UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS INFORMATICOS

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO GERENCIAL
Existen tcnicas especiales de desarrollo gerencial que son de naturaleza a largo
plazo; su objetivo es desarrollar al empleado para algn puesto futuro en la organizacin,
dirigidas a incrementar las habilidades de direccin, fomentar la sensibilidad del gerente
hacia los dems o resolver problemas referentes a una pobre comunicacin
interdepartamental.
Es decir, el desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeo
actual o futuro de los gerentes mediante la imparticin de conocimientos, el cambio de
actitud o el mejoramiento de las habilidades.
LAS NECESIDADES DE DESARROLLO GERENCIAL CON MAYOR FRECUENCIA

Los diferentes niveles

se muestra en siguiente tabla.
Nivel Ejecutivo
1. Administrar el tiempo
2. Formacin de equipos
3. Organizacin y
planeacin
4. Evaluacin y
calificacin de los
empleados
5. Manejo de estrs
6. Entender el
comportamiento humano
7. Autoanlisis
8. Motivar a los dems
9. Administracin
financiera
10. Fijar objetivos y
prioridades
11. Comunicacin oral
12. Toma de decisiones
13. Desarrollar estrategias y
polticas

gerenciales tienen diferentes necesidades de desarrollo como

Nivel medio
1. Evaluar y calificar a los
empleados
2. Motivar a los dems
3. Fijar
objetivos
y
prioridades
4. Comunicacin oral
5. Organizacin
y
planeacin
6. Entender
el
comportamiento humano
7. Comunicaciones escritas
8. Administrar el tiempo
9. Formacin de equipos
10. Liderazgo
11. Toma de decisiones
12. Desarrollar y capacitar a
los subordinados
13. Seleccionar empleados

Nivel de Supervisin
1. Motivar a los dems
2. Evaluar y calificar a los
dems
3. Liderazgo
4. Comunicacin oral
5. Entender
el
comportamiento humano
6. Desarrollar y capacitar a
los subordinados
7. Fijar
objetivos
y
prioridades
8. Comunicaciones escritas
9. Disciplinar
10. Organizar y planear
11. Administrar el tiempo
12. Seleccionar empleados
13. Toma de decisiones

TECNICAS DE DESARROLLO GERENCIAL

1.Capacitacin gerencial en el puesto
La capacitacin en el puesto es uno de los mtodos de desarrollo ms comn.
Tcnicas importantes incluyen la rotacin de puestos, el mtodo de asesora y reemplazo,
paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de accin.

a)

Rotacin de puestos
Es la tcnica de capacitacin gerencial que incluye el movimiento de un individuo
de un departamento a otro para ampliar su comprensin y experiencia e identificar sus
fortalezas y debilidades para descubrir los puestos que prefiere.
Ventajas
La rotacin de puestos tiene muchas ventajas, adems de proporcionar una
experiencia de capacitacin muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento
mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista en cada departamento, puede
mejorar la cooperacin interdepartamental, se entienden mejor los problemas de los dems
y propicia la familiarizacin de la persona en entrenamiento con los gerentes.
Desventajas
La desventaja de la rotacin de puestos es que alienta la generalizacin y tiende a
ser ms apropiada para desarrollar gerentes generales de lnea que especialistas de staff
funcional, se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento
para ocupar algn puesto que quede vacante.
El xito de la rotacin se encuentra en los siguientes pasos:
1. Que el programa se disee para las necesidades y capacidades de la persona que
en particular se va a capacitar y no represente una secuencia habitual de pasos que todos
deben seguir.
2. Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la persona,
as como las necesidades de la empresa.
3. Se requiere definir el tiempo en que una persona habr de pasar en determinado
puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende.
4. Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar capacitados
especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen el desempeo y
desarrollo de manera interesada y competente.
b) Administracin de recursos humanos global y rotacin de puestos.
En las empresas multinacionales la rotacin de puestos cobra un nuevo significado,
ya que es un medio importante para que las empresas mantengan su flexibilidad y
responsabilidad an cuando crezcan en un tamao enorme. Para enfrentar la incertidumbre
del medio ambiente actual, una organizacin compleja internacional requiere ser
multifuncional cuyo prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional mvil, y
altamente capacitado. La ventaja de la rotacin global de puestos es la red de enlaces
informales que crea, asegurando una comunicacin superior a travs de las fronteras y
comprensin mutua as como un estricto control. La comunicacin y comprensin se
fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes sitios de la empresa.
Dentro de la rotacin de empleados en una empresa global, a los empleados se les
enva juntos a algn programa universitario de capacitacin gerencial en donde adems de
aprender la capacidades bsicas, se logre una identificacin ms fuerte con la cultura y los
valores de la compaa. El propsito de la rotacin y desarrollo de gerentes busca crear
valores compartidos y un panorama consistente de la organizacin y sus objetivos
propiciando la comunicacin y asegurando mediante un sentido de valores y propsitos
compartidos el que se cumplan con las polticas de la organizacin.
c)
Mtodo de asesora y reemplazo
En el mtodo de asesora y reemplazo, el empleado en capacitacin trabaja
directamente con la persona a la que va a reemplazar, y sta a su vez es responsable del
asesoramiento de la persona en capacitacin.
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Para que sea eficaz, el ejecutivo deber ser un buen instructor y asesor. Adems la
motivacin para capacitar a su reemplazo depender de la calidad de la relacin entre ellos.
d) Paneles de gerentes en entrenamiento
Es el mtodo que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la
experiencia para analizar los problemas de la compaa invitndolos a participar en un
panel junior de directores, y formular recomendaciones sobre las polticas generales de la
compaa.
El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en capacitacin
de nivel medio para el anlisis de alto nivel sobre los problemas generales de la compaa y
la formulacin de polticas para resolverlos.
En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se reune con el
panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la estructura
organizacional, la compensacin a ejecutivos y los conflictos interdepartamentales, con lo
que se familiarizan en la solucin de los problemas a nivel organizacional.
e)
Aprendizaje accin
Es la tcnica de capacitacin mediante la cual las personas en entrenamiento
gerencial trabajan tiempo completo en el anlisis y solucin de problemas de otros
departamentos o agencias del gobierno.
Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitacin, el tiempo
libre para trabajar horario completo en proyectos, en el anlisis y solucin de problemas en
departamentos que no le son propios. Las personas en capacitacin se renen
peridicamente con el grupo de proyecto con quienes se analizan y discuten los resultados y
progresos.
Las ventajas de esta tcnica son que proporciona al personal la experiencia real con
problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de capacidades en el anlisis y solucin
de problemas y la planeacin, adems de que se suelen encontrar soluciones importantes.
La principal desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en proyectos
externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo de un
gerente competente.
2. Tcnicas bsicas del desarrollo fuera del puesto
Existen otras muchas tcnicas para desarrollar gerentes fuera del trabajo como las
conferencias, seminarios o asistencia a programas universitarios.
a)
Mtodo de estudio de casos
Es un mtodo de desarrollo en el que al gerente se le presenta una descripcin
escrita de un problema organizacional para su diagnstico y solucin.
El mtodo tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la experiencia real en
la identificacin y anlisis de problemas complejos en un medio en el que sus progresos
pueden ser guiados sutilmente por un moderador capacitado.
b) Juegos gerenciales
Es la tcnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten entre ellos
mediante la toma de decisiones computarizadas en relacin con compaas reales pero en
simulacros. En este juego gerencial las personas en capacitacin son divididas en
compaas de cinco a seis personas cada una de las cuales debe competir con la otra en un
mercado simulado.
c)
Seminarios externos
Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas a
proporcionar capacitacin para desarrollar capacidades en sus gerentes en reas como:
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Administracin general
Recursos humanos
Ventas y mercadotecnia
Administracin internacional
Finanzas, etc.
Los cursos van desde como mejorar sus habilidades para redactar documentos de
negocios, hasta planeacin estratgica y capacitacin para gerentes.
d) Programas relacionados con universidades
El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento gerencial de
alto nivel de una empresa las recientes habilidades administrativas, as como prctica en el
anlisis de complejos problemas organizacionales.
La mayora de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y los coloca en
un ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura el programa.
e)
Interpretacin de papeles
Es la tcnica de capacitacin en la que los empleados representan un papel de
personas en una situacin gerencial real.
La intencin de ste mtodo es crear una situacin real y posteriormente hacer que
las personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes especficos en esa situacin.
La idea del ejercicio es resolver el problema que se tiene a la mano y de esa manera
desarrollar habilidades en reas como las de delegar responsabilidad y liderazgo.
Esta tcnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una hora o ms y
es posible que los participantes lo consideren una prdida de tiempo si el instructor no
prepara una explicacin completa de lo que debera aprender.
f)
Modelo de comportamiento
Es la tcnica de capacitacin en la que los empleados observan primero las buenas
tcnicas gerenciales en una pelcula y posteriormente actan una situacin simulada, para
que luego se les proporcione retroalimentacin y elogios por parte de sus supervisores.
Esta tcnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas en
entrenamiento la manera adecuada de hacer algo y permite que la persona practique el
modelo correcto y posteriormente ofrece retroalimentacin en relacin con su desempeo.
g) Centros internos de desarrollo
Es el mtodo realizado en la compaa, para exponer a los prospectos de gerentes a
ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades gerenciales.
Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente combinan el
aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios) con otras tcnicas como los
centros de evaluacin, y la interpretacin de papeles para ayudar al desarrollo de los
gerentes.
3. Tecnicas Especiales De Desarrollo Gerencial
Estn dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad
del gerente hacia los dems y a reducir conflictos nter departamentales.
a) Capacitacin para la adecuacin del lder.
Est dirigida a ensear a los gerentes cmo adecuar su estilo de liderazgo a la
situacin y se basa en varias suposiciones. Primero, supone que un estilo orientado a las
personas o a la produccin depende del grado de control situacional que puede ejercer el
lider. Fred Fiedler desarroll esta tcnica, afirma que los lderes orientados a la produccin
se desempean mejor en situaciones donde pueden ejercer un control muy elevado o en

situaciones donde tienen poco control Por otra parte, los lderes orientados a las personas
se desempean mejor en situaciones intermedias donde pueden ejercer cantidades
moderadas de control. Como se muestra en la siguiente tabla.

Control elevado

Control Situacional
Control Moderado

Poco Control

Orientado a las
personas

Desempeo: malo

Desempeo: bueno

Desempeo: malo

Orientado a la tarea

Desempeo: bueno

Desempeo: malo

Desempeo:
relativamente bueno

Tipo de Lder

El programa de adecuacin al lder se da en forma de un manual que contiene

cuestionarios que le permiten evaluar su estilo natural de direccin, s como el grado de
control inherente en su situacin. Fiedler seala que el problema para los lderes consiste
en involucrarse y mantenerse en situaciones en las que puedan desempearse
eficientemente. Argumenta tambin que generalmente es ms fcil cambiar la situacin (o
cuando menos elegir la situacin adecuada) que cambiar el estilo de liderazgo. Por lo tanto,
presenta varias descripciones que apunta a permitir al gerente que adecu su estilo a la
situacin: por ejemplo, un lder orientado a la tarea que se encuentra en un situacin de
control moderado debe adoptar medidas que le den un mayor control de la situacin, quizs
solicitando a su jefe que le conceda la autoridad de contratar y despedir a los subordinados
unilateralmente.
Los estudios sobre la eficacia de la adecuacin del lder generalmente indican que
los lderes que utilizan el manual del lder subsecuentemente obtienen una mayor
calificacin en su desempeo que quienes no lo utilizan. Sin embargo, siguen siendo
motivo de debate el hecho de que esto suceda debido a que la capacitacin para la
adecuacin del lder les permite cambiar la situacin o porque al ser elegido para la
capacitacin de adecuacin del lder hace que los participantes se sientan especiales.
b) Capacitacin Vroom-Yetton para el liderazgo
Este mtodo se centra en desarrollar la habilidad del gerente para determinar el
grado en que se debe permitir a los subordinados que participen en la desicin.
Vroom afirma que existen varios grados de participacin que van desde no
participacin hasta: participacin mnima, ms participacin y finalmente administracin
por consenso o participacin total. A continuacin, Vroom Y Yetton indican que el grado
adecuado de participacin depende de siete atributos de la situacin, que son la importancia
de la calidad de decisin, la medida en que se posea suficiente informacin para tomar una
decisin de alta calidad y la medida en que el problema es rutinario y estructurado o
ambiguo y complicado.
c) Desarrollo de gerentes de xito. Anlisis transaccional.
Anlisis transaccional (AT) es el mtodo para ayudar a dos personas a comunicarse
y comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada uno.
Para utilizar el anlisis transaccional, una persona debe estar capacitada para
determinar el estado del ego particular en que se encuentra y tambin el de la persona a la
que se dirige. Este mtodo ayuda a analizar mejor cualquier situacin interpersonal en la

que se encuentre el gerente al ayudar a responder preguntas como:Por qu digo esto a

este subordinado? y Por qu me responde de esa manera?
Para utilizar el anlisis transaccional, a una persona debe estar capacitada para
analizar el estado del ago particular en que se encuentra y tambin el de la persona a la que
se dirige. Existen tres etapas del ego: padre, adulto y nio.
El Estado del Yo Nio (N)
Este Estado del Yo representa el aspecto ms antiguo y primitivo de la personalidad;
es decir, el estado natural en que nace el individuo. Surge de la sumatoria de las tendencias
innatas (hambres, impulsos, instintos con sus conductas respectivas) y las experiencias
vividas en los primeros aos de la infancia.
Representa un importante aspecto de nuestra personalidad ya que contiene el ncleo
bsico de sentimientos sobre nosotros mismos y sobre los dems.
Cuando el N tiene el control de la conducta (cuando usamos el Nio), sentimos y
actuamos como cuando ramos chicos, tanto desde nuestros aspectos positivos
(espontaneidad, intuicin, creatividad) como en los negativos (dependencia, sumisin,
rebelda).
El N representa el concepto sentido de la vida.
El Estado del Yo Padre (P)
Este Estado del Yo deriva de figuras parentales significativas en nuestra infancia
(pap, mam, sustitutos) y contiene las actitudes y el comportamiento que fueron
observados e imitados de ellos. Es como si en el Estado del Yo P, dispusiramos de cintas
grabadas a las que podemos recurrir para saber qu hara mi padre o mi madre en esta
situacin.
En el Estado del Yo P se graban tanto los aspectos positivos como los negativos: la
educacin y el castigo; la proteccin y la humillacin; los permisos y las prohibiciones.
El Estado del Yo Adulto (A)
Este Estado del Yo contiene el concepto razonado y pensado de la vida. No se
refiere a la edad de las personas, sino a su habilidad para pensar racionalmente, basndose
en hechos objetivos.
Pensar con claridad es una funcin del A y como vemos, no se relaciona con tener
18 aos o ms, sino que es una capacidad que comienza a desarrollarse en la niez y
contina a lo largo de toda la vida, siempre y cuando no sea obstaculizada.
Cuando el A est activo, nuestro pensamiento est focalizado, nuestro conocimiento
est en el aqu y ahora y nuestra conducta se orienta hacia el objetivo.
Un gerente adulto generalmente est interesado en enfrentar y resolver los
problemas de una manera directa y sensible mediante la consideracin de todos los puntos
de vista para llegar a una solucin.
El anlisis transaccional incluye el identificar y analizar las etapas del ego de las dos
personas que participan en la transaccin, con la intencin de ayudar a ambos a
comunicarse e interactuar ms eficazmente. Poder identificar el estado de ego propio y el
de la otra persona puede ser til debido a que ayuda a entender lo que provoca la actitud del
otro y , por lo tanto, la manera en que se debe estructurar el argumento o respuesta a las
afirmaciones de la otra persona.
d) Desarrollo organizacional. (DO).
En la actualidad estn surgiendo nuevas formas de organizaciones, y son ms
orgnicas y adaptables. Se caracterizan por un menor apego a la cadena de mando, puestos

ms amplios y una cultura gerencial que hace hincapi en la apertura, la confianza y el

liderazgo participativo.
El DO es un programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los
empleados, para que puedan mejorar la organizacin.
El comn denominador del DO es la investigacin de accin y los esfuerzos de DO
comprende:
a) Reunir datos sobre la organizacin y sus operaciones y actitudes, con la mira en
resolver un problema en particular.
b) Retroalimentacin con las partes involucradas
c) Hacer que estas partes planeen en equipo las soluciones para los problemas.
En el DO , los participantes siempre se involucran en la obtencin de datos sobre
ellos mismos y su organizacin, en anlisis de los mismos y la planeacin de soluciones
con base en el mismo.
Los esfuerzos ms conocidos del desarrollo organizacional son:
a) Retroalimentacin de encuestas (se encuestan las actitudes de los empleados y
se ofrece retroalimentacin a los gerentes para que con los empleados resuelvan los
problemas. Es posible que se utilicen para subrayar dramticamente la existencia de algn
problema como la baja moral y como una base para el anlisis entre los empleados para
desarrollar soluciones alternativas. Finalmente, es posible utilizarlos tambin para dar
seguimiento a cualquier cambio a fin de ver si ha tenido xito en trminos de cambiar las
actitudes de los participantes.
b) Desarrollo de sensibilidad. Se busca mejorar la imagen que tienen los
empleados de su propia conducta mediante plticas francas y sinceras en grupo dirigidas
por instructores especiales.
c) Formacin de equipos. Busca el mejoramiento del trabajo en equipo, enfatiza el
aprendizaje en accin y permite a los empleados solucionar problemas para que el trabajo
en equipo sea ms efectivo, por medio del anlisis y discusin de datos con un espritu de
cooperacin desarrollando soluciones o medidas para resolver los problemas que ellos
mismos identificaron.
d) La capacitacin Grid es un mtodo formal para la formacin de equipos y se
basa en un dispositivo conocido como la rejilla gerencial que presenta diferentes estilos
posibles de liderazgo. Este programa se dirige a desarrollar gerentes 9,9, es decir,
administradores interesados en obtener buenos resultados al mostrar una gran preocupacin
tanto por las personas como por la produccin.