Redalyc

Sistema de Informacin Cientfica

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal

Ospina Jimnez, Henry

NUEVOS PARADIGMAS EN GESTIN HUMANA
Revista Ciencias Estratgicas, vol. 18, nm. 23, enero-junio, 2010, pp. 79-97
Universidad Pontificia Bolivariana
Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=151313724006

Revista Ciencias Estratgicas

ISSN (Versin impresa): 1794-8347
revista.cienciasestrategicas@upb.edu.co
Universidad Pontificia Bolivariana
Colombia

Cmo citar?

Nmero completo

Ms informacin del artculo

Pgina de la revista

www.redalyc.org
Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

ISSN 1794 8347 | Vol. 18 | No. 23 | Ene-Jun 2010 | pp. 79 - 97

Revista Ciencias Estratgicas | Medelln - Colombia

NUEVOS PARADIGMAS
EN GESTIN HUMANA
NEW PARADIGMS IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Henry Ospina Jimnez

Psiclogo de la Universidad de San Buenaventura. Especialista en Relaciones Industriales de la
Universidad EAFIT. Especialista en Gerencia. Universidad Pontificia Bolivariana. Actualmente es
profesor de la Especializacin en Gestin Humana
de la Facultad de Psicologa de la Universidad Pontificia Bolivariana. Medelln - Colombia. Correo
electrnico: henry.ospina@une.net.co
Artculo recibido el 26 de abril de 2010 y aprobado
para su publicacin el 25 de mayo de 2010.

Eje temtico: Gestin Humana.

Subtema: Paradigmas.
RESUMEN
Una visin integral de la gestin humana de carcter
estratgico constituye un gran reto para la gerencia
actual; el nfasis en el desarrollo de actividades generadoras de valor representa una referencia obligada al
momento de incorporar nuevas herramientas, enfoques
o modelos que contribuyan a la formulacin y ejecucin
de la estrategia empresarial, al tiempo se requiere de
velar por una gestin humana que permita una actitud
permanente de reto e innovacin en el empleado y
que ahonde en un perfil adecuado de los directivos
de la empresa. El nfasis en la responsabilidad social
empresarial deber ser otro elemento para incorporar
al terreno de la gestin humana, si realmente lo que se
busca es que desde la gestin del recursos humano se
consoliden verdaderos esquemas de organizacin que
garanticen la supervivencia de las empresas.
Palabras clave: gestin humana, modelos de gestin,
estrategia, paradigmas gerenciales, organizacin.
ABSTRACT
An integral vision of the strategic human resource
management constitutes a great challenge for the current management; the emphasis on the development
of activities generating value represents a compulsory
reference at the moment of incorporating new tools,
approaches, or models that would contribute to the
formulation and execution of the managerial strategy.
At the same time, it is necessary to define a human
resource management strategy that will foster an
enduring attitude of challenge and innovation in the
employee and that results in a suitable profile of the

Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010) 79

Henry Ospina
Ciencias

Estratgicas
executives of the company. The emphasis on the social
managerial responsibility will have to be another element to incorporate to the area of human resource
management if it really seeks for the consolidation of
real schemes of organization that guarantee the survival
of the companies.
Key words: management humanizes, models of management, strategy, managment paradigms, organization.

Introduccin
Ante elamplio desarrollo de teoras,modelos y
herramientas contemporneas con las que cuentan
los gerentes de Gestin Humana, es poco lo que ha
permeadoen la prctica diaria del hacer gerencial en esta materia. El focooperativo del rea y
su componente de Administracin de Personal
sigue siendo el esquema dominantey por tanto
requiere una transformacin que la ponga al nivel
de otras reas, que contribuya a la generacin de
valor para el cliente, las partes interesadas y que
se adece a las exigencias del entorno.
En el presente artculo se exploran algunos de
los elementos que debern marcar la agenda de
Gestin Humana para los prximos aos. Se parte
de la revisin de los cambios de paradigmas en
algunas reas del conocimiento: relacionados con
la Gerencia y la Gestin Humana; posteriormente
se presenta una serie de aspectos que debern
afrontar los lderes y profesionales del talento,
tales como: la contribucin a la formulacin y
ejecucin de la estrategia de la organizacin; la
orientacin hacia esta, centrndose en el cliente
y la contribucin al diseo organizacional. Los empleados tambin le generan al rea nuevos retos,
relacionados con los valores como la sinceridad,
el compromiso, la innovacin y la propuesta de
valor para estos como el Employment Branding y
su contribucin a generar trabajos con sentido.
Estos nuevos paradigmas originan tambin demandas en el perfil de los lderes y profesionales de
Gestin Humana.

80 Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010)

Gestin Humana igualmente deber orientarse

hacia la medicin del aporte del Talento hacia
los resultados del negocio, especialmente hacia
la toma de decisiones, esto es, lo que el autor ha
denominado Talentimetra.
Por ltimo, las reas de Gestin Humana debern
apoyar la orientacin a la organizacin hacia la
comunidad y la responsabilidad social.
Las ideas expuestas en el presente artculo podran clasificarse dentro del cuadrante crear
del cuadro estratgico sugerido por Kim y Mauborgne (2005) Figura 1 y sugiriendo algunos de los
elementos que Gestin Humana podra aportar a
la Organizacin en el corto y mediano plazo. Corresponde a los lderes y profesionales del rea,
al realizar sus anlisis estratgicos, considerar
los restantes cuadrantes y decidir que acciones,
tareas y procesos conservar, eliminar, reducir y
cules incrementar.
ELIMINAR
Variables que se dan
por sentadas y hay
que eliminar

INCREMENTAR
Variables que hay que
incrementar muy por
encima de la norma

REDUCIR
CREAR
Variables que hay que Variables que hay que
reducir muy por deba- crear porque nunca
jo de la norma
se han ofrecido
Figura 1. Cuadro estratgico de Kim y Mauborgne
(2005).

Cambio en los
Paradigmas Gerenciales
y en la Gestin Humana
En la pelcula Paradigma, del Joel Barker, hay
una escena donde un joven conductor que se
desplaza por un camino poco transitado, al salir

Nuevos paradigmas en gestin humana

de una curva se encuentra con otro vehculo

conducido por una mujer que viene en direccin
contraria y por el carril del joven, la mujer le
grita cerdo, inmediatamente el joven responde:
vaca! seguro de haber respondido ante semejante ofensa. Contina el camino y en la siguiente
curva choca contra un cerdo. Dice en autor: en
el futuro muchos nos seguirn gritando cerdo!
Eso son los paradigmas, estructuras mentales,
conjunto de creencias que consideramos ciertas
y que nos conducen a pensar y actuar de determinada manera, a resolver problemas.
En los ltimos aos muchos paradigmas han cambiado. Tradicionalmente se haba considerado la
Fsica como la ciencia por excelencia por contar
con mtodos precisos, mediciones exactas, y por
poder predecir el comportamiento de los cuerpos
fsicos y en general por todo el conocimiento que
la rodea. No obstante, con la aparicin de la fsica
cuntica, las cosas han cambiado rotundamente.
Hoy encontramos una nueva forma de entender
el universo: una mezcla de fsica, espiritualidad
y religiones (McTaggart, 2006; 2008) todo en un
solo cuerpo de conocimiento. Han empezado a
quedar atrs muchos de los axiomas y principios
de la fsica Newtoniana (Braden, 2006).
Estos cambios en paradigmas tambin han llegado
a la medicina y en general el rea de la salud. Disciplinas que hasta hace unos aos eran menospreciadas o incluso catalogadas de esotricas, como
el Reiki y la Sanacin Prnica, para citar solo dos
ejemplos, hoy son aceptadas por la Organizacin
Mundial de la Salud, como mtodos complementarios a la medicina tradicional. Existe un nuevo
paradigma denominado medicina cuntica e incluso algunos comienzan a hablar de la psicologa
cuntica Goswani (2008), Church (2008). Hace solo
dos o tres dcadas los mdicos bioenegticos no
hacan parte del Sistema de Salud y en la actualidad son aceptados e, incluso, en algunos casos
recomendados por mdicos clsicos.

Disciplinas como la administracin o la gerencia,

poco han cambiado en su forma original Taylorista
(centrada en la eficiencia) y en Weber (focalizada
en la estructura burocrtica y su correspondiente
uso del poder jerrquico). El sistema sigue siendo
prcticamente el mismo, como lo expresan ampliamente Hamel y Breen, (2009). Es cierto que
la administracin moderna ha logrado descomponer actividades complejas en pasos pequeos
y repetibles, hacer cumplir unos procedimientos
operativos normalizados, medir los costos y las
utilidades, coordinar los esfuerzos de miles de
empleados y sincronizar las operaciones a escala
global, aunque el precio que se ha debido pagar
ha sido excesivamente alto en trminos de costos
para el talento: ha convertido a las personas en
seguidoras de instrucciones simples, cumplimiento
de normas y procedimientos, obedientes ciegos de
los superiores y a cambio han perdido capacidad
de aporte, entrega, compromiso, libertad y creatividad. Es decir, al crear el paradigma ideal de la
gerencia, las personas no han hecho otra cosa que
comportarse de acuerdo con este. Sin embargo,
la concepcin que an se tiene de la organizacin
corresponde con una imagen mecanicista, se cree
que descomponindola en partes se comprende
el todo, se habla de reas, departamentos, secciones, entre otras. Los gerentes creen que esas
reas independientes operan en un entorno estable y predecible, cuando en realidad, es una sola
organizacin que interacta permanentemente
con todas sus partes en un entorno catico. Es
interesante notar cun Newtonianas son la mayora de las organizaciones, con el nfasis puesto
en estructura y partes (Wheatley, 1997).
Las organizaciones de hoy se desenvuelven en un
entorno que en lugar de ser predecible y controlable, se comporta de manera catica. En la actualidad, las organizaciones son concebidas como
sistemas complejos autodeterminados, donde se
concibe que las personas no se comportan solo

Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010) 81

Henry Ospina
Ciencias

Estratgicas
bajo principios econmicos y racionales, sino que
van cambiando su conducta al aprender de sus
experiencias en forma colectiva, organizaciones
que se mueven al lmite del caos, (Gallardo, 2002).
Cun diferente es hoy la realidad comparada con
las de principios del siglo pasado cuando se generaron las teoras administrativas que an imperan
en muchas organizaciones.
La Gestin Humana tampoco ha sido la excepcin.
Muchos de los conceptos, principios, acciones,
procesos y estructuras de esta rea datan de las
primeras dcadas del siglo pasado; los procesos
de seleccin de personal son muy similares a los
utilizados por primera vez en los Estados Unidos para identificar a los soldados ms idneos
para participar en la segunda guerra mundial,
los conceptos de bienestar y satisfaccin de los
empleados, las teoras de la motivacin y de las
necesidades humanas, por citar solo algunos.
Otros elementos, considerados por algunos como
ms recientes, tales como las competencias, aparecen por primera vez al inicio de la dcada de los
setenta (Ospina, 2006) y en muchas organizaciones
an no se utilizan y en otras tantas que s, poco
han contribuido al logro de la estrategia.
En general las prcticas de Gestin Humana actuales, si bien es cierto han mejorado mucho y son
ms eficientes, poco lo han hecho en efectividad
y la innovacin en estas es escasa y poco han
contribuido a la renovacin de las organizaciones
y a la adaptacin a un entorno que cambia con
rapidez en medio de una competencia cada vez
mayor y ms agresiva. La estructura del rea de
Gestin Humana ha sido bsicamente la misma
durante los ltimos treinta aos (Hall, 2008) y est
diseada para producir y gestionar programas, no
para generar resultados.
De acuerdo con Lawler (2008), en 1995 los ejecutivos de Gestin Humana reportaron que el 77% del

82 Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010)

tiempo lo dedicaban a labores administrativas, el

mismo estudio se repiti en 2004 y los resultados
fueron los mismos. Este autor reporta que cerca
del 75% de los gerentes de lnea de las compaas
estudiadas, consideran que Gestin Humana no
es un buen socio al momento de la formulacin
e implementacin de la estrategia. En muchas
organizaciones se dice que las personas son el
activo ms importante, no obstante, de acuerdo
con Hall (2008) solo el 9% de los lderes de Gestin
Humana reportan que su compaa es efectiva o
muy efectiva en conectar las prcticas de Gestin
Humana con el desempeo de la organizacin y
luego se pregunta, cmo es que la variable ms
importante de una empresa est tan pobremente
gestionada? Posteriormente este mismo autor seala que de acuerdo con estudios realizados por
la empresa de consultora Accenture en 2006, solo
el 5% de los directores generales de las compaas
estaban satisfechos con el funcionamiento del
rea de Recursos Humanos. De igual manera, cita
a The Economists 2006 CEO Briefing, donde se
seala que Recursos Humanos es la funcin menos
importante para las empresas y la penltima en
importancia para el logro de los resultados de
los negocios en los prximos tres aos. Luego
concluye, cmo la variable ms importante para
el xito de los negocios est siendo gerenciada
por el rea menos efectiva de la empresa? Estas
investigaciones y lo que se evidencia en las organizaciones deben llevar a Gestin Humana a
replantearse lo que est haciendo y lo que debera
hacer en el futuro. Por tanto el rea requiere de
nuevos paradigmas que le permitan:

Contribuir con la formulacin y ejecucin de

la estrategia.
Asumir nuevos retos con los empleados.
Desarrollar un perfil para los directivos y
profesionales del rea.
Medir el aporte de Gestin Humana a los
resultados de la Organizacin.

Nuevos paradigmas en gestin humana

Orientarse hacia la comunidad y la responsabilidad social.

Contribuir con la formulacin

y ejecucin de la estrategia
Gestin Humana tiene que vincularse a la estrategia, a su ejecucin y a las operaciones que sta
implica, ya que es a travs de las personas como
la estrategia se ejecuta (Bossidy & Charan, 2008;
Kaplan & Norton, 2004).
Sin pretender ser exhaustivos, simplemente diremos que estrategia son las escogencias que hace
una organizacin para alcanzar los objetivos que
tiene propuestos para el mediano y largo plazo.
Para tal fin hace uso de unos medios y monitorea permanentemente su logro, los cuales debe
permitir a la organizacin desarrollar ventajas
sostenibles y diferenciarse frente a otras en el
mercado en que compiten. Ahora bien, la estrategia entendida as, permite a los directivos tomar
decisiones y orientar acciones de las personas, es
decir, sus comportamientos laborales habituales
y canalizarlos hacia la materializacin de los objetivos estratgicos (Ospina, 2006).
La estrategia constituye el lineamiento bsico
para orientar a las personas, a sus comportamientos y por ende sus desempeos; es decir,
traducirlo en trminos conductuales de las personas. Para Bossidy y Charan (2008) es mediante
el proceso de gestin del talento como se crea el
vnculo entre la estrategia y las operaciones y es
uno de los tres procesos bsicos para la ejecucin
de la estrategia.
De acuerdo con Bognanno y Calfee (1998) para
focalizar a las personas de la organizacin
en la estrategia se deben considerar siete
aspectos claves:

1) Concentrarse en que la estrategia sea el

fundamento para el establecimiento de las
metas de los equipos y de las personas.
2) Liderazgo que refuerce las habilidades necesarias para dirigir la organizacin hacia
un desempeo basado en la estrategia, para
clarificar la direccin del negocio.
3) Entendimiento por parte de los empleados,
mediante un programa de comunicacin y
formacin sobre los aspectos esenciales de
la estrategia.
4) Llevar el Balanced Scorecard hasta el ltimo
nivel de detalle para que les permita a las
personas definir sus objetivos personales que
estn vinculados a la estrategia.
5) Competencias, mediante un programa que
defina los planes individuales de desarrollo
que contribuyan al logro de la estrategia.
6) Retroalimentacin y programas de evaluacin
que provean mejoramiento continuo del
desempeo.
7) Programas de reconocimiento que direccionen el desempeo y lo refuercen hacia los
comportamientos deseados. Los programas
de desarrollo de competencias deben dar
sustento a los comportamientos, habilidades
y conocimientos necesarios para el logro de
la estrategia, para ello, hay que vincular las
competencias crticas a los objetivos estratgicos, identificar los medios de aprendizaje
ms efectivos para desarrollar las competencias y ofrecer un conjunto integrado de
experiencias de desarrollo para alcanzar los
niveles esperados de las competencias.
De esta manera se contribuye a desarrollar una
forma de alcanzar la estrategia, ya que finalmente
es la habilidad para ejecutarla tan importante
como la estrategia en s misma (Becker et al, 2001;
Bossidy & Charan, 2008), los comportamientos
estratgicos, aquellos que sirven directamente
a implementar la estrategia de la organizacin,

Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010) 83

Henry Ospina
Ciencias

Estratgicas
son intervenidos por esta, no solo mediante el
proceso de Gestin del Desempeo, sino tambin
por los dems procesos de Gestin Humana, como
la Seleccin, la Formacin y el Desarrollo y la
Compensacin.

tradicional y ha obtenido los resultados que hasta

el momento ha mostrado. Pero las organizaciones
se mueven en un medio y es por lo tanto desde
ste hacia el interior como se deben disear y estructurar, y esto no excluye a Gestin Humana.

Una Gestin del desempeo alineada a la estrategia contribuye a que el rea de Gestin Humana
sea lo que Ulrich, (1997) y Becker et al (2001)
denominan Socio Estratgico, ya que de esta
manera las reas de Recursos Humanos comprenden exactamente cules son los direccionadores
estratgicos de la organizacin, su estrategia y
objetivos fundamentales y cmo dicha rea contribuye a la organizacin para alcanzarlos. Este es un
reto para los tradicionales Recursos Humanos que
han tenido un rol de expertos administradores. Por
el contrario, una falta de alineacin entre los recursos humanos y la estrategia de la organizacin
destruye valor a esta, de ah la importancia que el
proceso de Gestin del Desempeo est vinculado
con el Balanced Scorecard de la compaa o en su
ausencia, con los objetivos estratgicos de sta.

Enfocar la Gestin Humana de afuera hacia

adentro le permite comprender al cliente sus necesidades, el mercado, la competencia y dems
variables que afectan a la organizacin para as
alinear los procesos, la estructura, y a los talentos (Hanna, 1990) para contribuir a desarrollar
ventajas sostenibles en el tiempo. Esto debe
llevar a que Gestin Humana se preocupe por los
clientes, conocer sus necesidades y contribuir,
desde sus responsabilidades, a satisfacerlas. La
razn de existir de cualquier organizacin es la
de satisfacer la necesidad de alguien, llamado
cliente, usuario o beneficiario, dependiendo de la
naturaleza de esta. Entonces por qu alejarse de
la razn de ser de las organizaciones y focalizarse
solo en su interior? Entre otras, cuando Gestin
Humana conoce a la perfeccin al cliente, comunica a todos los empleados esta informacin,
contribuye a divulgar la estrategia, se anticipa a
los cambios, ayuda a los directivos a prepararse
para el futuro (Bund, 2006). Gestin Humana no
puede comportarse diferente a como lo hacen los
dems subsistemas de la organizacin.

Orientarse hacia
la organizacin
Tradicionalmente Gestin Humana se ha focalizado en el interior de la empresa, bsicamente en
preocuparse por las personas y sus necesidades y
esta es una funcin que deber continuar haciendo. Pero ahora se le plantean nuevas exigencias:
construir el rea de afuera hacia adentro y disear
la organizacin hacia el alto desempeo.

Construir la Gestin Humana

de afuera hacia adentro
Gestin Humana, al concentrarse en el interior
de la organizacin se ha estructurado de la forma

84 Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010)

Conocer los clientes significa no solo saber quines

son, sino tambin, de qu manera estos perciben
los beneficios, cmo deciden si comprarn y qu
comprarn, cmo utilizan los productos o servicios (Charan & Lafley, 2009). Implica participar
con otras reas de la organizacin en acciones
que conduzcan a satisfacer las necesidades de
los clientes y a entender a este, aportando ideas
a partir de su experticia en el conocimiento de
lo humano, pero tambin de la informacin que
adquiera Gestin Humana del contacto con los

Nuevos paradigmas en gestin humana

empleados que estn de cara al cliente. Abarca

tambin tener un conocimiento profundo desde
la organizacin acerca del producto, cmo se
distribuye, el precio y la comunicacin.
Pero los clientes tambin pueden ser frustrantes
para la organizacin: ven las cosas incorrectamente, no prestan atencin a los detalles importantes
de los productos o servicios, pueden ser reticentes
a los cambios e, incluso, no tienen claras sus necesidades. Gestin Humana debe conocer mnimo
estas caractersticas. Disponer de esta informacin le permite orientar muchos de los procesos
del rea. Por ejemplo, la seleccin del personal
que estar en contacto con el cliente deber hacerse en funcin de estos datos, igual la induccin,
la formacin, por citar solo algunos. Contar con
informacin de primera mano le proporciona a
Gestin Humana un papel preponderante. No es
lo mismo si este conocimiento del cliente lo adquiere como informacin que le es proporcionada
por otras reas de la organizacin, en este caso
sera un receptor pasivo, en otro caso, sera un
constructor activo y partcipe de las soluciones
para la organizacin y de creacin de valor para
los clientes.

Disear la organizacin
hacia el alto desempeo
Las organizaciones permanentemente deben estar
revisando su estrategia y por ende su diseo interior. Gestin Humana est llamada a orientar y
apoyar el diseo de la organizacin que la conduzca al logro de la estrategia. Algunos sugieren que
dicho cambio debe comenzar por el rea misma
(Kates, 2006), bien siguiendo la estructura del
negocio (centralizada o descentralizada), el flujo
de servicios a las personas o bien diferenciando

el trabajo transaccional del transformacional,

Ulrich, Brockbank y Younger (2009) o bien contar
con una estructura funcional, de servicios compartidos o integrados. Muchas organizaciones an
tienen un diseo propio del siglo pasado, el reto
consiste en redisearlas para que respondan a los
nuevos desafos, especialmente a centrarse en el
aporte que puede hacer el talento al logro de los
resultados del negocio, a movilizar las mentes
hacia los requerimientos de las organizaciones
del siglo XXI (Bryan & Joyce, 2007). Para Kates
y Galbraith, (2007), el diseo organizacional es
un proceso deliberado de configuracin de la
estructura, procesos, sistema de recompensas y
prcticas de las personas para crear una organizacin efectiva capaz de lograr la estrategia del
negocio. Estos mismos autores destacan que el
propsito fundamental del diseo organizacional
es alinear las motivaciones de los individuos con
los intereses de la organizacin y hacerle fcil a
cada empleado la correcta toma de decisiones
diariamente y hacer del trabajo colectivo una
forma ms fcil de realizar tareas complejas.
Para realizar el diseo organizacional Galbraith
(2002), propone utilizar el modelo de estrella
Figura 2, que comprende: la Estrategia, la cual
determina la direccin de la organizacin; la
estructura, que establece la ubicacin del poder
de toma de decisiones; los Procesos, relacionados
con lo que se hace, las tareas y el flujo de informacin; las Recompensas, las cuales influencian
la motivacin de las personas en su desempeo
y logro de los objetivos organizacionales. Lo fundamental en un correcto diseo organizacional es
el alineamiento de estas cinco variables. Ntese
cmo esta conceptualizacin del diseo organizacional va ms all de dibujar un organigrama y
definir unas funciones.

Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010) 85

Henry Ospina
Ciencias

Estratgicas
Figura 2 Modelo de Estrella de Galbraith (2002)

tiene un reto y tambin una oportunidad para

contribuir al xito de la organizacin en la medida que contribuya a disear organizaciones que
promueva el xito de estas.

Asumir nuevos retos

con los empleados

De otra parte, para Simons (2006) el diseo de la

organizacin debe comprender cuatro grandes acciones: 1. Anlisis de las cuatro C: cliente, variables
crticas de rendimiento, tensin creativa y compromiso con los dems. 2. Aplicar las herramientas
disponibles: recursos, medidas y recompensas, presin para un cambio de perspectiva y liderazgo. 3.
Diseo de los cuatro elementos impulsores: estructura de unidad, sistemas de control de diagnstico,
redes interactivas y responsabilidades compartidas.
4. Equilibrio de los cuatro mbitos: de control, de
responsabilidad, de influencia y de apoyo.
Segn este mismo autor, el objetivo del diseo
organizacional es influir en el mbito de atencin
de las personas, aquellos individuos cuyo trabajo
es esencial para la puesta en prctica exitosa de
la estrategia. Recientemente Simons (2010), ha
encontrado que los mbitos de control y de responsabilidad son importantes determinantes del
logro de la estrategia. Es de aclarar que el mbito
o tramo de control, como es utilizado aqu, no
corresponde a la versin que tradicionalmente
se ha utilizado correspondiente al nmero de
personas a cargo que tiene un gerente o lder. El
concepto ms bien hace referencia a la cantidad
de recursos que controla una persona para cumplir
con las responsabilidades asignadas.
El diseo de la organizacin es un elemento clave
de la estrategia del negocio y Gestin Humana

86 Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010)

Gestin Humana, como se ha sealado anteriormente, tambin debe ocuparse de los empleados,
y debido a los cambios tanto en las organizaciones,
su entorno, la sociedad, la tecnologa y la demografa, entre otros, se hace necesario considerar,
al menos, tres frentes: desarrollar valores; ofrecer
una propuesta de valor para los empleados y contribuir a construir un trabajo con sentido. Cada
organizacin, dependiendo de su visin y misin,
tendr sus propios valores. De acuerdo con los
cambios descritos se har nfasis aqu en la sinceridad, el compromiso y la innovacin. Se describe
una estrategia para fomentar el compromiso y a
la vez ofrecer una propuesta de valor para los
empleados. Finalmente se expondr la responsabilidad que tiene el rea en contribuir a que el
trabajo tenga un sentido para las personas.

La sinceridad
Como lo seala Jack Welch, uno de los directores
ms exitosos en la historia de General Electric,
la sinceridad es el valor que permite que todo
funcione mejor y ms gilmente (Welch & Welch,
2006). La falta de confianza bloquea la aparicin
de ideas inteligentes e innovadoras y hace lenta
la implementacin de acciones. Cuando en la
organizacin no existe confianza, las personas
prefieren callar para evitar el conflicto o endulzar
las malas noticias, es decir, acumulan informacin
que luego no comparten. Es un fenmeno absolutamente perjudicial, pero que est presente
en la mayora de las organizaciones. Segn este
autor, existen tres vas por las cuales la sinceridad

Nuevos paradigmas en gestin humana

puede conducir al xito: por una parte, invitar a

que un mayor nmero de personas participe en
conversaciones informales. Cuantas ms personas
intervengan, mayor ser la cantidad de ideas que
surjan y se podr discutir, analizar y perfeccionar.
Adicionalmente, la sinceridad genera rapidez. Si
las ideas se exponen de manera abierta, se discuten y se mejoran, entonces se extienden y se
convierten en accin con una mayor celeridad.
Finalmente, la sinceridad reduce costos, ya que
elimina reuniones carentes de sentido e informes
innecesarios que tan solo confirman lo que ya es
sabido por todos.
Teniendo en cuenta las ventajas de la sinceridad,
es lcito preguntarse por qu no es un fenmeno
que se d ms a menudo en las relaciones entre
las personas en el mbito organizacional. La sinceridad suele poner nerviosa a mucha gente. Decir
lo que se piensa puede provocar muchos disgustos
y resentimientos y, por tanto, resulta ms cmodo
ocultarlo. Conseguir que un grupo, sea cual sea
su tamao, asuma la sinceridad como una de sus
virtudes fundamentales, es una tarea difcil que
lleva tiempo. Sin embargo, cualquier empresa
que se precie debe luchar por ello. General Electric tard casi una dcada en llegar a emplear la
sinceridad de forma rutinaria y, al cabo de veinte
aos, todava no era una conducta generalizada
(Welch y Welch, 2006).
Aunque difcil, la extensin de unos hbitos sinceros dentro de la empresa es posible. Demostrar
sinceridad es un riesgo que puede incluso conllevar perder el puesto de trabajo; la decisin
de asumirlo depende del individuo. Por ello, es
preferible que el hbito se fomente desde la direccin. No obstante, no hay que culpar a los lderes
o al gerente general si en una empresa la prctica
de la sinceridad no existente. El dilogo abierto
puede empezar en cualquier nivel. La sinceridad
rinde sus beneficios porque tiene la capacidad de

aclarar la mayora de las situaciones; de ah que

su valor sea incalculable.
La sinceridad va de la mano de la asertividad.
Ambas son conductas aprendidas, centradas en
la igualdad de las relaciones entre las personas,
que las capacita a actuar en pro de sus intereses
propios, defenderse a s mismo, sin ansiedad o
miedo, de expresar honesta y relajadamente sus
pensamientos y sentimientos. La asertividad le
permite ejercer sus propios derechos sin ignorar
los derechos de los dems. Comunica autorrespeto
y respeto por otros (Morales de Romero, 2008).
Sin la confianza suficiente en el talento de las
personas, es imposible generar un ambiente propicio, entre otras, para llevar a cabo la innovacin
(Charan y Lafley, 2009).

El compromiso
De acuerdo con Ulrich y Brockbank (2006) el compromiso es el resultado de la ecuacin VOI2C2E,
donde V corresponde a Visin (sentido de propsito o trabajo con sentido), O significa Oportunidad
(para crecer, posibilidades para el desarrollo), I
de Incentivos, la segunda I para Impacto (la posibilidad de que las personas vean los resultados o
efectos de su trabajo), por su parte la C significa
Comunidad (esto es, compaeros, jefes, lderes
con quienes se comparten en el da a da en el
medio laboral) la otra C es Comunicacin (o sea,
saber qu est pasando en la organizacin y por
qu), E: Eleccin (rango de opciones acerca de
las condiciones y trminos del trabajo). La utilizacin de esta ecuacin puede ser de utilidad
para los gestores del Talento a fin de contribuir
al desarrollo del compromiso de las personas con
la organizacin donde laboran.
Para Erickson y Gratton (2007) los elementos del
compromiso comprenden tres aspectos. El primero es tener una completa comprensin de las

Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010) 87

Henry Ospina
Ciencias

Estratgicas
caractersticas de personas que son productivas
en la organizacin en el largo plazo. Para ello se
basan en seis tipos de empleados a los que les
corresponde a cada uno aspectos que les genera
compromiso, a saber: Legado expresivo (autonoma, oportunidades de emprender y crear) progreso seguro (recompensas justas y predecibles,
estabilidad). Experiencia individual y xito del
equipo (colaboracin, diversin y desarrollar competencias). Riesgo y recompensa (oportunidades
para mejorar finanzas personales, flexibilidad).
Apoyo y flexibilidad (flexibilidad, vacaciones y
beneficios familiares, rutinas de trabajo definidas
y por ltimo el tipo de empleado denominado
pocas obligaciones e ingresos fciles (rutinas de
trabajo bien definidas, reconocimiento).
En segundo lugar, disponer de una experiencia distintiva bien definida y bien comunicada, que transmita
a los empleados potenciales y refuerce para los
empleados actuales los atributos y valores de la organizacin. Finalmente, garantizar una experiencia
coherente para los empleados, donde ninguno de los
elementos ambientales de la empresa d una idea
errnea de cmo es realmente trabajar en ella. De
hecho, sealan estas investigadoras que una de las
causas del bajo compromiso es la percepcin ente
los empleados de que algunas de las cosas en el trabajo no son como se ofrecieron en un principio. Esta
investigacin traza una serie de posibles acciones
a llevar a cabo por los profesionales y lderes del
talento en las organizaciones.

Employment Branding
Otro medio que puede utilizar Gestin Humana
para contribuir a desarrollar el compromiso entre
las personas que integran la organizacin es el
denominado Employment Branding, o generacin
de una marca o experiencia distintiva que hace referencia a una empresa diferente de otras. Es una
propuesta de valor para los empleados actuales o

88 Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010)

futuros. Esta marca responde a la pregunta por

qu debo trabajar para esta empresa?
El Employment Branding (o Marca del empleo) es
por tanto una experiencia laboral nica y altamente apreciada que ofrece una organizacin, no solo
a las personas que ya laboran all, sino tambin a
todo aquel que est interesado en vincularse con
ella. Es una promesa de valor que se hace a los
empleados para que permanezcan vinculados a
la organizacin o para que otros se le unan. Esto
estimula un sentido de orgullo y pertenencia, mejora la comunicacin, contribuye a vivir la visin,
los valores y la estrategia, crea un alto nivel de
satisfaccin laboral. En general, un Employment
Branding contribuye enormemente a atraer, desarrollar, y retener a las personas que hacen parte de
la organizacin. Ofrece algo que es nico frente a
lo que brindan otras compaas. Esta promesa les
dice a los empleados lo que pueden obtener de la
empresa y que los har permanecer en ella.
Como se puede observar, cada promesa depender
de lo que en verdad la organizacin pueda y est
dispuesta a ofrecer a sus empleados y aspirantes.
Toda empresa necesita una experiencia distintiva que la diferencie del resto. Al comunicar
explcitamente qu es lo que hace nica a la
empresa, se puede mejorar drsticamente el
desempeo y el compromiso de los empleados
(Erickson y Gratton, 2006).
Adicionalmente, el Employment Branding es
importante porque les permite a las empresas
mercadear efectivamente el negocio para atraer
y retener el talento deseado para el futuro, asegurarse que lo que est invirtiendo en contratacin,
publicidad y beneficios en forma efectiva, influye
y mejora la percepcin que se tenga de la empresa
como empleador preferido, posibilita promocionar la marca o marcas de la empresa y crear una
imagen y reputacin en el mercado laboral.

Nuevos paradigmas en gestin humana

Innovacin
El trabajo que no es creativo no tiene sentido. El
mayor desafo que enfrentan las organizaciones
es la creacin de una cultura que estimule los ms
altos niveles de creatividad y productividad. Para
ello, deber atender las motivaciones y necesidades humanas: necesidades fsicas, emocionales,
mentales y espirituales. Motivaciones como la
seguridad, el relacionamiento, la diferenciacin,
la orientacin al logro, el crecimiento personal, el
sentimiento de abrazar una causa, dejar huella,
ser til (Barret, 2001).
Las personas en el medio laboral necesitan expresar su creatividad, cultivar su espritu y sintonizar
conscientemente su personalidad con su alma
(Zukav, 2008). No es extrao que muchas personas
cuando se jubilan, lo que desean es dedicarse a
actividades creativas y espirituales, como el arte,
la pintura, la culinaria, la escritura, el cultivo
de plantas o el estudio de la historia de la humanidad, entre otras. Quizs muchos empleados
estn llenos de ideas creativas pero el diseo de
la organizacin, la tradicin taylorista, burocrtica y mecanicista imperante, estimulan que las
personas solo sigan las reglas y cumplan con lo
que est establecido para su cargo.
La innovacin es la nica manera como una empresa
puede renovar su contrato con el xito. Ante esto es
importante preguntarse si los procesos de Gestin Humana apoyan la labor de innovacin o la restringen.
De acuerdo con Hamel y Breen (2009) las barreras
para la innovacin en las organizaciones son:

La segregacin de los creativos. Se despilfarra la imaginacin humana. Piense en lo

que su compaa podra lograr si utiliza a
plenitud las capacidades creativas de todos
y cada uno de los empleados.

El lastre de los modelos mentales anticuados.

La falta de mrgenes de tolerancia. Procesos
administrativos que lo restringen Dnde
estn los incentivos para la innovacin?

Para Barret, (2001) las empresas en el siglo XXI

lograrn ventajas competitivas alimentando la
creatividad y la innovacin, para que esto ocurra
se necesitan cuatro condiciones:

El personal debe sentir conexin con la misin de la organizacin.

La organizacin debe darles a todos los
empleados la oportunidad de encontrar un
trabajo que corresponda con sus talentos y
pasiones innatas; conectar la misin individual con la misin de la organizacin.
La organizacin debe crear condiciones que
le permitan a las personas satisfacer sus
necesidades fsicas, emocionales, mentales
y espirituales.
La organizacin debe apoyar a las personas
en la bsqueda de su realizacin personal
brindando oportunidades para su crecimiento
personal y desarrollo profesional.

Contribuir con el desarrollo de la innovacin y la

creatividad, no significa solamente centrarse en
el desarrollo de la competencia, se debe ir ms
all: desarrollar una estructura que la propicie,
tomar las decisiones gerenciales adecuadas, establecer metas especficas con plazos, recursos
e indicadores a la asignacin y reasignacin de
personas, a la promocin, al reconocimiento de
estas y, primordialmente, poner al cliente en el
centro de la organizacin (Charan & Lafley, 2009).
Es generar en todas las personas que integran
la organizacin, una apertura, una flexibilidad
mental, para considerar seriamente las ideas
nuevas, vengan de donde vengan y la pasin por
llevar a cabo la innovacin. Como lo sealan estos
autores dominar los aspectos humanos y la din-

Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010) 89

Henry Ospina
Ciencias

Estratgicas
mica social en cada una de las fases del proceso
de innovacin, marca la diferencia en cuanto al
xito en llevar las innovaciones en el mercado. La
innovacin es un asunto de equipo, escasamente
de individualidades y por ende implica activamente al rea de Gestin Humana en propiciar
y contribuir a que la innovacin sea una realidad
en la organizacin.

Trabajo con sentido

Cuando las personas encuentran un sentido a su
trabajo se conectan con su nivel ms profundo de creatividad y su grado ms elevado de
productividad. Quizs uno de los ms grandes
males de nuestra poca es realizar un trabajo
que carece de sentido.
Las personas realizan un trabajo con sentido
cuando sienten que estn presentes, cuando no
lo realizan mecnicamente o sin ganas. Si hacen
su trabajo con sentido no les parecer vaco. El
realizar un trabajo sin sentido lleva a las personas
a distraerse a la menor oportunidad, a evadirse de
l. Estarn pensando en los muchos otros trabajos
posibles, fsicamente estarn presentes, pero
mental y emocionalmente se encontrarn en otra
parte (Moore, 2008).
Gestin Humana ayudar a que las personas se conecten con su trabajo en la medida que contribuya
a que stas le encuentren sentido a lo que hacen.
Tambin puede contribuir creando espacios fsicos
con colores, msica, imgenes, fotografas de la
familia, plantas, flores, objetos que simbolizan el
hogar, los recuerdos y los afectos que hagan sentir
a cada individuo en su propio espacio. La arquitectura de los edificios y los espacios para meditar,
orar y colaborar en servicios sociales, as como
pinturas y esculturas posibilita que las personas
realicen su trabajo con ms trascendencia y hasta
se conecten espiritualmente con sus labores.

90 Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010)

El realizar un trabajo sin sentido suele generar en algunas personas la sensacin de estar estancado: una
sensacin de no estar yendo a ninguna parte, la cual
puede producir rabia, depresin, dolores de cabeza,
desrdenes estomacales y resfriados frecuentes.
Tambin suele estar asociado a errores en el trabajo,
insatisfaccin, frustracin y como consecuencia de
sta, conflictos y enojo con el jefe, compaeros y
hasta consigo mismo. Est asociado al ausentismo
y a la rotacin del personal. Variables todas que
constituyen el denominado burnout: personas que
se queman en su trabajo debido a que se le entregan
tanto a l que ya no les queda nada por dar en los
otros aspectos de la vida o llegan a un punto en que
sienten no poder dar ya nada ms a nadie.
Por el contrario, realizar un trabajo con sentido
produce felicidad, alegra, entusiasmo y, por
supuesto, productividad. Esto se logra cuando el
trabajo es la verdadera vocacin de la persona.
Gestin Humana tiene un papel preponderante en
la identificacin y mantenimiento de esta vocacin
en cada persona, alimentarla y alinearla con el
de otras personas, los clientes y en general con
los diferentes stakeholders. Aunque esto pueda
parecer un poco extrao, autores como Hamel
y Breen, (2009) Ingham (2007), Bossidy y Charan
(2008) Barret (2001) entre otros, promulgan que
las misiones personales y organizacionales como
mnimo, estn alineadas.

Desarrollar un perfil para

los lderes y profesionales
de Gestin Humana
Al considerar todas las demandas que estos nuevos
paradigmas le generan a Gestin Humana, implica que se contemplen las implicaciones para los
roles, conocimientos y habilidades de los lderes
y profesionales de dicha rea. Es poco probable
que una sola persona dedicada a la gestin del

Nuevos paradigmas en gestin humana

talento posea todas las capacidades para llevar a

cabo estas nuevas responsabilidades. Por ejemplo
Budreau y Ramstad (2007) proponen dividir en dos
las responsabilidades de gestin humana, una que
se dedique a realizar actividades orientadas a la
eficiencia (prcticas tradicionales de Gestin Humana e inversiones econmicas en las personas) y
efectividad (alineacin de acciones, competencias)
y otra que se dedique al impacto (contribucin a
crear ventajas sostenibles, procesos de negocio).
Una propuesta similar presentan Ingham (2007),
Hall (2008) y Cascio y Boudreau (2008).

Roles para desempear

Los cinco roles que deben ejecutar los lderes y
profesionales de Gestin Humana comprenden, de
acuerdo con Ulrich y Brockbank (2006), los siguientes: ser campeones de los empleados, el cual comprende abogar por las necesidades y desarrollo de las
personas que integran la organizacin. El segundo es
ser un experto administrativo, esto es, un experto
funcional, conocedor profundo de la ejecucin de
los procesos de Gestin Humana. Ser agente del
cambio es otro de los roles que deben asumir los
responsables del rea. El cuarto rol corresponde a
ser socio estratgico y, finalmente, est el rol del
lder, al cual le corresponde adems de ejecutar
los cuatro roles anteriores, integrar el que-hacer
del rea con el de otras reas y procesos organizacionales, as como asegurar que las propuestas de
Gestin Humana se lleven a cabo, no slo por sus
profesionales sino tambin por el resto de lderes
y ejecutivos. De acuerdo con Budreau y Ramstad
(2007) uno de los roles fundamentales que hay que
asumir es el actuar como orientador y facilitador de
la toma de decisiones relacionas con el talento.

Habilidades
Sin descartar otros conocimientos y habilidades
que se requieren actualmente y que se necesitarn

en la gestin futura del talento, se resaltar solo el

coaching como una de las principales habilidades
que deben desarrollar los lderes y profesionales
de Gestin Humana. Como todo concepto y especialmente los relacionados con la gestin, pueden
existir varias definiciones, y existirn ms en el
futuro, cuando diferentes personas y empresas
incursionen de manera comercial en el mundo del
coaching y as justificar su perspectiva y metodologa tendrn sus propias definiciones. Para
los propsitos de este artculo se entender como
coaching al servicio de acompaamiento a los
clientes (Coachees) donde se da feedback, apoyo
y seguimiento para la consecucin de objetivos y
para ayudarles a mejorar habilidades gerenciales,
competencias o aspectos de la vida.
El coaching apunta a hacer progresar a las personas liberando su potencial. Progresar con vistas a
un mejor rendimiento, pero tambin para encontrarse mejor, con un gasto de energa menos intenso, con menos estrs, menos sufrimiento, ms
relaciones y mayor placer y alegra. El coaching
no es formacin o entrenamiento en el puesto de
trabajo. Tampoco es consultora, donde una persona que se supone sabe le dice a otra lo que
debe hacer, ni es Mentoring, donde una persona,
generalmente con experiencia o con alguna posicin jerrquica dentro de la organizacin, asume
el papel de orientador, consejero, maestro de
otra u otras personas para que estos adquieran los
conocimientos, habilidades y actitudes necesarias
para un determinado cargo. El mentor asume un
rol de inspirador, de estimulador. De acuerdo con
Delong, Gabarro y Lees (2008) debido a la prdida
de lealtad hacia las organizaciones, a que los jvenes que recin se integran al mundo empresarial,
se perciben como personas de paso, sin sentido de
pertenencia, entre otras razones, el Mentoring se
visualiza como una buena opcin para hacer frente
a estos aspectos (Holliday, 2001).

Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010) 91

Henry Ospina
Ciencias

Estratgicas
En el mbito laboral existen diferentes tipos de
coaching: ejecutivo, empresarial u organizacional
y personal. El primero (o Executive Coaching)
est orientado a directivos que buscan mejorar
su desempeo profesional, tambin incluye el
coaching que se les ofrece a empresarios. El
Coaching Empresarial u Organizacional, el foco
est en la organizacin como un todo, incluye a
los altos directivos, no desde el aspecto personal
y profesional, sino para ayudarles a llevar a la
organizacin hacia otros niveles, a alcanzar metas
retadoras, orientado al cambio organizacional, o a
la estrategia (Morgan, Harkins & Goldsmith, 2005).
Finalmente el Coaching Personal (o Life Coaching)
est dirigido a las personas con objetivos fuera del
mbito empresarial, organizacional o directivo.
Dentro de esta clase de coaching las personas
pueden contratar a un coach para definir qu es
lo que quieren en sus vidas, o para reconocer y
trabajar con sus metas personales. En ocasiones
las fronteras entre estos tipos de coaching no es
clara del todo; en ciertos casos, por ejemplo,
un ejecutivo que desea mejorar algunas de sus
competencias gerenciales necesita mejorar determinados aspectos de su vida personal.
El coach no tiene que ser una persona externa a la
organizacin, puede ser alguien interno. En algunas empresas empieza este rol a demandarse a las
personas de Recurso Humano y muy especialmente
a los directivos: ahora se habla de Directivos, Jefes
o Lderes Coach. (Goleman, Boyatzis & Mckee,
2002; Weiss, 2005; Wall, 2007). Un Lder Coach es
alguien que utiliza un estilo de direccin dependiendo de las circunstancias y de las personas que
lidera. Este es un estilo de liderazgo que adquiere
importancia y demuestra resultados, dado el nivel
de formacin y desarrollo de los empleados de las
organizaciones actuales.

92 Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010)

Lo anterior no implica que toda una organizacin

deba someterse a un entrenamiento en coaching,
bajo el supuesto que como es bueno para uno, lo
es para todos. Es como decir que todas las personas deben estudiar psicologa para ser mejores
padres o parejas. O desde otra ptica, que todos
debemos ser abogados debido a la multiplicidad de
leyes que existen. Igual cabra para la ingeniera,
la arquitectura. Lo cierto es que intervenir a toda
una empresa es un excelente negocio, especialmente si se sustenta que un proceso de coaching
es algo que debe tener una duracin de uno o dos
aos. Qu despropsito y nada ms alejado de los
principios y objetivos del verdadero coaching.
El coaching se ha convertido en una excelente
alternativa para los lderes de Gestin Humana
(Valerio & Lee, 2005), al actuar como coach interno o facilitar la existencia de estos es bueno
considerar algunos aspectos claves, tales como
seleccionar adecuadamente a la persona o personas que ejecutarn este rol; estar al tanto de
que dicha persona desarrolle las habilidades,
conocimientos y competencias necesarias; luego
de tener claro a quin, clarificar a la persona y
a la organizacin el qu, la razn de ser, el rol
y las responsabilidades, as como el manejo de
la confidencialidad de la informacin que dicha
persona manejar. El coach interno tiene sus ventajas frente al externo. De una parte tiene ms
conocimiento de la organizacin y puede acceder
a la informacin en tiempo real. Al permanecer en
la organizacin puede tener ms continuidad en el
tiempo. Tambin hay que prever que quien tenga
este rol no haga coaching a sus colaboradores o
estar en la cadena de supervisin. Igualmente
importante es la credibilidad que tenga el coach
en el interior de la organizacin.

Nuevos paradigmas en gestin humana

Medir el aporte de Gestin

Humana a los resultados
de la organizacin
Gestin Humana, entre otras diversas acciones,
puede medir su aporte a los resultados de la organizacin por tres medios: el Balanced Scorecard,
la Talentimetra y la medicin de las capacidades
organizacionales.

El Balanced Scorecard
Esta herramienta desarrollada por Kaplan y Norton
(1996) es excelente para monitorear el alineamiento de la gestin de las personas y del rea
de Gestin Humana con el logro de la estrategia
de la compaa. El Balanced Scorecard ayuda a
traducir la estrategia o visin de largo plazo de
una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo como acciones de
corto plazo) que permitan gestionar la estrategia,
desde el corto hasta el largo plazo, a travs de
indicadores de actuacin. El BSC transforma la
misin y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos y Aprendizaje. Para Kaplan
y Norton (1996) el principal aporte de Gestin
Humana est en el desarrollo de los activos intangibles, principalmente del capital humano
(destrezas, conocimientos y competencias de los
empleados) y el capital organizacional (cultura,
liderazgo, alineacin del personal con los objetivos estratgicos).
El objetivo estratgico de largo plazo es el principal, el norte al que desea llegar la empresa y con
estos Gestin Humana debe reorientar su quehacer y contribuir as al logro de la estrategia de la
empresa, esto es, elaborar su plan para contribuir
a desarrollar y sostener una ventaja en el mercado, lo cual implica para el rea moverse desde una

perspectiva de arriba hacia abajo (implementar la

estrategia) y no de abajo hacia arriba como tradicionalmente lo ha hecho. De aqu se colige que una
de las acciones ms potentes que los directivos de
Gestin Humana pueden tomar para asegurar su
contribucin estratgica, es desarrollar un sistema de mediciones que demuestre el impacto del
rea en el desempeo del negocio; mostrar cmo
las personas pueden crear valor y cmo medir el
proceso de creacin de valor (Becker, Huselid
& Ulrich, 2001). Posterior a la reorientacin de
las acciones y procesos, Gestin Humana debe
comprender las implicaciones de la estrategia
para cada una de las personas de la organizacin.
Para esto debe mostrar cmo las personas pueden
jugar un papel central en la implementacin de
la estrategia. Luego, se necesitan unos sistemas
innovadores que demuestren la influencia de sus
mediciones en asuntos que importen a la direccin de la empresa: la escogencia de la mtrica,
depender de la estrategia de la organizacin
(Becker et al, 2001).

Talentimetra
Gestin Humana para contribuir no solo al logro
de la estrategia, sino principalmente para apoyar
la toma de decisiones estratgicas con relacin al
talento, debe contar con un cuerpo de mediciones, que el autor ha denominado Talentimetra,
el cual consiste en la medicin del aporte del
talento al xito de las organizaciones. En muchas
disciplinas se cuenta con mediciones que no son
exactas u objetivas. Por ejemplo, en economa
se tiene el Producto Interno Bruto (PIB). Nadie
puede garantizar que este es un valor completamente exacto, sin embargo es utilizado para
tomar importantes decisiones macroeconmicas
en un pas. En mercadeo se utilizan el Top of Mind
o la participacin de un producto en el mercado.
Igualmente estas medidas no son completamente
exactas, pero son tiles para la toma de decisio-

Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010) 93

Henry Ospina
Ciencias

Estratgicas
nes. En contabilidad existen los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA),
los cuales como su mismo nombre lo sugiere, son
elementos, normas y principios que por consenso
son acogidos dentro del campo contable. Tampoco
podra decirse que estas mediciones son absolutas,
objetivas e irrefutables, pero igual, son tiles para
la toma de decisiones financieras. Adems como
lo han planteado los descubrimientos de la fsica
cuntica, la objetividad no existe, el observador al
escoger que medir influye en el objeto de la medicin y en la medicin misma y elimina informacin
que puede abrir otras posibilidades relacionadas
con lo que se pretende medir (Wheatley, 1997;
McTaggart, 2006; 2008).
Entonces por qu las mediciones en Gestin
Humana deben ser completamente objetivas y
precisas? Lo importante es contar con indicadores que permitan apoyar la toma de decisiones
relacionadas con el Talento de la organizacin.
Tambin es cierto que muchas de las mediciones
tradicionales en Gestin Humana miden lo que
hace esta rea o en el mejor de los casos, miden
la eficiencia del rea y pocas medidas estn dirigidas a apoyar la toma de decisiones, Boudreau y
Ramstad (2007), Becker et al (2001).
Renunciar a medir es resignarse a no contrastar
el progreso del desarrollo de las personas, a no
gestionar correctamente el talento, arriesgarse a
que se vea como un costo y desconocer qu tanto
se est aportando al logro de la estrategia de la
organizacin.
Al considerar las diferentes partes involucradas
(stakeholders) en las organizaciones, Gestin Humana, se puede apoyar en algunos indicadores:
Para los Accionistas: si se quiere determinar cmo
Gestin Humana genera valor a la empresa, se ne-

94 Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010)

cesita conocer cmo sta incide en la generacin

del Capital Intelectual de la compaa. Indicadores como rentabilidad, desarrollo sostenido y
crecimiento son las tres variables que la direccin considerar con relacin a la satisfaccin
del accionista. Para determinar el grado de contribucin de las decisiones de Gestin Humana
a las variables o indicadores debe apoyarse en
el uso de mtodos estadsticos como el anlisis
de regresin mltiple, anlisis de varianza y
coeficientes de determinacin, entre otras, la
contabilidad y la economa (Cascio y Boudreau,
2008). Estos indicadores y los relacionados con
el negocio explicados a continuacin, contribuyen a determinar el impacto de las decisiones y
acciones de Gestin Humana sobre los objetivos
de la organizacin.
El negocio: indicadores como reduccin del
nmero de niveles jerrquicos existentes entre
la alta direccin, fomento de una cultura de
conocimiento y aprendizaje que produzca un
aumento de la productividad, mejora en las
competencias y actitudes de los empleados,
entre otros, contribuyen a medir el aporte de
Gestin Humana al negocio.
Los empleados y lderes: satisfaccin del personal,
nivel de satisfaccin con los jefes, nivel de acceso
a formacin para desempear adecuadamente el
trabajo, nivel de reconocimiento por la realizacin
del trabajo, nivel de satisfaccin general con la
empresa, nivel de satisfaccin con el equipo de
trabajo, nivel de satisfaccin con la retribucin
percibida, ndice de competencia segn criterio
de segmentacin, gastos asociados a la funcin
de personal, desviacin media entre competencias disponibles e ideales, porcentaje de
personas con nivel significativamente inferior al
deseado en competencias clave, por citar solo
unos pocos indicadores de este tipo, contribuyen

Nuevos paradigmas en gestin humana

a evaluar la contribucin del rea de Gestin

Humana hacia los empleados. Estos indicadores
corresponden a la medicin de la efectividad y
la eficiencia del rea.
Es de resaltar que todos los elementos expuestos
en el presente artculo son susceptibles de ser
medidos. Es cuestin de metodologa y conocimientos sobre medicin propias de las ciencias
de la conducta.

Medicin de las capacidades

organizacionales
De acuerdo con Smallwood y Ulrich, (2004), ULRICH, et al (Op. cit.) las capacidades organizacionales son caractersticas que hacen a las empresas
inimitables, que les aportan ventaja competitiva
y son estables en el tiempo. Son las capacidades
(Habilidades, aptitudes y experticias colectivas
de una organizacin), resultado de inversiones
en dotacin, capacitacin, compensacin y otras
prcticas de Gestin Humana. Forman la identidad
y personalidad de la organizacin al definir lo que
esta mejor sabe hacer y en definitiva, lo que es.
No obstante, como lo sealan Hamel y Breen (Op.
cit.), no es posible construir capacidades organizacionales de maana encima del armazn de los
preceptos de la administracin del siglo XX. De
acuerdo con los primeros autores citados, las principales capacidades organizacionales son: talento,
rapidez, mentalidad compartida e identidad coherente de marca, responsabilidad, colaboracin,
aprendizaje, liderazgo, conexin con el cliente,
cohesin estratgica, innovacin, eficiencia,
simplicidad, responsabilidad social, riesgo. Estas
capacidades organizacionales son susceptibles de
ser medidas y uno de los retos de Gestin Humana
es hacerlo y contribuir al desarrollo de aquellas
que sean realmente estratgicas.

Orientarse hacia la comunidad

y la responsabilidad social
Las organizaciones deben ser cada vez ms responsables socialmente y Gestin Humana deber
ser un abanderado de estas acciones. Como se
ha sealado anteriormente, la responsabilidad
social puede ser una de las capacidades organizacionales. En el siglo XXI no deben existir organizaciones que depreden el medio, que utilicen
la explotacin humana y generen cualquier tipo
de contaminacin, por el contrario, todas, no
importa su razn de ser, deben contribuir al desarrollo sostenible, individual, social y ambiental
y satisfacer las necesidades de todas las partes
interesadas (stakeholders). Algunas organizaciones consideran que son socialmente responsables
porque en su presupuesto anual destinan una suma
importante para donaciones de diferente ndole
o apoyan causas benficas y eso est bien, pero no
es suficiente. Quizs la mxima responsabilidad
social de las organizaciones en trminos de Korten,
(2000) sea contribuir a disminuir la hegemona
de las empresas sobre los individuos y la sociedad, fomentar la libertad responsable, generar
productos y mercados responsables, apoyar la
autoorganizacin a escala humana, aumentar el
derecho de las personas vivas sobre el derecho
de las personas jurdicas y promover elecciones a
favor de la vida en todas sus dimensiones.

Conclusin
En el presente artculo se han presentado diferentes paradigmas que podran ser utilizados como
retos u oportunidades para que Gestin Humana
juegue un rol estratgico en las organizaciones de
hoy. No se pretendi ser exhaustivo ni taxativo al
considerar tales retos ya que estos son innumerables y dependen de las realidades propias de cada

Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010) 95

Henry Ospina
Ciencias

Estratgicas
empresa, de posiciones acadmicas, tericas,
gerenciales y hasta filosficas sobre el quehacer
del rea. La evolucin o no del rea depender
de las decisiones y acciones de los profesionales
y lderes de la gestin del talento en las organizaciones. Lo que es cierto es que no se puede tener
una Gestin Humana del siglo XXI con personas
que se aferran a creencias y acciones propias del
siglo pasado. Por lo tanto, el rea requiere de
nuevos paradigmas que le permitan contribuir
con la formulacin y ejecucin de la estrategia,
asumir nuevos retos con los empleados y directivos
midiendo su contribucin a los resultados de la
organizacin, orientndose hacia la comunidad,
responsabilidad social, construyendo el rea de
fuera hacia dentro y diseando la organizacin
que la conduzca hacia el alto desempeo.

Referencias
Barret, R. (2001). Liberando el alma de las empresas.
Argentina: SMS Editores.
Batty, R., W., Huselid, M., A., & Schneier, C., E.
(2003). New HR Metrics: Scoring on the Business
Scorecard. Organizational Dynamics, 32 (2).
Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The
HR Scorecard: linking people, strategy, and performance. USA: Harvard Business School Press.
Bognanno, M., & Calfee, D. (1998). Strategy Focused
Workforce. Using the Balanced Scorecard to
Cascade Strategy and Build the H.R. System
of the Future. First Annual Forum on Using
the Balanced Scorecard to Implement Business
Strategy, IQPC Conference, Denver, Colorado
June 15-18.
Bossidy, L. & Charan, R. (2008). El arte de la ejecucin den los negocios. Mxico: Punto de Lectura.
Boudreau, J. W. & Ramstad, P. (2007). Beyond HR:
The New Science of Human Capital. USA: Harvard Business School Press.
Braden, G. (2006). La Matriz Divina. Un puente entre
el tiempo, el espacio, las creencias y los milagros. Barcelona: Ed. Sirio.

96 Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010)

Bryan, L.L & Joyce, C. (2007). Better Strategy

through organizational design. The McKinsey
Quarterly (2).
Bund, B. (2006). De Fuera hacia Dentro. Cmo
construir una organizacin basada en el cliente
para obtener resultados decisivos. Mxico: Ed.
McGraw-Hill.
Cascio, W. F. & Boudreau, J. (2008). Investing in
People. Financial Impact of Human Resource
Initiatives. New Jersey: Pearson Education, Inc.
FT Press.
Haran, R. & Lafley, A. G. (2009). Cambio de Juego.
Bogot: Ed. Norma.
Church, D. (2008). El Genio en sus genes. La medicina energtica y la nueva biologa de la intencin. Barcelona: Ediciones Obelisco.
Delong, T. J., Gabarro, J. J. & Lees, R. L. (2008).
Why Mentoring Matters in a Hypercompetitive
World. Harvard Business Review, January.
Erickson, T. J. Y Gratton, L. (2007). Qu significa trabajar aqu. Harvard Business Review, March.
Galbraith, J. R. (2002). Designing organizations: an
executive guide to strategy, structure, and
process. San Francisco: Jossey-Bass.
Gallardo, A. (2002). La era de la incertidumbre, la organizacin y la teora del caos. Administracin
y Organizaciones, Julio.
Goleman, D. Boyatzis, R. & Mckee, A. (2002). El lder
resonante crea ms. Barcelona: Plaza y Jans.
Goswani, A. (2008). El Mdico Cuntico. Barcelona:
Ediciones Obelisco.
Hall, B., W. (2008). The New Human Capital Strategy.
New York: AMACON.
Hamel, G. & Breen, B. (2009). El futuro de la administracin. Bogot: Norma.
Hanna, D. (1990). Diseo de organizaciones para
la excelencia en el desempeo. Wilmigton:
Addison-Wesley.
Holliday, M. (2001). Coaching, Mentoring and Managing. New Jersey: The Career Press.
Ingham, J. (2007). Strategic Human Capital Management. Creating Value through People. Netherlands: Published by Elsevier.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). Medir la disposicin estratgica de los activos intangibles.
Harvard Business Review, February.
_____. (1996).The Balanced Scorecard. USA: Harvard
Business School Press.

Nuevos paradigmas en gestin humana

Kates, A. (2006). Designing the RH Organization. Human Resources Planning, 29 (2).

Kates, A. & Galbraith, J. (2007). Designing your
organization. Using the Star Model to solve
5 critical design challenges. San Francisco:
Jossey-Bass.
Kim, W. C. & Mauborgne, R. (2005). La Estrategia del
ocano azul. Bogot: Norma. Bogot.
Korten, D. C. (2000). El mundo postempresarial.
La vida despus del capitalismo. Barcelona:
Granica.
Lawler, E. E. (2008). Talent. Making people your competitive advantage. San Francisco: Jossey Bass.
Mctaggart, L. (2006). El Campo. En busca de la fuerza secreta que mueve el universo. Barcelona:
Ediciones Sirio.
_____. (2008). El experimento de la intencin. Cmo
cambiar tu vida y cambiar el mundo con el
poder del pensamiento. Barcelona: Ediciones
Sirio.
Moore, T. (2008). Un trabajo con alma. Barcelona:
Ed. Urano.
Morales, N. M. (2007). Asertividad. Autoafirmacin
de la Libertad. Mrida: Ediciones Rogya.
Morgan, H., Harkins, P., & Goldsmith, M. (2005). The
Art and Practice of Leadership Coaching. New
Jersey: John Wiley and Sons.
Ospina, H. (2006). Cmo Desarrollar Competencias
en las organizaciones. Congreso iberoamericano
sobre el enfoque basado en competencias CIEB,
Bogot, julio 12 al 14.
Ospina, H. (2006). Gestin del desempeo: Una
Perspectiva Integradora. ASCORT. Recuperado
de http://www.ascort.net/descargas/GDesempeno.DOC
Pricewaterhouse Coopers. (s.f). Cuadro de Mando e
Indicadores para la Gestin de las Personas.
FUNDIPE.
Snchez-Runde, C. (2000). La medicin de las prcticas de Recursos Humanos. Capital Humano,
(134).
Simons, R. (2006). Las claves de las organizaciones de
alto rendimiento. Barcelona: Ed. Deusto.
_____. (2010). Accountability and Control as Catalyst for Strategic Exploration and Exploitation:
Field Study Results. Harvard Business School.
Working Paper 10-051.
Smallwood, N. & Ulrich, D. (2004). Capitalizar las
capacidades. Harvard Business Review, June.

Ulrich, D. (1997). Human Resources Champions. USA:

Harvard Business School Press.
_____. & BROCKBANK, W. (2006). La propuesta de
valor de Recursos Humanos. Barcelona: Ed.
Deusto.
_____. (2009). Human Resources From the Outside
In. USA: McGraw-Hill.
Valerio, A.M. & Lee, R.J. (2005). Executive Coaching.
A Guide for HR Professionals. San Francisco:
Wiley & Sons, Inc.
Wall, B. (2007). Coaching for Emotional Intelligence.
New York: AMACON.
Weiss, T. (2005). Coaching Competences and Corporate Leadership. USA: St Lucie Press.
Welch, J., & Welch, Z. (2006). Winning. USA: Ed.
Collins.
Wheatley, M. J. (1997). El Liderazgo y la Nueva Ciencia. Barcelona: Editorial Granica.
Zukav, G. (2008). El Asiento del Alma. Barcelona: Ed.
Obelisco.

Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 18 - No. 23 (2010) 97