UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA

SEDE CUENCA

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Tesis previa a la Obtencin del

Ttulo de Ingeniera Comercial.

PROPUESTA DE UN PLAN DE GESTIN ADMINISTRATIVA,

FINANCIERA Y OPERATIVA PARA EL AUTO GUT MECANICENTRO

AUTORA:
Ruth Eulalia Gutirrez Espinoza

DIRECTOR:
Ing. Romn Idrovo Daza

Cuenca Diciembre de 2012

CERTIFICADO

Certifico que bajo mi direccin se realiz la tesis Propuesta de un Plan de Gestin

administrativa, financiera y operativa para el Auto Gut mecanicentro, previo a la
obtencin del ttulo de Ingeniera Comercial, realizado por Ruth Eulalia Gutirrez
Espinoza.

Ing. Romn Idrovo Daza

Director de Tesis

II

RESPONSABILIDAD.

Yo, Ruth Eulalia Gutirrez Espinoza expreso que los conceptos desarrollados,
anlisis realizados y las conclusiones aqu descritas es de exclusiva responsabilidad
de mi autora y autorizo a la Universidad Politcnica Salesiana el uso de la misma
con fines acadmicos.

Cuenca, diciembre de 2012.

Ruth Gutirrez.
010398223-7

III

AGRADECIMIENTO.

Primeramente a Dios y a la Virgen por darme la fuerza para concluir este logro de mi
vida, y despus tengo a muchas personas a quien agradecer en especial a mis padres
Mara y Vicente, Pal Pucha, Eliana Quezada y a mis hermanos, cuada, sobrina y
amigos que han contribuido positivamente en todo mi proceso estudiantil,
brindndome su confianza, afecto y apoyo.

De igual manera a mi director de tesis que ha sido una persona incomparable y a

todos los docentes por trasmitirme sus conocimientos, amistad y motivacin factor
que ha sido fundamental en mi formacin.

As mismo a todo el personal que conforma Auto Gut mecanicentro por haberme
proporcionado la informacin necesaria para poder concluir este proyecto.

IV

DEDICATORIA.

Este logro de mi vida dedico a todas las personas que me apoyaron de diferentes
maneras especialmente a mis padres que me formaron con buenos sentimientos,
hbitos y valores, a Pal, a mi mejor amiga Eliana y a mis hermanos que siempre
estuvieron cuando necesite de su ayuda.

INDICE
CAPTULO I ........................................................................................................... 2
1.
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.4.
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
1.5.
1.5.1.
1.5.2.
1.5.3.
1.6.
1.6.1.
1.6.2.

ANALISIS TEORICO. ........................................................................................ 2

GESTION ADMINISTRATIVA. ..................................................................................... 2
La planificacin. .................................................................................................. 2
La organizacin. .................................................................................................. 6
La direccin. .......................................................................................................17
El control. ...........................................................................................................20
CALIDAD DE SERVICIOS. ......................................................................................... 24
Calidad frente o la no calidad.............................................................................24
Recursos humanos y calidad de servicios. ..........................................................28
Sistema de calidad. .............................................................................................34
GESTION FINANCIERA. ............................................................................................. 35
Instrumentos clsicos de anlisis financiero.......................................................35
Gestin de recursos financieros a corto plazo. ...................................................40
Gestin de recursos financieros a largo plazo. ...................................................43
MARKETING. ............................................................................................................... 45
La empresa y el marketing. ................................................................................46
Los clientes y los mercados. ................................................................................49
Utilidad de un plan de marketing. ......................................................................49
PUBLICIDAD. ................................................................................................................ 50
Mensajes publicitarios. .......................................................................................50
Los canales comerciales. .....................................................................................53
El funcionamiento de la publicidad. ...................................................................54
SEGURIDAD INDUSTRIAL. .......................................................................................... 55
Reglamento de la seguridad industrial en nuestro pas. ......................................55
Principales trminos de la seguridad industrial a la microempresa. .................63

2.
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA MICROEMPRESA EN LA
PARTE ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA. .............................................................. 66
2.1.
INFORMACIN DE LA EMPRESA. ........................................................................... 66
2.1.1.
Resea histrica. .................................................................................................66
2.1.2.
Ubicacin de la empresa. ....................................................................................67
2.1.2.1.
Infraestructura del taller. ...................................................................................72
2.1.3.
Situacin legal. ....................................................................................................74
2.1.4.
Anlisis de la situacin actual econmica financiera. .....................................76
2.2.
ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA ACTUAL DE LA
MICROEMPRESA. .............................................................................................................................. 79
2.2.1.
Estado actual de las instalaciones administrativas ...............................................79
2.2.2.
Estructura administrativo actual de Auto Gut Mecanicentro .............................79
2.2.3.
Anlisis FODA. ...................................................................................................82
2.2.3.1.
Fortalezas .......................................................................................................... 83
2.2.3.2.
Debilidades ........................................................................................................ 83
2.2.3.3.
Oportunidades ................................................................................................... 83

VI

2.2.3.4.
2.3.
2.3.1.
2.3.1.1.
2.3.1.1.1.
2.3.1.2.
2.3.1.3.
2.3.1.4.
2.3.1.5.
2.3.1.6.
2.3.1.7.
2.3.1.8.

Amenazas ........................................................................................................... 84
ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN OPERATIVOS ACTUALES. ........................ 86
Descripcin de los procesos de produccin. .......................................................87
Equipos e instalaciones. .................................................................................... 87
Estado actual de las instalaciones ............................................................... 87
Anlisis y evaluacin de puestos. ...................................................................... 92
Comparacin y relacin de los requisitos entre los departamentos. ................. 93
Capacidad instalada. ......................................................................................... 94
Diseo y distribucin de la planta. .................................................................... 94
Mano de obra requerida. ................................................................................... 95
Mantenimiento. .................................................................................................. 95
Seguridad e higiene industrial. .......................................................................... 96

CAPTULO III ..................................................................................................... 104

3.
ANLISIS DE LA PROPUESTA DE MEJORAS EN LA PARTE
ADMINISTRATIVA. ................................................................................................. 104
3.1.
3.1.1.
3.1.1.1.
3.1.1.2.
3.1.1.3.
3.1.1.4.
3.1.1.5.
3.1.1.5.1.
3.1.2.
3.1.2.1.
3.1.2.2.
3.1.2.3.
3.1.2.4.
3.1.2.5.
3.1.3.
3.2.
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
3.2.3.1.
3.2.3.2.
3.2.3.3.
3.2.3.4.
3.2.3.5.
3.3.
3.3.1.
3.3.2.
3.4.

ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS. ..................................................................... 104

Propuesta del proceso administrativo en la microempresa. ............................105
Misin. ............................................................................................................. 108
Visin. .............................................................................................................. 109
Objetivos administrativos. ............................................................................... 109
Principios - valores polticas. ....................................................................... 110
Propuesta del proceso administrativo. ............................................................ 111
Propuesta de los perfiles del personal administrativo. ............................... 112
Estrategias orientadas a las 5s. (Administrativa) ...........................................117
La 1 S: Seri (Clasificacin y Descarte) ...............................................................118
La 2 S: Seiton (Ordenar) ....................................................................................119
La 3 S: Seiso (Limpieza) .....................................................................................120
La 4 S: Seiketsi (Estandarizar) ...........................................................................120
La 5 S: Shitsuke (Disciplina)...............................................................................120
Procedimientos de mejora continua. ................................................................121
MARKETING Y PUBLICIDAD. ................................................................................ 121
Marketing Estratgico en Auto Gut mecanicentro. ........................................121
Marketing Mix de operacin en Auto Gut mecanicentro. ...............................122
Publicidad. ........................................................................................................126
Principios de la Publicidad. ............................................................................ 126
Objetivos de la Publicidad............................................................................... 127
Estrategias Publicitarias. ................................................................................ 128
Finalidad de la Publicidad. ............................................................................. 128
Medios Publicitarios. ....................................................................................... 128
SISTEMA Y ESTRATEGIAS CONTABLES Y FINANCIEROS. ............................. 129
Propuesta de un sistema y estrategias contables y financieras. .......................129
Implementacin de un sistema de contabilidad. ..............................................130
CALIDAD EN EL SERVICIO. .................................................................................... 143

VII

3.4.1.

Atencin al cliente. ............................................................................................174

CAPTULO IV ..................................................................................................... 177

4.

ANLISIS DE PROPUESTA DE LAS MEJORAS EN LA PARTE OPERATIVA.

177

4.1. Descripcin de los procesos de produccin. ................................................................................ 177

4.1.
EQUIPOS E INSTALACIONES. ................................................................................. 182
4.1.1.
Propuesta de los procesos de produccin. ........................................................182
4.1.2.
Capacidad instalada. ........................................................................................183
4.1.3.
Reformas de ubicacin de los equipos e instalaciones. .....................................184
4.1.4.
Anlisis y evaluacin de puesto con sus respectivas modificaciones. ...............193
4.1.5.
Comparacin y relacin de los requisitos entre los departamentos. ................198
4.1.6.
Diseo y redistribucin de la planta. ................................................................198
4.1.7.
Procedimientos de mejora contina. ................................................................201
4.1.7.1.
Estrategias orientadas a la 5S. ....................................................................... 201
4.1.7.1.1.
La 1 S: Seri (Clasificacin y Descarte)......................................................... 205
4.1.7.1.2.
La 2 S: Seiton (Ordenar) ................................................................................ 210
4.1.7.1.3.
La 3 S: Seiso (Limpieza) ................................................................................ 215
4.1.7.1.4.
La 4 S: Seiketsi (Estandarizar) ...................................................................... 217
4.1.7.1.5.
La 5 S: Shitsuke (Disciplina) ......................................................................... 219
4.1.8.
Procesos de mantenimiento. .............................................................................224
4.1.9.
Seguridad e higiene industrial. .........................................................................225
4.1.9.1.
Como usar los equipos de proteccin. ............................................................ 226
4.1.9.2.
Equipos de respiracin autnoma. ................................................................. 229
4.1.9.3.
Tipos de mercanca peligrosas........................................................................ 230
4.1.9.4.
Reglamentos de admisin, manipulacin y almacenamiento de materia prima y
mercaderas peligrosas. ....................................................................................................................... 231
4.1.9.4.2.
Gestin ambiental. ..................................................................................... 236

CAPTULO V ...................................................................................................... 238

5.

COSTOS DE LA PROPUESTA DE MEJORA. ...................................... 238

5.1.
Costos administrativos. ................................................................................................ 238
5.2.
Costos operativos. ......................................................................................................... 242
5.3.
Resumen de total de costos y gastos. ............................................................................ 243
5.3.1.
ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO DE AUTO GUT MECANICENTRO .............250
5.3.2. FLUJO INCREMENTAL NETO DE EFECTIVO. ..........................................................................263

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ......................................................... 270

CONCLUSIONES. ............................................................................................................................. 270
RECOMENDACIONES. ................................................................................................................... 272

VIII

INDICE DE GRAFICOS.
GRAFICO NO. 1 DETERMINACIN DE UNA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ................... 5
GRAFICO NO. 2 ESTRUCTURA DE LA GESTIN DE TALENTO HUMANO. ............................. 6
GRAFICO NO. 3 ORGANIGRAMA VERTICAL. ............................................................................ 12
GRAFICO NO. 4 ORGANIGRAMA HORIZONTAL. ...................................................................... 13
GRAFICO NO. 5 ORGANIGRAMA MIXTO.................................................................................... 13
GRAFICO NO. 6 ORGANIGRAMA DE BLOQUE. ......................................................................... 14
GRAFICO NO. 7 ORGANIGRAMA CIRCULAR............................................................................. 15
GRAFICO NO. 8 CLASIFICACIN DE LAS AUTORIDAD EN LOS ORGANIGRAMAS. .......... 16
GRAFICO NO. 9 DIRECCIN Y LIDERAZGO. .............................................................................. 17
GRAFICO NO. 10 EL PROCESO DE DIRECCIN INTEGRAL. .................................................... 18
GRAFICO NO. 11 ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. ....................................... 22
GRAFICO NO. 12 PASOS PARA IMPLICAR A LAS PERSONAS EN EL PROYECTO DE LA
CALIDAD. .................................................................................................................................. 31
GRAFICO NO. 13 FUENTES DE FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO. .................................. 43
GRAFICO NO. 14 ACTORES PRESENTES EN EL MICROENTORNO. ....................................... 46
GRAFICO NO. 15 FACTORES PRESENTES EN EL MACROENTORNO. .................................... 48
GRAFICO NO. 16 SISTEMA DE PRODUCCIN DE SERVICIOS. ............................................. 87
GRAFICO NO. 17 EQUIPO E INSTALACIONES DE LA PLANTA AUTO GUT
MECANICENTRO. ..................................................................................................................... 88
GRAFICO NO. 18 DISTRIBUCIN DE LOS EQUIPOS DE AUTO GUT MECANICENTRO. ... 94
GRAFICO NO. 19 EQUIPO DE PROTECCIN. .............................................................................. 96
GRAFICO NO. 20 PRENDAS DEL EQUIPO DE PROTECCIN. ................................................ 97
GRAFICO NO. 21 CARTA CONPROMISO CON ETAPA PARA UNA MEJOR AMBIENTE. . 100
GRAFICO NO. 22 COMPROBANTE DE ENTREGA DE DESECHOS. ..................................... 101
GRAFICO NO. 23 ORGANIGRAMA AUTO GUT MECANICENTRO ...................................... 111
GRAFICO NO. 24 PROCESO PARA LLEGAR AL ESTADOS FINANCIEROS. ....................... 131
GRAFICO NO. 25 DIMENSIN DE LA CALIDAD. ................................................................... 143
GRAFICO NO. 26 TRIANGULO DE SERVICIO DE ALBRECHT. ............................................ 144
GRAFICO NO. 27 PROCESO DE PRODUCCIN. ...................................................................... 183
GRAFICO NO. 28 PLANO DE LA PROPUESTA DE LAS INSTALACIONES ............................ 185
GRAFICO NO. 29 PLANO DE PROPUESTA DE REUBICACIN DE EQUIPOS. ........................ 189
GRAFICO NO. 30 PROPUESTA DE LA REDISTRIVUCIN DEBAHAS DE TRABAJO. ......... 200
GRAFICO NO. 31 APLICACIN DE LAS 5 S ............................................................................ 202
GRAFICO NO. 32 PREGUNTAS PARA CLASIFICAR LOS ELEMENTOS. ............................... 208
GRAFICO NO. 33 STICKER PARA CLASIFICAR. ....................................................................... 209
GRAFICO NO. 34 MAPA DE ANALISIS DE RIESGOS. ............................................................. 235
GRAFICO NO. 35 UTILIDAD DEL EJERCICIO. ............................................................................ 247
GRAFICO NO. 36 ESTABLECIMIENTOS AUTOMOTRICES DEL AZUAY.............................. 253
GRAFICO NO. 37 EDAD DE LOS AZUAYOS. ............................................................................. 254
GRAFICO NO. 38 POBREZA Y DESIGUALDAD. ........................................................................ 256
GRAFICO NO. 39 INFLACIN. ..................................................................................................... 258
GRAFICO NO. 40 DESEMPLEO. ................................................................................................... 259

IX

INDICE DE IMGENES.
IMAGEN NO. 1 CONSEJOS PARA OBTENER UNA BUENA CALIDAD DE SERVICIO. ........... 34
IMAGEN NO. 2 REAS PRINCIPALES DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL............................... 56
IMAGEN NO. 3 MICRO LOCALIZACION DE AUTO GUT MECANICENTRO. ........................ 68
IMAGEN NO. 4 MACRO LOCALIZACION. ................................................................................. 69
IMAGEN NO. 5 INGRESO DE LA PLANTA .................................................................................... 69
IMAGEN NO. 6 PLANO DE AUTO GUT MECANICENTRO. ........................................................ 71
IMAGEN NO. 7 ARMAZN DEL TECHO. ........................................................................................ 72
IMAGEN NO. 8 ESTRUCTURA DE PISO. ......................................................................................... 72
IMAGEN NO. 9 ESTRUCTURA METLICA DE LAS VIGAS. .................................................... 73
IMAGEN NO. 10 ESTUCTURA DE LAS COLUMNAS. ................................................................ 73
IMAGEN NO. 11 ACUERDO DEL MIC.......................................................................................... 75
IMAGEN NO. 12 PGINA 1 DEL REGISTRO NICO DE CONTRIBUYENTE. ......................... 77
IMAGEN NO. 13 PGINA 2 DEL REGISTRO NICO DE CONTRIBUYENTE.......................... 78
IMAGEN NO. 14 OFICINA. ............................................................................................................ 79
IMAGEN NO. 15 ORGANIGRAMA ACTUAL DE AUTO GUT MECANICENTRO. .................. 80
IMAGEN NO. 16 COMPROBANTES DE PAGO DE IESS. ............................................................ 98
IMAGEN NO. 17 NEUMATICOS EN MAL ESTADO. ................................................................... 101
IMAGEN NO. 18 PROCESO ADMINISTRATIVO....................................................................... 105
IMAGEN NO. 19 FORMACIN DEL NOMBRE DE LA MICROEMPRESA. ............................ 105
IMAGEN NO. 20 IMAGEN DEL LOGO DE AUTO GUT MECANICENTRO. ........................... 106
IMAGEN NO. 21 LOGO AUTO GUT MECAMICENTRO. .......................................................... 106
IMAGEN NO. 22 HERRAMIENTA BSICA DE LA MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA. .. 118
IMAGEN NO. 23 COTIZACIN DE CASILLEROS. ...................................................................... 186
IMAGEN NO. 24 COTIZACIN DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA DE LA
CONSTRUCCION. ................................................................................................................... 187
IMAGEN NO. 25 COTIZACION DE UN EQUIPO DE LIMPIA INYECTORES EN PATIO
TUERCA. .................................................................................................................................. 190
IMAGEN NO. 26 COTIZACIN DE HERRAMIENTAS CON SU CARRO. ................................. 191
IMAGEN NO. 27 CARRO PARA TRANSPORTAR LAS HERRAMIENTAS. .............................. 192
IMAGEN NO. 28 COTIZACIN ELEVADOR DE DOS POSTES.................................................. 193
IMAGEN NO. 29 TAMAO PROMEDIO DE LOS VEHICULOS. ................................................ 199
IMAGEN NO. 30 DESORDEN Y ELEMENTOS INNECESARIOS. ............................................... 207
IMAGEN NO. 31 COLOCACIN DE STICKERS Y REUBICACIN. .......................................... 209
IMAGEN NO. 32 UBICACIN Y COLOCACIN DE LOS ELEMENTOS. ................................. 211
IMAGEN NO. 33 UBICACIN Y DEMARCACIN. ..................................................................... 213
IMAGEN NO. 34 DIVICIONES DE LA ZONAS, ............................................................................ 215
IMAGEN NO. 35 EQUIPO DE PROTECCIN PERSONAL .......................................................... 226
IMAGEN NO. 36 SEALES DE ADVERTENCIA ......................................................................... 231
IMAGEN NO. 37 SEALES DE PROHIBICIN. ........................................................................... 232
IMAGEN NO. 38 SEALES DE OBLIGACIN ............................................................................. 232
IMAGEN NO. 39 SEALES DE SALIDA. ...................................................................................... 233
IMAGEN NO. 40 SEALES CONTRA INCENDIOS. .................................................................... 233
IMAGEN NO. 41 SEAL DEL LUGARES PELIGROSOS EVENTUALES O PERMANENTES. 234
IMAGEN NO. 42 RECOLECION DE ACEITE USADO. ................................................................ 236
IMAGEN NO. 43 ESTRATEGIAS DE CRM. ................................................................................... 261
IMAGEN NO. 44 TASA DE INTERS ............................................................................................. 262

INDICE DE TABLAS.
TABLA NO. 1 ASPECTOS BSICOS QUE MUESTRAN LA IMPORTANCIA .............................. 4
TABLA NO. 2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN. .................................................................... 7
TABLA NO. 3 DATOS DE AUTO GUT MECANICENTRO. .......................................................... 67
TABLA NO. 4 PUNTOS DE ANLISIS. ........................................................................................ 104
TABLA NO. 5 LAVADO DE PARTES ........................................................................................... 178
TABLA NO. 6 LIMPIEZA DE FRENOS. ........................................................................................ 178
TABLA NO. 7 CAMBIO DE ACEITE. ............................................................................................. 179
TABLA NO. 8 AFINACIN DE LA TRASMISIN. ....................................................................... 180
TABLA NO. 9 CAMBIO DE BATERIA. ......................................................................................... 180
TABLA NO. 10 LIMPIRZA DEL CARBURADOR. ....................................................................... 181
TABLA NO. 11 CAMBIO DE GAS REFRIGERANTE DEL AIRE ACONDICIONADO. ............ 181
TABLA NO. 12 LIMPIEZA DE INYECTORES. ............................................................................. 182
TABLA NO. 13 NUMERACIN DE LOS EQUIPOS. .................................................................... 188
TABLA NO. 14 CLASIFICACIN DE ELEMTENTOS INNECESARIOS. .................................. 205
TABLA NO. 15 REAS ESPECIFICOS QUE SE ENCUENTRO OBJETOS INNECESARIOS. .. 206
TABLA NO. 16 PLAN DE ACCION PARA CLASIFICAR LOS ELEMENTOS EN DIFERENTES
AREAS. ..................................................................................................................................... 208
TABLA NO. 17 CRIITERIOS DE UBICACIN Y FRECUENCIA. ............................................... 211
TABLA NO. 18 CRITERIOS DE CLASIFICACIN. ..................................................................... 212
TABLA NO. 19 RECOMENDACIONES PARA QUE APROVECHAR EL ESPACIO ................. 214
TABLA NO. 20 CONTENIDO DEL MANUAL DE LIMPIEZA. .................................................... 217
TABLA NO. 21 AUDITORIA DE LA 5 S ...................................................................................... 221
TABLA NO. 22 SEGUISEGUIMIENTO DE TRABAJO DIARIO PENDIENTE. .......................... 222
TABLA NO. 23 PROBLEMAS ENCONTRADOS AL UTILIZAR LA AUDITORIA. ................... 223
TABLA NO. 24 CRONOGRAMA DE APLICACIN DE LAS 5 S............................................. 224
TABLA NO. 25 SUSTANCIAS PELIGROSAS. ............................................................................. 230
TABLA NO. 26 GASTOS ADMINISTRATIVOS. .......................................................................... 239
TABLA NO. 27 NOMINA DEL PERSONAL. ................................................................................. 240
TABLA NO. 28 DIAS DE DESCANSO OBLIGATORIO. .............................................................. 241
TABLA NO. 29 INVERSIN. ......................................................................................................... 243
TABLA NO. 30 TOTAL DEL INVERSION PROPUESTA. ............................................................ 244
TABLA NO. 31 ESTADO DE RESULTADOS DE AUTO GUT MECANICENTRO. ................... 246
TABLA NO. 32 DEPRECIACIN DE LOS ACTIVOS FIJOS CON SU VIDA UTIL Y EL
PORCENTAJE ANUAL. ........................................................................................................... 248
TABLA NO. 33 AUXILIAR DE DEPRECIACIN. ........................................................................ 249
TABLA NO. 34 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS DE AUTO GUT
MECANICENTRO. ................................................................................................................... 251
TABLA NO. 35 RBOL DE DECISIONES. ................................................................................... 254
TABLA NO. 36 ESCENARIO OPTIMISTA.................................................................................... 255
TABLA NO. 37 ESCENARIO MS PROBABLE. .......................................................................... 255
TABLA NO. 38 ESCERARIO PESIMISTA. ................................................................................... 256
TABLA NO. 39 ESENARIO MS PROBABLE. ............................................................................ 264
TABLA NO. 40 ESCENARIO PESIMISTA. ................................................................................... 266
TABLA NO. 41 ESCENARIO OPTIMISTA.................................................................................... 268

XI

INDICE DE ANEXOS.
ANEXO NO. 1
ANEXO NO. 2
ANEXO NO. 3
ANEXO NO. 4
ANEXO NO. 5

CALIFICACIN ARTESANAL. ................................................... 279

CLIENTES DE AUTO GUT MECANICENTRO. ........................ 285
LONGITUD DE LOS VEHICULOS. ............................................ 293
HOJA DE TIEMPOS. ..................................................................... 308
PROFORMAS PARA IMPLEMENTACIN DE LAS 5 S .......... 316

XII

INTRODUCCION
Auto Gut Mecanicentro es una empresa que se dedica a brindar servicio de mecnica
automotriz y tecnicentro. Durante aos ha sido una empresa que ha crecido, sin
embargo la falta de una buena organizacin administrativa, financiera y operativa ha
ocasionado que la empresa tenga un crecimiento inferior al que debera tener si
hubiere implantado un concepto de organizacin en sus diferentes reas.
Por esta razn se ha tomado la decisin de llevar a cabo un proyecto que mejore la
situacin competitiva y gestin de la empresa. Para tener una mejor administracin
nos basaremos en las teoras de Gestin Administrativa, Calidad de servicio, Gestin
Financiera, Seguridad Industrial, Marketing y publicidad.
En el captulo uno se explicar en los aspectos que se consideran como base terica.
En el segundo captulo se manifestar la situacin actual de la microempresa con ello
se pretende determinar los errores que tiene, se iniciar con una resea histrica,
descripcin de servicio, al momento de partir con el desarrollo del proyecto. En el
tercer captulo se tomara la informacin obtenida en el captulo anterior, en base a
ellos se determinarn procesos y criterio por lo que se elaborarn propuestas de la
parte administrativa como desarrollar una estructura organizacional, en la parte
financiera se sustentar un plan financiero para determinar la factibilidad de la
implementacin que realizar ajustndose a las necesidades de la empresa. En el
captulo cuatro se tendr en cuenta las necesidades de los tcnicos y de los clientes
los mismos que se obtendrn de los resultados de las encuestas y estas a su vez
servirn para realizar las propuestas de mejora. En el captulo cinco se detallar el
balance de resultados referente a costos, invenciones, gastos y futuras ganancias que
se generarn con la aplicacin de la propuesta.

XIII

CAPTULO I
ANLISIS TORICO

CAPTULO I

1. ANALISIS TEORICO.
El presente capitulo tiene como referencia fortalecer el conocimiento y dar a la
investigacin

un sistema coordinado y coherente de conceptos, proposiciones y

postulados que permita obtener una visin completa del sistema terico y del
conocimiento cientfico esto ayudar a solucionar los captulos siguientes.

1.1.

GESTION ADMINISTRATIVA.

La gestin administrativa es uno de los factores ms importantes ya que de esta

depender el xito que tenga la empresa.

1.1.1.

La planificacin.

La planeacin simplifica en gran medida la tarea de un administrador y facilita el

esfuerzo coordinador. Si se sabe hacia dnde se va sin duda no ser ms fcil llegar
ah.

La planeacin implica una visin del futuro, ya que de una Situacin Actual se
espera llegar a un resultado final, para lo cual se requiere del transcurso del tiempo;
para llegar al resultado final, existen varios caminos por lo tanto, hay que elegir las
opciones y los medios idneos que permitan alcanzar el objetivo esperado.1

RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun., Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana

empresa, No. 5. Estudio y Ediciones Thomson, Mxico 2005, p. 10.

Qu es la planeacin?
Es el conjunto de decisiones que determinan el comportamiento futuro de una
organizacin. Es la actividad del empresario y sus colaboradores, la cual consiste en
analizar, evaluar e influir en el entorno en que la empresa se desenvuelve, es en
resumen la actividad de optimizar los medios para alcanzar los fines.2
Importancia de la planeacin.
La importancia de la planeacin se aprecia mejor cuando consideramos el lugar que
ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro
depende de la planeacin y de la tecnologa, estas organizaciones esperan que todos
sus administradores, todos los empleados, antes de tomar cualquier iniciativa tomen
en cuenta la planeacin.

La planeacin en el cambio estratgico.

La planeacin estratgica es importante para los administradores, pues les permite
prepararse para hacer frente a los rpidos cambios del ambiente en que opera una
organizacin. Cuando el ritmo de vida era ms lento, los gerentes actuaban
suponiendo que el futuro iba a ser relativamente igual al pasado; podan establecerse
planes y objetivos simplemente recurriendo a la experiencia, pero hoy los
acontecimientos suceden con demasiada rapidez para que la experiencia sea siempre
una gua total confiable, y los administrares estn obligados a desarrollar nuevas
estrategias, apropiadas a los problemas nicos y a las oportunidades del futuro.
La planeacin es importante por dos razones: su primicia es decir, la posicin que
ocupa en la secuencia de las funciones administrativas y su transitividad como una
actividad que penetra y afecta todas las funciones y la organizacin total.
2

LERMAN KIRCHNER, Alejandro, y otros, Liderazgo emprendedor como ser un emprendedor de

xito y no morir en el intento, No. 1. Estudio y Ediciones Cengage Learning, Mxico 2008, p. 57

Promueve el desarrollo del organismo al establecer mtodos para utilizar

racionalmente los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,
aunque no los elimina.
Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un afn por
lograr y mejorar las cosas.
Condiciona al organismo social al medio externo.
Establecer un sistema racional para la toma de decisiones evitando el empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Al establecer planes de trabajo, estos sientan las bases con que operar el
organismo.
Minimizar los problemas potenciales y proporciona al administrador adecuados
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de
la organizacin.
Hace que los empleados conozcan perfectamente que es lo que se espera de ellos
y les da oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen.
Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.

TABLA No. 1 ASPECTOS BSICOS QUE MUESTRAN LA IMPORTANCIA

DE LA PLANEACIN.

Fuente: Rodrguez V. Joaqun.

Libro: Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa. p. 22

En el siguiente grfico se muestra el proceso de determinacin de una estrategia

organizacional. La naturaleza del proceso de formulacin de estrategias la hace un
proceso dinmico e interactivo.

GRAFICO No. 1 DETERMINACIN DE UNA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Fuente: Rodrguez V. Joaqun.

Libro: Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa.

La formulacin activa de una estrategia se conoce como planeacin estratgica, que

generalmente es a largo plazo. Los administradores siempre se han involucrado,
explcita e implcitamente, en alguna clase de planeacin. Sin embargo, durante las
ltimas dos dcadas se ha dado un peso excesivo a la planeacin formal a largo plazo,
como medio para la adaptacin a su medio ambiente.

Gestin de talento humano.

Etapas que permitir que los objetivos que se han planteado se puedan rectificar esta
es la etapa decisiva en donde se muestra la eficiencia de la puesta de objetivos
planeados de la empresa.

GRAFICO No. 2 ESTRUCTURA DE LA GESTIN DE TALENTO HUMANO.

Fuente: Ortega Xavier Ing.

Ctedra: Gestin de Marketing 2009.

1.1.2.

La organizacin.

Concepto de organizacin.
La estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre funciones, niveles
y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el
fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos.3

GOMEZ CEJA Guillermo, Planeacin y Organizacin de Empresas, Octava Edicin, Edit. McGrawHill, Mxico, 1994, p. 191.

PRINCIPIOS

DEFINICIN
Grado en el cual las tareas de una organizacin

Especializacin
trabajo

del

estn divididas en trabajos separados. Se le conocen

tambin como divisin del trabajo.
Base sobre la cual los empleos se agrupan para el

Departamentalizacin

logro de las metas organizacionales.

Lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende
desde los niveles ms altos de la organizacin hasta

Cadena de mando

los niveles ms bajos y aclara quin debe rendir

cuentas a quin.
Nmeros de subordinados que un gerente puede

Amplitud de control

supervisar con eficacia y eficiencia.

La centralizacin es el grado en el cual la toma de
decisiones est concentrada en los altos niveles de
y la organizacin.

Centralizacin
descentralizacin

La descentralizacin es la transferencia de la
autoridad de toma de decisiones a niveles ms bajos
dentro de una organizacin.
Grado en que las actividades de una organizacin
estn estandarizadas, y medida en la cual el

Formalizacin

comportamiento de los empleados se gua con una

serie de reglas y procedimientos.

TABLA No. 2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN.

Fuente: Robbins Stephen y Coulter Mary.

Libro: Organizacin de Empresas: Anlisis, Diseo y Estructura. Pg. 94

Estructura organizacional. 4
Segn Robbins y Coulter es el marco formal de la organizacin de acuerdo con el
cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan.

La estructura organizacional debe permitir a los empleados a realizar su trabajo con

efectividad, economa y eficiencia para alcanzar las metas y objetivos de su unidad y
de toda la organizacin al mismo tiempo.

Segn Stoner los tipos de estructuras organizacionales son de tres formas bsicas:

Organizacin Funcional.-

la organizacin por funciones rene, en un

departamento a todos los que se dedican a una actividad o a varias

relacionadas, que se llaman funciones.

Organizacin por producto mercado.-

la organizacin por producto,

organiza una empresa en divisiones que renen a las personas involucradas

con un tipo dado de producto o un grupo relacionado de productos. La
organizacin por mercado, organiza una empresa en divisiones que renen a
las personas involucradas como un tipo dado de mercado.

Organizacin matricial.-

la estructura matricial, en ocasiones llamada

sistema de mando mltiple es un producto hbrido que trata de combinar los

benficos de los dos tipos del diseo, al mismo tiempo que pretender evitar sus
4

FRANKLIN FINCOWSKY, Enrique Benjamn, Organizacin de Empresas: Anlisis, Diseo

y Estructura. Edit. McGraw-Hill, Mxico, 2001, p.147

inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con

dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tiene de hecho dos
jefes es decir trabajan con dos cadenas de mando.

El Organigrama.
Segn Ral Saroka y Carlos Ferrari es la representacin grfica simplificada de la
estructura formal que ha adoptado una organizacin.

Es por lo tanto la

representacin de la forma en que estn dispuestas y relacionadas sus partes.

Al anterior concepto se puede aadir que el organigrama es un medio de

comunicacin y anlisis para la organizacin y es tambin llamado como cartas de la
organizacin, graficas de la organizacin o diagrama de estructura.

Tipos de organigramas.
En base a las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin en su libro
Organizacin de Empresas y Elio Rafael de Zuani en su libro Introduccin a la
Administracin de Organizaciones lo clasifica de la siguiente manera:
1. Por su naturaleza: este grupo se divide en tres tipos de organigramas

Microadministrativos: corresponde a una sola organizacin, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforma.

Macroadmisntrativos: involucran a ms de una organizacin.

Mesoadministrativos: consideran una o ms organizaciones de un

mismo sector de actividad o sector especfico, cabe sealar que el
9

trmino meso administrativo corresponde a una convencin utilizada

normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en
el sector privado.

2. Por su finalidad: este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: se denomina este modo a los organigramas que se

disean con el objeto de ser puestos a disposicin de todo pblico,
es decir, como informacin accesible a personas no especializadas,
por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modo y sus
relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel
general

cuando

se

trate

de

organizaciones

de

ciertas

dimensiones5.

Analtico: este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis

de determinados aspectos del comportamiento organizacional,
como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en el
organigrama permite la ventaja de la visin marco de la misma,
tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin
de la planta del personal, de determinadas partidas de gastos, de
remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios
son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: es un sistema de tareas bien definidas, cada una de la

cuales tiene en s una cantidad especfica de autoridad,
responsabilidad y obligacin de rendir cuentas; este conjunto de
elementos es dispuesto en forma consciente y minuciosa, para

ZUANI ELIO, Rafael, Introduccin a la Administracin de Organizaciones, Editorial Maktub,

2003, p. 420.

10

permitir a los responsables de la empresa, trabajar juntos ms

efectivamente, a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos6.

Informal: es una red de relaciones personales y sociales no

establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se
producen espontneamente a medida que las personas se asocian
entre s.7

3. Por su mbito

Generales: contienen informacin representativa de una organizacin

hasta

determinado

nivel

jerrquico,

segn

su

magnitud

caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de

direccin general o sea equivalente, en tanto que en el sector privado
suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficinas.

Especficos: muestran en forma particular la estructura de un rea de

la organizacin.

4. Por su contenido

Integrales: son representaciones grficas de todas las unidades

administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
dependencia, conviene anotar que los organigramas generales e
integrales son equivalentes.

Funcionales: incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de
organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organizacin en forma general.

ALLEN, Lois, y otros, Teora y Tcnica de la Administracin, Tercera Edicin, Edit. Macchi,
Argentina, 1986, p.49
7
DAVIS KEITH citado por KOONTZ, Harold y otros, Op. Cit., p245-246

11

De puestos, plazas y unidades: indican las necesidades en cuanto a

puesto y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que
ocupan las plazas.

5. Por su presentacin o disposicin grfica

Verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir

del titular en la parte superior y desagregan los diferentes niveles
jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en
la administracin por lo cual los manuales de organizacin
recomiendan su empleo4.

GRAFICO No. 3 ORGANIGRAMA VERTICAL.

Fuente: FRANKLIN FINCOWSKY Enrique Benjamn; Organizacin de Empresas

Horizontal: se despliegan las unidades de izquierda a derecha y

colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos
se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre
las unidades se ordena por lneas dispuestas horizontalmente4.

12

GRAFICO No. 4 ORGANIGRAMA HORIZONTAL.

Fuente: FRANKLIN FINCOWSKY, Enrique Benjamn; Organizacin de Empresas

Mixto: este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales

y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran
nmero de unidades en la base4.

GRAFICO No. 5 ORGANIGRAMA MIXTO.

Fuente: FRANKLIN FINCOWSKY Enrique Benjamn; Organizacin de Empresas.

13

De bloque: son una variante de los verticales y tiene la

particularidad que es integrar un mayor nmero de unidades en
espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan
unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos4.

GRAFICO No. 6 ORGANIGRAMA DE BLOQUE.

Fuente: FRANKLIN FINCOWSKY Enrique Benjamn; Organizacin de Empresas

Circulares: en este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa

de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos
concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de
autoridad. Que decrece desde el centro hacia los extremos y el
ltimo crculo o sea el ms extenso indica el menor nivel de
jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican
sobre un mismo crculo y las relaciones jerrquicas estn indicada
por las lneas que unen las figuras4.
14

Muchas empresas desde hace algunos aos utilizan los modelos de organigrama
vertical y horizontal en donde les interesa ms ganar participacin de mercado sin
interesarse en preocuparse de sus clientes internos y externos.

GRAFICO No. 7 ORGANIGRAMA CIRCULAR.

Fuente: Ortega Xavier Ing.

Ctedra: Gestin de Marketing 2009.

La autoridad.
La forma de poder que con frecuencia se usa en un sentido ms amplio para
referirse a la capacidad de una persona para ejercer el poder como resultado de
cualidades como los conocimientos o los cargos8.

STONER James, FREEMAN Edward, GILBERT Daniel, Op. Cit., p 383

15

Clasificacin de las autoridades en los organigramas:

Autoridad Lineal
Los gerentes que tiene autoridad lineal son aquellas personas de la
organizacin que tienen la responsanbilidad directa de alcanzar las
metas de la organizacin. La autoridad de lnea esta representada por
la cadena normal de mando, empezando por el consejo de
administracin y extendiendose hacia abajo por los diversos niveles
de la jerarqua, hasta el punto donde se efectan las actividades
basicas de la organizacin.
Autoridad Staff
La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una
organizacin que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea.
El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organizacin
que no caben dentro de la clasificacin de lnea; los equipos de
asesores son usados por quienes toman decisiones.

Autoridad funcional
El papel de los miembros del staff de ofrecer asesora y servicios a
los miembros de lnea implica que el equipo carece de autoridad
formal independiente. En realidad los departamentos de staff,
especialmente los responsables de funciones de auditora, pueden
tener autoridad formal sobre los miembros de la lnea, dentro de los
limites de su funcin. El derecho de controlar las actividades de
otros departamentos en su relacin con las responsabilidaddes
especficas del staff se llama autoridad funcional.
GRAFICO No. 8 CLASIFICACIN DE LAS AUTORIDAD EN LOS ORGANIGRAMAS.

Fuente: Robbins Stephen y Coulter Mary.

Libro: Organizacin de Empresas: Anlisis, Diseo y Estructura. p. 98

16

1.1.3.

La direccin.

La direccin implica impartir instrucciones, coordinar actividades y evaluar

resultados.

GRAFICO No. 9 DIRECCIN Y LIDERAZGO.

Fuente: Zuluaga Giraldo, Ramiro Antonio.

Libro: Creacin y consolidacin de empresas: teora, prctica y aplicacin. p. 612

La direccin de la empresa o una parte de ella es una gran responsabilidad de los

administradores, los que ante todo deben ser grandes lderes el cual se conoce y se
gana la confianza, el respeto y el compromiso de las personas a su cargo; y lo ms
importante un lder debe saber dirigir eficazmente9.

Una visin general lo que implica la direccin y liderazgo en la empresa, en donde las
relaciones humanas, la comunicacin, la motivacin y el manejo de conflictos son
9

ZULUAGA GIRALDO, Ramiro Antonio, Creacin y consolidacin de empresas: teora, prctica y

aplicacin , Ecoe Ediciones, Bogot, 2007, p.734

17

vitales para alcanzar la confianza, el compromiso y aceptacin de toda la fuerza de

trabajo.

GRAFICO No. 10 EL PROCESO DE DIRECCIN INTEGRAL.

Fuente: Zuluaga Giraldo, Ramiro Antonio.

Libro: Creacin y consolidacin de empresas: teora, prctica y aplicacin. p. 614

Importancia de la direccin en la empresa.

La clave de una buena direccin est en el trabajo en equipo, un lder que actualmente
no sepa trabajar con las personas, est condenado a desaparecer, ya que su xito va a
estar garantizado por la manera como interacte con las personal que lo rodean y en
especial con sus subalternos.

18

Principios claves para ejercer una buena direccin.

a. Todos los empleados deben conocer la filosofa de la empresa, esto indica
que la direccin de la empresa debe disear mecanismos que permitan dar a
conocer cul es rumbo de la empresa, dado a travs de su misin, visin,
principios y valores, objetivos, metas y polticas.

Para el caso de las

estrategias y actividades es recomendable que desde cada dependencia ayude

a su diseo y ejecucin.
b. Infundir confianza, si cada empleado siente que su superior confa en l con
seguridad va a sentir mayor aceptacin, compromiso y seguridad en su
trabajo y en su jefe.
c. Valorar el trabajo de los dems, en especial de las personas que dirige, un
buen director en una empresa no debe dejar a un lado la importancia de
valorar el trabajo que realiza cualquiera de las personas, sin importar el
cargo.

Todas las personas desean sentir de sus directivos que son

importantes, que son parte activa y que los triunfos alcanzados no son
nicamente de su lder sino de todos.
d. Buscar siempre unir a las personas a travs de la direccin en la empresa es
bsico que sus ejecutivos y personal directivo busque siempre y luche por
alcanzar la unin de todas las personal que hacen parte de cada dependencia,
rea y del grupo empresarial en general, esta va permitir alcanzar con mayor
facilidad los objetivos y metas previamente establecidas.
e. Inculcar en las persona un trabajo con calidad la buena direccin es reflejo
de un trabajo de calidad y a ello deben apuntar y promover todo buen
dirigente9.

19

Un buen dirigente adems de aplicar los principios antes mencionados, se conoce

cuando en las reuniones que programa cuenta con la habilidad suficiente para
manejarla y dirigirlas.

Las reuniones efectivas son las que permiten alcanzar los objetivos propuestos
establecidos dentro de la agenda de trabajo, las cuales se recomiendo evaluar
peridicamente.

1.1.4.

El control.

Control es un sistema que se basa en el planeamiento estratgico y que est

integrado por un conjunto de dispositivos con o sin los recursos tecnolgicos de la
informtica cuyo objetivo es influir en los resultados del plan, para ello establecer
puntos de referencia y as

medir la congruencia y avance hacia las metas, la

utilizacin eficiente, eficaz y efectiva de los recursos exactitud de la informacin. 10

El control estratgico.
En el diseo de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de un
Sistema de Control: lo NORMATIVO (lmites, procedimientos y mecanismos de
alerta y autocontrol) y la EFECTIVIDAD (cumplimiento de lo que realmente le
conviene a la empresa o institucin).
Todo sistema de control MIDE => CORRIGE => VERIFICA => PLANEA, sea
clsico o estratgico, sin embargo en el sistema de control estratgico cuyo objetivo
est enfocado en el futuro.

10

http://www.mitecnologico.com/Main/ControlEstrategico

20

Importancia del control en la empresa. 9

Resulta de gran importancia para la empresa medir el cumplimiento de las etapas
establecidas para cada una sus actividades, con el fin de proponer las correcciones
necesarias al presentarse cualquier tipo de desviacin, que afecte el logro de sus
objetivos.
Cuando se revisan las actividades llevadas a cabo en la empresa con el objetivo de
analizar si estas correcciones corresponden a lo establecido en cada una de las etapas
que hace parte del proceso administrativo, se est controlando.

21

GRAFICO No. 11 ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Fuente: Ortega Xavier Ing.

Ctedra: Administracin de empresas 2008.

22

1. Previsin: Qu se debera hacer?

Objetivos.

Investigaciones.

Cursos alternativos de acciones.

Proveer, anticiparse al futuro.

2. Planificacin: Qu se debe hacer?

La planificacin es la base del proceso administrativo que determina el vencimiento
sostenido de la empresa en el mercado.
3. Organizacin: Cmo se debe hacer? Manual de funciones
La organizacin es determinar la estructura formal para integrar y coordinar cada una
de las funciones al interior de la empresa.
4. Integracin: Cmo se debera hacer?
Es importante notar a la organizacin de los recursos estratgicos necesarios; que
permitan su ptimo funcionamiento.
5. Direccin: Quin debe dirigir y/o manejar?
Alcanzar el resultado mximo posible a travs de:

Trabajo en equipo

Motivacin

Comunicacin

Liderazgo

Es influenciar positivamente en los dems para lograr objetivos comunes.

6. Control: Verificar - Examinar
El control es el proceso de identificar las decisiones en el sistema para que las
actividades se cumplan segn lo planificado.
23

1.2.

CALIDAD DE SERVICIOS.

1.2.1.

Calidad frente o la no calidad.

La no-calidad es un costo aadido que incluye todo lo que se hace ms de una vez,
todo lo que se repite o se tiene que controlar. Si un trabajo se hace bien a la primera
no es necesaria controlarlo o revisarlo, cada minuto tiene un costo que repercutir en
los gastos generales, en el precio del servicio o producto y en los beneficios. Para
ahorrar gastos hay que hacerlo con mtodos y sistemas.

La no-calidad es como un fantasma no se ve, pero sus efectos son fatales en el mbito
comercial, la presentacin del servicio o en la gestin de la empresa pueden generar
muchos costos que estn haciendo peligrar su organizacin. Elimine la no-calidad o
ella eliminar a su empresa.

IMAGEN No. 1 CAZAR A LA NO-CALIDAD.

Fuente: Autor

24

La no-calidad es un fantasma, est all y nadie la ve, la gente est tan acostumbrada a
convivir con los errores que no les da valor pero esos mismos fallos son los que
aumentan pero esos mismos fallos son lo que aumentan inevitablemente la prdida
econmica, son en realidad un despilfarro, un gasto superfluo, un lujo que luego se
cargan al precio del servicio o del producto perdiendo competitividad.

Con este tema de la calidad debemos ser ms serios, ms inflexibles, sencillamente no

aceptemos la no-calidad, sin un producto o servicio no cumple con lo especificado,
reclame, cambie de empresa, compre a otro.

Tenemos que acostumbrarnos a

reclamar, a exigir el cumplimiento con lo pactado, lo que no significa ser agresivo,

ofensivo o perder la calma, sencillamente exigir que se cumpla lo pactado o comprar
a otro.

Implantar la calidad es mucho ms que un sistema para conseguir un certificado de

empresa registrado y seguir funcionando.

La calidad es un compromiso con la

empresa, los trabajadores, la sociedad y el pas.

La calidad en s un nuevo estilo de vida, una nueva cultura, una manera ms justa de
ver las cosas, el camino que har cambiar esta sociedad y sus sistemas.

Elimine la no-calidad.
La calidad no cuenta dinero, es gratis. Como dice Crosby, significa hacer las cosas
bien a la primera, no es justo que en su tiempo de trabajo tenga que cumplir sus
objetivos y preocuparse de los fallos y errores ajenos. Por esta razn le invitamos a
eliminar de su empresa el fantasma de la no-calidad, permtanos sugerirle un mtodo
que nos ha dado excelentes resultados.
25

Mtodo de cmo eliminar la no-calidad.

Dar informacin
Dar informacin clara a todos los trabajadores, reunirlos explicarlos el
tema, tratar la calidad bajo el enfoque de la justicia e injusticia.

Incentivos, reconocimiento
Las personas que fomenten la no-calidad sin ataques no crticas, con
verdadero

espritu

de

equipo

colaboracin,

deben

tener

reconocimiento, premios e incentivos.

Planificar reuniones
Planificar

congresos

peridicamente

en

el

cual

las

mejores

aportaciones sean premiadas.

Aportes de ideas
Valore el aporte de ideas y sugerencias, haga que los trabajadores
sientan que la empresa es suya, evidentemente mediante un sistema por
el cual la direccin siempre mantenga el control.

Tomar la decisin
El comit de calidad debe tomar parte activa responsabilizndose del
diseo del sistema acorde con las necesidades y particularmente de la
empresa.
26

No-calidad en el servicio.
El objetivo de una empresa es orientarse al cliente, darle satisfaccin, conocer sus
expectativas, sus necesidades y preferencias, de forma que aquella persona repita la
compra de sus servicios, recomiende a amigos y a familiares, hable bien de su
empresa.

Fidelidad al cliente es un objetivo empresarial primordial, ya que la

competencia est vida de captar clientes ofreciendo mejores productos, mejores

servicios y compromisos ms serios.

Perder clientes y gastar energas en buscar nuevos constantemente supone un esfuerzo

y un despilfarro econmico que llevan a la empresa al fracaso, para subsistir es
necesario integrar al cliente en la organizacin, tratarlo de forma tal que l se sienta
parte de la empresa, la defienda y quiera por propia voluntad permanecer fiel.

Ud. debe conocer el porcentaje de los clientes que son fieles, cules repiten la compra
del servicio, qu porcentaje le abandona cuntos se quejan, de qu se quejan y tmele
a la queja como un elemento para que Ud. mejore la calidad y caminar por la va de la
excelencia.

Calidad en la gestin.
En la gestin empresarial tambin hay no-calidades, prdidas de tiempo de energa y
de dinero que repercuten en toda la organizacin y como consecuencia en el cliente,
quien terminar pagando los costos de no-calidad, pero, en Pero por cunto tiempo?
El equipo directivo debe poner a examen de gestin empresarial, y elimina a la nocalidad.

27

1.2.2. Recursos humanos y calidad de servicios.

El xito de las organizaciones depende de la forma en que la empresa se gestione y del
tratamiento de los recursos humanos, las personas son la clave del negocio; por ello
deben integrase en un proyecto motivante, que ilusione y que sientan como propio, la
misin del directivo radica en el adecuado tratamiento de los recurso humanos con
forma de asegurar el futuro. Ello implica una formacin especfica de todas las
personas, a todos los niveles, que parta del tratamiento de la resistencia a cambiar y
que proporcione una slida formacin de la conciencia del grupo.

Todas las personas deben integrarse en un sistema de calidad para garantizar su xito
y en este sentido poltico, directivo, mando, tcnico y trabajadores son protagonistas
del cambio.

Nueva gestin de recursos humanos. 11

La competitividad es hoy una de las caractersticas, sobresalientes dentro del
mercado empresarial, del mundo.

Los cambios son constantes y se suceden cada vez con ms velocidad, el ejecutivo de
hoy no puede esperar la estabilidad de hacer algunos aos, tiene que vivir
forzosamente en el cambio, las decisiones que se toman hoy pueden no servir maana
por lo que la resistencia de las personas al cambio es el gran enemigo de la empresa,
que sean necesarios para ser competitiva y sobrevivir, sin ms garanta que la
seguridad de que el futuro esperan ms cambios para resolver las nuevas situacin de
competitividad que se presenten.

11

SENLLE, Andrs, y otros, ISO 9000 en Empresas de servicios, Enciclopedia de Excelencia

y Calidad Total, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1996, 194 p.

28

El tema de la resistencia a cambiar es la gran fuerza negativa que se opone al

proceso y hace peligrar el futuro por lo cual la dedicamos especial atencin:

Competitividad

Cambios continuos

Resistencia al cambio

Son los tres elementos que ponen en peligro la vida de la empresa y que todos
ejecutivos hoy deben conocer, dominar y trabajar prestando una atencin primordial.

El objetivo es sobrevivir por lo que tanto directivos y mandos como trabajadores

deben unificar sus esfuerzos para ello los directivos tienen la obligacin de
proporcionar elementos, herramientas, informacin, mediante acciones formativas
para que todo trabajador pueda entender la situacin y colaborar, primero desde un
punto de vista egosta conservar su empleo y luego desde la visin colectiva de
ayudar a todos sus compaeros.

El xito empresarial depende de la forma en que se traten los recursos humanos de

cmo se trata la resistencia al cambio y de la forma de motivar e integrar al personal
en un proyecto que de confianza y motivacin.

Como integrar a las personas en un proyecto de calidad. 11

Para implantar un sistema de calidad luego mantenerlo hay que contar desde un
principio con todas las personas que componen la empresa.
29

Antes de comenzar un programa de implantacin de la calidad hace falta un

diagnstico para ver qu se est haciendo en conformidad con las normas.
Seguramente la empresa, sin darse cuenta, cumple muchos de los requisitos de las
normas, sencillamente porque la calidad es la aplicacin de la lgica, generalmente,
tanto productos como servicios ya estn considerados bajo el enfoque de la calidad,
de la contrario la empresa tal vez hoy no existira.

El chequeo inicial implica un anlisis de clima, de cultura empresarial, de mando,

motivacin y participacin de la personas en los proyectos de trabajos de la
organizacin.

No se puede sembrar la calidad en una empresa que est reduciendo plantilla en la

cual hay temor, intranquilidad, preocupacin, incertidumbre, mal clima laboral o en
la que los mandos con escasa preparacin para saber mandar hacen lo que pueden.

En algunas empresas se encuentran haciendo todo un trabajo previo de reciclaje de

los mandos, mejora de la comunicacin, fijacin y control de objetivos, cambio de
actitudes antes de comenzar con la implantacin de las normas.

La calidad la hacen las personas cuando comprenden que forman parte de un equipo
en el cual son importantes. La calidad debe brotar como un principio de justicia no
es justo cargarse con la denigrante tarea de arreglar cosas mal hechas por otros pero
ello requiere una preparacin de cada trabajador.

30

La calidad nace del trabajo en equipo la satisfaccin del cliente no es una obligacin
es la accin necesaria para asegurar el futuro del puesto de trabajo y de la
organizacin, pero todo esto no nace de forma espontnea; es necesario fomentar el
compaerismo.

GRAFICO No. 12 PASOS PARA IMPLICAR A LAS PERSONAS EN EL PROYECTO DE LA

CALIDAD.

Fuente: Senlle Andres, Vilar Joan.

Libro: ISO 9000 en Empresas de servicio, Enciclopedia de Excelencia y Calidad Total, p. 30

a. Formacin tcnica.- hay que cerciorarse de que cosas que las personas en la
organizacin tiene el perfil tcnico necesario, e impartir cursos a todo nivel
para asegurarse de que las personas conozcan el nivel tcnico, que es lo
hacen y para que hacen.

Tambin es necesario contar con personas polivalentes capaces de desempear

distintos cargos, ocupar diferentes puestos, manejar varias mquinas o diversas
31

funciones, esta es una preparacin tcnica motivante ya que impulsa a conocer lo

nuevo abandonado la rutina.

b. Formacin humana.-

nos damos cuenta que la educacin no est

consiguiendo la educacin necesaria, las personas no aprendemos a cooperar,

colaborar, mandar, comprender nuestras actitudes, comportamientos,
sentimientos, motivaciones y percepciones, bien para integrar a las personas
en un programa de calidad se hace absolutamente necesario que comprendan,
estudien y manejen su mundo interior para ser capaces de entender e
interaccionar con el mundo de las otras personas. Como dijo C. Rogers, es
necesario aprender el arte de ser persona.

La calidad es una cuestin de equipo, de actitudes de comportamientos e

interrelacin personales o se comprende esto o siempre surgirn problemas que se
escaparn de las manos, dificultades incontrolables que acaban con la moral de
equipo y que impide el xito en el logro de la implantacin de un sistema de calidad.

c. Crear un sistema de informacin y comunicacin.- Cmo se comunican las

personas en su empresa? Tienen toda la informacin en su empresa? Hay
canales claros de comunicacin?

Existe un sistema para tratar la

informacin que satisface a todos? De nada sirve querer implantar la calidad

si estas interrogantes no estn estudiados previamente, si las personas no se
relacionan bien, no puede subsistir un sistema de calidad basado en normas
que necesitan de la implantacin de un sistema de cadena cliente vendedor
entre personas y entre departamentos.

32

d. Delegar, dar participacin.-

cuando en una empresa existe una clara

direccin participativa el terreno est abanado, la direccin participativa

implica dar formacin, especialmente a los mandos y entablar sistemas de
comunicacin eficaces, sin embargo, no en todos los casos se trabaja a fondo
la interrelacin personal.

Delegar es otorgar poder para decidir aportar sugerencias, aconsejar mejoras con
mtodo reglamentado. Si delego mucho van a hacer lo que quieran, hay que dejar
atrs los temores y falta de preparacin para conducir un equipo humano, no tenga
miedo prepare su gente y confi en ellos.

Est demostrado que la solucin que aporta un grupo de personas a un problema est
ms cerca de la verdad que cualquier solucin individual.

e. Responsabilidad.- no se asigna; se otorga es un honor que se hace a alguien

capaz de hacer las cosas bien y controlarlas.

Los integrantes de un comit de calidad son responsables de la calidad de la empresa

no puede ser nombrados de forma autoritaria, el propio clima de la organizacin
debe generar personas deseosas de integrar un comit. El xito en el sistema de
calidad.

El xito en el sistema de calidad puede medirse por el nmero de personas

responsable que son valoradas por sus ideas e iniciativa, que cuentan con una
informacin eficaz, que se comunica abiertamente que poseen una formacin humana
33

tcnica solida capaz de garantizar tanto el desarrollo de la persona como el

desarrollo de la organizacin.

IMAGEN NO. 1 CONSEJOS PARA OBTENER UNA BUENA CALIDAD DE

SERVICIO.
Fuente: Senlle Andres, Vilar Joan.
Libro: ISO 9000 en Empresas de servicios/ Enciclopedia de Excelencia Calidad Total, p 30

1.2.3. Sistema de calidad.

Conjunto de la estructura de organizacin, de responsabilidades, de procedimientos,
de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de la calidad.
Este conjunto consiste en la definicin y ejecucin de un mtodo de trabajo, que
asegure que los servicios prestados cumplen con unas especificaciones previamente
establecidas en funcin de las necesidades del cliente.

34

Satisfaccin de las necesidades de los clientes.4

Uno de los factores destacable en un sistema de calidad es el objetivo que persigue =>
SATISFACCIN DEL CLIENTE, como ya hemos indicado anteriormente el
mercado cada da est ms exigente donde la oferta es mayor que la demanda.

El objetivo del servicio es dar satisfaccin a sus cliente, ellos volvern si encuentran
lo que esperan, no lo que usted cree que a ellos deben gustarles, el cliente es el
mximo juez de la calidad lo que debe tener cuidado porque puede tener problemas
muy serios.

1.3.

GESTION FINANCIERA.

La gestin financiera es muy importante porque nos brinda informacin que se

considera para la toma de decisiones y acciones relacionadas con los medios
financieros necesarios a la actividad de cada organizacin.
1.3.1. Instrumentos clsicos de anlisis financiero.
Los instrumentos de anlisis financiero se refieren a toda la documentacin que
suministra la importante para llevar a cabo el proceso de estudio de la realidad
financiera y econmica de la entidad.12
Los instrumentos fundamentales del anlisis financiero son los Estados Financieros,
entre los cuales destacan los estados bsicos que son:
a) Balance general o Estado de situacin financiera.5
Es el reporte que presenta la situacin financiera de la entidad, entendindose
como situacin financiera toda la gama de recursos a inversiones de la empresa
12 ESCOTO, Roxana, El Proceso Contable, Editorial EUNED, San Jos, Costa Rica, 2007, p 285

35

conocido como activos as como las respectivas fuentes de financiamiento, estas

fuentes de financiamiento pueden ser externas representadas por los pasivos o
internas representadas por el capital.
La informacin contenida en el Balance general es de carcter acumulativo es
decir muestra la situacin financiera presenta como resultado de todas las
operaciones llevadas a cabo por la entidad desde el momento de su creacin.

PASIVOS
ACTIVOS
L
I

CAPITAL
Pasivos corrientes

Activos corrientes

Pasivos a largo plazo

I
D

A
Z

Activos fijos

O
Capital

GRAFICO NO. 1 ESTRUCTURA FINANCIERA DEL BALANCE GENERAL.

Fuente: Roxana Escoto

Libro: El proceso contable, Pg. 285

b) Estado de resultados o estado de prdidas y ganancias.

Generalmente despus de revisar el Balance General de una empresa surge una
evolucin preliminar sobre la situacin financiera de la empresa. El tipo de
evaluacin surge de considerar una sana combinacin entre las caractersticas ms
importantes de las inversiones contra las caractersticas ms importantes de las
fuentes de financiamiento.
36

Lo anterior se traduce en los siguientes aspectos:

Las inversiones en activos corrientes deben financiarse con pasivos

corrientes.

Las inversiones en activos fijos deben financiarse mayoritariamente con

pasivos de largo plazo.

El resto de las inversiones en activos fijos deben financiarse con capital.

El estado de resultados presenta la situacin econmica de la entidad en cuanto a la

generacin de ganancias o prdidas, en este reporte se muestra la relacin existente
entre la capacidad generadora de ingresos de la empresa as como la eficiencia, esta
relacin determina la rentabilidad de la entidad en el sentido del margen de beneficios
que permitan los ingresos sobre los costos.
INGRESOS

Costo de ventas - Utilidad bruta

Gastos de operacin = Utilidad operativa
Reservas impuestos - Utilidad neta

GRAFICO NO. 2 ESTRUCTURA ECONMICA DEL ESTADO DE

RESULTADOS.
Fuente: Roxana Escoto
Libro: El proceso contable, p 285

37

La informacin contenida en los estados de resultados es de carcter peridico es decir

muestra la situacin econmico como resultado de todos las operaciones llevadas o
cabo por la entidad durante el ltimo ejercicio.
Generalmente despus de revisar el Estado de resultados de una empresa surge una
evaluacin preliminar sobre la situacin econmica de la empresa, este tipo de
evaluacin surge de considerar una sana eficiencia en la generacin de ingresos, de tal
manera que se logren obtener beneficios.

La anterior ser traduce en los siguientes aspectos puntuales:

Elevar la eficiencia productiva y comercial aumentando los niveles de utilidad

bruta.

Elevar la eficiencia operativa aumentando los niveles de utilidad de operacin.

Elevar la capacidad de la administracin para aumentar la riqueza de los

inversionistas, incrementando los niveles de utilidad neta.

c) Estado de flujo de efectivo.

El Estado de flujo de efectico es un informe que presenta la situacin de la empresa en
cuanto a su capacidad de generar efectivo, mediante la presentacin de las entradas y
salidas de efectivo en tres reas.

Estas tres reas del Estado de flujo de efectivo son las siguientes:

Flujo de efectivo de operacin es decir las entradas y salidas de dinero

relacionadas con la actividad principal del negocio.

Flujo de efectivo de inversin es decir las entradas y salidas de dinero

relacionadas principalmente con la adquisicin de activos fijos y otros.
38

Flujo de efectivo de financiamiento es decir las entradas y salidas de dinero

relacionadas principalmente con la adquisicin de prstamos, emisin y venta
de acciones.

Generalmente despus de revisar el estado de flujo de efectivo de una empresa surge

una evolucin preliminar sobre la situacin de efectivo de la empresa, este tipo de
evaluacin surge de considerar una sana relacin entre las tres reas de gestin de
efectivo, de la manera siguiente:

La empresa debe ser capaz de generar efectivo por su propia cuenta, a travs
de un flujo de operacin positiva.

La empresa debe invertir en activos de tal forma que pueda sustentar su

crecimiento, a travs de flujos de inversin negativos.

La empresa debe usar inteligentemente el financiamiento, a travs de flujos

positivos en esta rea.

Usuarios que ocupan la informacin contable.

GRAFICO NO. 3 QUIENES SON LOS USUARIOS DE LA

INFORMACIN CONTABLE.
Fuente: Roxana Escoto.
Libro: El proceso contable. p. 285

39

Una gestin sana del efectivo implica obtener financiamiento para invertir y luego
pagar con dinero generado por la misma empresa.

1.3.2. Gestin de recursos financieros a corto plazo.

El financiamiento a corto plazo consiste en obligaciones que se espera que venzan en
menos de un ao y que son necesarias para sostener gran parte de los activos
circulantes de la empresa, como efectivo, cuentas por cobrar e inventarios.
El crdito a corto plazo es una deuda que generalmente se programa para ser
reembolsada dentro de un ao ya que generalmente es mejor pedir prestado sobre una
base no garantizada, pues los costos de contabilizacin de los prstamos garantizados
frecuentemente son altos pero a su vez representan un respaldo para recuperar. Es
importante que la empresa utilice financiamiento a corto plazo con o sin garantas para
financiar necesidades estacionales de fondos en aumento correspondientes a cuentas
por cobrar o inventario.

GRAFICO NO. 4 FUENTES DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO.

Fuente: Roxana Escoto
Libro: El proceso contable

p. 285

40

Cuentas por Pagar.- crdito que ofrecen los proveedores a la empresa y que se
originan generalmente por la compra de materiales, es una fuente de financiamiento
comn a casi todas las empresas, incluyen todas las transacciones en las cuales se
compra mercancas pero no se firma un documento formal, no se exige a la mayora
de los compradores que pague por la mercanca a la entrega, sino que permite un
perodo de espera antes del pago.
Pasivos Acumulados.- estos son obligaciones que se crean por servicios recibidos que
an no han sido pagados.
Lnea de crdito.- es un acuerdo que se celebra entre un banco y un prestatario en el
que se indica el crdito mximo que el banco extender al prestatario durante un
perodo definido.
Convenio de crdito revolvente.- consiste en una lnea formal de crdito que es usada
a menudo por grandes empresas y es muy similar a una lnea de crdito regular. Sin
embargo, incluye una caracterstica importante distintiva; el banco tiene la obligacin
legal de cumplir con un contrato de crdito revolvente y recibir un honorario por
compromiso.
Documentos negociables.- el documento negociable consiste en una fuente promisoria
sin garantas a corto plazo que emiten empresas de alta reputacin crediticia y
solamente empresas grandes y de incuestionable solidez financiera pueden emitir
documentos negociables.
Anticipo de clientes.- los clientes pueden pagar antes de recibir la totalidad o parte de
la mercanca que tiene intencin de comprar.
Prstamos privados.- pueden obtenerse prstamos sin garanta a corto plazo de los
accionistas de la empresa ya que los que sean adinerados pueden estar dispuestos a
prestar dinero a la empresa para sacarla delante de una crisis.

41

Las Fuentes de Financiamiento con garantas especificas consiste en que el

prestamista exige una garanta que muy comnmente tiene la forma de un activo
tangible tal como cuentas por cobrar o inventario, adems el prestamista obtiene
participacin de garanta a travs de la legalizacin de un convenio de garanta como
recibos de depsito, prstamos con certificado de depsito.
Factorizacin de cuentas por cobrar (Factoring).- el factoring es una variante de
financiamiento que se ejecuta mediante un contrato de venta de las cuentas por cobrar,
es una operacin consistente en el adelanto de efectivo contra facturas originadas por
operaciones comerciales e incluye la cesin al factor de los derechos de cobro para
que ste realice la cobranza a cuenta y representacin del cliente, las operaciones de
factoring pueden ser realizadas por entidades de financiacin o por entidades de
crdito: bancos, cajas de ahorros y cooperativas de crdito.
Gravamen abierto.- proporciona a la institucin de prstamo un gravamen contra los
inventarios del prestatario, sin embargo el prestatario tendr la libertad de vender los
inventarios, y de tal forma el valor de la garanta colateral podr verse reducido por
debajo del nivel que exista cuando se concedi el prstamo.
Recibos de fideicomiso.- es un instrumento que reconoce que los bienes se mantienen
en fideicomiso para el prestamista en cual firma y entrega un recibo de fideicomiso
por los bienes, estos pueden ser almacenados en un almacn pblico o mantenerse en
las instalaciones del prestatario.
Recibos de almacenamiento.- representa otra forma de usar el inventario como
garanta colateral consiste en un convenio en virtud del cual el prestamista emplea una
tercera parte para que ejerza el control sobre el inventario del prestatario y para que
acte como agente del prestamista.
Garanta de acciones y bonos.- las acciones y ciertos tipos de bonos que se emiten al
portador se pueden ceder como garanta para un prstamo, adems es natural que el

42

prestamista est interesado en aceptar como garanta las acciones y bonos que tengan
un mercado fcil y un precio estable en el mercado.
Prstamos con codeudor.- los prstamos con fiadores se originan cuando un tercero
firma como fiador para garantizar el prstamo donde si el prestatario no cumple, el
fiador es responsable por el prstamo y debe garantizar una adecuada solidez
financiera.

1.3.3. Gestin de recursos financieros a largo plazo.

Las fuentes de financiamiento a largo plazo, incluye las deudas a largo plazo y el
capital, una deuda a largo plazo es usualmente un acuerdo formal para proveer fondos
por ms de un ao y la mayora es para alguna mejora que beneficiar a la compaa y
aumentar las ganancias los prstamos a largo plazo usualmente son pagados de las
ganancias.

GRAFICO No. 13 FUENTES DE FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO.

Fuente: Armijos Johana Ing.

Ctedra: Administracin de empresas

43

Crdito de Habilitacin o Avi.- es un contrato en el cual el acreditado queda obligado

a invertir el importe del crdito, precisamente en la adquisicin de materiales, en el
pago de los jornales, salarios y gastos directos de explotacin indispensablemente para
los fines de su empresa, las ventajas que ofrecen ste tipo de prstamo es: un plazo
mayor de 180 das y la seguridad de contar con fondos durante un plazo determinado.
Crdito Refaccionario.- es una operacin de crdito por medio de la cual una
institucin facultada para hacerla, otorga un financiamiento a una persona dedicada a
actividades de tipo industrial y agrario, para fortificar o desarrollar el activo fijo de su
empresa, con el fin de elevar o mejorar la produccin.
Crdito Hipotecario.- son pasivos contratados con instituciones de crdito, para ser
aplicados en proyectos de inversin en los que involucra el crecimiento, la expansin
de capacidad productiva, reubicaciones modernizaciones de plantas o proyectos para
nuevos productos.
Fideicomisos.- es un acto jurdico que debe constar por escrito y por el cual una
persona denominada fideicomitente destina uno o varios bienes a un fin lcito
determinado, en beneficio de otra persona llamada fideicomisario encomendando su
realizacin a una institucin bancaria llamada fiduciaria, recibiendo sta la titularidad
de los bienes, nicamente con las limitaciones de los derechos adquiridos con
anterioridad a la constitucin del mismo fideicomiso por las partes o por terceros, y
con las que expresamente se reserve el fideicomitente y las que para l se deriven el
propio fideicomiso.
De otro lado la institucin bancaria adquiere los derechos que se requieran para el
cumplimiento del fin, y la obligacin de slo dedicarles al objetivo que se establezca
al respecto debiendo devolver los que se encuentran en su poder al extinguirse el
fideicomiso salvo pacto vlido en sentido diverso.

44

Arrendamiento Financiero.- un arrendamiento es un contrato por el que ambas partes

se obligan recprocamente una a conceder el uso o goce temporal de una cosa, y la
otra a pagar por ese uso o goce un precio, este tipo de arrendamiento es de naturaleza
fija, que se extiende por un perodo largo de tiempo al vencer el contrato puede optar
por: comprar el bien, prolongar el plazo pagando una renta menor o que la
arrendadora venda el bien y le d participacin de los beneficios.
Aportaciones de capital.- consiste en todos los fondos a largo plazo que suministran
los dueos a la empresa este tiene tres fuentes principales de obtencin de recursos:
las acciones preferentes, las acciones comunes y las utilidades retenidas, cada una con
un costo diferente y asociado con cada una de ellas.
Capital social comn.- es aquel aportado por los accionistas fundadores y por los que
puede intervenir en el manejo de la compaa, participa el mismo y tiene la
prerrogativa de intervenir en la administracin de la empresa, ya sea en forma directa
o bien por medio de voz y voto en las asambleas generales de accionistas, por s
mismo o por medio de representantes individuales o colectivos.
Capital social preferente.- es aportado por aquellos accionistas que no se desea que
participen en la administracin y decisiones de la empresa, si se les invita para que
proporcionen recursos a largo plazo, que no impacten el flujo de efectivo en el corto
plazo.

1.4.

MARKETING.

Marketing una actividad destinada a lograr con beneficio la satisfaccin del

consumidor mediante un servicio dirigido a un mercado con poder adquisitivo y
dispuesto a pagar el precio establecido.
45

1.4.1. La empresa y el marketing.

El microentorno de la empresa.13
La tarea de la direccin de marketing es cultivar relaciones con los clientes mediante
la creacin de valor y satisfaccin, esto no se puede logara solo los actores
importantes son:

GRAFICO No. 14 ACTORES PRESENTES EN EL MICROENTORNO.

Fuente: KOTLER, Philip

Libro: Fundamentos marketing,

p. 65

La empresa, al disear los planes de marketing necesita tomar en cuenta a otros

departamentos de la compaa como alta direccin, finanzas, investigacin, desarrollo,
compras, fabricacin, contabilidad todos estn relacionados y conforman un entorno
interno, por lo que los directores de marketing tambin deben trabajar en estrecho
contacto con otros departamentos de la empresa.
13 KOTLER, Philip; Fundamentos de marketing, Editorial Pearson Prentice Hall, Mxico,
2008, p. 65 - 93
46

Los proveedores son un importante eslabn porque ellos proporcionan recursos a la

empresa que necesitan para producir sus bienes y servicios. Los problemas con los
proveedores nos pueden afectar seriamente al marketing, porque deben tener muy en
cuenta la disponibilidad que los insumos, si existe escases, retazo, huelga de
trabajadores o algn suceso que perjudique las ventas a corto plazo y repercutir en la
satisfaccin al cliente en largo plazo.

Hoy en da las empresas buscan que los

proveedores sean socios para poder crear y entregar valor a los clientes.

Intermediarios de marketing son las empresas que ayudan a la compaa a promover,

vender, distribuir sus productos a los compradores finales; incluyen distribuidores,
empresas de distribucin fsica, agencias de servicios de marketing e intermediarios
financieros.

El cliente para deleitar la compaa necesita estudiar los mercados porque cada uno
tiene sus caractersticas de consumo, industriales, distribuidores, gubernamentales,
internacionales.

Competidores, la empresa para tener el mayor xito debe proporcionar a sus clientes
valor y satisfaccin adaptarse a los consumidores, obtener una ventaja estratgica
mediante posicionamiento vigoroso de su oferta en la mente de los consumidores en
comparacin con la oferta de la competencia.

Pblico, es cualquier grupo que tiene un inters real o potencial en o un impacto sobre
la capacidad de una organizacin para alcanzar sus objetivos.
47

El macroentorno de la empresa.13

GRAFICO No. 15 FACTORES PRESENTES EN EL MACROENTORNO.

Fuente: KOTLER, Philip

Libro: Fundamentos marketing,

p.68

Entorno demogrfico es un estudio de poblacin humana en trminos de tamao

densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otros datos estadsticos.

Entorno econmico factores que afectan el poder de compra y los patrones de gastos
de los consumidores.

Entorno natural es recursos naturales requeridos como insumos o que son afectados
por las actividades de marketing.

Entorno tecnolgico son las fuerzas que crean nuevas tecnologas, y a su vez generan
nuevos productos y oportunidades de mercado.
48

Entorno poltico las leyes, dependencia del gobierno y grupos de presin que influyen
en diversas organizaciones e individuos de una sociedad determinada y los limitan.

Entorno cultural las instituciones y otras fuerzas que afectan valores, percepciones,
preferencias y comportamientos bsicos de una sociedad.

1.4.2. Los clientes y los mercados.

Muchas empresas no comprenden a sus clientes por un enfoque incorrecto de sus
relaciones con ellos, se preocupan en obtener nuevos clientes, en vez de consolidar los
que ya tienen, mediante polticas de ayuda para compra de nuevos equipos,
promociones a corto plazo, descuentos etc. 14

1.4.3. Utilidad de un plan de marketing.

El diseo de un Plan de Marketing para una empresa es vital para una puesta en
marcha de estrategias y tcticas de venta, como todo proceso de planificacin
proporciona una visin clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el
camino hacia este adems nos proporciona informacin sobre las etapas que se van
cubriendo y los resultados intermedio, lo que nos permite efectuar correcciones para
evitar desviaciones de los objetivos.

14 ANDRES FERRANDO, Jos Mara, Marketing en la Empresa de Servicio, Editorial

Alfaomega, Mxico, 2008, p 105
49

El plan de marketing es una hoja de ruta que adems del punto de origen y el destino
final, nos describe el entorno del mercado, la competencia, la legislacin, condiciones
econmicas, la tecnologa, los factores sociales y culturales o el anlisis de la
demanda, tambin nos permite cuantificar y obtener los recursos necesarios para su
realizacin, el diseo del plan sirve para determinar los recursos necesarios para
ponerlo en prctica, recursos econmicos, humanos, tecnolgicos, materiales estos
recursos pueden estar dentro de la empresa, con lo que la direccin deber
reasignarlos o ser necesario obtenerlos fuera, en este ltimo caso el plan puede servir
como herramienta para negociar la obtencin de esos recursos.

Todas las tareas necesarias para la elaboracin de un plan de marketing nos permitirn
analizar los problemas, las oportunidades y amenazas que rodean a nuestra actividad
empresarial y tambin es un instrumento para prevenir situaciones futuras.

1.5.

PUBLICIDAD.

La publicidad una forma de comunicacin comercial que intenta incrementar el

consumo de un producto o servicio atreves de varios medio por donde puedan ser
informados.
1.5.1. Mensajes publicitarios.
Conocimientos de los mensajes publicitarios.15
El mensaje, es decir el anuncio mismo es el centro de la operacin publicitaria es en lo
que el anunciante gasta su dinero y es aqu donde l y usted ganan o pierden, es
precisamente en el mensaje donde se decide la eficacia con la cual va a presentar su
proposicin y es aqu donde demostrar que tan certeramente apunt a su mercado
objetivo, es en el mensaje donde resaltarn sus verdaderas habilidades, no como un

50

simple usuario de palabras e imgenes, sino como vendedor a travs de los medios
impresos o la radio y la televisin.

Los publicistas conocen desde hace mucho tiempo un resumen de los requisitos que
debe satisfacer un mensaje de ventas, pero como a menudo se pierde de vista no puede
ser repetido muy frecuentemente, captar la atencin es el primer objetivo que su
anuncio debe alcanzar; aunque la simple atencin visual o auditiva no es suficiente,
bsicamente esta atencin se logra al colocar un anuncio en donde los lectores,
espectadores, destinatarios de correspondencia o transentes puedan verlo o
escucharlo.

La posicin en la que se coloca el anuncio, su tamao, color, movimiento, tono, etc.,

pueden de algn modo incrementar las probabilidades de captar esta atencin visual o
auditiva, pero estos elementos de posicin o de entrada por los ojos suelen ser
sobrestimados.

El xito se alcanza en el momento en que las mximas oportunidades para captar la

atencin visual o auditiva se han asegurado, el prospecto cuyo ojos y odos han sido
atrados por su mensaje es como un hombre que est a punto de salir de la agencia de
publicidad; cuando la persona pasa una pgina, marcar un nmero telefnico o arrojar
un papel al cesto de basura, olvidar el mensaje a menos de que esa breve atencin
visual o auditiva se convierta en inters o atencin mental, a continuacin convertir el
inters o la atencin mental en deseo hacia lo que usted est ofreciendo en esta
seccin de su mensaje y con base en descripciones y demostraciones, la relacin entre
lo que se ofrece y las necesidades aspiraciones y deseos de su prospecto debe quedar
tan claro que provoque que l diga esto es lo que necesitaba.

51

Conocimiento de los portadores de mensajes.15

En el lenguaje publicitario a los portadores de mensajes se les denomina medios,
con el objeto de indicar que su funcin bsica en publicidad es el transporte, muy
semejante a los conocidos en el comercio.

Al formular cualquier programa

publicitario, una de las principales preguntas que debe responderse es en dnde

anunciaremos? existen mltiples respuesta ya que no slo varan a causas de los
distintos tipos de medios de transportes, como los carteles, peridicos, radiodifusin,
televisin, corro directo, exhibidores para tiendas, etc., sino que varan incluso dentro
de cada uno de estos tipos, al escoger los medios publicitarios, las variaciones que
existen dentro de los tipos probablemente sean lo ms importantes.

La eleccin eficaz de los medios no se efecta slo con base en el tipo de valores que
se expresan estadsticamente, ni llevarse a cabo sin una clara delimitacin del
mercado, tampoco puede realizarse sin definir previamente la naturaleza y forma del
mensaje, incluyendo sus requisitos mecnicos la cantidad en tiempo y en espacio que
se necesita para presentarlo, adelantar un compromiso con algn medio antes de tomar
las decisiones del mercado y las relativas al mensaje; adems en la eleccin de los
medios siempre hay oportunidades para concepciones nuevas y creativas.

El publicista no debe permitir que sus gustos, sus perjuicios o sus compromisos
influyan en la eleccin de cualquier medio de transporte para su mensaje, necesita
estudiar este campo con la mismo imparcialidad con la que cientfico social estudia las
costumbres y el modo de vida de una grupo social. El estudio constante de los medios
es una de las mejores fuentes con las que cuenta el publicista para conocer los
cambios en su misma sociedad y por tanto en los mercados en los medios se reflejarn
no slo los cambios en las aficiones, caprichos y modas sino tambin los cambios ms
profundos.

52

1.5.2. Los canales comerciales.

La manera en que los bienes y servicios llegan desde el productos hasta el ltimo
consumidor y las circunstancias en que se realizan la venta y la entrega, desempean
un importante papel en la elaboracin de los programas de publicidad. Determinan el
grado en el cual la publicidad por si solo puede efectuar la venta o influir en ella y
determinar tambin las condiciones previas necesaria para que la publicidad resulte
eficaz. 15

La publicidad de dichos productos generalmente representa el costo directo total de la

venta.

La necesidad de este conocimiento no implica que le publicista tenga que asumir

responsabilidad de actuacin en todo el proceso que abarca el asegurar y mantener la
distribucin, pero si implica que ha de conocer tales aspectos como la diferencia entre
lo que la publicidad puede hacer por si solo para vaciar los anaqueles.

Para adentrarse en esta rea de conocimiento publicitario y mantener al da respecto

de sus cambios el publicista debe establecer y mantener contacto con esas realidades
debe leer las revistas de comercio apropiadas y visitar peridicamente a individuos, en
el momento en que cuente con este tipo de conocimiento percibir con mayor claridad
los usos del mensaje publicitario que va ms all de su efecto directos sobre el ultimo
consumidor.

15 WEBB YOUNG, James; Cmo llegar a ser publicista, Editorial McGraw-Hil, Santa Fe, Bogot,
1994, p. 40 - 43

53

Al ver y comprender estas cosas el publicista se enfrentar con la toma de decisiones

acerca de qu, cundo, dnde y cmo anunciar de modo diferente, en cierto grado de
cmo lo habra hecho si slo hubiera tenido en mente al ltimo consumidor del
producto.

Finalmente cabe destacar el valor que tiene para el publicista el tiempo empleado en
ese lugar el establecimiento donde se encuentran tanto el consumidor como el
producto. No existe ninguna otra forma de investigacin del consumidor que arroje
mejores dividendos al creador de la publicidad que el contacto personal con el
comprador en la situacin de compra, sobre los problemas y los deseos del cliente o
prospecto sobre lo que quiere.

1.5.3. El funcionamiento de la publicidad.

La publicidad se entiende a travs del funcionamiento de un concepto creativo, que es
quien finalmente comunica, por ellos el concepto creativo es un aspecto esencial del
mensaje publicitario, pues a travs de l se logra penetrar en la mente del consumidor
potencial, ayudando a crear un estado preferencial positivo como primer requisito en
la modificacin de conductas y actitudes de compra de los grupos sociales

Atrae la atencin del receptor a travs de un impacto significativo que permite abrir su
mente en donde genera expectativas en funcin de las ilusiones, los deseos y las
aspiraciones del receptor configurando una mente curiosa, saturada de preguntas.
Finalmente en una mente abierta hay un terreno frtil para retener la informacin
pertinente que responda a tales cuestionamientos e induzca las preferencias.
54

1.6.

SEGURIDAD INDUSTRIAL.

La seguridad industrial ayuda a dar lineamientos generales para el manejo de los

riesgos en la industria, la incluye una variedad de operaciones que tienen peligros
inherentes que requieren un manejo cuidadoso.
1.6.1. Reglamento de la seguridad industrial en nuestro pas.

Todos los trabajadores, incluyendo los que no tengan un permiso de trabajo vlido,
estn protegidos por las leyes de seguridad e higiene en el trabajo, hay algunas leyes
especiales que protegen la salud y la seguridad de los trabajadores. 16
El propsito de las leyes para la seguridad en el trabajo es proteger los trabajadores si
tanto los patrones como los trabajadores cumplen con las normas, es ms probable que
no se lastimen y que puedas seguir ganando dinero para mantenerte a ti mismo y a tu
familia. Existe una serie de normas y leyes que se establecen para la proteccin en
todos los sentidos tanto de los trabajadores como de la empresa y este es el
Reglamento de Seguridad e Higiene.
Conceptos bsicos de Seguridad e Higiene.17
Seguridad industrial es un conjunto de norma y procedimientos expuestos a la
integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud
inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan, est
relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir
del estudio y control de dos variables; el hombre y su ambiente de trabajo, es decir
que posee un carcter eminentemente preventivo ya que se dirige a la salud y a la

16 Reglamento General de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Diario Oficial de la Federacin,

5 de junio de 1978, Jess Tavera Barqun Seguridad Industrial, Editorial AMHSAC
17 RODELLAR LISA, Adolfo, Seguridad e higiene en el trabajo, Editorial Alfaomega,
Mxico, 1999, p.164
55

comodidad del empleado, evitando que ste enfermo o se ausenta de manera

provisional o definitiva del trabajo.
Objetivos de la Higiene Industrial.

Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.

Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas

enfermas o potadoras de defectos fsicos.

Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.

Mantener la salud de los trabajadores.

Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

Es la encargada del estudio de normas y mtodos expuestos a garantizar una

produccin que contemple el mnimo de riesgos tanto del factor humano como en los
elementos, segn el esquema de organizacin de la empresa los servicios de seguridad
tienen el objetico de establecer normas y procedimientos, poniendo en prctica los
recursos posibles para conseguir la prevencin de accidente y controlando los peligros
que existieran.

Prevencin de
accidentes.

Prevencin de
robos.

Prevencin de
incendios.

IMAGEN No. 2 REAS PRINCIPALES DE LA SEGURIDAD INDUSTRIAL.

Fuente: Curso de la Cmara de la Pequea Industria del Azuay. CAPIA

56

Pueden ser de varios tipos, entre los que se pueden citar la emisin de algn producto,
el incendio o la explosin, sucede mientras se realiza una actividad en una instalacin
que est expuesta a un cierto riesgo, bien sea una actividad manual o automatizada.

En los accidentes industriales suelen estar implicados con sustancias qumicas de

carcter peligroso, cuyas consecuencias pueden derivar en los trabajadores, la
poblacin y el medio ambiente.

Es importante que tanto las empresas como los trabajadores estn asegurados ante los
posibles accidentes industriales que puedan suceder, por este motivo los seguros
suelen cubrir parte de los daos, tanto materiales como personales, el seguro social de
la mayora de pases tambin suele cubrir ste riesgo, aunque puede ser interesante
contratar un seguro privado o complementario para cubrir los riesgos aunque puede
ser interesante contratar un seguro privado o complementario para cubrir los riesgos
en un porcentaje mayor.

Prevenir un accidente es muy importante ya que evitar prdidas para la empresa:

Tiempo de trabajo del accidentado.
Tiempo del personal que lo atiende en el momento.
Tiempo de sus compaeros por tratar de enterarse de lo sucedido.
Tiempo en que se capacita a otro trabajador para que sustituya al incapacitado.
Tiempo de recuperacin de incapacitado.
Dinero que invierte la organizacin en la recuperacin del incapacitado.

57

Causas de los Accidentes en la Industria

Los accidentes de trabajo ocurren por las condiciones inseguras, falta de proteccin
contra incendios, estructuras o instalaciones que no son adecuadas al tipo de trabajo
que se realiza, la falta de equipos de proteccin personal a los trabajadores, son los
actos inseguros que los obreros cometen cuando violan una norma de seguridad como
puede ser al no usar el equipo de proteccin que se les proporciona en forma
adecuada, usar herramientas inadecuadas, hacer bromas en los sitios de trabajo,
bloquear los dispositivos de seguridad, llevar a cabo operaciones sin previo
adiestramiento.

Derechos del trabajador.

El reglamento de Seguridad e Higiene da a los trabajadores el derecho a un ambiente
de trabajo higinico y seguro, la ley da el derecho a:
Recibir capacitacin e informacin por parte del patrn sobre los peligros en el
lugar de trabajo, las normas del reglamento de seguridad e higiene y los
derechos de los trabajadores.
Solicitar al patrn que elimine los riesgos o infracciones a las normas.
Solicitar que la administracin de la seguridad e higiene inspeccione el lugar
de trabajo para revisar que sea seguro.
Presentar una queja ante la administracin si consideras que el lugar de trabajo
no es seguro.
Participar en las inspecciones de la administracin en el lugar de trabajo y
conocer los resultados.
Presentar una queja por discriminacin si un patrn trata de castigar por
informar de una infraccin de seguridad.
58

Responsabilidades del patrn. 18 (Captulo IV. Art. 42)

Los patrones deben mantener un lugar de trabajo higinico y seguro para los
trabajadores, porque la ley exige a los patrones:
Obedecer las normas y reglamentos de Seguridad e Higiene.
Colgar el cartel, que informa a los trabajadores de sus derechos y
responsabilidades, el cartel tiene que estar colocado en un rea en la que los
trabajadores puedan verlo.
Asegurarse de que los trabajadores tengan y utilicen equipo de seguridad y
herramientas que estn en buenas condiciones.
Utilizar cdigos de color, carteles, etiquetas o letreros para advertir a los
trabajadores sobre reas de trabajo peligrosas.
Proporcionar exmenes mdicos y capacitacin a los trabajadores cuando as
se requiera.
Informar a la oficina regional ms cercana dentro de las 8 horas posteriores a
un accidente que haya causado una muerte o que haya resultado en la
hospitalizacin de tres o ms trabajadores.
Colocar

los

avisos

emplazamientos

cerca

del

rea

de

mientras no se corrija el problema.

Responsabilidades como trabajador. (Captulo III. Art. 6)

Para evitar accidentes innecesarios tiene que:

18 Cdigo de Trabajo, Legislacin Codificada, Editorial Corporacin de estudios y

publicaciones,

59

trabajo

Seguir las reglas de seguridad y usar guantes o cualquier otro equipo de

proteccin que sea necesario.
Informar de cualquier situacin peligrosa al supervisor.
Informar de inmediato al jefe si est lesionado o si se siente enfermo a causa
del trabajo.
Cooperar con los funcionarios durante una inspeccin y responder a sus
preguntas sobre la seguridad en el trabajo, si se le informa al patrn de una
situacin poco segura y no ha hecho nada para resolver el problema, la ley da
derecho de presentar una queja ante las autoridades correspondientes de
seguridad, sin embargo se tiene derecho a pedir una inspeccin del lugar de
trabajo en cualquier momento que se considere que hay una amenaza seria a la
seguridad o a la salud de cualquiera de los empleados.

Equipo de proteccin personal (PPE Personal Protection Equipment) (Captulo I.

Art. 81)
Est diseado para proteger a los empleados en el lugar de trabajo de lesiones o
enfermedades serias que puedan resultar del contacto con peligros qumicos,
radiolgicos, fsicos, elctricos, mecnicos u otros, adems de caretas, gafas de
seguridad, cascos y zapatos de seguridad.

El PPE incluye una variedad de dispositivos y ropa tales como gafas protectoras,
overoles, guantes, chalecos, tapones para odos y equipo respiratorio.

El uso de PPE suele ser esencial, pero es generalmente la ltima alternativa luego de
los controles de ingeniera, de las prcticas laborales y de los controles
administrativos.
60

Controles de ingeniera implican la modificacin fsica de una mquina o del

ambiente de trabajo.

Controles administrativos implican modificar cmo y cundo los empleados realizan

sus tareas, tales como los horarios de trabajo y la rotacin de empleados con el fin de
reducir la exposicin.

Prcticas laborales implican la capacitacin de los trabajadores en la forma de realizar

tareas que reducen los peligros de exposicin en el lugar de trabajo como empleado,
usted debe evaluar su lugar de trabajo con el fin de determinar si existen riesgos que
requieran el uso de PPE, si existen estos riesgos, se debe seleccionar el PPE y exigir
que utilicen los empleados, comunicar las selecciones de PPE a los empleados y
seleccionar PPE que se ajuste a la talla de cada uno.

Debe tambin capacitar a los empleados que tienen que hacer uso de PPE para que
sepan cmo hacer lo siguiente:
Usar adecuadamente el PPE.
Saber cundo es necesario el PPE.
Conocer qu tipo de PPE es necesario.
Conocer las limitaciones del PPE para proteger de lesiones a los empleados.
Ponerse, ajustarse, usar y quitarse el PPE.
Mantener el PPE en buen estado.

61

El PPE protege a los trabajadores.

De lesiones cerebrales, los cascos pueden proteger a sus empleados de impactos al
crneo, de heridas profundas y de choques elctricos como los que causan los objetos
que se caen o flotan en el aire, los objetos fijos o el contacto con conductores de
electricidad asimismo, el reglamento de seguridad e higiene requiere que los
empleadores se cercioren que los trabajadores cubran y protejan el cabello largo con el
fin de evitar que se agarre en piezas de los equipos como las correas y las cadenas.

De lesiones en los pies y las piernas, adems del equipo de proteccin de pies y del
zapato de seguridad, que pueden ayudar a evitar lesiones y proteger a los empleados
de objetos que se caen o que ruedan, de objetos afilados, de superficies mojadas o
resbalosas, de metales fundidos, de superficies calientes y de peligros elctricos.

De lesiones a los ojos y a la cara adems de las gafas de seguridad y las gafas
protectoras de goma, los equipos PPE tales como los cascos o protectores especiales,
las gafas con protectores laterales y las caretas pueden ayudar a proteger a los
empleados de ser impactados por fragmentos, las astillas de gran tamao, las chispas
calientes, la radiacin ptica, las salpicaduras de metales fundidos, as como los
objetos, las partculas, la arena, la suciedad, los vapores, el polvo y los resplandores.

De prdidas auditivas, utilizar tapones para odos u orejeras puede ayudar a proteger
los odos, la exposicin a altos niveles de ruido puede causar prdidas o
discapacidades auditivas irreversibles as como estrs fsico o psicolgico, los tapones
de odos moldeados o preformados deben ser adecuados a los empleados que van a
utilizarlos por un profesional, debe limpiar los tapones con regularidad.

62

Para prevenir las lesiones de las manos, los trabajadores expuestos a sustancias
nocivas mediante absorcin por la piel, ala ceraciones o cortes profundos, abrasiones
serias, quemaduras qumicas, quemaduras trmicas y extremos de temperatura nocivos
deben proteger sus manos.

Para proteger todo el cuerpo en ciertos casos los trabajadores deben proteger la mayor
parte de su cuerpo contra los peligros en el lugar de trabajo, como en el caso de
exposicin al calor y a la radiacin as como contra metales calientes, lquidos
hirvientes, lquidos orgnicos, materiales o desechos peligrosos, entre otros peligros;
adems de los materiales de algodn y de lana que retardan el fuego, materiales
utilizados en la vestimenta PPE de cuerpo entero incluyen el hule, el cuero, los
sintticos y el plstico.

Los trabajadores deben usar protecciones respiratorias para protegerse contra los
efectos nocivos a la salud causados al respirar aire contaminado por polvos, brumas,
vapores, gases, humos, salpicaduras o emanaciones perjudiciales generalmente, el
equipo respiratorio tapa la nariz y la boca, o la cara o cabeza entera y ayuda a evitar
lesiones o enfermedades no obstante, un ajuste adecuado es esencial para que sea
eficaz el equipo respiratorio.

1.6.2. Principales trminos de la seguridad industrial a la microempresa.

Equipos de proteccin y herramientas manuales

En la seguridad industrial es muy importante que el trabajador profesional utilice con
eficacia los equipos de proteccin individual que la empresa provee, estos equipos
estn diseados

para proteger la integridad fsica del trabajador y optimizar la

seguridad en la actividad, entre otros elementos de uso comn se debe destacar los
63

destinados a proteger las vas respiratorias y odos, utilizar gafas de seguridad en los
trabajos con salpicaduras, chispas y deslumbramientos utilizar calzado de seguridad si
existe riesgo de lesin en los pies y cinturn de seguridad en los trabajos que
requieren esfuerzo, adems de la correcta utilizacin de los elementos y equipos de
proteccin se debe tener en cuenta utilizar ajustada la ropa de trabajo, sin llevar partes
rotas, o elementos colgantes, cuando el equipo se deteriora o se observan fallas, se
deben comunicar inmediatamente al personal responsable, las herramientas manuales
deben ser utilizadas solo para sus fines especficos se deben dejar en lugares que no
produzcan accidentes cuando no son utilizadas, y se deben retirar del uso cotidiano
cuando sufren imperfecciones, defectos o desgastes por la utilizacin.

Electricidad
Es necesario considerar que todas las instalaciones se encuentren bajo tensin hasta
que se compruebe lo contrario con los elementos necesarios, se bebe prestar especial
atencin al calentamiento de motores e instalaciones elctricas, reparar cables
colgantes y cables pelados, utilizar elementos y vestimenta de seguridad.

Riesgos de incendios o emergencias.

En la seguridad industrial conocer el plan contra incendio la utilizacin de extintores,
causa posible de incendio y salida de emergencia, se bebe instruir al personal acerca
del modo de accionar frente a situaciones de emergencia, proveer conocimientos y
asegurar las instalaciones con sealizaciones correctas.

64

CAPTULO II
ANLISIS DE LA SITUACIN
ACTUAL DE LA MICROEMPRESA
EN LA PARTE ADMINISTRATIVA
Y OPERATIVA

65

CAPTULO II

2. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA MICROEMPRESA

EN LA PARTE ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA.

2.1.

INFORMACIN DE LA EMPRESA.

En este captulo se estructurara un diagnstico de la situacin actual de Auto Gut

mecanicentro, identificando la organizacin, distribucin de la planta, servicios que
brinda, funcionamiento de los equipos, conocer las actividades que desarrollan en
cada rea de la microempresa, debido a que este diagnstico es el apoyo fundamental
en el desarrollo del presente proyecto.

2.1.1. Resea histrica.

Auto Gut una microempresa que est dedicada a brindar el servicio de mantenimiento
automotriz, en la que se realizan trabajos como: ABC de motor y frenos, reparaciones
de suspensin, direccin, transmisiones mecnicas, motores, alineacin, balanceo y
enllantaje.
La microempresa Auto Gut mecanicentro, de ndole familiar, fue creada hace 29 aos
(1983) por Sr. Vicente Gutirrez quin ha sido el propietario desde su creacin hasta
la actualidad en sus primeros aos era solo un mecnica automotriz, a partir del ao
2008 se implementa un tecnicentro adquiriendo equipos modernos de procedencia
americana e italianas marca bendpack, jhonvin, mandolfo ferrero, bear, nexteche.
Su inicio fue en el local ubicado en las calles Guapondelig entre Repblica y Juan
Jos Flores en un local arrendado, hasta el ao 1986 que se traslada al local propio que
se encuentra ubicado en la Av. Gonzlez Surez 9-25 y Juan de Velasco en donde se
encuentra prestando sus servicios. El rea del taller es de 357m en el que se
encuentran laborando 6 empleados y el propietario que ejerce la funcin de jefe de
taller.

66

La decisin de instalar Auto Gut mecanicentro se dio por la experiencia que adquiri
su propietario, puesto que antes trabaj en algunos talleres mecnicos de propiedad
del seor Alvino Zumba y seor Manuel Salinas Reyes, en el que adquiri el
conocimiento necesario para instalar su taller de mecnica automotriz.
Nombre comercial

Auto Gut Mecanicentro

Rama

Automotriz

Actividad

Servicio

Conformacin

Persona natural

Localizacin de la Pas
microempresa

Ecuador

Provincia Azuay
Cantn

Cuenca

Parroquia Perezpata

Superficie total
Propietario

Telfono

072-807235

Mail

auto_gut_mecanicentro@hotmail.com

357 m2
Jos Vicente Gutirrez Alvarado

TABLA No. 3 DATOS DE AUTO GUT MECANICENTRO.

Fuente: Autor

2.1.2. Ubicacin de la empresa.

La microempresa Auto Gut mecanicentro se encuentra ubicada en la Av. Gonzlez
Surez 9-25 y Juan de Velasco, de la ciudad de Cuenca.
La infraestructura es propia, conformada en una parte por una sola planta y en otra
rea pequea por dos pisos en donde funciona el mecanicentro. Este est compuesto
por un cuarto de herramientas, bao, areas de trabajo y bodega en la planta baja,
sobre ella se encuentra adecuada la oficina para la atencin de los clientes.

67

La ventaja de tener un local propio es que no se paga arriendo, existe libertar de

horario de atencin para el dueo. Las desventajas de este local es la ubicacin pues
no tiene un parqueadero para comodidad de los clientes, tampoco cuenta con
informacin publicitaria sobre la microempresa y sobre lo que se ofrece.

IMAGEN No. 3 MICRO LOCALIZACION DE AUTO GUT MECANICENTRO.

Fuente: Autor

68

IMAGEN No. 4 MACRO LOCALIZACION.

Fuente: Vista satelital de Cuenca (Google earth)

IMAGEN No. 5 INGRESO DE LA PLANTA

Fuente: Autor

69

A continuacin se presentar un plano de la situacin actual de la planta para la

realizacin del mismo se tom como referencia un levantamiento con su metraje real
correspondiente de la construccin.

Dentro de la distribucin del croquis de la planta se dar a conocer la ubicacin de la

diferentes reas de Auto Gut mecanicentro.

70

398cm

647cm

BAOS

98cm

140cm

CUARTO DE
HERRAMIENTAS

93cm

156cm

75cm

2100cm

850cm

40cm 90cm 38cm 94cm 38cm

184cm

200cm

2560mm

300cm

350cm

30cm

49cm

43cm

CONSTRUCCIN DE CASA

202cm

BODEGA

90cm

98cm

1700cm

255cm
85cm

OFICINA

340cm

248cm

IMAGEN No. 6 PLANO DE AUTO GUT MECANICENTRO.

Fuente: Autor

71

7500mm

150cm

Arriba

57cm

750cm

860cm

2.1.2.1.

Infraestructura del taller.

La infraestructura con la que cuenta Auto Gut mecanicentro est constituido de los
siguientes materiales:

Techo.- tiene dos naves que estn cubiertas con planchas de latn con las
siguientes caractersticas: largo de 6m y el espesor de 1mm, as tambin posee
planchas de plastiluz para una mejor iluminacin.

IMAGEN No. 7 ARMAZN DEL TECHO.

Fuente: Autor

Piso.- cuenta con un piso de hormign.

IMAGEN No. 8 ESTRUCTURA DE PISO.

Fuente: Autor

72

Vigas: es de una estructura metlica.

IMAGEN No. 9

ESTRUCTURA METLICA DE LAS VIGAS.

Fuente: Autor

Columnas y paredes: cuenta con dos columnas fundidas de hormign y

paredes de ladrillo que ayudan al asentamiento de las vigas.

IMAGEN No. 10

ESTUCTURA DE LAS COLUMNAS.

Fuente: Autor

73

2.1.3. Situacin legal.

En la actualidad, las empresas familiares enfrentan problemas administrativos que por

circunstancias de cambio del mercado, tecnologas, visin, valores, estructuras
administrativas, estructuras familiares, enfoques organizacionales, etc. Provocan
problemas internos en su estructura.
La microempresa Auto Gut mecanicentro est constituida por una persona natural, es
decir de un solo propietario. De carcter artesanal. Al ser empresa familiar no est
regulada como tal en el cdigo civil, ni en ninguna otra legislacin nacional. Tampoco
constituye un tipo social especfico en la ley de sociedades comerciales.
Auto Gut mecanicentro se maneja bajo la calificacin artesanal debido a que el
propietario se encuentra como persona no profesional pertenece a un gremio de
artesanos calificado que es una certificacin que concede la Junta Nacional de
Defensa del Artesano a los maestros de talleres autnomos.

ANEXO No. 1 CALIFICACION ARTESANAL.

74

IMAGEN No. 11

ACUERDO DEL MIC.

Fuente: Autor
75

2.1.4. Anlisis de la situacin actual econmica financiera.

Al analizar la situacin actual de la microempresa Auto Gut mecanicentro en su parte

econmica y financiera, debo indicar que se lleva un anlisis de las cuenta anuales.
Aunque la microempresa no tiene la mejor manera de llevar su contabilidad ni la
informacin existente, la inversin de la microempresa se refleja en sus activos y
estructura econmica.
Aunque Auto Gut mecanicentro este afiliado al grupo de artesanos, la contadora de la
microempresa indica que realiza sus declaraciones mensualmente al SRI, adems
cobros y pagos de impuestos.

76

IMAGEN No. 12

PGINA 1 DEL REGISTRO NICO DE CONTRIBUYENTE.

Fuente: SRI

77

IMAGEN No. 13

PGINA 2 DEL REGISTRO NICO DE CONTRIBUYENTE.

78

2.2.

ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA ACTUAL DE

LA MICROEMPRESA.

2.2.1. Estado actual de las instalaciones administrativas

IMAGEN No. 14

OFICINA.

Fuente: Autor

2.2.2. Estructura administrativo actual de Auto Gut Mecanicentro

Dentro de la empresa no se define los niveles jerrquicos, funciones y

responsabilidades de una forma correcta, en la microempresa solo existe la autoridad
del superior sobre los subordinados, cada subordinado responde solamente al gerente
propietario y no recibe rdenes de ningn otro.
La organizacin interna de Auto Gut mecanicentro no cuenta con funciones
especficas debido a que las responsabilidades dadas son designada de acuerdo a las
necesidades de la empresa. La forma actual que se puede apreciar es la siguiente:

79

Gerencia - Propietarios

Administracin y Contabilidad

rea tcnica automotriz

rea tcnica tecnicentro

IMAGEN No. 15

ORGANIGRAMA ACTUAL DE AUTO GUT MECANICENTRO.

Fuente: Autor

La microempresa Auto Gut mecanicentro no cuenta con ciertos lineamientos tanto de

sus funciones como de la misin y visin los cuales son indispensables para el
continuo crecimiento de la microempresa la cual use como finalidad brindar una
referencia para desarrollar una propuesta. As mismo no cuenta con reglamentos
escritos menos aprobados en la Inspectora de Trabajos, los reglamentos con los que
se cuenta internamente son verbales y a conveniencia.
FUNCIONES ACTUALES
Denominacin del cargo: Gerente propietario
Fecha de elaboracin: 28/07/2012
Funciones:
Actualmente en este cargo se encuentra situado del dueo de Auto Gut
mecanicentro el Sr. Jos Vicente Gutirrez Alvarado el cual maneja el
desembolso econmico de la empresa y por sus experiencia tambin es jefe de
rea tcnica automotriz l toma todas las decisiones.

80

FUNCIONES ACTUALES
Denominacin del cargo: Jefe administrativo
Fecha de elaboracin: 28/07/2012
Funciones:
Actualmente este cargo es desempeado por la esposa del dueo de la empresa
lo que maneja un rea muy importante y realiza las siguientes actividades
inspeccionar al personal que tiene a su cargo y ayudar a que se cumpla con la
documentacin necesaria para evitar inconvenientes con el SRI, ETAPA,
Municipio, manejo de pagos a proveedores de materia prima, cuadre de
inventario de consignacin, sueldos y salarios.

FUNCIONES ACTUALES
Denominacin del cargo: Asistente administrativa y auxiliar contable
Fecha de elaboracin: 28/07/2012
Funciones:
La persona que desempea actualmente est encargada de la facturacin,
documentacin, compras de materia prima, trmites legales y custodia de
documentos, redaccin de documentos, brindar toda la informacin que
requiera la contadora y el jefe administrativo.

FUNCIONES ACTUALES
Denominacin del cargo: Contadora
Fecha de elaboracin: 28/07/2012
Funciones:

81

Es una persona que presta su servicios en ocasiones a la microempresa sus

actividades declaraciones mensuales al SRI, balance general de la
microempresa, revisin de facturas, auditorias de documentos, esta
elemento no es fijo de la empresa es una persona que factura su servicios.

FUNCIONES ACTUALES
Denominacin del cargo: Jefe tcnico del tecnicentro
Fecha de elaboracin: 28/07/2012
Funciones:
Actualmente este puesto ocupa el hijo del dueo l est encargado de dar
servicio

como

alineacin

computarizada,

balanceo,

desllantaje,

calibracin de gases y organizar el trabajo en su rea.

FUNCIONES ACTUALES
Denominacin del cargo: Tcnicos del servicio automotriz y tecnicentro
Fecha de elaboracin: 28/07/2012
Funciones:
Los tcnicos no tienen una limitacin de sus funciones ellos realizan lo
que el gerente propietario les designe.

2.2.3. Anlisis FODA.

El FODA se relaciona con el ambiente interno y externo de la empresa se ha

direccionado a las fortalezas, debilidades del interior de la microempresa y las
oportunidades y amenazas del sector externo. Este mtodo es uno de los instrumentos
para analizar la situacin actual de la microempresa, ayuda al planteamiento
estratgico y al control de gestin empresarial.

82

Para desarrollar este apartado se ha tenido la participacin del personal de la

microempresa a la

cual se los ha entrevistado y encuestado para conocer sus

apreciaciones y resultados en la cual se indica a continuacin.

2.2.3.1.

Fortalezas

Excelente calidad en el servicio y garanta del mismo.

Flexibilidad en el horario de trabajo para brindar los distintos servicios.

Eficiencia en la utilizacin de la materia prima para dar un servicio adecuado.

Cumplir con las fechas de entregas establecidas para cada vehculo.

Asesora tcnica al cliente.

Experiencia y mano de obra calificada.

2.2.3.2.

Debilidades

Tecnologa y equipo limitada.

Tiempos altos de entrega de algunos servicios.

Falta de estacionamientos para los clientes.

Falta de espacio fsico.

Inexistencia de marketing.

Falta de estandarizacin de los procesos productivos de la microempresa.

2.2.3.3.

Oportunidades

Adquisicin de prstamos a instituciones financieras y de crditos.

Aceptacin en el mercado.

Desarrollo de nuevos servicios.

83


2.2.3.4.

Adquisicin de nuevos equipos.

Amenazas

Ingreso de nueva competencia en el mercado automotriz.

La competencia cuento con una mayor cantidad de equipos y herramientas.

Inestabilidad econmica del pas.

Bajos precios de la competencia por ganar clientela.

La competencia cuenta con una capacidad de produccin mayor.

Incremento en los precios de las materias primas.

Anlisis interno de Auto Gut mecanicentro.

Del anlisis FODA se puede deducir que la microempresa posee una mala
organizacin interna. Existen muchas debilidades, entre las que ms afectan a la
microempresa econmicamente son los tiempos altos en la produccin de un solo
servicio por lo que se genera altos costos de produccin a falta tambin de un estudio
de mtodos y tiempos.
El anlisis de esta informacin ha permitido determinar que los mejores factores
internos son claves para el xito de la microempresa ya que estas al influir en forma
negativa sobre el desarrollo de la microempresa esto corre el riesgo de tener
problemas serios en su da a da la falta de un anlisis del estudio de mtodos y
tiempos para determinar un incremento de equipos es importante ya que se puede
aumentar la capacidad instalada de la empresa y cubrir la demanda actuales del
mercado lo cual est dentro de la administracin de la produccin como una solucin
a todo este problema que presenta la empresa.
El problema de la falta de un anlisis de la administracin de los servicios para la
empresa trae como consecuencias la prdida de clientes, econmica y social. Razn
84

por la cual se considera de gran importancia contar con un buen anlisis de los
procesos para as reducir tiempos, eliminar reproceso, reduccin de los cuellos de
botella y eliminar tiempos muertos dentro de la produccin de servicio, esto a su vez
ayudar a reducir los tiempos de entrega y as se genera una mayor satisfaccin de los
clientes y adems se ganar mayor clientela para la adquisicin de los servicios.
Anlisis externo de la empresa.
En la actualidad las empresas viven en un medio emprendedor y cambiante como lo
son: los cambios tecnolgicos, la demanda, la disponibilidad de recursos financieros y
polticos estatales que originan algunos niveles de incertidumbre cada vez ms
difciles por lo que las empresas deben innovar y desarrollar nuevas herramientas de
ingeniera industrial.
Dentro de un anlisis externo se concluy que el principal objetivo de la organizacin
es satisfacer las necesidades y gusto de los clientes proporcionndolos productos
distintos en calidad, diceo y materiales a los de la competencia, adems de contar
con un personal calificado que garantiza la construccin de cada producto.
Otra desventaja que tiene el mecanicentro es no contar con un estudio de tiempos y
movimientos necesario para calcular la capacidad de produccin de la planta y definir
un mejor sistema de produccin.
Con un mercado ms competitivo y por el ingreso de una mayor cantidad de
competencia que adems cuenta con una tecnologa ms avanzada hace que la
empresa tenga menor clientela que la competencia. Es as que el mecanicentro busca
adaptarse a este mercado incorporando estrategias empresariales que garanticen el
crecimiento de la organizacin convirtiendo las oportunidades en ventajas.
Bajo un anlisis de la administracin de la produccin del mecanicentro pretende
optimizar los procesos para disminuir los tiempos de produccin y aumentar la
capacidad instalada de la planta y desarrollar nuevos productos y servicios para que el
cliente prefiera el mecanicentro generando una mayor rentabilidad.
85

2.3.

ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN OPERATIVOS ACTUALES.

Auto Gut mecanicentro tiene algunos problemas como la falta de capacidad de la

microempresa para brindar los servicios, cuenta con equipos y herramientas limitadas
para la produccin de los distintos servicios, no cuenta con una secuencia establecida
en los procesos de produccin tomando demasiado tiempo de entrega del servicio en
comparacin con la competencia.
El espacio fsico con el que cuenta en la actualidad no est ocupado adecuadamente
debido a que cada equipo est ubicado segn como se fue adquiriendo y hay equipos
que estn empaquetados o no estn instalados y no se estn dando su uso
correspondiente, por lo que recurren a mandar a otros talleres que brinden ese
servicio.
Los sntomas que manifiestan la necesidad de recurrir mejoras a la administracin de
los servicios en Auto Gut mecanicentro son:

Acumulacin de los materiales durante un proceso del servicio que realiza un

tcnico mientras otro tcnico que brinda un servicio diferente o similar est
necesitando las mismas herramientas lo que no puede avanzar rpidamente ya
que tiene que ir en bsqueda de las herramientas.

Excesiva distancia a recorrer en el flujo de trabajo ya que las herramientas que

encuentran en el tablero o muchas veces est siendo utilizada por otros
tcnicos.

Presentacin de cuellos de botella en el rea de trabajo.

Tiempos variable en brindar un servicio de un mismo producto ya sea por la

espera de repuestos, herramientas, maquinas defectuosas.

Falta de equipos y herramientas en la planta.

86

2.3.1. Descripcin de los procesos de produccin.

Distancias recorridas
Son las distancias que el tcnico o un empleado tiene que recorrer dentro de la planta
de produccin para obtener la materia prima y as brindar el servicio requerido.

Espacio fsico
Es la superficie fsica en donde estn ubicadas las distintas reas, es el espacio
suficiente que tiene cada empleado para moverse y poder realizar las tareas sin tener
que sufrir ningn percance a la hora de seguir la lnea de produccin.

GRAFICO No. 16

SISTEMA DE PRODUCCIN DE SERVICIOS.

Fuente: http://es.scribd.com/doc/50734926/12/SISTEMA-DE-PRODUCCIONTERCIARIO-O-DE-SERVICIOS

2.3.1.1.

Equipos e instalaciones.

2.3.1.1.1.

Estado actual de las instalaciones

Auto Gut mecanicentro tiene las siguientes instalaciones:

87

Oficina
Pluma

Bodega

Enllantodora

Compresor

Alineadora

Puesto de trabajo V

Puesto de trabajo III

Balanceadora

Cuarto de herramientas

Puente elevador

Aceite

Baos

88

Fuente: Autor

EQUIPO E INSTALACIONES DE LA PLANTA AUTO GUT MECANICENTRO.

GRAFICO No. 17

Esmeril

Soldadora

Banco de trabajo

Caja de herramientas

Puesto trabajo IV

Puesto de trabajo II

Tecle

Entenalla

Compresor

Puesto trabajo I

CONSTRUCIN DE CASA Y DEPARTAMENTOS

Los equipos que tiene Auto Gut mecanicentro se van a separar de la siguiente manera
rea tcnica automotriz, rea tcnica tecnicentro:
rea tcnica tecnicentro:
Est compuesta por:
Elevador hidrulico.- es un sistema hidrulico su funcin bsica es subir y bajar los
automotores que se encuentren encima del elevador esto se realiza por medio de un
control manual, caractersticas del elevador neumtico son: altura mxima de
elevacin 2013mm, longitud total incluido rampas 5360mm, ancho 3200mm,
capacidad 14000 libras o 6350kg.

Alineadora.- es un equipo con 4 sensores inalmbricos para brindar la mxima libertad

operativa, con un monitor y software que permiten visualizar en 3 dimensiones el
proceso de alineacin, su funcin es ajustar el ngulo de las ruedas para que estn
ajustados a las especificaciones del fabricante de autos, el propsito de estos ajustes es
reducir el desgaste de las ruedas y asegurar que el desplazamiento del vehculo sea
firme y real, para dar un rpido y eficaz diagnstico de la geometra de los ejes
delanteros y traseros de los vehculos, caractersticas de la alineadora son: longitud de
la placa 1000mm, ancho placa 460mm,

alto de la placa 50mm, 3 niveles de

valoracin peso 10 Kg.

Balanceadora es una panel automtico que consta de un programa de optimizacin

entre neumtico y la llanta, su funcin es distribuirlos contrapesos por detrs de los
rayos de las llantas de alineacin,

con programas de auto diagnstico y auto

calibracin.

89

Desmontadora de neumticos o enllantadora es una traba neumtica de la herramienta

de montaje con columna rebatibles mediante accionamiento de pedal, su funcin es
desensejar las llantas, las caractersticas la fuerza de destalonamiento de 1500kg, con
sistema de lubricacin, filtro regulador y

pistola de inflado de neumticos con

manmetro.

Analizador de gases nextech es un analizador de gases moderno diseado para los

estrictos requerimiento en emisiones, puede medir 4 gases CO (monxido de
carbono), HC (hidrocarburos), CO2 (dixido de carbono) y 02 (oxigeno) adems
muestra la relacin aire/combustible.

rea tcnica automotriz:

Gra hidrulica para motores o pluma hidrulica.- es una herramienta que sirve para
transportar los motores de un lado a otro, las caractersticas son: capacidad mximas
de 2 toneladas, plegable 4 posiciones, mxima altura levantada 2350mm, vlvula de
proteccin por sobrecarga, dimensiones plegada 159x145x110, peso de 80Kg.

Tecle.- es un equipo liviano y de fcil manejo con una cadena de alta resistencia y un
gancho con pestillo, su funcin extraer los motores desde el vehculo, las
caractersticas son dos tipos de cadena calibradas que estn montadas sobre un pin
central de dos piones satlites que cuenta con un sistema de freno el cual est
compuesto por discos de frenos y trinquetes con ganchos superior e inferior.
Esmeril de banco.- su funcin es para afilar las herramientas del taller y tambin para
cortar piezas pequeas.

90

Taladro de pedestal.- es la mquina que se utiliza para efectuar agujeros, los agujeros
taladrados tienen los ms diversos fines, se utiliza para alojar remaches, tornillos,
pernos, rboles, mbolos para dar salida a gases, lquidos.

Soldadora elctrica,- es una herramienta que sirve para unir dos elementos en forma
solidad su funcin es calentar las piezas para luego provocar una unin entre ellas.

Pistola de impacto.- es un motor que gira a impulsos dando un impacto seco al vaso
con este impacto afloja las tuercas donde se aplica, su funcin es para atornillar
destornillar ruedas.

Prensa.- es una herramienta que se utiliza para comprimir, ejerce una presin o aplica
una fuerza.
Herramientas manuales.- Son utilizadas con mucha frecuencia para trabajos de aflojar
y ajustar pernos, tornillos y repuestos, aplicar golpes, marcar algo, reemplazar, entre
otros.
En este grupo encontramos:

Llaves de boca y corona

Llaves de cubo

Llave para bujas

Llave ajustable (inglesa)

Destornillador

Alicates

Martillos

Barra de bronce

Raspador para empaques

91

Punzones

Herramientas de medicin y comprobacin.- la reparacin de automotores requiere de

precisin en las mediciones, para lograr lo que se requiere entender completamente la
funcin y uso de herramientas de medicin especializadas tales como:

Taqumetro

Calibrador vernier o pie de rey

Micrmetros interiores y exteriores

Comprobadores de vaco y compresmetros

Comprobadores elctricos y electrnicos

2.3.1.2.

Anlisis y evaluacin de puestos.

El anlisis de puestos permitir saber que se realiza en un puesto determinado, cmo

hacer, por qu, en qu condiciones y qu exige el trabajo; lo que proporciona
informacin necesaria para responder que equipo o material es necesario para realizar
su trabajo, el conocimiento, tcnica o habilidad necesita para realizar su trabajo, la
cantidad de supervisin que tiene, al analizar los puestos de trabajo no se le va hacer
referencia al empleado que ocupa sino al puesto de trabajo.
Al analizar los puestos de trabajo de Auto Gut mecanicentro, se encuentra que en los
puestos administrativos cuenta con los requerimientos y dimensiones, pero en los
puestos operativos no cuentan con la dimensin, forma y caractersticas especficas
para el personal. Los puestos de trabajos no estn definidos, se trabaja segn las
circunstancias lo determinan los empleados pasan a laborar en diferentes reas, ya sea
debido a la falta de algn empleado o acumulacin de trabajo en determinada rea o
porque no se ha cumplido correctamente el trabajo por falta de capacitacin, todas
estas circunstancias contribuyen e influyen en la insatisfaccin laboral que se ve
reflejado en la productividad del servicio.

92

2.3.1.3.

Comparacin y relacin de los requisitos entre los departamentos.

En Auto Gut mecanicentro no se encuentra la relacin entre departamentos por los que
hay que analizar los factores, lo que afecta la colaboracin entre departamentos.

1. Los departamentos no tienen claro las actividades de su responsabilidad, la claridad

de las funciones de los departamentos, es fundamental tal como se concretan en las
descripciones de puestos. La claridad de las definiciones de funciones ayuda a que los
responsables de los departamentos conozcan bien su espacio de actuacin y de los
compaeros del resto de departamentos. Cada departamento necesita de los dems
para desempear sus funciones y para alcanzar sus objetivos esto implicara que en
cierto modo las reas de los departamentos se incorporan entre s.
2. Los departamentos de Auto Gut mecanicentro no tiene objetivos fijados por lo que
no hay concordancia entre ellos y tampoco colaboracin, esto depende en buena parte
de las relaciones que se establecen entre sus miembros y los objetivos fijados para que
todos trabajen hacia un mismo horizonte.
3. Las relaciones interpersonales de Auto Gut mecanicentro, son los lazos afectivos
entre el personal estos lazos se tienen que convertir en unas buenas relaciones y
contribuyendo a que la empresa se convierta en una comunidad para el logro de los
objetivos.
4. El estilo de direccin, es responsabilidad de cada jefe que su equipo forme un grupo
unido; adems, cada jefe acta como punto de unin con los dems departamentos de
su mismo nivel.
5. Las reuniones son muy escasas en cada departamento por lo que no tiene un
horizonte hacia donde trabajar ni tienen la oportunidad de compartir informacin no
buscan consensos por lo que son grupos independientes.

93

6. La calidad humana de los jefes, personas dispuestas a colaborar con los dems, con
todo lo que esto implica; sentido de responsabilidad, generosidad, afabilidad y espritu
de equipo.

2.3.1.4.

Capacidad instalada.

La capacidad instalada de la planta en este momento no se puede saber porque se

desconoce, pero segn los recursos con los que cuenta la microempresa Auto Gut
mecanicentro se propone el rediseo y los siguientes mtodos de trabajo con las
modificaciones propuesta.
2.3.1.5.

Diseo y distribucin de la planta.

La distribucin actual de la planta comprende tanto la colocacin de los equipos en

Equipo

Equipo

Oficina

Equipo

Bodega

Equipo

cada departamento y la distribucin de la planta.

Equipo

Equipo

Caja de herramientas

Aceite

Equipo

CONSTRUCIN DE CASA Y DEPARTAMENTOS

Herramientas

Casa

Equipo
Cuarto de herramientas

GRAFICO No. 18

Baos

DISTRIBUCIN DE LOS EQUIPOS DE AUTO GUT MECANICENTRO.

Fuente: Autor
94

2.3.1.6.

Mano de obra requerida.

En este momento Auto Gut mecanicentro depende del trabajo humano es

extremadamente importante en toda actividad productiva, para la ejecucin de un
proyecto de servicios automotrices, es rigurosamente necesario el poder contar con
toda la mano de obra, calificada y no calificada requerida; ya que, de lo contrario,
sera imposible que Auto Gut mecanicentro se encuentre en funcionamiento.

La mano de obra que tiene Auto Gut mecanicentro se define como:

Mano de Obra Directa: constituye

aquella mano de obra que se

encuentra

directamente ligada con los procesos de servicios automotrices.

Mano de Obra Indirecta: constituye aquella mano de obra que, a pesar de no estar
directamente relacionada con los procesos automotrices, es necesaria para poder
llevar a cabo actividades de

apoyo a la labor

de dichos servicios como:

administracin, contabilidad etc.

El coste total que representa la suma de trabajadores que tenga la empresa incluyendo
los salarios y los beneficios de ley que van ligados a cada trabajador, la mano de obra
es un elemento muy importante por lo tanto su correcta administracin y control
determina de forma significativa del costo final del servicio.
El personal trabaja 8 horas diarias desde las 9:00 hasta las 13:00 y desde las 14:00
hasta las 18:00 y los sbados si los empleados deciden trabajar se le considera como
horas extras.

2.3.1.7.

Mantenimiento.

En Auto Gut mecanicentro hay mantenimiento pero muy insignificante lo cual no dan
la debida importancia ya que representa una arma trascendental en la seguridad
laboral, que en gran parte los accidentes son ocasionados por desperfectos en los
95

equipos; tambin mantener las reas de trabajo y el ambiente con adecuado orden,
limpieza, iluminacin es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.
El empleador como el empleado debe ser consciente y mantener en buenas
condiciones las herramientas, equipos porque esto permitir mayor responsabilidad
del trabajador y prevencin de accidentes.

2.3.1.8.

Seguridad e higiene industrial.

Las microempresa Auto Gut mecanicentro cumple con algunas regulaciones exigidas
por el Seguro Social aplicables en seguridad, salud y el medio ambiente.
En seguridad.
Se posee de implementos como gafas, guantes, zapatos con punta de acero, overoles, y
proteccin para los odos pero destacando que no todas las personas cuenta con los
implementos.
Todo el equipo de proteccin:

GRAFICO No. 19 EQUIPO DE PROTECCIN.

Fuente: Autor

96

Prendad de proteccin.

Gafas

Guantes

Zapatos con puntas

de acero

Overole

Proteccion para los

oidos

GRAFICO No. 20

PRENDAS DEL EQUIPO DE PROTECCIN.

Fuente: Autor

En salud.
Los empleados cuentan con afiliacin al Seguro Social.

97

IMAGEN No. 16

COMPROBANTES DE PAGO DE IESS.

Fuente:https://www.iess.gob.ec/empleadoreb/pages/recaudacion/consultaComprobantes.jsf

Medio ambiente.

Cuenta con un depsito para los residuos lquidos provenientes de los mantenimientos
preventivos de los automotores que posteriormente son retirados por la empresa
recolectora de aceites usados de la empresa ETAPA.

98

99

GRAFICO No. 21

Fuente: Autor

CARTA CONPROMISO CON ETAPA PARA UNA MEJOR AMBIENTE.

100

GRAFICO No. 22

COMPROBANTE DE ENTREGA DE DESECHOS.

Tambin se posee de un depsito para los residuos metlicos los mismos que se
reciclan y son enviados a los puntos de reciclaje.

IMAGEN No. 17 NEUMATICOS EN MAL ESTADO.

Fuente: Autor
101

Y para los residuos de neumticos posee un lugar determinado para el

almacenamiento los mismos que son retirados por la empresa ETAPA.
Lo cual debe considerar como disposicin mejorar continuamente sus operaciones y a
la prevencin de lesiones, daos a la salud y contaminacin ambiental, enfocndose
en la mejora de la seguridad, salud de los empleados, propietarios, la calidad,
productividad y conservacin del medio ambiente.

102

CAPTULO IIi
Anlisis de la propuesta de
mejoras en la parte
administrativa

103

CAPTULO III

3.

ANLISIS DE LA PROPUESTA DE MEJORAS EN LA PARTE

ADMINISTRATIVA.

Antes de realizar una propuesta se analiza todo lo que afecta a la microempresa ya sea
interna o externa que afecte directa o indirectamente a la rentabilidad de Auto Gut
mecanicentro.
Entorno

Normativas legales
Nichos de mercado
Situacin socioeconmico

Imagen

De la microempresa
De los servicios
De la competencia

Mercado

Tamao del mismo

Segmentacin
Potencial de compra

Competencia Participacin en el mercado

Descuento y bonificaciones
Servicios ofrecidos
Imagen
TABLA No. 4 PUNTOS DE ANLISIS.

Fuente: Juan Fernando Castillo Ing.

Ctedra: Administracin de ventas 2008.

3.1. ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS.

Una estrategia administrativa que parece ser la clave es identificar los cambios e
innovacin y encontrar la manera de adecuarse a las condiciones que presenta el
entorno y ser competitivas ante la globalizacin de mercados.

104

3.1.1. Propuesta del proceso administrativo en la microempresa.

IMAGEN No. 18

PROCESO ADMINISTRATIVO.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/el-proceso-administrativo.htm

Planeacin

Determinamos la misin, los objetivos principales y la visin de la empresa.

El nombre de la empresa es de acuerdo a los servicios que brinda as tambin

al apellido del propietario.
GUTIRREZ

MECANICA
TECNICENTRO
IMAGEN No. 19

FORMACIN DEL NOMBRE DE LA MICROEMPRESA.

Fuente: Auto Gut mecanicentro

105

El diseo del logotipo ser en base a que los dueos poseen dos Jeep Toyota
los que son muy conocidos por sus vehculos.

IMAGEN No. 20

IMAGEN DEL LOGO DE AUTO GUT MECANICENTRO.

Fuente: Auto Gut mecanicentro

IMAGEN No. 21

LOGO AUTO GUT MECAMICENTRO.

Fuente: Auto Gut mecanicentro

Se plane la estructura de la empresa tal como lo dise el propietario, ahora,

se lo modificar de acuerdo a lo que las normas de seguridad y lo que la ley le
exige.
106

Organizacin

En este punto se establecieron las diferentes funciones con el concepto de

reas funcionales que eran necesarias para el buen funcionamiento y
desempeo de Auto Gut mecanicentro

Con el organigrama circular se representa las funciones y los puesto de los

empleados y jefes teniendo presente al cliente como parte primordial de la
microempresa.

Con una grfica de Gantt se organizar las actividades y los tiempos que
emplea en cada una de las actividades.

Direccin

Se compararon los precios y servicios de los diferentes lugares que se visit

para determinar el servicio y dar valor agregado a lo que la empresa ofrece.

Se gestiona posicionar a Auto Gut mecanicentro mediante la creacin de ALT

(above the line) y BTL (below the line).

Aplicar out sourcing, empowement, just in time, beanch marketing y las 5s

como modelo a seguir en los procesos.

Se clasifica como microempresa por tener una solo dueo, al sector que
pertenece y origen de capital.

Control

Las actividades que se han programado de acuerdo a fechas establecidas con

anticipacin se les debe dar el seguimiento necesario y registrar para ver si has
sido cumplidas o sino amonestar al responsable.

107

Dar el control necesario a las reas para plantear correctivos si hubiera

inconvenientes.

Los planes deben cumplir metas a corto, mediano y largo plazo de acuerdo a
los objetivos trazados por la microempresa que permite identificar las
oportunidades y peligros as como la causa y efecto de los mismos para ser
enmendados.

3.1.1.1.Misin.
Tipo de empresa: Qu clase de microempresa es?
Empresa de servicio automotriz y tecnicentro.
Motivo: Para qu se construye?
Satisfacer necesidades de los clientes.
Producto o servicio: Qu se ofrecen?
Todo servicio automotriz y tecnicentro de autos a gasolina (ABC, reparacin
de motores, frenos, suspensin, alineacin, balanceo, calibracin de gases etc.)
Clientes: A quines se ofrece?
Particulares, empresas, cooperativas.
Factor diferenciador: Qu har diferente al resto?
Calidad de servicio, innovacin constante, estricto control de seguridad.
Mercados: Dnde se desempearn las funciones?
En un territorio local.
Recursos: Con que recursos se desempearan las funciones?
Tecnologa, recurso humano calificado.
108

Gestin: Cmo gestionar los recursos?

Generar procesos adecuados, uso adecuado de las herramientas y los equipos, cumplir
los requisitos que nos exige la CGA (Comisin de Gestin Ambiental).

Somos una empresa de servicio que satisface las necesidades del

mercado local y que proporciona una asistencia automotriz integral,

tecnicentro de calidad con precios adecuados. Contamos con un equipo

de talento humano competente, que genera altos estndares de
seguridad, confiabilidad y un ambiente agradable; dentro de una
gestin eficiente y rentable.

3.1.1.2.Visin.
Cmo se quiere ver a la empresa en los prximos aos?
Ser una cadena de talleres automotrices reconocidos por nuestros
clientes, al ofrecerles un excelente servicio de calidad y garanta.

3.1.1.3.Objetivos administrativos.
Gestionar de forma organizada y efectiva la microempresa siendo un compromiso de
todo el TOC (Talento Organizacional competitivo) de Auto Gut mecanicentro
actualizndose y mejorando segn los diversos contextos sociales.

Al tener en cuenta que el aprendizaje emprico y los mtodos poco satisfactorios que
pueden generarse en una microempresa, deben ser indudablemente sustituidos por un
plan de capacitacin bajo criterios tcnicos.

109

Instruir al personal que permita mejorar los mtodos de trabajo, eliminar errores en el
servicio, logrando recuperar habilidades en los empleados perfeccionando los
procesos.

3.1.1.4.Principios - valores polticas.

Principios

Buscar el nivel de calidad en el servicio

Garantizar la fidelidad del cliente

Brindar precios competitivos

Buscar una mejora continua y satisfacer las necesidades del cliente

Superar las expectativas del cliente

Valores

Integridad personal (actitud de una persona), moral (comportamiento

personal), referencial (que garantice su veracidad).

Respeto

Trabajo en equipo

Honestidad

Discrecin

Polticas

Compromiso en sus prcticas laborales y medioambiente

tica profesional en lo encomendado.

Proteger el medioambiente

Alertar y prevenir los riesgos

110

Garantizar las decisiones que se adopten en consideracin al inters de la

empresa e intereses personales.

3.1.1.5.Propuesta del proceso administrativo.

Gerente General.
Secretaria - Asistente
de Gerencia

Jefe administrativo y
contable.
Contadora
Auxilia contable y
administrativa

rea
Administracin
y Contabilidad.
002

Gerencia.
001

CLIENTE
rea Tcnica
Tencicentro.
004

rea Tcnica
Automotriz.
003

Jefe del tecnicentro

Tcnicos

GRAFICO No. 23

Jefe automotriz
Tcnicos

ORGANIGRAMA AUTO GUT MECANICENTRO

Fuente: Autor

Como se muestra en el organigrama anterior, se contara con varias personas, tanto en

el rea administrativa y contabilidad, rea tcnica automotriz, rea tcnica tecnicentro,
pero para que la microempresa tenga un ptimo funcionamiento el personal que ocupe
esos cargos debern cumplir con los requisitos establecidos.

111

3.1.1.5.1. Propuesta de los perfiles del personal administrativo.

Denominacin del
cargo: Gerente
propietario
Ubicacin del cargo:
Oficinas
Formacin Acadmico:
Secundaria

MANUAL DE FUNCIONES
Grado: 1
Supervisa a: Secretaria Cdigo rea:
001
asistente de gerencia.
Jefe administrativo y
Numero de empleado: 01
contable. Contadora.
Auxiliar contable y
Fecha de elaboracin:
administrativo. Jefe
08/09/2012
tecnicentro. Tcnicos
Experiencias: Trabajos
anteriores

Requisitos mnimos: Estudios finalizados de secundaria

Resumen del cargo: Actuar como el representante legal y el soporte de la
microempresa a nivel general.
Funciones especficas:
Dar constancia y certificar respecto al contenido de las actas, libros contables y
registros de la microempresa.
Integrar los esfuerzos de las distintas reas de la empresa para que tengan una
participacin activa en la microempresa.
Administras los recursos fsicos, tecnolgicos, humanos y financieros de la
microempresa.
Ayudar a estimular, supervisar, motivar, capacitar, corregir y dictar normas para el
eficiente desarrollo de la entidad en el cumplimiento de sus actividades.
Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas propuestas.
Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas con menor cantidad
de tiempo, dinero, materiales optimizando los recursos disponibles.
Liderar la microempresa, determinado los factores crticos de xito, estableciendo los
objetivos y metas especficas.
Supervisar constantemente los principales indicadores de la actividad de la
microempresa con el fin de tomar decisiones adecuadas, encaminadas a lograr un
mejor desempeo.
Mantener contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas tecnologa, materias
primas, insumos y productos ms adecuados.
Autorizar y firma cheque de pagos a los proveedores.
112

Autorizacin para realizar trmites como obtencin de prstamos, cartas de crdito,

asignacin de crditos a los clientes debe contar con su autorizacin.
Responsabilidades: es el responsable legal de la microempresa y en este sentido
deber velar por el cumplimiento de todos los requisitos legales que afecte el negocio
y operaciones de esta.
Nombre: Jos Vicente Gutirrez Alvarado
Sueldo: $ 500,00

MANUAL DE FUNCIONES
Cdigo rea:
Denominacin del
Grado: 2
001
cargo: Secretaria Supervisa a: Jefe
Asistente de Gerencia
Numero de empleado: 02 administrativo y contable.
Contadora. Auxiliar
Ubicacin del cargo:
Fecha de elaboracin:
contable y administrativo.
Oficinas
08/09/2012
Jefe tecnicentro. Tcnicos
Experiencias: Trabajos
Formacin Acadmico:
Secundaria
anteriores
Requisitos mnimos: Estudios finalizados
Resumen del cargo: Es una persona que comparte, organiza y procesa los
documentos y decisiones confidenciales de la empresa y de su jefe, prioriza temas
con responsabilidad, discrecin y eficiencia, filtra llamadas e interrupciones, atiende
Correos Electrnicos, personas que llegan a la oficina, y en general, brinda apoyo en
todas las labores secretariales y/o administrativas en la oficina.
Funciones especficas:
Realizar apoyo administrativo, logstico, comercial en la gerencia, para lo cual
deber, redactar presupuestos, concertar citas con clientes.
Ejecutar y coordinar actividades relacionadas con el registro, procesamiento,
clasificacin y verificacin de documentos de la empresa y de terceros.
Clasificar los documentos para ser archivados.
Llevar el registro de ingresos y egresos.
113

Coordinar y controlar la ejecucin de los programas y actividades relacionados con

las competencias financieras, del talento humano, de contratacin y de servicios
administrativos.
Adelantar acciones y trmites necesarios relacionados con el presupuesto, la
contabilidad y dems organismos estatales.
Procesar y generar la informacin necesaria para la realizacin de planes, programas
y proyectos para apoyar la toma de decisiones.
Responsabilidades: Llevar adelante las decisiones que coinciden con la lnea
trazada por la Gerencia para la cual trabaja en armona, e incluso prestar importante
apoyo en la toma de decisiones, con las consultas previas, que coincidan con la lnea
trazada por su jefe.
Nombre: Mara Adelaida Espinoza Machuca
Sueldo: $ 350,00

MANUAL DE FUNCIONES
Cdigo rea:
Denominacin del
Grado: 3
002
cargo: Jefe
administrativo y contable. Numero de empleado: 03
Supervisa a: Contadora.
Auxiliar contable y
Ubicacin del cargo:
Fecha de elaboracin:
administrativo.
Oficinas
08/09/2012
Experiencias: Trabajos
Formacin Acadmico:
Superior
anteriores
Requisitos mnimos: Estudios finalizados
Resumen del cargo: Dirigir y controlar todas las actividades administrativas y
contables.
Funciones especficas:
Es el responsable mximo de las finanzas, administracin y contabilidad de la
empresa.
Supervisa normalmente las funciones de contabilidad, control presupuestario,
tesorera, anlisis financiero.
114

Se responsabiliza, directamente o a travs de su personal, de la veracidad de las

cuentas de la empresa en sus partidas de activo, pasivo y resultados.
Elabora, directa o indirectamente, la documentacin contable requerida por los
organismos oficiales y prepara los datos para la liquidacin de los impuestos.
Es el encargado de la elaboracin de presupuestos que muestren la situacin
econmica y financiera de la empresa, as como los resultados y beneficios a
alcanzarse.
Negociacin con clientes, en temas relacionas con crdito y pago de proyectos.
Manejo del inventario de materia prima.
Encargado de todos los temas administrativos relacionados con recursos humanos,
nmina, prstamos, descuentos, vacaciones, etc.
Responsabilidades: De los Estados Financieros y de mostrar la imagen fiel de las
cuentas, lleva un equipo que elabora, centraliza y controla la informacin financiera
y contable que resulta de la actividad empresarial, garantiza la integridad de los
sistemas de informacin, se encarga de las tareas administrativas propias de la
oficina la supervisin de la elaboracin y gestin de las nminas.
Nombre: Mnica Jaqueline Vlez Loja
Sueldo: $ 350,00

MANUAL DE FUNCIONES
Cdigo rea:
Relacionada con:
Grado: 3
Denominacin del
002
Gerente - propietario.
cargo: Contadora
Numero de empleado: 04
Secretaria - asistente de
gerencia. Jefe
Ubicacin del cargo:
Fecha de elaboracin:
administrativo y contable.
Oficinas
08/09/2012
Auxiliar contable y
Formacin Acadmico:
Experiencias: Trabajos varios
administrativo.
Tercer Nivel
Requisitos mnimos: Estudios finalizados de contador pblico y administrador
Resumen del cargo: Llevar toda la contabilidad de la empresa como la ley dictamina.
Funciones especficas:
115

Clasificar, analizar e interpretar la informacin financiera de conformidad con el plan

de cuentas establecido.
Llevar los libros mayores de acuerdo con la tcnica contable y los auxiliares
necesarios.
Preparar y presentar informes sobre la situacin financiera y los balances.
Preparar y presentar las declaraciones tributarias a los cuales est obligado.
Preparar y certificar los estados financieros de fin de ejercicio con sus
correspondientes notas, de conformidad con lo establecido en las normas vigentes.
Asesorar a la Gerencia de los asuntos relacionados con el cargo, as como a toda la
organizacin en materia de control interno.
Llevar el archivo de su dependencia en forma organizada y oportuna, con el fin de
atender los requerimientos o solicitudes de informacin tanto internas como externas.
Asesorar a los asociados en materia crediticia, cuando sea requerido
Responsabilidades: Ser un profesional con formacin tica y con responsabilidad
social, capaz de analizar problemas y formular soluciones, trabajo en equipo, que se
pueda trabajar en distintas empresas, debe ser analtico, creativo, estratgico
competente para disear, administrar y evaluar informacin financiera y no
financiera.
Nombre: Gladys Elizabeth Vlez Gutirrez
Sueldo: Por facturacin de servicios.

MANUAL DE FUNCIONES
Cdigo rea:
Denominacin del
Grado: 5
002
cargo: Auxiliar contable
y administrativo.
Numero de empleado: 05
Ubicacin del cargo:
Fecha de elaboracin:
Oficinas
08/09/2012
Experiencias: Trabajos
Formacin Acadmico:
Secundaria
varios
Requisitos mnimos: Estudios finalizados.

116

Relacionada con:
Gerente - propietario.
Secretaria - asistente de
gerencia. Jefe
administrativo y
contable. Contadora.

Resumen del cargo: Efectuar asientos de las diferentes cuentas, revisando,

clasificando y registrando documentos, a fin de mantener actualizados los
movimientos contables que se realizan en la microempresa.
Funciones especficas:
Manejo o gestin de cartera y cuadres en los mdulos de cartera con contabilidad.
Elaboracin de las conciliaciones bancarias.
La proyeccin de estados financieros e informes contables o financieros.
La preparacin y proyeccin de las declaraciones tributarias.
Diferentes informes con destino a las entidades estatales de control.
La proyeccin de la nmina de los empleados disminuyendo los prstamos
realizados.
Ingresar, archivar las facturas y retenciones de los proveedores.
Realizar los cheques para pagos a los proveedores.
Conciliaciones con proveedores
Recopilacin de documentos para solicitud de crditos ante los Bancos o
cooperativas.
Redaccin de certificados, cartas, actas, memorndum etc.
Realizacin de facturas a los clientes.
Cobrar los servicios prestados a los clientes.
Pago y reembolso de caja menor.
Informes preliminares de balances.
Cualquier otra actividad relacionada o afn al aspecto contable y administrativo.
Responsabilidades: Su responsabilidad directa y maneja peridicamente
documentos importantes as tambin siendo su responsabilidad indirecta los de
ttulos de valor.
Nombre: Elosa Matilde Espinoza Machuca
Sueldo: $ 320

3.1.2. Estrategias orientadas a las 5s. (Administrativa)

Es una tcnica para mejorar el nivel de calidad, eliminar los tiempos muertos y reducir
los costos. Para la aplicacin de esta tcnica se requiere el compromiso del personal
en la ejecucin de los diferentes puntos para que Auto Gut mecanicentro sea una
microempresa reconocida en el mercado local.
117

IMAGEN No. 22

HERRAMIENTA BSICA DE LA MEJORA

DE LA CALIDAD DE VIDA.

Fuente: ROSAS, Justo.

IP: http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm

JAPONES

CASTELLANO

Seiri

Clasificacin y Descarte

Seiton

Organizacin

Seiso

Limpieza

Seiketsu

Higiene y Visualizacin

Shitsuke

Disciplina y Compromiso

3.1.2.1. La 1 S: Seri (Clasificacin y Descarte)

En las oficinas para clasificar y descartar es favorable empezar haciendo inventarios

de las cosas tiles en el rea de trabajo, entregar un listado de los equipos que no

118

sirven en el rea de trabajo y desechar las cosas que son improductivas haciendo un
control interno de las oficinas.
El propsito de clasificar es retirar de los puestos de trabajo los elementos
innecesarios para los procedimientos de mantenimiento o de las oficinas de manera
habitual. Los elementos necesarios se deben mantener cerca.

GRAFICO NO. 5 FLUJO GRAMA DEL SEITON.

Fuente: http://www.google.com.ec/imgres?q=flujograma+de+seiton&hl=es=215&start=0&ndsp=19&ved=1t:429,r:7,s:0,i:98&tx=125&ty=90

En la oficina se obtendr mayor espacio, mejor control de inventarios, eliminacin de

gasto innecesario.

3.1.2.2. La 2 S: Seiton (Ordenar)

Colocar lo necesario para la oficina en un lugar fcil y accesible segn sus

necesidades teniendo en cuenta la seguridad que no se pueda caer, no se mueva, no
estorbe as mismo la calidad que no se deteriore, no se traspapelen los documentos,
119

que no se oxiden los equipos de computacin tambin eficiencia minimizar el tiempo

perdido elaborando procedimientos que puedan mantener el orden.

3.1.2.3. La 3 S: Seiso (Limpieza)

La tercera S es muy importante la limpieza porque es la imagen de la microempresa

hay que recoger y retirar lo que estorba en la oficina, barrer o pasar una aspiradora.
Hay que incentivar la actitud de limpieza, el proceso de implementacin se de apoyar
en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para
su realizacin como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
Una campaa de limpieza en las oficinas, con esta jornada de limpieza ayuda a
obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos permanente.

3.1.2.4. La 4 S: Seiketsi (Estandarizar)

Mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene de las oficinas, se

trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas
anteriores, con un mejoramiento y una evolucin de la limpieza se mejora el bienestar
del personal al crear un hbito de conservar impecable las oficinas.

3.1.2.5. La 5 S: Shitsuke (Disciplina)

Acostumbrarse a aplicar las 5S y

respetar las normas del sitio de trabajo con

inflexibilidad, si no se aplica esta quinta S las cuatro S anteriores se deteriora

rpidamente.
La disciplina no es visible y no puede medirse a la diferencia de las cuatro S pero debe
existir en la mente y en la voluntad de las personas.

120

3.1.3. Procedimientos de mejora continua.

La necesidad de mejorar el servicio al cliente de brindar al mercado nuevos servicios
y de reducir las ineficiencias en costos han impulsado a los procesos del negocio son
efectivos para manejar una microempresa a cualquier nivel, y eventualmente soportar
sus objetivos consecuentemente, los procesos son considerados como el patrimonio
ms valioso de la microempresa y su mejora continua se ha convertido en prioridad
para la mayora de las empresa.

3.2.MARKETING Y PUBLICIDAD.

Auto Gut mecanicentro ha analizado que tiene varias opciones de realizar marketing
y publicidad. Se puede hacer a travs de los peridicos y medios de comunicacin, al
considerar estos medios hoy en da no son tan provechosos ya que al estar en la era de
la informtica el internet resulta ser una buena alternativa porque ahora muchos de los
clientes buscan la facilidad de enterarse rpidamente por el internet y as aprovechar
su tiempo, el transporte.

3.2.1. Marketing Estratgico en Auto Gut mecanicentro.

Las estrategias que se va a plantear a continuacin han sido formuladas con la ayuda
de varias personas preparadas en Marketing:

Negociar con empresas pblicas y privadas en la ciudad de Cuenca buscando

siempre el beneficio equitativo.

Crear valor al servicio que se brinda al cliente. Consiste en que una persona
encargada de Auto Gut mecanicentro recoge el vehculo en el lugar que
disponga el cliente se le brinde el servicio tcnico necesario, y luego ser
devuelto a su propietario, este servicio que se les brinda ser llamado Una
llamada y su vehculo seguro, sin contratiempo estar en el mecanicentro
121

Se realizar una base de datos de los clientes que acuden Auto Gut
mecanicentro, a los que se le entregar tarjetas por cada chequeo que se le
realice al vehculo. Por 10 tarjetas obtendr una alineacin, balanceo gratis.

3.2.2. Marketing Mix de operacin en Auto Gut mecanicentro.

Para Auto Gut mecanicentro por ser una empresa de servicios se ha considerado
ampliar y no solo tomar en cuenta producto, precio, plaza, promocin, sino tambin se
considerara personal, procesos y evidencia fsica.
Producto (Servicio)
Entre los servicios que ofrecer Auto Gut mecanicentro estn: la alineacin y
suspensin, balanceo de llantas, enllantaje, cambio de aceite, lubricantes, reparacin
de motores, ABC de frenos y de motor, revisin tcnica vehicular etc.

Plaza
Auto Gut mecanicentro est ubicado en la Av. Gonzlez Surez 9-25 y Juan de
Velazco, barrio Perezpata, la que tiene una ubicacin estratgica.

Promocin
Publicidad.- La publicidad que se establecer para lograr el posicionamiento deseado
tendr dos caractersticas: informativa y persuasiva.
Informativa: se dar a conocer todo lo relacionado al negocio, su ubicacin, su
metodologa de trabajo y los grandes beneficios al utilizar el servicio.
Persuasiva: Dando a conocer las ventajas del servicio se inducir a la adquisicin del
mismo por parte de los clientes.
122

Medios: radio, banners, pginas sociales, mail, mensajes de celular.

Se utilizara BTL (Below the Line Debajo de la lnea) para generar un impacto de
recordacin inmediata del servicio.
Precio
El precio de los diferentes servicios se estableci con referencia a los precios de la
competencia, a los cuales se redujo el 5% con la idea de que el negocio vaya ganando
participacin en el mercado y posicionarse en la mente del consumidor.
PRECIO
VARIABLE
PRECIOS DEPENDE EL
AUTO

SERVICIO
Desmontaje y montaje de la caja direccin

$ 50,00

Cambio del kit hidrulico

$ 30,00

Cambio del terminal de la direccin

$ 5,00

Cambio del sistema de barras

$ 20,00

Cambio de la bomba hidrulica

$ 15,00

Cambio del depsito hidrulico

$ 10,00

Cambio de las mangueras y caeras hidrulico

$ 10,00

Purga sistema direccin hidrulica

$ 10,00

Calibracin mecnica de la caja de direccin

$ 3,00

Cambio guardapolvo caja direccin

$ 20,00

Desmontaje y montaje de la columna direccin

$ 30,00

Desmontaje y montaje volante de la direccin

$ 5,00

Cambio de mangueras y caeras del embrague

$ 10,00

Calibracin o purga sistema del embrague pedal

$ 3,00

Cambio del cables del embrague

$ 5,00

Cambio del lquido del sistema de embrague

$ 3,00

Cambio del empaque de la caja de cambios

$ 40,00

Calibracin posicin de la palanca cambios

$ 5,00

Cambio del empaque de la tapa caja cambios

$ 5,00

Cambio del aceite de la caja manual

$ 5,00

Cambio del aceite de la caja automtica de cambios

Cambio del cable del velocmetro

$ 15,00
$ 7,00

123

Desmontaje y montaje de la corona delantera

$ 60,00

Desmontaje y montaje de la corona posterior

$ 50,00

Cambio reten de la corona posterior

$ 10,00

Alineacin del cojinete central cardanes/crucetas

$ 10,00

Cambio del rodamiento del eje posterior

$ 10,00

Cambio y lubricacin eje delantero

$ 15,00

Cambio del rodillo del eje delantero

$ 15,00

Cambio del aceite de la corona

$ 5,00

ABC de frenos

$ 10,00

Cambio de Pastillas de freno delantero / posterior

$ 15,00

Desmontaje, montaje, limpieza, calibracin de zapatas

$ 15,00

Desmontaje y montaje del disco freno

$ 10,00

Cambio del cilindro secundario freno

$ 8,00

Limpieza del cilindro secundario frenos

$ 5,00

Cambio de la bomba principal frenos

$ 10,00

Cambio de la caeras frenos

$ 4,00

Cambio del servofreno

Calibracin de freno estacionamiento
cambio del cable freno de mano estacionamiento
Cambio de la luz indicadora trompo

$ 10,00

$ 8,00

$ 15,00

$ 5,00

Desmontaje y montaje motor

$ 50,00

Reparacin Motor 4 cilindros

$ 200,00

Cambio de empaque del cabezote motor 4 cilindros

$ 80,00

Cambio de empaque del tapa vlvulas

$ 10,00

Cambio del cabezote guas, sellos y vlvulas

$ 60,00

Cambio del empaque del cabezote

$ 80,00

Cambio propulsores del cabezote

$ 20,00

Cambio rbol de levas del cabezote

$ 60,00

Cambio retenedores del rbol de levas

$ 30,00

Calibracin vlvulas 8 vlvulas

$ 15,00

Mltiple admisin escape

$ 10,00

Cambio del empaque mltiple escape

$ 15,00

Cambio de la correa de distribucin 8 vlvulas

$ 30,00

Cambio de la correa de distribucin 16 vlvulas

$ 50,00

Cambio del termostato

$ 30,00

Cambio del termostato exterior

$ 5,00

Cigeal reten delantero

$ 30,00
124

Cigeal reten posterior

$ 30,00

Cambio pin o polea del cigeal

$ 30,00

Cambio del empaque del crter

$ 20,00

$ 20-100,00

Cambio de la banda del alternador

$ 3,00

Cambio de la banda bomba hidrulico

$ 5,00

ABC motor 4 cilindros

$ 20,00

Cambio de 4 bujas

$ 2,00

Limpieza del carburador

$ 10,00

Limpieza del cuerpo aceleracin

$ 8,00

Limpieza de 4 inyectores de gasolina

$ 40,00

cambio de la bobina

$ 5,00

Cambio del cables de bujas

$ 5,00

Cambio de la bases del motor

$ 5,00

Cambio del filtro de aire

$ 3,00

cambio del filtro gasolina

$ 2,00

Cambio de la bomba gasolina

$ 5,00

Cambio del tanque filtro gasolina

$ 15,00

Desmontaje y montaje del tanque gasolina

$ 15,00

Limpieza tanque de gasolina

$ 15,00

Calibracin de boya del tanque de gasolina

$ 5,00

Cambio refrigerante

$ 3,00

Desmontaje y montaje radiador

$ 5,00

Cambio de las mangueras del radiador

$ 5,00

Cambio del ventilador

$ 5,00

Sistema inyeccin falla

$ 15,00

Escaneo

$ 15,00

Alineacin y calibracin tiempo

$ 10,00

Limpieza y revisin de bujas

$ 4,00

Cambio tapa distribucin

$ 5,00

ABC de motor

$ 20,00

Cambio toma de agua

$ 5,00

Cambio o engrase del ruliman simple

$ 5,00

Cambio ruliman manzana 4*4

$ 10,00

Ruliman rueda eje delantero

$ 5,00

Cambio esprragos

$ 5,00

Cambio de los esprragos de la manzana

$ 5,00

Alineacin de ruedas

$ 10,00
125

Balanceo de ruedas

$ 5,00

Aro revisin elevado

$ 5,00

Enllantaje neumtico

$ 5,00

Rotacin de las 4 ruedas

$ 3,00

Parchada neumtico

$ 1,50

Revisin vehicular

$ 25,00

Carrocera y suspensin reajuste

$ 10,00

Desmontaje y montaje volante

$ 5,00

Guardachoque reajuste

$ 4,00

3.2.3. Publicidad.
El posicionamiento en la mente del cliente es muy importante por lo que se ha visto la
importancia de crear varios artculos e informacin relacionada con la empresa Auto
Gut mecanicentro pero asegurndose que en el sitio web y en todo el contenido posea
una palabra clave de bsqueda para que el sitio web aparezca en lo alto de la bsqueda
de pginas de resultados de cada vez que alguien escriba alguna palabra clave
relacionada con el negocio.
As mismo se ha verificado el alto uso de las redes sociales, lo cual Auto Gut
mecanicentro crear perfiles en las redes sociales ms populares en las mismas se
colocar los diferentes servicios que se ofrecen en Auto Gut mecanicentro; las redes
sociales son muy populares por lo que puede ser una gran manera de conseguir
clientes locales y hasta nacionales a los que se les puede vender los servicios.
3.2.3.1.Principios de la Publicidad.
Auto Gut mecanicentro debe construir un buen futuro tratando de captar la mxima
atencin del espectador conteniendo una idea de venta con un beneficio interesante y
alcanzable para el consumidor.

Segmentacin Geogrfica

Auto Gut mecanicentro abarcar a usuarios de todas partes de la ciudad de Cuenca y

tambin a los habitantes de otra ciudades que cuenten con vehculos y que mantengan
en constante mantenimiento.
126

Segmentacin Demogrfica

Auto Gut mecanicentro est dirigido para personas de ambos sexos que sean mayores
de 18 aos que cuenten con un vehculo y licencia de conducir.

Segmentacin costo / beneficio

Estar dirigido a personas que busquen calidad en el servicio en el menor tiempo

posible y con un beneficio mayor al costo.

3.2.3.2.Objetivos de la Publicidad.

Objetivo General

Determinar las tcnicas necesarias de acuerdo al mercado meta y los motivos de las
personas que adquieren el servicio de mecnica y tecnicentro que tienen vehculos,
para que estas mejoren su posicionamiento y sea competitivo de acuerdo al mercado
actual.

Objetivos especficos

Lograr que Auto Gut mecanicentro se coloque en el mercado en un mejor

posicionamiento en la mente del consumidor.
Que Auto Gut mecanicentro llegue al conocimiento de los consumidores sobre la
importancia que puede tener, el preferir a nuestra microempresa.
Informar al mercado de consumo los precios, con el propsito de que nuestros clientes
sepan que son los mejores.
Crear una imagen de Auto Gut mecanicentro.

127

Conservar la preferencia de los clientes sobre el servicio que brinda Auto Gut
mecanicentro. Informar ventajas relativas de nuestros productos en comparacin de la
competencia; as como de otros servicios adicionales.
3.2.3.3.Estrategias Publicitarias.

Una buena estrategia requiere ser sencilla.

Estrategias de empuje para motivar al cliente el consumo hay que aumentar

mejor servicio, publicidad, convenios, alianzas con otros lugares comerciales.

Estrategias promocionales. Son muy agresivas los objetivos promocionales

pueden ser: mantener e incrementar el consumo del producto; contrarrestar alguna
accin de la competencia; e incitar a la prueba del servicio y dar garanta.

3.2.3.4.Finalidad de la Publicidad.

La finalidad que tiene la publicidad es que tengan inters y aceptacin en las personas,
conozcan el valor agregado que se les brinda, que sea comprobable y probado por las
personas que lo deseen.
Es importante tambin tener muy en cuenta aspectos como estilo, tono, palabras y
formatos para ejecutar

3.2.3.5.Medios Publicitarios.

Presupuesto de publicidad
Para invertir en publicidad se utilizara el 4% de la utilidad del ejercicio del ao
anterior de la microempresa, esto se invertir en ATL (Above the line- sobre la lnea)
Y BTL (Below the Line Debajo de la lnea).
128

3.3.SISTEMA Y ESTRATEGIAS CONTABLES Y FINANCIEROS.

Hoy en da la contabilidad es muy importante dentro de la sociedad debido a los

constantes cambios y a la globalizacin la contabilidad ha evolucionado y debe seguir
hacindolo de manera notable dando origen a nuevas estrategias contables, la
contabilidad creativa que por desgracia se fundamenta en manipulacin de la
informacin para alterar de manera artificial.

La contabilidad creativa est lejos de ser una prctica poco tica, ilegal o fraudulenta
sino todo lo contrario una herramienta de planificacin que permite mostrar diferentes
informaciones dependiendo de los usuarios y aprovechado las facilidades que las
propias reglas del juego proporcionan.

Un sistema de informacin contable o un sistema de informacin es la combinacin

del personal, los registros y los procedimientos que usa un negocio para cumplir con
sus necesidades rutinarias de informacin financiera, debido a que cada negocio tiene
necesidades de informacin diferentes en Auto Gut mecanicentro es un negocio de
servicio que tiene muy poco inventario que controlar como la materia prima que se
utiliza as mismo necesita saber el tiempo que utiliza con cada vehculo.

3.3.1. Propuesta de un sistema y estrategias contables y financieras.

Estrategias contables y financieras

En nuestros das el que manda es el cliente quien dice lo que quiere, cuando lo quiera
y cuanto puede pagar, por lo cual los contadores resuelven cambiar porque hay que
tomar en cuenta las estrategias que se deben dirigir son para mejorar su
competitividad: incremento en la satisfaccin del cliente y mejora de la calidad,
129

reduccin de los costos y maximizar capacidades, mejorar los procesos y desempeo,

innovacin y desarrollo de nuevos servicios, mayor control interno y una buena
administracin de riesgos.

3.3.2. Implementacin de un sistema de contabilidad.

Para administrar y evaluar es importante tener en consideracin todo el sistema
contable porque esto ayuda al gerente a cumplir exitosamente con sus
responsabilidades, a tomar las decisiones correctas y a no ser vctima de que sus
empleados se aprovechen y manipulen el sistema de contabilidad para encubrir
algunos fraudes.

Diseo y puesta en marcha del sistema de contabilidad.

El gerente con la persona encargada del diseo de sistema contable trabajan en las
metas y la estructura organizacional de la empresa, tambin identifican las
necesidades de informacin de la gerencia, los reportes que necesitan cada una de las
reas analizando en detalles tareas de procesamiento de informacin, los permisos
necesarios que deben tener cada perfil, los documentos e informes a producirse.

Instalacin del sistema de contabilidad.

Al instalar un sistema contable tambin se incluye la seleccin y capacitacin a los

empleados para operar el sistema, probar el sistema y modificarlo y segur segn sea
necesario.

Modelo bsico del procesamiento de la informacin: sistema de contabilidad.

La fuente de informacin para el sistema de contabilidad son los documentos que

producen las operaciones del negocio, como es el caso de las facturas y los cheques
que se cancelan.
Para procesar la informacin se necesita el anlisis de la operacin, el asiento en el
diario general y el pase al mayor la preparacin de la hoja de trabajo.
130

El resultado o los estados financieros es la informacin que necesita para tomar

cualquier decisin.

GRAFICO No. 24

PROCESO PARA LLEGAR AL ESTADOS FINANCIEROS.

Fuente: Autor

Sistema de informacin seguro o bien diseado nos debe ofrecer.

Control: un buen sistema contable le da un control sobre las operaciones protege sus
activos y asegurar la exactitud de sus registros contables en especial el manejo del
efectivo ya que es ms susceptible a fraudes, de sus cuentas por cobrar, de su
facturacin.
Compatibilidad: debe operar sin problema con la estructura de la empresa, teniendo
muy en cuenta el factor humano o el personal que labora y las caractersticas
especiales del negocio.
Flexibilidad: tiene que ajustarse cambios que se den, tener elasticidad a las
modificaciones contables, administrativos, de inventarios sin necesidad de una
131

revisin completa, un cambio de sistema o una implementacin de otro sistema para

un control.

Relacin aceptable de costo / beneficio.

En un sistema de contabilidad se puede obtener control, compatibilidad, flexibilidad y

ajustarse a sus necesidades pero eso cuesta dinero, hay que lograr teniendo en cuenta
que el costo del sistema sea insignificante pero sus beneficios sobresalgan.
El propsito de un sistema de informacin contable es elaborar los estados financieros
y los dems informes usados por los gerentes, acreedores y personas interesadas en
evaluar los negocios.
Propuesta de un software de informacin para Auto Gut mecanicentro.
Debido a la falta de un software que es de inconmensurable importancia, se tom la
decisin de adquirirlo a un mediano plazo, este sistema toma el nombre de WiSe
(Web Intelligent System for Enterprise) el cual permitir al personal de la
microempresa a realizar sus actividades de una manera ms rpida y reduccin errores
y manipulacin del sistema.
Este software es completo esta vinculadas todas la reas de la empresa lo cual evitara
que sigan llevando un registro de cuentas manualmente, facturas a mano, inventario
de materia prima desconocido, activos fijos sin identificar a que rea pertenece etc., y
de esta manera se mejorara la eficiencia se podr tener la informacin a diario.
Aspectos tecnicos

Seguridad: WiSe tiene un nivel de seguridad al inicio de su sesin y base de

datos lo cual garantiza la confidencialidad de los datos de la microempresa.

Manejo de integridad del la infirmacin: WiSe valida la integridad de la

informacion que el usuaria intenta guardar al hacer una transaccin.

Capacidad de datos: Soporta hata terabytes de infirmacin, esto significa una

gran capacidad de datos y beneficios para la microempresa.
132

Cuenca, 29 de octubre de 2012.

Sr. Vicente Gutirrez.

PROPIETARIO DE AUTO GUT MECANICENTRO.
Presente
Cotizacin de un Software y la capacitacin.

Desarrollamos cualquier aplicacin que tengas en mente completamente a la medida de tus

necesidades. Desde un pequeo formulario hasta un mini ERP que te permita manejar tu
cartera de clientes, inventarios, archivos, recursos humanos, etc.
A continuacin usted podr encontrar informacin sobre nosotros, as como algunos de los
servicios que ofrecemos.
Sobre Nosotros
Sistec es una empresa dedicada a brindar servicios de Desarrollo en plataformas WEB;
Desarrollo de software; seguridad; almacenamiento en servidores accesibles va remota as
como ofrecer capacitacin en distintas reas de tecnologas de informacin y aseguramiento
de calidad.
Sistec fue fundada por Ing. Javier Francisco Maldonado en 1999 ofreciendo los servicios de
hospedaje web, respaldos remotos, desarrollo web, desarrollo de multimedia, desarrollo de
software y outshore services en IT.
Nuestros Valores determinan la relacin cliente-proveedor que su empresa tendr con
Sistec.
Seguridad.- Como valor supremo, la seguridad es el requisito para la permanencia y xito de
nuestro negocio. Gracias al rigor de nuestros procedimientos tcnicos y administrativos, es
posible brindar un servicio en el que la informacin hospedada en nuestros centros de datos se
mantenga segura.
Cumplimiento.- En la realizacin de nuestra labor acorde con las caractersticas de calidad,
cantidad y oportunidad negociadas y anunciadas. En nuestra actividad, este valor se refleja de
manera especial en el cumplimiento puntual en tiempos de soporte, activacin y actualizacin
de nuestros equipos.
Calidez.- Refleja el amor, la vocacin y el gusto propio por la asistencia a los dems. Es la
afectividad y la cordialidad, el respeto y la amabilidad en el trato con nuestros clientes,
compaeros de trabajo, proveedores, socios y todo el que tenga que ver con nuestra empresa.
Es el sello de atencin que nos gusta recibir y brindar al otro.
Innovacin.- Es la aplicacin eficiente de la creatividad. Se refleja en la redefinicin y/o
reinvencin de los productos, las estrategias, las actividades y las funciones con miras a su
133

mejoramiento. La innovacin nos permite encontrar mayores beneficios de los ya existentes

para que estos sean transferidos a nuestros clientes.
Nuestra Infraestructura
Sistec sabe que la mejor inversin que se puede hacer esta en capacitacin e infraestructura,
es por esto que dedicamos especial cuidado en la seleccin de nuestros proveedores de equipo
y tecnologa. Toda la infraestructura adquirida por Sistec es para ser transferida a sus clientes,
y aunque contamos con distintos puntos de colocacin de nuestros servidores a continuacin
le mostramos lo que tenemos pensando para que usted, su empresa y sus clientes disfruten de
los ltimos avances en Centros de Datos. Debido a la ubicacin de sus empresas y de sus
clientes directos e indirectos hemos decidido ofrecerle un software llamado WiSe el cual
cuenta con:
Conexin a fuentes energa.- El sistema permite prevenir bajones de luz, desconexiones de
energa por hasta 1 da y servicio de respaldo mediante generadores de combustible.
Sistema de enfriamiento.- Debido a los altos consumos de energa es necesario contar con
un sistema de enfriamiento eficiente para mantener los equipos de cmputo en temperaturas
de funcionamiento ptimo. Es por esto se ofrece un complejo sistema de acondicionamiento
de temperatura basado en are acondicionado para las jaulas y cada uno de los equipos
Seguridad Fsica.- Independientemente de si la informacin que usted est planeando es
hospedar es sensible o no al pblico le garantizamos que fsicamente esta se encontrar
protegida por medio de sistemas de acceso biomtricos al interior de los gabinetes.
Licencias.- Este rubro indica las licencias que la microempresa deber adquirir para la
construccin del software, se plantea la adquisicin de estas licencias debido a que el Cdigo
fuente de la Aplicacin (desde el cdigo fuente del software y de la base de datos),
pertenecern a la microempresa, y se requiere de su adquisicin para que tenga el derecho a
realizar las modificaciones requeridas.
Software.- Ac se indica el costo de anlisis, diseo e implementacin del desarrollo del
software la misma que se plantea que el desembolso sea en partidas iguales anuales. ($
2050,00) por 5 aos, la misma que incluye todos los tributos que establezcan las normas
legales pertinentes, que nos va servir para los gastos.
Otros.- Se tiene en cuenta mltiples gastos realizados durante todo el desarrollo del proyecto
como por ejemplo CDs, impresiones de la documentacin, hojas, algunos inconvenientes de
ultimo minutos y otros gastos ms.

TIEMPO DE ENTREGA: De 2 a 5 semanas dependiendo de requerimientos

COSTO: $ 10250,00
ANUALIDAD: Hospedaje WEB y Dominio: $2,500.00

Estoy a sus rdenes para cualquier duda o comentario.

Atentamente,

Francisco Javier Maldonado

134

GERENTE GENERAL SISTEC

Ingreso al sistema
Dentro de su navegador, se tecleara el IP de la direccion electrnica designada para
Auto Gut mecanicentro, inmediatamente despus, el sistema solitara Usuario y
Contrasea.

Las pantallas del sistema se dividen en dos zonas:

135

Botones y barras
La forma de utilizar esta herramienta es la misma que en cualquier aplicacin que use
Windows, tambin puede usar los comandos del teclado para activar y seleccionar
opciones as como la funcionalidad a travs del ratn.
Los botones principales se encuentran dentro del rea de trabajo y son las siguientes:
Inicia el registro de datos.
Elimina un registro existente.
Actualiza un registro.
Guarda o almacena el registro.
Genera una bsqueda de la base de datos existente.
Le lleva al historial ya sea del proveedor o del cliente.
Cancela el registro que est realizando o la bsqueda que est
realizando.
Imprime los documentos generados.
Anula los registros anteriores.
Limpia todos los casilleros para que se vuelva ingresar la informacin.
Graba para que sea dada la autorizacin correspondiente.

136

Rechaza la autorizacin.
Los botones y las barras descritas anterior mente se encuentran en cada uno de los
mdulos, con las diferentes opciones disponibles para realizar acciones especficas al
mdulo correspondiente.
Los mdulos que integran el sistema se encuentran en la zona de men y son los
siguientes:

137

138

Ventajas del software WiSe este programa para desempear las funciones:

Tiene reportes de contabilidad, inventarios de bodegas, clientes, cartera, activos,

ingreso del personal, de las cuentas bancarias, de las compras, pagos, servicios
tcnico, garantas etc.

139

Con los datos del cliente, su historial y su probable cita para realizarle el chequeo.

Con los datos del proveedor, sus pagos, sus retenciones y como esta con la cartera.

140

Con los datos de los empleados, encontraremos la hora de ingreso y salida, anticipo
empleados, sus cargas familiares, sueldo, que cargo tiene.

Cuenta con todos los registros contables y con la emisin de los Estado de situacin
Inicial, Balances y Estados de resultado.

141

Ventajas al facturar
En el momento que el cliente desea que se le brinde el servicio se le realiza una orden
de pedido que est grabada y con facilidad de guardar la factura y esta nos designa el
nmero de factura correspondiente.

142

3.4.CALIDAD EN EL SERVICIO.

Existe un enfoque bidimensional de la calidad en el producto y en el servicio que

sugiere que un anlisis estratgico debe concentrarse no en la participacin que tenga
en el mercado sino en la capacidad de la empresa para proporcionar servicios de
apoyo proporcionados al cliente superen los que ofrezcan la competencia.
Alta

Calidad del
producto

Cliente
satisfecho

Lo que recibe
Cliente
insatisfecho
Alta
Baja

Calidad del
servicio

GRAFICO No. 25

Como lo recibe

DIMENSIN DE LA CALIDAD.

Fuente: PICAZO MARTNEZ , Juan

El ciclo vital del servicio se debe identificar los criterios de competitividad y las
estrategias apropiadas durante sus fases de juventud, madurez y declive.

El espritu de servicio al cliente o consumidor debe desarrollar su atencin al

mercado al definir qu la microempresa, a quin atiende y los atributos de sus
consumidores.
143

La creacin de valor en el servicio la empresa debe centrarse en la prestacin del

servicio en cualquier punto.

Triangulo de servicio.

Hay tres caractersticas importantes que Auto Gut tecnicentro debe tener en cuenta
que estn orientadas hacia el cliente.

Sistemas

Clientes

Estrategias

GRAFICO No. 26

Empleados

TRIANGULO DE SERVICIO DE ALBRECHT.

Fuente: PICAZO MARTNEZ , Juan

Estrategia del servicio, proporciona para donde tiene que seguir para lograr
ventajas competitivas.

Gente es todo el personal de la microempresa y es el recurso condicionante

para definir la calidad del servicio.
144

Sistemas crea insistencia en que toda la microempresa, desde la alta gerencia

hasta los empleados operativos.

Cliente es el centro de todo ya que los competidores, las microempresas estn

orientadas hacia el cliente.

Para determinar la calidad en el servicio se realizar un anlisis en el que se

establecer los factores que forman parte de la mejora de la calidad en el servicio de
Auto Gut mecanicentro y se manifestar como mejorar el nivel de calidad en el
servicio lo que nos enfocara en:

Realizar el diagnstico del nivel actual de calidad en el servicio (encuestas).

Proponer mejoras a la calidad en el servicio.

Para llevar a cabo el estudio, se procedi a observar las actividades que realizaban de
manera cotidiana.

Posteriormente se dise un cuestionario que conste de 22

preguntas en total
Las preguntas a considerarse tendrn referencias a los siguientes temas:
Resolucin de problemas
Tiempo de atencin
Percepcin del cliente
Atencin al cliente
Los empleados conocen la informacin
Honestidad
Seguimiento
Satisfaccin del cliente
Tiempo de atencin
Aspecto del personal
145

Aspecto de las instalaciones

Calidad del producto
Precio
Financiamiento

Los dos primeros temas requieren mucho del esfuerzo de los trabajadores, siendo
parte de la capacidad aprendida y su experiencia, los siguientes siete temas son
factores relacionados con las normas que Auto Gut mecanicentro impone para todos
los empleados, los cuatro ltimos factores son atribuciones que Auto Gut
mecanicentro en base a su capacidad decide cambios para mejorar.
Temas

Preguntas

Resolucin de

Cundo tiene alguna duda e inconveniente se le resuelve el

problemas

problema?

Tiempo de atencin

Considera que el tiempo de espera para ser atendido cuando

lleva su vehculo a servicio tcnico es considerable

Percepcin del cliente

Qu es para usted la calidad de servicio?

La calidad de servicio que le brinda Auto Gut mecanicentro es:
Cul es el motivo por el que usted demanda los servicios de
este mecanicentro?
Qu es lo que usted recomendara para mejorar la calidad de
servicio?

Atencin al cliente

Considera que se le atiende con esmero y cortesa cuando lleva

Auto Gut mecanicentro

Los empleados

Cundo lleva su auto a servicio tcnico, el personal demuestra

conocen la

tener el conocimiento de la informacin que le proporciona?

informacin
Honestidad del TOC

Considera que el personal de servicio tcnico es honesto en la

informacin que proporciona

146

Seguimiento

Cundo lleva su auto a servicio tcnico, el jefe de rea le

mantuvo informado de que procesos se tiene que hacer para
que su vehculo este en buenas condiciones?
Cundo tiene sus autos en servicio lo mantiene informado de
los avances de la reparacin?

Satisfaccin del cliente

El servicio y la atencin que le brinda Auto Gut mecanicentro

satisface sus necesidades

Tiempo de entrega

Considera que el tiempo de entrega de su vehculo cuando lleva

a servicio tcnico es adecuado

Aspecto del personal

Considera que la presentacin del personal de Auto Gut

mecanicentro es:

Aspecto de las

Cree que el estado fsico de las instalaciones de Auto Gut

instalaciones

mecanicentro son:

Calidad del producto

Si tiene que calificarle del 1 al 5 teniendo en cuenta que el 5 es

excelente y 1 psimo cuanto le pondra al servicio que se le
brinda Auto Gut mecanicentro

Precio

Considera que el precio que paga por su servicio es:

Financiamiento

Que el opina del financiamiento que le brinda Auto Gut

mecanicentro es:

Varios

Por qu concurre a este mecanicentro?

Sugerencias de horarios de atencin
Qu medio de comunicacin escucha con frecuencia
Que medio informativo acostumbra leer

Investigacin Descriptiva.
En la investigacin descriptiva se reuni informacin relacionada con el perfil, la
conducta, la preferencia de los consumidores y situaciones que se presentan al
momento de recibir el servicio, para obtener este tipo de informacin se realiz una
encuesta, siendo un medio idneo.
147

Lo que conllev a realizar un cuestionario a los posibles consumidores, con preguntas

especficas de seleccin mltiple.
Definicin de la Poblacin.
Para definir la poblacin se tomar la base de datos existente todos los clientes activos
como inactivos de Auto Gut mecanicentro, la misma que consta de 2932 clientes
registrados en la base de datos en Excel.
ANEXO No 2. BASE DE DATOS DE LOS CLIENTES AUTO GUT
MECANICENTRO.
Tamao de la muestra.

Nivel de confianza
Para determinar el nivel de confianza se realiz una encuesta piloto a 30 personas
desde el 27 al 31 de agosto, la misma que proyect el 90,06% que los encuestados
aceptara que Auto Gut mecanicentro les brinda un servicio bueno.
El nivel de confianza generado es 90,06% y para este porcentaje de confianza
corresponde un valor de Z= 1,645; este valor se lo obtiene de la tabla de distribucin
normal.
Margen de error:
El margen de error mximo que se puede aceptar en una muestra n y un lmite o
grado de confianza es del 5%.
Tamao de la muestra:
Para hallar el nmero de las personas a encuestar, se aplicar la siguiente frmula:

148

N= Poblacin

2932

Z= Nivel de confianza

1,645

p= Probabilidad de xito

0,50

q= Probabilidad de fracaso

0,50

E= Margen de Error

5%

(
)

)
(

(
)

)
)

Estas encuestas sern realizadas desde el 3 de septiembre hasta 19 de octubre.

149

ENCUESTA.
Estamos realizando un estudio, con el objetivo de mejorar los servicios de esta microempresa
por lo que rogamos total sinceridad, ya que la informacin que usted brinde nos permitir
identificar de una forma ms exacto la situacin actual en la que se encuentra Auto Gut
mecanicentro.
1. Qu es para usted la calidad de servicio?
a. Seguridad (Los conocimientos y la actitud del empleado para trasmitir seguridad.
(____)
b. Fiabilidad (La confianza en general del servicio, el cumplimiento de los plazos
de tiempo a entregar.
(____)
c. Capacidad de respuesta (La rapidez con que es atendido y con qu rapidez y
efectividad presta el servicio) (____)
d. Capacidad de empata (El trato del personal que ofrece el servicio y la
satisfaccin del servicio que se le ha prestado segn las expectativas del cliente)
(____)
e. Atencin (La demostracin de respeto, cortesa o afecto) (____)
2. La calidad de servicio que le brinda Auto Gut mecanicentro es:
a. Excelente (____)
b. Bueno (____)
c. Regular
(____)
d. Malo (____)
e. Psimo (____)
3. Cul es el motivo por el que usted demanda los servicios de este mecanicentro?
a. Bajos precios (____)
b. Buen servicio (____)
c. Atencin (____)
d. Ubicacin (____)
e. Amistad (____)
f. Otros (____)
4. Qu es lo que usted recomendara para mejorar la calidad de servicio?
a. Mejorar la organizacin (____)
b. Mejorar la infraestructura (____)
c. Tener parqueadero (____)
e. Atencin personalizada (____)
5. El servicio y la atencin que le brinda Auto Gut mecanicentro satisface sus necesidades
a. Excelente (____)
b. Malo (____)
c. Ms o menos (____)
6. Considera que se le atiende con esmero y cortesa cuando lleva Auto Gut mecanicentro
a. Si (____)
b. No (____)
c. Ms o menos (____)
7. Cundo lleva su vehculo a servicio tcnico, el personal de la empresa demuestra tener
el conocimiento sobre el dao o consulta que el cliente realiza?
a. Si (____)
b. No (____)
c. Ms o menos (____)
8. Considera que el personal de servicio tcnico es honesto en la informacin que
proporciona
a. Si (____)
b. No (____)
c. Ms o menos (____)
9. Cundo lleva su auto a servicio tcnico, el jefe de rea le mantuvo informado de que
procesos se tiene que hacer para que su vehculo este en buenas condiciones?
a. Si (____)
b. No (____)
c. En algunas ocasiones (____)
10. Cundo tiene su vehculo en servicio lo mantiene informado de los avances de la
reparacin?
a. Si (____)
b. No (____)
c. A veces (____)
150

11. Cundo tiene alguna duda e inconveniente se le resuelve el problema?

a. Siempre (____)
b. La mayora de veces (____)
c. Pocas veces
(____)
d. Nunca
(____)
12. Considera que el tiempo de espera para ser atendido cuando lleva su vehculo a servicio
tcnico
a. Excesivo (____)
b. Mucho (____)
c. Normal (____)
d. Bajo (____)
e. Muy bajo (____)
13. Considera que el tiempo de entrega de su vehculo cuando lleva a servicio tcnico es
adecuado
a. Si (____)
b. No (____)
c. Ms o menos (____)
14. Cree que el estado fsico de las instalaciones de Auto Gut mecanicentro son:
a. Excelentes (____)
b. Bueno (____)
c. Normal (____)
d. Malo
(____)
e. Psimo (____)
15. Considera que la presentacin del personal de Auto Gut mecanicentro es:
a. Excelentes (____)
b. Bueno (____)
c. Normal (____)
d. Malo
(____)
e. Psimo (____)
16. Si tiene que calificarle del 1 al 5 teniendo en cuenta que el 5 es excelente y 1 psimo
cuanto le pondra al servicio que se le brinda Auto Gut mecanicentro (___)
17. Considera que el precio que paga por su servicio es:
a. Alto (____)
b. Justo (____)
c. Bajo (____)
18. Qu opina del financiamiento que le brinda Auto Gut mecanicentro es:
a. Excelentes (____)
b. Bueno (____)
c. Normal (____)
d. Malo
(____)
e. Psimo (____)
19. Cul es el motivo por el servicio que concurre a este mecanicentro?
a. Por chequeo de prevencin (____)
d. Por dao de su vehculo (____)
c. Por revisin vehicular (____)
20. Sugerencias de horarios de atencin: _______________________________.
21. Qu medio de comunicacin escucha ms y con qu frecuencia lo realiza:
______________________________.
a. Diario (____)
b. Semanal (____)
c. Quincenal (____)
d. Mensual (____)
e. Semestral (____)
22. Que medio informativo acostumbra leer ms y con qu frecuencia lo realiza:
______________________________.
a. Diario (____)
b. Semanal (____)
c. Quincenal (____)
d. Mensual (____)

e. Semestral (____)

151

Tabulacin e Interpretacin de datos.

Pregunta
No. 1 Qu
es para usted la calidad de servicio?
Qu es para usted
la calidad
de servicio?

27,9%

22,7%

19,7%

Estadsticos

N
8,7%

21,0%

Frecuencia

Vlidos

Vlidos

229

Perdidos

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

Seguridad

64

27,9%

27,9

27,9

Fiabilidad

52

22,7%

22,7

50,7

Capacidad de respuesta

48

21,0%

21,0

71,6

Capacidad de empata

20

8,7%

8,7

80,3

Atencin

45

19,7%

19,7

100,0

229

100,0

100,0

Total

En la pregunta 1 se le pidi al cliente que concepto tiene de calidad en el servicio, en

la que se le proporcionan 5 alternativas de respuesta para que seale el concepto ms
cercano que tiene de calidad de servicio.
De acuerdo a los datos expulsados por las encuestas realizadas, la seguridad que se le
brinda al cliente es el componente ms importante con un 27,9%, seguido de la
fiabilidad con un 22,7% y como tercero nos indican la capacidad de respuesta con un
21%.

152

Ms de la mitad de los encuestados expresan que estos tres componentes son

importantes en la calidad en el servicio y es lo que esperan obtener cuando llegan por
el servicio para su vehculo.

Pregunta No. 2 La calidad de servicio que le brinda Auto Gut mecanicentro es:

La calidad de servicio que le brinda Auto Gut mecanicentro es:

32,8%

5,7%

20,1%
40,6%

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Vlidos

229

Perdidos

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

Excelente

75

32,8%

32,8

32,8

Bueno

93

40,6%

40,6

73,4

Regular

46

20,1%

20,1

93,4

Malo

13

5,7%

5,7

99,1

0,9%

0,9

100,0

229

100,0

100,0

Psimo
Total

En la pregunta 2 el cliente nos expresa que la calidad en el servicio que le ha

brindado Auto Gut mecanicentro es bueno con un 40,6% y con el 32,8% que es
excelente, es decir que ms de la mitad de los clientes estn conformes con el servicio
que se les est proporcionando.

153

Pero tambin lo que pone en alerta es que un 26,7% de los clientes estn inconformes
con el servicio que reciben y que no supera sus expectativas, con lo que se debe
tomar una decisin para cuidar y conservar a los clientes.

Pregunta No. 3 Cul es el motivo por el que usted demanda los servicios de este

Cul es el motivo por el que usted demanda losmecanicentro?

servicios de este mecani

23,1%
7,9%

11,8%

17,9%

N
17,0%

Vlidos

229

Perdidos

22,3%

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

Bajos precios

18

7,9%

7,9

7,9

Buen servicio

53

23,1%

23,1

31,0

Atencin

41

17,9%

17,9

48,9

Ubicacin

51

22,3%

22,3

71,2

Amistad

39

17,0%

17,0

88,2

Otros

27

11,8%

11,8

100,0

Total

229

100,0

100,0

En la pregunta 3 el 23,1% de los encuestados afirmaron que su motivo por el que se

acerca al mecanicentro es por el buen servicio que reciben y el segundo factor
importante es la ubicacin que tiene con un 22,3% lo cual es favorable para Auto Gut
mecanicentro.
154

Pregunta No. 4 Qu es lo que usted recomendara para mejorar la calidad de

servicio?

Qu es lo que usted recomendara para mejorar la calidad de servicio?

15,3%

22,7%

25,3%

36,7%

Vlidos
Perdidos

Frecuencia

Vlidos

Mejorar la

Porcentaje

229
0

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

35

15,3%

15,3

15,3

52

22,7%

22,7

38,0

84

36,7%

36,7

74,7

58

25,3%

25,3

100,0

229

100,0

100,0

organizacin
Mejorar la
infraestructura
Tener
parqueadero
Atencin
personalizada
Total

En la pregunta 4 se le pidi al cliente que propusiera entre las 4 opciones que se les ha
proporcionado que recomendara para mejorarles la calidad de servicio, lo que
observamos que la mayora de las respuestas fueron tener un parqueadero con un
36,7% que sera de gran ayuda para los clientes y para el personal tcnico al entregar
los vehculos y con el 25,5% la atencin personalizada.

155

Pregunta No. 5 El servicio y la atencin que le brinda Auto Gut mecanicentro

El servicio y la atencin que le brinda Auto satisface

Gut mecanicentro
satisface
sus necesidades

39,3%

9,6%

Vlidos

229

Perdidos

51,1%

Frecuencia

Vlidos

Ms o

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

90

39,3

39,3

39,3

22

9,6

9,6

48,9

Excelente

117

51,1

51,1

100,0

Total

229

100,0

100,0

menos
Malo

La pregunta 5 se refiere a la atencin que recibe el cliente drate su visita al taller, en

esta pregunta solo esta constado el personal tcnico, que son las personas que tienen
un trato directo con el cliente, en este ndice los clientes afirman que la atencin del
taller es excelente con un 51,1% est en una buena posicin porque ms de la mitad
de los clientes estn conformes con la atencin recibida en el taller y con un 39,3%
que ms o menos.

156

Pregunta No. 6 Considera que se le atiende con esmero y cortesa cuando visita
Auto Gut mecanicentro
Considera que se le atiende con esmero y cortesa
cuando lleva Auto Gut

39,3%

Vlidos

229

Perdidos

15,7%

45,0%

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

Buena

90

39,3%

39,3

39,3

Malo

36

15,7%

15,7

55,0

Ms o

103

45,0%

45,0

100,0

229

100,0

100,0

menos
Total

La pregunta 6 hace referencia la atencin que recibi el cliente durante el servicio, es

decir la cortesa que le brindan y con qu esmero son tratados, en esta pregunta se
encuentra implicado todo el personal del mecanicentro y los resultados que nos
proporcionan los encuestados no son tan alentadores ya que el 45,0% que no es ni tan
buena ni tan mala la atencin lo que se bebe cuidar en este aspecto para que los cliente
reciban una atencin excelente, as tambin con un 39,3% que si tienen una buena
atencin, pero hay un 15,7% de las personas que estn inconformes con la atencin
que se les ha dado lo que puede representar es una prdida de ingresos al
mecanicentro.

157

Pregunta No. 7 Cundo lleva su vehculo a servicio tcnico, el personal de la

empresa demuestra tener el conocimiento sobre el dao consulta que el cliente
realiza?

Cundo lleva su auto a servicio tcnico, el personal de la empresa demu

38,9%

Vlidos

229

Perdidos

17,0%

44,1%

Frecuencia

Vlidos

Ms o

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

89

38,9%

38,9

38,9

No

39

17,0%

17,0

55,9

Si

101

44,1%

44,1

100,0

Total

229

100,0

100,0

menos

En la pregunta 7 se solicita al cliente su percepcin sobre el conocimiento que tiene el

personal, el nivel de capacitacin que demuestra tener durante el proceso de servicio
los encuestados opinaron que el 44,1% de los trabajadores tienen el conocimiento
adecuado, aunque el porcentaje a cubrir en este aspecto debera ser ms elevado y con
un 17,0% que dice que el personal no tiene el conocimiento necesario.
Los resultados obtenidos en esta interrogante tienen la finalidad de conocer el nivel de
capacitacin que demuestra tener el personal, es por ello que el personal del taller
158

debe estar capacitado y adems actualizado sobre las nuevas tecnologas en el sector
automotriz.
Pregunta No. 8 Considera que el personal de servicio tcnico es honesto en la

Considera que el personal de servicio tcnico

es honesto
en la informaci
informacin
que proporciona.

57,6%

Vlidos

229

Perdidos

34,9%

7,4%

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

Si

132

57,6%

57,6

57,6

No

17

7,4%

7,4

65,1

Ms o

80

34,9%

34,9

100,0

229

100,0

100,0

menos
Total

La pregunta 8 hace referencia especficamente a la honestidad que tiene el personal

con el cliente, ya que en esto influye la confiabilidad del cliente en la microempresa.
El 57,6% de los clientes encuestados expres que si son honestos con la informacin
proporcionada, el 34,9% dice que ms o menos, aunque las tres cuartas partes de los
clientes encuestados nos da una respuesta favorable y casi favorable, aunque hay un
7,4% ha tenido alguna mala experiencia en cuanto a la honestidad del personal en la
informacin que le proporciona lo que puede crear una desconfianza molestia en el
cliente.
159

Pregunta No. 9 Cundo lleva su auto a servicio tcnico, el jefe de rea le

mantuvo informado de que procesos se tiene que hacer para que su vehculo este

Cundo lleva su auto a servicio tcnico, el jefe de rea le mantuvo inf

en buenas condiciones?

54,1%

Vlidos

228

Perdidos

33,6%

11,8%

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

Si

124

54,1%

54,4

54,4

No

27

11,8%

11,8

66,2

En algunas

77

33,6%

33,8

100,0

228

99,6%

100,0

0,4%

229

100,0

ocasiones
Total
Perdidos
Total

Sistema

En la pregunta 9 pretende saber la eficiencia de la informacin que se le da al cliente

durante el transcurso de la reparacin de su vehculo, el proceso incluye mantener
informado al cliente sobre que repuesto necesita adquirir, a qu precio esta los
repuestos, si necesita hacerle algn chequeo electrnico etc. El 54,1%

de los

encuestados dijo que si les tienen informados del mantenimiento que se le da al

vehculo, aunque el 33,6% expresa que en algunas ocasiones, pero hay un porcentaje
del 11,8% que a los clientes no son informados.
160

En esta pregunta nos damos cuenta que hay un porcentaje en donde el cliente no tiene
comunicacin adecua por lo que abra inconvenientes como por ejemplo hacer que el
cliente llegue a ver su vehculo cuando an no est listo y el cliente perder su
tiempo.

Pregunta No. 10 Cundo tiene su vehculo en servicio lo mantiene informado de

Cundo tiene su vehculo en servicio lo mantiene

de los avanc
los avancesinformado
de la reparacin?

43,2%

Frecuencia

Vlidos

229

Perdidos

16,2%

40,6%

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

Si

99

43,2%

43,2

43,2

No

37

16,2%

16,2

59,4

A veces

93

40,6%

40,6

100,0

229

100,0

100,0

Total

En esta pregunta se mide el nivel el hecho de que los clientes reciban la informacin
sobre los avances que se tienen en el trabajo que se realiza sobre su vehculo. En este
aspecto un 43,2% sostiene que si reciben la informacin sobre el avance del trabajo,
sin embargo un alto 40,6% mantiene que nicamente a veces reciben informacin
sobre este aspecto. Por otra parte hay un bajo pero considerable 16,2% de clientes que

161

no recibe esa informacin, siendo un punto ms a tomar en cuenta para el buen curso
del negocio.

Pregunta No. 11 Cundo tiene alguna duda e inconveniente se le resuelve el

Cundo tiene alguna duda e inconveniente se le resuelve el problema?

problema?

24,0%

Vlidos

229

Perdidos

45,9%

27,1%

Frecuencia

Vlidos

Siempre
La mayora de

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

55

24,0%

24,0

24,0

105

45,9%

45,9

69,9

62

27,1%

27,1

96,9

3,1%

3,1

100,0

229

100,0

100,0

veces
Pocas veces
Nunca
Total

En la pregunta 11 se pretendi consultar si Auto Gut mecanicentro resuelve dudas o

problemas del cliente en forma rpida y correcta, esta pregunta va encaminada a saber
la percepcin del cliente en cuanto al apoyo que recibe en la solucin de los
problemas de su vehculo ya sea tcnico o administrativo.
Esta pregunta tiene una estrecha vinculacin con la pregunta 7 y 8 en la que tiene que
ver la capacitacin del personal, y la pregunta 10 y 11 con la comunicacin con el
cliente, en donde nos expresa que el 24,0% de las personas encuestadas siempre son
162

brindadas un respuesta a sus dudas con prontitud y correctamente, teniendo en cuenta

que un 45,9% la mayora de veces, el 27,1% que pocas veces, pero el 3,1% nunca.
Es este factor Auto Gut mecanicentro se encuentra en una posicin desfavorable
porque el elemento humano carece de capacitacin.
Pregunta No. 12 Considera que el tiempo de espera para ser atendido cuando

Considera que el tiempo de espera para ser atendido cuando lleva su veh
lleva su vehculo a servicio tcnico es:

23,6%

Vlidos

15,3%

229

Perdidos

55,9%

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

Excesivo

12

5,2%

5,2

5,2

Mucho

54

23,6%

23,6

28,8

Normal

128

55,9%

55,9

84,7

Bajo

35

15,3%

15,3

100,0

Total

229

100,0

100,0

En la pregunta 12 los clientes opinan sobre el tiempo que se demora el personal en

atender al momento que llega al taller, en este punto el 55.9% de las personas
encuestadas opinan que es un tiempo normal y estn de acuerdo con la atencin
recibida, pero el 23,6% de los encuestados dicen que es mucho el tiempo que se
demoran en atenderles junto con un 5,2% que opina que es excesivo nos dan un valor
163

alto y sirve para tomar decisiones en los procedimientos para reducir estos tiempos y
los clientes se mantengan conformes con la atencin prestada.

Pregunta No. 13 Considera que el tiempo de entrega de su vehculo cuando lleva

a servicio tcnico es adecuado

Considera que el tiempo de entrega de su vehculo cuando lleva a servici

37,6%

Vlidos

229

Perdidos
35,8%

26,6%

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

Si

86

37,6%

37,6

37,6

No

61

26,6%

26,6

64,2

Ms o

82

35,8%

35,8

100,0

229

100,0

100,0

menos
Total

La pregunta 13 se refiere a como considera el cliente el tiempo de entrega de su

vehculo ya en perfectas condiciones. El 26,6% de los clientes encuestados considera
que el tiempo de entrega de sus unidades no es adecuado, esto debido a factores
administrativos, as como a la elaboracin de la factura. Mientras que el 35,8%
considera normal el tiempo de entrega, y un 37,6% considera que si se les entrega a
tiempo los trabajos encomendados al taller.

164

Pregunta No. 14 Cree que el estado fsico de las instalaciones de Auto Gut

Cree que el estado fsico de las instalaciones de

Auto Gut mecanicentro
mecanicentro son:

12,7%

44,5%

Vlidos

229

Perdidos

36,7%

Frecuencia

Vlidos

Excelente

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

2,2%

2,2

2,2

Normal

102

44,5%

44,5

46,7

Bueno

84

36,7%

36,7

83,4

Malo

29

12,7%

12,7

96,1

3,9%

3,9

100,0

229

100,0

100,0

Psimo
Total

La pregunta 14 busca saber la opinin del cliente respecto al aspecto y estado fsico de
las instalaciones. Del total de los clientes encuestados el 2,2% considera que las
instalaciones son excelentes, mientras el 44,5% mantiene que son normales, y el
36,7% que es bueno. Estos factores le ubican al mecanicentro en un nivel bueno ya
que si sumamos las tres respuestas estn con un 83,4%. Empero, tambin se debe
tomar en cuenta que hay un porcentaje considerable de 12,7% de clientes a los que les
parece malo y 3.9% que les parece psimo, lo cual se debe bsicamente a la falta de
una sala de espera para los clientes, as como un parqueadero para sus vehculos.

165

Pregunta No. 15 Considera que la presentacin del personal de Auto Gut

Considera que la presentacin del personal de Auto Gut mecanicentro es:

mecanicentro es:

24,9%

8,3%

Vlidos

229

Perdidos

29,3%

36,7%

Frecuencia

Vlidos

Excelente

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

0,9%

0,9

,9

Bueno

57

24,9%

24,9

25,8

Normal

67

29,3%

29,3

55,0

Malo

84

36,7%

36,7

91,7

Psimo

19

8,3%

8,3

100,0

229

100,0

100,0

Total

La pregunta 15 mide la opinin de los clientes respecto a la presentacin de personal

tanto administrativo con tcnico. Los resultados, son preocupantes ya que del total de
los clientes encuestados el 36,7% sostiene que es malo y el 8,3% psimo. De tal
manera, este es un aspecto muy preocupante y sobre el cual hay que tomar una
decisin ya que el personal es la imagen del mecanicentro hacia los clientes.
Adicionalmente existe un 0,9% que indica que es excelente, un 24,9% mantiene que
es bueno y un 29,3% normal,

con la suma de estos tres resultados se podra

considerar que est normal o hay un equilibrio, sin embargo no deja de ser un aspecto
sensible sobre el cual tomar acciones.
166

Pregunta No. 16 Si tiene que calificarle del 1 al 5 teniendo en cuenta que el 5 es

excelente y 1 psimo cuanto le pondra al servicio que se le brinda Auto Gut

Si tiene que calificarle del 1 al 5 teniendo en cuenta

que el 5 es excel
mecanicentro

15,7%

35,4%

Vlidos

229

Perdidos

48,5%

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

36

15,7%

15,7

15,7

111

48,5%

48,5

99,6

81

35,4%

35,4

51,1

0,4%

0,4

100,0

0,0%

0,0

0,0

229

100,0

100,0

Total

En esta pregunta se pidi la opinin de los clientes respecto a la calidad de servicio

que se les brinda y los resultados son muy alentadores. As, entre la suma de los dos
primeros indicadores estamos con un 64,2% de clientes consideran que es bueno el
servicio que se les brinda. Adicionalmente hay un 0,4% que le da un bajo puntaje al
taller y podra significar que lo consideren malo al servicio, sin embargo es un
porcentaje bastante bajo, por otra parte no hay ningn cliente que piense que el
servicio es psimo por lo que viene a ser un buen indicador.

167

Pregunta
No. 17que
Considera
quesu
el precio
quees:
paga por su servicio es:
Considera que
el precio
paga por
servicio

31,4%

Vlidos

229

Perdidos

62,4%

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

Alto

14

6,1

6,1

6,1

Justo

143

62,4

62,4

68,6

Bajo

72

31,4

31,4

100,0

Total

229

100,0

100,0

En este aspecto se busc conocer la percepcin que tienen los clientes sobre el precio
que se les cobra por el servicio y si el mismo es accesible de acuerdo a la relacin
costo beneficio. De tal manera, el 62,4% de los clientes encuestados consideran que
el precio que se les cobra es justo y comprensible, adems al 31,4% les parece que es
bajo, aunque el 6,1% de los clientes encuestados considera que el precio no es
accesible para poder acceder fcilmente al servicio.

168

Pregunta No. 18 Qu opina del financiamiento que le brinda Auto Gut

Qu opina del financiamiento que le brinda Auto Gut mecanicentro es:

mecanicentro es:

17,0%
7,0%

Vlidos

229

Perdidos

76,0%

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

Excelente

39

17,0%

17,0

24,0

Bueno

16

7,0%

7,0

7,0

No da respuesta

174

76,0%

76,0

100,0

Total

229

100,0

100,0

En la pregunta 18 se requiere buscar la opinin de cliente respecto al financiamiento

que se le brinda, por lo que el 76,0% de los clientes encuestados nos respondieron a
esta pregunta porque no han requerido del servicio de financiamiento. Sin embargo,
existe el 17,0% de los clientes que afirman que este servicio es excelente y un 7,0%
que es bueno, con esto consideran que el financiamiento que les da el mecanicentro es
accesible para poder pagar el servicio. Esto segn las encuestas parece una situacin
buena y estable en cuanto a sus planes de financiamiento, pues si bien hay por un lado
clientes que no lo requieren los que si lo hacen estn satisfechos con el mismo.

169

Pregunta No. 19 Cul es el motivo por el servicio que concurre a este

mecanicentro?

Porque servicio concurre a este mecanicentro?

19,2%

N
24,5%

Por chequeo de

229

Perdidos

56,3%

Frecuencia

Vlidos

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

44

19,2%

19,2

19,2

129

56,3%

56,3

75,5

56

24,5%

24,5

100,0

229

100,0

100,0

prevencin
Por dao de su
vehculo
Por revisin
vehicular
Total

En la pregunta 19 se hizo referencia a los motivos por los que el cliente acude a los
servicios tcnicos, as un 56,3% lo hace por daos de su vehculo, el 24,5% por
revisin vehicular y el 19,2% para chequeos de prevencin.
El mecanicentro debe tener en cuenta y dar seguimiento a los trabajos que se realizan
para recordar a los clientes que tienen que hacer el chequeo de prevencin. Esta sera
una manera de aumentar los ingresos que actualmente tiene el taller.

170

Pregunta No. 20 Sugerencias de horarios de atencin:

Sugerencias de horarios de atencin:

20,5%

33,2%

Vlidos
Perdidos

229
0

46,3%

Frecuencia

Vlidos

8:00 a 13:00 y

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

47

20,5%

20,5

20,5

76

33,2%

33,2

53,7

106

46,3%

46,3

100,0

229

100,0

100,0

15:00 a 18:00
7:30 a 12:00 y
14:30 a 18:00
7:30 a 12:00 y
15:00 a 18:30
Total

El punto 20 hace referencia al horario de trabajo del personal de Auto Gut, lo que
indica el 46,3% los clientes es que el horario ms conveniente para ellos serias desde
las 7:30 a 12:00 y de 15:00 a 18:30. Sin embargo un 33,2% nos expone que para ellos
sera propicio el horario desde las 7:30 a 12:00 y desde las 14:30 a 18:00. Esto da la
pauta para analizar la opcin de mantener abierto el taller todo el tiempo con turnos
rotativos del personal, de igual manera se manejara turnos rotativos de supervisin.
171

Pregunta No. 21 Qu medio de comunicacin escucha ms?

Pregunta No. 22 Con queCon
frecuencia
escucha? lo escucha?
quelofrecuencia

Qu medio de comunicacin escucha ms?

24,0%

21,4%

7,9%

83,0%
11,4%

7,9%
11,4%
8,3%
8,7%

10,0%

Vlidos

229

Perdidos

Frecuencia

Vlidos

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

Tomebamba

55

24,0%

24,0

24,0

Splendid

49

21,4%

21,4

45,4

K1

26

11,4%

11,4

56,8

96.1

23

10,0%

10,0

66,8

La mega

20

8,7%

8,7

75,5

La roja

19

8,3%

8,3

83,8

Fm 88

18

7,9%

7,9

91,7

0,4%

0,4

92,1

Tarqui

18

7,9%

7,9

100,0

Total

229

100,0

100,0

Cmplice Fm

172

Frecuencia

Vlidos

Diario

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

190

83,0%

83,0

83,0

Semanal

26

11,4%

11,4

94,3

Quincenal

12

5,2%

5,2

99,6

0,4%

,4

100,0

229

100,0

100,0

Mensual
Total

En los puntos 21 y 22 se hace referencia a los medio de comunicacin que se

escuchan con ms frecuencia, la respuesta se inclina a que la mayora de clientes
escucha radio diariamente con un 24% la radio Tomebamba y con un 21% radio
Splendid. Adicionalmente, otra radio que los clientes escuchan es K1 con el 11,4%
seguida de 96.1 con el 10,0%. Estas vendran a ser bsicamente las radios en donde se
puede hacer publicidad de Auto Gut Mecanicentro y que tendra una gran aceptacin
de los clientes.
Pregunta No. 23 Qu medio informativo acostumbra leer ms?

No. 24 Con
que frecuencia
lee ese medio de comunicacin?
Qu Pregunta
medio informativo
acostumbra
Conleer
que ms?
frecuencia lee ese medio de comunicacin?

43,7%

55,9%

12,2%
15,7%

6,6%

36,2%

25,3%

Vlidos

173

229

Perdidos

Frecuencia

Vlidos

Mercurio

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

128

55,9%

55,9

55,9

Extra

58

25,3%

25,3

81,2

Lideres

15

6,6%

6,6

87,8

El comercio

28

12,2%

12,2

100,0

229

100,0

100,0

Total

Frecuencia

Vlidos

Diario

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

100

43,7%

43,7

43,7

Semanal

83

36,2%

36,2

79,9

Mensual

36

15,7%

15,7

95,6

Quincenal

10

4,4%

4,4

100,0

229

100,0

100,0

Total

En estas preguntas 23 y 24 los clientes encuestados leen ms el diario el Mercurio

con un 56,9% seguido del diario El Extra con el 25,3%. A esto se le debe sumar el
hecho que un 43,7% de los clientes compran diariamente el peridico y un 36,2%
semanal. Con estos resultados se puede identificar los medios de comunicacin ms
ledos por parte los clientes, los mismos que pueden ser utilizados para la publicidad
del mecanicentro.
3.4.1. Atencin al cliente.

Para elevar la calidad en el servicio se debe tener presente la atencin al cliente

mediante herramientas de desarrollo organizacional corregir los problemas de fondo
relacionados con las actitudes observadas en el personal de la organizacin, ya que la
falta de atencin a los clientes puede ser reflejo de los problema con falta de
motivacin.

174

Desarrollar una filosofa de servicio que incluya a todos los ofrecimientos de valor
agregado a los consumidores como garantas, entregas oportunos, trato al cliente.
Capacitar al personal con temas relacionados con la atencin al cliente; emplear un
vocabulario que sea de fcilmente entendible para el cliente.

175

CAPTULO iv
Anlisis de propuesta de
las mejoras en la parte
operativa.

176

CAPTULO IV
4. ANLISIS DE PROPUESTA DE LAS MEJORAS EN LA PARTE
OPERATIVA.

En este captulo se tratar la propuesta de redistribucin de las instalaciones y equipos

del taller, la planificacin de tareas de los diferentes servicios para cada tipo de
automotor, el sistema informtico que ayudara a las labores del ser humano, los
riesgos del trabajador, la prevencin de la contaminacin ambiental.

4.1. Descripcin de los procesos de produccin.

En este espacio se establecer procedimientos para el desarrollo de algunos de los
servicios. La propuesta es dirigida a la prevencin de la contaminacin del impacto
ambiental y mediante la redistribucin disminuir los tiempos muertos o improductivos
con lo que se evitara tambin accidentes laborales por parte de los trabajadores.

Se realizar una breve descripcin de los servicios que proporciona generalmente un

mecanicentro de servicio automotriz con el objeto de identificar entradas y salidas de
materiales en cada actividad o servicio.

La reubicacin del equipo de lavado de partes se propone realizarlo junto al depsito

de almacenamiento de aceites usados, por la facilidad de coger los residuos y
almacenar con el aceite usado, evitando el derrame en el piso del taller.

177

El equipo lavador de partes utilizada principalmente solventes de base

mineral o base agua, conforme el solvente de base mineral es usado se
recicla continuamente despus de limpiar las partes el solvente se drena
hasta el agua formando una turbulencia entre solvente, lodos, grasas,
impurezas y agua.
Las partculas se sedimentan semejando un filtro el solvente se separa
del agua y sube hasta la bomba nuevamente de esta forma la impureza
se queda en el fondo o en el agua segn su peso especfico.
TABLA No. 5 LAVADO DE PARTES

Fuente: Ing. Pal Pucha

Al ser un trabajo que se debe realizar en el vehculo se propone la ubicacin del

mismo en la baha de mantenimiento debido a que se requiere un mayor tiempo para
la ejecucin de este trabajo y la sustitucin de las partes sometidas a desgaste, otra de
las razones es la facilidad de manipulacin de las herramientas requeridas.

Para el correcto funcionamiento del sistema de frenos del automvil se

debe dar un mantenimiento adecuado, la limpieza de frenos en general
consiste en lo siguiente: se purga el sistema con cada una de las llantas
el limpiador de frenos es utilizado para remover contaminantes de la
superficie de los frenos tales como aceite, polvo y el lquido de frenos.
TABLA No. 6 LIMPIEZA DE FRENOS.

Fuente: Ing. Pal Pucha

La propuesta de ubicacin del vehculo es en la baha express ya que es un trabajo

rpido y se lo beber hacer junto al depsito de almacenamiento de aceites usados, por
la facilidad de almacenar el aceite usado, evitando el derrame en el piso del taller.

178

El aceite se ensucia durante el trabajo del motor cuando las partculas de

impurezas como carbn, gasolina, agua y metal se mezclan con el aceite
el procedimiento de cambio de aceite en general consiste en lo
siguiente: se coloca una cubeta debajo del auto, se drena el aceite y se
vaca en la misma despus el contenido de la cubeta se almacena en un
tanque de 200 litros o en un recipiente de mayor tamao de aceite usado
y se coloca el aceite nuevo con un embudo en el motor del automvil,
as mismo se cambia el filtro de aceite por uno nuevo.
TABLA No. 7 CAMBIO DE ACEITE.

Fuente: Ing. Pal Pucha

Para este trabajo se propone ubicar el vehculo en una baha de mantenimiento, ms

cercana al depsito de almacenamiento de aceite usado ya que se requiere remplazar
el aceite de la caja y de la corona y as evitar el derrame de aceite en el piso.
Es necesario dar este mantenimiento al automvil en intervalos de
tiempo especificando para su correcto funcionamiento el procedimiento
en general depende del tipo de transmisin y consiste en lo siguiente:

Cambio del fluido de la transmisin automtica.

Se coloca la cubeta de vaciado por debajo del crter de la transmisin,

se aflojan los tornillos y se vaca el fluido de la transmisin (cantidad
depende del tipo de automvil), se limpia con solvente, despus el
fluido usado se almacena temporalmente en un tanque, se retira el filtro
del alojamiento de la transmisin y se dispone en un recipiente o bolsa
para residuos peligrosos se coloca un filtro nuevo y un empaque nuevo
se aade por la boquilla el tipo de fluido de transmisin especificado
por el fabricante.

Trasmisin estndar.

179

Se retira el tapn inferior y se vaca el fluido se generan de 2 a 3 litros

de aceite residual dependiendo del tipo de vehculo, se llena con el
aceite nuevo por un tapn que se encuentra a un costado de la caja de la
transmisin, se utiliza el tipo de aceite recomendado por el fabricante.

Cambio del lubricante del diferencial.

Se remueve el tapn de llenado del diferencial, o si est equipado con

un tapn de vaciado se remueve este tapn permitiendo que se vace
completamente el lubricante del diferencial en la cubeta se utiliza un
embudo para llenar el crter del diferencial con el lubricante cuando es
traccin trasera el diferencial utiliza aceite de presin extrema.
TABLA No. 8 AFINACIN DE LA TRASMISIN.

Fuente: Ing. Pal Pucha

Para este trabajo se propone hacerlo en una baha expess ya que es un trabajo rpido y
se requiere nicamente de herramientas bsicas.
El procedimiento de cambio de batera es el siguiente: Se desconecta el
borne positivo y negativo, se desacopla los sujetadores, se retira la
batera que ya no funciona y se coloca una nueva, existen bateras en el
mercado que ya no contienen plomo y estn fabricadas con zinc en las
bateras nuevas se utiliza el cido sulfrico (H2SO4) en forma de gel
(en lugar del lquido) y la batera se encuentra sellada.
TABLA No. 9 CAMBIO DE BATERIA.

Fuente: Ing. Pal Pucha

Para este proceso se propone realizar en una baha de mantenimiento la ms cercana a

la lavadora de piezas ya que es un trabajo que requiere de tiempo y la utilizacin de
solventes para el lavado de los componentes.

180

Este procedimiento se realiza por que se acumulan arenillas en el

interior del tanque y gases del lubricante en el exterior se desmonta,
desarma el carburador y se lleva a cabo su limpieza en algunos lugares
todava se utiliza el thinner o disolvente para realizar esta limpieza,
otros talleres utilizar diferentes productos que contienen solventes en
spray.
TABLA No. 10 LIMPIRZA DEL CARBURADOR.

Fuente: Ing. Pal Pucha.

Al ser un trabajo que se requiere de tiempo se propone trabajar de preferencia en la

baha VI de mantenimiento.
Cuando automvil no funciona bien es necesario darle mantenimiento
hay diferentes formas de recargar el sistema con gas refrigerante una
opcin rellenar el sistema con el refrigerante nuevo que le falta, la otra
es evacuar totalmente el sistema y recargar con refrigerante nuevo la
primera opcin consiste en reparar la fuga y llenar el sistema con el
refrigerante que falta la segunda opcin implica evacuar el refrigerante
que estaba en el automvil totalmente, realizar la reparacin de fugas y
despus recargar el sistema con refrigerante nuevo es posible remover
las impurezas utilizando un equipo de reciclaje y recargarlo en el
vehculo o recuperar el refrigerante para su posterior reciclaje es muy
importante encontrar y reparar las fugas del sistema para evitar que el
gas se ventile a la atmsfera.
TABLA No. 11 CAMBIO DE GAS REFRIGERANTE DEL AIRE ACONDICIONADO.

Fuente: Ing. Pal Pucha

181

Por ser un trabajo que requiere de tiempo se propone ubicar el vehculo para el
mantenimiento en la baha VI debido a que es el ms cercano al equipo de limpieza de
inyectores.
Dentro de la cmara de combustin algo del combustible se carboniza,
por lo que se debe retirar para permitir el correcto funcionamiento del
motor se desconecta la manguera de alimentacin de combustible al
riel de inyeccin y en esa conexin se instala el adaptador del equipo
para lavar inyectores, se utiliza la boya para presurizar el solvente y
realizar la limpieza la boya es un depsito que se presuriza con aire
tambin se pueden utilizar productos que vienen en botes de spray.
TABLA No. 12 LIMPIEZA DE INYECTORES.

Fuente: Ing. Pal Pucha

4.1.EQUIPOS E INSTALACIONES.

Una adecuada ubicacin de los equipos, herramientas e instalaciones rigindose a las

normas de calidad, proteccin del medio ambiente y seguridad industrial presenta las
siguientes ventajas:

Optimiza tiempos de transporte de los repuestos y materia prima.

Reduce los tiempos de realizacin de las tareas de mantenimiento.

Contribuye a mantener el orden y limpieza en las instalaciones.

Reduce los riesgos de accidentes laborales.

4.1.1. Propuesta de los procesos de produccin.

Un proceso primario de tal forma que el empleado pueda detectar, diagnosticar o
incluso corregir fallas leves o bien esquematizar planes y programas de servicio para
los automotores para este fin se desarrollan las siguientes actividades:
182

Inspeccin.- es un procedimiento para determinar la necesidad de reparaciones

en mayor o menor magnitud. Por lo general es visual y saca a relucir fugas de
lquidos, ausencia de sellos o empaquetaduras.

Codificacin.- consiste en nombrar de forma particular y nica a un

determinado elemento, sistema o actividad.

Planificacin.- es la realizacin de cronogramas de tareas o actividades de

mantenimiento, especificando claramente el tiempo estimado para desarrollar
una tarea especfica. Se pueden establecer cronogramas para cada da laboral
utilizando la programacin de citas.

Programacin.- implica la coordinacin entre el personal de mantenimiento y

operadores, para la realizacin de trabajos que requieran la paralizacin de las
mquinas.

Ejecucin.- es la puesta en marcha de las actividades de servicio en cada uno de

los vehculos, donde se especifica el rea que efecta el trabajo, el nmero de
horas-hombre destinadas para esta actividad, la frecuencia de realizacin,
prioridad, condiciones de operacin del equipo que va a ser intervenido.

Retroalimentacin o seguimiento.- se realizar mediante una llamada despus

del servicio prestado en el mismo que se lo realiza una encuesta sobre los
trabajos realizados en su vehculo y la calidad de los trabajos, para tomar
acciones en la mejora de los aspectos negativos que se le presentaron.

GRAFICO No. 27

PROCESO DE PRODUCCIN.

Fuente: Autor

4.1.2. Capacidad instalada.

La capacidad instalada de Auto Gut mecanicentro costa de tres bahas de trabajo
express, dos bahas de mantenimiento, una baha de trabajo pesado, y una baha de
alineacin con 5 personas en el taller.
183

4.1.3. Reformas de ubicacin de los equipos e instalaciones.

Propuesta de reubicacin de las instalaciones.

En la distribucin de la planta se propone que en donde este momento son las oficinas
Administrativas pase a ser la sala de espera de los clientes y se construir una losa
sobre el cuarto de herramientas y los que es los servicios higinicos en donde se
adecuar para las oficinas Administrativas.

La readecuacin de Auto Gut mecanicentro y sus instalaciones se realizar

enfocndose en los clientes y tratando de aprovechar al mximo el espacio que se
disponible, es por ello que se realiza un plano de propuesta con la distribucin de los
diferentes espacios:

184

BAOS

CUARTO DE
HERRAMIENTAS

SALA DE
ESPERA DE LOS
CLIENTES.

BODEGA

Arriba

VIVIENDA

LOSA

OFICINAS
ADMINISTRATIVAS

LOSA

GRAFICO No. 28 PLANO DE LA PROPUESTA DE LAS INSTALACIONES

Fuente: Autor

185

Con este rediseo se beneficiar al cliente para que tenga su espacio mientras espera
hasta que su vehculo est listo as tambin las oficinas Administrativas tendrn una
mejor visibilidad hacia todos los lugares del taller.

Las reas que deben ser implementadas con mayor prontitud son:

Sala de espera para los clientes

Adecuacin del cuarto de herramientas

Adecuacin de la bodega de equipos y materia prima

Sealizacin de la planta

Adecuacin de los vestidores para los empleados

Adecuacin de los servicios higinicos

Cotizacin de casilleros para los vestidores

IMAGEN No. 23 COTIZACIN DE CASILLEROS.

Fuente: Muebles Metlicos Matute. Genaro Matute.

186

Cotizacin para la propuesta de readecuacin de las instalaciones de Auto Gut

mecanicentro.

Cotizacin de materiales y servicios.

Arq. Manuel Otavalo.

Cotizacin realizada el 22 de septiembre de 2012.

La presente cotizacin corresponde a la remodelacin de servicios

higinicos, vestidores y la construccin de una losa sobre el cuarto de
herramientas y servicios higinicos.
Se realizar inspecciones del suelo y las mediciones correspondientes para
determinar los materiales necesarios.
Materiales:
Construccin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Varilla de media y tres cuartos de pulgada

Entarimado de construccin
Concreto de alta resistencia
Mortero
Tabique Ligero y de alta resistencia para construccin
Material elctrico para realizar la instalacin correspondiente
Costos:
Costo total 700,00 dlares.

Servicios:
El tiempo aproximado de la construccin ser de un mes, constando de 500
centmetros por 330 centmetros de construccin.
Costo:
500,00 dlares
El costo total de la construccin ser de 1200,00 dlares, que pueden variar
conforme a los precios del material pero el salario mnimo no porque es un
contrato por obra.
Atencin personal de:
Arq. Manuel Otavalo.
Agente de Servicios.

IMAGEN No. 24 COTIZACIN DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA DE LA

CONSTRUCCION.

Fuente: Arq. Manuel Otavalo

187

Propuesta de reubicacin de los equipos.

La propuesta de reubicacin de los equipos existente y los propuestos para adquirir se
los realizar tomando en cuenta la distancia, facilidad de utilizacin y movilidad hacia
las diferentes bahas de trabajo y as se pueda disminuir los tiempos muertos de cada
actividad. Es por ello que se ha elaborado un plano con la propuesta de la reubicacin
de los equipos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.

Puente elevador de cuatro postes.

Alineadora
Equipo para vulcanizar los caliente
Depsito de agua
Desllantadora
Balanceadora
Compresor I
Compresor II
Limpia inyectores
Lavadora de piezas
Esmeril I
Prensa
Taladro de pedestal
Soldadora
Entenalla y mesa de trabajo 2
Analizador de gases Calibrador de gases
Mesa de trabajo 1
Manmetro
OBD2 Lector de cdigos Escner
Estetoscopio
Camillas para mecnicos
Embancadores
Gatos
Pluma
Teche
Compresor III
Puente elevador de dos postes
Carro de un cajn
Carro de herramientas 115 piezas
TABLA No. 13 NUMERACIN DE LOS EQUIPOS.

Fuente: Autor

188

BAOS

3700mm

No 28
CUARTO DE
HERRAMIENTAS

No 10
No 1

No 17

No 11

No 12

No 13

No 14

No 15
No 2

No 3

No 4

No 23 (2)

No 5

No 27

No 6

No 29

No 7
No 26
No 29

No 23 (2)

No 8

No 25

No 16

No 20

No 17

No 21

No 18

No 22

No 19

No 23

Arriba

VIVIENDA

No 9

No 24

GRAFICO No. 29 PLANO DE PROPUESTA DE REUBICACIN DE EQUIPOS.

Fuente: Autor

189

Las cotizaciones de los equipos y herramientas propuestos para adquirir.

Equipo de limpia inyectores

IMAGEN No. 25 COTIZACION DE UN EQUIPO DE LIMPIA

INYECTORES EN PATIO TUERCA.

Fuente: Ignis Training

Cajas bsicas de herramientas para cada tcnico actualmente se han diseado

bancos de trabajo y gabinetes que permiten el almacenamiento, buena
conservacin y correcta organizacin de los equipos y herramientas. Los
cajones ms delgados permiten guardar herramientas manuales pequeas como
190

desatornilladores, pinzas, juegos de dados, entre otros; mientras que los

cajones grandes permiten guardar herramientas de mayor tamao tales como
instrumentos de medicin, herramientas de servicio especial, martillos, sierras.

IMAGEN No. 26 COTIZACIN DE HERRAMIENTAS CON SU CARRO.

Fuente: Cenelsur

191

IMAGEN No. 27 CARRO PARA TRANSPORTAR LAS HERRAMIENTAS.

Fuente: Cenelsur

192

Puente elevador de dos columnas

IMAGEN No. 28 COTIZACIN ELEVADOR DE DOS POSTES.

Fuente: Banco del Perno

4.1.4. Anlisis y evaluacin de puesto con sus respectivas modificaciones.

MANUAL DE FUNCIONES
Denominacin del
cargo: Jefe tcnico
automotriz

Cdigo rea:
003

Grado: 1

Numero de empleado: 01

Ubicacin del cargo:

Taller

Fecha de elaboracin:
01/10/2012

Formacin Acadmico:
Secundaria

Experiencias: Trabajos
anteriores

Requisitos mnimos: Estudios finalizados

193

Relacionado con: Jefe

tecnicentro. Tcnicos

Resumen del cargo: Planificar las actividades del vehculo bajo su responsabilidad,
controlando, coordinando y supervisando el mantenimiento y reparacin a fin de
garantizar un buen funcionamiento tambin efectuar inspecciones de los vehculos
que presentan fallas y recomienda las reparaciones pertinentes, selecciona los
materiales y repuestos que van a ser utilizados en el trabajo.
Funciones especficas:
Planifica y coordina el trabajo a realizarse en el taller de mantenimiento y reparacin
de los vehculos.
Supervisa el mantenimiento y las reparaciones realizadas a los vehculos.
Efecta inspecciones a los vehculos que presentan fallas y recomienda las
reparaciones pertinentes.
Selecciona los materiales y repuestos que van a ser utilizados en el trabajo.
Distribuye el trabajo al personal a su cargo.
Autoriza y supervisa el mantenimiento y reparacin de equipos y aparatos mecnicos
del vehculo.
Evala y controla el uso, salida y entrada de materiales, herramientas, repuestos,
lubricantes y aceites utilizados en cada vehculo.
Participa en la ejecucin de los trabajos del taller resolviendo los problemas
mecnicos que el personal no est en capacidad de solventar.
Aprueba el trabajo realizado por los mecnicos.
Contacta con los talleres o empresas mecnicas para resolver problemas mecnicos
de los vehculos.
Realiza inventario y pedidos de la materia prima y equipos.
Adquiere los repuestos de los vehculos en diversas casas proveedoras si autoriza el
cliente.
Solicita presupuesto de reparacin de vehculos.
Elabora y presenta los reportes estadsticos referidos a aspectos de su competencia.
Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organizacin.
Elabora informes peridicos de las actividades realizadas.
Realiza cualquier otra tarea que se le pida ayuda
Responsabilidad: De custodiar los equipos y materiales siendo su responsabilidad
directa as tambin de la toma de decisiones basadas en procedimiento y experiencia
para la ejecucin normal del rea automotriz.
Nombre: Jos Vicente Gutirrez Alvarado
Sueldo: $ 400,00

194

MANUAL DE FUNCIONES
Denominacin del
cargo: Jefe tcnico
tecnicentro

Cdigo rea:
004

Grado: 3

Numero de empleado: 06

Ubicacin del cargo:

Taller

Fecha de elaboracin:
01/10/2012

Formacin Acadmico:
Secundaria

Experiencias: Trabajos
anteriores

Relacionado con: Jefe

automotriz. Tcnicos

Requisitos mnimos: Estudios finalizados

Resumen del cargo: Planificar las actividades del vehculo bajo su responsabilidad,
controlando, coordinando y supervisando las alineaciones, balanceos, enllantajes y
calibracin de gases para brindar un servicio garantizado.
Funciones especficas:
Responsable de la supervisin del personal de campo.
Elaboracin de un presupuest del servicio
Controlar que se cumplan las normas respectivas y de su desarrollo y ejecucin.
Se encarga adems de capacitar al personal para el trabajo.
Verificar el correcto funcionamiento de los equipos.
Informar a los clientes sobre el estado del vehculo y de dar las respectivas
soluciones.
Realiza inventario y pedidos de la materia prima y equipos.
Controlar el correcto desempeo de los tcnicos.
Dirigir las actividades de control e inspeccin de calidad del servicio.
Establece los lmites aceptables de variacin en las caractersticas tcnicas de los
servicios.
Supervisar y realizar alineaciones, balanceos, enllantajes y calibracin de gases.
Responsabilidad: De custodiar los equipos y materiales siendo su responsabilidad
directa as tambin de la toma de decisiones basadas en procedimiento y experiencia
para la ejecucin normal del rea del tecnicentro.
Nombre: Adrin Fernando Gutirrez Espinoza
Sueldo: $ 400,00

195

MANUAL DE FUNCIONES
Denominacin del
cargo: Tcnico
tecnicentro

Cdigo rea:
004

Grado: 4

Numero de empleado: 07

Ubicacin del cargo:

Taller

Fecha de elaboracin:
01/10/2012

Formacin Acadmico:
Secundaria

Experiencias: Trabajos
anteriores

Relacionado con: Jefe

automotriz. Jefe del
tecnicentro. Tcnicos

Requisitos mnimos: Estudios finalizados

Resumen del cargo: Encargado de atender los vehculos que ingresan solicitando
una revisin, realiza el mantenimiento correctivo y preventivo que requieran los
vehculos, balanceo, alineacin y rotacin, enllantaje, y ayudar con los trabajos
automotrices cuando se requieran.
Funciones especficas:
Recibimiento adecuado y cordial al cliente.
Recepcin y entrega del vehculo.
Se emite la orden de trabajo detallado con los datos del cliente, vehculo y tareas a
realizar
Separar turnos mediante una llamada del cliente.
Manejo adecuado de los equipos y las herramientas.
Dar un informe de los vehculos que se atendieron en el da con las rdenes de
trabajo.
Se documenta el historial del vehculo los trabajos efectuados.
Se controla el estado general del vehculo antes de la entrega.
Se entrega el automotor con las explicaciones y recomendaciones necesarias de las
actividades realizadas.
Obedecer las rdenes de su jefe inmediato superior.
Realizar alineacin, balanceo, enllantaje, calibracin de gases y todo cuanto puede
hacer lo que su experiencia le a dado
Responsabilidad: Proteger los equipos y materiales que son responsabilidad.
Nombre: Darwin Gustavo Gutirrez Espinoza
Sueldo: $ 300,00
196

MANUAL DE FUNCIONES
Denominacin del
cargo: Tcnico
automotriz
Ubicacin del cargo:
Taller

Cdigo rea:
Grado: 4
003
Numero de empleado: 08
09
Fecha de elaboracin:
01/10/2012

Relacionado con: Jefe

automotriz. Jefe del
tecnicentro. Tcnicos

Experiencias: Trabajos
Formacin Acadmico:
Secundaria
anteriores
Requisitos mnimos: Estudios finalizados
Resumen del cargo: Brindar los servicios de reparacin y mantenimiento automotriz
demandados, aplica programas de mantenimiento, realizar el diagnostico de daos y
causas que provoca, realizar los controles de recepcin de materiales o repuestos,
mantenimiento de los sistemas que componen el tren de rodaje (frenos, trasmisin,
direccin, suspensin), revisar los neumticos que cumplan las especificaciones
contempladas en las normas tcnicas y en la legislacin vigente, mantenimiento y o
montaje de sistemas de seguridad y confortabilidad tambin puede realizar
actividades que sea til en el rea del tecnicentro.
Funciones especficas:
Recibimiento adecuado y cordial al cliente.
Recepcin y entrega del vehculo.
Se emite la orden de trabajo detallado con los datos del cliente, vehculo y tareas a
realizar
Separar turnos mediante una llamada del cliente.
Manejo adecuado de los equipos y las herramientas.
Dar un informe de los vehculos que se atendieron en el da con las rdenes de
trabajo.
Documenta el historial del vehculo los trabajos efectuados.
Controla el estado general del vehculo antes de la entrega.
Entrega el automotor con las explicaciones y recomendaciones necesarias de las
actividades realizadas.
Obedecer las rdenes de su jefe inmediato superior.
Realizar reparaciones mecnicas en los automotores segn la experiencia.
197

Responsabilidad: Proteger los equipos y materiales que son responsabilidad.

Nombre: Pedro Vicente Gutirrez Espinoza. Juan Carlos Vlez Gutirrez.
Sueldo: $ 300,00

4.1.5. Comparacin y relacin de los requisitos entre los departamentos.

Todos los departamentos de una empresa tiene relacin entre s, pero lo que hace falta
es comunicacin para que sea un solo equipo y as todos trabajen por los mismos
objetivos.
Para mejorar las relaciones entre los departamentos hay que tener comunicacin
dentro de la microempresa debern tener en cuenta la cultura y el ambiente en que se
desarrolla, para lograr la comunicacin se realizara las siguientes actividades:

Realizar reuniones semanales entre todo el personal.

Realizar una reunin mensual entre los jefe de cada rea de tcnica.

Realizar reuniones sociales con el personal para que exista ms

intercomunicacin.

4.1.6. Diseo y redistribucin de la planta.

Para el diseo y la redistribucin de la planta se debe tener en cuenta los factores que
tienen influencia sobre la distribucin de la planta son:

Materia prima.- variedad, cantidad, diseo y su secuencia.

Equipos.- utilizacin, lugar.
Hombre.- servicio, mano de obra directa.
Movimiento.- transporte interno, manejo de diferentes operaciones,
almacenamiento.
Espera.- ingreso, espera de repuestos, entrega.
Servicio.- cubriendo el mantenimiento, control.
Cambio.- teniendo en cuenta la versatilidad, flexibilidad y expansin.

198

Propuesta de redistribucin de puestos.

Al proponer la distribucin de las bahas de trabajo se averiguar el tamao promedio
de los vehculos:
ANEXO No 2 LONGITUD DE LOS VEHICULOS.

Alto 247 cm

An
ch

go
Lar

21
0cm

m
6c
48

IMAGEN No. 29 TAMAO PROMEDIO DE LOS VEHICULOS.

Fuente: Autor

Al tener el tamao promedio de los automotores, se realiza la propuesta de la

distribucin de las bahas con el fin de conseguir trabajar dentro de un espacio
adecuado para el desarrollo de los trabajos, tomando en cuenta el desperfecto que
tenga cada uno.
Si existe algn vehculo que tiene una rpida reparacin, podr ser reparado en la
baha express y salir sin alterar el orden de los dems vehculos estacionados, si hay
un vehculo que tiene un desperfecto mayor o falta de repuestos que se puede
conseguir en un tiempo prudente se queda en la baha de mantenimiento pero si es un
automotor tiene que esperar algn tiempo para que se consiga el repuesto o un trabajo
largo se le pasa a la baha de trabajo pesado.

199

12 m cuadr

12 m cuadr

12 m cuadr

Baha de trabajo VII

Trabajo de Alineacin

5000mm

BAOS

2500mm

CUARTO DE
HERRAMIENTAS

5000mm

2500mm

5000mm

2561mm

Baha de trabajo V
Trabajo de Mantenimiento

Baha de trabajo IV
Trabajo Express

5000mm

2500mm

2500mm

12 m cuadr
Baha de trabajo III
Trabajo Express

2100cm

5000mm

12 m cuadr

5000mm

2500mm

Baha de trabajo VI
Trabajo de mantenimiento
12 m cuadr
Baha de trabajo II
Trabajo de Express

2500mm

5000mm

12 m cuadr

Baha de trabajo I
Trabajo pesado

751mm

BODEGA

Arriba

VIVIENDA

GRAFICO No. 30 PROPUESTA DE LA REDISTRIVUCIN DEBAHAS DE TRABAJO.

Fuente: Autor

200

4.1.7. Procedimientos de mejora contina.

La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la
calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorias mediante las acciones correctivas y preventivas y la
revisin por la direccin.
Accin correctiva
La organizacin debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con
objeto de prevenir que vuelva a ocurrir deben ser apropiadas a los efectos de las no
conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes)

Determinar las causas de las no conformidades

Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no

conformidades no vuelvan a ocurrir

Determinar e implementar las acciones necesarias

Registrar los resultados de las acciones tomadas control de los registros

Revisar las acciones correctivas tomadas.

La organizacin debe determinar acciones para eliminar las causas de no

conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia las acciones preventivas deben
ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
4.1.7.1.Estrategias orientadas a la 5S.
Se presenta un diagrama cada una de las actividades para la elaboracin de la
aplicacin.

201

Recopilacin de informacin y beneficios que se puede obtener con la

implementacion de las 5 "S"
Capacitacin del personal mediante de cursos
SEIRI mtodos de aplicacin
SEITON mtodos de aplicacin
SEISO mtodos de aplicacin
SEIKETSU mtodos de aplicacin
SHITSUKE mtodos de aplicacin

GRAFICO No. 31 APLICACIN DE LAS 5 S

Fuente: Autor

BENEFICIOS QUE PUEDE APORTAR

Mejorando el nivel de 5 S se obtiene mayor productividad debido a

que se reducen:

Los desperdicios y servicios incorrectos.

Los accidentes.
Los movimientos y traslados intiles.
El nivel de inventarios
El tiempo para localizar herramientas y materiales.

Con el Orden y la Limpieza se obtiene un mejor lugar de trabajo ya

que se consigue:

Ms espacio y mayor bienestar.

Ms seguridad en las instalaciones.
Mejor imagen ante los clientes generado una sensacin de
confianza.
Mayor trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad del personal.
202

Mejor conocimiento del puesto.

COMPROMISO, PLANEACIN Y ORGANIZACIN DE

IMPREMENTACION DE 5 S
Compromiso
Auto Gut mecanicentro deber estar comprometida e implicada con la
implementacin de las 5 S por lo que todas las reas de la microempresa tendran
que formar parte de la implantacin.
El auditor y el jefe de rea son responsables del programa, el orden, la limpieza y los
nuevos hbitos. Es la responsabilidad de la empresa en hacer cumplir y, proporcionar
los recursos necesarios para ejecutar como desempear un rol dinmico en el proceso.

Las funciones de los responsables son:

Liderar el proyecto de las 5 S.

Conservar un compromiso dinmico.
Promover la participacin de todo el personal.
Dar seguimiento y control del proyecto.

Planeacin y organizacin
Establecer las reas a implementar, las etapas y actividades a realizar, su duracin,
los responsables y los recursos necesarios. A continuacin se realizara una lista de
actividades:
1.

Distribuir las reas donde se implementar, y en qu orden.

2.

Elegir a los miembros del equipo del proyecto para cada rea.

3.

El equipo estar integrado por un auditor, un jefe as como por el

personal estrechamente relacionado con las reas seleccionadas.

4.

El lder tendr las siguientes responsabilidades:

Preparar a los miembros del equipo en la metodologa 5 S.

Ayudar a la direccin en la planificacin y organizacin del proceso.
Ver la disponibilidad de los recursos necesarios.
Asegurar la eficacia de las reuniones y de las actividades de equipo.
Preparar la realizacin de las actividades y verificar su ejecucin. .
203

5.

Dar un seguimiento inflexible, riguroso en la aplicacin.

Informar al auditor sobre la evolucin del proyecto.
Asegurarse de que las medidas implementadas se mantienen y
mejoran.
Elaborar un calendario de actividades, siguiendo el orden metodolgico
de las 5 S y la secuencia de implementacin por reas.

6.

Establecer las responsabilidades especficas de los equipos

7.

Capacitar a los integrantes del equipo.

8.

Aplicar la tcnica en un rea piloto, en la cual se terminar de aprender y

realizar cualquier ajuste.

9.

Implantar el programa de manera secuencial y simultnea en las reas

previstas.

10. Medir y evaluar los resultados.19

Capacitar al personal que har la seleccin

En esta fase se ensear de manera prctica, como reconocer y seleccionar los

elementos innecesarios, explicando los criterios de seleccin y el uso de las
herramientas antes presentadas, as como la reubicacin temporal de los
elementos innecesarios.
Curso de capacitacin de la 5 S

Introduccin
Objetivos
Importancia

19

Metodologa para la implementacin de las 5 S; 5-febrero-2012;

http://www.google.com.ec/#hl=es-419&output=search&sclient=psyab&q=%E2%80%A2%09Mejorando+el+nivel+de+5+%E2%80%9CS%E2%80%9D+se+obtiene+mayor+pr
oductividad+debido+a+que+se+reducen:+&oq=%E2%80%A2%09Mejorando+el+nivel+de+5+%E2%80
%9CS%E2%80%9D+se+obtiene+mayor+productividad+debido+a+que+se+reducen:+&gs_l=hp.3...1719
1.17191.0.18299.1.1.0.0.0.0.421.421.4-1.1.0...0.0...1c.1.4.psyab.QoyKCgyB00g&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.&bvm=bv.42768644,d.eWU&fp=5a8bb4cc35f1
913a&biw=1280&bih=629

204

Metodologa de la implementacin por medio de mdulos.

Implementacin

4.1.7.1.1. La 1 S: Seri (Clasificacin y Descarte)

Seleccionar y clasificar los elementos, para tener las cosas en el sitio correcto, el
propsito es retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son
necesarios para el trabajo cotidiano, los elementos necesarios se deben mantener
cerca del lugar de trabajo, mientras que los innecesarios se deben reubicar o
eliminar.
MTODO
Clasificacin de elementos innecesarios.
Definir las

Elementos descompuestos o daados: si es necesaria y viable

econmicamente su reparacin, de lo contrario se desecharn.

categoras
Elementos obsoletos o caducos: se desecharn.
en las que
se podrn

Elementos peligrosos: si son necesarios se ubicaran en un lugar

seguro, de lo contrario se desecharn.

clasificar

Elementos de ms: se almacenarn en un lugar adecuado, o se

transferirn a otra rea de trabajo que lo requiera, o se donar o
vender.

estos

Todos los artculos que no se utilicen en el rea de trabajo por ms

de cierto nmero de das: se deber tomar una decisin al respecto.

elementos,
estas
pueden

Documentos con mucho tiempo en rea de trabajo sin usar o en

archiveros: si tienen ms de 15 das en el rea de trabajo se
archivarn, si tienen ms de un ao y hasta 5 aos se almacenarn en
el archivo muerto, ms de 5 aos se desecharn, previo registro.
Objetos personales o de adorno: los personales, como saco, abrigo,
paraguas, bolsa, etc. debern ubicarse en lugares propios, nunca se
dejarn al terminar la jornada.

ser:
TABLA No. 14 CLASIFICACIN DE ELEMTENTOS INNECESARIOS.

Fuente: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/0c.htm

205

Identifique y clasifique los elementos innecesarios, en el sitio

Estando en el puesto de trabajo para implantar la 5 S, se observarn e identificarn
los elementos innecesarios, en este paso se utilizan las herramientas predefinidas, y se
pueden tomar fotografas antes de iniciar la seleccin.
A los elementos innecesarios se les coloca la etiqueta que corresponda y se les lleva a
un rea de almacenamiento transitorio, y se registra en la lista de elementos
innecesarios, posteriormente se tomar la decisin de que suceder con esos objetos.
Hay rea o sitios especficos, dentro del rea de trabajo, donde se pueden encontrar
elementos innecesarios como:

TABLA No. 15 REAS ESPECIFICOS QUE SE ENCUENTRO OBJETOS INNECESARIOS.

Fuente: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/
NTP/Ficheros/401a500/ntp_481.pdf

Plan de accin para clasificar los elementos en las diferentes reas: Una vez
visualizados y marcados con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendrn que
hacer las siguientes consultas:
Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta.
Almacenar al elemento fuera del rea de trabajo.
Eliminar el elemento.
206

El mtodo de
informativa.20

eliminacin

se

mostrar

en

la

cartelera

IMGENES DE LA SITUACIN ACTUAL.

Con estas fotografas se demuestra que no microempresa necesita poseer un cambio
total de su imagen, iniciado desde la clasificacin de los elementos encontrados en
cada rea.

IMAGEN No. 30 DESORDEN Y ELEMENTOS INNECESARIOS.

Fuente: Autor
20

Metodologa para la implementacin de las 5 S; 5-febrero-2012;

http://www.google.com.ec/#hl=es-419&output=search&sclient=psyab&q=%E2%80%A2%09Mejorando+el+nivel+de+5+%E2%80%9CS%E2%80%9D+se+obtiene+mayor+pr
oductividad+debido+a+que+se+reducen:+&oq=%E2%80%A2%09Mejorando+el+nivel+de+5+%E2%80
%9CS%E2%80%9D+se+obtiene+mayor+productividad+debido+a+que+se+reducen:+&gs_l=hp.3...1719
1.17191.0.18299.1.1.0.0.0.0.421.421.4-1.1.0...0.0...1c.1.4.psyab.QoyKCgyB00g&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.&bvm=bv.42768644,d.eWU&fp=5a8bb4cc35f1
913a&biw=1280&bih=629

207

PLAN DE ACCIN PARA CLASIFICAR LOS ELEMENTOS EN LAS

DIFERENTES REAS.
Nombre del Articulo
Categora

Folio No. __________

1. Equipo

4. Equipo de oficina

2. Accesorios y herramientas

5. Librera y papelera

3. Materia prima

6. Artculos de limpieza

Fecha inspeccin:

Cantidad

Unidad de medido

Estado

1. En buen estado

3. Defectuoso

2. En mal estado

4. A otra rea

1. Desechar

4. Redistribuir

2. Reciclar

5. Ingresar al inventario

Accin a tomar

3. Reparar
Fecha mxima de
accin

Firma de autorizacin

Observaciones

Responsable

TABLA No. 16 PLAN DE ACCION PARA CLASIFICAR LOS ELEMENTOS EN DIFERENTES

AREAS.

Fuente: Autor

Para tener los datos el cuadro anterior se le realiza las siguientes preguntas:

GRAFICO No. 32 PREGUNTAS PARA CLASIFICAR LOS ELEMENTOS.

Fuente: Autor

208

Sticker de colores: este tipo de stickers de colores permite identificar el estado de los
diferentes elementos de las diferentes reas y que se debe tomar una accin correctiva.

Utilizar

Rojo

Eliminar,
desechar,
reciclar

Azul

Reparar

Verde

GRAFICO No. 33 STICKER PARA CLASIFICAR.

Fuente: Autor

IMAGEN No. 31 COLOCACIN DE STICKERS Y REUBICACIN.

Fuente: Autor

209

4.1.7.1.2. La 2 S: Seiton (Ordenar)

"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
Posteriormente de que se ha separado de los elementos innecesarios, lo siguiente
es ordenar los elementos de trabajo que se utilizan, el propsito es mantener los
elementos de trabajo necesarios en forma ordenada, identificada y en sitios de fcil
acceso para su uso, adems de que se mejora la imagen del rea ante el cliente.
En reas administrativas facilita los archivos y la bsqueda de documentos, mejora
el control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de tiempo de acceso
a la informacin.
MTODO
a) Establecer el rea donde estarn los elementos necesarios
Se trata de redistribuir los espacios, el mobiliario, los equipos, estantes,
gavetas, materiales, las mquinas y todo aquello que es til para el trabajo que
se realiza, de ser necesario cambie o adquiera mobiliario adecuado para ubicar
los elementos organizadamente.
b) Determinar el lugar donde colocara cada elemento
En este momento habr que definir en qu lugar quedar cada elemento, esto
en razn de la frecuencia de uso, necesidad de cercana, volumen, peso,
cantidad, secuencia en el proceso, riesgo, etc. para determinar el lugar correcto
de cada elemento puede considerar que los elementos de uso frecuente
deberan:
Estar al alcance del trabajador.
En una altura que facilite su uso para el trabajador.
En una posicin que requiera del menor movimiento del trabajador.

210

IMAGEN No. 32 UBICACIN Y COLOCACIN DE LOS ELEMENTOS.

Fuente: Las 5Sde calidad; 17-02-2012;

http://www.google.com.ec/imgres?q=5+s&start=357&hl=es419&biw=1280&bih=629&tbm=is
ch&tbnid=BVUQiXYoiSfr0M:&imgrefurl=http://www.sosempresarial.com.br/planilhas/182pro
grama5s.html&docid=Px7Sha4Au2r58M&imgurl=http://www.sosempresarial.com.br/1

Para ubicar los elementos en el lugar correcto, marque el sitio seleccionado con
nmeros, colores, letras o mixto.
No.
1
2
3
4
5
6

FRECUENCIA DE USO
A cada momento
Varias veces al da
Varias veces a la semana
Algunas veces al mes
Algunas veces al ao
Posiblemente no se use

CRITERIO DE UBICACIN
Colocarlo junto a la empleado que lo requiere
Colocarlo cerca del empleado que lo requiere
Colocarlo cerca del rea de trabajo
Colocarlo en reas comunes
Colocarlo en bodega o archivo
Colocarlo en archivo muerto

TABLA No. 17 CRIITERIOS DE UBICACIN Y FRECUENCIA.

Fuente:http://www.google.com.ec/#hl=es419&sclient=psyab&q=En+este+momento+habr%C3%A1+que+defi
nir+en+qu%C3%A9+lugar+quedar%C3%A1+cada+elemento%2C+esto+en+raz%C3%B3n+de+la+frecuencia
+&oq=En+este+momento+habr%C3%A1+que+definir+en+qu%C3%A9+lugar+quedar%C3%A1+cada+elem
ento%2C+esto+en+raz%C3%B3n+de+la+frecuencia+&gs_l=serp.3...31730.31730.0.32698.1.1.0.0.0.0.0.0..0.
0...0.1...1c.1.4.psyb.4dyyMjp&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.&fp=5a8bb4cc35f1913a&biw=128

0&bih=629
211

c) Establezca criterios de ordenamiento.

Por orden numrico, alfabtico o colores.
Por frecuencia de uso: diario, quincenal, mensual, bimestral, semestral, anual.
De fcil extraccin y devolucin
De fcil identificacin de faltantes
Almacenar por lneas
Colocar de forma PESP
Por el riesgo de accidente o dao a la salud.
d) Identifique los elementos
Asigne un nombre a cada elemento y un nombre al lugar donde se coloquen,
debe ser descriptivo de los elementos que ah se colocarn, ser simple y de
fcil entendimiento.
Criterios

Habr elementos a los que se les conoce con dos nombres diferentes,
se elige el ms utilizado esto evitar confusin.

que se
podrn

Para facilitar la colocacin de los elementos en el sitio adecuado, se

podr demarcar el entorno del elemento en el lugar donde se le
ubicar.

tener
en
consideracin:

Los pisos podrn ser trazados con lneas y marcas que permitan
dividir e identificar los pasillos, lugares reservados para fines
especficos, zonas de maniobras, zonas de peligro, rutas de
evacuacin, extintores, botes de basura, etc.

TABLA No. 18 CRITERIOS DE CLASIFICACIN.

Fuente: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/17812/Capitulo3.pdf

212

IMAGEN No. 33 UBICACIN Y DEMARCACIN.

Fuente: http://queretarocity.olx.com.mx/vendo-herramienta-taller-mecanico-completo-iid6372947

213

Hacer un anlisis de
cmo aprovechar los
espacios
Unidad visual: una
decoracin de colores
afines aumenta la
sensacin de espacio.
Espacios sectorizados:
una distribucin de
las reas separadas
por divisores como
bibliotecas, estantes,
muebles etc.
Los muebles se
pueden hacer dos
maneras: se buscar
muebles a medida, o
buscamos la forma de
adaptarnos a lo que se
tiene.
Detalles: usar puertas
corredizas, aprovechar
los espejos para
agrandar la sensacin
de espacio.

Coloque los letreros que

sean necesarios, que
sean visibles y
entendibles:
Indicadores de
ubicacin.
Indicadores de
cantidad.
Nombre de las reas
de trabajo.
Localizacin de
stocks.
Lugar de almacenaje
de equipos.
Puntos de limpieza y
seguridad.

Observaciones varias
Tenga solo un nmero
adecuado de
archiveros o repisas.
No deje a la vista
alambres ni cajas
elctricas abiertas.
Ubique las
herramientas y
materiales en un lugar
limpio y en orden.
Aplique tambin
criterios de seguridad,
esto es, que los
elementos no estn en
riesgo de caerse.
Que los elementos
estn protegidos
contra deterioros.

TABLA No. 19 RECOMENDACIONES PARA QUE APROVECHAR EL ESPACIO

Fuente: http://decoradecora.blogspot.com/2012/07/16-trucos-para-aprovechar-el-espacio-al.html

Beneficios que se obtendrn:

Encontraremos fcilmente los objetos de trabajo y documentos.

Ahorro en tiempos y movimientos.
Facilidad para regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos
utilizado.
Se podr detectar cuando falta algn elemento.
Da una mejor apariencia.

214

4.1.7.1.3. La 3 S: Seiso (Limpieza)

Limpiar el entorno de trabajo, incluidas el mobiliario, equipo, mquinas y
herramientas, paredes, pisos y otras reas del lugar de trabajo, y que todo el
personal se haga responsable de las cosas que usa y se asegure de que se
encuentren en buenas condiciones; para identificar problemas o fallas.

MTODO
Campaa de limpieza: se debe realizar una campaa de orden y limpieza como un
primer paso para implantar las 5 S, en esta jornada se eliminan los elementos
innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, etc.
1. Objetivos de la campaa.
2. Seleccin de la zona de limpieza

IMAGEN No. 34 DIVICIONES DE LA ZONAS,

Fuente: Autor

3. Haga una inspeccin de la zona: determine las causas de suciedad durante

la inspeccin debemos observar si la suciedad es normal o anormal, ante
esto ltimo, se debe determinar las causas que lo ocasionan con lo cual se
podr desarrollar un plan de solucin.

215

Identificar y analizar las causas de la suciedad a que se deben, para buscar una solucin concreta:

Esta suciedad es algo que no debera pasar?

Slo fue un descuido?
Algo se cay o alguien lo tiro?
Es causada por un goteo?
Cmo lleg hasta ah la suciedad?
Ya se localiz la fuente?
Se pude prevenir?
Puede ser grave la repercusin de esta suciedad?
Puede ocasionar un accidente de trabajo?
4. Organizar una reunin para promocionar la campaa.
a. Establecer un programa de limpieza, con un plan de accin.
Despus del anlisis de las causas de la suciedad, se debe establecer
opciones de solucin, con la participacin del personal, desarrollando de
un plan de accin para prevenir o reducir las fuentes de suciedad, se dar
prioridad a lo que represente un riesgo.
Algunas acciones pueden ser:
Cambiar malos hbitos de las personas.
Modificar el equipo, mobiliario para facilitar su mantenimiento.
Redistribuir la instalacin de tal forma que pueda realizarse la
limpieza con facilidad y seguridad.
Capacitar al personal para la conservacin de limpieza del taller e
instalaciones diversas.
Solicitar una reunin para comunicar los logros y dar a conocer las
actividades futuras con el compromiso de cumplir un manual de limpieza
que obtendr Auto Gut mecanicentro.
El Manual de Limpieza
Este manual debe incluir la asignacin del responsable de rea; la
forma de utilizar los elementos de limpieza; la frecuencia y tiempo para
cada labor; la inspeccin antes, durante y al final de la jornada, as
tambin establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen
a formar parte natural del trabajo diario.

216

Objetivos de la limpieza.

Contenido

Fotografas de cmo se debe mantener las instalaciones y

elementos de trabajo.
Mapa de los puntos de riesgo durante el proceso de limpieza.

del
Manual:

Herramientas de limpieza y de seguridad, as como las

precauciones a tomar.
reas que comprende el programa.
Procedimientos a seguir, que consideren la calidad del trabajo y la
seguridad de quien lo realiza.
Polticas para mantener y preservar un ambiente de trabajo limpio.

TABLA No. 20 CONTENIDO DEL MANUAL DE LIMPIEZA.

Fuente: Autor

Factores de xito:
Incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo.
Mantener la clasificacin y el orden de los elementos.
Apoyar un fuerte programa de entrenamiento.
Suministrar los elementos necesarios para su realizacin.
Dedicar el tiempo requerido para su ejecucin.
Beneficios que se obtendrn:
Aumentar la vida til del equipo e instalaciones.
Menos probabilidad de contraer enfermedades.
Menos accidentes.
Mejor aspecto.
Ayuda a evitar mayores daos a la ecologa.

4.1.7.1.4. La 4 S: Seiketsi (Estandarizar)

Seiketsu tiene dos significados, el primero es el de procurar el bienestar personal
de los trabajadores, y el segundo, el de conservar lo que se ha logrado en las tres
primeras S.
217

BIENESTAR PERSONAL
Mantener la limpieza del personal por medio de uso de ropa de trabajo adecuada,
elementos de proteccin personal, as como mantener un entorno de trabajo
saludable y limpio, como las mquinas e instalaciones cuidamos y dando
mantenimiento.
Cuidar y mantener su salud y seguridad, a travs de descansos, proporcionando
buenas condiciones de iluminacin, proteccin contra ruido, buena ventilacin,
eliminando malos olores, dotando de mobiliario y equipo ergonmico, etc., lo
cual se ver compensado al disminuir las ausencias por enfermedades, el
agotamiento fsico, los accidentes y un incremento de la productividad.
Para obtener mejores condiciones de trabajo la organizacin y el personal
deberan tomar acciones, tales como:
Acciones de la organizacin:
Mantener una iluminacin adecuada de las instalaciones.
Mantener control del ruido o proporcionar tapones auditivos.
Eliminar los olores indeseables, sobre todo los txicos, y el humo o el
polvo a travs de una buena ventilacin o sistemas de filtrado.
Mantener la temperatura y la ventilacin adecuada.
Proporcionar equipo de seguridad y proteccin adecuado.
Mantener en condiciones de higiene los servicios comunes: baos,
casilleros, vestidores.
Adecuar la ergonoma del mobiliario, equipo e instalaciones de trabajo.
Exhortar al personal a una imagen pulcra, y que cumpla con las normas de
higiene y seguridad.
El personal debera:
Utilizar correctamente el equipo de seguridad y cumplir con las normas.
Es comn que algunos trabajadores no siempre aceptan usar los elementos
de proteccin, es ah donde la disciplina toma importancia fundamental,
por lo que se deber brindar la informacin suficiente para crear
consciencia de los riesgos.
Cuidar nuestro aseo personal (bao diario, peinado, ropa limpia, etc.)
Vestir adecuadamente, acorde a las caractersticas del trabajo.
Guardar el equilibrio entre los problemas personales y de trabajo.
Visitar regularmente al mdico, como medida preventiva.
218

ESTANDARIZACIN
Se quiere a conservar lo que se ha logrado, aplicando estndares a la prctica de
las tres primeras S, con el compromiso y respaldo de direccin en las 5 S.
MTODO
Para conservar lo conseguido con las tres primeras S, se deber:
a) Determinar y asignar de manera precisa las responsabilidades de lo que tiene
que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo.
b) Mejorar e implementar de manera permanente el manual de limpieza.
c) Instalar una cartelera donde se registre los avances.
d) Elaborar programa de trabajo para atender problemas no resueltos.
e) Integrar en los trabajos, como rutina, las acciones de clasificacin, orden y
limpieza.

Beneficios que se obtendrn:

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable
el sitio de trabajo en forma permanente.
El personal aprende a conocer con profundidad el equipo y elementos de
trabajo.
Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a riesgos laborales.
Se dan las condiciones para que el personal tenga un mejor desempeo en su
trabajo.
Se evitan prdidas de tiempo al estar localizables y en el lugar adecuado los
elementos requeridos.

4.1.7.1.5. La 5 S: Shitsuke (Disciplina)

Consiste en establecer y mantener un nuevo orden de vida en el trabajo,
cumpliendo cotidianamente con las normas o estndares de trabajo.
El auditor y el lder debern controlar los siguientes parmetros:
La indisciplina, sta se refleja en:
La impuntualidad.
El desorden.
El incumplimiento de normas de seguridad e higiene.
El retraso de reuniones.
219

Las constantes distracciones personales.

Los elementos de trabajo fuera de su lugar.
Los lugares de trabajo estn sucios, etc.

Consecuencias de la indisciplina:
Afecta a los dems cuando se trabaja en equipo.
Hace perder la confiabilidad como persona y como empleado.
Incumplimiento de compromisos
Prdida de tiempo para localizar los elementos requeridos
La disciplina
Son normas, reglas de una empresa a nuestra propia vida; orden y control personal
que se logra a travs de una preparacin constante.
Control e informe final: El jefe de rea deber realizar este documento y publicarlo
en una cartelera informativa.

220

TABLA No. 21 AUDITORIA DE LA 5 S

Fuente: Mirasol S.A.

Frente
221

TABLA No. 22 SEGUISEGUIMIENTO DE TRABAJO DIARIO PENDIENTE.

Fuente: Mirasol S.A.

Reverso

Acciones para promover la disciplina

Se alcanzara si el personal de Auto Gut asume un compromiso real, verdadero
para cambiar los hbitos y mantener una disciplina de orden y limpieza.
La organizacin, debera entonces comprometerse a:
Cumplir y vigilar que se cumpla de manera sistemtica con los estndares
de trabajo establecidos.
Asegurarse de que estn definidas claramente las responsabilidades y que
stas las conoce y comprende el personal.
El personal debe participar en la bsqueda de soluciones y de acciones de
mejora.
Reconocer el desempeo sobresaliente y estimular a quienes an no lo
logran.
Retroalimentar de inmediato cuando no se logran los resultados.
Establecer un proceso y herramientas de seguimiento eficaz para verificar
y evaluar el cumplimiento sistemtico y el progreso en cada rea.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5 S.
Recorrer las reas, por parte de los directivos.
222

 Publicar fotos del "antes" y "despus".

Establecer rutinas diarias de aplicacin unos 10 minutos antes de la salida.
Para seguimiento y evaluacin de las acciones se realizara auditorias de
cumplimiento para establecer la disciplina

TABLA No. 23 PROBLEMAS ENCONTRADOS AL UTILIZAR LA AUDITORIA.

Fuente: Mirasol S.A.

223

CRONOGRAMA DE APLICACIN DE LAS 5 S.

Descripcin
Recopilacin de
informacin y
beneficios que se
puede obtener con
la implementacin
de las 5 "S"
Capacitacin del
personal mediante
de cursos
SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE

1 sem
.

2 sem

3 sem

4 sem

....

...

5 sem

6 sem 7sem

..
.
...
.
.

..
..

TABLA No. 24 CRONOGRAMA DE APLICACIN DE LAS 5 S.

Fuente: Autor

4.1.8. Procesos de mantenimiento.

Mantenimiento automotriz y tecnicentro.
Dentro de lo que constituye el mantenimiento de un vehculo en la prctica deben
considerarse los tipos primario, preventivo y correctivo; establecer historiales de cada
vehculo y llevar registros de las tareas que se realizan en los mismos adems, la
oportuna ejecucin de los tipos de mantenimiento en los vehculos racionaliza la mano
de obra, las actividades propias del trabajo y los insumos, obteniendo un ahorro en los
costos de operacin.
Para alcanzar con xito en los servicios de mantenimiento es necesario adoptar el
sistema en que un vehculo se dividida en tres tipos o clases fundamentales
considerndose

as:

mantenimiento

primario,

mantenimiento correctivo.
224

mantenimiento

preventivo

Mantenimiento fundado en la confiabilidad.

La distribucin de forma efectiva, los recursos asignados a la gestin del
mantenimiento de Auto Gut mecanicentro, tomando en cuenta la importancia de los
vehculos dentro del rea de trabajo se trata de la satisfaccin y la confiabilidad que
tenga el cliente sea incomparable.
La metodologa que sea utilizada para determinar sistemticamente, qu y cmo se
debe hacer, para asegurar que los automotores continen funcionando bien, un aspecto
clave de esta metodologa es reconocer que el mantenimiento asegure y demuestre que
un automotor contine cumpliendo su funcin y prestando servicios de forma eficiente
en el rea de trabajo.
El mantenimiento automotriz debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

La capacidad y confiabilidad ideales de diseo mecnico, limitan las funciones

del vehculo.

El mantenimiento slo puede lograr el funcionamiento ptimo de un vehculo

cuando los parmetros estndar de operacin esperados, se encuentran dentro
de los parmetros lmites de capacidad y confiabilidad de desempeo que
emite el fabricante.

Desde este punto de vista el mtodo del mantenimiento en la confiabilidad no va a ser

ms que una herramienta de gestin del mantenimiento automotriz, que permitir
maximizar la fiabilidad operacional de los vehculos y del cliente, a partir de los
requerimientos reales de mantenimiento.
4.1.9. Seguridad e higiene industrial.
El sistema de seguridad se debe manejar de forma responsable la sealizacin, la
ubicacin y readecuacin de las reas deben estar de acorde a la prevencin de
suscitarse una emergencia como la ubicacin de los extintores, las reas destinadas a
la colocacin de sustancias nocivas, una salida de emergencia, ubicacin de aceites,

225

lubricantes, anaqueles, contenedores de lquidos, almacenamiento de la materia prima,

bodega y oficinas.

IMAGEN No. 35 EQUIPO DE PROTECCIN PERSONAL

Fuente: Autor

4.1.9.1.Como usar los equipos de proteccin.

Protectores del crneo
El tipo de casco aconsejable para las tareas del personal del taller y de operadores de
equipos es el casco de plstico fabricado a base de distintos tipos de resina como el
polister endurecido con fibra de virio y el polietileno, con el nico inconveniente del
elevado precio.
226

Es importante que el casco de seguridad sea el adecuado para que absorba la fuerza de
impactos y facilite el aislamiento trmico y elctrico junto al material del que est
constituido siendo la distancia mnima entre la persona y el casco de 30mm.
Protectores oculares y faciales
Las gafas de seguridad estn constituidas por dos partes fundamentales que son la
montura y los cristales.

Las monturas sern de forma anatmica, ligeras y cmodas, fabricadas de

aluminio, de acetato inyectado y armado o algn tipo de resina estas pueden ir
provistas de protecciones laterales con orificios para evitar el empaamiento.

Los cristales debern ser pticamente neutros, no producir distorsiones pticas

y tener la graduacin correspondiente al usuario que lo precisase estarn
templados y debern responder a los requisitos de las diferentes normas en lo
referente a la resistencia al impacto.

Protectores del odo

La prdida de capacidad auditiva es una lesin laboral muy comn, que a menudo es
ignorada porque se produce de una forma paulatina debido a que los ruidos continuos
o de impacto de elevado nivel pueden ocasionar daos sin causar dolor.
En aquellos casos en los que los niveles de ruido en un rea de trabajo sobrepasen los
lmites establecidos deber protegerse el personal afectado mediante elementos de
proteccin que amortigen dichos niveles.
Tiene que colocarse correctamente el equipo de proteccin introduciendo
completamente en el conducto auditivo externo el protector en caso de ser inserto y
comprobando el buen estado del sistema de suspensin en el caso de utilizarse
protectores externos y mantener el protector auditivo en perfecto estado higinico, los
protectores auditivos sern estrictamente de uso personal.

227

Protectores de las vas respiratorias

Mscaras faciales que pueden o no cubrir todo el rostro, bsicamente se diferencian
unas de otras por el filtro que debe utilizarse segn el tipo de agente agresivo polvo,
disolventes orgnicos y atmsferas deficitarias as de oxgeno del que se quiera
proteger.

Polvo: los filtros que deben utilizarse son los llamados filtros fsicos porque su
funcin es la de filtrar partculas slidas, no producindose reaccin qumica
son de partculas agresivas.

Disolventes orgnicos: estn dotados de unos prefiltros de tipo fsico y una

serie con un poder absorbente especfico para cada contaminante.

Atmsferas deficitarias de oxgeno: en este caso deben utilizarse equipos

autnomos a base de aire comprimido.

Protector de manos y brazos

Las prendas que constituyen este tipo de protecciones son los guantes, manoplas el
material que debemos adoptar segn el origen del riesgo es:
Tejido o cuero: para proteger las manos de choques, cortaduras, enredones.
Sintticos: para las labores en las que intervienen productos de hidrocarburos o
derivados del petrleo.
Protectores de pies y piernas
Calzado de cuero: para que se pueda considerar un calzado de seguridad zapatos o
botas, es preciso que incorpore una puntera de acero intercalada y que cumpla con las
normas exigidas de resistencia esta proteccin se completar con una plantilla de
acero flexible para evitar la incrustacin de clavos u otros objetos punzantes que
pudieran daar la planta del pie, tambin debern estar con una suela de material
aislante y antideslizante que en la mayora de las ocasiones es goma.
228

Protectores del tronco

Para evitar accidentes atrapantes se llevar la ropa ajustada al cuerpo sin que llegue a
ser incmodo y se evitarn partes sueltas como cinturones, corbatas, relojes, anillos,
collares o colgantes, que con frecuencia son los causantes de accidentes.
Ropa de trabajo como mandiles, pantalones, overoles etc. son prendas utilizadas en la
industria y que de alguna manera ayudan a proteger al usuario ante diversos riesgos
como enganchones y atrapamientos, bajas temperaturas.

4.1.9.2.Equipos de respiracin autnoma.

Es un equipo de seguridad para el taller y que se utilizara en caso de emergencias
crticas las mismas que posee poca probabilidad de suscitarse y al ser un equipo de
alto costo econmico se quedara como una sugerencia para su adquisicin.

229

4.1.9.3.Tipos de mercanca peligrosas.

Auto Gut mecanicentro cuenta con las siguientes sustancias que se debe considerar de
riesgo:
Sustancias

Consideraciones

Gases (CO2, CO2, CH)

Los gases son emanados durante el funcionamiento

de los automotores los mismos que al presentarse
en grandes cantidades pueden ser nocivos.

Base de pintura o fondo

Las pinturas, solventes son txicas y generan

Pintura liquida

residuos peligrosos

Espris
Solventes
Desengrasante

Refirindose a los productos de aseo biodegradables

Silicona

y hacer un uso racional de los mimos, cuidando su

Cera

dosificacin a la hora de aplicarlos.

Gasolina
Aceite para motor

Los aceites lubricantes usados son residuos

Aditivos

peligrosos.

Aceite para caja

Repuestos usados

Residuos de fluidos que se utilizan en el taller son

Lquido para frenos

peligrosos y contaminantes.

Lquido refrigerante
Grasa
TABLA No. 25 SUSTANCIAS PELIGROSAS.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Sustancia_peligrosa

230

4.1.9.4. Reglamentos de admisin, manipulacin y almacenamiento de materia prima y

mercaderas peligrosas.

4.1.9.4.1. Advertencia de riesgo, prohibicin y obligacin.

La nomenclatura y sealizacin correspondiente a las normas de seguridad y salud se
detallara: 21
Seales de Advertencia
Forma triangular.- un pictograma negro, con un tringulo de bordes negros sobre
fondo amarillo significa materias nocivas o irritantes.

IMAGEN No. 36 SEALES DE ADVERTENCIA

Fuente: http://iess3eso.wikispaces.com/page4

21 http://iess3eso.wikispaces.com/page4
231

Seales de prohibicin.
Forma redonda, pictograma negro sobre un fondo blanco con bordes y banda
transversal roja descendente de izquierda o derecha.

IMAGEN No. 37 SEALES DE PROHIBICIN.

Fuente: http://iess3eso.wikispaces.com/page4

Seales de obligacin.
Forma redonda, pictograma blanco sobre fondo azul, con bordes negros.

IMAGEN No. 38 SEALES DE OBLIGACIN

Fuente: http://iess3eso.wikispaces.com/page4

232

Seales de salida.
Forma rectangular o cuadrada con un pictograma blanco sobre el fondo verde.

IMAGEN No. 39 SEALES DE SALIDA.

Fuente: http://iess3eso.wikispaces.com/page4

Seales relativas contra incendios.

Forma rectangular o cuadrada con pictograma blanco sobre un fondo rojo.

IMAGEN No. 40 SEALES CONTRA INCENDIOS.

Fuente: http://iess3eso.wikispaces.com/page4

233

Posibles riesgos de choques, golpes y cadas

La sealizacin de desniveles, obstculos, elementos susceptibles de producir un
accidente y delimitaciones de las zonas de riesgo, se realizarn mediante franjas
amarillas y negras a unos 45.

IMAGEN No. 41 SEAL DEL LUGARES PELIGROSOS EVENTUALES O

PERMANENTES.

Fuente: http://www.mundoindustrial.com.ve/index.php/category/seguridadlaboral/page/7/

234

GRAFICO No. 34

MAPA DE ANALISIS DE RIESGOS.

Fuente: Autor

235

4.1.9.4.2. Gestin ambiental.

Clasificacin de desechos
Se clasificarn los tipos de desechos en:

Orgnicos: residuos de alimentos, plantas.

Reciclables/biodegradables: papel, cartn o derivados

Inertes/reciclables: plstico, vidrio o chatarra

Peligrosos: combustibles, lubricantes, txicos o radioactivos.

Los recipientes se ubicarn a una distancia prudente de las reas de trabajo y sern
visibles y disponibles para todos los usuarios, en el caso particular de los residuos de
combustibles y lubricantes, stos debern ser depositados galones y sometidos a
procesos de reciclado, para en lo posible reducir a cero el impacto ambiental.
El personal que trabaja en Auto Gut mecanicentro deber mantener las instalaciones
limpias y bien organizadas a fin de precautelar la integridad fsica y el aseo del local.

IMAGEN No. 42 RECOLECION DE ACEITE USADO.

Fuente: Autor
236

CAPTULO v
COSTOS DE LA PROPUESTA DE
MEJORA.

237

CAPTULO V
5. COSTOS DE LA PROPUESTA DE MEJORA.
En este captulo se dar a conocer la inversin, costos, gastos, estado de resultado
actual y proyectado con el fin de lograr un beneficio tanto para los empleados como
para los clientes.

5.1.Costos administrativos.

El costo administrativo de la empresa, representa un gasto econmico en la prestacin

del servicio, a continuacin se detalla los gastos administrativos.

238

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Sueldos y Salarios
Suministros de oficina
Depreciacin anual

31621,50
145,2067
1834,48

33927,00
151,8138
1834,48

36232,50
158,4209
1834,48

38538,00
165,028
1834,48

40843,50
171,6351
487,69

43149,00
178,2422
487,69

Total Gastos Administrativos

33601,19

35913,2938

38225,4009

40537,508

41502,8251

43814,9322

GASTOS
Gastos Administrativos

TABLA No. 26 GASTOS ADMINISTRATIVOS.

Fuente: Autor

Capital de trabajo.
Auto Gut mecanicentro dispone de 8 personas que laboran entre ellos una persona que trabaja a medio tiempo:
Trabajadores del sector privado bajo relacin de
dependencia.
Sueldos

Sueldos - 9,35%
IESS

Nombres

Personal

Patronal

0,0935

0,1115

Gasto Administrativo
295

267,42 MARIA ADELAIDA ESPINOZA MACHUCA

27,58

32,89

295

267,42 MONICA JAQUELINE VELEZ LOJA

27,58

32,89

133,74 ELOISA MATILDE ESPINOZA MACHUCA

13,79

16,45

147,53

Total sueldo Administrativos

819,76
Mano de obra directa

393,25
370

356,48 JOSE VICENTE GUTIERREZ ALVARADO

36,77

43,85

335,41 ADRIAN FERNANDO GUTIERREZ

34,60

41,26

239

ESPINOZA
290

DARWIN GUSTAVO GUTIERREZ

262,89 ESPONOZA

27,12

32,34

290

262,89 JUAN CARLOS VELEZ GUTIERREZ

27,12

32,34

290

262,89 PEDRO VICENTE GUTIERREZ ESPINOZA

27,12

32,34

Total mano de obra directa

2370,78
SUELDO + IESS

1815,36

2149,11

221,67

264,34

2635,12
TABLA No. 27 NOMINA DEL PERSONAL.

Fuente: Autor

De acuerdo en el Art. 115 del Cdigo de Trabajo se encuentran excluidos del decimotercer sueldo, decimocuarto sueldo,
fondos de reserva y utilidades los operarios, aprendices de un artesano pero si tiene derecho a ser asegurado por lo que el
trabajador paga al IESS el 9,35% de su salario, que es llamado aporte individual y que se descuenta de sus haberes. El
empleador paga como aporte patronal el 11,15% del salario del trabajador, ms un 0,50% para el Consejo Nacional de
Capacitacin Profesional y ms un 0,50% para el IECE. En esta forma el aporte patronal suma 12,15%. Por tanto el total
de aportaciones al IESS suma 21,50% (9,35% +12,15%).

240

Horas del trabajo.

La microempresa buscar la manera de poder vender todas las horas de trabajo del
personal de la planta o sea que sean facturadas para lo cual la microempresa debe estar
permanentemente ocupado.
Para clculos de los das de produccin por puesto de trabajo se considera en
365 das del ao, el cual se le resta los sbados, domingos y das festivos
obligatorios dando lo siguiente:
FECHA / CELEBRACION

Ao nuevo
Viernes Santo
Primero de mayo
Veinticuatro de mayo
Diez de agosto
Nueve de octubre
Dos de noviembre
Tres de noviembre
Veinte y cinco de diciembre
Sbados
Domingos
Vacaciones
Total das de descanso

1
1
1
1
1
1
1
1
1
53
52
15
129

TABLA No. 28 DIAS DE DESCANSO OBLIGATORIO.

Fuente: Cdigo del Trabajo

As tambin en el Art. 69 del Cdigo de trabajo no dice que todo trabajador tendr
derecho a gozar anualmente de un perodo ininterrumpido de quince das de descanso,
incluidos los das no laborables. Los trabajadores que hubieren prestado servicios por
ms de cinco aos en la misma empresa o al mismo empleador, tendrn derecho a
gozar adicionalmente de un da de vacaciones por cada uno de los aos excedentes o
recibirn en dinero la remuneracin correspondiente a los das excedentes. Los das de
241

vacaciones adicionales por antigedad no excedern de quince, salvo que las partes,
mediante contrato individual o colectivo, convinieren en ampliar tal beneficio.22
Segn este programa los das de produccin de cada puesto de trabajo (sin contar con
posibles ausencias por enfermedad, calamidad, accidentes, permisos justificados o
injustificados) vendrn determinada por 236 das (105 sbados y domingos, 15 das de
vacaciones, 9 das obligatorios de descanso), das a 8 horas diaria, lo que nos dar un
total de 1888 horas laborales por cada jefe tcnico o tcnico y como son 5 el total ser
9440.
Si se logra vender todas las horas de trabajo al precio de $6,80 dlares la hora,
tendremos por concepto de unos ingresos totales de $64.192,00 anuales.
La experiencia demuestra que los talleres tienen muchas horas muertas, hay meses que
se trabaja al mximo, mientras que en otras ocasiones se origina mucho tiempos
muertos en los que los operarios no saben en que trabajar, haciendo cosas
improductivas o no facturables.
Tambin hay que tomar en cuenta los inconvenientes como las enfermedades del
personal, sus faltas, la impuntualidad a la entrada al trabajo, posibles accidentes, en
fin, su ausentismo en general lo que tomaremos del historial de asistencia laboral de
Auto Gut mecanicentro que es un promedio del 3.00%, que nos representa $1.925,76
anuales, as pues podemos destacar que el total de ingreso por horas facturada es
$ 62.266,24.

5.2.Costos operativos.
Segn el estudio realizado se toma en cuenta diferentes tipos de inversiones necesarias
en las reas tcnicas.

22

Cdigo del Trabajo de Ecuador, 27 noviembre 2012,

http://www.ecuadorlegalonline.com/laboral/codigo-de-trabajo/

242

INVERSIN
Construccin de la losa y adecuacin.
Casillero para los tcnicos
Limpia inyectores
Carros de herramientas de 115 piezas
Carro de un cajn
Puente elevador de dos columnas
Cartelera informativa
Sealizacin
Sistema WiSe con su respectiva capacitacin

1200
220
1344
1100
89,99
2200
150
235
10250

TOTAL DE INVERSIN

TABLA No. 29 INVERSIN.

Fuente: Autor

5.3.Resumen de total de costos y gastos.

Los costos estimados para la ejecucin de esta adecuacin de Auto Gut mecanicentro
est en los $ 16788,99 (diecisis mil setecientos ochenta y ocho con noventa y nueve
centavos)

Los cuales comprende en:

Readecuacin de las instalaciones de la microempresa.

Adquisicin de un sistema informtico.

Compra de herramientas y equipos.

Reubicacin de los equipos.

Costo de implementacin de las 5 S de la calidad.

243

CONCEPTO / ANO

0
GASTOS Y COSTOS
Mano de obra
Overoles
Zapatos
Guantes
Capacitacin
Impresiones, sticker, fotos,
mdulos
Cinta demarcatoria PVC
Productos de limpieza
Incentivos
Publicidad
INVERSIN
Construccin de la losa y
adecuacin.
Casillero para los tcnicos
Limpia inyectores
Carros de herramientas de
115 piezas
Carro de un cajn
Puente elevador de dos
columnas
Cartelera informativa
Sealizacin
Sistema WiSe con su
respectiva capacitacin

2442,52 2542,66 2646,91 2755,44 2868,41

100 105,11 110,48 116,13 122,06
150 157,67 165,72 174,19 183,09
30
31,53
33,14
34,84
36,62
980 1030,08 1082,71 1138,04 1196,20
1200 1261,32 1325,77 1393,52 1464,73
190 199,71 209,91 220,64 231,92
311,37 327,28 344,01 361,58 380,06
500 525,55 552,41 580,63 610,30
764,45 1032,89 1064,54 1100,20 1181,18

1200
220
1344
1100
89,99
2200
150
235
10250

TABLA No. 30 TOTAL DEL INVERSION PROPUESTA.

Fuente: Autor

Estado de resultados histricos de Auto Gut mecanicentro.

A continuacin se presenta el Estado de Resultado de los 6 ltimos aos de Auto Gut
mecanicentro.

244

ESTADO DE RESULTADO DE LOS ULTIMOS AOS AUTO GUT MECANICENTRO

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Servicio a Contado

45.826,50

47.818,89

51.846,48

52.602,61

55.708,61

62.856,29

Servicio a Crdito

4.130,34

5.267,41

4.043,54

3.234,49

7.800,20

4.128,59

63956,36
5223,44

49.956,84

53.086,30

55.890,02

55.837,09

63.508,81

66.984,88

69.179,80

8.798,89

8.902,57

8.748,76

7.867,76

7.957,32

8.946,12

9431,12

41.157,95

44.183,73

47.141,26

47.969,33

55.551,49

58.038,76

59.748,68

18279,5

19.359,93

22.698,38

24.543,29

26.921,83

29.511,93

110,56

100,45

124,54

129,92

127,54

139,48

1346,79

1.457,38

1.480,23

1.480,23

1.834,48

1.834,48

31621,50
145,2067
1834,48

19.736,85

20.917,76

24.303,15

26.153,44

28.883,85

31.485,89

33601,19

Servicios bsicos

1.319,65

1.332,76

1372,01

1.415,78

1.426,07

1.424,68

Mantenimiento

1745,78

1724,76

1945,97

5.628,98

2245,23

2760,00

1448,071
3103,93

Total Gastos Operativos

3.065,43

3.057,52

3.317,98

7.044,76

3.671,30

4.184,68

4552,001

INGRESOS

Total Ingresos
COSTO DE VENTAS
Compra de materia prima
UTILIDAD BRUTA
GASTOS
Gastos Administrativos
Sueldos y Salarios
Suministros de oficina
Depreciacin anual
Total Gastos Administrativos
Gastos operativos

245

Gastos de ventas
Publicidad

134,45

143,25

184,27

192,45

247,98

203,13

Otros Gastos

623,75

759,63

529,84

482,57

517,48

759,00

256,2483
1053,773

17.483,94

17.739,66

17.323,12

7.838,77

17.462,60

17.767,60

20285,47

UTILIDAD OPERATIVA

8.910,00
IMPUESTO A LA RENTA
UTILIDAD DEL EJERCICIO
Depreciacin

638,39

621,97

860,97

0,00

755,11

717,51

1094,06

16.845,55

17.117,70

16.462,16

7.838,77

16.707,49

17.050,09

1346,79

1.457,38

1.480,23

1.480,23

1.834,48

1.834,48

19191,41
1834,48

TABLA No. 31 ESTADO DE RESULTADOS DE AUTO GUT MECANICENTRO.

Fuente: Auto Gut

246

UTILIDAD DEL EJERCICIO

25.000,00
20.000,00

15.000,00
10.000,00
5.000,00
0,00

UTILIDAD DEL
16.845,517.117,716.462,17.838,7716.707,417.050,019191,41
EJERCICIO
GRAFICO No. 35 UTILIDAD DEL EJERCICIO.

Fuente: Autor

Materiales Directos.- Este rubro est constituido por todos los insumos utilizados a la
hora de prestar los servicios a los clientes, la utilizacin de estos insumos vara
dependiendo del servicio requerido por los clientes. Por otro lado cabe recalcar que la
poltica de compras ha sido diseada con el objeto de optimizar el uso del capital de
trabajo, el cual se basa en que los insumos se utilizan en su totalidad cada ao.

Sueldos y Salarios.- Es el mayor peso sobre el total de los gastos

Mano de Obra Directa: El costo de la mano de obra directo est dado por los
tcnicos de servicio los jefes tcnicos, aqu est incluido el sueldo con el
aporte al seguro.

Gastos Administrativos.- Los sueldos del personal administrativo incluye los

rubros de gastos de oficina, impuestos e imprevistos.

247

Gasto de ventas.- Este rubro est conformado por la publicidad como los rubros ms
importantes.

Gastos operativos.- Este rubro est conformado por servicios bsicos

mantenimiento de los equipos en general que consiste en una revisin peridica de las
mismas y ajuste de las piezas y de ser necesario su reemplazo.

Depreciaciones
En cuanto a la depreciacin esta se refiere al cargo contable peridico que es
necesario realizar con el propsito de establecer una reserva que permita reponer el
valor del equipo. La depreciacin se estim conforme a criterios contables o al
desgaste real.

Los porcentajes anuales con los que se depreciarn los activos fijos sern los
siguientes:
A continuacin se presenta el cuadro de las depreciaciones:
Descripcin

Vida til

Porcentaje
anual

Construcciones

20 aos

5%

Maquinaria, equipos

10 aos

10%

Herramientas, accesorios, muebles y enseres

5 aos

20%

Equipos de computacin

3 aos

33%

TABLA No. 32 DEPRECIACIN DE LOS ACTIVOS FIJOS CON SU VIDA UTIL Y EL

PORCENTAJE ANUAL.

Fuente: Autor

248

AUXILIAR DE DEPRECIACIN
Aos

Infraestructura

20

1200,00

60,00

60,00

60,00

60,00

60,00

60,00

Casilleros para

220,00

44,00

44,00

44,00

44,00

44,00

10

1344,00

134,40

134,40

134,40

134,40

134,40

1100,00

220,00

220,00

220,00

220,00

220,00

Carro de un cajn

89,99

18,00

18,00

18,00

18,00

18,00

Puente elevador de

10

2200,00

220,00

220,00

220,00

220,00

220,00

220,00

696,40

696,40

696,40

696,40

696,40

414,40

Descripcin de
depreciacin

tcnico
Limpia inyectores
Carros de

134,40

herramientas de
115 piezas

dos columnas
TOTAL DE
DEPRECIACION
TABLA No. 33 AUXILIAR DE DEPRECIACIN.

Fuete: Autor

Impacto Econmico y Situacin Financiera proyectado para los siguiente 5 aos.

A continuacin el Estado de Prdidas y Ganancias proyectado.
Para proyectar se acude a un mtodo que permite calcular los costos futuros como una
funcin de los costos histricos. Para ellos se utiliza la siguiente funcin.

ECUACIN No. 1 ECUACIN DE LA RAEGRESION LINEAL.

Fuente: Estadstica Descriptiva

249

5.3.1. ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO DE AUTO GUT MECANICENTRO

2013

2014

2015

2016

2017

72504,2

75828,6

79153

82477,4

85801,8

9516,28

9601,44

9686,6

9771,76

9856,92

62987,92

66227,16

69466,4

72705,64

75944,88

33927,00
151,8138
1834,48

36232,50
158,4209
1834,48

38538,00
165,028
1834,48

40843,50
171,6351
487,69

43149,00
178,2422
487,69

35913,2938

38225,4009

40537,508

41502,8251

43814,9322

Servicios bsicos
Mantenimiento

1470,324
3358,82

1492,577
3613,71

1514,83
3868,6

1537,083
4123,49

1559,336
4378,38

Total Gastos Operativos

4829,144

5106,287

5383,43

5660,573

5937,716

263,1052

269,9621

276,819

283,6759

290,5328

Total Ingresos
COSTO DE VENTAS
Compra de materia prima
UTILIDAD BRUTA
GASTOS
Gastos Administrativos
Sueldos y Salarios
Suministros de oficina
Depreciacin anual
Total Gastos Administrativos
Gastos operticos

Gastos de ventas
Publicidad

250

Otros Gastos

1095,842

1137,911

1179,98

1222,049

1264,118

UTILIDAD OPERATIVA

20886,54

21487,60

22088,66

24036,52

24637,58

IMPUESTO A LA RENTA

1160,98

1157,64

1247,80

1539,98

1630,14

UTILIDAD DEL EJERCICIO

19725,55

20329,96

20840,86

22496,54

23007,44

1834,48

1834,48

1834,48

487,69

487,69

Depreciacin

TABLA No. 34 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS DE AUTO GUT MECANICENTRO.

Fuente: Auto Gut

251

VENTA DE VEHCULOS EN EL AZUAY RESPECTO AL PAS.

El sector automotor tiene una participacin importante en la economa del pas
debido a los ingresos que genera en todas las actividades econmicas directas e
indirectas que involucra. Las actividades relacionadas al sector automotriz estn
contenidas dentro de tres grandes actividades, las que en orden de importancia por el
nmero de establecimientos son: Comercio, Manufactura y Servicios.

A escala nacional, de acuerdo a la informacin del Censo Nacional Econmico 2010,

existen 29.068 establecimientos econmicos dedicados a actividades de comercio
automotriz, de los cuales el 70% corresponden a establecimientos que realizan
mantenimiento y reparacin de vehculos automotores, mientras que el 30% restante
se dedica a la venta de partes, piezas y accesorios de vehculos automotores; venta al
por menor de combustibles y venta de vehculos.

Las actividades relacionadas al sector automotriz son fuente importante de plazas de

empleo. De acuerdo a informacin del Censo Econmico se tienen 90.012 personas
ocupadas, de las cuales el 83% son hombres y el 17% mujeres. En los
establecimientos de Comercio se encuentran ocupadas 84.155 personas, en
Manufactura 5.194 y en Servicios 663.

De acuerdo a la distribucin provincial, se tiene que el mayor nmero de

establecimientos se encuentra en Guayas (27%), seguido de Pichincha (17%).23

23

Anlisis sectorial, Infoec/onomia, http://www.inec.gob.ec/inec/revistas/info7.pdf, 2 febrero 2013

252

GRAFICO No. 36 ESTABLECIMIENTOS AUTOMOTRICES DEL AZUAY.

Fuente: Anlisis sectorial, Infoec/onomia, 2 febrero 2013

http://www.inec.gob.ec/inec/revistas/info7.pdf

253

GRAFICO No. 37 EDAD DE LOS AZUAYOS.

Fuente: Resultados del censo 2010 de poblacin y vivienda en el Ecuador, Fascculo

rbol de
decisin

provincial del Azuay, 11 de febrero de 2013

Escenario optimista

Probabilidad del 20%

Escenario normal

Probabilidad del 60%

Escenario pesimista

Probabilidad del 20%

TABLA No. 35 RBOL DE DECISIONES.

Fuente: Autor

254

Escenario
optimista

Disminucin de impuestos
El transvia no soluciona las necesidades de transporte de los
habitantes de Cuenca
Facilidades del crdito
Disminuye el precio de los autos

TABLA No. 36 ESCENARIO OPTIMISTA.

Fuente: Autor

Escenario Mas
Probable

Meses bajos en ventas, meses altos

Dinamismo del mercado automotor en Cuenca

El cliente exige seguridad, puntualidad y garanta del trabajo

La tecnologa avanza continuamente por lo tanto, se necesita: capacitacin

y tecnificacin continua

TABLA No. 37 ESCENARIO MS PROBABLE.

Fuente: Autor

255

Escenario
pesimista

Altas tasas de interes

Crisis del mercado automotor
Impuestos y leyes
Productos sustitutos - Tramvia
Daos en los equipos
El desempleo

Caidad de los precios por excesiva competencia

TABLA No. 38 ESCERARIO PESIMISTA.

Fuente: Autor

INDICADORES MACROECONMICOS
1. Pobreza

GRAFICO No. 38 POBREZA Y DESIGUALDAD.

Fuente:http://www.politicaeconomica.gob.ec/wpcontent/uploads/downloads/2013/02/
enero-2013.pdf
256

Entre

diciembre de 2006 y diciembre de 2012, a nivel nacional, la incidencia de

pobreza medida por ingresos se redujo 10,3 puntos porcentuales, al pasar de 37,6% a
27,3%. En el rea urbana este indicador se redujo en alrededor de 10 puntos, mientras
que en el rea rural disminuy en 11,5 puntos porcentuales.

Para el mes de diciembre de 2012, la pobreza afect en mayor medida al sector rural
donde el 49,1% de la poblacin tuvo un ingreso por debajo de la lnea de la pobreza,
mientras que en la zona urbana la incidencia de pobreza fue de 16,1%.

En cuanto a la evolucin de la extrema pobreza, se evidencia que sta contina con

tendencia decreciente durante los ltimos aos. As, para el mes de diciembre de
2012, a nivel nacional este indicador se ubic en 11,2%, lo que representa 5,7 puntos
porcentuales menos que el valor registrado en diciembre de 2006 (16,9%). Entre
diciembre de 2006 y diciembre de 2012, a nivel urbano la incidencia de la extrema
pobreza pas de 8,8% a 5,0% y a nivel rural de 32,8% a 23,3%.24

24

Ministerio de Coordinacin de la Poltica Econmica, Indicadores Macroeconmicos, 19 de febrero

de 2013

257

2. Inflacin

GRAFICO No. 39 INFLACIN.

Fuente: Banco Central del Ecuador; Inflacin de los dos ltimos ao, 20 febrero 2013 http://www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=inflacion

258

3. Desempleo

GRAFICO No. 40 DESEMPLEO.

Fuente: http://www.politicaeconomica.gob.ec/wp-

content/uploads/downloads/2013/02/enero-2013.pdf

Para diciembre de 2012, el desempleo a nivel nacional se ubic en el 4,12% de la

Poblacin Econmicamente Activa, 0,9 puntos menos que la tasa de desempleo de
diciembre de 2007 (5,0%) y 0,1 puntos menos que diciembre de 2011 (4,21%).

La ocupacin plena nacional, es decir aquella proporcin de la PEA que tienen un

ingreso mayor al SBU, y que no desean trabajar ms horas se ubic en el 42,8%, la
mayor tasa de ocupacin nacional plena desde junio de 2007 (43,3%). As, la tasa de
ocupados plenos se increment en 7,5 puntos porcentuales, tras haber mostrado un
nivel de 35,3% en diciembre de 2007; y, se increment en 1,8 puntos con respecto al
mes de diciembre de 2011 (40,9%).

Por otro lado, la tasa de subempleo nacional bruto fue de 50,9%, registrando una
reduccin 7,8 puntos porcentuales con respecto a diciembre de 2007 (58,7%), y de 3,4
259

puntos porcentuales en relacin al mes de diciembre del ao anterior (54,3%). As, el

nmero de personas pertenecientes a la PEA que tienen una forma de ocupacin
inferior -ya que no logran trabajar el nmero de horas que quisieran, o que aun
trabajando esas horas ganan un salario inferior al legal- contina disminuyendo
llegando a su nivel ms bajo desde junio de 2007.25
4. Eficiencia y productividad
La industria ha generado gran desarrollo tecnolgico en los ltimos 30 aos.
Contribuye al desarrollo nacional con inversiones, capacitacin, tecnologa y
generacin de divisas. Las ensambladoras presentes, debido a su alto grado de
tecnificacin, son reconocidas por sus productos de alta calidad en el mercado
nacional e internacional.
La industria automotriz del Ecuador produce actualmente 6 tipos de vehculos, y
ofrece 11 distintos productos de la industria de fabricantes de autopartes.26
Estrategia para lograr incrementar las ventas.
Para lograr incrementar las ventas por medio de los siguientes beneficios que nos da el
sistema:
Enviar mail electrnicos automatizados a los clientes en fechas especiales,
cumpleaos, recordatorio de su chequeo preventivos.
Informarle por medio de correos electrnico automatizados las promociones
que se les ofrece.
Recordatorio de llamadas telefnicas para el mantenimiento e informar de los
trabajos que se requieren realizar.

25

Ministerio de Coordinacin de la Poltica Econmica, Indicadores Macroeconmicos, 19 de febrero

de 2013
26
Pro Ecuador, Sectores, http://www.proecuador.gob.ec/areas/promocion-deexportaciones/sectores-priorizados/sectores/, 21 febrero de 2013

260

Atencin personalizada explicarle al cliente en la cual

Video Marketing nos permite:
Obtener trfico constante a la Web de la empresa, posicionamiento rpido en google y
en los principales buscadores sin pagar nada, genera confianza en los clientes,
aprovechar las redes sociales para promocionar el servicio,

incrementar los

prospectos afiliados y ventas sin pagar por publicidad.

El trfico web del 55% es por mirar videos, en el cual Youtube tiene el 19% de
visitas, un promedio de las personas que miran videos es de 582 minutos al mes.27
Alianzas estratgicas con TV Cable, MIES.
Convenios de mantenimiento a sus unidades: Secretaria Nacional del Agua,
Cooperativa de Taxis Relmpago, Cooperativa de Taxis Monay, Cooperativa de Taxis
El Sol, Cooperativa de Camionetas Ecuarucos.

IMAGEN No. 43 ESTRATEGIAS DE CRM.

Fuente: http://www.google.com.ec/imgres?q=crm&um=1&hl=es419&sa=N&biw=1280&bih=629&tbm=isch&tbnid=hkSPIpokGj6IfM:&im
grefurl=http://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management&
docid=jV5IEM_xU4hYNM&imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedi
a/commons/thumb/6/66/InfografiaCRM.png/400pxInfografiaCRM.png&w=400&h=343&ei=1p80UePQO4Kk8ATeyYGoBw
&zoom=1&iact=rc&dur=203&sig=112353451231475853971&page=1&tb
27

VASQUEZ, Ronal; Coma conseguir ms clientes y ventas en tu negocio,

http://www.youtube.com/watch?v=sCHl8Kwa-Kw, 20-febrero de 2012.

261

Tasa de Inters

IMAGEN No. 44 TASA DE INTERS

Fuente:http://www.bce.fin.ec/docs.php?path=documentos/Estadisticas/SectorMonFin/Tasas
Interes/Indice.htm

ANEXO No. 5 PROFORMAS PARA IMPLEMENTACIN DE LAS 5 S

262

5.3.2. FLUJO INCREMENTAL NETO DE EFECTIVO.

ESCENARIO MS PROBABLE.
CON
INV.

SIN INV.

2013
INGRESOS
Total Ingresos

CON
SIN INV. INV.
2014

SIN INV. CON INV.

2015

2016

10

72504,20 87005,04 75828,60 90994,32 79153,00

CON
SIN INV. INV.

CON
SIN INV. INV.
2017

11

12

94983,60 82477,40 98972,88 85801,80 102962,16

COSTO DE VENTAS
Compra de materia prima

UTILIDAD BRUTA

9516,28 10002,56

9601,44 10092,07

9686,60

62987,92 77002,48 66227,16 80902,25 69466,40

10181,59

9771,76 10271,10

9856,92

10360,61

84802,01 72705,64 88701,78 75944,88

92601,55

GASTOS
Gastos Administrativos
Sueldos y Salarios

33927,00

Depreciacin anual

1834,48

Suministros de oficina
Impresiones, sticker, fotos,
mdulos
Total Gastos Administrativos

36232,50
2823,40

151,81

1834,48

38538,00
2823,40

158,42
1200,00

1834,48

40843,50
2823,40

165,03
1261,32

487,69

2823,40

171,64
1325,77

35913,29 39936,69 38225,40 42310,12 40537,51

43149,00
487,69

2823,40

178,24
1393,52

1464,73

44686,68 41502,83 45719,74 43814,93

48103,06

Gastos operativos
Mantenimiento

3358,82

3613,71

3868,60

4123,49

4378,38

Servicios bsicos

1470,32

1492,58

1514,83

1537,08

1559,34

Overoles

100,00

105,11

110,48

116,13

122,06

Zapatos

150,00

157,67

165,72

174,19

183,09

Guantes

30,00

31,53

33,14

34,84

36,62

980,00

1030,08

1082,71

1138,04

1196,20

Capacitacin

263

Cinta demarcatoria PVC

190,00

199,71

209,91

220,64

231,92

Productos de limpieza

311,37

327,28

344,01

361,58

380,06

Total Gastos operativos

4829,14

6590,51

5106,29

6957,66

5383,43

7329,41

5660,57

7705,99

5937,72

8087,66

263,11

764,45

269,96

1032,89

276,82

1064,54

283,68

1100,20

290,53

1181,18

1095,84

1151,84

1137,91

1196,06

1179,98

1240,28

1222,05

1284,50

1264,12

1328,71

Gastos de ventas
Publicidad
Otros Gastos
Incentivos

500,00

Total Gastos de ventas

1358,95

UTILIDAD OPERATIVA

1160,98

UTILIDAD NETA

1834,48

FLUJO NETO DE
EFECTIVO

TIR
VAN

2754,49

1456,80

2236,85

1157,64

2266,50

2823,40

1834,48

2823,40

7085,50

7272,43

29928,70 24036,52 32310,72 24637,58

33290,63

2423,81

1505,72

1630,14

2928,09

27504,90 22496,54 29529,61 23007,44

30362,54

2823,40

1539,98

2965,33

610,30
3120,20

2823,40

30328,30 22984,23 32353,01 23495,13

33185,93

7652,95

36,68%
17.804,68
TABLA No. 39 ESENARIO MS PROBABLE.

487,69

2781,11

487,69

5,65%

264

580,63
1554,65

1834,48

21560,03 28645,54 22164,44 29436,87 22675,34

-16788,99

2857,22

1247,80

19725,55 25822,14 20329,96 26613,48 20840,86

Depreciacin

Tasa pasiva

1407,87

552,41

20886,54 28058,99 21487,60 28879,97 22088,66

IMPUESTO A LA RENTA

Inversin

2416,29

525,55

2823,40

9368,78

9690,80

ESCENARIO PESIMISTA.
CON
INV.

SIN INV.
INGRESOS
Total Ingresos

SIN INV.

2013

2014

72504,20

CON
INV.

SIN INV.

CON
INV.

2015

SIN INV.

CON
INV.

2016

10

SIN INV.

CON
INV.

2017

11

12

79754,62 75828,60 83411,46 79153,00 87068,30 82477,40 90725,14

85801,80 94381,98

COSTO DE VENTAS
Compra de materia prima
UTILIDAD BRUTA

9516,28
62987,92

10002,56

9601,44 10092,07

9686,60 10181,59

9771,76 10271,10

9856,92 10360,61

69752,06 66227,16 73319,39 69466,40 76886,71 72705,64 80454,04

75944,88 84021,37

GASTOS
Gastos Administrativos
Sueldos y Salarios
Depreciacin anual
Suministros de oficina
Impresiones, sticker, fotos,
mdulos

33927,00
1834,48
151,81

Total Gastos Administrativos

35913,29

Gastos operativos
Mantenimiento
Servicios bsicos
Overoles
Zapatos
Guantes
Capacitacin
Cinta demarcatoria PVC
Productos de limpieza
Total Gastos operativos
Gastos de ventas
Publicidad

36232,50
2823,40 1834,48
158,42

38538,00
2823,40 1834,48
165,03

40843,50
2823,40
487,69
171,64

2823,40

1200,00

1261,32

1325,77

1393,52

1464,73

39936,69 38225,40 42310,12 40537,51 44686,68 41502,83 45719,74

43814,93 48103,06

3358,82
1470,32

3613,71
1492,58
100,00
150,00
30,00
980,00
190,00
311,37

3868,60
1514,83
105,11
157,67
31,53
1030,08
199,71
327,28

4123,49
1537,08
110,48
165,72
33,14
1082,71
209,91
344,01

43149,00
487,69
178,24

2823,40

4378,38
1559,34
116,13
174,19
34,84
1138,04
220,64
361,58

122,06
183,09
36,62
1196,20
231,92
380,06

4829,14

6590,51

5106,29

6957,66

5383,43

7329,41

5660,57

7705,99

5937,72

8087,66

263,11

764,45

269,96

786,37

276,82

815,10

283,68

839,56

290,53

909,62

265

Otros Gastos
Incentivos

1095,84

1151,84
500,00

1137,91

1196,06
525,55

1179,98

1240,28
552,41

1222,05

1284,50
580,63

1264,12

1328,71
610,30

Total Gastos de ventas

1358,95

2416,29

1407,87

2507,98

1456,80

2607,79

1505,72

2704,69

1554,65

2848,64

UTILIDAD OPERATIVA

20886,54

IMPUESTO A LA RENTA

1160,98

UTILIDAD NETA

19725,55

Depreciacin

1834,48

FLUJO NETO DE
EFECTIVO
Inversin
Tasa pasiva
TIR
VAN

21560,03
-16788,99

20808,57 21487,60 21543,62 22088,66 22262,84 24036,52 24323,62

1149,29

1157,64

1166,04

1247,80

1273,93

1539,98

1583,04

19659,28 20329,96 20377,58 20840,86 20988,91 22496,54 22740,58

2823,40

1834,48

2823,40

1834,48

2823,40

487,69

2823,40

22482,68 22164,44 23200,98 22675,34 23812,31 22984,23 25563,97

922,64

1036,54

1136,97

5,65%
-17,10%
( 9.955,40)

TABLA No. 40 ESCENARIO PESIMISTA.

266

2579,75

24637,58 24982,01
1630,14

1681,80

23007,44 23300,21
487,69

2823,40

23495,13 26123,61
2628,47

ESCENARIO OPTIMISTA.

INGRESOS

CON
SIN INV. INV.
2013
8

Total Ingresos

72504,20 90630,25 75828,60 94785,75 79153,00 98941,25 82477,40 103096,75

COSTO DE
VENTAS
Compra de
materia prima
UTILIDAD
BRUTA
GASTOS
Gastos
Administrativos
Sueldos y Salarios
Depreciacin
anual
Suministros de
oficina
Impresiones,
sticker, fotos,
mdulos
Total Gastos
Administrativos
Gastos operativos
Mantenimiento
Servicios bsicos
Overoles
Zapatos

9516,28 10002,56

CON
CON
SIN INV.
INV. SIN INV.
INV.
2014
2015
9
10

85801,80 107252,25

10271,10

9856,92

10360,61

62987,92 80627,69 66227,16 84693,68 69466,40 88759,66 72705,64

92825,65

75944,88

96891,64

1834,48

36232,50
2823,40

151,81

1834,48

38538,00
2823,40

158,42

1200,00

9686,60 10181,59

CON
SIN INV. INV.
2017
12

9771,76

33927,00

9601,44 10092,07

CON
SIN INV.
INV.
2016
11

1834,48

40843,50
2823,40

165,03

1261,32

487,69

3613,71
1492,58
100,00
150,00

1325,77

3868,60
1514,83
105,11
157,67

267

2823,40

171,64

2823,40

178,24

45719,74

4123,49
1537,08
110,48
165,72

487,69

1393,52

35913,29 39936,69 38225,40 42310,12 40537,51 44686,68 41502,83

3358,82
1470,32

43149,00

1464,73
43814,93

48103,06

4378,38
1559,34
116,13
174,19

122,06
183,09

Guantes
Capacitacin
Cinta
demarcatoria PVC
Productos de
limpieza
Total Gastos
operativos

30,00
980,00

31,53
1030,08

33,14
1082,71

34,84
1138,04

36,62
1196,20

190,00

199,71

209,91

220,64

231,92

311,37

327,28

344,01

361,58

380,06

4829,14

6590,51

5106,29

6957,66

5383,43

7329,41

5660,57

7705,99

5937,72

8087,66

263,11
1095,84

764,45
1151,84
500,00

269,96
1137,91

1156,14
1196,06
525,55

276,82
1179,98

1189,26
1240,28
552,41

283,68
1222,05

1230,52
1284,50
580,63

290,53
1264,12

1316,97
1328,71
610,30

1358,95

2416,29

1407,87

2877,75

1456,80

2981,94

1505,72

3095,64

1554,65

3255,98

20886,54 31684,20 21487,60 32548,14 22088,66 33761,63 24036,52

36304,27

24637,58

37444,94

1539,98

3380,14

1630,14

3551,24

UTILIDAD
NETA
Depreciacin

19725,55 28903,57 20329,96 29731,42 20840,86 30762,89 22496,54

1834,48 2823,40 1834,48 2823,40 1834,48 2823,40
487,69

32924,13
2823,40

23007,44
487,69

33893,70
2823,40

FLUJO NETO DE
EFECTIVO

21560,03 31726,97 22164,44 32554,82 22675,34 33586,29 22984,23

35747,53

23495,13

36717,10

Gastos de ventas
Publicidad
Otros Gastos
Incentivos
Total Gastos de
ventas
UTILIDAD
OPERATIVA
IMPUESTO A
LA RENTA

Inversin
Tasa pasiva
TIR
VAN

1160,98

-16788,99
5,65%
57,85%
31.684,72

2780,63

10166,93

1157,64

2816,72

10390,38

1247,80

2998,75

10910,94

TABLA No. 41 ESCENARIO OPTIMISTA

268

12763,30

13221,96

WACC : WEIGHTED AVERAGE COST OF CAPITAL (PROMEDIO PONDERADO DEL COSTO DE CAPITAL) 28

WACC=5,65%
ECUACIN No. 2 PROMEDIO PONDERADO DEL COSTO DE CAPITAL.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/WACC

5,65%

Ke: Tasa o de costo de oportunidad de los accionistas.

100,00%
0,00%
16,30%
25%

CAA: Capital aportado por los accionistas

D: Deuda financiera contrada
Kd: Costo de la deuda financiera
T: Tasa de impuesto a las ganancias (renta)

28

WACC, 22 febrero 2013, http://es.wikipedia.org/wiki/WACC

269

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
CONCLUSIONES.

Al desarrollar todos los temas planteados de este proyecto se puede verificar y

concluir que los objetivos han sido cumplidos a cabalidad.
En el desarrollo del proyecto se presentaron los diferentes conceptos tericos
necesarios para la elaboracin de la propuesta de mejora para Auto Gut mecanicentro
en las diferentes reas que sern intervenidas para las mejoras.
El anlisis de los procesos para cada uno de los productos que tiene la empresa ha
permitido llegar a una evolucin y diagnstico de la situacin actual de la
microempresa estos datos sirven para tomar en cuenta los diferentes puntos
primordiales que se requieren intervenirse en la elaboracin de la propuesta de mejora
para Auto Gut mecanicentro.
La propuesta para la parte administrativa se la realiza con la utilizacin de un software
para el manejo total de la empresa en lo referente a recursos humanos, movimientos
financieros, base de datos de clientes, reportes entre otros, adems se propone
organizacin de la infraestructura y la utilizacin de las 5S para mejorar la calidad del
servicio.
Al realizar cualquier tipo de inversin en un proyecto este traer consigo algn tipo de
riesgo, en lo que respecta a la construccin, readecuacin, instalacin y la adquisicin
de un software, est por si misma conlleva dificultades adicionales, las cuales se
analizaran y se plantearan las recomendaciones necesaria para que esta inversin que
se realice sea favorable y con los resultados esperados.
Durante el desarrollo de la investigacin se logr aprender los diferentes procesos que
poseen cada uno de los servicios que ofrece Auto Gut mecanicentro para sus clientes y
con ello proponer la mejora en cada uno de los mismos.

270

En la parte administrativa se encontraron varios errores por falta de organizacin,

comunicacin y sobre todo de un software para la administracin correcta de la base
de datos que debera tener este negocio, por lo que se ha visto la necesidad de
proponer un sistema integrado WiSe y as tener un mejor manejo de la microempresa
en todas sus reas. La estructura de la oficina administrativa se encontr con un
espacio muy reducido para el personal que se encuentra laborando por lo que se ha
propuesto la construccin de un nueva oficina para brindar una mejor atencin a los
clientes y adecuado clima laboral para el personal.
No existe un manual de funciones de los empleados y una estructura organizacional
por lo que no tienen claro cules son sus actividades como tambin existe duplicidad
de funciones y de autoridad por el personal ms antiguo lo que se ha propuesto una
estructura organizacional y las funciones para el personal de la microempresa.
Para la entrega de los vehculos como para el estacionamiento de los clientes se ha
encontrado tambin un inconveniente debido al espacio que se dispone es muy
reducido, por lo que se ha visto la necesidad de arrendamiento de un parqueadero.
En las reas operativas se encontr la falta de equipos para realizar trabajos que
actualmente se tercerizan ocasionando la demora en la reparacin y con ello
generando tiempos muertos por lo que se ha propuesto la adquisicin de nuevos
equipos, herramientas y la ubicacin adecuada de estos y los existentes.

271

RECOMENDACIONES.

Promover la aplicacin de los procesos de calidad por parte del personal para que
exista una mejora continua en la atencin y prestacin de los servicios.
Adquirir un local para parqueadero de los clientes y de las unidades terminadas los
trabajos para de esta forma evitar ocupar las bahas de trabajo y generar prdidas al
mecanicentro.
Realizar capacitacin continua al personal tcnico ya que existe una evolucin
constante de la tecnologa automotriz y as brindar un servicio de calidad.
Mantener una buena sealizacin de las instalaciones para evitar los accidentes
laborales por parte de los tcnicos y por parte de los clientes que se encuentren
presentes en las bahas de trabajo.
En la zona que est ubicada el mecanicentro se tiene beneficios como inconvenientes
debido a que es una zona en la cual en los alrededores existen sin nmeros de
complementarios de nuestros servicios y eso ser beneficioso para nuestros clientes,
as mismo el inconveniente ms evidente es el estacionamiento de vehculos por lo
que a futuro se debe alquilar una parqueadero para nuestro clientes y los vehculos que
ya tienen concluido el servicio.

272

BIBLIOGRAFA

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http://www.eumed.net/libros/2009a/506/Tecnicas%20de%20Promocion%20de
%20Ventas.htm
Valor Actual Neto (Recuperado el 10 de noviembre de 2012)
http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto

277

ANEXOS.

278

ANEXO No. 1 CALIFICACIN ARTESANAL.

La calificacin Artesanal es la certificacin que concede la Junta Nacional de
Defensa del Artesano a los Maestros de Talleres o Artesanos Autnomos. 29
Los Maestros de Talleres deben solicitar peridicamente a la Junta Nacional de
Defensa del Artesano la recalificacin artesana, ya que la no renovacin de esta tiene
como consecuencia que los Artesano se desamparen de la Ley de Defensa del
Artesano y por tanto del goce de los beneficios que est le concede.
REQUISITOS PARA LA CALIDICACIN ARTESANAL
Para obtener la calificacin o recalificacin, el artesano debe solicitarla al Presidente
de la Junta Nacional, Provincial o Cantonal de Defensa del Artesano segn
corresponda, adjuntando los siguientes documentos:

Copia del ttulo a acto de grado de Maestro de Taller

Copia de carn actualizado de afiliacin al gremio o asociacin de artesanos

que corresponda, si el solicitante tiene menos de 65 aos de edad

El formulario y recibo de pago del certificado de calificacin o recalificacin

Copia de la cdula de ciudadana y de la papeleta de votacin

Declaracin juramentada de ejercer la artesana, para artesanos autnomos

En caso de recalificacin, copia del certificado de la calificacin anterior

ARTESANA
Artesana es la actividad que se ejerce en forma individual o colectiva en la
transformacin de materia prima destinada a la produccin de bienes, servicio o
artstica con predominio de la labor manual, con auxilio o no de mquinas, equipos y
herramientas.
PARMETROS PARA ACOGERSE A LOS BENEFICION DE LA LEY DE
FORMENTO ARTESANAL
Para ser beneficiario de la Ley de Fomento Artesanal que necesita que:

El proceso de produccin sea preponderantemente manual

29 http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/1406/9/Anexos.pdf
279

Su activos fijos, excluyendo edificios y terrenos, no sobrepasen el 25% del

monto asignado a la Pequea Industria, es decir USD 28.000 dlares.

Las personas que trabajen en el taller no excedan de 15 operarios y 5

aprendices, incluido el dueo del taller

Obtener el Acuerdo Interministerial de calificacin artesanal en el MICIP. El

trmite se lo realiza en la Direccin de Microempresa y Artesanas.

REQUISITOS PARA OBTENER EL ACUERDO INTEMINISTERIAL DE LA

LEY DE FOMENTO ARTESANAL
Para obtener el Acuerdo Interministerial de calificacin artesanal, siguiente
requisitos:

El artesano debe poseer un taller en pleno funcionamiento, conocer y

participar en el proceso de produccin,

Presentar el original y tres copias de la solicitud y formulario revisados

previamente, antes de realizar el pago del derecho de actuacin.

Presentar el permiso de salud o certificado mdico que otorgan los centros

de salud del pas para las actividades que elaboran productos alimentacin
y dan servicio de belleza.

Los extranjeros residentes en el pas deben presentar el permiso de

inversin extranjera, trmite que lo realiza la Direccin de Inversiones
Extranjeras de MICIP.

Presentar copia de la cdula de identidad y papeleta de votacin

El trmite de calificacin artesanal tiene un costo de 6 dlares

Los artesanos que obtienen el Acuerdo Interministerial tienen derecho a los

beneficios segn el Artculos 9, 11 y 22 de dicha Ley, registrada en el RO.446
del 29 de Mayo de 2000.
BENEFICIOS QUE CONCEDE LA LEY DE FOMENTO ARTESANAL

Exoneracin total a los insumos y derechos que graven la exportacin de

los artculos y productos de la artesana.

Exoneracin total de los impuestos a los capitales en giro.

280

Exoneracin de derechos e impuestos fiscales, provinciales y municipales

inclusive los de alcabala y de timbres a la transferencia de dominio de
inmuebles para fines de instalacin, funcionamiento aplicacin o
mejoramiento de los talleres centros y almacenes artesanales donde
desarrollan en forma exclusiva sus actividades.

Exoneracin de los impuestos que graven las transacciones mercantiles y

la prestacin de servicios, de conformidad a la Ley para la reforma de las
finanzas pblicas.

Exoneraciones de los impuestos, derechos, servicios y dems

contribuciones establecidas para la patente municipal y permisos de
funcionamiento.

Exoneracin total de derechos, timbres o impuestos que graven los actos

constitutivos, reforma de estatutos, elevacin de capital de asociaciones,
gremios, cooperacin, uniones de artesanos u otras personas jurdicas
reconocidas legalmente conformes lo determina la presente Ley.

Aprovechamiento de rgimen de depreciacin acelerada de la maquinaria y

equipos auxiliares

Certificacin salarial para aplicacin de los regmenes especiales salariales

que se expidieran para el sector de conformidad con la Ley.

La proteccin de seguro social artesanal se extender a los trabajadores que

constituyen el grupo familiar, inclusive el cnyuge del artesano que
contribuya con su trabajo para el funcionamiento de su taller.

PROCESO PARA APROBACION DE LA SOLICITUD DE CALIFICACIN

ARTESANAL

Presentar solicitud y documentacin requerida.

Revisin de documentacin

Verificacin y constatacin fsica del taller

Evaluacin de la documentacin presentada

Poner a consideracin de los delegados del Comit Interinstitucional de

Fomento Artesanal, la solicitud para su aprobacin o negacin segn la Ley
de Fomento Artesanal
281

Elaboracin del Acuerdo Interministerial por parte de la Direccin de

Artesanas

Legalizacin del Acuerdo Interministerial por parte de los delegados del

Ministerio de Economa, Finanzas y Ministerio de Comercio Exterior,
Industrializacin y Pesca.

Entrega de los Acuerdos Interministeriales a los artesanos por medio de un

acto oficial.

DERECHOS O BENEFICIOS
La Ley de Defensa del Artesano concede a los Artesanos Calificados los
siguientes beneficios:
Laborales

Exoneracin de pago de decimotercero, decimocuarto sueldo y utilidades

a los operarios y aprendices.

Exoneracin del pago bonificacin complementaria a los operarios y

aprendices

Proteccin del trabajo del artesano frente a los contratistas

Sociales

Afiliacin al seguro obligatorio para maestros de taller, operarios y

aprendices

Acceso a las prestaciones del seguro social

Extensin del seguro social al grupo familiar

No pago de fondos de reserva

Tributarios

Declaracin semestral del I.V.A.

Exoneracin de impuestos a la exportacin de artesanas

Exoneracin del pago del impuesto a la renta

282

Exoneracin del pago de los impuesto de patente municipal y activos

totales

Exoneracin del impuesto a la transferencia de dominio de bienes

inmuebles destinados a centros y talleres de capacitacin artesanal.

REMUNERACION
Es la cantidad de dinero que el empleador para al trabajador por sus servicios lcitos y
personales.
Remuneracin unificada.- es la suma de las remuneraciones sectoriales y de las
superiores a estas, que perciben los trabajadores, ms los componentes salariales
incorporados desde el 1 de abril de 2000. Los sueldos y salarios se estipulan
libremente pero en ningn caso podrn ser inferiores a los mnimos legales.
Condena al empleador moroso.- el empleador que no hubiere cubierto las
remuneraciones que corresponden al trabajador ser condenado mediante accin
judicial al pago de triple de equivalente al monto total de las remuneraciones no
pagadas del ltimo trimestre adeudado.
De determinarse por cualquier medio que el empleador no est pagando las
remuneraciones mnimas vigentes en los trminos legales establecidas, el Ministerio
de Trabajo y Empleo.
OBLIGACIONES JORNADAS DE TRABAJO, DESCANSOS Y VACACIONES.

Jornadas de trabajo: son obligatorias y no pueden exceder de 8 horas diarias ni

40 en cinco das de la semana. En el subsuelo, la jornada ordinaria de trabajo
dura 6 horas y solo puede prolongarse una hora ms por concepto de horas
suplementarias, extraordinarias o de recuperacin, con los cargos
correspondientes.

Los menos de 15 a 18 aos de edad debern cumplir mximo una jornada de 6 horas
laborables, 30 semanales.

Horas suplementarias: son horas de trabajo que se ejecutan fuera de la jornada

normal, previo acuerdo entre el trabajador y el empleador, las que se pagarn
con un recargo del 50% cuando sea durante el da hasta las 12 de la noche; y
con el 100% de recargo si van de la 12 de la noche a las 6 de la maana. Estas
no podrn exceder de 4 horas en un da ni 12 a la semana.

283

Horas extraordinarias: consiste en las horas de trabajo que se realizan durante

los das festivos a sbados y domingos y se pagan con el 100% de recargo.

Excepcionalmente la ley permite jornadas mayores de 8 horas sin pago adicional, en

casos de:

Empleados que desempean funciones de confianza y direccin;

Guardianas y porteros residentes;

Agentes viajeros de seguros y comercio;

Empleadas de servicio domsticos; y,

Trabajadores de transporte.

Descanso obligatorio.- son das de descanso obligatorio, todos los sbados, domingos
y feriados, adicionalmente para los artesanos es da de descanso obligatorio el 5 de
noviembre, debido a que en esa fecha el ao 1953 se promulg la Ley de Defensa del
Artesano.
Si el trabajador no pudiere gozar del descanso forzado, sbados y domingos, se le
conceder otro tiempo igual para su descanso, mediante acuerdo entre el trabajador y
el empleador. Esta excepcin se establece para actividades como las de hospitales o
las de turismo como hoteles y restaurantes, cuyas labores no pueden interrumpirse.
En tal caso, los trabajadores hacen turnos, pero se debe cuidar que todos tengan al
menos cuarenta y dos horas consecutivas de descanso en la semana.

Semanal integral: se le trabajador labora los 5 das correspondiente a la

semana integral, los sbados y domingos de descanso obligatorio son
remunerados.

El trabajador que faltare injustificadamente a media jornada continua de trabajo en el

curso de la semana, tendr derecho a la remuneracin de seis das, es decir que pierde
la remuneracin de un da.
El trabajador que faltare injustificadamente a una jornada completa de trabajo en la
semana, solo tendr derecho a la remuneracin de cinco das, es decir, pierde el
descanso pagado de fin de semana.

284

ANEXO No. 2 CLIENTES DE AUTO GUT MECANICENTRO.

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Cedula
101475796
102955408001
101475796
100538362001
102184504
101180115
102766540
100324961
104424478
301317103
101175198
102098381
104851803
105518468
102504495
101721850
103068607
102609419
301625521
103096111001
100324870
104020979
1703601821
301953220
106596406
100579382
1400261424
703992545
101987964
1400101000

Nombre
Rubn
Mauro Fernando
Rubn
Benjamn
Manuel Isidro
Jos Miguel
Narcisa De Jess
Carmen
Daniel Fernando
Jhon Patricio
Manuel
Mara Targelia
ngel
Diego Vinicio
Luis Fabin
Mara Cruz
Sal Patricio
Braulio Jess
Rosa Ins
Rubn De Jess
Eulalia
Carlos
Simn Bolvar
Nancy Roci
Luis Alberto
Segundo Fidel
Manuel
Marjorie
ngel
Vctor Hugo

Apellido
Ochoa
Snchez Martnez
Ochoa
Lituma
Sichiqui Guapisaca
Molleturo Zhapan
Cabrera Astudillo
Bogorquez Salazar
Machuca Alvarado
Tandazo Peralta
Duchimaza Orellana
Merchan Llivipuma
Snchez Alvarado
Campoverde Delgado
Mendieta Ortega
Quito Melgar
Chabla Pauta
Seas
Arvalo Mndez
Chalco Quizhpe
De Vzquez
Huerta
Orellana Coellar
vila Jara
Campoverde Snchez
Guamn Zhingre
Castro Salinas
Gallegos Mite
Barros Picn
Moncayo Carvajal

Direccin
Hurtado De Mendoza 10-134
La Genciana 1-11 Y La Verbena
Hurtado De Mendoza 10-134
Gualaceo
Paccha 3 Esquinas
Parroquia Zhidmad
Cdla. Los Trigales
C/ Republica 2-211
El Valle
Av. 24 De Mayo Y Aurelio Jaramillo
Gualaceo
C/Pichincha Y Unidad Nacional
Borreo 6-83 Y Presidente Cordova
Ricaurte
Calla Lope De Vega Y Cristbal Colon
El Valle
Cristo Del Consuelo
Las Orqudeas
Nicols Sojos
Santa Ana
Miguel Cordero 2-70
San Joaqun
El Popular 1-39
Checa
Didcay
Santa Isabel
Gualaceo
Balao Guayaquil
El Valle
Lizardo Garca 1-51

285

Telfono
593072808762
593072832112
593072808762
593072255945
593072879574
593082958608
593072898092
593072862294
593074041048
593072243847
593073053125
593072880709
593072833209
593092107320
593072812519
593072440059
593080905385
593074069044
593072884118
593072290152
593072814246
593093515446
593072869161
593072897326
593072365492
593088855476
593072258555
593074042240
593072289264
593072809925

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100869379
103586830
102756491001
105847222
104614722
103783627
100732619
300666146
100815596
100168889
102499365001
101832103001
901760900
101787661
100092667001
704589456
104617790
301130266
103987665
302231079
302331079
100027507
101244838
1900261098
100930171
301632661
160032630001
100836485
190371670001
101113306001
300869221
1103133078
101688620

Miguel Eduardo
ngel Rubn
Luis Gonzalo
Jorge Adrin
Ral Francisco
Vctor Porfilio
Sucre Melquiades
Wilson Roberto
Galo
Agustn
Mara Catalina
Amiltar Gerardo Martin
Tenecota Zumba
Mara Julia
Homero
Carlos Fernando
Jefferson Adolfo
Vctor Manuel
Segundo Aurelio
Jaime Rolando
Jaime Rolando
Guillermo
Cleofs Heriberto
Roberto Asuncin
Ricardo Enrique
Teodoro
Junta Parroquial
Juan Ignacio
Construcciones
Wilson Homero
Manuel Mesas
Jaime Alejandro
Ana Lucia

Molina Piedra
Astudillo Coronel
Meja Mogrovejo
Maldonado Fajardo
Auta Aucapina
Quilli Merchn
Ortega Rodas
Toledo Naranjo
Salamea Cordero
Alczar
Nieto Flores
Solano Crdova
Vctor Manuel
Japa Lozada
Garate Espinoza
Gmez Calle
Loaiza Dvila
Calle Ortiz
Domnguez Buele
Tenezaca Villa
Tenezaca Villa
Vidal Peralta
Farfn Iiguez
Jarro Punin
Jerves Iiguez
Bermejo
Amaluza
Mndez Herrez
Abril E Hijos
Rodas Ochoa
Yupa Zaruma
Maldonado Castro
Sarmiento Bonilla

Av. Los Fresnos 1-100

Challuabamba
Menndez Pelayo
Miraflores
Ricaurte
El Valle
Ramayana 3-28
Azogues
Mariano Cueva 8-17
Av. Paucarbamba 2-52
Tomas Ordoez 7-31
Sucre 2-88
San Pedro Balao
Girn
Remigio Crespo 13-08
Cojitambo
Cabogan 1-47 Y Silvan
Nazon
Santa Ana
Loja Y Av. 12 De Abril
Av. Loja Y Av. 12 Abril
Paseo De Los Caars 5-42
Sarahurco Y Narrio Esq
San Pedro Del Cebollar
Cacique Caparra 3-48
Victoria Del Portete Km 21 Va A Girn
Va Interocenica Paute Mndez Km 75
La Paz Cantn Nabon
La Florida
Alfonso Uriguen (Estadio)
La Troncal
Juan De Salinas Y Pasaje Santiago Esq.
Chilcapamba El Valle

286

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190156893001

Cecilia Eulalia
Manuel Mesas
Jaime
Telmo Enrique
Diego Rafael
Aida Esthela
Manuel Eduardo
Santiago
Johanna Alexandra
Juan Manuel
Esther
Carlos Emilio
Edison Benigno
Mara Gladis
MANUEL
Manuel Antonio
Manuel Alfonso
ngel
Luis Tancredo
Guillermo Jorge
ngel Patricio
Daniel Antonio
Enrique Mauricio
Lenin Rene
Wilson
William Gerardo
Luis Marcelo
Miriam Alexandra
Miriam Del Carmen
Gabriel Neptali
Leoncio Ramiro
Jhon Xavier
Serviespe

Ordoez Zamora
Yupa Zamora
Alvarado Moncayo
Trelles Torres
Cedillo Crdenas
Zaruma Pina
Loja Quinde
Naula
Molina Parra
Aguilar Ullauri
Villavicencio Celi
Asanza Capa
Ordoez Abril
Espinoza Aguilar
MACIAS VELEZ
Zumba Morocho
Yunga Pai
Zarate
Barahona Molina
Crdenas
Tenemaza Guichay
Cabrera Rodrguez
Pesantez Illescas
Salinas Cueva
Altamirano
Shiqui Vega
Peralta Arias
Jara Arteaga
Aguirre Paredes
Pesantez Pesantez
Lpez Jara
lvarez Garca
Serviespe

San Joaqun
La Troncal
Bolvar 6-40
Alemania 1-42 Y Portugal
Ricaurte
San Jos De Sidcay
Sayausi
Bosque De Monay
Gonzlez Surez Y Los Andes
Emilio Arvalo 1-43
Colon Y 18 De Noviembre LOJA
Elincalo Cantn Chilla Prov. El Oro
Soldados San Joaqun
Parroquia Solano (Azogues)
El Cabo Paute
Zhucay
Turi (CUENCA)
Intian 1-32
Manuel Vega 12-36
Vega Muoz 3-32
Ludo (SIGSIG)
Santa Isabel
Medio Ejido
Control Sur
Manuel J Calle 1-39
Verbena Y Las Pencas
Av. Avelardo J Andrade
Calle Culebrillas 2-25 (Cuenca)
Francisco Cisneros
Urbanizacin Monay
Va Sigsig Km 4y Medio
Sayausi
C/ Jos Peralta Y Cornelio Merchn

287

593074189699
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101005759

Carlos Julio
ngel Mara
Cristina Beatriz
Gobierno Parroquial
Luis Enrique
Municipio
Enrique
Carlos Eduardo
Marco Geovanny
Guido
Xavier
Carlos Alberto
Daniel Policarpo
Luis Vicente
Luis Vicente
Manuel Mesas
William Fernando
Miguel ngel

190358607001

Asociacin Agropecuaria

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502778319001
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101934107

Carmen Isabel
Mara De Los ngeles
Maderas
Emov_ Ep
Absaln Gustavo
Adrin Santiago
Diego Mauricio
Vicente Bolvar
Fidel
Hugo Leoncio
Abrahan Telmo
Luis Alejandro
Pedro Jos

Idrovo Sarmiento
Ulloa Vera
Carrin Tacuri
Molleturo
Guzmn Moscoso
De Sigsig
Vlez Amoroso
Japn Gonzlez
Padilla Cabrera
Ulloa Rodas
Gallardo
Hanze Fernndez
Nagua Gavilnez
Cajamarca Pia
Chimbo Granda
vila Vlez
Orellana Siranaula
Sinche Pulla
Alianza Vida Sana
Aavis
Guapisaca Vargas
Bonilla Bravo
Austro
Emov_Ep
Pinos Snchez
Romn Garca
Carpio Gotutzo
Chinchilima Cedillo
Moreno Guanoquiza
Aguilar Guapisaca
Len Mendoza
Paltin Castillo
Vega Segarra

Ocarina Y Turuhuayco
Bullcay (GUALACEO)
Sidcay
S/N
Gral. Artigas
Calle Torres Y Rodil
Av. Ordoez Lazo
Capulispamba
San Juan Bosco
Viracochabamba
Tanicuchi (LATACUNGA)
Esmeraldas
Pasaje (EL ORO)
Chilcapamba (EL VALLE)
Mutualista Azuay 2
Checa
Colon Y Fidel A. Piedra
Calle Yaupi Y Francisco Tamariz

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Cuchil Capilla Sigsig

593089628643

Naranjos 3 Esquinas Paccha

Calle Cantn Girn 6-01
Av. De las Amricas
Simn Bolvar Y Vargas Machuca
Tomas Heres 2-04
Av. Las Amricas Y El Vencedor 2-07
Av. Diez De Agosto Y Federico Proao
La Unin Santa Isabel
Santa Ana
Chilcapamba (El Valle)
Cdal. Bosque Uno De Monay
Baos
Ricaurte

593074035385
593072814697
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Jos Vicente
Geovanny Santiago
Orlando
Hctor Francisco
Byron
Lupe Eulalia
Fabin Isaac
Fabin
Manuel Arturo
Miguel Tarquino
Luis Rosendo
Lucas Elas
Jos Fernando
Gladys Cecilia
Alfonso Mara
Jorge Eduardo
Segundo Teodoro
Wilson Ariolfo
Fermn Adrin
Sandra Isabel
Mara Augusta
Alfonso Leonardo
Christian Johnny
Lendinber Omar
Craig
Teodoro
Juan Eduardo
Luis
Aida Guadalupe
Juan Julio
Juan Francisco
Ins Yolanda
Mayra Alexandra

Sari Len
Cedillo Calle
Crespo Paredes
Bravo Ziga
Buestan Chicaiza
Ulloa Batallas
Mendieta Paredes
Mendieta Paredes
Guzmn Guzmn
Barros Loja
Cedillo Astudillo
Criolla Crdenas
Muoz Rivera
Figueroa Guerrero
Barbecho Puma
Pinos Jaramillo
vila vila
Rivera Salinas
Contreras Soria
Montero Ortiz
Guamn Vizcay
Nieto vila
Basculita Guamn
Ludea Quinatoa
Adams
Galarza
Len Altamirano
Portilla lvarez
Pesantez Caldern
Genesiaca Yunga
Pena Guillen
Jaramillo Vivanco
Armijos Torres

Baguanchi (EL VALLE)

Av. Ordoez Lazo Y Virgen Del Milagro
Calle Tungurahua 3-43 Y Los Ros (CUENCA)
Calle Humbolt 2-42
Circunvalacion Sur
Av. 10 De Agosto 1-427 Y Juan Cuesta
Chican 2-51
Calle Chican 2-51
Guapondelig 6-85 Y Clemente Yerovi
El Valle
Yanaurco 3-116
Cuenca
Miraflores
Julio Torres 1-49
Mayancela
Paute
La Merced Y 24 De Septiembre (BAOS)
Puerto Morona
Av. El Batan Y Las Amricas
Cuenca
La Asuncin
Quinta Chica
Pio Baroja Y Cristbal Colon
Limn
Calle Larga 6-16
Luis Cordero 5-21
Poeroviejo
Bartola De La Casas Y Fray Luis De Len
Guala quiz
Caar
Mariano Cueva 11-86 Y Sanguina Oficina En Cuenca
Manuel Vibanco Manuel Celi, Catacocha Loja
A Una Cuadra De Las Canchas Deportivas Del Barrio La Era

289

593072879055
593074089277
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Edgar Ramiro
Paul Johvany
Roberto Shino
Clara Elena
Daniel Fernando
Oscar David
Ing. Vicente Carrera
Milton Gonzalo
Juan Rodrigo
Fredi Gustavo
Jos Fabricio
Jos Miguel
Miguel ngel
Dbora Paola
Jorge Heriberto
Elsa Alicia
Rusbel Rodrigo
Santiago Fabin
Wilson Santiago
Mximo Arturo
Ruth Marlene
Israel Del Roci
Jos Antonio
Pablo Marcelo
Vernica Natal
Ernesto Sagrado
Oscar David
Juan Carlos
Juan Rodrigo
Luis Rene
Marcelo
Patricio Alejandro
Fredi Gustavo

Herrera Jaramillo
Guerrero Abad
Caamao Sols
Paredes Cedillo
Muoz Coello
Albito Balczar
Sigcho Armijos
Serrano Cordero
Jara Matute
Martnez Ros
Ullauri Jaramillo
Apolo Apolo
Cobo Reyna
Daz lvarez
Pico Meguez
Fernndez Neira
Castro Lpez
Neira Toral
Romn Valdivieso
Suarez Idrovo
Calle Calle
Muoz Duran
Narvez Astudillo
Crespo Aguilera
Altamirano Len
Albito Balczar
Vlez Torres
Serrano Cordero
Domnguez Cabrera
Pena Ullauri
Valdivieso Vallejo
Jara Matute

Eugenio Espejo Y 24 De Mayo

Victoria Portete Sn Y Tratado
Ciudadela Alborada Octava Etapa
Alfonso Andrade 910
9 De Octubre Entre Chile Y Alejo Lascana
Gran Colombia 3-57 Y Guaranda
Tabacundo 2 Km Va A Caldern Par Comercial San Mateo
Oa Av. 24 De Mayo S/N A Media Cuadra De La Iglesia Central
Av. 3 De Noviembre 21-176 Y Juan Pablo I
Luis Ros 5-47 Y Colon
Parque Central Del Tambo (La Era) Loja
Santa Isabel
ALDON CALDERON Y JOSE PERALTA / Frente Al Almacn Manolo
Garca Moreno Y Torres Cauzana
Pablo J Dvila # 111 Y Esteban Orozco
Garca Moreno Y Eloy Alfaro
Av. San Antonio Y Carrera Cuenca
Av. 24 De Mayo Y Nela Martnez Esq.
Calle Santa Teresa 1054 Y Padre Aguirre
Carlos Vintimilla S/N Y Sucre
Calle 3 De Noviembre 140 Y Emilio Abad Y Guayas
Calle Azuay 5-18 Y Avenida 24 De Mayo
Pompaya 1-51 Y Cumanda
Av. La Paz 64
Sangurima 3-48 Y Vargas Machuca
Zhullin
Gran Colombia 3-57 Y Guaranda
Coronel Talbot 6-23 Y Avenida 3 De Noviembre
Av. 3 De Noviembre 21-176 Y Juan Pablo I
Parroquia Sumaypamba
Pasaje Primero De Mayo
Girasoles Y Fresnos
Luis Ros 5-47 Y Colon

290

5932677858
593072475695
91408227
5302420082
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100917079001
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992603194001

Morocho Moncayo
ngel Marcelo
Franklin Patricio
Eusebio Alejandro
Wellington Fernando
Eliecer Tarquino
Alcvar Cenen
Jorge
Jose Manuel
Fabin Edmundo
Joffre Fabin
Elvia Lucila
Blanca Jeaneth
Rosa Paulina
Edison Patricio
Luis David
Hctor Rene
Luis Humberto
Ivn Enrique
Rodrigo Marcial
Sergio Vinicio
Pablo Edison
Oscar Geovanni
Darwin Ricardo
Jenny Carmelina
Luis Bolvar
Marco Rosendo
Diego Xavier
Marco Antonio
Edwin Octavio
Hctor Enrique
Maritza Lorena
Carlos Alfredo

Luis Mara
Martnez Caldern
Nata Telenchana
Olmedo Aguayo
Oate Pacheco
Salcedo Sols
Beltrn Carranza
Cacoango Cui
Caisaguano Len
Maroto Carrasco
Torres Reinoso
Beltrn Armendriz
Curipallo Pilla
Alarcn Aguilar
Acosta Acosta
Solis Miranda
Inca Paucar
Capuz Meja
Jaramillo Cerda
Montero Chvez
Vargas Escobar
Mena Rojas
Crdova Manjarres
Cherrez Beltrn
Camacho Tobar
Oviedo Esparza
Buenao Palacios
Melo Rubio
Hernndez Andrade
Villamarin Jimnez
Romero Romero
Arias Quezada
Coronel Mazza

Av. B. Bonilla Esq. Leopoldo Fraire

Caserio Artezon Frente A Las Canchas
La Primavera
Veinte Y Cuatro De Mayo 30-39 Y Calle A"
Mariscal Sucre 12-41 Y Rumiahui-(Saquisili)
Juan Montalvo 1924 Y Olmedo
Av. Juan Montalvo Panamericana Sur
Comunidad Gatazo Zambrano
Va San Luis - La Candelaria
Avenida Confraternidas 338
Montalvo Y Urbina
Juan Montalvo 1515 Boyac Esquina
Calle Ambato Y Oscar Efrn Reyes/ Baos De Ambato
Av. Bolivariana Y Pedro Echeverra Sector La Joya
Va A Juan B Velo
Castillo 634 Y Cevallos
Calle Chile 30-26 Y 12 De Octubre
Calle 17 De Noviembre 33-03 Y Antonio Jos Sucre
Calle Sucre Y Vicente Maldonado
Jaime Enrique Sn Y Interseccin 99
Gonzales Surez S/N Abdn Caldern
Av. Amazonas 8-87 Y Antonio Jos De Sucre
Gonzlez Suarez Y Garca Moreno
Bolvar Bonilla N 21 Y San Jos
Calle Isamba Yacupamba Va A Pillaro S/N Y Agusto Salazar
Cien Fuegos Y Caracas
Calle 17 De Abril S/N Interseccin Guayaquil
Sector Mocha Frente A La Estacin Ferrocarril
Av. 12 De Noviembre 09-55 Y Tomas Sevilla
Juan Len Mera 707 Y Meja Salcedo
Quito Y Servio Crdova Esq. S/N
Guayacanes Va A La Custa
Va Principal Puerto Inca

291

593093733591
593086328130
593072476317
593085327545
593022721356
593032946002
593032779296
593089953618
593094643408
593032871213
593089461344
593032965773
593094117294
593032405121
593062411562
593032424526
593032941819
593032751304
593099925832
593032206137
593069763295
593032809204
593032411152
593032968474
593032411777
593033014509
593085610654
593032450501
593032823041
593032727178
593072956377
593094940851
593072872928

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

703820662
701386419
790151259001
701794521001
704298850001
703369942001
704923127001
791730635001
703427625001
700026016

Silvia Paola
Wilson Vitelio
Andy Julio
Wilson Isidro
Katy Mariana
Rosa Aurelia
Ronal Manuel
Patricia Del Carmen
Renn David
Segundo

Vega Guzmn
Suarez Ramrez
Arias Fernndez
Espinoza Ordoez
Jaramillo Pineda
Feijo Aguilar
Maldonado Erreyes
Ugarte Orozco
Toalongo Quezada
Carchi Salazar

Avda. 25 De Junio Y 23 De Abril Ciudadela Recent El Silencio

La Cuca
San Martin S-N Y Quito
Calle Guayaquil Y Capitn Chiri boga
Novena Este Entre Bolvar Y Pichincha Motor Gap
Avda. 25 De Junio Km 1/2 Va A Pasaje
Bellavista-Santa Rosa
Calle Bolvar 4-14
Barrio 3 De Noviembre Calle Panamericana S/N Y 24 Enero
10 De Agosto Y San Martin

292

593072960098
593097977989
593072912204
593072996185
593072966572
593091509529
593083813488
593072941053
593080280482
593092252320

ANEXO No. 3 LONGITUD DE LOS VEHICULOS.

Longitud de los automviles marca Volkswagen:
3.540 mm
Up!
3.940 mm
Polo
4.255 mm
Golf
4.206 mm
Golf Plus
4.213 mm
Golf GTI
4.246 mm
Golf Cabrio
4.256 mm
Scirocco
4.278 mm
Beetle
4.397 mm
Touran
4.423 mm
Eos
4.426 mm
Tiguan
4.534 mm
Golf Variant
4.644 mm
Jetta
4.769 mm
Passat
4.771 mm
Passat Variant
4.795 mm
Touareg
4.802 mm
CC
4.854 mm
Sharan
5.059 mm
Phaeton

Longitud de los automviles marca Ford:

293

3.620 mm
3.950 mm
4.013 mm
4.077 mm
4.358 mm
4.380 mm
4.443 mm
4.520 mm
4.534 mm
4.556 mm
4.784 mm
4.801 mm
4.819 mm
4.850 mm

Ka
Fiesta
Fusion
B-MAX
Focus
C-MAX
Kuga
Grand C-MAX
Focus Sedn
Focus SportBreak
Mondeo
S-MAX
Galaxy
Mondeo 4p

Longitud de los automviles Peugeot:

3.430 mm
107
3.475 mm
iOn
3.872 mm
206+
3.962 mm
208
4.044 mm
207 CC
4.164 mm
207 SW
4.276 mm
308
294

4.287 mm
4.340 mm
4.365 mm
4.365 mm
4.440 mm
4.500 mm
4.529 mm
4.727 mm
4.792 mm
4.813 mm
4.815 mm
4.823 mm

RCZ
4008
3008 Crossover
3008 HYbrid4
308 CC
308 SW
5008
807
508
508 SW
Coup 407
508 RXH

Longitud de los automviles Renault:

2.337 mm
Twizy
3.607 mm
Twingo
3.828 mm
Wind
4.034 mm
Grand Modus
4.063 mm
Clio
4.228 mm
Clio Grand Tour
4.295 mm
Mgane
4.299 mm
Mgane Coup
4.366 mm
Scnic
295

4.485 mm
4.520 mm
4.559 mm
4.573 mm
4.618 mm
4.695 mm
4.888 mm

Mgane Coup Cabrio

Koleos
Mgane Sport Tourer
Grand Scnic
Fluence
Laguna
Latitude

Longitud de los vehculos Citron:

3.435 mm
C1
3.475 mm
C-Zero
3.941 mm
C3
3.948 mm
DS3
4.078 mm
C3 Picasso
4.275 mm
DS4
4.329 mm
C4
4.341 mm
C4 Aircross
4.470 mm
C4 Picasso
4.530 mm
DS5
4.590 mm
Grand C4 Picasso
4.645 mm
C-Crosser
4.779 mm
C5
4.829 mm
C5 Tourer
296

4.908 mm

C6

Longitud de los vehculos Opel:

3.740 mm
3.999 mm
3.999 mm
4.278 mm
4.288 mm
4.419 mm
4.466 mm
4.467 mm
4.498 mm
4.596 mm
4.656 mm
4.658 mm
4.698 mm
4.830 mm
4.908 mm

Agila
Corsa 3p
Corsa 5p
Mokka
Meriva
Astra
Astra GTC
Zafira
Ampera
Antara
Zafira Tourer
Astra Sedn
Astra Sports Tourer
Insignia
Insignia Sports Tourer

Pixo

Longitud de los automviles Nissan:

3.565 mm
297

3.780 mm

Micra
Note
Juke
370Z
Qashqai
Leaf
Qashqai+2
X-Trail
Murano

4.100 mm
4.135 mm
4.250 mm
4.330 mm
4.445 mm
4.541 mm
4.635 mm
4.860 mm

Longitud de los vehculos Toyota:

2.985 mm
iQ
3.430 mm
Aygo
3.885 mm
Yaris
4.240 mm
GT86
4.245 mm
Auris
4.440 mm
Verso
4.445 mm
RAV4
4.480 mm
Prius
4.615 mm
Prius+
4.710 mm
Avensis Sedn
4.760 mm
Land Cruiser
4.780 mm
Avensis Cross Sport
298

Longitud de los vehculos Audi:

3.954 mm
3.954 mm
4.178 mm

A1
A1 Sportback
TT Coup
S3
A3
A3 Cabrio
A3 Sportback
S3 Sportback
Q3
R8
A5 Coup
Q5
A4 Avant
A4
A5 Sportback
S4
A4 allroad quattro
A6
A6 Avant
A7 Sportback
Q7
A8

4.230 mm
4.237 mm
4.238 mm
4.292 mm
4.302 mm
4.385 mm
4.431 mm
4.626 mm
4.629 mm
4.699 mm
4.701 mm
4.712 mm
4.719 mm
4.721 mm
4.915 mm
4.926 mm
4.969 mm
5.089 mm
5.137 mm

299

Longitud de los vehculos BMW:

4.324 mm
4.360 mm
4.360 mm
4.380 mm
4.454 mm
4.615 mm
4.624 mm
4.624 mm
4.648 mm
4.857 mm
4.877 mm
4.894 mm
4.899 mm
4.907 mm
4.910 mm
5.072 mm

Serie 1
Serie 1 Coup
Serie 1 Cabrio
Serie 1 M Coup
X1
M3 Coup
Serie 3 Berlina
Serie 3 Touring
X3
X5
X6
Serie 6 Coup
Serie 5 Berlina
Serie 5 Touring
M5 Berlina
Serie 7

Longitud de los vehculos Hyundai:

3.565 mm
i10
3.940 mm
i20
4.100 mm
ix20
4.220 mm
Veloster
300

4.300 mm
4.410 mm
4.475 mm
4.530 mm
4.740 mm
4.770 mm

i30
ix35
i30cw
Elantra
i40 Sedn
i40 Familiar

Longitud de los vehculos Kia:

3.595 mm
4.045 mm
4.068 mm
4.105 mm
4.250 mm
4.310 mm
4.440 mm
4.490 mm
4.685 mm
4.845 mm

Picanto
Rio
Venga
Soul
Pro_Cee'd
Cee'd
Sportage
Cee'd_SW
Sorento
Optima

Longitud de los vehculos Chevrolet:

3.640 mm
Spark
4.039 mm
Aveo 5p
4.248 mm
Trax
301

4.399 mm
4.459 mm
4.498 mm
4.510 mm
4.597 mm
4.652 mm
4.673 mm
4.837 mm
4.865 mm

Aveo 4p
Corvette
Volt
Cruze 5p
Cruze 4p
Orlando
Captiva
Camaro
Malibu

Longitud de los vehculos koda:

3.563 mm
4.000 mm
4.214 mm
4.223 mm
4.247 mm
4.569 mm
4.569 mm
4.584 mm
4.838 mm
4.838 mm

Citigo
Fabia
Roomster
Yeti
Fabia Combi
Octavia
Octavia Combi
Scout
Superb
Superb Combi

Longitud de los automviles Fiat:

302

3.546 mm
3.653 mm
4.065 mm
4.115 mm
4.150 mm
4.336 mm
4.560 mm
4.888 mm

500
Panda
Punto
Sedici
500L
Bravo
Linea
Freemont

Longitud de los vehculos Dacia:

4.024 mm
4.024 mm
4.288 mm
4.316 mm
4.450 mm
4.498 mm

Sandero
Sandero Stepway
Logan
Duster
Logan Break
Lodgy

Longitud de los vehculos Volvo:

4.266 mm
4.369 mm
4.476 mm
4.522 mm
4.615 mm

C30
V40
S40
V50
C70
303

4.627 mm
4.628 mm
4.628 mm
4.807 mm
4.823 mm
4.838 mm
4.851 mm

XC60
S60
V60
XC90
V70
XC70
S80

Longitud de los vehculos Honda:

3.900 mm
4.080 mm

Jazz
CR-Z
Civic
Insight
CR-V
Accord Sedn
Accord Tourer

4.300 mm
4.396 mm
4.575 mm
4.725 mm
4.750 mm

Longitud de los vehculos Mitsubishi Motors:

3.475 mm
i-MiEV
4.295 mm
ASX
4.570 mm
Lancer
4.665 mm
Outlander
304

Longitud de los vehculos Mazda:

3.920 mm
Mazda2
4.020 mm
MX-5
4.460 mm
Mazda3
4.555 mm
CX-5
4.580 mm
Mazda3 SportSedan
4.585 mm
Mazda5
4.700 mm
CX-7
4.755 mm
Mazda6

Longitud de los vehculos Suzuki:

3.500 mm
Alto
3.665 mm
Jimny
3.715 mm
Splash
3.850 mm
Swift
4.150 mm
SX4
4.500 mm
Grand Vitara
4.650 mm
Kizashi

Longitud de los vehculos Alfa Romeo:

4.063 mm
MiTo
4.351 mm
Giulietta
4.660 mm
159
305

4.660 mm

159 SW

Longitud de los vehculos Land Rover:

4.355 mm
Range Rover Evoque
4.500 mm
Freelander 2
4.783 mm
Range Rover Sport
4.829 mm
Discovery 4
4.999 mm
Range Rover

Longitud de los vehculos Lexus:

4.320 mm
4.495 mm
4.585 mm
4.770 mm
4.850 mm
5.030 mm

CT
LFA
IS
RX
GS
LS

Longitud de los vehculos Jeep:

4.223 mm
Wrangler 3p
4.448 mm
Compass
4.751 mm
Wrangler Unlimited
4.822 mm

Grand Cherokee
306

Longitud de los vehculos Mercedes-Benz:

4.134 mm
Clase SLK
4.292 mm
Clase A
4.359 mm
Clase B Sports Tourer
4.536 mm
Clase GLK
4.590 mm
Clase C Coup
4.591 mm
Clase C Berlina
4.606 mm
Clase C Estate
4.617 mm
Clase SL
4.638 mm
SLS AMG
4.804 mm
Clase M
4.868 mm
Clase E Berlina
4.895 mm
Clase E Estate
4.922 mm
Clase R
4.940 mm
Clase CLS
5.095 mm
Clase CL
5.096 mm

Clase S

Longitud de los vehculos SsangYong:

4.410 mm
Korando
4.720 mm
Rexton II
5.125 mm
Rodius
307

ANEXO No. 4 HOJA DE TIEMPOS.

.Hoja de estudio de tiempos
Departamento: Tcnico

Operacin: Proceso de Enllantaje

Operario: Adrin Gutirrez

Seccin: B

Realizado: Ruth Gutirrez

Servicio: Enllantaje

Cdigo: 001

Hora de inicio: 8:15

Piezas:

No

Hora de fin: 18:00

La escala esta en segundos

Se realiza una observacin en la maana y otra en la tarde.

Fecha realizada la observacin: 23 al 27 de julio de 2012.

Revisado: original:

Operaciones

Montar el carro en el puente elevador

Levantar con los gatos neumticos

Observaciones
1

120

119

118

120

90

95

100

120

30
30

Tomar la pistola neumtica y

Sacar las tuercas de llanta

Quitamos la llanta y
colocar en el piso la llanta

Transportar el neumtico a la
enllantadora
y saca gusanillos con el 3 en 1

Separar el neumtico del aro

separar las cejas del aro

Suma

87
70
30
27
60
51
60
60

30
30
86
69
29
25
59
59
60
60

30
30
85
77
28
21
56
53
60
60

30
30
90
86
31
31
55
44
60
60

5
119

10

117

128

122

122

128

82

96

104

116

96

107
30

30

30
86

30
88

73
27

62
29

23
59

28
57

50
60

54
60

60

308

60

30
30
84
67
32
27
58
49
60
60

30
30
89
84
29
25
59
53
60
60

30
30
78
60
28
21
61
49
60
60

T.
Obs.

T.
Normal

%
Per.

103
1006

10

100,6

2,28
32

30
30

300

10

30

2,28
76

95
90

588

10

73,5

2,28
27

27
22

250

10

25

2,28
54

62
53

515

10

51,5

2,28
62

60
60

T.
Estndar

600

10

60

2,28

Colorar el neumtico en el eje mvil

Presionar un botn y de all aparece el
banco mvil

Ajustar a la ceja del aro

Presionar la llanta hacia abajo

10

12

Presionar un botn y aparece el banco

mvil
Ajustar la palanca para encejar el
neumtico

Colocar el gusanillo con el 3 en 1

Presionar un botn para retirar el eje

mvil
Colocar el neumtico en el suelo

15

30

40

Colocar el neumtico nuevo en el eje

mvil

Trasladar hacia el vehculo

Colocar el neumtico en el vehculo

28
21
30

Quitar el eje mvil

Introducir el aire
14

30

32

Presionar la llanta hasta que se

decensejar
13

25

Presionar hasta desensejar un costado de

llanta
Para hacer girar el eje principal del
equipo.

Retirar llanta vieja

11

29

27

30
29
25

40

40
30

40
29

27
59

25
56

59
15
12
3

53
14
11
3

2
59
50

31

32

31
30
30

57
57

31

40
40
28

31

44
14
10

23
57

54
17
14

4
56
44

3
57

27

309

31

59

61

14

14

10

54

14

22

59
53

254

10

25,4

2,28
32

30

300

10

30

2,28
28

25

253

10

25,3

2,28

42

40

40

35

40

400

10

40

2,28
32

29
28

264

29,33

2,28
53

59

44

12

22

29

49

27

15

58

30

55

49

28

27

30

41

31

53

28

40

40

22

48

40

57

28

40

12
3

29

40

29

30

30

23

49
15

30

27

21
58

23

30

40
28

53

40

27

30

28

40

15
4

56

40

50
15

29

27

31

30

23

31
59

30

27

31

21

30

40

21
55

30

31

40

28

25

30

21

27
30

28

29

50

505

10

50,5

2,28
15

16
15

125

10

12,5

2,28
5

2
61
49

29

10

2,9

2,28
53

62
53

510

10

51

2,28

16

Tomar la pistola neumtica y

85

Ajustar la tuercas

87

77

SUCESOS

90

70

88

86

Inicio

86

62

86

73

Termina

91

69

84

82

88

67

76

89

66

85

737

10

73,7

Duracin

Entro tarde al trabajo

La pista las herramientas no ha estado en

el puesto

45

Utilizacin de herramientas adicionales

60

2,28

TOTAL

718

100

Total

205

Total en minutos

15,38

15 minutos con 38 segundos

Hoja de estudio de tiempos

Operacin: Proceso de balanceo

Departamento: Tcnico

Operario: Darwin Gutirrez

Realizado: Ruth Gutirrez

Seccin: B
Cdigo: 002

Servicio: Enllantaje

Hora de inicio: 8:15

Piezas:

Hora de fin: 18:00

La escala esta en segundos

Se realiza una observacin en la maana y otra en la tarde.

Revisado: original:

Fecha realizada la observacin: 23 al 27 de julio de 2012.

No

Operaciones

Observaciones

Subir el carro en el puente

elevador

119

119

118

120

89

95

100

120

Levantar con los gatos

neumticos

30
30

30
30

30
30

30
30

5
119
107
30
30

Suma

117

120

122

122

82

90

97

110

30

30

30

30

30
30

310

30
30

T.
Obs.

T.
Normal

% Per.

T.
Estndar

10
102

121
85

975

10

98

4,2
34

30
30

300

10

30

4,2

Tomar la pistola neumtica y

sacar las tuercas

87
70

Quitamos la llanta y llevar a la

maquina balanceadora

56

Limpie la rueda utilizando un

cepillo de cerdas fuerte, quitar
los contrapesos de ambos lados
de la rueda, si los tuviera y
verificar la presin de inflado
del neumtico debe ser la
especifica del fabricante

119

Poner la rueda en el equipo,

verificando la posicin de la
burbuja de nivel, en el equipo
ponga la rueda con la vlvula en
posicin al nivel de burbuja

27

Comprobar el balance de la
rueda, verificando la posicin
que toma el nivel del equipo,
con la rueda montada

59

Colocar un contrapeso
adecuado al desbalance que
indica en el equipo, desmonte la
rueda y engrape fuertemente el
contrapeso, en el lado contrario
y transversalmente, al que se
marc en la comprobacin

58

Desmontar del equipo y colocar

30

53

107

22

53

49

86
69
58

85
77
59

49

53

117

128

82

96

29

25

61
49
117

82

29

31

31

57
48
56

53

27

90
86
61
49
119

95

27

23

57
54
116

93

29

86
73
57

88
62
56

84
67
58

90

86

86

73

59

56

62

53

49

53

44

48

118

117

120

119

117

128

100

82

120

107

82

96

28

31

21

31

59

57

50

57

28

58
49
14

11

32

32

27

57
48
57

48

29

311

29

25

57
54
29

28

28

31

85

31

77

31

27

590

74

4,2
55

57

57

29

78

88

508

10

50,8

4,2
101

967

10

96,7

4,2

24

28

21

202

10

20,2

4,2

56

56
53

515

10

51,5

4,2
57

56

53

28

525

10

52,5

4,2

29

en el vehculo
10

27

Tomar la pistola neumtica

87

Apretar las tuercas

11

25
86

70

Bajar el vehculo del puente

elevador

55

85

69
59

44

SUCESOS

23

28
90

77
55

50

Inicio

86
59

44

50

Termina

27
86
73
57
54

25
88
62
58
49

21
84

31
89

67
59

84
55

53

44

23
86
69
59
50

21

251

10

25,1

77

86
73

730

10

73

100

No encontrar las materias

primas que necesita

145

Total

245

4,2
53

59
50

488

10

48,8

Duracin

1 Depende el vehculo que se le

4,2

4,2
TOTAL

666

balancee

Total en minutos

15,18

15 minutos con 18 segundos

Hoja de estudio de tiempos

Operacin: Proceso de alineacin

Departamento: Tcnico

Realizado: Ruth Gutirrez

Seccin: B
Cdigo: 003

Servicio: Alineacin

Operaciones

Hora de inicio: 8:15

Hora de fin: 18:00

Piezas:

No

Operario: Darwin Gutirrez

La escala esta en segundos

Se realiza una observacin en la maana y otra en la tarde.

Fecha realizada la observacin: 23 al 27 de julio de 2012.

Revisado: original:

Observaciones

Suma

312

T.
Obs.

T.
Normal

%
Per.

T.
Estndar

1
1

Transportar el vehculo al
elevador teniendo la precaucin
de que las ruedas delanteras se
encuentren sobre los
platosgoniomtricos

118

Alzar el gato neumtico y

verificar el estado de los
amortiguadores y las posibles
holguras en la direccin as como
la rotulas y desperfectos en los
frenos
Centrar del volante, para tener la
seguridad de que corresponde con
el centrado de la direccin
Introducir los datos del vehculo,
obtendremos la informacin del
fabricante y otros datos
preparatorios correspondientes al
vehculo elegido
Se coloca las garras en las llantas,
seguidamente se conectan los
platos goniomtricos en este
momento se muestran las luces de
los captadores
Elevaremos el vehculo por su
parte posterior asegurndonos de
que las ruedas estn liberadas para
poder efectuar la compensacin
del alabeo y verificar si la
compensacin es correcta y
bajamos

25

2
114

82

97

25

25
8

25

27
22
30

27

93

58
26
21
39

33

120

119

117

107

88

108

25

7
68

25

62

116

25

66

25
7

62
25
23
37

31

6
61
49
20
19
39

37

25

25
8

7
69

25

25
9

8
66

67

28

68

39

27

33

313

10

122

122

121

98

98

85

25

25

25

25

25

25

8
7

69
58

24

20

8
9

62

20
32

90

25

26

120

25

67

62
29

20
38

28

98
946

10

95

3,87

29

250

10

25

3,87
11

9
7

60
48
26

57

3,87
62

67
57

585

10

58,5

3,87
25

26

28

21

22

31

37

38

31

26

29

216

10

21,6

3,87
34

302

10

30,2

3,87

10

Elevaremos el vehculo por su

parte delantera asegurndonos de
que las ruedas estn liberadas para
poder efectuar la compensacin
del alabeo y verificar si la
compensacin es correcta y
bajamos
Al finalizar la compensacin del
alabeo se inicia el proceso de
medida de avance, salida,
divergencia en curva y mximo
ngulo de giro, frenamos el
vehculo con el til adecuado para
tal fin y bacheamos la suspensin
para que asiente correctamente

37

Proceder ahora a nivelar y fijar los

captadores, se gira las ruedas
siguiendo las indicaciones
procedentes del equipo para
comprobar el ngulo de avance y
de salida, cuando la direccin est
recta habr que controlar los
captadores se encuentren a nivel y
se obtendr los resultados de
mediacin
Conoceremos entonces los
ngulos relativos al eje trasero,
hay que destacar que pueden
obtenerse digitalmente los valores
de desplazamiento entre ejes
pudiendo ajustarse dependiendo
de vehculo tambin obtendremos
el retraso entre ejes, la diferencia
de anchura de ejes y el retraso del
eje posterior.

49

30
139

104

49
56

44

36

29
139

111
46

44
57

48

35

30

36

32

29

31

138

130

139

117

130

125

50

40
57

54

49

41,7
59

53

47

38

27
137

48

130

98
49

41
57

49

54

314

39

27

97

45
61

34

29

31

132

132

131

106

119

92

58

41
59

49

53

45

43
61

49

34

36

37

51

44

36

302

10

30,2

3,87
114

1099

10

109,9

3,87
47

49

42

431

10

43,065

3,87
54

62

53

506

10

50,6

3,87

11

11

Se muestra el resultado de la
medicin, por una parte los
valores del eje delantero y trasero
ante del ajuste y por otra las
mediciones despus del ajuste.
Solo nos resta imprimir los
valores si deseamos tener
constancia escrita de ellos
Bajar el vehculo del puente
elevador
SUCESOS

90

88

86
57

62
59

54
Inicio

50

86

88

73
59

62
59

50
Termina

50

84

67
58

59
53

84

85
59
50

88

89

67

66

85

59

59

58

50

50

49

76

726

10

100

Error al imprimir, repetir la

impresin
Herramientas que no estn en su
lugar lo que dificulta al realizar la
actividad
El modelo de vehculo, ao no se
encuentra con facilidad

145

Total

550

Total en minutos

19,8

505

10

3,87

50,5

3,87

TOTAL

245

60

19 min con 84 segundos

315

72,6

54

Duracin

Depende el vehculo que se alinea

89

73

49

86

640

ANEXO No. 5 PROFORMAS PARA IMPLEMENTACIN DE LAS 5 S

Proformas de Stikers

Fuente: http://www.42lineas.com/ofertas_stickers_redondos.php
Fecha: 18-01-2013

Fuente: http://www.favolaprint.com/impresion-hoja.php
Fecha: 18-01-2013

316

Fuente: http://www.alamaula.com/capital-ecuador/otras-ventas/cinta-demarcatoria-parapisos-y-paredes-pvc-autoadhesivo/1614848
Fecha 18-01-2012

Fuente: http://articulo.mercadolibre.com.ec/MEC-400980184-cartelera-informativa-de120-x-80-cm-con-puerta-de-vidrio-_JM
Fecha: 18-01-2012

317

Descripcin
Puntos ecolgicos para contenedores
Escoba industrial
Toalla de manos Z blanca
Ambiental caneca de 20 kg
Fundas plsticas de basura paquete x 50
Cloro de 5,5% caneca de 20lt
Crema desengrasante de manos 1 gal
Detergente floral 20 kg
Dispensador autocut para toallas de mano
Dispensador de papel higinico jumbo
Dispensador de jabn
Estropajo econmico de varios colores
10paq.
Guantes bicolores reforzados
Jabn espuma brisa
Organizador de escobas para pared
Trapeador con poma de pabilo

Precio
108,15
1,50
1,96
29,50
2,47
16,20
34,20
35,65
26,00
19,00
15,00
1,63
1,98
11,00
5,15
1,98
311,37

Fuente: http://www.abastus.com/unilimpioquito/pw/productos?schordcmp=nombre&schorddir=asc&schultid0=3512&PRODUCT_
VIEW=table&schultval=Recarga+de+fragancias+%7C+3400+aplicaciones+Energy

318

Estimada Srta. Gutirrez: adjunto la Malla del Taller Tcnico-Prctico de las 5S as como la Propuesta
Econmica de la misma.
Objetivo General del Taller
Implantar y Mantener un Sistema de Orden y Limpieza dentro de la Organizacin
Objetivos Especficos del Taller
1. Crear una Cultura de orden y limpieza al interior del rea, Departamento o Empresa.
2. Sentar bases para la Mejora Continua
3. Mejorar Condiciones de seguridad y medio ambiente del lugar de trabajo
Temario:

Temas Principales
1.
2.
3.
4.
5.

Seiri: solo lo necesario

Seiton: ordenar
Seiso: limpiar
Seiketsu: mantener por costumbre
Shitsuke: disciplina y entrenamiento

Temas Secundarios
1. Paradigmas
2. Tiempos y Movimientos

Duracin: 2 das de 8 horas cada uno: el primer da se har un Taller de teora, luego un trabajo real
dentro de la organizacin y se culminar con un Plan de Trabajo para mejorar. El segundo da ser
despus de aproximadamente un mes para observar las mejoras planteadas as como definir tcnicas
para institucionalizar las mejoras.
Valor de la inversin: $980,00.
Forma de Pago: 50% de anticipo y 50% al final del Segundo Taller.
Quedo a la espera de sus comentarios.
Atentamente,

Antes de imprimir este e-mail piense bien si es necesario hacerlo

Sergio Pozo Tlbot

PRESIDENTE

Grupo Advance
Edificio Los Fresnos 2, Planta Baja.
Calle Los Fresnos 1-112 y Av. Paucarbamba
www.advance.ec / sergio.pozo@advance.ec
07-4203043 / 0994696636

Fuente:http://by151w.bay151.mail.live.com/default.aspx#!/mail/InboxLight.aspx?n=105947634
0!n=63172343&fid=1&fav=1&mid=c2fa9221-7b52-11e2-94e4-00215ad880f0&fv=1
319