Manual BMS PDF

Business Management System
Manual del asesor

Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC (CCI)
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Sistema de gestin de negocios para promover la competitividad internacional
NDICE
INTRODUCCIN ............................................................................................................................................. 1
BUSINESS MANAGEMENT SYSTEM (BMS): UN SISTEMA DE GESTIN

INTEGRAL ............................................................................................................................ 2
Captulo 1
Captulo 2
Captulo 3
Captulo 4
Captulo 5
Captulo 6
BUSINESS MANAGEMENT SYSTEM.................................................................................... 2

EL NEGOCIO Y LA GESTIN EMPRESARIAL .................................................................... 5
El OBJETIVO DEL NEGOCIO.................................................................................................. 7
OBJETIVO: CONVERTIRSE EN MONOPOLIO COMPETITIVO ....................................... 10
GESTIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA ............................................................. 16
FUNCIONES OPERACIONALES DEL NEGOCIO ............................................................... 29
DEFINICIN DEL NEGOCIO Y DISEO DE LA ESTRATEGIA .............................. 34

Captulo 7
Captulo 8
Captulo 9
Captulo 10
Captulo 11
Captulo 12
Captulo 13
Captulo 14
Captulo 15
Captulo 16
DISEO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO ......................................................................... 34

CUL ES EL NEGOCIO DE SU EMPRESA? ...................................................................... 35
SELECCIN DE LA DEFINICIN DEL NEGOCIO ............................................................. 38
El CASO NASRI BABA........................................................................................................... 43
RESUMEN DEL DISEO DE LA ESTRATEGIA ................................................................. 46
SEGMENTACIN: UNA DECISIN CRUCIAL ................................................................... 49
POSICIONAMIENTO .............................................................................................................. 56
INNOVACIN Y POSICIONAMIENTO ................................................................................ 61
DEFINICIN DE NEGOCIO, ESTRATEGIA Y GESTIN .................................................. 65
ESTRATEGIAS GENRICAS DEL BMS Y SELECCIN DE TAREAS CRUCIALES ...... 71
DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DEL NEGOCIO................................................. 75

Captulo 17
DE LA ESTRATEGIA A LA CAPACIDAD ........................................................................... 75
GESTIN DE LAS TRANSACCIONES DEL NEGOCIO .............................................. 77

Captulo 18
Captulo 19
Captulo 20
Captulo 21
Captulo 22
Captulo 23
Captulo 24
DE LA ESTRATEGIA A LAS TRANSACCIONES DEL NEGOCIO ..................................... 77

INTERNACIONAL VERSUS NACIONAL EN EL BMS ........................................................ 78
EL CICLO DE TRANSACCIN............................................................................................... 80
LAS TAREAS DE TRANSACCIN ........................................................................................ 83
GESTIN DE LAS TAREAS DEL CICLO DE TRANSACCIN .......................................... 87
CONTENIDO DE LAS TAREAS Y SU GESTIN EN LAS TRANSACCIONES ................. 88
TAREAS DE MARKETING EN EL CICLO DE TRANSACCIN: OBTENCIN DE
PEDIDOS ................................................................................................................................... 89
Captulo 25 TAREAS DE PRODUCCIN DEL CICLO DE TRANSACCIN: CUMPLIMIENTO DE
PEDIDOS ................................................................................................................................... 94
Captulo 26 GESTIN DEL CICLO DE TRANSACCIN: COBRO ........................................................ 101
RESUMEN ........................................................................................................................ 104

Captulo 27
TODO EL BMS ...................................................................................................................... 104
APNDICES ....................................................................................................................... 107

Apndice A
Apndice B
Apndice C
Apndice D
Apndice E
Apndice F
LOS MECANISMOS DE FRACASO DEL BMS .................................................................. 108

AUTOEVALUACIN............................................................................................................ 112
NomenclaturA DEL Business Management System ............................................................... 116
GLOSARIO DEL BMS EN ESPAOL, INGLS Y FRANCS .......................................... 119
QU ES LA SDGE? .............................................................................................................. 126
FORMULARIOS .................................................................................................................... 130
Este manual pertenece a: ________________________________________
Marzo 2004

Introduccin
Manual del asesor

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INTRODUCCIN
ESTE MANUAL ES PARA M?
Seguramente, antes de empezar a leer esta introduccin se habr preguntado si este libro es
adecuado para usted y si le va a ayudar en la gestin de su negocio.
En general, los manuales de negocios analizan de manera ms o menos innovadora las
herramientas y aspectos tcnicos del marketing, la estrategia, las ventas, la financiacin, la
produccin, etc. o bien presentan una "visin de conjunto" de todo lo anterior (por ejemplo, en el
plan de negocio).
En el primer caso, usted se encuentra ante la difcil tarea de elegir las herramientas adecuadas
para cada situacin y de saber cmo se relacionan entre s. En el segundo caso, es fcil perderse
ante la complejidad de la tarea y es posible que abandone antes de finalizar.
Este manual presenta de manera sencilla la administracin y la gestin de empresas y le ayudar
a sacar mejor partido del administrador que lleva dentro.
ECONOMAS EN DESARROLLO
Este documento se ha diseado para usted, administrador de empresa. Sin embargo, es posible
que su negocio opere en un pas en desarrollo, en un entorno poco favorable al desarrollo
empresarial. A medida que avance en la lectura, ver como el BMS define la misin del
administrador como la de "garantizar los recursos necesarios y asignarlos a las diferentes tareas
de negocio con el fin de lograr los objetivos de la empresa". Posteriormente, usted aprender a
adaptar el uso de los recursos disponibles incluso en situaciones adversas.
PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYME)
Tal vez usted est a cargo de una PYME, y con anterioridad se ha sentido decepcionado por
cursos o herramientas diseadas para grandes sociedades y no para empresas como la suya. A
medida que avance en la lectura de este manual se familiarizar con nociones como monopolio
competitivo, poder de negociacin y tamao ptimo de mercado para su negocio en particular.
El BMS le ayudar a comprender cmo se pueden aplicar estos conceptos a los negocios ms
pequeos.
TRABAJO DE CAMPO
El tipo de administracin y direccin de empresas que presenta este libro ha sido probado por
cientos de participantes en ms de doce pases. Formadores, asesores, consultores, universitarios
y administradores como usted nos han ayudado a lograr que el BMS sea una gua didctica y
completa.

1. Business Management System
Manual del asesor

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BUSINESS MANAGEMENT SYSTEM (BMS):

UN SISTEMA DE GESTIN INTEGRAL
Captulo 1
BUSINESS MANAGEMENT SYSTEM

POR QU NECESITA EL BMS?
Son los administradores, y no las empresas o

pases, quienes compiten en el mercado
internacional. Slo la empresa administrada
eficientemente podr triunfar en un entorno
competitivo.
No es fcil vender productos ms all de las

fronteras nacionales. Si a esto le aadimos que
posiblemente usted disfruta de ciertas
"ventajas" en su mercado interno, entonces
tendr poco incentivo para exportar. Es posible
que su empresa est bien establecida en el mercado interno, que tenga clientes fieles, poca
competencia e incluso proteccin gubernamental. Las imperfecciones del mercado interno
pueden favorecerle o perjudicarle. Si goza de condiciones favorables en el mercado interno,
carecer de incentivos para mejorar la eficacia de la gestin de su empresa. Sin embargo, resulta
muy difcil encontrar este tipo de "ventajas" en el mercado mundial. La fidelidad de los clientes
debe ganarse porque no existe un gobierno a escala mundial dispuesto a ofrecer un trato
preferencial a su empresa. Las imperfecciones de los mercados internacionales son mucho
menores y, en todo caso, las pequeas y medianas empresas (PYME) no suelen ser las ms
beneficiadas por las ventajas resultantes de tales imperfecciones.
Usted ha tenido xito en el mercado interno porque sin duda es un buen emprendedor. Pero si
quiere tener xito en los mercados internacionales debe aprender a administrar su negocio
eficientemente, teniendo en cuenta que las reglas cambian y que existen otros modos de hacer
negocios. Es necesario que usted pase de ser un buen emprendedor a ser un administrador
competitivo. Las empresas mal administradas no tienen posibilidades de sobrevivir en el
mercado mundial. El triunfo en este mercado puede generar grandes ganancias pero no debe
olvidar que el costo del fracaso puede traducirse por prdidas elevadas.
QU ES EL BMS?
El Business Management System es un modelo que describe los diferentes componentes de la
administracin y la direccin de empresas y de sus interacciones.
El BMS es sencillo y fcil de aplicar pero no es simplificador. Se basa en conceptos
fundamentales del negocio 1 y ofrece una visin integral del mismo y de su administracin, sin
abordar las tareas del negocio o las actividades de gestin en particular. Por ello, debe aplicarse
"en su totalidad".
El BMS es una estructura genrica para la gestin de negocios independiente del tiempo. El
BMS no trata casos especficos. Sus principios son vlidos para empresas de cualquier tamao y
de cualquier sector. Aunque tal vez parezca que el BMS est diseado para la industria
manufacturera, con un poco de imaginacin se puede aplicar al sector servicios.
El BMS se basa en la estructura de gestin descrita en The Business Management Grid - Theory and Practice of Competitive Containment,
Osman A. Atac, Ph.D., The Association of Training Institutions for Foreign Trade in Asia and the Pacific (ATIFTAP), Manila, Filipinas, 1995.

Manual del asesor

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El BMS tiene una base terica pero es

eminentemente prctico. No rechaza ni
defiende
ninguna
escuela
de
pensamiento. No se origina en casos
particulares y, por lo tanto, es vlido para
cualquier empresa con independencia del
tiempo, el lugar o el sector. Es un
modelo integrado de negocio que
permite al administrador obtener una
visin global de su negocio, desde la
estrategia
hasta
la
gestin
de
exportaciones.
El BMS es un sistema de gestin de negocios y

no de gestin de empresas. Si su empresa lleva
ms de un negocio, deber entonces aplicar el
BMS a cada uno de ellos. En el supuesto de que
diferentes negocios tengan que compartir los
mismos recursos se debern tomar las
decisiones oportunas para que sean compatibles.
QU PUEDE HACER EL BMS POR
USTED?
El BMS le permitir decidir qu debe hacer para

que la empresa logre sus objetivos. El BMS no
impone una determinada seleccin de tareas de
negocio o actividades de gestin ni recomienda
un modo especfico para llevarlas a cabo. La
eleccin de lo que se debe hacer y su correcta ejecucin es responsabilidad del administrador.
Por lo tanto, el BMS no garantiza el xito. Incluso con el BMS usted puede seleccionar
errneamente las tareas e incluso pese a haberlas seleccionado correctamente puede realizarlas
mal. Sin embargo, el BMS lo ayudar a no dejar de lado ningn aspecto de su negocio y a no
perderse en detalles olvidando la visin general.
La correcta utilizacin del BMS requiere la comprensin de su estructura y de los conceptos
tericos que lo fundamentan. Como la mayora de los modelos integradores, el BMS es a la vez
simple y complejo. Es simple porque facilita la comprensin de una materia difcil como es la
gestin de un negocio. Esto lo logra proponiendo numerosas clasificaciones, fijando un orden de
prioridades y ofreciendo una estructura que permite seleccionar una cantidad limitada de rumbos
de accin. El BMS es complejo porque a pesar de que la cantidad de alternativas que ofrece es
limitada, existen varias y no son independientes.
En resumen, el BMS le ayudar a entender en qu consiste la gestin eficiente de un negocio y le
servir de gua para conducir a su empresa hacia el lugar donde debe estar. Qu camino concreto
seguir y cmo dirigir a su empresa depende de usted.
Debido a que el BMS no se opone a ningn otro enfoque, usted podr incorporar en su estructura
cualquier teora o modelo de gestin existente. El BMS no contradice ninguno de estos modelos
y no le pide que los olvide. Por el contrario, el BMS le permitir aplicar esos conocimientos de
una manera ms eficiente.
El BMS le permitir ver cmo se relacionan temas que en apariencia no estn conectados. Esto
le permitir iniciar alianzas estratgicas, preparar planes de organizacin, elaborar descripciones
de puestos, disear campaas promocionales y crear un sistema para promover sus productos o
servicios. El BMS cuenta con materiales de apoyo. Cuando entienda el sistema, podr preparar
planes estratgicos utilizando la herramienta PLANSME.
Si opina que todo esto es exagerado y que ningn modelo de gestin de negocios es capaz de
solucionar sus problemas, tiene toda la razn. EL BMS no solucionar sus problemas, pero le
ayudar a identificarlos y definirlos mejor. El BMS no explica "cmo" hacer las cosas sino "qu"
se debe hacer. Se trata de una enumeracin clara de lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos
de administrador. Depende de usted cmo lo hace.
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Manual del asesor

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Este manual est dividido en cuatro secciones:

1.
Business Management System: Esta seccin explica los principios del BMS y describe
cmo el BMS estructura las diferentes tareas, funciones, recursos, actividades, etc..
2.
Definicin del negocio y diseo de la estrategia: Esta seccin describe las particularidades
del ciclo estratgico de la administracin de empresas.
3.
Desarrollo de capacidades de negocio: Esta seccin explica el contenido del ciclo de

capacidades y su importancia para el negocio.
4.
Gestin de transacciones del negocio: Esta seccin cubre el ciclo de transaccin del
negocio, describe los niveles de las tareas y recalca su importancia para los negocios de
exportacin.
Disfrute de la lectura y no dude en ponerse en contacto con nosotros para consultarnos o

decirnos qu le ha parecido! Para ello, puede utilizar los formularios del Apndice F.
Manual del asesor

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2. El negocio y la gestin empresarial
Captulo 2
EL NEGOCIO Y LA GESTIN EMPRESARIAL
Una de las cosas que nunca debe olvidar es la

diferencia entre negocio y gestin. Este
principio es fundamental para el BMS.
Gestionar una empresa es como conducir un
automvil hacia un destino determinado. Cada
pieza que compone un automvil tiene una
funcin especfica. Sin embargo, todas las piezas comparten un mismo objetivo: llevar el
automvil hasta su destino. Cada una de las piezas cumple su funcin bajo la direccin del
conductor. El conductor pone en marcha el vehculo, maneja el volante y pone en prctica sus
conocimientos y habilidades mientras conduce.
Saber distinguir entre lo que se gestiona y lo
que necesita para gestionarlo tiene
importantes consecuencias prcticas en la
administracin del negocio.
El administrador es el "conductor" del negocio y, al igual que el conductor del vehculo, necesita
ciertas habilidades y conocimientos. As como el conductor no inicia el carburador sino que da el
contacto, el administrador no produce sino que facilita la produccin. Un conductor debe
asegurarse de que el automvil llegue a su destino. Del mismo modo, un administrador debe
hacer lo necesario para que el negocio cumpla sus objetivos.
El BMS no estudia las habilidades y conocimientos del "conductor" sino que se centra en lo que
debe hacer. Por ejemplo, un conductor necesita ver y or, pero ver y or no es lo mismo que mirar
y escuchar. Mirar es usar la habilidad de ver y escuchar es utilizar la capacidad de or. Un buen
conductor debe mirar y escuchar. El BMS no es un manual sobre las habilidades y
conocimientos del administrador sino que detalla lo que el administrador debe hacer.
Anlogamente, el BMS se ocupa de escuchar y mirar, no de or y ver. Se trata de una discusin
de lo que "el administrador debera hacer".
El BMS tiene una nomenclatura propia donde cada concepto se define de modo preciso. Con
frecuencia, expresiones de uso comn en el lenguaje corriente tienen un sentido diferente en el
contexto del BMS. Para evitar confusiones, es importante que el lector se familiarice cuanto
antes con estas expresiones. Por ejemplo, a los componentes del negocio les llamaremos
funciones, mientras que a las partes que configuran estas funciones las llamaremos tareas.
Adems de separar el proceso de negocio de la gestin empresarial, el BMS diferencia entre
"qu hace" el administrador y "cmo lo hace". El BMS se ocupa del "qu" y no del "cmo". Dos
administradores pueden hacer las "mismas cosas" de distinta "manera". El BMS no juzga "la
manera" en que se deben hacer las cosas, eso se deja a criterio del administrador. Sin embargo,
el BMS analiza cuidadosamente "las cosas" que debe hacer. "Las cosas" que debe hacer un
administrador se denominan actividades en el BMS. Las actividades se agrupan de acuerdo a
diferentes criterios y estos conjuntos se denominan grupos de actividades.
A diferencia de las tareas dentro de un negocio, las actividades de administracin incluidas en el
BMS no son mutuamente exclusivas ni colectivamente exhaustivas. La lista de actividades en el
BMS no incluye todas las actividades de administracin y adems estas actividades se
superponen. Sin embargo, esto no constituye un problema a la hora de disear estrategias,
desarrollar capacidades de negocio o realizar transacciones. Lo nico que tiene que hacer el
administrador es decidir cmo implementar las sugerencias del BMS teniendo en cuenta su tipo
de negocio, el entorno y su estilo de gestin.
Manual del asesor

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2. El negocio y la gestin empresarial
Cuando conduce un vehculo, usted tiene una idea muy precisa de cul es su objetivo: llegar a
destino. Este lugar puede encontrarse cerca o lejos pero usted sabe a dnde se dirige y cundo
quiere llegar en ese lugar, ya que adems tiene una idea aproximada de la duracin del viaje. El
manejo de un vehculo para llegar a un lugar determinado es una tarea bastante precisa, en la que
la mayor parte de las variables est bajo control y se dispone de abundante informacin. En la
gestin del negocio las cosas no siempre son tan claras.
Lo ms importante es saber hacia dnde quiere dirigirse. La razn de ser del negocio se ha
expresado de infinidad de maneras: "maximizacin de beneficios", "maximizacin del valor de
los accionistas", etc. Sin embargo, no iniciaremos aqu un debate acerca de cul es la meta de un
negocio. Simplemente, en el BMS lo llamaremos "el objetivo".
Manual del asesor

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3. El objetivo del negocio
Captulo 3
El OBJETIVO DEL NEGOCIO
Un enunciado del BMS describe

perfectamente el propsito final del
negocio: dominar el o los mercados
de su eleccin.
El grado de dominio es la medida en
que la empresa puede imponer a los
compradores y proveedores sus
condiciones de precio, tiempo, calidad
y cantidad.
Este es el poder de negociacin de la
empresa. El BMS emplea el mismo
concepto para referirse a la
competitividad. El BMS define a las
empresas competitivas como aquellas
que tienen mayor poder de
negociacin que sus competidoras.
A pesar del consenso existente entre los

administradores y el mundo acadmico en cuanto al
objetivo de todo negocio, a continuacin debatiremos
brevemente esta cuestin.
Podemos decir que usted se dedica a su negocio para
ganar dinero. La mayora de los administradores
estarn de acuerdo con esta afirmacin. Algunos
dirn que se dedican a su negocio para ayudar a su
ciudad, a su estado, a su pas, etc. pero si no ganan
dinero, no lograrn mantener su negocio demasiado
tiempo y no podrn cumplir con esa responsabilidad
social.
El dinero en s no permite medir casi nada y sin

embargo se utiliza para medir el valor de las cosas.
En negocios, se utiliza como unidad de medida para
cosas que no debera medir, como por ejemplo, el
valor de la informacin o de los conocimientos
Por ello, en el BMS los conceptos
tcnicos. Ambos cuestan dinero y por este motivo
de visin, misin, objetivo,
solemos asignarles cierto valor monetario. Ahora
propsito y competitividad son
bien, debe quedar claro que el precio es una medida
sinnimos y se manifiestan en el
del costo de obtencin de este recurso y no de su
poder de negociacin.
valor. Veamos el caso de los recursos humanos. La
contratacin y utilizacin de recursos humanos
cuesta dinero pero el monto abonado es una buena medida de su valor? Probablemente no. El
dinero en s tambin cuesta dinero. Es posible que haya pedido dinero prestado, en ese caso
deber pagar intereses. Tambin es posible que alguien utilice su propio dinero, en ese caso
existe un costo de oportunidad que hay que tener en cuenta. Los activos de capital cuestan
dinero. El valor pagado por una mquina se deprecia con el tiempo y se puede determinar su
valor en todo momento. Es este el valor real del activo? Probablemente no. La afiliacin a la
cmara de comercio local cuesta dinero. El dinero que la empresa desembolsa es una buena
medida de la utilidad que la empresa obtiene de esta afiliacin? Lo ms probable es que
tampoco. Aunque es obvio que el valor de algo no tiene necesariamente mucho que ver con su
costo, en el mundo empresarial hablar de valor equivale a hablar de valor monetario. Esto se
debe a que si no incurrimos en gastos no podremos adquirir recursos de ningn tipo. Y para
incurrir en gastos una empresa necesita dinero.
Teniendo en cuenta todo esto y considerando que ganar dinero es el objetivo final del negocio,
de inmediato se plantea una pregunta. Cunto dinero debera ganar? La respuesta es clara: tanto
como sea posible.
En todo caso, esta respuesta es poco precisa ya que al no ser cuantificable no nos permite saber
si uno est ganando lo suficiente. Para que la respuesta sea satisfactoria debemos disponer de un
criterio que permita medir el grado de xito alcanzado.
Algunos economistas proponen una comparacin de los beneficios con el costo de oportunidad
del capital, es decir con lo que se habra ganado si se hubiese invertido en otro negocio. Esto
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Manual del asesor

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tiene sentido pero cmo medimos el costo del capital? Una alternativa puede ser el tipo de
inters. Si su inversin genera un beneficio de 5% y en el banco le proponen 6%, ms vale evitar
las dificultades de administracin de su negocio. Todo esto es muy sensato pero no podemos
olvidar que la inversin ya no es dinero en efectivo sino que ha tomado la forma de gente,
mquinas, material, edificios, telfonos, etc. Ningn banco ofrece intereses a plazo por depsitos
de gente, mquinas, material, edificios, telfonos, etc..
Si no puede depositar su inversin en el banco para generar intereses tendr que ganar dinero
con su negocio. En este caso, el xito alcanzado no se puede medir en funcin del tipo de inters
sino que deber estar relacionado con el personal, las mquinas, el material, los edificios, los
telfonos, etc. de su negocio.
El saldo operativo del ao anterior puede ser un buen criterio para evaluar el xito? Es lgico
pensar que si su negocio genera mayores beneficios que el ao anterior est teniendo xito. Sin
embargo, esto no quiere decir que la empresa est ganando todo lo que podra ganar.
Cul sera la alternativa ms parecida a nuestra inversin en gente, mquinas, material,
edificios, telfonos, etc.? Para que sea una alternativa usted debe conocerla y tiene que estar a su
alcance. Lo que desconoce a efectos prcticos no existe y no puede ser una opcin. Por otra
parte, para que sea una opcin debe ser factible.
La competencia? Veamos, conoce a sus competidores? Si ha determinado que una empresa es
su "competidora" debe ser porque la conoce bastante bien. Por empezar, usted conoce el
mercado de su competidor (probablemente el mismo que el suyo), su producto (idntico o
similar al suyo) y probablemente tambin conoce la gente, las mquinas, el material, los
edificios, los telfonos, etc. de la competencia. De hecho, es probable que, al margen del suyo, el
negocio que mejor conozca sea el de sus competidores
Es factible? Si usted fabrica recambios para automviles no puede comparar su negocio con el
de Ford o General Motors. Si fabrica bombillas para televisores le resultar difcil comparar los
beneficios de su empresa con los de General Electric o Sony. Por lo tanto, en lo relativo a la
factibilidad, los competidores que debe considerar son los que se asemejan a su empresa por su
gente, sus mquinas, su material, sus edificios, sus telfonos, etc.
Si considera que comparar los beneficios de su empresa con los de sus competidores es una
medida sensata para evaluar su xito, entonces debera definir el objetivo final de su negocio
como "ganar ms dinero que sus competidores". Si bien esta definicin tiene sentido, depende
del xito de los dems. Si la gestin empresarial de sus competidores es nefasta usted puede
considerarse exitoso aunque sus beneficios sean mseros. Esto puede ocurrir en su mercado
nacional pero es poco probable que esta situacin se repita ms all de sus fronteras, en el
contexto internacional.
Qu le impide ganar tanto dinero como quiere? Si produce bienes y servicios y suponiendo que
haya compradores para ellos, dos factores se lo impiden:
1. El tamao natural del mercado: El nmero de compradores en el mercado es limitado. La
cantidad que pueden consumir tambin es limitada. Incluso si un comprador estuviera
dispuesto a pagar el precio que usted pide por su producto tal vez no disponga de ingresos
suficientes.
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Manual del asesor

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2. La competencia: Los compradores no son totalmente indiferentes al precio de su producto. Si

cobra un precio demasiado alto estar invitando a sus competidores a entrar en su mercado y
fomentar la aparicin de otros competidores.
El tamao natural del mercado no depende de usted y no puede hacer nada para cambiarlo 2. Sin
embargo, puede hacer algo con la competencia.
Imaginemos una empresa en un mercado sin competidores, un monopolio. Esta empresa se
encuentra en una situacin que le permite imponer las condiciones de sus operaciones. Puede
encontrar mercados cuando y donde quiera, producir lo que quiera, cuando quiera y no enfrentar
problemas de reposicin de sus recursos. La empresa puede obligar a sus compradores a comprar
ms y con mayor frecuencia. Tambin puede realizar beneficios alterando los precios y las
condiciones de pago, definir la cantidad, la calidad y el costo de la produccin y fijar el
momento de la entrega.
Tal vez usted piense que esta situacin es algo irreal. La mayora de las empresas exportadoras
de pases en desarrollo empieza a exportar a raz de un pedido no solicitado.
Tamao natural del

mercado determinado por
el nmero de compradores
y su poder adquisitivo
Beneficios
Estrategias de los
competidores actuales y
futuros
Por ejemplo, el comprador se comunica directamente con la

empresa o la conoce en una feria comercial. El comprador
puede exigir el diseo o las materias primas de su eleccin.
Puede dar instrucciones precisas acerca del momento y el
lugar de entrega de los bienes y estipular las condiciones de
pago. Algunos compradores incluso incorporan su propio
personal en la empresa en calidad de consultores, expertos,
etc. Por consiguiente, muchas empresas de pases en
desarrollo nunca logran utilizar su capacidad de marketing.
Sus funciones de produccin carecen de iniciativa y sus
departamentos financieros aceptan las condiciones fijadas
por los clientes. Tal vez usted piense que es necesario
someterse de este modo para convertirse en una empresa
mundial. Nosotros no. Ms an, consideramos que esta
afirmacin es contraria al criterio de buen negocio.
Pongamos el ejemplo de una empresa que es la nica proveedora de un mercado. Esta empresa
no sufre la presin de la competencia. Su nica preocupacin es la posible competencia futura.
Cuando un monopolio no logra crear barreras de ingreso est incitando a la potencial
competencia a entrar en el mercado, en particular cuando pretende ganar "tanto dinero como sea
posible".
En primer lugar, afirmamos que para evaluar las ganancias de su empresa una buena medida es
compararlas con las de sus competidores que fabrican los mismos bienes. Luego, decimos que la
empresa que carece de competidores es la que obtiene mayores beneficios. Estas dos
conclusiones son compatibles? La respuesta es afirmativa. El monopolio no tiene competidores,
por lo tanto sus ganancias slo son comparables con las de perodos anteriores.
Esto no es totalmente cierto, existen mtodos para superar las barreras naturales de los negocios pero sus efectos son limitados.
Manual del asesor
4. Objetivo: Convertirse en monopolio competitivo

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Captulo 4
OBJETIVO: CONVERTIRSE EN MONOPOLIO COMPETITIVO
Veamos el caso de una empresa que se

encuentra en posicin de imponer sus
La empresa puede controlar mercados
condiciones en el mercado. Dicha
venciendo a la competencia o encontrando
empresa no tiene que preocuparse de que
mercados donde no la hay. Una manera de
los clientes le compren a la competencia
vencer a los competidores consiste en dividir el
ya que no existe. No necesitan mantener
mercado en segmentos de mercado
suficientemente pequeos y en acaparar la
un registro de los nuevos compradores del
mayor cuota de mercado para que a la eventual
mercado ya que stos no tienen ninguna
competencia no le resulte viable ingresar en
opcin. La empresa ni siquiera tiene que
dicho sector. Se puede obtener el mismo
preocuparse por fomentar la fidelidad a la
resultado controlando los suministros o la
marca. Debido a que nadie amenaza su
distribucin. El control de los proveedores y
posicin dominante, puede aprovisionarse
distribuidores, que sola ser casi imposible para
fcilmente. Por lo tanto, una empresa que
las PYME, ahora es extremadamente difcil
controla el mercado puede ganar tanto
incluso para las multinacionales en todo el
dinero como sea posible. As, en el mbito
mundo. En los mercados de exportacin, este
del BMS, el xito del negocio se mide en
control es casi imposible. La mejor manera de
funcin de la medida en que la empresa
controlar el mercado es mediante la innovacin.
consigue arrasar con la competencia. En
consecuencia, la empresa no competitiva
es la que debe aceptar las condiciones impuestas. La empresa no competitiva est limitada por la
competencia.
Tal vez, pese a que se enfrenta a la competencia, la empresa siga obteniendo beneficios. Ms
an, puede que se trate de un negocio altamente rentable. No obstante, la cantidad de beneficios
obtenidos est limitada por la presencia de competidores. A medida que una empresa aumenta el
nivel de control del mercado, sus limitaciones disminuyen al tiempo que aumentan sus
beneficios. La empresa obtiene beneficios enfrentndose a la competencia.
Se denomina "renta" a la cantidad de dinero que una empresa obtiene en un contexto de poca o
ninguna competencia, dinero que no obtendra en un entorno competitivo.
Las dos nicas maneras de obtener rentas son:
1. Venciendo a la competencia.
2. Encontrando un mercado donde no haya competencia.
Por supuesto, pocas empresas son capaces de encontrar mercados donde no hay competidores y
es an ms difcil evitar que los competidores potenciales entren en el mercado. En los mercados
de exportacin, se puede decir que es imposible. Asimismo, pocas empresas son capaces de
forzar a sus competidores a abandonar el mercado ya que la competencia siempre existir. Sin
embargo, cuanto ms se aproxima una empresa a una situacin sin competencia, ms
competitiva se vuelve. Obviamente, el caso extremo es cuando la empresa no tiene competencia
alguna, es decir, cuando se convierte en un monopolio.
Esta afirmacin a menudo desconcierta a los lectores.. En primer lugar, porque existe la opinin
generalizada de que los monopolios son ineficientes y por lo tanto negativos. Todos sabemos
qu son los monopolios estatales. En la mayora de los pases, el Estado goza de algn
monopolio en el sector de los servicios pblicos, del tabaco, del petrleo, de las especias, etc. En
10
Manual del asesor

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los pases en desarrollo, la mayora de estos monopolios surgieron durante las primeras fases de
desarrollo. La capacidad de produccin de un nico producto era motivo suficiente para crear un
monopolio, dado que las empresas siempre ofrecan un mero producto. Por lo tanto, la mayora
de estas compaas se convirtieron en monopolios por haber ingresado "primero" en el mercado.
En ciertos casos, las polticas del Estado alentaron la creacin de monopolios, erigiendo barreras
a las importaciones. Para enfrentar la explosin demogrfica y la urbanizacin, la mayora de los
pases en desarrollo, adoptaron polticas de proteccin de los "productores". Estas polticas
generaron imperfecciones en el sistema competitivo que las empresas aprovecharon para
convertirse en monopolios (u oligopolios) y evitar la competencia. Dichos monopolios, sean
pblicos o privados, se denominan "monopolios simulados" porque el proceso de
transformacin en monopolios no fue dirigido.
En mercados pequeos o altamente especializados, encontramos otro tipo de monopolios.
Cuando el mercado es muy pequeo, la produccin de la empresa satisface a toda la demanda y
la competencia no tiene sentido. No existe un incentivo para que la competencia ingrese en el
mercado. El BMS denomina "monopolios naturales" a las empresas que se convierten en
monopolios produciendo para un pequeo mercado. Los monopolios naturales tambin surgen,
independientemente del tamao del mercado, cuando existe una alta especializacin o cuando
los costos de amortizacin son lo suficientemente importantes como para que la competencia no
tenga sentido. Por ejemplo, para competir en la prestacin de servicios pblicos como la
electricidad o el agua corriente, a menudo es necesario instalar lneas elctricas o canalizaciones
que duplican las ya existentes y por consiguiente encarecen el servicio. En muchos pases en
desarrollo, el tamao del mercado y la especializacin permiten la aparicin de monopolios
naturales.
Sin embargo, en el BMS no hablaremos de monopolios naturales o simulados, sino que nos
centraremos en el "monopolio competitivo". El monopolio competitivo es un monopolio natural
particular. Se trata de una posicin dominante en un mercado debido a que se ha superado a la
competencia o a que no hay competencia. El BMS est a favor de este tipo de monopolios.
En el caso hipottico de que una empresa consiga acaparar el 100% del mercado, se convertir
en un monopolio competitivo. Sin embargo, esto es extremadamente raro. El mercado para la
mayor parte de los productos es demasiado grande y diversificado como para ser monopolizado
por una sola empresa. Por otra parte, el mercado tal vez pueda dividirse en segmentos de
mercado ms pequeos. De hecho, el tamao del mercado se puede reducir hasta un nico
comprador. Los avances de las tecnologas de la informacin y comunicacin facilitan en gran
medida esta tarea. Para controlar un segmento de mercado, el diseo del producto en cuestin
debe satisfacer las preferencias especficas de ese segmento de mercado. El proceso de divisin
del mercado en grupos ms pequeos se llama "segmentacin". El diseo del producto sobre la
base de las preferencias del mercado se denomina "posicionamiento" del producto. Gracias a
una segmentacin y un posicionamiento adecuados del producto, la empresa puede vencer a sus
competidores y lograr que para sus competidores no resulte rentable ingresar en sus segmentos
de mercado. La empresa puede convertirse en un monopolio competitivo dentro de un segmento
de mercado.
La funcin de produccin del negocio puede ayudar a la empresa no slo a entregar los
productos "posicionados" para vencer a la competencia sino tambin a:
1. Monopolizar las fuentes de suministros.
2. Monopolizar los canales de distribucin.
11
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
El control de los mercados a travs de la monopolizacin de los suministros o de la distribucin

es una prctica comn en los pases en desarrollo. Se observa en particular en los pases donde la
importacin se torna verdaderamente compleja debido a la escasez de divisas fuertes. En dichas
circunstancias, las empresas que logran monopolizar los suministros terminan controlando los
mercados. Esta forma de control del mercado est disminuyendo debido a que los pases en
desarrollo han aumentado su capacidad productiva y a que el proceso de globalizacin facilita
las importaciones.
Tambin es posible que la empresa domine los mercados gracias al control de los canales de
distribucin fsica de bienes y servicios. El establecimiento de canales de distribucin propios es
una prctica comn para las empresas de pases donde el poder adquisitivo se concentra en gran
medida en ciertos grupos de la poblacin. Por ejemplo, casi un tercio de la poblacin de Egipto
se aglomera en una sola ciudad. Adems, el poder adquisitivo se concentra en manos de
pequeos grupos que pueden adquirir la mayor parte de los productos en calidad de clientes
individuales o institucionales.
Cuando las compras estn altamente concentradas es posible monopolizar los puntos de venta,
los escaparates de exposicin en estos puntos de venta e incluso los medios de transporte,
eliminando as a la competencia. Sin embargo, el control de los mercados mediante el control de
los canales de distribucin est decreciendo. Muchas empresas de pases en desarrollo que solan
monopolizar los canales de distribucin hoy enfrentan numerosas dificultades debido a la mejora
de las infraestructuras y a la aparicin de nuevos centros de compras.
Por estos mismos motivos, es difcil que en los pases desarrollados las empresas superen a la
competencia monopolizando los suministros o la distribucin de los productos. En los mercados
de exportacin, el control de los suministros o de los canales de distribucin es extremadamente
difcil, incluso para las multinacionales. Para las pequeas y medianas empresas de los pases en
desarrollo es imposible.
Otra manera de convertirse en un monopolio competitivo es encontrando un mercado en el que
no haya competencia. El departamento de produccin de la empresa puede ayudar a encontrar
una innovacin. Si el mercado la acepta, la empresa se convierte en el nico proveedor. Si usted
es innovador, por definicin es un monopolio competitivo. Dado que el control de los mercados
mediante el control de los suministros y la distribucin es prcticamente imposible, el elemento
ms importante es la innovacin.
El departamento de produccin puede ayudar a la empresa a encontrar y controlar un mercado
sin competencia nicamente a travs de la innovacin. Debido a que es imposible proteger
indefinidamente las innovaciones, especialmente en el mbito internacional, el BMS aconseja a
las empresas ser innovadoras.
Hasta aqu hemos analizado el objetivo de la organizacin pasando por alto el hecho de que est
compuesta por diferentes partes. Recuerde que su negocio es como un automvil: cada parte
debe cumplir su papel para que el automvil funcione bien. Cada componente desempea un
papel determinado, definido segn el objetivo final. Puesto que la meta del negocio consiste en
dominar un segmento determinado, los objetivos de las diferentes partes integrantes deben
concordar con este objetivo .
12
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
En el BMS, el trmino objetivo se refiere a los objetivos genricos de las funciones del negocio.
Los objetivos genricos son los objetivos que se aplican a todas las empresas, dondequiera que
operen.
El BMS seala dos funciones bsicas de negocio: produccin y marketing. No olvide que
partimos de la proposicin de que se est en el negocio para ganar dinero. Un negocio produce
dinero intercambiando algo de valor (su producto) por algo que para usted es de mayor valor (el
precio pagado por el comprador). Para ello, debe producir algo que pueda intercambiar y
encontrar a alguien con quien intercambiarlo. En otras palabras, necesita produccin y necesita
marketing. En definitiva, el marketing y la produccin son las funciones bsicas de su negocio.
Los objetivos genricos del negocio estn vinculados con las dos funciones bsicas del mismo:
produccin y marketing. Una empresa debe ser capaz de comercializar lo que produce y de
producir lo que puede comercializar. En sntesis, la empresa debe vender lo que hace y hacer lo
que puede vender.
En primer lugar veamos las ventas. Existen slo tres tipos de mercados genricos para todo
negocio. Las ventas de lo que se produce slo pueden aumentar vendiendo ms a los
compradores actuales, vendiendo a los clientes de la competencia o vendiendo a aquellos que no
compran a nadie.
El "mercado" del negocio est compuesto por los diferentes flujos sealados en el grfico. Los
clientes de una empresa pueden calcularse mediante la suma de los clientes que dejan a la
competencia y pasan a comprar a su empresa, los que son nuevos en el mercado y han elegido a
su empresa y los clientes actuales menos aquellos que dejan la empresa (para ir a la competencia
o porque salen del mercado).
El objetivo de la funcin de marketing es atraer nuevos clientes sin perder los clientes existentes.
As, la responsabilidad de la funcin de marketing en un negocio es "encontrar y mantener
mercados".
El BMS extrae de esta afirmacin los objetivos
genricos de la funcin de marketing:
No compradores
Clientes
que
abandonan
el mercado
Clientes
que
abandonan
el mercado
Clientes de la
competencia
2
Clientes que
entran en el
mercado de
la empresa
Clientes que
entran en el
mercado de la
competencia
.
3
Clientes que
se van de la
empresa
Clientes que
pasan a la
empresa
Compradores
1. Permitir que la empresa venda ms y con

mayor frecuencia a los compradores
actuales y evitar que los clientes actuales
compren menos y con menor frecuencia.
2. Conseguir que los clientes de la
competencia pasen a su empresa y evitar
que sus clientes pasen a la competencia.
3. Permitir que los que no son clientes lo sean
y evitar que los clientes dejen de serlo.
4. Garantizar que la empresa sea rentable a
mediano y largo plazo.
Cuando la empresa alcanza todos estos objetivos est en una buena situacin. Incrementa la
cantidad y la frecuencia de sus ventas a los clientes actuales; atrae a clientes de la competencia
sin perder clientes propios; se convierte en la nica opcin para los que entran en el mercado
13
Manual del asesor

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mientras que ninguno de sus clientes abandona el mercado; y cumple con xito los tres primeros
objetivos sin comprometer su rentabilidad.
Ahora veamos la funcin de produccin. La funcin de produccin es la otra funcin bsica que
ayuda a la empresa a alcanzar su objetivo de dominio del mercado. A tal efecto, la funcin de
produccin debe producir slo lo que se puede vender. Producir lo que se puede vender significa
entregar a tiempo productos de calidad y costo aceptables.
Por lo tanto, los objetivos genricos de la funcin de produccin son:
1. Permitir que la empresa produzca y entregue las cantidades deseadas de bienes y servicios.
2. Permitir que la empresa produzca y entregue los bienes y servicios deseados con la calidad
deseada.
3. Permitir que la empresa produzca y entregue los bienes y servicios deseados en el tiempo
deseado.
4. Permitir que la empresa produzca y entregue los bienes y servicios deseados a un costo
aceptable.
La empresa que alcanza todos sus objetivos genricos de produccin no tiene ningn problema
en producir y entregar las cantidades adecuadas en el tiempo deseado con la calidad apropiada y
a un costo aceptable. Seguramente, esta empresa tendr mucho xito.
Analicemos una empresa que
alcanza todos sus objetivos de
produccin y marketing al
mismo tiempo. Esto slo puede
ocurrir cuando la empresa
puede
establecer
sus
condiciones: el momento, el
precio, la calidad y la cantidad
que deben comprar sus clientes.
Es decir que la empresa ejerce
un control absoluto sobre sus
clientes. Supongamos que esta
empresa ejerce el mismo
control sobre sus proveedores y
que es capaz de dictarles la
cantidad, el momento, la
calidad y el precio de los
insumos.
Proveedores
Cantidad
Cantidad
Calidad
Calidad
Tiempo
Costo
Empresa
Tiempo
Compradores
Costo
Vender ms
Cambiar de
marca
Convertir
Rentabilidad
Veamos el caso de un exportador. El comprador solicita cien mil camisas para ser entregadas en
siete das, insiste en que su personal de control de calidad est presente en las plantas de
produccin y fija un precio con la condicin "tmalo o djalo". Se trata de un ejemplo de
empresa no "competitiva". Veamos el caso de un exportador que sabe que en cualquier
circunstancia alcanzar sus objetivos de marketing. El exportador decide la cantidad que
entregar, el momento, la calidad y el precio y puede permitirse decir "lo toma o lo deja?".
Probablemente esta hipottica empresa opere en competencia monopolstica y por ello en el
BMS la competitividad se define como la capacidad de dictar condiciones a los compradores y
proveedores teniendo en cuenta los objetivos genricos de marketing y produccin.
14
Manual del asesor

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Ninguna empresa puede alcanzar esta situacin a menos que sea un monopolio y sepa que
seguir sindolo en un futuro inmediato. La diferencia entre una empresa competitiva y una
empresa no competitiva es que la primera puede imponer las condiciones de cantidad, tiempo,
calidad y costo a sus compradores y proveedores.
El hecho de que la empresa pueda imponer sus condiciones no significa necesariamente que
deba hacerlo. Sin embargo, la misin del negocio consiste en ser capaz de imponer sus
condiciones a compradores y proveedores para alcanzar sus objetivos de marketing. Como el
control absoluto del mercado no es posible, en particular en los mercados internacionales,
introducimos el concepto de poder de negociacin.
El poder de negociacin es la posicin de fuerza de la empresa para negociar con proveedores y
compradores la cantidad, la calidad, el precio y el tiempo de entrega de los bienes que compra y
vende. Para pasar de una posicin competitiva a una posicin an ms competitiva, la empresa
debe definir qu debera hacer para aumentar su poder de negociacin. Esta decisin se llama
"estrategia". A fin de cuentas, la estrategia se define como las cosas que se hacen para alcanzar
un objetivo determinado. Ahora conocemos el objetivo de la empresa y los nuestros.
Captulo 4 OBJETIVOS GENRICOS DE LAS FUNCIONES DEL NEGOCIO
Objetivos de marketing
1. Permitir que la empresa venda ms y con mayor frecuencia a los compradores
actuales y evitar que los clientes actuales compren menos o con menor frecuencia.
2. Conseguir que los clientes de la competencia pasen a su empresa y evitar que sus
clientes pasen a la competencia.
3. Permitir que los que no son clientes lo sean y evitar que los que son clientes dejen
de serlo.
4. Garantizar que la empresa sea rentable a mediano y largo plazo.
Objetivos de produccin
5. Permitir que la empresa produzca y entregue las cantidades deseadas de bienes y
servicios.
6. Permitir que la empresa produzca y entregue los bienes y servicios deseados en el
tiempo deseado.
7. Permitir que la empresa produzca y entregue los bienes y servicios deseados a un
costo aceptable.
8. Permitir que la empresa produzca y entregue los bienes y servicios deseados con la
calidad deseada.
El negocio debe gestionarse para alcanzar estos objetivos y el objetivo final. Veamos ahora
qu opina el BMS sobre el conductor del coche, es decir sobre lo que el administrador debe
hacer.
15
Manual del asesor

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5. Gestin de los recursos de la empresa
Captulo 5
GESTIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
La empresa desempea su actividad en el contexto nacional e internacional y es ah donde

obtiene los recursos necesarios para iniciar y desarrollar sus actividades.
El BMS resea cuatro tipos de recursos:
Informacin y conocimientos tcnicos

Recursos humanos
Activos fsicos y financieros
Redes de contactos
Informacin y
conocimientos
tcnicos
La nueva empresa precisa informacin sobre los

mercados y el contexto econmico y legal en el que
opera, dinero para adquirir maquinaria y tecnologa,
contratar trabajadores, encontrar un lugar donde llevar a
cabo su actividad productiva y comunicarse con los
clientes. Toda empresa emplea recursos para adquirir
otros recursos. Las empresas necesitan recursos
financieros para obtener la maquinaria, las herramientas y
el material necesarios. Del mismo modo, el
establecimiento de redes de contactos exige importantes
esfuerzos y a menudo son necesarios recursos financieros
considerables para obtener informacin.
Recursos
humanos
LA EMPRESA
Redes de
contactos
Activos fsicos y
financieros
Aparentemente, todo se limitara a la disponibilidad de los recursos financieros y estos seran la

nica necesidad para gestionar el negocio. Sin embargo, la disponibilidad de los recursos
financieros es una condicin a menudo necesaria pero insuficiente para garantizar la obtencin
de otros recursos. Existen mltiples ejemplos de empresas que disponen de recursos financieros
adecuados pero que no logran obtener la informacin o el capital fsico y humano necesarios.
Informacin y conocimientos tcnicos:
Toda informacin y todo conocimiento tcnico es necesario, del ms elemental hasta el ms
complejo. Puede tratarse de la direccin de un cliente potencial, de informacin sobre requisitos
legales, del conocimiento de la tecnologa necesaria, etc.. La propia empresa genera
informacin.
Recursos humanos:
Tanto desde el punto de vista de la cantidad como de la calidad, los recursos humanos
constituyen un aspecto esencial a la hora de llevar a cabo cualquier actividad organizacional. El
capital humano no es un mero insumo de produccin sino que desempea un papel importante
para atraer informacin y conocimientos a la empresa, una vez se ha constituido.
Activos fsicos y financieros:
Los activos fsicos y financieros son elementos esenciales para la produccin de bienes y
servicios. Comprenden una cantidad determinada de capital en efectivo que sirve para que la
empresa costee gastos y adquiera materias primas, maquinaria, herramientas, etc. La empresa
genera recursos financieros por s misma cuando comienza a operar.
Redes de contactos:
16
Manual del asesor

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En el complejo contexto nacional e internacional en que opera la empresa, una buena red de
contactos es un elemento necesario para obtener otros recursos, satisfacer sus obligaciones
sociales y coexistir con otras organizaciones.
Si bien hemos presentado y analizado cada recurso por separado, es preciso tener en cuenta que
estn intrnsecamente relacionados y hasta se superponen. As, un trabajador recin contratado
por lo general trae consigo informacin y conocimientos tcnicos, aunque a menudo tambin se
contratan trabajadores por el valor aadido que representan sus contactos para la empresa.
Es indispensable tener presente esta interrelacin para aplicar correctamente el paradigma del
BMS. El xito de la gestin no depende solamente de la adecuada identificacin de las tareas
prioritarias o del clculo correcto de la cantidad y de la calidad de los recursos necesarios o de la
oportuna y apropiada adquisicin y asignacin de los recursos a las tareas prioritarias o de la
supervisin del empleo de estos recursos. El xito de la gestin depende de la "eficiencia" de
todo este proceso. La gestin que es capaz de aprovechar las sinergias que son resultantes de las
interrelaciones llevar a cabo las tareas prioritarias del negocio con un gasto mnimo. Cada tarea
exige su proceso de asignacin de recursos. La gestin debe centrarse en aprovechar las
sinergias sin causar conflictos ni malgastar los recursos. Aprovechar al mximo las sinergias no
consiste simplemente en asignar un recurso a varias tareas, sino tambin en utilizar los recursos
para diferentes objetivos.
A menudo, los administradores pretenden que un mismo recurso sirva para diferentes tareas o,
por el contrario, permiten que una tarea absorba la totalidad de un recurso. El BMS sugiere que
los recursos se asignen a cada tarea en funcin de su prioridad. Debe tenerse en cuenta que las
tareas se consideran prioritarias cuando facilitan en gran medida la consecucin de los objetivos
de la empresa. El proceso de asignacin de recursos no slo debera tener en cuenta las tareas
que deben realizarse, sino tambin los objetivos fijados, sin olvidar las sinergias.
La empresa emplea una parte de sus recursos para
adquirir otros recursos. Utiliza recursos humanos,
informacin y conocimientos tcnicos para contratar y
organizar a sus trabajadores y recursos financieros para
compensarlos. En cierto modo, se puede afirmar que la
empresa dirige una gran plataforma de intercambio
continuo de recursos.
LA EMPRESA
Recursos
Entorno
empresarial
Entorno
no empresarial
El intercambio de factores de produccin entre la empresa y su entorno es constante. La empresa

da y toma recursos. Pese a que este intercambio se realiza principalmente con el entorno
empresarial, tambin puede haber intercambios con el entorno ajeno al mundo empresarial. Un
ejemplo de intercambio con el entorno empresarial es la adquisicin de los insumos necesarios
para la produccin. La subvencin de actividades no relacionadas directamente con el negocio
de la empresa, tal como un subsidio a una organizacin benfica, es un ejemplo de intercambio
con el entorno no empresarial. Al principio, la empresa adquiere los recursos que precisa
esencialmente en el mundo empresarial y a medida que su actividad se va consolidando, la
empresa crea sus propios recursos, en particular recursos financieros.
17
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
El administrador, tal como lo define el BMS, emprende acciones para determinar la cantidad y la
calidad de los recursos necesarios para el desarrollo del negocio de la empresa, adquiere y asigna
estos recursos y supervisa su uso. El papel del administrador consiste bsicamente en garantizar
que la empresa disponga de los factores de produccin necesarios y que se utilicen
correctamente para alcanzar los objetivos.
Puede ocurrir que un recurso necesario no est disponible, hecho frecuente en las economas en
desarrollo donde las infraestructuras dejan mucho que desear. As, la mala calidad de algunos
servicios pblicos (como por ejemplo, el suministro de electricidad) puede dificultar el negocio
de la empresa e incluso poner en peligro su viabilidad. Dado que el administrador no tiene
ninguna influencia sobre la empresa de servicios pblicos, deber buscar otras fuentes de energa
o reducir la dependencia del proceso productivo del suministro de energa. Si estas medidas son
ineficaces o suponen una carga econmica excesiva para el negocio, el administrador deber
plantearse la viabilidad del negocio en dicho ambiente y pensar en cambiar de sitio el mismo o
incluso en dedicarse a otro negocio.
La adquisicin y la utilizacin de recursos por parte de la empresa se basan en un proceso de
decisin racional. El administrador o un grupo designado a tal efecto, debe tomar las siguientes
decisiones, en el orden indicado:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Decidir qu tareas deben realizarse para que la empresa alcance los objetivos fijados.
Decidir cmo, cundo y quin debe realizar dichas tareas.
Determinar los recursos necesarios para su implementacin.
Obtener recursos y asignarlos a las tareas a realizar.
Disear indicadores que permitan analizar si las tareas se han realizado eficientemente.
Evaluar si es necesario cambiar el proceder para la prxima vez.
Los dos primeros puntos definen el negocio de la empresa. La empresa emprende una serie de
actividades con el fin de producir y vender sus productos. Sobre la base de la decisin de qu
producir y para qu mercado, la empresa determina su capacidad productiva y empieza la venta.
Para utilizar los recursos de modo rentable es esencial priorizar las tareas que deben realizarse.
El administrador decide qu tareas deben realizarse, determina la mejor manera de hacerlo y
decide cundo y quin las va a llevar a cabo.
La seleccin de tareas es crucial para el proceso pero carece de sentido si no estn disponibles
los recursos necesarios. El administrador debe calcular sobre la marcha la calidad y la cantidad
de recursos necesarios para el proceso productivo. Todas y cada una de las tareas exigen
informacin, conocimientos tcnicos, recursos financieros y capital fsico y humano. Adems, el
administrador tambin necesita recursos durante el proceso de toma de decisiones.
Durante esta etapa, el administrador decide qu tareas deben realizarse, con qu recursos y
cmo, cundo y quin las va a llevar a cabo. En otras palabras, durante esta etapa se definen los
"planes" de la empresa. Llamamos al conjunto de estas actividades de gestin "anlisis y
planificacin".
El administrador se encarga de obtener los recursos necesarios, de asignarlos a las tareas y de
garantizar que lleguen a tiempo, a un costo aceptable y en la cantidad y la calidad deseadas. La
planificacin de recursos se puede realizar para cada tarea pero es evidente que no se puede
18
Manual del asesor

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proceder de este modo para la adquisicin y la asignacin de recursos. La adquisicin y la

asignacin de recursos debe realizarse para sacar el mximo provecho de las sinergias. Por lo
tanto, la eficiencia no consiste simplemente en obtener la mxima produccin con una cierta
cantidad de recursos, sino tambin en reducir al mnimo el nmero de tareas a realizar. Llegado
este punto, el administrador que perciba que no puede obtener los recursos necesarios por s
mismo ni mediante el establecimiento de alianzas con otras empresas deber revisar todo el
proceso de seleccin de tareas. A pesar de todo, es posible que el administrador no logre obtener
los recursos a tiempo o en la cantidad y la calidad deseadas o que no logre asignarlos a las tareas
que deben realizarse. En definitiva, los administradores pueden fallar en la "ejecucin".
Llamaremos al conjunto de estas actividades de gestin "organizacin y coordinacin".
Es frecuente que en entornos de trabajo muy
competitivos los administradores comprueben
personalmente los resultados de su labor de seleccin
de tareas y asignacin de recursos. Si los resultados
del negocio no son satisfactorios es porque la
seleccin de tareas fue incorrecta, la asignacin de
recursos fue inadecuada o por ambos motivos. Se
suelen realizar controles peridicos pero en general
cuando los malos resultados del negocio muestran
que la planificacin o la ejecucin del proyecto fue
incorrecta ya es demasiado tarde para aportar
correcciones. Por este motivo, los administradores
deberan revisar continuamente su tarea de
planificacin y asignacin de recursos y disear
indicadores que les permitan juzgar si las tareas se
realizan eficientemente y si debern realizarse de otro modo la prxima vez. Los administradores
elaboran sistemas de "control". A este grupo de actividades de direccin lo llamaremos
"seguimiento y mejora".
Proceso
de
gestin
La administracin de empresas consiste principalmente en realizar tareas de planificacin,

ejecucin y control. Obviamente, la planificacin, la ejecucin y el control no son tareas
independientes. Lo que se controla depende de lo que se ejecuta y, a su vez, lo que se ejecuta
depende de lo que se planifica. Por lo tanto, la administracin debe considerarse como un ciclo
continuo.
En realidad, los administradores no se encargan directamente de planificar, ejecutar y controlar.
Los administradores toman las decisiones necesarias para que se planifique, ejecute y controle.
El anlisis de un informe sobre el costo unitario de produccin es una actividad relacionada con
el control de la empresa. El clculo del dinero necesario para adquirir una mquina es una
actividad de planificacin. La solicitud de fondos al banco para adquirir la mquina es una
actividad de ejecucin. Por lo tanto, las tareas del administrador tienen que ver con la direccin y
no directamente con la planificacin, la ejecucin o el control. Deben realizarse muchas tareas y
existen innumerables modos de realizarlas. La implementacin de una tarea y el modo de
implementarla depende de las exigencias de cada negocio pero tambin de la personalidad del
administrador y de su poder en la empresa.
En resumen, en el BMS hay que tener en cuenta tres aspectos:
19
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
PLANIFICACIN
Decidir qu tareas deben realizarse.

Justificar la decisin con los resultados esperados.
Determinar cmo debe realizarse cada tarea.
Determinar quin debe realizar cada tarea.
Determinar cundo deben finalizarse las tareas.
EJECUCIN
Definir los recursos necesarios para realizar las tareas.

Obtener los recursos y asignarlos a cada tarea.
CONTROL
Disear indicadores que permitan saber cundo se han realizado las tareas.
Comprobar que las tareas se han realizado adecuadamente.
Determinar si se debe proceder de forma diferente la prxima vez.
Los administradores actan para garantizar que se lleve a cabo la planificacin, la ejecucin y el
control. A continuacin se describen ejemplos de actividades que se emprenden para garantizar
la planificacin, la ejecucin y el control de la informacin en la empresa:
1. Los administradores llevan a cabo diferentes actividades para recabar e interpretar la
informacin interna y externa necesaria para una gestin eficiente del negocio. En el marco
del BMS, estas actividades se denominan anlisis de las necesidades de gestin
empresarial.
2. Una de las actividades ms antiguas de los administradores es la recoleccin de informacin
que permita saber en todo momento y con exactitud lo que la empresa posee, debe, vale o ha
ganado. Esta actividad se realiza por imperativo legal y porque facilita la gestin del
negocio. En el BMS, esta actividad se denomina diseo de sistemas de contabilidad general.
3. Los administradores establecen sistemas y procedimientos que permiten imputar los costos o
gastos a cada bien o servicio producido o tarea realizada. La actividad destinada a obtener
informacin sobre los costos de las tareas y actividades se denomina en el BMS diseo de
sistemas de contabilidad de costos.
4. Los administradores necesitan recibir informacin sobre la reaccin de los consumidores
para determinar si sus productos gozan de aceptacin y si la comunicacin de la empresa
funciona correctamente. La actividad de produccin de esta informacin se denomina en el
BMS valoracin de reacciones.
5. Para poder calcular el costo total de cada producto, los administradores necesitan
informacin sobre los patrones de cada componente de costo. Esta informacin se obtiene a
partir del clculo del tiempo y del costo necesarios para realizar cada trabajo. En el BMS, la
obtencin de informacin sobre normas se denomina clculo y uso de costos estndar.
6. Los administradores deben saber si sus empresas tienen la capacidad de desarrollar y probar
posibles productos, procesos o servicios. Para obtener esta informacin es necesario disear
20
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
modelos experimentales, realizar pruebas de campo y modificaciones e interpretar los

resultados. Este proceso se llama realizacin de experimentos de desarrollo.
7. A la hora de segmentar los mercados es importante disponer de informacin sobre el poder
adquisitivo de los diferentes grupos de consumidores potenciales. Esta actividad se denomina
elaboracin de estudios de potencial de mercado.
8. Para resolver dificultades es esencial disponer de informacin sobre el rendimiento total de
la empresa y de cada una de sus funciones, departamentos o actividades. Esta informacin se
obtiene generalmente mediante auditoras internas. En el BMS, se conoce como realizacin
de auditoras.
9. La informacin relativa a la cantidad de capital fijo y circulante que necesita la empresa en
un momento determinado es importante para tomar decisiones racionales y alcanzar los
objetivos de la empresa. La actividad de obtencin de esta informacin se denomina
elaboracin de estudios econmicos.
10. La disposicin de los clientes potenciales de un mercado o segmento para adquirir un
producto determinado y la informacin relativa al poder adquisitivo del mercado o segmento
en cuestin es muy relevante a la hora de tomar decisiones de segmentacin. Esta actividad
se denomina evaluacin de mercados.
11. La estimacin del volumen de ventas durante un periodo determinado es crucial para
elaborar planes operacionales y verificar estrategias. A esta actividad se la conoce como
estimacin de ventas.
12. La informacin no es muy til si no est a disposicin de todas las personas interesadas. La
comunicacin de las decisiones de gestin a los trabajadores y accionistas de la empresa
tambin es una manera de generar informacin. En el BMS, estas actividades se denominan
elaboracin de manuales y publicaciones internas.
13. Durante la toma de decisiones es importante contar con informacin que permita comparar
determinada inversin en dinero, expresada en unidades de otro recurso, con el rendimiento
esperado. En el BMS, la actividad de obtencin de esta informacin se denomina
preparacin de estudios de viabilidad.
14. La informacin relativa a la investigacin cientfica sobre productos, mercados y tecnologas
se puede obtener internamente a travs de Investigacin y Desarrollo (I+D) o reproduciendo
investigaciones realizadas por otros en sectores similares al negocio de la empresa. Esta
actividad se denomina investigacin bsica.
15. La capacidad de la empresa de ver en qu estado se encuentra el sistema de comunicaciones
es crucial cuando stas no funcionan correctamente. La actividad que permite que la
informacin est disponible en todo momento se denomina comunicaciones.
21
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
RECURSOS NECESARIOS PARA LAS ACTIVIDADES

INFORMACIN Y CONOCIMIENTOS
TCNICOS
ACTIVIDADES DE GESTIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Informacin y
conocimientos
tcnicos
Recursos
humanos
Activos fsicos
y financieros
Redes de
contactos
Anlisis de las necesidades de gestin

empresarial
Diseo de sistemas de contabilidad general
Diseo de sistemas de contabilidad de costos
Valoracin de reacciones
Clculo y uso de costos estndar
Realizacin de experimentos de desarrollo
Elaboracin de estudios de potencial de
mercado
Realizacin de auditoras
Elaboracin de estudios econmicos
Evaluacin de mercados
Estimacin de ventas
Elaboracin de manuales y publicaciones
internas
Preparacin de estudios de viabilidad
Investigacin bsica
Comunicaciones
El lanzamiento de todas estas actividades productivas exige recursos a la empresa. Como se

observa en el cuadro anterior, cada actividad descrita arriba genera sus propias necesidades de
recursos en forma de contactos, informacin, capital fsico y humano. Este carcter circular hace
de la gestin una ardua tarea.
A continuacin, veremos las actividades que desempean los administradores para garantizar la
planificacin, la ejecucin y el control de los recursos humanos de la empresa.
16. Los administradores deben disear una estructura organizacional que especifique la
distribucin de las responsabilidades entre los diferentes cargos directivos de manera a
facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa a corto y largo plazo. Esta actividad
se llama desarrollo de planes de organizacin.
17. Para determinar las calificaciones y conocimientos que deben reunir los candidatos a cada
cargo es importante describir el perfil profesional necesario para el buen desempeo de las
responsabilidades de cada cargo dentro de la empresa. Esto se denomina descripcin y
evaluacin de puestos de trabajo.
18. Las actividades destinadas a que la empresa sea capaz de disear, desarrollar y sostener
actividades de gestin de nuevas tareas de negocio cuando resulten necesarias se denominan
actividades de instalacin.
19. La preparacin y aplicacin de un sistema de remuneracin equitativo que atraiga y retenga a
los empleados ms competentes y motive sus esfuerzos se denomina preparacin de planes
de administracin de sueldos y salarios.
22
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
20. Los administradores deben anticipar las futuras necesidades de personal. Para ello deben
planificar los ascensos, traslados y contrataciones para cubrir los puestos que queden
vacantes. Este proceso se conoce como estimacin de la fuerza de trabajo.
21. Los administradores con experiencia y formacin adecuada pueden actuar en calidad de
rbitros, testigos o representantes sindicales en caso de disputas. Tambin pueden
desempear un papel importante en los acuerdos entre la empresa y los sindicatos, entre la
empresa y sus trabajadores o entre los propios sindicatos. Estas actividades se llaman
arbitraje.
22. La capacidad de la empresa de entablar negociaciones exitosas con los sindicatos y la
formacin de personal para que represente a la direccin de la empresa en este tipo de
negociaciones, atienda las quejas de los empleados y se encargue de las relaciones diarias
con los sindicatos se denomina negociacin colectiva.
23. De ser necesario, la direccin debe poner a disposicin de la plantilla un servicio de
orientacin personal que asesore a los trabajadores sobre cmo sacar el mximo partido de
sus activos y mejorar sus carencias. Esta actividad ayuda a la empresa y a los trabajadores a
cumplir con sus objetivos respectivos. Se denomina asesoramiento del personal.
24. Las empresas crean canales de dilogo con los empleados y sus familiares ms directos que
permiten el intercambio de informacin. Esta actividad se conoce como intercambio de
informacin con los empleados.
25. Los administradores deben poner medios a disposicin para crear programas personalizados
de desarrollo profesional destinados a crear un grupo de profesionales perfectamente
capacitados para realizar tareas de direccin cuando sea necesario. Esta actividad se llama
programas de desarrollo directivo.
26. Los administradores deben pautar las polticas de la empresa en lo relativo a cuestiones tan
diversas como actividades recreativas, patrocinio de formacin fuera de la empresa,
cooperativas de crdito, asesoramiento personal, etc. Esta actividad se conoce como entrega
de servicios a los empleados.
27. La actividad que consiste en encontrar y contratar al candidato ms calificado para llevar a
cabo determinadas tareas tcnicas o de gestin se llama contratacin.
28. La actividad destinada a que los directivos trabajen en equipo de manera eficaz se llama
consolidacin del trabajo en equipo.
29. La actividad destinada a generar, desarrollar y evaluar conjuntos de pruebas que faciliten la
tarea de contratacin se llama examen del personal.
30. Los administradores disean e implementan diversos programas para que el personal
adquiera conocimientos y aptitudes que les ayuden a alcanzar sus objetivos personales y los
de la empresa. Esta actividad se llama capacitacin.
31. La utilizacin de historiales acadmicos y laborales, los resultados de exmenes y otros datos
para elaborar informes sobre los puntos fuertes y dbiles de cada candidato a un determinado
puesto vacante se llama valoracin del personal.
23
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
32. El desarrollo y la implementacin de tcnicas de evaluacin objetiva de las cualidades de

cada empleado para vincular su remuneracin con su rendimiento se denomina evaluacin
de mritos.
RECURSOS HUMANOS
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
Informacin y
conocimientos
tcnicos
Recursos
humanos
Activos fsicos
y financieros
Redes de
contactos
Desarrollo de planes de organizacin

Descripcin y evaluacin de puestos de trabajo
Actividades de instalacin
Preparacin de planes de administracin de sueldos y
salarios
Estimacin de la fuerza de trabajo
Arbitraje
Negociacin colectiva
Asesoramiento del personal
Intercambio de informacin con los empleados
Programas de desarrollo directivo
Entrega de servicios a los empleados
Contratacin
Consolidacin del trabajo en equipo
Examen del personal
Capacitacin
Valoracin del personal
Evaluacin de mritos
Veamos las actividades descritas por el BMS relacionadas con la planificacin, la ejecucin y el
control de los activos fsicos y financieros de la empresa.
33. Para gestionar los activos fsicos y financieros de la empresa es necesario determinar sus
principios de orientacin generales. Esta actividad se llama determinacin de polticas.
34. La gestin de activos exige el desarrollo de un sistema eficaz de procesamiento
administrativo que facilite la planificacin, la coordinacin y el control de las acciones. Esto
se denomina desarrollo de sistemas y procesos.
35. Para determinar las necesidades de activos del negocio es necesario utilizar procesos
eficientes para elaborar planes para las funciones de marketing y produccin. Esta actividad
se conoce como elaboracin de planes funcionales.
36. La actividad que consiste en determinar las necesidades especficas de activos fsicos y
financieros de la empresa durante un perodo mnimo de tres aos se llama elaboracin de
planes a largo plazo.
37. La actividad que consiste en garantizar que la empresa disponga en todo momento de
suficiente liquidez mediante la gestin provisional de los fondos invertidos en existencias
(entre ellas los trabajos en curso) o en cuentas por cobrar y sobre la base de una financiacin
a corto plazo (antes y despus del envo) se llama mantenimiento de un nivel adecuado de
capital circulante.
24
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
38. La actividad que consiste en garantizar que la empresa disponga de fondos suficientes para la
reposicin de activos cuando el plan de inversiones a largo plazo lo indique se conoce como
resguardo de fondos para la reposicin de activos.
39. La actividad de control de la totalidad de las operaciones mediante la comparacin entre los
gastos previstos (que comprenden las compras y ventas presupuestadas) y los gastos reales se
denomina control presupuestario.
40. Los administradores disponen de indicadores de consecucin de objetivos intermedios para
poder tomar a tiempo las medidas convenientes en caso de que alguna seccin de la empresa
o la empresa en su conjunto no obtenga el rendimiento esperado. Esta actividad se conoce
como control de gestin.
41. La implementacin y el uso de sistemas y procedimientos para revisar con regularidad la
eficiencia y eficacia de los procesos de seleccin y colocacin de ofertas en el mercado se
llama revisin de los procesos de desarrollo de productos.
ACTIVOS FSICOS Y FINANCIEROS
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
Informacin y
conocimientos
tcnicos
Recursos
humanos
Activos
fsicos y
financieros
Redes de
contactos
Determinacin de polticas
Desarrollo de sistemas y procesos
Elaboracin de planes funcionales
Elaboracin de planes a largo plazo
Mantenimiento de un nivel adecuado de
capital circulante
Resguardo de fondos para la reposicin de
activos
Control presupuestario
Control de gestin
Revisin de los procesos de desarrollo de
productos
Finalmente, veamos brevemente unos ejemplos de actividades relacionadas con las redes de
contactos.
42. La actividad de bsqueda y evaluacin de sociedades y el compromiso de los
administradores al establecer sociedades lucrativas a fin de aumentar sus oportunidades se
llama bsqueda y establecimiento de alianzas estratgicas.
43. Los administradores colaboran en la gestin y participan de actividades organizadas por todo
tipo de organizaciones, desde agrupaciones profesionales hasta asociaciones de productores.
La evaluacin realizada en la empresa para determinar los beneficios resultantes de estas
participaciones y la posibilidad de ofrecer recomendaciones se denomina establecimiento de
asociaciones y relaciones con la sociedad.
44. Las actividades que el administrador lleva a cabo para evaluar, recomendar y planificar la
participacin de la empresa en iniciativas pblicas de inters general o en beneficio de algn
segmento de la poblacin (por ejemplo, organizaciones caritativas y educativas) se conoce
como participacin en actos cvicos.
25
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
45. Las actividades de los administradores que consisten en crear contactos para procurar, de
modo oportuno y eficaz, consejos o representacin legal en sectores afines al negocio de la
empresa se conocen como asistencia legal y administrativa.

REDES DE CONTACTOS
Informacin y
conocimientos
tcnicos
Recursos
humanos
Activos fsicos
y financieros
Redes de
contactos
42. Bsqueda y establecimiento de alianzas

estratgicas
43. Establecimiento de asociaciones y
relaciones con la sociedad
44. Participacin en actividades cvicas
45. Asistencia legal y administrativa
Los administradores no ejecutan directamente tareas de anlisis, planificacin, organizacin,

coordinacin, supervisin y perfeccionamiento, sino que toman las medidas necesarias para que
estas actividades se lleven a cabo. En muchas organizaciones, existen procesos formales
mediante los cuales los administradores debaten y determinan un "plan". Si bien esto demuestra
la existencia de un "plan", no refleja necesariamente la capacidad de anlisis y planificacin.
Muchos estiman que la existencia del proceso es suficiente para garantizar la obtencin de
resultados, sin embargo, no se puede observar ni evaluar directamente la capacidad de
planificacin.
La organizacin y la coordinacin son cuestiones relacionadas con la implementacin. Una mala
planificacin no puede generar buenos resultados. Muchos buenos proyectos no producen los
resultados esperados debido a errores de implementacin. La coordinacin es importante para
resolver eventuales conflictos entre objetivos potencialmente opuestos de las diferentes unidades
del negocio. Cuando un nico responsable est a cargo de las reas de comercializacin y
produccin pueden aparecer conflictos, incluso en pequeas empresas. Dichos conflictos pueden
limitarse si se han abordado durante la fase de planificacin. Se trata de coordinar las actividades
con una visin de conjunto. Los directores deben estar conscientes de su contribucin a los
objetivos de la empresa y recibir informacin al respecto. El establecimiento de objetivos claros
permite crear una "cultura de empresa" y hace que plantilla acte conforme a los objetivos.
Al igual que con la planificacin, resulta difcil evaluar directamente la ejecucin. Puede que las
empresas no logren obtener los recursos necesarios a tiempo y en cantidad y calidad adecuadas
o, por el contrario, que no sean capaces de asignar los recursos a las tareas que deben realizarse.
En lo relativo a la ejecucin, dos de estos factores son de particular importancia: los recursos
humanos y financieros por un lado y la supervisin por otro. Cuando la empresa carece de
recursos humanos de calidad y en cantidad suficiente se asegura el fracaso aunque disponga de
una gran planificacin. Lo mismo ocurre con los recursos financieros. La disponibilidad de
recursos financieros y la calidad de los recursos humanos podr resolver la mayor parte de las
dificultades relacionadas con los activos fsicos. Adems, la mayor parte de las necesidades de
informacin de la empresa tienen que ver con la obtencin de informacin externa que permita
el diseo de estrategias. Esta informacin puede adquirirse fuera de la empresa (con recursos
financieros) o generarse internamente (mediante el capital humano). El segundo sector donde la
informacin resulta crucial es el de la supervisin. Aqu, la misma empresa suele generar la
26
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
informacin. Por lo tanto, la implementacin debe tener en cuenta la adquisicin y la asignacin

de los recursos humanos y financieros.
El control es el ltimo grupo de actividades de gestin. El objetivo del control consiste en
evaluar la eficiencia y eficacia con la que la empresa aplica su estrategia. El control a menudo
presenta alternativas para realizar las tareas con mayor eficiencia. Esencialmente, el control
consiste en supervisar las tareas y proponer maneras de perfeccionarlas. Esto slo es posible
cuando la empresa es capaz de identificar las actividades que sirven a cada objetivo. Por ello es
tan importante el enfoque por tareas. Cuando una empresa es capaz de seleccionar las tareas que
le permiten alcanzar determinados objetivos, hay espacio para el control. En caso contrario, el
control es innecesario.
Cuando la empresa, por algn motivo, ya dispone de una idea clara de qu quiere controlar y por
qu, la supervisin se limita a una mera tarea de elaboracin de tcnicas de recoleccin y anlisis
de datos. Evidentemente, si la empresa no es capaz de obtener informacin sobre la eficiencia y
eficacia con la que opera, es difcil hablar de control. A fin de cuentas, la informacin sobre la
eficiencia de las actividades de la empresa depende del logro de los objetivos de negocio. La
empresa debe vender a sus clientes ms y con mayor frecuencia y evitar que le compren menos o
con menor frecuencia. De algn modo, debe lograr que los clientes de sus competidores cambien
de marca y que los suyos no lo hagan. Debe crear la necesidad de sus productos ante las
personas que no son clientes y evitar que sus clientes dejen de necesitar sus productos. La
empresa debe obtener beneficios a mediano y largo plazo. Para ello, la empresa debe usar todo
su poder para negociar con sus proveedores y compradores las cantidades producidas, la calidad,
el precio y el tiempo de entrega. La eficiencia de las actividades de la empresa es la razn entre
los insumos y la produccin obtenida.
El incumplimiento de estos objetivos puede deberse a un problema de eficacia, de eficiencia o a
ambos.
Acabamos de describir la primera parte del papel que desempea el administrador, "la obtencin
y asignacin de los recursos", y deducimos que el fracaso de la gestin a menudo se debe al
derroche de recursos.
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Manual del asesor

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1.
2.
3.
4.
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10.
11.
12.
13.
14.
15.
Anlisis de las necesidades de gestin empresarial

Elaboracin de estudios de potencial de mercado
Estimacin de ventas
Elaboracin de manuales y publicaciones Internas
Investigacin bsica
Comunicaciones
16.
17.
18.
19.

Descripcin y evaluacin de puestos de trabajo
Actividades de Instalacin
Preparacin de planes de administracin de sueldos
y salarios
Arbitraje
Intercambio de informacin con los empleados
Contratacin
Consolidacin del Trabajo en Equipo
Examen del personal
Capacitacin
Evaluacin de mritos
20.
21.
22.
23.
24.
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26.
27.
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31.
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33.
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35.
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37.
38.
39.
40.
41.
Informacin y
conocimientos
tcnicos
Recursos
humanos
Activos
fsicos y
financieros
Redes de
contactos
La gestin del negocio consume recursos.

La gestin es eficiente cuando logra
asignar recursos a las actividades de
gestin creando sinergias que permitan
liberar recursos para el negocio.
Mantenimiento de un nivel adecuado de capital
circulante
Resguardo de fondos para la reposicin de activos
Control de gestin
productos

estratgicas
43. Establecimiento de asociaciones y relaciones con la
sociedad
28
Manual del asesor

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6. Funciones operacionales del negocio
Captulo 6
FUNCIONES OPERACIONALES DEL NEGOCIO
Analicemos ahora la gestin del administrador y veamos cmo asigna los recursos. Como ya
sabemos, los administradores se encargan de las funciones de marketing y de produccin. El
marketing busca, encuentra y mantiene los mercados para la empresa, mientras que la
produccin, como su nombre indica, se encarga de producir los bienes y servicios que luego se
vendern en el mercado. Como hemos visto en el captulo 5, cada una de estas funciones tiene
sus propios objetivos genricos.
Ahora examinaremos las tareas del negocio. En el BMS, llamamos tareas al conjunto de
elementos que deben tenerse en cuenta en la gestin. Comparadas con un automvil, las tareas
corresponderan al volante, al acelerador y al freno. Se trata de las partes del vehculo que el
conductor tiene que manipular para poder conducirlo al destino deseado.
Empecemos por el "marketing". Una de las primeras cosas en que pensamos cuando hablamos
de marketing es en las comunicaciones. De hecho, el marketing es el instrumento utilizado para
comunicarse con los clientes y por eso la mayor parte de las tareas de marketing tiene que ver
con las comunicaciones. El resto de las tareas tiene que ver con la gestin de las ventas y los
canales de distribucin. Existen siete tareas asignadas a la funcin de marketing que se
examinarn ms adelante, cuando veamos la estructura del BMS. Por el momento, revisemos las
tareas de marketing:
a. Elaborar literatura de ventas: Elaboracin de listas de precios, catlogos, especificaciones
tcnicas y manuales de instrucciones para los compradores y distribuidores.
b. Programacin de promociones: Desarrollo de la capacidad de venta personalizada, del
material impreso y de las muestras necesarias para una campaa de promocin. Se determina
la utilidad de los diferentes medios de comunicacin para entrar en contacto con
determinados grupos o segmentos de mercado.
c. Programacin de publicidad: Determinacin de horarios, temticas, formatos, textos y
medios para la publicidad. Se determina la utilidad de los diferentes medios de comunicacin
para entrar en contacto con determinados grupos o segmentos de mercado.
d. Establecimiento de canales de distribucin: Seleccin y creacin de la red de
distribuidores ms eficaz posible para un buen intercambio de bienes, servicios, informacin
y dinero. Cuando el canal forme parte de la estrategia, la tarea consistir en implementar la
decisin estratgica. De no ser as, an deber crearse la capacidad de acceso a los mercados.
e. Provocar y responder solicitudes de ventas: Establecimiento de sistemas de respuesta a las
posibles preguntas de los clientes y creacin de contactos con los clientes potenciales. Esta
tarea forma parte del ciclo de transaccin.
f. Preparacin de especificaciones y negociacin: Verificacin de que los productos que se
van a vender estn descritos con claridad y que su venta se realizar de acuerdo con la
poltica de la empresa. Esto permite que todas las partes conozcan los trminos del acuerdo y
ayuda a la empresa firmar acuerdos favorables. Esta tarea forma parte del ciclo de
transaccin.
29
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
g. Precios y cotizaciones: Determinacin del precio final de los bienes y servicios y fijacin de
las cotizaciones. Esta tarea forma parte del ciclo de transaccin.
CICLO DE GESTIN DE
RECURSOS
TAREAS DE MARKETING
DEL NEGOCIO
Anlisis
Planificacin
Informacin y
conocimientos tcnicos
Recursos humanos
Activos fsicos y
financieros
Redes de contactos
Organizacin
Coordinacin
Informacin y
Recursos humanos
Activos fsicos y
financieros
Redes de contactos
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Elaborar literatura de ventas

Programacin de promociones
Programacin de publicidad
Establecimiento de canales de
distribucin
Provocar y responder solicitudes de
ventas
Preparacin de especificaciones y
negociacin
Precios y cotizaciones
Supervisin
Mejora
Informacin y
Recursos humanos
Activos fsicos y
financieros
Redes de contactos
Estas tareas deben realizarse de manera

individual, simultnea y conjunta. Para
ello, el administrador debe pensar en la
planificacin, la ejecucin y el control
de los recursos necesarios para cada
tarea y para todas las tareas en su
conjunto.
Cada tarea exige una informacin
propia, recursos humanos, activos
fsicos y financieros y redes de
contactos. El administrador debe
calcular la cantidad exacta de estos
recursos y el mejor modo de obtenerlos
(planificacin). Luego, el administrador
asignar estos recursos a cada tarea
(ejecucin). Finalmente, supervisar
todo el proceso para cerciorarse de que
la asignacin de los recursos ha
producido el efecto deseado (control).
El reto del administrador consiste en
realizar estas tareas del modo ms
eficiente posible.
A continuacin, describiremos brevemente las tareas de produccin:

h. Determinacin de las necesidades de inventario: Implementacin de un sistema que
permita determinar y mantener la cantidad ptima de material necesario para el negocio
teniendo en cuenta las condiciones existentes, es decir, el mtodo de produccin, el diseo
del producto, las especificaciones de las materias primas, la poltica de ventas y la
disposicin de la planta.
i. Manejo de materiales: Desarrollo del mtodo ms eficaz para manipular las materias
primas, los componentes, las herramientas, los suministros, los productos (acabados y no
acabados) y dems insumos necesarios para producir los bienes y servicios.
j. Compras y suministros: Gestin de compras y bsqueda de proveedores que garanticen la
entrega de materias primas y dems suministros a tiempo, con la calidad deseada y al menor
costo posible.
k. Mantenimiento de inventarios: Elaboracin de un sistema de registro de facturas y de
gestin de pedidos que garantice un nivel adecuado de suministros al mnimo costo de
inventario. Comprende el almacenaje.
30
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
l. Diseo e instalacin de la planta: Utilizacin de estudios de ingeniera del proceso

productivo, informacin sobre la demanda de bienes y el equipo necesario para desarrollar
las especificaciones tcnicas de una nueva planta o modificar la ya existente.
m. Procesos de ingeniera de produccin: Determinacin de la naturaleza y del orden de cada
operacin necesaria para producir cada bien ptimamente. Se consideran factores como la
fecha de entrega, la maquinaria y la disponibilidad de la mano de obra.
n. Ubicacin y evaluacin de la planta: Determinacin de la mejor ubicacin para la planta,
las oficinas y los almacenes para que la empresa satisfaga sus obligaciones y cumpla con sus
objetivos.
o. Herramientas: Determinacin y diseo de las herramientas necesarias para el proceso
productivo de un bien determinado. La diferencia con los procesos de ingeniera de
produccin radica en que aqu se hace hincapi en los soportes de la maquinaria y las
herramientas necesarias para el proceso.
p. Nivelado de la produccin o cadenas de montaje: Ordenamiento de los procesos
productivos para que la produccin no se detenga y para que cada elemento o parte del bien
vaya avanzando por la cadena de montaje con breves intervalos de tiempo.
q. Desarrollo de sistemas de mantenimiento: Desarrollo de un sistema de mantenimiento de
los activos fsicos de la empresa. Incluye el mantenimiento preventivo y las inspecciones
peridicas de los activos de la planta para determinar si peligra la produccin debido a una
carga de trabajo excesiva.
r. Mejora de mtodos: Anlisis detallado de cada operacin de manufactura para distinguir las
operaciones imprescindibles de las prescindibles y mejorar las primeras.
s. Creacin de programas de reduccin de costos: Implementacin de programas de
reduccin de costos que tengan en cuenta la mejora de las tcnicas de produccin, la
disminucin de los residuos y un uso ms eficiente de todos los recursos disponibles. Se
valoran los productos y procesos con respecto al material, la apariencia y los requisitos de
produccin.
t. Establecimiento de normas de calidad: Anlisis del producto, sus componentes y su
resultado para fijar un nivel de calidad adecuado basado en elementos como la competencia,
la aceptacin del consumidor, las normas de la industria, etc..
u. Diseo de procesos de control de calidad: Creacin procesos para mantener el nivel de
calidad entre determinados lmites, a travs del uso de herramientas estadsticas para tal
propsito. Incluye la seleccin de instrumentos de medicin, equipo y facilidades para su
evaluacin.
v. Creacin de servicios de posventa y similares: Creacin de la funcin, la organizacin y
las operaciones de las secciones de servicio del producto con el objeto de mejorar la calidad
total. Comprende la elaboracin de polticas y procesos normalizados para la devolucin de
mercancas, servicio de garanta, reparaciones, actualizaciones, mejoras, soporte tcnico,
etc.. Tambin puede incluir el diseo y la aplicacin de herramientas de diagnstico y
programas de formacin.
31
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________
w. Estimacin de los costos de produccin: Estimacin de los costos de produccin sobre la

base de la norma de costos de los diferentes procesos productivos. Esta tarea forma parte del
ciclo de transaccin.
x. Despacho y distribucin de trabajos: Capacidad de cumplir con los pedidos y de movilizar
los recursos para satisfacer las necesidades del cliente en lo relativo a la transaccin. Este
mecanismo pone en funcionamiento el proceso de produccin para responder a un pedido.
y. Programacin y secuencia del trabajo: Operaciones necesarias para que una vez recibido
un pedido haya mecanismos que permitan producirlo y entregarlo. Esta tarea forma parte del
ciclo de transaccin.
z. Flete y transporte: Entrega y distribucin fsica de un pedido. Forma parte del ciclo de
transaccin.
CICLO DE GESTIN DE
RECURSOS
Anlisis
Planificacin
Informacin y
Recursos humanos
Activos fsicos y
financieros
Redes de contactos
Organizacin
Coordinacin
Informacin y
Recursos humanos
Activos fsicos y
financieros
Redes de contactos
Supervisin
Mejora
Informacin y
Recursos humanos
TAREAS DE PRODUCCIN
DEL NEGOCIO
h.
Determinacin de las necesidades de

inventario
i. Manejo de materiales
j. Compras y suministros
k. Mantenimiento de inventarios
l. Diseo e instalacin de la planta
m. Procesos de ingeniera de produccin
n. Ubicacin y evaluacin de la planta
o. Herramientas
p. Nivelado de la produccin o cadenas de
montaje
q. Desarrollo
de
sistemas
de
mantenimiento
r. Mejora de mtodos
s. Creacin de programas de reduccin de
costos
t. Desarrollo de normas de calidad
u. Desarrollo de procesos de control de
calidad
v. Creacin de servicios de posventa y
similares
w. Estimacin de los costos de produccin
x. Despacho y distribucin de trabajos
y. Programacin y secuencia del trabajo
z. Flete y transporte
Estas tareas deben realizarse de manera

individual y en conjunto. Para ello, el
administrador debe pensar en la
planificacin, la ejecucin y el control de
los recursos necesarios para cada tarea y
para todas las tareas en su conjunto.
La misin del administrador consiste en
determinar para cada tarea la cantidad y
la calidad de los recursos necesarios y
decidir dnde y cmo los va a obtener
(planificacin). Luego, el administrador
debe obtener la provisin de estos bienes
a tiempo y asignarlos a las tareas
adecuadas (ejecucin). Por ltimo, deber
supervisar las tareas para verificar si los
recursos asignados producen los efectos
deseados (control).
La
tarea
del
administrador
es
extremadamente
compleja.
Si
combinamos grficamente las actividades
Redes de contactos
de gestin con las tareas del negocio,
obtenemos una grilla en la que una hilera corresponde a las actividades de gestin y una columna
a las tareas del negocio. Todo ello resulta en una grilla de 12 hileras y 26 columnas. Si aadimos
la totalidad de las actividades de gestin, el cuadro comprende 45 hileras y 26 columnas. Esta
grilla, denominada tabla de gestin de negocios, es la base del BMS 3.
Activos fsicos y
financieros
Ya habamos observado la complejidad de la gestin de un negocio, ahora vemos el por qu de

esta complejidad. A partir de ahora ser ms sencillo delimitar la gestin del negocio o definir la
gestin de cada actividad. Pese a que la gestin del negocio no se ha simplificado, al menos es
ms comprensible. Adems, el BMS puede ayudarle a simplificar la tarea de gestin de la
3
La tabla se utiliza con permiso de Diagnostic Consulting Expert System (DICONEX) por O. A. Atac, The Association of Training Institutions
for Foreign Trade in Asia and the Pacific (ATIFTAP), Version 2.0, Manila, Filipinas.
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Manual del asesor

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empresa reorganizando las tareas del negocio en funcin del ciclo del negocio.
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42.
43.
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45.
TAREAS DEL NEGOCIO

empresarial
Diseo de sistemas de contabilidad de
costos
mercado
Estimacin de ventas
Internas
Investigacin bsica
Comunicaciones
Descripcin y evaluacin de puestos de
trabajo
Actividades de Instalacin
Preparacin de planes de administracin de
sueldos y salarios
Arbitraje
Intercambio de informacin con los
empleados
Contratacin
Consolidacin del Trabajo en Equipo
Examen del personal
Capacitacin
Evaluacin de mritos
capital circulante
activos
Control de gestin
productos
Bsqueda y establecimiento de alianzas
estratgicas
Establecimiento de asociaciones y
Participacin en actividades cvicas
Asistencia legal y administrativa
33
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Establecimiento de canales de distribucin
Provocar y responder solicitudes de ventas
Preparacin de especificaciones y negociacin
h.
i.
j.
k.
l.
m.
n.
o.
p.
q.
r.
s.
t.
u.
v.
w.
x.
y.
z.
Determinacin de las necesidades de inventario

Manejo de materiales
Compras y suministros
Mantenimiento de inventarios
Diseo e instalacin de la planta
Procesos de ingeniera de produccin
Ubicacin y evaluacin de la planta
Herramientas
Nivelado de la produccin o cadenas de montaje
Desarrollo de sistemas de mantenimiento
Mejora de mtodos
Creacin de programas de reduccin de costos
Desarrollo de normas de calidad
Desarrollo de procesos de control de calidad
Creacin de servicios de posventa y similares
Estimacin de los costos de produccin
Despacho y distribucin de trabajos
Programacin y secuencia del trabajo
Flete y transporte
Manual del asesor

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7. Diseo de estrategias de negocio
DEFINICIN DEL NEGOCIO Y DISEO DE LA ESTRATEGIA

Captulo 7 : DISEO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
La tarea de administracin de la empresa
puede ser confusa si no se identifican
claramente las prioridades. Ningn
administrador es capaz de gestionar
simultneamente y con la misma eficiencia
todas las tareas del negocio. Por ello, es
necesario establecer un orden de prioridades
que permita al administrador concentrarse en
la gestin del negocio en s. El BMS ayuda al
administrador en esta empresa.
La mejor manera de responder a la pregunta de

qu hacer es estableciendo un orden de
prioridades. Lamentablemente, el BMS no
puede decirle al administrador qu actividades
de gestin son prioritarias ya que depende en
gran medida de la idiosincrasia de su negocio.
Llegado este punto, el administrador debe
emprender algunas de las actividades descritas
en la primera seccin. El BMS no puede
decirle cmo ejecutar, planificar y controlar los
recursos que precisa su negocio. Tampoco
puede reducir su lista de actividades de
gestin o establecer un orden de prioridades.

No obstante, el BMS puede ayudar al administrador a priorizar las tareas del negocio. La
seleccin de las tareas importantes para el administrador le ayudar a disminuir el esfuerzo de
gestin y a determinar en qu debe centrarse. Iniciaremos este proceso de sistematizacin con la
definicin del negocio.
El BMS est diseado para facilitar la vida del administrador. Esto no significa que el administrador
est perdido sin la ayuda del BMS, sino que debe contar con su propio instinto y experiencia. El BMS no
se sustituye a las capacidades de gestin sino que las completa.
El objetivo de todo negocio es el dominio del mercado. La decisin de cmo lograr este objetivo
se conoce como diseo de la estrategia. El diseo de la estrategia le ayudar a priorizar sus
objetivos y seleccionar de manera racional las tareas cruciales del negocio.
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Manual del asesor

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8. Cul es el negocio de su empresa?
Captulo 8
CUL ES EL NEGOCIO DE SU EMPRESA?
Para abordar la gestin estratgica del

negocio, en primer lugar definiremos su
negocio. Para ello, recordemos la
proposicin de la seccin anterior: usted
est en el negocio para ganar dinero y
esto significa que tiene algo para vender
y alguien a quien vendrselo. En otras
palabras, tiene un bien (o servicio) que
ofrecer y compradores a quien ofrecerlo. Sin ellos, no hay negocio ni intercambio posibles. Por
eso, para definir un negocio slo necesitamos un producto y un mercado.
El primer paso de la estrategia consiste en
definir su negocio. El negocio de una
empresa se define basndose en lo que
produce y para quin. Estas son las
funciones de marketing y produccin.
Para elaborar los productos que va a vender necesita la funcin de "produccin" y para encontrar
los mercados dnde vender sus productos necesita la funcin de "marketing". As pues, el BMS
define el negocio solamente sobre la base de dos funciones: la produccin y el marketing.
Cuando le pedimos que defina su negocio, usted debe pensar en qu quiere vender y a quin.
Empecemos por la produccin. Para definir su negocio usted probablemente pensar en lo que
fabrica: zapatos, lentes de sol, etc.. Pero es ste realmente su negocio? Est vendiendo en
realidad lo que afirma producir?
Supongamos que produce lentes de sol. "Producir lentes de sol" no es el nico modo de definir
su negocio. Tambin podra definir su negocio como "proteccin solar" e incluso como "moda".
Cuando afirma que opera en el negocio de lentes de sol debera recordar que los lentes de sol no
son ms que un par de cristales de color sujetos a la nariz y a las orejas del individuo mediante
una montura. En realidad, nadie compra lentes de sol porque quiere un "par de cristales de color
sujetos a la nariz y a las orejas mediante una montura". Sin lugar a dudas, debe estar
produciendo algo ms que eso.
A la hora de definir un negocio, tambin es importante hablar de marketing. Supongamos que
define su negocio como "lentes de sol para Italia". Ya hemos sealado por qu "producir lentes
de sol" no es una buena descripcin de la funcin de produccin. Del mismo modo, la funcin de
marketing necesita mejoras. Lo primero que cabe sealar es que Italia es un pas. Por ahora, los
individuos compran pero los pases no. Por ello, los compradores no son "italianos" sino ms
bien "italianos preocupados por su imagen". Esta definicin es un poco mejor, pese a que an
quedan millones de italianos y con seguridad usted no se encuentra en el negocio para producir
lentes para todos ellos.
Debe analizar el asunto desde el punto de vista del comprador, preguntndose por qu compra.
Si los consumidores italianos estn preocupados por su imagen, usted podra definir el negocio
como "crear estilo con los lentes de sol". En cambio, si los italianos tambin compran su
producto para protegerse del sol, usted lo puede definir como "produccin de lentes protectores
de rayos ultravioleta para italianos preocupados por su imagen".
La mayora de los negocios produce para vender a muchos consumidores pero algunos producen
para uno solo. Tomemos el supuesto, comn en los pases en desarrollo, de que su empresa
produce camisetas para K-Mart y supongamos tambin que K-Mart le suministra todas las
materias primas y los patrones de corte.
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Manual del asesor

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Obviamente, K-Mart dispone de todos los recursos para producir camisetas y sin embargo lo ha
elegido a usted para que las fabrique. Usted simplemente aporta la mano de obra. Su papel se
reduce, entonces, a aportar mano de obra barata. En este caso, cul cree que es su negocio?
Qu es lo que K-Mart le compra realmente? Mano de obra barata? No del todo. Si usted no
cumpliera con sus compromisos, produjera mal y con retrasos, K-Mart no le comprara aunque
sus costos laborales fuesen los ms bajos del planeta. Por ello, usted puede afirmar que su
empresa suministra un servicio en lugar de producir un bien. A pesar de que lo que entrega a KMart es un producto, lo que ms le interesa a K-Mart es su gestin. As, puede decir que opera
en el negocio de venta de capacidades de gestin a K-Mart. Como se puede observar, lo que
usted produce puede no ser lo que vende y por ello puede no definir su negocio.
Para mayor claridad, veamos el caso de un producto tan poco convencional como un peridico.
Qu vende un peridico? Probablemente piense que vende informacin al pblico en general.
Pero la venta de informacin genera ingresos suficientes para garantizar la rentabilidad del
negocio? Es bien sabido que el precio de venta del peridico representa apenas la mitad del costo
de produccin. Por lo tanto, lo que genera beneficios en un peridico es la venta de publicidad.
Este es otro ejemplo claro de una empresa que pareca hacer una cosa y que en realidad vende
algo totalmente diferente. Si no es capaz de realizar este tipo de distincin, su negocio no podr
sobrevivir.
Veamos la otra cara de la moneda. Hemos dicho que el negocio para K-Mart puede definirse
como la "venta de un servicio de gestin a K-Mart". Del mismo modo que Italia no compra nada
por tratarse de un pas, K-Mart no compra nada por tratarse de una empresa. Se podra definir el
negocio como la "venta de servicios de gestin a responsables de compras de K-Mart" o como la
"venta de servicios de gestin a responsables de compras de grandes cadenas distribuidoras".
Hemos definido el negocio del peridico como "la provisin de espacio publicitario".Quines
son los compradores? Las agencias de publicidad. El negocio del peridico debera entonces
definirse como "la produccin de plataformas publicitarias para agencias de publicidad" o, an
mejor, como "la produccin de plataformas publicitarias para responsables de agencias
publicitarias".
No obstante, las agencias de publicidad no comprarn espacio publicitario si los peridicos no
son ledos por el pblico que les interesa. Los ejecutivos de empresas que representan a
empresas financieras optarn por peridicos ledos por otros ejecutivos o profesionales liberales
acaudalados. Por este motivo, un peridico debe crear el denominado "estereotipo del lector"
para atraer ejecutivos de empresas publicitarias. De este modo, el negocio de los peridicos
puede definirse como un negocio de creacin de determinado estereotipo de lector que convierte
al peridico en una plataforma publicitaria del agrado de los directores de las firmas
publicitarias. En otras palabras, puede que no est muy claro quin es su cliente y, desde luego,
puede que no le ayude mucho a definir su negocio. Como hemos visto, existen numerosos
modos de definir un negocio en funcin de "qu produce y para quin".
Recapitulemos.
Tal vez, lo que produce no es exactamente lo que est vendiendo. Para saber con precisin qu
hace debe pensar en por qu le compran. Para ilustrar lo anterior hemos utilizado los siguientes
ejemplos:
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Manual del asesor

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Fabricacin de los mejores lentes de sol protectores de rayos UV

Venta de servicios de gestin productiva (K-Mart)
Produccin de plataformas publicitarias (peridico)
Al tiempo que piensa en quin le compra, es importante que sepa a quin se debe el xito de su
empresa. Llegamos a las definiciones de marketing en los siguientes contextos:
Italianos preocupados por su salud (lentes de sol)

Jefes de compras y ventas de K-Mart
Ejecutivos que representan instituciones financieras en las agencias de publicidad (peridico)
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Manual del asesor

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9. Seleccin de la definicin de negocio
Captulo 9
SELECCIN DE LA DEFINICIN DEL NEGOCIO
La seleccin de la definicin de negocio es

un aspecto decisivo y difcil. Es posible que
la empresa no produzca lo que en realidad
vende; que sus compradores aparentes no
sean su mercado real; que la empresa tenga
ms de un negocio. En este ltimo caso, cada
negocio exige una definicin propia. La
competitividad no depende slo de la
definicin de negocio elegida.
El uso del enfoque del BMS para definir su

negocio le permite concebir su empresa de
acuerdo con las funciones bsicas de marketing y
produccin. Esto no significa que la empresa
precise dos departamentos a cargo de estas
funciones; no necesita siquiera un responsable
para cada funcin. Si sus medios son escasos,
recuerde simplemente que a veces debe actuar
como responsable de marketing y en otras
ocasiones como responsable de produccin.
Es posible que la empresa disponga de ms de un negocio. Si bien es comn, muchos

administradores a menudo no lo notan. Esto sucede cuando en el proceso de definicin de su
negocio no logra reunir en un mismo enunciado todas las combinaciones posibles de mercado y
producto de su empresa. Como tcnicamente usted dispone de ms de un negocio, es necesario
que elabore diferentes estrategias. Cada posible combinacin de mercado y producto debe
definirse aparte y es necesario pensar en estrategias para cada combinacin posible.
A la hora de definir los mercados es preciso pensar en los posibles criterios. Por ejemplo, a pesar
de que los nios no acostumbran comprar juguetes por s mismos ejercen un gran peso en la
decisin de compra. Los medicamentos son otro ejemplo: quienes realmente toman la decisin
de compra son los mdicos y no los pacientes. Quin ejerce La "influencia" es una variable muy
importante.
En general, quien adquiere el producto es su principal usuario pero es posible que el comprador
acte en nombre de otra persona como, por ejemplo, cuando una seora compra una corbata para
su marido. La mayor parte de los regalos entran en esta categora.
Muchas veces los bienes no se adquieren directamente del productor. En muchos casos, el
comprador es un intermediario independiente, un importador o una cadena de distribucin que
adquiere la corbata para revenderla y no para regalarla.
Cuando vende a importadores o cadenas de distribucin, usted se integra en sus procesos
productivos. Su cliente a su vez tiene un contrato con sus propios clientes y el hecho de que haya
decidido comprarle a usted en vez de producir no cambia nada. As, su cliente necesita saber con
certeza que se le entregar a tiempo la cantidad y la calidad deseada del producto, como si l
mismo lo hubiera fabricado. Por este motivo, su cliente espera que usted acte como si fuera su
propio jefe de produccin.
Por consiguiente, necesita convencer al cliente de que su capacidad de gestin no va a causar
ningn problema y que entregar el producto como convenido. En otras palabras, usted vende su
capacidad de gestionar las tareas necesarias para la produccin de un determinado producto.
Vende un servicio de produccin y no un producto.
Su definicin del producto es importante ya que por el momento deber atenerse a ella. Sin
embargo, nunca debe olvidar cules son los incentivos y los comportamientos del destinatario
final de los bienes. Es posible que los cambios en sus actitudes o expectativas o la sustitucin o
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Manual del asesor

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modificacin de su poder adquisitivo le obliguen a transformar radicalmente la definicin del

negocio.
La definicin del negocio de acuerdo con qu produce y para quin constituye la base de su
estrategia. De hecho, su estrategia no es ms que una definicin un poco ms detallada del
negocio. Cuando redacte su estrategia ir puliendo los detalles de su idea y tendr ms claro a
quin van dirigidos sus productos y qu ofrece. Este proceso exige una continua segmentacin
del mercado, hasta encontrar un nicho.
No existe un lmite claro entre la definicin del negocio y la estrategia. El ejemplo siguiente
ilustra el paso de la definicin del negocio a la estrategia. En el mercado, las necesidades se
satisfacen mediante clases de productos. La mayora de las definiciones de negocio se aplican a
mercados agregados o a clases agregadas. Por ejemplo, la variable "gnero femenino" define un
mercado pero "ropa" es una clase de producto. "Ropa para mujeres" es un ejemplo de definicin
del negocio donde se utilizan clases de mercado y de producto.
A medida que se avanza hacia una mayor segmentacin de los mercados, se va elaborando una
estrategia. Por ejemplo, la variable "mujer ejecutiva" o edad "24-45" se puede utilizar para
definir un segmento. Por otro lado, la ropa de diseo elaborada a mano a partir de fibras
naturales constituye una clase especfica de producto. La siguiente definicin ya se asemeja
bastante a una estrategia: "Ropa de diseo elaborada a mano a partir de fibras naturales para
ejecutivas de entre 25 y 45 aos". Se pueden dividir los grandes segmentos para facilitar la tarea
de la empresa. Por ejemplo, se puede aadir la variable sociocultural "respetuoso del
medioambiente". El enunciado "ropa de diseo elaborada a mano a partir de fibras naturales para
ejecutivas respetuosas del medioambiente de entre 25 y 45 aos" puede considerarse como una
estrategia.
Se suelen confundir los motivos de participacin en un determinado negocio con el negocio en
s. Supongamos que una empresa descubre que existe una gran demanda de sus productos en
Japn o que una empresa decide centrarse en el mercado de Europa central debido a su elevado
poder adquisitivo. A pesar de que estos motivos son vlidos para entrar en un mercado, no
definen de por s al mismo.
Las principales definiciones de mercado incluyen:
Variables geogrficas
Variables demogrficas (para B2C 4), descripciones de la industria (para B2B)
Variables de estilo de vida
Variables que explican las diferencias de personalidad
Variables que destacan las diferencias culturales
Variables de clase social
Usted puede utilizar la combinacin de variables que considere adecuada y aadir otras que se
adapten a su situacin para indicar a quien vende o pretende vender.
Para ilustrar cmo estas variables pueden aplicarse a un mercado, veamos el ejemplo de una
industria que elabora joyas de plata a mano. Supongamos que la oferta est destinada a las
B2C es el acrnimo de Business to Consumer (de la empresa al consumidor) y B2B equivale a Business to Business (de empresa a empresa). Se
habla tambin de B2G, Business to Government (de empresa a sector pblico), de G2G, etc.
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Manual del asesor

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mujeres. Es esto suficientemente especfico? Se est usted dirigiendo a todas las mujeres del
mundo? Aadamos una variable geogrfica, "mujeres de Chile". El nmero de destinatarios
sigue siendo demasiado grande. Digamos entonces "mujeres de entre 18 y 25 aos" y
agreguemos una variable de "estilo de vida", "que sean conscientes de la importancia de la moda
y a su vez dispongan de ingresos suficientes para adquirir joyas". Gracias a este proceso, nos
hemos vuelto ms especficos en relacin al mercado al que se dirige la oferta y disponemos de
una estrategia.
Con este nivel de detalle ya seramos capaces de estimar de manera bastante precisa cul es el
potencial de nuestras ventas en ese mercado. De todos modos, as como no es muy til saber
porqu se compran joyas tampoco es muy til saber el nmero de joyas que se vender.
Tomemos otro ejemplo. La informacin demogrfica debera ayudar a un fabricante de medias
de mujer a estimar el porcentaje de mujeres que usa medias en un determinado grupo de edad.
Esta informacin puede ayudar al productor a estimar el nmero de ventas de medias pero sera
extremadamente difcil utilizar esta informacin para determinar el nmero exacto de medias
que vender.
Como hemos visto, hay mltiples modos de definir un negocio. En el caso de K-Mart, vimos
como una de las posibles definiciones era "venta de servicios de gestin a los responsables de
compras de K-Mart". Para llegar a esta definicin pensamos en dos cosas:
Por qu compran los consumidores?

A qu tipo de cliente se debe la rentabilidad de la empresa?
De todos modos, "venta de servicios de gestin a responsables de compras de K-Mart"

probablemente no sea la mejor definicin de su negocio. Los criterios que deben emplearse para
elegir una buena definicin del negocio se sealaron en la seccin anterior:
Usted est en el negocio para ganar dinero.

Su negocio debe generar ms dinero del que hubiera obtenido invirtiendo sus recursos en
cualquier otra alternativa.
Su negocio debera generar ms dinero que el de la competencia.
La manera de definir su negocio determinar si ste es capaz de generar mayores ingresos que el
de la competencia. Una buena definicin permite que su negocio genere ms dinero que el de la
competencia. Todo negocio debe tener en cuenta este principio cuando decide qu producir y
para quin.
Por qu la definicin del negocio "vender servicios de gestin a los responsables de compras de
K-Mart" no es til? Sencillamente, porque esta definicin del negocio no sugiere en ningn
momento que la empresa vaya a ganar ms dinero que la competencia. Por qu? Porque hay
millones de empresas que pueden aplicar la misma definicin. Todas ellas estarn "vendiendo
servicios de gestin a los responsables de compras de K-Mart". Cuando es uno entre millones, el
poder de negociacin con los compradores es nulo.
Qu le impide ganar ms que sus competidores y tanto como sea posible? Como se ha sealado
anteriormente, la cantidad que los compradores pueden adquirir y el precio que pueden pagar
estn sujetos a lmites naturales pero la principal restriccin que enfrenta su empresa es su
escaso poder de negociacin.
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Manual del asesor

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Una empresa con poder de negociacin puede fijar precios, fechas de entrega, normas de
calidad, etc. Inversamente, cuando los compradores definen las condiciones, son ellos quienes
tienen el poder de negociacin. Los clientes se lo pueden permitir cuando disponen de otros
proveedores, es decir, cuando usted tiene competencia. En cambio, si usted es la nica empresa
que vende un determinado producto, a quin van a comprar los consumidores si no es a usted?
Acaso sta no es la situacin ideal? As pues, usted debe lograr que sus clientes no tengan ms
alternativa que comprarle a usted. Para ello, puede buscar un mercado sin competencia o con
poca competencia, para luego deshacerse de ella.
Una buena definicin del negocio permite identificar un mercado, potenciar su poder de
negociacin y ganar ms dinero que la competencia. Recapitulemos teniendo todo esto en
cuenta. Ha definido su negocio para no ser uno entre millones? Plantese las siguientes
preguntas. Quines son mis compradores? Qu s realmente sobre ellos? Por qu me
compran a m y no a la competencia? A qu cliente le debe la empresa su viabilidad
econmica? Qu debera realmente ofrecerle a este cliente? Tengo demasiada competencia?
Qu poder de negociacin tiene mi empresa? Puedo negociar con los compradores desde una
posicin de fuerza? Hay algn competidor que est poniendo en jaque a mi empresa? Puedo
redefinir mi negocio para suprimir parte de la competencia? Si redefino mi negocio, qu
debera producir mi empresa? A quin debera mi empresa ofrecer sus productos? Si se siente
cmodo con las respuestas, significa que se encuentra en posicin de tomar la decisin ms
importante para su empresa: la definicin del negocio.
Si no se encuentra satisfecho con su definicin del negocio, es hora de estudiar a la competencia.
Usted quiere distinguirse de sus competidores que, por cierto, estn en el mercado para quitarle
negocio a usted. Para potenciar su poder de negociacin, usted debe encontrar un mercado:
donde no haya competencia o

donde la competencia sea dbil y pueda vencerla.
Recordemos el ejemplo de K-Mart. Definimos el negocio como "venta de servicios de gestin a

los responsables de compras de K-Mart". Esta definicin, aunque es mucho mejor que "venta de
camisetas a K-Mart", es an insuficiente. Por empezar, no incluye informacin sobre los motivos
que incitan a los consumidores a comprar el producto. Tampoco nos dice en qu medida se
diferencia la empresa de otras empresas que venden productos similares. Por qu motivo los
jefes de compras de K-Mart elegiran a esta empresa?
Somos eficientes?
Efectuamos la entrega rpidamente?
La entrega es de mxima calidad?
Tenemos la capacidad productiva para servirles tanto producto como quieran?
Disponemos de suficiente flexibilidad para abastecerlos con la cantidad que deseen?
Somos los ms baratos?
Nuestros canales de distribucin merecen confianza?
Les ayudamos a disear productos que pueden vender fcilmente?
Todo lo anterior?
Ahora veamos qu hace la competencia y cules son las prioridades de los jefes de compras de
K-Mart. Conoce realmente sus prioridades? Sabe quines son sus competidores y qu ofrecen?
Sabe si puede vencerlos y cmo? Si no puede responder a estas preguntas no encontrar una
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Manual del asesor

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buena definicin del negocio. En otras palabras, una buena definicin del negocio especifica qu
va a producir y para quin, basndose en sus amplios conocimientos sobre las prioridades de los
compradores y la oferta de la competencia. Una vez que haya encontrado la respuesta a estas
preguntas y detallado la definicin del negocio, habr pasado de la simple definicin del negocio
a una estrategia.
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10. El Caso Nasri Baba
Manual del asesor

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Captulo 10
El CASO NASRI BABA
Nasri Baba Spices era una empresa familiar. El abuelo Nasri estableci un exitoso negocio de
venta de especias de calidad que luego su hijo expandi. La empresa empez a envasar sus
propias especias, a vender sus productos a otras empresas y el negocio creci. Bajo direccin de
Nasri hijo, naci Nasri Baba Spices Ltd. que sigui creciendo hasta abarcar la venta de
caramelos.
Hacia fines de 1991, Sevgin, la hija de Nasri hijo finaliz sus estudios de administracin de
empresas en la Universidad de Ohio y regres a Turqua para tomar las riendas del negocio
familiar. Tena muchas ideas, la principal consista en "mundializarse". Impresionada por los
elevados volmenes de ventas de plantas medicinales en Estados Unidos, decidi centrar la
actividad de Nasri Baba en ese pas. Defini la nueva estrategia de la empresa como "Envasado
y comercializacin de complementos nutricionales elaborados a partir de plantas
medicinales para Estados Unidos".
Sevgin solicit a uno de sus antiguos profesores que evaluara su estrategia. A continuacin,
figura la respuesta del profesor:
Estimada Sevgin
Su definicin del negocio es "Envasado y comercializacin de complementos nutricionales
elaborados a partir de plantas medicinales para Estados Unidos". Mi primera pregunta es:
Esta definicin implica que Nasri Baba va a tener poder de negociacin en el mercado en
cuestin? No lo creo. Su definicin del negocio es imprecisa en cuanto a lo que se supone que
Nasri Baba debe producir. El concepto de "complementos nutricionales" es demasiado amplio.
Debera adoptar un concepto ms restringido, que tal vez permita a Nasri Baba encontrar un
mercado donde no tenga competencia o donde la competencia sea muy frgil. Un concepto ms
preciso podra incluir: (1) hierbas contra enfermedades, (2) para aliviar la fatiga, (3) para
perder peso, (4) para curar problemas epidrmicos, etc. Su estrategia no define para quin
produce Nasri Baba. El mercado definido, Estados Unidos, no es suficientemente preciso pues
son las personas, y no los pases, quienes compran bienes. Adems, imagino que nunca antes ha
exportado y los remedios elaborados a partir de plantas medicinales no son precisamente una
innovacin. En otras palabras, va a conseguir clientes de alguien que ya est en el negocio, los
clientes de la competencia. En este caso, es importante contar con argumentos suficientemente
convincentes para que estos consumidores compren sus productos. Tambin podra haber
considerado las siguientes opciones:
Comercializar suplementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales a:
Tiendas de alimentacin macrobitica que ya vendan en EE.UU. remedios elaborados a

partir de plantas medicinales
Empresas de venta por correspondencia que ya vendan en EE.UU. remedios elaborados
a partir de plantas medicinales
Farmacias de EE.UU.
Grupos especficos de consumidores de EE.UU.
Otras empresas que adquieran plantas medicinales a granel para distribuirlas en
EE.UU.
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Manual del asesor

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Despus de leer estos comentarios, Sevgin modific su estrategia inicial del siguiente modo:
"Lograr que las empresas de venta por correspondencia adquieran suplementos
alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales Nasri Baba para aliviar la fatiga de
hombres y mujeres mayores de 50 en Estados Unidos".
Aqu Sevgin seala el mercado de Nasri Baba - las empresas de venta por correspondencia que
venden productos a hombres y mujeres mayores de 50 aos en Estados Unidos - y confirma lo
que va a "producir" - suplementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales para
combatir la fatiga. Adems, identifica su mercado de destino como el de la clientela de la
competencia.
Sevgin envi la nueva estrategia a su profesor solicitando nuevos comentarios. He aqu la
respuesta:
Estimada Sevgin
Esta segunda definicin de la estrategia del negocio de Nasri Baba es mucho ms convincente
que la primera. Nasri Baba puede tener un mayor poder de negociacin ante empresas de venta
por correspondencia con un producto que est especficamente preparado para aliviar la fatiga
de hombres y mujeres mayores de 50 aos. La precisin en la definicin del segmento de
mercado buscado (empresas de venta por correspondencia de EE.UU.) y del posicionamiento
del producto ( suplementos alimenticios elaborados a partir de plantas medicinales Nasri Baba
para aliviar la fatiga de hombres y mujeres mayores de 50 aos) parece suficiente.
El poder de negociacin de Nasri Baba depender del nivel de competencia en este segmento. El
segmento de mercado al que va dirigido es "las casas de venta por correspondencia" y, por lo
tanto, sus competidores sern las empresas que vendan remedios elaborados a partir de plantas
medicinales a empresas de venta por correspondencia. Para tener poder de negociacin
necesita saber qu compran exactamente las casas de venta por correspondencia. En su
estrategia queda claro que cree que las casas de venta por correspondencia le comprarn
productos elaborados a partir de plantas medicinales para aliviar la fatiga de hombres y
mujeres mayores de 50 cuando se los ofrezca.
Nasri Baba vende un producto que las casas de venta por correspondencia van a revender.
Esto implica que estas casas son negocios. Por lo tanto, su estrategia debera haber incluido
informacin sobre las necesidades que cubren sus productos. Usted podr vender solamente si
estas empresas piensan que podr satisfacer sus necesidades mejor que la competencia. Por lo
tanto, sugiero que afine su estrategia para que incluya informacin que explique a las casas de
venta por correspondencia por qu el mercado de suplementos alimenticios elaborados a partir
de plantas medicinales para aliviar la fatiga de hombres y mujeres mayores de 50 aos es un
negocio lucrativo.
Adems, conocemos por lo menos dos tipos de casas de venta por correspondencia: por
catlogo y por publicidad directa. Su objetivo debera ser obtener un poder de negociacin en
ambos segmentos. Esto significa que debe desarrollar diferentes aptitudes si estos segmentos
son diferentes, como de hecho sucede. Estos segmentos tienen diferentes prcticas de compras y
distintas prioridades. Una empresa de venta por catlogo dispone de existencias de inventario y
rara vez cambia el modo de anunciar sus productos. En cambio, las empresas de publicidad
directa no tienen existencias y cambian frecuentemente de campaa publicitaria. Nasri Baba
Spices debe asentar su poder de negociacin en estos dos mercados de exportacin diferentes.
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Manual del asesor

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Por ejemplo, puede ofrecer envases atrayentes especficos para el envo por correspondencia,
preparar una documentacin exhaustiva sobre los productos y ofrecer bajos precios a las casas
de venta por catlogo para que se cambien a Nasri Baba. A las compaas de publicidad
directa, sera conveniente ofrecerles envases con diferentes imgenes de la empresa, una
produccin rpida de pequeas cantidades y documentacin no estandarizada sobre los
productos.
Despus de recibir esta carta, la estrategia de negocio de Sevgin pas a ser la siguiente:
"Lograr que las empresas de venta por correspondencia empiecen a adquirir
complementos nutricionales elaborados a partir de plantas medicinales Nasri Baba para
aliviar la fatiga de hombres y mujeres mayores de 50 aos en los EE.UU.. Con este fin,
Nasri Baba ofrece (1) productos en un envase atrayente especfico para el envo por
correspondencia, (2) informacin completa y detallada sobre sus productos, (3) precios
ms bajos a las casas de venta por catlogo y (1) una variedad de envases con diferentes
imgenes de la empresa, (2) una produccin instantnea de pequeas cantidades, (3)
precios bajos e (4) informacin original a las empresas de venta por correspondencia."
Compare las dos estrategias de Sevgin. Primero, "Envasado y comercializacin de suplementos
nutricionales elaborados a partir de plantas medicinales para Estados Unidos" y luego la que
acabamos de sealar. Cul cree que es mejor?
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11. Resumen del diseo de la estrategia
Manual del asesor

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Captulo 11
RESUMEN DEL DISEO DE LA ESTRATEGIA
En el BMS la estrategia consiste en

determinar los atributos fsicos y genricos
que debe tener un producto para satisfacer las
necesidades, los resultados esperados y los
hbitos de consumo de un determinado
segmento de mercado. Los atributos fsicos y
genricos que debe tener un producto son una
combinacin determinada de cantidad,
calidad, tiempo y costo de produccin que
En la jerga del BMS, la estrategia se

define como la configuracin de
cantidad, calidad, costo y tiempo de
produccin que garantiza que la
funcin de marketing logre sus
objetivos extendiendo el poder de
negociacin de la empresa y venciendo a
la competencia.
De acuerdo con esta definicin podemos

decir que la estrategia tiene dos
componentes. El primero es el manejo de
las variables de cantidad, calidad, costo y tiempo de produccin para crear la oferta. El segundo
es la definicin del mercado donde la empresa espera vencer o evitar a la competencia.
Hay cuatro variables importantes para la funcin de produccin: cantidad, calidad, costo y
tiempo. 5
La cantidad no hace nicamente referencia al nmero de unidades producidas sino que incluye
tambin todas las propiedades fsicas del producto. Los ejemplos ms obvios son la forma, el
peso, el tamao y el color pero tambin pueden ser los ingredientes, la composicin, etc.. La
cantidad tambin comprende el envase.
La calidad del producto es un concepto de mltiples facetas. La primera de ellas es la llamada
calidad del diseo que se define normalmente con las especificaciones tcnicas, las normas
internacionales, los diseos, etc.. La segunda es la calidad de conformacin, es decir, el grado en
que la calidad del producto se ajusta a la que se haba previsto en el diseo. La tercera es la
calidad que tiene salida en el mercado o, en otras palabras, el nivel de calidad del producto que
pueda satisfacer al cliente. Otra faceta es la calidad operativa que hace referencia a la calidad de
las operaciones y de la gestin en general. Cul es la calidad de los empleados? Cul es la
calidad de los procesos? Cul es la calidad del sistema? El concepto de calidad tambin incluye
la nocin de calidad de conservacin o durabilidad, que a su vez est muy relacionado con la
utilizacin ptima de los recursos disponibles. Entre stos se encuentran las materias primas, la
maquinaria, el dinero, el terreno, la energa y las personas. Tambin existe la calidad
medioambiental, ntimamente relacionada con la ecologa, la calidad del aire y el agua, la
contaminacin acstica, el paisaje, el espacio exterior, el ocio y la belleza. Por ltimo, se pueden
mencionar los aspectos humanos de la calidad cuyas caractersticas incluyen la calidad de vida,
el trabajo, la salud, la educacin, la cultura, la sociedad, la libertad y los valores ticos y
morales.
La calidad tambin incluye la posibilidad de encontrar el producto que uno busca donde uno
quiere. Por lo tanto, se puede afirmar que la distribucin tambin forma parte de la calidad. Es
ms, la imagen de un producto, as como el servicio de pre y posventa, tambin forman parte de
la calidad.
Las tareas de negocio de la funcin de produccin y las cuatro variables se examinarn ms adelante, cuando analicemos las capacidades del
negocio.
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Manual del asesor

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El factor tiempo de la funcin de produccin tambin es un concepto de mltiples facetas

relacionado con el tiempo de produccin, es decir, el tiempo de procesamiento, la velocidad a la
que la empresa puede procurarse materias primas, la velocidad a la que la empresa puede
responder a la demanda de sus consumidores y la puntualidad de la entrega (nunca tarde pero no
demasiado pronto) 6.
El factor costo de la funcin de produccin tiene mucho que ver con el precio final de la oferta.
A pesar de que no es aconsejable basar los precios en los costos, la viabilidad del negocio
depende en gran medida del costo de produccin.
El primer costo es el de produccin. Para el consumidor no tiene sentido puesto que se centra en
el costo del conjunto de la compra o, en otras palabras, en la cantidad que debe pagar para tener
los productos que necesita en su almacn. El costo de transaccin incluye todo tipo de costos
imputables a la operacin y constituye una medida monetaria del esfuerzo en que incurre el
comprador para obtener los bienes. Finalmente, el costo relativo de la compra tiene que ver con
los costos de los productos alternativos o sustitutos 7.
A menudo, se afirma que la estrategia es la mezcla de calidad, cantidad, tiempo y costo de un
producto o servicio, es decir, el posicionamiento aplicado a un segmento de mercado.
Por definicin, un segmento es parte de algo mayor y, en nuestro caso particular, consiste en una
parte del mercado. Esto significa que lo primero que debe hacer una empresa es encontrar un
mercado que pueda dividir en partes ms pequeas o segmentos. Para la empresa, en general
existen tres tipos de segmentos predefinidos: los compradores (que adquieren los productos de la
empresa), los compradores de la competencia y los que (todava) no compran.
Por lo tanto, existen tres segmentos naturales. La empresa debe elegir uno o varios de ellos como
objetivo. As, la empresa establece un orden de prioridades entre sus objetivos de
comercializacin. Por ejemplo, para una empresa cuyo objetivo principal son sus propios
compradores, la prioridad ser que le compren ms y con mayor frecuencia.
La empresa debe responder a la pregunta siguiente: Qu combinacin de calidad, cantidad,
tiempo y costo de produccin har que la empresa alcance sus objetivos? Para responder a esta
pregunta la empresa debe dividir el mercado, es decir, segmentarlo. A tal efecto, existen
diferentes criterios. El primero es el problema resuelto o necesidad satisfecha. Es un hecho que
los productos que no satisfacen necesidades no son aceptados. Por ello, la empresa debe
identificar las necesidades que, en la opinin de sus clientes potenciales, van a ser mejor
satisfechas por sus productos. El siguiente criterio es el resultado esperado. Los consumidores
esperan algo de los productos que compran y, naturalmente, la oferta que mejor satisfaga esas
necesidades goza de mayor probabilidad de aceptacin en el mercado. Tambin existe el criterio
de los hbitos de compra y uso. Los compradores tienen hbitos de compra relacionados con lo
que compran, dnde lo compran, cmo lo compran, cundo lo compran, etc.. Los clientes
tambin tienen diferentes motivos para comprar los productos: para s mismos, de regalo, como
entretenimiento, etc.. La oferta que tenga en cuenta estos hbitos y motivos gozar de mayor
aceptacin. Un segmento es una parte del mercado donde las necesidades, ingresos, hbitos de
compra, etc., son similares.
Las dimensiones de cantidad, calidad y tiempo de la estrategia se conocen en las obras tradicionales como "diferenciacin".
La dimensin del costo de la estrategia corresponde en las obras tradicionales al concepto de liderazgo en la relacin "costo - precio".
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Manual del asesor

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Para completar la estrategia, la empresa debe hacer coincidir la combinacin de variables de

calidad, cantidad, costo y tiempo con al menos una de las necesidades o hbitos de compra
del segmento en cuestin. Se dice que la empresa que encuentra una mejor combinacin que
sus competidores tiene una estrategia adecuada. Las posiciones que se toman en un mercado o
segmento especfico se denominan "ofertas" 8.
Ahora analizaremos ms detalladamente los dos componentes de la estrategia.
La dimensin de segmentacin de la estrategia equivale al concepto tradicional de focalizacin.
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12. Segmentacin:Una decisin crucial
Manual del asesor

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Captulo 12
SEGMENTACIN: UNA DECISIN CRUCIAL
La segmentacin es uno de los dos

componentes de la estrategia. Un segmento
est formado por un conjunto de
consumidores con necesidades o hbitos de
consumo similares que la empresa considera
que puede satisfacer mejor que la
competencia. El objetivo de la segmentacin
consiste en hallar una parte del mercado lo
La segmentacin es un componente
crucial de la estrategia que nos permite
disear la oferta de la empresa. La oferta
de la empresa debe satisfacer la demanda
de los consumidores. Por lo tanto, la
empresa debe demostrar con su estrategia
que se gua por la demanda del mercado.
Una vez que ha mejorado su definicin de

mercado, debe segmentarlo para reducir o
eliminar las alternativas percibidas por los consumidores potenciales. Un segmento es un
conjunto de consumidores que se diferencian del resto del mercado por sus problemas comunes
("necesidades"), el resultado que esperan del producto, sus hbitos de consumo y el uso de los
productos ("exigencias"). Valdr la pena centrarse en un segmento determinado si la empresa es
capaz de satisfacer las "necesidades" y "exigencias" mejor que la competencia, mientras
mantiene su rentabilidad. Si nadie satisface estas necesidades significa que el segmento no tiene
competencia y en estas circunstancias el poder de negociacin es mayor.
Una vez determinado el segmento, hay que verificar si es de "tamao ptimo", es decir,
suficientemente grande para generar beneficios pero suficientemente pequeo para que la
empresa pueda convertirse (con o sin socios) en el proveedor nico o preferido. Cuando el
segmento escogido es demasiado grande para la empresa, se invita a la competencia a participar
y es precisamente lo que se debe evitar.
Un segmento de tamao ptimo es suficientemente grande para generar beneficios pero
suficientemente pequeo para que la empresa pueda abastecerlo correctamente y
convertirse en el proveedor nico o "preferido", es decir, un segmento donde la empresa
pueda utilizar su poder de negociacin.
El concepto de tamao ptimo es de particular importancia para las PYME a la hora de encontrar
potenciales nichos de mercado donde la empresa sea el ofertante nico o preferido. Para muchas
empresas, el mercado ptimo puede estar compuesto por tan slo dos o tres consumidores. De
hecho, a menudo cada cliente puede constituir un segmento en s.
Falacias que deben evitarse durante la segmentacin:
Falacia 1 Los segmentos son grandes grupos de personas u organizaciones:
Los segmentos no precisan ser grandes. Llegado el caso, cada consumidor puede tratarse como
un segmento y sera suficiente para la empresa. Gracias al comercio electrnico, se ha vuelto
mucho ms fcil tratar a cada consumidor como si fuera un mercado entero.
Falacia 2 La segmentacin es cara y est destinada a las grandes empresas:
La segmentacin no es cara pero exige una planificacin cuidadosa. Para segmentar un mercado
es preciso conocer las necesidades prioritarias de los clientes potenciales. No es caro
averiguarlas pero si es caro desconocerlas.
Falacia 3 Los negocios principales de la empresa son una buena base para segmentar:
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Manual del asesor

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Es casi imposible establecer una segmentacin basndose en divisiones previas del negocio. De
hecho, algunos de los clichs que se utilizan a menudo para describir los negocios, como alta
tecnologa, no sirven para segmentar. Trate de imaginar un segmento denominado "divisin de
productos avanzados". Qu puede definir este segmento?
Falacia 4 Las variables geogrficas de definicin de mercados o cualquier otro tipo de
variables sirven para segmentar:
No es cierto. A menos que la empresa sea innovadora, son intiles. Slo reflejan una estructura
organizacional diseada para dividir mercados.
El supuesto en que se basa la segmentacin es que existe una necesidad que la competencia no
atiende lo suficientemente bien. Si encuentra una necesidad que nadie satisface y usted puede
satisfacerla es muy probable que se encuentre ante una innovacin y que pueda aprovechar las
ventajas de ser el primero en una clase de producto. De no ser este el caso, puede intentar
satisfacer con su marca necesidades que otros ya intentan satisfacer.
Las variables que pueden definir un mercado entero son demasiado amplias para proporcionarle
un objetivo de tamao ptimo. La nica excepcin a esta regla, por lo menos al inicio, es cuando
se produce una "innovacin", es decir, cuando ha encontrado un producto que lo ubica en primer
lugar en un mercado tan reciente que an no se ha segmentado. En ese caso, mientras sea el
nico proveedor del mercado, la clase de producto coincide con el producto en s y con su
marca. Sin embargo, la mayora de los mercados ya est segmentada y encontrar un segmento o
sub-segmento requiere cierto trabajo.
Necesidades
Ya sabemos que para toda empresa, exportadora o no, existen tres mercados posibles: el de sus
clientes, el de los clientes de la competencia y el de los no consumidores. Estos tres grupos son
diferentes y por lo tanto lo que espera de ellos tambin debe serlo.
Segmento
Lo que su empresa quiere
Consumidores actuales:
Consumidores de la competencia:
No consumidores:
Que compren ms y con mayor frecuencia a mi empresa

Que dejen de comprar a la competencia y me compren a m
Que empiecen a comprarme productos
Puede incitar a sus clientes a comprar ms y con mayor frecuencia. Muchas empresas descubren
que un grupo relativamente pequeo de clientes representa la mayor parte de las ventas.
Tomemos el ejemplo de una empresa que produce productos artesanales y cuenta con diez
clientes, dos de los cuales representan el 80% de las ventas. Esto significa que el resto de las
ventas estn distribuidas en partes ms o menos iguales entre los ocho clientes restantes. Si
pudiera convencer a uno solo de esos ocho clientes de que compre tanto como los grandes
clientes, imagine las repercusiones en sus ventas!
Tambin puede intentar persuadir a sus clientes actuales de que compren con mayor frecuencia.
Si lo logra, la demanda ser ms estable y podr planificar mejor. Esto es importante por muchos
motivos. Supongamos que recibe un pedido imprevisto. Es posible que no pueda conseguir las
materias primas necesarias para poder satisfacer el pedido, que ya est trabajando al mximo de
su capacidad y no pueda entregar a tiempo, que sea demasiado tarde para organizar un transporte
adecuado o que tenga dificultades para movilizar el capital adecuado si el pedido es demasiado
grande.
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Manual del asesor

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Otra opcin consiste en intentar que los clientes de la competencia pasen a su empresa. Estos
individuos o empresas compran a la competencia el mismo tipo de producto o servicio que usted
ofrece porque creen que la competencia ofrece algo mejor o porque no lo conocen. Lo primero
que debe hacer es analizar qu puede ofrecerles usted que no les ofrezca la competencia. Luego,
deber cerciorarse de que los clientes potenciales conocen su empresa y su oferta.
Por ltimo, puede intentar que los no consumidores comiencen a comprarle. Puede tratarse de
personas o empresas que ya forman ya parte de su objetivo de mercado pero que an no
compran. Es posible que no compren debido a que desconocen su existencia y su oferta. Es muy
comn en el caso de las innovaciones. Tambin es posible que no se hayan dado cuenta de que la
oferta de su empresa satisface sus necesidades. Debe tener en cuenta que el mercado est en
continua transformacin ya que constantemente se forman nuevas empresas, las familias se
desplazan y nuevos individuos van entrando en el segmento de edad que a usted le interesa.
Si es la primera vez que se dedica a la exportacin, sus opciones son limitadas y slo puede ir
tras los clientes de la competencia. Tambin podra apuntar hacia los no consumidores pero
tardara ms tiempo. Una vez que dispone de experiencia en exportaciones, puede orientarse
hacia los tres tipos de clientes.
Para disear una estrategia una vez seleccionado un mercado especfico, es necesario conocer las
necesidades y exigencias de sus consumidores. Las necesidades y exigencias de sus
consumidores dependen en gran medida de si vende a consumidores finales o a intermediarios.
Si usted dirige su oferta a los consumidores finales debe conocer perfectamente sus necesidades.
Las necesidades humanas son universales y no cambian en funcin del lugar ni de la persona.
Las necesidades humanas son universales pero la manera en que diferentes seres humanos las
satisfacen cambia completamente.
Las teoras de marketing modernas se basan en un supuesto bsico sobre los seres humanos. Este
supuesto se tom prestado a la psicologa social y es el siguiente: los seres humanos son
criaturas pensantes. Esto es lo que los psiclogos sociales entienden por seres que continuamente
utilizan su capacidad fsica y cognitiva para solucionar sus problemas.
Partiendo de este supuesto, los especialistas en marketing reemplazaron la expresin
"necesidades no satisfechas" por "problema" y "comportamiento de compra" por "actuacin"
para obtener la premisa fundamental del marketing moderno: los seres humanos compran para
satisfacer necesidades. Si usted es uno de los millones de estudiantes que se preguntan cmo
ganar dinero "satisfaciendo necesidades de los consumidores", seguramente entender por qu
en los libros de texto se define el marketing como "satisfaccin de necesidades". La lgica es
simple. El cliente compra slo si tiene necesidad, si usted ofrece productos que satisfacen
necesidades slo queda suponer que vender.
Este enfoque permite dotar a la disciplina del fundamento terico que necesita. Por este motivo
los expertos en marketing han recurrido frecuentemente, en especial en sus inicios, a las ideas de
los psiclogos que estudiaban las necesidades fundamentales del ser humano. Las
investigaciones de Freud, Maslow, Horney o Murray sirvieron para crear "listas de necesidades"
que luego permitieron a los profesionales de marketing fundamentar sus decisiones.
Un ejemplo es la necesidad de seguridad del ser humano. A pesar de que sta es una necesidad
universal, el modo en que las diferentes personas la satisfacen difiere. Hay quienes compran
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Manual del asesor

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vitaminas, otros compran ungentos, otros prefieren comprar grandes automviles o pasar
controles mdicos. Todos satisfacen la misma necesidad con productos que no compiten entre s.
Recientemente, se ha descubierto la existencia del marketing B2B 9: una empresa que vende a
otras empresas. En estos casos, la teora y la prctica resultan algo ms difciles de explicar. Las
empresas estn compuestas por grupos de personas e infraestructura. Una empresa no "vende" ni
toma decisiones por s misma, sino que son las personas de la empresa las que lo hacen.
Podramos pensar que, en trminos de satisfaccin de necesidades, el B2C 10 no se diferencia en
gran medida del B2B. En realidad s. Un responsable de compras puede satisfacer su necesidad
de "alardear" comprando un par de zapatos caros pero no va a actuar del mismo modo cuando
compre para su empresa. Sin embargo, el responsable de compras tendr necesidades personales
que pueden definirse como "exigencias" con relacin a su posicin en la empresa. Es posible que
con la esperanza de ser mejor remunerado, desee demostrar a sus jefes que sus resultados son
mejores de lo esperado. Aunque los intereses de la empresa prevalecen cuando se presentan las
ofertas, es importante no pasar por alto este tipo de consideraciones. Para justificar nuestras
decisiones de marketing necesitamos tener un buen conocimiento de las necesidades de la
empresa. Pero, cules son las necesidades reales de la empresa?
Ningn estudio define irrefutablemente las "necesidades de todo negocio". Sin embargo, con
ayuda del BMS, hemos determinado las necesidades de su negocio. Si su cliente es un negocio,
no hay motivo para que tenga necesidades diferentes a las suyas. De hecho, las necesidades de
su cliente son exactamente las mismas que las suyas:
1. Necesita que sus clientes compren con mayor regularidad y frecuencia y evitar lo contrario.
2. Necesita que la clientela de la competencia pase a su empresa y evitar lo contrario volviendo
fiel a su clientela.
3. Necesita atraer a su empresa a los nuevos clientes que lleguen al mercado y evitar que se
vayan los clientes actuales.
4. Necesita obtener beneficios.
5. Necesita producir la cantidad suficiente de bienes que demanda el mercado.
6. Necesita producir los bienes requeridos con la calidad adecuada.
7. Necesita entregar los bienes a tiempo.
8. Necesita producir y suministrar los bienes que su mercado precisa a un costo aceptable.
Al igual que usted, tambin necesitan gestionar sus empresas de manera eficaz. Esto significa
que deben planificar, ejecutar y controlar la asignacin de sus recursos humanos, la informacin,
los recursos fsicos y financieros y sus redes de contactos. Si usted piensa en exportar a empresas
deber tener en cuenta esta lista.
Ahora plantese las siguientes preguntas:
Qu necesidad/es de mis clientes satisfago?

Qu necesidad/es de los clientes satisface la competencia?
Cules son las necesidades que puedo satisfacer mejor que la competencia?
Del ingls, Business to Business, "de empresa a empresa".

Del ingls, Business to Consumer, "de la empresa al consumidor".
10
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Manual del asesor

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Siguiendo con nuestro ejemplo de K-Mart, la empresa podra elaborar su estrategia afinando su
definicin del negocio del siguiente modo:
"Estamos en el negocio de venta de capacidades de gestin de produccin y entrega inmediata
para satisfacer las necesidades de marketing de los agentes de compras de K-Mart que consisten
en abastecer sus mercados a tiempo con los bienes que precisan."
Esta definicin del negocio es mucho mejor que "venta de camisetas a K-Mart" e incluso que
"venta de servicios de gestin a los agentes de compras de K-Mart " pero sigue sin especificar
por qu los consumidores deben comprar a esta empresa. Veamos ms detalladamente este
enunciado.
Primero, el mercado objetivo se define como "responsables de compras" de K-Mart. El mercado
se limita a los responsables de compras cuya prioridad principal es "la produccin rpida y la
entrega inmediata". Este es un ejemplo de posicionamiento que utiliza la necesidad "de tiempo"
de los clientes.
Podemos satisfacer esta "necesidad de tiempo" mejor que la competencia? Antes de definir
nuestro posicionamiento, vimos que K-Mart tena una necesidad de tiempo y que nuestra
empresa era capaz de satisfacerla mejor que la competencia. Si lo logramos significa que hemos
encontrado un mercado en el que podemos imponer nuestras condiciones. Debemos
concentrarnos para apartar a los competidores potenciales.
Hasta aqu hemos cubierto los elementos genricos que deben considerarse al seleccionar los
mercados, es decir, aquellos que no cambian en funcin del tiempo o lugar. Por ejemplo,
primero decidimos si queremos centrarnos en:
1. Los clientes actuales
2. Los clientes de la competencia
3. Los no consumidores
Esto no cambia ni en funcin del pas ni en funcin del negocio. Usted se preguntar si no
deberamos considerar tambin factores especficos de cada pas o sector. La respuesta es
afirmativa, se pueden crear oportunidades al encontrar, por ejemplo, un buen contacto en un pas
o cuando los derechos aduaneros son ms favorables para la importacin o con la eliminacin de
los controles cambiarios. El auge de la demanda de un producto determinado tambin puede
hacer que un sector o pas concreto se vuelva muy atractivo.
Es posible que se sienta ms cmodo con un determinado negocio o sector porque ya lo conoce.
Por lo tanto, en particular cuando formule su estrategia, vale la pena que invierta un poco de su
tiempo en una buena investigacin de mercado 11. En todo caso, recuerde que estas son razones
para investigar mercados pero no definiciones adecuadas de un segmento de mercado.
A pesar de todo, la descripcin geogrfica de los mercados sigue siendo una prctica comn en
las empresas de los pases desarrollados. A menudo, EE.UU., Japn o la UE se consideran como
definiciones de mercado.
11
La informacin sobre la definicin del mercado se encuentra en diversas fuentes: bibliotecas locales, cmaras de comercio, organizaciones de
promocin de exportaciones, la Organizacin de las Naciones Unidas, el Banco Mundial, el Centro de Comercio Internacional UNCTAD/WTO,
archivos de peridicos, directorios y anuarios publicados por organizaciones tales como The Economist en el Reino Unido, estadsticas del pas
exportador y publicaciones como The Statesman's Year Book. La mayor parte de estas fuentes estn disponibles en Internet.
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Manual del asesor

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Existen buenos motivos por los cuales los administradores prefieren elaborar sus definiciones de
mercado basndose en descripciones geogrficas. Los pases desarrollados a menudo prefieren
producir productos de alto valor aadido en el mercado nacional y utilizar su elevado poder
adquisitivo para importar productos de bajo valor aadido procedentes de pases en desarrollo.
Estos productos, no producidos en los pases desarrollados, se convierten en el objetivo natural
de los exportadores de los pases en desarrollo.
Es normal que estas consideraciones conviertan a los pases desarrollados en el objetivo natural
de las exportaciones de los pases en desarrollo. Sin embargo, estos motivos justifican el anlisis
de estos mercados pero no son condiciones suficientes para convertirlos en buenas definiciones
de mercado. En general, la flexibilizacin de las cuotas de importacin, la eliminacin de las
restricciones cambiarias, la proximidad del exportador, los mercados en expansin, el poder
adquisitivo, etc., son buenas razones para investigar determinados mercados geogrficos pero no
bastan para definir un buen segmento para el negocio.
Debe ser prudente cuando segmente los mercados ya que definir mercados superpuestos suele
ser contraproducente. Cada segmento exige atencin especial. Por lo tanto, los segmentos deben
ser tan homogneos como sea posible para no derrochar recursos.
Cuando se habla del concepto de necesidad, resulta til distinguir entre la demanda de su
producto y la necesidad bsica que ste satisface. Las necesidades bsicas son universales, por
ejemplo, la necesidad de "evitar el dao" puede satisfacerse con la compra de un casco de
ciclista pero tambin mediante medicinas preventivas. Existen muchos modos de satisfacer esta
necesidad bsica.
Existen numerosas maneras de satisfacer necesidades particulares y varan en funcin del pas y
del tiempo. La mejor respuesta a una necesidad determinada (por ejemplo, la creacin de un
mejor modelo de casco de ciclista) puede ayudarle a quitarle clientes a la competencia.
Encontrar modos nuevos de dar respuesta a necesidades bsicas es una buena manera de crear
segmentos.
Cuando su cliente sea una empresa debe tener muy presente tanto las necesidades de la persona
que realiza la compra como las necesidades del negocio para el que esta persona compra. Las
necesidades individuales estn bien documentadas en la literatura sobre marketing. No obstante,
en el campo del B2B, ha habido menos trabajos de investigacin y no existen listas genricas de
necesidades de negocio. Lo que si existe, es el consenso de que deben estar relacionadas con los
objetivos de la empresa.
Ya sea que comercialice un producto masivo o industrial o un servicio de produccin, a menudo
sus propios clientes le indicarn sus necesidades. Otras veces esto no ocurrir debido a que sus
clientes todava no sern conscientes de sus propias necesidades futuras. En este caso, sera
conveniente que Ud. les ofrezca la solucin. Esto ocurre con frecuencia cuando se lanzan nuevos
productos.
Beneficios Esperados
Los consumidores adquieren productos por los beneficios que les ofrecen. Por ejemplo, compran
vitaminas para mantener su salud o cosmticos para ser ms atractivos. Cuando las empresas
compran ventiladores para los procesadores de sus computadoras esperan un resultado ptimo.
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Manual del asesor

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Es posible que los intermediarios esperen algo ms como, por ejemplo, un envase adecuado para
la manipulacin y el almacenamiento de los productos. Este beneficio es importante para la
seleccin del producto o del proveedor. Si identifica un grupo de consumidores que perciben la
misma ventaja en un producto determinado, ha encontrado un segmento de mercado. Decidir
centrarse en ese negocio en funcin de la competencia. Si la competencia desconoce el
segmento, usted podra convertirse en el nico proveedor del mismo.
Hbitos de compra y uso
Los hbitos de compra y uso de los clientes pueden ayudarle a segmentar los mercados y a
posicionarse teniendo en cuenta cundo y por qu los clientes consumen. Algunos consumidores
compran para s y otros para terceros, algunos prefieren las tiendas de descuento y otros no,
algunos negocios compran en ferias comerciales y otros por Internet.
En la misma medida en que lo anterior podra hacer pensar que slo es posible identificar
segmentos existentes, la segmentacin innovadora permite a la empresa cambiar las reglas del
juego y encontrar negocios rentables. Por ejemplo, la empresa amazon.com revolucion el
negocio de venta de libros vendiendo por Internet. Posicion su oferta basndose en la
distribucin y pas por alto los hbitos de compra de los consumidores que consistan en
adquirir sus libros en libreras, creando un nuevo segmento de mercado que ahora compra sus
libros por Internet.
Los tres tipos de variables de segmentacin descritos anteriormente deberan ayudarle a
identificar segmentos o subsegmentos que valga la pena considerar detenidamente. De acuerdo
con este enfoque, existe un cuarto conjunto de variables de segmentacin relacionadas con el
comportamiento del segmento. Entre todas, obtenemos la totalidad de clientes o clientes
potenciales de un segmento. Las personas (o empresas) que se encuentran en su segmento
objetivo le compran a usted, a su competencia o no compran en absoluto.
Usted puede utilizar una combinacin de todas las variables de segmentacin anteriormente
descritas pero es ms aconsejable que se limite a un pequeo nmero de ellas. En caso contrario,
al intentar hacer demasiadas cosas al mismo tiempo, corre el riesgo de enviar mensajes confusos
o contradictorios a sus clientes actuales y potenciales. Gracias a la segmentacin, puede
centrarse en ms de un segmento. Si logra disear una oferta especfica para cada uno de ellos
gracias a un buen posicionamiento, operar en varios negocios.
En resumen, una buena segmentacin permite identificar segmentos que:
1. Estn compuestos por compradores con problemas similares, que perciben ventajas similares
en sus productos y que tienen los mismos hbitos de compra.
2. Son de tamao ptimo, suficientemente grandes para dar beneficios pero suficientemente
pequeos para que la empresa pueda abastecerlos (aunque el mercado est compuesto por
slo dos o tres clientes).
3. Son de tamao ptimo para que la competencia sea nula o inexistente.
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13. Posicionamiento
Manual del asesor

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Captulo 13
POSICIONAMIENTO
Si encuentra un segmento que valga la pena,
debe cerciorarse de que los clientes prefieren
su oferta a la de la competencia. Para ello,
deber proponer una oferta que responda a
las expectativas generadas. Esto se llama
posicionamiento. Del mismo modo que la
segmentacin le permita conocer mejor a sus
clientes, con sus gustos y costumbres, el
proceso de decisin del posicionamiento le
El posicionamiento es la configuracin de
atributos fsicos, genricos y extendidos de
un producto que se obtiene al combinar la
cantidad, la calidad, el tiempo y el costo de
produccin para satisfacer las necesidades,
las ventajas esperadas y los hbitos de
compra de un segmento determinado
ayudar a comprender mejor lo que ofrece.
La segmentacin del mercado exige que la configuracin de la oferta satisfaga las necesidades
del segmento elegido. Configurar la oferta significa tomar decisiones sobre cuestiones relativas a
la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo de la funcin de produccin del negocio. Ya hemos
analizado estos factores de posicionamiento, ahora los relacionaremos con los atributos del
producto.
Para disear un buen posicionamiento resulta til pensar en cada producto como si se tratara de
un "conjunto de atributos". Este conjunto est compuesto por:
1. Caractersticas genricas
2. Caractersticas fsicas
3. Caractersticas extendidas
Analicemos cada una de estas caractersticas ms detalladamente. Las "caractersticas
genricas" son las que tienen que ver con las "necesidades" que utilizamos para identificar los
segmentos de mercado. Debido a que son las caractersticas comunes del segmento, constituyen
la base de su estrategia de posicionamiento.
Ya hemos sealado que cada necesidad bsica del segmento que ha seleccionado puede
satisfacerse muchas maneras diferentes. Su decisin sobre qu "caractersticas genricas" de su
producto debe destacar debera reflejar los motivos por los que cree que el segmento elegido
prefiere sus productos a los de la competencia. Cuanto ms se acerque de su "oferta ideal" ms
posibilidades tendr de eliminar o reducir la competencia. El subsegmento que logra captar es el
de los consumidores que prefieren su "marca" a las dems.
En vez de competir en un segmento existente puede crear uno nuevo buscando nuevas maneras
de satisfacer necesidades bsicas. Aqu es donde la innovacin desempea un papel primordial y
constituye la base de su estrategia de posicionamiento.
Las "caractersticas fsicas" incluyen todo lo que tiene que ver con las propiedades fsicas de un
producto. Los ejemplos ms obvios son: la forma, el tamao y el color pero existen otros como
los ingredientes o la calidad de los mismos, la composicin, el envasado, etc.. Las caractersticas
fsicas incluyen la "cantidad" de bienes que se pone a disposicin del comprador. Debido a que
las cantidades no disponibles cuando se necesitan se consideran inexistentes, en el BMS las
caractersticas fsicas incluyen una dimensin temporal.
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13. Posicionamiento
Manual del asesor

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La estrategia consiste en priorizar y disponer los objetivos de la funcin de produccin del

negocio (cantidad, calidad, tiempo y costo) a manera de alcanzar los objetivos de marketing del
negocio.
"Caractersticas extendidas" es el trmino que se utiliza para el conjunto de variables que
incluye el precio del producto, su calidad, el servicio de pre y posventa y la distribucin. En el
BMS, la dimensin extendida est compuesta por el precio y la imagen. Estas variables se
aplican a productos que tienen una determinada imagen y un precio relacionado y llegan al
consumidor final a travs de los diferentes canales de distribucin.
Su estrategia de posicionamiento determina la poltica de precios de la empresa. Si su producto
es exclusivo es ms probable que sea ms caro. En el extremo opuesto, aplicar precios
inferiores en el sector ms bajo del mercado. En todo caso, es bastante comn fijar el precio del
producto de manera estratgica en funcin del pedido.
Un buen posicionamiento es vital ya que ayuda a desarrollar una oferta por la cual existe el
menor nmero posible de alternativas a los ojos de los consumidores del segmento objetivo. Esto
significa que debe seleccionar el conjunto de caractersticas fsicas, genricas y extendidas que
se aproximen lo ms posible a lo que los clientes del segmento escogido entienden por "oferta
ideal".
Cada producto tiene sus propias variables fsicas y extendidas, pero cuando usted informa sobre
su oferta al segmento seleccionado, slo destaca las que ms van a influir sobre la decisin de
compra.
Supongamos que su empresa produce maletas. Todas las maletas son de un color, una forma, una
calidad, un tamao y un peso determinados. Usted descubre que existe un nicho en el mercado
de maletas de mano para aviones. Queda claro que el tamao y el peso de las maletas se
convierten en variables de posicionamiento ya que se definen en funcin de las especificaciones
que imponen las compaas areas. Lgicamente, usted decide posicionar su producto dentro de
las limitaciones de peso y tamao existentes. Si estas variables diferencian su producto del de
sus competidores de este segmento se convierten en sus variables de posicionamiento.
Al igual que con las caractersticas fsicas, slo nos interesan las caractersticas extendidas si son
importantes para la estrategia de posicionamiento. A continuacin, veamos una serie de ejemplos
de caractersticas extendidas que se transforman en variables de posicionamiento.
Posicionamiento extendido
utilizando la calidad y el precio
Posicionamiento fsico
utilizando la cantidad
Como parte de su posicionamiento, infla el precio

de sus productos para que sus consumidores no
tengan dudas de que adquieren productos
exclusivos y de mxima calidad.
Cuando sus clientes potenciales se preocupan por
la proteccin del medio ambiente, usted muestra
una imagen ecolgica de su empresa, recalcando
que utiliza tinturas naturales y que sus textiles no
se elaboran con productos qumicos.
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13. Posicionamiento
Manual del asesor

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utilizando el tiempo
La distribucin pasa a ser una variable de

posicionamiento cuando usted ofrece a un
segmento determinado lapsos de entrega ms
cortos.
utilizando la distribucin (calidad)
Si usted decide comercializar su producto

exclusivamente a travs de Internet en lugar de
usar medios convencionales, sta ser su estrategia
de posicionamiento.
La "armona" adecuada entre las "necesidades" de su segmento y el posicionamiento de su oferta

son de vital importancia. Ser realmente difcil que su empresa alcance sus objetivos si no
encuentra la frmula adecuada.
Antes de abandonar esta discusin, veamos brevemente algunos de los problemas que pueden
surgir durante la segmentacin y el posicionamiento. En primer lugar, es posible que no logre
encontrar un segmento con una necesidad comn o que, pese a haberlo encontrado, sea
demasiado pequeo o la competencia feroz. De igual importancia es la incapacidad de posicionar
adecuadamente su producto. La revisin de su estrategia de segmentacin y posicionamiento
puede ayudar a solucionar estos problemas.
Cuando empez a elaborar la definicin de su negocio en funcin de qu y para quin produce
mencionamos que podra descubrir que en realidad se encontraba en varios negocios similares.
Puede que el proceso de segmentacin y posicionamiento le haya servido para descubrir que se
encuentra en dos o ms negocios. As ser si contina vendiendo en el mercado nacional
mientras disea su estrategia de exportacin.
Cuando gestiona diferentes negocios debe verificar que no se repiten estructuras comunes para
evitar malgastar recursos. Ms adelante, mencionaremos unas lneas generales sobre las
principales estructuras y tareas que necesitar para implementar su estrategia. Cuando revise su
estrategia para los diferentes "negocios", le sugerimos que piense en cmo fortalecer las
capacidades que necesita comprobando que la implementacin de sus estrategias requiere
grupos similares de tareas cruciales.
Antes de abandonar el anlisis sobre segmentacin y posicionamiento, veamos el punto de vista
de la competencia. El modo en que usted define su negocio tambin define a su competencia: las
empresas que ofrecen el mismo tipo de producto en el mismo mercado son sus competidores. Si
usted redefine un poco su estrategia para un segmento determinado, sus competidores sern
aquellos que ofrecen un producto similar para ese segmento. Si decide cambiar de actividad o
de clientela, algunos de sus competidores actuales dejarn de serlo y puede que otras empresas
los sustituyan.
Supongamos que su empresa produce juegos para nios. Usted decide producir juegos que
pueden jugarse en familia y en casa. Sus competidores pueden ser los fabricantes de juegos de
mesa. Por el contrario, si crea juegos para jugar por Internet sus competidores sern las empresas
de software.
Si ha decidido mejorar su estrategia actual es porque conoce a la competencia. Si est tratando
de disear una nueva estrategia o de entrar en un nuevo mercado, debe realizar un esfuerzo de
investigacin importante antes de poder ponerle nombre a su competencia. Si define su negocio
58

13. Posicionamiento
Manual del asesor

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segn la definicin genrica del producto, la competencia ser mxima. Su objetivo debe ser
reducir la competencia y no lo contrario.
Si su situacin es similar a la de otras empresas, observar que sus competidores ejercen una
presin considerable sobre su empresa. En otras palabras, la competencia es muy intensa y su
poder de negociacin ante los consumidores es escaso. Como resultado, es posible que acepte
precios ms bajos de los que deseara o crditos a plazo ms largo de lo que quisiera. La
consecuencia de esto en su empresa es la disminucin de sus ganancias.
El aumento de los precios es una posible solucin para aumentar la rentabilidad de su negocio,
aunque en entornos muy competitivos esta medida puede acarrear problemas. Teniendo en
cuenta que la competencia limita mucho su poder de negociacin, no es muy probable que pueda
aumentar los precios. All donde ya hay competencia las probabilidades de que sus clientes
pasen a ella son ms grandes aunque la competencia no exista sus clientes pueden simplemente
dejar de comprar.
La nica solucin a este problema es tratar de ser ms eficiente que la competencia. Esto implica
operar a menor costo o, lo que es lo mismo, utilizar menos recursos manteniendo la misma
produccin. Esto se logra reduciendo los costos de gestin de la empresa. Sin embargo, este
enfoque es poco til en un entorno muy competitivo y no le ayuda a evitar la guerra de precios.
La nica manera de aumentar los precios es estando consciente de lo que ofrece y encontrando
un mejor modo de satisfacer las necesidades y exigencias del mercado. Tanto la segmentacin
como el posicionamiento le ayudan a diferenciarse del resto y a centrarse solamente en los
clientes o clientes potenciales que forman parte del segmento de mercado de su eleccin. As, se
acerca ms a su percepcin de "oferta ideal" y, si lo hace muy bien, conseguir que sus clientes
perciban menos alternativas o ninguna. A esto nos referimos cuando decimos "sea mejor que la
competencia". Cuando es mejor que la competencia puede permitirse no competir en precios.
Otra opcin es encontrar un nicho en el mercado que su empresa pueda satisfacer dificultando la
llegada de la competencia. Esto se consigue "reinventando" el mercado.
Sin embargo, aqu se aplica la misma lgica: si sus precios son demasiado altos, incluso sin la
alternativa de comprar a otra empresa, puede que no logre persuadir a los consumidores de que
le compren y siempre existe la posibilidad de que los altos beneficios potenciales atraigan a la
competencia al mercado. Esto disminuira su poder de negociacin.
Sea cual fuera la opcin adoptada, sea precavido aunque tenga xito al inicio. Si opera en un
mercado o segmento que ya existe, sus competidores reaccionarn tarde o temprano. Si ha
descubierto un nuevo segmento, siempre corre el riesgo de que entre nueva competencia y lo
segmente nuevamente, si no es del tamao ptimo. Para evitar todos estos riesgos potenciales
debe revisar constantemente lo que est haciendo.
Como hemos visto, la segmentacin y el posicionamiento son herramientas muy poderosas para
obtener segmentos de mercado apropiados para su oferta. Al principio, le ayudan a comprender
contra quien compite en cada segmento de mercado y luego le sirven para limitar o eliminar la
oferta de la competencia. Por ello, hemos dedicado una parte tan importante de este libro a este
respecto.
59

13. Posicionamiento
Manual del asesor

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Hasta ahora ha definido su mercado o mercados y ha decidido dnde quiere competir. Gracias a
las herramientas gemelas de segmentacin y posicionamiento, ha decidido qu segmentos o
subsegmentos son o pueden ser ms lucrativos para su empresa. Un buen posicionamiento puede
ayudarle a ser el "proveedor preferido" o nico de una industria.
Si el mercado o segmento que usted propone es demasiado grande es muy probable que existan
segmentos por descubrir, en cuyo caso le recomendamos que revea su estrategia de
segmentacin y posicionamiento. Puede seguir buscando segmentos y subsegmentos hasta que el
mercado est saturado, es decir, hasta que una divisin adicional deje de ser rentable.
60

14. Innovacin y Posicionamiento
Manual del asesor

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Captulo 14
INNOVACIN Y POSICIONAMIENTO
Definimos a la innovacin como el modo de
crear una oferta que no necesite diferenciarse
de sus competidores ya que es tan novedosa
que no tiene competencia. Lo importante es
recordar que estamos hablando de la
innovacin desde el punto de vista de los
consumidores. Para que sea realmente una
innovacin, sus clientes deben percibirla
realmente como algo que realmente no
exista, y al mismo tiempo debe satisfacer sus
necesidades y deseos. Algo percibido como
innovador
puede
ser
un
producto
completamente
nuevo,
o
cambios
significativos en productos existentes.
La innovacin es el camino ms directo hacia la

dominacin. Una empresa con un producto nuevo
es, por definicin, el nico proveedor del
mercado. Las innovaciones pueden ser de
producto, servicio o proceso. Probablemente,

la empresa considere costosa la inversin en
I+D para innovar. Sin embargo, debera al
menos estar al tanto de todos los avances
cientficos que se producen en los productos,
servicios o procesos relacionados con su
negocio.
Antes de iniciar la comercializacin de un producto determinado, las empresas suelen distribuir

ejemplares de prueba para poder adaptar el producto a las exigencias de los consumidores.
Algunos productores realizan los productos de acuerdo con las necesidades especficas de sus
clientes potenciales.
A veces es posible encontrar oportunidades de innovar con un servicio del producto, es decir,
con los servicios que se ofrecen antes y despus de la venta. En muchas industrias este tipo de
servicios han cobrado mucha importancia. El servicio de postventa, tradicionalmente muy
importante en el sector de los electrodomsticos y la maquinaria, es ahora comn en el sector de
los bienes de consumo.
La innovacin debe acompaarse de esfuerzos importantes, no slo de produccin sino tambin
de marketing. Para que haya innovaciones es necesaria una buena investigacin estratgica de
mercados, as como una buena comunicacin de su mensaje a los clientes actuales y potenciales.
Las innovaciones, como cualquier otra proposicin de mercado, deben posicionarse y el
posicionamiento debe comunicarse.
La empresa que ofrece un producto completamente innovador ser, como es lgico, el nico
proveedor del mercado durante algn tiempo. Pero este xito inicial desaparece rpidamente si
no contina innovando, Ya que tarde o temprano surgirn competidores y al continuar
innovando, usted podr mantenerse al frente.
La importancia de la innovacin para el xito de la empresa es un hecho bien documentado en
las obras de gestin y un elemento comn entre las empresas de mayor xito. Las pruebas
empricas muestran que las empresas innovadoras son ms rentables, ganan ms dinero que la
media del sector, desaniman a la competencia y tienen menores costos. La investigacin y el
desarrollo (I+D) es parte integrante de la estrategia del negocio.
Adems de la innovacin de productos, su estrategia deber tener en cuenta la innovacin de
procesos de produccin. La innovacin de procesos permite a la empresa obtener costos menores
y por lo tanto bajar los precios ms de lo que esperan los consumidores. Al mismo tiempo, puede
desanimar a la competencia que opera con mayores costos.
61

Manual del asesor

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Obviamente, esto slo es posible cuando la diferencia de precios es significativa y no hay una
merma en la calidad con relacin a los productos de la competencia. Un ejemplo de innovacin
estratgica es el reposicionamiento de su producto como resultado de la innovacin de procesos.
An si decide que la innovacin no forma parte de su estrategia de posicionamiento, tal vez sea
necesaria para respaldar el posicionamiento de su producto. Por ejemplo, si su estrategia de
posicionamiento le sugiere desarrollar la entrega rpida de la mercanca, es posible que una
innovacin de sus procesos le ayude a acortar los tiempos de produccin. Este tipo de
innovaciones le ayudar a superar a sus competidores. Si, en el ejemplo anterior, la reduccin de
precios no condujo a un reposicionamiento del producto, entonces tambin se trata de una
innovacin que refuerza su estrategia de posicionamiento.
Es comprensible que no quiera hacerse cargo de la investigacin ya que suele ser costosa y toma
mucho tiempo. Pero sepa que, aunque su empresa disponga de recursos muy limitados, un
esfuerzo de investigacin mnimo puede ser muy til si lo sabe aprovechar. Incluso puede
obtener informacin a un costo muy bajo o nulo de fuentes como Internet. Es fcil obtener
informacin sobre el pas, consejos de negocios e informes de la industria a muy bajo costo. Las
fuentes y la calidad de esta informacin varan de un pas a otro.
Al igual que necesita innovar para tener poder de negociacin tambin debe llevar a cabo I+D
para desarrollar su negocio. Para muchas empresas, la innovacin es el nico modo de reducir o
eliminar la competencia. Como la innovacin es la piedra angular de su estrategia de
posicionamiento, es necesario que piense en crear su propio programa de I+D o bien el mejor
modo de aprovechar la investigacin que realiza la
competencia.
Innovar o llevar a cabo I+D no tiene por qu ser caro. Con
pocos fondos e I+D, pero con mucha creatividad, puede
desarrollar ofertas innovadoras.
Tomemos el ejemplo de "Breathe-right". Como se puede
observar en la fotografa, Breathe-right, es una tira de plstico
adhesiva que se ubica en el tabique nasal. Este artilugio est
indicado para personas que roncan o sienten fatiga porque
permite aumentar el flujo de aire que entra en la nariz. Los
ronquidos son de hecho una enfermedad bastante seria que
afecta de manera importante la vida de las personas.
Cunto tuvieron que invertir en I+D los creadores de Breatheright? Consta de una pequea tira de plstico que millares de empresas podran fabricar, de
modo que los creadores solamente tuvieron que experimentar con la forma y la flexibilidad del
producto para encontrar un equilibrio entre la reduccin de los ronquidos y el descanso nocturno.
Tambin est compuesto por un adhesivo que muchas empresas pueden producir. Los
fabricantes slo tuvieron que encontrar una frmula que pegue lo suficiente pero no demasiado,
que sea cmodo y no provoque alergias o deje marcas. Todo esto no exigi gran cantidad de
I+D o de dinero. Si la empresa no tena la capacidad para experimentar, seguramente pudo
subcontratarla en el mercado. La idea era simple e innovadora, gozaba de un posicionamiento de
privilegio en el mercado (ya que las nicas alternativas son la ciruga o la prdida de peso), lo
cual garantiz su monopolio.
62

Manual del asesor

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La importancia de la innovacin como parte del posicionamiento hace que la I+D sea algo ms
que una simple bsqueda de mejores bienes y servicios: es parte integral de la estrategia de la
empresa. La innovacin, como hemos sealado, es una manera de diferenciarse de la
competencia. Si usted no aporta innovacin y ofrece lo mismo que la competencia en un
segmento, slo es un competidor ms.
Usted debe seguir innovando continuamente porque si no lo hace surgirn nuevos competidores
que le quitarn el negocio. Dado que la innovacin es muy importante para su estrategia de
posicionamiento, es esencial que sea capaz de gestionar todo el proceso de innovacin para que
no se detenga.
Hemos mencionado tres tipos de innovacin: la innovacin de procesos, la innovacin de
productos y la innovacin de servicios aadidos a los productos. De estos tres, los dos ltimos
configuran la base de su estrategia de posicionamiento, mientras que la innovacin de procesos
debe respaldar su estrategia.
Veamos brevemente cmo se puede beneficiar de la I+D realizada fuera de su empresa. Es
necesario tener en cuenta que existe un desfase temporal entre el momento en que se produce
una innovacin y el momento de su comercializacin. En funcin del producto, este desfase es
de tres a seis meses, pero en muchos casos puede ser de aos (aunque el proceso de
globalizacin hace que estos tiempos se reduzcan considerablemente).
Este desfase temporal se debe a muchos motivos. No todas las innovaciones se producen en el
seno de empresas que tienen la capacidad o el objetivo de comercializarlas. Muchas empresas
consideran que no vale la pena adecuar sus cadenas de montaje a las innovaciones. Por otro lado,
muchas innovaciones al principio no se consideran como tales. La historia est llena de ejemplos
de este tipo. Cualquiera que sea el sector de su negocio, lo ms probable es que en este momento
alguien est trabajando en una innovacin y tardar tiempo en comercializarla.
Usted puede aprovechar este desfase "planificando la innovacin". La clave est en la
informacin. Cuanto ms sepa de su industria, ms innovador podr ser. Las ideas generan ms
ideas y el uso de las ideas ajenas es la manera ms eficiente de movilizar su creatividad y de
encontrar sus propias innovaciones.
La planificacin para la innovacin se basa en el estudio del entorno de la empresa. Compruebe
que est al tanto de los ltimos avances en su sector. Para ello, debe disponer de informacin
excelente y reciente. Para ello deber elegir entre las diferentes fuentes de informacin a su
alcance.
Si basa su estrategia de posicionamiento en la innovacin, deber gestionar el proceso con suma
eficiencia. Esto significa que debe elegir los aspectos de la innovacin en los que se concentrar.
Por ejemplo, puede decidir hacer uso de la innovacin de otras fuentes y concentrarse en ser
eficiente en el desarrollo y la prueba de nuevos productos, servicios o procesos.
Tanto si se encarga usted mismo de la investigacin bsica como si decide subcontratarla, debe
participar en el proceso de experimentacin de las innovaciones.
El establecimiento de contactos con otras instituciones y organizaciones le ayudar a reunir
informacin, encontrar socios e involucrarse en asuntos de la comunidad. Esto ltimo es muy
importante para estar informado sobre qu hacen sus competidores y de las ltimas tendencias y
63

Manual del asesor

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prcticas del mercado. Si es nuevo en un mercado, una buena red de contactos le puede ayudar a
definir su estrategia y a tomar el pulso del mercado. Adems, ser capaz de promover su
empresa y sus productos.
Cuando decida crear su propia red de contactos, deber recopilar informacin sobre los clientes,
competidores y proveedores a partir de todas las fuentes disponibles y compararla con la de sus
contactos actuales. Una vez que haya empezado, se dar cuenta de que sus contactos iniciales le
proporcionarn ms contactos y paulatinamente podr tener una visin de los principales
actores del mercado.
Diversas organizaciones basadas en un mercado pueden ofrecerle distintas visiones de los
segmentos que le interesan. Algunas de ellas son las agrupaciones de comerciantes, las
asociaciones industriales, los rganos reguladores, etc.. A menudo, estas organizaciones pueden
ayudarle a determinar con mayor precisin quines son sus clientes y competidores.
Al entrar en un nuevo mercado, resulta muy til establecer buenos contactos con este tipo de
organizaciones. Este proceso no tarda demasiado tiempo, ya que solamente algunas de estas
organizaciones sern realmente importantes para el negocio de su empresa. El mantenimiento de
estas relaciones tambin le ayudar a fortalecer su imagen y su posicionamiento al tiempo que
genera una corriente de opinin favorable hacia su empresa.
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15. Definicin de negocio, estrategia y gestin
Manual del asesor

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Captulo 15 DEFINICIN DE NEGOCIO, ESTRATEGIA Y GESTIN
El BMS asimila la tarea de gestin de un negocio a una grilla de datos donde las diferentes
actividades de gestin se aplican a las distintas tareas del negocio. Recordemos que en la grilla
de gestin del negocio haba 45 actividades posibles aplicables a 26 tareas de negocio diferentes.
Veamos cmo el BMS ayuda a los administradores a disear sus estrategias.
65
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
TAREAS DEL NEGOCIO

empresarial
Diseo de sistemas de contabilidad de
costos
mercado
Estimacin de ventas
Internas
Investigacin bsica
Comunicaciones
16. Desarrollo de planes de organizacin

17. Descripcin y evaluacin de puestos de
trabajo
18. Actividades de Instalacin
19. Preparacin de planes de administracin de
sueldos
y salarios
20. Estimacin de la fuerza de trabajo
21. Arbitraje
22. Negociacin colectiva
23. Asesoramiento del personal
24. Intercambio de informacin con los
empleados
25. Programas de desarrollo directivo
26. Entrega de servicios a los empleados
27. Contratacin
28. Consolidacin del Trabajo en Equipo
29. Examen del personal
30. Capacitacin
31. Valoracin del personal
32. Evaluacin de mritos
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
42.
capital circulante
activos
Control de gestin
productos

estratgicas
43. Establecimiento de asociaciones y
66
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

h.
i.
j.
k.
l.
m.
n.
o.
p.
q.
r.
s.
t.
u.
v.
w.
x.
y.
z.
Determinacin de las necesidades de inventario

Herramientas
Nivelado de la produccin o cadenas de montaje
Desarrollo de sistemas de mantenimiento
Mejora de mtodos
Creacin de programas de reduccin de costos
Desarrollo de normas de calidad
Desarrollo de procesos de control de calidad
Creacin de servicios de posventa y similares
Estimacin de los costos de produccin
Flete y transporte

Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
En su estrategia, debe especificar las necesidades de negocio que su empresa satisface. Veamos
el ejemplo de Deniz Gilman, empresa exportadora de ropa, ubicada en Filipinas. La estrategia de
la empresa se resume as:
"El negocio de Deniz Ltd. consiste en producir A para el mercado B. El segmento del
mercado B donde Deniz Ltd. busca extender su poder de negociacin es el de los clientes
actuales. Gracias a una produccin rpida y puntual de los bienes que necesitan, Deniz
Ltd. har que sus consumidores compren ms y con mayor frecuencia."
Este enunciado concuerda con la recomendacin del BMS:
1. Se especifica una posicin para la oferta.
2. Apunta hacia un segmento determinado.
3. Se especifican los objetivos de marketing.
Se ha determinado el segmento de mercado y esto demuestra que la empresa ha finalizado su
investigacin sobre segmentacin y posicionamiento y ha elegido el segmento de los clientes
actuales. Deniz ha decidido que su ventaja comparativa se base en una "produccin a tiempo 12"
y para ello sigue una extensa estrategia de posicionamiento. Los objetivos de marketing de
Deniz consisten en vender ms y con mayor frecuencia a sus clientes actuales.
Esta afirmacin tiene diferentes propsitos:
Describe qu y a quin planea vender la empresa para maximizar su poder de negociacin.

Especifica el modo en que la empresa conseguir su objetivo.
Establece un orden de prioridades en los objetivos de la empresa.
Hacer algo a tiempo con frecuencia es ms importante que hacerlo bien. En el mundo de los
negocios, establecer las prioridades es crucial pero saber identificarlas a tiempo es vital. Incluso
las tareas ejecutadas de la manera ms eficaz y rentable se consideran un derroche de recursos si
tienen poca incidencia en la consecucin de los objetivos principales de la empresa. Por el
contrario, la mala ejecucin de tareas con un impacto directo en la consecucin de los objetivos
de la empresa es obviamente contraproducente. En un entorno competitivo de negocios, es muy
importante saber discernir entre lo que es importante, lo que es urgente, lo que es urgente e
importante y lo que es crucial.
Para seleccionar un grupo de tareas que entren dentro de la estrategia del negocio, es necesario
examinar la importancia de cada una de ellas por separado y la capacidad de la empresa de
realizarlas. Una tarea es importante cuando es necesaria para el diseo, la verificacin o la
implementacin de la estrategia. No todas las tareas son importantes y no todas las tareas
importantes son cruciales. Las tareas cruciales son las que la administracin de la empresa debe
realizar porque sin ellas no es posible disear o implementar una estrategia. Por eso, una de las
claves de la gestin eficaz es el buen reconocimiento de las tareas ms importantes de la
estrategia (y por lo tanto de sus objetivos) y la eficaz realizacin de las mismas.
12
Podemos deducir de esta estrategia que el administrador espera que sus clientes valoren la alta velocidad e incrementen la cantidad y la
frecuencia de sus compras.
67

Manual del asesor

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Las tareas son cruciales en un momento determinado pero a medida que se van completando
dejan de serlo. Un cambio de estrategia se traduce por un cambio de tareas cruciales y la
aparicin de un problema imprevisto transforma en crucial un nuevo grupo de tareas.
Existe un mtodo muy simple para seleccionar las tareas cruciales:
1. Examinar cuidadosamente la estrategia de negocio.
2. Revisar cada tarea de negocio (y actividad de gestin) y decidir qu tareas son vitales para la
verificacin y la implementacin de la estrategia. Estas son las tareas cruciales (y las
actividades de gestin relacionadas).
Qu tareas son cruciales para su empresa? Como suele ocurrir en el mundo de los negocios, no
existe una nica respuesta a esta pregunta. Los que definen la estrategia y los objetivos de la
empresa son los ms indicados para decidir qu es importante. Lamentablemente, no podemos
recomendar ninguna regla general. Las facultades de un administrador se observan en sus
decisiones de qu es importante.
Recordemos el caso de Deniz Ltd.. La estrategia tan slo se basaba en la rpida produccin y
entrega de sus productos. Aunque se trataba de un enunciado muy sensato, Deniz no estaba
conforme. Ella no saba con seguridad si iba a ser capaz de producir y entregar con suficiente
rapidez para diferenciarse de la competencia. En realidad, tampoco saba si alcanzara los
objetivos de marketing, incluso produciendo y entregando a tiempo. Por ello, quera investigar
para comprobar su estrategia.
Despus de examinar sus actividades de gestin, Deniz seleccion cuatro actividades de la lista
de actividades de gestin e hizo las siguientes observaciones:
Valoracin de reacciones:
La estrategia da por sentado que el cliente actual valorar la velocidad de entrega y adquirir
ms cantidad y con mayor frecuencia siempre que la empresa demuestre que puede realizar
las entregas rpidamente. Es preciso verificar este punto. Esta actividad puede ser importante.
Estimacin de ventas:
Aunque suponemos que las ventas van a aumentar es importante saber en qu cantidad. Es
crucial que estimemos correctamente qu cantidad de clientes actuales van a comprar ms y
con mayor frecuencia como respuesta a la entrega inmediata.
Elaboracin de estudios econmicos:
Es posible que sean necesarias inversiones importantes en mano de obra, infraestructuras,
etc., para disminuir el tiempo de produccin. Necesitamos calcular el costo de esta inversin.
Preparacin de estudios de viabilidad:
Esta tarea puede ser importante. La empresa debe saber si el esfuerzo adicional que implica la
inversin de capital valdr la pena, dadas las previsiones de ventas y los resultados esperados.
Como puede observar, Deniz fue capaz de decidir que deba hacer utilizando el BMS. Ella est
revisando su estrategia y deber concentrarse en la implementacin de las actividades de gestin.
Recuerde que las actividades de gestin absorben recursos. Deniz debe decidir cmo va a
completar las cuatro actividades antes mencionadas y con qu recursos cuenta para ello.
68

Manual del asesor

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Despus de completar su investigacin, Deniz estaba convencida de que su estrategia era

racional y de que tena posibilidades reales de ubicarse en una posicin dominante en el
mercado. Una vez determinada la estrategia, debe preguntarse si puede cumplir con lo
prometido. Es decir, asegurarse de que cuenta con la capacidad de producir y entregar en forma
rpida y eficaz y que puede comunicrselo a su clientela. En otras palabras, utilizando el BMS,
Deniz debe constatar si su empresa tiene la capacidad de:
1. Producir y entregar rpidamente
2. Informar a los consumidores que su empresa puede producir y entregar rpidamente
Deniz debe decidir cules son las tareas cruciales para desarrollar estas capacidades.
Inspirndose de las grillas de tareas y actividades del BMS, Deniz pens que su empresa debera:
1. Incrementar la eficacia de sus procesos de manufactura para acortar el tiempo de produccin.
2. Disear e implementar un nuevo sistema de procesamiento de pedidos ms rpido.
3. Buscar nuevas fuentes de materias primas seleccionadas en funcin de criterios de velocidad
de entrega y no de costo.
4. Contar con la capacidad de informar a los consumidores actuales del nuevo sistema de
procesamiento de pedidos y manufactura.
5. Elaborar un plan de incentivos para que los clientes actuales compren con mayor asiduidad.
6. Utilizar diferentes mtodos de entrega y transporte para acelerar el proceso.
7. Financiar a los clientes actuales para acelerar los envos incluso si aumenta el riesgo de que
incurran en mora.
Por ltimo, Deniz Ltd. deber contar con la capacidad de financiar lo sealado ms arriba.
La etapa siguiente consiste en identificar las tareas relacionadas con el enunciado anterior. La
tarea de "incrementar la eficacia de sus procesos de manufactura para acortar el tiempo de
produccin" corresponde a los procesos de ingeniera de produccin.
La "bsqueda de nuevas fuentes de materias primas seleccionadas en funcin de criterios de
velocidad de entrega y no de costo" forma parte de las tareas de compra. La segunda tarea
"crucial" es entonces compras y suministros.
El diseo de una campaa de marketing para informar a los consumidores del nuevo sistema de
procesamiento de pedidos y manufactura forma parte de las tareas de "programacin de
campaas publicitarias y de promocin". He aqu dos tareas cruciales: programacin de
publicidad y programacin de promociones.
La elaboracin de un plan de incentivos para los clientes actuales es una tarea delicada debido a
que est directamente relacionada con tres tareas diferentes. En primer lugar, est relacionado
con las ventas, luego, con los precios, y finalmente con la gestin (dado que afecta al capital
circulante). Despus de examinar las tareas de negocio, Deniz seleccion otras tres tareas
cruciales: provocar y responder solicitudes de ventas, programacin y secuencia del trabajo
y flete y transporte. En primer lugar, deber responder prontamente a las consultas sobre los
pedidos, luego deber confirmar el pedido y procesarlo con rapidez para entregarlo en el menor
plazo posible.
Basndose en su estrategia, Deniz escogi las siguientes actividades de gestin:
69

Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Para verificar su estrategia (actividades)

1.
2.
3.
4.
Estimacin de ventas
Elaboracin de estudios de viabilidad
Y las tareas cruciales que debe realizar junto a las actividades:

Para llevar a cabo su estrategia (tareas)
1.
2.
3.
4.

Para llevar a cabo sus transacciones de exportacin (tareas)

5. Provocar y responder solicitudes de ventas
6. Programacin y secuencia del trabajo
7. Flete y transporte
Como puede observar, Deniz consigui reducir considerablemente el nmero de tareas de

gestin que debe llevar a cabo. Sobre todo, sabe exactamente cul es su objetivo y qu debe
hacer para alcanzarlo. Sin embargo, esto no ha terminado puesto que el BMS conforma las tareas
de negocio en tres ciclos (vase el captulo 18) para ayudar al administrador en el proceso antes
descrito.
70
Manual del asesor
16. Estrategias genricas del BMS y seleccin de tareas cruciales

____________________________________________________________________________________________________________________
Captulo 16
ESTRATEGIAS GENRICAS DEL BMS Y SELECCIN DE TAREAS

CRUCIALES
En el captulo 11, vimos que la estrategia de negocio est formada por una oferta y un mercado
al que se dirige y que la oferta forma parte de una estrategia basada en una combinacin de
cuatro objetivos: cantidad, calidad, tiempo y costo.
Existen quince combinaciones diferentes. En otras palabras, en el BMS se puede elegir entre 15
combinaciones diferentes de estrategias genricas. Las estrategias genricas basadas solamente
en un objetivo de produccin (cuatro en total) pertenecen al grupo que llamamos "estrategias
simples". Las que se basan en una combinacin de dos objetivos de produccin (seis
combinaciones en total) se llaman "estrategias compuestas", las que se basan en tres objetivos de
produccin (y cuatro combinaciones) se llaman "estrategias complejas" y la estrategia que se
basa en los cuatro objetivos de produccin se conoce como "estrategia total".
Debido a que solamente se basan en un objetivo, las estrategias simples suelen generar pocas
tareas cruciales y son ms fciles de realizar. El posicionamiento de la oferta es simple y fcil de
vincular con el objetivo.
Las estrategias compuestas en general son las que generan ms tareas cruciales. Estas
estrategias son las que exigen ms recursos ya que a medida que se van aadiendo tareas los
recursos necesarios no aumentan linealmente y la gestin absorbe recursos adicionales. Al
duplicar el nmero de tareas cruciales que deben realizarse, se multiplican por tres o cuatro los
recursos necesarios. Si usted no es capaz de reunir los recursos necesarios, deber suprimir
tareas. El posicionamiento tambin es ms sofisticado y exige un mayor esfuerzo de
comunicacin.
Las estrategias complejas generan muchas tareas cruciales y obligan a elegir entre diferentes
objetivos, lo cual puede afectar a la estrategia. La carga de los recursos necesarios puede ser tan
importante que a veces es preciso asociarse con otras empresas. El posicionamiento es difcil e
puede incluso deteriorar la imagen del negocio.
Con excepcin de las estrategias simples, todas las dems exigen que el responsable de la
estrategia verifique que las diferentes ofertas son compatibles entre s y con el segmento elegido
de modo que los resultados sean los esperados. Naturalmente, no se puede esperar un xito
duradero con una estrategia basada en precios elevados para un producto de baja calidad.
No slo las ofertas deben ser compatibles entre s, sino que deben corresponder a las necesidades
y exigencias del segmento escogido. Por ejemplo, la empresa Bic produjo un perfume de
excelente calidad envasado en una botellita de plstico con forma de encendedor y lo distribuy
en todos los quioscos a un precio muy bajo. El producto fue un fracaso. Por otro lado, una
empresa pequea y desconocida lanz al mercado un perfume lujoso con un envase exclusivo, a
un precio muy elevado y disponible en pocos lugares. Este producto tuvo un xito sin
precedentes.
La estrategia total genera muchas tareas cruciales. Si usted no dispone de los recursos
necesarios para llevarlas a cabo, las consecuencias sern permanentes y pondrn en jaque la
estrategia. El posicionamiento ser imposible a menos que la oferta se componga de elementos
compatibles y slidos.
71
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
En cierto modo, la eleccin entre estrategias genricas de uno, dos, tres o cuatro elementos se
asemeja un poco a la eleccin entre una pistola y una escopeta. La eleccin de una estrategia
simple sera equivalente a una pistola mientras que la estrategia total se asemejara a una
escopeta. Si usted es muy bueno y tiene buena puntera la probabilidad de acertar con una pistola
es alta, pero si no es hbil errar el tiro. Por el contrario, con la escopeta ser ms fcil dar en el
blanco, an para el inexperto. Pese a esto, la probabilidad de matar pese a haber dado en el
blanco es baja para el novato. Todo depende de su habilidad y de sus objetivos ya que no es lo
mismo cazar pjaros que osos.
Simple
Compuesta
Compleja
Total
Baja
Media
Alta
Muy alta
Compatibilidad de los
elementos de la oferta
--
Fcil
Difcil
Muy difcil
Comunicacin de los
elementos de la oferta
Fcil
Moderada
Difcil
Muy difcil
Carga de gestin
Examinemos la seleccin de tareas cruciales con el ejemplo de la jarra medidora con disco
ovalado de OXO GOOD GRIPS.
Como puede observar en las dos fotografas, tenemos una jarra medidora con un disco ovalado
en el interior. Cuando se llena la jarra (con lquido o con polvo) no es necesario agacharse o
levantar la jarra para ponerse a la altura y leer la medicin, basta con inclinarse sobre el
recipiente y mirar desde arriba. Aparte de esta caracterstica especial, el resto de las propiedades
de la jarra (diseo, forma, estampado, calidad de los materiales empleados) la ubican entre las
mejores de su clase.
El mercado de jarras medidoras es un mercado consolidado puesto que en prcticamente todos

los hogares hay una. Las ventas dependen del ritmo de aumento de la poblacin (1% o 2% de la
capacidad instalada), de la reposicin de jarras estropeadas (supone otro porcentaje) y de las
compras para usos no culinarios tales como la mezcla de gasolinas (puede suponer otro
porcentaje). Las ventas aumentan aproximadamente a un ritmo de 3% o 4%, con lo cual se
tardara 30 aos en equipar a la totalidad de las casas de un pas.
Este producto particular propone que la gente cambie sus jarras viejas. Esto es posible dado el
bajo precio de una jarra medidora. Aunque el precio de esta jarra sea cuatro veces superior al de
una convencional, sigue siendo suficientemente bajo como para poder convencer a los
72
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
consumidores. Si consigue que la gente cambie sus jarras, el producto se situar en una
dimensin diferente donde las ventas pueden crecer fcilmente a un ritmo anual de 10%.
La estrategia del negocio es una estrategia simple basada en los atributos fsicos del producto.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Todos
Costo
Tiempo
Costo
Cantidad Calidad
Tiempo
Tiempo
Costo
Cantidad
Calidad
Costo
Cantidad Calidad
Tiempo
Costo
Tiempo
Calidad
Estrategias
complejas
Cantidad Calidad
Cantidad
Calidad
Tiempo
Costo
Costo
Tiempo
Cantidad
Calidad
Tiempo
Costo
Estrategias compuestas
Cantidad Calidad
TAREAS DEL NEGOCIO
Estrategias
simples
Cantidad
SELECCIN DE TAREAS CRUCIALES
ESTRATEGIAS GENRICAS DEL BMS
Le proponemos la siguiente grilla como herramienta para conceptuar la seleccin de tareas

cruciales y facilitar el proceso de seleccin:

h. Determinacin de las necesidades de inventario

i. Manejo de materiales
j. Compras y suministros
k. Mantenimiento de inventarios
l. Diseo e Instalacin de la planta
m. Procesos de ingeniera de produccin
n. Ubicacin y evaluacin de la planta
o. Herramientas
p. Nivelado de la produccin o cadenas de Montaje
q. Desarrollo de sistemas de mantenimiento
r. Mejora de mtodos
s. Creacin de programas de reduccin de costos
t. Desarrollo de normas de calidad
u. Desarrollo de procesos de control de calidad
v. Diseo de servicios de posventa y similares
w. Estimacin de los costos de produccin
x. Despacho y distribucin de trabajos
y. Programacin y secuencia del trabajo
z. Flete y transporte
Un negocio consta solamente de una estrategia y por este motivo slo hay una columna con su
correspondiente estrategia genrica. Cuando una empresa tiene diferentes negocios cada negocio
precisa su propia columna.
Despus de revisar cada tarea de negocio de la tabla, las tareas cruciales para la implementacin
de la estrategia son (suponiendo que el diseo y la verificacin ya se han llevado a cabo):
73
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Establecimiento de canales de distribucin:

Debido a los grandes volmenes manejados, es crucial llegar a tanta gente como sea posible.
Como no se trata de un producto de alto valor o de gran importancia para el cliente, es muy
posible que nunca lo incluya en su lista de compras o que vaya especialmente a buscarlo. Por
ello, es necesario ponerlo a su alcance en todos los lugares donde se venden productos
alimenticios. Es importante que el producto sea visible en los comercios para que el
consumidor lo adquiera impulsivamente. Para ello el precio debe ser justo y el
funcionamiento del producto debe ser obvio.
Programacin de promociones:
La promocin del producto ante los distribuidores debe realizarse a gran escala ya que la
facilidad de acceso al mismo depender del nmero de comercios que lo vendan. Ser
necesario convencer a los distribuidores de que las ventas y el beneficio estarn por encima
de la media de este tipo de productos para que lo adquieran y lo almacenen. El argumento de
cambio y reposicin debera ser suficiente.
Provocar y responder solicitudes de ventas:
La entrega de material de exposicin o puntos de venta, que podran ubicarse por ejemplo
cerca de las cajas registradoras, proporcionar a los distribuidores el espacio adicional que
necesitan para mantener grandes niveles de inventario y dotar al producto de la visibilidad
necesaria para ser comprado impulsivamente.
Procesos de ingeniera de produccin:
Es extremadamente importante ser capaces de responder a pedidos de grandes cantidades. La
flexibilidad tambin es importante para adaptar la produccin al ritmo de la demanda del
producto. Deber mantenerse cierto nivel de inventario. Una de los puntos principales es la
capacidad. Podemos producir y entregar un milln de unidades? De ser as, vale la pena
hacerlo? En caso contrario, sera conveniente asociarse con otra empresa.
Dado que las tareas cruciales consumen recursos, el siguiente paso consistir en asignar la
informacin, los recursos humanos y los activos fsicos y financieros a cada tarea y a las
diferentes actividades de gestin.
A pesar de que la seleccin de tareas cruciales anterior es muy sensata, posiblemente no sea la
nica. Esta depender en gran medida de su experiencia y del entorno en que se mueve. Por
ejemplo, si usted ya dispone de una red de distribucin, no incluir establecimiento de canales
de distribucin en el grupo de tareas cruciales. Por otro lado, tambin es posible que usted no
disponga de una capacidad determinada que hemos dado por sentada.
En el prximo captulo, veremos ms detalladamente el tema de la capacidad.
74

17.De la estrategia a la capacidad
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DEL NEGOCIO
Captulo 17
DE LA ESTRATEGIA A LA CAPACIDAD
Al BMS slo le interesa lo que es factible y realizable. Por lo tanto, la estrategia adoptada debe
tener en cuenta las capacidades de la empresa.
Por ello, es necesario verificar la definicin del negocio al igual que la de la estrategia. El
administrador debe obtener en la estrategia la confirmacin de la consecucin de sus objetivos
(tanto genricos como de produccin). Esta "verificacin del realismo" permitir:
1. Confirmar la lgica de la estrategia. Por ejemplo, verificar que la estrategia permite a la
empresa lograr sus objetivos genricos de negocio.
2. Confirmar que la estrategia es realizable. Por ejemplo, verificar que la empresa puede
desarrollar las capacidades que necesita para la produccin y el marketing de sus bienes o
servicios. Estos debern producirse tal como lo establece la estrategia (la empresa debe
desarrollar estas capacidades por s misma o establecer alianzas estratgicas).
Las siguientes actividades de gestin pueden ser importantes para confirmar la lgica de la
estrategia. Casi todas estas actividades estn destinadas a recabar informacin que puede servir
al administrador para confirmar que la estrategia producir los resultados esperados.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Anlisis de las necesidades de gestin empresarial

Elaboracin de estudios de potencial de mercado
Estimacin de ventas
Elaboracin de manuales y publicaciones Internas
Investigacin bsica
Actividades relacionadas con

la informacin para la
verificacin de la estrategia
Para pasar de la estrategia a la accin es preciso tener listas las capacidades de produccin y de
atraccin de clientes. La estrategia le haba permitido determinar qu tareas del negocio eran
cruciales para producir y para atraer y retener clientes. Una vez determinadas las capacidades
cruciales, la tarea del administrador consiste en desarrollarlas para alcanzar los objetivos de la
empresa.
Capacidad de produccin:
En lo que respecta a la funcin de produccin, la empresa debe ser capaz de satisfacer cuatro
dimensiones del negocio: cantidad, costo, tiempo, y calidad. Si la empresa no dispone de
alguna de estas capacidades, deber asignar los recursos a manera de establecer alianzas
estratgicas. Si pese a ello sigue siendo imposible satisfacer estas dimensiones, la empresa
deber revisar la estrategia del negocio o incluso su definicin.
75

17.De la estrategia a la capacidad
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
En el BMS, el desarrollo de capacidades de produccin es sinnimo de gestin de los grupos de

tareas relevantes. Los niveles de capacidad de la funcin de produccin son los siguientes:
Para producir cantidades:
Para producir a tiempo:
Para producir al costo:
Para producir calidad:
Diseo e instalacin de la
planta
Determinacin de las
necesidades de inventario
Nivelado de la produccin
o cadenas de montaje
Desarrollo de normas de
calidad
Procesos de ingeniera de
produccin
Desarrollo de sistemas de
mantenimiento
Desarrollo de procesos de
control de calidad
Ubicacin y evaluacin de la
planta
Mejora de mtodos
Creacin de servicios de
posventa y similares
Herramientas
Mantenimiento de
inventarios
Creacin de programas de
reduccin de costos
Capacidad de marketing:
En lo que respecta a la funcin de mrketing, la empresa necesita la capacidad de satisfacer
las dimensiones de comunicacin y distribucin de acuerdo con su definicin del negocio y
su estrategia de segmentacin. Si la empresa no dispone una de estas capacidades, deber
asignar recursos de manera a establecer alianzas estratgicas. Si pese a ello, sigue siendo
imposible satisfacer estas dimensiones, se deber revisar la estrategia del negocio o incluso su
definicin.
El desarrollo de la capacidad de marketing implica la capacidad de gestionar los grupos de
tareas. Los niveles de capacidad de la funcin marketing son:
Para comunicar:
Para distribuir:
Elaborar literatura de
ventas
distribucin
Programacin de
promociones
Programacin de
publicidad
No es imprescindible finalizar todas estas tareas antes de recibir el primer pedido pero si cuando
lo recibe no dispone de las capacidades cruciales de marketing y produccin lo va lamentar.
Supongamos que un cliente potencial por primera vez se muestra interesado por su producto y le
pide un folleto descriptivo que usted todava no tiene porque no ha finalizado la tarea "elaborar
literatura de ventas". Cunto tiempo cree que el cliente estar dispuesto a esperar por la
informacin? Qu impresin se va a llevar si lo hace esperar? El desarrollo de capacidades
puede llevar mucho tiempo y por ello es conveniente planificar con antelacin teniendo en
cuenta la fecha en que sern necesarias.
Veamos cmo el BMS incorpora las transacciones de negocio.
76
Manual del asesor

18. De la estrategia a las transacciones del negocio
____________________________________________________________________________________________________________________
GESTIN DE LAS TRANSACCIONES DEL NEGOCIO

Captulo 18
DE LA ESTRATEGIA A LAS TRANSACCIONES DEL NEGOCIO
En los captulos anteriores vimos el diseo de la estrategia y el proceso de desarrollo de

capacidades de la empresa. A pesar de ser muy necesarias, no resultan suficientes para garantizar
el xito del negocio. El xito vendr cuando la empresa utilice estas capacidades para satisfacer
las necesidades y demandas de los consumidores mejor que su competencia y de manera
rentable. Por este motivo, este tercer ciclo del BMS se centra en la gestin de las tareas
relacionadas con las ventas. De ah viene el nombre de ciclo de transaccin.
Los tres ciclos del BMS figuran a continuacin:
Definicin del negocio

y diseo de la estrategia
Desarrollo de capacidades
del negocio
Gestin de las
transacciones
del negocio
CICLO DE ESTRATEGIA
CICLO DE CAPACIDAD
CICLO DE TRANSACCIN
Los ciclos del BMS no son procesos jerarquizados independientes unos de otros. A medida que
avanza el proceso de gestin, es posible que el administrador deba revisar fases anteriores
teniendo en cuenta consideraciones de eficiencia y rentabilidad del proceso. No tiene sentido
hablar de los mritos de una estrategia si una empresa no ha recibido siquiera un pedido.
Obviamente, y esto va especialmente dirigido a aquellas personas que ya estn en el negocio, la
gestin no puede dejar de lado tareas de un ciclo para atender las de otro. El diseo de la
estrategia y su ajuste deben realizarse simultneamente y la transicin de una estrategia (o de
ninguna) a otra debe planearse cuidadosamente.
Antes de pasar a los detalles del ciclo de transaccin y a su relacin con la estrategia y la
capacidad, veamos por qu el BMS habla de "ciclo de transaccin" y no de "ciclo de
exportacin".
77

19. Internacional versus nacional en el BMS
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Captulo 19 INTERNACIONAL VERSUS NACIONAL EN EL BMS

El BMS no hace ninguna distincin entre transacciones nacionales e internacionales. El objetivo del
sistema es facilitar su tarea de administrador y ayudarle a ser ms competitivo dentro y fuera de sus
fronteras. Veamos ahora los efectos que tendr su ingreso en los mercados internacionales en la manera
de gestionar su negocio.
El alcance internacional afectar los tres ciclos del BMS de un modo u otro. Los administradores deben
tener conciencia de estas diferencias. Hay que tener presente que es posible que en el mercado nacional
la empresa tenga estrategias diferentes que en el mercado internacional. En este caso, las tareas
cruciales tambin sern diferentes. Por ejemplo, si usted produce textiles tal vez considere que la rapidez
es ms importante que la calidad en el mercado nacional. En cambio, en el mercado internacional debe
satisfacer una serie de normas y la calidad puede ser un factor tan crucial como la rapidez.
En todo caso, ya sea se dedique a la exportacin o a su mercado nacional, las actividades de

gestin y todas las tareas de negocio son importantes y deben ser abordadas (usted debe juzgar
qu tareas son cruciales y exigen recursos adicionales). Sin embargo, pese a que la naturaleza de
la gestin y de las tareas es constante, sus contenidos pueden diferir en gran medida cuando se
trata de negocios en el exterior. En otras palabras, la necesidad de asignar recursos, as como el
tipo de recursos, son iguales en el mercado nacional e internacional. Lo que si cambia es la
proporcin de asignacin de estos recursos.
En general, todas las tareas de gestin y sus contenidos se complican cuando introducimos la
dimensin internacional. La naturaleza y la complejidad de estos cambios depende de cada ciclo.
Esto significa que el riesgo aadido y la incertidumbre aumentan a ritmos diferentes pasando del
mercado nacional al internacional.
El riesgo hace referencia a las fluctuaciones que no pueden evaluarse. La incertidumbre, por otra
parte, corresponde a los cambios cuantificables. Por ejemplo, una empresa que planee nuevas
inversiones puede establecer parmetros de posibles resultados para que el administrador
conozca el mejor y el peor de los escenarios posibles (por ejemplo, perder $2 000 o ganar
$10 000). Una vez establecidos dichos parmetros, puede asignarse una probabilidad a cada
resultado. Cuando se pueden asignar probabilidades de resultados, hablamos de incertidumbre.
Todas las fluctuaciones futuras que no podemos evaluar (es decir, a las que no se puede asignar
una probabilidad) configuran el riesgo.
A pesar de que el riesgo y la incertidumbre son importantes tanto para el mercado nacional como
para el internacional, el nmero de cosas que usted debe saber es mucho mayor cuando opera en
mercados internacionales. Por lo tanto, la probabilidad de que surjan imprevistos, es decir, el
riesgo, es mayor en los mercados internacionales.
Recuerde que el riesgo y la incertidumbre le afectan tanto a usted como a sus clientes. Por este
motivo, las partes tratan de minimizar el riesgo estableciendo "condiciones de venta" para las
exportaciones. Minimizar el riesgo y controlar la incertidumbre es relativamente ms sencillo en
el mercado nacional.
En ambos mercados, el riesgo suele ser ms elevado en el mbito de la estrategia que en el de la
transaccin. Sin embargo, el riesgo estratgico es mucho ms elevado en las operaciones
internacionales. La incertidumbre, por otro lado, es ms estable. Por ejemplo, si la estrategia est
bien definida, la incertidumbre que conlleva una operacin internacional no debiera ser muy
diferente de la nacional.
78

19. Internacional versus nacional en el BMS
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Veamos la incertidumbre a nivel de las transacciones. Un ejemplo es la probabilidad de que un

cliente no pague a tiempo o en absoluto. Si el administrador acta correctamente, la
incertidumbre no es diferente en una operacin internacional. Si el administrador comprueba la
solvencia de un cliente, no hay razn para que la incertidumbre aumente por ser una operacin
internacional. Sin embargo, las operaciones internacionales son ms "laboriosas" ya que exigen
mayores recursos para comprobar la solvencia de los clientes. Por ello, el administrador debe
estar listo para destinar mayores recursos a estas tareas para poder "hacer bien el trabajo". No es
de extraar que las obras clsicas consideren la determinacin de los administradores como el
mejor indicador de la capacidad para irrumpir en los mercados de exportacin.
Teniendo esto en cuenta, podemos analizar el ciclo de exportacin desde una nueva perspectiva.
Tradicionalmente, se ha explicado este ciclo desde el punto de vista de la secuencia de eventos y
del papeleo necesario. A pesar de que ambas cosas son muy importantes, el BMS le aconseja
centrarse en lo que realmente es indispensable para gestionar el proceso, es decir los recursos
necesarios para llevar a cabo las tareas del ciclo de transaccin y la toma de decisiones
fundamentadas y basadas en su conocimiento de los mtodos de promocin, transporte y pago
que le ayudarn a alcanzar los objetivos genricos de la empresa.
Por ello, el objetivo de este captulo no es convertirlo en un experto en documentacin de
exportacin o en mtodos de pago, sino ms bien ayudarle a definir las tareas cruciales que debe
considerar en el contexto de su definicin del negocio, estrategia y capacidad, determinar quin
debera realizar estas tareas y los recursos que se necesitarn para hacerlo del modo ms eficaz
posible. Como siempre, en el BMS el ciclo de transaccin es lo que se debe hacer para realizar
una transaccin con xito tanto en el mbito nacional como internacional.
Veamos ms detalladamente el ciclo de transaccin.
79
Manual del Asesor

20. El ciclo de transaccin
____________________________________________________________________________________________________________________
Captulo 20
EL CICLO DE TRANSACCIN
En cierto modo, el ciclo de transaccin es el ltimo ciclo en que se pone a prueba la mezcla de
estrategia y capacidad de la empresa. En este ciclo la capacidad de producir se verifica
cumpliendo con los pedidos y la capacidad de marketing recibiendo pedidos. En este ciclo
tambin se pone a prueba la competencia de la administracin y en especial su capacidad de
"mantener un nivel adecuado de capital circulante" consiguiendo que se paguen los pedidos.
En resumen, las transacciones le irn indicando si su negocio va en la direccin adecuada. Si la
estrategia es adecuada tendr una idea muy clara de su mercado, de su clientela y de por qu le
compran a usted y no a la competencia. En otras palabras, sabe qu es lo que produce y para
quin. Si las capacidades de su negocio se han desarrollado adecuadamente no tendr problemas
para obtener pedidos. Una buena gestin de los mismos le permitir ganar el dinero que desee.
Una vez que se han desarrollado y verificado la estrategia y la capacidad de la empresa, es
necesario que la administracin las transforme en ventas. Para recibir pedidos de los clientes a
los que se dirige la oferta, deben conocer su producto, lo cual significa que la capacidad de
comunicacin del departamento de marketing debe funcionar correctamente, generando ventas y
captando el inters de los clientes potenciales. Una vez que se han negociado las condiciones de
venta y los pedidos estn garantizados, debe prepararlos y enviarlos. En esta fase, la
administracin debe verificar que se cumplen las condiciones de venta, que se reciben los pagos
y que se obtienen beneficios. Despus te todo, por ello est en el negocio.
El ciclo de transaccin
OBTENER
PEDIDO
Tareas de negocio
CUMPLIR PEDIDO
Tareas de negocio
Funcin de marketing
Funcin de produccin
NEGOCIO
GESTIN
COBRAR
Actividades de gestin
Para obtener un pedido y cumplir con l es preciso realizar ciertas tareas. Como siempre, su tarea
de administrador consiste en saber qu recursos, en qu cantidad y en qu momento son
necesarios. Luego, deber obtenerlos, asignarlos a las diferentes tareas y comprobar que sirven
para lo que ha previsto. Todas las tareas, desde recibir el pedido hasta obtener el pago, exigen
recursos. Una vez que conozca estos requisitos y que los diferentes mecanismos estn
funcionando, el ciclo de transaccin funcionar automticamente.
Ya hemos definido estos recursos anteriormente. Los analizaremos ahora en el contexto de las
operaciones internacionales:
80

Manual del Asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Recursos humanos:
Definir las necesidades de recursos humanos para cada tarea, tanto en trminos de cantidad
como de calidad, es esencial para ejecutar adecuadamente las transacciones. Es posible que
los perfiles, es decir, las calificaciones y aptitudes necesarias para ejecutar las operaciones,
sean diferentes a nivel internacional que a nivel nacional. En su calidad de administrador,
deber definir estas necesidades y cerciorarse de que dispone (dentro o fuera de la empresa)
de personal con las aptitudes necesarias.
La asignacin de los activos fsicos y financieros a cada tarea garantizar que el personal
tenga acceso a los recursos necesarios para realizar su trabajo correctamente. Los recursos
financieros necesarios para las operaciones internacionales suelen ser mayores y diferentes de
los que son necesarios para las operaciones nacionales. Por ejemplo, los costos de exportacin
empiezan a acumularse desde el momento en que decide exportar. Adems de los costos de
produccin y de comercializacin, surgen los costos de 1) transporte nacional y trmites de
exportacin, 2) transporte internacional y seguros y 3) trmites aduaneros y costos de
distribucin en el mercado de destino. En su calidad de administrador, debe disponer de la
financiacin adecuada para sufragar dichos costos.
Relaciones y contactos:
Son cruciales para obtener otro tipo de recursos para satisfacer obligaciones sociales de la
empresa y para coexistir con otras organizaciones tanto en el mbito nacional como
internacional. Los contactos con asociaciones de productores y otras sociedades pueden
facilitarle otras tareas y procurarle informacin, financiacin y asistencia tcnica. Estos
contactos son particularmente importantes a nivel internacional donde el conocimiento y el
acceso a los recursos son ms complejos. El acceso a ciertas redes y el conocer a la gente
adecuada puede simplificar en gran medida la gestin internacional.
Todas las tareas exigen informacin tanto en lo referente a su contenido como a su gestin.
La empresa tambin genera su propia informacin interna que resulta muy til para las tareas
del ciclo de transaccin. El rpido flujo de informacin es esencial para completar las
transacciones con xito. Tambin resulta clave la capacidad de identificar la informacin
realmente importante y de transmitirla de manera rpida y clara a las personas adecuadas. En
el contexto internacional, tambin es esencial conocer la documentacin necesaria, el
transporte, los derechos aduaneros, los mtodos de pago, etc..
El siguiente grfico presenta las tareas y los recursos del ciclo de transaccin del BMS:
81
Manual del Asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Recursos y tareas del ciclo de transaccin
Human
Recursos
Resources
humanos
Financial
&
Activos
fsicos
Physical
Assets
y financieros
PRODUCTION TASKS
PRODUCCIN
Estimacin
los costos de
produccin
EstimatingdeProduction
Costs
Despacho
y distribucin
Dispatching
Work de trabajos
Programacin
y secuencia
del trabajo
Scheduling Work
and Routing
Flete
y transporte
Fulfilling
Freight Operations
Networks
&
Redes de
Relationships
contactos
Information
Informacin&y
Know-how
conocimientos
tcnicos
MARKETING TASKS
MARKETING
Provocar
y responder
solicitudestode
ventaInquiries
Prompting
and Responding
Sales
Preparing Specifications
and yNegociating
Preparacin
de especificaciones
negociacin
Precios
cotizaciones
Pricingyand
Quoting
Veamos ms detalladamente las tareas del ciclo de transaccin.
82
Manual del asesor

21. Las tareas de transaccin
____________________________________________________________________________________________________________________
Captulo 21
LAS TAREAS DE TRANSACCIN
Al analizar las tareas del ciclo de transaccin del BMS, tal vez se pregunte si no hay otras tareas
que afectan sus exportaciones y de las que no hemos hablado. Usted ya debera haber tenido en
cuenta estas tareas antes de comenzar este ciclo. Por ejemplo, si para su estrategia internacional
es esencial ofrecer determinadas normas de calidad, ya debera haber implementado los procesos
de control de calidad durante el ciclo de capacitacin y los mismos puestos en prctica al
momento de perseguir la orden.
Habr notado que la mayor parte de las tareas de produccin son tareas de procedimiento. Esto
se debe a que se tratan en los ciclos de estrategia y capacitacin. En lo que respecta a la funcin
de produccin, la decisin de exportar afecta ms a los ciclos de estrategia y de capacidad.
Tambin se habr percatado de que, cuando opera a escala internacional, el contenido y la
gestin de la mayor parte de las tareas de produccin no cambia de manera significativa en el
ciclo de transacciones. Por ejemplo, es posible que los costos de sus productos sean mayores
para los mercados internacionales que para el mercado nacional. En todo caso, el sistema de
clculo de esos costos debe funcionar y ser el mismo cualquiera sea la naturaleza de su cliente.
En cambio, es muy probable que el contenido y la gestin de las tareas de marketing a nivel de
las transacciones varen cuando opere en mercados internacionales debido a la distancia, a la
cultura y a otros factores. El modo en que usted responda a los pedidos de ventas, fije precios y
negocie probablemente ser diferente en los mercados internacionales. Veamos ms
detalladamente este punto.
PRODUCCIN
Antes de describir las funciones de produccin del ciclo de transaccin veamos cmo el
desarrollo de las capacidades adecuadas puede facilitar las transacciones. El siguiente cuadro
muestra la capacidad de la funcin de produccin.
Capacidad de las tareas de produccin.
Para producir cantidades:
Para producir a tiempo:
Para producir al costo:
Para producir calidad:
planta
Determinacin de las
Nivelado de la produccin
o cadenas de montaje
Desarrollo de normas de
calidad
Procesos de ingeniera de
produccin
mantenimiento
Desarrollo de procesos de
control de calidad
Ubicacin y evaluacin de la
planta
Mejora de mtodos
Creacin de servicios de
Herramientas
Mantenimiento de
inventarios
Creacin de programas de
reduccin de costos
Si ha conseguido producir eficazmente las cantidades deseadas es porque cuenta con la

infraestructura para hacerlo y por lo tanto conoce la secuencia exacta de las operaciones
necesarias, los costos de las materias primas, etc..
Si ha conseguido producir y entregar eficazmente en el tiempo deseado es porque sabe de
proveedores, costos, tiempos de entrega y ha desarrollado sistemas adecuados de procesamiento
de materiales.
83

Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Para producir a un costo aceptable teniendo en cuenta el resto de las tareas ha sido necesario
realizar un anlisis detallado de los mtodos de produccin, derroche, etc.. En otras palabras,
sabe todo lo que debe saber sobre los costos.
Para producir con la calidad deseada al tiempo que se encargaba del resto de la gestin, ha
procurado todas las infraestructuras, los sistemas y los procedimientos.
Por ello, cuando todas las tareas de produccin se han realizado eficazmente a nivel de las
capacidades, tambin dispone de todo lo que precisa para gestionar la produccin a nivel de las
transacciones.
Para ilustrar el modo en que todo est relacionado tomemos el simple ejemplo de un pedido de
exportacin. (Excluimos la orden de compra en s y la gestin de cobro, siendo ambos elementos
del ciclo de exportacin.)
A continuacin figuran en orden cronolgico las distintas etapas necesarias para cumplir un
pedido de exportacin:
1.
2.
3.
4.
5.
La orden recibida del departamento de marketing inicia el proceso de produccin.

Se encargan las materias primas.
Se contrata a los trabajadores y se obtiene la infraestructura.
Se produce el pedido.
Se envasan, etiquetan y envan los productos.
Veamos ahora las tareas de las transacciones.

Estimacin de los costos de produccin:
Es la tarea que sirve para estimar los costos de produccin a partir de los costos normalizados.
Programacin y secuencia del trabajo:
Operaciones necesarias para que una vez recibido un pedido haya mecanismos que den
comienzo a la secuencia de operaciones necesaria para cumplir con el pedido.
Despacho y distribucin de trabajos:
A nivel de la transaccin, es la capacidad de cumplir con los pedidos y de movilizar los
recursos para satisfacer las necesidades del cliente. Se trata del mecanismo que pone en
funcionamiento el proceso de produccin para responder a un pedido.
Flete y transporte:
Entrega y distribucin fsica de los bienes de la empresa a sus clientes.
Examine las capacidades y tareas de transaccin antes descritas. Una vez que dispone de la
capacidad de producir y ha estimado sus costos de produccin, es fcil organizar el trabajo y
efectuar los envos ya que dispone de todas las tareas necesarias. Adems, si ya ha desarrollado
su capacidad de distribucin no tendr problemas con las operaciones de flete. Gracias a que ha
efectuado las tareas de transaccin antes sealadas (estimacin de los costos de produccin,
programacin y secuencia del trabajo y flete y transporte) ser capaz de 1) iniciar el proceso
productivo inmediatamente despus de haber recibido el pedido del departamento de marketing,
2) encargar las materias primas, 3) contratar mano de obra, 4) producir el pedido. Mediante el
control de la tarea de flete y transporte ser capaz de envasar, marcar, etiquetar, enviar y
84

Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
entregar los productos que produzca. Este es el punto 5 de la lista cronolgica para el
cumplimiento de un pedido.
MARKETING
Veamos cmo las tareas relacionadas con la capacidad de marketing estn vinculadas con el
ciclo de transaccin. Como recordar, existan dos grupos de tareas (o capacidades) en la funcin
de marketing: comunicacin y distribucin.
Para comunicar:
Para distribuir:
distribucin
Para comunicar debe ser capaz de gestionar las tareas importantes. Cuando haya llevado a cabo
estas tareas de manera eficaz contar con los medios para alcanzar sus mercados de destino.
Sabr exactamente qu tiene que decir a cada cual y cmo, cundo y dnde decirlo. Conocer los
horarios, la temtica, los escenarios y el dilogo de sus anuncios publicitarios, habr desarrollado
una estructura eficaz de ventas y conocer los canales que le interesan para dirigirse a cada
grupo social, etc..
Para distribuir necesita gestionar las tareas importantes. Cuando haya desarrollado
eficientemente la tarea "establecer de canales de distribucin" a nivel del ciclo de capacidad,
dispondr de una red eficiente de intermediarios que facilitar el flujo de sus productos y
servicios. En otras palabras, dispondr de los sistemas y procedimientos adecuados para una
distribucin eficaz.
Ahora puede ver cmo se relacionan entre s las tareas de capacidades y de transaccin. La
comprensin de cmo se relacionan los dos niveles resulta clave para que un pedido de
exportacin se lleve a cabo. Una vez que dispone de las capacidades, lo nico que debe hacer
durante el ciclo de transaccin es utilizarlas.
Ahora veamos las tareas de transacciones.
Provocar y responder solicitudes de ventas: Esta tarea se relaciona con el diseo de sistemas
de respuesta a las posibles preguntas de los clientes y con el establecimiento de contactos con los
clientes potenciales.
Preparacin de especificaciones y negociacin: Esta tarea consiste en cerciorarse de que los
productos que va a vender estn descritos claramente y que su venta se realiza de conformidad
con la poltica de la empresa.
Precios y Cotizaciones: Esta tarea permite determinar el precio final de bienes y servicios y
fijar las cotizaciones.
Examine las capacidades y actividades de gestin que se detallan ms arriba. Una vez que
disponga de las capacidades de marketing sealadas podr gestionar las tareas respuesta a
solicitudes de venta, preparacin de especificaciones y negociacin y precios y cotizaciones
85

Manual del asesor

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automticamente ya que dispondr de todo lo que precisa para su gestin a nivel de la

transaccin.
86

22. Gestin de las tareas del ciclo de transaccin
Manual del Asesor

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Captulo 22
GESTIN DE LAS TAREAS DEL CICLO DE TRANSACCIN
La gestin de las tareas del ciclo de transaccin exige tomar decisiones acerca de los cuatro
recursos de los que dispone. Esto significa que deber decidir cunto necesita de cada recurso y
que deber adquirir y asignar los recursos verificando que tengan la calidad apropiada y
comprobando que se utilicen eficientemente. En otras palabras, llevar a cabo actividades de
planificacin, coordinacin y control.
Recuerda la larga lista de actividades de gestin que presentamos en el captulo 5? Son
actividades de gestin tal como se las conoce en las publicaciones clsicas sobre administracin
de empresas. Para el BMS esta lista no es exhaustiva. Posiblemente muchas actividades de
gestin no se encuentren en ella. Adems, a diferencia de las tareas, las actividades pueden
superponerse y deber repetir las mismas actividades de gestin para diferentes tareas. Recuerde
que el BMS no recomienda qu tareas recalcar, cmo implementarlas ni cmo llamarlas.
Por qu son importantes estas actividades? Imagine que usted no dispone de un sistema de
comunicaciones interno (una actividad de la lista). La informacin necesaria (recurso) no estar
disponible para los que la necesiten para realizar su actividad. Imagine una situacin en la que
no dispone de las descripciones de tareas para cada cargo o de evaluaciones de personal
(actividades de la lista), lo ms probable es que no pueda encontrar a la persona adecuada para
cada trabajo.
Teniendo esto en cuenta, revisaremos los conceptos de contenido de las tareas y de gestin de las
mismas.
87

23. Contenido de las tareas y su gestin en las transacciones
Manual del Asesor

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Captulo 23
CONTENIDO DE LAS TAREAS Y SU GESTIN EN LAS

TRANSACCIONES
A estas alturas, probablemente se habr dado cuenta de que el BMS diferencia claramente el
contenido de una tarea de la gestin de la misma. El contenido de la tarea es aquello que debe
hacer para cumplirla. Digamos que intenta instalar una planta de montaje (tarea del ciclo de
capacitacin). El equipo est empaquetado y por lo tanto deber desempaquetarlo, trasladarlo al
lugar adecuado, montarlo, calibrarlo, probarlo, etc.. Todo esto tiene que ver con el "contenido de
las tareas". Sin embargo, saber qu debe hacer es slo el primer paso, para hacerlo necesita
recursos. En primer lugar, necesitar investigar un poco y comunicarse con asociaciones de
productores que le indiquen cules son las normas de la industria, cul es la tecnologa ms
moderna y si usted puede disponer de ella (el recurso en cuestin sera redes de contactos),
necesitar a gente capacitada para el trabajo (recursos humanos). Tambin necesitar
montacargas, calibradoras y otras herramientas (recursos fsicos y financieros) y, por ltimo, es
posible que necesite instrucciones, manuales, etc. (informacin y conocimientos tcnicos).
Obviamente, el administrador no necesita comunicarse personalmente con las asociaciones, leer
la letra pequea de los contratos o saber utilizar la maquinaria pero s debe hacer que estos
recursos estn disponibles en la cantidad y la calidad necesarias.
A continuacin, se describe el contenido de cada tarea y algunas ideas para su gestin. Primero
repasaremos las tareas de marketing en el ciclo de transaccin, es decir, aquellas tareas que le
van a permitir obtener un pedido.
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Manual del asesor
24. Tareas de marketing en el ciclo de transaccin: Obtencin de pedidos

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Captulo 24
TAREAS DE MARKETING EN EL CICLO DE TRANSACCIN:

OBTENCIN DE PEDIDOS
Respuesta a solicitudes de venta:

Esta tarea de marketing consiste en elaborar procesos que permitan entrar en contacto con
clientes potenciales y responder a las solicitudes que se produzcan. Con frecuencia, las PYME
descuidan la asignacin de responsabilidades y el desarrollo de procesos relacionados con la
creacin de contactos de ventas y la atencin de solicitudes. Cuando la responsabilidad de
establecer contactos de ventas se deja en manos de personas que carecen de procedimientos
estandarizados, suelen realizarse ofertas arbitrarias, diversas promesas y compromisos
inesperados. Del mismo modo, cuando no existen procedimientos estandarizados para
determinar quin debe responder a las solicitudes que se produzcan y cmo, suelen acumularse
retrasos y prdidas de ventas. A menudo, el administrador-dueo de la empresa se monopoliza la
autoridad para realizar contactos de ventas y responder a las solicitudes de ventas, por lo general
sin procedimientos estandarizados de respuesta. Como consecuencia, se producen los problemas
mencionados y surge una confusin organizacional. El diseo de procedimientos detallados para
saber, por ejemplo, cmo responder a una llamada, y la asignacin de personal capacitado son
muy importantes.
Existen numerosas formas de entrar en contacto con clientes potenciales. Las principales son las
ferias y exposiciones comerciales, los encuentros entre compradores y vendedores, las pginas
web de promocin, las visitas personales, las misiones comerciales, las notas en la prensa
especializada y los anuncios en los peridicos. La tarea del administrador consiste en elegir el
modo ms eficaz para llegar al segmento objetivo.
Seguramente, usted ya sabe cun caras son estas iniciativas y por lo tanto ya habr analizado qu
mtodos son ms eficaces. Tal vez haya elaborado sistemas para evaluar la eficiencia. Si ha
hecho todo esto, generar ventas. En otras palabras, una vez que sepa qu debe hacer
(contenido), debe pensar cmo asignar los recursos eficazmente.
Veamos un ejemplo. Imagine que ha analizado todas las alternativas posibles para llegar a los
clientes potenciales y ha decidido que la participacin en una feria comercial es la mejor manera
de entrar en contacto con clientes potenciales. Una vez decidido qu hay que hacer (participar en
la feria), tendr que obtener y asignar los recursos necesarios y comprobar que dispone de los
sistemas necesarios para:
1) Planificar: Por ejemplo, determinar qu debe hacer, cules son los objetivos de esas acciones,
cmo se harn, quin las har, etc..
2) Ejecutar: Por ejemplo, obtener y asignar los recursos necesarios.
3) Controlar: Por ejemplo, disear controles y procedimientos que le permitan saber cundo se
han hecho las cosas, evaluar si se han hecho correctamente, si han producido los resultados
esperados y si se podran mejorar en el futuro.
Recursos humanos:
El personal necesario debe estar disponible y preparado para que la participacin en la feria
comercial sea lo ms provechosa posible para la empresa. Algunas preguntas que debera
plantearse son:
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Manual del asesor

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Dispongo del personal necesario? Necesito contratar personal para la feria (intrpretes,
personal de apoyo, etc.)? Quin ser responsable de la preparacin, organizacin y control de la
participacin?
Ejemplos de actividades: descripcin y evaluacin de puestos de trabajo, desarrollo de
planes de organizacin, actividades de instalacin, etc..
El personal est capacitado para participar en la feria?
Ejemplo de actividad: evaluacin del personal.
El personal necesita una formacin complementaria para realizar esta tarea? Quin puede
ofrecerla? Cmo?
Ejemplo de actividad: capacitacin.
Hay asesores jurdicos disponibles para la preparacin y seguimiento de la feria?
Ejemplo de actividad: garanta de asistencia legal y administrativa.
Redes de contactos:
Es necesario que active sus contactos (establecidos anteriormente) para que su participacin en
la feria sea un xito. Debe informar sobre la presencia de su empresa en la feria para obtener su
apoyo durante el evento. Puede enviar informacin sobre sus productos, etc..
Estos contactos estn al da?
Ejemplo de actividades: bsqueda y establecimiento de alianzas estratgicas, establecimiento
de asociaciones y relaciones con la sociedad.
Para participar en la feria necesitar dinero y equipos. El papel del administrador consiste en
determinar cules son y en ponerlos a disposicin. La elaboracin de un presupuesto ayudar a
saber qu se necesita. Habr que pagar por el espacio en la feria (los recursos determinarn el
tipo de puesto), la decoracin, los muebles, las computadoras, los telfonos, los faxes, las
bebidas, etc.. Las publicaciones tcnicas y de ventas debern imprimirse antes del evento,
posiblemente en diferentes lenguas (invitaciones, folletos, correo electrnico, regalos
promocionales, etc.). Deber programar la promocin y la publicidad del evento y tal vez
grabarlo o fotografiarlo para conservar referencias en el futuro. Tambin surgirn gastos
relacionados con el transporte de los productos y del personal, los seguros para el personal y los
alquileres. Es posible contratar algunas de estas tareas a ltimo momento pero por lo general ser
ms caro y ser difcil que estn disponibles en tiempo.
Qu inversin es apropiada para esta feria teniendo en cuenta los objetivos esperados?
Ejemplos de actividades: control presupuestario, desarrollo de sistemas y procesos.
Disponemos del dinero en efectivo necesario?
Ejemplo de actividad: mantenimiento de un nivel adecuado de capital circulante.
Debe estar seguro de que todo el personal de la empresa sabe qu tiene que hacer y cules son
los objetivos. Cada persona debe tener los conocimientos necesarios para el puesto que ocupa y
usted debe verificar que el personal que participa en la feria est capacitado para ello y dispone
de la informacin necesaria sobre los productos, las especificaciones, los contactos, las
necesidades de los clientes, etc.. Tal vez necesite personal que hable varias lenguas y tcnicos
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Manual del asesor

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que ayuden a explicar las particularidades de los productos e informen sobre los ltimos avances
tecnolgicos. Obviamente, usted tambin generar informacin sobre las aptitudes y respuestas
de los clientes a sus productos, servicios, etc. y reunir informacin sobre nuevos contactos.
Tambin deber recabar informacin para analizar a la competencia nacional y extranjera.
Disponemos de toda la informacin pertinente y en el formato adecuado?
Ejemplos de actividades: preparacin de manuales y publicaciones
comunicaciones.
internas,
Dispone de toda la informacin pertinente sobre los clientes que quiere que visiten su puesto?
Ejemplo de actividad: valoracin del personal.
Todas estas cuestiones y muchas ms forman parte del proceso de gestin de las tareas del ciclo
de transaccin, usted debe ser capaz de disear procedimientos normalizados para garantizar
que todo est en orden.
Preparacin de especificaciones y negociacin:
Comprobar que los productos en venta estn descritos claramente, que sus ventas se negocian de
acuerdo con la poltica de la empresa y que todas las partes que intervienen en el contrato tienen
claros los trminos del acuerdo. La negociacin de las ventas forma parte del negocio. Es
importante definir claramente qu se va a intercambiar y cmo se va a pagar por ello. Unas
especificaciones tcnicas muy precisas evitarn a ambas partes malentendidos y posibles
prdidas.
Para preparar las especificaciones es importante conocer detalladamente las prestaciones de
productos similares en el mercado nacional e internacional. Estas son las reglas del juego de la
competencia.
Precios y cotizaciones:
Esta tarea consiste en determinar el precio final (o el intento de precio final) de los bienes y
servicios que ofrece la empresa. Comprende la elaboracin de cotizaciones. La fijacin del
precio es una tarea sumamente compleja que en el BMS se analiza en dos niveles diferentes. La
empresa decide si cobrar un precio "alto" o "bajo" a nivel de la estrategia (precisamente cuando
decide su posicionamiento). En el ciclo de transaccin llega el momento en que la empresa debe
proporcionar cotizaciones a los clientes.
Existen numerosos sistemas de fijacin de precios. La mayora de las pequeas empresas utilizan
"costo plus", sistema que aade un margen de ganancia al costo para obtener el precio. Este
sistema puede reducir un poco la "disciplina de precios" y, por lo tanto, la competitividad de la
empresa. Para fijar el precio de manera ms competitiva es necesario considerar mucho ms que
el costo.
Aunque los costos no sean la base para el clculo del precio, es importante que los tenga en
cuenta si busca obtener un beneficio. El costo est relacionado con la cantidad de dinero
utilizado para producir el bien con determinadas condiciones de produccin. El precio tiene que
ver con la cantidad de dinero que se obtiene por la venta del bien en determinada condicin del
mercado. En cierto modo, son dos ejercicios separados y el primero no dicta el segundo. Sin
embargo eventualmente, el proceso de manufactura y marketing debe conducir a un beneficio y
por eso el costo y el precio estn relacionados. Los rbitros finales de los precios que usted fije
sern sus clientes. El precio que defina ser un componente crucial de su posicionamiento.
91
Manual del asesor

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Su estrategia le permitir comunicar las caractersticas de su producto a sus clientes a fin de

cumplir con sus expectativas. Si sus clientes piden cambios en los productos, recuerde que las
grandes alteraciones pueden modificar el precio de exportacin del bien. Aunque su estrategia
no lo considere "prioritario", siempre es importante incluir informacin sobre las normas de
calidad que su empresa ha alcanzado (por ejemplo, ISO9000). A pesar de los esfuerzos de las
naciones por aumentar el comercio internacional, la cantidad de reglamentaciones, normas y
requisitos exigidos aumenta de modo constante. Muchas de estas reglamentaciones obedecen a
cambios en la mentalidad de los consumidores que han tomado mayor conciencia del
medioambiente y de la salud, mientras que otras se deben a restricciones dictadas por los
gobiernos para frenar el comercio. Las regulaciones pueden clasificarse segn 1) la calidad,
2) la salud y la seguridad, 3) el medioambiente y 4) las normas de composicin de los
productos.
Para determinar si puede incluir todo esto en sus cotizaciones debe pensar si se relaciona con su
estrategia. De ser as, debe ofrecer toda la informacin cuando comunique la cotizacin.
En resumen, su cotizacin puede incluir (pero no se limita a ello): la naturaleza de los pedidos de
prueba, la o las temporadas de compra, los mtodos de pago (cmo encontrar el mejor mtodo de
pago que permita a todas las partes cumplir con sus objetivos), el periodo de crdito, las
condiciones de entrega, los esquemas de distribucin, las caractersticas del producto, las
prcticas de envasado de la industria. Las prcticas aceptadas por la industria dependen del
mercado y no deben confundirse con los INCOTERMS que hacen referencia a las condiciones
universalmente aceptadas para los contratos de compraventa.
Si bien casi todos los elementos que componen a esta tarea tienen que ver con las tareas del
negocio, uno de ellos est relacionado con la actividad de gestin de "mantenimiento de un nivel
adecuado de capital circulante". Se trata de los mtodos de pago.
Pese a que existen muchos mtodos de pago, los principales en la prctica comercial son:
1.
2.
3.
4.
Pago al contado por adelantado

Cuenta abierta
Crdito documentario
Recoleccin 13
Es preciso tener en cuenta muchas variables al elegir un mtodo de pago. Dispone de personal
calificado para el manejo de la documentacin de exportacin?. Algunas de estas variables son:
1. En lo relativo al cliente: Su mtodo de pago predilecto, sus objetivos de negocio (por
ejemplo, seguridad, rapidez, flujo de caja), su solvencia (por ejemplo, aos en el negocio,
reputacin, situacin financiera), su confianza en los productos importados (por ejemplo,
los clientes estn acostumbrados al comercio internacional?), el tamao del pedido (por
ejemplo, es un pedido de prueba, un pedido grande poco frecuente o muchos pedidos
pequeos muy frecuentes?).
13
Para mayor informacin sobre el papel crediticio y los mtodos de pago, consulte las publicaciones de la Cmara de Comercio Internacional
(CCI) UCP 500 y UCP 522 respectivamente.
92
Manual del asesor

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2. En lo relativo a las instituciones: Mantenimiento de un registro de las instituciones bancarias

utilizadas (por ejemplo, pruebas de errores del banco, corrupcin, soborno).
3. En lo relativo a la industria: Normas aceptadas en la industria o mercado (por ejemplo,
cuenta abierta, crdito documentario).
4. En lo relativo a la competencia: Sus condiciones de pago (por ejemplo, el mtodo de pago
elegido perjudicar la creacin de una relacin comercial a largo plazo?).
La eleccin del mtodo de pago, de seguro, de crdito, de transporte, etc., afectar el precio que
usted comunica a sus clientes y seguramente ser un elemento de negociacin.
Hasta ahora hemos visto el contenido de la tarea precios y cotizaciones. La manera de realizarla
eficientemente entra en la categora de gestin. Piense en los mecanismos ms eficientes que
debera utilizar para preparar las especificaciones y negociar los pedidos de exportacin.
La cotizacin debe ser clara y contener todos los detalles pertinentes solicitados por el
consumidor y explicar las puntos que el cliente no tenga claros. La cotizacin, adems de
contener informacin sobre el precio, los trminos de entrega, etc., tambin es un documento de
venta que debe presentarse junto a toda la informacin necesaria para la venta. Una vez ms,
debe pensar en la gestin de todas estas cuestiones y en obtener los recursos necesarios para ello.
Veamos ahora las tareas de produccin del ciclo de transaccin.
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Manual del asesor
25. Tareas de produccin del ciclo de transaccin: Cumplimiento de pedidos

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Captulo 25
TAREAS DE PRODUCCIN DEL CICLO DE TRANSACCIN:

CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS
Estimacin de los costos de produccin:

Esta tarea es la estimacin de los costos de manufactura en trminos de tiempo de produccin
previsto y de costos estndar. La estimacin del costo de manufactura de un pedido implica el
clculo de los recursos que la empresa va a gastar para la produccin y entrega de los bienes al
consumidor. Cuando la empresa recibe un pedido usted debe ser capaz de calcular de manera
rpida y precisa los costos directos que se derivan. Estas estimaciones pueden servir de base para
fijar el precio o tal vez no pero es necesario que la empresa las realice para poder tomar
decisiones fundamentadas y tener una idea precisa de los beneficios esperados.
En el momento de la transaccin debe contar con la capacidad de estimar los costos de
produccin. Las tareas de produccin tales como procesos de ingeniera de produccin,
herramientas, creacin de programas de reduccin de costos, etc. que se han llevado a cabo
durante el ciclo de capacidades le habrn proporcionado informacin sobre los costos y habrn
instaurado sistemas y procedimientos para la estimacin de los costos de produccin.
Examinemos brevemente el contenido de las tareas relacionadas con un pedido de exportacin.
Los principales elementos del costo son:
1)
2)
3)
4)
Los costos de produccin

El transporte nacional y las formalidades de exportacin
El transporte internacional y los seguros
Los derechos aduaneros y los costos de distribucin en el mercado de exportacin
En el caso nacional, los costos no relacionados con la produccin incluyen el marketing, la

distribucin y la administracin. Cuando se vende al extranjero hay costos adicionales como:
1)
2)
3)
4)
El empaquetado, el etiquetado y los costos de marketing

Los costos de transporte
La documentacin
Los costos de financiacin, de seguros y de derechos
El contenido de la tarea estimacin de los costos de produccin hace referencia a las

herramientas y tcnicas para estimar y agregar todos estos costos para obtener una cifra nica
para cada nivel de produccin. Estos procedimientos son distintos y pueden ser sencillos o
complejos. Existen muchos productos informticos y guas de procedimiento para el clculo y la
estimacin de las relaciones costo - volumen 14. Usted deber decidir en qu medida resulta
adecuado cada mtodo para cada ocasin y en qu medida su eleccin se adapta a su posicin en
el mercado de exportacin, teniendo en cuenta su estrategia 15.
14
Los lectores interesados pueden consultar las publicaciones "Forecasting" y "E-Curve", publicadas por la Association of Training Institutions
in Foreign Trade in Asia and the Pacific (ATIFTAP), 1995 Manila, Filipinas.
15
Encontrar ms informacin sobre costos en las secciones "Costing and Pricing for Exports" y "Readings in Costing and Pricing", Centro de
Comercio Internacional UNCTAD/WTO, 1989, 1993.
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Manual del asesor

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El INCOTERM 16 utilizado tambin tiene repercusiones en sus costos. Existe una relacin entre
el INCOTERM que le ha dado a su cliente y el costo del pedido en cuestin. Obviamente, cuanto
mayor sea el riesgo y el costo que asuma usted, menor ser la preocupacin de su cliente.
El objetivo de los INCOTERM, cuya ltima edicin es del 2000 17, consiste en facilitar la
interpretacin de los trminos ms comnmente utilizados en el comercio internacional. Los
INCOTERMS que utilice cuando comunique precios a sus clientes influirn en la manera en que
calcular los costos y por ello los exportadores deben conocer perfectamente estas prcticas
internacionales.
Examinemos ahora la parte de gestin de esta tarea.
A continuacin se ofrecen algunos ejemplos de las cuestiones que un administrador debe
resolver y de las actividades de gestin ms importantes:
Recursos humanos:
Encontrar a las personas que puedan realizar estos clculos. Quin ser responsable de estos
clculos?
Ejemplos de actividades: descripcin y evaluacin de puestos de trabajo, desarrollo de
planes de organizacin, actividades de instalacin, etc..
Estas personas estn capacitadas para realizar los clculos de esta oferta?
Ejemplo de actividad: valoracin del personal.
Necesitan alguna formacin complementaria para realizar esta tarea? Quin puede ofrecer esta
formacin?Cmo?
Ejemplo de actividad: capacitacin.
Disponemos de la informacin sobre diseo, especificaciones, cantidades, costos, etc.?
Ejemplos de actividades: comunicaciones, clculo y uso de costos estndar.
Disponemos de informacin sobre las materias primas que necesitamos para producir el bien?
Ejemplos de actividades: desarrollo de sistemas y procesos, comunicaciones.
Se genera la informacin necesaria para desarrollar las tareas?
Ejemplos de actividades: diseo de sistemas de contabilidad general y de costos, clculo y
uso de costos estndar.
Redes de contactos:
Mis costos estndar son competitivos?
Ejemplo de actividad: creacin de asociaciones y relaciones con la sociedad (las asociaciones
internacionales publican regularmente los costos estndar).
Usted debera ser capaz de seguir el mismo proceso de definicin de contenidos y gestin para
las tareas de produccin restantes.
16
Los INCOTERM tambin son pertinentes en las negociaciones.
17
Vanse las publicaciones de la Cmara de Comercio Internacional (CCI), titular de los derechos de autor de INCOTERMS, como se describe
en: http://www.iccbooks.com/.
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Manual del asesor

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Programacin y secuencia del trabajo:

Esta tarea sirve para determinar cundo y dnde deben realizarse las actividades necesarias para
el proceso de manufactura de cada pedido. Para la planificacin diaria, es esencial un anlisis
detallado de los requisitos de produccin de cada producto. Es necesario determinar la secuencia
de las operaciones para conocer las cargas de mano de obra y maquinaria que se necesitan. Una
vez determinadas estas cargas, se puede iniciar el proceso de optimizacin de la mano de obra y
de la maquinaria. Si se omite esta tarea, es posible que se incurra en graves derroches de
recursos, retrasos, etc..
Obviamente, antes de organizar la produccin debe conocer perfectamente todos los
componentes de su producto. Una descripcin precisa de los componentes (o ingredientes) es
importante tanto si produce alimentos como si produce artculos de cuero. Examinemos
brevemente el contenido de estas tareas.
Cuando se reciben nuevos pedidos es necesario asignar la carga de trabajo a cada centro de
produccin para decidir qu cantidad se produce en cada lugar. Este proceso se conoce como
distribucin de cargas. Es posible utilizar un grfico de Gantt 18 para evaluar la carga de cada
proceso durante un periodo de tiempo. Este grfico muestra de manera acumulativa las horas
diarias que exige la carga de trabajo total estimada en todos los centros de produccin.
El establecimiento de las prioridades para los pedidos concretos en lista de espera a medida que
van avanzando por el proceso productivo se denomina secuenciacin. Las dos subtareas que
deber llevar a cabo para asegurarse que el pedido de exportacin avance son la secuenciacin y
la distribucin de cargas. Esto significa que deben formularse las normas de prioridad que deben
servir para minimizar:
Los costos de establecimiento

Los costos de inventario en proceso
El tiempo de maquinaria desperdiciado
El tiempo ocioso del personal
El porcentaje de produccin tarda
El tiempo medio de retraso
El nmero medio de trabajos en espera
El tiempo medio de espera en cola
El tiempo medio de finalizacin de un trabajo
Es posible que resulte difcil conjugar la necesidad de satisfacer las exigencias de entrega rpida
del consumidor con la necesidad de utilizar al mximo los recursos humanos y los activos fsicos
para mejorar los resultados. Deber elegir entre las asignaciones de trabajos y la secuencia de los
mismos, sabiendo que esto tendr un efecto directo en el modo en que realiza la gestin.
Despacho y distribucin del trabajo:
Esta tarea est definida en trminos de la movilizacin de los recursos para cumplir con las
necesidades del cliente. Es el mecanismo que pone en funcionamiento el proceso de produccin
para responder a un pedido. Una vez que las operaciones necesarias para completar un pedido se
18
El grfico de Gantt es una tcnica simple utilizada para planificar la produccin. Hoy en da, es sencillo trazar un grfico de Gantt utilizando
una simple hoja de clculo. Los grficos de Gantt se utilizan a menudo para comprobar el avance de un proyecto. El tiempo esperado para
completar cada tarea de un proyecto se representa en el eje horizontal y se va coloreando a medida que se realiza el proyecto.
96
Manual del asesor

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han determinado y se han asignado las cargas de trabajo, debe utilizarse esta informacin para
llevar a cabo la produccin.
Es preciso regular y facilitar la circulacin tanto de los componentes como del bien final. Para
ello es necesario:
Que todos los participantes del proceso de produccin sepan qu se debe hacer, quin lo va a
hacer y dnde.
Se requiere un manejo eficiente de las materias primas, herramientas, moldes y otros
componentes para que estn donde se los necesite. Si esto no se hace de modo adecuado, habr
retrasos y aumentos en los costos de produccin.
El despacho del trabajo es una tarea que exige, ante todo, informacin. Algunos posibles
resultados tangibles de esta operacin son:
Pedido de produccin: El departamento de marketing tramita el pedido basndose en el

pedido de venta.
Pedido de materiales: Clculo de las necesidades de material y de su costo.
Pedido de infraestructura: Clculo de la necesidad de instalaciones y de mano de obra.
Pedido de recursos: Pedido de recursos y comprobacin de las estimaciones.
Si analiza un poco los contenidos y la gestin de las tareas del ciclo de transaccin que hemos
visto hasta ahora, se dar cuenta de por qu el carcter nacional o internacional del pedido tiene
poca importancia. A continuacin, veamos cmo cambia el contenido y la gestin de las
operaciones de flete y transporte cuando opera en el contexto internacional.
Flete y transporte:
Esta tarea se define como la programacin de las operaciones de flete y transporte para alcanzar
los objetivos de distribucin definidos y hacer llegar los productos a los clientes. Para los
exportadores, esta tarea se complica debido a la cantidad de trmites burocrticos que deben
cumplir 19 y a las necesidades de transporte multimodal. En la mayora de los casos, se recurre a
empresas de transporte, pero a veces los clientes se encargan de ir a buscar los productos. An
cuando los compradores van a buscar los productos a la fbrica, la empresa debe supervisar
cuidadosamente el proceso para lograr ahorros mximos.
Una vez producido el pedido, su prioridad debe ser organizar el transporte, envasar los bienes y
asegurarlos para que lleguen intactos a destino. El volumen de documentacin necesaria para la
exportacin es considerable. Por ello, es necesario que organice los documentos para que estn
disponibles cuando los necesite.
La comercializacin internacional de los productos aade complicaciones y riesgos a su
distribucin y entrega. El paso de los productos por las aduanas complica el proceso. Los
productos deben pagar derechos aduaneros y cumplir con las leyes del pas importador. El
tiempo de trnsito expone los bienes a riesgos de robo, deterioro y demora. Estos riesgos se
acentan considerablemente cuando los bienes cambian de medio de transporte. Adems, tal vez
19
Los manuales sobre procedimientos de exportacin y documentacin aportan amplia informacin sobre este tema. A pesar de que existen
diferencias nacionales, la mayor parte de los documentos utilizados son similares. Para ms informacin, consulte el Manual de procedimientos
de exportacin y documentacin de la Organizacin de Promocin del Comercio o las publicaciones del CCI sobre este tema.
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Manual del asesor

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deba empaquetar los bienes de manera diferente para adaptarlos a las normas impuestas por el
comercio internacional.
Los costos de distribucin fsica pueden representar una parte importante de sus costos totales.
Para ser competitivo, el vendedor debe recurrir continuamente a nuevos sistemas de transporte
que reduzcan los costos y mantengan el nivel de satisfaccin de los clientes. El envo debe
evaluarse conforme a criterios de calidad, cantidad, costo y tiempo. Los costos de cada tarea
deben evaluarse teniendo en cuenta la preparacin del envo y su transporte.
Veamos ahora el contenido de flete y transporte. La preparacin de los pedidos de exportacin
exige tres tipos de actividades importantes:
1) Empaquetado, marcado y etiquetado de los bienes 20
2) Inspeccin de los bienes previa al envo 21
3) Contenerizacin de los artculos para el transporte internacional
El empaquetado es la proteccin y contencin de los productos mientras se encuentran en
trnsito. El envasado es la presentacin del producto para incitar al cliente a comprar. El tipo de
envasado utilizado depender de muchos factores como, por ejemplo, las caractersticas del
producto, el modo de transporte, las condiciones climticas, las estatutos gubernamentales y
contractuales.
Marcado:
Identificacin de los productos encaminados al consumidor. En caso de pedidos internacionales,
el marcado permite saber a quien pertenecen los bienes, garantiza que stos lleguen intactos a
destino y cumple con la legislacin vigente.
Etiquetado:
Informacin sobre la cantidad y la calidad de los bienes. Puede incluir el nombre y la direccin
del productor, el peso o volumen contenido, los ingredientes y dems datos pertinentes.
Inspeccin:
Verificacin de las medidas tomadas para garantizar que el pedido de exportacin cumpla con
las normas del pas exportador, las exigencias particulares que el cliente haya especificado en las
condiciones de compra y los requisitos legales del pas importador. Los requisitos de inspeccin
difieren segn el pas y el producto. Adems, las inspecciones pueden ser pblicas, semipblicas
y privadas.
Contenerizacin:
Modo en que los pequeos artculos cargados en los contenedores se manejan de manera
unitaria, para lo cual se utiliza una maquinaria especial. La agrupacin de un pedido de
exportacin en volmenes manipulables para el transporte es una ventaja tanto para el
exportador como para el importador. Se puede ahorrar mucho dinero en transporte eligiendo una
buena orientacin de los bienes durante el trnsito.
Derechos aduaneros:
20
Para mayor informacin sobre el envasado y empaquetado, vase Packaging Design: A practitioner's manual ITC UNCTAD/WTO, 2000.
21
Para mayor informacin sobre el contenido de esta prctica, vanse las secciones correspondientes en IPSM Modular Learning System on
Supply Chain management, ITC UNCTAD/WTO 2001.
98
Manual del asesor

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El exportador debe estar al tanto de muchos documentos de exportacin para colaborar con las
autoridades y que stas puedan realizar su tarea con rapidez. Un nuevo exportador debe tener en
cuenta las siguientes disposiciones aduaneras: los procedimientos aduaneros nacionales, los
procedimientos de trnsito y los procedimientos de importacin. Se recomienda a los nuevos
exportadores utilizar los servicios de un agente de exportacin que les ayude en todo el proceso.
En ocasiones el transportista est autorizado a realizar los trmites aduaneros y puede facilitar la
operacin.
Seguro de la carga:
Debe asegurarse contra daos y conocer la naturaleza del seguro, cmo conseguirlo, qu cubre y
cul es su relacin con las condiciones de compra. Debe discutir estas condiciones con el agente
de seguros para cerciorarse de que estn incluidos los riesgos de cada pedido segn sus
caractersticas.
Condiciones de venta:
Los INCOTERM tambin son pertinentes para esta tarea. El INCOTERM que elija determinar
las responsabilidades de entrega que conciernen al comprador y vendedor respectivamente.
Hemos pasado revista a todas las tareas del ciclo de transaccin. Hemos examinado brevemente
el contenido y la gestin de las tareas de cobro (marketing) y de completado del pedido
(produccin). La gestin de estas tareas le confirmar que es capaz de planificar, adquirir y
asignar los recursos que necesita. Como ocurre con las dems tareas del BMS, tanto la tarea en s
como su gestin agotan sus recursos y, en particular, el dinero en efectivo de su empresa. Estos
recursos deben sustituirse. Esa tarea incumbe al administrador.
Obviamente, la manera ms lgica de reponer los recursos de la empresa es mediante el cobro de
sus pedidos de exportacin (y nacionales). Por eso, la actividad "mantenimiento de un nivel
adecuado de capital circulante" es importante dentro del ciclo de transaccin.
99

27. Todo el BMS
Manual del asesor

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Captulo 26 GESTIN DEL CICLO DE TRANSACCIN: COBRO
El capital circulante es el capital necesario para financiar todo el ciclo de operaciones del
negocio. Este ciclo es un concepto muy importante que se define como el periodo durante el cual
las materias primas se transforman en productos finales. En trminos financieros, es el tiempo
que transcurre desde que se empiezan a gastar recursos en una actividad productiva hasta que se
empiezan a obtener recursos debido a la venta del producto.
El capital circulante vendra a ser el carburante necesario para que el negocio funcione
correctamente da a da. El clculo contable se basa en el valor de los activos y pasivos
corrientes. En el BMS, el enfoque es algo distinto.
Veamos los posibles usos de los recursos financieros en un pedido de exportacin:
PARA OBTENER EL PEDIDO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Participacin en ferias y misiones comerciales

Viajes al extranjero para visitar a clientes y clientes potenciales
Diseo, desarrollo y alojamiento de sitios web o servicios de comercio electrnico
Produccin y envo de muestras
Preparacin de folletos y videos promocionales para clientes especficos
Obtencin de ayuda para la preparacin de las especificaciones tcnicas, traducciones y
negociaciones
7. Obtencin de asesoramiento jurdico para la negociacin de los contratos
PARA CUMPLIR CON EL PEDIDO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Obtencin de ayuda para la adaptacin y modificacin del producto

Obtencin de ayuda para la compra del material necesario para pedidos concretos
Obtencin de certificados de calidad ISO
Obtencin de ayuda para las infraestructuras y tecnologas
Compra de las materias primas necesarias para el pedido
Pago de los gastos necesarios para realizar el pedido (empaquetado y envo incluidos)
Pago del seguro
PARA COBRAR EL PEDIDO

1. Pago de los gastos relativos a los descuentos en factura
2. Obtencin de asesoramiento jurdico en caso de litigio
3. Pago de los gastos relativos al servicio de posventa
Como se puede observar, los recursos en efectivo de la empresa pueden agotarse en todas las
fases del ciclo de transaccin. Evidentemente, algunos de los puntos anteriores, como por
ejemplo la compra y el pago de las materias primas, son ms significativos que otros.
Un buen clculo de este desembolso de capital debera responder correctamente a la pregunta:
"Cunto capital circulante necesito?". Obviamente, su respuesta depender de la duracin del
ciclo operativo y del tipo de negocio en cuestin. Cuanto ms largo sea el ciclo operativo, ms
tiempo estarn hipotecados los recursos del negocio en inventarios y deudores. La
101

27. Todo el BMS
Manual del asesor

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internacionalizacin del negocio supone alargar el ciclo del capital circulante, lo cual tiene
consecuencias en la planificacin.
En los mercados nacionales, es ms probable que venda menos cantidades, ms a menudo. Por el
contrario, sus clientes en el exterior probablemente pidan grandes cantidades pero con menor
frecuencia. Proporcionalmente, resulta ms econmico enviar grandes cantidades al extranjero
que pequeos pedidos. Como resultado, los tiempos de produccin de los pedidos de exportacin
sern relativamente mayores que los del mercado nacional, lo cual aumenta sus necesidades de
capital circulante. Otras diferencias que alargan el ciclo son la documentacin de exportacin, el
mayor tiempo de transporte, los costos adicionales de transporte (depende de las condiciones a
las que venda, claro est) y el riesgo que implica la fluctuacin del tipo de cambio.
La hiptesis de que est vendiendo a clientes que le van a pagar es esencial para que el ciclo del
capital circulante sea eficiente. Si uno de sus deudores deja de pagarle (porque ha quebrado) o
demora en pagar, puede provocar un desastre. Cuando decida otorgar facilidades de financiacin
a un cliente, es vital controlar rigurosamente su solvencia y tomar las disposiciones adecuadas
para cubrir las posibles prdidas.
Algunas PYME no consiguen la liquidez suficiente como consecuencia de su propio xito. El
negocio crece demasiado rpido y no existe un nivel de liquidez adecuado para sostener el nivel
de ventas alcanzado. Esto es una consecuencia directa de la falta de control del capital circulante,
de una mala planificacin de caja y de una inversin excesiva en los activos menos lquidos de la
empresa (inventarios y deudores). Las empresas deben crecer segn sus posibilidades.
Ahora sabe que la exportacin puede suponer una mayor carga financiera que la distribucin en
el mercado nacional. Naturalmente, la manera de liberarse de esta carga es recibiendo el pago
de sus clientes. As, un ciclo de exportacin sirve para financiar el siguiente y as sucesivamente.
Es posible que el tiempo transcurrido desde el momento en que ha empezado a gastar recursos
para producir y enviar los productos hasta el momento en que la empresa comienza a recibir
recursos puede ser bastante largo. Por ello, es posible que precise pequeas financiaciones para
mantener un nivel adecuado de efectivo. Muchos pases proporcionan "planes de financiacin
de exportaciones".
Existen dos fuentes de financiacin disponibles: 1) la financiacin tradicional de los bancos y 2)
la financiacin vinculada con los pedidos de exportacin ya confirmados. La mayor parte de los
pequeos negocios no pueden financiar sus exportaciones basndose en ampliaciones de
capital, crditos o emisin de acciones. Incluso de ser posible, no sera recomendable ya que
podran perder el control de la empresa en el curso de estas operaciones (debido a una dilucin
de la participacin mayoritaria en el accionariado o a causa de las dificultades que puedan
surgir con los pedidos). Esto es particularmente importante en la etapa de ingreso y expansin
en nuevos mercados. Al utilizar los productos de la banca tradicional, dispone de dos opciones.
Puede aumentar su descubierto no penalizado o pedir un prstamo a corto plazo. Estas opciones
son viables cuando dispone de una buena cartera de pedidos nacionales y de una buena relacin
con su banco. Su xito depender de la eficacia con que pueda convencerles.
En ambos casos es necesario considerar la situacin financiera de la empresa. El banco insistir
en conocer los pases a los que usted quiere vender y su experiencia internacional. El banco le
pedir una previsin del flujo de caja para el mercado de exportacin y para la empresa en
102

27. Todo el BMS
Manual del asesor

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general. Tambin deber comunicar quines son los compradores y si es probable que le
compren nuevamente en el futuro.
El descubierto suele ser una manera cara y riesgosa de financiar las exportaciones. Los intereses
por descubierto suelen ser elevados y al aumentar su descubierto puede comprometer el mercado
nacional en caso de imprevistos. A pesar de que los prstamos bancarios suelen ser ms baratos,
los riesgos anteriores no desaparecen. A menos que opere con amplios mrgenes de beneficios,
evite la financiacin bancaria.
La segunda fuente de financiacin de exportaciones puede obtenerse con el respaldo de la
seguridad que pueden generar los pedidos confirmados y los mecanismos de cobro vinculados
con los pedidos. De hecho, como hemos visto, la bsqueda de financiacin para las
exportaciones se inici en la fase de recepcin del pedido, al intentar evaluar los diferentes
mtodos de pago. Uno de los principales criterios que deba tener en cuenta a la hora de decidir
entre los diferentes mtodos de pago est relacionado con los diferentes flujos de capital que se
generan. La obtencin de la financiacin adecuada para la exportacin y la determinacin de la
forma de pago ms apropiada son dos partes del mismo problema.
Existe una financiacin para la exportacin a corto, mediano y largo plazo y mltiples
alternativas para los exportadores con distintas necesidades de financiacin, que incluyen ayudar
al cliente a encontrar una entidad de financiacin de exportaciones adecuada o anticipos
bancarios garantizados por el conocimiento que tiene el banco de nuestra solvencia 22.
Para las empresas exportadoras jvenes, la percepcin del riesgo es mayor por la falta de
informacin sobre el entorno en que se mueven, la solvencia de los clientes y los riesgos
relacionados con los envos a distancia. Puede proteger su negocio de estos riesgos utilizando:
1) seguros en los crditos de exportacin para minimizar la incidencia de las demoras y 2)
operaciones con derivados financieros que permitan minimizar el riesgo cambiario.
Al igual que en el caso de las tareas, esta actividad de gestin no slo exige que tenga en cuenta
los factores que intervienen directamente en ella, sino que tambin debe preparar a su empresa
para llevarla a cabo. Si no lo planea meticulosamente, tal vez tenga xito una o dos veces pero si
no repone los recursos necesarios, en algn momento la empresa ya no podr iniciar el ciclo
transaccin. Debido a las cargas econmicas antes mencionadas, esto ocurrir rpidamente en el
contexto internacional.
22
Para mayor informacin, consulte las publicaciones del CCI sobre financiacin de exportaciones.
103
Manual del asesor
27. Todo el BMS
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RESUMEN
Captulo 27
TODO EL BMS
Para finalizar, veamos un ejemplo de interaccin entre la estrategia, la capacidad y las

transacciones.
La empresa de alimentacin y bebidas "frica Sana" define su negocio como "la produccin de
bebidas isotnicas naturales (elaboradas a partir de los mejores jugos naturales de 12 tipos de
frutas africanas diferentes, de mangos a papayas) para consumidores jvenes preocupados por su
salud".
De esta estrategia deducimos que la empresa quiere competir en:
El mercado conformado por jvenes preocupados por su imagen de entre 14 y 26 aos
Atrados por un producto natural
El carcter exclusivo de los jugos y mezclas
Basndose en:
Una imagen africana claramente definida (la sed de frica)
Un envase adecuado y novedoso
Una distribucin especializada en cafeteras de escuelas secundarias y universidades.
Esta estrategia de la empresa permitir definir sus tareas cruciales. El siguiente es un posible
esquema que puede haber inspirado a la administracin de frica Sana para alcanzar sus
objetivos:
Definicin
del negocio
Actividades de
estrategia
Imagen de
marca
Elaboracin de estudios
de mercado potencial
Envase
innovador
Mezcla nica
de jugos
Distribucin
especializada
Funciones
de negocio
Marketing
Preparacin de estudios
de viabilidad
Produccin
Investigacin bsica
Tareas de
capacidad
Programacin de
promociones
Desarrollo de
normas de calidad
Tareas de
transaccin
Elaborar
literatura de
ventas
Flete y
transporte
Desarrollo de
procesos de
control de calidad
A nivel de la estrategia, frica Sana concentra sus recursos en un estudio de mercado que le
permite determinar el poder adquisitivo del segmento de la poblacin considerado. Esta tarea es
crucial ya que frica Sana precisa saber si existe un mercado suficientemente grande para ser
ptimo.
104

27. Todo el BMS
Manual del asesor

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Luego, frica Sana precisa saber si las caractersticas del producto sealado en la estrategia
(producto natural, jugo de fruta, mezcla de jugos y frutas, envase novedoso) sern
suficientemente atractivas para los consumidores a los que se dirige y har que compren
productos frica Sana. Para ello, la empresa debe llevar a cabo encuestas de evaluacin de la
imagen de sus productos.
frica Sana debe realizar estudios de viabilidad para determinar si es lgico invertir en los
nuevos envases y en la maquinaria necesaria. Adems, es necesario implementar un programa de
investigacin bsica para poder seguir innovando en el mercado de los jugos.
El diseo de la estrategia es un ejercicio de gestin crucial para la empresa y por lo tanto las
actividades que lo componen son muy importantes. Este ejemplo sirve para ilustrar el modo en
que el BMS selecciona las actividades importantes.
A nivel de las capacidades, frica Sana selecciona las tareas cruciales que garanticen una
adecuada comunicacin de marketing. frica Sana quiere asegurarse de que sus productos
isotnicos y en especial los dedicados a la exportacin, sean de mxima calidad y para ello debe
conocer las normas de la industria. Adems, como es necesario que el segmento escogido est al
tanto de la existencia del producto y de sus ventajas, frica Sana debe ampliar su capacidad de
comunicacin. Por este motivo, la tarea "programacin de promociones" es crucial.
A nivel de las transacciones, el administrador decide que su mximo esfuerzo se concentre en
elaborar una buena variedad de catlogos y folletos de ventas para los distribuidores. Finalmente,
dado que el transporte eficiente es la clave para que los jugos lleguen con la calidad deseada a
los consumidores, se destinar una gran cantidad de recursos a las operaciones de flete y
transporte (para que en ningn momento se rompa la cadena de fro de los productos).
En el captulo 1 dijimos que "el BMS ofrece una visin integral del negocio y de su gestin, sin
tratar las tareas del negocio o las actividades de gestin en particular. Por ello debe aplicarse en
su totalidad". Llegado este punto esperamos que entienda mucho mejor lo que queramos decir.
Hemos visto las actividades de gestin y las tareas de negocio. Esperamos que quede claro que el
BMS no trata de los contenidos sino ms bien de la relacin entre las actividades de gestin y las
tareas de negocio.
Puede considerar al BMS como un sistema de archivo para la gestin empresarial. Tal vez su
oficina est llena de documentos importantes. Si dispone de un buen sistema de archivo
encontrar lo que necesite rpidamente. De lo contrario, depender de la suerte para encontrar lo
que busca.
Quizs usando su sentido comn, su sentido de los negocios, su experiencia o su buena suerte ya
est haciendo en su empresa las cosas de las que hemos hablado. El BMS no pretende decirle
cmo debe hacer las cosas ya que usted sabe mucho ms sobre su negocio que nosotros y tiene
su propio estilo de gestin. Lo que si propone El BMS, es una lista de control que puede
ayudarle a ser ms sistemtico y a facilitarle la identificacin y la solucin de problemas.
Esperamos que este sistema ayude a su empresa a ser ms competitiva y flexible.
105

27. Todo el BMS
Manual del asesor

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106

Apndices
Manual del asesor

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APNDICES
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Apndice A. Los mecanismos de fracaso del BMS
Manual del asesor

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Apndice A
LOS MECANISMOS DE FRACASO DEL BMS
La gestin de un negocio es algo tan complejo que, independientemente del modelo de negocio
elegido, muchas cosas pueden salir mal.
Mostraremos como el BMS puede explicar los mecanismos de fracaso del negocio de
conformidad con el modelo que propone.
Tal como se analiz en los captulos 2 y 3, el objetivo final del negocio es ganar tanto dinero
como sea posible. En el captulo 3 se describe la capacidad para imponer condiciones a clientes y
proveedores ("poder de negociacin") como la manera de aumentar los beneficios. Por lo tanto,
para la empresa lo ms deseable es una situacin de mercado donde se pueda producir este
hecho: la competencia monopolstica.
El negocio fracasar si no logra convertirse en un monopolio competitivo.
El grfico de la pgina siguiente muestra cuatro conceptos del BMS y la manera en que se
relacionan con los mecanismos de fracaso. Estos mecanismos son:
1. El negocio no se convierte en monopolio competitivo cuando no cumple con los objetivos
genricos de las funciones de produccin y marketing.
2. El negocio no cumple con los objetivos genricos de sus funciones de negocio porque las
tareas prioritarias no dan los resultados esperados.
3. Las tareas prioritarias no producen los resultados esperados porque no se han gestionado
correctamente. Por ejemplo, la administracin emprende actividades equivocadas o no las
planea, ejecuta o controla adecuadamente.
En resumen, si el negocio no gana suficiente dinero siempre se debe a un problema de gestin.
Veamos por qu.
Los recursos y la habilidad de la administracin deben ser la base de un anlisis de
"alternativas". La empresa debe cambiar la definicin de su negocio si el anlisis determina que
tanto los recursos como la gestin se pueden aplicar a otro negocio que puede proporcionar
mejores resultados.
La empresa debe comprobar con cierta regularidad si la definicin del negocio debe cambiarse
para obtener mejores resultados, incluso si los resultados presentes son satisfactorios.
Por ejemplo, todo el mundo sabe que Nokia lidera el sector de la telefona mvil pero pocos
recuerdan que antes Nokia produca neumticos y an menos recuerdan que antes estaba en el
negocio de la pulpa de madera. Nokia estaba en un mercado maduro de materias primas donde
careca de todo poder de negociacin para imponer sus condiciones de cantidad, calidad, costo y
tiempo. Por ello, los resultados eran malos. Para mejorar esta situacin, Nokia pens "ms all de
los lmites" de su negocio y entr en un negocio donde poda utilizar su competencia en materias
primas y procesos industriales. Lamentablemente, este mercado tambin estaba muy maduro y
haba lderes bien establecidos. Una vez ms, Nokia pens ms all de lo establecido y aplic su
capacidad de diseo y gestin recin adquirida a la creacin del mercado de telefona mvil.
108
Manual del asesor
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Hoy, Nokia tiene muchos competidores que basaron sus estrategias en subsegmentar el negocio
pero todava goza de importantes resultados.
LA EMPRESA COMPETITIVA DICTA CONDICIONES
Proveedores
Cantidad
Cantidad
Calidad
Calidad
Tiempo
Empresa
Costo
La empresa no
logra ser un
monopolio
competitivo porque
sus funciones de
marketing y
produccin no
alcanzan sus
objetivos genricos
Mayores ventas
Cambio de
marca
Conversin
Rentabilidad
Anlisis de las
necesidades de gestin
empresarial
Recursos
humanos
Activos fsicos y
financieros
Desarrollo de planes de
organizacin
Determinacin de
polticas
Diseo de sistemas de
contabilidad general
Descripcin y
evaluacin de puestos
de trabajo
Desarrollo de sistemas y
procesos
contabilidad de costos
Actividades de
instalacin
Clculo y uso de costos
estndar
Estimacin de la fuerza
de trabajo
Realizacin de
experimentos de
desarrollo
Arbitraje
de potencial de mercado
Realizacin de auditorias
econmicos
Estimacin de ventas
Elaboracin de manuales
y publicaciones internas
Preparacin de estudios
de viabilidad
Elaboracin de
investigacin bsica
Comunicaciones
Preparacin de planes
de administracin de
sueldos y salarios
Asesoramiento del
personal
Intercambio de
informacin con los
empleados
Vender
ms
y
con
mayor
frecuencia a los compradores
actuales y evitar que compren
menos o con menor frecuencia
Producir y entregar los bienes

y servicios en cantidad
adecuada
Elaboracin de planes
funcionales
Elaboracin de planes a
largo plazo
Mantenimiento de un
nivel adecuado de capital
circulante
Convertir a los no usuarios en

usuarios y evitar que los usuarios
se conviertan en no usuarios.
Inducir un cambio de marca en los

mercados de los competidores y
evitar que los clientes pasen a la
competencia
Garantizar una rentabilidad a

mediano y largo plazo
La empresa no logra ser un monopolio competitivo

debido a una gestin deficiente
Informacin
PRODUCCIN
Compradores
Tiempo
Costo
MARKETING
Redes de
contactos
Bsqueda y
establecimiento de
alianzas estratgicas
Establecimiento de
asociaciones y
relaciones con la
sociedad
Participacin en
actividades cvicas
Asistencia legal y
administrativa
Resguardo de fondos
para la reposicin de
activos
Programas de desarrollo
directivo

y servicios a un costo
aceptable
MARKETING
PRODUCCIN
Diseo de folletos publicitarios

distribucin
Provocar y responder solicitudes
de venta
Preparacin de especificaciones y
negociaciones
Determinacin de las necesidades de

inventario
Herramientas
Nivelado de la produccin o cadenas
de montaje
mantenimiento
Mejora de mtodos
Creacin de programas de reduccin
de costos
Establecimiento de normas de calidad
Diseo de procesos de control de
calidad
Diseo de servicios de posventa y
similares
Estimacin de los costos de
produccin
Flete y transporte
Las tareas prioritarias no

producen los resultados
esperados porque no se
gestionan bien
Revisin de los procesos

de desarrollo de
productos

y servicios a tiempo
La empresa no alcanza los objetivos

genricos de las funciones del negocio
porque las tareas prioritarias no producen
los resultados esperados
Control de gestin

y servicios con la calidad
adecuada
Entrega de servicios a
los empleados
Contratacin
Consolidacin del trabajo
en equipo
Examen del personal
Capacitacin
Evaluacin de mritos
El fracaso del negocio se mide en funcin del incumplimiento de su objetivo de conseguir tanto
dinero como sea posible. La definicin del negocio lleva a la definicin de la estrategia del
negocio que a su vez est diseada especficamente para alcanzar el objetivo del negocio.
Veamos cmo puede fracasar la estrategia.
A nivel conceptual podemos determinar las siguientes opciones de fracaso relacionadas con la
oferta, el segmento o a la coincidencia entre ambos:
1) Es posible que no logre determinar las necesidades del segmento.
Segmento
Incorrecta
Identificacin
109

Manual del asesor

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2) Es posible que no logre determinar las dimensiones de produccin (calidad, cantidad, costo,
tiempo) que corresponden a esas necesidades. Su oferta no llega al segmento buscado.
Correspondencia
Ausencia de
correspondencia
3) Es posible que no logre determinar las tareas cruciales para producir (capacidad) y entregar
(transaccin) la oferta.
Capacidad /
transaccin
Oferta
Tareas
cruciales
Tareas
errneas
4) Es posible que no logre ejecutar correctamente las tareas cruciales que se han identificado
correctamente. Esto se debe a una mala asignacin de la cantidad, calidad y control de los
recursos.
Capacidad /
transaccin
Oferta
Tareas
cruciales
Ejecucin
incorrecta
Recursos
5) Es posible que fracase porque eligi un segmento que no tiene el tamao ptimo para su
negocio. Podra ser demasiado pequeo y no valer la pena. Cmo podemos saber cuando un
segmento es demasiado pequeo? Cuando existe una mejor opcin para el negocio es porque
el segmento elegido es demasiado pequeo. La gestin poda haber elegido una opcin que
diera mejores resultados. Este mecanismo de fracaso est relacionado con la nocin de
"lmites naturales del mercado" y es un factor que limita la tendencia del negocio a ganar
tanto dinero como sea posible, tal como se analiza en el captulo 3.
Segmento
Mal objetivo
Demasiado
pequeo
No vale la
pena
Mejor opcin
6) Es posible que fracase porque ha elegido un segmento demasiado grande para que el negocio
llegue a una situacin de monopolio. El negocio no dispone de la capacidad suficiente para
atender a la totalidad del segmento.
Segmento
Mal objetivo
Demasiado
grande
Imposible de
abarcar
Capacidad
7) Es posible que fracase porque eligi un segmento de mercado demasiado grande para que el
negocio mantenga su posicin de monopolio. En este caso, una porcin del segmento es
suficientemente atrayente como para que la competencia desee entrar en el negocio. Este
mecanismo de fracaso resulta de los "competidores futuros" (vase el captulo 3).
Segmento
Mal objetivo
Demasiado
grande
Demasiado
atrayente
Competencia
En resumen:
1
Segmento
Corresponde
ncia
Oferta
Incorrecta
identificacin
Ausencia de
Correspondencia
Capacidad /
transaccin
Tareas
cruciales
110
Tareas errneas
Recursos

Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Oferta
Capacidad /
transaccin
Segmento
Mal objetivo
Segmento
Mal objetivo
Segmento
Mal objetivo
Tareas
cruciales
Demasiado
pequeo
Demasiado
grande
Demasiado
grande
Ejecucin
incorrecta
Recursos
No vale la pena
Mejor opcin
Capacidad
Imposible de abarcar
Demasiado
atrayente
Competencia
Dado que todos estos mecanismos resultan de la mala actuacin de los administradores, este
anlisis del BMS confirma el enunciado anterior de que salvo en caso de "fuerza mayor" los
administradores siempre son responsables del fracaso del negocio.
Por consiguiente, el BMS debera serle til y ayudarle ser un mejor administrador.
111

Apndice B Autoevaluacin
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Apndice B
AUTOEVALUACIN
El BMS se utiliza de muchas maneras diferentes: como material didctico universitario, en parte
o en su totalidad como programa de capacitacin para administradores de empresas, como base
para el diseo y la elaboracin de servicios de asesora y, directamente, para aumentar la
eficiencia de las empresas.
Durante la ltima dcada, los participantes de estos programas, los administradores, los asesores
y los formadores que utilizan el BMS como material didctico han contribuido
significativamente al desarrollo y a la mejora de su paradigma. Sus sugerencias y preguntas han
permitido mejorar la estructura y la presentacin del BMS.
A continuacin, respondemos a algunas de las preguntas ms frecuentes. Muchas de estas
respuestas no se encuentran en los libros del BMS ya que estn relacionadas con las races
filosficas y conceptuales del BMS que se encuentran en la publicacin The Business
Management Grid 23.
Lea las siguientes preguntas y trate de responderlas para evaluar por s mismo su nivel de
comprensin del paradigma del BMS. Las respuestas a estas preguntas se encuentran en el sitio
Internet del CCI, www.intracen.org/emds.
El espacio entre las preguntas le permite tomar notas.
Pregunta 1: Uno de los mecanismos de fracaso del BMS se debe a que el mercado o segmento
elegido es demasiado pequeo. No significa que se ha elegido un segmento errneo y por lo
tanto no es ms que la variante de un error cometido a nivel de la estrategia?
Pregunta 2: La afirmacin de que "la empresa que elimina a la competencia o encuentra un

mercado sin ella es por definicin exitosa" es engaosa. Cmo es posible que a pesar de no
contar con competencia la empresa pierda dinero? No sera ms conveniente que el criterio
para determinar el xito sea la cantidad de ingresos que genera la empresa?
Pregunta 3: El concepto de "mejor alternativa posible" equivale al concepto econmico

clsico de "costo de oportunidad"?
Pregunta 4: El BMS define la "competitividad" en trminos de la capacidad de dictar a sus

clientes y proveedores las condiciones de cantidad, calidad, tiempo y costo. Si bien se analiza
detalladamente la dominacin de los mercados, en ningn momento se habla de la dominacin
de los proveedores. Se trata de una omisin?
Pregunta 5: El BMS da una lista finita de opciones estratgicas. Si las opciones estratgicas
fueran realmente finitas, no significara que se pueden encontrar "frmulas" para las
estrategias y que la gestin de la empresa podra reducirse a una simple seleccin de frmulas?
23
Dr. Osman A. Ata, The Theory and Practice of Competitive Containment: The Business Management Grid, The
Association of Training Institutions for Foreign Trade in Asia and the Pacific (ATIFTAP), Manila, Filipinas, 1995.
112

Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Pregunta 6: El BMS afirma que la misin de la empresa consiste en dominar a sus proveedores
y al mercado ya que el nico modo en que la empresa puede "ganar tanto dinero como sea
posible" es monopolizando los mercados. La lgica nos dice que la dominacin produce tensin
y que la tensin nos lleva, a fin de cuentas, a relaciones improductivas. Cmo trata el BMS esta
cuestin?
Pregunta 7: El BMS sugiere que para monopolizar el mercado las empresas deben segmentarlo,
posicionar sus productos para vencer a la competencia o innovar, hechos que por definicin las
convierten en monopolios. A pesar de que esto es muy razonable, en cuanto se captura un
segmento la competencia intenta ocuparlo imitando los productos. Esto significa que el "xito"
de la empresa no puede sostenerse indefinidamente y que por lo tanto el BMS slo funciona
temporalmente?
Pregunta 8: La tica, y en particular la tica de negocios, no se menciona en el BMS como

parte de la gestin del negocio. Es esto una omisin?
Pregunta 9: El BMS no ignora la responsabilidad social de las empresas de contribuir al

bienestar general de la sociedad cuando dice que su nica misin es el monopolio de los
mercados?
Pregunta 10: El BMS afirma que la empresa debe monopolizar mercados o segmentos por s
misma. No es una contradiccin con las obras que sugieren que, en particular en los pases en
desarrollo, las agrupaciones de PYME tienen ms posibilidades de ser competitivas?
Pregunta 11: Por motivos obvios, las alianzas estratgicas son muy importantes para las
empresas de los pases en desarrollo. Cmo se concilia esto con la idea de que la empresa
tiene que monopolizar mercados o segmentos por s misma?
Pregunta 12: Los objetivos genricos de la funcin de marketing sealados en el BMS sealan
cuatro objetivos. Tres de ellos estn relacionados con los clientes y el cuarto con la
rentabilidad. Esto no significa que la empresa siempre persigue dos objetivos y que uno de
ellos siempre es la rentabilidad?
Pregunta 13: El BMS seala cuatro objetivos para la funcin de produccin y cuatro para la
funcin de marketing. Es correcto pensar que el BMS los considera independientemente dentro
de cada funcin y sin relacin entre las funciones?
Pregunta 14: El BMS no parece dar importancia al entorno econmico, social y legal de la
empresa a pesar de que ejerce importantes repercusiones en el xito del negocio. El BMS da
por sentado que los negocios de la empresa son inmunes a los elementos de su entorno?
113

Manual del asesor

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Pregunta 15: El BMS seala bastantes actividades de gestin sin relacionarlas especficamente
con la descripcin de la gestin. Cmo estn relacionadas?
Pregunta 16: Se afirma que el paradigma del BMS no niega o ni aprueba ninguno de los
modelos existentes en las publicaciones sobre administracin de empresas. No hay ninguna
explicacin de cmo el BMS concilia estos modelos como, por ejemplo, el argumento de Porter
segn el cual la estrategia debera basarse en la diferenciacin o liderazgo de los costos.
Pregunta 17: El saber popular ubica a las finanzas dentro de las funciones del negocio. Por
qu las finanzas se consideran como parte de la gestin y no como funcin de negocio?
Pregunta 18: Segn el BMS, el modo de "ganar tanto dinero como sea posible" para la empresa
es venciendo a la competencia gracias a la segmentacin y el posicionamiento o mediante la
innovacin. En las economas en desarrollo se suele ganar dinero con dinero. Cmo explica el
BMS esta prctica?
Pregunta 19: En los seminarios del BMS a menudo se afirma que el ncleo del BMS es la
"gestin de tareas". Qu significa exactamente?
Pregunta 20: El BMS afirma que la empresa que carece de estrategia no puede ganar dinero?
Pregunta 21: El BMS dice que la gestin debe dar prioridad a las capacidades determinando
las tareas cruciales. Sin embargo, todas las capacidades de la lista parecen importantes. Cmo
se podra hacer una seleccin?
Pregunta 22: En el BMS se afirma que el paradigma del BMS no niega ni aprueba ninguno de
los modelos existentes en las publicaciones sobre administracin de empresas. No hay ninguna
explicacin de cmo el BMS concilia estos modelos, por ejemplo, para la re-ingeniera.
Pregunta 23: Es cierto que slo los dueos, administradores o altos ejecutivos pueden aplicar
el BMS? Pueden los jefes intermedios aplicar parte del BMS?
Pregunta 24: Por qu existe un apndice con las versiones Espaola, Francesa e Inglesa de la
terminologa del BMS?
Pregunta 25: Aparentemente, el BMS slo es aplicable al sector manufacturero. Qu ocurre

con el sector de los servicios?
114

Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Pregunta 26: Por qu se les dice a los participantes en seminarios sobre el BMS que el BMS es
slo simple en apariencia?
Pregunta 27: El proceso de diseo de la estrategia descrito en el BMS hace pensar que una vez
diseada la estrategia y seleccionadas las tareas cruciales, ya no hay cambio posible. A partir
de ese momento, slo cuenta la gestin. Es esto realista?
Pregunta 28: Cundo considera el BMS que es un buen momento para revisar la estrategia?
Pregunta 29: Qu significa el concepto de creacin de rentas?
Pregunta 30: El BMS parece una adaptacin del viejo paradigma de "gestin por objetivos".
Cules son las diferencias?
Pregunta 31: El BMS indica que una empresa puede tener mltiples negocios. Qu implica
este hecho para la gestin de la empresa?
Pregunta 32: A menudo, se proponen productos derivados o una descentralizacin a las

grandes empresas. Se considera que estas opciones no son factibles para las PYME. Est de
acuerdo el BMS con que estos conceptos no pueden aplicarse a las PYME?
Pregunta 33: A menudo se cree que los monopolios son ineficaces. El BMS recomienda que las
empresas traten de convertirse en monopolios. No es esto un llamado a la ineficacia?
115
Manual del asesor
Apndice C Nomenclatura del Business Management System

____________________________________________________________________________________________________________________
Apndice C
NOMENCLATURA DEL BUSINESS MANAGEMENT SYSTEM
Actividad: Tarea de gestin que incumbe a la administracin del negocio de una empresa y
consiste en la planificacin, la asignacin y el control de recursos.
Actividades de instalacin: Diseo de tareas de gestin que an no existen pero que son
necesarias para implementar la estrategia determinando quin, cundo y cmo se llevar a
cabo determinada tarea de gestin.
Anlisis y planificacin (planificacin): Actividad que consiste en determinar la cantidad, la
calidad y el lugar de obtencin de los recursos necesarios para el negocio de la empresa.
Cambio: Cliente que pasa de un proveedor a otro.
Capacidades de negocio: Nombre de los grupos de tareas relacionados con los componentes de
las aptitudes del negocio en materia de marketing y produccin.
Cliente: Comprador actual de la empresa.
Clientes de la competencia: Clientes (compradores) de la competencia.
Competencia: Grupo de proveedores de una oferta similar en el mismo segmento de mercado.
Competencia monopolstica: Empresa que contiene a sus competidores gracias al dominio total
de un segmento de mercado y que logra todos sus objetivos genricos mediante una
implementacin eficiente de la estrategia del negocio.
Competitividad: Grado en que la empresa es capaz de imponer condiciones en sus ofertas a los
clientes.
Compradores frecuentes: Clientes cuya frecuencia de pedido supera la media.
Contenido de las tareas: Cosas que debe hacer cuando lleva a cabo una tarea y que estn
compuestas por procesos organizados en una serie de etapas.
Conversin de los no clientes: Atraccin de potenciales compradores que an no estaban en el
mercado.
Costo de produccin objetivo: Reduccin de los recursos asignados a la produccin de bienes y
servicios para un determinado nivel de calidad, cantidad y tiempo.
Definicin del negocio: Descripcin de lo que la empresa produce y para quin.
Dominacin: Medida en que la empresa es capaz de imponer condiciones a sus compradores.
Eficacia: Medida en que la administracin es capaz de identificar y realizar las tareas de negocio
que servirn para alcanzar los objetivos genricos de la empresa.
Eficiencia: Medida de la habilidad de la empresa para gestionar sus tareas de negocio con la
mnima cantidad de recursos posible.
Estrategia: Concordancia entre el posicionamiento y la segmentacin con el propsito de
aumentar la capacidad de la empresa de dictar condiciones.
Exigencias: Dimensin compuesta por los beneficios, los hbitos de consumo y los resultados
esperados por los clientes.
Forma comerciable: Productos y servicios cuyas propiedades fsicas y genricas estn
conformadas para satisfacer las necesidades de un determinado segmento de mercado.
116
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Funciones de negocio: Produccin y marketing.

Gestin: Conjunto de tareas que consisten en analizar y planificar, organizar y coordinar,
supervisar y mejorar los activos fsicos, financieros y humanos, la informacin y las redes de
contactos.
Grandes compradores: Clientes cuyo pedido medio supera en cantidad la media del mercado.
Grupos de actividades: Actividades clasificadas de acuerdo con su propsito bsico (por
ejemplo, planificacin, ejecucin o control) o de acuerdo con el recurso con el que estn
relacionadas (por ejemplo, activos fsicos, humanos y financieros, redes de informacin).
Imposicin de condiciones: Objetivo genrico de la empresa que consiste en lograr que sus
clientes y proveedores acepten sus condiciones de calidad, cantidad, tiempo y costo.
Innovacin: Posicionamiento nico de un producto obtenido a raz de un nuevo proceso,
producto o atributo que satisface mejor que la competencia las necesidades de un segmento.
Mantenimiento de mercados: Mantenimiento de los clientes actuales, evitando que los clientes
pasen a la competencia o abandonen el mercado.
Necesidades del negocio: Objetivos genricos de produccin y marketing utilizados como
necesidades que una oferta debe satisfacer en operaciones de negocio a negocio.
Necesidades de los consumidores: Necesidades fundamentales del ser humano reconocidas
universalmente que deben ser satisfechas con esfuerzos cognitivos y fsicos.
Negocio: Actividad de produccin y comercializacin de bienes y servicios.
Negocio del negocio: Manera en que la empresa define qu produce y para quin.
Nivel de capacidad: Medida en que las tareas de marketing y produccin se constituyen para
permitir que la empresa siga su estrategia.
Nivel de estrategia: Etapa en la que se llevan a cabo actividades para determinar y verificar la
estrategia.
Nivel de gestin del negocio: Cada uno de los ciclos del paradigma del BMS que comprenden el
diseo de la estrategia, la creacin de la capacidad y la gestin de las transacciones.
Nivel de transaccin: Nivel correspondiente a la gestin de las tareas que garantizan que la
empresa disponga de mecanismos suficientes para obtener y satisfacer pedidos, al tiempo que
mantiene un nivel adecuado de capital circulante.
No consumidores: Compradores potenciales que todava no estn en el mercado.
Objetivo de calidad de la produccin: Comprobacin de que la calidad real y aparente del
producto se ajusta a lo dispuesto.
Objetivo de cantidad de la produccin: Entrega del nmero de unidades previsto con todas las
propiedades fsicas del producto.
Objetivos genricos: Objetivos de las funciones de negocio (marketing y produccin) que no
dependen del tiempo ni del lugar.
Oferta: Producto que se ha posicionado de manera especfica para satisfacer las necesidades y
exigencias de un segmento en particular.
Organizacin y coordinacin (ejecucin): Actividades de adquisicin y asignacin de recursos
a las tareas de acuerdo con las prioridades.
Paradigma: Del griego, modelo.
117
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Paradigma genrico (axiomtico): Modelo elaborado sistemticamente a partir de axiomas

para explicar el funcionamiento de un sistema real o conceptual independientemente del lugar
y tiempo.
Paradigma integrado: Modelo que explica cmo el funcionamiento de los respectivos
componentes de un sistema real o conceptual contribuyen al funcionamiento del conjunto.
Poder de negociacin: Capacidad de una empresa de imponer sus condiciones de calidad,
cantidad, tiempo y precio a los clientes y proveedores.
Posicionamiento: Manipulacin deliberada de las dimensiones de cantidad, calidad, tiempo y
costo de la funcin de produccin para satisfacer las necesidades de un segmento a fin de
dominarlo.
Problema: Determinacin incorrecta e ineficiente de la cantidad y la calidad de los activos
fsicos, financieros y humanos, de las redes de contactos y de la informacin necesaria,
fracaso en la adquisicin y asignacin de estos recursos o supervisin incorrecta del proceso
de las tareas de negocio que se traduce por una mala gestin de dichas tareas e impide
alcanzar los objetivos de (1) vender ms y con mayor frecuencia a los compradores actuales y
evitar que ocurra lo contrario, (2) inducir el cambio de marca en los mercados de la
competencia, (3) convertir a los no clientes en clientes, (4) afianzar una rentabilidad a
mediano y largo plazo, (5) entregar las cantidades adecuadas de bienes y servicios con las
propiedades fsicas deseadas, (6) con el nivel de calidad deseado, (7) en el tiempo deseado y
(8) a un costo aceptable, por lo cual la empresa no es capaz de dictar sus condiciones.
Proceso de llegar a ser competitivo: Gestionar los activos fsicos, financieros y humanos, la
informacin y las redes de contactos de la empresa de forma ms eficiente para producir y
vender bienes y servicios.
Recursos: Activos financieros, fsicos y humanos necesarios para producir y vender bienes y
servicios.
Resultado: Aquello que el cliente espera de la compra, uso o consumo de una oferta.
Segmentacin: Divisin del mercado en grupos ms pequeos y homogneos con el propsito
de dominar de acuerdo con las necesidades, beneficios y resultados esperados.
Supervisin y mejora (control): Actividades de observacin del uso de los recursos para
determinar si las tareas contribuyen al logro de los objetivos funcionales fijados.
Tamao ptimo de mercado: Mercado suficientemente grande para obtener beneficios y
suficientemente pequeo para evitar la competencia.
Tarea: Labor especfica relacionada con la produccin y el marketing de los bienes y servicios.
Tarea crucial: Labor prioritaria relacionada con las funciones de marketing y produccin. Es
absolutamente necesaria para poder implementar la estrategia de la empresa. Debe realizarse
para alcanzar los objetivos genricos del negocio.
Tiempo de produccin objetivo: Objetivo genrico definido en funcin del tiempo necesario
para producir y entregar los productos y servicios.
Validez interna de la definicin del negocio: Grado de "verdad" de la definicin del negocio en
cuanto a su capacidad de reflejar con precisin lo que la empresa vende a cada cliente para
sobrevivir y crecer.
118
Manual del asesor
Apndice D. Glosario del BMS en espaol, ingls y francs

____________________________________________________________________________________________________________________
Apndice D
GLOSARIO DEL BMS EN ESPAOL, INGLS Y FRANCS
Actitud
Attitude
Attitude
Actitudes favorables
Favourable attitudes
Attitudes favorables
Actividad
Activity
Activit
Anlisis de los requisitos

de gestin empresarial
Analysing business
Analyse des besoins de
management requirements gestion d'entreprise
Arbitraje
Arbitrage
Arbitrage
Asesoramiento del
personal
Counselling personnel
Services d'orientation
professionnelle et
d'assistance au personnel
Clculo y uso de costos

estndar
Calculating and using

standard costs
Calcul et utilisation des

cots standards
Cambio de marca
Brand switching
Changement de marque
Capacidades del negocio
Business capabilities
Capacits de l'entreprise
Capacidades
Capabilities
Capacits
Capacitacin
Training
Formation
Ciclo
Cycle
Cycle
Clasificacin de mritos
Rating merit
Jugement du mrite des

employs
Clientes de la competencia Users of competitors
Clients de la concurrence
Competencia
Competition
Concurrence
Competitividad
Competitiveness
Comptitivit
Compra
Purchase
Achat
Compras y envos
Purchasing and expediting Achats et expditions
Comunicar
Communicate
Communiquer
Contratar
Recruite
Recruter
Control
Control
Contrle
Control de gestin
Management control
Contrle de gestion
Budgetary control
Contrle de budget
Conversin
Converting
Conversion
Coordinacin
Coordination
Coordination
Costo de financiacin
Cost of financing
Cot de financement
Costo de oportunidad
Opportunity cost
Cot d'opportunit
Criterios de segmentacin Segmentation criteria
Critres de segmentation
Definicin del mercado
Market definition
Dfinition du march
Descripcin
Description
Description
119
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Descripcin y evaluacin
de los puestos de trabajo
Describing and evaluating Description et valuation

jobs
des postes de travail
Deseos
Wants
Souhaits
Despacho y distribucin
de trabajos
Dispatching work
Lancement et
distribution des ordres
de travail de production
Determinacin de las
polticas del negocio
Determining policies
Dfinition des politiques

de l'entreprise
Determinacin de las
Determining inventory
requirements
Dfinition des besoins

en inventaire
Dimensiones de
posicionamiento
Dimensions of
positioning
Dimensions du
positionnement
Dimensin ptima del

mercado
Optimum market size
Dimension optimale du
march
Dimensin fsica de los

productos
Physical dimension of
products
Dimension physique des

produits
Elaborar literatura de
ventas
Preparing sales literature
Prparer des brochures

publicitaires
Diseo del sistema de

contabilidad general
Designing general
accounting systems
Conception d'un systme

de comptabilit gnrale
Diseo de planes de
organizacin
Developing
organizational plans
Dveloppement de la
structure de l'entreprise
Diseo de procesos de
control de calidad
Developing quality
control procedures
Dveloppement des
procdures de contrle
de qualit
Diseo de servicios de
Designing product
service departments
Conception des
dpartements de services
produit
contabilidad de costos
Designing cost
accounting systems
Conception d'un systme

de comptabilit
oprationnelle
mantenimiento
Developing maintenance
systems
Dveloppement de
systmes de maintenance
Diseo de sistemas y
procedimientos
Developing systems and

procedures
Dveloppement de
systmes et procdures
planta
Designing and installing

plant
Conception et
installation d'une usine
Dominante
Dominating
Dominant
Dominar
Dominate
Dominer
Dominacin de mercados
Dominating markets
Domination des marchs
Dotacin de personal
Staffing
Recrutement
Eficacia
Effectiveness
Efficacit
120
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Eficiencia
Efficiency
Efficience
Elaboracin de planes a
largo plazo
Preparing long-term plans Prparation de plans

long terme
Elaboracin de planes
funcionales
Preparing functional
plans
Prparer des plans

fonctionnels
Elaboracin de
publicaciones internas y
manuales
Preparing internal
publications and
handbooks
Prparer des brochures

et publications internes
Entrega de servicios a los

empleados
Providing employee
services
Fournir des services aux

employs
Enunciado de la
estrategia
Strategy statement
nonc de la stratgie
Establecimiento de
actividades
Installing activities
Installer de nouvelles
activits
Establecimiento de
asociaciones y relaciones
con la sociedad
Establishing association
and society relations
Etablissement de
relations avec des
associations et avec la
socit
Establecimiento de
canales de distribucin
Stetting up the channels

of distribution
Mise en place des

canaux de distribution
Establecimiento de
normas de calidad
Developing quality
standards
Dveloppement des
standards de qualit
Estimacin de los costos

de produccin
Estimating production
costs
Estimation des cots de

production
Estimacin de ventas
Forecasting sales
Projection des ventes
Estrategia
Strategy
Stratgie
Evaluacin del personal
Testing personnel
Test du personnel
Evaluating markets
Evaluation des marchs
Evaluacin de actitudes
Appraising attitudes
Evaluation des attitudes
Fidelidad a la marca
Brand loyalty
Fidlit une marque
Financiacin mediante
emisin de acciones
Equity financing
Financement par
mission d'actions
Financiacin por emisin

de deuda
Debt financing
Financement par
emprunt
Flete y transporte
Freight operations
Transport de
marchandises
Formacin del personal
Developing staff
Dveloppement du
personnel
Frecuencia de compra
Frequency of purchase
Frquence d'achat
Funcin
Function
Fonction
Funcin de marketing
Marketing function
Fonction marketing
121
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Funcin de produccin
Production function
Fonction de production
Gestin; administracin
Management
Gestion
Grandes clientes
Heavy users
Gros consommateurs
Grupos de actividades
Activity groups
Groupes d'activits
Hbitos de compra
Purchasing habits
Habitudes d'achat
Implementacin de
programas de desarrollo
de gestin
Implementing
management
development programs
Mise en place de
programmes de
dveloppement du
management
Implementacin de
programas de reduccin
de costos
Installing cost reduction

programs
Mise en place de
programmes de
rduction des cots
Induccin al cambio de
marca
Inducing brand switching
Encouragement au
changement de marque
Innovacin
Innovation
Innovation
Investigacin bsica
Undertaking basic
research
Entreprendre une
recherche de base
Handling materials
Manipulation des
matriaux
Mantenimiento de
existencias
Keeping stock
Gestion de stocks
Mantenimiento de un
nivel adecuado de capital
circulante
Maintaining an adequate
level of working capital
Maintenance d'un fond

de roulement adquat
Mejora de mtodos
Improving methods
Amlioration des
mthodes
Necesidad
Need
Besoin
Necesidades del
consumidor
Consumer needs
Besoins des
consommateurs
Necesidades del negocio
Business needs
Besoins de l'entreprise
Necesidades satisfechas
Needs addressed
Besoins satisfaits
Necesidades y deseos
Needs and wants
Besoins et dsirs
Collective bargaining
Ngociation collective
Negocio
Business
Affaire
Negocio de la empresa
Business of a business
Activit fondamentale
d'une entreprise
Nivelado de la
produccin o cadenas de
montaje
Balancing production or
line systems
quilibrer les systmes

de production ou
d'assemblage en ligne
Nivel de capacidad
Capability level
Niveau de la capacit
Nivel de estrategia
Strategy level
Niveau de la stratgie
122
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Nivel de transaccin
Transaction level
Niveau de la transaction
Niveles de la gestin
empresarial
Levels of business
management
Niveaux de la gestion
d'entreprise
No clientes
Non users
Non-utilisateurs
Objetivo
Objective
Objectif
Obtencin de asistencia
legal y administrativa
Securing legal/secretarial
assistance
Obtention d'assistance
lgale et administrative
Oferta
Offer; supply
Offre
Organizacin
Organizing
Organisation
Paradigma basado en
casos especficos
Case-based paradigm
Paradigme bas sur

l'tude de cas
Paradigma integrado
Integrated paradigm
Paradigme intgr
Participacin en asuntos
cvicos
Participating in civic
affairs
Participation aux affaires

civiques
Pequeos clientes
Light users
Petits consommateurs
Planes de administracin
de sueldos y salarios
Wage and salary

administration plans
Plans d'administration de
la rmunration
Planificacin
Planning
Planification
Poder de negociacin
Bargaining power
Pouvoir de ngociation
Posicionamiento
Positioning
Positionnement
Pricing and quoting
Fixation des prix et

prparation des devis
Preparacin de
especificaciones y
negociacin
Preparing specifications
and negotiating
Prparation des
spcifications et
ngociations
Previsin de las
necesidades de personal
Work force forecasting
Prvision des besoins en

personnel
Proceso de ingeniera de
produccin
Engineering production
processes
Concevoir
l'ordonnancement de la
production
Produccin; resultado
Output
Production; rendement;
rsultat
Producto
Product
Produit
Programacin de
promociones
Programming promotion
Programmer les
promotions
Programacin de
publicidad
Programming advertising
Programmer la publicit
Programacin y secuencia Scheduling work and

del trabajo
routing
Prvoir le travail et
l'acheminement
Propsito
Purpose
But
Proveedor
Supplier
Fournisseur
123
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Provisin de herramientas Tooling
Outiller
Conducting audits
Mise en audit
Realizacin de estudios
econmicos
Conducting economics
studies
Ralisation d'tudes
conomiques
de potencial de mercado
Conducting market
potential studies
Ralisation d'tudes de
march
de viabilidad
Preparing feasibility
studies
Prparation d'tudes de
faisabilit
Realizacin de
experimentos de
desarrollo de productos
Carrying out
development experiments
Ralisation d'expriences
de dveloppement de
produits
Recurso
Resource
Ressource
Recursos del negocio
Resources of a business
Ressources dune
entreprise
Rejilla de gestin
empresarial
Business management
grid
Grille de gestion
d'entreprise
Rendimiento
Return
Rendement
Renta
Rent
Loyer
Rentabilidad
Profitability
Rentabilit
Provocar y responder
solicitudes de ventas
Prompting and
responding to sales
enquiries
Susciter et rpondre aux

demandes de
renseignements
Resultado
Outcome
Rsultat
Retencin de mercados
Keeping market
Rtention de marchs
Revisin de los procesos

de desarrollo de
productos
Reviewing product
development processes
Rvision des processus

de dveloppement
produit
Segmentacin
Segmentation
Segmentation
Segmentacin del mercado Market segmentation
Segmentation de march
Segmentar
Segmenting
Segmenter
Segmento
Segment
Segment
Seguimiento; supervisin
Monitoring
Surveillance
Seguir; supervisar
Monitor
Surveiller
Siguiente mejor alternativa Next best alternative
Meilleure alternative
suivante
Simplificacin del
intercambio de
informacin entre
empleados
Facilitating employee
information exchange
Simplification de
l'change dinformation
entre employs
Tarea
Task
Tche
Tareas cruciales
Critical tasks
Tches critiques
124
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Tareas del negocio
Business tasks
Tches d'entreprise
Transaccin
Transaction
Transaction
Ubicacin y evaluacin
de la planta
Locating and evaluating

plan site
Localisation et valuation
des sites d'usine
Usuario
User
Utilisateur
Valoracin de personal
Appraising personnel
valuation du personnel
Ventaja
Benefit
Avantage
125
Manual del asesor
Apndice E. Qu es la SDGE?
____________________________________________________________________________________________________________________
Apndice E
QU ES LA SDGE?
La Seccin de Desarrollo de Gestin Empresarial (SDGE) forma parte

de la Divisin de Servicios de Apoyo al Comercio (DSAC) del CCI.
La SDGE contribuye a la misin del CCI respaldando el desarrollo de aptitudes a nivel local
que permitan mejorar la competitividad empresarial, para que las PYME aprovechen todo su
potencial exportador y contribuyan al crecimiento econmico y a la reduccin de la pobreza.
La SDGE, en colaboracin con instituciones y expertos locales, utiliza diferentes materiales,
herramientas y seminarios para que los profesionales locales desarrollen sus capacidades.
Asimismo, la SDGE insta a los profesionales a transmitir sus conocimientos, ampliando la oferta
de servicios de asesora y formacin en materia de desarrollo de la competitividad empresarial
para PYME. La SDGE contribuye tambin a reforzar la demanda de este tipo de servicio por
parte de las PYME para que, gracias al equilibrio entre la oferta y la demanda, estos servicios
sean autosuficientes.
Consciente de la brecha digital entre ricos y pobres, la SDGE ha priorizado el tema de la
disponibilidad de las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Sin embargo, dado que el
reto del comercio electrnico es 20% tecnolgico y 80% logstico y organizacional, la SDGE
recomienda a las empresas no aventurarse en el comercio electrnico a menos que posean la
capacidad logstica adecuada (que ya estn listas para exportar) y les advierte sobre los efectos
negativos de la falta de estrategia adecuada o de la incapacidad de gestionar eficazmente el
desarrollo de las capacidades de produccin y marketing (que no estn listas para la gestin).
Diagnstico
Evaluacin de
la capacidad
de gestin
BMS:
Estrategia
Capacidad
Transaccin
Competitividad
para la
exportacin
Evaluacin de
la capacidad
de exportacin
BMS:
Transacciones
de exportacin
126
Preparacin a las TIC
Diagnstico
Preparacin a la exportacin
Competitividad
de la empresa
Preparacin a la gestin
Por lo tanto, la SDGE propone a organizaciones, consultores y formadores un proceso dividido

en tres fases. Las primeras dos fases forman parte del Programa de Competitividad Empresarial
que se inspira de una serie de materiales, herramientas y seminarios basados en el Business
Management System (BMS). Este programa permite a las organizaciones, asesores y formadores
intervenir en el desarrollo de competitividad empresarial a nivel de las PYME. Cada
intervencin se basa en las flaquezas (necesidades) de la empresa identificadas en una evaluacin
previa (preparacin para la gestin y la exportacin). La fase de preparacin para la
disponibilidad de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) se aborda en el
Programa e-Trade Bridge que propone ensear y preparar a las empresas para el comercio
electrnico.
Diagnstico
Evaluacin de
la preparacin
electrnica
E-Trade Bridge
Reunin de lanzamiento
Winning With the Web
Capacitacin de estrategas
Habilitar electrnicamente a las
PYME

Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Para respaldar este enfoque, la SDGE aporta las siguientes fortalezas y factores de xito:
Conocimiento de importadores y exportadores en economas en desarrollo y transicin
Experiencia de trabajo con instituciones de fomento del comercio
Experiencia en el desarrollo de redes informales de competencia

La naturaleza prctica del material, herramientas y seminarios ofrecidos
La originalidad de la estructura del BMS y del material y herramientas afines
Las diversas maneras en que las organizaciones, los asesores y los formadores pueden
utilizar la estructura del BMS, sus materiales y sus herramientas.
Por estos motivos, los programas de la SDGE son tan bien recibidos en el terreno. Ya han
participado ms de 25 pases en el Programa e-Trade Bridge y numerosas empresas, asesores y
formadores utilizan el BMS en todo el mundo.
Algunos utilizan el BMS para crear o gestionar su propio negocio o asociacin:
El Sr. Jimnez, Presidente del Consejo de
Administracin de la Asociacin de Productores de
Cacao de Honduras (APROCACAHO) utiliza el BMS
para administrar su organizacin.
127

Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Otros utilizan y distribuyen el material y las herramientas del BMS para extender sus negocios
actuales:
Tres universidades de Amrica central utilizan el
material del BMS como material de apoyo en sus
programas.
En 2002, los expertos en BMS del Export Promotion

Centre (Centro de promocin de exportaciones) de
Turqua formaron a ms de 350 administradores.
150 administradores de empresas de Nicaragua,

Guatemala, Costa Rica y El Salvador han recibido
capacitacin del BMS.
8 expertos en BMS de Filipinas tomaron la iniciativa de

formar a 20 asesores regionales. Uno de estos grupos
form posteriormente a 22 consultores subregionales.
Otros adaptaron el BMS a sus negocios respectivos:
Karum Consulting Turkey utilizando el BMS y sus
herramientas en Turqua, captur un nicho en el que
ofrece programas de asesora sobre desarrollo de gestin
en el sector financiero.
SAWIT ha adaptado el BMS para desarrollar materiales

de formacin en un exitoso programa dedicado a
administradores de PYME de la industria vitivincola de
Sudfrica.
Otros han utilizado el BMS y sus herramientas como plataforma para el desarrollo de programas
especficos:
AgriAcademy en Sudfrica ha elaborado todo un
programa de formacin basado en el material y las
herramientas del BMS.
Nuestra contraparte de Tanzania utiliz el material y las

herramientas del BMS como plataforma para el
desarrollo de programas sectoriales para la miel y la cera
de las abejas, productos de cuero y horticultura fresca.
Tambin ha desarrollado un curso de postgrado.
128

Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
De hecho, el Programa de Competitividad Empresarial tiene tanto xito que instituciones y

organismos como el Export Promotion Centre de Turqua, la NTSIKA Enterprise Promotion
Agency de Sudfrica y la iniciativa del National SME Development Plan de Filipinas desean
utilizarlo a nivel local y financiarlo con sus propios recursos.
Esperamos que a usted le sea tan til como a las personas citadas y esperamos poder incluirle
pronto en la lista!
129

Apndice F. Formularios
Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Apndice F
FORMULARIOS
Este ejemplar de "Business Management System: Manual de Competitividad Internacional para

Administradores de Empresa" es cortesa del Centro de Comercio Internacional (CCI), su socio
de desarrollo comercial situado en el 54-56 Rue de Montbrillant, Ginebra. No olvide de inscribir
su nombre en el lugar reservado a tal efecto, al final del ndice.
La Seccin de Desarrollo de Gestin Empresarial (SDGE) ha hecho todo lo posible para que esta
publicacin no contenga errores, sea de fcil comprensin, se ajuste a su experiencia y responda
a sus necesidades.
Conocindolo mejor podremos mejorar la gua y enviarle actualizaciones y nuevo material a
medida que vaya apareciendo.
Por favor, rellene y envenos el Formulario de opinin / Inscripcin del BMS. La informacin
y los datos que nos proporcione sern tratados confidencialmente.
Anote la informacin siguiente a ttulo de referencia:
Formulario de respuesta / inscripcin completado y enviado por:
el da:
por:
correo
fax
e-mail
Para documentar la evolucin de la comunidad BMS y los diferentes usos que se hacen de los
materiales tambin nos sera til si rellenase y nos enviase un Formulario de informe sobre un
acontecimiento BMS cada vez que organice un evento importante relacionado con el BMS o
con su difusin.
Si necesita o prefiere versiones electrnicas de estos formularios, visite www.intracen.org/emds.
Si tiene preguntas o comentarios adicionales, comunquese con nosotros:
Seccin de Desarrollo de Gestin Empresarial
Centro de Comercio Internacional
Palais des Nations
Genve
Suiza
Tel. +41 (0)22/730-0199
Fax +41 (0)22/730-0576
emds@intracen.org
130

Manual del asesor

____________________________________________________________________________________________________________________
Formulario de opinin / Inscripcin del BMS

Apellido:
v2.11
Nombre:
Ttulo:
Organizacin:
Direccin:
Telfono:
Celular:
Fax:
E-mail:
Le interesa el contenido de esta gua? (4) Totalmente - (1) En absoluto
El ritmo de la gua es:

lento
El nivel de dificultad es: (3) Correcto - (2) Demasiado complejo - (1) Demasiado
simple
El nivel de detalle es:

impreciso
La longitud del texto es: (3) Correcta - (2) Demasiado larga - (1) Demasiado
corta
Cmo encuentra la organizacin del contenido? (secuencia lgica, mezcla de

teora y ejemplos)
(4) Excelente - (1) Mala
Por qu decidi leer esta gua? (varias respuestas posibles)

(1) Por recomendacin de mi supervisor (2) Mi trabajo lo exige
(3) Siempre busco maneras de mejorar mi negocio - (4) Decisin propia
(5) Me la recomend un compaero (6) Un profesor (7) Un cliente o
proveedor - (8) Un servicio de formacin (9) Lectura obligatoria en mis estudios
(10) Forma parte de mi plan individual de formacin (11) Por curiosidad
(12) Otros ____________________________________
10 11
12
Piensa utilizar esta gua o la estructura del BMS para (varias respuestas posibles):
(1) Iniciar o gestionar su propio negocio o asociacin (2) Ofrecer servicios de
asesora o capacitacin en materia de gestin (3) Distribuirla a sus clientes
(4) Utilizarla como libro de texto para un curso universitario (5) Adaptarla a las
condiciones locales (6) Utilizarla de plataforma para desarrollar otros productos
(7) Otros ______________
Pretende dar a conocer el BMS a (varias respuestas posibles):

(1) Sus empleados (2) Proveedores (3) Clientes (4) Estudiantes (5)
Administradores de PYME (6) Profesionales de asesora o capacitacin (7)
Representantes de instituciones gubernamentales (8) Representantes de ONG
(9) Otros ______________________________________
(3) Correcto - (2) Demasiado rpido - (1) Demasiado
(3) Correcto - (2) Demasiado detallado - (1) Demasiado
Qu prerrequisitos, lecturas, cursos o actividades complementarias recomendara?

Por favor, comente esta gua o la estructura del BMS. Tambin puede detallar los planes que haya
ideado despus de la lectura
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Centro de Comercio Internacional (CCI)
Palais des Nations
1211 Genve 10
Suiza
Puede utilizar el espacio adicional para apuntar sus comentarios
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Informe sobre un evento BMS
(1) v2.11
-No destinado a los participantesApellido:
Nombre:
Ttulo:
Organizacin:
Direccin:
Telfono:
Fax:
Celular:
Fecha del evento:
E-mail:
Lugar del evento:
Nombre del evento:

Organizador del evento:
Nmero de participantes:
Costo total del evento:
Pliegue por
la lnea
De qu tipo de evento se trata? (Varias respuestas posibles)

(1) Conferencia o alocucin (2) Presentacin (3) Evaluacin (4) Formacin
(5) Asesora (6) Creacin de una empresa o asociacin (7) Otros ______________
Ha obtenido financiacin de (varias respuestas posibles):

(1) Sector pblico (2) Empresas (3) Asociaciones industriales (4) Asociaciones sin
fines de lucro (5) Personas (6) CCI (7) Otras organizaciones de las Naciones Unidas
(8) Otras ONG (9) Universidad o institucin educativa (10) Otros _______
1
5
9
6
10
El evento le ha permitido ganar dinero?

(2) Apenas cubro los gastos - (1) Prdidas
Tipos de participantes (varias respuestas posibles):

Representantes de instituciones gubernamentales (8) Representantes de ONG (9)
Otros ______________________________________
5
9
Principales intereses de los participantes (varias respuestas posibles): (1) Iniciar o

gestionar su propio negocio o asociacin (2) Ofrecer servicios de asesora o
capacitacin en materia de gestin (3) Distribuirla a sus clientes (4) Utilizarla como
libro de texto para un curso universitario (5) Adaptarla a las condiciones locales (6)
Utilizarla de plataforma para desarrollar otros productos (7) Otros ______________
El material y los conceptos relacionados con el BMS han sido aceptados?

(4) Muy bien - (1) Mal
Los participantes van a utilizar el BMS por inters propio?

Probablemente no
(4) Seguro que s - (1)
(4) Seguro que s - (1) Probablemente no
(4) Me permitira ganarme la vida - (3) S -
Va a realizar un seguimiento de los participantes?

Probablemente no
Prev nuevos eventos prximamente?
(4) Probablemente s - (1)
Necesitar ayuda para organizar futuros eventos? Indique qu tipo de ayuda

Probablemente s - (1) Probablemente no
Por favor, comente el evento BMS y futuros planes relacionados con el BMS.
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1211 Genve 10
Suiza
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Manual del asesor
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(2) v2.11
Nombre:
Ttulo:
Organizacin:
Direccin:
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Fecha del evento:
E-mail:
Lugar del evento:
Nombre del evento:

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(4) Me permitira ganarme la vida - (3) S (2) Apenas cubro los gastos - (1) Ha generado prdidas

Otros ______________________________________
5
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Probablemente no

Probablemente no

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(3) v2.11
Nombre:
Ttulo:
Organizacin:
Direccin:
Telfono:
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Fax:
Fecha del evento:
E-mail:
Lugar del evento:
Nombre del evento:

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(4) v2.11
-No destinado a los participantesApellidos:
Nombre:
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Probablemente no

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(5) v2.11
Nombre:
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Informe sobre evento BMS
(6) v2.11
Nombre:
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e-mail:
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DISEO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO ......................................................................... 34

DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DEL NEGOCIO................................................. 75

DE LA ESTRATEGIA A LA CAPACIDAD ........................................................................... 75

GESTIN DE LAS TRANSACCIONES DEL NEGOCIO .............................................. 77

DE LA ESTRATEGIA A LAS TRANSACCIONES DEL NEGOCIO ..................................... 77

RESUMEN ........................................................................................................................ 104

TODO EL BMS ...................................................................................................................... 104

APNDICES ....................................................................................................................... 107

LOS MECANISMOS DE FRACASO DEL BMS .................................................................. 108

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