Los niveles de satisfaccin: luego de

realizada la compra o adquisicin de un

producto o servicio, los clientes
experimentan uno de stos tres niveles de
satisfaccin:
Insatisfaccin: se produce cuando el
desempeo percibido del producto no
alcanza las expectativas del cliente.
Satisfaccin: se produce cuando el
desempeo percibido del producto
coincide con las expectativas del cliente.
Complacencia: se produce cuando el
desempeo percibido excede a
lasExpectativas del cliente.
DEFINICIN DE "SATISFACCIN DEL
CLIENTE" La definicin y medida de la
calidad han resultado ser particularmente
complejas en el mbito de los servicios,
puesto que, al hecho de que la calidad sea
un concepto an sin definir, hay que
aadirle la dificultad derivada de la
naturaleza intangible de los servicios
(Gronroos, 1994). La satisfaccin del cliente
se puede entender como "el nivel del
estado de nimo de una persona que
resulta de comparar el rendimiento
percibido de un producto o servicio con sus
expectativas" (Kotler, 1989). 2.4.2)

BENEFICIOS DE LOGRAR LA
SATISFACCIN DEL CLIENTE Si bien
existen diversos beneficios que toda
empresa u organizacin puede obtener al
lograr la satisfaccin de sus clientes, stos
pueden ser resumidos en tres grandes
beneficios que brindan una idea clara
acerca de la importancia de lograr la
satisfaccin del cliente:

1) El cliente satisfecho, por lo general,

vuelve a comprar. Por tanto, la empresa
obtiene como beneficio su lealtad, y por
ende la posibilidad de venderle el mismo u
otros productos adicionales en el futuro.

2) El cliente satisfecho comunica a otros

sus experiencias positivas con un producto
o servicio. Por tanto, la empresa obtiene
como beneficio una difusin gratuita que el
cliente satisfecho realiza a sus familiares,
amistades y conocidos.
El cliente satisfecho deja de lado a la
competencia. Por tanto, la empresa obtiene
como beneficio un determinado lugar
(participacin) en el mercado. En sntesis,
toda empresa que logre la satisfaccin del
cliente obtendr como beneficios: A) la
lealtad del cliente (que se traduce en futuras
ventas), B) difusin gratuita (que se traduce
en nuevos clientes) y C) una determinada
participacin en el mercado.
2.4.3) ELEMENTOS QUE CONFORMAN
LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Como se
vio en la anterior definicin, la satisfaccin
del cliente est conformada por tres
elementos:
1) El rendimiento percibido: se refiere al
desempeo (en cuanto a la entrega de
valor) que el cliente considera haber
obtenido luego de adquirir un producto o
servicio. Dicho de otro modo, es el
"resultado" que el cliente "percibe" que
obtuvo en el producto o servicio que
adquiri. El rendimiento percibido tiene las
siguientes caractersticas: Se determina
desde el punto de vista del cliente, no de la
empresa. Se basa en los resultados que
el cliente obtiene con el producto o servicio.

Est basado en las percepciones del

cliente; no necesariamente en la realidad.
Sufre el impacto de las opiniones de otras
personas que influyen en el cliente.
Depende del estado de nimo del cliente y
de sus razonamientos. Dada su
complejidad, el "rendimiento percibido"
puede ser determinado luego de una
exhaustiva investigacin que comienza y
termina en el "cliente".
Las expectativas: son las "esperanzas" que
los clientes tienen por conseguir algo. Las
expectativas de los clientes se producen por
el efecto de una o ms de stas cuatro
situaciones: Promesas explcitas del
servicio: son las afirmaciones acerca del
servicio que una organizacin hace a sus
clientes.
Promesas implcitas del servicio: son las
ideas que se relacionan con el servicio sin
llegar a ser explcitas. Comunicacin
boca - oreja: se concibe como una fuente
de informacin imparcial por lo que goza de
gran credibilidad. Experiencia pasada:
supone que ya se cuenta con una
exposicin anterior. Las expectativas suelen
ser ms realistas debido al conocimiento
adquirido. Las expectativas pueden ser de
dos formas: bsicas o diferenciadas. Las
expectativas bsicas son simplemente lo
que hay que cumplir con tal de conseguir la
calidad, como una mesa tener una base o
una superficie estable, o que una compaa
area sea segura o puntual, una vez que se
ha convertido en una expectativa normal.
Las expectativas diferenciadas son aquellas
que una vez satisfechas hacen que los
clientes sientan que han recibido algo
especial, en particular, cuando han sido
reconocidos como personas individuales.
En la parte que depende de la empresa,
sta debe tener cuidado de establecer el
nivel correcto de expectativas. Por ejemplo,
si las expectativas son demasiado bajas no
se atraern suficientes clientes; pero si son
muy altas, los clientes se podran sentir
decepcionados luego de la compra. Un
detalle muy interesante sobre este punto es
que la disminucin en los ndices de
satisfaccin del cliente no siempre significa
una disminucin en la calidad de los
productos o servicios; en muchos casos, es
el resultado de un aumento en las
expectativas del cliente, situacin que es
atribuible a las actividades de
mercadotecnia (en especial, de la
publicidad y las ventas personales). En todo
caso, es de vital importancia monitorear
"regularmente" las "expectativas" de los
clientes para determinar lo siguiente: Si
estn dentro de lo que la empresa puede
proporcionarles. Si estn a la par, por
debajo o encima de las expectativas que
genera la competencia. Si coinciden con
lo que el cliente promedio espera para
animarse a comprar
http://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/1
23456789/1233/ING_479.pdf?sequence=1

Roest y Pieters (1997) definieron

satisfaccin como un concepto relativo que
involucra componentes cognitivos y
afectivos, que est relacionado con el
cliente, principalmente a travs de
transacciones, e incorpora una evaluacin
de beneficios y sacrificios. El componente
cognitivo se refiere a la evaluacin del
cliente del desempeo percibido, en
trminos de la adecuacin en comparacin
a algn tipo de expectativa estndar
(Liljander y Strandvik, 1997; Oliver, 1980;
Wirtz, 1993). Y el componente emocional
consiste en varias emociones, tales como
felicidad, sorpresa y decepcin emociones
positivas y negativas (Cronin et al., 2000;
Liljander y Stranvik, 1997; Oliver, 1993;

Stauss y Neuhaus, 1997). Dada las dos

definiciones anteriores, Stauss y Neuhaus
(1997) sugieren que es inapropiado asumir
que los clientes experimentan las mismas
emociones y cognicin, cuando ellos dan el
mismo puntaje para su nivel de satisfaccin
global. - Danaher y Haddrell (1996) dicen
que la satisfaccin est determinada por la
confirmacin o no, de las expectativas con
percepciones del desempeo percibido en
varios tems de servicio. 25 Sureshchandar et al. (2002) postulan que la
satisfaccin de los clientes con los servicios
de la organizacin, est basada en todos
los encuentros de los clientes con esa
organizacin. La satisfaccin del cliente
tambin puede ocurrir en mltiples niveles
de la organizacin: satisfaccin con la
persona de contacto, satisfaccin con el
servicio principal y satisfaccin con la
organizacin como un todo.
En Sathye (1999) se estudian las diversas
dificultades a la adopcin de la banca por
Internet, que son los siguientes: 1.
Inconciencia de los servicios y beneficios
ofrecidos La adopcin es la aceptacin y
uso continuo de un producto, servicio o
idea. Segn Rogers y Shoemaker (1971), la
adopcin o rechazo de una innovacin
comienza cuando el consumidor llega a
estar conciente del producto. El Reporte
Wallis (1997) afirma que, los consumidores
buscan en forma conciente los productos
financieros y aquellos bancos que, ofrecen
un mayor valor para su dinero. Por lo tanto,
para la adopcin de la banca por Internet,
es necesario que 50 los bancos ofrezcan el
servicio, hagan a los consumidores
conscientes acerca de la disponibilidad de
tales productos, y expliquen cmo es su
valor agregado relativo a otros productos de
ellos mismos y de sus competidores
(Sathye, 1999). El valor agregado en la
banca electrnica, segn Trethowan y
Silicones (Daniel, 1999), es la conveniencia,
orientacin de ventas y menores costos. 2.
No es fcil usarlo Cooper (1997) encuentra
en su estudio que la facilidad de adopcin
es una de las tres caractersticas
importantes desde la perspectiva del
consumidor, para la adopcin de servicios
innovadores. El Reporte Wallis (1997)
identifica que la innovacin tecnolgica
debe ser fcil de usar para asegurar que
los clientes lo acepten. Daniel (1999)
identifica la facilidad de usar como unos
de los factores de la aceptacin por parte
de los clientes en su estudio de banca
electrnica en Reino Unido e Irlanda. 3.
Preocupacin por la seguridad Cooper
(1997) identifica el nivel de riesgo como
una importante caracterstica desde la
perspectiva del consumidor en la adopcin
de una innovacin. Un reporte de la banca
por Internet en Australia encuentra que las
preocupaciones de seguridad entre bancos
y clientes, son mantenidas a la distancia
desde la banca por Internet (ABF, 1997).
OConnell (1996) encontr las
preocupaciones de seguridad como una
importante razn para el lento crecimiento
de la banca en Australia. El Reporte Wallis
(1997) afirma que si la seguridad es
mejorada ms familias conducirn sus
transacciones financieras por Internet. 4.
Alto precio En el contexto de la banca por
Internet, dos tipos de costos estn
involucrados. Primero, el normal costo
asociado con las actividades de Internet, y
segundo, costos y cargos de la banca
(Sathye, 1999). Cooper (1997) afirma que
los productos innovadores a menudo tienen
una superior relacin precio/desempeo de
caractersticas. El Reporte Wallis (1997)
afirma que para que los consumidores
usen nuevas tecnologas, ests deben tener
precio razonable relativo a las alternativas.
5. Personas reacias al cambio Las
transacciones bancarias se hacen por las
siguientes vas: banca por Internet, banca
telefnica y sucursal. Adoptar nuevas
tecnologas a menudo viene con cierta

cantidades de resistencia al cambio desde

formas actuales de operar 51 (Sathye,
1999). Quinn y Mueller (1982) afirma dado
que son seres humanos, hay una tendencia
a ser resistentes al cambio. Para clientes
que cambian actuales formas de operar y
buscan nuevas tecnologas, esto debe
satisfacer una necesidad especfica
(Reporte Wallis, 1997). 6. No hay acceso a
Internet OConnell (1996) identifica falta de
acceso a computadores/Internet como una
de las posibles razones por la lenta
adopcin de la banca por Internet. El
Reporte Wallis (1997) afirma: a medida que
la Internet llegue a ser ms ampliamente
accesible, un mayor nmero de hogares
conducirn sus transacciones a travs de
este canal.

SUBPROGRAMA 1: L. ACTUACIN
TRANSVERSAL: GENERACIN DE
Optimizacin y puesta en valor de Atraccin
de CONOCIMIENTO centros de
investigacin permanente ms ...
DICADORES CONVERSIONES
RENTABILIDAD CONVERSACIONES
PLAN BUSINESS Intelligence Fijar un
Rumbo OBJETIVO SEPTIEMBRE ADE
Inteligencia Anlisis Direcci
LUNES 16 DE FEBRERO DEL 2015 | 08:05
La estrategia de los bancos para ganar
mayor cuota de mercado
Los bancos desplazan la atencin en sus
oficinas a canales virtuales y cajeros con el
fin de aumentar su cuota de mercado

Los bancos estn reemplazando las armas

de los precios por las de la expansin de los
canales no tradicionales, con el fin de ganar
la guerra por la mayor cuota de
mercado. Actualmente, cinco ciudades del
pas concentran el 84% de los prstamos
de consumo, con Lima a la cabeza (72%)
seguida de Arequipa (3,7%), La Libertad
(3%), Piura (2,9%), y Lambayeque (2,4%) y
en estas plazas, los jugadores que han
sacado ventaja son los que han aumentado
su red y han dejado la oficina por los
canales virtuales.

Prueba de ello, es que en los ltimos cuatro

aos, la cuota de mercado de los cinco
principales bancos en el negocio de
consumo en Lima BCP, Interbank,
Scotiabank, BBVA Continental y Falabella
ha pasado de 74% a 78,3%; en tanto que,
su red de cajeros automticos y
corresponsales aument 129%, a un total
de 14.909 en dicho periodo.
Sigue a Portafolio tambin en Facebook
Y, no necesariamente dichos bancos son
los que ofrecen la menor tasa de inters en
sus productos.
En ningn sector del Per, el lder es el
ms barato y en la banca esa realidad es
ms notoria, afirma Rolando Arellano,
presidente de Arellano Mrketing.
El especialista sostiene que el usuario de la
banca peruana no es un buscador de
precios, sino que demanda seguridad, y
entre las entidades que encuentra seguras
busca a la que lo trate mejor.
De ah que la banca, con la finalidad de
brindar rapidez y flexibilidad en los horarios
de atencin para la realizacin de las
operaciones, ha aumentado su oferta de
canales con los cajeros automticos,

agentes corresponsales, banca telefnica,

banca celular e Internet, entre otros.
Los clientes se han vuelto usuarios de
multicanales y han desplazado las
tradicionales oficinas por los nuevos
canales, dice Arturo Johnson, gerente de
Canales Alternativos del Banco de Crdito
BCP.
Entre el 2010 y el 2014, la participacin de
las operaciones monetarias a travs de las
agencias disminuy de 38% a 24%; en
tanto que, las operaciones a travs de
cajeros automticos, corresponsales,
puntos de venta en comercios e Internet
pasaron a representar de 25,7% a 78%,
segn la Asociacin de Bancos(Asbanc).
LA EVOLUCIN
Los canales, distintos a las oficinas de la
banca, tambin han evolucionado en su
proceso de expansin.
El nmero de cajeros automticos fuera de
las oficinas bancaria han crecido en 68%, a
3.646, en los ltimos cuatro aos, y hoy
estas mquinas no solo permiten retirar
dinero, sino tambin hacer pagos y acceder
a crditos a los clientes de las cuenta
sueldo.
Por su parte, durante ese tiempo, los
agentes corresponsales han aumentado en
261%, llegando a 31.687, sobre todo en el
interior del pas.
Adems, hoy los agentes corresponsales, la
banca celular y por Internet ya permiten a
los usuarios realizar el 80% de las
operaciones que brindan las agencias
bancarias.
Las nuevas tecnologas juegan un rol
fundamental en la manera en que nos
acercamos a los clientes, apunta Vctor
Vinatea, gerente central de Canales de
Distribucin de Interbank.
Hoy los cuatro bancos principales tienen
aplicaciones para smartphones que
permiten hacer un determinado grupo de
operaciones.
Estos, a su estilo, han modernizado su
oferta de canales y para ello estn haciendo
inversiones millonarias. Por ejemplo, el
BBVA Continental ha invertido US$2.500
millones en el desarrollo de su banca digital,
en el que incluye la renovacin del look and
feel de su pgina web y cajeros para
mejorar la experiencia de sus clientes. A su
vez, BCP, Interbank y Scotiabank tambin
han hecho lo propio, aunque mantienen en
secreto el monto de sus inversiones.
Incluso, Interbank adems de haber
modificado su banca mvil y su pgina web,
ha apostado por cambiar el formato de sus
tiendas financieras a un estilo ms
Starbucks de espacios sociales para hacer
ms placentera la visita de los clientes.
NUEVOS RETOS
Gonzalo Camargo, gerente general adjunto
de Desarrollo de Negocios del BBVA
Continental, sostiene que el nuevo reto de
la banca est en hacer que los canales
virtuales permitan ofrecer crditos y captar
depsitos. Pues, hasta ahora, la
participacin de estas operaciones es muy
marginal.
Dice que en el caso del BBVA, el banco
impulsar este ao la oferta de prstamos
fuera de las agencias, a travs de los
crditos delivery y la contratacin de
productos por la web. En tanto, que el BCP
explotar sus cajeros ATM y la web con
diversos productos activos y pasivos.
Interbank ha renovado su web y su banca
mvil para precalificar crditos por esta va.
Por el lado de Scotiabank, el mercado

espera una mayor agresividad con la

llegada de Miguel Ucelli a la administracin
y la adquisicin de la cartera de Citibank, a
la vez que los bancos medianos harn lo
propio. Quin ganar?

Conozca las ventajas de usar los canales

alternativos de los bancos si es un cliente
pyme
Martes, 09 de febrero del 2016
De acuerdo con la Banca Pyme del BCP, el
91% de las transacciones realizadas en el
2015 por este segmento se efectuaron para
disponer de efectivo a travs de tarjetas de
crdito con el fin de realizar pagos.
El ABC de la Banca del BCP recomienda,
realizar los pagos directamente con la
tarjeta o utilizar los diferentes canales
alternativos que permiten pagar o hacer
otras transacciones desde la comodidad del
hogar, oficina u otro establecimiento, y
sobre todo con mayor seguridad sin
necesidad de cargar altas sumas de dinero
en efectivo.
Y es que de acuerdo con la Banca Pyme
del BCP, el 91% de las transacciones
realizadas en el 2015 por este segmento se
efectuaron para disponer de efectivo a
travs de tarjetas de crdito con el fin de
realizar pagos.
A continuacin el ABC de la Banca
del BCP recuerda los beneficios de usar los
canales alternativos frente a la disposicin
de efectivo:
1. Mayor seguridad: las diferentes entidades
financieras ponen a disposicin canales
alternativos para que los pequeos y
medianos empresarios que estn expuestos
al riesgo (debido a que frecuentemente
realizan pagos y transacciones que
involucran grandes montos de dinero) no
tengan la necesidad de cargar efectivo. Se
trata de la banca mvil o la banca por
internet.
Incluso algunos bancos cuentan con
plataformas de internet exclusivas para
pymes. Por ejemplo, en el caso delBCP, la
banca por internet contiene la web de
Telecrdito, que permite realizar diferentes
transacciones como pago de servicios,
consulta de saldos y movimientos,
transferencias a bancos locales y del
exterior, pago de haberes, entre otros, sin
necesidad de cargar efectivo.
2. Ahorra tiempo y dinero: al usar canales
alternativos, se ahorran los costos
asociados al transporte (pblico o privado) y
al uso de la ventanilla (en algunos casos).
Incluso se ahorra en tiempo, ya que las
transacciones por telfono, mvil o internet
pueden realizarse sin moverse de casa u
oficina.
Adems, no tendrs que hacer colas. El
dinero y tiempo ahorrado por usar los
canales alternativos puede ser reinvertido
en el negocio propio.
3. Nuevas oportunidades de negocio: al
usar canales alternativos, como la banca
por internet o la banca mvil, podrs
negociar y realizar transacciones con
proveedores o clientes que se encuentren
lejos de tu negocio o residencia.
ste es un beneficio muy importante para
las pequeas y medianas empresas que
buscan ampliar el servicio que brindan a
sus clientes, as como sus redes de
proveedores.