2.

PROCESOS
2.1 Diseo del producto y diseo de servicios
El diseo ilustra la imagen de la empresa revela el carcter de la misma, define su mentalidad.
El diseo es un proceso mental, de imaginar, de proyectar. El diseador identifica el
problema y el proyecto es el propsito es darle forma a una funcin.

PRODUCTOS
Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer aun mercado para satisfacer un deseo o
una necesidad. El producto es el resultado de la transformacin de diferentes flujos de
materiales. Se denomina producto a todo lo que la organizacin ofrece en el mercado para
ser usado o consumido. Pueden ser objetos Fsicos, ideas, lugares.

SERVICIOS
Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un
cliente. Los servicios incluyen una diversidad de actividades desempeadas por un crecido
nmero de funcionarios que trabajan para el estado (servicios pblicos) o para empresas
particulares (servicios privados); entre estos pueden sealarse los servicios de: electricidad,
agua potable, aseo, telfono, telgrafo, correo transporte, educacin, cibercafs, sanidad y
asistencia social
El diseo de nuevos productos es esencial para la supervivencia de la mayora de las
empresas. Algunas firmas experimentan cambios en sus productos. En las industrias que
cambian con rapidez, la introduccin de nuevos productos es una forma de vida y se han
desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos.
La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos.
Los elementos que caracterizan a un producto son:

El diseo: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores.
Surtido: tiene que ver con la comercializacin para cada segmento de mercado se
debe elaborar un producto especfico. Principalmente se enfoca en la capacidad
adquisitiva que tenga el consumidor.
La calidad: aspecto que implica modificar el diseo del producto.

2.2 Diseo del proceso

El Diseo del Proceso especifica el modo en el que se desarrollarn las actividades que la
funcin Operaciones debe desarrollar, guiando la eleccin y seleccin de las tecnologas de
la Organizacin y dictando el momento y las cantidades de recursos productivos a adquirir
as como la disponibilidad de estos.
Durante la fase de diseo de un bien o servicio se genera informacin sobre cmo debe ser
ste. Pero no sobre cmo organizar el proceso de transformacin para producirlo, esto es, qu
equipos se deben emplear, tipo de personal a asignar, etc.
El procedimiento generalmente seguido en el Diseo del Proceso productivo suele comenzar
con la consideracin conjunta de todas las posibles formas de organizacin, para proceder,
posteriormente, a seleccionar la mejor estrategia a seguir en la obtencin de los outputs
deseados. Al definir la amplitud seleccionada de la gama de productos a ofrecer, la Estrategia
de Producto est influyendo sobre los tipos de capacidad productiva que sern necesarios,
influencia que se ejerce en sentido descendente. Inversamente, los tipos de capacidad
existentes, determinados por la Estrategia de Proceso, pueden influir sobre los productos a
fabricar, en cuyo caso la influencia se ejerce en sentido ascendente. La prioridad que se asigne
a cada direccin depender de la empresa en concreto.
Antes de que se pueda alcanzar una decisin sobre el proceso productivo, ha de conocerse el
volumen de produccin planificado, esto es, se necesita partir de una estimacin de la
demanda y de informacin sobre la capacidad fsica de las operaciones.
El tipo de proceso productivo que se seleccione deber seguir las pautas delimitadas por la
Estrategia de Operaciones; as, si el posicionamiento para un determinado producto consiste
en la elaboracin de lotes pequeos de artculos a la medida, que se suministrarn
inmediatamente despus de su fabricacin, el proceso productivo debe reunir la flexibilidad
suficiente para elaborar econmicamente los tems y entregarlos en un tiempo competitivo.
El diseo o rediseo del proceso est profundamente relacionado con el del producto,
relacin que es asumida por el concepto de Ingeniera Concurrente o Simultnea.

Tipos de procesos o configuraciones productivas

Existen mltiples clasificaciones de las configuraciones productivas propuestas por los
diferentes autores. En este sentido Woodward (1965) propuso una primera clasificacin que
distingue entre fabricacin unitaria, de pequeos lotes, de grandes lotes. Produccin en serie
y procesos continuos; el inconveniente principal de la misma radica en la dificultad de
caracterizar sin ambigedad la diferencia entre pequeos y grandes lotes. Nosotros los
clasificaremos en funcin de la continuidad en la obtencin del producto en:

Por proyectos, cuando se obtiene uno o pocos productos con un largo perodo de
fabricacin.

Por lotes, cuando se obtienen productos diferentes en las mismas instalaciones.

Continua, cuando se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalacin.

La clasificacin por lotes an permite una divisin mayor puesto que no es lo mismo que
las mquinas estn distribuidas atendiendo a las operaciones que realizan, caso que se da
cuando los lotes de fabricacin son pequeos y variados, denominado job-shop. O que
las mquinas estn distribuidas segn el flujo de productos, caso que se da cuando los
lotes tienen un tamao mayor, y que se denomina flow-shop o taller de flujo.
En el ciclo de vida de los procesos se va pasando de un tipo a otro de configuracin a medida
que aumenta el volumen de produccin, la automatizacin y homogeneizacin de los
procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversin en capital y la estandarizacin del
producto, reducindose la flexibilidad del proceso y la participacin del cliente en ste.

2.3 Procesos de produccin

Se denomina proceso de produccin o fabricacin al conjunto de fases o etapas
organizadas, mediante las cuales modificamos las caractersticas de los materiales que
son utilizados como insumo (forma, tamao, textura, composicin interna), con el
objetivo de lograr un producto tecnolgico .
Recursos

Existen una serie de recursos que intervienen en todo proceso de produccin y que
deben organizarse y coordinarse adecuadamente para lograr resultados eficientes.

Los recursos necesarios son los siguientes: Recursos Energticos: Electricidad,

mecnica, etc. Recursos Humanos: personal capacitado. Recursos Materiales:
materia prima, insumos, etc. Recursos Tecnolgicos: maquinarias, herramientas,
robots, etc.

Tecnologa y Produccin
La historia del cambio social.

La actividad tecnolgica de la humanidad es tan antigua como el hombre. En los

primeros tiempos. Los materiales que disponan los hombres eran esencialmente de
origen natural, que se utilizaban para lograr los utensilios o las armas.
El proceso de produccin antes era en forma artesanal porque una sola persona
realizaba cada una de las etapas y operaciones de produccin, no se utilizaban
mquinas y las herramientas estaban hechas por el mismo artesano.
Con la aparicin de la mquina de vapor en el siglo XVIII la produccin cambi
sustancialmente porque comenz a utilizarse la mquina y las tareas de produccin
se llevaron a cabo en las fbricas.
A principio de este siglo aparece la divisin de tareas y el modo de realizarlas estaba
minuciosamente precisado. Aparecen los procesos de produccin en serie: miles de
piezas idnticas, en lnea de montaje bajo una serie de operaciones tcnicas
preestablecidas.

Desde el punto de vista industrial, en tecnologa podemos hablar de tres tipos de procesos
bien diferenciados.

Los procesos primarios: dedicados a la produccin de materia prima para su

transformacin posterior en productos tecnolgicos.

Los procesos secundarios: estn dedicados a la obtencin de un producto tecnolgico

acabados. Para su produccin se utiliza los materiales de procesamiento primario.
Los procesos terciarios: se dedica a la comercializacin de productos ya elaborados,
los que son fabricados en las industrias del sector secundario, llegan por los canales
de distribucin a los comercios en donde son adquiridos por los consumidores.

Los Procesos Primarios: La Industria De Los Insumos.

Como hemos visto en una innumerable cantidad de casos, una vez obtenidos los
materiales de la naturaleza, stos necesitan algn tipo de procesamiento para su
utilizacin como materia prima de una industria dedicada a la fabricacin de
productos tecnolgicos como complejos o acabados. En general, al proceso
productivo de este tipo de industria se lo suele llamar explotacin.
En las industrias de procesos primarios, aparecen tres etapas comunes en el proceso
de fabricacin.
1. Extraccin, recoleccin de los materiales desde su fuente natural produccin
de materia prima para los procesos secundarios.
2. Embalaje, almacenamiento y
3. Distribucin

Extraccin, Recoleccin o Explotacin De Los Recursos Naturales

Las industrias de procesos primarios o de materias primas buscan sus insumos
directamente en la naturaleza. Las fuentes de recursos naturales: yacimiento, bosques,
minas, pozos de petrleos, extensiones agrcolas.
Por este motivo la deteccin de la fuente de recursos naturales ser el primer paso a realizar
en este tipo procesos industriales.
En algunos casos la tarea es sencilla y en otras ocasiones ms compleja. Posteriormente se
realiza la explotacin segn el procedimiento correspondiente. Extraccin Recoleccin
Explotacin
Produccin Primaria: Materias Primas Para Los Procesos Secundarios.
La materia prima obtenida de la fuente de recursos naturales es transportada hasta
instalaciones de la fbrica. All se la somete a una serie de fases del proceso para
obtener la materia prima que otras industrias utilizarn como insumos.
Este transporte se realiza en camiones, a travs de caeras, a travs de mquinas de
carga pesadas u otras, segn sea el tipo de material y ubicacin de la fbrica respecto
a la fuente de recursos.

 Luego cada industria dispondr su proceso de produccin de acuerdo a la materia

prima-producto que se desea obtener y a la tecnologa de la que se dispone. Por este
motivo existen distintos proceso de produccin industrial de acuerdo con el producto
que se desea obtener.

Embalaje, Almacenamiento y Distribucin

Las materias primas obtenidas en este tipo de industrias tienen que ser adecuadamente
embaladas para su almacenamiento y para su posterior distribucin.
Existen distintos tipos de embalajes para la gran cantidad de materias primas que
producen estas industrias de procesos primarios. Entre ellos, los ms usuales son:
Tachos de 20 litros para insumos de tipo lquidos.
Enfardaduras de alambres.
Envolturas de plstico termo moldeado.
Bolsas de papel, plsticos, arpilleras, etc.
Cajones y bandejas de madera o plstico.

En esta clase de productos tecnolgicos, el embalaje de las materias primas est muy
relacionado con el tipo de almacenamiento que se realizar y con el medio de trasporte.
En estos productos, el empaquetado, el rotulado y el embalaje apuntan
fundamentalmente a los aspectos tcnicos: proteccin de producto, transporte y
almacenamiento.
En cambio, los productos derivados de procesos secundarios, adems de los aspectos
tcnicos, privilegian los relacionados con la venta, presentacin, publicidad, etc.

Los Procesos Secundarios:

La Industria De Los Productos. A los procesos primarios de produccin se los suele llamar
explotacin, y a los procesos secundarios, de fabricacin.
En los procesos de explotacin ----------productos homogneos.
En los procesos de fabricacin ----------productos formados por distintas partes que
debe ser ensamblado y articulada entre s para lograr un artefacto teniendo en cuenta
el diseo. Como antiguamente estas tareas de fabricacin de piezas y de ensamblado
eran hechas a mano, estas industrias suelen llamarse manufactureras, lo que quiere
decir que se trabaja con las manos.

Cadena de montaje Cinta Producto acabado. Transportadora Operario especializado

La fabricacin en serie requiere la realizacin de una gran cantidad de tareas
repetitivas y de una especializacin muy grande, porque el operario siempre realiza
la misma tarea cuando la pieza llega frente a l.
Desventajas

Obliga al operario a realizar miles de productos en poco tareas repetitivas y

montonas.
tiempo.
Abaratan muchsimo
Lleva a la especializacin de los costos de produccin.
Llevan a la normalizacin realizado por una mquina de los procesos de
automtica, el puesto se produccin.
Permite atender a distintos pierde. Sectores econmicos
Causa la fatiga de la rutina social de la poblacin que laboral. Demandan
productos particulares.

El arte de la fabricacin:
Los procesos secundarios. Abastecimiento de insumos o materias primas Elaboracin o
fabricacin del producto especificado.
Etapas de trabajo en una fbrica Control de calidad y evaluacin de la produccin de procesos
secundarios Transporte y distribucin.
Abastecimiento De Insumos O Materias Primas
Los procesos secundarios (fbricas) para poder producir requieren del abastecimiento
de abundante materia prima o insumos. Por eso las fbricas disponen de sistemas de
almacenamiento para no tener que detener la produccin por falta de materia prima.
Cuentan con depsitos para guardar dichos insumos y adems los productos
terminados listos para la venta. Elaboracin o Fabricacin del Producto
En esta etapa se fabrica el producto, la materia prima ingresa a la lnea de produccin, en
la cual se le realizan una serie de operaciones de transformacin hasta obtener el producto
planificado. Algunas de esas operaciones pueden ser, dependiendo del producto, por
ejemplo:

Cortar y dar forma al producto o a sus partes.

Unir, soldar, clavar o ensamblar partes.
Pintar, terminar detalles, etc.
Producir cambios qumicos en la materia, (perfumes, esencias, medicamentos, etc.).

Control De Calidad Y Evaluacin De La Produccin

En el control de calidad se debe mantener a lo largo de todo el proceso, desde la
calidad en la materia prima, tamao de piezas, procedimientos de fabricacin y de
control, espacio fsico adecuado en la produccin, vestimenta del personal segn
exigencias, etc.
Existen Normas de Control que deben ser respetadas por las empresas para garantizar
la calidad del producto. El control de calidad est ligado al cumplimiento de dichas
Normas.
Envasado Transporte Y Distribucin Esta etapa tiene gran importancia ya que se debe
empaquetar el producto para la venta, para lo cual hay que tener en cuenta que ser exhibido
en vidrieras, gndolas, estanteras y por eso debe ser atractivo a los ojos del consumidor y
llamar la atencin.
El empaquetado debe:

Contener y proteger el producto

Facilitar su transporte
Identificarlo en las estanteras y publicitarlo
Competir con otros productos similares.
Respecto del transporte de este tipo de productos secundarios, se realiza por lo
general en pequeas cantidades, envases pequeos, por kilo, litro, etc.
Los productos deben llegar al consumidor, para ello se los trasporta y distribuyen
a los centros comerciales destinados a su venta, por medio de camiones adecuado
y preparados

Los Procesos Terciarios: Comercializacin Y Servicios.

Este sector, tambin denominado sector de SERVICIOS, se dedica a la
comercializacin de productos ya elaborados, los que son fabricados en las industrias
del sector secundario, llegan por los canales de distribucin a los comercios en donde
son adquiridos por los consumidores.
Por lo tanto la distribucin se debe efectuar de modo tal que los productos lleguen al
consumidor en las cantidades solicitadas, en ptima calidad, en la forma adecuada,
en el momento oportuno y en el lugar debido.
Sistemas De Comercializacin COMERCIALIZACION DIRECTA
El fabricante llega con sus productos directamente al consumidor. Se realiza a travs de:

Red de distribucin: la industria abre locales propios de venta al consumidor.

Vendedores a Domicilio: se organiza una red de vendedores que visitan los
domicilio de sus posibles clientes.

Venta por catlogo: se envan por correo catlogos con los productos ofrecidos
con fotos y precios, el cliente lo solicita y la empresa lo enva contra rembolso.
Promotores: la empresa cuenta con vendedores que realizan reuniones
domiciliarias donde se ofrece el producto y se hacen demostraciones.
Avisos Televisivos: el producto se ofrece haciendo publicidad por televisin, el
cliente lo solicita por telfono y se lo envan al domicilio contra rembolso o pago
con tarjeta de crdito
Sistemas De Comercializacin COMERCIALIZACION INDIRECTA
Son Indirectos cuando el producto llega al consumidor a travs de los
comerciantes especializados en las actividades de venta. Estos comerciantes
seran los Intermediarios entre el productor y el consumidor.

De esta manera podemos decir que la distribucin indirecta de productos se efecta de la

siguiente forma:

Produccin

Venta mayorista

Venta minorista

Consumidor

Los comercios MAYORISTAS compran productos a los fabricantes en grandes

cantidades y a bajo precio y le venden al Minorista.
Los comercios MINORISTAS le compran, al comercio mayorista, en cantidades
menores y a mayor precio para obtener una ganancia. Y los comercios Minoristas
(kiosco, despensa, almacn, tienda, etc.) venden al consumidor, obteniendo su
ganancia. Actualmente algunos Minoristas compran directo a los fabricantes para
conseguir mejores precios.

2.4 Diagramas de proceso (de operaciones, flujo, recorrido etc.).

El nombre con el que se conoce a esta herramienta es el de Diagrama de Flujo.
Un diagrama de flujo es la representacin grfica de un proceso o actividad, de forma parcial
o completa mostrando la secuencia de los pasos que se tienen que llevar a cabo para obtener
un resultado
Para qu sirve?

Ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qu parte del

proceso est el problema.

Es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o

dependencias entre unos y otros para lograr la realizacin del trabajo. Cada paso del
proceso depende en uno o varios proveedores de materiales o servicios y en algunos
casos de informacin o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres de defectos,
oportunos y completos.

Sus caractersticas ms significativas pueden ser:

Su capacidad de comunicacin y claridad proporcionando informacin de un proceso

de forma ordenada y concisa y facilitando la comprensin global de dicho proceso.

Permite conocer cmo funciona un proceso antes de tomar una decisin sobre l. As
mismo es un medio til para utilizar cuando queramos mejorar un proceso.

Su construccin se realiza mediante smbolos.

Presenta ventajas como:

Ayuda al entendimiento del proceso a las personas que trabajan en l.

El proceso, al ser visto de forma objetiva, las mejoras pueden ser identificadas de
forma clara.

Muestra la funcin que desempea el proceso y permite ver a los clientes y

proveedores como parte del proceso, lo que mejora la comunicacin entre las
diferentes reas de la empresa.

Su entendimiento es el mismo para todos los empleados y esto proporciona personas

ms satisfechas por que controlan su trabajo, procesos ms econmicos, optimizacin
de los recursos humanos y promueve mejores relaciones entre cliente-proveedor
entre departamentos.

Es una herramienta til para trabajar en equipo. Es importante que el grupo est
liderado por una persona que erradique la influencia decisiva de alguno de sus
miembros, que tenga capacidad para resolver dudas o contestar preguntas que se le
planteen y ayude al grupo para seleccionar la informacin vlida, desechando aquello
que no es til.

Diagrama de recorrido o de circulacin

Es un esquema de distribucin de planta en un plano bi o tridimensional a escala, que muestra
dnde se realizan todas las actividades que aparecen en el DAP. La ruta de los movimientos
se seala por medio de lneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama por
el smbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el DAP.
Cuando se desea mostrar el movimiento de ms de un material o de una persona que
interviene en el proceso en anlisis sobre el mismo diagrama, cada uno puede ser identificado
por lneas de diferentes colores o de diferentes trazos.
Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de anlisis:

a) El primero, de seguimiento al hombre, donde se analizan los movimientos y las

actividades de la persona que efecta la operacin.

b) El segundo, de seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones, los

movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima.

Objetivos

El diagrama de recorrido es un anexo necesario al DAP.

Su objetivo es determinar y despus, eliminar o disminuir:

1 Los retrocesos

2 Los desplazamientos

3 Los puntos de acumulacin de trnsito.

Sirve para mejorar los mtodos y acta como gua para una distribucin en planta mejorada.

2.5 Toma de decisiones.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que
brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una
opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an
cuando no se evidencie un conflicto latente).

Importancia de tomar decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la
frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan
estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir.

Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se
conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama
decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad
de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen otras opciones.

Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al
mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin
para generar una solucin especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un
problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como
una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin,
qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la

comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente ,

normalmente, requerirn decisiones no programadas

Contexto empresarial

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua
que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo
de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3
niveles jerrquicos:
Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones
no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de
decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el
desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no

programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica
y a tomar decisiones lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms
rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales,
son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma
genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o
unidades funcionales:

direccin

marketing

produccin

finanzas

recursos humanos

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o

departamento tengan lugar.

Situaciones o contextos de decisin

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden
clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o
influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar
condicionada por dichas variables.

Ambiente de certeza
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen van
a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe
pensar en la opcin que genere mayor beneficio.

Ambiente de riesgo
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se
conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los
resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad
conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o

tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el
posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos
concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la
probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios
personales e individuales de cada persona.

Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la
situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se
pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a
los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero s se

conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las

posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Proceso de toma de decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee,
pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la condicin
deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para
llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir
en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien
claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder
formular una posible solucin colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto
de partida de toda decisin.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la
decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para
atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra
vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos
reducir este impacto

Generar las opciones de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible
en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable
encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la
eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar
desarrollando opciones en forma indefinida.

Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual
con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor
ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta
evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar
diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de
decisiones.

Eleccin de la mejor opcin

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores
resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la
decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se
busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo

de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de
menor importancia.

Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el
problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco
ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la
acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva
decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar
con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer
intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas
variables que lo afecten.

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos
procesos cognitivos como:

Observacin: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir,

investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar
atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se
presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en

dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o
semejanza. Smil terica.

Codificacin: Autoconocerse, conocer quin soy, quienes somos y clarificar valores.

Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante
las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.

Organizacin: Curso de accin ms responsable, evaluar opciones para elegir el curso de

accin ms responsable. Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para
hacer las cosas.

Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento

sistemtico de algo.

Resolucin: Implementacin de la toma de decisiones. Trmino o conclusiones de

un problema, parte en que se demuestran los resultados.

Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores

razonamientos y las conclusiones.

Retroalimentacin (feedback): Evaluacin de los resultados obtenidos, el proceso de

compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar
informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento
de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la
mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es
decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera
funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

La informacin como materia prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta es
fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las opciones existentes o
desarrollar opciones nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de
decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es

fundamental el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la
contabilidad.
Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados especialmente para
ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de
soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisin

2.6 Seleccin de la tecnologa.

En el rea empresarial, la tecnologa incluye las habilidades, tcnicas, procedimientos,
equipos y sistemas para llevar a cabo un trabajo. Cuando las empresas disean o redisean
sus subsistemas de Operaciones han de tomar decisiones relacionadas con los mtodos y
equipos, esto es, con la tecnologa a emplear en la produccin de bienes y servicios. El acierto
o fracaso en la seleccin de la tecnologa adecuada ejerce importantes repercusiones
estratgicas sobre la empresa.
Las distintas tecnologas empleadas por una empresa no generan necesariamente el mismo
impacto competitivo. El dominio de alguna de ellas es una condicin para el xito, dadas sus
repercusiones sobre costes y diferenciacin, mientras que la contribucin de otras puede ser
menos importantes, bien por tener poca influencia sobre los objetivos mencionados, bien
porque pueden acceder a ellas todos los componentes de una industria.
Podemos clasificar las tecnologas en tres grupos: bsicas, claves y emergentes.
>> Las bsicas son utilizadas intensamente por la empresa, pero que estn al alcance de
cualquier competidor. En muchos casos, su dominio les permite conseguir una ventaja
competitiva temporal, pero no sostenida.
>> Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor impacto; constituyen la
fuerza conductora de la competencia y la fortaleza, que las distintas firmas tienen en relacin
con ellas, se refleja en sus posiciones competitivas. Su dominio se convierte en una cualidad
distintiva e indispensable, necesaria para aquellas entidades que quieren alcanzar el xito en
un determinado proyecto.
>> Las emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo. Su empleo en un
proyecto empresarial determinado es, por el momento, marginal; sin embargo, en un futuro,
podran tener un impacto potencial importante y algunas podran pasar a ser
tecnologas clave.
La caracterizacin de cada tecnologa depender, esencialmente, del papel que desempee
dentro de cada actividad emprendida por la empresa, pudindose dar la circunstancia de que
una tecnologa dada pueda pertenecer indistintamente a las tres categoras sealadas en
funcin
del
proyecto
en
el
que
se
aplique.
La eleccin de la tecnologa parece un problema de oportunidad, imaginacin y creatividad,
adems de disponibilidad de recursos tcnicos y financieros. Adems del presupuesto de
capital, hay que tener en cuenta la compatibilidad con la estructura organizativa y mtodos
de trabajo existentes; efectos sobre el personal. Medio ambiente, etc.
La eleccin no se puede considerar como una sola accin, sino un proceso que incluya la
investigacin tecnolgica continua, la eleccin de tecnologas adecuadas y la implantacin
de la elegida (todo ello con el apoyo y asesoramiento especializado).

SELECCIN DE TECNOLOGIA
Los tipos de factores que generalmente son considerados en la comparacin, son:
Factores tcnicos
Proceso
Flexibilidad del proceso
Operacin contina
Requerimiento de controles especiales
Rendimiento
Complejidad operacional
Requerimientos de energa
Requerimiento de sistemas auxiliares especiales
Posibilidad de futuros desarrollos
Requerimientos de seguridad
Materia prima
Disponibilidad presente y futura
Requerimiento del proceso
Requerimiento de almacenamiento
ESTUDIO DE CAPACIDAD DE LA PLANTA
La capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso.
Si la capacidad no es adecuada, una compaa puede perder clientes, si su servicio es lento o
si permite que entre la competencia al mercado.
La capacidad y sus mediciones
Las medidas nombradas a continuacin tienen en cuenta los diversos factores o situaciones
que afectan la capacidad.

CAPACIDAD DE DISEO: Es la estimada en el diseo de la instalacin, la cual puede o no

ser alcanzada. En el momento de la construccin de una planta, por ejemplo, se pacta un
porcentaje mnimo de la capacidad de diseo con la cual debe quedar terminada (90 o 95%).

CAPACIDAD EFECTIVA: Es una reduccin de la capacidad de diseo, puesto que prev

situaciones como mantenimiento de mquinas, falta de capacitacin y dems obstculos
temporales que afectan la capacidad.
UTILIZACIN: Reduccin de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo
en cuenta situaciones diversas, ninguna mquina o persona puede trabajar continuamente sin
presentar errores y adems los productos suelen presentar una inferencia entre s.
RENDIMIENTO: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de
produccin, en comparacin con la cantidad de materiales que entraron.

2.7 Reingeniera de procesos.

Reingeniera de Procesos debemos partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una
pregunta: Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que
ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?. A pesar de que existe un
consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseo radical de
los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muy diversas
definiciones de entre las cuales destacamos:
Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones (T. H.
Davenport)
Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos,
mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos
y distribuimos valor (R. Talwar)
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus trminos con
la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de Procesos, Hammer y Champy:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.

Principios de la reingeniera
The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la consultora relacionada
con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar el
programa1.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que
necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar
y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras
el proceso de Reingeniera.
6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema
bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los
objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes
de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que

se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados

obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, de forma
que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del gradode
cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen no es el ms adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al
cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.
11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una nica vez
dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que
se plantean nuevos retos.
12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de
la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).

Caractersticas de la BPR
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para alcanzar
reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar
unas caractersticas comunes en dichos procesos:
1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y como
consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se
mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR
implica, como ya hemos visto anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los
procesos ganan peso especfico en detrimento de las tareas individuales.
2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los
que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto,
en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para
que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la
confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son la
reduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como
horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que
adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una vez introducida la BPR, las cosas se
van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del
orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es
la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.
4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a
la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de dicho producto a las necesidades y

gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR,
segn The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los clientes son muy
diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las
diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La
personalizacin del producto, a travs del lanzamiento al mercado de varias versiones del
mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir ms
satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de
las versiones de dicho producto.
5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluacin
y control que contemple solamente los controles que tienen sentido econmico. Actuando de
esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcin de ejercer
como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms eficiente.
7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de Procesos gozan
de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas
simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las
dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonoma sin
perder las ventajas que aporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala, por
ejemplo). Esto es posible gracias a la infotecnologa, uno de los instrumentos habilitadores
fundamentales de la BPR