con base en las
pruebas realizadas en la decisin. Dicha eleccin final debe ser comunicada al
81

Jaime Grados, Centros de evaluacin (Assessment Center), pp. 11-18.

78

director o gerente de Recursos Humanos para su visto bueno, ya que ste es

responsable por los trmites administrativos y la documentacin requerida, altas
en el IMSS, integracin de expediente y por el trabajo que se ha realizado en el
proceso de seleccin.
3.7.

Contratacin

La contratacin de personal es el inicio de la relacin laboral entre patrn y

trabajador la cual se formaliza mediante la firma de contrato de trabajo. El
contrato de trabajo de acuerdo al artculo 25 de la Ley Federal del Trabajo
deber contener:
Fraccin I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, domicilio del
trabajador y del patrn
Fraccin II. Si la relacin de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado
Fraccin III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn
con la mayor precisin posible
Fraccin IV. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo
Fraccin V. La duracin de la jornada
Fraccin VI. La forma y el monto del salario
Fraccin VII. El da y el lugar de pago del salario
Fraccin VIII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en
los trminos de los Planes y Programas establecidos o que se establezcan en la
empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley
Fraccin IX. Otras condiciones de trabajo tales como das de descanso,
vacaciones y dems que convengan el trabajador y el patrn.
La necesidad legal de la contratacin se origina en la LFT e integra los
conceptos tales como definicin de contrato individual, trabajador, trabajo,
trabajador de confianza, patrn, relacin de trabajo, contrato individual de

79

trabajo, existencia de un contrato de trabajo y condiciones de trabajo, entre otros

conceptos que la ley marca puntualmente82.
La necesidad administrativa para la empresa surge a partir de que el contrato
individual de trabajo sirve como documento fuente a travs del cual se
esclarecen responsabilidades, derechos y obligaciones para ambas partes, y la
forma en que el trabajo se debe prestar y desarrollar.
La existencia del contrato genera evidencia documental que tiene utilidad ante
conflictos laborales, debido a la existencia de dicho documento, que ambas
partes han firmado y a travs del cual se ha establecido una relacin de trabajo.
Para proceder a la contratacin y conformacin del expediente del empleado, se
requiere integrar una serie de datos y documentos que servirn para fines de
control y clculos de la nmina.
La necesidad administrativa para el trabajador se genera con la existencia del
Contrato de Trabajo en el cual se han establecido las obligaciones,
responsabilidades y las condiciones bajo las cuales se prestar el trabajo; y se
han determinado las contraprestaciones derivadas de la prestacin del trabajo:
vacaciones, remuneracin, beneficios, y otros.
3.8.

Induccin

La induccin de personal implica la incorporacin de nuevas personas a la

organizacin y su adaptacin al puesto de trabajo en el menor tiempo posible.
Aspectos como normas, polticas, valores, costumbres, procedimientos, plan de
beneficios, entre otros, son factores que debern de informarse al trabajador en
esta etapa con el propsito de volver productivo a ste en un tiempo mnimo.
El objetivo principal de la induccin es lograr la integracin de los nuevos
empleados o trabajadores al medio ambiente de trabajo, as como transmitirle
82

Javier Llanos Rete, Integracin de Recursos Humanos, pp. 171-176.

80

los valores, reglas, polticas, normas y filosofa de la organizacin. Un programa

de induccin debe estar siempre apoyado por la alta direccin y ser conducido
con una actitud de respeto y cordialidad.
La induccin es la etapa en la cual se busca adaptar, socializar, integrar y
orientar al empleado que se ha resuelto incorporar. Es el primer acercamiento,
en trminos de trabajo, que tiene el recin ingresado a la empresa. Su trabajo,
productividad, identificacin, rendimiento y confianza se vern influidos por este
primer acercamiento. Transmitir la identidad de la empresa al nuevo empleado,
es una tarea importante que deber ser conducida

de

tal forma que el

empleado conozca la personalidad de la empresa.83

Los objetivos que un programa de induccin pretende alcanzar son, entre
otros:84
Lograr que el nuevo empleado comience a asimilar la identidad de la
empresa.
Establecer las condiciones necesarias para incorporarse al empleado
a un clima interno de trabajo, plagado de relaciones interpersonales
de diferentes matices.
Adaptar eficazmente al nuevo empleado o trabajador.
Prevenir errores e imprecisiones en los canales de comunicacin
respecto a funciones, jerarquas, conflictos, etc.
Bibliografa del tema 3
AGUILAR Pastor, Eva Mara y SASTRE Castillo, Miguel ngel, Direccin de
Recursos Humanos. Un enfoque estratgico, Madrid, Edit. McGraw-Hill, 2003.
ARIAS Galicia, Fernando. Administracin de recursos humanos. Mxico, Trillas,
1999.

83
84

Javier Llanos Rete, op. cit., pp. 186-193.

John M. Ivancevich, Administracin de Recursos Humanos, pp. 402-405.

81

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.

Colombia, Mc Graw Hill, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos: El capital
humano de las organizaciones, Colombia, McGraw-Hill, 2007.
CORTADA de Kohan, Nuria. Tcnicas psicolgicas de evaluacin y exploracin.
Mxico, Trillas, 2000.
GMEZ Meja, Luis R. Direccin y Gestin de Recursos Humanos, p. 181.
GRADOS Espinosa, Jaime A. Centros de desarrollo y evaluacin, Mxico, Edit.
Manual Moderno, 2004.
IVANCEVICH, John M., Administracin de Recursos Humanos, Mxico, Novena
edicin, Edit. McGraw-Hill, 2005.
JARDN, Eduardo. Suman 12 millones los empleados informales. El Universal,
Mxico. Compaa Periodstica Nacional, S.A. de C.V. Noviembre 11 del 2005,
Pg. B1. ao 90, nmero 32,160.
LLANOS Rete, Javier, Integracin de Recursos Humanos, Mxico, Trillas, 2005.
____________, Cmo entrevistar en la seleccin de personal, Mxico, Pax
Mxico, 2005.
MONDY, Wayne R., et. al., Human Resource Management, New Jersey, Ninth
Edition, Edit. Pearson Prentice Hall, 2005.
QUINTANA, Enrique. El Preocupante empleo. Reforma, Mxico. Consorcio
Interamericano de Comunicacin, S.A. de C.V. Agosto 16 del 2005. Pg. 6-A.
Negocios. Ao 12, Nmero 4260.
SNCHEZ, Julin. Persiste discriminacin en lo laboral: Conapred, El
Universal, Mxico. Compaa Periodstica Nacional, S.A. de C.V. febrero 26 del
2006, Pg. A 22. ao 90, nmero 32,267.
Actividades de aprendizaje
A.3.1. Revisa

cuidadosamente

algunos

de

los

mtodos

cualitativos

cuantitativos en la medicin de la personalidad.

82

A.3.2. Indaga las definiciones expuestas en este captulo en textos de otros

autores. Realiza un anlisis comparacin de los mismos con la finalidad de
obtener conclusiones ms integrales sobre los conceptos examinados.
Cuestionario de autoevaluacin
1.

Defina la funcin de reclutamiento.

2.

Describa la importancia del reclutamiento.

3.

Cules son los objetivos de realizar el reclutamiento?

4.

De cuntas fases se constituye el proceso de reclutamiento?

5.

Qu es el mercado de trabajo?

6.

Qu es el empleo?

7.

Enunci el principal objetivo de la induccin.

8.

Defina induccin de personal.

9.

Cundo surge la necesidad administrativa para la empresa relativo al

contrato individual de trabajo?

10.

Dnde se origina la necesidad legal relativa al contrato individual de

trabajo?

Examen de autoevaluacin
Instrucciones. Marca la opcin correcta
1. Actividades de la empresa que tienen que ver con el nmero y el tipo de
solicitantes que piden un trabajo y si aceptan el trabajo que se les ofrece.
a) Adiestramiento.
b) Entrenamiento.
c) Reclutamiento
d) Seleccin.
e) Induccin.

83

2. Proveer en forma oportuna, efectiva y al menor costo posible, el factor

humano de categora general, especializado o profesional para la
ubicacin y colocacin de mismo dentro de la organizacin, es un objetivo
de:
a) Capacitacin.
b) Desarrollo.
c) Reclutamiento.
d) Induccin.
e) Seleccin.

3. La actividad de buscar e identificar candidatos a travs del empleo de

fuentes y medios de reclutamiento pertenece a la siguiente fase del
proceso de reclutamiento:
a) Segunda
b) Primera.
c) Cuarta.
d) Tercera.
e) Previa.

4. Espacio, ubicado en un tiempo y lugar determinados, donde las empresas

y organizaciones ponen a disposicin ofertas de trabajo al mercado de
recursos humanos.
a) Mercado de Trabajo
b) Mercado de candidatos.
c) Mercado.
d) Mercado de servicios.
e) Transferencia de recursos humanos.

84

5. Su objetivo principal es lograr la integracin de los nuevos empleados o

trabajadores al medio ambiente de trabajo, as como transmitirle los
valores, reglas, polticas, normas y filosofa de la organizacin.
a) Contratacin.
b) Reclutamiento.
c) Capacitacin.
d) Induccin.
e) Incorporacin.

6. Capacidad para entender y aprender, fundamentada en la ptima

asimilacin de experiencias y mantenimiento de conceptos.
a) Instruccin.
b) Personalidad.
c) Actitud.
d) Inteligencia.
e) Aptitud.
7. Entrevista escrita, impersonal y rgida, que se condensa en un formato, la
cual pretende obtener informacin en torno de algunos tpicos de
importancia de la vida del candidato.
a. Carta solicitud.
b. Currculum Vitae.
c. Solicitud de empleo.
d. Requisicin de personal.
e. Requisicin de personal inter empresarial.

85

8. Determinar si las cualidades fsicas son las ptimas y satisfacen los

requerimientos para el desempeo eficaz del trabajo es un objetivo de:
a) Examen mdico.
b) Proceso de seleccin.
c) Investigacin de antecedentes laborales.
d) Estudio socioeconmico.
e) Examen anatmico fisiolgico.
9. Nmero de personas que habitan la casa es uno de los tpicos que se
evalan en.
a) Examen anatmico fisiolgico.
b) Examen mdico.
c) Investigacin de antecedentes laborales.
d) Investigacin personal.
e) Estudio socioeconmico.

10. Artculo donde se menciona que un contrato es aquel por virtud del cual
una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado,
mediante el pago de un salario.
a) Art. 21 LFT.
b) Art. 27 CCF.
c) Art. 20 LFT.
d) Art. 123 Constitutional.
e) Art. 153 LFT.

86

TEMA 4. CAPACITACIN DE RECURSOS HUMANOS Y TEORA DEL

CAPITAL HUMANO
Objetivo particular
Describir la funcin de la capacitacin y el desarrollo de recursos humanos como
estrategia para la competitividad e identificar la concepcin e importancia de la
teora del capital humano.
Temario detallado
4.1.

Capacitacin: definicin, propsitos e importancia de la capacitacin para

la efectividad de las organizaciones.

4.2.

4.3.

Definicin de terminologa:
4.2.1.

Entrenamiento.

4.2.2.

Adiestramiento.

4.2.3.

Desarrollo.

4.2.4.

Educacin.

La educacin base del crecimiento y realizacin humana.

Trascendencia de la educacin.

La educacin en Mxico ante el inicio del Siglo XXI.

Marco legal y normatividad en materia de capacitacin en Mxico.

4.3.1.

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos

4.3.2.

Ley Federal del Trabajo.

4.3.3. Secretara del Trabajo y Previsin Social (STyPS).

4.4.

La Teora del Capital Humano.

4.5.

Inversin en capital humano: concepto.

4.6.

Modelo de inversin en capital humano empleando el Mtodo de Valor

Actual.
4.6.1. La decisin de invertir en capital humano desde una perspectiva
personal.
4.6.2. Determinacin de los costos directos e indirectos por invertir en
capital humano.

87

4.6.3. Determinacin de los beneficios econmicos o corriente de

ganancias futuras por invertir en capital humano.
4.6.4. Frmula para el clculo del Valor Actual o Valor Presente de los
beneficios o ganancias futuras por invertir en capital humano.
4.7.

Modelo de inversin en capital humano empleando la Tasa Interna de

Rendimiento.
4.7.1.

Frmula de Tasa Interna de Rendimiento para evaluar la

decisin de invertir en capital humano.

4.7.2.

Tasa Interna de Rendimiento: implicaciones y consideraciones.

4.8.

La decisin de invertir en capital humano desde una perspectiva social.

4.9.

Anlisis de la inversin en capital humano con base en la Ley de

Rendimientos Decrecientes.

4.10. Criticas a la teora del capital humano.

Introduccin
Uno de los aspectos esenciales en el desarrollo de los recursos humanos en las
empresas est vinculado con la capacitacin, porque funge como sistema
detonador en el camino hacia la competitividad dentro de los actuales
escenarios, en los cuales la sobrevivencia organizacional es tema de
preocupacin. Dentro de este tema destacan la tarea de definir conceptos
bsicos para comprender este importante subsistema de recursos humanos,
tales como entrenamiento, adiestramiento, educacin y desarrollo; as mismo es
imprescindible sealar la trascendencia de la educacin en Mxico, base de la
educacin, y de los diversos sistemas de capacitacin. El marco legal tambin
es de suma importancia, por lo que ser necesario puntear las disposiciones
legales en materia de capacitacin.
Por otra parte, una de las preocupaciones actuales de las organizaciones que
han valorado la riqueza y complejidad del factor humano, se concentra en la
determinacin respecto de las inversiones que realizan en materia de
capacitacin y planes de carrera. Por ello las herramientas cuantitativas que en

88

este tema se tocan, son de relevancia y despejan gran parte de estas

preocupaciones en las inversiones del recurso humano.

Requiere detenerse a reflexionar en determinar los costos por capacitacin,

beneficios y la claridad en torno de quin o quines pagan los costos de la
capitacin. La definicin de capital humano, su inversin y la aplicacin para los
clculos de dichas inversiones son temas centrales en este apartado.
Otro tpico no menos importante lo constituye el establecimiento de las reglas
de decisin con base en el clculo del Valor presente neto y la Tasa interna de
rendimiento. Finalmente la preocupacin de estas inversiones desde una
perspectiva social y las crticas a la misma teora, enriquecern el tema y la
reflexin de los estudiantes respecto de este tpico.
4.1.

Capacitacin: definicin, propsitos e importancia de la capacitacin

para la efectividad de las organizaciones

La capacitacin es la asimilacin y adquisicin de conocimientos de

carcter tcnico, cientfico y administrativo. 85 Este elemento es de fundamental
relevancia, permite que el trabajador eleve el grado de desempeo en las
funciones que integran al puesto, su beneficio se extiende a lo largo de la vida y
permite que las empresas incrementen el valor de su capital humano. Es una
de las mejores inversiones que puedan realizar las empresas, administrada
inteligentemente y apareada con un sistema de identidad bien instrumentado,
generar

trabajadores y empleados fieles, preparados y en vas de

crecimiento y proyeccin. Adems la capacitacin, tal como lo cita Werther y

Davis86, es una de las principales fuentes de bienestar para el personal.
Los directivos actualmente reconocen que el factor humano debe estar mejor
preparado para enfrentar los cambios en el mundo actual y poseer el
conocimiento que le permita responder a las nuevas exigencias que los avances
85
86

Fernando Arias Galicia, Administracin de recursos humanos, p. 319.

William B. Werther, et al., Administracin de personal y recursos humanos, p. 148

89

tecnolgicos

y tericos plantean. Por ello, la capacitacin deber ser un

servicio asesor interno de calidad, diseado para obtener beneficios en el

futuro en el que la idea primordial sea el desarrollo del factor humano para
beneficio de la empresa y del individuo mismo.
4.2.

Definicin de terminologa:
4.2.1.

Entrenamiento

Entrenar es conducir a alguien hacia un lugar o posicin determinada. Arias

seala que entrenar es prepararse para realizar esfuerzo fsico y mental y poder
desempear una labor, forma parte de la educacin. Agrguese que el
entrenamiento se programa a corto plazo. El entrenamiento es un proceso por
medio del cual las personas asimilan conocimientos, aptitudes y habilidades
relacionados con objetivos bien definidos. 87
4.2.2.

Adiestramiento

Por otro lado adiestrar es hacer hbil a alguien, es hacerlo diestro. Seala
Mndez que el

adiestramiento implica la formacin de habilidades que se

logran con el ejercicio prctico y sistemtico de actividades productivas que

conducen a la especializacin. Debido a que se concentra en el desarrollo de
habilidades motoras para casos especficos dentro de las empresas, se
programa en el corto plazo.88
4.2.3.

Desarrollo

El desarrollo incluye una serie de conceptos, los cuales integran paulatinamente

la

personalidad,

contempla

hbitos,

rasgos,

educacin,

inteligencia,

temperamento, carcter, patrones de conducta consistentes, emociones,

afectos, etc. Dentro de un marco empresarial el desarrollo se enfoca

87
88

hacia

Idalberto Chiavenato, Administracin de recursos humanos, p. 416

Jos Silvestre Mndez Morales, Economa y la empresa, p. 60

90

algunos de los anteriores aspectos

para beneficio del individuo y de la

organizacin.
4.2.4.

Educacin

El trmino educar hace alusin, de acuerdo con Arias, a la adquisicin

intelectual, de los bienes culturales que rodean al individuo, desde los aspectos
tcnicos, cientficos y humansticos, hasta las tcnicas de uso de utensilios y
herramientas.89 Un individuo al educarse est

invirtiendo en s mismo

incrementa su capacidad humana y de compra, porque aspira a mejores

posibilidades de ingreso. As la educacin es un aspecto que se desarrolla y por
medio de l se asimilan diversos aspectos al largo plazo.

La educacin base del crecimiento y realizacin humana

Debido a que la educacin est orientada a la adquisicin intelectual, una de las

bases fundamentales para la autorrealizacin humana es la expansin hacia la
asimilacin de los aspectos humansticos y culturales, y tambin como parte
complementaria es el conocimiento conectado con la ciencia y la tecnologa. El
individuo crece y se desarrolla inmerso dentro de una comunidad que lo influye
con estos elementos, la autorrealizacin depender de la forma en que
aproveche estos estmulos provenientes de la sociedad en su conjunto.

Trascendencia de la educacin

Al incorporarse el individuo a la sociedad que le presenta variados componentes

para su crecimiento, el proceso educativo es uno de los medios ms importantes
para lograr la autorrealizacin, y con ello su crecimiento como ente biolgico
social y cultural. Las repercusiones a futuro de la educacin recibida por un
individuo se basan en un proceso que se dilata a lo largo de la vida y extiende
sus races hacia los mbitos laboral, familiar y personal, mismos que producen
un ser bien integrado, adaptado y autorrealizado.

89

Fernando Arias Galicia, op. cit., p. 312

91

La educacin en Mxico ante el inicio del siglo XXI

El mundo actual est planteando nuevos escenarios, ms sofisticados,

cambiantes, inciertos, competitivos, llenos de oportunidades para quienes se
plantean

las

circunstancias

inestables

como

un

reto,

el

mundo,

irremediablemente, est globalizado. Actualmente debe reconocerse que el

factor humano debe estar mejor preparado para enfrentar los cambios en el
mundo actual y poseer el conocimiento que le permita responder a las nuevas
exigencias que los avances tecnolgicos y tericos plantean, porque el capital
humano es y ser siempre la fuente de riqueza trascendental para las
organizaciones y la sociedad.
4.3.

Marco legal y normatividad en materia de capacitacin en Mxico

Uno de los principales logros, producto del proceso histrico de las relaciones
obrero patronales, y para beneficio de ambas partes, fue sin duda la
fundamentacin legal, por medio de la Constitucin Poltica de los Estados
Unidos Mexicanos y la Ley Federal del Trabajo, de incorporar la capitacin como
dispositivo de desarrollo y crecimiento personal y mejoramiento del desempeo.
4.3.1.

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos

En la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, artculo 123

apartado A fraccin XIII, se seala que las empresas estn obligadas a
proporcionar a sus trabajadores capacitacin o adiestramiento para el trabajo,
cualquiera que sea la actividad de aquella.
4.3.2.

Ley Federal del Trabajo

La Ley Federal de Trabajo puntualiza, en el Art. 123 fraccin XV, los derechos
de recibir capacitacin, las obligaciones de los trabajadores en esta materia,
registro de constancias, etc., la obligacin de los patrones de proporcionar
capacitacin y adiestramiento a los trabajadores, as como los propsitos de la
capacitacin entre otros aspectos.

92

4.3.3.

Secretara del Trabajo y Previsin Social (STyPS)

De acuerdo con el Diario Oficial del 18 de abril de 1997 se public el acuerdo

en materia de capacitacin y adiestramiento respecto a las obligaciones legales
y el llenado de formatos para la realizacin de los trmites administrativos ante
la Secretaria del Trabajo y Previsin Social. Los representantes legales de las
empresas adquieren de esta forma las obligaciones legales, en esta materia,
ante la STPS.
4.4. La Teora del capital humano
La Teora del capital humano90 supone que el aumento de la productividad est
determinado por las inversiones acumuladas en educacin, formacin en el
trabajo y otros factores. Los beneficios de invertir en educacin universitaria por
ejemplo, se expresan en forma de futuras ganancias adicionales. Existen dos
formas para comparar los beneficios y los costos de una inversin de capital
humano; el valor actual neto y la tasa interna de rendimiento.
4.5.

Inversin en capital humano: concepto

La inversin en capital humano se define como todas aquellas inversiones

enfocadas o aplicadas a los gastos de educacin y formacin, orientadas a
elevar la productividad y los consecuentes dividendos, mismos que una persona
registrar u obtendr ante el contexto del mercado de trabajo.
4.6.

Modelo de inversin en capital humano empleando el Mtodo de

Valor Actual91
4.6.1. La decisin de invertir en Capital Humano desde una
perspectiva personal

Debido al nivel cada vez ms competido del mundo del trabajo y de su

internacionalizacin, hoy se sabe que una slida y adecuada formacin

90

Campbell R Mcconnell, et. al., Economa laboral, p.123.

Ibidem, p. 90.

91

93

profesional son elementos para el crecimiento y desarrollo econmico al largo

plazo. En esta lnea de ideas, una formacin polivalente puede permitir que un
individuo se enfrente al mercado de trabajo altamente competido y a los
mercados crnicamente

inestables. Por ello, tanto para las organizaciones

como para el individuo las inversiones en capacitacin y en la formacin a largo

plazo resultan muy atractivas.
Para el individuo, poseer una formacin profesional altamente calificada le
permite ofrecer a las organizaciones una gama slida y amplia de conocimientos
que les permita calificar de manera positiva ante la competencia en el mercado
de trabajo. Por esto una formacin individual con niveles de estudio ms
elevados le permite ofrecer un trabajo intelectual ms sofisticado, productivo y
creativo a la organizacin. De esta forma, cualquier accin que tienda al
mejoramiento y la depuracin de las habilidades y capacidades del individuo en
beneficio de su productividad (potencial) es considerada una inversin de capital
humano.
4.6.2. Determinacin de los costos directos e indirectos por invertir
en capital humano
Cualquier accin o actividad emprendida en busca de elevar la productividad
debe ser evaluada en trminos de comparar sus beneficios a futuro contra sus
costos.
As, los costos directos (o de bolsillo) son aquellos que se realizan para cubrir
necesidades de inmediato plazo y que se encuentren relacionados directamente
con el objetivo de elevar la productividad (es decir, no se deben incluir gastos
por alimentacin, rentas de inmuebles, manutencin, entre otros).
Los costos indirectos (o de oportunidad) son aquellas ganancias a las que se
renuncia o que se dejan de lado si no se emprende alguna accin especfica
concebida como aquella que elevar la productividad del individuo.

94

Por ejemplo si un individuo invierte en educacin universitaria los costos directos

a los que incurre son gastos para matricularse, gastos por compra de libros, por
pasajes, etc. Los gastos indirectos sern por ejemplo las ganancias a las que se
renuncia (sueldos y prestaciones) por no estudiar una carrera universitaria y por
consecuencia no ingresar al mercado de trabajo.
4.6.3. Determinacin de los beneficios econmicos o corriente de
ganancias futuras por invertir en capital humano
El concepto corriente de ganancias futuras por invertir en capital humano se
inserta dentro del clculo del valor presente neto, pero debe concebirse como
aquel cmulo de beneficios vislumbrados y se distribuyen a lo largo de varios
aos, un periodo, representado por la vida productiva de un individuo, es decir,
una vez ingresado al mercado de trabajo, la corriente de ganancias futuras estn
representadas por las ganancias adicionales (sueldo y beneficios) columbradas
al cabo de un ao, ms aqullas al trmino de dos aos, ms, las sumadas al
trmino de tres aos y as sucesivamente.
Finalmente la decisin asumida de invertir o no en capital humano, se encuentra
tasada con base en la duracin de la corriente de ganancias adicionales y la
magnitud de su diferencia. Es decir, al invertir en capital humano, entre mayor en
cantidad sea esta corriente (entre ms joven sea un individuo por ejemplo al
ingresar a una carrera universitaria) mayores sern los beneficios, porque los
aos de recibir ganancias adicionales en el futuro sern mayor en nmero.
4.6.4. Frmula para el clculo del Valor Actual o Valor Presente de
los beneficios o ganancias futuras por invertir en capital
humano
Debido a que los costos y los beneficios se originan en momentos distantes
entre s o desiguales, surge la necesidad de aplicar la frmula del Valor Presente
Neto, porque de esta manera se comparan los costos y los beneficios en un
tiempo igual, en el presente.

95

Por la razn de que el dinero se alquila, es mejor disponer de l en el presente,

para hacer uso de l y ponerlo a trabajar mediante costos directos y alcanzar el
objetivo, que disponer de l en el futuro, puesto que se le necesita en el
presente, a esto se le denomina preferencia temporal. Las personas prefieren
consumir hoy que en el futuro, dadas las circunstancias altamente cambiantes y
la incertidumbre que impera hoy en da.
La predileccin de disponer de una suma de dinero en el momento presente
exige un pago (inters) por l. Por ejemplo, si se desea saber la equivalencia de
un dlar, por ejemplo, gastado en un ao, dada una tasa de inters; con un dlar
en la mano el da de hoy, utilizamos la frmula siguiente, esta permitir
determinar el valor futuro de una cantidad de dinero que una persona tiene hoy:

Va (1 + i) = V1
Va = valor actual o presente, por ejemplo un dlar
V1 = Valor (de un dlar) dentro de un ao
i = Tipo de inters
Por ejemplo si deseamos saber cunto vale un dlar dentro de un ao, dada una
tasa de inters del 10% el da de hoy:
1 dlar (1+.10) = 1.10
Es decir, con una tasa de inters del 10%, 1.10 dlares recibidos dentro de un
ao valen hoy un dlar.
Pero como el objetivo se concentra en indagar el valor actual de futuros gastos
e ingresos, as formulamos entonces la interrogante: cunto valdran hoy 1.10
dlares que se recibirn dentro de un ao?

Se despeja entonces Va para obtener la frmula de descuento:

96

Va =

V1
-------------(1 + i)

Si se sustituye:
1.10 dlares / 1.10 = 1

Esto es que 1.10 dlares a recibir dentro de un ao valen hoy un dlar con una
tasa de 10% de inters.

Si se desea estimar la corriente de ganancias adicionales la frmula se ampla a:

Va = G0

G1
G2
G3
G
+ ---------- + ---------- + ---------- + + ---------(1 + i)1
(1 + i) 2
(1 + i) 3
(1 + i)

Las G representan la corriente de ganancias adicionales, Go es la renta adicional

que se recibe de manera inmediata, G1 la que se recibe el siguiente ao, G2 las
ganancias adicionales que se recibirn dentro de dos aos, etc). La decisin de
invertir o no bajo este enfoque es que el individuo debe realizar la inversin si
su valor actual neto es superior a cero. Si el valor es positivo significa que el
valor actual descontado de los beneficios es superior a los costos, y si los
beneficios son mayores a los costos debe invertirse, la inversin es racional.
La inversin no es conveniente si el valor actual neto es negativo porque los
costos son superiores a los beneficios.

97

4.7.

Modelo de inversin en capital humano empleando la Tasa Interna

de Rendimiento92
4.7.1. Frmula de Tasa Interna de Rendimiento para evaluar la
decisin de invertir en capital humano

La Tasa Interna de Rendimiento es la tasa de descuento a la que el valor actual

neto de una inversin de capital humano es cero. Esta frmula constituye otro
mtodo para la toma de decisiones respecto de las inversiones en capital
humano, debe entonces calcularse una tasa de rendimiento (r) y compararse
con una tasa de inters (i).
La ecuacin anterior se modifica con el objetivo de averiguar qu tasa de
descuento r (tipo de inters mximo a pagar por los fondos prestados para
financiar la inversin de capital humano) iguala a los valores actuales de los
costos y beneficios futuros, para que el valor actual neto sea cero:

Va = G0

G1
G2
G4
G
+ ---------- + ---------- + ---------- + + ---------(1 + r)1
(1 + r) 2
(1 + r) 3
(1 + r)

La decisin se fundamenta al comparar la tasa interna de rendimiento r y el tipo

de inters i. Si r es superior al tipo de inters del mercado, i, la inversin es
correcta y debe efectuarse. As por ejemplo si un individuo obtiene un prstamo
al 10% y la posible inversin rinde 15% la inversin resulta rentable.
4.7.2.

Tasa

Interna

de

Rendimiento:

implicaciones

consideraciones
Una de las generalizaciones interesantes del modelo del capital humano es el
hecho de que cuanto ms se dilate la corriente de ganancias mayor ser la tasa
de rendimiento. Esto es verdad por cuanto una inversin de capital humano que
92

Ibidem., p. 93.

98

se efecta muy tarde en la vida de un individuo tendr una valor actual neto
menor porque los aos que le quedan para trabajar y obtener ganancias
adicionales sumarn un monto menor, comparado con aquel individuo joven que
le esperan largos aos de trabajo y de obtencin de dichas ganancias.
Otra generalizacin estipula que mantenindose todo lo dems constante,
cuanto menor es el costo de una inversin en capital humano, mayor es el
nmero de personas a quienes les parece rentable la inversin. Por ejemplo, la
cantidad de matrcula en una carrera determinada ser mayor o tendr mayor
demanda si el costo para realizarla es significativamente menor.
4.8.

La decisin de invertir en capital humano desde una perspectiva

social

Desde una perspectiva de tipo social en la inversin de capital humano93 los

costos deben incluir las inversiones pblicas al sector educativo y los beneficios
obtenidos deben calcularse basndose en las ganancias adicionales antes de
impuesto.
Adems el impacto o repercusin a nivel social que se genera por estas
inversiones son la disminucin de las tasas de desempleo en el nivel donde se
efectan stas, por ejemplo, a un mayor nivel de estudios menor es la tasa de
desempleo; al registrarse alto desempleo en el nivel de quienes poseen menor
grado de estudios, recibirn diversos y mayores planes de prestaciones adems
de resultarles atractivo los actos delictivos para compensar su bajo poder
adquisitivo.

Tambin si las inversiones en capital humano aumentan en el rubro de la

educacin, la participacin poltica y social y su repercusin en las propuestas y
decisiones polticas mejorarn considerablemente en beneficio de la sociedad.
De la misma forma, al existir un aumento de inversin en capital humano existe
93

Ibidem., p.102.

99

un beneficio intergeneracional en el sentido de que los padres con mayor

educacin formal educarn y atendern con mejor calidad a sus hijos, lo cual a
su vez repercutir positivamente en el nivel social.
4.9.

Anlisis de la inversin en capital humano con base en la Ley de

rendimientos decrecientes

De acuerdo con la ley de rendimientos decrecientes resulta estimable suponer

que las tasas de rendimiento disminuyen a medida que aumenta la inversin. La
inversin en capital humano (educacin) est supeditada a la Ley de los
rendimientos decrecientes y es que en la proporcin en que se estudia ms, los
beneficios disminuyen y los costos acrecientan hasta el nivel en que se reduce la
tasa interna de rendimiento.

La inversin en educacin que un individuo realiza est sujeta a la ley antes

sealada. Las evaluaciones y los conocimientos de un sujeto en el mbito de la
educacin tienden a reducirse a medida que aumenta la cantidad de educacin,
de esta forma las ganancias adicionales que deben ser producidas ao con ao
empequeecen y con ello la tasa de rendimiento.
4.10. Crticas a la Teora del capital humano
Algunas de las crticas94 que se han hecho a la Teora del Capital Humano son
entre otras:

Los estudios de tipo emprico minimizan la tasa de rendimiento de la

educacin porque no reconocen que una porcin de los gastos en
educacin llegan a ser consumo ms no inversin.

Los estudios de tipo emprico minimizan la tasa de rendimiento de

educacin universitaria porque no toman en consideracin que los
cargos de los profesionistas titulados son agradables e incluyen
compensaciones adicionales en comparacin con aquellos cargos
ocupados por quienes solo poseen estudios secundarios.

94

Ibidem., P.108.

100

La tasa de rendimiento de estudios universitarios se sobreestimar

en relacin directa con las ganancias adicionales logradas por los
titulados universitarios quienes muestren, de manera ventajosa,
aumentada capacidad y no a la educacin por s misma.

Bibliografa del tema 4

ARIAS GALICIA, Fernando, Administracin de recursos humanos, Mxico,
Trillas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de recursos humanos, Colombia,
McGraw Hill, 1998.
GARCA COLN, Juan, Contabilidad de costos, Mxico, McGraw Hill, 1996.
LLANOS RETE, Javier, Integracin de recursos humanos, Mxico, Trillas, 2005.
MCCONNELL, Campbell, et al., Economa laboral, Espaa, 6 ed., McGraw-Hill,
2003.
MNDEZ MORALES, Jos Silvestre, Economa y la empresa, Mxico, McGraw
Hill, 1997.
MONTOYA, Luz Mara, Aprendizaje organizacional, estrategia competitiva en
Adminstrate hoy, Mxico, Gasca Sicco,

Agosto 2002, pgs. Ao IX, 2002.

(num. 100)
MORALES CASTRO, Arturo, El ABC del docente, Mxico, Universidad
Autnoma de Campeche, 2002.
REZA TROSINO, Jess Carlos, Cmo disear cursos de capacitacin y
desarrollo de personal, Mxico, Panorama, 1997.
RODRGUEZ ESTRADA, Mauro, Formacin de instructores, Mxico, McGrawHill, 1991.
WERTHER, William B, et al., Administracin de personal y recursos humanos,
Mxico, McGraw Hill, 1996.
WILSON, Terry, Manual del empowerment, cmo conseguir lo mejor de sus
colaboradores, Barcelona, Gestin 2000, 2000.

101

Actividades de aprendizaje
A.4.1. Visite las pginas en la Intenet de la Secretara del Trabajo y Previsin
Social y revise cuidadosamente los artculos relacionados con la
capacitacin en la Ley Federal del Trabajo, especficamente el artculo
132.
A.4.2. Integre equipos de trabajo y busque en textos de otros autores, sobre
todo aquellos textos que aparecen en la bibliografa bsica, las
definiciones clave de cada punto del tema y ample los criterios que las
definiciones presentan.
A.4.3. Conforme equipos de trabajo y reflexione sobre la manera en que se
ejecuta la capacitacin en su centro de trabajo. Reflexione sobre la
manera en que se ejecuta la capacitacin en tu centro de trabajo o en
otras organizaciones donde tenga acceso.
A.4.4. Defina y reflexione sobre los rubros en que inviertes respecto al trmino
capital humano.
A.4.5. Enliste los costos directos e indirectos que efecta por inversin en
capital humano.
Cuestionario de autoevaluacin
1. Defina capacitacin.
2.

Especifique la importancia que tiene la capacitacin en las organizaciones.

3.

Defina

los

conceptos

entrenamiento,

desarrollo,

adiestramiento

educacin.
4.

Describa cul es el marco y fundamento legal de la capacitacin.

5.

Defina la Teora del Capital Humano.

6.

Qu es la inversin en capital humano?

7.

Explique la utilidad de la frmula del Valor presente neto en el Modelo de

inversin en capital humano.

8.

Explique los costos directos e indirectos por invertir en capital humano.

9.

Qu es la corriente de ganancias futuras por invertir en capital humano?

10. Explique la utilidad de la Tasa interna de rendimiento en el Modelo de

inversin en capital humano.

102

Examen de autoevaluacin
1.

Es la asimilacin y adquisicin de conocimientos de carcter tcnico,

cientfico y administrativo.
a) Adiestramiento
b) Entrenamiento
c) Capacitacin
d) Habilidades
e) Desarrollo

2.

Concepto que hace alusin a la preparacin para realizar esfuerzo fsico y

mental y poder desempear una labor, forma parte de la educacin.
a) Capacitacin
b) Desarrollo
c) Entrenamiento
d) Instruccin
e) Adiestramiento

3.

Concepto que implica la formacin de habilidades que se logran con el

ejercicio prctico y sistemtico de actividades productivas que conducen a
la especializacin.
a) Adiestramiento
b) Desarrollo
c) Capacitacin
d) Educacin
e) Entrenamiento

103

4.

Es la adquisicin intelectual, de los bienes culturales que rodean al

individuo, desde los aspectos tcnicos, cientficos y humansticos, hasta
las tcnicas de uso de utensilios y herramientas.
a) Educacin
b) Desarrollo
c) Adiestramiento
d) Entrenamiento
e) Capacitacin

5.

Los siguientes aspectos son beneficios de la capacitacin tanto para las

organizaciones y los individuos, a excepcin de que:
a) Posibilita el logro de metas individuales
b) Permite el manejo de las reas de conflicto
c) Permite el control de los nuevos planes
d) Promueve la comunicacin en toda la organizacin
e) Reduce la tensin y permite el manejo de las reas de conflicto

6.

Es el aumento de la productividad determinado por las inversiones

acumuladas en educacin, formacin en el trabajo y otros factores
a) Teora del capital humano
b) El valor presente neto
c) Inversin en capital humano
d) Inversin de recursos humanos
e) Teora de la demanda y la oferta educativa

104

7.

Son recursos financieros enfocados o aplicados a los gastos de educacin

y formacin, orientados a elevar la productividad y los consecuentes
dividendos mismos que una persona registrar u obtendr ante el contexto
del mercado de trabajo.
a) Teora del capital humano
b) Inversin en recursos humanos
c) Inversin en capital humano
d) Valor presente neto
e) Teora de la productividad

8.

Se realizan para cubrir necesidades de inmediato plazo y se encuentran

relacionados directamente con el objetivo de elevar la productividad tales
como alimentacin, rentas de inmuebles, manutencin:
a) Costos indirectos
b) Gastos indirectos
c) Gastos y costos
d) Inversiones directas
e) Costos directos

9.

Son las ganancias a las que se renuncia o que se dejan de lado si no se

emprende alguna accin especfica concebida como aquella que elevar la
productividad del individuo.
a) Costos indirectos
b) Netas en capital humano
c) Gastos y costos
d) Inversiones directas
e) Costos directos

105

10. Considera que los costos deben incluir las inversiones pblicas al sector
educativo y los beneficios obtenidos deben calcularse basndose en las
ganancias adicionales antes de impuesto.
a) Inversin en Capital Humano desde una perspectiva personal.
b) Inversin en Capital Humano desde una perspectiva social.
c) Inversiones en capital humano desde perspectiva organizacional.
d) Inversiones en capital humano.
e) Costos sociales de las inversiones en educacin personal.

106

TEMA 5. LA FUNCIN DE ADMINISTRACIN DE LA REMUNERACIN

Objetivo particular
Al finalizar el tema, el estudiante enunciar los diferentes conceptos de sueldo y
remuneracin, su importancia y tipos de remuneracin que pueden establecerse
en las organizaciones. Definir las polticas sobre las cuales se puede sustentar
un programa de remuneracin integral, considerando prestaciones, desempeo,
competencias laborales y remuneracin variable de acuerdo a las nuevas
tendencias del mercado.
Temario detallado
5.1.

Administracin de la remuneracin: Concepto e importancia.

5.2.

Objetivos de la Administracin de la remuneracin.

5.3.

5.4.

5.2.1.

Equidad Interna.

5.2.2.

Competitividad Externa.

5.2.3.

Elevar los niveles de desempeo del personal.

5.2.4.

Otros.

Definicin de terminologa:
5.3.1.

Compensacin.

5.3.2.

Remuneracin.

5.3.3.

Retribucin.

5.3.4.

Salario.

5.3.5.

Sueldo.

5.3.6.

Incentivos.

5.3.7.

Prestaciones: en efectivo o en especie.

5.3.8.

Paquete de remuneracin.

Clasificacin de los contenidos y elementos de la remuneracin.

5.4.1.

Remuneracin Extrnseca.

5.4.2.

Remuneracin Intrnseca.

5.4.3.

Remuneracin Econmica.

5.4.4.

Remuneracin No Econmica.

107

5.5.

5.4.5.

Remuneracin Econmica Directa.

5.4.6.

Remuneracin Econmica Indirecta.

5.4.7.

Remuneracin Fija.

5.4.8.

Remuneracin Variable.

Perspectiva para remunerar los puestos:

5.5.1.

Pago por valor de mercado: Encuesta Salarial.

5.5.2.

Pago por contenido de responsabilidad del puesto: Valuacin de

puestos.

5.5.3.
5.6.

Desarrollo de Estructuras de Remuneraciones.

Perspectiva para remunerar a las personas.

5.6.1.

Remuneracin con base en el desempeo.

5.6.2.

Remuneracin con base en competencias laborales.

5.7.

Planes de remuneracin variable.

5.8.

Prestaciones.

Introduccin
En este tema se estudiarn los aspectos generales de los sueldos y las
remuneraciones, su filosofa, objetivos internos y externos que se pretenden
alcanzar en cuanto a la evaluacin de las personas.

Se analizar tambin la terminologa en cuanto a salario, compensacin,

remuneracin, incentivos y prestaciones.

Se estudiarn los diferentes tipos de remuneracin manejados en las empresas,

(extrnseca, intrnseca, econmica y no econmica, directa, indirecta fija y
variable) describiendo las caractersticas bsicas y esenciales de cada una de
ellas.
Asimismo, se realiza un breve anlisis de las perspectivas para remunerar en
cuanto a puestos y personas, considerando el mercado, la valuacin de puestos
y estructuras de remuneraciones, as como la evaluacin de su desempeo y las

108

competencias laborales, para terminar con los planes de remuneracin variable

que se podran implementar en las organizaciones. Este tema, Administracin
de la Remuneracin, concluye con la definicin y los alcances de las
prestaciones.
5.1. Administracin de la remuneracin: Concepto e importancia
La administracin de la remuneracin como funcin clave y estratgica dentro de
la administracin de recursos humanos representa una de las prcticas ms
importantes para atraer y retener el talento humano, con las capacidades,
conocimientos, habilidades y actitudes que requiere la empresa para contribuir
de manera eficiente y eficaz al logro de los objetivos organizacionales.
Como lo afirma Jos Luis Rodrguez Tepezano la administracin de la
remuneracin representa una tcnica importante para los administradores y
tiene por objeto alinear los comportamientos de los trabajadores a la misin y a
los objetivos estratgicos del negocio a travs de los distintos pagos que recibe
el empleado de parte del patrn. 95
Sobre la importancia de la administracin de la remuneracin Jos Luis
Rodrguez Tepezano afirma que:
la administracin de la remuneracin constituye una disciplina que
ltimamente ha cobrado una importancia especial, lo cual se corrobora al ver
que cada vez son ms las empresas que la consideran en la formulacin de su
estrategia general. Al asumir el reto de incorporar la administracin de la
remuneracin en la estrategia general de la organizacin, se generan nuevos
desafos para encargados de la remuneracin; entre ellos, asumir con
responsabilidad tica y un alto compromiso la tarea de delinear polticas
remunerativas, lo cual implica que los administradores deben sin titubeo alguno
tomar en cuenta los intereses de los trabajadores al momento de formular las
polticas de pago. Con esto, no slo se estar garantizando el logro y alcance
de los objetivos de la organizacin, sino que tambin se tendr la oportunidad
de mejorar el nivel de vida de los trabajadores. 96

95

Jos Luis Rodrguez Tepezano, Administracin de la remuneracin, p. 26. Trabajo escrito para
obtener el grado de Maestro en Administracin.
96
Jos Luis Rodrguez Tepezano, Op. Cit., p. 26-27, Trabajo escrito para obtener el grado de
Maestro en Administracin.

109

Por su parte Eva Mara Aguilar Pastor y Miguel ngel Castillo Sastre apuntan
que a la hora de tomar decisiones relativas al diseo de la retribucin es
importante partir de la idea que el sistema de compensacin debe ser
congruente con los objetivos estratgicos, ya que una de sus funciones es enviar
a los empleados seales consistentes con dichos objetivos.97
La administracin de la remuneracin debe mantener un equilibrio entre los
diferentes elementos que intervienen en su estructura y composicin
determinndose de manera justa y acorde a las responsabilidades y
obligaciones de los puestos, a su naturaleza y a las condiciones de trabajo sin
perder de vista al mercado laboral en el cual compite la empresa, buscando
siempre que los recursos financieros que se destinen a ese propsito cumplan
con una clara visin de justicia y equidad manteniendo la aceptacin y
satisfaccin de los empleados.
5.2. Objetivos de la administracin de la remuneracin
Entre los objetivos principales que se buscan alcanzar con el diseo e
implantacin de un sistema o programa de administracin de la remuneracin en
una organizacin estn:
5.2.1. Primer objetivo: Equidad Interna
Eva Mara Aguilar y Miguel ngel Sastre sealan que el objetivo de la equidad
hace referencia a la necesidad de que el sistema retributivo proporcione un trato
justo a los empleados... Las personas suelen medir la justicia de la
compensacin que reciben comparando sus salarios con los de otras
personas.98 Por otro lado Tolo Rimsky precisa que la equidad interna es la
relacin existente entre los sueldos o salarios base de cada uno de los puestos,

97

Eva Mara Aguilar y Miguel ngel Sastre, Direccin de Recursos Humanos: Un enfoque
estratgico, p. 283
98
Ibidem., p. 285

110

que asegure que estn en relacin directa y en concordancia con el contenido

de los puestos.99

Este principio es fundamental, ya que si los salarios son determinados sin que
exista una diferenciacin entre los contenidos y responsabilidades de cada uno
de ellos, tendramos una injusticia en el momento de establecer la remuneracin.
Esto ocasionara malestar de cada uno de los ocupantes del puesto,
desmotivacin, baja productividad, ausentismo, ineficiencia en los procesos,
mala atencin en el servicio, rotacin, etc.
5.2.2 Segundo objetivo: Competitividad Externa
Se refiere a que los valores de la remuneracin deben estar acordes a lo que el
mercado laboral (en el cual compite la empresa) ofrece a puestos similares que
se encuentran en la organizacin, evitando el peligro de perder gente valiosa por
remuneraciones poco atractivas o piratera, prctica muy socorrida por la
competencia para atraer mejores recursos, independientemente de que para la
empresa ya no sea muy atractivo atraer personal calificado por la baja
remuneracin que se ofrece.
5.2.3 Tercer objetivo: Elevar los niveles de desempeo del personal
La motivacin temporal se hace necesaria porque estimula el desempeo de las
personas que trabajan en una organizacin. Las evaluaciones peridicas
refuerzan los resultados que se estn obteniendo en el desarrollo del puesto y
aunque sean temporales, ayudan a mantener una autoestima y confianza entre
sus ocupantes, pues ven que la organizacin manifiesta un inters y
preocupacin por el trabajo que estn desempeando.

99

Tolo Rimsky, Administracin de la Remuneracin Total: Nuevos sistemas de pago al personal,

p. 8

111

5.2.4. Otros
Otros de los objetivos que busca alcanzar la administracin de la remuneracin
son:
a. Elevar los niveles de productividad de la organizacin.
b. Alinear los comportamientos de los trabajadores a los objetivos
generales de la empresa.
c. Atraer personal valioso.
d. Retener personal valioso.
e. Lograr personal satisfecho por las recompensas recibidas a cambio
de las contribuciones otorgadas a la organizacin.
f. Mejorar el clima organizacional.
5.3.

Definicin de terminologa

Dentro de la administracin de la remuneracin se manejan diferentes trminos

y aclarar su significado ayudar a comprender la aplicacin de esta importante
prctica:
a. Compensacin.
b. Remuneracin.
c. Retribucin.
d. Salario.
e. Sueldo.
f. Incentivos.
g. Prestaciones: en efectivo o en especie.
h. Paquete de remuneracin.
5.3.1. Compensacin
Proviene de la palabra compensar que de acuerdo a distintos diccionarios
significa resarcir o reparar un dao a alguien. Por tanto, compensacin se refiere
al pago econmico que entrega el patrn al trabajador para reparar un dao
causado; por ejemplo, representan una compensacin los 90 das de salario que

112

el patrn deber pagar al trabajador por despedirlo injustificadamente y cuyo

fundamento se encuentra en la Ley Federal del Trabajo.

De acuerdo con esta definicin y basados en un criterio rigurosamente

acadmico el trmino compensacin no debera emplearse para referir al
conjunto de pagos que recibe un empleado por su trabajo como comnmente se
utiliza en el mbito laboral en nuestro pas. Sin embargo, y tomando el criterio
general de muchos especialistas en el tema de administracin de sueldos y
salarios, el trmino compensacin puede ser intercambiado por el de
remuneracin.
5.3.2. Remuneracin
Son todos los pagos que recibe el empleado del patrn por su trabajo.
5.3.3. Retribucin
Consiste en fijar un precio para un factor de produccin. 100
5.3.4. Salario
La Ley Federal del Trabajo, en el articulo 82 define salario como la retribucin
que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo
De acuerdo al tipo de salario, y conforme a lo que establece la propia ley, ste
puede ser clasificado segn su valoracin en:101
Salario por unidad de tiempo.
Unidad de obra.
Comisin.
A precio alzado.
Desde el punto de vista de la naturaleza de los factores que lo integran:
100

Joaqun Rodrguez Valencia, Administracin moderna de personal p. 174

Ricardo Alfredo Varela Jurez, Administracin de la Compensacin: Sueldos, salarios y
prestaciones, p. 43-44
101

113

 Efectivo.
En especie
Mixto
Desde el punto de vista de su periodicidad:
Semanal
Quincenal
Mensual
Anual
Desde el punto de vista de su monto:
Mnimo general.
Mnimo profesional.
remunerador.
Desde el punto de vista de la jornada en que se genera:
Ordinario.
extraordinario.
Desde el punto de vista de los elementos que lo componen:
Tabulado.
Por cuota diaria.
Integrado.
Para el clculo de prestaciones.
5.3.5. Sueldo
Ricardo Varela lo define como la remuneracin regular asignada por el
desempeo de un cargo o servicio profesional.102 Por lo general es un trmino
que se aplica para trabajos de oficina, administrativos o de supervisin. Al
respecto, el autor mexicano Joaqun Rodrguez Valencia subraya que sueldo y
102

Ricardo Varela, Administracin de la Compensacin: Sueldos, salarios y prestaciones, p. 18

114

salario son dos conceptos tan comunes en nuestro pas que aparentemente
tienen dos significados diferentes, pero en esencia significan lo mismo, porque
tanto el sueldo como el salario son la forma en que la empresa retribuye al
trabajador por los servicios prestados. La nica diferencia radica en que cuando
se elabora y paga la nmina del personal de confianza se habla de sueldos y
cuando se elabora y paga la nmina de personal sindicalizado se habla de
salarios.103
5.3.6. Incentivos
Son los beneficios en dinero o en especie independientes al salario que recibe
un trabajador por haber alcanzado un objetivo previamente pactado en el
desempeo de su trabajo. El incentivo por lo general tiene que ver con mejoras
en los procesos de produccin, en el cumplimiento de presupuestos o metas de
ventas, en una mayor productividad en el manejo de lneas de produccin, en
mejorar la atencin a clientes, etc.

Cuando los incentivos se otorgan en dinero, stos representan un aliciente muy

importante para los trabajadores pues los impulsa a ser ms productivos en los
procesos que manejan porque reciben una cantidad extra a su salario nominal
fomentando ms el trabajo en equipo, la calidad en los servicios y/o productos,
la eficiencia en su entorno de trabajo, su disciplina en el cumplimiento de las
obligaciones legales, etc.
5.3.7. Prestaciones en efectivo o en especie
Son beneficios adicionales al salario que reciben los trabajadores por el slo
hecho de desempear un puesto.
Las prestaciones pueden ser mnimas, conforme a las dispuestas por la Ley
Federal del Trabajo o superiores. Ello depender de las polticas que las
empresas establezcan para tal efecto y segn sus posibilidades econmicas y
103

Joaqun Rodrguez Valencia, Administracin moderna de personal, p. 179-180

115

financieras, el sector o mercado en el que compiten y de acuerdo al nivel de

puestos al cual vayan orientadas, siempre y cuando mantengan la generalidad y
cumplan con los requisitos que establecen las leyes fiscales para su manejo y
otorgamiento.
5.3.8. Paquete de remuneracin
Se refiere al conjunto de prestaciones y remuneraciones en dinero, especie y
servicios que recibir el empleado de manera mensual o anual conforme al
puesto y nivel en que se encuentra dentro de la estructura organizacional.
Los paquetes de remuneracin se difunden en los procesos de seleccin y
contratacin, dndole a conocer al candidato seleccionado cul sera el
paquete integral de remuneraciones que recibir al ingresar a la empresa.
5.4. Clasificacin de los contenidos y elementos de la remuneracin
De acuerdo a los criterios y elementos de remuneracin que utiliza Tolo Rimsky
en su libro Administracin de la Remuneracin Total, y Jos Antonio Ariza, et.
al., en Direccin y administracin integrada de personas la remuneracin puede
ser clasificada en:
a. Remuneracin Extrnseca e Intrnseca.
b. Remuneracin Econmica y No Econmica.
c. Remuneracin Econmica Directa e Indirecta.
d. Remuneracin Fija y Variable.
5.4.1. Remuneracin extrnseca
La remuneracin extrnseca es aquel beneficio, sueldo, prestacin o salario
que recibe el empleado de parte del patrn al estar desempeando un cargo
puesto dentro de la organizacin.104

104

Tolo M. Rimsky, op. cit., p. xvi

116

5.4.2. Remuneracin intrnseca

Por su parte, la remuneracin intrnseca, es aquella que se proporciona
directamente el empleado105 y que sale de su interior, producto de una
satisfaccin o gusto por lo que hace y que de alguna manera se da porque
existe en torno a l un ambiente favorable que la organizacin ha provocado, por
ejemplo: orgullo por su empresa y trabajo, por el ambiente de compaerismo,
por la cultura de la empresa y la relacin cordial y positiva de sus superiores.
5.4.3. Remuneracin econmica
La remuneracin econmica o financiera es aquella que le cuesta dinero a la
empresa106 producto de las obligaciones contractuales y legales que adquiere
con el empleado.
5.4.4. Remuneracin no econmica
En cambio la remuneracin no econmica o no financiera, es la dada
principalmente por una serie de factores motivacionales que no resultan
costosos a la empresa pues no desembolsa dinero alguno. Con frecuencia los
factores motivacionales no son tomados muy en cuenta por ejemplo: el
reconocimiento por el trabajo bien hecho,107 el agradecimiento oportuno al
empleado por su entusiasmo, participacin e inters que demuestra con sus
compaeros y superiores, la reduccin del grado de supervisin, la asignacin
de nuevas responsabilidades y por ende su desarrollo personal y profesional,
etc.

105

Ibidem, p. xvi-xvi
Idem
107
Idem
106

117

5.4.5. Remuneracin directa

La remuneracin econmica como lo seala Rimsky,108 puede ser directa e
indirecta, la directa es la que corresponde a sueldos, salarios, bonos, incentivos,
remuneraciones extraordinarias, aguinaldos, premios, o cualquier otra cantidad
de dinero que pueda recibir el empleado en el transcurso del ao.
5.4.6. Remuneracin indirecta
En cambio la remuneracin indirecta, es aquella en la que el empleado no
recibe dinero sino beneficios por conducto de terceras personas y/o servicios en
especie como seguros de vida, gastos mdicos, transporte, comedor, etc.
5.4.7. Remuneracin fija
La remuneracin econmica directa se clasifica en fija y variable; la fija se
refiere a la percepcin o cantidad de dinero (sueldo, aguinaldo, primas, fondo de
ahorro, etc.), que recibir el empleado de manera garantizada ya sea de manera
semanal, quincenal, mensual o anual, y que de alguna manera ya conoce con
anticipacin.
5.4.8. Remuneracin variable
En cambio la remuneracin variable, es aquella que no est garantizada y
cuyo monto o cantidad de dinero a recibir depender de los resultados de la
empresa, del desempeo de la persona en el puesto o de las metas alcanzadas.
Ejemplos de remuneracin variable son los bonos, incentivos, comisiones, etc.
5.5. Perspectiva para remunerar los puestos
De acuerdo con los expertos en remuneracin los puestos deben tomar en
cuenta diferentes criterios para su pago, el primero de ellos es:

108

Idem

118

5.5.1. Pago por valor de mercado: Encuesta Salarial

Cunto paga el mercado laboral en puestos similares o semejantes
considerando

el

nivel,

los

conocimientos,

las

habilidades,

esfuerzos,

responsabilidades y/o condiciones de trabajo? para ello se deber realizar

encuestas o estudios de mercado peridicamente que determinen la posicin
competitiva en la que se encuentran los puestos respecto a ese mercado (abajo,
promedio o arriba) en trminos absolutos y relativos.
5.5.2. Pago por contenido de responsabilidad del puesto
Valuacin de puestos. En este aspecto deber considerarse cul es el valor
relativo del puesto en funcin a su complejidad, a los conocimientos que se
requieren, al esfuerzo desarrollado, al grado de responsabilidad y a las
condiciones a las que se enfrenta; para ello deber hacerse una valuacin del
puesto de acuerdo a los diferentes mtodos y sistemas que existen.
5.5.3. Desarrollo de Estructuras de Remuneraciones
Independiente al valor del puesto, debern disearse polticas y estructuras de
remuneraciones que complementen el pago de la remuneracin total,
estableciendo tabuladores, paquetes de prestaciones y beneficios que sern
administrados y otorgados dependiendo del nivel del puesto de que se trate y
que ocupe la persona.
5.6. Perspectiva para remunerar a las personas
Respecto a las personas, existen tambin diferentes criterios que deben tomarse
en cuenta tales como:
5.6.1 Remuneracin con base en el desempeo
Las personas debern ser remuneradas de acuerdo al desempeo que vayan
teniendo en el desarrollo y funcionamiento del puesto, para ello deber crearse
un sistema de Evaluacin del Desempeo, que permita medir los resultados
alcanzados en determinados periodos de tiempo. Es responsabilidad del rea de

119

recursos humanos disear la mejor herramienta e implementarla en toda la

organizacin para cumplir con este propsito.
5.6.2 Remuneracin con base en competencias laborales
Hoy, los esquemas de remuneracin estn evolucionando de manera importante
y significativa al reconocer las competencias de las personas, por ello es
necesario

desarrollar

modelos

de

administracin

basados

en

el

acrecentamiento de conocimientos, habilidades y actitudes que en conjunto

forman las competencias que requieren las personas que trabajan en las
organizaciones para ser ms eficientes y productivas en sus procesos de
trabajo.
Al disear modelos de remuneracin por competencias se alienta un alto grado
de motivacin y compromiso entre los empleados para que estn mejor
preparados y capacitados y puedan enfrentar los nuevos retos que representa la
globalizacin para las empresas.
5.7. Planes de remuneracin variable
La remuneracin variable es quizs la nueva tendencia que la mayora de las
empresas estn incorporando a sus esquemas de remuneracin total, ya que
dan al empleado el beneficio de desarrollar su mxima capacidad y creatividad
en el desempeo de su puesto para alcanzar las metas y objetivos planteados.
La remuneracin variable se traduce en incertidumbre para algunos empleados
porque estar siempre en funcin de los resultados alcanzados mientras que
para otros representa mejores retribuciones econmicas producto de su
esfuerzo.
En este esquema hay una situacin de ganar-ganar pues tanto la organizacin
en sus resultados financieros, como los clientes o consumidores finales en el

120

producto y/o servicio que reciben, podrn verse favorecidos. Obteniendo todos
una ventaja competitiva sobre el resto de los competidores.

Existen varios planes de remuneracin variable, entre los ms utilizados

podemos mencionar: los bonos, incentivos y comisiones.
5.8.

Prestaciones

Las prestaciones representan hoy ms que nunca un elemento importante

dentro de la totalidad de remuneraciones que recibe un trabajador. Las
prestaciones, como lo anotamos en el punto 5.3.7. de esta Gua de Estudios,
se definen como los beneficios o ingresos adicionales al salario que recibe el
trabajador al estar laborando en una empresa, muchas de ellas incluyen planes
de retiro, seguros de vida y gastos mdicos mayores, pensiones de jubilacin y
una gran variedad de servicios que pudieran recibir los empleados.
Las prestaciones se otorgan a todos los empleados de la empresa con el
propsito de contribuir a elevar su nivel de vida personal, en busca de la
satisfaccin de necesidades econmicas, sociales, culturales, recreativas, entre
otras.
Los alcances de las prestaciones estn directamente relacionados con los
objetivos que las organizaciones se propongan alcanzar y los beneficios que
deseen otorgar a sus trabajadores como: elevar la productividad, mejorar las
condiciones de vida de los trabajadores, acentuar el grado de compromiso e
identidad de stos con la misin y visin de la organizacin, retener empleados
valiosos, desarrollar un clima laboral que privilegie la inventiva, creatividad y el
ingenio de quienes conforman la organizacin, entre otros.
Bibliografa del tema 5
AGUILAR Pastor, Eva Mara, et al., Direccin de recursos humanos. Un enfoque
estratgico, Edit. McGraw-Hill, Madrid, 2003.

121

RIMSKY, Tolo, Administracin de la remuneracin: nuevos sistemas de pago al

personal, McGraw-Hill, Mxico, 2005.
RODRGUEZ Tepezano, Jos Luis, Administracin de la remuneracin, Divisin
de Estudios de Posgrado, FCA-UNAM, Mxico, 2005. (Trabajo escrito para
obtener el grado de Maestro en Administracin).
RODRGUEZ VALENCIA, Joaqun, Administracin moderna de personal,
Sptima Edicin, Edit. Thomson, Mxico, 2007.
VARELA Jurez, Ricardo Alfredo, Administracin de la compensacin: sueldos,
salarios y prestaciones, Pearson - Prentice Hall, Mxico, 2005.
Actividades de aprendizaje
A.5.1. Formar grupos de cuatro o cinco personas y discutir los diferentes
conceptos que se manejan en cuanto a la terminologa de las
remuneraciones.
A.5.2. Hacer un sondeo con un grupo de personas que trabajen para investigar
qu tipo de remuneraciones les ofrece la empresa y cmo las valora en
cuanto a su filosofa y principios.
A.5.3. Investigar por equipo qu tipos de remuneraciones y estrategias tienen
establecidas las empresas y qu resultados se han obtenido al llevarlas a
cabo.
Cuestionario de autoevaluacin
1. Explique qu es la administracin de la remuneracin.
2. Mencione dos objetivos de la administracin de la remuneracin.
3. Explique en qu consiste la remuneracin extrnseca.
4. Defina qu es: salario, compensacin, incentivo y retribucin.
5. Mencione cmo se clasifica la remuneracin.
6. Explique qu es la remuneracin indirecta.
7. Explique la importancia que tiene el mercado en la remuneracin de los
puestos.
8. Explique cmo se clasifica el salario en funcin a su periodicidad.
9. Mencione cuales son las perspectivas para remunerar a las personas.
10. Defina qu son los planes de remuneracin variable.
122

Examen de autoevaluacin
1.

Son objetivos de las remuneraciones.

a) La equidad interna, competitividad externa y el desempeo del personal.
b) El pago uniforme al salario, la productividad y el reconocimiento.
c) La descripcin de puestos, la valuacin del puesto y la poltica interna.
d) El salario de los trabajadores, la competencia y la productividad.
e) Los incentivos, los bonos y la productividad.

2.

Son los pagos econmicos que entrega el patrn al trabajador para reparar
un dao causado.
a. Incentivo.
b. Salario.
c. Compensacin.
d. Retribucin.
e. Sueldo.

3.

Una de las clasificaciones del salario por su valoracin es

a. Por unidad de tiempo.
b. Pago en efectivo.
c. Mnimo general.
d. Periodo mensual.
e. Periodo ordinario.

4.

Son beneficios adicionales al salario, por el solo hecho de desempear un

puesto.
a. Comisiones.
b. Bonos.
c. Prestaciones.
d. Retribuciones.
e. Compensaciones.

123

5.

La remuneracin intrnseca se recibe:

a) Por medio de la empresa.
b) Directamente por el empleado.
c) Por un incentivo otorgado.
d) A travs de un agente externo.
e) Por el director general.

6.- Es el conjunto de prestaciones y remuneraciones en dinero, especie y

servicios que recibir el empleado de manera quincenal o mensual.
a. Las compensaciones.
b. El paquete de remuneraciones.
c. Las retribuciones extraordinarias.
d. Los incentivos.
e. Las comisiones.
7.- Se refieren a una serie de beneficios en dinero o en especie que recibe un
trabajador independiente de su salario por haber alcanzado una meta u objetivo
previamente pactados en el desempeo de su trabajo.
a. Sueldos.
b. Incentivos.
c. Compensaciones.
d. Gratificaciones.
e. Remuneraciones.

124

8.- Es aquella remuneracin que no est garantizada y que por lo tanto el monto
o cantidad de dinero que recibir depender de los resultados de la empresa, del
desempeo del puesto o de las metas alcanzadas.
a. Remuneracin fija.
b. Remuneracin mixta.
c. Remuneracin directa.
d. Remuneracin indirecta.
e. Remuneracin variable.

9.- Consiste en fijar un precio para un factor de produccin.

a. Compensacin.
b. Remuneracin.
c. Prestaciones.
d. Retribuciones.
e. Comisiones.

10.- Se refiere a que los valores de la remuneracin deben estar acordes al

mercado laboral (en el cual compite la empresa).
a. Estructura interna.
b. Tabulador salarial.
c. Poltica de remuneracin.
d. Equidad interna.
e. Competitividad externa.

125

TEMA 6. PLANES DE INCENTIVOS ECONMICOS INDIVIDUALES Y

COLECTIVOS
Objetivo particular
Al finalizar el tema, el estudiante expondr y aplicar los diferentes tipos de
incentivos que existen en una organizacin as como los diferentes mtodos de
incentivos individuales o colectivos, todos ellos para estimular la produccin y
hacer ms eficiente y eficaz el trabajo.
Temario detallado
6.1.

Incentivos individuales: Definicin, objetivo e importancia.

6.2.

Sistemas de incentivos individuales: Definicin.

6.3.

Antecedentes histricos de los planes de incentivos individuales.

6.4.

Clasificacin de los sistemas de incentivos individuales.

6.4.1.

Sistema de destajo.

6.4.2.

Sistema de tiempos normalizados.

6.4.3.

Sistemas de incentivos Participativos: definicin.

6.4.3.1 Sistema Halsey.
6.4.3.2. Sistema York.
6.4.3.3. Sistema Rowan.
6.4.3.4. Sistema Bedaux o de Puntos.
6.4.3.5. Sistema Barth.

6.4.4.

Sistemas de Incentivos Selectivos: Definicin.

6.4.4.1. Sistema Taylor.
6.4.4.2. Sistema Merrick.
6.4.4.3 Sistema Gantt.
6.4.4.4. Sistema Emerson.

6.5.

Sistemas de incentivos colectivos: Definicin y justificacin.

6.6.

Sistemas individuales vs. Sistemas colectivos.

6.7.

Ventajas de los sistemas colectivos.

6.8.

Clasificacin de los sistemas de incentivos colectivos:

6.8.1

Sistema Scanlon.

126

6.8.2.

Sistema Rucker.

6.8.3.

Distribucin por equipos autnomos.

6.8.4.

Sistema Reuter.

6.8.5.

Sistema Schueller.

6.8.6.

Sistema de acciones para los empleados.

6.8.7.

Sistemas de distribucin de los beneficios.

6.8.7.1. Sistemas de distribucin al contado.
6.8.7.2. Sistemas de dividendos.
6.8.7.3. Sistemas diferidos o de pago acumulado.
6.8.7.4. Sistemas combinados.

6.8.8. Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de la Empresa

(PTU).
6.9. Caso prctico.
Introduccin
En este tema se hablar sobre los incentivos, su importancia y objetivos para la
organizacin. Sus antecedentes histricos y cmo se clasifican de acuerdo a
diversos autores.
Se analizarn los sistemas de incentivos a destajo, de tiempo, normalizados y
participativos y otros como el sistema Halsey, York, Rowan, Bedaux o de puntos
y el sistema Barth.

En cuanto a los sistemas selectivos, se analizarn los mtodos Taylor, Merrick,

Gantt y Emerson.

Respecto a los sistemas de incentivos colectivos, se estudiarn sus

antecedentes y justificacin. Se har un anlisis comparativo de los sistemas
individuales vs. los colectivos y sus ventajas.

127

Finalmente se abordarn los diferentes tipos de incentivos colectivos que

implantan algunas empresas como son el sistema Scanlon, Rucker, Reuter,
Schueller, entre otros.
Se concluye el tema con una explicacin breve de los sistemas de acciones para
empleados, de dividendos y el de participacin de los trabajadores en las
utilidades, mejor conocido como PTU.
6.1. Incentivos individuales: Definicin, objetivo e importancia
De acuerdo a Alfredo Sackmann y Miguel A. Surez los incentivos son mtodos
para impulsar el rendimiento del trabajo individual con el objeto de conseguir que
el trabajador aumente su produccin ya sea en el incremento del nmero de
piezas o por ahorro del tiempo en su jornada laboral.109
En pocas palabras, aaden estos dos autores, producir ms en menor tiempo, lo
que no significa de ningn modo reducir la jornada laboral, sino producir mayor
cantidad de piezas en el tiempo habitual de trabajo con un aumento proporcional
o no a la paga en cualquiera de sus formas (por hora o por unidad).110
6.2. Sistemas de incentivos individuales: Definicin
El incentivo es una forma tpica de paga por resultados. Los sistemas de
incentivos funcionan en la actualidad con la base de un salario garantizado, por
lo general aquel que se abona al trabajador que no alcanza a cubrir la
produccin normal en la jornada de trabajo.111
Este salario garantizado es expresado en valores por hora y se determina por
la valoracin del puesto en funcin a su produccin normal.112

109

Alfredo Sackmann Bengolea, et. al., Administracin de recursos humanos, remuneraciones, p.

376.
110
Alfredo Sackmann Bengolea, et. al., Op. Cit., p. 376.
111
Idem.
112
Idem

128

6.3. Antecedentes histricos de los planes de incentivos individuales

La aplicacin de los planes de incentivos al trabajo se inicia en los Estados
Unidos con la aparicin del mtodo Towne en 1885 y contina con los sistemas
ideados por Halsey, Gantt, Taylor y otros ms hasta que la oposicin de los
sindicatos norteamericanos generaliz su rechazo con la posterior introduccin
de clusulas especiales en los contratos colectivos.113
Estas clusulas establecan tarifas salariales con el compromiso de obtener un
determinado nivel de produccin o cierto nmero de piezas de una cierta
calidad, permitindole al trabajador ganar un salario adicional por su
productividad.114
6.4. Clasificacin de los sistemas de incentivos individuales
Los sistemas de incentivos individuales se clasifican en:
6.4.1. Sistema de destajo.
Fue uno de los primeros sistemas y ha sido el ms empleado y difundido en la
era industrial, subsistiendo an en muchas empresas. Consiste en fijar una paga
por cada unidad producida o tarifa base.115

Este mtodo permite que el trabajador fije su propio ritmo de trabajo, ya que
sabe de antemano que su paga variar en funcin del nmero de unidades
producidas: cuanto ms unidades produzca, ms habr de cobrar por su trabajo.
Generalmente, este tipo de incentivos se determina para trabajos especficos.116

113

Idem
Idem
115
Ibidem, p. 377
116
Idem
114

129

6.4.2. Sistema de tiempos normalizados

La diferencia de este tipo de incentivos, comparado con el de sistema de
destajo, radica, fundamentalmente, en que las normas estn expresadas en
tiempo por unidad de produccin y no en dinero.117
Este sistema se basa en la fijacin de una tarifa o tasa en funcin de la variable
tiempo; es el sistema de primas ms usado. Tanto ste como el de destajo
premian al trabajador por su rendimiento, pero el primero, en lugar de fijar
tarifa por pieza, lo hace al determinar un tiempo tipo para realizar la tarea; se
paga la tarifa si el operario la termina en ese tiempo o en menos.118
6.4.3. Sistemas de Incentivos Participativos: Definicin
En estos sistemas el trabajador comparte, en alguna medida, las ganancias y las
prdidas por las variaciones de su rendimiento. Este sistema se utiliza cuando
resulta impracticable fijar normas exactas o medir con certeza dicho
rendimiento. 119 En la actualidad es raro, encontrar empresas que lo utilicen,
salvo para trabajos muy especficos, pues es siempre ms practico el sistema de
tiempos normalizados porque es ms sencillo y de similares resultados.120
6.4.3.1. Sistema Halsey.
Este mtodo fue ideado en 1891 por Frederick A. Halsey, para encontrar una
modalidad de pago que estimulara a los trabajadores eficientes.

Se tom como base el mtodo Towne que se utiliz en 1885 en la industria,

consistente en la toma de datos de registros de produccin anteriores y de los
tiempos empleados para la terminacin de una pieza.121

117

Ibidem, p. 380
Idem
119
Ibidem, p. 382
120
Idem
121
Idem
118

130

Si el trabajador tarda ese tiempo establecido o ms, recibe una paga en razn
de la tarifa por hora. De esta forma se le garantiza un salario mnimo para la
produccin inferior a la establecida por el estndar; si en cambio, termina en
menos tiempo del fijado, recibe, adems del salario de tarifa por hora, una
gratificacin o premio por el tiempo ahorrado, calculada sobre la misma tarifa
por hora.122
6.4.3.2. Sistema York
Este mtodo es una variante que realiz York sobre el mtodo Halsey, el cual
resultaba poco atractivo para los trabajadores y sindicatos.123
Este mtodo se aplica multiplicando el valor de la tarifa por hora por el tiempo
invertido en la realizacin de la tarea. A este resultado, se le suma el tiempo
estndar menos el tiempo invertido multiplicado por la prima, que es el 50% de
la tarifa por hora establecida.124
6.4.3.3. Sistema Rowan
Fue diseado por el escocs James Rowan y fue aplicado por primera vez en
1901. Este mtodo prev un tiempo tipo o estndar donde se estima que un
determinado trabajo puede ser concluido en ciertas condiciones, de ser as, se
reconoce al trabajador mediante un premio por el tiempo que economiz para
concluir el trabajo.125

Este incentivo consiste en un porcentaje de la tarifa base por hora establecida,

que representa una proporcin del tiempo ahorrado respecto del tiempo tipo o
estndar.126

122

Idem
Ibidem, p. 385
124
Idem
125
Ibidem, p. 386
126
Idem
123

131

6.4.3.4. Sistema Bedaux o de Puntos

Es otra variante del sistema Halsey ideado por J. Bedaux. Est basado en el
ahorro de tiempo medido por puntos que representan la cantidad de trabajo
realizado, en el que se calcula tambin el tiempo de descanso necesario.127
6.4.3.5 Sistema Barth
Este mtodo, segn Alfredo Sackmann y Miguel A. Surez, es poco utilizado y
se basa en la siguiente frmula matemtica:128

Donde:
T = Prima
th = Tasa horaria
Ts = Tiempo estndar
Ti = Tiempo invertido por el trabajador
Alfredo Sackmann y Miguel A. Surez puntualizan que la prima o incentivo
resulta del producto de la tasa por hora por la raz cuadrada del producto del
tiempo estndar por el tiempo invertido por el trabajador.129
6.4.4. Sistemas de Incentivos Selectivos: Definicin
Estos sistemas procuran alentar a los trabajadores productivos y eficientes.
Estn diseados de tal forma que puedan pagar

salarios ms altos a los

trabajadores que logren niveles tambin altos de produccin, estimulndolos

para superar la norma o estndar fijado.130

127

Ibidem, p. 387
Ibidem, p. 389
129
Idem
130
Ibidem, p. 390
128

132

Aquellos trabajadores que no alcancen el estndar son sancionados con

salarios ms bajos, lo que provoca el desaliento. Estos sistemas en la actualidad
son muy poco usados.131
6.4.4.1. Sistema Taylor
Este sistema fue ideado por Taylor y se basa en la fijacin de una norma o
estndar que se obtiene mediante el estudio de tiempos y movimientos. La tasa
fijada para el estndar es realmente alta, y en cambio, para quienes no cumplen
ni superan dicho estndar, es sumamente baja.132 El Sistema Taylor es similar al
sistema tradicional de destajo en donde los trabajadores obtienen ms dinero
(incentivos) si logran mayores resultados (piezas producidas); sin embargo, se
diferencia en que se establece un estndar de produccin por ejemplo 10 piezas
producidas las que de alcanzarlas durante la jornada laboral se le pagar $10.00
(diez pesos por cada una) y si no las llegara cubrir se le paga una cantidad fija
menor por ejemplo $5 (cinco pesos por pieza producida). Por lo tanto, si el
trabajador logra el estndar ganara de acuerdo con este ejemplo $100 (cien
pesos adicionales a su salario) pero en el caso de no alcanzar el estndar y slo
logra 8 piezas ganara entonces slo $40 (cuarenta pesos adicionales a su
salario).
6.4.4.2. Sistema Merrick
Este sistema se basa en el de Taylor, con la variante de fijar una prima
escalonada consistente en un aumento del 10% sobre la tasa base cuando el
operario alcance el 83% del estndar.133
Este ltimo se forma sobre la base de un estudio de tiempos y movimientos,
sobre el mismo se otorga otro 10% hasta cubrir el total del estndar. Al
superarse ste, se suele fijar una tasa mayor.134
131

Idem
Idem
133
Ibidem, p. 391
134
Ibidem, p. 392.
132

133

6.4.4.3. Sistema Gantt

Mediante este sistema, el trabajador puede encontrarse en la situacin de
obtener una determinada prima si consigue superar el estndar. Gantt establece
dos tasas por hora, una superior y otra inferior que se aplican segn el alcance
del estndar fijado. Por otra parte, garantiza al operario un mnimo en salario
an no alcanzado el estndar.135
6.4.4.4. Sistema Emerson
En este sistema, se calcula la eficiencia relativa de los operarios semanalmente
y la gratificacin se paga en funcin de dicha eficiencia. Se fija un tiempo ptimo
para cada trabajo mediante un estudio de tiempos y movimientos y se registra
con frecuencia semanal la cantidad de horas empleadas por el operario para
terminar el trabajo en cuestin. La eficiencia ser el resultado de dividir el total
de horas invertidas por el tiempo ptimo del estndar.136
A. De destajo

B. De tiempos normalizados

Sistemas de
incentivos
individuales

C. De Incentivos participativos

D. De incentivos Selectivos

Halsey
York
Rowan
Bedaux
Barth

Taylor
Merrick
Gantt
Emerson

Figura 6.1. Clasificacin de los sistemas de incentivos individuales

135
136

Idem
Ibidem, p. 393.

134

6.5. Sistemas de incentivos colectivos: Definicin y justificacin

Los sistemas de incentivos colectivos se definen como una forma de pago
por resultados que se otorga a un grupo de personas que han unido y sumado
esfuerzos para alcanzar un objetivo comn.
Cuando recin se implementaron los sistemas de primas, stos se concibieron
como incentivos individuales, con el entendimiento de que la relacin esfuerzo
adicional y rendimiento slo poda ser adecuadamente compensada al otorgar a
cada trabajador la oportunidad de comprobar que el salario mayor recibido tena
una vinculacin directa con su esfuerzo adicional; sin embargo, los cambios
tecnolgicos operados en los ltimos tiempos han hecho pensar que los
sistemas colectivos pueden ser mas apropiados que los tradicionales.137
Derivado de la exigencia creciente, en las organizaciones, de trabajar en equipo
con lo cual se logran mayores niveles de eficiencia y eficacia.
Como lo apuntan Alfredo Sackmannn y Miguel A. Surez en la actualidad, es
comn la implementacin de sistemas colectivos basados en los tradicionales
sistemas individuales aplicados a grupos de trabajadores. Tambin se puede
observar que cada vez es ms frecuente la aplicacin de planes de participacin
en los resultados por parte de las empresas.138
6.6. Sistemas Individuales VS. Sistemas Colectivos
Generalmente se expone como principal ventaja de los sistemas individuales la
evidente relacin entre los resultados y la compensacin, esto asigna, en
consecuencia, un gran efecto motivador. Esa directa vinculacin se diluye segn
los expertos cuando se trata de sistemas colectivos, en los que deben intervenir
otros factores para decidir la parte que corresponde a cada empleado.139

137

Ibidem, p. 419.
Idem
139
Idem
138

135

En este sentido, es innegable que tanto el aumento de la productividad como la

aceptacin de los trabajadores son resultados excelentes de la aplicacin de los
sistemas de primas o incentivos individuales.140
6.7. Ventajas de los sistemas colectivos
De acuerdo a Alfredo Sackmann y Miguel A. Surez son varias las ventajas de
los sistemas colectivos, entre los que podramos citar los siguientes:
No provocan los resultados negativos de algunos sistemas
individuales que se ven afectados por las modificaciones en la
compensacin de los trabajos y los cambios tecnolgicos.
Mejoran el ambiente de trabajo pues al existir un inters comn, la
actitud de los empleados vara y no produce los efectos negativos de
la restriccin del rendimiento, ni las presiones de los trabajadores
para modificar las exigencias de las normas de produccin.
Aumenta la colaboracin puesto que al tratarse de la realizacin de
una tarea comn, los objetivos de los empleados y jefes son
compartidos.
Se manifiesta un sentido de propiedad porque los trabajadores son
participes de algo y reciben un aliciente.
Contribuye a la armona y buen ambiente entre los trabajadores, lo
que propicia un buen clima laboral.
Contribuye a mejorar las comunicaciones porque se comparten
objetivos en comn.
Se genera un sentido de democracia y participacin entre todos y la
empresa.141

140
141

Idem
Ibidem, p. 424 - 425.

136

6.8. Clasificacin de los sistemas de incentivos colectivos

El propsito fundamental de los sistemas de incentivos colectivos es
proporcionar a los trabajadores la suficiente motivacin para producir ms y al
mismo tiempo eliminar las desventajas de los sistemas individuales a nivel
fbrica. Se pueden clasificar en los siguientes:
6.8.1. Sistema Scanlon
Desarrollado por John Scanlon en 1937 y aplicado por primera vez en una
siderrgica, donde el creador funga como dirigente sindical.142 El sistema se
fundamenta en dos aspectos bsicos:
La determinacin de un incentivo directo que induce a los
trabajadores a lograr el aumento de la produccin.
Un sistema de comisiones encargadas de evaluar las sugerencias,
tanto de los trabajadores como de los directivos, enfocadas a la
reduccin de los costos de produccin. 143

La gratificacin establecida se basa en el ahorro de mano de obra, es decir en

su costo, por ello se calcula el porcentaje que representa la nmina del personal
con respecto al valor de venta del producto.144
6.8.2. Sistema Rucker
Tambin conocido como de participacin en la produccin, se basa en
similares principios que el mtodo Scanlon, con la diferencia de que es algo ms
complejo. Creado por Allen Rucker sobre la base de datos estadsticos segn
los cuales la relacin entre el valor agregado de la produccin y las
remuneraciones se ha mantenido constante. No se considera el valor de la
produccin, sino la diferencia entre el monto y los insumos comprados. De esta

142

Ibidem, p. 426.
Idem
144
Idem
143

137

manera se le asigna valor a la economa en materiales, a la reduccin de los

costos y a la innovacin.145
6.8.3. Distribucin por equipos autnomos
Ms que un sistema, se trata de un mecanismo de distribucin de los beneficios
que puede ser utilizado como tal de la mano de cualquier otro mtodo.146
Este sistema toma como base la organizacin de la empresa al considerar cada
divisin como un sector independiente que debe comprar a otro el producto del
sector anterior a la lnea de produccin y venderlo al siguiente.147 A cada sector
se le asigna, un presupuesto tambin independiente con el cual debe manejarse.
No existe limitacin en cuanto a los niveles que se desee involucrar, solo de
acuerdo a las caractersticas de la empresa.148
6.8.4. Sistema Reuter
Tambin llamado del salario anual garantizado, se trata de un sistema
conocido desde fines del siglo XIX en los periodos 1930 a 1940. Se basa en la
teora econmica del salario alto y el poder adquisitivo de los trabajadores, que
son, en realidad, consumidores, incluso de los productos que concurren, por su
actividad, a volcar mercado.149
Esto lo podemos interpretar por ejemplo cuando la empresa encara cambios
tecnolgicos y debe dar participacin a los trabajadores, que al fin de cuentas
tambin son potenciales consumidores de sus productos.150
Si los aumentos o disminuciones en la produccin son coincidentes con los
cambios, los trabajadores se benefician con un mnimo de horas garantizado; si
145

Ibidem, p. 428
Ibidem, p. 429
147
Idem
148
Idem
149
Idem
150
Ibidem, p. 430
146

138

trabajan ms horas, se las pagarn, pero si el promedio anual est por debajo
de esas horas, se les abonar el mnimo convenido.151
6.8.5. Sistema Schueller
Tambin se le llama del salario proporcional. Este sistema se basa en un
coeficiente que se determina entre el valor de la nmina y el total de las ventas
producidas. En este sentido, las remuneraciones deben representar un
porcentaje del total de ventas. Este porcentaje en cuestin determina cual ha de
ser el total del ingreso futuro de los empleados.152
6.8.6. Sistema de acciones para los empleados
Se trata de un mtodo de participacin en los beneficios de la empresa con base
en acciones que sta otorga de acuerdo a los resultados obtenidos.
Puede tener diversas formas, por ejemplo creando un fondo especfico para ese
fin, o como una forma de cooperativa que administra un fondo especial
compuesto de los beneficios asignados a los empleados por su participacin
accionara.153

Tambin pueden ser acciones de libre disponibilidad, de venta condicionada o

como gratificacin al retirarse de la empresa, etc. 154
6.8.7. Sistemas de distribucin de los beneficios
He aqu una clasificacin muy difundida que se basa en la forma de distribuir la
parte asignada de los beneficios.

151

Citado en Alfredo Sackmann et. al, Administracin de Recursos Humanos: Remuneraciones,

p. 430.
152
Idem
153
Ibidem, p. 431
154
Idem

139

6.8.7.1. Sistemas de distribucin al contado

Se trata del pago inmediato una vez determinados los beneficios y divididos en
la forma prevista. Generalmente consta de un porcentaje de los beneficios que
se abona en plazos fijados de antemano.155
6.8.7.2. Sistemas de dividendos
En estos sistemas, la distribucin del porcentaje de los beneficios que
corresponden al personal se efecta con arreglo a los dividendos abonados a los
accionistas con intencin de poner en relieve que los objetivos del personal y de
la compaa son compartidos. As, cada vez que se distribuyen dividendos se
paga el porcentaje que corresponde al personal.156
6.8.7.3. Sistemas diferidos o de pago acumulado
Mediante esta modalidad, se establece que con la parte de beneficios
destinados al personal se constituya un fondo que incrementar futuras
prestaciones de jubilacin, retiro, incapacidades, prstamos, etc.157
Este fondo fiduciario funciona con cuentas personales en las que se pueden o
no ingresar otras aportaciones adicionales de los empleados. La cantidad que
figura en ellas puede ser entregada slo en casos claramente especificados.158
6.8.7.4. Sistemas combinados
Algunas empresas combinan las modalidades de los sistemas anteriormente
descritos, aprovechando las principales ventajas de stos, por lo general, se
destina un tercio de la parte a pago inmediato y los dos restantes a un fondo
fiduciario de inversin y ahorro.159
155

Ibidem, p. 432
Ibidem, p. 433
157
Citado en Alfredo Sackmann et. al, Administracin de Recursos Humanos: Remuneraciones,
p. 434.
158
Idem
159
Idem
156

140

A. Scanlon
B. Rucker
C. Distribucin por equipos autnomos
D. Reuter
E. Schueller
Sistemas de
incentivos
colectivos

F. De acciones para los empleados

De distribucin al
contado

G. De distribucin de los beneficios

De dividendos
Diferidos o de pago
acumulado
Combinados

H. Participacin de los Trabajadores en

las utilidades de la Empresa

Figura 6.2. Clasificacin de incentivos colectivos

6.8.8. Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de la
Empresa (PTU)
Este sistema mejor conocido como PTU, es un beneficio anual que se otorga a
los empleados (los directores, administradores y gerentes generales no
participarn en las utilidades Art. 127 Fr. I de la LFT) de una empresa y que en
Mxico es regulado y establecido por la Ley Federal del Trabajo, que en su
artculo 117 estipula que todos los trabajadores que presten un servicio

141

personal y subordinado, cualquiera que sea el acto que le de origen, mediante el

pago de un salario, tiene el derecho a participar en las utilidades de las
empresas donde labora.160
De acuerdo con la OIT (Oficina Internacional del Trabajo) es el sistema de
remuneracin por el que el empleador da participacin al conjunto de sus
trabajadores en los beneficios netos de la empresa, adems de pagarles su
salario normal.

Para finalizar la presente unidad, slo resta sealar que aunque ya se empiezan
a mostrar algunos indicios que dan luz del empleo de diferentes modelos de
pago de incentivos en las organizaciones, los avances an son reducidos. Al
parecer la amplia difusin y aplicacin de los diferentes modelos de incentivos
que acabamos de revisar prevalece en mayor proporcin en empresas de
tamao grande, particularmente transnacionales. El inters de introducirnos al
estudio de esta modalidad de pago reside en que constituye una herramienta,
entre otras ms, que permite incrementar los niveles de productividad y
competitividad de las organizaciones, y al mismo tiempo eleva las condiciones
de vida de grupos de trabajadores.

160

Artculo 117 de la Ley Federal del Trabajo.

142

6.9. Caso prctico

Clculo para pago de la participacin de los trabajadores en las
utilidades161
De acuerdo con el artculo 123 Apartado A, Fraccin IX de la Constitucin
Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, y el artculo 117 de la Ley Federal del
Trabajo (LFT), los trabajadores tienen derecho a participar de las utilidades de la
empresa conforme a la proporcin que fije la Comisin Nacional para la
Participacin de los Trabajadores en las Utilidades, la cual es del 10% (vigente a
partir del 1 de enero de 1997) de la renta gravable determinada de conformidad
con las normas de la Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR).
La utilidad fiscal, segn la LISR se determina disminuyendo de la totalidad de los
ingresos acumulables obtenidos en el ejercicio, las deducciones autorizadas por
la misma ley, siendo sta la renta gravable que aparece en la declaracin de
impuestos de la empresa.
Fecha de Pago
De acuerdo con el artculo 122 de la LFT, el reparto de utilidades debe
efectuarse dentro de los sesenta das siguientes a la fecha que deba pagarse el
impuesto anual; es decir; durante los meses de abril y mayo, aun cuando la
prctica se ha establecido como costumbre su pago durante el mes de mayo.

Procedimientos de pago
La utilidad repartible se dividir en dos partes iguales: la primera se repartir por
igual entre todos los trabajadores, tomando en consideracin el nmero de das
trabajados por cada uno en el ao, independientemente del monto de los

161

Artculo Clculo para pago de la participacin de los trabajadores en las utilidades, elaborado
por el Profesor Jos Alfredo Sosa Bentez de la FCA-UNAM, y publicado en el nmero 86 de la
Revista Emprendedores Al servicio de la Pequea y Mediana Empresa, Marzo-Abril 2004, Fondo
Editorial de la FCA, UNAM, p. 6-7.

143

salarios. La segunda se repartir por igual, en proporcin al monto de los

salarios devengados por el trabajo prestado durante el ao (artculo 123 de la
LFT).

Salario base para la participacin

El artculo 124 de la LFT define el salario base para el pago de esta
participacin, a la cantidad que percibe el trabajador en efectivo por concepto de
cuta diaria. No considerando como parte de l, las gratificaciones, percepciones
y dems prestaciones.

Restricciones en el pago de la PTU

La LFT marca algunas reglas para el pago de esta prestacin en su artculo 127
Fracciones I, II y VII siendo stas las siguientes:
Los directores, administradores y gerentes generales no participan en el reparto.
Los dems trabajadores de confianza participarn en las utilidades de las
empresas; pero si el salario que perciben es mayor del que corresponda al
trabajador sindicalizado de ms alto salario dentro de la empresa, o a falta de
ste al trabajador de planta con la misma caracterstica, se considera este
salario aumentado en un 20% salario mximo. Los trabajadores eventuales
tendrn derecho a participar en las utilidades de la empresa cuando hayan
trabajado sesenta das durante el ao, por lo menos. A continuacin se
desarrolla un caso prctico de clculo de ingresos por concepto de PTU

144

Trabajador

Clasificacin

Sueldo

Das trabajados
en el ao

Gerencia General

$25,000.00

348

Jos Bravo

Jefe de Ventas

$10,000.00

365

Arturo Gmez

Jefe de Prod.

$6,000.00

326

Elas Lara

Obrero

$4,200.00

308

Fernando Ruiz

Obrero

$3,600.00

362

Fernando Prez

Obrero

$2,400.00

340

Hctor
Herrera

Participacin de utilidades a repartir: $80,000.00

Determinacin del factor 1
50% de la utilidad a repartir
Determinacin por das laborados factor 1=
Total de das trabajados
Factor 1 = 40,000 / 1701 = 23.5155791

Trabajador

Das trabajados en el

Factor 1

ao

Ingreso de PTU por

concepto de das
Trabajados

Jos Bravo

365

23.5155791

$8,583.19

Arturo Gmez

326

23.5155791

$7,666.08

Elas Lara

308

23.5155791

$7,242.80

Fernando Ruiz

362

23.5155791

$8,512.64

Fernando Prez

340

23.5155791

$7,995.30

1701

$40,0000.00

145

Determinacin del factor 2

50% de la utilidad a repartir
Determinacin por salarios factor 2 =
Total de salarios
Factor 2 = 40,000 / 676 = 59.1715976

Trabajador

Salarios

Salarios Diarios

Factor 2

Ingreso de PTU
por concepto de
Salarios

Jos Bravo

$10,000.00

$168.00

23.5155791

$9,940.83

Arturo Gmez

$6,000.00

$168.00

23.5155791

$9,940.83

Elas Lara

$4,200.00

$140.00

23.5155791

$8,284.02

Fernando Ruiz

$3,600.00

$120.00

23.5155791

$7,100.59

Fernando Prez

$2,400.00

$ 80.00

23.5155791

$4,733.73

$26,200.00

$676.00

$40,000.00

Nota: El salario que se emplear para el clculo de las utilidades de los

trabajadores de confianza Jos Bravo y Arturo Gmez ser de $168.00 y no el
salario diario que ellos reciben $333.33; debido a que ste, es mayor del que
corresponde al trabajador sindicalizado, Elas Lara, de ms alto salario $140.00.
A esta cantidad se le aumenta un 20% y el resultado que se obtiene es de
$180.00.

Trabajador

Ingreso de PTU por

Ingreso de PTU por

Ingreso Total por

concepto de das

concepto de Salarios

concepto de PTU

Trabajados
Jos Bravo

$8,583.19

$9,940.83

$18,524.02

Arturo Gmez

$7,666.08

$9,940.83

$17,606.91

Elas Lara

$7,242.80

$8,284.02

$15,526.82

Fernando Ruiz

$8,512.64

$7,100.59

$15,613.23

Fernando Prez

$7,995.30

$4,733.73

$12,729.03

$40,000.00

$40,000.00

$80,000.00

146

Bibliografa del tema 6

SACKMANN Bengolea, Alfredo, et al., Administracin de recursos humanos:
Remuneraciones, Macchi, Argentina, 2000.
Actividades de aprendizaje
A.6.1 Forme grupos de tres o cuatro personas y analicen las ventajas y
desventajas de los incentivos colectivos e individuales.
A.6.2 Haga una reflexin critica sobre los mtodos:
Halsey
York
Rowan
Bedaux o de puntos
Barth
Cuestionario de autoevaluacin:
1. Explique qu son los incentivos y por qu son importantes para las
organizaciones.
2. Mencione una breve referencia histrica de los incentivos individuales.
3. Mencione cmo se clasifican los incentivos individuales.
4. Explique en qu consiste el sistema de incentivos participativos.
5. Mencione quin invent el sistema Halsey y cules fueron sus orgenes.
6. Explique en qu consiste el sistema York.
7. Mencione los principales sistemas de incentivos selectivos.
8. Explique en qu consiste el sistema Gantt.
9. Mencione tres ventajas de los sistemas de incentivos colectivos.
10. Explique qu es la PTU.

147

Examen de autoevaluacin
1. En estos sistemas el trabajador comparte, en alguna medida, las ganancias
y las prdidas por las variaciones de su rendimiento:
a. Sistema de incentivos participativos.
b. Sistema de tiempos normalizados.
c. Sistema de destajo.
d. Sistema Halsey.
e. Sistema York.

2. Es el antecedente histrico de los planes de incentivos individuales:

a. El sistema Halsey.
b. El sistema Taylor.
c. El mtodo Towne.
d. El sistema York.
e. El sistema Gant.t
3. Consiste en fijar una paga por cada unidad producida o tarifa base.
a. Sistema Gantt.
b. Sistema Halsey.
c. Sistema de destajo.
d. Mtodo Towne.
e. Sistema de incentivos participativos.
4. Mediante este sistema, el trabajador se puede encontrar en la situacin de
obtener una determinada prima si consigue superar el estndar.
a. Merrick.
b. Gantt .
c. Reuter.
d. Schueller.
e. Sistemas de dividendos.

148

5. Se trata del pago inmediato una vez determinados los beneficios y los
dividendos en la forma prevista:
a. Sistemas de dividendos.
b. Sistemas diferidos.
c. PTU.
d. Sistemas de distribucin al contado.
e. Sistemas combinados.
6. Se trata de un mtodo de participacin en los beneficios de la empresa a
base de acciones que sta otorga de acuerdo a los resultados obtenidos.
a. Sistemas de pago extraordinario.
b. Sistemas combinados.
c. Sistema de acciones para empleados.
d. Sistemas de distribucin de beneficios.
e. Sistemas de dividendos.

7. Se basa en la fijacin de una norma o estndar que es el resultado de un

estudio de tiempos y movimientos.
a. Mtodo Gantt.
b. Mtodo Taylor .
c. Mtodo Merrick.
d. Sistema Hay.
e. Sistema Helsey.
8. En este sistema se calcula la eficiencia relativa de los operarios
semanalmente y la gratificacin se paga en funcin de dicha eficiencia:
a. Sistema Hay.
b. Sistema Emerson
c. Sistema Rucker.
d. Sistema Reuter.
e. Sistema Scanlon.

149

9. Se le conoce tambin como del salario anual garantizado.

a. Sistema Reuter.
b. Sistema Schueller.
c. Sistema Barth.
d. Sistema Bedaux.
e. Sistema Emerson.
10. Tambin conocido como de participacin en la produccin.
a. Sistema Reuter.
b. Sistema Helsey.
c. Sistema Barth.
d. Sistema Rowan.
e. Sistema Rucker .

150

TEMA

7.

PAGOS POR BONOS, GRATIFICACIONES

INDEMNIZACIONES, FINIQUITOS

ESPECIALES,

Objetivo particular
Al finalizar el tema, el estudiante expondr los fundamentos legales y los
derechos adquiridos por el trabajador y el patrn en todo proceso de terminacin
de la relacin laboral (pagos, finiquitos, etc.) ya sea voluntaria o por despido, as
como aquellas relacionadas con situaciones de incapacidad total o permanente y
fallecimiento.
Temario detallado
7.1.

Base legal.

7.2.

Terminacin Voluntaria: (Renuncia).

7.3.

Terminacin por Despido.

7.3.1.

Justificado.

7.3.2.

Injustificado: Contrato por Tiempo Indeterminado.

7.3.3.

Injustificado: Contrato por Tiempo Determinado menor a un ao.

7.3.4.

Injustificado: Contrato por Tiempo Determinado mayor a un ao.

7.4.

Baja por defuncin.

7.5.

Baja por Incapacidad Total o Parcial Permanente.

7.6.

Caso prctico.

Introduccin
En este tema se tratarn aspectos relacionados con la terminacin de la relacin
laboral.
Se vern aspectos esenciales de la terminacin laboral por medio de la
renuncia, el despido justificado y las causas que lo originan de acuerdo al
artculo 47 de la Ley Federal del Trabajo, asimismo los casos en que el
trabajador es despedido injustificadamente cuando ha tenido un contrato por
tiempo indeterminado, por tiempo determinado menor de un ao y mayor a un
ao. Se analizarn tambin las bajas por defuncin y fallecimiento.

151

7.1. Base legal

El inicio, desarrollo y fin de la relacin laboral -prestacin por parte del trabajador
de un servicio personal y subordinado al patrn- es regulado por las
disposiciones establecidas en la Constitucin Poltica Mexicana -CPM- (1917) y
en la Ley Federal del Trabajo -LFT- (1970) as como en los Reglamentos de
sta. Como recordar el lector, en la Gua de Estudios de la asignatura
Recursos Humanos I se abord el tema de Integracin de Recursos Humanos
en donde a travs de las funciones de reclutamiento, seleccin y contratacin de
personal, las empresas atraen personal, elijen al mejor y formalizan la relacin
de trabajo mediante la firma de contrato individual de trabajo. Para desarrollar
estas prcticas de integracin de recursos humanos las empresas se sujetan a
las disposiciones establecidas en la LFT. Lo mismo ocurre durante el desarrollo
de la prestacin del servicio personal y subordinado cuando la empresa ante la
necesidad de mantener vigentes los conocimientos de los trabajadores recurre
a la prctica de la capacitacin tambin regulada por la misma Ley. Ante la
culminacin de la relacin laboral los responsables del rea de recursos
humanos debern apegarse tambin a lo dispuesto en la Ley Federal del
Trabajo para llevar a buen trmino las relaciones laborales entre patrn y
trabajador.

Causas para la terminacin de la relacin laboral

La Ley Federal del Trabajo en su artculo 53 establece las causas para la
terminacin de la relacin laboral:
I. El mutuo consentimiento de las partes o terminacin voluntaria.
II. La muerte del trabajador.
III. La terminacin de la obra o vencimiento del trmino o inversin de capital,
de conformidad con los artculos 36, 37 y 38 (de la misma Ley).
V. La incapacidad fsica o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador, que
haga imposible la prestacin del trabajo;.
V. Los casos a los que se refiere el articulo 434 de la propia Ley y que se refiere
principalmente a causas de terminacin colectiva de las relaciones de trabajo.

152

7.2 Terminacin Voluntaria: (Renuncia)

Esta es la forma ms comn de dar por terminada una relacin laboral entre el
patrn y el trabajador. En esta situacin el trabajador manifiesta a la empresa
su inters de ya no seguir laborando mediante oficio o carta apuntando los
motivos de su separacin voluntaria, misma que hace llegar a su jefe inmediato
o al departamento de recursos humanos, sealando la fecha en que proceder
dicha renuncia.
Es recomendable notificar a la empresa con la debida anticipacin (dos semanas
al menos) si el puesto no resulta tan complejo de cubrir o un mes en caso de
puestos que llevan ms tiempo para la sustitucin.
El hecho de notificar con tiempo a la empresa tal decisin es un acto de buena
voluntad y de profesionalismo pues le permite a sta tomar las providencias
necesarias para no verse afectada en la operacin.

El trabajador en estos casos se hace acreedor a los siguientes conceptos:

a. Pago de los das de salario devengados al momento de su baja a la
empresa.
b. Pago de las vacaciones a las que tenga derecho y conforme a la
poltica de prestaciones que est vigente en la empresa.
c. Prima vacacional que le corresponda.
d. Aguinaldo en la parte proporcional a los das trabajados.
e. Cualquier otra percepcin derivada de: tiempo extra, comisiones,
bonos o incentivos que se tengan establecidos y que no hayan sido
pagados.
f. Prestaciones, como fondo de ahorro.
g. Reparto de utilidades (PTU), una vez que concluya el ejercicio fiscal
y siempre y cuando proceda, de acuerdo a los resultados financieros
de la empresa y a lo que las leyes respectivas establezcan.

153

Si el trabajador, renuncia con 15 aos de servicio cumplidos por lo menos o

ms, tendr derecho adems al pago de la Prima de antigedad, equivalente a
12 das por cada ao de servicio con un tope legal de 2 veces el salario mnimo
general.
7.3 Terminacin por despido.
La terminacin de una relacin laboral por despido es entendida como el fin de
la relacin de trabajo entre patrn y trabajador, la que puede darse por dos
causas: a) Por existir un motivo justificado (artculo 47 de la LFT) y b) Cuando se
trate de la implantacin de maquinaria o procedimientos de trabajo nuevos
(artculo 439 de la LFT).
7.3.1. Justificado
El despido justificado est sustentado en el artculo 47 de la Ley Federal del
Trabajo en el que se especifica que las causas de rescisin de la relacin de
trabajo, sin responsabilidad para el patrn son:
Fraccin I.- Engaarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese
propuesto o recomendado con certificados falsos o referencias en los que se
atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta
causa de rescisin dejar de tener efecto despus de treinta das de prestar sus
servicios el trabajador;
Fraccin II.- Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u
honradez, en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra
del patrn, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa
o establecimiento, salvo que medie provocacin o que obre en defensa propia;
Fraccin III.- Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros, cualquiera
de los actos enumerados en la fraccin anterior, si como consecuencia de ellos
se altera la disciplina del lugar en que se desempea el trabajo;
Fraccin IV.- Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrn, sus
familiares o personal directivo administrativo, alguno de los actos a que se
refiere la fraccin II, si son de tal manera graves que hagan imposible el
cumplimiento de la relacin de trabajo;
Fraccin V.- Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales
durante el desempeo de las labores o con motivo de ellas, en los edificios,
obras, maquinaria, instrumentos, materias primas y dems objetos relacionados
con el trabajo;

154

Fraccin VI.- Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fraccin

anterior siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea
la causa nica del perjuicio;
Fraccin VII.- Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido
inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se
encuentren en l;
Fraccin VIII.- Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o
lugar de trabajo;
Fraccin IX.- Revelar el trabajador los secretos de fabricacin o dar a conocer
asuntos de carcter reservado, con perjuicio de la empresa;
Fraccin X.- Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia en un perodo
de treinta das, sin permiso del patrn o sin causa justificada;
Fraccin XI.- Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin
causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado;
Fraccin XII.- Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir
los procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades;
Fraccin XIII.- Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o
bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo que, en este ltimo
caso, exista prescripcin mdica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador
deber poner el hecho en conocimiento del patrn y presentar la prescripcin
suscrita por el mdico
Fraccin XIV.- La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de
prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo
Fraccin XV.- Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de
igual manera graves y de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se
refiere
El patrn deber dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de
la rescisin. El aviso deber hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso
de que ste se negare a recibirlo, el patrn dentro de los cinco das siguientes a
la fecha de la rescisin, deber hacerlo del conocimiento de la Junta respectiva,
proporcionando a sta el domicilio que tenga registrado y solicitando su
notificacin al trabajador.
La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por s sola bastar para considerar
que el despido fue injustificado162 .

162

Ley Federal del Trabajo, Articulo 47.

155

En estos casos el trabajador percibe salarios no devengados (salarios cados),

aguinaldo, vacaciones, prima, otras percepciones extraordinarias y la Prima de
antigedad, equivalente a 12 das por cada ao de servicio, con un tope legal de
dos veces el salario mnimo.
7.3.2. Injustificado: Contrato por Tiempo Indeterminado
Es aquel en virtud de que no existan causas imputables a los trabajadores
conforme al articulo 47 de la Ley Federal del Trabajo, el patrn decide separar
de su cargo al trabajador. Muchas pueden ser las razones, entre las que
podemos sealar:
Ajustes a la plantilla.
Reduccin de personal.
Problema de liquidez en la nmina.
Eliminaciones de puestos y plazas.
Reestructuracin de funciones.
Eliminacin de procesos.
Falta de compatibilidad entre el trabajador y el patrn o los jefes.
Baja productividad de los empleados, etc.

En estos casos cuando se trata de despidos injustificados y obra de por medio

un contrato por tiempo indeterminado, el trabajador tendr derecho a una
indemnizacin legal que corresponde a:
I. 3 meses de sueldo
II. 20 das por cada ao de servicios (siempre que solicite reinstalacin el
trabajador y le sea negada de acuerdo a los artculos 48, 49 y 50 de la
LFT)
III. Pago de la prima de antigedad equivalente a 12 das por cada ao
de servicio, con un tope legal de 2 veces el salario mnimo.

156

Independientemente de lo anterior, se debe considerar tambin lo contemplado

en el punto de renuncia que seala: los salarios no devengados (salarios
cados), aguinaldo, vacaciones, prima, otras percepciones extraordinarias, etc.
7.3.3. Injustificado: Contrato por Tiempo Determinado menor a un
ao
En el caso de que el trabajador sea despedido de la empresa sin causa
justificada y est sujeto a un contrato determinado menor a un ao, la LFT
seala en su artculo 50 fraccin I, que se le debe considerar en una cantidad
igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados.
7.3.4. Injustificado: Contrato por Tiempo Determinado mayor a un
ao
Si la relacin por tiempo determinado es mayor a un ao, la LFT seala en la
misma fraccin I, que se le debe considerar en una cantidad igual al importe de
los salarios de seis meses por el primer ao y de veinte das por cada uno de los
aos siguientes en que hubiese prestado sus servicios.
7.4. Baja por defuncin
La muerte del trabajador trae como consecuencia la terminacin de la relacin
laboral; sin embargo en este caso, existe la obligacin del patrn de cubrir la
totalidad de las prestaciones que gener en forma proporcional el trabajador
fallecido, a la persona que reclame el derecho que le otorga el articulo 501 de la
Ley Federal del Trabajo. Es importante destacar que las empresas se enfrentan
a diferencias con los supuestos beneficiarios, por lo que se recomienda a las
reas respectivas pagar los montos y posibles indemnizaciones a la persona que
demuestre su derecho mediante resolucin de la Junta de Conciliacin y
Arbitraje.

157

7.5. Baja por incapacidad total o parcial permanente

En su artculo 53, la LFT establece que en caso de que se presente la
incapacidad fsica o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador, que haga
imposible la prestacin del trabajo, el Instituto Mexicano del Seguro Social
deber determinar primero esa incapacidad como requisito indispensable y
segundo que sea de carcter permanente, en caso contrario el patrn o la
empresa deber proporcionar al trabajador incapacitado un trabajo de acuerdo
con las nuevas aptitudes que manifiesta.
7.6. Caso Prctico
Clculo para el pago de la indemnizacin de un trabajador,
ante un despido injustificado163
La finalidad del presente Caso Prctico se centra en la inquietud de presentar al
lector de esta Gua de Estudios la forma en como se debe de calcular la
indemnizacin de un trabajador independientemente que se encuentre bajo un
contrato por tiempo indeterminado o bien por un contrato por tiempo
determinado.

Terminacin del contrato con indemnizacin

El artculo 123 en su fraccin XXI de la Constitucin Poltica de los Estados
Unidos Mexicanos determina que si el patrn se negara a someter sus
diferencias al arbitraje o a aceptar el laudo pronunciado por la Junta de
Conciliacin y Arbitraje, esto dar por terminado el contrato de trabajo y quedar
obligado a indemnizar al obrero con el importe de tres meses de salario, adems
de la responsabilidad que le resulte del conflicto.
Lo anterior es ratificado en el Artculo 48 de la Ley Federal del Trabajo el cual
seala que El trabajador podr solicitar ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje,
163

Caso Prctico elaborado por el profesor Jos Alfredo Sosa Bentez, profesor de la FCAUNAM.

158

a su eleccin, que se le reinstale en el trabajo que desempeaba, o que se le

indemnice con el importe de tres meses de salario. Si en el juicio
correspondiente no comprueba el patrn la causa de la rescisin, el trabajador
tendr derecho, adems, cualquiera que hubiese sido la accin intentada, a que
se le paguen los salarios vencidos desde la fecha del despido hasta que se
cumplimente el laudo.
Liberacin de la obligacin de reinstalar
De acuerdo al artculo 49 de la LFT, el patrn quedar eximido de la obligacin
de reinstalar al trabajador, mediante el pago de las indemnizaciones que se
determinan en el artculo 50 de la misma Ley en los siguientes casos:
I.

Cuando se trate de trabajadores que tengan una antigedad menor de un

ao;

II. Si comprueba ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje, que el trabajador,

por razn del trabajo que desempea o por las caractersticas de sus
labores, est en contacto directo y permanente con l y la Junta estima,
tomando en consideracin las circunstancias del caso, que no es posible
el desarrollo normal de la relacin de trabajo;
III. En los casos de trabajadores de confianza;
IV. En el servicio domstico; y
V. Cuando se trate de trabajadores eventuales.

Indemnizacin para no reinstalar

Siguiendo de manera estricta el contexto del artculo 50, se determina que las
indemnizaciones consistirn en:
I.

Si la relacin de trabajo fuere por tiempo determinado menor de un

ao, en una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del
tiempo de servicios prestados; si excediera de un ao, en una cantidad
igual al importe de los salarios de seis meses por el primer ao y de
veinte das por cada uno de los aos siguientes en que hubiese prestado
sus servicios;
159

II. Si la relacin de trabajo fuere por tiempo indeterminado, la

indemnizacin consistir en veinte das de salario por cada uno de los
aos de servicios prestados; y
III. Adems de las indemnizaciones a que se refieren las fracciones
anteriores, en el importe de tres meses de salario y en el de los salarios
vencidos desde la fecha del despido hasta que se paguen las
indemnizaciones.

Salario para indemnizacin

El salario sobre el cual se debern pagar dichas indemnizaciones se encuentra
estipulado en el artculo 89 de la LFT; el cual seala, que para determinar el
monto de las indemnizaciones que deban pagarse a los trabajadores se tomar
como base el salario correspondiente al da en que nazca el derecho a la
indemnizacin, incluyendo en l la cuota diaria y la parte proporcional de las
prestaciones mencionadas en el artculo 84 de la misma Ley el cual indica que
El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria,
gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en
especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por
su trabajo.
En los casos de salario por unidad de obra, y en general, cuando la retribucin
sea variable, se tomar como salario diario el promedio de las percepciones
obtenidas en los treinta das efectivamente trabajados antes del nacimiento del
derecho. Si en ese lapso hubiese habido un aumento en el salario, se tomar
como base el promedio de las percepciones obtenidas por el trabajador a partir
de la fecha del aumento.
Cuando el salario se fije por semana o por mes, se dividir entre siete o entre
treinta, segn el caso para determinar el salario diario.

160

Prima de antigedad
De igual manera, los trabajadores de planta tienen derecho al pago de una prima
de antigedad ( Articulo 142 LFT), la cual consistir en el importe de doce das
de salario, por cada ao de servicios; pagada de acuerdo a lo dispuesto en los
artculos 485 y 486 de la misma Ley; los que determinan que la cantidad que se
tome como base para el pago de las indemnizaciones no podr ser inferior al
salario mnimo (Articulo 485 LFT); y que si el salario que percibe el trabajador
excede del doble del salario mnimo del rea geogrfica de aplicacin a que
corresponda el lugar de prestacin del trabajo, se considerar esa cantidad
como salario mximo (Articulo 486 LFT).

Tipo de Contrato
Nombre del trabajador
Fecha de Ingreso
Sueldo Mensual
Aguinaldo
Prima Vacacional
Despido Injustificado
Solicitud
de
reinstalacin
con fecha del

Salario Diario
Das Laborados 2006
Antigedad

Por tiempo determinado por 3 aos

Rosa Mara Mndez Gutirrez
01 de Septiembre de 2004
$ 6,000.00
25 Das
27 %
10 Abril de 2006
negada 15 de Mayo de 2006.

$ 200.00
135
Das
1 Ao

255
Das

161

Partes Proporcionales
$2,000.00
$7,000.00
$1,849.32
$2,235.62
$ 603.62

Salario Devengado 10 Das

Salarios Cados 35 Das
Aguinaldo
Vacaciones
Prima Vacacional

Total

$13,688.56

Determinacin del Salario Diario Integrado

Factor de Integracin =

Das de Aguinaldo
365

Factor de Integracin =

25
365

Salario Diario Integrado = 200.00

Das de Vacaciones x % de Prima Vacacional

365

8 x 27 %
365

1.0744 ;

Factor de Integracin =

1.0744

Salario Diario Integrado = $ 214.88

Indemnizacin Constitucional Fundamento (Artculo 123, Fraccin XXI de la

Constitucin Poltica de los EUM y Artculo 48 de la LFT)

Tres Meses de Salario =

90 Das

$ 214.88

$ 19,339.20

Indemnizacin para no reinstalar Fundamento (Artculo 50 de la LFT Frac. I)

Primer Ao =
Segundo Ao=

6 Meses
13.97 Das

x
x

$ 6,000.00
$ 214.88

=
=

$ 36,000.00
$ 2,989.58

Total

$ 38,989.58

162

Prima de Antigedad Fundamento (Artculo 142 de la LFT Fraccin I)

Primer Ao =
Segundo Ao =

12 Das
8.39 Das

x
x

$
$

93.60
93.60

=
=

$ 1,123.20
$ 785.30
$ 1,908.50

Total
En el caso de que este mismo trabajador tuviera un Contrato por Tiempo
Indeterminado, la nica variacin se presentara dentro de Indemnizacin para no
reinstalar, la cul se debera de calcular de la siguiente manera:

Indemnizacin para no reinstalar: Fundamento (Artculo 50 de la LFT Frac. I)

Primer Ao =
Segundo Ao =

20 Das

$ 214.88

4,297.60

13.97 Das

$ 214.88

2,989.58

Total

7,287.18

Debindosele pagar sus partes proporcionales, Indemnizacin Constitucional y

Prima de Antigedad y que por lo tanto tendran una diferencia en el Ingreso de:
Contrato por Tiempo Determinado
Salario Devengado10 Das
Salarios Cados 35 Das
Aguinaldo
Vacaciones
Prima Vacacional
Indemnizacin Constitucional
Indemnizacin
para
reinstalar
Prima de Antigedad
Total

$ 2,000
$ 7,000
$ 1,849.32
$ 2,235.62
$
603.62
$ 19,339.20

no $ 38,989.58
$ 1,908.50
$ 73,925.84
Diferencia =

Contrato por Tiempo Indeterminado

Salario Devengado 10 Das
Salarios Cados 35 Das
Aguinaldo
Vacaciones
Prima Vacacional
Indemnizacin
Constitucional
Indemnizacin para no
reinstalar
Prima de Antigedad
Total

$ 2,000.00
$ 7,000.00
$ 1,849.32
$ 2,235.62
$
603.62
$ 19,339.20
$

7,287.18

$ 1,908.50
$ 42,223.44

$ 31,702.40

163

Bibliografa del tema 7

LEX LABORAL 2004, Editorial Lex, Mxico, 2004.
Actividades de aprendizaje:
A.7.1 Forme grupos de tres o cuatro personas y discuta las principales causas
por las que se justifica un despido.
A.7.2 Haga el clculo de los ingresos totales para una persona que es
despedida de manera injustificada, que percibe un salario diario por
$150.00, ingres a la empresa el 02 de enero de 2005 y fue despedido el
30 de septiembre de 2006. Las prestaciones que recibe se pagan conforme
a lo dispuesto en la LFT. El tipo de contrato es por tiempo indeterminado y
no solicita reinstalacin al puesto de trabajo.
A.7.3 Calcule el finiquito de una persona que renuncia con 16 aos de
antigedad, recibe un salario mensual de $ 7,000.00. (Considere que ya
tom las vacaciones del ltimo periodo, conforme a lo que marca la LFT).
Las prestaciones son las mnimas que seala la LFT.
Cuestionario de autoevaluacin
1.

Explique qu es un despido.

2.

Seale tres causas por las cuales un trabajador puede ser despedido de
forma justificada.

3.

Investigue cinco motivos por los que suele renunciar o separarse

voluntariamente de su empleo un trabajador.

4.

Explique en qu caso el patrn est obligado a pagar los ingresos por

prima de antigedad al trabajador.

5.

Mencione los en qu consiste el importe de prima de antigedad.

6.

Mencione los importes a los que tiene derecho un trabajador que fue
despedido de manera injustificada.

7.

A qu se refiere el pago de los 20 das de salario por cada ao de servicio

prestado.

8.

Explique qu es la baja por incapacidad total permanente.

164

9.

Mencione en qu consiste el despido injustificado por un tiempo menor a

un ao.

10. Explique qu es la baja por fallecimiento.

Examen de autoevaluacin:
1. Establece las causas para la terminacin de la relacin laboral:
a. Artculo 46 de la Ley Federal del Trabajo.
b. Artculo 50 de la Ley Federal del Trabajo.
c. Artculo 56 de la Ley Federal del Trabajo.
d. Artculo 53 de la Ley Federal del Trabajo.
e. Artculo 47 de la Ley Federal del Trabajo.
2. Es la forma ms comn de dar por terminada una relacin laboral entre el
patrn y el trabajador:
a. Terminacin de contrato.
b. Jubilacin.
c. Renuncia.
d. Indemnizacin.
e. Despido.

3. Adems de tener derecho el trabajador a las partes proporcionales de

aguinaldo, vacaciones, en qu condiciones se hace acreedor tambin de el
pago de ingresos por prima de antigedad.
a. Despido del trabajador cuando engaa al patrn.
b. Jubilacin forzosa por parte del jefe inmediato.
c. Incapacidad permanente total segn la LFT.
d. Renuncia cumpliendo 15 de aos de servicio por lo menos.
e. Terminacin de contrato de trabajo por descuido.

165

4. El despido justificado est sustentado en la Ley Federal del Trabajo en su

artculo:
a. 123 de la Ley Federal del Trabajo.
b. 47 de la Ley Federal del Trabajo.
c. 90 de la Ley Federal del Trabajo.
d. 122 de la Ley Federal del Trabajo.
e. 35 de la Ley Federal del Trabajo.
5. Es el tipo de relacin laboral referida en el artculo 50 Fr. I de la LFT que
seala que el trabajador debe recibir una cantidad igual al importe de los
salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados
a. Tiempo determinado por honorarios.
b. Tiempo determinado definitivo.
c. Tiempo determinado mayor a un ao.
d. Tiempo determinado menor a un ao.
e. Tiempo determinado por incapacidad.
6. Es el momento en el que el trabajador recibe como pago tres meses, 20
das de salario por cada ao de servicio, prima de antigedad, ingresos de
las partes proporcionales de aguinaldo, prima, vacaciones:
a. Terminacin de contrato.
b. Despido por causa justificada.
c. Despido sin causa justificada.
d. Terminacin por incapacidad.
e. Despido por obra determinada.

166

7. Seala la baja por incapacidad total o parcial permanente:

a. Artculo 53 de la Ley Federal del Trabajo.
b. Artculo 153 de la Ley Federal del Trabajo.
c. Artculo 123 de la Ley Federal del Trabajo.
d. Artculo 22 de la Ley Federal del Trabajo.
e. Artculo 47 de la Ley Federal del Trabajo.
8. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los
procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades es una
causa de:
a. Amonestacin.
b. Despido justificado.
c. Suspensin temporal.
d. Descuento de sueldo.
e. Renuncia.

9. Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia en un perodo de treinta

das, sin permiso del patrn o sin causa justificada es motivo de:
a. Despido.
b. Amonestacin.
c. Cambio de puesto.
d. Descuento del da.
e. Renuncia.
10. El mutuo consentimiento de las partes es:
a. Causa de renuncia.
b. Causa de suspensin.
c. Causa de jubilacin.
d. Causa de despido.
e. Causa de indemnizacin.

167

Bibliografa Bsica
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Recursos Humanos. Un enfoque estratgico, Madrid, Edit. McGraw-Hill, 2003.
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BROOKING, Annie, El capital intelectual: el principal activo de la empresas del
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DESSLER, Gary, Administracin de personal, 8 ed.,

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EDVINSSON, Leif, et al., El capital intelectual: Cmo identificar y calcular el valor
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LPEZ LOZANO, Eduardo, Aspectos contractuales y fiscales sobre sueldos y
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MONTOYA, Luz Mara, Aprendizaje organizacional, estrategia competitiva en

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(nm. 100)
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de Estudios de Posgrado, FCA-UNAM, Mxico, 2005.

171

RESPUESTAS DE LOS EXMENES DE AUTOEVALUACIN

RECURSOS HUMANOS

Tema 1
1.
2.
3.
4.
5.

V
V
F
V
F

1.
2.
3.
4.
5.

Tema 2
b
c
d
a
c

1.
2.
3.
4.
5.

F
V
F
V
F

1.
2.
3.
4.
5.

c
a
a
a
b

Tema 3

Tema 4

Tema 5

Tema 6

Tema 7

1. d
2. c
3. a
4. a
5. d
6. a
7. c
8. a
9. e
10. c

1. c
2. c
3. a
4. a
5. c
6. a
7. c
8. a
9. a
10. b

1. a
2. c
3. a
4. c
5. b
6. b
7. b
8. e
9. d
10. e

1. a
2. c
3. c
4. b
5. d
6. c
7. b
8. b
9. a
10. e

1. d
2. c
3. d
4. b
5. d
6. c
7. a
8. b
9. a
10. a

172