Beckhard, Richard (1969) Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos.

Captulo II
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CAMBIO PLANIFICADO DEL AMBIENTE
Quiero considerar ahora el desarrollo organizacional como un fenmeno. En este
captulo, primero desarrollar una definicin operacional de desarrollo organizacional
o DO, como es usualmente llamado. Examinar las caractersticas de una efectiva y
sana organizacin, al mismo tiempo que considerar los fines operacionales de los
esfuerzos de desarrollo organizacional y discutir algunas de las caractersticas
generalizables de los esfuerzos de desarrollo organizacional. En seguida, analizar
algunos tipos de condiciones organizacionales que producen tales esfuerzos de
cambio planificado. Finalmente, comparar los empeos de desarrollo organizacional
con otros de cambio planificado tales como los programas de desarrollo gerencial,
conatos de entrenamiento de la organizacin cono un todo, y esfuerzos de
investigacin operativa.
QUE ES DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Definicin: desarrollo organizacional es un esfuerzo (1) planificado, (2) de toda la
organizacin, y (3) administrado desde la alta gerencia, para (4) aumentar la
efectividad y bienestar de la organizacin, por medio de (5) intervenciones
planificadas en los "procesos" de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de
las ciencias del comportamiento.
1. Es un empeo de cambio planificado. Un programa de DO implica un diagnstico
sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan estratgico pa ra el
mejoramiento y la movilizacin de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo.
2. Que compromete al "sistema" integral. Un esfuerzo de desarrollo organizacional
est relacionado con un cambio total de la entidad tal como una modificacin en la
cultura o en los sistemas de remuneraciones o en la estrategia gerencial total. Puede
haber esfuerzos de tcticas que trabajen con subpartes de la organizacin, pero el
"sistema que se ha de transformar es una organizacin completa y relativamente
autnoma. No es necesariamente toda una empresa, o un gobierno entero, sino que
se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios
planes y futuro dentro de las limitaciones muy generales del ambiente.
3. Administrado desde la alta gerencia. En un esfuerzo de desarrollo organizacional la
alta gerencia del sistema, tiene una investidura personal en el programa y sus
resultados, Ellos participan activamente en la administracin del esfuerzo. Esto no
quiere decir que ellos deben participar en las mismas actividades de los otros, sino
que deben tener conocimiento y compenetracin con los objetivos del programa y
deben apoyar activamente los mtodos utilizados para lograr los objetivos.
4. Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin. Para entender
los objetivos del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cmo
sera una organizacin "ideal" efectiva y sana. Cules seran sus caractersticas?
Muchos escritores y profesionales de este campo han propuesto definiciones, las
cuales, aunque difieren en detalles, indican un fuerte consenso de lo que es una sana
organizacin en operacin. Permtanme comenzar con mi propia definicin.

4.1.- Una organizacin efectiva es aqulla en la cual:

La organizacin total, las subpartes principales y los individuos realizan su
trabajo en relacin con objetivos y planes para el logro de esos objetivos.
La funcin determina la forma (el problema, o tarea, o proyecto, determinan la
manera como se organizan los recursos humanos).
Las decisiones se toman por parte de las fuentes de informacin y cerca de
ellas, prescindiendo de la ubicacin de estas fuentes dentro del cuadro de la
organizacin.
El sistema de remuneraciones es tal, que los gerentes y supervisores son
recompensados (y sancionados) teniendo en cuenta: utilidades de corto
trmino o rendimiento de la produccin, crecimiento y desarrollo de sus
subordinados, creacin de un grupo viable de trabajo.
La comunicacin lateral y vertical, relativamente no se distorsiona. Las
personas son generalmente abiertas y dispuestas a ventilar los conflictos;
comparten todos los datos pertinentes, incluso los sentimientos.
Hay una mnima cantidad de actividades inapropiadas de ganar/perder entre
individuos y grupos. Se hacen constantes esfuerzos en todos los niveles para
tratar los conflictos y las situaciones conflictivas como problemas a los que se
pueden aplicar los mtodos de solucin de problemas.
Hay una gran "pugna" (choques de ideas) acerca de las tareas y proyectos y
relativamente poca energa gastada en conflictos por dificultades
interpersonales, porque generalmente stas se han superado.
La organizacin y sus partes se consideran s mismas en interaccin entre s y
con un ambiente ms amplio. La organizacin es un "sistema abierto".
Hay un valor compartido y una estrategia gerencial para apoyarlo, para tratar
de ayudar a que cada persona (o unidad) en la organizacin mantenga su
integridad y singularidad en un ambiente interdependiente.
La organizacin y sus miembros operan con una actitud de "accininvestigacin". La prctica general se orienta a crear mecanismos de
retroinformacin (feedback) para que los individuos y grupos puedan aprender
de su propia experiencia.

4.2.- Otra definicin se encuentra en la serie de reglas de Peter Gardner para una
organizacin efectiva. Gardner afirma que un organismo efectivo es aqul que se
auto-renueva, y en seguida enumera las reglas:
La primera regla es que la organizacin debe tener un programa efectivo para
vincular y desarrollar personal capaz.

La segunda regla para la compaa capaz de continua renovacin es que debe

tener un ambiente hospitalario para el individuo.

La tercera regla es que la organizacin debe haberse preparado y dispuesto

para la auto crtica.

La cuarta regla es que debe haber fluidez en la estructura interna.

La quinta regla es que debe tener algunos medios para combatir el proceso
por el cual los hombres se hacen prisioneros de sus procedimientos.

4.3.- Edgar Schein define la efectividad organizacional en relacin con lo que l llama
"el ciclo adaptativo de acometimiento", esto es, una organizacin que puede adaptar y
afrontar efectivamente los cambios de su ambiente. En detalle, dice:
La serie de actividades o procesos, que comienza con algn cambio en el ambiente
interno o externo y que finaliza con un equilibrio ms adaptativo y dinmico para
proceder con el cambio, es el "ciclo adaptativo de acometimiento" de una
organizacin. Si identificamos las diversas etapas o procesos de este ciclo, podrem os
tambin identificar los puntos donde tpicamente pueden fallar las organizaciones en
afrontar adecuadamente el cambio y donde, por consiguiente, los consultores e
investigadores han podido, en muchas formas, ayudar a incrementar la efectividad
organizacional.
Las condiciones organizacionales necesarias para un efectivo afrontamiento, segn
Schein, son:
- La habilidad para obtener y comunicar informacin confiada y vlidamente.
- Flexibilidad interna y creatividad para efectuar los cambios demandados p or la
informacin obtenida (incluyendo flexibilidad estructural).
- Integracin y compenetracin con los fines de la organizacin, de los cuales viene el
deseo de cambiar.
- Un clima interno de apoyo y libre de amenazas, puesto que las amenazas socavan
las buenas comunicaciones, reducen la flexibilidad y estimulan la auto -defensa en vez
de la preocupacin por el sistema total.

4.4.- Miles y otros (1966) definen una organizacin sana en tres reas generales: las
concernientes a la ejecucin de las tareas, las que corresponden a la integracin
interna y las que implican la mutua adaptacin de la organizacin y su ambiente.
Enumeramos las siguientes condiciones dimensionales para cada rea:
En
(1)
(2)
(3)

el rea de ejecucin de tareas, una organizacin sana sera aquella que tuviera:
objetivos razonablemente claros, aceptados, alcanzables y apropiados;
fluidez de comunicaciones relativamente comprendidas;
ptima nivelacin de poder.

En el rea de integracin interna, una organizacin sana sera aquella que tuviera:
(4) utilizacin de recursos y buen ajuste entre disposicin personal de los individuos y
las demandas de las funciones;
(5) un grado razonable de cohesividad e "identificacin organizacional''
suficientemente clara y atractiva para que la persona se sienta activamente ligada a
sta;
(6) moral alta.
Con el fin de tener crecimiento y activa variabilidad, una organizacin sana sera
aquella que tuviera innovacin, autonoma y adecuada solucin de problemas.

4.5.- Lou Morse, en su reciente tesis sobre desarrollo organizacional, escribe que:
La comunidad de objetivos consiste en relaciones cooperativas de grupo, consenso,
integracin y compenetracin con los objetivos de la organizacin (ejecucin de
tareas) creatividad, comportamiento autntico, clima libre de amenazas, utilizacin
completa de las capacidades de una persona y flexibilidad organizacional.
5. El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones
planificadas que aplican las ciencias del comportamiento.
Se elabora una estrategia de intervencin e incursin dentro de la organizacin
existente y de ayuda a ella; en efecto, "se detiene la msica", se examinan las formas
actuales de trabajo, las normas y valores y se estudian formas alternativas de tra bajo,
o relaciones o recompensas. En el captulo 3, se explican en detalle algunas clases
de intervenciones, y desde el captulo 4 hasta el 8, se analiza una serie de casos, los
cuales ilustrarn diferentes tipos de intervenciones y sus efectos. Las mediac iones
utilizadas producen el conocimiento y tecnologa de las ciencias del comportamiento
acerca de procesos tales como la motivacin del individuo, poder, comunicacin,
percepcin, normas culturales, solucin de problemas, fijacin de objetivos,
relaciones interpersonales, relacionesintergrupos y conflictos de gerencia.

ALGUNOS OBJETIVOS OPERACIONALES EN UN ESFUERZO DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
Para tender hacia los tipos de condiciones organizacionales descritas en las
definiciones anteriores, los esfuerzos de DO generalmente tienen algunos de de los
objetivos operacionales:
1. Desarrollar un sistema viable y capaz de autorenovarse, que se pueda organizar de
varias maneras, dependiendo de las tareas. Esto significa esfuerzos sistemticos
para cambiar y hacer menos tensa la manera como la organizacin opera, para
organizarse de un modo diferente dependiendo de la naturaleza de las tareas. Hay un
acercamiento hacia un concepto de que "la funcin determina la forma", en vez de
que las tareas deben encajar en las estructuras existentes.
2. Hacer ptima la efectividad tanto del sistema estable (el cuadro bsico
organizacional), como de los sistemas temporales (los muchos proyectos,
comisiones, etc. mediante los cuales se lleva a cabo gran parte del traba jo de la
organizacin) por medio de la creacin de mecanismos de continuo mejoramiento.
Esto significa la introduccin de procedimientos para analizar tareas-de trabajo y
distribucin de recursos y para elaborar continua "retro-informacin" con relacin a la
manera en que est operando un sistema o subsistema.
3. Avanzar hacia la gran colaboracin poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstculos paratas organizaciones efectivas
es la cantidad de energa no funcional gastada en competencia inapropiada, energa
que por lo tanto, no es til para la ejecucin de las tareas. Si toda la energa que
gasta, digamos, la gente de fabricacin que tiene antipata por "esa gente de ventas"
o que le quiere "ganar" o viceversa, se dedicara al aumento de la produccin, la
productividad aumentara tremendamente.

4. Crear condiciones en donde se hace aflorar el conflicto y se maneja. Uno de los

problemas fundamentales en una organizacin no sana (o menos que sana) es la
cantidad de energa no funcional gastada tratando de maniobrar, o eludir o cubrir
conflictos que son inevitables en una organizacin compleja. El objetivo es hacer que
la organizacin vea los conflictos como algo inevitable y como problemas que
necesitan ser trabajados antes de que puedan tomarse decisiones adecuadas.
5. Alcanzar el punto en el que se toman las decisiones sobre la base de las fuentes
de informacin y no de las funciones organizacionales. Esto implica la necesidad de ir
tanto hacia una norma de la autoridad del conocimiento como de la autoridad de la
funcin. No slo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la
organizacin; significa que el gerente de la organizacin debe determinar cul es la
mejor fuente de informacin (o combinacin de fuentes de informacin para trabajar
sobre un problema en particular y es ah donde debe situarse la toma de decisiones.

ALGUNAS CARACTERSTICAS DE LOS ESFUERZOS DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
La mayora de los esfuerzos exitoso s de desarrollo organizacional tiene las
siguientes caractersticas.
l. Hay un programa planeado que involucra todo el sistema.
2. La parte directiva de la organizacin est enterada del programa y comprometida
con l y con la direccin de ste (esto no significa necesariamente que participe
exactamente en la misma forma en que otros niveles de la organizacin lo hacen,
sino que acepta la responsabilidad de la direccin).
3. Est relacionado con la misin organizacional.
(El esfuerzo de desarrollo organizacional no es un programa para mejorar la
efectividad en lo abstracto. Es, ms bien, un esfuerzo para mejorar la efectividad
orientada a crear condiciones organizacionales que mejorarn la habilidad de la
organizacin para lograr los objetivos de su misin).
4. Es un esfuerzo a largo trmino.
Por experiencia propia, generalmente se requieren dos o tres aos por lo menos, para
que se efecte cualquier gran cambio y se mantenga vigente. Este es uno de los
principales problemas en los esfuerzos de desarrollo organizacional, porque la
mayora de los sistemas de remuneracin estn basados en la recompensa por el
logro de objetivos "de utilidad" a corto trmino. La mayora de los lderes
organizacionales son impacientes con los esfuerzos de mejora que toman largo
tiempo. Sin embargo, si ha de efectuarse y mantenerse un verdadero cambio, debe
haber un compromiso a largo plazo, y buena voluntad para recompensar por el
proceso de avance hacia los objetivos, tanto como hacia el logro especfico de
objetivos de corto trmino.
5. Las actividades son orientadas hacia la accin.
(Los tipos de intervenciones y actividades en las cuales participan los miembros de la
organizacin, son dirigidas hacia el cambio especfico de algo posterior a la
actividad).

En este sentido, las actividades de DO son diferentes de muchos otros esfuerzos de

entrenamiento donde la actividad en s, tal como un curso de entrenamiento o un
seminario de gerencia, ha sido ideado para aumentar conocimientos, habilidades o
comprensin, que se supone el individuo transferir luego a la situacin operativa. En
los esfuerzos de DO el grupo establece conexiones e inicia actividades de
seguimiento que se ,?rientan hacia programas de accin.
6. Se enfoca hacia actitudes o comportamiento cambiantes o hacia los dos.
(Aunque los procesos, procedimientos, formas de trabajo, etc., se someten al cambio
dentro de los programas de desarrollo organizacional, el principal objetivo del cambio
es la actitud, comportamiento y funciones de la gente en la organizacin).
7. Generalmente se fundamenta en alguna forma. de actividades de aprendizaje
basadas en la experiencia
La razn de esto es que si uno de los objetivos es cambiar las actividades o
comportamiento o los dos, se necesita un tipo particular de aprendizaje para que tal
cambio ocurra. No se aprende a jugar golf o a conducir automvil con recibir ms y
ms conocimiento acerca de cmo jugar golf o conducir autos. Tampoco podemos
cambiar el estilo o la estrategia gerencial por medio de la adquisicin de nuevos
conocimientos solamente. Si el cambio ha de ocurrir, es necesario examinar el
comportamiento actual, experimentar con alternativas y comenzar a practicar.
8. Los esfuerzos de DO trabajan principalmente con grupos.
Un supuesto fundamental es que los grupos y equipos son las unidades bsicas de la
organizacin que se han de cambiar o modificar a medida que se avanza hacia el
bienestar y efectividad organizacionales. El aprendizaje individual y el cambio
personal ocurren en los programas de DO pero como un efecto secundario: estos no
son los objetivos ni las intenciones primordiales.

TIPOS DE CONDICIONES ORGANIZACIONALES QUE DEMANDAN ESFUERZOS

DE DO.
Una condicin esencial de cualquier programa efectivo de cambio, es que alguien en
una posicin estratgica sienta realmente la necesidad del cambio. En otras palabras,
que alguien o algo est "padeciendo". Para estar seguros, algunos esfuerzos de
cambio que introducen nueva tecnologa no encajan en esta generalizacin. Como
una regla general, si se contempla un cambio en la gente en el modo como trabajar,
debe haber una necesidad percibida en alguna parte estratgica de la organizacin.
Enumeremos algunas de las clases de condiciones o necesidades que han dado
mpetu a programas de desarrollo organizacional.
1. La necesidad de cambiar la estrategia gerencial.
Como decamos en el captulo 1, es un hecho que muchos gerentes de pequeas y
grandes empresas, estn hoy da reexaminando las estrategias bsicas mediante las
cuales la organizacin est operando. Procuran modificar la estrategia total de
gerencia, incluyendo los patrones de comunicacin, la localizacin de la toma de
decisiones, el sistema de remuneraciones, etc.
2. La necesidad de hacer al clima organizacional ms consecuente tanto con las
necesidades individuales como con los otros apremiantes cambios del ambiente.

Si un gerente general, o una persona de staff estratgicamente situada, o un

suficiente nmero de personas importantes de jerarqua intermedia, sienten realmente
esta necesidad, la organizacin se encuentra "lista" para algn esfuerzo de cambio
planificado que satisfaga dicha necesidad.
3. La necesidad de cambio de las normas "culturales': Ms y ms gerentes se estn
dando cuenta de que realmente estn administrando una "cultura" en sus propios
valores, reglas de juego, normas y estructuras de poder. Si hay una necesidad
percibida, de que la cultura deba cambiarse con el fin de ser ms consecuente con
las demandas competitivas o con el ambiente, es otra situacin en la cual el
programa de desarrollo organizacional es apropiado. Por ejemplo, una grande y
prspera compaa de alimentos, propiedad de dos familias, haba operado
exitosamente durante cincuenta aos; todas las posiciones de la mitad de la
estructura hacia arriba, eran estrictamente para miembros de la familia; todas las
acciones eran propiedad de la familia, y una junta familiar tomaba todas las
decisiones sobre lneas de accin. Algunos de los miembros ms progresistas de la
familia se preocuparon por el estado de la empresa en estos tiempos de ca mbio.
Sintieron fuerte necesidad de cambiar de una organizacin de propiedad y control de
una familia a una organizacin controlada por una familia y administrada
profesionalmente. El problema que se afrontaba era entonces, un cambio total en la
cultura de la organizacin, con el fin de llegar a diferentes normas, diferentes reglas
de juego y as en adelante.
Esto requera un enorme esfuerzo de cambio de largo trmino con una variedad de
estrategia e intervenciones, con el fin de que la gente aceptara la nueva serie de
condiciones. Esto fue particularmente verdadero para aquellos que haban crecido
dentro de la otra serie de condiciones.
4. La necesidad de cambiar estructura y funciones: La administracin clave toma
conciencia de que "no estamos adecuadamente organizados", que el trabajo (por
ejemplo) del departamento de investigacin y el del departamento de desarrollo
deben separarse o integrarse; que las funciones de servicio de la gerencia y las
funciones del personal, deben depender del mismo vicepresidente; o que los gerentes
de las sucursales deben tomar algunas de las actividades del staff de la casa matriz,
etc. La necesidad percibida aqu y los problemas que se prev n al efectuar un
importante cambio estructural o de funciones, pueden guiar a un esfuerzo de
desarrollo organizacional.
5. La necesidad de mejorar la colaboracin entre grupos: Como mencion al principio,
uno de los mayores gastos de energa no funcional en las organizaciones es la gran
cantidad de competencia in apropiada entre grupos. Cuando esto se hace notable y a
los altos gerentes les "mortifica", entonces estn listos a iniciar los esfuerzos para
desarrollar un programa que incremente la colaboracin intergrupal.
6. La necesidad de abrir el sistema de comunicaciones. Cuando los gerentes
advierten importantes brechas en las comunicaciones de arriba o abajo, o la carencia
de informacin adecuada para tomar decisiones, pueden advertir la necesidad de
accin para mejorar la situacin. Numerosos estudios muestran que este es un
problema central en gran parte de la vida organizacional. Blake y Mouton, en su libro
sobre Desarrollo Organizacional Grid informan acerca de los estudios de varios

cientos de ejecutivos en los cuales el obstculo nmero uno para la excelencia

organizacional, son los problemas de comunicaciones, en relacin no slo de la
estructura de las comunicaciones, sino tambin de la calidad de las mismas.
7. La necesidad de mejor planeacin: Uno de los principales corolarios de la creciente
complejidad de los negocios y las variables demandas del ambiente, es que la funcin
de planeacin que sola estar sumamente centralizada en la oficina del presidente o
del director nacional, ahora debe ser desempeada por un buen nmero de
funcionarios de toda la organizacin. La mayora de las personas con funciones que
requieren esta habilidad, tienen poco entrenamiento formal en ella. Por consiguiente,
sus prcticas de planeacin, frecuentemente son imperfectas, sin elaboracin y no
muy efectivas. Al percatarse la gerencia acerca de esta condicin, bien puede guiar a
un esfuerzo de toda la organizacin para mejorar la planeacin y la fijacin de
objetivos.
8. La necesidad de afrontar los problemas de las fusiones. En el mundo de hoy, es
ms y ms comn que las compaas se fusionen, que las divisiones de las
organizaciones se fusionen, que las organizaciones de la iglesia se combinen, que los
subgrupos que realizan tareas semejantes se fusionen .En cada situacin de fusin
hay un socio que sobrevive un socio absorbido. Los problemas humanos
concernientes a tal proceso son tremendos y pueden ser muy destructivos para el
bienestar organizacional: la advertencia de ellos o un resentimiento como resultado
de una fusin reciente, bien puede ocasionar que la gerencia inicie un progra ma
planificado para afrontar el problema.
9. Necesidad de cambio en la motivacin de la fuerza de trabajo. Esta podra ser una
frase supergeneralizada, pero aqu se refiere especficamente a situaciones que se
estn haciendo ms y ms frecuentes, donde hay necesidad de cambiar la situacin
de "pertenencia sicolgica dentro de la fuerza de trabajo. Por ejemplo, en algunas
grandes compaas hay esfuerzos planificados dirigidos a cambiar la manera como se
organiza el trabajo y la forma como se definen las labores. El trabajo de Herzberg
sobre "engrandecimiento de labores" y "enriquecimiento de labores" y la aplicacin de
esto en muchas organizaciones es indicio de esta necesidad. Los planes de Scanlon,
un sistema de participacin de remuneraciones, son ejemplos de esfuerzos
especficos de toda la compaa para cambiar las motivaciones de una fuerza de
trabajo.
10. Necesidad de adaptacin a un nuevo ambiente. Si una compaa se desplaza
hacia un nuevo tipo de producto, debido a una fusin o a una adquisicin , puede
tener que desarrollar una estrategia de mercadotecnia enteramente diferente. Si una
compaa que ha sido orientada a la produccin se hace altamente orientada a la
investigacin, la organizacin entera ha de adaptarse a nuevas relaciones de
funciones y a nuevas relaciones de poder. En una agencia de publicidad, el patrn
histrico era que los ejecutivos de cuenta con quienes los clientes hacan todos sus
negocios eran la gente clave. Recientemente, con el advenimiento de la televisin y
otros medios, los clientes quieren hablar directamente con el especialista en
televisin o el especialista del medio, y tienen menos necesidad de hablar con el
ejecutivo de cuenta. El ambiente de la agencia en relacin con los clientes es
radicalmente diferente. Esto ha producido un trauma real en la agencia a medida que
han cambiado los patrones de influencia. Ha sido necesario desarrollar un esfuerzo

en toda la organizacin para examinar el cambio del ambiente, medir sus

consecuencias y determinar los modos de afrontar las nuevas situaciones.

LA RELACION DE LOS ESFUERZOS DE CAMBIO DE D.O. CON OTROS TIPOS DE

ESFUERZOS DE CAMBIO
Desde que la frase "desarrollo organizacional" vino a ser parte de la jerga y parte de
la literatura de administracin, ha habido toda clase de definiciones en lo que
respecta a sus lmites y a sus cualidades esenciales. Hoy da, los profesionales del
desarrollo organizacional son personas con una amplia variedad de antecedentes.
Tambin propondran una amplia variedad de definiciones en cuanto a la naturaleza
de la labor de desarrollo organizacional. Ha surgido una funcin en las
organizaciones que puede definirse genricamente como la de un agente de cambio.
La discutiremos ms ampliamente en prximos captulos. En resumen, la
responsabilidad primordial de esta funcin es fomentar el mejoramiento en la
efectividad y bienestar organizacional mediante el suministro de intervenciones,
actividades de desarrollo y programas para mejora de la organizacin.
La gente que desempea tal funcin, de todos modos, fa provenido del ambiente de
entrenamiento, o ha estado encabezando los esfuerzos de desarrollo gerencial en sus
organizaciones. Su orientacin se dirige primordialmente hacia la utilizacin de los
conocimientos de las ciencias del comportamiento en la solucin de estos problemas
de la organizacin.
Con el fin de tratar de aclarar las caractersticas esenciales del desarrollo
organizacional, ser necesario examinar las diferencias entre desarrollo
organizacional, esfuerzos de cambio y otros esfuerzos que estn dirigidos hacia el
cambio del comportamiento humano o de los mtodos de trabajo.
Desarrollo organizacional y desarrollo gerencial
La diferencia entre estas dos clases de esfuerzos radica primordialmente en quin es
el cliente. El desarrollo gerencial podra llamarse ms apropiadamente "desarrollo de
gerentes". Sus objetivos generalmente son mejorar las destrezas, habilidades y
capacidades de los gerentes que van cumplir tareas ms amplias; poder avanzar
hacia la comprensin de las necesidades organizacionales de sucesin, promocin y
as en adelante. El desarrollo gerencial incluye la planeacin de carreras, rotacin de
labores, educacin administrativa dentro y fuera de la organizacin, evaluacin y
revisin, etc. En todo esto el objetivo es el desarrollo, educacin o evaluacin del
gerente individual. Desarrollo Organizacional por otra parte, aunque ciertamente
incluye esfuerzos de desarrollo administrativo, se dirige principalmente al
mejoramiento de los sistemas que componen la organizacin total. El esfuerzo de DO
estar principalmente interesado en el entrenamiento de grupos, no necesariamente
dentro de grupos; en el trabajo con relaciones intergrupos; en el examen del sistema
de comunicaciones o en la estructura y funciones de la organizacin; y en la mejora
del proceso de fijacin de objetivos. Un ejemplo de las actividades de un programa de
desarrollo organizacional sera una evaluacin peridica (como prctica estndar de
cmo opera un equipo o un grupo familiar (jefe y subordinados). Ellos fijan objetivos
sobre una base regular para mejorar sus relaciones internas de trabajo, de la manera

como solucionan los problemas y de la calidad de sus comunicaciones, as como de

la fijacin de prioridades para sus tareas futuras. A propsito, los miembros
individuales de tal equipo, frecuentemente aprenden mucho acerca de sus propias
funciones personales, sus relaciones interpersonales, sus habilidades en la toma de
decisiones, etc. pero el enfoque principal est en el equipo.
Un nmero de personas cada vez mayor est cambiando de funciones de desarrollo
gerencial a posiciones de desarrollo organizacional. Esto significa, con frecuencia,
desarrollo de las nuevas funciones con la parte directiva de la organizacin, nuevas
destrezas de diagnstico organizacional y nuevas relaciones con otros esfuerzos de
cambio tales como investigacin operativa y servicios de gerencia.
Desarrollo organizacional y entrenamiento
Las gerencias han visto, de tiempo en tiempo, la necesidad de alguna clase de
esfuerzo global de entrenamiento en toda la organizacin, para aumentar el grado de
la efectividad administrativa de todos los gerentes o la solucin de problemas de
todas las unidades de trabajo. Algunas entidades envan grupos enteros de gerencia
a laboratorios de entrenamiento en relaciones humanas o a programas de escuelas
de administracin de negocios. Mucha gente dira que estas prcticas son esfuerzos
de desarrollo organizacional. La diferencia entre stas y un genuino esfuerzo de DO,
en mi opinin, radica en que no .estn especficamente relacionadas con la misin de
la organizacin; no son orientadas a la accin en el sentido de proporcionar un nexo
entre las actividades de entrenamiento y la planeacin de la accin, que las sigue.
stas no son orgnicamente parte de un mayor esfuerzo.
Lo anterior no equivale a decir que tales esfuerzos de entrenamiento no sean muy
tiles, sino que no necesariamente producen un cambio organizacional. Esto puede
ilustrarse con otra referencia al programa de desarrollo organizacional de Blake y
Mouton. El primer paso de tal programa de seis fases, es educacional; en l los
participantes asisten a un laboratorio de una semana, como experiencia educacional
ideada para ensearles conceptos y hacerlos examinar a fondo su propio estilo de
gerencia, la manera como trabajan los equipos, problemas de comunicacin en
organizaciones, relaciones en intergrupos y procesos de fijacin de objetivos y
planeacin. Muchas compaas han participado ampliamente en la primera fase de
este programa. Ellas han supuesto que esta participacin, ms la entusiasta
respuesta a sta que la mayora de la gente brinda, habra de producir, por
consiguiente, un cambio organizacional. Blake y Mouton son los primeros en decir
que esta es la primera fase de un programa de seis, y que su objetivo principal es
proporcionar educacin, no estimular la accin. El beneficio a la sociedad no viene
hasta que las destrezas y habilidades aprendidas en la parte educacional sean
aplicadas por parte de los equipos de trabajo y por parte del equipo de gerencia de la
entidad. Se requiere un estudio completo de su relacin con la calidad de su
planeacin, su fijacin de objetivos y sus relaciones, antes de que el cambio
organizacional ocurra. Lo anterior puede ilustrar la diferencia en la orientacin hacia
el entrenamiento y la orientacin hacia el desarrollo organizacional. La primera puede
contar con la participacin de toda la compaa en un esfuerzo educacional pero no
es lo mismo que un esfuerzo total de desarrollo organizacional.
Desarrollo organizacional o investigacin operativa
Una tercera clase de relacin que debe examinarse, es el enlace entre los esfuerzos
de desarrollo organizacional y los de cambio de investigacin operativa. El escrito de

Warren Bennis "Teora y mtodo para aplicar las ciencias del comportamiento en el
cambio organizacional planeado" es un recurso importante para el anlisis de esta
relacin. El hace una comparacin especfica entre "cambio planeado" (llamado
"desarrollo organizacional" en esta publicacin) e "investigacin operativa". Prime ro,
l enumera las siguientes semejanzas:
1. Ambos son desenvolvimientos relativamente recientes.
2. Ambos son productos de la segunda guerra mundial.
3. Ambos, I0 y DO estn centrados en problemas, en contraste con las disciplinas
bsicas que hacen hincapi en el concepto o mtodo; en otras palabras, se aplican,
ms que se enfocan hacia el contenido en s.
4. Ambos, 10 y DO insisten en la mejora y la optimizacin de la ejecucin, a tal punto
que sirven como pauta en sus enfoques para resolver problemas.
5. Ambos, 10 y DO se basan en gran manera. en la aplicacin de la ciencia emprica
como en su principal mtodo de influencia.
6. Ambos, 10 y DO se basan en una relacin con clientes, fundada en la confianza y
comunicacin vlida.
7. Ambos, 10 y DO insisten en un enfoque de sistemas para resolver problemas, lo
que significa esencialmente un reconocimiento de la interdependencia dentro de las
partes internas del sistema.
8. 10 Y DO parecen ser extraordinariamente efectivos cuando trabajan con si stemas
que son complejos, rpidamente cambiantes y probablemente basados en la ciencia.
Bennis, en seguida, considera algunas diferencias. La diferencia esencial, l dice,
tiene que ver con la identificacin de variables estratgicas, esto es, con aquello s
factores que parecen tener: ingerencia en las funciones del sistema en estudio. El
enumera una serie de variables segn las cuales se clasificaran los problemas de I0,
y que incluyen inventario, asignacin, formacin de lneas, secuencias, rutas,
reemplazo, competencia y exploracin. Un inventario semejante de los problemas en
el campo del desarrollo organizacional, probablemente incluira la identificacin de la
misin y valores apropiados, conflicto y colaboracin humana, control y liderato,
afrontamiento y resistencia a un cambio, utilizacin de los recursos humanos,
comunicacin entre los rangos jerrquicos, patrones de crecimiento, desarrollo
gerencial y de carreras.
En otras palabras, los profesionales de I0 tienden a seleccionar variaciones
econmicas o de-ingeniera, ciertamente cambiantes que son cuantitativas y
mensurables y que parecen estar directamente ligadas con las utilidades y eficiencia
del sistema. Los profesionales de DO tienden a interesarse ms en las variables y
valores humanos.
Ackoff y Rivett, en el captulo introductorio de su libro presentan un caso en que se
acudi al I0 para ayudar a una gran aerolnea comercial a decidir con qu frecuencia
deba dictar un curso para azafatas y que duracin deba tener. Este estudio implic

un anlisis de los siguientes factores: costo del curso, pronstico de necesidades

futuras, procedimientos para el pronstico, gastos y salarios de todo el personal,
promedio mximo posible del nmero de horas de vuelo que pudiera obtenerse por
azafata, factores de satisfaccin en la labor de las azafatas, el nmero de azafatas de
reserva requeridas en cada base area, el nmero de bases y dnde deben estar
localizadas, cmo deben ser asignados los vuelos, etc. Como Ackoffy Rivett
concluyen:
Lo que originalmente pareci ser un problema simple y aislado result estar
interconectado con casi todos los otros problemas operativos de la aerolnea. Con la
extensin del problema, las soluciones para las partes podran estar interrelacionadas
para asegurar la mejor ejecucin global. Esto evit una mejora "local" la cual hubiera
podido resultar en una prdida global de eficiencia.
Benns contina comparando este caso con lo que informa C. Sofer, un socilogo
consultor en DO.
Una pequea firma lo llam para ayudar en la seleccin de un gerente de alto nivel.
Este "sntoma expuesto" llev a una serie de revelaciones y mecanismos casuales
que Sofer descubri durante una serie de conversaciones y reuniones con el grupo de
alta gerencia. Este caso en s aclar un complicado ro revuelto de factores,
incluyendo las relaciones familiares (entre el grupo de alta gerencia), fantasas y
desconfianza entre los miembros del grupo de gerencia, procedimientos de seleccin
de desarrollo de gerencia y de carreras etc. Sofer ayud a la firma a vencer estos
problemas por medio de consejos, trazando nuevas estructuras organizacionales, por
medio de un programa de entrenamiento y del desarrollo de mecanismos mejorados
de seleccin. El caso se termin en aproximadamente tres visitas con consultora de
seguimiento, de tiempo en tiempo.
Las similitudes y diferencias entre desarrollo organizacional e investigacin operativa
indican una gran necesidad de conexin entre estos dos tipos de esfuerzos. Debe
estar claro que en el primer caso arriba descrito, la situacin de 10, hay toda clase de
factores humanos implicados, los cuales si hubieran sido tambin tomados en cuenta
podran haber asegurado un ms duradero y efectivo cambio. En el segundo caso, se
realiz poco examen de las variables de ingeniera, el nmero de gente en la
planificacin cuantitativa de la fuerza laboral, y as sucesivamente; tal examen
hubiera podido hacer an ms efectivos los esfuerzos de Sofer y sus colegas.
Es esencial que los esfuerzos de desarrollo organizacional e investigacin sean
coordinados muy cerca al nivel de operaciones y no slo puestos juntos en la oficina
del presidente. Hay una tendencia, (y aumentar) hacia ms y ms esfuerzos para
integrar o coordinar y unir los esfuerzos en los prximos aos.

RESUMEN
Los puntos bsicos incluidos aqu son: que el desarrollo organizacional est basado
en los conocimientos de las ciencias del comportamiento; est dirigido desde la parte
directiva y su enfoque se orienta hacia toda la organizacin; se interesa en e l
desarrollo, cambio y mejora de los sistemas y subsistemas; est enfocado hacia los
objetivos de la misin organizacional de corto y medio trmino y relacionado

estrechamente con ellos; su fin es aumentar el

organizacionales. El desarrollo organizacional difiere del
entrenamiento pero puede abarcarlos; es diferente de los
cambio planificado tales como la investigacin operativa,
conjuntamente con ellos.

bienestar y efectividad
desarrollo gerencial y del
esfuerzos cuantitativos de
aunque debe coordinarse

El siguiente captulo ir desde caractersticas generales hasta el examen ms a fondo

de los elementos especficos y tipos de intervenciones en los programas de desarrollo
organizacional.