Competencias Directivas

Artculos
Competencias para el ejercicio de la direccin escolar

Bases para un modelo de desarrollo profesional de directivos escolares basado en
competencias
Joan Teixid Saballs
GROC
No hay cambio sin directivos.

El desarrollo de competencias directivas constituye un
elemento clave para la mejora de los centros
educativos.
En enfoque de la direccin escolar desde una perspectiva competencial

depara la posibilidad de identificar un conjunto de factores inherentes al
ejercicio del cargo que sean suficientemente slidos para
a.- Efectuar evaluaciones y pronsticos que permitan seleccionar las
personas ms adecuadas para acceder al cargo (lo cual resulta coherente con
el actual modelo de acceso)
b.- Ayudar a los directivos en ejercicio y a los futuros candidatos a
identificar sus necesidades de desarrollo profesional para, en base a ello,
establecer un plan de mejora.
Se trata de dos cuestiones que han acaparado buena parte de la
actividad de investigacin y de formacin que he llevado a cabo durante los
ltimos aos. Se encuentra en la base del estudio sobre los factores internos de
la direccin escolar (motivaciones, factores cognitivos, aptitudes...); ha estado
presente en los diversas investigaciones sobre el acceso a la direccin (Teixid,
2000 y Teixid, Aramendi, Bernal y Fernndez, 2005) y, en la actualidad,
constituye la base de las actividad que llevamos a cabo desde GROC. Desde
esta perspectiva, la preparacin y el desarrollo de este texto han supuesto una
oportunidad para ordenar los conocimientos y las viejas ideas bajo un nuevo
enfoque. La problemtica de la direccin de cada escuela y cada instituto va a
continuar siendo la misma; en enfoque competencial constituye, nicamente,
una nueva manera de ver el campo de juego. El reto estriba en aprovecharla
para efectuar aportaciones tiles al progreso profesional y personal de quienes
ejercen el cargo.
J. Teixid 2007
XVIII Jornadas Estatales del Frum Europeo de Administradores de la Educacin
El enfoque competencial reabre la vieja polmica en torno a la

conveniencia de considerar el ejercicio de la direccin escolar como una
profesin: competencias especficas, estatus social, colegialidad, denominacin,
cdigo tico... y no, nicamente, como una ocupacin temporal. Se trata de una
cuestin en torno a la cual se ha vertido suficiente literatura y en la que no se
han producido cambios substanciales en los ltimos aos. Consideramos ms
oportuno, por tanto, plantear las competencias directivas desde una perspectiva
de desarrollo profesional, partiendo de la motivacin intrnseca de los directivos
por lograr mayores niveles de desempeo profesional, si bien ello no es
independiente del reconocimiento: social, econmico, estatus profesional, etc.
(motivacin extrnseca) que se obtenga.
Para ello, en primer lugar, vamos a proceder efectuar una caracterizacin
bsica del modelo de competencial: delimitacin conceptual, definicin,
tipologas A continuacin se plantea la posibilidad de diagnosticar el nivel de
desempeo de los diversos mbitos para proceder a su mejora (gestin de las
competencias). En tercer lugar, se postula la existencia de competencias
directivas y se presentan diversos inventarios. En penltimo lugar, se establece
el proceso a seguir y los requisitos a tener en cuenta para el establecimiento de
un perfil de competencias adecuado a la direccin escolar y se efecta la
propuesta que ser objeto de contrastacin por parte de un colectivo
cualificado: docentes, directivos en ejercicio y supervisores. Finalmente, a modo
de eplogo, se efectan algunas consideraciones en torno a la relacin existente
entre las actividades de formacin de directivos y su desarrollo profesional.
1.- COMPETENCIAS QU SON?

En los ltimos tiempos la nocin de competencia se ha impuesto en el
mundo laboral y, tambin, en el educativo. Se aspira a formar personas
competentes. Ahora bien, como muchos de los conceptos que utilizamos para
intentar definir los fenmenos humanos (participacin, trabajo en equipo, etc.)
se trata de un trmino que, a pesar de los mltiples esfuerzos que ha concitado,
resulta difcil de acotar. Parece pertinente, por tanto, dedicar un breve epgrafe
a tal menester.
1.1. Aspectos terminolgicos

La primera cuestin a considerar es de tipo nominalista. A primera vista,
se trata de un concepto que no parece ocasionar ningn problema en su uso
cotidiano. Todos consideramos que sabemos distinguir la persona competente
de quien no lo es y as lo manifestamos.
"El director del CEIP Rioduero es desorganizado pero tiene la inmensa fortuna de contar con un Jefe
de Estudios muy competente"
He ido al Centro de Salud pero es como si no hubiera ido; me ha atendido un perfecto
J. Teixid 2007
incompetente
Ello no obstante, no siempre lo utilizamos en un mismo sentido. Algunas
veces lo utilizamos para caracterizar un nivel de desempeo sobresaliente,
fuera de lo comn. Le otorgamos, por tanto, un matiz positivo en extremo
"--Estoy muy contento con la auxiliar administrativa del Instituto. Ayer mismo, le dije que redactara
un comunicado a los padres anunciando la excursin del prximo mircoles. Al cabo de un rato,
cuando me interes por saber cmo estaba, me dijo que ya lo haba pasado a los tutores para que lo
repartieran a los nios. Es una persona muy competente"
En otras ocasiones, en cambio, le asignamos un sentido de suficiencia, de
justeza, de cumplir con el trabajo encomendado, sin aportar ningn valor
aadido, de una manera mecnica.
"Qu tal la nueva auxiliar?
Es competente. Cumple con su trabajo... Pero no esperes nada ms de ella."
Para abordar la polisemia de una manera ms fundamentada, Prieto (1997:9)
acude a diversos diccionarios e identifica seis acepciones distintas del vocablo
"competencia" aplicables al mbito laboral y organizativo.
Acepciones
Autoridad
Capacitacin
Competicin
Cualificacin
Incumbencia
Suficiencia
Ejemplos
La competencia del caso entra dentro de mi jurisdiccin
El techo de competencias de una comunidad autonmica
Demostr su competencia lingstica hablando ingls ante el tribunal.
Es un incompetente. No est preparado para este trabajo.
Gracias a la competencia disminuyen los precios
Se ha entablado una dura competencia entre ambas empresas
Le contratamos por su probada competencia profesional
Lo que se est dirimiendo es una cuestin de competencias
Este asunto es de tu competencia
Han certificado su competencia laboral para este puesto
Acepciones de vocablo "competencia". Prieto (1997:9)
Se trata, por tanto, de un trmino que puede adoptar diverso significados segn
el mbito en el que se utiliza. Por otro lado, existe una notable inflacin
terminolgica, con mltiples conceptos de procedencia anglosajona (learning
outcomes, capabilities, skills, performances, attributes, guidance, etc.) y
francfona (accompagnement, tutorat, bilan, etc.) con las consiguientes
dificultades en la traduccin al castellano.
1.2. Hacia una definicin

El concepto de competencia empez a utilizarse en el mbito
empresarial, fundamentalmente en los departamentos de recursos humanos, a
J. Teixid 2007
partir de los aos setenta. Surge como una alternativa al enfoque basado en las
aptitudes y los rasgos de personalidad (basados en la administracin de tests)
que hasta ese momento se haban utilizado en la seleccin de personal. Tal
enfoque se haba mostrado del todo insuficiente para evaluar la adecuacin de
los candidatos a puestos de trabajo complejos, donde los niveles de calidad en
la realizacin no pueden establecerse de una manera objetiva sino que deben
vincularse al desempeo de funciones organizativas. Ello condujo a buscar
nuevas variables directamente basadas en el estudio de las personas en su
lugar de trabajo. No basta con los inputs (aptitudes, conocimientos, rasgos de
personalidad); debe tenerse en cuenta como se integran en el proceso interno
que conduce a la accin (antes), como se articulan en la puesta en prctica
(durante) y los resultados que se desprenden (outputs).(Tate, 1995)
Vemoslo con un ejemplo adecuado a la realidad de los directivos
escolares, extrado de una actividad de desarrollo de competencias directivas1 .
"Juan, Enrique y Luisa forman parte del equipo directivo del IES Juncadella i Prats. Entre sus
atribuciones se encuentra el velar para que el profesorado del centro inicie las sesiones de clase con
puntualidad, particularmente a primera hora de la maana y despus del recreo. Han comentado esta incidencia
en la reunin de equipo directivo y acuerdan que van a llevar a cabo una intervencin personalizada con les
profesores que muestran mayor impuntualidad. Se plantean quin va a hacerlo y deciden que sea Luisa.
Consideran que es la persona ms adecuada tanto por su formacin (sigui un curso especfico), como por su
personalidad (es extrovertida, comunicativa y, a su vez, firme y tenaz) como por la experiencia que ha
adquirido en la realizacin de entrevistas disciplinarias en el cargo de Jefe de Estudios. La eleccin parece clara.
Ello no obstante, pasan los das y Luisa no interviene.
Juan, el director, anda preocupado. Recuerda que cuando se habl de este tema Luisa particip
activamente en el debate y se mostr de acuerdo con la decisin tomada. Pero han pasado los das y ni tan
siquiera ha mencionado el tema... Se trata de un comportamiento que no es habitual en ella. Debe hablar con
Luisa para averiguar qu est pasando."
Los factores que determinan el comportamiento de las personas en la

organizacin van mucho ms all de los rasgos de personalidad o de las
habilidades. Es necesario que se den una serie de componentes que, de
acuerdo con el anlisis de Pereda, Berrocal y Lpez (2002:48) incluyen el saber
(disponer de los conocimientos necesarios); el saber hacer (la capacidad de
poner en prctica los conocimientos a travs de habilidades o destrezas); el
saber estar (la adopcin de las actitudes o comportamientos adecuados a la
situacin en funcin de las normas o los usos de cada organizacin); el querer
hacer (inters o motivacin para pasar a la accin) y, finalmente, el poder hacer,
es decir, estar en posesin de los medios necesarios para llevar a cabo la
accin.
1
Teixid, J. (2007): Desarrollo de competencias directivas. Emitir crticas y plantear retos de

mejora. Accin de formacin permanente de directivos escolaes. Fete-UGT Girona, diciembre
de 2007.
J. Teixid 2007
Luisa agradeci el inters de Juan. Lo estaba pasando mal. Le cont que durante dos semanas haba
centrado su atencin en conocer, con mayor objetividad, quines eran los profesores impuntuales. Ciertamente,
posea informacin pero era fragmentaria, poda ser sesgada y no alcanzaba a todo el profesorado.
El anlisis de los datos que recogi durante ese tiempo refrend lo que ya saba de antemano pero
tambin puso de relieve algunos datos desconocidos e inesperados (al menos, para ella). El ms relevante
afectaba al Sr. Bertomeu, el catedrtico de fsica. Nunca hubiera imaginado que fuera l quien encabezara el
ranking de impuntualidad. Es ms, ni tan siquiera tena indicios de ello.
El Sr. Bertomeu es un profesor de una cierta edad, muy querido y respetado por el resto de
compaeros. Fue director del centro durante algn tiempo y, adems, fue quien ayud y aleccion a Luisa
durante sus primeros aos, cuando ella era una profesora recin licenciada y l ya posea una notable
experiencia. Sus retrasos son habituales. Pasan desapercibidos para la mayor parte del claustro porque da las
clases en el laboratorio situado en el ala del edificio que posee un acceso directo al exterior. Aunque slo se
utiliza como acceso de proveedores, el Sr. Bertomeu tiene la llave.
Ante esta situacin Luisa no sabe qu hacer. Cree que debe intervenir, le parece necesario y
considera que posee habilidades para ello. Pero con el Sr. Bertomeu es distinto. Duda que sea capaz de adoptar
la actitud adecuada, de encontrar las palabras justas en el momento oportuno, de mantener la serenidad, de
saber responder a los posibles argumentos exculpatorios, de dar la respuesta adecuada a un posible chantaje
emocional Valora mucho la amistad con el Sr. Bertomeu y no quiere arriesgarse a perderla por una cuestin
como esta.
El caso, ms all de caracterizar el eterno dilema de los directivos

(armonizar los requerimientos de la funcin y el mantenimiento de relaciones
personales con los colaboradores), pone de manifiesto la diferencia entre
aptitudes/rasgos de personalidad y competencias. Los primeros nos permiten
caracterizar a las personas, lo cual explica la variabilidad de su comportamiento
ante una misma tarea. Las competencias, en cambio, remiten a la accin. Ello
no significa que prescindan de los conocimientos. Luisa no va a conseguir los
objetivos que se propone sin no posee un conocimiento profundo del sistema
educativo, del centro, de las personas, de las motivos orientan el
comportamiento del Sr. Bertomeu. Tambin puede favorecer su intervencin su
carcter extrovertido y sus habilidades comunicativas. Pero estar en posesin
del conocimiento o presentar determinados rasgos de personalidad no garantiza
la competencia en la intervencin.
La actuacin competente del directivo ante una situacin compleja (un
ataque verbal por parte de un compaero, la toma de decisin en un claustro, la
negociacin de la plantilla de profesorado, la obtencin de recursos adicionales
para un proyecto, etc.) se caracteriza por la capacidad de identificar los
recursos que tiene a su alcance: conocimientos, aptitudes, valores,
informaciones, rasgos de personalidad, habilidades Si los posee y es
consciente de ello, podr acudir a ellos, movilizarlos y ponerlos en accin
cuando la situacin lo requiera.
Ahora bien, es suficiente con saber que se poseen los recursos para
actuar competentemente? No. Es condicin necesaria pero no suficiente. La
competencia se adquiere con el uso integrado de los diversos recursos; se
demuestra en el transcurso de la accin, en tiempo real (Le Boterf, Barzucchetti
J. Teixid 2007
y Vincent, 1993). Deben tomarse decisiones que guan la accin en funcin del
significado que cada persona otorga a los sucesos (hechos, palabras, silencios,
gestos, movimientos) que tienen lugar en el momento. Ello exige formacin
especfica, capacidad de reflexin en la accin, autocontrol Un proceso lento i
continuo de construirse seguridad en uno mismo.
Se trata de una idea compleja que ha dado lugar a mltiples definiciones:
Las competencias son caractersticas subyacentes a la persona, que estn causalmente relacionadas
con
una
actuacin
exitosa
en
el
puesto
de
trabajo
(Boyatzis, 1982)
Competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que est causalmente relacionada a un
estandard de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin)
(Specner y Spencerr,
1993)
La competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que
otras, lo que las hace ms eficaces en una situacin determinada
(LvyLeboyer, 1997)
Una caracterstica observable constituida por conocimientos, saber hacer o comportamientos que
contribuye al trabajo bien hecho en el ejercicio de un rol o una funcin especfica
(Van Beirendonck,
2004:19)
Un conjunto de comportamientos observables que conducen al desempeo eficaz y eficiente en un
contexto concreto
(Pereda, Berrocal y Lpez,
2002:46).
"Una competencia recoge un modo de proceder caracterstico que se considera adecuado ante una
situacin planteada en el ejercicio profesional. Este modo caracterstico de proceder que identifica al profesional
que lo posee como competente no est referido a su conocimiento de un tema especfico o a su dominio de
una tcnica concreta. Lo que determina su competencia es la demostracin de que posee una capacidad para
comprender las situaciones, evaluar su significado y decidir cmo debe afrontarlas. Su competencia implica una
combinacin de conocimientos, tcnicas, habilidades y valores que resulta crtica para hacer bien aquello que se
le exige en las circunstancias en las que se encuentre mientras realiza una actividad profesional"
(De Miguel, 2005:40)
Como puede observarse la acotacin del trmino competencia es

altamente compleja, dado que relaciona los atributos personales con las tareas
a realizar, teniendo en cuenta las caractersticas distintivas del lugar de trabajo
as como la cultura de la organizacin. Ello es altamente complejo cuando tras
la denominacin atributos se amalgaman, como mnimo, los cinco aspectos
bsicos que fueron propuestos por Spencer y Spencer (1993).
aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a cabo una

actividad: razonamiento numrico, elaboracin de un proyecto, hablar en
pblico, etc.
J. Teixid 2007
rasgos de personalidad.: Predisposicin a comportarse o reaccionar de

una manera determinado: resolutividad, motivacin, autocontrol,
impulsividad, resistencia al estrs.
conocimientos: Tanto tcnicos como referidos a las

interpersonales: legislacin, conocimiento del sistema
informtica, etc.
concepto de uno mismo: Conjunto diverso de factores mentales:

actitudes, valores, autoimagen que la persona se forma de si misma, de
sus potencialidades y, tambin, de sus debilidades: Por lado,
encontramos las creencias sociales, con las que se siente internamente
comprometida: el fomento de la participacin, el trabajo en equipo, el trato
equitativo al profesorado... Por otro lado, las creencias referidas a uno
mismo (autoimagen): la autoconfianza, la seguridad que sabr
desempearse en cualquier situacin, los temores, el reconocimiento de
las limitaciones
motivos: Necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la

conducta de una persona: reconocimiento social, progreso en la carrera
profesional, mejora institucional, voluntad de servicio, etc.
Destrezas
Habilidades
Aspectos
profundos.
Ms difciles
de detectar y
desarrollar
Rasgos de
personalidad
Motivaciones
Aspectos
superficiales.
Ms fciles
de detectar y
desarrollar
Concepto de una
mismo: actitudes,
valores, autoimagen
Conocimientos
relaciones
educativo,
J. Teixid 2007
Aspectos bsicos que determinan las competencias segn la dificultad

de deteccin y desarrollo (Spencer y Spencer, 1993)
Los conocimientos y las habilidades se encuentran en un nivel ms
superficial y, por tanto, son ms fciles de detectar i, tambin, de desarrollar. En
cambio, las actitudes y valores, el concepto de unos mismo y los rasgos ms
profundos de la personalidad (sobre todo, la motivacin) son los ms difciles de
evaluar y, tambin de desarrollar. Todo ello puede representarse mediante un
grfico concntrico,
A los puestos de trabajo de nivel superior, que implican el ejercicio de
funciones directivas, suele accederse tras un largo periodo de ejercicio
profesional de base, donde han demostrado buenos niveles de desempeo. Se
trata por tanto de profesionales que poseen competencias directamente
relacionadas con la tarea. Lo que distingue a los que se desenvuelven mejor no
es el nivel de competencia tcnica (que se presume elevado) sino la motivacin
y la competencia para las relaciones interpersonales y polticas.
El inters por acceder al conocimiento y la comprensin de la naturaleza
humana se encuentra en la base del modelo competencial. David McCelland
(1999) define un motivo como un inters recurrente (es decir, no ocasional) por
el logro de un objetivo en la base del cual se encuentra un incentivo. Se trata de
un inters que orienta, que transmite fuerza motriz para el paso a la accin, que
conduce a poner en prctica los comportamientos adecuados para el logro del
objetivo deseado. Postula la existencia de tres grandes factores de motivacin:
la mejora, el poder y la pertenencia.
a) la mejora (logro, eficiencia, achievement) se refiere al inters por
hacer las cosas bien, para lo cual es necesario establecer estndares que
permitan la comparacin. Los directivos con elevada motivacin de mejora
asumen mayor responsabilidad sobre los resultados, velan por la mejora
continua de los procesos, se sienten satisfechos (aunque, a menudo, de forma
ntima si afectar manifestaciones externas) cuando se logran resultados
positivos.
b) el poder hace referencia al deseo de ejercer un dominio, fsico y
sobretodo psicolgico, de los dems, derivado de la posicin en la organizacin,
de la capacidad para incidir en las motivaciones bsicas de los dems. Se
manifiesta en actividades sociales que conllevan la obtencin o la consolidacin
de la capacidad de influir en los dems, el logro de prestigio social,
reconocimiento pblico, etc. Da lugar a comportamientos competitivos, basados
en el ganar/perder.
c) la pertenencia constituye una necesidad de tipo social. Se basa en el
deseo de estar bien con los dems, de ser aceptado por el grupo, de formar
parte de un colectivo... Se trata de un factor de motivacin poco estudiado, que
presenta una extrema variabilidad entre las personas y que, sin duda, est
J. Teixid 2007
experimentando notables cambios en el seno de la sociedad occidental

postmoderna.
Cuando el inspector me propuso ser directora, lo pas muy mal. Le di muchas vueltas, me lo pens mucho. Todava lo
recuerdo como si fuera ahora.
La reaccin inmediata fue negativa: la tarea es dura, no me iban a faltar problemas, implica ponerte a mal con tus
compaeros y, adems, debes pasarte todo el mes de junio en el instituto.
-- A mi no me quitan mi viajecito de julio exclam, a bote pronto
Con el paso de los das la cosa se suaviza. Dejas de obsesionarte con los aspectos negativos y empiezas a valorar
otras cuestiones. Por un lado, las cosas materiales: el complemento econmico (cuando supe lo que iba a cobrar, pens que no
estaba mal y, encima, iba a consolidar una parte para siempre) y, tambin, la reduccin de horas de clase. Eso ya me gustaba
ms. Cuando llevas quince aos dando clases diecisis horas semanales, reducirlo a la mitad (y, encima, poder elegir los cursos)
es un botn atractivo.
Ms adelante, al elaborar el Proyecto de Direccin, me empec a plantear las cosas que iba a hacer, lo que me
gustara mejorar del funcionamiento del centro. Te vas ilusionando, pierdes de vista la realidad pero eso tambin te motiva a
acceder al cargo. Adems, poco a poco, percibes pequeos detalles que te indican que la cosa esta cambiando: el conserge te da
los buenos das con ms mpetu, notas que algunos profesores te lanzan ideas, la directora que abandona el cargo te pasa
algunas convocatorias de reuniones o invitaciones para actos sociales, solicita tu opinin para los informes de las comisiones de
servicios Te das cuenta que empiezas a ser alguien. Y eso, cuando toda la vida has sido una profesora de a pi, te gusta,
apetece.
Cuando te o que decas que las motivaciones para acceder al cargo son mltiples y que debemos realizar un ejercicio
de sinceridad con nosotros mismos para reconocerlas, pens que tenas mucha razn. No es fcil exteriorizarlo (hacerlo saber
siguiendo tus palabras) pero, por los menos, es bueno que uno mismo se haya planteado por qu est en el cargo, qu le
impulsa a permanecer en l. Me gust mucho la metfora del cctel de mltiples componentes, que admite que sean mezclados
en diversas cantidades y, por tanto, al agitarlo da una combinacin nica para cada director. Es cinematogrfico (recuerdo a
Antonio Banderas agitando la coctelera a ritmo de mambo) y real como la vida misma.
En relacin a esta cuestin, Van Beirendonck introduce una matizacin

interesante al asignar un papel clave a la motivacin por el progreso en la
carrera profesional (ambitions de carrire). Bajo esta etiqueta aglutina el
conjunto de necesidades bsicas o formas de pensamiento que impulsan u
orientan la conducta de la persona: el enriquecimiento, el logro de
reconocimiento por parte de los sus iguales, el logro de notoriedad social, el
ansia de progreso en elescalafon, la mejora de la institucin, la voluntad de
servicio a la sociedad, etc. Las sita en el centro de una tipologa competencial
bipolar que diferencia las competencias tcnicas y comportamentales. Entiende
que los atributos asociados a la persona (actitudes, rasgos de personalidad,
etc.) pueden traducirse en comportamientos. Considera, no obstante, que el
deseo de progreso en el cargo constituye una excepcin a tal planteamiento ya
que, al situarse en un nivel estrictamente personal, la observacin y la
evaluacin fiables no son posibles. Desde esta perspectiva, otorga un carcter
central a este aspecto en la evaluacin, indicando que debe realizarse de
manera personalizada, cara a cara, mediante una entrevista.
Competencias
tcnicas
Ambicin de progreso
Carrera profesional
Competencias
comportamentales
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10
Competencias individuales (Van Beirendonck, 2004:20)

La traslacin de estos planteamiento a la realidad de nuestros directivos
escolares vuelve a poner sobre la mesa la necesidad de establecer horizontes
de progreso profesional en el marco del sistema educativo que premien la labor
bien hecha. No tiene mucho sentido que la nica alternativa prevista para quien
se ha especializado y ha demostrado un progreso constante en el desempeo
sea la permanencia ininterrumpida en el cargo (en ocasiones, con efectos
negativos para el progreso institucional y, tambin, personal) o la vuelta al aula
(Teixid y Bofill, 2006:XX). Deben buscarse alternativas.
Como colofn a este apartado conceptual, cabe establecer algunas notas
definitorias en torno a la adquisicin, a la utilidad, la objetividad/subjetividad y a
la observabilidad de las competencias.
Las competencias se adquieren. Son el resultado de un proceso de
superacin tendente a la obtencin y la integracin de recursos personales para
adecuarlos a las posibilidades y las demandes del entorno profesional y/o
personal.
Las competencias son tiles en la medida que permiten que la persona
se plantee retos de superacin adecuados a sus posibilidades y contribuyen a
un mejor desempeo de las tareas inherentes al puesto de trabajo.
Las competencias son objetivas, dado que se manifiestan en
comportamientos observables, pero tambin son subjetivas en tanto que
dependen de la percepcin humana. Aqu entran en juego las diversas
perspectivas preceptuales: autopercepcin, metapercepcin
Finalmente, las competencias no son directamente observables. Se trata
de un concepto abstracto, una inferencia, a la que se llega tras la observacin
del comportamiento en situaciones relevantes.
2.- GESTIN DE LAS COMPETENCIAS.

Los esfuerzos vertidos en la definicin y la operativizacin de las
competencias se llevan a cabo desde una perspectiva aplicada. La gestin de
las competencias (Competency Management) comprende el conjunto de
actividades (desde la seleccin a la remuneracin) que se llevan a cabo en una
organizacin para desarrollar las competencias de los personas. A mayor
competencia, mayor calidad en el desempeo del trabajo y, por tanto, mayor
contribucin al logro de los objetivos.
La gestin de competencias se basa en algunas premisas bsicas:
a.- Es posible asignar una denominacin y una definicin precisa a cada
competencia. Para ello se crean diccionarios de competencias (Alles, 2005).
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b.- Es posible asignar un determinado nmero de niveles, expresado en forma

de conductas observables (no de juicios de valor) al desempeo de cada
competencia.
c.- Todas las competencias pueden desarrollarse (puede pasarse de un nivell
de desempeo menor a otro mayor). El proceso de desarrollo es complejo y
distinto para cada individuo.
d.- Es posible establecer el inventario de competencias asociado a un puesto de
trabajo (perfil de competencias) as como el nivel ptimo de desempeo de las
mismas.
Partiendo de estos postulados bsicos es posible establecer dos grandes
orientaciones o enfoques en la gestin de competencias, de procedencia
anglosajona (cuyo autor ms representativo es R.B. Boyatzis) y francesa (que
tiene a Claude Lvy-Leboef como mximo referente). La primera de ellas pone
un mayor nfasis en la gestin de recursos humanos; la segunda, en el
desarrollo profesional del indiviuo.
La orientacin anglosajona se centra en delimitar la contribucin de cada
puesto de trabajo al logro de los objetivos de la organizacin. Se basa en el
establecimiento de estndares de competencias (sistema nacional de
cualificaciones profesionales) que establecen las bases del desempeo efectivo
de un puesto de trabajo. Una vez se han delimitado las competencias
requeridas, todas las actuaciones de recursos humanos: reclutamiento y
seleccin, rotacin, formacin, orientacin de la carrera profesional,
remuneracin... se subordinan a los resultados de las sucesivas evaluaciones.
Las carencias individuales en relacin al perfil competencial deseado conducen
al establecimiento de objetivos de desarrollo individual que, a su vez, se
vinculan a las perspectivas de progreso profesional.
El enfoque francs se centra ms en la persona y en la singularidad de la
organizacin. Considera que los niveles mximos de competencia nicamente
se alcanzan con la experiencia y, por tanto, se encuentran estrechamente
vinculadas al puesto de trabajo. Dada la naturaleza cambiante de los
requerimientos asociados a un lugar de trabajo, la organizacin debe procurar
mantener a sus trabajadores en condiciones ptimas para afrontar los retos que
se les presentan. La realizacin de evaluaciones o auditorias de competencias
permite que la persona conozca sus puntos dbiles y, por tanto, oriente su
desarrollo profesional hacia su mejora. Desde esta perspectiva, otorga una gran
importancia a la autoimagen y a la autoestima como elementos determinantes
del comportamiento social y la motivacin.
En conjunto, ambos enfoques se proponen contribuir al desarrollo de
competencias individuales como estrategia de mejora organizativa. El primero
se centra ms en el puesto de trabajo y en las competencias genricas; el
segundo, en las personas y las competencias especficas. Ambos se
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complementan y matizan mutuamente.
2.1. La gestin de competencias y el sector pblico.

Si bien es cierto que el modelo competencial surge y adquiere su pleno
desarrollo en el contexto de la empresa privada, donde los directivos tienen una
notable capacidad para gestionar recursos humanos y para orientar la gestin
hacia la eficacia y a los resultados, no es menos cierto que su postulados
fundamentales son aplicables a cualquier mbito. El profesor Longo (2002)
analiza cual es la aplicabilidad de los enfoques basados en la gestin de
competencias al sistema pblico y concluye que, si se aplica de forma rigurosa,
puede aportar resultados esperanzadores. En el caso que nos ocupa, cabe
plantearse dos cuestiones previas
a) Hasta qu punto el modelo competencial es aplicable a la direccin
escolar?
Entendemos que el enfoque basado en competencias puede contribuir
eficazmente a la mejora de la direccin escolar dado que se plantea el
desarrollo profesional desde una perspectiva personal. Cabe establecer
diferencias notables, no obstante, entre la direccin de centros pblicos
(donde tanto los directivos como el profesorado son funcionarios del estado)
y los de titularidad privada (donde no lo son).
b)Cul de los enfoques expuestos (anglosajn y francs) resulta ms
adecuado al modelo directivo espaol?
Como se puso de manifiesto, ambos planteamientos son complementarios.
Ello no obstante, teniendo en cuenta la evolucin del modelo directivo as
como los rasgos bsicos del sistema educativo espaol, consideramos que
debe ponerse el nfasis en el desarrollo profesional (modelo francs)
vinculado a las necesidades especficas de la persona y del puesto de
trabajo
Tras estas consideraciones previas, cabe plantearse qu perspectivas
se otean ante el reto de aplicar en enfoque competencial al desarrollo
profesional de los directivos escolares? La respuesta es compleja, admite
mltiples matisaciones y, en ltima instancia, depende de los planteamientos
personales y de la interpretacin que cada uno haga de la situacin. El sentido
comn, el conocimiento del estado de la cuestin directiva y las comentarios
recogidos en la valoracin de algunas tmidas experiencias iniciadas nos
conducen a adoptar una postura moderadamente optimista.
El colectivo de directivos y directivas escolares, en lneas generales,
muestra inters y predisposicin por su desarrollo profesional. El inters con el
que asisten y participan a las actividades de formacin basadas en la reflexin
sobre la accin, los grupos de desarrollo cooperativo o de anlisis de problemas
y dilemas cotidianos dan muestra de ello. La posibilidad de contar con un
J. Teixid 2007
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diagnstico de sus competencias directivas y, sobre todo, de acceder a una

oferta formativa dirigida al desarrollo de las competencias ms deficitarias, sera
acogida con satisfaccin.
La dificultad principal no se encuentra en el tejado de los directivos, sino
en el de los programadores de formacin (fundamentalmente, las
Administraciones educativas) y en el de los formadores. En primer lugar, deben
clarificar-se las responsabilidades y las atribuciones de los directivos. Se trata
de establecer un retrato robot del buen directivo, que posibilite determinar los
factores fundamentales del trabajo bien hecho y, por tanto, permita identificar
los comportamientos adecuados y las competencias que los incluyen. Sin esta
premisa, los intentos que hasta ahora se han llevado a cabo de desarrollo de
competencias directivas no son ms que un oasis en el desierto. Debe partirse
de un referente unvoco de competencias directivas adecuado a las
caractersticas polticas, sociales, econmicas y culturales de los centros
educativos. A partir de ah, podrn considerarse aspectos diferenciales
derivados de la titularidad, el nivel educativo, las dimensiones del centro, la
localizacin, etc.
3.- COMPETENCIAS DIRECTIVAS.

Existen mltiples clasificaciones y tipologas de competencias que se
desprenden de los anlisis realizados por diversos autores en contextos
laborales diferenciados. Teniendo en cuenta es espectro de tareas, puede
establecerse una distincin bsica entre las competencias especficas, que
hacen referencia a aspectos estrechamente relacionados con un lugar de
trabajo, y las genricas, que contribuyen a un mejor desempeo de un conjunto
amplio de actividades. A modo de ejemplo, entre las competencias especficas
de los directivos escolares se encuentra el dominio del programa informtico de
gestin econmica o de generacin de horarios, el acceso, lectura e
interpretacin de la legislacin educativa, la formalizacin de un proyecto, etc.
Entre las genricas, el trabajo en equipo, el liderazgo, las competencias
comunicativas, etc.
Desde una perspectiva organizacional, un criterio de organizacin de las
competencias se desprende de los diversos niveles de responsabilidad:
ejecutivos o de mando; gerenciales o intermedios e iniciales (Alles, 2005:18). La
apliacin de este criterio a los centros escolares conduce a efectuar un anlisis
funcional que tenga en cuenta las competencias de los directivos, de los
docentes, de los orientadores, del personal auxiliar, etc. Desde esta
perspectiva, una misma competencia se materializar en comportamientos
distintos en funcin del perfil profesional. A modo de ejemplo, la competencia
para las relaciones interpersonales entre los directivos se identifica con
comportamientos diferentes (en funcin del destinatario, de la intencionalidad,
del contexto) a los que se tienen en cuenta en la relacin profesor-alumno. En
ambos niveles es procedente, no obstante, establecer la competencia para la
J. Teixid 2007
14
relacin interpersonal como un factor clave para el buen desempeo. Por

encima de las competencias ejecutivas asociadas a cada nivel o funcin, a
modo de cemento cohesionador del conjunto de la organizacin, se encuentran
las competencias personales (core competencies), que deben ser consecuentes
con la misin, la cultura y los valores fundamentales de la organizacin. Se trata
de competencias que se desea que todo el personal posea o desarrolle.
A tenor de la consideraciones anteriores, la etiqueta competencias
directivas se utiliza para designan los comportamientos que favorecen el xito
de las personas que ejercen funciones directivas. El enfoque competencial ha
prestado una atencin especfica al estudio y al desarrollo de las competencias
directivas. En su delimitacin deben tenerse en cuenta, necesariamente, las
caractersticas singulares de cada organizacin (titularidad, misin, estructura
organizativa, cultura, historia), Ello no obstante, es posible identificar una
base comn a partir del anlisis de la funcin directiva. A continuacin se
recogen algunos trabajos clave para profundizar en el conocimiento de las
competencias directivas, tanto en el mbito empresarial como escolar.
Una de las primeras investigaciones que se dedic al establecimiento de
las competencias directivas se debe a R.E. Boyatzis (1982) quien se interes
por conocer los comportamientos que los directivos consideraban que haba
contribuido en mayor manera al su xito profesional mediante el anlisis de
incidentes crticos. A raz del trabajo, elabor un listado de 21 competencias
que agrup en cinco categoras
a) de logro de objetivos i accin
b) de liderazgo
c) de direccin de recursos humanos
d) de direccin de subordinados
e) de relacin con los dems
Boyatzis realiz su trabajo a partir del anlisis de acontecimientos
(behavioral events) descritos por unos 2000 directivos que desempeaban
puestos de mando distintos en una veintena de empresas anglosajonas. La
dificultad, por tanto, estriba en elaborar listados (catlogos) de competencias
que permitan efectuar un diagnstico de la situacin en la que se encuentra
cada directivo. Ante este reto, se plantea si es posible establecer un listado
universal de competencias directivas? O, por el contrario, debe adaptarse a
cada contexto, a cada tipo de organizacin e, incluso, a cada puesto de trabajo?
La respuesta no es sencilla dado que exige una triangulacin de informaciones.
Por un lado, pueden delimitarse aptitudes y rasgos de personalidad asociados
al comportamiento directivo eficaz. Por otra lado, debe efectuase un anlisis
riguroso del puestos de trabajo y de las actividades que deben desarrollar los
directivos y, en tercer lugar, deben tenerse en cuenta las caractersticas de la
organizacin y del sistema social en el cual se sita. No es posible, por tanto, la
traslacin de los planteamientos empresariales al campo educativo; deben
efectuarse anlisis diferenciales adecuados a las exigencias de la direccin
J. Teixid 2007
15
escolar.
Demandas
del cargo
Competencias
personales
Conducta
directiva
eficaz
Caractersticas
del centro
Modelo de Boyatzis de Conducta Profesional Exitosa

Publicado en Boyatzis, R.E. (1982): The competent manager, pg. 13
En una lnea semejante, Spencer y Spencer, en el trabajo anteriormente

citado, establecen la existencia de seis grandes grupos de competencias
Competencias de logro y accin
Orientacin al logro
Preocupacin por el orden, calidad y precisin
Iniciativa
Busqueda de informacin
Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal
Orientacin al cliente
Competencias de influencia
Influencia e impacto
Construccin de relaciones
Consciencia organizacional
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas
Direccin de personas
Trabajo en equipo y coorperacin
J. Teixid 2007
16
Liderazgo
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analtico
Razonamiento conceptual
Experiencias tcnica /profesional / de direccin
Competencias de eficacia pesonal
Autocontrol
Confianza en si mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad
Competencias directivas (Spencer y Spencer, 1993)
Desde esta perspectiva, se han construido listados de competencias
directivas que obedecen a las necesidades de seleccin y de desarrollo de
directivos en diversos entornos. El contraste de tales listados permite identificar
coincidencias y, tambin, singularidades en funcin del contexto, del sector de
actividad, etc. Otros catlogos de competencias procedentes del mbito
anglosajn y francfono pueden encontrarse en Mitriani, Dalziel y Surez,
(1992); Lvy-Leboyer (1997:55-61), Jolis (1998). Hay Group (2003), Cheetham
y Chivers (2005:122-1219), Van Beirendonck (2004:119-121)
En Espaa, una de las clasificacion que mayor difusin ha obtenido es
debida a Cardona y Chinchilla (1999), del IESE, quienes proponen la existencia
de tres tipos de competencias: a) las estratgicas hacen referencia a la
capacidad estratgica del directivo en su relacin con el entorno externo para el
logro de resultados; las intratgicas tienen en cuenta la capacidad ejecutiva y
de liderazgo del directivo en la propia empresa y, por tanto, se orientan a
conseguir el compromiso de los empleados. La competencias estratgicas se
orientan a la eficacia, a los resultados; las intratgicas, a la unidad y cohesin
del equipo. Finalmente, en tercer grupo corresponde a las competencias de
eficacia personal, las cuales tienen en cuenta los hbitos que favorecen la
relacin fluida del directivo con el entorno. En base a esta clasificacin,
Chinchilla y Garca, (2001) investigan la valoracin que hacen las empresas de
estas competencias en el reclutamiento de personal directivo. Para ello utiliza el
Cuestionario de Competencias Directivas que se aplica a 148 empresas de
diversos sectores.
El listado completo y una breve descripcin de las competencias
directivas se refleja en el cuadro siguiente
1. Competencias estratgicas. Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad de
un directivo y a su relacin con el entorno externo de la empresa.
1.1. Visin de negocio. Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas
externas que repercuten en la competitividad del negocio.
1.2. Resolucin de problemas. Identifica los puntos clave de una situacin o problema complejo
J. Teixid 2007
17
y tiene capacidad de sntesis y de toma de decisiones.

1.3. Gestin de recursos. Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz
para obtener los resultados deseados.
1.4. Orientacin al cliente. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades
del cliente.
1.5. Red de relaciones efectivas. Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con
personas clave dentro de la empresa y del sector.
1.6. Negociacin. Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que
influyen en su rea de responsabilidad
2. Competencias intratgicas. Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad
intratgica de un directivo y a su relacin con el entorno interno de la empresa.
2.1. Comunicacin. Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos formales
como informales y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y
conclusiones.
2.2. Organizacin. Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y
planifica su seguimiento.
2.3. Empata. Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus
sentimientos.
2.4. Delegacin. Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de
tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
2.5. Coaching. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a desarrollar sus
habilidades y capacidades profesionales.
2.6. Trabajo en equipo. Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre
los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes
3. Competencias de eficacia personal. Grupo de competencias directivas que se refiere a los
hbitos bsicos de una persona con ella misma y con su entorno
3.1. Proactividad
3.1.1.Iniciativa. Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios
necesarios con tenacidad.
3.1.2.Creatividad. Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le
presentan.
3.1.3.Autonoma personal. Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una
simple reaccin a su entorno.
3.2. Autogobierno
3.2.1.Disciplina. Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su
propsito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.
3.2.2.Concentracin. Mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas
durante un largo periodo de tiempo.
3.2.3.Autocontrol. Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas
personas y situaciones.
3.3. Gestin personal
3.3.1.Gestin del tiempo. Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera
adecuada y ejecutndolas en el tiempo previsto.
3.3.2.Gestin del stress. Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensin.
3.3.3.Gestin del riesgo. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad
y alto grado de incertidumbre.
3.4. Desarrollo personal
3.4.1.Autocrtica. Evala con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad
que le circunda.
3.4.2.Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, tanto en el mbito
profesional como personal.
3.4.3.Cambio personal. Cambia sus comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos
fuertes y superar sus puntos dbiles
J. Teixid 2007
18
Delimitacin de las competencias directivas (Cardona y Chinchilla, 1999)
3.1. Competencias de los directivos escolares.

El anlisis del desempeo de los directivos desde una perspectiva
competencial tambin se ha aplicado a la realidad escolar. Se trata de
determinar las conductas directivas eficaces.
La Asociacin Americana de Directores Escolares (American Association
of School Administrators AASA) a travs del Instituto de Liderazgo para
Directivos Escolares ofrece una visin panormica del trabajo de los directivos.
Aunque, a nivel terminolgico, en la traduccin al castellano se ha utilizado el
trmino destrezas, los autores (Hoyle, English y Steffy, 2002) consideran el
desarrollo de los directivos de una manera integral para lo cual postulan la
existencia de diez grandes reas competenciales que los directivos deben
desarrollar para alcanzar la mxima eficacia en el desempeo de su funcin.
Liderazgo visionario
Poltica
Comunicacin y relacin con la comunidad
Gestin organizativa
Planificacin y desarrollo del currculum
Gestin del proceso de instruccin
Evaluacin del personal y gestin de recursos humanos
Desarrollo y actualizacin profesional
Investigacin educativa, evaluacin y planificacin
Valores y tica del liderazgo
Aptitudes del directivo de centros docentes (Hoyle, English y Steffy, 2002)

Desde una perspectiva bien distinta, Visscher (1999) se propone
establecer lneas de conexin entre los resultados de la investigacin sobre
eficacia y mejora escolar a la realidad cotidiana de los directivos. Para ello, tras
plantear la bases tericas de la organizacin y de la eficacia escolar, selecciona
cuatro grandes mbitos que plantean dilemas prcticos a los directivos: a) la
coordinacin y el control del trabajo que llevan a cabo los diversos miembros de
la organizacin; b) la motivacin, la participacin activa y el compromiso del
profesorado; c) la construccin de liderazgo educativo y d) la relacin de la
escuela con la comunidad. Se trata de un enfoque general que, al adecuarse a
las peculiaridades del sistema educativo espaol y al perfil de los directivos,
sugiere mbitos competenciales clave.
J. Teixid 2007
19
En Espaa, una lnea de trabajo interesante en torno a las competencias

directivas se desarrolla en la Universidad de Deusto. Aurelio Villa (2003), realiza
un anlisis de las competencias directivas clave para el desarrollo de la LOCE.
Para ello parte de un modelo de calidad aplicable a los centros educativos (el
Proyecto Integrado de Calidad, PIC), en el cual se establecen seis grandes
mbitos de progreso
1
2
3
4
5
6
mbito de los planteamientos institucionales

mbito de las estructuras organizativas
mbito del sistema de relaciones y convivencia
mbito de la orientacin y tutora
mbito del desarrollo curricular
mbito de la familia y el entorno
A partir de ah, postula la existencia de tres ejes transversales que

intervienen en cada uno de los mbitos: a) cultura institucional, b) gestin por
procesos y c) resultados y logros, en relacin a los cuales establece las
competencias directivas necesarias que considera clave para el logro de
mayores niveles de calidad
Ejes transversales
Promocin del cambio cultural
Gestin por procesos
Resultados
Competencias directivas clave

Liderazgo
Innovacin y cambio
Trabajo en equipo
Planificacin y desarrollo del currculum
Aprendizaje continuo
Comunicacin y relacin con la comunidad
Orientacin a resultados
Orientacin al aprendizaje
Productividad
Competncias directivas y calidad educativa (Villa, 2003)

En una lnia semejante, Poblete (2004), partiendo del anlisis de la
funcin directiva realizado por Garca Olalla y Poblete (2002), procede a
relacionarlas con las competencias que considera clave en su desarrollo
teniendo como referncia el modelo de competencias de la Universidad de
Deusto. Selecciona catorce competencias a partir de las cuales elabora el
Cuestionario sobre comportamiento en el trabajo que aplica a 100 directivos
de centros educativos y a 50 directivos de organizaciones empresariales con el
fin de detectar comportamientos diferenciales y analizarlos.
Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que los directivos de
centros educativos se muestran capacitados para las relaciones humanas
(fundamentalmente la comunicacin), as como para funciones de integracin,
en lo que respecta a la participacin y al trabajo en equipo, pero no tanto en lo
J. Teixid 2007
20
que respecta al ejercicio de la representacin y la intervencin en conflictos. Por

otro lado, se manifiestan poco competentes en el desempeo de funciones
tcnico-ejecutivas, que comportan la responsabilidad de tomar decisiones, as
como en funciones crticas, relacionadas con la animacin y la innovacin.
El inventario de competencias directivas del cual parte en la realizacin
del estudio es el siguiente:
CATEGORA
FUNCIN
PLANIFICACIN
COORDINACIN
CONTROL-EVALUACIN
GESTIN Y ADMINISTRACIN DE RECURSOS
INFORMACIN
Y
COMUNICACIN
MOTIVACIN
REPRESENTACIN
INTEGRACIN
REGULACIN
DE
PARTICIPACIN Y PODER
DINAMIZACIN
DEL
TRABAJO EN EQUIPO
INTERVENCIN
EN
CONFLICTOS
LIDERAZGO DE PROCESOS
INNOVACIN Y MEJORA
REVISIN
Y
CRTICA
FORMACIN
RELACIONES
EXTERNAS
REFLEXIN
RELACIONES EXTERNAS
COMPETENCIA
PLANIFICACIN
TOMA DE DECISIONES
RELACIONES INTERPERSONALES
TOMA DE DECISIONES
TRABAJO EN EQUIPO
PENSAMIENTO ANALTICO/SISTMICO
PLANIFICACIN
PLANIFICACIN
TOMA DE DECISIONES
COMUNICACIN
ORIENTACIN AL LOGRO
COMUNICACIN
RESISTENCIA AL ESTRS
TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO
LIDERAZGO
NEGOCIACIN
TRABAJO EN EQUIPO
COACHING
ORIENTACIN AL LOGRO
TRABAJO EN EQUIPO
NEGOCIACIN
ESPRITU EMPRENDEDOR
ORIENTACIN AL LOGRO
LIDERAZGO
ESPRITU EMPRENDEDOR
ORIENTACIN AL LOGRO
INNOVACIN
PENSAMIENTO ANALTICO/SISTMICO
ORIENTACIN AL APRENDIZAJE
ORIENTACIN AL APRENDIZAJE
COMPORTAMIENTO TICO
COMUNICACIN
Relaciones entre funciones y competencias (Poblete, 2004)

Finalmente, desde una perspectiva aplicada, Campo (2004) al efectuar
J. Teixid 2007
21
un retrato-robot del director ideal postula la existencia de 23 competencias

directivas que articula en cuatro grandes bloques: cualidades personales,
destrezas interpersonales, capacidad de direccin y liderazgo y destrezas
tcnicas de gestin. He ah el listado:
Categoras
Cualidades personales
Competencias directivas
Flexibilidad
Constancia
Autonoma
Fiabilidad
Integridad
Equilibrio
Destrezas Interpersonales
Empata
Preocupacin por los otros
Asertividad
Escucha activa
Claridad y concisin en la expresin
Trabajo en equipo
Capacidad de direccin y Delegar
liderazgo
Motivacin
Control de calidad
Desarrollo del personal
Apertura al exterior
Liderazgo
Destrezas tcnicas de gestin
Planificacin de proyectos
Negociacin
Organizacin de recursos
Comprensin del contexto
Evaluacin
Competencias directivas (Campo, 2004:29)

Posteriormente, ante el reto de efectuar un diagnstico de las
competencias directivas utilizando la tcnica de la evaluacin 360, completa el
listado con un cuesionario de destrezas interpersonales, extrado del programa
de formacin para la acreditacin de directivos de la Universidad de Edimburgo
(Campo 2006)
4. CMO SE ESTABLECE EL PERFIL COMPETENCIAL?

La identificacin del perfil de competencias requeridas para el
desempeo exitoso del ejercicio directivo constituye el factor clave a partir del
cual podr llevarse a cabo la evaluacin y el diseo de planes de desarrollo.
En el establecimiento del perfil competencial pueden distinguirse tres
fases o momentos:
a) Anlisis del puesto de trabajo
J. Teixid 2007
22
b) Establecimiento de un borrador de competencias

c) Contrastacin de borrador y establecimiento de las competencias
clave
Anlisis del puesto

de trabajo
Funciones y tareas
de la direccin
escolar
Mtodos para
recabar informacin
Investigaciones
existentes
Borrados del perfil

de competencias
necesarias para el
buen desempeo
del cargo directivo
en un centro
Fijacin
del perfil
de competencias
bsicas para la
direccin escolar
Diccionarios
Entrevistas
Paneles de expertos
Incidentes crticos
Trabajos
precedentes
Autora
Cuestionario a
informadores
cualificados
Proceso a seguir en el establecimiento del perfil de competencias

En el anlisis del puesto de trabajo se tienen en cuenta los diversos
estudios que analizan los rasgos distintivos del modelo directivo espaol, l
anlisis de las funciones que le son encomendadas por las sucesivas
regulaciones normativas (Montero Alcaide, 2006) y, sobre todo, los diversos
estudios existentes en torno a las tareas que realizan los directivos (Antnez,
1991; Armas y Zabalza, 1996; Gairn, 1995; Gimeno y otros, 1995 y Teixid,
2004 )
Una cuestin previa a tener en cuenta en esta fase consiste en
determinar el nivel de anlisis teniendo en cuenta la complejidad y la diversidad
de funciones que llevan a cabo los directivos escolares,. Puede realizarse para
el puesto completo, para algunas funciones e, incluso, para tareas especficas.
Tambin podran establecerse distinciones para los diversos cargos directivos:
director, jefe de estudios, coordinador de ciclo, etc.
En la elaboracin de la propuesta de perfil de competencias se han
tenido en cuenta algunos diccionarios (Alles, 2005; HayGroup, 2003; Marzaro y
otros, 2005); los diversos trabajos descritos en el epgrafe anterior, as como los
resultados del trabajo de anlisis individual y debate grupal realizado en GROC.
Se obtiene un listado inicial de 17 competencias que se presentan por
J. Teixid 2007
23
orden alfabtico. Se desestim la posibilidad de establecer un perfil

competencial asociado a las diversas funciones directivas. Desde una
perspectiva analtica, tal manera de proceder confiere sistematicidad y rigor, a
la vez que proporciona un mapa de competencias asociado a las diversas
funciones directivas. Ello no obstante, desde una perspectiva global, cabe
admitir que, en uno u otro grado, todas las competencias contribuyen
potencialmente al desempeo de una funcin. Por otro lado, desde una
perspectiva operativa, la asociacin entre funciones y competencias, aade
complejidad al proceso de evaluacin.
Desde una perspectiva operativa, se ha seleccionado una etiqueta
identificativa pera cada competencia; se efecta una breve descripcin y se
aportan algunos comportamientos observables que permiten su identificacin y
evaluacin.
En el proceso de contrastacin de la propuesta que permita el
establecimiento de un inventario de competencias clave para la direccin
escolar, deben considerarse dos aspectos bsicos: las personas que deben
intervenir y las tcnicas a utilizar.
En cuanto a las personas que deben intervenir en el establecimiento del
perfil de competencias, pueden establecerse tres categoras:
a.- Los directivos en ejercicio. Aportan informaciones relevantes sobre el
desempeo cotidiano de la funcin directiva basadas en la prctica del
momento.
b.- Quienes se encuentran en los niveles superiores del sistema (inspeccin,
cargos de la Administracin Educativa) y, posiblemente, exdirectivos. Poseen
una visin evolutiva de la funcin y, por tanto, pueden aportar una visin
proyectiva de las competencias que van a ser necesarias en el futuro.
c.- Los colaboradores directos (miembros del equipo directivo, del Consejo
Escolar, profesorado) pueden aportar informaciones del desempeo
profesional basadas en el contacto cotidiano, desde una perspectiva externa.
Los dos ltimos grupos presentan el handicap no conocer suficientemente la
funcin por dentro y, tambin, de tener una visin parcial del ejercicio directivo
que puede ignorar o no tener constancia de ciertas competencias. Aportan, no
obstante, un cierto distanciamiento crtico.
En cuanto a los mtodos para la obtencin de informacin, cabe recordar
que no se trata de fijarse en las tareas que realizan sino en la integracin de los
procesos mentales, las caractersticas individuales, los conocimientos, las
destrezas y su contribucin al logro de niveles de funcionamiento ptimos. El
anlisis debe reflejar cules son las competencias cruciales para la direccin
escolar as como otras competencias importantes.
Los principales mtodos disponibles son la entrevista o el panel de
expertos, el mtodo del incidente crtico y el cuestionario.
a) Entrevistas individuales o panel de expertos en el que participa un grupo de
personas que son buenos conocedores de las funciones y actividades que se
J. Teixid 2007
24
desarrollan desde un puesto de trabajo. Deben transformar los retos y las

situaciones propias del trabajo cotidiano en conductas necesarias para lograr un
desempeo exitoso ante las mismas.
b) Mtodo del incidente crtico. Se solicita a los informantes que hagan un
inventario de los momentos que consideran crticos en el ejercicio exitoso de su
funcin. Para cada una de las situaciones descritas, se les invita a determinar
los comportamientos concretos, observables, que distinguen la conducta
efectiva de la que no lo es. De esta manera se obtiene, a travs de un mtodo
inductivo, informacin sobre las competencias relevantes en el ejercicio del
cargo.
c) Cuestionarios. Sobre la base de un diccionario de competencias estndar
(adaptado al ejercicio de la direccin escolar) se construye un cuestionario que
es sometido a respuesta de un conjunto de informadores cualificados. Se les
invita a valorar cada una de las competencias en funcin de su importancia para
el desempeo de la funcin, de la frecuencia de uso, la facilidad/dificultad en su
desarrollo, etc. El hecho de trabajar directamente con las competencias confiere
un mayor grado de abstraccin al proceso y, por tanto, debe asegurarse un
adecuado grado de comprensin por parte de los informadores.
La propuesta inicial es sometida al criterio de informadores cualificados
mediante la tcnica de cuestionarios en el marco de las XVIII Jornadas del
Frum Europeo de Administradores de la Educacin celebradas en Toledo, el
26 y 27 de octubre de 2007.
5. HACIA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PERFIL DE

COMPETENCIAS DE LOS/LAS DIRECTORES/AS ESCOLARES.
El trabajo descrito da lugar a un inventario de 17 competencias clave que
se caracterizan con una breve definicin y con el establecimiento de algunos
comportamientos observables..
Competencias
Algunos comportamientos observables
Anticipa las necesidades, prev los riesgos y genera
Adaptacin al
respuestas. Comunica su visin a cerca de la estrategia ante
cambio.
Autogestin
lo imprevisto y busca el compromiso de los colaboradores.

Modifica la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades. Es verstil. Imagina
situaciones, escenarios, procesos y estructuras originales.
Planifica el uso del tiempo. Establece prioridades, programa
actividades, prev imprevistos. Ejecuta con disciplina lo
J. Teixid 2007
Autonoma
Compromiso
tico
Comunicacin
Control
emocional
Desarrollo
personal
Desarrollo
profesional de
colaboradores
Energa
10 Fortaleza
interior
25
previsto. Delimita el tiempo profesional y el personal. Controla

el estrs, etc.
Muestra suficiencia en las tareas a realizar; sin necesidad de
supervisin. Decide y lleva a cabo las cuestiones que son de
su competencia, sin dejarse condicionar por intervenciones o
interferencias externas que puedan condicionar su resolucin.
Se muestra confiado en si mismo.
Se siente comprometido con los objetivos del centro.
Desarrolla su trabajo consecuentemente con los valores
morales y las buenas costumbres. Evala las repercusiones
que se derivan del ejercicio de la funcin directiva desde una
perspectiva tica. Respeta los derechos de las personas.
Cumple con los compromisos contrados, tanto los
profesionales como los personales. Es ntegro/a, cabal.
Se dirige a otras personas y se integra en un grupo de
manera efectiva. Formula preguntas u observaciones dirigidas
al meollo de la cuestin. Se comunica con claridad y
precisin. Alienta el intercambio de informaciones e ideas.
Muestra inters por las personas. Mantiene informadas a las
personas que pueden verse afectadas por una decisin. Es
hbil explicando las razones que le han llevado a tomar una
decisin. Es sensible a los consejos y puntos de vista de los
dems.
Tiene dominio de s mismo. Mantiene controladas las propias
emociones. Evita reacciones negativas ante provocaciones,
oposicin y hostilidad. Es resistente al trabajo en condiciones
de estrs.
Analiza crticamente su comportamiento. Es consciente de
sus fortalezas y reconoce sus debilidades. Selecciona y asiste
a acciones de formacin adecuadas a sus necesidades. Se
plantea retos de mejora profesional. Se plantea y ensaya
nuevos comportamientos ante situaciones de dificultad.
Piensa y acta con sentido comn.
Contribuye al desarrollo profesional y personal de los
miembros del equipo directivo y del claustro. Ayuda los
colaboradores a identificar sus puntos dbiles y a plantearse
retos de mejora. Asesora y anima a sus colaboradores.
Acta de manera proactiva. Marca el ritmo de los
acontecimientos mediante acciones concretas, no slo
palabras. Capacidad para modificar las rutinas de la
organizacin. Capacidad para trabajar duro en situaciones
cambiantes, con interlocutores diversos, en jornadas laborales
prolongadas.
Se muestra sereno en circunstancias adversas. Justifica o
explica los problemas, los fracasos o los acontecimientos
negativos. Es firme y constante en los propsitos. Comunica
las intenciones y los sentimientos de manera abierta, noble.
J. Teixid 2007
26
Acta de manera coherente con lo que piensa y declara. Es

honesto incluso en negociaciones difciles con agentes
externos. Es sensato, moderado en la aplicacin de la
normativa. Transmite credibilidad
Influye en las personas para conducir al grupo hacia un
11 Liderazgo
determinado fin. Comunica de forma convincente visin de
futuro. Transmite entusiasmo e ilusin. Motiva a las personas
a comprometerse en proyectos. Inspira confianza y confa en
el equipo docente. Ampara al profesorado ante situaciones de
abuso. Se constituye en modelo y referente para los dems.
Delega responsabilidades
Establece claramente los objetivos. Delimita funciones, tareas
12 Organizacin
y responsabilidades aprovechando los valores de las
personas. Asigna los recursos necesarios para realizar el
trabajo. Vela por la coordinacin entre las diversas unidades.
Supervisa el trabajo realizado por las diversas unidades:
ciclos, departamentos, comisiones
13 Orientacin al Pone nfasis en el aprendizaje de los alumnos como factor
aprendizaje de determinante en la toma de decisiones. Planifica la actividad
del centro en funcin de las actividades de enseanzalos alumnos
aprendizaje. Encamina las actuaciones al logro de la mejora
educativa. Fomenta el anlisis en profundidad de los
resultados escolares. Procura conocer y contribuir a la
resolucin de los problemas de las familias y de los alumnos.
Fomenta la participacin de los diversos segmentos de la
14 Participacin
Comunidad Educativa. Plantea abiertamente los conflictos
para optimizar la calidad de las decisiones tomadas buscando
el compromiso de las partes. Considera y es respetuoso con
los argumentos e intereses de las partes.
Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con
15 Relaciones
interpersonales personas cuya cooperacin es necesaria, tanto en el interior
del centro (profesorado, alumnado y PAS) como en el exterior
(familias, administraciones, sindicatos, entidades sociales).
16 Resolucin de Identifica las dificultades (tanto externas como de la propia
organizacin) clave de una situacin compleja. Recaba y
problemas
contrasta informacin. Analiza y pondera las diversas
alternativas. Elabora y propone estrategias de actuacin
oportunas en el tiempo. No se siente vulnerable cuando le
toca afrontar situaciones difciles.
Fomenta la comunicacin, la colaboracin y la confianza
17 Trabajo en
mutua entre los miembros del equipo directivo y del equipo
equipo
docente. Crea ambiente de trabajo amistoso. Plantea el
trabajo individual en funcin de su contribucin al logro de un
objetivo comn. Resuelve los conflictos que se crean dentro
del equipo. Comparte los resultados con los dems. Fortalece
el espritu y genera adhesin al equipo.
Competencias directivas bsicas. Propuesta de GROC
J. Teixid 2007
27
Los resultados que se desprenden de la aplicacin del cuestionario se

darn a conocer en prximas aportaciones.
6.- A MODO DE EPLOGO: FORMACIN ORIENTADA AL

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
A lo largo de las pginas precedentes se han considerado las
posibilidades y, tambin, los retos que se plantean al considerar el desarrollo
profesional de los directivos escolares desde un enfoque competenciasl. A
modo de eplogo, resulta pertinente plantear algunas cuestiones referidas a la
relacin entre la formacin permanente y desarrollo de competencias directivas.
El enfoque de la cuestin directiva desde una perspectiva competencial
abre un interesante abanico de posibilidades en la formacin de directivos que
parta de las necesidades de desarrollo profesional percibidas. Debe vincularse
la formacin a los retos y las dificultades experimentadas en el desempeo del
cargo.
Los resultados de algunas experiencias de formacin llevadas a cabo en
GROC durante los ltimos aos referidas al desarrollo de competencias para el
afrontamiento de situaciones de hostilidad; para la acogida de los profesionales
de nueva incorporacin; para la organizacin del centro y la elaboracin de
horarios a raz de la implantacin de la sexta hora y para emitir crticas, han
sido altamente satisfactorios. En la actualidad estamos trabajando en el
desarrollo de competencias de sensibilizacin y movilizacin de la Comunidad
Educativa para la puesta en prctica de proyectos colectivos de mejora de la
convivencia2.
Se trata de estrechar los lazos entre la formacin y el desarrollo
profesional. Constituye una posibilidad interesante, aunque no exenta de
dificultades:
a) Exige un conocimiento profundo de los dilemas y dificultades cotidianos de
los directivos. Un factor fundamental de su xito reside en conectar con los
intereses de los asistentes a la formacin (Teixid, 2000).
b) Es necesario desmenuzar las distintas competencias en unidades de anlisis
ms pequeas (sub-competencias) que permitan un abordaje contextualizado y,
por tanto, la aportacin de pautas para la intervencin. A modo de ejemplo, la
mejora de la competencia comunicativa se concretara mediante acciones
formativas dirigidas a la comunicacin en pblico, el afrontamiento de
situaciones de hostilidad, la conduccin de reuniones, etc.
c) Exige una especializacin de las actividades formativas, tanto en la
denominacin como en el diseo. Tal exigencia facilita la eleccin a los
2
Puede accederse a buena parte de los materiales generados a raz de las acciones de
formacin que se citan en http://www.joanteixido.org
J. Teixid 2007
28
asistentes a la vez que constituye un elemento de motivacin y de generacin

de expectativas positivas.
d) Exige llevar a cabo acciones de formacin de formadores. El diseo y
desarrollo de acciones de formacin dirigidas al desarrollo de competencias
supone un mayor compromiso e implicacin para el formador. Debe abandonar
el rol de mero transmisor de informacin para devenir dinamizador del grupo,
analista social y agente de desarrollo individual. Para ello resulta fundamental
adoptar una actitud de permeabilidad a los intereses y motivaciones de los
asistentes.
e) En sntesis, implica un cambio de notable calado en la concepcin de la
formacin inicial y, sobre todo, permanente para la direccin escolar.
Algunas consideraciones especficas en torno al diseo y al desarrollo de
acciones formativas dirigidas al desarrollo de competencias directivas se
encuentra en Teixid y Comalada (2006)
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Competencias para el ejercicio de la direccin escolar

No hay cambio sin directivos.

En enfoque de la direccin escolar desde una perspectiva competencial

El enfoque competencial reabre la vieja polmica en torno a la

1.- COMPETENCIAS QU SON?

1.1. Aspectos terminolgicos

1.2. Hacia una definicin

Los factores que determinan el comportamiento de las personas en la

Teixid, J. (2007): Desarrollo de competencias directivas. Emitir crticas y plantear retos de

El caso, ms all de caracterizar el eterno dilema de los directivos

Como puede observarse la acotacin del trmino competencia es

aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a cabo una

rasgos de personalidad.: Predisposicin a comportarse o reaccionar de

conocimientos: Tanto tcnicos como referidos a las

concepto de uno mismo: Conjunto diverso de factores mentales:

motivos: Necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la

Aspectos bsicos que determinan las competencias segn la dificultad

experimentando notables cambios en el seno de la sociedad occidental

En relacin a esta cuestin, Van Beirendonck introduce una matizacin

Competencias individuales (Van Beirendonck, 2004:20)

2.- GESTIN DE LAS COMPETENCIAS.

b.- Es posible asignar un determinado nmero de niveles, expresado en forma

complementan y matizan mutuamente.

2.1. La gestin de competencias y el sector pblico.

diagnstico de sus competencias directivas y, sobre todo, de acceder a una

3.- COMPETENCIAS DIRECTIVAS.

relacin interpersonal como un factor clave para el buen desempeo. Por

Modelo de Boyatzis de Conducta Profesional Exitosa

En una lnea semejante, Spencer y Spencer, en el trabajo anteriormente

y tiene capacidad de sntesis y de toma de decisiones.

Delimitacin de las competencias directivas (Cardona y Chinchilla, 1999)

3.1. Competencias de los directivos escolares.

Aptitudes del directivo de centros docentes (Hoyle, English y Steffy, 2002)

En Espaa, una lnea de trabajo interesante en torno a las competencias

mbito de los planteamientos institucionales

A partir de ah, postula la existencia de tres ejes transversales que

Gestin por procesos

Competencias directivas clave

Competncias directivas y calidad educativa (Villa, 2003)

que respecta al ejercicio de la representacin y la intervencin en conflictos. Por

Relaciones entre funciones y competencias (Poblete, 2004)

un retrato-robot del director ideal postula la existencia de 23 competencias

Competencias directivas (Campo, 2004:29)

4. CMO SE ESTABLECE EL PERFIL COMPETENCIAL?

b) Establecimiento de un borrador de competencias

Anlisis del puesto

Borrados del perfil

Proceso a seguir en el establecimiento del perfil de competencias

orden alfabtico. Se desestim la posibilidad de establecer un perfil

desarrollan desde un puesto de trabajo. Deben transformar los retos y las

5. HACIA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PERFIL DE

lo imprevisto y busca el compromiso de los colaboradores.

previsto. Delimita el tiempo profesional y el personal. Controla

Acta de manera coherente con lo que piensa y declara. Es

Competencias directivas bsicas. Propuesta de GROC

Los resultados que se desprenden de la aplicacin del cuestionario se

6.- A MODO DE EPLOGO: FORMACIN ORIENTADA AL

asistentes a la vez que constituye un elemento de motivacin y de generacin