El trabajo eficaz en equipo

1+1=3
1. Funcionan los equipos?

6. Apoyo social

2. Visin de equipo

7. Equilibrio entre vida privada y vida laboral

3. Formar parte de un equipo

8. Liderar un equipo

4. La bsqueda de la excelencia en el
trabajo en equipo

9. Trampas para lderes de equipo

5. Solucin creativa de problemas

11. Conclusiones

10. Trucos para un liderazgo satisfactorio

Funcionan los equipos?

Los equipos son ms eficaces que los individuos
trabajando solos?
Precisamente porque los seres humanos han aprendido a
trabajar y cooperar juntos, hemos realizado un progreso tan
asombroso como especie. Cuando colaboramos en el trabajo
podemos conseguir infinitamente ms de lo que lograramos
si lo hiciramos individualmente. ste es el principio de la
sinergia: el todo es ms grande que la suma de sus partes
individuales.
En muchas reas de la actividad y del desarrollo humano, la
investigacin ha demostrado que el trabajo en grupo puede
dar como resultado una mayor eficacia o eficiencia.
En efecto, si nos paramos a pensar y consideramos la
forma en que est estructurando la mayora de los aspectos
de nuestra vida social, el trabajo en grupo suele ser la
estructura subyacente. Trabajando juntos y uniendo recursos
(capacidades, experiencia, tiempo, dinero, etc.) podemos
alcanzar eficazmente la mayor parte de nuestras metas
compartidas.
Sin embargo, aunque el trabajo de grupo es muy eficaz, es
importante saber cmo hay que trabajar eficazmente de esa
forma. A menudo, nuestros sistemas educativos ponen
especial nfasis en el trabajo individual excluyendo, casi, el
trabajo en equipo. En consecuencia, las tcnicas de trabajo
en grupo se tienen que aprender y desarrollar. Existen
mltiples barreras deben superar si desean tener xito en la
consecucin de la sinergia.
Una buena parte de las evidencias derivadas de las
investigaciones indican que la gente trabaja con mayor
intensidad si las tareas que debe realizar son intrnsecamente
interesantes, motivadoras, estimulantes y agradables.

TEORA DEL ROL DE EQUIPO DE BELBIN

A partir de la investigacin de ms de doscientos equipos
realizando juegos de gestin empresarial en el Administrative
Staff College, Henley, del Reino Unido, Belbin identific nueve
tipos de equipo. La gente casi siempre tiene una mezcla de
roles, algunos dominantes y otros subdominantes.

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Coordinador
El coordinador es un lder orientado a la persona. Es confiado,
dispuesto a aceptar, dominante y est comprometido con las
metas y objetivos del equipo. El coordinador es un pensador
positivo que aprueba la consecucin de objetivos el esfuerzo
y la lucha de los dems. Es alguien lo bastante tolerante
para escuchar a sus semejantes, pero tambin suficiente
fuerte para rechazar su consejo. El coordinador es posible
que no destaque dentro del equipo y en general no suele
tener un intelecto especial.

Modelador
El modelador es un lder centrado en las tareas que hace
gala de una extraordinaria energa nerviosa, que muestra
un alto grado de motivacin para conseguir los objetivos
preestablecidos y para quien ganar lo significa todo. El
modelador est comprometido con el logro de fines y
modelar a los dems para que hagan lo propio, planteado
objeciones, discutiendo o mostrando su desacuerdo e incluso
su carcter agresivo en aras de la consecucin de una meta.
Segn Belbin, dos o tres modeladores que acten en un
grupo pueden originar un conflicto, agravar una situacin de
crisis y provocar luchas internas.

Infiltrado
El infiltrado es un especialista en concebir ideas
caracterizadas por su elevado Cl e introversin, al tiempo
que se muestra dominante y original. El infiltrado tiende a
adoptar enfoques radicales respecto al funcionamiento y los
problemas del equipo. Los infiltrados estn ms preocupados
por las grandes cuestiones que por los detalles. Entre sus
debilidades figura una tendencia a tratar con indiferencia los
detalles prcticos y la polmica.

Investigador de recursos
El investigador de recursos es el ejecutivo que nunca est
en la sala, y que cuando est habla por telfono. Se trata
de alguien que explora oportunidades y desarrollo contactos.
Los investigadores de recursos son buenos negociadores
que intentan sonsacar informacin a los dems y que
apoyan, suscitan y desarrollan las ideas de la gente. Se
caracterizan por su sociabilidad y entusiasmo, y son eficaces
como intermediarios y analizando los recursos fuera del
grupo. Entre sus debilidades figura una tendencia a perder

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inters tras la fascinacin inicial por una idea. Por otro lado,
no suelen ser una fuente de ideas originales.

Trabajador / implementador de la compaa

Los implementadores son conscientes de las obligaciones
externas, son disciplinados, meticulosos y tienen una
buena imagen de s mismos. Tienden a ser obstinados y
prcticos, confiados y tolerantes, y respetan las tradiciones
establecidas. Se caracterizan por su escasa ansiedad y
suelen trabajar para el equipo de una forma prctica y
realista. Los implementadores ocupan principalmente puesto
de responsabilidad en grandes organizaciones. Casi siempre
hacen los trabajos que los dems no quieren y los hacen
bien, como por ejemplo disciplinar a los empleados. Son
conservadores, inflexibles y lentos de respuesta ante las
nuevas posibilidades.

Evaluador monitor
Segn el modelo, se trata de una persona juiciosa, prudente,
inteligente y con poca necesidad de logro. Los evaluadores
monitores resultan especialmente tiles cuando hay que
tomar decisiones cruciales, pues son capaces de evaluar
propuestas alternativas. El evaluador monitor no se desva
de su camino a causa de argumentos emocionales, es serio,
suele ser lento a lo hora de tomar una decisin necesita
pensar mucho las cosas-- y se enorgullece de no equivocarse
jams. Entre sus debilidades figuran la posibilidad de parecer
secos, aburridos o incluso exageradamente crticos. No
saben motivar a los dems. A menudo, quienes ocupan altos
cargos son evaluadores monitores.

Trabajador de equipo
Los trabajadores de equipo realizan intervenciones tiles
para evitar la friccin potencial y conseguir que los distintos
caracteres de los miembros del grupo se utilicen para lograr
sus fines positivos. Suelen mantener alto el espritu de equipo
y permiten que los dems contribuyan eficazmente al bien
comn. Sus cualidades diplomticas, junto con su sentido
del humor, constituyen verdaderos activos para el equipo.
Destacan por su capacidad de escuchar, de tratar con la
gente conflictiva y de ser sociables, sensibles y orientadas al
individuo. Tienden a mostrarse muy indecisos en momentos
de crisis y se niegan a hacer cosas que pudieran perjudicar
a los dems.

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Finalizadores completadores
El finalizador completador pone los puntos sobre las es.
Presta atencin a los detalles y su objetivo consiste en
completar las tareas concienzudamente. Efecta un esfuerzo
constante y es regular en su trabajo. No est interesado en
el glamour del xito espectacular. Entre sus debilidades,
segn Belbin, figura su tendencia a ser demasiado ansioso y
a tener dificultades en delegar trabajo.

Especialista
El especialista proporciona el conocimiento y las aptitudes
tcnicas que necesita el equipo. Con frecuencia es muy
introvertido, se muestra ansioso y tiende a iniciar los
procesos por s solo. Tambin es dedicado y comprometido.
Entre sus debilidades figura su individualismo y la falta de
inters en los asuntos de los dems.

Visin de equipo
Todo lo que puedas hacer o soar, incialo.
La osada tiene genio, poder y magia. Incialo ya.
GOETHE

Definicin de la visin de equipo

La razn primordial por la que la gente trabaja en equipo
es la de compartir un objetivo o propsito comn, en
la creencia de que ste se alcanzar con mayor xito
si colaboran juntos que si lo hacen individualmente.
Esta nocin de propsito compartido o visin compartida
constituye el elemento definidor del equipo en el trabajo.

Dimensiones de la visin de equipo

Claridad
Para que un equipo determine sus objetivos, metas
y acciones debe disponer de una visin clara. Si los
miembros del grupo se sienten inseguros acerca de cules
son las orientaciones compartidas, es decir, los valores y
propsitos de sus colegas, es difcil para ellos articular una
declaracin clara que abarque estas orientaciones y valores
y propsitos de sus colegas.

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Capacidad de ser compartido

Cuando los directivos definen la visin y los objetivos de
un grupo, ste se siente menos motivado y eficaz que
cuando es el propio equipo quien los define. Cuando
los miembros de un equipo tienen la impresin de haber
efectuado una verdadera contribucin a la determinacin de
la visin y a los objetivos del equipo, es probable que trabajen
con ms intensidad para cooperar y conseguir sus resultados
compartidos y valorados.

Capacidad de desarrollo
En consecuencia, la visin de equipo se debe revisar con
regularidad para asegurar que est viva, que evoluciona,
que est actualizada y que es representativa de los
valores y orientaciones cambiantes de los miembros
del equipo. De lo contrario, la visin de grupo corre el
riesgo de convertirse en una chaqueta estrecha en cuyo
interior el equipo sea incapaz de desarrollarse hacia nuevas
direcciones.

Elementos de la visin de equipo

1. Coherencia con los objetivos organizativos
2. Necesidades del cliente/receptor del servicios
3. Calidad del producto, servicio o funcin
4. Valor para el resto de la sociedad
5. Relaciones internas del equipo

Formar parte de un equipo

Formar parte de un equipo significa ser responsable de
sus objetivos, estrategias y procesos. Si bien es cierto que
el trabajo en equipo implica una diferenciacin de roles y
responsabilidades y, por ende, que la gente asuma posiciones
de liderazgo, eso no significa que el lder del equipo sea el
nico responsable de la determinacin de todos aquellos
objetivos, estrategias, procesos y resultados, sino que, por
el contrario, en los equipos de trabajo eficaces, todos sus
miembros son conscientes del funcionamiento del grupo y
se muestran sensibles a l.

Elementos de la participacin en el equipo:

1. Interaccin
Para que un grupo de individuos que comparten una
meta comn sea considerado un equipo, debe tener un
mnimo de interaccin continuada, pues de lo contrario sus
esfuerzos estarn esencialmente descoordinados. Los
equipos interactan durante la realizacin de las tareas y
socialmente; ambos aspectos son importantes.

2. Informacin compartida
En el contexto de un equipo, la informacin es un factor que
altera la comprensin del propio equipo en su conjunto y/o
de sus miembros individuales. El hecho de que se comparta
la informacin es esencial para la eficacia del grupo.

6. Desarrollo y bienestar de los miembros del equipo

3. Influencia en la toma de decisiones

7. Relaciones con otros equipos y departamentos de la

organizacin

La participacin puede implicar slo una consulta superficial

en la que se solicite la opinin de los miembros del equipo,
pero que en la prctica sea el lder o los directores del grupo
quienes tomen las decisiones a partir de su juicio personal.
En el otro extremo se sita la democracia, donde todas las
decisiones se toman por votacin del equipo, aunque lo
cierto es que este mtodo puede conducir a una parlisis
de la toma de decisiones ms que a la eficacia del equipo.

8. Relaciones con otros equipos e individuos de otras

organizaciones

Toma de decisiones en el grupo

Una de las suposiciones principales que se esconden tras
la estructuracin del funcionamiento organizativo en los
grupos de trabajo es que stos tomarn mejores decisiones

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que los miembros individuales de los mismos trabajando

solos. Sin embargo, una buena parte de la investigacin ha
demostrado que los grupos estn sujetos a procesos sociales
que menoscaban la eficacia de su toma de decisiones.
Mientras los grupos de trabajo tienden a tomar decisiones
mejores que la media de las decisiones tomadas por los
miembros individuales, no suelen alcanzar el nivel de calidad
demostrado por el mejor de sus miembros individuales.

La bsqueda de la excelencia en
el trabajo en equipo
El pensamiento de grupo se puede diagnosticar por la
presencia de una o ms de las tendencias siguientes:
Cuando se dan las condiciones para el pensamiento de
grupo, el equipo cohesionado ejercer fuertes presiones
sobre los individuos disidentes para que acepten la opinin
de la mayora.
El grupo se caracteriza por tener una ilusin compartida
hacia la unanimidad y la correccin.
Los miembros del grupo ignoran o desdean las claves
que podran indicarles la existencia de disentimiento en
el equipo.
Los miembros del grupo evitan activamente la informacin
que procede del exterior del equipo.

Obediencia a la autoridad
En los grupos jerrquicos existe una tendencia a obedecer a
la autoridad. En una situacin de grupo en la que existe un
lder dominante, la gente puede sentirse inclinada a dejarse
llevar por ste en lugar de defender sus propias opiniones.

Compromiso con la excelencia y orientacin

de tareas
Orientacin de tareas/controversia constructiva.
Cuando los grupos exploran detenidamente opiniones
opuestas y las discuten en un contexto de cooperacin, la
calidad de la toma de decisiones y la eficacia del g r u p o
aumentan extraordinariamente.

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Cuando se discute en un contexto de cooperacin, la

controversia fomenta la elaboracin de puntos de vista, la
bsqueda de nueva informacin e ideas y la integracin de
posiciones aparentemente contrapuestas.

La controversia tiene tres elementos:

1. En primer lugar, los miembros del equipo deberan
describir con cuidado sus posiciones, explicando
cmo han llegado a sus decisiones en relacin con
una cuestin determinada en el marco del equipo.
Asimismo, deberan indicar hasta qu punto confan o
no estn seguros respecto a las posiciones que han
adoptado.
2. Quienes tienen puntos de vista opuestos deberan
buscar ms informacin acerca de las posiciones de
los dems e intentar restablecerlas de la forma ms
clara posible, explorando reas comunes en posiciones
encontradas, adems de poner especial nfasis en
aquellos individuos cuyas opiniones se oponen a las
suyas.
3. Los miembros del equipo deberan fomentar la
integracin y trabajar para resolver una controversia
partiendo del principio de la excelencia en la toma de
decisiones.

CONTROVERSIA CONSTRUCTIVA
La controversia constructiva es necesaria para:
La creatividad
El pensamiento independiente
Sondear la calidad
El desarrollo profesional
El desarrollo del equipo

La controversia constructiva se caracteriza por:

Exploracin de opiniones opuestas
Consideracin y comprensin abiertas, sin prejuicios
Preocupacin por la integracin de ideas
Preocupacin por las soluciones de alta calidad
Tolerancia de la diversidad en el equipo

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La controversia constructiva se da cuando existe:

Etapa 2 Ideacin

Un clima de cooperacin en el equipo

Objetivos de equipo compartidos
Competencia personal confirmada
Procesos de influencia mutua

Tras haber dejado en suspenso cualquier intento de

desarrollo de soluciones durante la etapa 1, el siguiente
paso consiste en confeccionar un listado de soluciones
alternativas al problema tal cual est definido. Al tomar
decisiones, los equipos suelen buscar una salida.
Se propone una idea y el equipo se aferra a ella, efectuando
las modificaciones adecuadas segn se juzgue necesario.

La controversia constructiva no se da cuando:

Existe un clima competitivo en el equipo
Los objetivos del equipo no son primarios
Se cuestiona la competencia personal
Existen procesos de pretendida dominancia

Solucin creativa de problemas

Al igual que su entorno cambiante, las organizaciones
necesitan ser muy adaptables, lo cual exige que sean
innovadoras. Del mismo modo que los seres humanos se
han adoptado a sus entornos buscando nuevas y mejores
formas de organizar las sociedades y de trabajar, tambin las
organizaciones deben ser innovadoras para poder sobrevivir.
En consecuencia, para que las organizaciones sean
innovadoras, los equipos tambin deber ser innovadores,
adaptables y esencialmente creativos en su respuesta a los
problemas, tanto en el marco de sus organizaciones como en
el entorno ms amplio.

Solucin creativa de problemas

en los equipos
Etapa 1 Exploracin
La fase ms importante de la resolucin de problemas en
un equipo tal vez sea la de aclaracin y exploracin. En la
toma de decisiones dentro de los grupos es caracterstico
que sus miembros intenten desarrollar soluciones a
los problemas antes de aclararlos y explorarlos y, si es
necesario, redefinirlos. Pero cuanto ms tiempo se dedica a
la exploracin y aclaracin de un problema antes de intentar
buscar una solucin, mejor es la calidad de la solucin
adoptada finalmente.

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Etapa 3 Seleccin
En esta etapa, el objetivo consiste en potenciar la
controversia constructiva acerca de las formas ms
apropiadas de seguir adelante. Es necesario y deseable
ser crtico y juicioso, aunque esto se debe realizar de una
forma eminentemente constructiva y de apoyo personal.
Sin la etapa 2 ha generado muchas soluciones, quiz
sea necesario seleccionar las tres o cuatro que parezcan
ms prometedoras, aunque es importante evitar elegir
simplemente las que dan la impresin de ser ms cmodas.

Etapa 4 Aplicacin
Los equipos deberan estar abiertos a posibles problemas
que pudieran surgir y preparados para modificar
adecuadamente el proceso de aplicacin. Al mismo tiempo,
la etapa de aplicacin debera asegurar la implantacin
de la idea original y su no disolucin cuando llegue el
momento de afrontar la realidad.

Apoyo al equipo
Los equipos desempean funciones importantes a la
hora de capacitar a las personas para que se enfrenten
a los desafos laborales diarios y proporcionar el apoyo
social y emocional que contribuya a su calidad de vida,
tanto en el trabajo como en la salud mental asociada al
trabajo de quienes asumen tareas exigentes y montonas
entre los que tienen y los que no tienen oportunidades
de establecer un contacto social con sus compaeros de
profesin. Quienes tienen ocasin de charlar y bromear
con otros trabajadores sufren menos problemas de salud
mental asociados al trabajo que aquellos que, debido al
ruido o a las caractersticas de su empleo, son incapaces
de disfrutar de una conversin con quienes les rodean. El
apoyo del equipo es, pues, un elemento significativo en las
concepciones de su eficacia.
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Apoyo social
Es til reflexionar sobre los cuatro tipos de apoyo social:
emocional, instrumental, informativo y valorativo, y luego
distinguir entre el apoyo articulado y el apoyo representado.

Apoyo emocional
Es el tipo de apoyo social que identificamos ms rpidamente.
Se trata de la idea del hombro en el que llorar, una palabra de
nimo y la comprensin tolerante del dolor emocional ajeno.
El apoyo emocional implica escuchar de una forma activa y
abierta. No consiste en dar consejos o instrucciones, sino en
ofrecer un espacio en el que la gente pueda expresar sus
emociones.
En ocasiones, los compaeros de trabajo pueden dar la
sensacin de ser un tanto depredadores en su deseo de
implicarse en la vida emocional de quienes les rodean, lo
cual puede resultar destructivo para los individuos, adems
de potencialmente perjudicial para las relaciones laborales.

Apoyo informativo
El apoyo social no est relacionado nico y exclusivamente
con ser clido, emptico y cuidadoso, sino tambin con hacer
cosas prcticas para ayudar a los miembros del equipo.

Apoyo instrumental
El apoyo instrumental se refiere al apoyo prctico, de hacer,
que los miembros del equipo se ofrecen los unos a los otros.

Existen cuatro formas de reaccin ante una dificultad que

se ha producido con otro miembro del grupo. La primera
consiste en mostrarse pasivo; lo que significa no hacer
nada y fingir que el problema no existe, aunque, como ya se
ha indicado, esto puede tener efectos perjudiciales a largo
plazo, tales como frustraciones que hierven a fuego lento
hasta que de pronto afloran indebidamente a la superficie.
La segunda estrategia consiste en mostrarse pasivamente
agresivo, y sta tal vez sea la ms destructiva. Esto
se produce cuando el individuo evita al otro miembro
del equipo, no le habla, se muestra deliberadamente en
desacuerdo con cualquier sugerencia que realizada, le
denigra antes sus colegas o incluso sabotea su trabajo
en secreto. Estas estrategias pasivo-agresivas no ofrecen
ninguna oportunidad a los integrantes del grupo, pues no
pueden involucrarse en la propia existencia del conflicto,
y adems minan el clima del equipo en su conjunto y
destruyen considerablemente su funcionamiento.
El tercer enfoque consiste en mostrarse agresivo,
atacando al otro miembro del equipo verbalmente, cara
a cara, con la intencin de herirlo. Esta estrategia en
principio es ms positiva que los enfoques pasivo-agresivo
o pasivo, ya que permite al miembro individual del grupo
liberarse de los sentimientos de enojo. Sin embargo, suele
dejar un poso de amargura, resentimiento y frialdad que
perjudica tanto a los integrantes del equipo como al clima
social de fondo.
La cuarta estrategia se conoce como asertiva (de seguridad
en uno mismo). Consiste en comunicar al otro individuo
los sentimientos personales y pedirle que modifique
su comportamiento con el fin de evitar la repeticin del
conflicto.

Apoyo valorativo
El apoyo valorativo consiste en la ayuda que se pueden
prestar entre s los miembros individuales del equipo para
dar sentido a una situacin conflictiva determinada.
En consecuencia, el modo en que nuestros compaeros del
equipo nos ayudan a valorar las situaciones constituye una
contribucin esencial al clima social global del grupo.

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Equilibrio entre vida privada

y vida laboral
Uno de los errores que a veces se comete en relacin con la
planificacin del crecimiento y desarrollo consiste en separar
la vida laboral del resto de la vida del individuo, considerando
el trabajo como si fuera lo nico importante. En realidad,
todos debemos encontrar formas de integrar las exigencias
de la vida laboral con las necesidades que tenemos en la
vida privada. Una parte intrnseca de la planificacin del
crecimiento y desarrollo estriba en examinar las metas
personal y cmo se pueden integrar con las metas asociadas
al trabajo.

Clima social
Dedicar tiempo a mostrar inters y preocupacin por la vida de
los dems en el marco del equipo constituye un modo sencillo
y simblico de reafirmar las relaciones interpersonales.
Otro elemento positivo en el clima social del equipo es el
humor. El humor no agresivo constituye una fuente de
sentimientos positivos en el seno del grupo y fomenta
unas relaciones ms estrechas entre sus miembros y la
creatividad. Al crear una atmsfera relajada y agradable,
se comprometen con el equipo y disfrutan de su trabajo.
Asimismo, el humor es una forma de juego creativo que
fomenta la innovacin.

Direccin de un equipo
Cules son las principales tareas de un director?

El coaching de un equipo
Coaching significa ayudar a un equipo a alcanzar
sus objetivos y su potencial proporcionndole un
apoyo, estmulo, orientacin y feedback frecuentes
y especficos. Es el proceso de facilitar los esfuerzos
individuales y colectivos de los miembros del equipo. El
lder puede desempear este rol adems de las funciones
propias de gestin y direccin. El concepto de coaching
se basa en la idea que de debera existir una mezcla de
orientacin en las direcciones apropiadas y de creacin
de las condiciones necesarias para que los miembros del
grupo pudieran descubrir por su cuenta nuevas formas
de mejorar el rendimiento de trabajo. Tradicionalmente,
el enfoque anterior ha predominado entre los directivos
y lderes de equipos, aunque cada vez son mayores las
evidencias derivadas del marco organizativo y de la
psicologa educativa que sugieren que el coaching es el
enfoque ms constructivo.

Escuchar
La capacidad de escuchar es un elemento central para
hacer frente a las crisis, gestionar el estrs, desarrollar
capacidades sociales y contrarrestar la violencia fsica.
Escuchar constituye la tcnica principal del coaching
de equipos.

a) Escucha activa
Escucha activa significa esforzarse en el proceso de
escucha. La escucha activa significa prestar una
atencin activa al miembro del equipo que est
hablando e interpretar lo que est explicando, es
decir, leer entre lneas.

1. Establecimiento de objetivos claros y compartidos

b) Escucha abierta

2. Cambio de roles de los miembros del equipo

La escucha abierta consiste en escuchar con la mente

abierta, suspender el juicio valorativo para dejar que el
individuo elabore una idea. El tutor del equipo no debera
dar por supuesto que conoce la respuesta antes de que la
persona haya relatado la historia. Escuchar con la mente
abierta implica dejar en suspenso el juicio hasta que
el individuo haya tenido la oportunidad de explorar a
fondo la cuestin o explicarla de principio a fin al tutor.

3. Desarrollo de tareas individuales

4. Evaluacin de contribuciones individuales
5. Feedback acerca del rendimiento del equipo
6. Revisin de los procesos, estrategias y objetivos
del grupo

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c) Persuasin
Uno de los elementos ms importantes de la escucha estriba
en animar al individuo a que hable de sus ideas, sentimientos
y aspiraciones, lo cual resulta mucho ms fcil de realizar
si se formulan lo que los psiclogos llaman preguntas
abiertas, tales como por qu?, cmo? y quin?.
Su finalidad consiste en permitir que las personas
elaboren y articulen su propia exploracin del problema
o cuestin particular que estn consultando al tutor.

d) Escucha reflexiva
La escucha reflexiva implica reformular la comprensin
de lo que ha dicho un miembro del equipo. Bsicamente
consiste en resumir sus declaraciones previas, como por
ejemplo: As pues, me est diciendo que a pesar de
gustarle el trabajo que realiza, deseara gozar de mayor
libertad para definir y llevar a la prctica nuevos proyectos.
La escucha reflexiva es eficaz por las razones siguientes:
Asegura que el tutor del equipo ha escuchado activamente
lo que est diciendo su interlocutor.
Comunica al miembro del equipo el verdadero deseo por
parte del tutor de comprender lo que est diciendo.
Da la oportunidad al miembro del equipo de corregir las
falsas interpretaciones del tutor.
Permite al tutor tener la seguridad de haber comprendido
correctamente lo que est diciendo el miembro del equipo.
Fomenta la empata y la comprensin mutuas.

Proporcionar feedback
Feedback es un trmino parecido a participacin que se
usa con mucha frecuencia en el mbito organizativo pero
que a menudo se malinterpreta y raramente se practica.
El feedback consiste en reaccionar con claridad ante
comportamientos especficos de una forma sensible y
constructiva.
Proporcionar feedback como tutor implica que efectes
observaciones acerca del comportamiento de cada uno
de los miembros, as como de las consecuencias del
mismo.

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El feedback no consiste en dar palmaditas en la espalda

y obsequiar con una sonrisa permanente a los miembros
del equipo, lo cual no sera sino tratar meramente con
condescendencia a las personas e implicara el ejercicio
de un tipo de poder paternal sobre el individuo por parte
del tutor, sino que debera dirigirse a la consolidacin y
mejora del rendimiento del grupo.

Liderar un equipo
A diferencia de la direccin y el coaching, el liderazgo es
un enfoque estratgico a largo plazo para la gestin de un
equipo. Liderar hace referencia a las capacidades menos
mecnicas y ms intuitivas necesarias para que el equipo
encuentre una direccin, una sinergia y finalmente el xito.

1. Creacin de condiciones de rendimiento

favorables para el equipo
Esto implica asegurar que la tarea del equipo est bien
definido, es decir, que disponga de buenos recursos
organizativos y de un entorno perfectamente clarificado.

2. Creacin y mantenimiento del equipo como

una unidad de rendimiento
El lder debe asegurar que el equipo disponga de una
mezcla de capacidades y tcnicas, aunque nunca tan
excesivamente amplias como para ser incapaz de rendir
con eficacia.

3. Coaching y apoyo al equipo

Una de las funciones ms significativas del liderazgo
de equipos consiste en tutorizarlos y apoyarlos a diario
realizando intervenciones apropiadas y utilizando algunas
de las tcnicas de coaching.

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Trampas para lderes de equipo

1. Denominar equipo a la unidad de rendimiento
pero en realidad dirigir a sus miembros como
individuos.
Existen dos formas de gestionar o dirigir un equipo. Segn la
primera, se deben asignar las responsabilidades individuales
y luego realizar las actividades igualmente individuales
de tal modo que sus esfuerzos den forma al producto del
equipo considerado en su conjunto. La segunda estrategia
consiste en asignar una tarea de equipo y encomendar a sus
miembros la responsabilidad de determinar cmo se debe
realizar.
Para cosechar los beneficios del trabajo en equipo, primero
hay que construirlo. Llamar equipo a un grupo de personas
o exhortarlas a trabajar juntas resulta insuficiente. Se debe
emprender una accin explcita para satisfacer los lmites del
equipo.

2. Prdida del haz de equilibrio de autoridad

Ejercer la autoridad en los equipos provoca ansiedad en sus
miembros sus lideres. Entre las formas inapropiadas de
solucionar dicha ansiedad figuran, entre otras, el ejercicio de
un liderazgo excesivo o, en ocasiones, demasiado escaso.
El liderazgo implica el ejercicio de la autoridad en
algunas reas y el no ejercicio en otras, o viceversa,
conferir autonoma en ciertas reas pero retenerla en
otras.
Uno de los errores ms comunes que suelen cometer los
lderes de equipos consiste en conceder a stos un exceso
de autoridad al principio de su vida, cuando la direccin es
necesaria, y luego intervenir demasiado tarde, cuando el
equipo no est trabajando como sera de desear.

3. Limitarse a formar
Cuando la composicin del grupo no est bien definida y las
estructuras y responsabilidades no se han determinado con
detenimiento, sus miembros pueden ser vctimas de prdidas
de proceso tales como la holgazanera social y los efectos de
ir por libre.

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Segn Hackman, existen tres elementos indispensables

para asegurar una estructura de equipo adecuada. El
primero consiste en una tarea de equipo bien diseada,
es decir, una pieza de trabajo significativa y motivadora
acompaada del suficiente grado de autonoma para los
miembros del equipo con el fin de que sean capaces
de realizar el trabajo satisfactoriamente y de obtener
un feedback directo en relacin con el resultado de su
esfuerzo.
El segundo consiste en un equipo bien ensamblado que
debera ser lo ms reducido posible, al tiempo que les
permitiera realizar el trabajo con eficacia y contara con la
mezcla apropiada de tcnicas, capacidades y recursos en
el marco del equipo.
El tercero consiste en la necesidad de que el equipo
disponga de una informacin muy clara, explicita y exenta
de ambigedades acerca del alcance o lmites de su
autoridad y responsabilidad, de manera que sus miembros
no penetren en reas que van ms all de su competencia
o tomen decisiones que no les corresponden.

4. Especificar objetivos estimulantes del

equipo, pero escatimar el apoyo organizativo
A veces, en las organizaciones se asignan objetivos
elsticos a los equipos que requieren el establecimiento
de metas ms difciles. Esto puede resultar muy til para
mejorar el rendimiento y proporcionar un sentido de reto a
los miembros del equipo. No obstante, en ocasiones las
organizaciones conceden recursos inadecuados para que
los equipos realicen su trabajo. Los recursos clave son los
siguientes:
Un sistema de recompensas que identifique y premie
no slo el rendimiento individual, sino el rendimiento
excelente del equipo.
Un sistema educativo en el seno de la organizacin que
proporcione la formacin necesaria en tcnicas que
permitan al equipo sus objetivos.
Un sistema informativo en la organizacin que proporcione
los datos que permitan al equipo alcanzar sus objetivos
de forma adecuada.
Los recursos materiales que les permiten hacer su
trabajo, tales como dinero, equipo informtico, espacio
para interrelacionarse, etc.
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5. Asumir que los miembros ya tienen todas las

competencias que necesitan para trabajar
bien como equipo

Creacin de equipos

El lder debe tomarse el tiempo necesario para tutelar y

ayudar a los miembros del grupo y al propio grupo en
conjunto, tanto durante los perodos de dificultad como en
los de xito, y constituye un error dar por supuesto que los
miembros del equipo son componentes para hacer frente a
los nuevos retos.

1. Puesta en marcha del equipo

Trucos para un
liderazgo satisfactorio:
1. El momento preciso de las intervenciones
del lder
En el momento en que un equipo est realizando
su trabajo y est comprometido en el proceso de
desempear el empleo de una forma intensiva, suele ser
un mal momento para las intervenciones del lder, ya que
stas perturban la eficacia del grupo.

2. El coaching por si solo no es suficiente

Si el equipo carece de direccin, el coaching, por s solo,
no resultar de ayuda.

Tipos de intervenciones de creacin de equipos

Este tipo de construccin de equipos es especfico para

un grupo que acaba de iniciar su trabajo y que requiere
la clarificacin de sus objetivos, estrategias, procesos y
roles. Los inicios de la vida til de un grupo tienen una
influencia muy significativa en su posterior desarrollo y
eficacia, sobre todo en situaciones de crisis.

2. Revisiones formales regulares

Como en cualquier otra rea de actividad humana, la
revisin regular del funcionamiento puede conducir a una
mayor conciencia de los puntos fuertes, capacidades,
puntos dbiles y reas problemticas, mejorando as el
funcionamiento futuro del equipo. Dar un paso atrs en los
procesos diarios, examinar reas de actividad y reflexionar
sobre el carcter adecuado o inadecuado de las formas
actuales de hacer las cosas constituye un factor muy
valioso tanto para los individuos como para las parejas,
familias, equipos u organizaciones.
En efecto, se ha demostrado que los grupos que
dedican tiempo a revisar los procesos son ms
eficaces que los que no lo hacen.

3. Un buen comienzo
Lo que ocurre cuando el equipo se rene por primera vez
y empieza a trabajar tiene un impacto muy duradero en
su rendimiento ulterior. Es casi como si las semillas del
trabajo del grupo determinaran su evolucin futura.

3. Consideracin de los problemas asociados

con las tareas
Para tratar problemas especficos, el equipo debe dedicar
tiempo a definir cuidadosamente el problema asociado a la
tarea que debe afrontar, y ms tarde desarrollar opciones
alternativas para superarlo, as como planes de accin
para aplicar la forma seleccionada de procedimiento.

4. Identificacin de problemas
En este caso, la intervencin se centra en el diagnstico de
los problemas asociados a las tareas. Una vez identificada
su naturaleza especfica, el equipo utiliza estrategias
adecuadas para superarlos en el futuro.

El trabajo eficaz en equipo 1 + 1 = 3 Michael A. West

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5. Intervenciones sociales de procesos

Las intervenciones sociales se centran en las relaciones
interpersonales, el apoyo social, el clima de equipo, el apoyo
de crecimiento y el desarrollo de los miembros del grupo y la
resolucin de conflictos. Su propsito consiste en fomentar
un clima social positivo y el bienestar de los miembros de
equipo.

Qu exigen las organizaciones de sus equipos?

La cooperacin entre grupos es un factor que suelen
exigir todas las organizaciones, aun cuando aqullos sean
competentes en el espacio de oficina, recursos o personal.
Los equipos que compiten entre s pueden engaarse los unos
a los otros o intentar menoscabar su rendimiento. Siempre
que los equipos cooperan en el mbito organizativo, no slo
se alcanzan mejor los objetivos globales, sino que tambin
mejora su rendimiento individual. Las investigaciones han
demostrado que la idea de que la competencia entre equipos
dentro de la organizacin da como resultado un mayor
rendimiento es falsa.

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Conclusiones
Primero, en las organizaciones actuales, en las que reinan
una elevada incertidumbre y que se caracterizan por altos
niveles de demandas de trabajo y cambios rpidos en las
estructuras y culturas, los miembros del equipo pueden
fomentar el rendimiento reflexionando detenidamente
acerca de su funcionamiento. Esto les permite adaptarse
para lograr nuevas formas evolutivas que se ajustan mejor
a las circunstancias. Segundo, los equipos necesitan
encontrar formas creativas de trabajo que cuestionan las
ortodoxias actuales y ofrezcan alternativas al statu quo si
lo que desean es contribuir sustancialmente al desarrollo
organizativo y social.
Tercero, en entornos exigentes, cambiantes e inciertos, la
gente debe apoyarse mutuamente para crear climas de
seguridad, confianza y capacitacin.
Para que la motivacin y el compromiso de los individuos
sea una constante en el trabajo de sus equipos, debe existir
un poderoso sentido del valor del trabajo que realizan, ya
sea fomentando la saluda, conservando el medio ambiente,
ayudando a otros a aprender, apoyando a los necesitados,
elaborando productos de alta calidad, afirmando la
seguridad, fomentando la comprensin, enfrentndose a
la injusticia o contribuyendo a la comunidad.

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Elaborado por

Carlos.Aguirre@incae.edu

Resumen elaborado del libro El trabajo eficaz en equipo 1+1= 3, por Michael A. West. 2003, Impreso en A & M Grfic, S.L. 08130
Santa Perpetua de Mogoda (Barcelona), Espaa.