Libro - 03 SISTEMA NS PDF

La calidad de la atencin a la
Salud en Mxico
a travs de sus instituciones
Segunda edicin
La calidad de la
atencin a la salud
en Mxico a travs de
sus instituciones
S egu n da e dic in
La calidad de la
atencin a la salud
en Mxico a travs de
sus instituciones
S egu n da e dic in
Enrique Pea Nieto
Presidente de los Estados Unidos Mexicanos
Mercedes Juan Lpez

Secretaria de Salud
La calidad de la atencin a la salud en Mxico a travs de sus instituciones
D.R. Secretara de Salud

Lieja 7, colonia Jurez, C.P. 06600
Delegacin Cuauhtmoc, Mxico, D.F.
Coe dicin
Sebastin Garca Sais
Director General de Calidad y Educacin en Salud
Francisco Hernndez Torres

Pr esi den t e de l a Asoc iac in Mex ic ana de Hos pitale s , A. C.
Co or di nacin
Paulina Pacheco Estrello
Directora de rea, Direccin General de Calidad y Educacin en Salud
Martha Alicia Alcntara Balderas

Di r ector a E j ec ut iva, Asoc iac in Mex ic ana de Hos pitale s , A. C.
R ev i sin y edic in de t ex tos:

Ingrid De Keijser Torres
Di se o de for ros:
Berenice Jurez Rodrguez
Los crditos autorales de los textos e imgenes utilizados en esta obra se consignan en la
pgina respectiva, en los pies de foto, en el ndice, o en su caso, son obras annimas por
disposicin de su autor.
Programa Editorial del Gobierno de la Repblica: BMC-SSA-005-GAP/DD-196
ISBN: 978-607-460-4887
Segunda edicin, octubre 2015. (Primera edicin diciembre de 2012)
Se agradece el apoyo de la Organizacin Panamericana de la Salud/

Organizacin Mundial de la Salud
Queda prohibida la reproduccin parcial o total de esta obra, por cualquier forma, medio o
procedimiento, sin la autorizacin por escrito del titular de los derechos.
ndice
Introduccin 9
Dr. Sebastin Garca Sais
Dr. Francisco Hernndez Torres
Niveles de Evaluacin de la Calidad 11

Francisco Hernndez Torres y Martha Alicia Alcntara
Balderas
Calidad de la Atencin Mdica 29
Rolando H. Neri Vela y Hctor G. Aguirre Gas
Reflexiones en torno al Hexgono de Calidad de 47

los Servicios de Salud
Hctor Gabriel Robledo Galvn, Germn Fajardo Dolci y

Sebastin Garca Sais
La Cruzada Nacional por la Calidad de los 87

Servicios de Salud: una estrategia de gran escala
Enrique Ruelas Barajas

Formacin de Recursos Humanos en Estomatologa 113
Enrique Padilla, L. Javier Espinosa y Fernando Caldern
Calidad de la Formacin del Capital Humano en 129

Enfermera
Juana Jimnez Snchez y Mara Alejandra Arredondo Prez
Programa de Estmulos a la Calidad 147

Josefina Arellano G. y Jorge Enrquez Hernndez
El Desgaste Laboral en los Profesionales de la 173

Salud y sus Efectos en la Calidad de la Atencin
Luis Alberto Villanueva Egan, Miguel ngel Lezana Fernndez

y Jos Meljem Moctezuma
Tendencias actuales en los sistemas de gestin de 189

la calidad
Pedro J. Saturno
La Calidad como Eje Transversal de los Sistemas de 209

Salud
Sebastin Garca Sais, Fernando lvarez del Ro, Paulina

Terrazas Valds e Ibelcar Molina Mandujano
Calidad en el Sistema de Salud para el Acceso y la 223

Cobertura Universal en Salud
Osvaldo Artaza Barrios

Calidad Efectiva de los Servicios de Salud 245
Francisco Hernndez Torres, Javier Santacruz Varela, Enrique
Gmez Bernal, Germn E. Fajardo Dolci, Hctor Aguirre Gas,
Martha Alicia Alcntara Balderas y Sebastin Garca Sais
Los Retos de la Calidad de los Servicios de Salud 265

como Barrera para el Acceso Efectivo
Sebastin Garca Sais, Juan Pablo Gutirrez Reyes, Paulina

Pacheco Estrello y Anglica Garca Otamendi
Poltica de calidad en salud en Mxico 283

Odet Sarabia Gonzlez, Sebastin Garca Sais, Eduardo
Cabrero Castro, Pablo Moreno Snchez, Francisco Javier Mayer
Rivera y Magdalena Delgado Bernal
La Certificacin de Hospitales y el Modelo del 305

Consejo de Salubridad General para la Atencin en
Salud con Calidad y Seguridad
Leobardo C. Ruiz Prez, Rafael A. L. Santana Mondragn,

Sara Fonseca Castaol, Eduardo Jos Flores Gonzlez y Metztli
Xochizuatl Benitez Lpez
Introduccin
La calidad es un atributo fundamental de cualquier bien o servicio y se debe
fomentar en todas las reas prioritarias para el desarrollo de los individuos;
la salud no debe ser la excepcin. Sin embargo, a pesar de los conocimientos,
avances y esfuerzos realizados por actores clave en la materia, la ausencia de
calidad o de garantas mnimas de sta en la atencin a la salud representa un
reto social a nivel mundial, sobre todo, para aquellos pases cuyos niveles de
desarrollo no han alcanzado estndares deseables y sostenidos para su progreso
sanitario y social.
La deficiencia de la calidad en la atencin de la salud se puede manifestar de
mltiples maneras: acceso limitado a servicios de salud, servicios inefectivos e in-
eficientes, quejas mdicas, costos elevados, insatisfaccin de los usuarios y de los
profesionales de la salud, afectacin de la credibilidad de las instituciones presta-
doras y del sector salud en su conjunto. Peor an, la deficiencia de la calidad en
la prestacin de servicios de salud llega a significar la prdida de vidas humanas.
La poltica integral para la universalidad en la atencin a la salud aspira a
un acceso efectivo a sta. Es decir, a eliminar las barreras que limitan el acceso
y la efectividad de la atencin a la salud. Para lograrlo, combatir las diferencias
en calidad, en sus diferentes dimensiones, representa un elemento central.
En este contexto, el Sistema Nacional de Salud de Mxico ha mostrado
importantes avances durante los ltimos aos en la mejora de la calidad en la
9
La calidad de la atencin a la salud en Mxico
prestacin de servicios de salud. No obstante, el cumplimiento de estndares de

calidad an es heterogneo entre los distintos prestadores y su eficiencia y resolu-
tividad en algunos casos es reducida, lo que genera insatisfaccin de los usuarios.
Es as que, la actual administracin del Gobierno Federal, a travs de la
Secretara de Salud, reconoce la trascendencia del tema, por lo que ha puesto
especial nfasis en continuar desarrollando e implementando estrategias y ac-
ciones encaminadas a la mejora de la calidad de la atencin a la salud, la cual
ha sido identificada como un eje central de la acciones del Sistema Nacional de
Salud, tal como se advierte en el Plan Nacional de Desarrollo y en el Programa
Sectorial de Salud, ambos 2013-2018.
La presente publicacin titulada La calidad de la atencin a la salud en
Mxico a travs de sus instituciones compila una serie de artculos cuya au-
tora estuvo a cargo de acadmicos y funcionarios con amplia experiencia en
el sector salud y vasto conocimiento de los temas que inciden en la calidad de
la atencin mdica y sus repercusiones. En esta segunda edicin del libro (la
primera fue publicada en 2012), se presentan actualizaciones a varios de los
captulos contenidos en la primera edicin y se incluyen temas nuevos por con-
siderarlos trascendentes para la reflexin sobre la calidad de la atencin en la
salud tales como el impacto del desgaste laboral en la prestacin de servicios de
salud con calidad, la vinculacin de la calidad con el acceso efectivo a los servi-
cios de salud, la poltica de calidad en salud en Mxico, as como la certificacin
de hospitales, a cargo del Consejo de Salubridad General.
Esta obra se pone a disposicin del lector con el objetivo de fomentar el
anlisis y la reflexin en la construccin constante de un Sistema Nacional de
Salud enfocado a resolver las necesidades de la poblacin mexicana y a garanti-
zar el acceso efectivo a servicios de salud de calidad.
Dr. Sebastin Garca Sais

Director General de Calidad y Educacin en Salud
Dr. Francisco Hernndez Torres

Presidente de la Asociacin Mexicana de Hospitales A.C.
10
Niveles de evaluacin
de la calidad1
Francisco Hernndez Torres*
Martha Alicia Alcntara Balderas**
La planeacin consiste en tratar de disear un futuro deseado e iden-

tificar las formas para lograrlo, as como en el ejercicio de establecer
uno o varios cursos concretos de accin -con indicacin precisa de las
polticas que debern orientarlo, la secuencia en las acciones y la
determinacin de los tiempos y costos para realizar un determinado
proyecto-.
La planeacin estratgica (en adelante PE) consiste en el de-
sarrollo de un proceso flexible, holstico y permanente, mediante el
cual es posible visualizar el porvenir de las decisiones actuales. Ello
se logra a travs del anlisis de las causas y efectos de las funciones y
actividades que se emprenden en una organizacin con apego a las
leyes, y que estn encaminadas al logro de las metas, objetivos y pla-
nes trazados.
El proceso de planeacin fomenta una filosofa organizacional y
permite a la alta direccin contar con una herramienta administrati-
va cuyo conocimiento y aplicacin por parte de los colaboradores es
prioritaria.
1
Este captulo originalmente se public en la primera edicin de este libro. En esa versin tambin
particip Horacio Contreras Coln.
* Presidente de la Asociacin Mexicana de Hospitales, A. C
** Directora Ejecutiva de la Asociacin Mexicana de Hospitales, A. C.
11
La PE, en combinacin con las polticas pblicas y los marcos normativos

y legales, aporta a las instituciones de salud un marco de referencia a partir del
cual es posible medir el cumplimiento de sus obligaciones al momento de brin-
dar la atencin mdica que requieren los ciudadanos. Con esta herramienta se
puede identificar el grado de congruencia entre la asignacin programtica del
gasto y el quehacer organizacional, y a partir de ello definir nuevas estrategias y
prioridades para tutelar el derecho a la salud.
Uno de los soportes slidos de la PE es su marco normativo, que en Mxico
se ha construido y consolidado en las ltimas cinco dcadas. En el caso del sector
pblico federal, se requiere la revisin precisa de cuando menos los siguientes
documentos:
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos;

Ley Orgnica de la Administracin Pblica;
Ley de Planeacin;
Plan Nacional de Desarrollo;
Programas Sectoriales;
Reglamento Interno y/o Estatuto Orgnico;
Leyes especficas o relacionadas y sus Reglamentos, Acuerdos, Circu-
lares y Decretos.
Para apoyar la aceptacin de la planeacin estratgica en todos los niveles

de la organizacin, es de vital importancia la adhesin de la alta direccin, ya
que sin ese empuje y convencimiento, no existirn los elementos de fuerza y
conviccin para que el personal operativo contribuya al logro de la misin,
visin, objetivos y metas trazadas.
En el caso del Gobierno Federal, el desarrollo del pas est diseado por
sexenios bajo el Sistema Nacional de Planeacin Democrtica, segn se plas-
ma en el artculo 1, fraccin II, del captulo segundo de la Ley de Planeacin;
conducida por el titular del Ejecutivo Federal con la participacin democrtica
de los grupos sociales, con base en el artculo 4 de la referida ley, entendiendo
para los efectos de esa norma:
12
[] la planeacin nacional de desarrollo como la ordenacin racional y

sistemtica de acciones que, con base en el ejercicio de las atribuciones del Eje-
cutivo Federal en materia de regulacin y promocin de la actividad econmica,
social, poltica, cultural, de proteccin al ambiente y aprovechamiento racional
de los recursos naturales, tiene como propsito la transformacin de la realidad
del pas, de conformidad con las normas, principios y objetivos que la propia
Constitucin y la ley establecen2.
La PE en los niveles de evaluacin de la calidad de la atencin a la salud
obliga a la generacin e implantacin de sistemas de evaluacin de la calidad
del servicio, a fin de identificar el grado de satisfaccin de los usuarios y el tipo de
incumplimiento de la normativa que existe alrededor de tal atencin.
Hoy la sociedad tiene a su alcance mucha ms (y mejor) informacin, lo
que con frecuencia se traduce en una mayor demanda de servicios, posibles ma-
las percepciones, o una manifestacin de sentimientos alrededor de la calidad,
oportunidad y dignidad de los servicios brindados.
Por lo anterior, es indispensable mencionar que un gobierno que funda su
proceder en la PE, cuenta con herramientas para llevar a cabo en el marco de
sus atribuciones, la evaluacin de sus sistemas de salud y medir la calidad de
los servicios que brinda a la poblacin, lo que le permite considerar cambios
organizacionales para identificar las posibles desviaciones respecto al objetivo
trazado.
Eleme nto s c l av e
Para el establecimiento de la PE es necesario reconocer varios elementos, agru-

pados de la siguiente manera:
2
Poder Legislativo, Ley de Planeacin, DOF, Mxico, 5 de enero de 1983; reformada el 20 de junio de 2011.
13
Cuadro 1.
Elementos a considerar para la planificacin estratgica
Pregunta Elemento Concepto

Establece el objetivo general
Misin
de la organizacin.
Qu queremos ser?
Describe un escenario futuro
Visin
altamente deseado.
Determinan los aspectos
Qu nos proponemos
Objetivos estratgicos esenciales para cumplir la
lograr?
misin
Articulan la forma en que se
Cmo lo lograremos? Estrategias clave lograr el propsito expresa-
do en los objetivos
Describen las acciones espe-
Qu haremos? Programas y Proyectos cficas para implementar las
estrategias
Establecen parmetros para
Indicadores evaluar el logro de las es-
Cmo lo mediremos? trategias
Especifican en nmeros lo
Metas
que se desea lograr
An li s i s est r at gico
El anlisis puede llevarse a cabo mediante mltiples herramientas disponibles

en la literatura administrativa. En este contexto, citaremos el anlisis FODA
(Gutirrez, 2005). Se debe subrayar que las interacciones en los planos de con-
vergencia de la matriz utilizada y adaptada a la experiencia de las instituciones
del sector salud en Mxico, se pueden resumir en las siguientes coordenadas:
1. Fortaleza-Oportunidad (FO). Si bien resulta la posicin ms recomen-

dada en la matriz mencionada, y sita a la organizacin en un estado
slido y bien definido, algunos de los servicios de salud federal, estatal
14
o municipal, que se encuentran en este cuadrante, debern ejercer ac-

ciones de continuidad basadas en las mejores prcticas y evitar poner
en riesgo su fortaleza en un futuro.
2. Cuadrado divido en cuatro partes o cuadrantes internos: en la parte
superior derecha se ubica la interseccin FO; a su izquierda, la FA; por
debajo, la DA; y en la parte inferior derecha, la DO. Cada una de las
posiciones identifica elementos estratgicos para la toma de decisiones
en la organizacin.
3. Fortaleza-Amenaza (FA). La mayora de las instituciones que brindan
atencin mdica institucional podran ubicarse en este cuadrante, ya
que cuentan con experiencia e infraestructura para la prestacin de
servicios mdicos, siendo su amenaza la falta de asignacin de presu-
puesto o desviaciones en su uso.
4. Debilidad-Amenaza (DA). Las instituciones que se encuentran en esta
ventana presentan un riesgo importante, tanto para ellas como para los
servidores pblicos que participan en la atencin mdica que otorgan,
pues al carecer de la infraestructura mnima y escasos recursos, sus
acciones de carcter defensivo nicamente son suficientes para la sub-
sistencia diaria.
5. Debilidad-Oportunidad (DO). Las unidades prestadoras de servicios
mdicos que se encuentren en este cuadrante tendrn como objetivo
mejorar las debilidades internas, pero con el aprovechamiento de las
oportunidades externas que pudieran identificar.
Niv e le s de eva luac in de l a c al idad en el

cam po de la sa lu d
La calidad de la atencin mdica es producto de la interaccin que guardan los

requisitos legales, administrativos, deontolgicos y ticos de la prctica clnica,
y las obligaciones institucionales para la prestacin de los servicios de salud,
comparados con los resultados de las evaluaciones realizadas por los usuarios
de dichos servicios.
El primer nivel de evaluacin considera la calidad desde un enfoque inte-
gral, donde se incluyen la medicin y el logro de las polticas, planes o proyectos
institucionales.
En el segundo nivel, el enfoque reconocido para su implantacin es de eva-
15
luacin de la estructura, proceso y resultado, que permite identificar fortalezas y

debilidades en la prestacin de la atencin mdica con que cuenta la poblacin.
En el tercer nivel se mide la calidad de un servicio de salud para un proble-
ma especfico, es decir, ante la posible falla, error u omisin en la prestacin del
servicio mdico hacia un usuario en particular.
El campo de conocimiento que provee la evaluacin de la calidad de la
atencin gira en torno a la seguridad de los pacientes, definida como la reduc-
cin del riesgo de dao innecesario asociado a la atencin sanitaria hasta un
mnimo aceptable. Su aseguramiento involucra el establecimiento de sistemas
y procesos que buscan minimizar la probabilidad de cometer errores en ese
proceso (ver cuadro 1).
Es indudable que si existe una planeacin de los servicios de salud basa-
da en estrategias, prioridades, objetivos y metas, tambin deben existir herra-
mientas que orienten el cumplimiento de los eventos trazados; por lo tanto, al
ser las instituciones de salud entes vivos y en aprendizaje constante, debern
sujetarse a la aplicacin de mtodos de evaluacin que permitan identificar si la
calidad del servicio es adecuada, si la institucin es eficiente y eficaz, y su grado
de aceptabilidad y legitimidad ante la poblacin, entre otras variables.
Estos elementos plantean un desafo a la profesin mdica en su misin de
garantizar la calidad de la asistencia sanitaria, pero al mismo tiempo sugieren
un reto para los gobernantes, encargados de generar polticas pblicas acordes
a las necesidades actuales y futuras de la poblacin mundial.
Cuadro 2.
Niveles y objeto de la evaluacin de la calidad de atencin.
Nivel Denominacin Objeto Mtodo Instrumento
Polticas, programas
Evaluacin gene-
Primero y presupuesto na- Grupo focal FESP-9(1)
ral de la calidad
cional
16
Nivel Denominacin Objeto Mtodo Instrumento
Servicios de salud
Evaluacin de
de primer, segundo
Segundo la calidad de los Sistmico EPRC(2)
y tercer nivel de
servicios
atencin
Resultado de la Calidad y Evaluacin de

Evaluacin de
Tercero atencin mdica seguridad del la atencin del
casos (individual)
individual (casos) paciente caso
(1) Funcin Esencial de Salud Pblica nmero 9. Garanta y mejoramiento de la calidad de los
servicios de salud individuales y colectivos.
(2) Modelo de estructura, proceso, resultado y contexto.
Ele m e n to s para evaluar la calidad

de la ate nc in
Primer nivel. Evaluacin general de la calidad de la atencin

(poltica pblica)
Existen diversos mtodos para evaluar las polticas o programas en torno de
la calidad en la atencin. En Amrica Latina, uno que ha sido ampliamente
utilizado es el FESP (Funciones Esenciales de Salud Pblica). Este mtodo
determina una estrategia para mejorar la salud de las poblaciones (mediante la
descripcin de competencias y acciones necesarias por parte de los sistemas de
salud), as como para proporcionar las condiciones propicias para el adecuado
desempeo de la salud pblica.
Esta iniciativa continental fue definida como La Salud Pblica en las
Amricas, defini un total de 11 FESP y desarroll un instrumento para medir
su desempeo y vigorizar la participacin de los diferentes niveles de autorida-
des sanitarias del Estado.
La FESP relacionada con calidad es la novena y se titula La seguridad de la
calidad en los servicios de salud. En ella se sugiere considerar la necesidad de
implantar un sistema de evaluacin basado en metodologa cientfica aplicable
y supervisada tanto al interior como al exterior de la organizacin.
17
El fin es garantizar los elementos mnimos en la prestacin del servicio, a

travs de la aplicacin de evaluaciones para identificar la satisfaccin del usua-
rio, los indicadores y normas regulatorias.
La FESP-9 muestra las actividades encargadas de evaluar y medir la calidad
de los servicios de salud -desde el nivel individual hasta un nivel colectivo- con
el propsito de buscar la satisfaccin de las necesidades de la poblacin y en
cumplimiento de los derechos de los usuarios.
La medicin de la FESP 9 contempla cuatro ejes de evaluacin:
El primero efecta la medicin para determinar si el gobierno ha defini-
do con precisin las polticas y los estndares de calidad de la atencin
para los diferentes niveles de atencin a la salud, desde el mbito de
accin local hasta el de los hospitales de alta especialidad.
El segundo desarrolla la evaluacin del grado de satisfaccin de los
usuarios para el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud
individuales.
El tercero aborda el nivel de implantacin de sistemas de gestin de la
tecnologa y la evaluacin propiamente de las tecnologas en materia de
salud, relevante por el costo creciente de su incorporacin a los sistemas
nacionales de salud.
El cuarto eje analiza el nivel de vinculacin en asesora y apoyo tcnico
del nivel federal o central con las instancias sub nacionales de salud
(en Mxico, las entidades federativas) para asegurar la calidad de los
servicios.
Segundo nivel. Evaluacin de la calidad de los servicios de

salud (servicio o programa)
Al evaluar la calidad de los servicios de salud se eligen cursos de accin como

resultado del anlisis sistemtico de experiencias pasadas y del reconocimiento
de las distintas etapas del proceso de prestacin de servicios y de la pertinencia,
formulacin, eficacia, eficiencia y efectividad de los objetivos y metas progra-
madas (OMS, 1999).
El objetivo general de la evaluacin de la calidad en las instituciones de
salud es mejorar sus programas y servicios, adems de medir la suficiencia de
la infraestructura sanitaria para su ejecucin. Este proceso est regulado por el
esquema de presupuesto basado en resultados y constituye una fase indis-
18
pensable en la gerencia de las instituciones del sector salud (administracin,

rectora, implementacin).
A travs de esta medicin podemos identificar seis propsitos en la evalua-
cin de la calidad de los servicios de salud:
Determinar el grado de alcance de los objetivos de un programa.
Identificar el grado de eficiencia alcanzado.
Brindar controles o acciones de mejora de calidad.
Identificar y valorar la efectividad de las estructuras organizacionales y
sistemas de prestacin de servicios.
Una vez recopilados los hallazgos, generar el cambio basado en meto-
dologas cientficas.
Plantear la ejecucin de la PE en conjunto y en forma sistmica.
De ello se desprenden dos conceptos clave: los indicadores y los criterios. Para
este apartado se entiende como indicador a aquella variable que mide y refleja
los cambios de una situacin determinada, mediante su validez, objetividad,
sensibilidad y especificidad. Los criterios son las normas con las que se evalan
y califican las distintas acciones.
Es importante mencionar que las mediciones deben ser el resultado de la
aplicacin de metodologas formales y con mtodos y tcnicas bien definidas, e
investigar si estos elementos se encuentran normados y si se aplican para evitar
desviaciones de carcter administrativo.
Al ponderar a las organizaciones como sistemas debidamente estructura-
dos, debemos observar para su evaluacin: la estructura, el proceso, los resul-
tados y el contexto.
La debida interaccin de los elementos en este nivel ser indispensable para
obtener una evaluacin certera y que confiera valor para la toma de decisiones
y la mejora continua.
La evaluacin de la estructura se concentra en el marco en el cual se encuen-
tra el apoyo de la institucin de salud, es decir, qu tipo de recursos son los que
utiliza para desarrollar sus funciones y satisfacer la demanda de sus servicios.
Otro aspecto es la accesibilidad de los servicios, y dificultad en el uso de
los mismos, por parte de la poblacin demandante. Los obstculos observados
para que los usuarios hagan uso de los servicios son: econmicos, culturales,
sociales y/o geogrficos.
La evaluacin del proceso incluye todos los mtodos para reconocer, diag-
19
nosticar y establecer ciertas acciones directas o indirectas que contribuyan a

alcanzar las metas de la institucin. Es necesario medir en esta fase tres com-
ponentes: el uso, la calidad y la productividad.
El primero seala la proporcin de la poblacin demandante que hizo con-
tacto con un determinado servicio durante un periodo. Es recomendable que la
medicin del uso de los servicios de salud sea en un lapso mnimo de un ao,
con el fin de medir las variaciones que presenta la demanda en los diferentes
servicios que constituyen la institucin de salud.
La calidad deber ser evaluada tomando como premisas el grado de compro-
miso en la poltica pblica, los servicios ofertados de los elementos legales y regla-
mentarios, y las competencias demostradas al brindar el servicio por parte del pres-
tador privado o pblico, y compararlos con el grado de satisfaccin manifestado por
los usuarios (a partir del instrumento de medicin de la satisfaccin) y, en su caso,
a partir de auditoras tanto contables como administrativas. Hablar de calidad en
los servicios de atencin mdica es identificar a la poltica pblica como el requisito
que sin duda, deber garantizar los derechos humanos de los usuarios.
La productividad por su parte, est dirigida tcticamente a reconocer
los recursos humanos, materiales y financieros transformados en manio-
bras, procedimientos o servicios utilizados en la solucin de situaciones o
problemas. La relacin bsica de la productividad se da entre los resultados
producidos y los recursos utilizados, por lo que el nivel ptimo de producti-
vidad ser aquel en que se alcance el mayor nmero de unidades o servicios
producidos, con el menor nmero de recursos utilizados.
La evaluacin de los resultados es la medicin del objetivo final o razn
de ser de los servicios de salud, ya que por medio de esta verificacin, la
institucin se legitima ante el sector; esto es, habr de demostrar que los
servicios que se prestan responden a una demanda prioritaria de la sociedad.
Dentro de los criterios que se utilizan para medir los resultados, encontra-
mos la cobertura, la eficacia y la eficiencia. La interrelacin e interpretacin
de estas variables nos permite formular juicios acerca de la efectividad de los
servicios que presta la institucin de salud.
La cobertura se define como la proporcin de necesidades que quedan sa-
tisfechas por los servicios que se prestan. La dificultad de aplicar el concepto
de cobertura radica en la definicin del denominador, pues hay que definir la
poblacin que demanda los servicios, y la que realmente los necesita.
20
La evaluacin de la eficacia consiste en el anlisis del logro de los ob-

jetivos, expresndolos, si es posible, como la reduccin de los problemas
que abordan los servicios. La medicin de este criterio es facilitada con la
definicin de las metas y los indicadores de los resultados en el curso de la
planificacin del programa.
La efectividad de los servicios que presta la institucin refleja la influen-
cia general que tiene el servicio o la institucin en el desarrollo sanitario y
socioeconmico asociado con la salud. La OMS sostiene que la medicin de
la efectividad [] identifica los cambios necesarios de orientacin de los
programas de salud, de manera que contribuyan ms al desarrollo general
del sector de la salud y del socioeconmico3.
Dentro del criterio de efectividad se considera el efecto negativo, el cual
se encuentra ntimamente ligado a los efectos que producen en la sociedad
las acciones de los servicios de la institucin de salud. En el cuadro 2, se
registran los hallazgos ms frecuentes en la evaluacin de la calidad de los
programas y servicios de salud.
Tercer nivel. Evaluacin de casos (individual)
La evaluacin de la calidad de la atencin mdica en este nivel, tambin se

hace desde una ptica sistmica en sus componentes: estructura, proceso
y resultado.
En materia de atencin mdica, la disponibilidad de recursos en la insti-
tucin y las acciones desplegadas por los mdicos, tcnicos o auxiliares, deben
perseguir atributos que determinan la calidad de la atencin, considerando en-
tre otros, los siguientes elementos: acceso, seguridad, efectividad, eficiencia y
oportunidad.
3
OMS, Marco conceptual de la clasificacin internacional para la seguridad del paciente. Versin 1.1, Informe tcnico
definitivo, Ginebra, Suiza, OMS, enero 2009.
21
Cuadro 3.
Hallazgos frecuentes en la medicin de la calidad de los
servicios de salud.
De estructura: De proceso: De resultados:
Equipo:
Instalacin insufi- Falta de oportunidad en
ciente la atencin mdica Necesidades de sa-
Equipo inadecuado lud no satisfechas
Carencia de manuales de
Personal: operacin Complicaciones y
Insuficiente secuelas temporales
Seleccin y capacita- Falta de normas o su su-
pervisin o permanentes
cin insuficiente
Distribucin inade- Competencia profesional Evento adverso con
cuada insuficiente o sin error mdico
Insumos: Falta de respeto a princi- Defuncin no espe-

Insuficientes pios ticos rada
Surtidos sin oportu-
nidad Desconocimiento de me- Expectativas no sa-
Falta de calidad didas de seguridad para tisfechas
Insuficiente sangre o el paciente.
sus Fracciones
Con el propsito de evaluar la atencin mdica en este nivel, es necesario co-

nocer las condiciones en que se brind el servicio, e identificar con base en las
evidencias documentales, aquellas que pudieron haber presentado alguna des-
viacin personal del mdico (impericia) o bien, falta de recursos institucionales
(medicamentos) o administrativos (supuesta falta de vigencia), con el fin de
enmendarlas y con ello contar con evidencias para incrementar la calidad de la
atencin mdica, la seguridad y la satisfaccin del paciente.
La evaluacin debe ser efectuada por personal competente y con base en
valores ticos y ontolgicos de la prctica a juzgar. La evaluacin de la atencin
mdica en todas sus partes del proceso, se centra en el conjunto de acciones
destinadas a preservar la salud del paciente. Es aqu donde las particularidades
inherentes a ste (actitudes y conductas), y sus necesidades y expectativas en
materia de salud, se vuelven determinantes.
En el componente del proceso se distinguen cuatro elementos: usuario,
atencin mdica, seguridad del paciente y resultado de la atencin.
22
El usuario posee una serie de atributos o cualidades que deben ser con-
siderados al momento de hacer la evaluacin de la atencin mdica. Cultura,
educacin, edad, condiciones de gnero, ocupacin, estado civil, lugar de resi-
dencia, antecedentes patolgicos, entre muchos otros, son factores que inciden
en la toma de decisiones de quien proporciona la atencin mdica.
Por su parte, la evaluacin de la atencin mdica propiamente dicha, se
basa en la observacin o apego a un protocolo que permite evaluar la oportuni-
dad de la atencin, la aplicacin de principios cientficos, la legitimidad del acto
mdico, la justificacin de las decisiones mdicas, el respeto a los principios
ticos, el consentimiento informado en caso necesario, el cumplimiento de las
obligaciones de medios, de seguridad y de resultados, as como la evaluacin de
los beneficios para el paciente respecto de los riesgos.
Esta evaluacin se apoya en el expediente clnico; sin embargo, pese a que
existe la norma sanitaria que lo regula4, cabe sealar que a la fecha no se veri-
fica su total cumplimiento.
Durante la atencin mdica, el profesional o especialista requiere con fre-
cuencia apoyo del personal administrativo y de enfermera, por lo que la eva-
luacin debe precisar las deficiencias observadas que sean atribuibles a cada
recurso, de acuerdo a sus niveles de responsabilidad.
El elemento relacionado con la seguridad del paciente se encuentra estre-
chamente vinculado con la calidad de la atencin mdica y se ha vuelto una
preocupacin constante para el Sistema Nacional de Salud, por lo que se han
implementado estrategias y procesos de evaluacin, como el establecimiento
de Comits de Calidad y Seguridad del Paciente (COCASEP)5 del programa
SICALIDAD de la Secretara de Salud, y otros ordenamientos relacionados.
Finalmente, el resultado es entendido como el cambio en la salud del pa-
ciente atribuido a la atencin mdica.
Con c lu sion es
En el esquema de planes, programas y proyectos, quedan establecidos los ob-
jetivos, estrategias y directrices bajo los cuales todo orden de gobierno debe
basarse para su operacin y funcionamiento.
4
Norma Oficial Mexicana NOM-168-SSA1-1998 del Expediente Clnico.
5
Direccin General de Calidad y Educacin en Salud, Instruccin 117/2008. Comits de Calidad y Seguridad
del Paciente, Mxico, SS, 2008.
23
La responsabilidad del sistema basado en planes consiste en extender a

todas las reas de la sociedad un beneficio sustentable y con calidad, sin importar
las particularidades y diversidad que se pueda presentar.
Manifestado el cambio de visin en el mximo ordenamiento jurdico
mexicano para observar las garantas individuales como derechos humanos,
junto con la obligatoriedad del Estado de tutelar el derecho a la proteccin de la
salud, resulta necesario generar bases slidas que permitan al Estado garantizar
el acceso a tales servicios.
Para ello se concibe un Sistema Nacional de Salud con ocho objetivos que,
en resumen, dirigen los esfuerzos a la prestacin de los servicios de salud a toda
la poblacin y mejorar la calidad de los mismos en condiciones individuales,
familiares y sociales. A su vez, el sistema considera a los actores denominados
prestadores de servicios mdicos, tcnicos y auxiliares, quienes debern de de-
sarrollar habilidades y competencias en beneficio de su labor y de la prestacin
del servicio mdico, basado en la calidad, calidez, oportunidad, informacin y
con seguridad para sus pacientes.
A partir de los ltimos aos de la dcada de los ochenta, fueron identi-
ficados nuevos actores sociales, polticos y econmicos en busca de espacios
pblicos donde participar, decidir y poder ellos mismos satisfacer aquellas
demandas que no eran cubiertas por el gobierno. La Administracin Pblica
constat que haba disminuido su influencia y credibilidad en la sociedad, por
lo que replante instrumentos de operacin, incorporando novedosos elemen-
tos tales como la instrumentacin de planes estratgicos y las denominadas
polticas pblicas.
La gestin es entonces un instrumento a partir del cual se construye una po-
ltica pblica, incorporando en la toma de decisiones a los ciudadanos y aquellas
organizaciones que tienen inters en intervenir para obtener polticas consensua-
das que permitan alcanzar los objetivos establecidos por los actores.
Contribuir a la mejora de la calidad de la atencin a la salud y a la seguridad
del paciente debe ser tema toral en la agenda pblica, por lo que determinar
la misin, visin, objetivos y metas del Sistema Nacional de Salud y generar
mediante la PE entornos viables tanto para los prestadores de servicios como
para los usuarios, es un reto de poltica pblica.
Planear, organizar, dirigir y controlar (fases mecnicas y dinmicas de la ad-
24
ministracin), o planear, hacer, verificar y actuar6 (PHVA: Ciclo Deming), deben

ser las actitudes que permitan generar un estilo de vida, una filosofa guberna-
mental, para que mediante un proceso mental, ejercitando la intelectualidad
de los actores de la organizacin, se generen los caminos que debern seguirse
para alcanzar cada objetivo y meta planteados con los tiempos establecidos y los
recursos asignados, apegados a las normas jurdicas, ticas y deontolgicas que
sirvan para alcanzar la mxima eficacia y eficiencia en el servicio pblico, a fin
de brindar mediante la PE satisfaccin a los usuarios y sus fiscalizadores;
generar cursos alternos de accin que permitan la continuidad del servicio, en
caso de eventos catastrficos; generar una actitud de compromiso y desarrollo
en el personal de salud en bsqueda de la mejora continua para aprovechar
herramientas de medicin y anlisis en beneficio de la ciudadana que demanda
cada vez ms servicios de calidad, con calidez y con seguridad.
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27
Calidad de la atencin
mdica
Rolando H. Neri Vela*
Hctor G. Aguirre Gas**
An t ec e de nt es h i str ico s
La atencin al cuerpo para librarse de enfermedades ha sido, desde los
orgenes de la humanidad, una preocupacin primordial.
An t ige da d
Ya desde la antigedad se idearon instancias y leyes que protegieran al
enfermo. Una de las primeras es el Cdigo de Hammurabi, elaborado
hacia el ao 1800 A.C., que contiene trece artculos consagrados a la
prctica de la profesin mdica. Como ejemplo, respecto al quehacer
oftalmolgico, los artculos 215 al 223 versan sobre los honorarios y las
penalizaciones profesionales del mdico.1,2
Se sabe que en China, la Medicina era enseada en centros especia-
les, y los estudios cobraban validez mediante exmenes ante el Tai-yi-
chu o Gran Servicio Mdico, compuesto por ms de 300 funcionarios.3
Tanto en Grecia como en Roma, el ejercicio de la medicina era
una actividad social, enteramente libre, pues no se necesitaba para ac-
ceder a ella ningn ttulo ni diploma, bastaba con la bienvenida del p-
* Jefe del Departamento de Historia y Filosofa de la Medicina, UNAM

** Servicios de Salud de PEMEX
29
blico. Sin embargo, el Juramento Hipocrtico seal en esa poca las directrices
que debera seguir el mdico para un buen desempeo de su trabajo.
E dad M edi a
Durante la Edad Media, en la medicina rabe la institucin educativa por exce-

lencia fue la madrasa, instalada dentro de la mezquita o junto a ella, y vinculada
con los hospitales, o bimaristan. En el ao 931, el califa Al- Muqtadir estableci
la obligacin de obtener, previo examen, un ttulo (ichaza) para la prctica le-
gal de la profesin, la cual se hallaba regida estatalmente por el Supervisor de
mercados y costumbres o Muhtasib. Adems del examen general, los haba para
varias especialidades, como la oftalmologa. En orden descendente, los ttulos
sociales de los mdicos eran el de hakim, el de tabib, el de simple prctico, mu-
tabbib o mutatabib y el de mero practicante o mudawi. Los charlatanes mdicos
abundaron en los campos del Islam4. La distincin en cuanto a clase social del
paciente (ricos y pobres), fue notoria en el Islam. Los ricos y poderosos tenan
mdicos propios y podan utilizar, por costosos que fueran, todos los recursos
de la diettica y la teraputica entonces vigentes. Los pobres eran atendidos en
el hospital pblico.
El hospital permita a los pobres beneficiarse del saber de algunos grandes
mdicos, y sola tener una intensa actividad docente. En l se realizaban tam-
bin los exmenes para la obtencin de ttulos profesionales.
Adaptado a la fe cornica, el Juramento Hipocrtico tuvo vigencia entre los
mdicos rabes. Hacia el siglo XII de nuestra era, apareci la figura de Moseh
ben Maimon, mdico de fama universal, que vivi sus aos de formacin en
Crdoba, Espaa, y falleci en Fustat en 1204. En su texto El rgimen de salud,
refiere que: [...] son muchas las cosas en que se equivocan los mdicos, no
actan como debe ser y cometen grandes errores con el pueblo, pese a todo no
muere el enfermo y se salva!5.
En su tratado, Maimnides cita a dos grandes mdicos del Islam medie-
val: Rhazes y Avenzoar. El primero deca que [...] los necios consideran a la
Medicina un arte estudiado, cuyo objetivo se alcanza en su prctica, cunto
ms difcil ser su materia para el buen mdico! (puesto que el buen mdico
se esfuerza por descubrir e investigar las bases de la Medicina). Maimnides
agrega: [...] este tema que explica Rhazes en esa obra, aparece frecuentemente
30
en las obras de Galeno, que menciona que mientras los pcaros consideran fcil
este arte, Hipcrates pondera su dificultad. Respecto a Avenzoar, menciona
que este ltimo dijo: No aplicar nunca una medicina purgativa sin meditarlo
durante los das antes y despus de hacerlo6.
Lola Ferr, en la introduccin a El libro del asma, del mencionado Maim-
nides, nos dice que este autor [...] critic la astrologa en la carta que dirige
a los judos de Montpellier, cuando la creencia en la influencia de las estrellas
sobre los hombres, no era solamente una creencia popular, sino que grandes
sabios y astrnomos la daban por cierta. Agrega que Maimonides critic tam-
bin, en La gua de los perplejos, la Medicina mgica al decir que: [...] la lgica
y la razn no pueden admitir que esas prcticas ejercidas por los brujos produz-
can efecto alguno, como, por ejemplo, cuando se trata de recoger cierta planta
en un momento dado o tomar determinada cantidad de tal cosa y cierta dosis de
la otra; y en la misma idea nos encontramos con su [...] rechazo del mdico
empirista, que no conoce los principios fundamentales de la Medicina ni los
procesos lgicos que llevan a la deduccin correcta7, agregando que el buen
mdico [...] es aquel en el que se anan los conocimientos, el razonamiento y
la experiencia. Quien carece de cualquiera de estos elementos no es apto para
la prctica de la Medicina 8.
Por su parte, en la pennsula ibrica, Jaime I de Aragn, en 1272, se haba
preocupado de atajar el intrusismo mdico en Montpellier por parte de hombres
y mujeres, tanto judos como cristianos, que ejercan la medicina sin haber ob-
tenido previamente el grado universitario y sin haber sido autorizados median-
te examen9 y en 1289 las cortes de Aragn reunidas en Monzn, tradujeron
en un texto legislativo, la preocupacin de los grupos europeos ms avanzados
por el control profesional de mdicos y cirujanos, inaugurada por Rogelio II de
Sicilia hacia 1140.
Por su parte, con la legislacin valenciana de 1329 los nuevos Furs (cen-
sores), exigan como condicin necesaria para poder pasar el filtro de los exa-
minadores municipales, la posesin de un ttulo universitario. No se exima
del examen (que era terico y prctico) a nadie por el hecho de poseer el ttulo
universitario o haber sido declarado apto en otro lugar de la Corona de Aragn.
El requisito del paso por una escuela de Medicina no se exigi en el resto
de la Corona hasta 1359, sin plantearse de modo explcito en Barcelona hasta
en 1401, cuando Martn I cre un Studium de la Medicina en la esta ciudad;
31
imposicin real que fue protestada por el municipio y la propia organizacin

colegial mdica barcelonesa10.
Cuando los Furs de 1329 intentaron reglamentar algunos de los aspectos
de la relacin mdico-paciente, centraron su atencin en los enfermos graves, y
en la obligacin que los mdicos y los cirujanos tenan de llamar previamente al
confesor, o bien, advertir al paciente de la necesidad que tena de confesarse11.
Al finalizar la Edad Media, y con la llegada del Renacimiento, en Espaa se
cre el Tribunal del protomedicato, fundado en 1447 por los Reyes catlicos,
con la finalidad de dar calidad en la atencin sanitaria; institucin que pas
luego a las colonias americanas.
Con sus diferentes quehaceres, vigil la atencin dada por mdicos, ciru-
janos, flebotomianos, boticarios, gastapotras, algebristas, albitares, entre otros.
E l s i s t em a m dico en Ru sia y l a U RS S
En el siglo XIX en la Rusia zarista, existi el sistema zemstvo. La deplorable
situacin econmica en que tras su liberacin quedaron los campesinos po-
bres, oblig al poder central, en 1867, a suministrar asistencia mdica gratuita,
a travs de una red de mdicos funcionarios y centros sanitarios rurales.
Con la implantacin del sistema socialista, la situacin cambi radical-
mente, pues todo el personal mdico y paramdico trabajaba exclusivamente
para el Ministerio de Salud, y aun cuando estaba permitida la prctica privada,
era raro que la gente hiciera uso de este tipo de atencin, seguramente debido a
que los mdicos oficiales eran de la ms alta calidad. Otro hecho era la extensin
de los servicios a todos los niveles, logrado con la utilizacin de suficiente per-
sonal preparado para el desempeo de sus funciones12.
En las reas rurales, la unidad ms pequea de los servicios de salud soviticos
era un pequeo centro atendido por un feldsher o bien, dependiendo del tamao
de la poblacin, por un feldsher y una partera. Los feldsher eran, entre el personal
paramdico, los que tenan mayores estudios, con cuatro aos de entrenamiento.
El feldsher trabajaba bajo la constante supervisin de un mdico, que lo visitaba al
menos cada semana. En esos centros de salud la partera controlaba a las mujeres
durante el embarazo y atenda el parto, adems de vacunar a los nios.
Por encima de estos centros se encontraba el hospital (que tena anexa una
policlnica) y ms arriba, un hospital especializado. Para casos ms especficos,
haba una instancia hospitalaria superior.
32
Con esta base sanitaria, la URSS manej con eficiencia sus problemas de
salud. Sin embargo, no se haba hecho an una calificacin de la calidad de la
atencin mdica12.
Am ric a del N ort e: E sta d o s Un idos
Durante los siglos XVIII y XIX, en Europa y en los Estados Unidos de Amrica
se inici la fundacin de sociedades mdicas, as como la realizacin de con-
gresos cientficos y publicacin de peridicos y revistas, con el fin de mejorar la
atencin a la salud. Mxico no se qued a la zaga, teniendo desde fines del siglo
XVIII materiales cientficos como el Mercurio Volante o la Gaceta de Mjico,
dos pioneros en Amrica.
Hacia 1893, en Mxico se fund la primera sociedad mdica especializada,
la Sociedad Mexicana de Oftalmologa, y en 1898 apareci su revista.
En Estados Unidos, desde 1918 el American College of Surgeons contaba
ya con un programa de estndares voluntarios, diseados por mdicos, para
evaluar la calidad de la atencin.
En pleno siglo XX en Chicago, en 1933, Lee y Jones se pronunciaron en
torno a lo que consideraron atencin mdica correcta, en los siguientes tr-
minos:
Se limita a la prctica racional de la Medicina, sustentada en las ciencias

mdicas. Hace nfasis en la prevencin, exige cooperacin entre los pro-
fesionales de la Medicina y el pblico; trata al individuo como un todo,
enfatizando que se debe tratar a la persona enferma y no a la condicin
patolgica; mantiene una relacin cercana y continua entre el mdico y
el paciente13.
Aqu, se hace evidente la preocupacin de los autores por la calidad con que se
otorgaba la atencin mdica, ms an, est planteada en trminos que siguen
vigentes en nuestra poca.
Se refirieron a la prctica mdica como racional, en contrapunto con lo
que ahora llamamos medicina defensiva; sustentada en lo que actualmente
se denomina como conocimientos mdicos vigentes o lex artis. Bajo este en-
foque racional, la medicina se basa en evidencias o sustentos cientficos; y es
33
congruente con las tendencias actuales de privilegiar la medicina preventiva

sobre la curativa; priorizar la coparticipacin del paciente y su familia en la
atencin; tratar al paciente como un ente biopsicosocial indivisible; y tratar
al enfermo y no a la enfermedad, privilegiando una relacin mdico-paciente
estrecha.
En 1944 se inician las autopsias y con ello, los estudios histopatolgicos.
Los avances en la bacteriologa y la fundacin de los institutos especializados,
contribuyen a mejorar la calidad de la atencin.
En 1951, teniendo como marco un acuerdo entre el American College of
Physicians, la American Hospital Association y la American Medical Associa-
tion, se cre la Joint Commission on Accreditation of Hospitals, como instancia
externa destinada a la evaluacin de los estndares de calidad en hospitales, al
cual las instituciones podan adherirse de forma voluntaria, con el propsito de
autorregularse14.
M xic o, siglo X X
En nuestro pas, los primeros trabajos sistematizados en favor de la calidad se
remontan a 1956, ao en que un grupo de mdicos del Hospital de la Raza del
IMSS iniciaron la revisin de expedientes clnicos de pacientes con un enfoque
de calidad.
Sus esfuerzos fueron recogidos por las autoridades normativas del IMSS,
que en 1960 editaron, publicaron y difundieron el documento Auditora M-
dica15,16, que posteriormente fue retomado por otras instituciones del Sector
Salud, con propsitos similares17,18.
Pasaron doce aos para que se diera un cambio en esta metodologa. En
1972 la Subdireccin General Mdica del IMSS, bajo la conduccin de los
doctores Gonzlez Montesinos, Prez lvarez y su equipo de trabajo editaron,
publicaron y difundieron las Instrucciones: Evaluacin Mdica19,20 y un ao des-
pus, las Instrucciones: El Expediente Clnico en la Atencin Mdica21. A travs
de ellas dieron a la evaluacin del expediente clnico, un carcter ms mdico,
efectuado por pares; y menos administrativo, como instrumento para conocer
la calidad de la atencin.
Con el respaldo de estas normas, los doctores Gonzlez Montesinos, Lee
Ramos, Prez lvarez, Santisteban Prieto, Remolina Barenque, Maqueo Ojeda,
De la Riva Cajigal, la enfermera Hernndez Brito y otros colaboradores, desarro-
34
llaron una intensa labor de investigacin y publicacin de trabajos sobre calidad

de la atencin mdica22-28, entre los que destacan Evaluacin especfica de la
atencin mdica a partir de los hallazgos de autopsia22; Evaluacin del envo
de pacientes entre las unidades de la Regin Sur y del Valle de Mxico23; Eva-
luacin de las actividades clnicas de enfermera en los hospitales del IMSS24 y
Conceptos, objetivos y logros de la evaluacin de la actividad mdica25.
Desde los trabajos de Gonzlez Montesinos y de sus colaboradores, pas
otra vez ms de una dcada para que en nuestro pas surgiera otro cambio sig-
nificativo en los procesos de evaluacin de la calidad de la atencin mdica.
Esto ocurri con la publicacin en 1984 de Sistema de evaluacin mdica. Pro-
gresos y perspectivas34, orientado a la evaluacin y autoevaluacin integral de
las unidades mdicas. El sistema inclua la valoracin de instalaciones, recursos
fsicos, personal, suministro de insumos, organizacin, proceso, resultados de
la atencin y satisfaccin de los pacientes. Adems, contaba con un enfoque
hacia la mejora continua y haca nfasis en su aplicacin como herramienta
de autoevaluacin, integracin y actualizacin del diagnstico situacional de la
unidad mdica.
En 1987, el Grupo Bsico Interinstitucional de Evaluacin del Sector Sa-
lud, como resultado de sus trabajos, public y difundi el documento norma-
tivo: Bases para la evaluacin de la Calidad de la Atencin en las Unidades
Mdicas del Sector Salud35, a partir del texto Sistema de evaluacin mdica34.
El avance siguiente ocurri en 1990, cuando en el Instituto Nacional de
Salud Pblica en Cuernavaca, Morelos, con motivo de la visita del doctor Do-
nabedian1 a Mxico, se desarrollaron las primeras Jornadas Acadmicas sobre
calidad de la atencin mdica en Mxico.
En ellas se presentaron los trabajos que se haban venido desarrollando en
nuestro pas, por los diferentes grupos ocupados en el tema. En las Jornadas,
Ruiz de Chvez, Martnez Narvez, Calvo Ros, Aguirre Gas y colaboradores,
en representacin del Grupo Bsico Interinstitucional de Evaluacin, expusie-
ron el trabajo: Bases para la Evaluacin de la Calidad de la Atencin en las
Unidades Mdicas del Sector Salud, mismo que fue publicado en la revista
Salud Pblica de Mxico36.
1
A partir de 1980, adquiere gran relevancia la figura del doctor Avedis Donabedian en
los Estados Unidos de Amrica, con sus trabajos sobre calidad de la atencin mdica, con
base en la teora de sistemas , destacando su volumen de 1984, La calidad de la atencin
29-33
mdica30
35
Ruelas Barajas y colaboradores participaron en esas jornadas con la presen-

tacin y publicacin de sus experiencias, mediante trabajos de vanguardia, con
referencia a la garanta y aseguramiento de la calidad de la atencin37-40como
Transiciones indispensables: de la cantidad a la calidad y de la evaluacin a
la garanta37, Calidad, productividad y costos38; con Vidal Pineda, Unidad
de Garanta de Calidad. Estrategia para asegurar niveles ptimos en la calidad
de la atencin mdica39; y con Reyes Zapata, Zurita Garza y Vidal Pineda, sus
experiencias en el Instituto Nacional de Perinatologa (INPer) sobre los Cr-
culos de Calidad como estrategia de un Programa de Garanta de Calidad en la
Atencin Mdica40.
En ese nmero de 1990 de Salud Pblica de Mxico en el que intervino
Ruelas Barajas como editor invitado, aparecieron tambin los primeros trabajos
de Aguirre Gas con Evaluacin de la Calidad de la Atencin Mdica. Expecta-
tivas de los Pacientes y de los Trabajadores de las Unidades Mdicas41, y en el
nmero de 1993, tambin sobre calidad de la atencin mdica con Evaluacin
y Garanta de la Calidad de la Atencin Mdica42.
En los aos siguientes, como resultado de la aplicacin del Sistema de Eva-
luacin Integral de las Unidades Mdicas, Aguirre Gas public tres trabajos
con los resultados de la aplicacin de la evaluacin de Unidades Mdicas de
Tercer Nivel de Atencin: Problemas que Afectan la Calidad de la Atencin
en Hospitales. Seguimiento a un ao en el avance de su solucin43, Programa
de Mejora Continua. Resultados en 42 Unidades Mdicas de Tercer Nivel44 y
Proyecto UMAE (Unidad Mdica de Alta Especializacin). Desarrollo y avan-
ces 2004-200645; haciendo evidente la utilidad del sistema de evaluacin para
la integracin y actualizacin del diagnstico situacional de las unidades de
atencin mdica, as como para el diagnstico y la mejora continua de la cali-
dad de la atencin mdica.
C e rt i fic ac ion es, ac r edi tac ion es y p r emios
En 1993, como consecuencia de la proximidad de la firma del Tratado Trilateral

de Libre Comercio de Amrica del Norte, surgi la necesidad de homologar la
calidad en la prestacin de los servicios mdicos entre las unidades mdicas de
los Estados Unidos de Amrica, Canad y Mxico, para lo cual era indispensable
establecer un sistema homologado de certificacin de las unidades mdicas. Esa
36
necesidad fue la piedra angular que deton la integracin de la Sociedad Mexi-

cana de Calidad de la Atencin a la Salud (SOMECASA).
A travs de SOMECASA se dise y aplic un Sistema de Certificacin
de Hospitales, como prueba piloto en varias unidades mdicas del Sector
Salud.
A finales de 1994, no haba sido factible an formalizar legalmente la en-
tidad certificadora, y como consecuencia del cambio de las autoridades del Go-
bierno Federal incluida la del Sector Salud- el proyecto de certificacin qued
suspendido.
En marzo de 1995 se llev a cabo una reunin en la Academia Nacional
de Medicina, donde se presentaron los resultados de la prueba piloto de Cer-
tificacin de Hospitales46, pero sin resultados favorables. No se volvi a hablar
del asunto.
En marzo de 1999, el Secretario de Salud federal, Dr. Juan Ramn de la
Fuente, retom el proyecto de certificacin de hospitales y asign la responsa-
bilidad de su instrumentacin al Consejo de Salubridad General, a cargo del
Dr. Octavio Rivero Serrano. Tras un periodo breve de organizacin e instru-
mentacin, se inici la certificacin de hospitales, con la participacin de em-
presas certificadoras contratadas45. La implantacin y operacin del sistema fue
un xito, habiendo certificado un importante nmero de hospitales a fines de
2000, ao en el que concluy la gestin en curso.
Desde principios de 2001 y hasta fines de 2006, la responsabilidad recay
en la nueva Secretaria del Consejo de Salubridad General, Dra. Mercedes Juan
Lpez, quien consolid el proceso de certificacin de establecimientos de aten-
cin mdica gracias a la participacin de personal previamente capacitado, que
fuera comisionado por las instituciones del Sector Salud.
Con el relevo sexenal de las autoridades gubernamentales, en 2007 el Dr.
Enrique Ruelas Barajas asumi el cargo de Secretario del Consejo de Salubridad
General, y con ello, el compromiso de conducir la certificacin de hospitales,
habindose propuesto como objetivo, elevarlo a nivel internacional48, conforme
a los estndares de la Joint Commission International49-52.
Paralelamente, en 1999 el IMSS implant el Premio IMSS de Calidad53,
mismo que se ha venido desarrollando desde entonces, con base en los preceptos
de la calidad total, al tiempo que el nivel gubernamental a travs del Instituto
para el fomento de la Calidad Total, inaugur el Premio Nacional de Calidad54.
37
Con el propsito de equiparar y controlar la calidad de los productos en

el mbito industrial, desde 1947 se ha venido desarrollando y modernizando
el sistema International Standards Organization (ISO)55-57, con el que se pre-
tende existan las condiciones para garantizar y homologar la calidad a nivel
industrial, mismo que se ha tratado de adaptar al entorno mdico, todava con
poco xito50, 58. Como seala el doctor Saturno: [...] el sistema ISO permite
saber que la calidad es posible, pero no la garantiza; su enfoque est dirigido
principalmente a los aspectos formales y estructurales del sistema de gestin de
calidad, no a la calidad de los servicios en s52. En Espaa, su principal repre-
sentante ha sido la Asociacin Espaola de Normalizacin (AENOR), con base
en el Sistema ISO 9001:200059.
La Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCA-
HO) fue integrada por las asociaciones mdicas ms importantes de los Esta-
dos Unidos de Amrica, con propsitos similares a los del sistema ISO, pero
dirigida a la calidad de la atencin mdica. Evala las funciones centradas en el
paciente, las funciones de la organizacin y la estructura con funciones49-52. La
acreditacin de la JCAHO corresponde al modelo mdico de la acreditacin; es
necesario sealar que no es incompatible ni se contradice con el Sistema ISO
industrial, sino que se complementan50.
Una lnea de trabajo importante es la de la autoevaluacin del nivel de ex-
celencia empresarial, que surgi gracias a las convocatorias para la obtencin de
los premios a la excelencia. En Japn surgi el Premio Deming; en los Estados
Unidos, el Premio Malcom Baldrige y despus en Europa, el Premio Europeo
a la Calidad, auspiciado por la European Foundation for Quality Management
(EFQM)50, 60, 61. En ellos se pretende que a travs de la autoevaluacin, se logre
un diagnstico situacional de las organizaciones, para conocer sus problemas y
puntos dbiles y trabajar para su mejora continua, hasta lograr la excelencia en
satisfaccin de clientes y empleados, efectos benficos en la sociedad y resulta-
dos ptimos de la empresa50, 60, 61.
El Sistema desarrollado por la EFQM61-64 tiene muchas similitudes con la
Evaluacin Integral de la Calidad de la Atencin Mdica35,36, mismos que ya
aplicaba el IMSS en Mxico desde 198343,44.
En Canad, como consecuencia de una escisin con la Joint Commission,
se cre el Canadian Council on Health Facilities Accreditation50. En Espaa, la
Generalitat de Catalua estableci un programa de acreditacin de hospitales,
38
con participacin del Consejo Nacional de Especialidades Mdicas, en tanto

que en Barcelona, la Fundacin Avedis Donabedian comenz su aplicacin con
base en los estndares y el apoyo de la JCAHO, e iniciaron la acreditacin de
hospitales50. Ms tarde, los trabajos en calidad se han orientado al Modelo Eu-
ropeo de la ya referida EFQM62-64.
En el Reino Unido, la King Edwards Hospital Fund for London, con base
en el Kings Fund Organizational Audit Scheme, desarroll el Health Quality
Service Accreditation Programme (Programa de Acreditacin de la Calidad de
la Salud de los Servicios), a partir de estndares de la JCAHO, del Sistema ISO
y de la EFQM50.
En Amrica Latina, la principal iniciativa correspondi a la OPS, con la
creacin de la Federacin Latinoamericana de Hospitales, siendo el factor fun-
damental para el desarrollo del Manual de Estndares de Acreditacin65, con
base en el de la Joint Commission, mismo que fue presentado en la OPS en
Washington en 1991.
Bolivia, Cuba, Repblica Dominicana, Per y Guatemala se sumaron a esta
propuesta. Con base en el documento de la OPS, Argentina desarroll el Ins-
tituto Tcnico para la Acreditacin de Establecimientos Sanitarios, mismo que
sigue vigente y con produccin66. Cabe mencionar que desde 1978, Feld et al.
publicaron67 una propuesta sobre la evaluacin y la auditora mdicas.
La International Quality Association (ISQUA), desarroll en 1994 el Pro-
grama ALPHA (Agenda for Leadership in Programmes for Healthcare Accredi-
tation), que fue el punto de partida para que en 1999 se creara el Accreditation
Federed Council (Consejo Federado de Acreditacin), con base en el desarrollo
de estndares, evaluacin externa por pares y mejora continua de la calidad de
la atencin mdica50, 60, 68.
La CONAM E D
En Mxico durante 1996, el tema de la evaluacin y mejora continua de la
calidad de la atencin mdica tuvo un giro radical, con la aparicin en el marco
del Sector Salud, de la Comisin Nacional de Arbitraje Mdico (CONAMED),
creada por decreto presidencial del 3 de junio de 199669. La CONAMED enfoca
a la calidad de la atencin mdica desde el punto de vista de las presuntas faltas
de calidad, identificadas a partir de las quejas presentadas por los pacientes,
como consecuencia de su insatisfaccin con los servicios recibidos.
39
El enfoque dado por la CONAMED a la calidad de la atencin -mediante el

anlisis de los problemas por mala calidad- fue reforzado ampliamente por la
publicacin que hiciera el Instituto de Salud de los Estados Unidos de Amrica,
del ya clsico To err is human. Building a safer health system73, donde se seala
que en ese pas ocurren de 44,000 a 88,000 muertes al ao por errores mdicos,
en su mayora prevenibles.
Aun cuando la misin original de la CONAMED pareca estar enfocada
exclusivamente al desarrollo de medios alternativos para la solucin de dife-
rendos entre mdicos y pacientes, tambin incluye como objetivo fundamental
contribuir a mejorar la calidad de la atencin mdica por medio del anlisis a las
quejas de calidad, as como la elaboracin de recomendaciones para optimizar
dichos servicios70-72.
Re f e re nc ias bi bl iogr f ic as
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4. Op. cit., pp. 174-5.
5. Maimnides, Obras mdicas I. El rgimen de salud, Crdoba, Espaa, Edi-
ciones el Almendro, 1991, p. 91.
6. Op. cit., pp. 94-5.
7. Maimnides, Obras mdicas II. El libro del asma, Crdoba, Espaa, Edicio-
nes el Almendro, 1991, p. 21.
8. Op. cit., p. 24.
9. Garca-Ballester L, Artifex factivus sanitatis. Saberes y ejercicio profesional
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Espaa, Universidad de Granada, 2004, p. 83.
10. Op. cit., pp. 94-95.
11. Op. cit., p. 101.
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45
Reflexiones en torno al
Hexgono de Calidad de los
Servicios de Salud
Hctor Gabriel Robledo Galvn*
Germn Fajardo Dolci**
Sebastin Garca Sais***
In troducc in
Este captulo se public en 2012 en la primera edicin del libro La ca-
lidad de la atencin a la salud en Mxico a travs de sus instituciones.
En aquel artculo se abord el tema de la calidad desde una pers-
pectiva amplia, partiendo de los antecedentes y definiciones iniciales,
hasta las ms recientes y con mayor consenso entre los actores que
participan en los procesos organizacionales.
La idea de este captulo es enriquecer el Hexgono de la Calidad
con algunos nuevos elementos que a toro pasado es evidente que
falt incluir, y que son de razonable importancia para que se sumen a
la disertacin que se presentar en esta nueva propuesta.
Esta versin agrega un enfoque de pesos y contrapesos que suma
a la diferenciacin entre la visin, percepcin y ponderacin que tiene
el tema de la calidad entre los sectores pblico y privado. De este an-
lisis comparativo se pondr a juicio del lector tres elementos a consi-
* Director Ejecutivo de la Academia Nacional de Medicina de Mxico.

** Titular de la Unidad de Educacin, Investigacin y Polticas de Salud del IMSS.
*** Director General de Calidad y Educacin en Salud.
47
derar: la competencia, la economa de libre mercado y la conciencia del derecho

a recibir un bien o servicio con calidad.
Tambin se incorporaron otros elementos de reflexin, como el papel que
juega el beneficio, no solo de quien recibe el servicio sino de quien lo da. No
menos importante es revisar la actitud de servicio como factor bsico de la ca-
lidad y la relevancia de sta en el cumplimiento o no de las expectativas de los
usuarios de los servicios.
Finalmente, el artculo describe con razonable detalle los componentes del
hexgono de la calidad, con el inters de disponer de un modelo grfico que
integre muchos de los elementos bsicos de la calidad.
La C alida d en lo s Serv ic ios de S alud,

algunas def i n icion es b sic as
En la definicin de la Calidad hemos destacado la propia de la Organizacin
Mundial de la Salud (OMS) [...] una atencin sanitaria de alta calidad es la
que identifica las necesidades de salud de los individuos o de la poblacin de
una forma total y precisa y destina los recursos necesarios (humanos y otros) a
estas necesidades, de forma oportuna y tan efectiva como el estado actual del
conocimiento lo permite1.
La Comisin Conjunta de Acreditacin de Organizaciones de Salud (Joint
Commission on Accreditation of Healthcare Organizations [JCAHO, por sus si-
glas en ingls]) de los Estados Unidos de Amrica, define la calidad de la aten-
cin de una forma muy simple: Hacer las cosas correctas y hacerlas bien2.
De manera adicional, el Instituto de Medicina de los Estados Unidos (IOM,
por sus siglas en ingls) define la calidad de la atencin como: [...] grado en
que los servicios sanitarios para los individuos y las poblaciones aumentan la
probabilidad de resultados de salud deseados y son consistentes con el estado
actual de los conocimientos cientficos3,4.
1
OMS, Marco Conceptual de la Clasificacin Internacional para la Seguridad del Paciente. Versin 1.1 Informe
Tcnico Definitivo. Ginebra, Suiza, OMS; 2009 Enero. [Acceso: 10-09-2012.] Disponible en: http://www.who.
int/patientsafety/implementation/icps/icps_full_report_es.pdf 27 de junio de 2011.
2
Accreditation Standards. Standards Intents. JCAHO, Oakbrook Terrace, 2000.
3
Instituto de Medicina. Medicare. Una estrategia para el aseguramiento de la calidad. Vol. I, Washington, D. C.
National Academy Press, 1990.
4
Cf. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/calidad-definicion-evolucion-histori- ca.htm.
48
No existe un concepto universal de calidad, sin embargo una de las defi-

niciones ms claras y sencillas es: [...] la capacidad para que un producto (o
servicio) consiga el objetivo establecido al ms bajo costo posible. Esta defi-
nicin de Phil Crosby es la ms sencilla y la que, en pocas palabras, engloba
un gran contenido (ajustarse a las especificaciones o conformidad de unos
requisitos)5.
Hay otras definiciones que deben tenerse presentes, como la de W. E. De-
ming, quien concibe la calidad en trminos breves como el grado perceptible de
uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del cliente.
Como puede observarse, es menos idnea para aplicar a los servicios de salud.
Feigenbaum6 seala que todas las caractersticas del producto y servicio pro-
venientes de Mercadeo, Ingeniera, Manufactura y Mantenimiento que estn
relacionadas directamente con las necesidades del cliente, son consideradas ca-
lidad7.
Un experto contemporneo en materia de calidad es Joseph Juran8, sin em-
bargo, sus definiciones son mucho ms orientadas a los atributos de los pro-
ductos, no tanto a los servicios, por ello, para ese autor la calidad significa que
el bien est en forma para su uso, desde el punto de vista estructural y sensorial;
orientado en el tiempo, con base en parmetros de calidad de diseo, calidad de
cumplimiento, habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo. Debe
satisfacer las necesidades del cliente, es decir, la calidad es aptitud para el uso.
El doctor Hctor Aguirre Gas ha dedicado su vida al estudio de la calidad
de la atencin mdica en los servicios de salud en Mxico, y ha vinculado el
trmino, de manera destacada, a las expectativas de los pacientes, por ello, su
definicin de calidad en la atencin a la salud es: [...] otorgar atencin mdica
al paciente, con a) oportunidad, b) competencia profesional, c) seguridad y d)
respeto a los principios ticos de la prctica mdica, que le permita satisfacer
sus i) necesidades de salud y sus ii) expectativas9. Se puede identificar que este
concepto incluye cuatro elementos del proceso (a, b, c, d) y dos de los resulta-
dos (i, ii). La estructura no se menciona en la definicin pues se considera que
5
Crosby, P., Quality is free, Nueva York, McGraw-Hill, 1979.
6
Feigenbaun, A. V. Total Quality Control, Nueva York, McGraw-Hill, 4. ed., 1990.
7
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8
Juran, J. M., Manual de Control de la Calidad, Madrid, McGraw-Hill Interamericana de Espaa, 3. ed., 1993.
9
Aguirre Gas, Hctor, Calidad de la atencin mdica. Bases para su evaluacin y mejoramiento continuo, Mxico,
Conferencia Interamericana de Seguridad Social y Noriega Editores, 3. ed., 2002.
49
es responsabilidad primaria de la institucin, considerando que una estructura

adecuada permite una atencin de calidad, pero no la garantiza.
Otras definiciones que anotamos para no omitirlas son: la del Diccionario
de la Real Academia Espaola, que la define como la Propiedad o conjunto
de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, peor
o mejor que las restantes de su especie, y la de la Sociedad Americana para
el Control de Calidad (ASQC, por sus siglas en ingls), que define la calidad
como el Conjunto de caractersticas de un producto, servicio o proceso que le
confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente.
Cuando llevamos la definicin de calidad a la atencin mdica, es decir, al
terreno de la salud, entonces debemos elegir el concepto que mejor se aplique
al servicio de atencin a la salud. Al partir de la definicin de Crosby, debemos
asegurarnos de que cada paciente reciba lo establecido para su correcta atencin,
incluyendo los servicios diagnsticos y teraputicos ms adecuados para lo que
motiv su consulta mdica o internamiento; sin menoscabo de optimizar los cos-
tos de atencin.
En este orden de ideas, cmo podemos identificar qu es lo establecido
para la correcta atencin? La respuesta debe ser muy concreta; lo establecido
en la atencin mdica se refiere a aplicar o instrumentar las mejores prcticas,
universalmente aceptadas por los gremios de especialistas reconocidos por sus r-
ganos colegiados e instituciones acadmicas de prestigio, tanto para el diagnstico
y tratamiento como para la rehabilitacin de un paciente con un padecimiento
especfico. Es decir, que cada paciente que ingrese a un consultorio u hospital,
se incorpore a un protocolo de atencin mdica avalado por las autoridades,
en apego a lo establecido por las Asociaciones, Colegios Mdicos, Consejos
u otros similares, que a su vez incorporen las mejores prcticas de lo que se
constata y publica en el mundo.
No perdamos de vista que el objetivo no es la calidad en s como elemento
discursivo de un proceso administrativo; se trata de lograr el mejor resultado
en la recuperacin de la salud con el menor riesgo posible de complicaciones
o efectos iatrognicos, con la mejor relacin costo-beneficio y la mayor satis-
faccin del paciente.
Los estudiosos del tema sealan que el concepto de calidad no es una defini-
cin esttica, permanente o perenne; por el contrario, evoluciona conforme ma-
dura y avanza por un lado, la atencin mdica y por otro, los conceptos de calidad
50
que se aplican a las diferentes organizaciones. La calidad en todos los contextos

y en salud no es la excepcin; debe ser instrumentada y evaluada cada vez ms
con estndares internacionales. Los criterios e indicadores deben responder a las
expectativas de los organismos internacionales en el concierto de las naciones.
Existe un consenso en que los dos principales requisitos para llevar a una
organizacin a trabajar con calidad son: a) Indicadores y estndares y b) un
sistema de informacin adecuado, entendido ste ltimo no solo como la
captura y el procesamiento de datos con generacin de informacin de los
subordinados para los directivos -como frecuentemente sucede- sino como un
sistema de retroalimentacin para el aprendizaje organizacional y toma de de-
cisiones, de tal forma que se disponga de mecanismos de control y seguimiento
que aseguren que las correcciones se han llevado a cabo10.
El avance en la prestacin de servicios preventivos, curativos, de rehabili-
tacin y paliativos, as como los criterios para medir la calidad en la forma y
en el fondo, deben ajustarse a normas internacionales. No es suficiente con los
estndares propios que en algn momento de la historia de la medicina permi-
tieron juzgar la buena o mala atencin. Es impostergable optimizar todos los
estndares de evaluacin de la atencin hasta equipararse con lo que se reporta
en el mundo, al menos en pases con el mismo nivel de desarrollo que nosotros
y que presenten las ms altas calificaciones. La calidad y la seguridad en la
atencin a la salud de los pacientes es un binomio que muestra resultados a la
par. Sin calidad no puede haber seguridad. La calidad establece los elementos
necesarios para disminuir los riesgos en la operacin diaria de las unidades de
atencin mdica y por ende, de lo que el paciente recibe en el proceso.
Por ltimo, un tema prioritario en la agenda de la calidad es la homologa-
cin de la misma en todos los servicios y unidades. La homologacin de los
procesos y procedimientos de la prestacin del servicio mdico, no debe ser
solo un concepto, un enunciado o un compromiso demaggico; debe ser una
realidad en todo el territorio nacional. Es inaplazable ofrecer la mayor simili-
tud posible de calidad en la atencin a la salud, en los distintos municipios y en
las diferentes comunidades. Es una realidad que ello no es posible en el corto
plazo y que debemos trabajar para que en las prximas dcadas, las brechas
existentes se acorten y las diferencias desaparezcan.
10
Ruelas Barajas, Enrique, Hacia una estrategia de garanta de calidad de los conceptos a las acciones, Salud
Pblica de Mxico, 1992; 34:29-45.
51
La C alida d en u n m u n d o Comp et it ivo
La calidad tanto humanista como tcnica, converge en el inters por llevar

a cabo los procesos de manera adecuadamente estructurada para generar un
producto o servicio con los estndares fijados y los objetivos establecidos. Sin
embargo, analizar la calidad sin considerar otras variables que entran en juego
como la competencia, el escenario econmico prevalente, y la conciencia de los
usuarios o clientes del derecho que tienen a recibir un servicio con estndares
mnimos de calidad, sera un ejercicio incompleto.
Para detonar el anlisis, revisemos en primera instancia las aseveraciones
en torno a la calidad siguientes: a) La calidad y su vinculacin al principio de
competencia, fundamentalmente porque en el sector privado, la competencia
es atroz en los modelos econmicos y sociales del capitalismo. La calidad de un
bien y servicio podra ser la diferencia entre sobrevivir o no como empresa. b)
La calidad como caracterstica diferenciadora de los productos y servicios en
una economa de libre mercado donde los factores reguladores son la oferta,
la demanda (que debe tener conciencia y conocimiento bsico de los criterios
a considerar para una decisin) y el precio. Si los bienes o servicios con cali-
dad cuestan mucho y son necesarios, las personas adquirirn el producto con
la mayor calidad permisible a sus bolsillos. Si el bien o servicio es de calidad
variable pero hay poca demanda por l, el precio necesariamente disminuir.
c) Se exige calidad cuando se paga por ella o cuando hay conciencia de que se
tiene derecho a ella y la oferta no es una variable en juego. Esto aplica tanto a
bienes como a servicios. Si una persona tiene derecho a recibir una prestacin
a cambio de sus servicios y est consciente de que es su derecho, podr exigir
la calidad acordada, generalmente en un contrato. De igual forma, si tiene el
recurso y paga por la mayor calidad de un bien o servicio y la oferta no es una
variable, exigir la calidad comprometida.
Estos elementos son muy relevantes pues parte de la reflexin que se presen-
ta aqu consiste en identificar los consensos y disensos en las estrategias para im-
plementar o mejorar los sistemas de calidad en los sectores pblico y privado. La
calidad en el sector pblico muchas veces no se comporta con la lgica expuesta
previamente y en la historia ha sido un componente muy difcil de atender, pues
entran en juego tres variables que modifican el modelo de comportamiento que
se observa en el sector privado y que revisaremos a continuacin:
52
a) Los recursos econmicos. Se ha escrito mucho que la calidad no es ex-

clusivamente invertir ms dinero en un proyecto, en una accin o en una estra-
tegia, con lo cual estamos de acuerdo, pero igualmente vlido es afirmar que sin
recursos es muy difcil ofrecer bienes o servicios de calidad. En el sector privado
se tiene muy claro que para hacer las cosas bien o muy bien hay que invertir en
materia prima, en capacitacin de capital humano, en tecnologa, en diseo, en
innovacin, entre otros. Sin inversin, es muy difcil cambiar el nivel vigente de
calidad de un bien o servicio, pues sta tiene relacin directa con las caracters-
ticas del proceso prevalente.
En muchas dependencias de gobierno se hacen verdaderas proezas de ad-
ministracin, optimizando al mximo los recursos para ofrecer la mayor cali-
dad posible con el recurso disponible, particularmente en los servicios que se
otorgan. Sin embargo, todo tiene un lmite y ste lo establece la sensatez y la
realidad y no el discurso demaggico.
b) La actitud del personal. Cuando leemos los textos clsicos de admi-
nistracin de la atencin mdica, encontramos expresiones como se han
descrito diversos factores asociados con la ausencia de calidad de procesos de
atencin, stos se atribuyen al sistema, a los procesos y a los profesionales de
la salud11. Pero cuando ahondamos en la lectura de cules son estos factores,
particularmente los humanos, no se encuentra una identificacin precisa de
los mismos. Se habla de manera genrica de la importancia de sensibilizar la
formacin de los recursos humanos y proporcionarles en su capacitacin no
solo el dominio de los saberes tcnicos, sino tambin de los ticos y humanos.
La pregunta es Qu significa esto? Qu debemos ensear, qu contenidos
deben aprender los estudiantes de medicina y ciencias de la salud para tener la
razonable certeza de que cuando atiendan a un paciente, lo harn con calidad?
Esta ambigedad es el origen de que no se avance en la calidad de la re-
lacin mdico-paciente, o enfermera(o)-paciente, o tcnico-paciente. No es
suficiente con enunciar lo que se debe ensear, es necesario definir cmo debe
hacerse. Falta un ingrediente que ser analizado ms adelante y que puede cau-
sar reaccin, para algunos, en su inclusin al modelo de la calidad: el beneficio,
no para quien recibe el servicio, sino para quien lo otorga.
11
Fajardo Dolci G. De la Universalidad en la Prestacin de los servicios a la Calidad de la Atencin y seguridad
de los pacientes, estrategia necesaria para la reforma de nueva generacin. Temas Prioritarios de Salud en el
Mxico de Hoy, 2015.
53
Cada vez hay ms publicaciones que argumentan que la actitud es la di-

ferencia en la calidad de los procesos, ya sea en la generacin de un bien, o en
el otorgamiento de un servicio. La actitud de servicio positiva est totalmen-
te asociada a la conviccin del deber ser ante una responsabilidad voluntaria-
mente asumida. Ese convencimiento de ser cada da mejor en lo que se est
haciendo, es una de las caractersticas ms valiosas del capital humano y ms
escasas de encontrar. La conviccin en ocasiones se tiene por periodos cortos
y rpidamente se pierde cuando entran en juego elementos como el nivel o
sitio de confort, la certeza de la seguridad del trabajo (plaza laboral permanen-
te), la frustracin ante expectativas no cumplidas, entre otros. En ocasiones la
transformacin en la actitud de un trabajador o colaborador es radical cuando
cambia su condicin laboral al ser reconocidos sus mritos o contar con una
plaza segura, lo que puede llegar a provocar el desconcierto de quien le dio la
oportunidad de incorporarse al equipo de trabajo.
Una actitud que se manifieste como un trato dspota, prepotente, sober-
bio, altanero, majadero, etc. en el sector privado, al tratar a un proveedor o
a un cliente, es prcticamente la prdida del mismo; salvo que no haya otro
distribuidor o proveedor de ese bien o servicio. Pero en oferta abierta, libre
y diversificada, esa empresa tendra prdida de clientes y en consecuencia de
ingresos de manera importante. Igualmente, en el sector privado, un trabajador
con estas caractersticas tendra pocas o nulas posibilidades de sobrevivir en
el rea laboral. En el sector pblico, la normatividad vigente en defensa de los
derechos de los trabajadores, evita que quienes tienen este comportamiento, se
den de baja de la organizacin y lo ms que se consigue es la reubicacin. El
capital humano no es slo la aptitud para desempear la funcin, es la actitud
con la cual se hace la funcin y una buena actitud puede ser la clave del xito
del modelo de calidad de una organizacin de bienes o servicios.
c) La normatividad vigente. Aqu nos referimos tanto a la que atae inter-
namente a la organizacin o institucin, como la que regula de manera genrica
a la administracin pblica.
La empresa privada debe acatar lo sealado en la macro poltica y el mar-
co normativo correspondiente para desempear su quehacer dentro del marco
jurdico vigente. Acatando la ley, el xito o fracaso de la empresa depender de
la competencia externa y de la organizacin interna. Un equipo de trabajo debe
alinear esfuerzos, procesos, optimizar recursos, etc. todo con un mismo fin y una
54
claridad de objetivos. Por ello en el sector privado se han implantado, desde hace
muchas dcadas, los cursos de capacitacin en liderazgo, planeacin estratgica,
trabajo en equipo, desarrollo organizacional, orientacin a resultados, pero en
este sector, en la medida que se capacita al recurso humano, se busca aprovechar
cada vez ms a quienes estn ms formados. La capacitacin en el sector privado
no es un trmite, es una inversin que debe redituar en ganancias a la postre.
En el sector pblico la normatividad exterior de la administracin pblica
se suma a la normatividad propia de cada dependencia y particularmente de
cada proceso. El marco regulatorio establecido es la delimitacin jurdica de ac-
tuacin de directivos y operativos. No hay la flexibilidad para la improvisacin,
la adecuacin o mejora de los procesos vigentes institucionales. Estar fuera de
la norma es estar fuera de la ley.
Es entendible que debe haber normatividad que regule y estandarice los
procesos para que haya claridad, transparencia y en consecuencia rendicin de
cuentas adecuadas y oportunas a las autoridades en lo particular y a la sociedad
en lo general. Se puede y debe proponer la mejora continua en los procesos
del sector pblico, pero siempre dentro de lo permitido en la reglamentacin
vigente. Adems de lo anterior, cada vez es ms evidente la importancia de la
transparencia y rendicin de cuentas que obliga a los servidores pblicos a co-
nocer con mayor detalle la normatividad inherente a su cargo, en especial las
sanciones a las que se est expuesto por incumplimiento.
B e ne f ic io ? . . . Pa r a qu i n ?
Las tres variables arriba identificadas -recursos econmicos disponibles, actitud

del personal y normatividad vigente- forman parte de los elementos que se
consideran fundamentales en el modelo hexagonal de la calidad. Sin embargo,
aunado a lo anterior, es imprescindible sumar un concepto ms al modelo que
se pretende describir y ese elemento es el beneficio. Este trmino tiene un sig-
nificado que debe considerarse en la discusin por una sencilla razn, el benefi-
cio puede ser la variable que determine que se mantenga el ms alto estndar de
calidad con los recursos disponibles; que se mantenga o mejor an, que mejore
da con da la actitud del personal -particularmente de quienes tienen contacto
con el cliente o proveedor- que se respete y aplique la normatividad a cabalidad
y se proceda de acuerdo a los lineamientos vigentes.
55
El anlisis del beneficio no se enfoca aqu en el paciente, que es el que la

mayora de los textos describe, sino en quien da el servicio, atiende al paciente
o cliente, o produce el bien. En muchas ocasiones partimos de que por vocacin
se tiene el nimo de dar el mejor servicio y la mejor atencin, y que solo hace
falta un poco de conduccin o de formacin para hacerlo tcnica, tica o huma-
namente mejor. La realidad muestra que no es suficiente con tener vocacin,
estar formado o capacitado. Es adems necesario identificar el beneficio para la
persona u organizacin que otorga el servicio.
Hay beneficios de varios tipos. Algunos de los ms frecuentes son: en dinero, en

especie, en prestigio o en satisfaccin personal y autorrealizacin. En el caso del
beneficio en dinero, para el sector privado es por ejemplo, relativamente comn
entregarles a los trabajadores bonos de productividad, compensaciones por des-
empeo, sobresueldos por resultados, etc., adems del reparto de utilidades es-
tablecidos por ley. Tambin existe la expectativa de incremento salarial ya sea
56
ocupando el mismo puesto o ascendiendo dentro de la organizacin. En la em-

presa privada es mucho ms claro que el objetivo es generar utilidades y quien
contribuya a lograrlo ser mayormente beneficiado. Recibir compensaciones
financieras no excluye adems que se otorguen reconocimientos tales como el
mejor empleado del mes, el mejor trabajador del ao, el mejor vendedor, etc.,
lo que genera beneficio de prestigio en los trabajadores e impacta positivamente
en su autoestima y satisfaccin personal.
En sentido negativo pero tambin vlido en el anlisis de los beneficios,
est presente el enfoque coercitivo con situaciones tales como la amenaza de
prdida del trabajo. El hecho de conservarlo, mantener algunas prestaciones y
solicitar autorizaciones diversas (vacaciones en fechas especiales, permisos de
ausentarse con goce de sueldo), depender del buen desempeo (haber alcan-
zado las metas, las cosas con calidad y eficiencia).
El beneficio en el sector pblico tiene otra connotacin y muchas limitan-
tes. Al servidor pblico que todos los das muestra la mejor actitud en el trato al
usuario de los servicios, que inquebrantablemente haga su trabajo con la mayor
calidad posible, que cuide y optimice los recursos financieros, tecnolgicos y
materiales con un ejemplar manejo de los mismos, no puede ser beneficiado
econmicamente, pues es su obligacin hacerlo as y no existe partida alguna
para pagar este desempeo sobresaliente. Difcilmente tiene un reconocimien-
to en privado y menos en pblico pues ello no se acostumbra por prejuicios
cuyo origen se encuentra en distorsiones conceptuales o de interpretacin.
Finalmente, es frecuente que muchos de los trabajadores que han laborado
en el sector privado se incorporen al sector pblico trayendo consigo la inercia
de la competitividad, de la calidad, de la eficiencia de los procesos, de la pro
actividad, de la innovacin y mejora continua. Sin embargo, no es difcil que
en poco tiempo se apague la iniciativa, el empuje y la determinacin, pues el
ambiente laboral en muchas de las oficinas y dependencias del gobierno, los
absorbe y poco a poco los nulifica. El sentir que no habr recompensa por el
esfuerzo extra, por la entrega, por el compromiso institucional, los va desmoti-
vando, aunado al conocimiento de las reglas de operacin en el gobierno, donde
la innovacin y mejora de procesos est delimitado en un marco normativo
rgido y severo.
57
La C alida d en u n m u n d o c omp et it ivo
Si revisamos el significado de la palabra competencia (del latn competentia)

encontramos que al menos tiene dos grandes vertientes: por un lado, hace re-
ferencia alenfrentamiento o a la contiendaque llevan a cabo dos o ms sujetos
respecto a algo. En el mismo sentido, se refiere a la rivalidad entre aquellos
que pretenden acceder a lo mismo, a la realidad que viven lasempresasquelu-
chanen un determinado sector de mercadoal vender o demandar un mismo
bien o servicio. Probablemente el sector deportivo es con el que estemos ms
familiarizados cuando escuchamos el trmino de competencia.
Actualmente toda la humanidad compite por todo. Se compite por ganar en
actividades deportivas, se compite por un puesto en el trabajo, se compite por
ingresar a estudiar a instituciones de educacin media superior y superior, se
compite por ser aceptado en el equipo de tal o cual actividad artstica, deportiva
o recreativa, se compite por ser el mejor en clase, en el trabajo o en lo que uno
hace, cualquiera que sea la actividad que se desarrolla. Resultado de esta compe-
tencia es el reconocimiento social, gremial, familiar o individual. A nivel global la
competencia es feroz en diferentes rubros: petrleo, agua, territorios, alimentos.
En pleno siglo XXI, la humanidad contina evolucionando y la globaliza-
cin ahora no es lo que fue en el siglo XX. Segn el profesor Luciano Vasapo-
llo12 el contenido efectivo de la globalizacin, o mejor dicho, de la competencia
global, se da, no por la "mundializacin" de los intercambios, sino por aquellas
operaciones que tienen que ver con los movimientos del capital, tanto bajo la
forma industrial como bajo la financiera. En los ltimos veinticinco aos, el
modelo capitalista de base keynesiana, se ha disuelto en todas sus formas de
presentacin, borrando el mismo concepto propio de civilizacin. El desme-
nuzamiento de toda la estructura productiva preexistente destruye las mismas
formas de convivencia civil determinadas por el modelo de mediacin social de
forma keynesiana. La postura del profesor Vasapollo hace pensar que cualquie-
ra que sea el modelo de capitalismo que se analice, hay consenso en las tenden-
cias de financiamiento, de las nuevas modalidades de organizacin del trabajo
y de reestructuracin del mercado, lo que encausar los esfuerzos a expandir las
ganancias de los empresarios.
12
Vasapollo Luciano, Competencia Global: Nuevo Ciclo Flexible y Welfare de los Miserables. http://pendien-
tedemigracion.ucm.es/info/ec/jec10/ponencias/1004Vasapollo.pdf
58
Las empresas son organizaciones que persiguen la utilidad econmica

como fin a cambio de ofertar un bien o servicio. Para nuestro inters, las orga-
nizaciones de salud privadas estn en este concepto. La mayor utilidad posible
en el mercado competitivo actual a cambio de ofertar un servicio con la mayor
calidad posible (y costeable) de atencin al cuidado y restablecimiento de la
salud.
A diferencia de otros sectores de bienes o servicios, en el caso de la salud
an no es muy grande la participacin de empresas trasnacionales presentes o
por incorporarse a este mercado. Donde han entrado es en el mercado de los se-
guros, particularmente en el de gastos mdicos mayores en alianza con las insti-
tuciones privadas ya existentes, pero no se han generado cadenas hospitalarias
o de clnicas o sanatorios de mediana complejidad y capacidad de resolucin
que sean franquicias de cadenas de servicios de salud extranjeras. En Mxico
dos o tres grandes grupos privados son los que tienen un porcentaje importante
del mercado de atencin a la salud privado con alta capacidad de resolucin.
En el sector pblico hasta el momento no existe la competencia por los
pacientes, el modelo est orientado a atender a una derechohabiencia que re-
basa por mucho la capacidad instalada. La oferta de servicios no busca atender
a ms pacientes para obtener un beneficio, por el contrario, los pacientes que
tienen el derecho a acudir a los servicios exceden la capacidad disponible para
ofrecerlos. Esto es vlido para el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS),
el Instituto de Salud y Seguridad Social para los Trabajadores del Estado (ISSS-
TE) y para los trabajadores de Petrleos Mexicanos (PEMEX).
Para el caso de los mexicanos afiliados al Seguro Popular, el nivel de exigen-
cia por servicios de calidad comparado con la exigencia de los derechohabientes
de PEMEX, del IMSS o del ISSSTE, an es incipiente. El nivel de conciencia del
derecho para recibir la atencin de la ms alta calidad dentro del marco jurdico
vigente, no es todava de la magnitud que podra ser por la poblacin que se
atiende en el Seguro Popular.
Un tercer grupo de pacientes son aquellos que sin ser afiliados a ninguna
institucin, acuden a los servicios pblicos, tanto de la Secretara de Salud fe-
deral como de los Servicios Estatales de Salud y son quienes aceptan con en-
tendible conformidad lo que se les ofrece. En este sector de la poblacin, donde
millones de mexicanos se encuentran en los deciles uno y dos de la economa,
no est la conciencia de derecho a recibir atencin a la salud con mnimos ni-
59
veles de calidad. La mayora de estos pacientes estn resignados y agradecidos

de ser recibidos y atendidos, sin importar las horas de espera, los procesos in-
ternos, las condiciones del servicio y otros elementos que para otra poblacin
son inaceptables. Baste mencionar a manera de ejemplo, las batas y colchones
rotos, las habitaciones sucias y los alimentos fros.
Ante este escenario, la calidad en las instituciones pblicas, entendidas
como tales el IMSS, ISSSTE, PEMEX, los servicios de salud de la propia Secreta-
ra de Salud Federal (de primer y segundo nivel de atencin) y de las secretaras
de salud estatales, es totalmente heterognea porque no estn presentes los tres
elementos detonadores de la calidad (recursos econmicos, actitud del personal
y normatividad vigente) y por tanto generan resultados diversos de beneficio
para la organizacin los integrantes de la misma.
El beneficio para impulsar la calidad en un mercado privado, de libre com-
petencia es, en primer lugar a) sobrevivir ante la competencia. Pasado ese pri-
mer reto el beneficio es claro, b) la mayor ganancia posible, para la organizacin
y sus integrantes. Esta ganancia tiene varias aristas, la econmica es fundamen-
tal pero tambin el prestigio, y posicionamiento de marca y c) crecimiento o
expansin de la misma, abrir nuevos mercados, atraer nuevos clientes, ampliar
los horizontes de influencia.
En el sector pblico, la pregunta es obvia; Es posible el beneficio de la
institucin y de sus integrantes en caso de realizar las actividades propias con
altos ndices de calidad, procurando el mejor desempeo posible y respetando
la normatividad vigente? La respuesta es por dems clara y puede analizarse
en los diferentes criterios: Esperar que se otorgue mayor presupuesto operativo
para la unidad o dependencia, en principio no. Que haya mayor beneficio a los
integrantes de la unidad, en sueldo, salario, prestaciones, bonos, o algn otro
tipo de beneficio econmico, tampoco, aunque ambos criterios seran deseables
en un futuro cercano.
Incrementar el prestigio de la institucin o de quienes trabajan en ella? Sin
duda este beneficio existe. Es el caso de los Institutos Nacionales de Salud y de la
mayora de los mdicos que trabajan ah, que tienen un enorme reconocimiento
y lo incrementan da con da, pero no necesariamente en relacin con todos los
elementos de la calidad, por ejemplo, respecto al trato del paciente. En este caso,
el prestigio se orienta ms bien a lo que el personal realiza en materia de inves-
tigacin, generacin de conocimiento y desarrollo de proyectos vanguardistas.
60
Finalmente, hay inters de expansin o crecimiento de la institucin?

Claramente no depende de la institucin ni de sus integrantes que se considere
esta perspectiva.
En otras palabras y de manera general, no hay forma de comparar los ele-
mentos que desarrollan la motivacin por implementar la calidad competitiva
en el sector privado, con lo que impulsa la motivacin en el sector pblico. La
pregunta que debemos hacernos entonces es: cmo detonar y sostener la mo-
tivacin en el sector pblico?
Hemos comentado los dos tipos de beneficio i) el positivo, donde hay com-
pensacin para la organizacin y los trabajadores de sta que generan mayor des-
empeo, con niveles altos de calidad, de acuerdo a los estndares esperados y ii) el
beneficio en sentido negativo que es el coercitivo, sustentado en el temor o amenaza
implcita o explcita de lo que acontecera por no realizar el trabajo con niveles de
calidad altos, de acuerdo con los estndares fijados en la normatividad institucional.
En este orden de ideas, en el sector pblico aplica ms el segundo tipo de be-
neficio, el que est soportado en tener que hacer bien las cosas, con altos niveles de
calidad para acatar la norma y responder a las expectativas de los directivos superio-
res en la escala jerrquica de la organizacin.
Un elemento de enorme importancia en el anlisis del beneficio, es el enfoque
de la tica, desde cualquiera de sus aristas: tica mdica, biotica, y otras. Revisemos
a manera de ejemplo, lo prescrito para el quehacer del servidor pblico en el Cdigo
de tica, el cual se populariz hace poco menos de una dcada, en el Gobierno fede-
ral y en algunos gobiernos estatales.
Si revisamos el contenido del Cdigo de tica de los Servidores Pblicos de la
Administracin Pblica Federal, confirmamos que no slo no hay un beneficio ex-
plcito para el servidor pblico, sino que adems, est explcito que no puede haber
un beneficio, de ninguna especie para ste.
Bajo el Cdigo de tica, es obligacin explcita del trabajador hacer las
cosas bien y con las caractersticas descritas para cada concepto. Los siguientes
son los elementos del Cdigo de tica: a) el bien comn, b) la integridad, c) la
honradez, d) la imparcialidad, e) la justicia, f) la transparencia, g) la rendicin
de cuentas, h) el entorno cultural y ecolgico, i) la generosidad, j) la igualdad,
k) el respeto y l) el liderazgo.
En sus doce elementos, claramente se diferencia lo que en su contenido
son propiamente los valores traducidos como cdigo de tica, entre el sector
61
pblico y el privado. Podemos identificar que muchos se comparten y otros se

separan por diferentes matices empezando por el bien comn, en donde las
acciones del servidor pblico deben estar dirigidas a la satisfaccin de las nece-
sidades e intereses de la sociedad, por encima de intereses particulares ajenos
al bienestar de la colectividad. Este precepto no aplica para el sector privado.
Be n e f ic io y Ac t i t u d de Servic io; bin omio

i n di s pe n sa bl e en el sec tor p r ivado
Un factor sustancial para el usuario de los servicios, en la evaluacin sobre el
servicio que recibe, es la actitud de los trabajadores o funcionarios que lo aten-
dieron. Los usuarios (sector pblico) o los clientes (sector privado) coinciden
en que la actitud de cortesa y la amabilidad en los servicios de atencin a la
salud no estn por dems, pero no son suficientes. Lo que esperan encontrar es
la solucin al problema que los llev a la unidad de salud.
Los estudios en materia de atencin a clientes presentan una y otra vez que los
empleados amables y de buen trato con el cliente, capaces de entenderlo, es de-
62
cir, de generar empata son bien evaluados solo si, adems de estas caractersticas,
cuentan con la capacidad, autoridad, apoyo y/o inters para resolver su problema.
Cuando en el sector pblico se causa una molestia por la no resolucin del
problema (sin considerar en este anlisis los errores mdicos, los eventos adver-
sos o eventos centinela, porque estas situaciones s pueden traer consecuencias
de mayor magnitud), el paciente no tiene muchas opciones. Puede presentar
su queja en el rea mdica o administrativa, puede no regresar a la unidad de
atencin, puede hablar muy mal de la atencin que recibi, pero el resultado no
afecta las percepciones ni la situacin laboral de los directivos, administrativos
y dems trabajadores de la unidad.
En la mayora de los casos, las molestias son por diferimientos de das,
semanas y a veces meses para recibir la consulta, por la no disponibilidad de
medicamentos, por la mala atencin mdica recibida. Estos aspectos tienen que
a su vez la justificacin por la contraparte: exceso de demanda de servicio, falta
de recursos (los medicamentos se envan de niveles superiores y no son com-
prados por las unidades), falta de personal mdico o disponibilidad de slo 15
minutos por consulta, entre otros.
Para nadie es desconocido que muchos mdicos terminan su compromiso
laboral en la unidad del sector pblico y se desplazan a la consulta privada,
donde el tiempo que se dedica a cada paciente es mayor, el trato es muy dife-
rente (amable, atento, corts) y generalmente la satisfaccin del paciente, que
aqu paga, es mayor. No han sido pocas las ocasiones en que el mdico recibe
en la consulta privada a quien atendi en la unidad pblica en la maana y la
relacin mdico-paciente es muy diferente.
Para el sector privado, un cliente perdido se traduce en prdida de dinero,
de utilidades y si es por un mal servicio, tambin de prestigio. Las empresas
buscan a travs de las llamadas acciones de recuperacin de clientes evi-
tar perder a los que experimentaron un mal servicio. En el sector privado los
clientes observan la actitud de servicio, sobre todo, cuando quienes lo atienden
utilizan actividades de recuperacin, para subsanar el incumplimiento de una
expectativa o cuando no es posible ofrecerle lo que desea o solicita. Aunque la
empresa contrate al personal con la mejor actitud de servicio posible, un alto
nivel de incumplimiento le impedir dar los resultados que necesita.
63
C aus as de m a l a ac t i t u d de serv ic io en los

S e rv ic io s de Sa lu d
Cuando se revisa el tema de la actitud de los trabajadores de una organizacin

de servicios de salud, identificamos la clara diferencia entre los sectores pblico
y privado.
Se han llevado a cabo acciones para mejorar el perfil de quienes son contra-
tados para los diversos cargos y responsabilidades en el sector pblico a travs
del servicio profesional de carrera y otras estrategias parecidas. Sin embargo,
con evaluaciones realizadas por medios electrnicos, es muy difcil identificar
el trato y estilo que tendr el trabajador, una vez contratado ante los pacientes,
ya sea como directivo, administrativo u operativo. Las preguntas que tienen
este tipo de instrumentos de evaluacin, no son lo suficientemente sensibles
para identificar adecuada y oportunamente la forma como se llevar a cabo la
relacin con el paciente y sus familiares.
Muchas teoras de calidad en el servicio se inclinan por la aseveracin de
que la actitud de la gente que atiende a los clientes es algo personal, innato, que
slo debe cultivarse y desarrollarse a travs de cursos motivacionales. Partiendo
de esta premisa, las empresas orientadas a servicios al cliente, dedican recursos
suficientes para la seleccin de personal, considerando que a los buenos ele-
mentos los retienen con motivaciones de diversa ndole y ello no sucede en las
instituciones pblicas.
Cuando se ha evaluado la percepcin del paciente sobre la actitud del per-
sonal de servicio, se han encontrado las siguientes razones por las que obtienen
resultados desfavorables las organizaciones pblicas:
Incumplimiento de lo ofrecido en el servicio.
Falta de capacitacin adecuada y/o completa para el personal de con-
tacto con el usuario.
Falta de soporte de la institucin al trabajador.
Falta de medicin del desempeo y evaluacin de resultados.
Falta de incentivos econmicos o en especie que motiven al trabajador
eficiente.
Queda claro que tanto para el sector privado, como para el pblico, la razn
ms importante para defraudar a un usuario es el incumplimiento de lo ofre-
cido, de lo prometido. Este es el factor ms importante para la descalificacin
64
por parte del usuario o cliente. La repercusin que genera el incumplimiento

es de diferente magnitud y est en funcin de si el paciente o los familiares
pagan (sector privado), si al paciente se le descuentan cuotas y tiene conciencia
de derecho a recibir el servicio (derechohabiencia del IMSS, ISSSTE, PEMEX,
otras), o si ha pagado una cantidad menor pero tiene conciencia de su derecho
a recibir una atencin oportuna y de calidad (Seguro Popular). Adems y sobre
todo, depende del nivel socioeconmico y cultural que tiene el paciente. A ma-
yor conciencia de derechos, mayor conciencia, en su caso, de incumplimiento.
El nivel educativo del paciente o su familia es fundamental para dimensionar
el nivel de exigencia de servicios y como resultante, de percepcin de actitud
de servicio.
Entre los principales efectos y consecuencias del incumplimiento, destacan
los siguientes:
A ) El cliente se vuelve ms exigente. En un hospital, clnica o sanato-
rio privado, en donde se ha presentado el incumplimiento a una expectativa,
promesa o compromiso de la organizacin, se genera una insatisfaccin en el
cliente, y no obstante est dispuesto o abierto a que le den alternativas para
solucionarle su problema (la oportunidad de recuperarlo), en general sus exi-
gencias son mucho mayores tanto con la institucin como con el personal que
lo atiende, lo cual es el costo de la labor de recuperacin.
En un hospital o unidad de atencin a la salud pblica, el paciente, sea
derechohabiente o no, podr estar molesto e insatisfecho por la falta de cum-
plimiento de expectativas, pero generalmente los orgenes de la insatisfaccin
rebasan la capacidad resolutiva de los directivos u operativos de la organizacin.
El paciente no tendr nada que hacer, si acaso levantar su queja sin efecto pos-
terior alguno.
B ) Se exige ms tiempo al empleado para atender mejor a los clientes.
Un cliente molesto e insatisfecho por el incumplimiento, no slo se vuelve ms
exigente sino que demanda una mayor cantidad de tiempo por parte de la per-
sona que lo atiende. El empleado invierte ms tiempo para tratar de disminuir
el descontento, enojo o molestia y tiene que identificar qu puede hacer en el
hospital o unidad de servicio para solucionar el problema.
Tanto en los sectores pblico como privado, cuando el origen del incumpli-
miento no se corrige de raz (falta de medicamentos, diferimiento de consultas
o cirugas, falta de personal), los trabajadores de la organizacin saben que aun
65
poniendo su mximo esfuerzo, no lograrn satisfacer la expectativa del pacien-

te o de su familiar.
Si una organizacin de servicios de salud, pblica o privada, experimenta
un porcentaje de incumplimiento alto en sus compromisos con los clientes, el
tiempo improductivo de los empleados (y en general de la organizacin) au-
menta, pero contina la insatisfaccin con el servicio recibido, ya que le resta
tiempo a los colaboradores para recuperar clientes. Es decir, que aunque la em-
presa contrate al personal con la mejor actitud de servicio posible, un alto nivel
de incumplimiento le impedir dar los resultados que necesita.
C) Se pierde la motivacin de los buenos trabajadores. Laborar en una
organizacin que constantemente incumple sus compromisos, va cansando a
los buenos trabajadores que no se contrataron para tener una trabajo ms, sino
por vocacin y conviccin y con compromiso a los principios de calidad, efi-
ciencia y eficacia. As, la desmotivacin los obliga a buscar otra opcin de desa-
rrollo y crecimiento profesional.
E l He xg on o de la c a l i da d
Con el modelo que se describe a continuacin, pretendemos incluir de manera
agrupada y por temas, los elementos fundamentales que intervienen en la ca-
lidad de la atencin mdica, desde aquellos aspectos que pudieran considerarse
bsicos, hasta los que estn en el contexto de la percepcin. Todos los compo-
nentes deben formar parte de un riguroso proceso de evaluacin permanente.
Cualquiera de los componentes de este hexgono de la calidad puede cambiar en
cuestin de das, o siendo estrictos, incluso de horas. Es por ello que no basta con
tener en ptimas condiciones la unidad de atencin a la salud en todas las ver-
tientes del hexgono en un momento determinado; deben estar en condiciones
ptimas de manera permanente.
Una forma de integrar todos los elementos que participan en la calidad de
la atencin, como consecuencia del proceso, en la seguridad del paciente, es
a partir de lo que aqu proponemos y denominamos como el hexgono de la
calidad. Bajo este modelo, seis macrocomponentes agrupan los elementos que
favorecen o perjudican la actuacin con calidad en la atencin a la salud. Con
la falta de cualquiera de stos, la calidad es incompleta o parcial.
Si revisamos con cuidado los seis componentes, podemos encontrar ele-
mentos asociados al modelo del doctor Donabedian, en el que la estructura se
66
concentra sobre todo en la dimensin cuatro y los procesos estn distribuidos en

los otros cinco componentes, de modo que esta interaccin da como producto
dos vertientes de resultados: los de la perspectiva de la atencin mdico-quirr-
gica y la percepcin de la calidad recibida por el paciente y su familia. Homolo-
gar los procesos en la atencin mdica, conlleva visualizar la calidad como un
sistema que permite gestionar mltiples actividades, tales como administrar
los diversos recursos e infraestructura necesarias.
El modelo hexagonal no es esttico, debe ser visto e interpretado como un
modelo dinmico de interaccin permanente, en el que la gestin constituye la
unin, rumbo y sentido a las partes; y los valores los que le dan cimentacin,
solidez y valor agregado a la misin organizacional.
1.Dimensin Tcnica (Para algunos autores, la dimensin

primordial de l a calidad)
Esta es la dimensin sustantiva en cuanto al acto o actividad eminentemente

mdica. Es en esta dimensin donde se ubica la calidad en el proceso de aten-
cin mdica al enfermo, desde el diagnstico que parte del interrogatorio, la
elaboracin de la historia clnica, la exploracin correcta, la solicitud de los
exmenes de laboratorio y gabinete, hasta la definicin de un adecuado y pti-
mo esquema de tratamiento. Cada una de estas etapas est sujeta a variabilidad,
la cual depende de la formacin, la capacidad y la capacitacin del equipo de
salud: los mdicos, las enfermeras y los tcnicos que participan en el proceso.
Todava en el siglo XX se hablaba de diferentes escuelas de diagnstico
y tratamiento y el estudiante de medicina se poda inclinar por una o por otra.
Si algn mdico ostentaba su afiliacin a la escuela francesa y otro ms a la
estadounidense, ambos eran respetados por igual; la fama o prestigio de cada
uno dependa del xito que tuviera en el tratamiento de sus pacientes. El xito
se transmita de boca en boca y era la forma como se identificaba quines eran
ms acertados en su proceder.
A medida que la medicina avanza a hombros de gigantes en las ltimas
dcadas, es cada vez ms homognea la forma como se procede en todo el
mundo, tanto para la etapa del diagnstico como para la del tratamiento. En
otras palabras, las diferentes escuelas y corrientes de pensamiento que distin-
guan a las instituciones o a los pases en la manera de abordar y tratar los ca-
67
sos, se est terminando. Cada vez es ms similar la forma como se conducen

los mdicos de todo el mundo para atender a un paciente; ello significa que
se est avanzando a rpidamente hacia la estandarizacin de la calidad en todo
el mundo en cuanto a los procesos y procedimientos mdicos, de diagnstico y
tratamiento.
Hoy da es inaceptable que exista variabilidad en la forma de diagnosticar
o tratar a un enfermo. La diferenciacin, particularmente en el tratamiento,
debera ser atribuida a las singularidades de cada paciente (edad, padecimientos
asociados, gentica, raza, entre otros factores). Por tanto, al interior del pas de-
beran ser mucho ms homogneos los procesos como los procedimientos, pero
an se encuentran diferencias por regiones o incluso, por instituciones. Esto no
tiene sentido, la evidencia de la mejor prctica mdica es la que debe prevalecer
y todas las instituciones deberan, al menos en principio, actuar en consecuencia.
No es aceptable que para un mismo diagnstico, un mdico de la institucin
A solicite de rutina solo un par de radiografas, mientras que otro mdico de la
institucin B requiera, tambin de rutina, una tomografa axial computariza-
da. La pregunta es, para realizar adecuadamente el diagnstico, qu estudios de
apoyo son indispensables y cules se requeriran slo por excepcin. Es lgico
que exista variabilidad en los estudios que se solicitan de laboratorio y gabinete
en los casos de excepcin, pero no en los de rutina. El colmo es cuando en la
misma institucin, por falta de procedimientos estandarizados, cada mdico
solicita estudios diferentes para pacientes con diagnsticos similares.
Para el caso de los tratamientos, ocurre lo mismo. No debe haber diferen-
tes tratamientos para un mismo padecimiento, cuando en trminos generales,
los pacientes se encuentran en condiciones tambin similares. Hay que tener
presente que el axioma de existen enfermos, no enfermedades puede ser el
pretexto para pretender justificar la variacin en la teraputica.
68
La atencin mdica no debe ser vista como la libertad de ctedra, no puede

someterse a corrientes de pensamiento parciales o a lo enseado en algunas es-
cuelas con planes de estudio no actualizados, porque as como el paciente puede
encontrarse a mdicos egresados de las mejores universidades del mundo donde
se realiza investigacin permanente, generacin continua de conocimiento, ac-
tualizacin constante y adopcin de las mejores prcticas; as tambin el paciente
puede caer en manos de mdicos egresados de escuelas con programas obso-
letos, enseanzas caducas y mtodos de diagnstico y teraputicos rebasados.
El riesgo para la seguridad del paciente en ambos escenarios es muy distin-
to; con mdicos que van a la vanguardia es muy probable que se obtengan mejo-
res resultados como producto de la aplicacin de las mejores prcticas; identifi-
cadas, publicadas y adoptadas en las instituciones innovadoras y punta de lanza
del conocimiento, en comparacin con aquellas rezagadas en esta materia.
Por principio, el anlisis y la evaluacin de la prestacin de servicios de
salud debe darse a partir de los conocimientos vigentes disponibles, sobre la
69
lex artis mdica, entendida sta como ley el arte o regla de actuacin de la
profesin que sea, que en nuestro caso es la medicina. En lnea jurisprudencial,
se podra encontrar la definicin de:
[...] criterio valorativo de la correccin del acto mdico concreto ejecutado
por el profesional de la Medicina que tiene en cuenta las especiales caractersti-
cas de su autor, de la profesin, de la complejidad y trascendencia vital del actor
y, en su caso, de la influencia de otros factores endgenos estado o interven-
cin del enfermo de sus familiares o de la misma organizacin sanitaria, para
calificar dicho acto de conforme o no con la tcnica normal requerida.
Estas ltimas circunstancias ambientales llevaran a hablar de una lex artis
ad hoc, o especfica de cada caso concreto13.
Un tema particular lo ocupa el cuidado y tratamiento paliativo en la calidad
de la atencin que se debe brindar a los pacientes que padecen una enferme-
dad grave o potencialmente mortal y en no pocos casos, en etapa terminal. La
meta del cuidado paliativo es prevenir o tratar lo ms rpidamente posible los
sntomas de una enfermedad, los efectos secundarios del tratamiento de una
enfermedad y los problemas psicolgicos, sociales y espirituales relacionados
con una enfermedad o su tratamiento. Tambin se llama cuidado de alivio,
cuidado mdico de apoyo y tratamiento de los sntomas14.
2. Dimensin interpersonal
Es el trato humano digno y respetuoso, lo que se conoce como calidad percibida

por el paciente y sus familiares. Este componente es el primer paso que debe
cuidar el equipo de salud para atender a los pacientes. Desde que ingresan a
la unidad, desde que cruzan la puerta, ah debe empezar el trato humano y
amable. En muchas ocasiones, el primer contacto del paciente al ingresar a la
unidad es con un polica o vigilante que empieza con el primer interrogatorio
A dnde va?, con quin va?, qu se le ofrece?, es derechohabiente o no?.
Poco le falta para iniciar la historia clnica. En el menos malo de los esce-
narios, el guardia dirige al paciente al mdulo de informes para que de ah
sea canalizado al servicio que corresponde. (Debe reconocerse tambin que hay
13
Disponible en: http://medicinavsderecho.blogspot.mx/2011/01/lex-artis.html.
14
Gonzlez Barn, Manuel, Tratado de medicina paliativa y tratamiento de soporte al enfermo de cncer, Madrid,
Editorial Mdica Panamericana, 2007, ISBN 978-84-9835-131-6.
70
policas que disponen de una silla de ruedas para cuando llega un paciente que
la requiere, se la ofrece y a veces ayuda al familiar a sentarlo).
El segundo contacto humano dependiendo el tamao y caractersticas
de la unidad es la trabajadora social, la enfermera o directamente el mdico.
Salvo en situaciones de urgencia, en general se puede empezar la interaccin,
ya sea con el paciente o con su familiar; ganndonos la confianza, mostrn-
dole autntico inters por el caso, y poniendo atencin a la preocupacin por
lo que les aqueja, por mnimo que sea el problema. El trato desde que inicia la
relacin mdico-paciente es fundamental para tranquilizar al paciente o a su
familiar. Eso es iniciar con calidad el servicio (esto se requiere ms en el sector
pblico, ya que en el privado, el trato amable es una caracterstica muy comn).
Es muy importante que el trato digno no sea solo al paciente. En muchos
casos es con el familiar con quien se interacta y debe tenerse presente que
puede encontrarse alterado, preocupado, desesperado, por lo que la comuni-
cacin puede sufrir distorsiones, interrupciones o suspensiones abruptas. La ac-
titud de servicio por parte del equipo de salud no puede depender del estado
de nimo del da o del momento, debe ser una constante. Esto debe estar descrito
con detalle en los protocolos de atencin y trato al paciente desde que entra por
primera vez hasta que concluye el proceso. La actitud del personal no debe ser
una expectativa del director de la unidad, esperando que sea la naturaleza y
vocacin del trabajador lo que detone los buenos resultados. Se requiere, ade-
ms de un buen reclutamiento y seleccin del trabajador, cursos de induccin y
capacitacin adecuados y suficientes que formen parte del programa de mejora
continua de la institucin.
Es necesario observar que la dimensin interpersonal tiene a su vez tres
componentes bsicos: el trato propiamente al paciente y en su caso al familiar,
el que este trato corts sea constante y no slo en momentos espordicos don-
de la amabilidad depende del personal en turno; y por ltimo, el trato al egresar
de la unidad. El proceso de alta en cualesquiera de las condiciones posibles
(curacin, estabilizacin o muerte) debe ser con eficiencia, calidez y respeto.
No falta quien considere que la dimensin interpersonal es un proceso
adjetivo, ya que si se salva la vida del paciente o si mdicamente se cumple
con todo el deber ser, entonces se podra considerar equivocadamente que la
atencin fue de la mxima calidad, y no es as. Se debe hacer todo por ofre-
cer la mejor atencin mdica diagnstica, teraputica, de rehabilitacin, y en su
71
caso, paliativa; pero el trato digno al paciente y sus familiares no puede ni debe
ser omitido o soslayado. Este trato es el que tiene relacin con la percepcin. Se
puede ofrecer la mejor atencin tcnica pero el paciente puede percibir que se
le dio muy mala atencin; y viceversa, se le puede brindar una atencin regular
o mala, desde el punto de vista tcnico, y el paciente o sus familiares pueden
manifestar haber recibido el mejor trato.
El doctor Germn Fajardo Dolci incluye un elemento esencial para la eva-
luacin de la calidad que se otorga en los servicios de salud y es la expectativa de
los pacientes y sus familiares respecto a una atencin.15 Esto nos hace considerar
que, a diferencia de lo que se requiere para medir la calidad en un producto, en
los servicios las expectativas cuentan mucho porque la percepcin del cliente o
usuario puede ser distinta y a veces diametralmente opuesta a lo que considera el
prestador de servicios. Esto es aplicable a la evaluacin de la calidad en toda la
industria del servicio; la hotelera, restaurantera, turstica u otra.
En las encuestas que se han aplicado a los pacientes, la respuesta en cuanto
al nivel de satisfaccin, no necesariamente est en funcin de los protocolos
tcnicos que se hayan seguido al pie de la letra; dependen ms del trato y la
comunicacin que estableci el mdico con el paciente.
Estamos hablando de dos universos de percepcin de la calidad, la que
considera el mdico y su equipo de salud as como los directivos, que se otor-
ga de acuerdo con los parmetros y estndares nacionales e internacionales
establecidos; y otra es la calidad que percibe y califica el paciente de acuerdo
con sus experiencias y expectativas, las cuales estn en funcin de su marco
de referencia, de su nivel cultural, social y acadmico, de juicios o prejuicios,
de mitos y rumores, etctera.
A consecuencia de lo anterior, Fajardo seala que la calidad debe entender-
se como: Otorgar al paciente atencin mdica con oportunidad, competencia
profesionalidad, seguridad y respeto a los principios ticos de la prctica mdi-
ca, que permita satisfacer sus necesidades de salud y sus expectativas.16
15
Fajardo Dolci, Germn, Calidad de la atencin, tica Mdica y Medicina Defensiva, Revista CONAMED;
2008; 13:3-4.
16
http://www.medigraphic.com/pdfs/rma/cma-2011/cma114c.pdf.
72
3. Dimensin Poltica
La calidad de la atencin requiere de leyes, reglamentos, lineamientos y toda

aquella normatividad que induzca y en su caso, obligue a un cumplimiento
lo ms fidedigno posible, de aquello que se ha establecido como las mejores
prcticas. Si para un procedimiento de diagnstico o tratamiento se ha logrado
llegar a un consenso, entonces debe implementarse en la institucin y darle
seguimiento a travs de monitoreo y evaluacin.
Desde luego, para los casos de excepcin habr un protocolo correspon-
diente. No es suficiente con el hecho de contar con la buena voluntad, disposi-
cin o inters de quienes participan en la atencin mdica, porque ello puede
estar sujeto a variaciones de temporalidad, de liderazgos o de compromisos
efmeros. Se requiere establecer un marco normativo estable.
La obligatoriedad del cumplimiento es un paso que favorece los procesos
establecidos de las mejores prcticas. Es difcil obligar al servidor pblico a
que presente una atencin clida, amable y cordial con el paciente y su fami-
liar, pero s es posible evaluar si lo hace. Desde luego que hay un enorme com-
ponente subjetivo en el proceso, pero debe avanzarse en esta lnea de trabajo.
Entre los instrumentos bsicos para comprometer a las instituciones a traba-
jar con calidad e implementar las medidas correspondientes, destacan el Plan
Nacional de Desarrollo (PND) en lo general y el Programa Sectorial de Salud
(PROSESA) en lo particular, donde se suscriben los compromisos y las metas
a alcanzar en los aos del gobierno en turno. Para el caso de este ltimo, se
deben incluir con detalle cada uno de los proyectos a desarrollar en el tema de
la salud. Entre stos se encuentran los relacionados con la atencin mdica y es
en ellos donde se deben especificar los indicadores y las metas a cumplir. Por
ejemplo: Las metas de reduccin de la mortalidad materna e infantil, as como el
incremento de la poblacin con aseguramiento pblico en salud que usa servi-
cios pblicos de atencin mdica, no se pueden alcanzar si no se implementan
acciones en materia de calidad y seguridad del paciente.
En cuanto a los indicadores, la mayora de los stos son de mbito internacio-
nal. Se calculan exactamente con los mismos parmetros en todo el mundo para
hacer las cifras comparables y medir los avances con los mismos instrumentos,
esto permite establecer metas comunes en beneficio de las poblaciones de regio-
nes o incluso continentes, es por ello que resulta primordial darles seguimiento.
73
Es preciso identificar que cada vez son ms las dependencias involucradas

en los procesos que se llevan a cabo en las instituciones pblicas y de servicio;
y ello debe estar totalmente alineado con polticas pblicas en esta materia. La
homologacin de la calidad de la atencin y el cuidado a la salud, demanda un
esfuerzo integral de muchos actores y de varias dependencias, tales como la
Secretara de Desarrollo Social (SEDESOL), la de Comunicaciones y Transpor-
tes (SCT), la de Educacin Pblica (SEP), por mencionar las ms importantes.
En este enfoque multidisciplinario e interinstitucional destaca el papel
que desempea la SEP, en especfico refirindonos a la educacin de los nios
en el cuidado de la salud. Se requiere continuar promoviendo en la educacin
bsica la importancia de vacunarse, de lavarse las manos antes de consumir
los alimentos, de hervir el agua antes de tomarla, de las caractersticas de la
alimentacin saludable, entre otras actividades. No puede existir calidad de la
atencin cuando el usuario desconoce la importancia de hacer uso de los ser-
vicios de medicina preventiva y de las medidas bsicas de higiene y cuidado
de la salud.
Se requiere seguir avanzando con pasos firmes en la generacin de polti-
cas pblicas en materia de desarrollo social que transformen las propuestas de
salud. Hoy se dispone de atencin mdica en la comunidad ms aislada de la
sierra; sin embargo, el reto de la calidad de los servicios en cada rincn del pas,
an est presente.
Es imposible hablar de calidad en la atencin mdica, cuando se vive
sin agua potable o luz elctrica. No puede haber calidad en el cuidado a la
salud ah donde no se realice un manejo adecuado de los residuos orgnicos e
inorgnicos, de excretas o de residuos peligrosos biolgico-infecciosos, por citar
slo algunos de los elementos bsicos de infraestructura. El estudio de los de-
terminantes de la salud es fundamental para avanzar en el impulso de la calidad
de los servicios. Se requiere identificar con precisin dnde se debe incidir para
modificar la historia natural de las enfermedades endmicas de cada comunidad.
Tambin se requiere abordar el tema de calidad en los servicios de sa-
lud de manera multidisciplinaria y con el enfoque de complejidad no lineal.
Es preciso estudiar y conocer con mayor detalle las condiciones de vida de
las diversas comunidades en cada una de las regiones del territorio nacional,
con particular nfasis en las ms marginadas y de difcil acceso. Ello permi-
tir ser ms pertinente y asertivo en la generacin de polticas pblicas y sus
consecuentes programas de trabajo. Ante tal heterogeneidad, es muy difcil la
74
homologacin plena o absoluta. A mayor similitud en el grado de desarrollo

por municipios, entidades y regiones, habr mayor semejanza tambin en los
indicadores de calidad que se hayan establecido.
Hoy da se puede afirmar que se tiene razonablemente claro cmo est cada
regin del pas. Con el trabajo emprendido por las distintas instituciones que
recaban y brindan informacin, se puede integrar un diagnstico actualiza-
do de las diferentes caractersticas sociodemogrficas y econmicas de cada
municipio. Diagnsticos de salud hay suficientes, lo que faltan son polticas
pblicas que le den respuesta social a sus resultados.
Unificar los servicios de salud para compartir infraestructura y hacer ms
eficiente el servicio, particularmente en las comunidades donde se cuenta con
pocas unidades de atencin mdica, permitir ofrecerle a la poblacin, de ma-
nera inmediata, servicios de atencin y cuidado de la salud.
Al analizar las acciones gubernamentales encaminadas a brindar atencin
mdica a la poblacin, observamos programas paralelos que directa o indirecta-
mente intervienen en la mejora de la calidad, tales como combate a la corrupcin,
transparencia, rendicin de cuentas y participacin ciudadana, entre otros.
No menos importante es la vinculacin con instituciones y organismos del
mbito internacional donde se establezcan compromisos, acuerdos de coope-
racin, convenios, etc., que beneficien a todas las partes. En ocasiones sern
intercambios de informacin, pero en otras sern apoyos de diversa ndole y
envergadura, que pueden incluir recursos materiales, fsicos, financieros o tec-
nolgicos creados ex profeso para acciones especficas. Uno de los mayores be-
neficios de estos intercambios es la capacitacin y actualizacin de los recursos
humanos, desde los mdicos generales y especialistas, hasta las enfermeras y
los tcnicos de laboratorio y gabinete. La interaccin internacional es una for-
taleza que debe impulsarse de manera intensiva en las siguientes dcadas para
un mejor desempeo en las unidades de atencin a la salud.
Los acuerdos y convenios con la Organizacin Panamericana de la
Salud (OPS), la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) y otros organismos
internacionales, son muy comunes para desarrollar proyectos de inters mutuo
y de gran beneficio para la poblacin, sin restarle importancia a la participa-
cin de organismos como la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmicos (OCDE), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y otros de
perfil financiero. Fomentar la vinculacin con estas y otras instituciones con-
75
tribuye a mejorar el trabajo en las propias, buscando el beneficio de los usuarios

de los servicios.
4. Dimensin estructural
La calidad est fincada en la infraestructura humana, fsica, material, finan-

ciera y tecnolgica. Hay quienes establecen jerarqua u orden de importancia
a los recursos. Consideramos que hacerlo es un ejercicio estril pues con la
ausencia de cualquiera de los cinco recursos, la organizacin trabaja de manera
incompleta y con fallas previsibles. Aqu ya no estamos hablando de calidad
sino de administracin y operacin con riesgos.
En la medida en que resulten insuficientes cualquiera de los recursos, la
calidad ir en picada y los riesgos en aumento. Si bien disponer de los recur-
sos necesarios e indispensables en tiempo y forma, para muchos pensadores
parecera una quimera, para fines de calidad es una obligacin.
Cuando se negocian los recursos de los que se puede prescindir, se ne-
gocia en qu rea operativa se puede disminuir la calidad e incrementar los
riesgos. A mayor cumplimiento de los estndares de calidad, mayor la certeza
de que se trabajar con calidad, y viceversa.
Todos los componentes estructurales son importantes y cada uno en su
justa dimensin. As como no podemos prescindir de un estetoscopio en un
consultorio mdico, tampoco podemos operar sin el fondo revolvente en caja o
sin la luz en el inmueble.
A continuacin se hace una descripcin concreta de cada uno de los recur-
sos que integran esta dimensin, no sin antes sealar que el recurso del tiempo
intencionalmente no ha sido considerado en este trabajo.
El recurso humano, denominado tambin capital humano, est conformado
tanto por los integrantes del equipo de salud como son los mdicos, enfermeras y
tcnicos que participan en el acto mdico, como por los participantes del equipo
de apoyo, donde se incluye a los directivos y administrativos. Sin el soporte de
apoyo en las unidades de salud de la recepcionista, el camillero, las trabajadoras
sociales y el cuerpo directivo, la operacin de la unidad no sera factible.
La dimensin estructural en esta materia propone contar con todos los re-
cursos necesarios, por unidad y turno, para cubrir de manera ptima el servicio.
El improvisar por la ausencia de personal con la intervencin de colaboradores a
76
quienes se les puede pedir que suplan la ausencia del personal mdico especia-
lizado, resuelve parcialmente un problema coyuntural, pero debemos asumir
que se incurre en un riesgo. Tal es el caso cuando se le solicita a un pediatra
que cubra el servicio de nefrologa o a un anestesilogo el servicio de medicina
interna.
La capacitacin y actualizacin permanente es un componente fundamen-
tal para trabajar con calidad; de nada sirve contar con los especialistas ms des-
tacados en el rea mdica si no conocen y, por ello, no saben operar el nuevo
equipo de diagnstico o tratamiento que recientemente adquiri la unidad. La
capacitacin y actualizacin peridica debe ser una poltica irrenunciable para
todo el personal, incluidos tcnicos, administrativos y directivos.
Destacamos en la dimensin tcnica la importancia de proceder con las
mejores prcticas, establecidas por las lneas vanguardistas de cada especiali-
dad. La nica forma de mantenerse vigente en los procesos y procedimientos
diagnsticos y teraputicos, es mediante la capacitacin y actualizacin conti-
nuas. Es ineludible que debe medirse y evaluarse el efecto que tienen los planes
y programas de estudio en la formacin, capacitacin y actualizacin del equipo
de salud. Una estrategia implantada desde hace varias dcadas es la aplicacin
de procesos de certificacin por parte de los Colegios mdicos, las Asociacio-
nes, los Consejos y las Academias de las diferentes ramas de la Medicina. La
certificacin forma parte de un proceso de evaluacin que debe estar orientado
a la identificacin de reas de oportunidad y mejora, y no tanto a la bsqueda
de las deficiencias o carencias con fines persecutorios.
Para homologar la calidad de la atencin se debe seguir avanzando en la
consolidacin de los procesos de certificacin peridica, seria, profesional, del
personal de la salud. Mdicos, enfermeras y tcnicos deben mantenerse actua-
lizados y capacitados en su quehacer cotidiano, y la mejor forma de avalarlo es
la certificacin por parte de organismos con prestigio, tanto nacionales como
extranjeros.
Si bien destaca el papel desempeado por el personal mdico, de enferme-
ra y tcnico en las unidades de servicios de salud, tambin cobra particular
nfasis el rol que ocupa el personal directivo, sobre todo el director de la unidad,
cuando es una clnica u hospital con servicios especializados o capacidad de
resolucin considerable.
De lo que estamos hablando es de gerencia, la cualidad que debe caracteri-
77
zar al directivo de las organizaciones de salud. La calidad se implementa y se

mantiene en organizaciones lideradas por gerentes con visin clara de rumbo,
con alto desempeo y cuyo perfil est orientado a resultados, al alcance de metas
y al trabajo en equipo, entre otros. En la corriente de la Nueva Administracin
Pblica (NAP) as como en el neo institucionalismo, se destaca de manera rele-
vante la funcin que debe ejecutarse en esta materia.
La actualizacin y capacitacin permanente del equipo de salud debe ser
una poltica consolidada de calidad para los servicios de salud. La formacin y
renovacin asertiva de los recursos humanos en salud, constituye una estrategia
que debe seguirse fortaleciendo en todo nuestro sistema de salud. Slo con
personal formado adecuadamente y preparado para desempear con vocacin,
conocimiento y espritu de servicio, se podr ofrecer una verdadera y pronta
atencin mdica de calidad y calidez.
Los recursos fsicos, la infraestructura. Se refiere a las instalaciones fsicas,
al inmueble donde se otorgan los servicios de salud, desde un consultorio o
centro de salud, hasta un hospital de alta especialidad. La unidad debe contar
con instalaciones cmodas, seguras, funcionales, limpias y adecuadas al tipo de
servicio que se ofrece.
No es raro ver hospitales construidos hace pocas dcadas que no cuentan
con espacios de espera o baos para los familiares, o lugares para descansar o
dormir. Muchos de los enfermos que acuden a los hospitales pblicos, ya sea del
Distrito Federal o de las capitales estatales, proceden de distintos estados de
la Repblica y no cuentan con recursos para pagar un lugar donde pernoctar,
quedndose en la sala de espera, en los pasillos o en ocasiones, hasta en los
jardines o parques colindantes.
Muchas de las unidades mdicas no cuentan con rampas para sillas de rue-
das o parecen laberintos que obligan a poner decenas de letreros para orientar a
los usuarios. La planeacin de las unidades es cada vez ms multidisciplinaria,
por lo que no slo interviene la visin y experiencia del equipo mdico. Tam-
bin participan arquitectos, ingenieros, paisajistas, y diseadores para proveer
un concepto de modernidad, funcionalidad y belleza a la infraestructura. Por
ejemplo, resulta inaceptable pensar la planeacin de un hospital con la ubica-
cin de los servicios en los extremos, obligando a los camilleros a un traslado
a travs de pasillos largos y fros a pacientes que muchas veces estn cubiertos
solo con una ligera sbana.
78
Es primordial considerar en las instalaciones lo que se conoce como ame-

nidades, que para muchos podran parecer secundarias o incluso irrelevantes.
Sin embargo, para hablar de calidad se debe contar con servicios de apoyo com-
plementarios (y suplementarios) como: televisin en salas de espera y de ser
posible en los cuartos de hospitalizacin; un silln sof o un sof cama para
los familiares; pequeos espacios de distraccin y descanso.
No est por dems subrayar la importancia de contar con instalaciones
limpias, ventiladas, agradables a los sentidos; con colores relajantes y aromas
agradables, poco ruidosas y de ser posible, con msica ambiental de fondo,
con baos equipados y en buen estado, con habitaciones dignas y decorosas,
servicios de alimentacin higinicos y seguros, hospitalizacin con rampas o
elevadores acordes al tamao de la institucin17, entre otros.
Recursos tecnolgicos. Un componente ineludible de la calidad en la
atencin a la salud es la tecnologa de soporte. Si analizamos un consultorio
mdico, la tecnologa es bsica; pero requiere cuando menos de: estetoscopio,
baumanmetro, otoscopio, oftalmoscopio y faringoscopio, as como una bscu-
la, un negatoscopio y un botiqun de primeros auxilios con todo lo necesario18.
En caso de que el consultorio sea de alguna especialidad, entonces deber contar
adems con equipo especfico. Para el equipamiento, la Secretara de Salud fe-
deral (SS) ha publicado ya suficientes Normas Oficiales Mexicanas (NOM) y
guas de equipamiento que le permiten a cualquier mdico identificar lo que
debe tener19.
Si la unidad es una clnica, centro de salud, hospital o centro mdico, debe
disponer de la tecnologa adecuada para el diagnstico y en su caso, tratamiento
establecido. Por ello, la definicin de Crosby es la ms aplicable a los servicios
de salud: la calidad se evala conforme a lo establecido, a lo comprometido. No
se espera que un consultorio de primer nivel de atencin o un centro de salud
comunitario tenga un tomgrafo porque en esas unidades se hacen procedi-
mientos diagnsticos de otra ndole (ms sencillos). En cambio, no es aceptable
que tal tecnologa est ausente en un hospital de alta especialidad.
17
SS, Innovaciones en Gestin Hospitalaria, el caso de los Hospitales Regionales de Alta Especialidad, Mxico, SS,
2006, pp. 106-9.
18
Norma Oficial Mexicana NOM-197-SSA1-2000, publicada en DOF, 17 de abril de 2000, en cumplimiento del
acuerdo del Comit y de lo previsto en el artculo 47 fraccin I de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin.
19
Centro Nacional de Excelencia Tecnolgica (CENETEC), Serie: Tecnologas en Salud, Vol. 2, Modelos y Guas de
Equipamiento Mdico, Mxico, CENETEC, 2007.
79
Sin duda, el avance de las telecomunicaciones y la informtica en general

permitir rpidamente recuperar tiempos y resarcir rezagos. La telemedicina
ser la herramienta del siglo XXI para acortar brechas en materia de atencin y
cuidado de la salud. Se podrn consultar a expertos que estn en diferentes uni-
dades hospitalarias en todo el pas, evitando en muchos casos el desplazamiento
del paciente y los costos que ello implica.
Se darn pasos agigantados en la homologacin de la calidad cuando por
va telefnica se enve de manera automtica a todos los pacientes que dispon-
gan de un telfono celular, el recordatorio de la toma de sus medicamentos, de la
realizacin de exmenes o de las citas de control con su mdico.
Una estrategia del Gobierno federal que pronto ser una herramienta de valor
incalculable en los servicios de salud, es el impulso a la interoperabilidad de los sis-
temas de informacin. Con esta estrategia se podrn compartir archivos de texto o
de imagen entre diferentes unidades de servicios de atencin a la salud para ser ms
eficientes en los procesos de diagnstico y tratamiento de los usuarios20.
Los sistemas de informacin robustos son herramientas que deben in-
corporarse lo antes posible en la gerencia de los servicios de salud. Con estos
sistemas podremos identificar con oportunidad cuando disminuya el abasto de
cada medicamento, o insumos para la operacin de la unidad.
Identificaremos los costos de la atencin con mucho mayor precisin; los
expedientes de cada uno de los pacientes podrn movilizarse en la red infor-
mtica y ser vistos o utilizados desde cualquier parte del mundo, entre otras
ventajas21.
Los sistemas de seguridad informtica estn avanzando a ritmo vertigi-
noso, por lo que tambin ser posible compartir por la web la informacin de
todos los pacientes que as se requiera, con la garanta de que no se har mal
uso de la informacin confidencial.
Tan importante es la adquisicin de la tecnologa como el mantenimiento
de la misma. La calidad requiere y exige el estado ptimo de operacin de los
recursos tecnolgicos y el surtimiento adecuado y oportuno de los insumos
necesarios para que operen.
Una pregunta bsica hoy da es saber si las unidades hospitalarias por me-
dio de sus rganos rectores, dispondrn de equipos adquiridos o en arrenda-
20
http://www.ignaciopara.com/la-interoperabilidad-de-los-sistemas-de-salud/
21
Innovaciones en Gestin Hospitalaria, op. cit., pp. 129-55.
80
miento, ya que este ltimo es un modelo que permite actualizar con frecuencia
los equipos tecnolgicos que evolucionan con sorprendente rapidez.
Recursos Materiales. Son entendidos como aquellos que se utilizan para la
operacin cotidiana de la unidad en todos sus aspectos. Se requieren desde ga-
sas, alcohol, algodn y abate lenguas para un consultorio, hasta reactivos, placas
y otros consumibles para los equipos de diagnstico y tratamiento. Otros insu-
mos para la operacin adems de los sustantivos, son los de apoyo a actividades
administrativas y de soporte, tales como material de limpieza, tner, papelera
bsica, agua, luz, telfono, etc. No puede haber calidad de atencin en un lugar
donde se vaya la luz constantemente o donde falte el agua. O se puede trabajar
con una pared despintada, pero no en un quirfano sucio o que no haya sido
sanitizado con los qumicos indicados tras una ciruga.
Es fundamental que los recursos materiales estn en tiempo y forma y
no demoren das, semanas o meses en ser restituidos, pues los procesos se ven
afectados de manera considerable. Cada vez ms debemos sentirnos ofendidos
y avergonzados frente a la poblacin civil cuando hay que decirles que deben
acudir a la unidad ms cercana a realizarse los estudios de laboratorio o gabi-
nete porque en la propia no hay reactivos, el aparato est descompuesto o el
tcnico no se present a trabajar.
Sin duda, todos son aspectos importantes, pero los medicamentos tienen
particular relevancia por ser el vehculo mayormente requerido para la curacin
de buena parte de las enfermedades de los pacientes que acuden a las unidades
de salud. La gerencia de los medicamentos debe tener un giro para tener una
administracin propia ms eficiente o subrogar el servicio a un tercero, ya que
no es raro identificar la ineficiencia para su disposicin y entrega. (En la litera-
tura de gerencia hospitalaria se sugiere, como ejemplo, separar la administra-
cin de la farmacia interna de las unidades, de la farmacia de consulta externa.)
Recursos Financieros. Al igual que los recursos materiales, los recursos
financieros son indispensables para la calidad en la operacin de cualquier or-
ganizacin. Damos por hecho que no es necesario extenderse en la explicacin
de que una institucin sin pago de los gastos bsicos no puede funcionar. En
las instituciones pblicas, los sueldos y salarios son parte de estos costos fijos,
as tambin el agua, la luz, el telfono o la conexin a internet. Debe tenerse
presente tambin la importancia de contar con un fondo revolvente para atender
imprevistos, de acuerdo a la normatividad vigente.
81
La transparencia y rendicin de cuentas, sumada a los sistemas de control y

seguimiento de ingresos propios y ejercicio de presupuesto, son polticas inelu-
dibles e incuestionables. La automatizacin de los procesos, en particular para
el seguimiento minucioso del ejercicio del gasto, resulta bsico hoy da. Debe
haber total vinculacin con las instancias fiscalizadoras, externas e internas,
para evitar desvo de recursos.
La suficiencia presupuestal es bsica para poder cumplir con el programa
de trabajo. La adecuada e inteligente elaboracin de la propuesta es funda-
mental para la correspondiente asignacin de recursos. No es raro escuchar
que se pidi un monto determinado y sobre ese se autoriz la mitad o dos
terceras partes. Est claro que si el presupuesto est bien hecho y bien funda-
mentado, pero no es autorizado, entonces no podremos hablar de calidad en
todos los procesos y seguramente habr deficiencias en algunos rubros.
5.Dimensin de Desarrollo Orga nizacional
No hay peor enemigo de la calidad que la soberbia. El no querer ver los errores,
el no aceptar las fallas, el negar las equivocaciones. La soberbia es la mejor for-
ma de mantener y perpetuar los errores. Cuando el responsable de un proceso
no admite que la falla es del equipo humano (ya sea del mdico, enfermera,
tcnico, trabajadora social o personal administrativo), del sistema de informa-
cin, de las instrucciones dadas, de los sistemas de control administrativo, de la
falta de supervisin, etc.; el error puede repetirse una y otra vez, ocasionando
frecuentemente consecuencias cada vez ms graves y de mayor repercusin en
el desempeo institucional.
Es fundamental para que haya calidad, que las organizaciones identifiquen
adecuadamente y con oportunidad las incidencias y reincidencias de lo que
est aconteciendo. Tan importante y necesario es identificar los errores, los
desaciertos, las equivocaciones, las fallas, las omisiones de cualquier ndole,
como los aciertos y las experiencias de xito, las innovaciones que favorecieron
la operacin institucional generando xitos especficos o generalizados, tem-
porales o permanentes. El concepto es que las organizaciones, entendidas no
solo como los directivos que conducen la gerencia y toman decisiones en un
constante devenir, sino todos los actores que forman parte de la institucin,
deben aprender de los aciertos y errores que acontecen en el da a da, para
82
tomar medidas de prevencin y correccin en un caso, o de implementacin y

multiplicacin en el otro.
Las organizaciones que aprenden sobresalen de las dems pues reducen
riesgos y errores y multiplican xitos, de manera que la sociedad a la que per-
tenecen divulga estos hechos y los promueve.
En el sector pblico, si las organizaciones no aprenden de sus aciertos
y errores (y ello significa repetir las equivocaciones una y otra vez) no afecta
la permanencia de la institucin pues no se puede desaparecer. Los directivos
justifican una y otra vez el porqu se hacen mal las cosas (o por qu no se
hacen); y con la respectiva documentacin que ampara el procedimiento admi-
nistrativo, quedan exculpados de toda responsabilidad. El afectado es el usuario
denominado derechohabiente en las instituciones de seguridad social (IMSS,
ISSSTE, ISSEMYM...).
Solo con la cultura de la mejora continua se pueden modificar inercias y
rezagos, comportamientos histricos que forman parte de usos y costumbres
institucionales, difciles de cambiar. Se requiere adems de la voluntad, una
enorme energa para romper rumbos y rutinas obsoletas o caducas y estar alerta
para identificar reas de oportunidad y mejora. De otra forma, pasarn frente
a los directivos o tomadores de decisiones las mejores opciones para optimizar
procesos y lograr mejores resultados.
As como la certificacin es una estrategia ptima para evaluar la ac-
tualizacin, capacitacin y competencias diversas de los recursos humanos,
tambin hay diferentes tipos de capacitacin indispensables para evaluar que
se estn llevando a cabo las mejores prcticas en el quehacer institucional. Las
certificaciones ISO son un ejemplo22, entre otros, de lo que pueden y deben
hacer las instituciones para estandarizar sus procesos y garantizar al usuario la
similitud (y de ser posible, la exactitud) de un proceso.
En la normalizacin es importante sin embargo tomar en cuenta que, a di-
ferencia de una industria donde se fabrican piezas para motores y se requiere
la repeticin exacta para mantener los costos de fabricacin y la calidad del
producto estndar, en los servicios de salud hay de manera natural una va-
22
ISO es un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de calidad, establecidas por la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO, por sus siglas en ingls). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organi-
zacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo
como las guas y herramientas especficas de implantacin, adems de los mtodos de auditora. Cf. http://es.wi-
kipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000.
83
riabilidad de diferente dimensin por las caractersticas individuales de cada

paciente; es decir, hablamos de procesos complejos, lo que obliga a considerar
situaciones propias de cada caso.
Otro tipo de certificaciones ms especficas para las unidades de salud en-
tran justamente en esta dimensin, como la certificacin de la Joint Commis-
sion (JCAHO) o la del Consejo de Salubridad General, ejemplos de prestigio
internacional y nacional, respectivamente.
6. Dimensin de Eficiencia: costo/beneficio
Ofrecer atencin a la salud de la mejor calidad, no debe interpretarse como

destinar los mayores y ms costosos recursos al paciente. Donabedian seala
cinco combinaciones posibles donde se asocia el beneficio obtenido con la cali-
dad. La primera combinacin es atencin excesiva (y por lo tanto, ms costosa)
y no necesariamente de mayor calidad (por ejemplo, pedir estudios de tomo-
grafa para una contractura muscular o el tratamiento con antibiticos de ltima
generacin para atender una gripe); y sin embargo, no produce dao. El segundo
escenario es cuando la atencin es excesiva y adems produce dao (totalmen-
te aberrante, que se da por ejemplo cuando se interna a un paciente ambula-
torio y contrae una infeccin intrahospitalaria). El tercer escenario es cuando
los recursos son insuficientes, por lo que la atencin a la salud es parcial; por
ejemplo, estudios de laboratorio o gabinete incompletos, ya sea porque no
hubo recursos para pagarlos o porque los equipos estaban descompuestos o no
se dispona de los reactivos. La cuarta posibilidad es cuando la atencin es
ineficiente y el costo de atencin no corresponde a los beneficios esperados, lo
que significa desperdicio. Esto se da cuando se le aplica un antibitico de ltima
generacin a un paciente, y no se identific que las bacterias de ese paciente ya
haban generado resistencia inmunolgica. Por lo tanto, la quinta opcin es la
de mayor calidad, cuando lo que se le indica al paciente, ya sea para los estudios
de diagnstico como para el tratamiento, es lo ptimo de acuerdo a lo indica-
do por las mejores prcticas, sealado en la primera dimensin. Existe calidad
cuando a los beneficios se les resta la suma de los riesgos ms los costos.
La calidad no necesariamente aumenta cuando se invierten ms recursos.
Hay un lmite donde no es posible aumentar la calidad y se corre el ries-
go de demeritar el trabajo y mermarla. Si a un paciente se le invierte dinero para
84
realizar un exceso de estudios de laboratorio o de gabinete, es muy probable que

no se modifiquen las cifras en plazos cortos, y se corre el riesgo de radiar innece-
sariamente o de lastimar al paciente al obtener muestras excesivas de sangre u
otros fluidos. La eficiencia en el mximo de calidad significa alcanzar los logros
a un costo razonable, sin omitir pero sin excederse. La calidad debe ser medida
en funcin de los resultados obtenidos sobre los esperados.
85
La Cruzada Nacional por la

Calidad de los Servicios de Salud:
una estrategia de gran escala
Enrique Ruelas Barajas*
La Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud (CNCSS), lanzada

formalmente el 22 de enero de 2001, fue la primera estrategia de alcance na-
cional en Mxico y en el mundo que permiti, por una parte, integrar proyectos
para mejorar la calidad de la atencin mdica que se desarrollaban de manera
aislada, tanto en el sector pblico como en el privado y, por la otra, estimular
a aquellas organizaciones que nunca haban enfocado sus acciones en mejorar
la atencin para sus pacientes. De esta manera, la Cruzada se convirti en una
plataforma para la convergencia y el avance que, impulsada desde el Gobierno
Federal, adquiri el rango de poltica pblica, a diferencia de lo que haban sido
los programas institucionales, independientes unos de otros.
Esta estrategia de gran escala fue producto de un proceso de maduracin de
tendencias generadas desde varias instituciones durante muchos aos y form
parte del inicio, junto con otras polticas pblicas, de una nueva era del Sistema
Nacional de Salud (SNS), caracterizada por los intentos para lograr una cober-
tura universal efectiva que se ha acentuado en los ltimos aos.
Ello da en el presente una dimensin adicional a la trascendencia de la
Cruzada si consideramos que no es posible conceptuar ni lograr la efectividad
si no es con calidad, entendida como valor esencial, como estrategia y como
resultado de cualquier sistema de salud.
* Senior Fellow, Institute for Healthcare Improvement (IHI); Vicepresidente de la Academia Nacional de Medicina.
87
La tendencia hacia una cobertura universal efectiva es cada vez ms clara

en todo el mundo y, por consiguiente, la calidad empieza a ser reconocida ex-
plcitamente como un ingrediente fundamental, por lo que la proyeccin de la
Cruzada ha empezado a ser reconocida internacionalmente.
El proyecto denominado Joint Learning Network, iniciado en 2011 y aus-
piciado por la Fundacin Rockefeller para fortalecer los sistemas de salud de
10 pases de ingresos medios y bajos en frica y Asia, y apoyado tcnicamen-
te por el Institute for Healthcare Improvement (IHI) de los Estados Unidos de
Amrica, ha considerado a la experiencia mexicana de la Cruzada como punto
de partida para definir los componentes de lo que debiesen ser estrategias de
alcance nacional, es decir, de gran escala, para fortalecer los sistemas de salud,
mejorar la calidad y lograr la buscada efectividad.
Este captulo debe ser interpretado como un testimonio personal que narra
la experiencia de construccin y ejecucin de esa estrategia a lo largo de varios
aos. En consecuencia, no se trata de un texto acadmico para analizar en de-
talle una poltica pblica pues ello se hace ms adelante en otros apartados, con
mayor espacio y profundidad. Tampoco se trata de repetir, ni siquiera de sin-
tetizar lo que qued plasmado en detalle en el documento oficial en cuestin1
pues la tarea sera incompleta de cualquier manera.
Ello me obligar ocasionalmente a hablar en primera persona como lo
hago ahora, algo no siempre elegante en un documento acadmico, aunque
lo har con la prudencia necesaria para evitar el posible protagonismo indivi-
dual, que no es objeto de esta narracin, pues han sido muchos los intrpretes
de esta historia aunque no mencionar nombres deliberadamente para evitar
omisiones. No obstante, en algunos casos ser imprescindible reconocer cargos
para establecer los puntos de referencia de manera que la descripcin pueda ser
contextualizada. En alguna versin ms amplia de este episodio, ser justo dar a
conocer a quienes con su compromiso y talento hicieron posible que lo que fue
una propuesta llegase a ser una realidad aunque, a fin de cuentas, jams se har
plena justicia pues fueron miles los profesionales quienes desde las trincheras
del Sistema de Salud contribuyeron y contribuyen cada da a que los servicios
sean cada vez mejores.
El captulo se estructura en tres secciones: La primera trata de las plata-
formas sobre las cuales se construy esta estrategia y da cuenta de mltiples
1
Secretara de Salud, Programa de Accin. Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud, Mxico, 2001.
88
esfuerzos durante muchos aos antes. La segunda describe el diseo, la cons-

truccin y la ejecucin de la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios
de Salud como estrategia convertida en poltica pblica desde y hacia la conver-
gencia de iniciativas y acciones para continuar mejorando los servicios. Al ser
esta narracin un testimonio individual, no se dar un balance de resultados,
no obstante, se har referencia somera a las acciones ejecutadas. Finalmente, el
captulo concluye con algunas reflexiones para seguir construyendo una histo-
ria de lo que podra ser.
P lata for ma s h ac i a l a con v ergen c ia y l a

mejor a
Denomino aqu como plataformas al conjunto de acciones que a lo largo de los

aos permitieron construir paso a paso lo que lleg a ser una estrategia de gran
escala que solo pudo ser de esta magnitud en la medida en la que fue convertida
en poltica pblica sobre la base de una clara y constante fundamentacin. Se
propone agrupar esas acciones en diferentes categoras que constituyan cada
plataforma, con objeto de dar coherencia al anlisis de conjuntos de temas que
sustentan y contribuyen a explicar la Cruzada como estrategia y como pol-
tica pblica. Ojal este caso pueda dar testimonio de lo que es posible hacer
como resultado de la convergencia de talentos y voluntades dirigidos a travs
del tiempo hacia objetivos comunes superiores a los intereses parciales, indivi-
duales e institucionales que, lamentablemente, prevalecen en la actualidad del
pas ms all del Sistema Nacional de Salud.
Se proponen siete plataformas: emprica, conceptual, educativa, cultural,
institucional, internacional y poltico-financiera.
Plataforma emprica
Est constituida por el conjunto de experiencias concretas y ms visibles que

marcaron el rumbo de las acciones para mejorar la calidad en los servicios de
salud.
La experiencia ms remota claramente identificable en Mxico fue el es-
fuerzo concreto para auditar expedientes mdicos en el Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS) a finales de la dcada de los aos cincuenta del siglo XX.
89
Esta accin corresponde a lo que ha sido considerado como una estrategia

de aseguramiento de la calidad, es decir, la necesidad de verificar el cumpli-
miento de requisitos que garanticen que se hizo lo que debi haberse hecho a
los pacientes para manejar adecuadamente su episodio de enfermedad, en este
caso, a travs de los expedientes de cada uno de ellos.
Ms adelante, al inicio de la dcada de los setenta, bajo los auspicios de la
Academia Nacional de Medicina se estableci la certificacin de especialistas,
que treinta aos despus se extendera hacia los mdicos generales y que cre
un punto de referencia para otros profesionales en este pas.
Al principio de la dcada de los noventa, la Asociacin Mexicana de Fa-
cultades y Escuelas de Medicina fund el sistema de acreditacin de estos es-
tablecimientos y se convirti as en una de las primeras experiencias, si no la
primera, de acreditacin entre pares de la educacin universitaria en Mxico.
En 1999, el Consejo de Salubridad General retom una iniciativa fallida del
principio de esa dcada, empez todo de nuevo y dio origen a la Comisin para
la Certificacin de Establecimientos de Atencin Mdica, con lo cual comenz
la certificacin de hospitales y ms adelante, de otro tipo de servicios de salud.
En 2003, como parte de la reforma a la Ley General de Salud para crear
el Sistema de Proteccin Social en Salud, se introdujo la obligatoriedad para
que las unidades de atencin que otorgaran servicios cubiertos por el Seguro
Popular debiesen ser acreditadas. En ese momento, la acreditacin a cargo de la
Subsecretara federal denominada entonces de Innovacin y Calidad, fue con-
cebida como un primer escaln de requisitos a ser cumplidos y demostrados
para facilitar que el siguiente paso fuese lograr la certificacin del Consejo de
Salubridad General.
Hasta aqu se han enumerado las experiencias de aseguramiento que pue-
den ser identificadas como parte de esta plataforma emprica. Es interesante se-
alar que, durante muchos aos y no solamente en Mxico, existi la creencia
de que por el mismo hecho de cumplir estndares o normas, se mejora lo que
se hace. En otras palabras, evaluar fue sinnimo de mejorar por el mero hecho
de evaluar. Podra decirse que an ahora prevalece esta creencia entre algunos.
Este paradigma se rompi en los servicios de salud de nuestro pas como
resultado de la implantacin de crculos de calidad en el Instituto Nacional
de Perinatologa (INPer) en 1985. Se trat de la primera experiencia de me-
jora continua. sta fue la primera en demostrar en Mxico los resultados de
90
mejora como producto de una intervencin diseada para tal propsito. Ade-
ms, fue tambin la primera documentada en el mundo en la que participaron
mdicos y enfermeras, pues las pocas experiencias existentes, particularmente
en los Estados Unidos de Amrica, se haban realizado en servicios de apoyo
hospitalario, no clnicos.
Es interesante mencionar que, a falta de alguna mejor denominacin, a
esa estrategia la llam garanta de la calidad, concepto que tuve oportunidad
de discutir un ao despus de iniciada, en 1986, personalmente con el Dr.
Avedis Donabedian, pilar del estudio sobre la calidad de la atencin mdica
en el mundo, y miembro en esos aos del Consejo Consultivo del Centro de
Investigaciones en Salud Pblica de la Secretara de Salud, cuyo director haba
sido su alumno dilecto, y del cual yo era Subdirector. Donabedian usaba en
esa poca conceptos como Monitorizacin (monitoring) y Valoracin o Estima-
cin (assessment) para describir lo que debera hacerse en favor de la calidad
de la atencin mdica. El argumento bajo anlisis en nuestra conversacin era
que empezaba a hacerse cada vez ms evidente que ni la monitorizacin, ni la
valoracin, estimacin o evaluacin eran suficientes para mejorar. No pudi-
mos llegar a conclusin alguna sobre el mejor trmino para describir lo que se
desarrollaba entonces en el INPer, sino hasta 1992 cuando el propio Donabe-
dian reconocera como apropiados a los servicios de atencin mdica, trminos
como mejora continua, calidad total y herramientas metodolgicas utili-
zadas hasta entonces en el mbito industrial, durante su discurso inaugural del
congreso anual de la International Society for Quality in Healthcare (ISQua)
que se realiz en Mxico. Actualmente, nombres como crculos de calidad y
garanta de la calidad han dejado de ser usados para formar parte del trmino
ms universal ahora aceptado: mejora de la calidad.
En la Secretara de Salud, el antecedente inmediato de la Cruzada fue el
Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad de la Atencin impulsado
desde la Subsecretara de Coordinacin Sectorial, antecesora directa de la Sub-
secretara de Innovacin y Calidad. Se trat de una estrategia fundamental pues
la experiencia adquirida por este programa de alcance nacional en las unidades
de la propia Secretara, permiti identificar las variaciones en los niveles de
calidad entre estados de la Repblica, entre unidades de primer nivel y entre
hospitales. Tambin permiti esbozar un primer intento de mejora continua
en gran escala. Es indispensable reconocer adems, que en la dcada de los
91
ochenta se estableci en la propia Secretara un marco de referencia para la eva-

luacin de los servicios de salud desde una Direccin General creada para tal
propsito que posteriormente desapareci. Este marco de referencia que origi-
n una publicacin, coincida justamente con los tiempos en los que imperaba
la evaluacin como herramienta nica para mejorar.
A las experiencias de evaluacin, de aseguramiento y de mejora continua
del sector pblico, se sumaron las del sector privado en varios hospitales, as
como las de la Fundacin Mexicana para la Salud (FUNSALUD), de Qualimed
y de Dimensin Interpersonal. FUNSALUD realiz en 1994 la primera en-
cuesta de satisfaccin de la poblacin mexicana con los servicios de salud, junto
con la Escuela de Salud Pblica de la Universidad de Harvard, que se repetira
en 2000. Adems, en 1996 public un pequeo libro con la primera propuesta
para el establecimiento de una estrategia nacional para mejorar la calidad de
la atencin como parte del estudio Economa y Salud que sustent buena
parte de las polticas de salud del sexenio 2000-2006. Qualimed, por su parte,
fue la primera firma consultora especializada en la mejora de la calidad creada
en 1995 y, a partir de 1996, realiz entre otros proyectos, las primeras evalua-
ciones comparativas de la calidad de la atencin en hospitales con estndares
internacionales que, en 1999, se convertiran en fundamento de los criterios
de certificacin del Consejo de Salubridad General, y dise e implement,
en apoyo a la Secretara de Salud, el Programa de Mejoramiento Continuo ya
mencionado. Dimensin Interpersonal, tambin una firma privada, realizara
las primeras encuestas externas de satisfaccin de pacientes con la calidad de la
atencin hospitalaria, principalmente en hospitales lderes del sector privado.
As, a las experiencias del IMSS de auditora mdica, y de mejora continua
del INPer mediante crculos de calidad con personal clnico y a las dems que
han sido mencionadas, sucedieron muchas otras similares en instituciones p-
blicas y privadas en Mxico que sera imposible enumerar por su incremento
desde entonces.
De esta manera, las experiencias acumuladas durante la segunda mitad del
siglo pasado, tanto de evaluacin, como de aseguramiento y de mejora conti-
nua, constituyeron una slida plataforma emprica para fundamentar el diseo
e implantacin de una estrategia en gran escala: la Cruzada Nacional por los
Servicios de Salud, que dara comienzo al principio del siglo en curso.
92
Plataforma concep tual
El hecho de haber iniciado en 1985 una estrategia aparentemente desconocida

y sin referentes apropiados en los servicios de salud en cualquier otra parte
del mundo, oblig a tratar de entender y explicar conceptualmente lo que se
desarrollaba en el Instituto Nacional de Perinatologa, en contraste con lo que
se haca hasta entonces. Ahora lo sabemos, se trataba de distinguir a la mejora
continua, del aseguramiento, como estrategias complementarias. Mi transicin
laboral a unos meses de haber iniciado la experiencia de los crculos de calidad
desarrollada en el INPer, hacia el Centro de Investigaciones en Salud Pblica,
precursor del Instituto Nacional de Salud Pblica (INSP), transform el pro-
yecto. De ser uno de implementacin de una propuesta estratgica, pas hacia
otro de investigacin-accin como esfuerzo conjunto acordado por los directo-
res de ambas instituciones.
Se propici as la necesidad de conceptuar y explicar acadmicamente el
fenmeno en cuestin. Entonces propuse la necesidad de entenderlo como un
modelo que combina la monitorizacin y la evaluacin de la calidad por una
parte, y el diseo, desarrollo y cambio organizacionales por la otra. De esta
manera se reconoca, en primer lugar, la importancia de la medicin sistem-
tica y de la evaluacin, a la vez que se haca explcita la necesidad de disear la
organizacin para desempear sus funciones adecuadamente, la importancia
del aprendizaje, la participacin y el compromiso del personal para mejorar y,
finalmente, el reconocimiento de que cualquier proceso para mejorar implica
un cambio y que cualquier cambio en una organizacin debe y puede ser con-
ducido consciente y deliberadamente.
Hoy todo esto parece una descripcin de lo obvio. Aos ms tarde, se sus-
tituira en el modelo el concepto de desarrollo por el de cultura organizacional
y lo ampliara para hacer explcito el componente de ejecucin. Sin embargo,
tal como ha sido descrito, ste fue el cimiento conceptual original que permiti
disear la Cruzada.
No obstante, en la medida en la que la estrategia se fue afinando durante el
periodo de transicin entre gobiernos (agosto-noviembre de 2000), el modelo
se expandi hasta incorporar de manera explcita otras variables indispen-
sables como la educacin, la informacin, la estandarizacin, la participa-
cin ciudadana y la confluencia de diferentes tipos de estrategias adems de
93
la mejora continua, como el aseguramiento o el benchmarking, teniendo todo

ello como enfoque principal a los pacientes. Este fue, finalmente, el modelo
conceptual que, de manera esquemtica, fue publicado en el documento des-
criptivo de la Cruzada.
Es justo reconocer que en el proceso de conceptualizacin a lo largo de los
aos surgieron definiciones y anlisis de autores mexicanos y extranjeros que
enriquecieron, sin duda, la profundidad y amplitud de los conceptos y del mo-
delo. Algunas de estas aportaciones se revisan ms adelante.
Plataforma educativa
La plataforma conceptual surgida de las experiencias concretas enriquecidas

por el desarrollo del tema en el mundo se convirti, a su vez, en sustento de
una serie de cursos y congresos que posteriormente derivaron en diplomados.
Despus del inicio de la Cruzada, durante los ltimos 12 aos, esta platafor-
ma se ha seguido enriqueciendo con el establecimiento de una especialidad
de carcter clnico (Calidad de la Atencin Clnica) de una maestra, y con la
incorporacin de una materia optativa sobre calidad y seguridad de la atencin
mdica a nivel de pregrado en la Facultad de Medicina de la UNAM. En efecto,
desde los primeros cursos impartidos en la Escuela de Salud Pblica de Mxico
en 1986, el nmero de programas de diversa ndole se fueron multiplicando a
travs de instituciones educativas y de atencin a la salud, pblicas y privadas.
A los diferentes programas educativos hay que sumarle los congresos que,
dedicados exclusivamente a este tema, fueron organizados exclusivamente du-
rante casi diez aos por la Sociedad Mexicana de Calidad de la Atencin a
la Salud (SOMECASA), como se denomin a sta durante sus primeros aos,
hasta antes del inicio de la Cruzada. Cabe sealar que el primero de todos fue
en 1992 cuando la ISQua realiz el congreso ya mencionado en nuestro pas
bajo los auspicios de la recientemente creada SOMECASA, del INSP y de la
Asociacin Mexicana de Hospitales. sta ltima tambin incorpor el tema de
manera regular en sus cursos y congresos anuales a partir de entonces.
A ello siguieron un sinnmero de publicaciones, desde los primeros art-
culos publicados por la revista Salud Pblica de Mxico en la segunda mitad de
la dcada de los ochenta, que tuvieron una importante penetracin tambin
en otros pases de Amrica Latina, hasta libros de autores mexicanos ya en la
94
dcada de los noventa, que se sumaron a las traducciones de libros especiali-

zados extranjeros.
Todo ello contribuy a manera de plataforma a sustentar la Cruzada, pues
el tema era conocido y entendido ya por muchos. No se empezara desde cero;
tampoco podra decirse que se ha logrado consolidar esta plataforma que, por
definicin, deber seguir evolucionando continuamente.
Plataforma cultural
Sin duda, las plataformas emprica y educativa dieron visibilidad al tema de la

calidad, que as fue adquiriendo espacio y valor entre los profesionales de la
salud que se haban acercado a programas de capacitacin, a congresos, y entre
quienes participaban en proyectos concretos para mejorar la calidad.
Si la cultura organizacional debe ser entendida como: un conjunto de
aprendizajes de grupos humanos que enfrentan realidades comunes para las
cuales esos aprendizajes resultan tiles y por consiguiente valiosos como para
ser transmitidos de grupo en grupo a travs de generaciones, no hay duda de
que la plataforma cultural se fue configurando poco a poco en nuestro pas a
partir de hechos evidentemente reconocibles. Por ejemplo, el valor que le dio
el IMSS a la evaluacin de la calidad de la atencin mdica a travs de las audi-
toras de expedientes en las dcadas de los sesenta y setenta fue introduciendo
el tema en esa institucin.
El hecho de haber incorporado por primera vez en Mxico a la calidad de
la atencin mdica como una lnea de investigacin en el Centro de Investiga-
ciones en Salud Pblica en la segunda mitad de la dcada de los ochenta, debe
haber empezado a ejercer alguna influencia que despus se hara visible para el
personal no solamente clnico sino tambin de salud pblica.
Como ocurre con cualquier cultura organizacional, el peso que el liderazgo
de una organizacin da a un tema o comportamiento, es una variable funda-
mental para impulsarlo como valor en esa cultura. En otras palabras, es la mejor
manera de darle valor a un valor. El trmino calidad y calidez acuado durante
el sexenio 1988-1994 desde los ms altos niveles de la Secretara de Salud, con-
tribuy a fortalecer ese valor.
Un par de aos antes del inicio de la Cruzada, el IMSS estableci un pre-
mio a la calidad con el respaldo tcnico de la Fundacin Mexicana para la
95
Calidad Total, que otorgaba entonces el Premio Nacional de Calidad. En ese

periodo, y como responsable del premio en el IMSS se cre ex profeso un rea
dedicada al tema de la calidad. Este hecho merece ser destacado pues se trata
del primer premio de este gnero en el pas, de la primera estructura organiza-
cional formal para este propsito, y surge en un momento histrico en el que,
en los albores del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte, la calidad
adquira mucho mayor valor que antes, no solo para el sistema de salud sino
para la economa mexicana en su conjunto.
En el sector privado, el hecho de que la Clnica Cuauhtmoc y Famosa, de
Monterrey, ganara en el arranque del siglo XXI el Premio Nacional de Calidad,
otorgado por primera vez a una organizacin de atencin mdica, fue sin duda
un incentivo muy poderoso para motivar a las instituciones privadas a emular lo
que ya era posible lograr. El mensaje fue claro: Brindar servicios de alta calidad
y competitivos es posible en los servicios de salud, se reconoce, es importante y,
por consiguiente, tiene valor.
No obstante los desarrollos mltiples de esta plataforma, aunque an in-
cipientes, fueron tiles para lograr compromisos hacia una poltica pblica del
alcance de la Cruzada. El valor de la calidad en el SNS tuvo y tendr que seguir
siendo mucho ms fortalecido.
Plataforma institucional
Despus de la descripcin de las plataformas anteriores, es obvio pensar que

sin el sustento institucional, nada de lo enumerado hubiese rebasado el nivel
de una entelequia efmera. Las instituciones, pblicas y privadas, han sido el
origen, el soporte y el continente de acciones y resultados de los que se ha
aprendido para seguir mejorando. Para cuando se propuso la Cruzada Nacional
por la Calidad de los Servicios de Salud, ya muchas instituciones impulsaban
esfuerzos en esa direccin. Se trataba entonces de hacerlas convergentes me-
diante una poltica pblica articulada por medio de una estrategia, sta a su vez
sustentada en todas estas plataformas.
Plataforma internacional
La proyeccin internacional que adquiri Mxico como resultado de sus avances

en la materia facilit el intercambio de ideas, mtodos y acciones en ambos sen-
tidos. Enriqueci la discusin, elev el aprendizaje y amplific la visibilidad del
96
grado de desarrollo de nuestro pas hacia afuera, y de la calidad de la atencin

hacia adentro. La pertenencia del Dr. Donabedian al Consejo Consultivo del
Centro de Investigaciones en Salud Pblica, junto con otros destacados acad-
micos internacionales y nacionales fue un factor fundamental. La realizacin
del congreso mundial de la ISQua y las varias publicaciones que trascendieron
fuera de nuestras fronteras, y la posicin ocupada por Mxico de la Presiden-
cia del Consejo Directivo de esta misma Sociedad, abri puertas al intercam-
bio de experiencias de primera mano. La Cruzada sera observada desde otras
latitudes como experiencia nica en el mundo.
Plataforma poltico-financiera
Esta plataforma se define como una relacin mutua de ambos factores en tanto
que no hubiese sido posible contar con financiamiento para la Cruzada sin el
respaldo poltico y, por otra parte, no habra sido suficiente el apoyo poltico si
no se hubiese expresado en un financiamiento concreto para instrumentar una
poltica pblica.
Cabe mencionar que esta plataforma se fue construyendo a travs de los
aos, como las dems. En efecto, como se ha sealado, la calidad empez a
ser un tema de investigacin-accin en el marco de un centro creado como
consecuencia de la llegada de un Secretario de Salud de origen acadmico
en el sexenio 1982-1988. No solo eso, sino que durante ese sexenio se dio
un lugar preponderante a la salud como poltica pblica. Baste mencionar la
modificacin constitucional para incorporar a la proteccin de la salud como
un derecho, imposible de ser cumplido si los servicios que se otorgan no se
ofrecen con calidad. He citado ya la visibilidad que dio el lema calidad y ca-
lidez acuado durante la siguiente Administracin, 1988-1994, y empleado
por el propio Presidente de la Repblica y por el Secretario de Salud federal
en turno. En el periodo 1994-2000, por primera vez un Secretario de Salud
estableci dos polticas explcitamente dirigidas a mejorar la calidad: el Pro-
grama de Mejoramiento Continuo de la Calidad, ya citado, y la creacin de la
certificacin de establecimientos de atencin mdica que fueron continuados
durante el ltimo ao de ese periodo por el Secretario que ocup el cargo al
final de ese Gobierno.
Llegamos as al periodo que nos ocupa: 2000-2006. Desde el periodo de
transicin, el tema cont con el respaldo del entonces Presidente electo. Cuan-
97
do en agosto de 2000 se le presentaron los posibles temas que configuraran

el Programa Nacional de Salud, el primero en ser aprobado por l, ya con este
nombre, fue la Cruzada por la Calidad. Tal fue su respaldo que la ceremonia
de lanzamiento de esta estrategia fue encabezada por el ya entonces Presidente
de la Repblica en enero de 2001, a pocas semanas de haber tomado posesin.
Este hecho, adems, ratific el respaldo poltico de todos los sectores. Estuvieron
presentes todos los Secretarios de Salud del pas, los directivos de las principales
instituciones educativas con carreras de la salud, los presidentes de las Acade-
mias de Medicina, Ciruga y Pediatra, los presidentes de los Colegios de profe-
sionales y los directivos de las asociaciones de prestadores de servicios privados
y de la industria farmacutica, as como los lderes sindicales de las instituciones
de seguridad social y de la propia Secretara de Salud. Por supuesto, el respaldo
del Secretario de Salud federal desde que fungi como coordinador del equipo de
transicin y durante toda su gestin, result fundamental no solamente por su
posicin sino por su amplio conocimiento del tema y su muy clara visin de la
necesidad de contar con una estrategia coherente para otorgar proteccin finan-
ciera y as aumentar el acceso a servicios que fuesen de buena calidad.
La c ruz a da naciona l p or l a c al idad de los

s e rv ic io s de sa lu d : u na p ol t ic a p bl ic a
La informacin con la que se contaba a mediados del ao 2000, producto de las
evaluaciones de satisfaccin de la poblacin, de satisfaccin de pacientes, y de
los niveles de calidad tcnica en ms de 200 unidades de la Secretara de Salud,
as como los resultados del proceso de certificacin de hospitales del Conse-
jo de Salubridad General en los sectores pblico y privado, hacan evidentes
los retos: enormes variaciones en los niveles de calidad tcnica e interpersonal
entre Estados del pas, entre instituciones, entre sectores y al interior de los
Estados, de las instituciones y de los sectores. La consecuencia obvia era que
para un mexicano el recibir atencin de buena calidad dependa de su suerte al
ser atendido en una unidad con buen nivel de calidad o no. Esto se hizo no solo
evidente sino absolutamente inaceptable.
En cuanto a los niveles de satisfaccin, era preocupante constatar que de
acuerdo con las percepciones de la poblacin, el nivel de calidad percibida era
muy bajo. Los datos precisos se encuentran en el Programa de Accin de la
Cruzada y en las fuentes originales de resultados de las encuestas realizadas.
98
Los ingredientes para disear e implementar una poltica pblica dirigida

a mejorar estas condiciones estaban dados y eran incuestionables, entre ellos:
Exista una necesidad sentida que ya haba sido expresada en las encuestas.
Haba una necesidad manifiesta de homologar los niveles de calidad tcnica.
Haba voluntad poltica y exista competencia tcnica en el sistema. Todo ello
auguraba un futuro promisorio para una poltica de esta naturaleza.
Por otra parte, eran conocidos los mltiples esfuerzos realizados por ins-
tituciones pblicas y privadas en todo el pas para mejorar su calidad, aunque
estos esfuerzos eran independientes unos de otros y sin una coherencia que
contribuyera a disminuir la variabilidad antes citada. Parecera que, si la ten-
dencia fuese reorientada ligeramente, conducira hacia la convergencia. Faltaba
la articulacin.
Finalmente, al inicio de la Administracin, la Cruzada ya estaba insertada
en el marco de una poltica pblica ms amplia: el Programa Nacional de Salud.
El c ont e xto de l a C ru za da c omo p ol t ic a

pblic a : e l Pro gr a m a N acional de S alud
En el Equipo de Transicin se construy un diagnstico tan preciso como fue

posible, de las condiciones prioritarias que deban ser atendidas. Con base en
stas se definieron los objetivos del Programa y las estrategias para alcanzarlos.
Los retos se definieron de la manera ms concreta posible como: 1) Equi-
dad; 2) Calidad; 3) Proteccin Financiera. Para el primer reto el objetivo fue
reducir las inequidades en salud; para el segundo, mejorar las condiciones de
salud de la poblacin y el trato digno; para el tercero, asegurar justicia financie-
ra para la atencin de la salud. De acuerdo con cada objetivo se establecieron
las tres estrategias: Seguro Popular, Cruzada Nacional y Arranque Parejo en la
Vida.
Vemos una gran coherencia y codependencia entre las tres estrategias, lo
cual conducira hacia una sinergia que fortalecera a las tres. As, la Cruzada no
fue una poltica pblica aislada, sino una de tres grandes estrategias enmarca-
das en una poltica pblica ms amplia articulada como Programa Nacional de
Salud.
99
La c on st rucc in de l a e st r at egia
Escrib la primera versin de la estrategia de la Cruzada a partir de la ltima se-
mana de agosto de 2000, ya como miembro del equipo de transicin, en cuanto
el Presidente electo aprob esta iniciativa. Integramos un equipo lder con la
participacin de seis miembros, cuatro de ellos protagonistas de los esfuerzos
para mejorar la calidad de la atencin en el IMSS y dos provenientes de Quali-
med, por tener un conocimiento directo del Programa de Mejora Continua de
la Secretara de Salud, una amplia experiencia con hospitales del sector privado,
y una estrecha relacin con FUNSALUD al haber participado en los proyectos
realizados por esta organizacin mencionados anteriormente.
Tras varias repeticiones de anlisis y ajustes a esa primera versin en el
equipo lder, elabor una nueva versin para ser compartida con grupos ms
amplios. Se constituyeron dos grupos de aproximadamente 20 personas cada
uno: Grupo 1 y Grupo A. Su composicin fue tan plural como fue posible. Acu-
dieron a la invitacin representantes de instituciones de salud y educativas del
sector pblico y privado, de la industria, de diferentes profesiones y de varios
Estados del pas. La razn de tener dos grupos separados, aun con una compo-
sicin similar, fue para evitar que posibles participaciones protagnicas en un
solo grupo pudiesen sesgar las opiniones de los dems, sin opcin a contras-
tarlas con otro grupo equivalente que pudiera ofrecer opiniones diversas. Estos
grupos se reunieron en dos ocasiones. Despus de la primera reunin hacia el
final de octubre, ajust nuevamente la estrategia de acuerdo con las opiniones
recibidas y con el consenso de los miembros del equipo lder. En la segunda re-
unin, a mediados de noviembre, se solicit a los participantes de ambos grupos
reunidos por separado que evaluasen la versin prcticamente final de acuerdo
con los siguientes criterios: claridad, congruencia interna, efecto motivacional,
integridad, aplicabilidad, horizonte temporal razonable y riesgo de fracaso. Los
resultados de las evaluaciones de ambos grupos fueron favorables y muy simi-
lares en todos los aspectos.
A partir de ese momento y durante las ltimas semanas previas a la toma
de posesin del nuevo Gobierno, se levant una encuesta, tanto con pacientes
como con prestadores de servicios de salud del sector pblico, para identificar el
grado de necesidad que sentan de que la calidad fuese mejorada y sus expecta-
tivas hacia una estrategia como la propuesta. La coincidencia de resultados fue
notable y muy favorable.
100
Con los resultados de la evaluacin de los grupos y de las encuestas, la Cru-

zada estaba lista para empezar. Para ello, como parte de la propia estrategia se
configur un Plan de Arranque cuyo espectro temporal sera de 100 das a par-
tir del momento de la toma de posesin del nuevo Presidente de la Repblica.
El n ombr e
El nombre de esta estrategia lo haba utilizado a manera de arenga durante los
aos previos para invitar a quienes quisieran comprometerse con la mejora de
la calidad, a sumarse a una cruzada a favor de sta. No era slo el antecedente
sino el significado mismo de la palabra lo que justific su empleo. Segn el
Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua, cruzada significa un
esfuerzo dirigido hacia el logro de un fin elevado. En este caso, el fin elevado
era evidente y se hizo explcito a partir de las visiones a corto y largo plazo y del
objetivo general de la estrategia.
Los c ompon en t es
Imagen visual
Como en el caso de cualquier marca comercial, los logotipos evocan imgenes

mentales que sintetizan expectativas o que permiten a los consumidores iden-
tificarse plenamente con un producto o servicio. El valor radica en la capacidad
sinttica de lograr la transmisin de un mensaje condensado que se graba f-
cilmente en la mente, que atrae la atencin y que da identidad a un producto
o a una causa.
El logotipo de la Cruzada fue cuidadosamente diseado de manera que
integrara en una sola imagen los conceptos que deban guiar la bsqueda y la
explicacin de la calidad en sus dos dimensiones: la tcnica, expresada por un
estetoscopio colocado en los odos de una carita feliz, y la interpersonal en la
parte final de la manguera del estetoscopio dibujada a manera de un corazn.
La carita feliz se articul posteriormente con el sentido de lo que debiese
ser buscado y logrado: sonrisas, que es el gesto universal que expresa satisfac-
cin. Para ello, y despus de meses de intentar varias opciones, se me ocurri
usar la palabra Sonre a manera de acrstico para facilitar la transmisin del
mensaje. La Cruzada debera buscar sonrisas por medio de: Seguridad para los
pacientes, Oportunidad en la atencin, Necesidades y expectativas satisfechas,
101
y luego las dos dimensiones en dos vertientes con el uso de las tres ltimas le-
tras: Resultados clnicos que pudiesen ser medidos a partir de Indicadores que
aseguraran la Efectividad; y Respeto para los pacientes, Informacin que pudie-
sen entender sobre su diagnstico, su pronstico y su tratamiento, y Empata.
Pronto, el posicionamiento del logotipo fue evidente en un buen nmero de
establecimientos de atencin en todo el pas, pblicos y privados, por lo menos
hasta el final de la Administracin.
Visin 2006
Result indispensable complementar la imagen visual con una visin explcita

que diese coherencia al resto de la estrategia: La calidad se reconoce explcita
y fehacientemente como un valor en la cultura organizacional del sistema de
salud y existen evidencias confiables de mejoras sustanciales a travs de todo el
sistema que son percibidas con satisfaccin por los usuarios de los servicios, por
la poblacin en general y por los prestadores de los servicios.
Visin 2025
Aunque las visiones son ambiciones, stas deben ser tan realistas y potencial-
mente alcanzables como sea posible. Por otra parte, en un sistema de gobiernos
sexenales era conveniente fijar una ambicin que pudiese trascender con objeto
de tomar el aliento necesario para ello mediante las acciones en el corto plazo.
De esta manera, el avance hacia una visin para 2006 deba tener, a su vez, una
imagen an ms lejana. La visin propuesta para 2025 fue:
El sistema de salud mexicano satisface la gran mayora de las necesi-

dades y expectativas de los usuarios directos e indirectos de los servicios
de salud y de los prestadores, y posee un muy alto y homogneo nivel de
calidad-eficiencia.
A estas visiones se agreg una especificacin de caractersticas puntuales que

hicieran an ms explcito el desidertum, as como principios bsicos que de-
biesen orientar el rumbo hacia esas ambiciones.
102
Objetivo general
Elevar la calidad de los servicios de salud y llevarla a niveles aceptables en todo

el pas, que sean claramente percibidos por la poblacin.
Objetivos especficos
Enfocados en el usuario:
Proporcionar un trato digno sin excepcin a todos los usuarios de los
servicios de salud.
Proporcionar a los pacientes atencin mdica efectiva, eficiente, tica
y segura.
Elevar la satisfaccin de los usuarios y atender sus expectativas.
Dirigidos a las organizaciones prestadoras de servicios de salud:
Elevar la satisfaccin de los prestadores de servicios de salud con su
trabajo.
Arraigar la calidad y la mejora continua en la cultura de las organiza-
ciones.
Reducir sustancialmente la heterogeneidad en el nivel de calidad.
Dirigidos a la poblacin general:

Proporcionar informacin que oriente la bsqueda de servicios de buena
calidad.
Mejorar la percepcin sobre la calidad de los servicios con datos ver-
dicos.
Desarrollar la confianza de la poblacin en su sistema de salud.
Incorporar a la poblacin en la vigilancia de la calidad de los servicios.
Es t rat egi as
Se propusieron tres grandes estrategias: impulso al cambio, aprendizaje y res-
paldo, y sustentacin. Dentro de cada una de stas se agruparon setenta lneas
de accin que, de manera matricial, se organizaron en cuatro niveles para cada
estrategia: usuarios, prestadores, organizaciones y sistema.
103
Factores clave
El listado exhaustivo de setenta lneas de accin agrupadas por niveles en cada

una de las tres estrategias, sera muy til a manera de partitura para la conduc-
cin de la Cruzada al ms alto nivel de la Subsecretara de Innovacin y Cali-
dad; no obstante, podra haber hecho muy confuso su despliegue. Con objeto
de enfocar la atencin de los lderes, de los ejecutores, de los prestadores de
servicios de salud e incluso de la poblacin interesada en el tema, se agruparon
estas lneas en 10 factores clave que fueron prcticamente parte del mensaje
cotidiano para divulgar y posicionar la estrategia. Esos factores fueron:
1. Cdigos de tica
2. Educacin sobre, para y de calidad
3. Informacin hacia y desde el usuario, y sobre y para el desempeo
(esto es, rendicin de cuentas)
4. Sistemas (estructuras y procesos) de mejora continua
5. Reconocimiento del desempeo
6. Estandarizacin de procesos
7. Monitorizacin de resultados
8. Certificacin de individuos y organizaciones
9. Racionalizacin estructural y regulatoria
10. Participacin ciudadana.
Indicadores
Cualquier poltica pblica debe contar con los indicadores y los sistemas de
informacin necesarios para evaluar sus avances y logros. En este caso, era
triplemente importante tener indicadores y crear el sistema de informacin
necesario; primero, por tratarse de una poltica pblica de tal magnitud en el
marco de otra ms amplia de enorme trascendencia; segundo, porque tal como
sabemos, uno de los aforismos ms conocidos de la mejora de la calidad dice:
No es posible mejorar lo que no es controlado, no es posible controlar lo
que no es medido y no es posible medir lo que no est definido. Finalmente,
porque sera necesario predicar con el ejemplo: si se trataba de mejorar la cali-
dad, era necesario desplegar la Cruzada con calidad, o sea, muy bien.
Se definieron en un inicio 50 indicadores agrupados en una matriz de 34
en cuyas 12 celdas se identificaron indicadores para medir, por una parte, cali-
104
dad en el primer nivel de atencin, en hospitales y en ambos espacios y, por la

otra, trato digno, atencin mdica efectiva, estructura de las organizaciones y
estructura del sistema.
Se dise un sistema de informacin denominado INDICA para recibir
los datos en tiempo real y que, a travs de Internet, fuese transparente para
cualquiera que deseara conocer el comportamiento de cada uno de los indica-
dores. De los 50 indicadores propuestos, fue posible monitorizar 17 a lo largo
del periodo. Esto constituy una leccin: es bueno ser ambiciosos porque abre
el espectro de lo deseado, pero es muy importante ser realista aunque se deba
sacrificar la ambicin en aras de lo factible.
Metas:
En el Programa de Accin de la Cruzada se hicieron explcitas las metas que

deban alcanzarse. Estas metas fueron definidas para cada uno de los diez fac-
tores mencionados.
La e jec uc in
Se describirn aqu los principales elementos que hicieron posible la ejecucin de
la Cruzada: estructuras organizacionales, caractersticas funcionales y liderazgos.
Estructuras organizacionales
Un principio elemental de la administracin es que toda funcin debe estar res-

paldada por una estructura. Es importante sealar que es fcil invertir el orden
de prioridades y crear estructuras que no tienen una funcin suficientemen-
te justificada. En este caso, el principio se aplic con parsimonia. En efecto, la
Subsecretara de Coordinacin Sectorial bajo cuya estructura se encontraba la
Direccin General de Regulacin de los Servicios de Salud, responsable en su
momento del Programa de Mejora Continua de la Calidad, fue modificada en
varios sentidos. Por una parte, se le cambi el nombre a Subsecretara de Innova-
cin y Calidad con el propsito de hacer evidente la prioridad asignada al tema
y a la estrategia en la Secretara de Salud federal. La importancia fue an mayor
si se considera que se trataba de la Subsecretara de mayor jerarqua despus del
Secretario de Salud. Pero no fue solamente un cambio de nombre, importante
en s mismo, sino un rediseo organizacional completo que tom cuatro aos en
105
ser completado con objeto de alienar todas la funciones necesarias para apoyar
cabalmente el despliegue y ejecucin de una estrategia como la Cruzada.
De igual modo, la hasta entonces Direccin General de Regulacin de los Ser-
vicios de Salud fue fusionada con la Direccin General de Enseanza en Salud y se
convirti en la Direccin General de Calidad y Educacin en Salud (DGCES).
Las razones que impulsaron este cambio fueron, entre otras, el reconoci-
miento de que la enseanza, o ms ampliamente considerada, la educacin de
los profesionales de la salud, no tiene otro propsito que el de atender las nece-
sidades de salud de la poblacin, y eso solamente se logra si lo que se aprende y
se hace, se hace con calidad. De otra manera, concebir a la educacin y, menos
an, solamente a la enseanza como un fin en s mismo es una aberracin
lgica. Para quienes este cambio signific una prdida de espacios para la ense-
anza en la Secretara de Salud, seguramente no tenan clara la misin, no de
ensear, sino de educar a profesionales de la salud. Al contrario de lo percibido
por algunos, se le dio a la contribucin de la Secretara de Salud en la formacin
de recursos humanos un sentido elevado ms all de la tramitacin burocrtica
de plazas para pasantes en servicio social o para residentes de especialidades.
Por otra parte, con la fusin y el cambio de nombre se trat entonces de mandar
un mensaje claro al sustituir los nombres que hacan referencia a los medios,
por aquellos otros que enfatizaran los objetivos a lograr, por ejemplo: mejorar
la calidad, no regular (que es un medio y no un fin); orientar la formacin hacia
la calidad, no solamente hacer trmites (nuevamente un medio y no un fin);
contribuir a la educacin, no solamente a la enseanza (un componente de la
educacin y no su sentido ms amplio). Esta fue entonces la Direccin General
responsable de la instrumentacin de la Cruzada.
El rediseo de la Subsecretara permiti alinear funciones clave median-
te las estructuras necesarias a travs de las siguientes Direcciones Generales:
Informacin en Salud, Evaluacin del Desempeo, Planeacin y Desarrollo
en Salud, Calidad y Educacin en Salud y, finalmente, el Centro Nacional de
Excelencia Tecnolgica en Salud (CENETEC).
Para desplegar la Cruzada se crearon Comits Estatales de Calidad en cada
entidad federativa con la participacin de representantes de las instituciones
pblicas y privadas ms representativas. En cada Estado fue nombrado un Lder
de Calidad que fuese responsable de la ejecucin local.
En algunos Estados, la estructura organizacional de la Secretara de Salud
federal fue reproducida de tal manera que se crearon direcciones que, con dife-
106
rentes denominaciones, cumplieron una funcin equivalente a la de la DGCES.

Los grupos de Avales Ciudadanos fueron una estructura innovadora, indepen-
diente y muy til en el apoyo al avance de la Cruzada.
Por supuesto, existi un Comit de Conduccin, presidido durante los pri-
meros aos por el Subsecretario de Innovacin y Calidad, y ms tarde por el
Director General responsable, constituido por los representantes del ms alto
nivel de las reas mdicas de las instituciones de seguridad social y por los fun-
cionarios responsables de la ejecucin en cada una de stas.
Algunas caractersticas funcionales
Tal vez una de las ms importantes fue el espacio que el Secretario de Salud
federal asign en la agenda de las reuniones trimestrales del Consejo Nacional
de Salud para presentar los avances de la Cruzada. Al final de esta presentacin
a cargo del Subsecretario de Innovacin y Calidad, algunos Secretarios de Salud
(invitados para tal propsito) presentaban ejemplos de sus xitos y dificultades
en el desarrollo de la estrategia. Al final se abra la seccin de comentarios y pre-
guntas. Este espacio result fundamental para fortalecer el valor de la calidad
en la poltica pblica, de la Cruzada como estrategia y de la participacin activa
de todos al ms alto nivel.
Las reuniones semanales del Comit de Conduccin fueron indispensables,
particularmente durante los primeros meses en los que se avanz de a poco en
el despliegue de las acciones.
Contar con el Sistema INDICA permiti monitorizar los avances y es-
tablecer retroalimentacin con los participantes. Es importante reconocer que
ello ocurri a pesar de saber que la confiabilidad de la informacin probable-
mente no era la esperada. No obstante, se trataba de inculcar el valor de la ge-
neracin de informacin no para otros sino para la propia toma de decisiones
en las unidades y en los Estados.
Destacan varios elementos como ejemplo de las caractersticas funcionales
ms importantes de la ejecucin. El primero de ellos fue el intenso esfuerzo de
capacitacin emprendido principalmente durante los primeros aos. Ello permi-
ti no solo entrenar a un gran nmero de profesionales de la salud en el uso de
herramientas elementales para la mejora de la calidad, sino que se convirti en
un vehculo de diseminacin de la Cruzada como estrategia.
En segundo lugar, el Foro Nacional de Calidad, establecido como uno de
107
los elementos ms visibles de la Cruzada, cumpli cabalmente su misin al

convertirse en un punto de encuentro masivo que se proyect hacia la siguiente
Administracin como referente para quienes trabajan en el tema.
Por ltimo, pero tan importante como los dems, fueron las acciones dirigi-
das a involucrar a lderes y a personal de los servicios a travs de reconocer sus
logros y a hacerlos partcipes de la estrategia de gran escala. Entre stas, destaca
la creacin de premios nacionales de calidad para cada una de las instituciones,
y los acuerdos de gestin para reconocer y apoyar financieramente iniciativas
que pudiesen demostrar mejoras.
Alineacin de liderazgos
Un elemento fundamental para la ejecucin de cualquier estrategia es el ejercicio

del liderazgo. En este caso se alienaron prcticamente todos los liderazgos nece-
sarios: el Presidente de la Repblica, el Secretario de Salud, el Subsecretario de
Innovacin y Calidad, los Secretarios de Salud estatales (en su enorme mayora
comprometidos con la Cruzada), el Director General de Calidad y Educacin
en Salud y de los dems directores generales de esa Subsecretara, los directores,
subdirectores y jefes de departamento de esa Direccin General, y los Lderes de
Calidad estatales. Cabe sealar que la fuente de poder de una parte importante
de esos liderazgos no estaba fincada solamente en las posiciones ocupadas sino en
el grado de conocimiento del tema y en la experiencia en la ejecucin de acciones
tendentes a mejorar la calidad en servicios de salud.
En resumen, y sin haber considerado todos los elementos de manera anal-
tica, la combinacin de estructura, funcin y liderazgo permiti ejecutar buena
parte de las acciones propuestas.
Alguno s r esu lta d o s de l a ej ec uc in 2

Los resultados de las acciones ejecutadas se agruparn en cada uno de los 10
factores mencionados. Antes de ello, es justo e indispensable reconocer que todo
esto fue realizado con la participacin de un sinnmero de instancias de la propia
2
Esta seccin pretende ser un recuento de lo ejecutado; no de todo, sino de lo que se podra considerar ms
relevante. No es, por tanto, una presentacin de datos producto de una evaluacin, tema de otros captulos de esta
publicacin. Tampoco lo que se mencionar podra ser considerado como logros, por lo menos desde mi perspec-
tiva, pues nicamente las evaluaciones externas y el consenso de quienes podran emitir un juicio ms neutral los
podran definir como tales si as lo ameritasen.
108
Secretara de Salud, del Consejo de Salubridad General, de las instituciones de

seguridad social, de los Institutos Nacionales de Salud y Hospitales Federales de
Referencia, de hospitales privados, Academias, Sociedades mdicas y Asociacio-
nes; y por supuesto, de miles de personas que trabajan en el Sistema Nacional de
Salud y de cientos de ciudadanos que voluntariamente se sumaron en carcter de
Avales. Los avances fueron resultado de la convergencia de esfuerzos de muchos.
1. Cdigos de tica: Cdigo de Conducta para Personal de Salud; Cdigo

de tica para las Enfermeras y Enfermeros de Mxico; Cdigo de tica
en Hospitales Privados; Cdigo de Conducta de los Avales Ciudada-
nos; Carta de los Derechos de los Pacientes; Carta de los Derechos de
los Mdicos; Carta de los Derechos de las Enfermeras; Cdigo de tica
de los Odontlogos.
2. Educacin de, sobre y para la calidad: Aproximadamente 60,000 per-
sonas capacitadas en temas de mejora de calidad; emisin de la Norma
Oficial Mexicana NOM-234, que exige a los establecimientos de salud
recibir alumnos de escuelas de medicina siempre y cuando stas estn
acreditadas.
3. Informacin: CALIDATEL (sistema de recepcin de quejas, sugeren-
cias y felicitaciones de la ciudadana), certificado por ISO-9000; 17
de los 50 indicadores fueron continuamente monitorizados en aproxi-
madamente 7,500 unidades en todo el pas y de todas las instituciones.
4. Sistemas de Mejora Continua (estructuras y procesos): 32 Comits Es-
tatales de Calidad instalados; 620 procesos de mejora documentados.
5. Reconocimiento del Desempeo: Creacin del Premio Nacional de Ca-
lidad de la Secretara de Salud federal; creacin del Premio de Calidad
del ISSSTE; entrega del Premio IMSS junto con las dems institucio-
nes; Premio de Calidad de Hospitales Privados; acuerdos de gestin
mediante los cuales se entregaron apoyos por cerca de 110 millones de
pesos para la realizacin de proyectos de mejora.
6. Estandarizacin de Procesos: recomendaciones de la CONAMED para
la realizacin de procesos especficos con criterios de calidad; estan-
darizacin de la atencin en unidades de urgencias; diseminacin de
acciones concretas para la seguridad de los pacientes.
7. Monitorizacin de Resultados: Adems de lo ya mencionado sobre el
Sistema INDICA, desde la oficina del Presidente de la Repblica se
109
estableci un sondeo de la satisfaccin de la poblacin con las polticas

pblicas por medio de encuestas mensuales. La Cruzada fue monito-
rizada estrechamente a travs del seguimiento de los niveles de abasto
de medicamentos en el sector pblico que cada mes era enviado direc-
tamente al Presidente de la Repblica.
8. Certificacin de Individuos y Organizaciones: reingeniera del proceso
de certificacin del Consejo de Salubridad General; certificacin por
ISO-9000 de las oficinas del Secretario de Salud, del Subsecretario
de Innovacin y Calidad, de la Subsecretara de Administracin y Fi-
nanzas; de la CONAMED, de la COFEPRIS, de la Comisin Nacional
de Proteccin Social en Salud, y de la Direccin General de Programa-
cin y Presupuesto de la Secretara de Salud.
9. Racionalizacin Estructural y Regulatoria: rediseo de la estructura
organizacional de la Subsecretara de Innovacin y Calidad y creacin
del Centro Nacional de Excelencia Tecnolgica en Salud.
10. Participacin Ciudadana: 1,170 grupos comunitarios constituidos
como Avales Ciudadanos; 1,153 unidades avaladas en todo el pas;
Premio Nacional de Transparencia otorgado por la Secretara de la
Funcin Pblica (SFP) y el Instituto Nacional de Administracin P-
blica (INAP) a la Subsecretara de Innovacin y Calidad de la Secre-
tara de Salud por la creacin y resultados de la estrategia de Avales
Ciudadanos; creacin de una poltica de interculturalidad en salud con
la correspondiente estructura orgnica, la Direccin de Medicina Tra-
dicional e Interculturalidad.
R e fle xin f i na l : h aci a u na histor ia de lo

qu e podr a ser
En Mxico se han emprendido muchas acciones a travs de los aos para construir
plataformas que mejoren la calidad de la atencin mdica del Sistema Nacional de
Salud. Sobre stas se finc una estrategia de gran escala que adquiri el rango de po-
ltica pblica y que ahora es reconocida mundialmente como pionera en su gnero.
La convergencia buscada se hizo posible a pesar de la fuerte tendencia
centrfuga de las instituciones, una amenaza permanente a la confluencia de
esfuerzos; que por cierto constituye la nica opcin para reducir las variaciones
de los niveles de calidad que contribuyen a las inequidades del sistema de sa-
110
lud. A su vez, la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud fue
tambin una plataforma para el programa SICALIDAD.
No obstante, es necesario preguntar ahora si el camino a seguir debe ser
prolongacin lineal de lo anterior. Despus de lo narrado, me atrevo a decir
que no. Estas ltimas plataformas han sido amplias por la variedad de acciones
y por su alcance geogrfico e institucional y han constituido un fundamento
importante para avanzar; sin embargo, ahora se necesita profundidad para me-
jorar la calidad de la atencin a problemas especficos sin perder la proyeccin
nacional ni la convergencia de todos. Por ejemplo, nos agobian problemas de
salud que parecen difcilmente controlables, como la diabetes y la hipertensin.
La atencin a los adultos mayores, con excepcional calidad, es imperiosa no so-
lamente porque cada vez sern ms, sino porque la merecen. Al mismo tiempo,
las muertes maternas e infantiles son inaceptables, dado el grado de desarrollo
del pas y, a pesar de los logros, an tenemos rezagos. Sin duda son muchos ms
los problemas que aquejan a nuestra sociedad, como ocurre en muchos otros
pases. No obstante, son tantos que es necesario priorizar para enfocar, enfocar
para avanzar, y avanzar para seguir mejorando la calidad. Esta es la nica ma-
nera de hacer realmente efectivas las coberturas del sistema.
Tratemos de imaginar lo que podra ser la salud de los mexicanos si enfoca-
mos nuestros esfuerzos para mejorar la atencin a los problemas, no slo urgen-
tes sino trascendentes. Tratemos de imaginar lo que podra ser una prevencin
efectiva. Tratemos de imaginar lo que sera el sistema de salud si aprovechamos
las experiencias y fortalecemos las convergencias hacia prioridades comunes.
Tratemos de imaginar lo que podra ser para una persona recibir siempre, bajo
cualquier circunstancia y en cualquier lugar del pas, en el sector pblico o priva-
do, la atencin que necesite con la mayor calidad. Tratemos de imaginar lo que
podra ser si eliminsemos estudios innecesarios, procedimientos innecesarios,
prescripciones innecesarias. Tratemos de imaginar lo que sucedera si evitsemos
causar daos a los pacientes. Hay que tratar de imaginar lo que podra ser para
cualquier humano ser tratado siempre como tal, cuando ms lo necesita.
Tenemos que atrevernos a imaginar lo impensable para lograr lo imposi-
ble. Hemos hecho historia. Las grandes plataformas ya existen. Es indispensa-
ble aprovecharlas y seguirlas mejorando. Pero hay que construir ya una nueva
historia: la historia de lo que podra ser.
111
Formacin de Recursos
Humanos en Estomatologa
Enrique Padilla*
L. Javier Espinosa**
Fernando Caldern***
Regular la educacin en salud, se ha constituido en una tarea priori-

taria para las dos instancias gubernamentales que tienen la atribucin
de hacerlo; la Secretara de Educacin Pblica (SEP) y la Secretara de
Salud (SS). Ambas articulan sus actividades a travs de la Comisin
Interinstitucional para la Formacin de Recursos Humanos en Salud
(CIFRHS). Concretamente, corresponde a la Direccin General de
Calidad y Educacin en Salud (DGCES), (SS), analizar la situacin
que impera en el funcionamiento de las instituciones educativas y
coordinar esfuerzos con la Direccin General de Educacin Superior
Universitaria (SEP), para generar acuerdos orientados hacia la homo-
logacin de una educacin con calidad en las reas de la salud.
La capacitacin odontolgica tanto a nivel de pregrado como de pos-
grado adquiere matices muy peculiares, que la distingue sobre las otras
reas de la salud. Las lagunas existentes en la legislacin educativa ha
permitido la proliferacin descontrolada de escuelas que imparten estos
estudios, muchas de las cuales presentan un egreso de profesionales de la
salud bucal que no se ajusta a los estndares de calidad y competencias
necesarias para proporcionar atencin digna y segura a la poblacin.
* Director de Estomatologa, Direccin General de Calidad y Educacin en Salud (DGCES).

** Subdirector de Enseanza y Difusin en Estomatologa, DGCES.
*** Jefe del Departamento de Vinculacin y Difusin en Estomatologa, DGCES.
113
La formacin de recursos humanos en estomatologa en Mxico est in-

fluenciada por la escuela americana, enfocada en un punto de vista biologicista
de la enfermedad. Bajo esta perspectiva, se da mayor nfasis a la curacin que
a la prevencin y se fomenta la repeticin de tratamientos, lo que ocasiona un
gran dispendio de recursos en los mbitos pblico, privado y social de la esto-
matologa, que a su vez impactan en el mbito educativo.
En los registros proporcionados por la Direccin General de Profesiones
(SEP), encontramos que para el ao de 1970 el pas contaba con un total de
10,317 cirujanos dentistas; de los cuales 26 tenan maestra, 2 doctorado y
ninguno de ellos haba obtenido una especialidad1.
En 1980 la cifra de estomatlogos se duplic, llegando a 20,297. A partir
de ese momento tambin aparecieron los especialistas, con 10 profesionales
que obtuvieron su cdula. Los que tenan maestra llegaron a 42, y la cantidad
de dentistas con doctorado se mantuvo en 2.
El auge de la apertura de escuelas de odontologa se manifest al inicio
de la dcada de los ochenta. A los Estados se les dio autonoma para otorgar el
Reconocimiento de Validez Oficial (RVOE), por parte de la SEP; y en 1983 se
crea la Comisin Interinstitucional para la Formacin de Recursos Humanos
para la Salud (CIFRHS).
Para 1990, el total de estomatlogos era de 60,285. Se increment notable-
mente el inters de ellos por realizar una especialidad ya que para esa poca se
tenan registrados a 680. Por su parte, 242 ostentaban el grado de maestra y 18
el doctorado.
Era evidente la gran oportunidad que representaba la apertura de una es-
cuela de estomatologa. Por ello, la iniciativa privada se interes en llevarla a
cabo, y ante una legislacin en educacin que ya haba sido rebasada, los em-
presarios encontraron grandes facilidades para el funcionamiento de escuelas
de pregrado o de posgrado en esta materia, incluso de una manera indepen-
diente a las licenciaturas del rea.
Sin embargo, las instalaciones distaron y todava distan mucho de ser las
adecuadas, pues las capacitaciones tienen lugar en casas o en algunos casos
hasta garajes. Pero con ello, la matrcula no ha dejado de aumentar: para el
1
Se debe hacer notar que las medidas que se tomaron en esta poca, como respuesta a los acontecimientos
polticos en la dcada los sesenta (paro nacional de mdicos, aulas rurales porttiles para educacin primaria y
secundaria), dieron lugar a la aparicin de nuevas escuelas y las que ya funcionaban, incrementaron considera-
blemente su matrcula.
114
ao 2010 se contabilizaron 140,648 cirujanos dentistas con cdula profesional,

9,876 especialistas, 1,145 con maestras y 63 profesionistas con doctorado.
Es pertinente sealar que estos datos que nos proporciona la Direccin Ge-
neral de Profesiones, son registros que se obtuvieron desde 1947, y que muchos
estomatlogos ya fallecieron o nunca ejercieron la profesin.
Haciendo un recuento de las instituciones educativas que han tenido un
mayor nmero de egresados en Mxico, hasta el ao de 2012, podemos ver que
por mucho la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), es la prin-
cipal institucin formadora de recursos humanos en estomatologa, con 51,059
egresados. Por su parte, la Universidad Autnoma de Nuevo Len cuenta con
10,250, la Universidad Michoacana San Nicols de Hidalgo con 9,976, mien-
tras que la Universidad de Guadalajara ha tenido 9,598 graduados y la Bene-
mrita Universidad Autnoma de Puebla 7,615.
La matrcula de las escuelas que tienen registro actualmente es de 43,840
alumnos, en un total de 124 planteles, de los cuales 80 son particulares y ca-
pacitan al 28% de los alumnos, mientras las pblicas forman al 72% restante.
El egreso por ao se estima en 6,000 pasantes que debern llevar a cabo un
servicio social. Aproximadamente 5,500 son adscritos para ello a la Direccin
de Estomatologa (DGCES), y una cifra cercana a los 3,400 realizan su servicio
en instalaciones de la Secretara de Salud.
For mac in de r ecu r so s h um an os a n iv el de

po s gr a do
Este es un rubro al que histricamente se le haba dado poca importancia. Quien
quisiera abrir una escuela de posgrado en una especialidad en particular, tena que
seguir los trmites solicitados para una escuela de licenciatura. Sin embargo, ello
perda de vista que los requisitos deben ser an mayores, pues son necesarios equi-
po, instrumental, material y recursos humanos docentes ms especializados que los
demandados a nivel de pregrado. A su vez, la literatura de apoyo para la formacin
es ms especializada y se debe contar con materiales, equipo e instrumental para
hacer investigacin, adems del personal calificado que lo opere.
Otro gran inconveniente con el que nos encontramos, es la amplia variedad
de nombres con que se designa a las especialidades en estomatologa. Pudimos
detectar hasta 79 nombres. La denominacin ms abundante es Ortodoncia, que
cubre el 42.51%; le sigue Endodoncia, con el 10.52%; en tercer lugar est Odon-
115
topediatra con el 8.06%; y en cuarto Periodoncia con el 2.21%. A partir de ah,

la variedad de nombres se multiplica con representaciones en menor porcentaje.
Algunos centros educativos brindan servicio solamente en fin de semana
o una vez al mes, los profesores que imparten cursos en ocasiones no son espe-
cialistas y en muchos casos no estn certificados por el consejo reconocido de la
especialidad correspondiente. Hemos detectado que hay posgrados que operan
en una ciudad mientras que los profesores viven en otra. Por otro lado, muchos
de ellos no estn sustentados por una licenciatura en estomatologa. Organis-
mos como la Association for Dental Education in Europe en su XXI Congreso
Anual celebrado en Grecia en 2005, asumi que: los posgrados en estomato-
loga, deben ser la consecuencia de una escuela de licenciatura en odontologa.
En nuestro pas existen 193 cursos con una matrcula de 3,156 estoma-
tlogos. De stos, hay 154 que cuentan con especialidades en 12 reas y una
matrcula de 2,696 alumnos. Estas especialidades son impartidas en 85 escue-
las particulares con 1,651 alumnos, y en 69 pblicas, que cuentan con 1,045
alumnos. En cuanto a maestras se refiere, se tiene registro de 39, en 9 reas y
con 438 residentes.
Es preciso abundar en este punto, pues a muchos posgrados con caracters-
ticas de especialidad los denominan como maestra por considerar que con ello
se aumenta el prestigio. Sin embargo, quien aspira a adquirir una capacitacin
que le otorgue mejores habilidades tcnicas y cientficas para brindar atencin
en salud, debe cursar una especialidad. Posteriormente, si la persona se inte-
resa por hacer investigacin, podr hacer una maestra en ciencias, pues las
maestras con nombre de especialidad no existen.
Por su parte, los diplomados no alcanzan el rango de grado acadmico, son
solamente cursos de actualizacin y deben ser reconocidos como tal. Tampoco
puede haber diplomados con el nombre de la especialidad y solamente podrn
referirse a algn tema especfico de esa especialidad.
De los artculos 3, 4 y 5 constitucional, se desprenden enunciados que
habilitan tanto a la Secretara de Educacin Pblica como a la Secretara de
Salud, para emprender acciones en vas de regular la educacin en salud, pero
es sin duda la ley reglamentaria del artculo 4 de la Carta Magna en donde
mayor sustento encontramos para desarrollar las actividades necesarias, siendo
los artculos siguientes los ms representativos:
Artculo 3o. En los trminos de esta Ley, es Materia de Salubridad General:
116
VIII. La promocin de la formacin de recursos humanos para la salud

Artculo 6o. El sistema nacional de salud tiene los siguientes objetivos:
Proporcionar servicios de salud a toda la poblacin y mejorar la calidad de
los mismos, atendiendo a los problemas sanitarios prioritarios y a los factores
que condicionen y causen daos a la salud, con especial inters en las acciones
preventivas; Impulsar un sistema racional de administracin y desarrollo de los
recursos humanos para mejorar la salud;
Artculo 7o. La coordinacin del Sistema Nacional de Salud estar a cargo
de la Secretara de Salud, correspondindole a sta:
XI. Apoyar la coordinacin entre las instituciones de salud y las educati-
vas, para formar y capacitar recursos humanos para la salud;
XII. Coadyuvar a que la formacin y distribucin de los recursos humanos
para la salud sea congruente con las prioridades del Sistema Nacional de Salud;
Artculo 89.- Las autoridades educativas, en coordinacin con las autoridades
sanitarias y con la participacin de instituciones de educacin superior, recomen-
darn normas y criterios para la formacin de recursos humanos para la salud.
Artculo 90.- Corresponde a la Secretara de Salud y a los gobiernos de las
entidades federativas, en sus respectivos mbitos de competencia, sin prejuicio
de las atribuciones de las autoridades educativas en la materia y en coordina-
cin con esta:
I.- Promover actividades tendientes a la formacin, capacitacin y actua-
lizacin de los recursos humanos que se requieran para la satisfaccin de las
necesidades del pas.
Artculo 92. Las Secretaras de Salud y de Educacin Pblica y los gobier-
nos de las entidades federativas, en sus respectivos mbitos de competencia,
impulsarn y fomentarn la formacin, capacitacin y actualizacin de los re-
cursos humanos para los servicios de salud, de conformidad con los objetivos y
prioridades del Sistema Nacional de Salud, de los sistemas estatales de salud y
de los programas educativos.
Comi t de E stom atolo g a

En su conformacin participaron las siguientes instituciones: Universidad Na-
cional Autnoma de Mxico, Facultad de Estudios Superiores de Iztacala, Fa-
cultad de Estudios Superiores de Zaragoza, Universidad Intercontinental, Uni-
versidad Autnoma de Quertaro, Universidad Autnoma de San Luis Potos,
117
Universidad Latinoamericana, Universidad Justo Sierra, Universidad Autno-

ma del Estado de Mxico, Instituto Politcnico Nacional CICS Milpa Alta, y la
Direccin de Estomatologa.
P ro c e s o de R egu l ac in
La SEP, a travs de la Direccin General de Educacin Superior Universitaria,
otorga el RVOE. Para que esto suceda, le solicita a la DGCES (SS) que emita
una opinin tcnica. A partir de ello, la Direccin de Estomatologa, tomando
como referencia la Gua Disciplinar Criterios Mnimos Esenciales, hace el
anlisis de las escuelas que pretenden ofertar las carreras afines a esta rama
mdica, para que finalmente sea el Comit de Estomatologa quien valide la
resolucin, sea sta favorable o desfavorable.
Sin embargo, la Gua Disciplinar resulta inadecuada para la evaluacin de
los posgrados de estomatologa. Por ello, con el fin de actualizarla se convoca-
ron a grupos tcnicos de las siete especialidades troncales reconocidas en esta
profesin. Hasta el momento dos de ellos ya concluyeron la Gua Disciplinar
que le corresponde a sus especialidades y los documentos ya fueron validados y
aprobados por el Comit de Estomatologa en marzo de 2015.
El Grupo Tcnico de Ortodoncia inici trabajos en el ao 2009 y concluy
su documento en el ao 2014. Posteriormente, el Grupo Tcnico de Endodon-
cia, inici reuniones en el mes de mayo de 2013 y finaliz su Gua Disciplinar
en noviembre de 2014. Por su parte, el grupo tcnico de Periodoncia se encuen-
tra en proceso de elaborar la Gua Disciplinar de su especialidad, la cual lleva
un avance del 40%.
Las escuelas que obtuvieron el RVOE previo a la aplicacin de esta nueva
Gua pueden operar sin problema ya que los criterios para obtenerlo no fun-
cionan de una manera retroactiva. No obstante, tenemos claro que algunos de
estos centros lo hacen bajo estndares que no son adecuados. En el seno del
CIFRHS se contempla que tenga una temporalidad, con el fin de que al cumplir
el periodo que se determine, se apliquen procesos de evaluacin actualizados
y de esta manera se apoye a las escuelas para orientarlas hacia la educacin de
calidad y excelencia que se pretende.
Por otro lado, existe la educacin estomatolgica que opera fuera de la
legalidad, lejos del alcance regulatorio de la SS y de la SEP, en la que se ofertan
servicios con la promesa eterna de un RVOE en trmite. Esta situacin se agrava
118
cuando los alumnos terminan su carrera y al exigir un ttulo y cdula profe-

sional se encuentran con la amarga realidad de que la escuela jams debi de
iniciar actividades sin este reconocimiento por parte de la SEP.
Los alumnos que desean matricularse en cualquier institucin educativa,
tienen la obligacin de consultar con la SEP respecto al estatus de sta, y si no
tiene RVOE, por ningn motivo debern inscribirse y podrn denunciar ante
la Procuradura del Consumidor esta inconsistencia. Cualquier ciudadano est
facultado para evidenciar esta situacin, por su parte, los gremios odontolgicos
de los Estados tienen la obligacin de asumir una postura de vigilancia al detec-
tar la apertura de nuevas escuelas en su localidad.
Examen nacional de aspirantes a residencias estomatolgicas
Con la finalidad de favorecer la calidad de la formacin de recursos hu-
manos para la atencin de segundo nivel, se hizo la reingeniera del Examen
Nacional de Aspirantes a Residencias Estomatolgicas (ENARE). El examen es
ahora ms transparente, objetivo y equitativo y se encuentra bajo la supervisin
del Comit de Estomatologa, al que desde 2011 se le otorg mayor responsa-
bilidad en la toma de decisiones. El examen sirve para seleccionar aspirantes
a estudiar una especialidad (residencia) estomatolgica en alguna de las sedes
asociadas al ENARE.
A su vez, existe un formato de mnimos curriculares para el rea de la sa-
lud propuesto por el Comit de Evaluacin. El objetivo es que las escuelas que
imparten la licenciatura en estomatologa cuenten con los elementos mnimos
necesarios para una formacin que fomente la cultura de calidad.
Actualmente tanto la Secretara de Salud como el Instituto de Seguridad y Ser-
vicios Sociales para los Trabajadores del Estado (ISSSTE), siguen el formato desa-
rrollado para el Examen Nacional de Aspirantes a Residencias Mdicas (ENARM)
para el que se estableci el proceso de registro va internet, lo que facilit al aspiran-
te su inscripcin. As, se construy la matriz del catlogo de reactivos de acuerdo al
modelo de Clasificacin Internacional de Enfermedades (CIE 10).
De igual forma, se implement un grupo de trabajo conformado por los
responsables acadmicos de las trece sedes de especialidades, que actualmen-
te son: ciruga maxilofacial, estomatologa peditrica y prtesis maxilofacial;
adems de profesores de licenciatura y posgrado que se encargan de elaborar
los reactivos mediante un proceso transparente y objetivo, desarrollado en la
Direccin de Educacin en Salud, sin posibilidad de robo o filtracin de los
119
reactivos, ya que cuenta con candados de seguridad informtica muy confiables

y el proceso es verificado por personal del rgano Interno de Control de la Se-
cretara de Salud y notarios pblicos contratados para ese fin.
En el ao 2013 se registraron 768 aspirantes y se realizaron 5 talleres de
reactivos. El examen se aplic en la FES Iztacala por cuarta ocasin, siendo
seleccionados 42 residentes nacionales, adems de 3 del Hospital para el Nio
Poblano que se volvi a unir al ENARE, y 1 extranjero.
Para el ao 2014 se registraron 839 aspirantes, se realizaron dos talleres
de reactivos, y fueron seleccionados 42 residentes nacionales y 3 extranjeros.
A mediano plazo, se pretende que el Examen Nacional de Aspirantes a
Residencias Estomatolgicas (ENARE), se transforme en el Examen Nacional
de Aspirantes a Especialidades Estomatolgicas (ENAEE), incluyendo todas las
especialidades y no nicamente las residencias.
De esta forma, las instituciones educativas que ofrezcan especialidades estoma-
tolgicas, debern asociarse al ENAEE, demostrar que estn acreditadas, y pertenecer
a la Federacin Mexicana de Facultades y Escuelas de Odontologa (FMFEO), lo que
garantizar la calidad de la educacin impartida en dichas instituciones.
S e rv ic io so ci a l en estom atologa
Sus orgenes datan del ao 1952, y fue resultado del xito que ya se haba lo-
grado para tener servicio social en medicina y enfermera. Hoy da se tienen re-
gistradas a 123 instituciones educativas susceptibles de recibir campos clnicos
para los pasantes que egresan de sus programas. (En 1970 se contaba con 20
escuelas y en 1996 se tena un registro de 56).2
En el ao se llevan a cabo dos promociones para dar inicio a la presta-
cin del Servicio Social: en febrero y en agosto. A partir de la promocin de
febrero del 2014, se increment el monto de las becas para el Servicio Social
en Estomatologa, pasando la Beca Tipo A, de $200.00 a $500.00, la Beca
Tipo B, de $300.00 a $700.00 y por ltimo la Beca Tipo C, de $600.00 a
$1,400.00.
Desde el ao de 1998 no se haba realizado ningn aumento en el monto
de las becas para Servicio Social en estomatologa y fue hasta noviembre del
2013 que se logr este ansiado incremento, aunque an es inferior a los gastos
2
Compilacin de documentos Tcnico-Normativos para el desarrollo Acadmico y Operativo del Servicio So-
cial. (CIFRHS, 1996).
120
que muchos de los pasantes tienen en traslado, vivienda y alimentacin cuando

se desplazan a lugares distantes de donde residen.
El da 7 de agosto de 2014, se public en el Diario Oficial de la Federacin
la NOM- 009-SSA3-2013, en la que se especifican criterios para la utilizacin
de los establecimientos para la prestacin del servicio social de medicina y es-
tomatologa.
Para elaborar este documento fueron convocadas diferentes instituciones
involucradas con el servicio social en las carreras de estomatologa y medicina.
Destacaron la participacin de la Direccin General de Calidad y Educacin en
Salud, la Direccin de Normatividad, y la Direccin de Estomatologa.
As, en la NOM quedaron plasmados lineamientos relacionados con la se-
guridad y el compromiso que deben asumir los pasantes y esta fue la primera
ocasin en que se contempl el quehacer de un estudiante de odontologa a la
par del de medicina (con especificaciones para cada profesin).
Uno de los privilegios de que gozan los egresados que ostentan los mejores
promedios, es que en las pasantas podrn seleccionar el campo clnico que ms
se apegue a sus expectativas, por lo que estos recursos humanos con mejores
competencias, normalmente permanecen en sus comunidades de origen, inclu-
so devengando la Beca Tipo A, que es la ms baja en remuneracin.
El ejercicio de atencin a la salud bucal en comunidades de alta margina-
cin por parte del programa de servicio social se enfrenta a un severo incon-
veniente, pues requiere de un consultorio dental equipado para llevarlo a cabo,
por lo que dichas regiones carecen de la prestacin de pasantas, quedando con-
finadas a reas urbanas.
O bje ti vo del Serv icio So ci a l en

Es tomatologa
1. Contribuir a la conservacin de la salud de la poblacin del pas.
2. Contribuir a la solucin de problemas de salud buco-dental en la
poblacin, principalmente de los grupos minoritarios, a travs de la
realizacin de funciones y actividades desprendidas de los programas
prioritarios del sector salud.
3. Participar en el logro de los objetivos y las metas de los Programas Na-
cional y Estatal de salud relacionados con la Estomatologa.
4. Contribuir al desarrollo de la comunidad, especialmente en poblacio-
121
nes rurales, zonas marginadas urbanas, y aquellas con mayor carencia

de servicios de salud.
5. Implantar acciones de salud buco-dental segn las necesidades de la
poblacin, la estructura de los servicios y los programas.
6. Coadyuvar con las instituciones de Educacin Superior para consoli-
dar la formacin del estomatlogo, fortalecindole una conciencia de
solidaridad y compromiso social para que acte como ente de cambio
y brinde a la poblacin un servicio de calidad con sustento profesional,
humanstico y tico.
7. Contribuir a la formacin acadmica y capacitacin del prestador del
servicio social.
La administracin del servicio social en estomatologa, se lleva a cabo a travs del

Sistema de Administracin del Servicio Social (SIASS). La Direccin de Estoma-
tologa (DGCES), tiene la responsabilidad de registrar los datos en dicho sistema,
pero tambin de gestionar el presupuesto con el que los pasantes recibirn el pago
de su beca. Esta es una labor compleja, toda vez que al requerir a los Estados con
un ao de anticipacin el presupuesto para los pasantes, generalmente se solicita
una cantidad muy superior de becas, a las que en realidad se van a asignar. De-
bemos reconocer que en los ltimos aos esta situacin se ha visto reducida. Las
instituciones educativas realizan de una manera ms eficaz y responsable el an-
lisis de los estudiantes que van a egresar, lo que ayuda a acortar la brecha entre lo
solicitado y lo ocupado sin rebasar el techo presupuestal asignado.
En la administracin del servicio social (programacin, asignacin y ocu-
pacin) participan diversas instancias de la Secretara de Salud que se vinculan
con los Estados para poder llevar a cabo la gestin de los recursos econmicos
ante la Secretara de Hacienda. Contar con previsiones cercanas al gasto real
permite agilizar la secuencia de trmites y que los pasantes reciban sus pagos
en tiempo y forma, queden debidamente registrados y les sea asignada la pliza
de seguro correspondiente.
La siguiente grfica muestra la brecha entre los montos solicitados y los
realmente utilizados, aunque como puede observarse, la diferencia ha dismi-
nuido con el tiempo.
122
123
P ro s pec t i va del Serv ic io S oc ial en

E s tomatologa
El servicio social se incorpor a la Direccin de Estomatologa apenas en julio
de 2010, con la intencin de integrar contenidos y experiencias sociales al pro-
grama acadmico del mismo.
En el 2013 se tenan registradas 108 escuelas dentro del catlogo de Uni-
versidades a las que se les otorgaran campos clnicos, mientras que para el
2015, ya son 123. Definitivamente este incremento traer complicaciones para
que el presupuesto no sea rebasado y que todos los egresados dispongan de una
beca. No obstante que se han hecho gestiones para que los recursos econmicos
se aumenten en todas las reas, no se tiene la certeza de que se cuente con ellos
para el 2016.
Derivado de las inconsistencias presentadas, el servicio social en el rea
de estomatologa se ha distanciado de los principios fundamentales que dieron
lugar a su implantacin. Es imprescindible crear la infraestructura necesaria
con campos clnicos suficientes y perfectamente equipados y desarrollar estra-
tegias que permitan que todos los pasantes realicen sus actividades frente a los
pacientes, ya sea a travs de promocin, prevencin y curacin, con la tutora
de un estomatlogo. En la medida de lo posible, habr que evitar que esta pres-
tacin se cumpla ejerciendo funciones administrativas o ajenas a las actividades
propias de la implementacin de la salud bucal, y cuando la ocasin lo amerite,
los pasantes podrn integrarse a un proyecto de investigacin, coordinado por
un profesional calificado.
Algunas instituciones educativas llevan a cabo actividades extramuros en
comunidades de muy alta marginacin para proporcionar servicios odontolgi-
cos de calidad a estos ciudadanos. A este respecto, llama la atencin el progra-
ma que tiene la Facultad de Odontologa de la UNAM, con pasantes de servicio
social y residentes de sus diferentes especialidades, que se valen de unidades de
transportacin terrestre y equipos dentales porttiles. Consideramos que este
es un modelo que se debe adoptar en el Sector Pblico, sobre todo si aspiramos
a cumplir las metas nacionales II, III y IV que se encuentran dentro del Plan
Nacional de Desarrollo 2013-2018 y que refieren a Educacin de Calidad,
Mxico Prospero y Cobertura Universal en Servicios de Salud con Calidad.
124
Cali da d y segu r i da d en l a at en c in
e s tomatolgica
En la dcada de los cincuenta, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)
fue la primera institucin en el pas que adopt medidas dirigidas a brindar
servicios de atencin a la salud con calidad y seguridad. Posteriormente esta
postura trascendi a todo el sector pblico para convertirse en una poltica que
ha impulsado la Secretara de Salud mediante cursos de capacitacin, progra-
mas de acreditacin y estmulos a la calidad en el desempeo. Entre los antece-
dentes ms recientes encontramos la Cruzada Nacional por la Calidad, erigida
a finales del siglo XX y que en 2006 se transform en SICALIDAD. Es dentro
de este programa, que en 2007 se incluye a la odontologa a travs del programa
Calidad en la Atencin Odontolgica (CAO), que en la actualidad tiene aso-
ciadas a 650 unidades que brindan atencin estomatolgica dentro del Sector
Pblico y algunas escuelas de odontologa. La encargada de coordinar este pro-
grama es precisamente la Direccin de Estomatologa (DGCES),
Bajo este programa se realizan cursos en donde los fundamentos de cali-
dad y seguridad han sido integrados al ejercicio de los quehaceres propios de la
atencin a la salud bucal. Los conceptos de Calidad Tcnica y Calidad Admi-
nistrativa son difundidos con el propsito de que el tercer componente, que es
la Calidad Percibida, sea captada por el usuario y alcanzar el objetivo final, la
satisfaccin del paciente.
Hemos centrado el inters en el primer nivel de atencin, sin perder de
vista los otros dos niveles. El cirujano dentista que presta sus servicios debe ser
ms resolutivo. Est claro que de los pacientes que acuden a recibir atencin
estomatolgica en la Secretara de Salud, solamente el 12% regresan con el
propsito de someterse al saneamiento bsico (no integral).
Como un componente indiscutible para brindar atencin estomatolgica
de calidad y seguridad, es necesario incorporar servicio estomatolgico espe-
cializado al sector pblico. Esta figura existe dentro del catlogo de puestos,
pero por alguna razn no se ha impulsado. Si se pretende brindar servicios de
atencin buco-dental de mejor calidad, resulta de capital importancia que el
primer nivel de atencin tenga un segundo y un tercero al cual puedan referir
los tratamientos que rebasen sus competencias.
Otro aspecto que merece especial atencin y que incide trasversalmente,
en la calidad y la seguridad es la prescripcin de medicamentos. Se debe pro-
125
porcionar capacitacin tcnica con el fin de hacer un uso racional de los medi-
camentos. El ahorro en los recursos econmicos al erario pblico sera conside-
rable y el remanente podra ser aplicable a la implementacin de los procesos
de calidad y seguridad, as como a la contratacin de asistentes dentales, que
son imprescindibles para la atencin estomatolgica. Una gran ventaja que se
presenta en esta profesin, es que la mayora de las emergencias se pueden
resolver con procedimientos operatorios en el silln dental, pasando a segundo
trmino el empleo de frmacos.
Es necesario que el odontlogo se integre en los comits de la unidad y
debera crearse un comit de calidad y seguridad en atencin estomatolgica,
que involucre a personal de intendencia, administrativo, de enfermera, mdico
de urgencias y de vigilancia, con el propsito de disear estrategias y protocolos
dirigidos a la reduccin de tiempos de espera, la optimizacin de la atencin
del paciente, la elaboracin y revisin ms eficiente del expediente clnico in-
tegrado, el registro preciso y claro en la hoja de evolucin, asepsia y antisepsia
del equipo, instrumental y campo operatorio, acciones de tamizaje, as como
disponer de tiempo para establecer una comunicacin amigable y cordial con
el usuario.
Con la intencin de desarrollar un modelo de aprendizaje, es indispensable
la creacin de un centro de registro de eventos adversos. Para ello sin embargo,
ser necesario sensibilizar a los dentistas del servicio pblico, para explicarles
que no sera con fines punibles, y que las personas que reportaran casos seran
conservadas en el anonimato. En la Direccin de Estomatologa sesionan los
Grupos Tcnicos de especialistas considerados lderes en su mbito de com-
petencia, quienes podran revisar los casos, para emitir recomendaciones que
reduzcan considerablemente estos inconvenientes.
Sera de gran relevancia profundizar en la elaboracin y revisin del expe-
diente clnico integrado, sobre todo si son pacientes que estn siendo atendidos
de otra enfermedad en la unidad, conciliar cita con cita tanto medicamentos
como procedimientos realizados y en general tener una comunicacin gil con
los mdicos tratantes. Todo esto se realizara a travs del consentimiento v-
lidamente informado del paciente, que podra contar con la asesora de algn
familiar si es necesario.
126
P roy ec c in de lo s Serv ic io s de
O don tolo ga
De acuerdo a las directrices de proporcionar servicios equitativos, oportunos,
efectivos y seguros, que traza la presente Administracin en materia de calidad
en salud, se requiere un Sistema de Salud eficiente que brinde resultados que im-
pacten directamente tanto en la atencin recibida, como en el beneficio otorgado.
Por ello, la Direccin de Estomatologa destaca cuatro componentes para for-
talecer a la estomatologa y reducir el rezago en salud bucal de nuestra poblacin.
Primero, como se seala en Artculo Cuarto de la Constitucin Poltica de los
Estados Unidos Mexicanos: Toda persona tiene derecho a la proteccin de la sa-
lud. Es bajo esta garanta constitucional, que emana el cimiento legal que regula el
ejercicio de la profesin. Segundo, en el marco del Pacto por Mxico, se estableci
el Acuerdo para lograr una sociedad de derechos y libertades. Uno de los derechos
es el acceso universal a los servicios de salud y por ello se requerir igualar la cober-
tura y la calidad entre los diversos proveedores de servicios. Tercero, la Organiza-
cin Mundial de la Salud (OMS), define al equipo de salud como una asociacin
no jerarquizada de personas, con diferentes disciplinas profesionales, pero con un
objetivo comn que es el de proveer en cualquier mbito a los pacientes y familias
la atencin ms integral de salud posible. Cuarto, la promocin de la formacin y
actualizacin de los recursos humanos para la salud.
Actualmente, en materia de calidad en la atencin estomatolgica se tra-
baja como lo indica el objetivo del Programa de Accin Especfico 2013 2018,
Estrategia Nacional para la Consolidacin de la Calidad en los Establecimien-
tos y Servicios de Atencin Mdica, en donde se establece el seguimiento a las
acciones que impacten en los servicios de estomatologa mediante un sistema
de calidad centrado en la seguridad del paciente y la formacin de profesionales
de la salud bucal competentes que respondan a las necesidades de la poblacin
dentro de un marco regulatorio del ejercicio de la prctica odontolgica.
Para lograrlo, se persiguen los siguientes objetivos especficos:
Vincular acciones con diversos sectores de la estomatologa para lograr
acuerdos en materia de calidad y la prestacin de servicios estomato-
lgicos ms seguros y efectivos.
Reducir las asimetras de la calidad en la atencin estomatolgica me-
diante la generacin, aplicacin y difusin, de instrumentos encami-
nados a homogeneizar la prctica de la profesin estomatolgica.
127
Elevar las competencias del capital humano involucrado en la atencin

a la salud bucal desde su formacin acadmica, influyendo en la malla
curricular de los programas de estudio y en la participacin y/o gene-
racin de programas y/o temas de capacitacin.
Incidir en procesos de garanta de calidad en estomatologa que inclu-
yen al capital humano (Certificacin Profesional), as como de mate-
rial, equipo e instalaciones (Certificacin y/o Acreditacin de Unida-
des de Atencin con Servicio de Estomatologa).
Implementar proyectos de Gestin de Riesgos, (Notificacin de even-
tos adversos, aplicacin de herramientas de anlisis, emisin de accio-
nes correctivas, medicin del impacto y supervisin).
Impulsar la participacin del servicio estomatolgico en las acciones
dirigidas a la Institucionalizacin y Gestin de la Calidad emitidas por
la Direccin General de Calidad y Educacin en Salud (Incentivos por
la Calidad en Salud).
Resulta imprescindible actualizar el marco regulatorio del ejercicio de la profe-

sin estomatolgica que asegure el viraje que se plantea, sin ello las iniciativas
tomadas corren el riesgo de tornarse inviables.
La estandarizacin de la profesionalizacin del personal de la salud, in-
fraestructura, equipo, tcnicas, as como el uso de tecnologas de la informa-
cin, debern estar alineadas con las necesidades demogrficas y epidemiol-
gicas de la poblacin.
En 2013, la OMS public la Gua de seguridad para la atencin en salud3,
con la instruccin de que se debe integrar a la malla curricular de las carreras
que brinden atencin en salud. No obstante su difusin, reconocemos que no
ha tenido el impacto deseado.
Bajo este concepto, insistimos en la importancia de que las escuelas de estoma-
tologa adopten a la calidad y seguridad, as como a la odontologa legal, como
asignaturas oficiales de sus planes de estudio y que cada materia en particular in-
tegre estos conceptos como captulos de su temario. Estamos convencidos de que
implementar esta cultura, en los recursos humanos, permitir elevar el nivel de la
atencin en los sectores pblico, privado y educativo en beneficio de la poblacin.
3
www.who.ont/patientsafety/deucation/curriculum/toolsdoenload/en/index.html
128
Calidad de la formacin
del capital humano en
enfermera
Juana Jimnez Snchez*
Mara Alejandra Arredondo Prez**
In troducc in
Ante la creciente necesidad de salvaguardar la seguridad de las perso-

nas que acuden diariamente a recibir servicios de salud y de asistencia
social -sea con propsitos de prevenir enfermedades o de mantener
y recuperar la salud- las autoridades de sector salud y educativo han
establecido mecanismos de aseguramiento de la calidad del capital
humano en formacin. Para el caso de enfermera, la condicin de
formar personas con un alto nivel de competencia tcnica, profun-
do sentido tico-profesional y compromiso social, ha representado un
desafo en las ltimas dcadas, especialmente porque hoy ms que
nunca se tiene muy claro el compromiso de dispensar cuidados de
enfermera con calidad y con gran respeto para la dignidad humana.
En ese sentido, es indispensable que la formacin del capital hu-
mano de enfermera contribuya a dar respuesta a los retos del sistema
* Directora de Enfermera de la Direccin General de Calidad y Educacin en Salud y Coordinadora

de la Comisin Permanente de Enfermera.
** Coordinadora Normativa de Enfermera, de la Direccin de Enfermera, Direccin General de
Calidad y Educacin en Salud.
129
de salud, relacionados con cobertura, calidad, enfoque hacia la persona y el uso

eficiente de los recursos. Para afrontarlos, el Programa Sectorial 2013-2108 de
la Secretara de Salud ha planteado objetivos para: cerrar las brechas existentes
en salud entre diferentes grupos sociales y regiones del pas; consolidar las ac-
ciones de proteccin y promocin de la salud y prevencin de enfermedades;
asegurar el acceso efectivo a servicios de salud con calidad; reducir los riesgos
de la poblacin en cualquier actividad de su vida; avanzar en la construccin
de un Sistema Nacional de Salud Universal bajo la rectora de la Secretara de
Salud; y asegurar la generacin y el uso efectivo de los recursos en salud1.
De igual forma, la Direccin General de Calidad y Educacin en Salud, en
el Programa de Accin Especfico 2013-2018 ha retomado dichos objetivos y
planteado la necesidad de generar diversas acciones entre las cuales se encuen-
tran: la instrumentacin de mecanismos que permitan la homologacin de la
calidad tcnica e interpersonal de los servicios de salud, el fortalecimiento de la
gestin de la calidad, as como garantizar la formacin y actualizacin perma-
nente del capital humano en salud, alineados con las necesidades demogrficas
y epidemiolgicas de la poblacin2.
Asimismo, la Direccin de Enfermera en la colaboracin de la Comisin
Permanente de Enfermera tiene entre sus objetivos contribuir al fortaleci-
miento de la calidad y pertinencia de los programas de formacin de enferme-
ra que pretende lograr mediante el despliegue de estrategias y lneas de accin,
incluidas en un Programa Rector 2013-2018, lograr los objetivos planteados en
los programas sectorial y especfico de la Secretara de Salud.
Este captulo, tiene como propsito hacer una revisin de las condiciones
en las que se est formando el capital humano, los retos presentes y una visin
hacia el futuro en el campo de la enfermera.
E s ta do del a rt e de l a f or mac in del

c a pi tal h um a n o en en f er mer a
Durante las ltimas dcadas, la profesin de enfermera ha tenido cambios impor-
tantes que han sido favorecedores en algunos casos, pero que tambin han detonado
una serie de situaciones crticas por las repercusiones que han presentado.
1
Secretara de Salud. Programa Sectorial 2013-2018, Mxico (Acceso 13-07-2015). Disponible en: http://
www.dgces.salud.gob.mx/contenido/dgces/descargas/index/ps_2013_2018.
2
Secretara de Salud. Direccin General de Calidad y Educacin en Salud. Estrategia Nacional para la Consoli-
dacin de la Calidad en los Establecimientos y Servicios de Atencin Mdica. Mxico, 2014. p. 14.
130
A continuacin se har referencia a algunos de los factores analizados y

establecidos como puntos de partida para situar en dnde estamos y hacia
dnde debe transitar la enfermera en Mxico.
Primero, es conveniente sealar que la profesin de enfermera, a diferencia
de otras disciplinas, se forma en tres niveles acadmicos: medio superior, licen-
ciatura y posgrado; por tanto, la complejidad para regular y garantizar la calidad
de los egresados es mayor. En nmeros aproximados, a la fecha Mxico cuenta
con 708 escuelas y facultades de enfermera, las que de acuerdo a la fuente de
financiamiento pueden clasificarse en pblicas o privadas de las cuales, 434 son
de nivel medio superior y 274 corresponden a nivel licenciatura (Grfica 1).
Sobre este ltimo dato existe una situacin preocupante; el incremento
en el nmero de instituciones privadas que ofertan programas de licenciatura
ha pasado de 40 en 2012 a 176 en 2015, lo cual significa un incremento de
400%; en todo caso parecera que esto vendra a solventar la preocupacin por
el dficit, que como pas se tiene sobre el nmero de personal de enfermera, ya
que el ndice actual de enfermeras por 1,000 habitantes es de 2.7; mientras que
el promedio de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos
(OCDE) es de 8.7 enfermeras por 1,000 habitantes.3
3
Centro de Mxico OCDE. Brifien -Nota Mxico 2014 (Acceso 17-julio-15) Disponible en: http://www.oecd.
org/centrodemexico
131
Grfica 1
Registro de escuelas de enfermera por nivel de formacin,
segn fuente de financiamiento.
Fuente: Datos recabados por la Direccin de Enfermera, DGCES, Mxico, 2015.
Sin embargo, dichas instituciones no necesariamente operan con programas

educativos alineados a los estndares de calidad establecidos por la autoridad
en la materia, la Secretara de Educacin Pblica (SEP). La preocupacin para la
Secretara de Salud (SS), es que los egresados de las escuelas que no cubren los
estndares de calidad, generan miles de egresados con competencias limitadas
que se traducen en potenciales riesgos para la seguridad de los pacientes. En un
siguiente apartado se har mencin de la calidad de la formacin de los egresa-
dos de estas instituciones privadas.
Respecto a la cantidad de egresados, la grfica 2 muestra el comportamien-
to observado durante las ltimas dcadas en el que se aprecia una brecha im-
portante entre el ingreso y la titulacin de licenciatura.
132
Grfica 2
Derivado de lo anterior, se desprenden los siguientes datos: del nivel licencia-

tura, cada ao egresan en promedio 11,842 alumnos. Respecto de los egresa-
dos del nivel medio superior, la cifra aproximada es de 33,704, lo que genera
una cifra anual aproximada de 53,554, de los cuales slo 30,380 alumnos se
incorporan al Programa Nacional de Servicio Social en calidad de pasantes. Este
hecho puede calificarse como una debilidad en cuanto a la eficiencia terminal
de las carreras de enfermera.
Algunas instituciones educativas han estudiado el fenmeno del abandono
escolar y lo atribuyen principalmente a problemas de calificacin, econmicos
e indisciplina. Otros factores ms importantes fueron los atribuidos a emba-
razos, ingreso a la vida laboral y adicciones.4 Con relacin a estudios conclui-
dos, la desercin hacia el ejercicio profesional de la enfermera puede deberse
a varios fenmenos. Entre otros se anotan los siguientes: Las escuelas que no
cuentan con la acreditacin5 o con una opinin tcnica acadmica favorable
4
Secretara de Educacin Pblica. Programa de Mediano Plazo CONALEP, 2013-2108, Mxico, 2015. p 22
5
La acreditacin de un programa acadmico del tipo superior, es el reconocimiento pblico que hace una or-
ganizacin acreditadora no gubernamental y reconocida formalmente por el Consejo para la Acreditacin de
la Educacin Superior, en el sentido de que el programa cumple con ciertos principios, criterios, indicadores
y estndares de calidad en su estructura, as como en su organizacin, funcionamiento, insumos y procesos de
133
de sus planes y programas de estudio, no tienen acceso a realizar prcticas en

los campos clnicos de las instituciones de salud pblicas del Sistema Nacional
de Salud (SNS). Esta poltica establecida por acuerdo entre las autoridades de
la SS y la SEP a travs del rgano colegiado de consulta, asesora y apoyo
tcnico creado para ello -la Comisin Interinstitucional para la Formacin de
Recursos Humanos en Salud6 (CIFRHS)-constituye una estrategia para limitar
el ingreso a las instituciones de salud a alumnos insuficientemente preparados
que puedan exponer a los pacientes a riesgos innecesarios que provoquen even-
tos adversos. Esto porque ante todo, se privilegia salvaguardar la seguridad de
los pacientes y con ello, el derecho constitucional de proteccin a la salud de los
mexicanos.
Se suma a lo anterior que las escuelas sin las acreditaciones respectivas tam-
poco pueden acceder a realizar su servicio social en las sedes incorporadas en el
Catlogo de Instituciones de Salud del Programa Nacional de Servicio Social de
Enfermera7, por lo que generaciones completas de egresados se quedan impo-
sibilitadas para titularse.
Otro argumento relativo a la desercin es la exigencia de cumplir con si-
tuaciones que van ms all de la exigencia tradicional para estudiantes de ca-
rreras de reas no relacionadas con la salud. Durante la etapa de formacin,
especialmente en los primeros ciclos del plan de estudios, estas condiciones se
constituyen en un filtro que permite identificar si realmente existe vocacin de
servicio, dado que las condiciones laborales en el ejercicio profesional requieren
de personas con una clara conciencia de la gran responsabilidad que representa
el cuidado de las personas y, para lograr esto, se exige una formacin sustentada
en los ms altos valores y principios ticos y humansticos que van ms all de
la exigencia para otras carreras no relacionadas con el rea de la salud.
Asimismo, las condiciones de remuneracin en el campo laboral no son
correspondientes con el nivel de responsabilidad que se asume, por lo que los
alumnos buscan el acceso a otras carreras, una vez que terminan el bachillerato
bivalente en enfermera, principalmente.
enseanza, servicios y resultados.(COPAES 2015)

6
Secretara de Salud. Reglamento Interior de la Comisin Interinstitucional para la Formacin de Recursos
Humanos para la Salud, Diario Oficial de la Federacin (DOF), Mxico, 12 de diciembre de 2006. (Acceso 1-05-
2015.) Disponible en: http:/www.salud.gob.mx/unidades/cdi/nom/compi/reg121206.pdf
7
Direccin General de Calidad y Educacin en Salud. Direccin de Enfermera. Catlogo de Escuelas de Enfer-
mera Incorporadas al Programa Nacional de Servicio Social de Enfermera. Mxico 2015.
134
Lo anterior es solo un esbozo y algunos de los argumentos que en este

breve espacio se pueden sealar, sin embargo, un anlisis exhaustivo podra
dar respuesta puntual al alto ndice de desercin de la carrera de enfermera.
M ec a ni s mo s pa r a a segu r a r l a c al idad de
los egre s ad o s de l a c a r r er a
Uno de los mecanismos de aseguramiento de la calidad es la acreditacin de

planes y programas de estudio llevada a cabo por organismos colegiados. Para el
caso de las carreras de enfermera de nivel superior, el responsable de este pro-
ceso es el Consejo Mexicano para la Acreditacin de Enfermera (COMACE),
el cual a la fecha tiene un padrn de escuelas acreditadas correspondiente a
12% de las escuelas de nivel superior. De stas, solo una privada ha buscado
esta certificacin de la calidad de sus programas8.
Esta situacin no es alentadora, si se suma a la condicin que tienen las
aproximadamente 434 escuelas de enfermera de nivel medio superior, que por
el momento no son atendidas por este organismo acreditador. Para estas escue-
las, como ya se mencion, la SS y la SEP, por medio de su rgano colegiado, la
CIFRHS, y de la Direccin de Enfermera de la DGCES, con la colaboracin de
la Comisin Permanente de Enfermera, han establecido un mecanismo para
verificar que estas escuelas cuenten con un proyecto educativo adecuado que
satisfaga las demandas y necesidades del sector salud y las aspiraciones de tipo
profesional de enfermera.
El mecanismo regulador es la emisin de una Opinin Tcnico-Acadmica
(OTA). Dicha opinin se basa en la revisin del plan y programas de formacin
y en el cumplimiento de los Criterios Esenciales de para la Evaluacin de los
Programas de las Carreras de Enfermera9, los cuales integran los requerimien-
tos de infraestructura fsica, docente, bibliohemerogrfica, entre otros, pero es-
pecialmente elementos de carcter disciplinar que garanticen que la formacin
de enfermera est sustentada en bases cientficas, filosficas y pedaggicas.
Los criterios se traducen en los elementos base, que idealmente deben con-
8
Consejo Mexicano para la Acreditacin de Enfermera (COMACE). Programas acreditados: (Acceso 22-07-
2105) Disponible en: http://www.comace.mx/
9
Secretara de Salud. Criterios esenciales para evaluar planes y programas de las carreras de enfermera. (Acceso
23-07-2015). Disponible en: http://enarm.salud.gob.mx/documentacion/criterios_esenciales/120228_crite-
rios_esenciales_enfermeria_v1.pdf
135
tener un plan de estudios de las carreras del rea de la salud, entendindose por
plan de estudios: el conjunto estructurado de asignaturas, actividades y expe-
riencias de aprendizaje agrupadas con base en criterios y objetivos prefijados,
que conlleva un sentido de unidad y de continuidad en sus programas, con el
fin de dar coherencia a los estudios de cada carrera.
Por lo anterior, los Criterios Esenciales para la Evaluacin de Planes y Pro-
gramas de Estudio de las Carreras de Enfermera, son definidos como un instru-
mento tcnico-administrativo-pedaggico til para que el grupo evaluador lleve
a cabo el proceso de revisin y evaluacin. Se trata de una gua estructurada con-
formada por un conjunto de elementos o criterios medibles, que permiten emitir
de manera objetiva una OTA a la SEP, como parte del trmite para el otorga-
miento del Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios (RVOE) a una escuela
privada de nueva creacin o que actualice su plan y programas. En el caso por
instituciones educativas de orden pblico que por su condicin jurdica gozan de
autonoma y no requieren RVOE, se estableci la obtencin de ste como requi-
sito para la utilizacin de campos clnicos para prcticas clnicas y servicio social.
Estos criterios contienen nueve aspectos esenciales de tipo pedaggico
-basados en la metodologa de Frida Daz Barriga- que a su vez representan
los elementos ms importantes para la formacin de personal de enfermera,
pues consideran los aspectos que la caracterizan como una disciplina, desde la
definicin de la misma y del metaparadigma, entre otros.
Con esta accin se pretende que cada proceso evaluativo realizado, con-
tribuya a garantizar que los planes de estudio cuenten con los elementos ne-
cesarios para la formacin del capital humano de enfermera en las institucio-
nes que imparten estas carreras, de forma tal, que su compromiso se refleje en
programas acadmicos que permitan a los estudiantes adquirir y fortalecer los
cuatro pilares de la educacin: saber ser, saber saber, saber hacer y sa-
ber convivir10. Por otro lado, se busca que los saberes tericos-prcticos de la
profesin se refrenden en el plan de estudios, a fin de favorecer la excelencia en
la formacin y dar respuestas efectivas a las necesidades sociales y de mejora de
calidad en los servicios de salud, que al mismo tiempo permitan la satisfaccin
de las motivaciones de carcter profesional.
Los criterios disciplinares son: campo disciplinar, perfil profesional, perfil
10
Delors, Jacques. Los cuatro Pilares de la educacin. En: La Educacin encierra un tesoro. Mxico: El correo de
la UNESCO. pp.91-103.
136
de ingreso, perfil del docente, organizacin y estructura del plan de estudios y

curricular, programa de estudio o acadmico, campo clnico y organizacin aca-
dmico administrativa, normas de evaluacin, infraestructura y equipamiento.
De acuerdo con los registros de la Direccin de Enfermera, la emisin de
la OTA para las carreras de enfermera han tenido un comportamiento preocu-
pante, debido a que ms de 50% de los planes y programas de estudios que son
sometidos a la opinin, son dictaminados con OTA no favorable y la mayora de
las escuelas requieren de tres o ms revisiones posteriores para obtener la OTA
favorable. Las causas que motivan estos dictmenes, por orden de importancia,
los siguientes:
Contenidos curriculares disciplinares insuficientes; algunos alcanzan slo
30% para la formacin profesional, son planes de estudio bivalentes que privi-
legian los contenidos de conocimientos generales. Esta insuficiencia se refleja
en las competencias del egresado, que con dificultad se incorpora al mercado
laboral, dadas las exigencias del sistema de salud, de proveer a los usuarios de
servicios de calidad y libres de riesgos.
Los planes no renen los requisitos en cuanto a diseo curricular; gene-
ralmente les falta determinar las necesidades de la poblacin y de la profesin,
situacin que es muy importante debido a que las instituciones que pretendan
formar personal de enfermera, deben considerar las oportunidades que hay en
el mercado laboral. Si bien es cierto que existe un dficit de personal de enfer-
mera en la actualidad, es importante determinar cules son esas carencias en
los mbitos locales, estatales o institucionales, para no generar una sobreoferta
en esos mbitos geogrficos. Se ha identificado que el problema no es en cuanto
al nmero de escuelas y de egresados, sino a la distribucin de los mismos en el
nivel nacional. En algunos lugares la matrcula es suficiente para satisfacer las
necesidades de las estados, en tanto que en otras entidades se exceda la oferta
educativa.
Las condiciones de infraestructura, como laboratorios y bibliotecas, as
como la firma de convenios con instituciones de salud para las prcticas cl-
nicas, no existen o son deficientes. Estos aspectos son fundamentales para la
formacin del personal de enfermera, dadas las caractersticas de la profesin
que tiene un componente eminentemente prctico. En la actualidad, resulta
indispensable que las instituciones educativas incorporen al trabajo acadmico,
los recursos didcticos y la tecnologa de los simuladores para el desarrollo de
137
las competencias instrumentales de los estudiantes. Con ello se evita o al me-

nos se reduce la posibilidad de que los pacientes sean sujetos de los procesos de
aprendizaje.
La planta docente no corresponde con las materias o prcticas clnicas a
desarrollar o supervisar. En ocasiones, las asignaturas de enfermera son impar-
tidas por profesionales de otras disciplinas o se supervisan prcticas clnicas por
profesionales mdicos, cuando la formacin disciplinar slo debe ser imparti-
da y supervisada por profesionales de la enfermera. Por desgracia, este es un
tema que no se ha superado en un porcentaje considerable en las instituciones
educativas. Asimismo, se ignora la necesidad de mantener una planta docente
calificada tcnica y pedaggicamente.
R e to s act ua l es y f u t u ros en l a for mac in

de l ta le n to h um a n o en en fer mer a
Superar las condiciones mencionadas implica un reto para las instituciones

educativas y para el sistema de salud, ante la necesidad de satisfacer una de-
manda cada vez ms numerosa y compleja de cuidados de enfermera, tanto por
el incremento en la cobertura de servicios de salud, como por las condiciones
de enfermedad de los pacientes. Por ello la imperiosa necesidad de fortalecer la
formacin no solo en cuanto a la cantidad sino ms importante an, la calidad
en la formacin.
Respecto a la cantidad, algunos datos sobre el nmero de profesionales de
enfermera en Amrica Latina (AL) obtenidos por la Organizacin Mundial
de la Salud (OMS) en una encuesta realizada en 2010, permiten identificar la
importancia que tiene mantener el nmero adecuado de estos recursos. Hay
ms de 80 millones de enfermeras y enfermeros en el mundo y de estos ms de
5 millones estn en AL. Segn la encuesta, aproximadamente 60% de la fuerza
de trabajo en salud est compuesta por personal de enfermera y 80% de las
necesidades de atencin a la salud estn cubiertas por enfermera.
No obstante las cifras anteriores, hay dos situaciones que inciden en cuan-
to a la suficiencia de personal de enfermera: la escasez y la distribucin de
estos recursos humanos. La OMS sostiene que se necesita un mnimo de 23
profesionales de enfermera por cada 10,000 habitantes para brindar servicios
esenciales de salud. La realidad, sin embargo, es muy diferente. En el estudio
138
realizado por la OMS/OPS en AL, encontr que de 35 pases que registraron

sus datos, 10 tenan menos de 15 enfermeras(os) por cada 10,000 habitantes.
Seis de los 10 tenan menos de 10 profesionales de enfermera. Esto significa
que ms de 50% de los pases de AL que participaron en la encuesta tienen
menos de 20 enfermeras y enfermeros por 10,000 habitantes. En cuanto a la
distribucin, se document que de los 5 millones de personal de enfermera
que haba en AL, ms de 57% estn concentrados en Estados Unidos.
En cuanto a Mxico, es importante mencionar que a pesar de que el capital
humano de enfermera est por debajo del estndar de la OCDE (2.7 por 1000
habitantes en comparacin con los 8.7 recomendados) destaca el hecho de que
durante los ltimos aos ha habido un incremento importante de personal que
labora en las instituciones de salud. Segn datos de la Direccin General de
Informacin en Salud, en 2003 haba 191,938 profesionales de enfermera, en
10 aos esta cifra aument a 288,637; es decir casi 100 mil ms en ese periodo
(Grfica 3).
Grfica 3
Plazas de enfermera en el Sistema Nacional de Salud
Lo importante adems es que la composicin tambin cambi. En 2006 solo

18% tenan estudios de licenciatura en enfermera; mientras que para 2104
este porcentaje se elev a 30% en todas las instituciones y 34% en la Secretara
139
de Salud (Grfica 4), lo anterior, debido en parte a que en 2006 se inici el

Programa de Promocin por Profesionalizacin para Personal de Enfermera
para reconocer los esfuerzos que las y los trabajadores de enfermera hacen
para continuar con su formacin acadmica y con ello mejorar la calidad de los
servicios de enfermera y la seguridad de los pacientes.
Grfica 4
La razn de este reconocimiento est relacionado con la seguridad que repre-

senta para las instituciones de salud saber que la calidad del capital humano es
garanta de mejora de los cuidados que se prestan. Asimismo, porque permite
superar situaciones no deseadas como la realizacin de procedimientos no fun-
damentados en la teora, sino basados en rutinas o el empirismo o la posibilidad
para que los roles de desempeo del profesional de enfermera se adecuen al
nivel de preparacin acadmica.
Otros elementos que constituyen los pasos para contribuir a lograr la cali-
dad de los servicios de salud, es la formacin del capital humano de enfermera
con bases cientficas y humansticas slidas y desarrollo de habilidades y des-
trezas especficas que den respuesta a las demandas de salud actuales y futuras,
as como la formacin de especialistas.
La condicin epidemiolgica y demogrfica del pas demanda profesionales
140
de enfermera con dominios en campos como la geriatra, oncologa, salud

mental y psiquiatra, por citar algunos. Sin embargo, persiste la formacin
de especialistas en campos tradicionales, como: pediatra, cuidados inten-
sivos, mdico quirrgico, entre los de mayor demanda (Cuadro 1). Urge una
transformacin que permita en el mediano plazo la formacin de especialistas
que cubran las demandas de atencin de una poblacin con tendencia hacia un
incremento de adultos mayores de 65 aos y con enfermedades crnicas.
La transformacin implicar tambin transitar de los cursos postcnicos,
que mantiene la misma tendencia que los estudios de posgrado en enfermera
de capacitar en los aspectos clnicos tradicionales (Cuadro 2) y que no promue-
ven el crecimiento profesional ya que se trata de capacitacin para el trabajo
y en consecuencia no genera un grado acadmico. Es necesario dar paso a
la promocin de estudios de posgrado, para contribuir a garantizar un cuidado
profesional altamente calificado.
En ese mismo sentido, existe una corriente mundial impulsada por dife-
rentes organismos gubernamentales y asociaciones civiles para que en los pa-
ses se trabaje en favor de desarrollar estrategias para lograr la cobertura uni-
versal de salud y el acceso efectivo y de calidad a los servicios de salud. Una
estrategia de la cual existen evidencias sobre su efectividad y los beneficios
econmicos asociados, es la Prctica Avanzada de Enfermera (EPA), en reas
como la atencin primaria. Sin embargo, esta prctica ha generado controver-
sias con otros profesionales del rea de la salud, quienes ven este rol ampliado
de enfermera como un competidor en el ejercicio de la prctica independiente,
que ha requerido de la revisin y regulacin por cuerpos especializados en la
defensa de los consumidores.11
La EPA se ha entendido y aplicado de diversas maneras en los pases en
los que se ha implantado (en Canad y Estados Unidos desde hace ms de 60
aos). Por ello, el Consejo Internacional de Enfermeras ha dado una defini-
cin que en trminos generales engloba las siguientes caractersticas: la de-
nominacin de prctica experta derivada del conocimiento de nivel avanzado
(posgrado) y experiencia permite la toma de decisiones complejas, un ejercicio
profesional ampliado, la adquisicin de nuevas responsabilidades, tales como la
11
OCDE. Sesin III Abogaca: Incorporacin de las polticas de competencia en la poltica econmica general
y medidas adoptadas por el gobierno en los pases de Amrica Latina y el Caribe. En: Foro Latinoamericano de
Competencias. ( Acceso 23-07-2015) Disponible en : http://www.oecd.org/officialdocuments/publicdisplay-
documentpdf/?cote=DAF/COMP/LACF(2014)17&docLanguage=Es
141
elaboracin de juicios valorativos para diagnosticar y referir pacientes para su

ingreso hospitalario o para su atencin por otros profesionales de la salud, y la
competencia para prestar servicio de consultora a otros dispensadores de ser-
vicios de salud.12. Asimismo, la EPA est caracterizada por poseer habilidades
para la generacin, anlisis y aplicacin de los resultados de la investigacin
para guiar el trabajo clnico en su ejercicio profesional.
Cuadro 1.
Oferta educativa de estudios de posgrado en enfermera Mxico,
2015
Especialidad Nmero de instituciones que la ofertan

Administracin y Docencia 18
Pediatra/ Neonatologa 17
Cuidados intensivos 14
Quirrgica 13
Salud Pblica 8
Nefrologa 6
Gerontologa/ Geriatra 4
Urgencias 4
Materno infantil 4
Cardiologa 3
Oncologa 2
Psiquiatra 2
Estomas 2
Perfusin 1
Industrial 1
Neurologa 1
Respecto al servicio social, se hace necesario hacer un replanteamiento de las

condiciones en las que ha operado en los ltimos aos. La Ley General de Sa-
lud en el Ttulo Tercero, Captulo II, referente al servicio social de pasantes y
profesionales, en el Artculo 87 establece que la prestacin del servicio social
12
CIE. Enfermera de atencin directa/enfermera de prctica avanzada: definicin y caractersticas. (Acceso 23-
07-15) Disponible en: http://www.icn.ch/images/stories/documents/publications/fact_sheets/1b_FS-Enfer-
mera_atencion_directa_practica_avanzada-Sp.pdf
142
deber realizarse en unidades mdicas del primer nivel de atencin y de mane-

ra prioritaria en reas de menor desarrollo econmico y social.
Cuadro 2.
Oferta educativa de cursos postcnicos en enfermera Mxico, 2015
Curso No. de instituciones que ofertan

Administracin y Docencia 18
Salud Pblica 9
Cuidados Crticos 8
Quirrgica 6
Perinatal 6
Peditrica 6
Del anciano 5
Rehabilitacin y Cultura Fsica 2
Oncolgica 2
Salud Mental 1
Cardiovascular 1
La realidad es que en los ltimos decenios esta situacin se ha desvirtuado por

mltiples factores que requieren de un anlisis a profundidad que permita a las
instituciones educativas replantear nuevos esquemas de prestacin que hagan
efectivo el espritu del servicio social. El grfico 5 muestra cmo ha venido
transformndose la aplicacin del programa en los ltimos cuatro aos; un con-
centracin mayor en reas de muy baja y mediana marginacin.
143
Grfico 5
C onc lu sion es
Si bien durante los ltimos aos se ha insistido en la necesidad de establecer

polticas mucho ms exigentes sobre los requisitos que deben observar las ins-
tituciones educativas que forman el capital humano en enfermera, tambin es
cierto que ha sido una situacin difcil debido a la falta de respaldo jurdico en
ese sentido, por lo que los esfuerzos hechos hasta el momento han solucionado
solo en parte la problemtica expresada en este captulo que trat los aspectos
ms relevantes de la formacin de profesionales de enfermera.
A pesar de lo difcil que ha resultado, tambin es una verdad que para la
Direccin de Enfermera de la SS (con la responsabilidad de coordinar la Co-
misin Permanente de Enfermera) ste ha sido un tema prioritario porque es
muy claro que la calidad y la seguridad de los pacientes constituyen una res-
ponsabilidad tica que se debe fomentar durante todo el proceso de formacin.
Por ello, la mejora de la educacin deber ser un tema de gestin permanente
en la agenda de trabajo de las instituciones de salud y educativas.
El enfoque, en este sentido, ser promover polticas que cierren la brecha
entre lo que se ensea en las escuelas y las habilidades que el mundo de hoy
demanda: desarrollar personas con competencia para un aprendizaje a lo largo
de la vida. En la misma lnea, se necesita que las instituciones educativas invier-
tan de manera ms efectiva en el desarrollo de la investigacin y la tecnologa
144
para que el capital humano en formacin desarrolle una mayor capacidad para
generar servicios de calidad tcnica e interpersonal.
Todo lo anterior tiene un comn denominador, la manera en que se da y
opera la formacin del capital humano de enfermera, la cual est determinada
en gran medida por las condiciones en las que se desarrolla el proceso educati-
vo. Si no hay una slida e integral formacin profesional, es entendible que se
refleje en prestacin de servicios de mala o baja calidad y haya usuarios insa-
tisfechos de sus expectativas y en los servicios de salud que se le proporcionan.
145
Programa de
estmulos a la calidad
Josefina Arellano G.*
Jorge Enrquez Hernndez**
Int roducc in
El inters por incentivar al personal de salud para elevar la calidad de

la atencin de los servicios que se prestan a la poblacin, no es tema
nuevo en el Gobierno Federal. El Programa de Estmulos a la Calidad
tiene su origen en 1997.
Si bien en sus inicios se estableci como mecanismo para apoyar
la economa del personal de enfermera que laboraba directamente en
las comunidades del pas -con requisitos que no incluan una evalua-
cin del desempeo y s un esfuerzo por la capacitacin permanente-
a lo largo del tiempo ha ido reestructurndose hasta convertirse en
una valiosa herramienta de reconocimiento al personal y se ha consti-
tuido como pieza clave para la evaluacin de la calidad de la atencin
que se otorga a los usuarios de los servicios de salud.
Los retos que ha significado su operacin y el compromiso de
quienes conforman la extensa red de Comisiones y Comits a lo lar-
go del pas, ha permitido que se consolide como un reconocimiento
basado en evidencias objetivas que ao con ao busca transparentar
su operacin.
* Subdirectora de Normativa de Procesos Educativos en Salud/DGCES, SS.
** Director de Procesos Normativos en Salud/DGCES, SS.
147
Si consideramos que la evaluacin del desempeo del personal nos per-

mite conocer si el desarrollo de las actividades institucionales responde a las
necesidades de la poblacin, estimamos entonces que este programa constituye
una herramienta fundamental en la evaluacin de la calidad de la atencin.
A partir de 2004 se estableci un mecanismo de evaluacin de 360 gra-
dos o evaluacin integral, por considerarse la herramienta ptima para medir
el desempeo y las competencias y a partir de los resultados disear programas
de desarrollo.
La evaluacin de 360 grados se basa en la recoleccin de informacin de
mltiples fuentes (jefe inmediato, evaluado, compaeros, usuarios...), lo que
permite apreciar de manera integral el resultado del desempeo, competencias,
habilidades y comportamientos especficos esperados del trabajador(a) para el
logro de los objetivos de la institucin.
Los resultados obtenidos permiten adems detectar reas de oportunidad
del individuo, el equipo de trabajo y la organizacin, a fin de implementar ac-
ciones que permitan una mejora integral en el desempeo organizacional.
Para la obtencin de mejores resultados, es necesario que el trabajador
conozca las conductas esperadas en su desempeo, as como el resultado de
su evaluacin, hasta identificar de manera individual las habilidades y com-
petencias que deber reforzar para tomar decisiones personales en favor de la
institucin.
Ant ec e den t es
En 1994, la Secretara de Desarrollo Social (SEDESOL), en coordinacin con la
Secretara de Salud (SS), implementaron el programa Enfermeras en Solida-
ridad, como una estrategia complementaria a las acciones de apoyo y reforza-
miento de la infraestructura en unidades y centros hospitalarios del Gobierno
Federal.
Se seleccion este grupo de trabajo no solo por constituir el ncleo ms
numeroso dentro de las unidades de salud en todo el pas y ser uno de los
eslabones de mayor importancia en la prevencin, curacin y rehabilitacin,
sino como reconocimiento a su vocacin de servicio pblico, espritu solidario y
desarrollo profesional.
El programa se rega por cuatro principios bsicos:
1. Respeto a la voluntad, iniciativas y formas de organizacin locales
148
2. Impulso a la participacin social

3. Corresponsabilidad entre sociedad y gobierno
4. Transparencia, honestidad y eficiencia en el manejo de los recursos.
Entre sus objetivos, sealaba:

1. Otorgar un estmulo econmico y apoyar la superacin profesional de las
enfermeras con mejor desempeo, calidad humana y probada eficiencia;
2. Favorecer el desarrollo de la enfermera en el pas, la competencia creati-
va del personal, su accin comunitaria y el trato adecuado a los usuarios,
para contribuir a superar la calidad y calidez de los servicios de salud;
3. Impulsar el reconocimiento de la sociedad al personal de enfermera y
favorecer la participacin de la comunidad en los programas y servicios
de atencin a la salud y bienestar social.
El estmulo contemplado consista en un diploma y un incentivo econmico

anual nico por un monto equivalente a mil nuevos pesos, que se entregaba
por medio de cheque nominal, en un acto al que asistan los trabajadores de
la unidad y autoridades locales. Adems, se otorgaban becas de 4,000 nuevos
pesos para la superacin profesional, aplicables a actividades de capacitacin y
actualizacin en temas prioritarios para la unidad de salud y la comunidad, en
el marco de la programacin institucional.
La coordinacin operativa del programa era responsabilidad de las dele-
gaciones estatales de la SEDESOL, mismas que apoyaban y asesoraban a los
Comits de Salud, efectuando la coordinacin interinstitucional con la SS, la
Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo (SECODAM) y las
Contraloras estatales, lo que promova la participacin armnica de la comu-
nidad y los gobiernos de las entidades. La Coordinacin de Programas de Salud
asesoraba la aplicacin del marco normativo del programa. Los recursos presu-
puestales para el pago de becas eran aportados por la SEDESOL.
La forma de realizar la calificacin quedaba establecida por parte de cada
institucin o unidad y se aplicaba a partir de las jefaturas de enfermera. sta
deba ponderar los siguientes aspectos:
1. Formacin acadmica
2. Antigedad
3. Desempeo en el servicio (asistencia, puntualidad, permanencia en el
149
lugar de trabajo, respeto y trato clido al usuario, eficiencia y calidad

tcnica)
4. Actividades acadmicas en servicio
5. Identidad y compromiso institucional
6. Participacin en acciones comunitarias
7. Otras actividades sobresalientes
Para participar en el programa, lo(a)s empleado(a)s deban tener nombra-

miento de base o al menos un ao cumplido en servicio en cualquier nivel de
atencin, con nombramiento como auxiliares de enfermera o enfermero(a)
general o especialista, con ejercicio de actividades operativas en su unidad y
acciones administrativas, docentes y de campo.
El nmero de estmulos se defina por las instituciones de salud de acuerdo
con el universo de enfermero(a)s de base en cada unidad, considerando que
el beneficio del estmulo econmico se deba otorgar en promedio a un 20 al
40% del personal de enfermera de probada eficiencia y vocacin de servicio
comunitario de las siguientes instituciones: SS, SEDENA, Unidades del Estado
Mayor Presidencial, SEMAR, ISSSTE, Sistema Nacional para el Desarrollo Inte-
gral de la Familia (DIF), IMSS-Solidaridad, Servicios de Salud de los Gobiernos
Estatales, Cruz Roja e Instituto Nacional Indigenista (INI), en las 32 entidades
federativas. En 1995 se entregaron 22,882 incentivos econmicos y 1,026 be-
cas, correspondientes a un ejercicio presupuestal de N$ 26,986,000.00 (vein-
tisis millones, novecientos ochenta y seis mil nuevos pesos).
En el Plan Nacional de Desarrollo y el Programa de Reforma del Sector Sa-
lud 1995-2000, se sealaba como una de las estrategias para lograr los objetivos
de los programas de desarrollo de recursos humanos para la salud: Disear un
esquema de incentivos para que la remuneracin sea proporcional al desempeo
e impulsar el servicio civil de carrera en el rea de la salud(), y estipulaban
que se deban desarrollar mecanismos que permitieran evaluar la calidad de
los programas educativos y su repercusin, tanto en la prestacin de los servi-
cios, como en el quehacer de los trabajadores de la salud.
El 23 de octubre de 1996, el presidente de Mxico, Ernesto Zedillo Ponce
de Len, anunci que se pondra en funcionamiento un programa para reco-
nocer la labor de los profesionales en Salud a partir de 1997, por lo que la SS,
por medio de la Subsecretara de Servicios de Salud y la Direccin General de
150
Enseanza en Salud, basados en el programa Enfermeras en Solidaridad, ela-

bor una propuesta para implementar el Programa de Estmulos al personal
de Enfermera.
Los estmulos se destinaban a personal de enfermera de probada eficiencia
y vocacin de servicio comunitario adscrito a: SS, SEDENA, SEMAR, Unidades
del Estado Mayor Presidencial, Servicios de Salud de los Gobiernos Estatales,
Departamento del Distrito Federal (DDF), DIF, IMSS-Solidaridad, ISSSTE, PE-
MEX, Cruz Roja e INI, en las 32 entidades federativas.
Para obtener el estmulo se requera ser trabajador de base o con un ao
cumplido de servicio en cualquiera de los tres niveles de atencin. Participa-
ban auxiliares de enfermera, as como enfermeras generales y especialistas que
realizaran trabajo operativo en la unidad de salud, adems de acciones admi-
nistrativas, docentes y de campo.
La programacin estatal de actividades exiga la coordinacin con las ins-
tituciones participantes, con el fin de determinar el universo del personal de
enfermera, la disponibilidad de recursos financieros, las acciones de asesora
y apoyo, y las actividades de seguimiento, contralora social y evaluacin del
programa. De acuerdo con la propuesta, los trabajos deban efectuarse de no-
viembre a diciembre.
El proceso para el otorgamiento de los estmulos y las becas se mantena
como en el programa anterior. Desde el nivel federal, la Comisin Interinstitu-
cional para la Formacin de los Recursos Humanos en Salud (CIFRHS) defini-
ra el nmero de estmulos a repartir segn el universo de enfermero(a)s. Los
oficios de aprobacin de los recursos deban ser emitidos por la SS a nombre del
titular de la institucin, para que gestionaran el trmite de liberacin y la emi-
sin de los cheques nominales que deban entregarse en un acto pblico estatal.
El seguimiento y la evaluacin deban realizarse en el seno de los Comits
Estatales, que reportaran estas acciones al Comit Estatal Interinstitucional
para la Formacin y Capacitacin de Recursos Humanos para la Salud, mismo
que se encargara de la evaluacin estatal del Programa, para llevar a cabo el
seguimiento, control y evaluacin general.
La propuesta inclua dos formatos de evaluacin con los siguientes criterios:
A partir de noviembre de 1996, se integr un grupo de trabajo encargado de
revisar la propuesta del programa y las observaciones o sugerencias emitidas
por las instituciones involucradas, instituciones educativas en enfermera y las
151
entidades federativas. De estos trabajos surgi el Programa de Estmulos a

la Productividad y Calidad del personal de Enfermera. Con ste se inici un
sistema de evaluacin del desempeo del personal de enfermera que sirviera
para otorgar los estmulos en condiciones de equidad y justicia, al considerar
que la evaluacin aceptada por los participantes conseguira fomentar el deseo
de superacin y mejoramiento continuo, la permanencia y el arraigo institu-
cional. Se pretenda, adems, que a partir de una evaluacin sistematizada se
fortalecieran las motivaciones de servicio responsable y humanstico propios
de la profesin, favoreciendo el perfil de enfermera que las instituciones
demandaban para ofrecer la mayor calidad de los servicios y que por medio de
este proceso se cultivara la competitividad, la autoevaluacin y una cultura de
la evaluacin permanente.
El 10 de febrero de 1997 se estableci el Comit Nacional de Estmulos a
la Productividad y Calidad del personal de Enfermera, y el 14 del mismo mes
se realiz en la Ciudad de Mxico el Taller de Difusin y Operacin del Pro-
grama, para darlo a conocer al personal de las jefaturas de enseanza y las je-
faturas de enfermera de las entidades federativas, quienes tendran la responsa-
bilidad de su operacin, a fin de identificar las funciones que deban desarrollar.
Las instituciones participantes eran: SS, SEDENA, SEMAR, Estado Ma-
yor Presidencial, ISSSTE, IMSS-Solidaridad, Secretara de Comunicaciones y
Transportes (SCT), DIF, Servicios de Salud Pblica del Distrito Federal y los
Servicios de Salud en las 32 entidades federativas.
Los objetivos del Programa fueron:
1. Impulsar el reconocimiento institucional al personal de enfermera y
estimular la participacin de la comunidad en los programas y servi-
cios de atencin a la salud.
2. Favorecer el desarrollo de la enfermera en el pas, la competencia crea-
tiva del personal, y el trato adecuado a los usuarios, para contribuir a
mejorar la calidad y el sentido humano con que se prestan los servicios
de salud en nuestras instituciones pblicas.
3. Otorgar un reconocimiento escrito y un estmulo econmico mensual,
durante un ao, al personal de enfermera de las instituciones pblicas
del pas, que tras una evaluacin objetiva y homognea alcancen los
mejores niveles de desempeo, calidad humana y eficiencia en el cum-
plimiento de su trabajo.
152
Entre sus caractersticas destacaba lo siguiente:

1. El ingreso al programa y permanencia del personal se efectuaba me-
diante la solicitud del interesado, entrega de documentacin y la eva-
luacin que realizaban los Comits Locales y Estatales establecidos
para ese fin.
2. Para ser evaluado deba cubrir los siguientes requisitos: dos aos de
servicio en la institucin y 90% de asistencias comprobadas respecto
a todos los das laborables, con excepcin del conteo de las vacaciones
programadas y los permisos para asistir a actividades de actualizacin
y capacitacin concluidas con xito.
3. Los estmulos econmicos se distribuiran de forma equitativa por En-
tidad Federativa y se asignaran de acuerdo a la disposicin presupues-
tal, por categora y puntaje obtenido.
4. Los casos de inconformidad eran dictaminados por el Comit Nacional.
La evaluacin del personal se realizaba en cuatro rubros:

1. Autoevaluacin. El trabajador determinaba si reuna los requisitos ne-
cesarios para participar en el programa.
2. Evaluacin del Comit Local. Seleccionaba y calificaba a los aspirantes
a participar en el programa.
3. Evaluacin del Comit Estatal. Dictaminaba las solicitudes de los as-
pirantes.
4. Evaluacin del Comit Nacional. Validaba (en caso procedente) el dic-
tamen de los Comits Estatales.
El proceso de evaluacin consideraba tres criterios generales para calificar el

desempeo:
1. Responsabilidad y Competencia
2. Relaciones humanas y Actitud en el trabajo
3. Superacin y Desarrollo.
Se elaboraron formatos de evaluacin que contenan los criterios y el valor de

cada uno de ellos, adems de los indicadores y parmetros del puntaje a otor-
gar, los cuales se ponderaban por frecuencia (siempre, frecuente y ocasio-
nal). Incluan algunos indicadores en que solo se cuantificaba la frecuencia de
mayor ponderacin, por considerarse esenciales en el quehacer de la enferme-
ra e indispensables en la atencin al usuario.
153
Para establecer el marco legal de la operacin del programa, la Secretara

de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP) expidi la Norma para la Aplicacin
de Estmulos a la Productividad y Calidad a favor del personal Mdico y de En-
fermera (USC 01-1997), con vigencia del 1 de mayo de 1997 al 30 de abril
de 1998, en la que se sealaba la distribucin de los estmulos de acuerdo al
universo total y el monto del estmulo basado en el salario del trabajador.
Se integr un Comit Nacional, presidido por el Subsecretario de Coordina-
cin Sectorial de la SS. El Secretariado Tcnico era representado por personal de
la Coordinacin de Asesores de la Subsecretara de Coordinacin Sectorial y la
Direccin General de Enseanza en Salud, ms 32 Comits Estatales presididos
por el titular de los Servicios de Salud en el Estado; el Secretariado Tcnico recaa
en el Responsable de Enseanza de la SS en la entidad. Los integrantes deban ser
los representantes de las instituciones participantes y las instituciones educati-
vas, federaciones y Colegios estatales de enfermera. Este Comit deba estable-
cer las Comisiones Locales necesarias en las Unidades de la entidad.
El envo de resultados locales inclua, adems del acta correspondiente, el
listado nominal de los beneficiarios en formato especial con la firma en cada
hoja de los integrantes de la Comisin y en el caso del Comit Estatal, avalado
por los integrantes del mismo. En cumplimiento al Acuerdo surgido en el seno
de la X Reunin del Consejo Nacional de Salud (CNS), relativo al inicio de las
acciones del programa, el 28 de julio de 1997 se public la Convocatoria para el
Programa y los resultados se dieron a conocer en octubre de ese ao.
La SHCP, a travs de la Unidad de Servicio Civil, emiti el 1 de mayo
de 1998 una actualizacin de la Norma para la Aplicacin de Estmulos a
la Eficiencia y Calidad a favor del personal Mdico y de Enfermera (USC-
EST-04-1998). En ella se estableca: cambio de nombre del programa; pago
cuatrimestral; un sistema de evaluacin; criterios de evaluacin; elaboracin
de un reglamento; publicacin de una convocatoria y promocin de un Comit
Nacional, Comits Estatales y Comisiones de Trabajo, con sealamientos de
las obligaciones que en la operacin del Programa tienen las dependencias y
entidades respecto a la integracin y resguardo de expedientes.
Para ello, se solicit a las dependencias y entidades participantes que pre-
sentaran propuestas tiles para mejorar la operacin y el sistema de evaluacin,
con base en los documentos con que se estaba operando el Programa, agregan-
do los apartados en los que se describan las funciones y atribuciones del Comi-
154
t Nacional, los Comits Estatales y las Comisiones Locales. Del anlisis de los
documentos recibidos se derivaron modificaciones a la operacin del programa
en relacin con el que se aplic en la promocin anterior. Con ello se pretenda
facilitar el manejo de la informacin en todos los niveles de operacin y dar
mayor claridad al procedimiento de evaluacin, tanto a los participantes como
a los responsables de efectuarla.
El formato de evaluacin que se aplicara al personal sera el correspon-
diente a su cdigo funcional y se complement con una Gua del Evaluador
como apoyo, en la que se recomendaba que para la seleccin de los parmetros
se utilizaran los siguientes rangos: Siempre (del 100 al 95% de las veces); Fre-
cuente (del 94 al 75% de las veces) y Ocasional (del 74 al 50% de las veces).
Se implement un formato de solicitud de participacin, una gua para
currculum vitae y una cdula de inconformidad; se emiti un modelo de acta
final para los comits estatales; se establecieron claves estatales para asignacin
de folios a los expedientes de lo(a)s participantes; en cuanto al sistema de eva-
luacin, se elimin el formato para Enfermeras en Administracin Central
y se incluyeron dos nuevos formatos: uno para Enfermero(a)s Jefes y Subjefes
en Segundo y Tercer Nivel de Atencin; otro para Enfermero(a)s en Enseanza
Clnica en Segundo y Tercer Nivel de Atencin. Se utiliz un sistema de ma-
nejo computarizado de la informacin del programa, elaborado en el programa
DBASEIII Plus.
Aun cuando las normas hacendarias ordenan la aplicacin del programa
tambin para personal mdico, al no contarse todava con los instrumentos
de evaluacin, en esta promocin particip slo el personal de Enfermera. Se
public la Convocatoria para esa promocin el 8 de enero de 1998. Ah se sea-
laba que el periodo a evaluar era del 1 de junio de 1997 al 30 de abril de 1998.
Durante el tercer bimestre de 1997 se integr un grupo de trabajo en el
Comit Nacional, a fin de ampliar las reas de la salud beneficiarias del pro-
grama, contemplando para ello a los mdicos, cirujanos dentistas, qumicos,
bilogos, veterinarios, psiclogos y trabajadores sociales.
En abril de 1998 se efectu una reunin con los representantes adminis-
trativos de las instituciones participantes en que se entregaron para su anlisis,
los montos de recursos financieros requeridos para incluir, en una primera eta-
pa de ampliacin del programa, a mdicos, cirujanos dentistas y trabajadoras
sociales, en el cual informaron que no se contaba con los recursos financieros
155
para ello. Se reiter que cada institucin debera realizar las gestiones pertinen-
tes ante la SHCP.
El 24 de junio de 1998 se llev a cabo una reunin del Comit Nacional.
Ah se inform a los representantes institucionales que a partir de ese ao se in-
tegraran al programa los mdicos y odontlogos y se entreg a los asistentes el
programa correspondiente para su anlisis y revisin. El 30 de junio de 1998 se
expusieron los comentarios de cada institucin durante la reunin del Comit.
El Programa fue enviado a la Unidad de Servicio Civil de Hacienda, para que se
emitiera la autorizacin correspondiente para su operacin, fundamentada en
la Norma emitida en mayo.
Para la Promocin 1998-1999 y a propuesta de la Comisin Interinstitu-
cional de Enfermera, se efectu una nueva revisin de las cdulas de evalua-
cin y algunos ajustes de redaccin e indicadores del criterio III (Superacin y
Desarrollo). Para mejorar el proceso administrativo, se estableci que la totali-
dad del estmulo fuera cubierto en el mismo ao mediante tres pagos liberados
en los meses de agosto, octubre y diciembre, con el tabulador vigente entonces.
Los objetivos planteados sealaban:
1. Impulsar el reconocimiento institucional al personal de enfermera y
estimular su participacin con la comunidad.
2. Favorecer el desarrollo de la enfermera en el pas, la competencia crea-
tiva del personal y el trato adecuado a los usuarios, a fin de contribuir a
mejorar la calidad y el sentido humano con que se prestan los servicios
de salud en nuestras instituciones pblicas.
3. Otorgar un reconocimiento escrito y un estmulo econmico anual al
personal de enfermera de las instituciones pblicas del pas que, luego
de una evaluacin objetiva y homognea, alcancen los mejores niveles
de desempeo, calidad humana y eficiencia en el cumplimiento de su
trabajo.
Las metas incluidas en el programa eran las siguientes:

El ndice de ausentismo global del personal de enfermera debe ser
menor a 4.5%;
Abatir el ausentismo no programado para lograr mayor satisfaccin de
los integrantes del equipo de salud;
El porcentaje de la plantilla autorizada del personal de enfermera
debe estar cubierto en al menos 90%;
156
El personal de enfermera debe realizar actividades para las que fue

contratado en su totalidad;
El personal de enfermera debe demostrar habilidad y motivacin, as
como satisfaccin, participacin y compromiso con la organizacin en
un 90%;
En todas las unidades de salud se deber contar con un programa de
capacitacin para el personal de enfermera, acorde con las necesida-
des reales de este personal;
Disminuir las quejas para el personal de enfermera por trato incorrec-
to al usuario en los diferentes registros disponibles en la unidad;
Todas las unidades de salud deben disponer de un mdulo o al menos
de un buzn para recibir las opiniones, quejas, sugerencias, agradeci-
mientos o inconformidades; se mantendr un control actualizado de
todos los casos;
Las quejas y sugerencias que resulten pertinentes o procedentes sern
atendidas, analizadas, resueltas y se divulgarn sus resultados en un
95%;
Que el usuario califique favorablemente la apariencia del personal de
la unidad, como resultado de una buena imagen del mismo;
El personal de enfermera debe atender a todo usuario en forma ama-
ble, respetuosa y personalizada para fomentar una buena opinin;
La distribucin del personal de enfermera y de las cargas de trabajo
debe ser equitativa;
El jefe inmediato superior debe resaltar aquellos aspectos favorables de
todos los integrantes del equipo de trabajo.
Entre los elementos que se tomaron en cuenta para la evaluacin es-
taban:
Currculum vitae que integrara informacin sobre: formacin, supe-
racin y desarrollo profesionales, con las acreditaciones documentales
correspondientes;
Competencia profesional;
Desarrollo de actividades relevantes;
Asistencia y puntualidad;
Productividad a partir de la evaluacin de su desempeo laboral;
Relaciones humanas y actitud para el trabajo.
157
El CNS propuso el establecimiento de un Sistema de Evaluacin que per-

mitiera llevar a cabo ejercicios de medicin sistemtica y anlisis del Programa,
para apoyar la toma de decisiones tendientes a mejorar la calidad de la atencin
y realizar la valoracin de la congruencia de los objetivos y metas planteados
con las acciones emprendidas. Para ello, se deban aplicar parmetros de eva-
luacin por entidad, nivel de atencin e institucin participante, de modo tri-
mestral, semestral o anual.
Para la Promocin 1998-1999, se integr -en los mismos trminos que el
de enfermera- el Programa para Mdicos y Odontlogos, bajo lo sealado
en la Norma de Hacienda. Para ello deban establecerse Comits Estatales y
Comisiones Locales para cada disciplina.
Se incorporaron al Comit Nacional para estas disciplinas, adems de los
representantes de las instituciones participantes, representantes de: Facultades
de Medicina y de Odontologa de la UNAM; Escuela Superior de Medicina del
IPN; Academia Nacional de Medicina; Academia Mexicana de Ciruga; Asocia-
cin Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina (AMFEM).
Para la Promocin 2000-2001 (Quinta de Enfermera y Tercera de M-
dicos y Odontlogos), se unificaron por primera vez los periodos de operacin
del Programa. Las convocatorias se publicaron el 22 de noviembre de 2000; y
se seal que el periodo de evaluacin sera del 1 de marzo al 31 de diciembre
del mismo ao y los resultados se publicaran en la segunda quincena de abril
de 2001. A partir de entonces se facult a los Comits Estatales para atender
las inconformidades y emitir los dictmenes correspondientes, y se inform al
Comit Nacional sobre ello.
En la Promocin 2001-2002 (Sexta de Enfermera, Cuarta de Mdicos y
Odontlogos) se design como Presidente del Comit Nacional al Subsecre-
tario de Innovacin y Calidad, y como Secretario Tcnico al Coordinador de
Asesores de la misma Subsecretara. Debido a la reestructuracin de la Secreta-
ra de Salud, la Direccin General de Calidad en Salud y la Direccin General
de Enseanza en Salud se integraron en unidad como la Direccin General de
Calidad y Educacin en Salud (DGCES), amn de incluir la participacin de los
representantes del rea de calidad de las Entidades Federativas en las activida-
des correspondientes a los Comits Estatales.
Hasta esa promocin se trabajaba con dos convocatorias, tres reglamen-
tos, ocho cdulas de evaluacin para enfermera, seis cdulas para mdicos y
158
tres para odontlogos. El pago del estmulo era cuatrimestral pero con retrasos
frecuentes.
Con los resultados de la promocin 2000-2001, el Secretariado Tcnico
realiz una primera evaluacin del Programa y determin que los participantes
no tenan informacin completa, suficiente y oportuna sobre el procedimiento
de evaluacin, lo que provocaba la presentacin de numerosas inconformidades
en las Comisiones Locales: las cdulas de evaluacin se consideraban subjetivas
en un alto porcentaje, la informacin enviada por los Comits Estatales regis-
traba inconsistencias en los datos administrativos que retrasaban el proceso de
liberacin de recursos para el pago, y en algunos casos, la informacin del acta
final era incongruente respecto a las listas del padrn de beneficiarios.
Ante ello, se determin la conveniencia de evaluar aspectos como: formu-
lacin, diseo, eficiencia de los medios, recursos utilizados, congruencia con
los objetivos planteados, logros obtenidos y apego a la normatividad en la ope-
racin. Todo ello, a fin de contribuir con el mejoramiento de las acciones del
programa y validar el proceso de evaluacin. Este estudio estara a cargo de la
Comisin Interinstitucional de Enfermera.
En forma simultnea, el Secretariado Tcnico del Comit Nacional orga-
niz durante febrero de 2002 cinco talleres regionales en los que participaron
las 32 entidades federativas. Del nivel federal asistieron el Secretariado Tcnico
del Comit Nacional y un representante de la DGCES. Asimismo, se cont con
la presencia de los Secretarios Tcnicos de los 32 Comits Estatales y represen-
tantes de las reas administrativas de la SS de 29 entidades federativas.
Durante estas reuniones, los Comits Estatales de las entidades federativas
presentaron su situacin y se identificaron 108 propuestas de mejora, de las
cuales 54 eran comunes al menos para dos entidades y se clasificaron de la
siguiente manera:
En las reuniones se generaron compromisos que, sin contravenir las nor-
mas vigentes, permitieran facilitar la operacin del programa en ejecucin, y
dar celeridad a los trabajos de actualizacin para presentarlos a las autoridades
competentes para su autorizacin.
En reunin del Comit Nacional celebrada en octubre de 2002, el Dr. En-
rique Ruelas Barajas, Subsecretario de Innovacin y Calidad y Presidente del
Comit, comunic la transferencia del Secretariado Tcnico y la operacin del
Programa a la Direccin General Adjunta de Calidad y Educacin en Salud,
159
como parte de la reestructuracin del mismo para alinearlo con los objetivos
de la Cruzada Nacional por la Calidad en los Servicios de Salud (2001-2006).
En esa reunin se consign que tras el anlisis de los documentos genera-
dos en los talleres, y luego de la revisin histrica del proceso del Programa, la
propuesta de modificacin se basara:
1. Diferenciacin entre proceso y resultados, ya que se haba atendido
ms al proceso y poco se haban analizado los resultados obtenidos a
partir de la aplicacin de los estmulos.
2. Focalizar la atencin sobre el personal operativo para una mejora real
de los servicios de salud para la poblacin.
3. Participacin con opiniones de la comunidad, de compaeros, supe-
riores y usuarios de los servicios.
Entre los cambios propuestos estaban:

1. Cambio del nombre por el de Programa de Estmulos a la Calidad del
Desempeo del Personal de Salud;
2. Seleccin de candidatos conforme a documentacin del ao 2002 y
evaluacin de candidatos basada en su desempeo durante 2003;
3. Una sola convocatoria y un reglamento nico para todas las disciplinas
participantes;
4. Establecer el pago del estmulo en una sola exhibicin al final del ao;
5. Participacin del aval ciudadano para la evaluacin de los candidatos.
Se entreg un ejemplar del documento mediante solicitud de comentarios y

sugerencias antes del 2 de noviembre de 2002, para conformar la propuesta
definitiva.
La Promocin 2002-2003 oper por primera vez con una sola convocatoria
y un reglamento en que se integraron las tres disciplinas. Se solicitaron eviden-
cias del inters mostrado por la superacin y el desarrollo profesional y la parti-
cipacin en programas de mejora de la calidad, as como en el cumplimiento de
la formacin acadmica del cdigo. Se unific el formato de asistencia y perma-
nencia y se estableci que el pago se realizara en una sola exhibicin al final de
la Promocin, cuando se tuviera la autorizacin de la Secretara de Hacienda.
Finalmente, se empez a manejar la informacin de los beneficiarios mediante
el programa informtico Access y se replantearon los objetivos y metas.
160
En 2004 se obtuvo la autorizacin de Hacienda para hacer algunas mo-

dificaciones operativas al Programa, entre las que destacan la adecuacin del
nombre, la ampliacin a un mnimo del 95% de asistencia anual para ser bene-
ficiario; la evaluacin prospectiva (ao en curso); el establecimiento de un sis-
tema de evaluacin de 360 grados basado en competencias del desempeo,
lo que a su vez conllev a la elaboracin de una cdula de evaluacin para todas
las disciplinas diseada bajo estos principios.
Considerando la cantidad de informacin que implica la operacin, confi-
dencialidad y oportunidad del Programa, y para buscar el fortalecimiento de la
transparencia en el mismo, a partir de 2005 se dise y puso en operacin una
pgina web del Programa, que se constituy como nica herramienta de control
de la informacin. Ello facilit el manejo centralizado en los Comits Estatales
y el tratamiento y estandarizacin de los datos de manera oportuna para ras-
trear el seguimiento de avances. A partir de esta promocin, cada Comit y Co-
misin realiz la captura de los datos de sus participantes desde la inscripcin.
Para garantizar que los beneficiarios del Programa cumplieran con lo esta-
blecido en la Norma tocante a la responsabilidad de atencin directa a usuarios,
en 2006 se acord en el pleno del Comit Nacional que el personal con cdigos
condicionados debera tener un mnimo de 70% del tiempo efectivo laboral
contratado en funciones de atencin directa a usuarios. Por iniciativa de la Co-
misin Interinstitucional de Enfermera, se someti a autorizacin de la SHCP
y la Secretara de la Funcin Pblica (SFP) una cdula de evaluacin exclusiva
para enfermera, a la que haran observaciones y solicitaran adecuarla a los
objetivos del Programa.
En ese mismo ao, los representantes del Programa IMSS-Oportunidades
informaron que al incorporarse su personal al rgimen ordinario institucional,
dejaron de participar en este Programa, al contar con un mecanismo institucio-
nal con objetivos similares.
En 2007 y para facilitar la difusin del Programa, el Comit Nacional de-
termin que la convocatoria remitiera a un documento que contuviera las bases
de participacin, con lo que se implement el sistema de registro en lnea para
que los interesados pudieran efectuar personalmente su registro al programa,
buscando que se involucraran de forma directa en su evaluacin y disminuyen-
do para los responsables operativos del programa la carga de trabajo que im-
plicaba la captura de datos, aun cuando se dej la opcin de entregar en forma
161
escrita la solicitud de participacin, correspondiendo a las Comisiones de la

Unidad efectuar el registro en el sistema electrnico.
Tambin se hicieron modificaciones en el proceso de entrega y registro
de documentos para sustentar la evaluacin, tener mayor claridad respecto al
periodo de evaluacin y mejorar los procesos de operacin en las Comisiones
Locales y Comits Estatales. Por ello, se sealaron en la normativa dos etapas
del programa (registro y evaluacin), teniendo como requisito indispensable el
registro de la evidencia que sustentaba la puntuacin otorgada en cada criterio
y reiterando que la opinin del jefe no podra sustituir otros documentos
exigibles.
Se iniciaron los trmites para incorporar la categora de Excelencia en
el rango de los estmulos otorgados, a fin de distinguir a una persona de cada
disciplina y entidad que obtuviera la mayor puntuacin en la evaluacin, con
autorizacin de la SHCP. Se determin que las instituciones que contaran con
disponibilidad presupuestal para realizar el pago de esta categora lo hicieran en
tanto se emitiera la norma modificada que lo incluyera.
En ese ao se iniciaron los trabajos para incorporar a personal de otras
disciplinas del rea de la salud al programa, estableciendo grupos de trabajo
por disciplina para efectuar las adecuaciones a la cdula de evaluacin del des-
empeo que permitieran su aplicacin a cada una de ellas, y con la Direccin
General de Recursos Humanos para reunir los documentos administrativos re-
queridos por los rganos globalizadores para el trmite de autorizacin.
A partir de 2008 se integraron al Comit Nacional representantes de la
Direccin General de Programacin, Organizacin y Presupuesto y de la Direc-
cin General Adjunta de Calidad en Salud, y se acord invitar a las reuniones
de Comit Nacional a dos o ms Secretarios Tcnicos de Comits Estatales que
participaran en las decisiones tomadas al interior del mismo como operadores
directos de los procesos.
Para favorecer la transparencia en las actividades de los Comits Estatales,
se estableci que no habra lmite en el nmero de Avales Ciudadanos, acotado
antes a dos personas. Y se sealaron funciones para los representantes de re-
cursos humanos y el rea de calidad en los Comits Estatales y las Comisiones
Locales.
Aunque se haban realizado cambios en el proceso de evaluacin, hasta
2007 se tomaban en cuenta actividades del ao anterior y el ao en curso como
162
evidencia y requisito de participacin, pero a partir de 2008estas observaciones

se eliminaron, por lo que el programa result totalmente prospectivo; es decir,
solo se consideraban actividades del ao en evaluacin, destacando el seala-
miento de que el participante deba contribuir con la Comisin de su Unidad de
adscripcin para la presentacin de documentos que permitieran su evaluacin.
Si bien el mecanismo para realizar el seguimiento del personal en evalua-
cin en la etapa final del Programa lo definan los Comits Estatales, se esta-
bleci que se deba considerar: la participacin en eventos de capacitacin, las
actividades como capacitador o ponente, el cumplimiento de indicadores y la
asistencia y permanencia.
Para favorecer la participacin del personal en acciones del programa sec-
torial de Calidad, se elabor y agreg una Cdula de Evaluacin especfica para
esa rea. Tambin se elaboraron y aplicaron los formatos para la elaboracin de
las actas de instalacin de Comits Estatales y Comisiones Locales.
El 22 de diciembre de 2008, la Unidad de Poltica y Control Presupues-
tario de la Direccin General Adjunta de Tcnica de Presupuesto de la SHCP
emiti la Norma para la Aplicacin del Programa de Estmulos a la Calidad del
Desempeo del Personal de Salud, donde se seal como sujetos a participar:
el personal mdico, de enfermera, odontologa, trabajo social, qumica, psico-
loga, rehabilitacin, nutricin y tcnico. En este documento ya se incluyeron
la categora de Excelencia y los formatos especficos para la entrega de resul-
tados de validacin y autorizacin del pago del estmulo.
A partir de 2009, se modific el nombre del Programa y se incluyeron
todas las disciplinas autorizadas, lo que permiti incrementar el personal sus-
ceptible de recibir el estmulo.
Para fortalecer las actividades de los Comits y Comisiones, se incluy en
su conformacin a un representante del rgano Interno de Control (OIC), como
apoyo en los casos de controversia y la resolucin de inconformidades, as como
mecanismo de vigilancia de la aplicacin adecuada de la normativa vigente.
Se hicieron algunas adecuaciones para fortalecer la objetividad del Pro-
grama, al acotar la emisin (por parte del jefe inmediato del participante) de
documentos sustento de la evaluacin bajo tres criterios, los cuales deberan ser
sustentados de sobra para ser otorgados, y lo contenido en la cdula de opinin
que para tal efecto estaba entre los formatos de evaluacin. Tambin se inclu-
yeron en el glosario de trminos aplicables al programa, definiciones del con-
163
cepto Permanencia (cumplimiento del horario asignado y la jornada laboral

contratada, as como disponibilidad del trabajador en su horario de trabajo den-
tro de su unidad de adscripcin) y Documentacin oficial (todo documento,
preferentemente en papel membretado, que forma parte de los procesos ad-
ministrativos establecidos en la institucin y/o unidad, en que se registran las
actividades de los trabajadores y/o reflejan las mismas en forma clara y precisa,
los cuales cuentan con nombre, cargo y firma de la persona competente para
validar, autorizar y confirmar su contenido. No debe contener tachaduras ni
enmendaduras) para la unificacin de criterios al respecto.
Se agreg a la Cdula de Evaluacin del rea de Calidad el punto relativo a
quejas por el desempeo del trabajador, quien tambin requiere el informe del
rea administrativa en el mbito de su competencia para conceder la puntacin
correspondiente. Tambin se puso a disposicin de las reas de recursos huma-
nos un formato para calcular los das laborables (en el programa Excel) que
facilita la entrega de esa informacin.
Con el apoyo de los grupos de las nuevas disciplinas, se elaboraron e inclu-
yeron las cdulas del desempeo para cada una de ellas y se hizo material de
apoyo de difusin abierta a travs de una pgina web para la capacitacin de los
Durante la Reunin Nacional de Educacin en Salud celebrada en 2009
en Nuevo Vallarta, Nayarit, los Secretarios Tcnicos de los Comits Estatales
propusieron que se redactaran catlogos de evidencias para cada disciplina e
institucin como instrumento para unificar los criterios de evaluacin. La pro-
puesta se coment con los representantes de cada institucin ante el Comit
Nacional, apoyaron la idea, y as dio inicio la integracin de los catlogos para
su aplicacin en la siguiente promocin.
Cada institucin elabor -de acuerdo con su normativa, objetivos y ca-
ractersticas particulares- los catlogos de cada una de las disciplinas, conside-
rando los programas prioritarios, la normativa institucional, las evidencias ya
aplicadas y validadas, recomendaciones de la Comisin Nacional de Arbitraje
Mdico (CONAMED), la bibliografa para cada disciplina, y las sugerencias de
los grupos de trabajadores que se integraron para apoyar esta actividad.
De manera adicional, para el caso de la Secretara de Salud, se trabaj en
un instrumento para la evaluacin individual del expediente mdico y notas de
enfermera, adems de la evaluacin directa de procedimientos de esa discipli-
na que sirvieran como evidencia para sustentar la evaluacin.
164
Para la promocin 2010 se estableci que la inscripcin la realizaran los

participantes en el programa de manera obligatoria va Internet, lo que dismi-
nuy la carga de trabajo en las Comisiones de las unidades operativas. En esta
promocin se inicia la aplicacin de los catlogos de evidencias, los cuales se
colocaron en la pgina web para conocimiento de todos los interesados y tam-
bin se incluyeron en el reglamento los criterios de desempate. Se determin
dividir el proceso en tres etapas -inscripcin, evaluacin y seguimiento- para
que el participante identificara que continuaba en evaluacin hasta diciembre y
que deba cumplir con los requisitos especificados para cada periodo.
Al inicio de la promocin, las autoridades del Instituto Nacional para la
Atencin de las Personas Adultas Mayores (INAPAM), notificaron que debido
a ajustes presupuestales, su personal no participara en el Programa. Esta situa-
cin contina hasta la fecha.
En 2011, en respuesta a las peticiones enviadas por los Laboratorios Esta-
tales de Salud Pblica y los Centros Estatales de Transfusin Sangunea, uni-
dades que por sus funciones y atribuciones no necesariamente tenan actividad
directa con usuarios, se discuti en el Comit Nacional la procedencia de su
participacin, determinndose que el personal en reas en donde se desarrolla-
ran actividades con usuarios puede participar en el proceso.
Se acord precisar en el Reglamento que el personal adscrito a brigadas co-
munitarias pudiera participar, aun cuando su rea de adscripcin no fuera una
unidad de atencin a usuarios, ya que sus funciones se ejercan directamente en
una comunidad. Se agreg que cuando el Secretario Tcnico de una Comisin
Local reuniera los requisitos de participacin, su expediente se integrara en la
Unidad y se enviara completo al Comit Estatal para su evaluacin.
Para facilitar el manejo de informacin y disminuir los costos de operacin
del Programa, se seal que las actas de instalacin y las carpetas ejecutivas de
los Comits Estatales y Comisiones Locales se enviaran a partir de esa promo-
cin (escaneadas y con firmas completas), va correo electrnico, estableciendo
plazos especficos para ello.
Como parte de los procesos de supervisin, se incluy que los niveles cen-
trales de las instituciones podran solicitar en cualquier momento del proceso
el envo de expedientes de participantes para verificar que cumplieran con lo
requerido en la norma, sealando que cuando la revisin se realizara en la Ter-
cera Etapa del Programa y no se encuentran debidamente integrados, procede-
ra la baja del participante y notificacin ante el OIC.
165
Se ratific que toda inconformidad deba ser atendida, aun cuando se pre-
sentara fuera de los tiempos establecidos; se seal que podra hacerse por me-
dio de escrito libre y se actualiz el Catlogo de Evidencias para la cdula de
calidad PECD-12; adems, se agreg una Gua para la Evaluacin de Propuestas
de Mejora como PECD-12B.
En la pgina web se incorpor una funcin para que al solicitar la ins-
cripcin se despliegara un cuestionario de Diagnstico de Participacin, con
el que el interesado podra identificar si reuna los requisitos para ingresar al
Programa. Esta funcin era informativa y su resultado no condicionaba que
pudiera o no inscribirse, ni emita ninguna constancia de que puede hacerlo.
Tampoco era necesario responderlo para inscribirse.
Para la operacin del programa en 2012, se realiz una revisin completa
de los documentos operativos y normativos del mismo, redefiniendo la denomi-
nacin de las Comisiones para diferenciar las establecidas en unidades hospi-
talarias dependientes de los Organismos Pblicos Descentralizados (OPD) en
Salud de las entidades federativas, y las que correspondan a rganos Descon-
centrados, Descentralizados y Paraestatales. Adems se reestructur el Regla-
mento de Operacin para facilitar la ubicacin de la informacin.
En atencin a lo sealado en la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la
Informacin Pblica Gubernamental, con relacin al manejo de datos persona-
les, se implement el manejo del expediente electrnico del personal en eva-
luacin, al cual el participante ingresa con una clave nica para la correccin de
su informacin personal, integracin de documentos y llenado de la Cdula de
Autoevaluacin, teniendo adems acceso a su constancia de asistencia y perma-
nencia, cdula de evaluacin del desempeo y el concentrado de puntuacin,
pudiendo consultar de manera permanente su resultado en el proceso.
La operacin de este sistema ha obligado a los participantes a involucrarse
de manera activa en su evaluacin y a informarse con mayor claridad acerca de
los requisitos para otorgarle la puntuacin, ya que, aun cuando tienen disponi-
ble de manera permanente la informacin, no siempre acceden a ella.
E valuacin del desem p eo
En la actualidad, en cada entidad federativa se establece un Comit Estatal

de Estmulos, que coordina la operacin del Programa por medio de Comi-
166
siones evaluadoras en las unidades operativas de la entidad. En los rganos

Desconcentrados, Descentralizados y Paraestatales, se establecen Comisiones
Locales que pueden apoyarse con Comisiones Auxiliares de cada disciplina.
Las funciones, atribuciones y procedimientos de operacin del Programa
se describen en el Reglamento que emite el Comit Nacional. Toda la informa-
cin normativa y operativa est disponible en el sitio de Internet http://dgces.
salud.gob.mx/incentivos, cuyo contenido se actualiza de manera permanente.
El proceso de evaluacin contempla seis criterios generales:
1. Opinin del mismo trabajador, de su superior, sus compaeros de tra-
bajo y los usuarios;
2. Calidad Tcnica y atencin mdica;
3. Capacitacin y Educacin continua;
4. Productividad;
5. Aptitudes;
6. Participacin activa en los Programas de mejora continua de la calidad
en su unidad de adscripcin.
El diseo de los instrumentos elaborados para el Programa incluye la evalua-

cin de las competencias que se consider que todo el personal de salud debe
presentar y desarrollar en forma permanente.
Instrume nto s
Cdula de Autoevaluacin. Contiene 10 preguntas para responder s o no; el

valor mximo de cada una es de un punto, debe ser llenada va Internet por
el trabajador y el sistema refleja la puntuacin final en el concentrado. Slo
puede llenarse en una ocasin y no es modificable una vez que el participante
la acepta.
Cdula de opinin de usuarios. Consta de 20 preguntas. Las respuestas se
evalan como:
Siempre (del 100 al 95% de las veces); Valor de 0.05 puntos
Frecuente (de 95 a 75% de las veces); Valor de 0.03 puntos
Ocasional (de 74 a 50% de las veces); Valor de 0.02 puntos
Nunca (menos del 50% de las veces); Valor de 0 puntos
Son aplicadas por quien determine la Comisin de la unidad de adscripcin
167
durante el periodo de evaluacin. S e recomienda un mnimo de cinco c-

dulas; la calificacin se obtiene a partir del promedio de todas las cdulas
aplicadas. El participante puede sugerir a quin se le aplicar, pero no debe
conocer el resultado de cada cdula aplicada. Otorga un mximo de 10 puntos
en la evaluacin.
Cdula de opinin de compaeros. Su estructura y metodologa de aplica-
cin es similar a la de la cdula de opinin de usuarios.
Cdula de opinin del superior. Su estructura es similar a la de la cdula de
opinin de usuarios; es solicitada por el jefe inmediato del participante y se
suma a las cdulas de opinin de compaeros para que el promedio sea la pun-
tuacin otorgada al participante, con un valor mximo de 10 puntos.
Cdula de evaluacin del desempeo para cada disciplina. Estn integradas
por cuatro criterios generales: Calidad Tcnica y atencin mdica, Capacita-
cin y Educacin continua, Productividad y Aptitudes. Cada criterio tiene un
valor mximo de entre dos y cuatro puntos, dependiendo de su contenido, el
cual se otorga o no segn la evidencia presentada (s o no), y debe correspon-
der a lo sealado en el catlogo de la disciplina e institucin. Tiene un valor
mximo de 70 puntos.
Para ser beneficiario del programa se requiere una calificacin mnima de
80 puntos; la distribucin y monto del estmulo corresponde a lo establecido
en la norma emitida por la SHCP.
R e pe rc u sion es del Pro gr ama

Los Comits Estatales y la Comisin Interinstitucional de Enfermera han reali-
zado en distintos momentos del Programa algunos ejercicios de evaluacin de
los efectos del mismo, reportando en general los siguientes resultados:
Se ha incrementado el desarrollo profesional y tcnico, especialmente en
el personal de enfermera y las disciplinas de ms reciente incorporacin.
Se ha disminuido el ausentismo en el personal de salud interesado en
participar en el programa.
El personal participa activamente en las acciones implementadas en
sus unidades para elevar la calidad de los servicios de salud.
Se ha mejorado el registro de datos operativos en las unidades y la ela-
boracin del expediente clnico.
Hay mayor participacin del personal en actividades de capacitacin,
168
formacin profesional e investigacin que se realizan en las unidades

operativas.
A partir de la implementacin de los catlogos de evidencias, se ha favorecido

la unificacin de criterios de evaluacin entre las instituciones, de manera parti-
cular entre la SS y el ISSSTE, que ha adoptado algunos formatos de evaluacin
de procedimientos y documentos tales como el del expediente clnico.
P roble mas det ec ta d o s

Dada la diversidad de elementos que se consideran para la evaluacin y otor-
gamiento de los estmulos, los Comits Estatales y las Comisiones Locales se
han encontrado con diversos obstculos que si bien no son del mbito de su
competencia como reas de educacin en salud, s afectan la calidad de la aten-
cin de los usuarios y la operacin del programa, por lo que para su solucin se
ha trabajado en forma conjunta con las reas correspondientes, con la intencin
de otorgar servicios de mayor calidad.
Cdig os c on diciona d o s
Si bien el programa seala como requisito cumplir con las funciones estableci-
das para los cdigos funcionales autorizados, en la operacin se encontr que
personal con cdigos denominados de confianza operativa y cuyas activida-
des principales son de tipo administrativo, en algunas unidades con personal
insuficiente realizan de manera adicional actividades de tipo asistencial, por
lo que, con aprobacin de las autoridades hacendarias, se incluy el catlogo
de cdigos autorizados para participar como condicionados a demostrar esas
actividades, describiendo en el catlogo de evidencias los requisitos para ello.
Con frecuencia se observa que la participacin del personal con estos cdi-
gos genera inconformidad por parte del personal operativo, quien en muchas
ocasiones opta por no participar al considerar que se favorece al personal de
confianza para su obtencin. Dado que este problema se presenta de manera
especial en la disciplina de enfermera, en reunin del pleno del Comit Na-
cional se sugiri a la Comisin Interinstitucional de Enfermera el diseo de
un programa especfico para personal administrativo, que pueda operarse de
manera simultnea pero independiente.
169
Cuadro 1.
Beneficiarios por Institucin y disciplina 1996-2014
Medici- Enfer- Qumi- Trabajo Otras dis-

Odontologa Total
na mera ca Social ciplinas
Secretara de
45,175 123,502 4,254 3,011 2,189 2,937 181,028
Salud*
Secretara de la
Defensa Na- 610 10,628 1,074 172 171 531 13,186
cional
Secretara de 43
1,933 4,972 721 160 0 7,829
Marina 0
Secretara de
Comunicaciones 493 138 77 17 0 24 749
y Transportes
ISSSTE 14,885 46,759 983 903 320 432 64,282
DIF Nacional 233 783 53 0 50 34 1,153
INAPAM 12 14 0 0 0 0 26
IMSS-Solidari-
dad (Oportuni- 4,290 12,108 110 0 0 0 16,508
dades)
Total 67,591 198,904 7,114 4,263 2,730 4,001 284,761
*Incluye las 32 entidades federativas, Institutos Nacionales de Salud, Hospitales Federales de Referencia y
Centros de Integracin Juvenil (CIJ).
Jornadas laborales
En atencin al requisito de cumplir con un mnimo de 95% de asisten-

cia y permanencia durante el periodo de evaluacin para ser beneficiario del
programa y al ser necesaria la constancia de asistencia y permanencia de los
participantes, se detect un alto porcentaje de personal que cuenta con un bene-
ficio otorgado en las unidades por acuerdos sindicales, donde se les asigna una
jornada laboral menor a la contratada; incluso, hubo personal con ocho horas
contratadas, pero que solo labora entre cinco y siete horas (sin incluir horarios
de comida y lactancia-guardera). En estos casos se ha establecido que las horas
no laboradas se sumen y contabilicen como das no laborados, lo que implica
170
que por cada hora no laborada por estas prestaciones, el trabajador no labora
(en el lapso de un ao) el equivalente a un mes, tiempo que el servicio al que se
encuentra adscrito queda sin atencin.
Si bien esto ha generado descontento en algunos trabajadores -quienes
no renuncian a su beneficio sindical-, otros han solicitado que se les asigne su
jornada completa o el ajuste de sus horas contratadas para poder participar en
el Programa.
Conc e p to de a lta m a rgi nac in

Si bien su otorgamiento est claramente definido en la Norma que rige su asig-
nacin en las Unidades ubicadas en zonas de alta y muy alta marginacin, en
la operacin del programa se ha encontrado personal que goza de este beneficio
sin cumplir con los requisitos sealados.
Dadas las implicaciones legales que ello conlleva, se ha pedido a los Co-
mits Estatales que den vista de estas irregularidades a los rganos Internos de
Control, los cuales han tomado las medidas pertinentes.
Cdig o f u n ciona l y For m acin ac admic a

Es requisito indispensable de participacin que se cuente como mnimo con la
formacin acadmica correspondiente al cdigo que se ostenta, de acuerdo con
el profesiograma institucional (aplicable al momento de ingreso en la institu-
cin o la creacin del cdigo). Por ello se solicita la documentacin probatoria
del grado mximo de estudios.
En la revisin y validacin correspondiente se han encontrado mltiples
irregularidades, como el otorgamiento de cdigos operativos de nivel profe-
sional a personal administrativo con formacin tcnica (personal de intenden-
cia con cdigos de enfermera; secretarias con cdigos de trabajador social;
entre otras irregularidades graves). Debe considerarse en estos casos que las
plantillas se elaboran para que las unidades cuenten con el personal calificado
suficiente para atender a la poblacin. La asignacin inadecuada de estos c-
digos produce un desequilibrio en la carga de trabajo de las reas ya que, aun
contando con los cdigos funcionales completos, el personal operativo real es
insuficiente.
Otras situaciones detectadas son la presentacin de documentos falsos o
apcrifos, lo que incluye la contratacin de personal sin la capacitacin que
171
dice tener (con el ttulo de un familiar de nombre similar, con cartas de cursar
uno o dos aos de residencia para obtener el nivel de mdico especialista). Ello
implica un gran riesgo para la poblacin usuaria del servicio.
Estas irregularidades se notifican de manera inmediata a los responsables
de las reas de Recursos Humanos y rganos Internos de Control para la aten-
cin procedente.
re as de oport u n i da d
Si bien es necesario realizar anualmente la revisin y actualizacin de los docu-

mentos normativos y procesos del programa para mantenerlos en un proceso
de mejora continua, se vuelve necesario encontrar los mecanismos que facili-
ten a las reas operativas, el anlisis e interpretacin de los resultados de la eva-
luacin del personal, a fin de que puedan identificar oportunidades de mejora.
Para ello, es indispensable crear conciencia en los responsables de la evalua-
cin de la importancia de la objetividad en la evaluacin y la necesidad de que los
resultados sean analizados con el trabajador de manera que se perciba como una
realimentacin a su actividad, y no como una mera accin punitiva o acusatoria
en que se destaquen las fallas en lugar de las acciones para favorecer la calidad
en la atencin.
R e fe r e n ci a s el ect rn ic as
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm
http://wlb.monster.com/articles/360evaluation/
http://www.uscg.mil/hq/cgpc/opm/360_Eval.htm
http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/EVALUACION_360.pdf
http://www.asimetcapacitacion.cl/evaluacion_360grados.htm es.scribd.com/
doc/3329830/Formato-de-Evaluacion-360
http://thinkandstart.com/2012/05/dale-un-giro-al-desempeno-con-la-
evaluacion-de-360/
http://dgces.salud.gob.mx/incentivos/bienvenida.php
172
El Desgaste Laboral en los

Profesionales de la Salud y sus
Efectos en la Calidad de la
Atencin
Luis Alberto Villanueva Ega*
Miguel ngel Lezana Fernndez**
Jos Meljem Moctezuma***
La profesin mdica definida como autnoma, altruista, cientfica, hu-

manista y con un alto estatus social ha muerto para la mayora de sus
ejecutantes. El ejercicio actual de la medicina ha derivado en un trabajo
enajenado en el que el profesional ha perdido el control sobre la organi-
zacin de su propia actividad, la cual se ha transformado en algo extrao,
ajeno y hostil, tanto para l como para quienes requieren de su servicio.
La burocratizacin, el intenso y abrumador trabajo, la proletarizacin, la
falta de capacitacin y la desprofesionalizacin del mdico se acompaan
de la disminucin del prestigio y la autoestima profesional.
En estos contextos, los fines de la medicina parecen ficciones, el
mdico vive su actividad profesional como una rutina desgastante y las
polticas de calidad no tienen suficientes actores para su implantacin.
Aquello que debera ser la realizacin social del individuo se ha conver-
tido en fuente de frustracin que repercute en la calidad de los servicios.
* Director de Investigacin, Comisin Nacional de Arbitraje Mdico (CONAMED).

** Director General de Difusin e Investigacin, CONAMED.
*** Comisionado Nacional de Arbitraje Mdico.
173
E l t raba jo ena j ena d o
Entre marzo y agosto de 1844, Karl Marx (1818-1883) redact los Manuscri-
tos econmico-filosficos siendo el primero de ellos el correspondiente al trabajo
enajenado. El concepto de enajenacin que utiliza Marx procede directamente
de Hegel y de Feuerbach. En Hegel, la enajenacin se identifica con el proceso
en el que el Espritu se convierte en objeto, condicin que se revierte a travs
del autoconocimiento. Es decir, cuando el Espritu no tiene plena conciencia de
s, se enajena en la realidad.
En Feuerbach lo que caracteriza a la enajenacin es el fenmeno en el que
la persona se desposee de su esencia para transferirla a un dios, el cual no es
ms que un producto de su conciencia. Esta inversin entre sujeto (persona)
y predicado (dios) tiene consecuencias desfavorables: la persona por no tener
conciencia se asume como creacin de un ser con poder propio que lo domina
y lo subyuga. La cancelacin de la enajenacin religiosa solo llega cuando la
persona toma verdadera conciencia de s misma.1
De las dos teoras de la enajenacin, es la de Feuerbach la que influy ms
en Marx. En los Manuscritos el trabajo enajenado es la categora a la que recu-
rre para explicar la contradiccin entre el trabajo como fuente de toda riqueza
y la depauperacin fsica y espiritual del trabajador. El trabajador es ajeno a s
mismo, sus productos son ajenos a l, su actividad laboral le es extraa: Qu
constituye la enajenacin del trabajo? Primero, que el trabajo es externo al tra-
bajador, que no es parte de su naturaleza; y que, en consecuencia, no se realiza
en su trabajo sino que se niega, experimenta una sensacin de malestar ms
que de bienestar, no desarrolla libremente sus energas mentales y fsicas sino
que se encuentra fsicamente exhausto y mentalmente abatido. El trabajador
solo se siente a sus anchas, en sus horas de ocio, mientras que en el trabajo se
siente incmodo () No es la satisfaccin de una necesidad, sino solo un medio
para satisfacer otras necesidades (), el trabajo en el que el hombre se enaje-
na, es un trabajo que implica sacrificio y mortificacin. Por ltimo, el carcter
externo del trabajo para el trabajador se demuestra en el hecho de que no es
su propio trabajo sino trabajo para otro, que en el trabajo no se pertenece a s
mismo sino a otra persona.2
En los Manuscritos tambin se expone la relacin entre productividad y
alienacin: El obrero es ms pobre cuanta ms riqueza produce, cuanto ms
174
crece su produccin en potencia y en volumen. El trabajador se convierte en

una mercanca tanto ms barata cuantas ms mercancas produce. La desvalo-
rizacin del mundo humano crece en razn directa de la valorizacin del mun-
do de las cosas2. La alienacin consiste en el alejamiento del trabajador del
control y la capacidad de decisin del contenido, organizacin y resultados del
trabajo; no obstante, cuando ste se convierte en verdadera manifestacin del
ser de la persona, la objetivacin deja de ser enajenada: el trabajador se apropia
de los productos de su trabajo; su trabajo y su vida le pertenecen.
Sin embargo, en las sociedades occidentales contemporneas la alienacin
se extiende a otras dimensiones de la vida adems del trabajo: el consumo de
necesidades innecesarias, el tiempo libre frente al televisor, y todo aquello que
produzca evasin de una realidad que frecuentemente se vive como hostil y
se percibe como de muy difcil transformacin. As, la enajenacin involucra
tambin al no-obrero, al empleado, a los sectores de la clase media profesional.
El de s g a s te p rof esiona l
La Comisin Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo define el estrs labo-
ral como las nocivas reacciones fsicas y emocionales que ocurren cuando las
exigencias del trabajo no igualan las capacidades, los recursos o las necesidades
del trabajador. La ausencia de un proceso de recuperacin tras un perodo de
estrs continuo, as como la propia naturaleza acumulativa del mismo puede
llevar a estrs crnico.3 El desgaste profesional o burnout se ha definido como
una respuesta al estrs laboral crnico caracterizado principalmente por agota-
miento fsico y emocional que se desarrolla de manera progresiva y que afecta
las relaciones que se establecen entre los integrantes de la organizacin y sus
usuarios. El desgaste profesional produce un deterioro en la salud de las per-
sonas e incrementa los conflictos interpersonales tanto dentro como fuera del
entorno laboral. Las actitudes de despersonalizacin propias del trabajo ena-
jenado condicionan que el trabajador quemado no solo adopte rutinas en la
prestacin del servicio sino que desarrolle actitudes duras y deshumanizadas en
respuesta a las necesidades de los usuarios. Es decir, que los trate en la misma
forma con la que percibe ser tratado: como objetos y no como personas.4
Lo ms frecuente es que el desgaste profesional ocurra en entornos labora-
les caracterizados por sobrecarga de trabajo, escasez de recursos, acoso laboral,
falta de equidad o justicia organizacional, ausencia de estmulos, prdida del
175
control del trabajador sobre su actividad y falta de participacin en la toma

de decisiones. As, la organizacin acta como generadora y receptora de las
consecuencias del desgaste profesional en la forma de ausentismo elevado, bajo
inters por la actividades laborales, deterioro de la calidad del servicio, aumen-
to de conflictos interpersonales y de accidentes laborales, lo que finalmente
redunda en un ambiente laboral an ms propicio para el desgaste profesional
de sus integrantes.4
Debido a que la mayora de los agentes estresantes pertenecen al entorno
laboral, las estrategias de prevencin e intervencin deben incidir sobre las
condiciones de trabajo a travs de un proceso de rediseo organizacional con
la participacin de los trabajadores en la elaboracin de propuestas e instru-
mentalizacin, por ejemplo: reformular las actividades operativas evitando
la sobrecarga de trabajo, la ausencia de descansos, las largas horas de trabajo
continuo, las tareas rutinarias con escaso significado, y la no utilizacin de
las habilidades del trabajador3; promover un ambiente de estabilidad laboral;
establecer objetivos claros con lneas de accin y de autoridad bien defini-
das que permitan distribuir las tareas de acuerdo con los diferentes perfiles
profesionales; mejorar la supervisin y aumentar la participacin de los tra-
bajadores en la toma de decisiones sobre los procesos a su cargo; impulsar la
capacitacin y profesionalizacin; promover y estimular a los profesionales
siguiendo criterios claros y equitativos; mejorar las redes de comunicacin
organizacional, fomentar la creacin de grupos de trabajo interdisciplinario e
impulsar la creacin de redes de apoyo social.
En este sentido, cabe destacar el meta-anlisis realizado con una mues-
tra de ms de 420,000 participantes pertenecientes a 63 pases en el que se
observ que el nivel de autonoma y libertad de eleccin es el factor ms con-
sistentemente relacionado con altos niveles de bienestar y menores niveles de
estrs laboral y burnout.5 No obstante, estas aproximaciones no excluyen la
necesidad de desarrollar estrategias individuales que si bien por s solas son
poco eficaces en el lugar de trabajo, pueden ayudar a prevenir o manejar el
agotamiento y el desgaste psquico. Entre ellas destacan aquellas orientadas al
manejo del estrs y el entrenamiento en negociacin, solucin de conflictos,
administracin del tiempo y adopcin de estilos de vida saludable, as como
estrategias enfocadas al desarrollo de resistencia, resiliencia y recuperacin.3
176
Traba jo e na j ena d o y desg a s t e l ab or al en

los profe s iona l es de l a sa lud
Las condiciones laborales de los profesionales de la salud se han modificado

en los ltimos aos. No obstante que la cantidad de personas empleadas en los
servicios de salud ha crecido notablemente, tambin existe una mayor presin
sobre ellas que va ms all de la crnica escasez de recursos en el sector pblico:
1. Aumento en la intensidad del trabajo (demanda creciente, recursos

limitados y poblacin altamente demandante) aunado a presiones ex-
ternas para la reduccin de costos, aumento de la productividad y sa-
tisfaccin del paciente.
2. Nuevas modalidades de contratacin, generalmente ms precarias.
3. Dominio del quehacer mdico por la tecnologa (y los fabricantes de
la tecnologa).
4. Generacin vertiginosa de conocimientos que ha conducido a la pro-
liferacin de nuevas reas de superespecializacin con la prdida re-
sultante de la visin integrada del paciente en aras de un modelo de
produccin en el que los volmenes asistenciales, los diagnsticos y los
tratamientos se encuentran separados en espacio, tiempo y ejecutan-
tes en forma semejante a una cadena de montaje.
5. Una causa de insatisfaccin y conflicto con el acto mdico tiene su ori-
gen cuando los beneficios pactados entre el paciente, los profesionales
de la salud, la institucin (pblica o privada), y quien financia la aten-
cin (el estado, inversionistas o terceros pagadores) no se cumplen. Es
claro que los servicios son cada vez menos propiedad del personal de
salud y ms de quienes los financian: en el sector pblico el acto m-
dico est determinado por las polticas de salud, la administracin de
las organizaciones y los mecanismos de regulacin institucional mien-
tras que en el sector privado los inversionistas y los terceros pagadores
(compaas aseguradoras) han reemplazado el modelo liberal tpico de
la prctica mdica privada por formas supeditadas a la rentabilidad, lo
que ha convertido al mdico en aliado del tercer pagador, contenien-
do costos y maximizando las ganancias, lo que en no rara vez puede
ir en detrimento de los beneficiarios. El riesgo moral ocurre cuando la
asimetra de informacin propia de la relacin clnica-sanitaria genera
177
puntos ciegos que le impiden al paciente anticipar las restricciones que

solo se hacen evidentes al momento de ejecutar los acuerdos. En estos
casos el mdico es solamente un medio utilizado por quien financia
para transmitir informacin que genera la maximizacin en cuanto
a utilidades de dichas entidades. De esta manera, se considera que el
riesgo moral afecta directamente la calidad en la produccin y presta-
cin de servicios mdicos a los asegurados (los pacientes) con serias
implicaciones en trminos de eficiencia y bienestar.
En el contexto de la salud es til distinguir entre dos tipos de riesgo
moral: el primero es el riesgo moral ex-ante, entendido como la reduc-
cin de los costos y el gasto en la prestacin de servicios lo cual se ve
reflejado en la reduccin de esfuerzos preventivos por parte de los ase-
guradores, lo que conlleva a un desmejoramiento en la calidad de vida
de los asegurados; y el segundo es el riesgo moral ex-post que se define
como un consumo de servicios mdicos mayor del necesario optando
por la tecnologa mdica ms reciente. Este riesgo moral se origina en
los cambios de comportamiento de consumidores y proveedores a par-
tir de la presencia misma del seguro, lo que tiene como consecuencia
el incremento en los gastos por servicios prestados que se traduce en
un esquema de aseguramiento ineficiente.
6. Judicializacin del ejercicio profesional, en el entendido que no es lo
mismo el derecho exigible y judicializable a la salud como algo desea-
ble, que judicializar las decisiones mdicas, como algo que no solo no
resuelve problema alguno sino que genera otros de mayor magnitud
asociados a la medicina defensiva: incremento en costos es igual a con-
tratacin de seguros de gastos mdicos; judicializacin de la prctica
mdica es igual a contratacin de seguros de responsabilidad profesio-
nal; realmente no es muy difcil adivinar quienes son los beneficiarios
y quienes los afectados de esta ecuacin. Sin duda, la imparticin de
justicia en presencia de conductas del personal de salud que atenten
contra los derechos humanos de las personas no debera ser motivo de
cuestionamiento en una sociedad democrtica, pero frente a un caso
de pretendida mala prctica de un profesional de la salud se deben
agotar primero los medios alternos para dirimir conflictos conside-
rando los contextos laborales en los cuales se tomaron las decisiones
178
y estudiando a profundidad cada caso concreto. Es muy importante

nunca tomar decisiones apresuradas en respuesta a presiones ajenas,
independientemente de su origen.
7. Entornos laborales permisivos o promotores de conductas autoritarias,
hostiles e intimidatorias que se practican contra el profesional de la
salud desde una posicin jerrquica o desde un grupo de iguales (mob-
bing o acoso moral laboral) lo que adems del dao emocional intenso
que inflige a las personas, deteriora las redes de cooperacin al interior
de las organizaciones. Estos entornos corresponden a prcticas cultu-
rales aceptadas por la mayora como algo necesario para mantener la
disciplina y el buen desempeo y que por lo mismo son transmitidas,
para su reproduccin, a los mdicos en formacin.
8. Actitudes riesgosas e imprudentes que ponen a prueba sobre todo a
los mdicos jvenes, como la tradicin que sostiene que la resistencia
al cansancio es demostracin de compromiso o la de realizar procedi-
mientos quirrgicos a un ritmo veloz es constatacin de destreza, lo
cual coloca en una situacin de riesgo a los usuarios de los servicios,
ms an considerando el slido cuerpo de evidencia que asocia la fa-
tiga crnica o las prcticas imprudentes del personal de salud con un
incremento en la ocurrencia de eventos adversos en salud. Los mdicos
residentes que trabajan perodos recurrentes de 24 horas consecutivas
cometen 36% ms errores graves que aquellos que trabajan 16 horas
consecutivas, tienen el doble de fallas en el trabajo nocturno por pro-
blemas de atencin, sufren 61% ms de accidentes con material pun-
zo-cortante y tienen el doble de riesgo de sufrir un accidente vehicular
cuando conducen a casa despus de 24 horas de trabajo.
9. El imaginario colectivo que supone que la profesin mdica es un sa-
cerdocio que implica la renuncia a la propia vida, la exigencia de infa-
libilidad y la existencia de un supuesto sostn econmico asegurado e
incluso riqueza.6-12 La alienacin que experimentan los profesionales
de la salud es la de la prdida del control sobre la organizacin de
su trabajo: nmero de consultas diarias, tiempos predeterminados de
atencin, cantidad de procedimientos programados, cumplimiento de
metas, protocolos de atencin, prescripcin de medicamentos, estu-
dios de laboratorio y gabinete solicitados, entre otros. Adems, en el
179
mercado de la salud se incentiva una demanda de procedimientos

mdico-quirrgicos asociados a productos tecnolgicos de eficacia, efi-
ciencia, efectividad y necesidad cuestionables o al menos no siempre
debidamente fundamentada, al ritmo de la presin impuesta por los
fabricantes de tecnologa.7 En palabras de Marx: Si se relaciona con su
propia actividad como con una actividad que no es libre, se relaciona
con sta como actividad al servicio y bajo el dominio, la coercin y el
yugo de otro hombre.2
En las grandes instituciones de salud los profesionales venden su trabajo sin

ningn control sobre el mismo, con prdida de sus prerrogativas profesionales.
Dentro de las organizaciones los profesionales de la salud no representan ms
que un tipo de empleado que tiene que someterse a la racionalidad institucional
de la misma manera que el resto de los trabajadores.6 De eso hablamos cuan-
do hablamos de la proletarizacin de un sector considerado tradicionalmente
como de clase media que ahora recurre al multiempleo como la forma de
mantener estatus social, con el consecuente menoscabo en su calidad de vida y
con niveles variables de afectacin en la calidad de sus servicios profesionales.
La contradiccin de ejercer una profesin con un ideal cientfico y huma-
nista en un marco burocrtico y mercantilista, conduce a una diferencia entre
expectativas y realidad, que genera un alto grado de insatisfaccin y frustracin.
En este sentido Marx describe en los Manuscritos, cmo el trabajo enajenado lo
transmuta de una actividad creadora y transformadora, fuente de realizacin y
de sentido vital, en solo un medio para la subsistencia fsica: () el trabajo, la
actividad vital, la vida productiva, aparecen ahora ante el hombre nicamente
como medios para la satisfaccin de una necesidad, la necesidad de mantener
su existencia fsica. La vida productiva es, sin embargo, vida de la especie. Es
la vida que crea vida. En el tipo de actividad vital reside todo el carcter de una
especie, su carcter de especie; y la actividad libre, consciente, es el carcter de
los seres humanos como especie () El trabajo enajenado invierte la relacin,
en tanto que el hombre como ser con conciencia de s hace de su actividad vital,
de su ser, solo un medio para su existencia.
Derivado de lo anterior, particularmente en el caso de los profesionales de
la salud, se ha construido como tendencia al futuro el fenmeno de la desprofe-
sionalizacin, definida sta como la prdida de los profesionales de su monopo-
180
lio sobre el conocimiento, el cuestionamiento pblico creciente en sus conoci-

mientos y en su ethos de servicio, y la reduccin de su capacidad para imponer
sus propias reglas y definiciones sobre lo que es bueno para el paciente.7
Ms all de consideraciones sobre lo deseable, necesario o justificado de
este fenmeno, los profesionales de la salud lo perciben como una prdida de
valoracin social que lo provea de una fuente inestimable de autoafirmacin y
satisfaccin. Cuando esto no ocurre algunos desarrollan an ms actitudes de
autoidealizacin y autoritarias codificadas como poder.8 Como parte del mismo
fenmeno de desprofesionalizacin ha ocurrido la aparicin o reivindicacin
de nuevas profesiones y de actividades para-profesionales que hacen ms he-
terogneo y competitivo el mercado de la salud, lo que, sin embargo, puede
abrir el paso a prcticas riesgosas o regresivas, que al cobijo de los excesos de la
autonoma buscan (y a veces logran) un espacio propio desde el que inciden en
las elecciones de las personas.
Las transformaciones ocurridas en el ejercicio de los profesionales de la
salud han incrementado en forma notable el inters por evaluar sus percepcio-
nes y actitudes hacia su propio trabajo. En un pas desarrollado como Suecia, el
estrs en los mdicos se ha incrementado en los aos recientes, de modo que,
uno de cada tres mdicos busca cambiar de departamento dentro del hospital y
uno en diez busca abandonar la medicina como profesin.13
En ese sentido, se ha propuesto que las fuentes de estrs y desgaste profe-
sional dentro de los profesionales de la salud pueden agruparse en dos catego-
ras principales: las relacionadas con el contacto directo con los pacientes, y las
vinculadas con los factores administrativos y organizacionales. En general, el
burnout en los profesionales de la salud no es diferente del que ocurre en otras
profesiones, pero las reacciones de los mdicos como profesin son particular-
mente dignas de consideracin por las consecuencias que pueden tener, no solo
en la relacin mdico-paciente sino tambin en comprometer la calidad del
cuidado, la atencin o el tratamiento mdico en la forma de omisiones, actos
imprudentes o errores.
Entre las caractersticas del desgaste profesional en mdicos se incluye fa-
tiga, inestabilidad emocional, incapacidad de concentracin, ansiedad, insom-
nio, irritabilidad, incremento del consumo de alcohol o drogas y depresin. Los
diferentes estudios que a nivel mundial han abordado el tema indican que la
frecuencia del burnout en los profesionales de la medicina va de 25% a 60%.14
181
De la misma manera que ocurre en otros sectores profesionales el mejor pre-

dictor de burnout en esta profesin es el sentido de control sobre su trabajo, es
decir, la autonoma laboral relacionada con el uso de su juicio, y la libertad de
eleccin sobre su actividad. Otros predictores significativos son las demandas
laborales percibidas, el apoyo social de los compaeros y estar satisfecho con los
recursos de los que dispone para realizar su trabajo.14
Las intervenciones para reducir el burnout en los profesionales de la salud
y, en forma consecuente, reducir los errores mdicos y mejorar la seguridad de
los pacientes, se han enfocado en el mdico individual con poca atencin del
contexto organizacional y social dentro del que el mdico trabaja. Estas orien-
taciones han devaluado el papel determinante que juega la cultura hospitalaria
entre cuyos elementos destacan la diversidad de grupos de trabajo que integran
el hospital, cada uno con intereses propios; la lucha de grupos por mantener el
control de la organizacin, aun bajo la hegemona mdica; y la estructura verti-
cal altamente jerarquizada que afecta la comunicacin y la toma de decisiones.
Intentar cambiar las organizaciones de salud desconociendo sus peculiaridades
y tratndolas con lo que ha resultado en otro tipo de organizaciones, es ingenuo
y anticipa el fracaso de dichas intervenciones.15
D i s c u s in
En su descripcin del trabajo enajenado, Karl Marx se adelant 130 aos al psi-
clogo clnico neoyorkino Herbert Freudenberger (1974), quien acu el trmi-
no burnout que despus utiliz Christina Maslasch (1977) para referirse a una
condicin caracterizada por un estado de desgaste fsico, emocional y cognitivo
que surge al trabajar bajo condiciones hostiles.
Sin embargo, para Marx lo que correspondera al desgaste profesional (
no se realiza en su trabajo sino que se niega, experimenta una sensacin de
malestar ms que de bienestar, no desarrolla libremente sus energas mentales
y fsicas sino que se encuentra fsicamente exhausto y mentalmente abatido)2
ocurre fundamentalmente como resultado del trabajo econmicamente aliena-
do, y surge en la relacin entre el trabajador y la produccin, en un proceso en
el que el ser humano percibe el mundo como ajeno, los productos de su trabajo
como no propios y l mismo se experimenta sin control de s.9
En contraste, la definicin de burnout emerge como un asunto de salud del
trabajo que se define por la relacin entre la exposicin a factores estresantes
182
en el entorno laboral y las respuestas adaptativas o de afrontamiento del tra-

bajador. Desde esta perspectiva, abordar el burnout exclusivamente como un
problema de salud mental del trabajador medicaliza y desva el problema de
las condiciones de trabajo y lo traslada a una problemtica individual de ex-
pectativas y metas poco realistas exigidas a los profesionales. No es completa la
descripcin del burnout si no describe la institucin y su clima organizacional,
principalmente la autonoma individual, el grado de jerarquizacin, las redes
de colaboracin, la participacin en la toma de decisiones, la comunicacin
organizacional, los estmulos, el respeto, la calidez y el soporte.8
En esta lnea de pensamiento, es de la mayor importancia enfatizar que el
desgaste profesional no es un trastorno individual; tiene su origen en el entorno
de trabajo y no en el trabajador, y es el resultado de un modelo econmico que
determina las formas de organizacin que asumen los servicios de salud des-
tinados a la poblacin y que define la posicin de los profesionales de la salud
en la estructura social. Esta consideracin es pertinente, pues cuando se debate
sobre la prevencin del desgaste profesional se debe considerar principalmente
el entorno psicosocial del trabajo e intentar modificarlo, y no colocar solo el
blanco de las intervenciones en el individuo. De otra manera se convierte en
un problema de trabajadores con baja tolerancia a la frustracin o con una de-
bilidad premrbida constitutiva que solo requieren una terapia readaptativa.4
Otro obstculo para abordar el problema en el caso particular de los pro-
fesionales de la salud es la negacin del problema por sus propios integrantes.
Aun cuando es claro que el desgaste profesional tiene su origen en el trabajo
alienado, es el propio mdico quien niega el fenmeno de cara a su proletariza-
cin implcita. Las aspiraciones propias de una profesin otrora liberal, provoca
que rechacen la idea de equipararse con otros trabajadores (la voz trabajadores
de la salud a muchos les resulta molesta, de la misma manera que someterse
al control de entrada y salida o cumplir a cabalidad con un horario fijo) por lo
que, negando el irrefrenable proceso de su proletarizacin, prefieren explicarse
el desgaste laboral en trminos de pacientes exigentes, irrespetuosos y mal
agradecidos, desmedidos volmenes asistenciales, escasez de recursos para el
trabajo e incluso como cansancio que se resuelve con unas vacaciones. Lamen-
tablemente no es as, an despus de las vacaciones, parafraseando a Augusto
Monterroso, el dinosaurio sigue all.
Tambin es importante desmentir las visiones que interpretan el desgas-
183
te profesional desde una perspectiva epidemiolgica confirindole un carcter

contagioso que se extiende entre individuos susceptibles, lo que descontex-
tualiza al fenmeno de su circunstancia sin la cual se reduce sensiblemente el
poder explicativo sobre el mismo. Por supuesto que el desgaste profesional no
es contagioso; mientras una organizacin contine viciada, mientras las con-
diciones de trabajo correspondan con las de la alienacin, es solo cuestin de
tiempo que vayan apareciendo cada vez ms trabajadores desgastados. Esto es
de vital importancia por sus terribles consecuencias sociales. Marx afirma que
en el trabajo alienado las personas se enajenan de las dems personas. En con-
diciones en las que los dems resultan extraos o ajenos, procesos tan hondos
como la amistad, la fraternidad, la solidaridad o el compaerismo, no se pueden
dar. En ese contexto, las relaciones humanas estn daadas de raz.16
En el caso de los profesionales de la salud este dao tiene implicaciones por
dems negativas en las relaciones interpersonales tanto internas en la institu-
cin de salud, como con los usuarios de los servicios que pueden verse afectados
en sus derechos. En este sentido la formacin de los mdicos adquiere particu-
lar relevancia debido a su papel en la construccin y reproduccin del habitus
profesional, entendido como el proceso a travs del cual el desempeo profesio-
nal se interioriza de manera inconsciente en los estudiantes a nivel de conoci-
mientos y prcticas profesionales. Es decir, el habitus mdico incluye elementos
cognitivos y valricos que se hacen visibles en las relaciones sociales entre los
mdicos con otros profesionales de la salud, con los pacientes y sus familiares,
y con el resto de la poblacin, como un conjunto de acciones y principios que
permiten la construccin de una respuesta para cada situacin.
Los procesos de normalizacin del desgaste profesional y el acoso laboral
y su incorporacin como parte de la cultura de las organizaciones de salud,
pueden afectar negativamente el desempeo de los mdicos en formacin, as
como el tipo de relaciones interpersonales que establecen con sus pares, con
los pacientes y con el resto de grupos al interior de la organizacin. De ah la
importancia de cambiar el enfoque en la formacin de mdicos y de especialis-
tas, desde uno que est fundamentado en lo biolgico clnico, lo tecnolgico, lo
individual, lo curativo, la competitividad y la jerarqua a otro que nos remita a
una mirada fundamentada en el respeto a la dignidad humana, la integralidad
del paciente, lo relacional, la prevencin y la promocin de la salud, la calidad
de vida, la colaboracin y la solidaridad.
El tema del respeto a la dignidad del otro es crucial y constituye el eje
184
articulador de los dems elementos valricos que deben estar presentes en la

atencin sanitaria en general.20 En contraparte, la violacin a la dignidad se
exhibe en el acoso moral o mobbing, en el desgaste profesional provocado por
condiciones indignas de trabajo y en el maltrato a pacientes. De modo tal que,
el respeto a la dignidad humana debe ser un eje transversal presente en todas
las etapas de las polticas pblicas relacionadas con las condiciones de trabajo y
la prestacin de los servicios de salud.
En condiciones de trabajo enajenado todos perdemos: el profesional des-
gastado es ms susceptible de enfermar y cometer errores, 10 los derechos de los
usuarios de los servicios corren riesgo de ser vulnerados y los costos para las
instituciones pueden ser cuantiosos.17 Todos pierden trascendencia, todos se
siente solos. La deshumanizacin en las organizaciones produce seres deshu-
manizados.18 Para humanizar (dignificar) la prestacin de los servicios de sa-
lud, ms all de la retrica de las sonrisas, la autocomplacencia y la autoindul-
gencia, es necesario corregir los vicios existentes en el modelo organizacional o
cambiarlo por otro que permita responder en forma eficiente a los retos que los
cambios sociales, econmicos, tecnolgicos, demogrficos y epidemiolgicos de
la sociedad mexicana han impuesto al sistema de salud. De otra manera solo
seguiremos presumiendo experiencias exitosas aisladas y contando los muertos
y heridos de nuestros errores.
En nuestra exposicin hablamos del riesgo moral, el cual adems de las
fuertes implicaciones econmicas, tiene un profundo impacto tico que incide
en la forma en que se relacionan los mdicos con sus pacientes. Por ello es im-
portante reducirlo, privilegiando la educacin en salud como herramienta de la
autonoma y la responsabilidad; buscando nuevas formas de organizacin en las
instituciones de salud que permitan el desarrollo cientfico, tcnico y humano
de los profesionales de la salud y en forma natural coloquen al paciente como
centro del proceso de atencin; y destacando el uso del proceso de arbitraje
mdico como mecanismo para atender las controversias que se susciten entre
los usuarios y los prestadores de los servicios mdicos. En este contexto las co-
misiones de arbitraje mdico en su carcter de rbitros expertos, respetuosos e
imparciales, se encuentran en una situacin de privilegio para la proteccin de
los derechos y obligaciones en materia mdica, tanto de las personas como de
las instituciones en conflicto.19
Si como sociedad nuestras aspiraciones deben orientarse a lograr que los
185
ciudadanos sean libres, independientes, autosuficientes, y puedan alcanzar el

mximo de sus potencialidades, el trabajo del profesional de la salud debe ser
mucho ms que una mercanca que permite obtener mercancas, mucho ms
que una simple transaccin econmica de personas fragmentadas; el trabajo del
profesional de la salud debe ser autorrealizacin, vitalidad creadora, satisfac-
cin, energa; debe ser, una profunda actividad existencial.
R e fe r e n ci a s bi bl io gr f ic as
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187
Tendencias actuales en los

sistemas de gestin de la
calidad
Pedro J. Saturno*
La calidad no mejora sola. Se necesita una actuacin especfica, conti-

nua y metodolgicamente contrastada para este fin, dentro de lo que se
conoce como un Sistema o Programa de Gestin de la Calidad.
La existencia de este tipo de programas se justifica porque una
mejor calidad repercute en una mejor salud de la poblacin, y tambin
porque la mala calidad es ineficiente. Hoy da no es posible poner en
duda esta afirmacin ante la cantidad de evidencia que hay en este
sentido. Los costos de la mala calidad son enormes e inaceptables.
El informe de la OMS (2010) sobre la financiacin de los siste-
mas de salud cifra este desperdicio entre el 20 y el 40% de todo el
gasto en salud en cualquier pas y en cualquier sistema. Por estas y
otras razones, el tema de la Calidad aparece como supuesta prioridad
en un nmero creciente de sistemas sanitarios, y es posible identificar
una serie de tendencias comunes, relativamente globales.
Sin embargo, no siempre estn bien fundamentadas ni su utilidad
contrastada, a la vez que persisten diversas situaciones de fragmen-
tacin en las iniciativas, en detrimento de la necesaria visin y es-
tructuracin integral e integradora que deberan tener los sistemas
* Director Adjunto, Centro de Investigacin en Calidad y Encuestas, AXA Professor in Healthcare

Quality, Instituto nacional de Salud Pblica (pedro.saturno@insp.mx).
189
de gestin de la calidad en cualquier pas y en cualquiera de los niveles del

sistema de salud.
Estas tendencias e iniciativas van desde la presencia cada vez ms frecuente
de institucionalizacin de la calidad en la estructura de los sistemas de salud,
hasta una amenaza constante y creciente contra el valor social intrnseco, no
mercantil, que han de tener los servicios de salud. En este ensayo se hace una
revisin crtica de las tendencias ms destacadas. Vamos a describirlas siguiendo
el orden y argumentos que se resumen en el cuadro 1.
In ic iati vas de i n st i t ucional izac in

La gestin de la calidad se va abriendo paso en los organigramas de los sistemas
de salud, tanto a nivel central como regional o de centros individuales. El nivel
jerrquico, la denominacin y los recursos que se destinan a ello son muy va-
riables, pero visibles. En algunos pases tienen rango de subsecretara, en otros
son direcciones generales, en otros ms, agencias de calidad, comisiones, u
otras. Es un hecho que ha de ser bienvenido porque, como apuntaba Juran
(1970), cualquier funcin que una organizacin considera que es importante,
debe verse reflejada en el organigrama de esa organizacin. La calidad ya tiene
visibilidad en el organigrama en una mayora creciente de pases.
Cuadro 1
Tendencias actuales en los sistemas de gestin de la calidad
en los servicios de salud. Una visin crtica
Tendencia global Principales aspectos crticos
Institucionalizacin de la Falta de integralidad (actividades, estrategias, dimensiones) y

Gestin de la Calidad de integracin (enfoques, niveles de responsabilidad).
-Diseo de herramientas (por ejemplo, Guas de Prctica

Clnica), sin planes de implementacin ni monitoreo de su
Calidad basada en evi-
utilizacin y resultados.
dencia
-nfasis en evidencia clnica, no en evidencia organizacional,
ni en poltica basada en evidencia.
190
Tendencia global Principales aspectos crticos
-Zona de complejidad con alto grado de acuerdo y bajo grado

de certeza.
Incentivos para la calidad -nfasis e implementacin sin evidencia de esquemas de
Pago por Calidad.
-Escaso desarrollo de incentivos intrnsecos.
-Ensombrecer o anular iniciativas sobre otras dimensiones

de la calidad.
-Transicin lenta desde el enfoque en dao, al enfoque en
nfasis en seguridad
riesgo de dao y su prevencin.
-Implementacin generalizada de iniciativas de efectividad
no probada.
-Escasamente desarrollado.
-En evolucin conceptual.
nfasis en el papel del -Escasez de herramientas efectivas para implementarlo, tanto
usuario/poblacin a nivel individual como colectivo.
-Escasez de existencia y uso de herramientas para su mon-
itorizacin.
-Necesario pero todava poco desarrollado.

nfasis en diseo y gestin de -Necesidad de incorporar diseos integrales y con metod-
procesos ologas ms complejas que las que se han manejado hasta
ahora.
-Un campo nuevo y necesario de la Investigacin en Servi-

Investigacin en estrategias cios de Salud.
para la mejora de la calidad - Debe contribuir a proporcionar datos comparativos y cues-
tionar estrategias que solo tienen validez aparente.
- Potencialmente muy favorable, pero implementado mu-

chas veces sin evaluacin previa.
Uso creciente de tecnologas
- Campo propenso a iniciativas deslumbrantes y costosas,
electrnicas
sobre las que hay que ser ms precavidos de lo que se est
siendo en la actualidad.
-Necesidad de reafirmar el valor y componente social de los

Amenaza de cambio de va- servicios de salud.
lores -Necesidad de reafirmar el incremento del nivel de salud
como resultado ltimo a valorar.
191
Sin embargo, lo que es todava infrecuente es que esa funcin se ejerza

con una visin de conjunto, integrando niveles y actividades para la mejora
continua. Abundan, eso s, las iniciativas parciales, fragmentadas en todos los
sentidos. La falta de integracin y visin global limita seriamente la efectivi-
dad y eficiencia de estas iniciativas.
Una visin global, integral e integrada de los sistemas de gestin de la cali-
dad, debera contemplar de forma coordinada los diversos niveles de responsa-
bilidad (desde el nacional hasta el del clnico individual, pasando por todos los
otros niveles intermedios); integrar los tres tipos de actividades para la mejora
continua (planificacin, monitorizacin, ciclos de mejora); atender todas las
dimensiones bsicas de la calidad (efectividad, eficiencia, seguridad, atencin
centrada en el paciente, accesibilidad y equidad)1, implementar toda la gama
de estrategias necesarias (liderazgo, sistemas de informacin, participacin de
pacientes/poblacin, regulacin y estndares, capacidad organizacional, mo-
delos integrales de atencin a crnicas y otros problemas de salud especficos)2,
y desde luego, desarrollar tanto el enfoque externo (control desde fuera de los cen-
tros) como el interno (compromiso con la calidad y autoevaluacin en cada
centro para mejorar por iniciativa propia). El enfoque interno ms difcil de
hacerlo realidad, pero absolutamente imprescindible para la mejora continua.
C ali dad ba sa da en ev i de n c ia
Desde hace unos aos, un elemento crucial de las iniciativas para mejorar la
calidad ha sido fomentar la prctica clnica basada en evidencia. Las herra-
mientas ms utilizadas en este sentido son las Guas de Prctica o Proto-
colos Clnicos. En multitud de pases se han creado organismos o programas
especficos para construir y/o fomentar el uso de estas herramientas, como
CENETEC-Salud en Mxico3, NICE en el Reino Unido4 , NGC en los Estados
Unidos5, o Guasalud en Espaa6 por citar algunos ejemplos. En algunos casos,
no siempre, estas Guas se convierten en referentes para la mejora de la cali-
dad y para la construccin de indicadores.
El principal nfasis se ha venido haciendo en la evidencia clnica, con
la colaboracin o protagonismo de las sociedades cientficas, habindose desa-
rrollado mucho menos la evidencia organizacional y, menos an, la poltica
sanitaria basada en la evidencia. A nivel de sistema, es una de las principales
deficiencias de esta tendencia. Parece que para la atencin clnica hay que hacer
192
lo que est demostrado que es efectivo, pero para las decisiones organizaciona-
les y de poltica sanitaria cualquier cosa vale.
Existe, sin embargo, otra deficiencia comn y bastante generalizada que llega
a hacer intiles (e ineficientes) los recursos que se invierten en la creacin de guas
de prctica clnica, y es su no inclusin en una visin de conjunto de las activida-
des para la mejora de la calidad. Se crean las Guas, muchas veces sin aprovechar
crticamente las que existen y que son accesibles en este mundo del conocimiento
globalizado, pero no se definen estrategias efectivas para implementarlas, ni se mo-
nitorea su uso con los indicadores adecuados que informen respecto a su utilizacin
as como sobre los resultados que se obtienen al aplicarlas.
Hay muchos pases con cientos de guas elaboradas y no implementadas ni
monitoreadas. Parece que la elaboracin de la Gua es el fin del proyecto, lo que
constituye una aberracin desde el punto de vista de la Gestin de la Calidad:
ninguna actividad de planificacin o diseo de la calidad est completa si no se
asegura su implantacin y seguimiento.
D e s arrollo de i n cen t i vo s pa r a la c al idad

En muchos pases y para muchos lderes polticos a diversos niveles dentro del
sistema, les ha resultado claro que la forma de pagar y gestionar los servicios de
salud no est alineada adecuadamente con la atencin de calidad. En ocasiones,
se discrimina y se recompensa por cantidad de servicio, con independencia e
incluso en detrimento de la calidad. Se ha vuelto necesario, en consecuencia,
un cambio de paradigma que incluya una estructuracin explcita de sistemas
de incentivos para la calidad, aunque no est muy claro cules y cmo hacerlo.
En la terminologa de la Ciencia Compleja, (matriz de Stacey)7, estaramos en
una zona de complejidad caracterizada por un alto acuerdo sobre la necesidad de
abordar el tema pero con escasa certeza sobre las mejores iniciativas concretas.
Sin embargo, ha irrumpido con fuerza en los ltimos aos una especie de fe
ciega en el llamado Pago por calidad o Pago por desempeo (Pay for Performan-
ce, resumido coloquialmente como P4P). En pases desarrollados, de la mano
sobre todo de iniciativas en el mbito anglosajn (Reino Unido, Estados Unidos
de Amrica, Australia), y en pases en vas de desarrollo con el apoyo del Banco
Mundial a partir de la iniciativa RBF (Results-Based Financing)8.
Cada vez son ms numerosas las iniciativas y, por suerte, tambin los an-
lisis sobre los efectos del P4P. Pero ningn estudio ni revisin sistemtica ha
193
podido concluir hasta ahora respecto de la evidencia inequvoca de su efectivi-

dad, tanto en general9, como en atencin primaria10, como en pases en vas de
desarrollo11 o desarrollados12,13, ni tampoco sobre su eficiencia14, mostrndose
en algunos casos un efecto limitado en el tiempo, llegando a ser inexistente con
relacin a instituciones en las que no se ha empleado15,16. Tambin es verdad
que no se habla de una intervencin uniforme. Son muchos los factores de di-
seo y de contexto que pueden hacer muy diferentes unas iniciativas de P4P de
otras17, pero lo cierto es: (i) que an no sabemos suficiente sobre sus problemas
potenciales; (ii) que el debate debera centrarse en cules son las caractersticas
que lo pueden hacer funcionar, en vez de en la adopcin o no de este tipo de
esquemas; y (iii) que tambin debemos pensar en el diseo de incentivos in-
trnsecos, de un efecto inagotable y permanente, mientras que los extrnsecos
(como el P4P) suelen tener un efecto limitado, a corto plazo, y a veces hasta
contraproducente18.
nfa s i s en l a Segu r i da d
La seguridad del paciente se ha convertido en una prioridad en los sistemas de
salud de todo el mundo, con riesgo incluso de ensombrecer otras iniciativas
para la mejora de la calidad, hasta separar la seguridad del concepto de cali-
dad. A ello han contribuido los estudios epidemiolgicos que han puesto de
manifiesto los efectos innecesariamente dainos que puede tener la atencin
sanitaria con determinados fallos de calidad, y el eco que estos mensajes de
atencin insegura encuentran en todos los mbitos de la sociedad, incluyendo el
propio personal sanitario. Lo que caracteriza a la seguridad es su enfoque en el
posible dao, ms que un esperado beneficio producido por la propia atencin
sanitaria.
La seguridad es la ltima de las dimensiones incorporada explcitamente al
concepto de calidad y se refiere, segn propuestas de la OMS2,19, a la ausencia
de dao innecesario, real o potencial, asociado a la atencin sanitaria. Es de notar
que esta definicin no concuerda con la an prevalente del Institute of Medicine
(IOM), que se centra exclusivamente en la produccin de dao, mientras que la
de la OMS incluye adems un nuevo enfoque en el riesgo de dao, y por ende en
la prevencin.
Este cambio conceptual no se ha traducido todava ni a los mtodos de
medicin de los problemas de seguridad ni a las intervenciones para mejorarla
194
en la mayora de los pases y entornos asistenciales. Incluso en el Programa

(antes Alianza Mundial) para la Seguridad del Paciente de la OMS, se observa
la contradiccin de mantener (hasta el cierre de la edicin de este libro) la de-
finicin antigua en la portada de su pgina web1: Seguridad del paciente es la
ausencia de dao prevenible producido al paciente durante el proceso de aten-
cin sanitaria; en cambio, la definicin que se da en el Marco Conceptual de la
Clasificacin Internacional para la Seguridad del Paciente19 es: La reduccin del
riesgo de daos innecesarios hasta un mnimo aceptable, el cual se refiere a las
nociones colectivas de los conocimientos del momento, los recursos disponibles,
y el contexto en el que se prestaba la atencin, ponderadas frente al riesgo de
no dispensar tratamiento o de dispensar otro. Esta contradiccin, o aparente
inconsistencia entre el enfoque actual (tericamente) de prevencin del ries-
go, y la persistencia del enfoque anterior basado solo en el dao producido, se
extiende al enfoque de las actividades de investigacin (asentadas obstinada-
mente en el evento adverso ya producido como punto de partida exclusivo), y a
la medicin y monitorizacin de los problemas de seguridad nicamente con
datos e indicadores de resultados (eventos adversos de todo tipo), a pesar de
que est demostrada su nula o escasa validez para la mejora continua20.
Todo esto ocurre aun con la recomendacin de medir indicadores de proceso
para el clsico problema de las infecciones hospitalarias21, y de que los princi-
pales xitos publicados en la mejora de la seguridad se deben justo a la puesta
en marcha de actividades de prevencin, como el empleo de checklists para la
prevencin de infecciones ligadas al uso de catter venoso central, o para la
prevencin de complicaciones ligadas a las intervenciones quirrgicas.
El enfoque y las herramientas para medir si se realizan o no las prcticas
que previenen los eventos adversos existen22, pero no est siendo an imple-
mentado de forma rutinaria.
Tampoco escapa el tema de la seguridad al hecho extendido en los sistemas
de Gestin de la Calidad de la implementacin generalizada, sin estu di o
piloto ni evidencia previa de su efectividad, de polticas e iniciativas con una
validez aparente o efectiva en otros mbitos, pero sin que se haya comprobado
cmo funcionan en los complejos sistemas de salud.
Tal vez el ejemplo ms conspicuo es el de los Sistemas de reporte de inci-
dentes, cada vez ms extendidos, muchas veces como primera e incluso nica
1
http://www.who.int/patientsafety/about/en/
195
iniciativa para mejorar la seguridad, y en los que se invierte una cantidad con-
siderable de recursos sin que est claro el beneficio real, ya sea como iniciativa
en s misma o en comparacin con otro tipo de sistemas o intervenciones para
mejorar la seguridad.
El diseo de este tipo de sistemas puede variar mucho, y su efectividad
puede depender de las caractersticas concretas de cada uno; pero un estudio
realizado sobre una muestra de 189 hospitales en los Estados Unidos de Am-
rica, demuestra que, aunque todos tienen establecido un sistema de reporte de
incidentes, comparando lo que se reporta con lo que se anota en las historias
clnicas, tan slo se reporta 14% de los incidentes, no se investigan las causas en
un 30% de los reportados, y de stos slo en 12% se implementa alguna in-
tervencin23. Con estas cifras, la efectividad total es de poco ms del 1%, lo cual
hace pensar por una parte en la necesidad de un rediseo en profundidad de
este tipo de sistemas, y por otra, en la utilidad comparativa que podra haberse
obtenido empleando esos recursos en otro tipo de iniciativas.
nfa s i s en el pa p el del pac ien t e, el usuar io

y la pobl acin
Tras la Seguridad, parece que la dimensin de la calidad que est en vas de
ser foco prioritario para los sistemas de Gestin de la Calidad es la atencin
centrada en el paciente. La idea en s no es nueva, puesto que es la esencia
misma de todas las definiciones de calidad, que la tienen como eje central desde
que se empez a definir la calidad en cualquier mbito (calidad: cumplir con
las necesidades y expectativas del usuario del producto o servicio a quien vaya
dirigido), pero como dimensin concreta de la calidad, medible y especfica,
ha ido evolucionando en los ltimos aos y an est en cierto modo en proceso
de evolucin.
En este proceso, se comenz por enfatizar la satisfaccin, y su inclusin
explcita como dimensin/resultado del cumplimiento de necesidades y expec-
tativas en casi todos los esquemas de medicin de la calidad que se manejaban.
Esta circunstancia motiv una atencin considerable a su comprensin como
constructo y en la bsqueda de la forma de medirla, generalmente mediante
encuestas, para incorporarla a los sistemas de monitoreo para la mejora continua
de la calidad. El concepto de satisfaccin como dimensin de la calidad empez
pronto a complementarse, o ms bien a ampliarse, con el de aceptabilidad de
196
la atencin, a la vez que iba siendo cada vez ms evidente la escasa operativi-
dad de las encuestas de satisfaccin como tales, si no eran capaces de identificar
las causas sobre las que se podra actuar para mejorarla. Cobr entonces fuerza
otro tipo de enfoque y encuesta, los Informes del paciente (Patients reports)
que medan no ya el nivel de satisfaccin, sino los problemas encontrados en
la experiencia asistencial desde el punto de vista del paciente. Este paso desde
un resultado subjetivo (la satisfaccin), a un proceso objetivo (problemas en la
experiencia asistencial), ha ido en paralelo a una nueva concepcin del punto
de vista del paciente como dimensin de la calidad, incorporado con el trmino
atencin centrada en el paciente, adoptado oficialmente por el IOM en su
publicacin de 20011 y utilizado en casi todo el mundo, hasta llegar a conver-
tirse -al menos en teora- en el eje central de la poltica sanitaria de la OMS
en sitios como la Regin del Pacfico Occidental y el Sudeste asitico, que han
instaurado un Programa especfico sobre esta materia24.
La definicin ms utilizada y referenciada de la atencin centrada en el
paciente es la del IOM: Provisin de atencin sanitaria que respeta y respon-
de a las preferencias, necesidades y valores del paciente, asegurando que guan
todas las decisiones clnicas, pero no es la nica. Por una parte, hay propuestas
de ampliacin del trmino que incluyen explcitamente a la familia o allegados
(Patient-and Family-centred care), as como a la poblacin en su conjunto
(People-centred health care); y por otra, intentos diversos de explicar ms
concretamente cules son las caractersticas de los procesos asistenciales que
los identificaran como centrados en el paciente. Una revisin de definicio-
nes y principios en torno a la atencin centrada en el paciente realizada por la
Alianza Internacional de Organizaciones de Pacientes (IAPO)25, destaca como
elemento comn a todas las definiciones, el respeto por las necesidades, prefe-
rencias y valores de los pacientes.
La primera objecin del sistema de atencin tradicional es la cuestin (ya
planteada cuando solo se hablaba de satisfaccin) de si el profesional sanitario
debera aceptar y plegarse a todas las peticiones de los pacientes para poder
cumplir con esta dimensin de la calidad. En este sentido, conviene destacar
que la clave es lograr el compromiso del paciente como participante activo de su
propio proceso asistencial, pero cuestionando sus creencias y valores cuando
sea necesario para optimizar el tratamiento. No es, por tanto, capitular ante
todas las peticiones del paciente; dar informacin y esperar que el paciente la
197
entienda y utilice por su cuenta; o centrar las actuaciones en la enfermedad, la

tecnologa o las necesidades de los centros asistenciales26. El ingrediente secreto
es obviamente, la comunicacin y la atencin a la persona, no solo a la enfer-
medad. Tambin se ha apuntado que un lmite claro a la concesin acrtica a las
preferencias del paciente sera que stas resultasen perjudiciales para el resto
de pacientes o poblacin, pasando la discusin desde la atencin individual a
la colectiva, una tensin no siempre resuelta o tenida en cuenta en las defini-
ciones de calidad. Lo que s parece obvio es que en los sistemas de salud no es
frecuente la atencin centrada en el paciente, sino que es el paciente el que
debe adaptarse al sistema y navegar con dificultades entre sus muchas intersec-
ciones, sin contemplar en realidad sus necesidades y expectativas27.
Desde el punto de vista prctico y metodolgico para la gestin de la ca-
lidad, la atencin centrada en el paciente implica por una parte un rediseo a
fondo de sistemas y procesos asistenciales para incorporarla de forma efectiva;
y por otra, una revisin y utilizacin de herramientas de medicin vlidas y
tiles para los fines de su monitorizacin y mejora continua. A nivel general,
el rediseo de los procesos asistenciales se vincula principalmente con proble-
mas estructurales (organizativos) de accesibilidad, coordinacin de servicios y
continuidad de cuidados, transparencia informativa y participacin comunita-
ria. A nivel de procesos asistenciales especficos, implica incorporar: el respeto
a las preferencias, la participacin del paciente, una informacin compartida
adaptada a las preocupaciones, las creencias y expectativas de cada paciente en
particular, una deliberacin compartida en las decisiones a lo largo de todo el
proceso de atencin, y lograr en definitiva lo que se ha llamado un pensamien-
to compartido o forma similar de ver las cosas entre profesionales y pacientes
para abordar situaciones y decisiones.
El reto supera con creces el concepto de satisfaccin del paciente, que ha
pasado a ser solo uno de los resultados que hay que intentar conseguir al prestar
atencin sanitaria. El foco es ahora la estructura y procesos que logren atender
real y adecuadamente, con respeto y participacin, las necesidades y expecta-
tivas de pacientes y poblacin. Quiz lo menos desarrollado, y ms necesario
en la actualidad, son las herramientas y metodologas para facilitar la partici-
pacin activa del paciente/poblacin en la toma de decisiones y en su propio
proceso asistencial. Hay, no obstante, experiencias consolidadas y pioneras en
este terreno como la del Aval Ciudadano impulsado en Mxico dentro de la
Cruzada por la Calidad28 y mantenido hasta hoy29.
198
Conviene subrayar que, aunque incorporar la atencin centrada en el pa-

ciente a los procesos y sistemas asistenciales tiene sentido y validez en s mis-
mo30, hay tambin estudios que demuestran su repercusin positiva en la efec-
tividad y eficiencia de la atencin27, aunque an no de forma inequvoca debido
en parte a las dificultades multifacticas del concepto en s31.
Finalmente, las implicaciones que esta tendencia est teniendo para los
sistemas de monitorizacin son tambin de gran relevancia. Se necesitan he-
rramientas e indicadores que incorporen de forma objetiva hasta qu punto
hay o no problemas relacionados con la atencin al paciente, respetuosa y
participativa. Esta informacin ha de venir sobre todo -aunque no solamen-
te- de los propios pacientes, que son los protagonistas que pueden juzgar e
informar lo que est ocurriendo. Hay ya mucho camino recorrido, pero an
queda tambin mucho por hacer. Las encuestas tipo informe supusieron un
importante paso adelante, pero hay aspectos conceptualmente incluidos en la
atencin centrada en el paciente an no transformados en herramientas de
medicin adecuadas. As se concluye, por ejemplo, en una revisin realizada
-circunscrita al mbito anglosajn y en el campo de la Medicina Familiar-
sobre herramientas basadas que miden los diversos aspectos de la atencin
centrada en el paciente32.
nfa s i s e n di se o y gest in de p roc esos

La complejidad creciente de la atencin sanitaria, los cada vez ms evidentes
problemas de coordinacin entre servicios dentro de los centros asistenciales y
de niveles en el sistema de salud, as como los problemas de atencin de calidad
y continuidad que plantean los cada vez ms prevalentes problemas de salud
crnicos, han ido poniendo en primera lnea la necesidad de disear y gestionar
procesos de atencin de forma integral.
Los compartimentos estancos, con jerarquas verticales y prcticamente
independientes, a travs de los cuales tiene que navegar el paciente en una es-
pecie de carrera de obstculos, han de ser sustituidos por sistemas de gestin en
los que la principal jerarqua sea horizontal y dependiente de las necesidades
de los procesos asistenciales. Las jerarquas y departamentos verticales han de
verse y ponerse al servicio de la atencin coordinada y sin discontinuidades que
exige cada paciente o problema de salud.
El diseo y la gestin de procesos tomaron cuerpo inicialmente dentro de
199
los centros asistenciales, con el desarrollo de los caminos o vas clnicas, sobre
todo en atencin hospitalaria, dado que en stos se visualiza de forma coor-
dinada y secuencial todo tipo de atencin y actividades para un determinado
tipo de paciente33. A la vez el diseo y la gestin han ido arraigando la idea de
saber y describir el llamado mapa de procesos de las organizaciones para vi-
sualizar sus interrelaciones, y en ltima instancia, conceptualizarlos y asignar
indicadores y responsables (dueos de los procesos) para su correcto funcio-
namiento34.
Con todo ello se ha ido incorporando paulatinamente al acervo metodol-
gico de los sistemas de Gestin de la Calidad; toda una serie de herramientas
para el diseo y gestin de procesos, que van desde el ms sencillo flujograma
hasta la complejidad de enfoques como el IDEF (Integration Definition)35, tan
tiles por otra parte para explicar, comprender, disear y gestionar sistemas
relativamente complejos.
An queda mucho por aprender y aplicar en este campo, pero ya hay
ejemplos que mostrar, como la propuesta del Continuum de atencin mater-
no-infantil36, o el diseo integral de atencin a enfermedades crnicas como la
EPOC37 o la diabetes38. El diseo y aplicacin de modelos integrales de aten-
cin es una estrategia para la mejora de la calidad3 que se beneficia y se inserta
en esta tendencia. Parece un camino de una sola va y sin marcha atrs.
In v e s t igacin en est r ategias par a l a

me jor a de l a ca l i da d
Uno de los problemas de los sistemas de salud es que no se practica la poltica
sanitaria basada en evidencia, sino ms bien en la ocurrencia (sin estudios pi-
loto de por medio) de quienes deciden. Este problema se traslada tambin a la
hora de elegir estrategias para mejorar e implementar la calidad.
Hay una serie de iniciativas que de una forma u otra se han mostrado efec-
tivas para mejorar la calidad2, pero tenemos todava poca informacin compa-
rativa entre ellas y sobre la forma ms efectiva de implementarlas. La mayora
de investigaciones son estudios de caso que describen el efecto de una determi-
nada iniciativa, para la que no se contemplan normalmente ni controles ni for-
mas alternativas de mejorar, tal como suele exigirse a la investigacin clnica.
A decir de Donabedian, todo parece funcionar, todo tiene un efecto positivo y
es muy difcil elegir.
200
Esta situacin est cambiando por el nfasis creciente en polticas basadas

en evidencia, as como por la irrupcin de un nuevo campo en la investigacin
de servicios de salud conocido como Implementation Research (se trata de ave-
riguar las mejores formas de llevar a cabo determinadas estrategias para conse-
guir los objetivos que se establezcan).
Si el propsito es mejorar la calidad, se tratara de ver cmo y con qu
iniciativas se puede conseguir, y concluir con niveles de evidencia semejantes
a los que aplican para la atencin clnica. Ya empiezan a surgir en este sentido
revisiones sobre estrategias en general39 y algunas iniciativas en particular. As,
hay poca evidencia sobre la efectividad del P4P para mejorar la calidad, o de los
sistemas de notificacin de incidentes para mejorar la seguridad, al menos en la
forma aparente en que estn siendo implementados en la actualidad.
Otro ejemplo paradigmtico, sujeto a escrutinio desde hace unos aos
como estrategia para la mejora de la calidad, son los programas de acreditacin
o certificacin. Estos programas existen en todo el mundo y son presentados
a veces como la iniciativa ms importante para la calidad de los sistemas de
salud, cuando los estudios existentes comparando centros acreditados con no
acreditados demuestran que las diferencias en cuanto a la calidad de la atencin
que prestan es escasa o nula, tanto de forma general40 como para indicadores
especficos sobre seguridad41 o patologas concretas como la atencin a pacien-
tes con infarto de miocardio42.
Uso c r ec i e n t e de t ec n olo gas el ec t rn ic as

Las nuevas tecnologas han irrumpido de forma irreversible y creciente en to-
dos los sectores, incluido el de salud. Su aplicacin a las tcnicas diagnsticas
y de tratamiento, incluso quirrgico, ha resultado espectacular y en continua
evolucin.
El beneficio alcanzado y esperado de estos avances es notable, aunque su
implementacin no siempre viene acompaada de evaluaciones rigurosas. La
tecnologa informtica y digital est haciendo posible, entre otras cosas, la exis-
tencia de centros que se administran y funcionan sin papel, y el cambio de la
historia clnica tradicional a la ficha electrnica. Todo este avance puede llegar a
facilitar una mejor coordinacin en la atencin y el uso rutinario de indicadores
que se miden automticamente.
Sin embargo, no es oro todo lo que reluce, y hay que insistir en prestar
201
la debida atencin a los resultados reales, no a los imaginados, es decir, a la

adecuacin de sus caractersticas e implementacin y al costo-efectividad de
estas iniciativas. Tomemos como ejemplos el uso de la telemedicina y de los
sistemas de prescripcin electrnica; dos tipos de programas en clara expansin
y que cuentan con una especie de aprobacin tcita previa, solo restringida por
los recursos disponibles, con base en un cierto y prevalente consenso sobre sus
virtudes.
La telemedicina (el uso de la telecomunicacin para la atencin sanitaria)
es un campo en crecimiento y prometedor para una amplia gama de aplicacio-
nes como el acceso a la atencin en reas remotas, la comunicacin ms eficaz
entre niveles y los diagnsticos con segunda opinin, y l a atencin domici-
liaria para enfermos crnicos, entre otras. Las experiencias internacionales son
numerosas, tanto en pases desarrollados como menos desarrollados; incluyen-
do Chile, Colombia, Mxico y Brasil, que cuentan con iniciativas de este tipo
en los mbitos pblico y privado.
Sin embargo, como en tantas otras iniciativas deslumbrantes, l a te le m e -
d i c i n a se implementa sin evaluaciones adecuadas, mientras que las revisio-
nes sistemticas sobre su efectividad y eficiencia comparativas distan mucho de
ser rotundamente alentadoras. En parte porque son escasos las evaluaciones y
estudios rigurosos, y en parte porque los que hay muestran resultados dispares.
Parece que en algunas aplicaciones como la telerradiologa o la transmisin de
imgenes en general, la telemedicina puede ser costo-efectiva, pero no se cuen-
ta con bases para una recomendacin general de su uso en todos los tipos de
aplicaciones para las que se propone. Por lo pronto, la revisin de experiencias
no llega a conclusiones generales43,44,45,46; las principales recomendaciones son
del tipo de que hay que ser precavidos sobre el uso e inversiones en tecnologas
no evaluadas43, o (an ms rotundamente en el caso de la evaluacin hecha so-
bre las experiencias de telemedicina en Colombia) no llevar a cabo nuevos pro-
yectos de telemedicina en Amrica Latina que no cuenten con un plan formal
para evaluar su factibilidad e impacto, y financiar solo aquellos que contengan
un plan integral bien diseado para evaluar sus resultados47,48.
Como segundo ejemplo, los sistemas de prescripcin electrnica (CPOE
por sus siglas en ingls: Computerized Physician Order Entry) estn siendo
ampliamente recomendados y se estn extendiendo por el consenso existente
respecto a su potencial efecto sobre la seguridad en el uso de medicamentos,
202
obviando los problemas de las prescripciones escritas. Esto facilita, al menos

tericamente, la conciliacin de los medicamentos que pueda estar tomando
el paciente, y evita errores de dosis e interacciones no deseadas. Sin embargo,
las revisiones sistemticas emprendidas desde hace una dcada49 e incluso ms
recientemente50, no permiten conclusiones tan optimistas; en parte por la
poca calidad de los estudios existentes, pero tambin porque los resultados
que muestran no son siempre positivos.
Entre los problemas que se han encontrado estn la aparicin de nuevos
tipos de error (achacables al propio CPOE)51, dificultades en la implementa-
cin, a veces requiriendo ms tiempo que la prescripcin normal, cansancio de
alertas y consejos que llevan a ignorarlos, y una sensacin de falsa seguridad,
pudiendo en definitiva llegar a crear ms problemas que los que evita. En algu-
nos casos extremos se han llegado a atribuir a estos sistemas incluso incremen-
tos inesperados en la mortalidad52. Parece que aparte de las caractersticas en
cuanto al diseo de los CPOE, que no son homogneos53, hay que prestar ms
atencin a los procesos de implementacin54 y, desde luego, una continua y
cuidadosa evaluacin de sus efectos y problemas.
Ame na z a de c a m bio de va lores

Los servicios de salud implican generalmente en su misin y valores, un com-
ponente de responsabilidad social que no debemos olvidar. Sin embargo, existe
en ciertos mbitos decisores una especie de fascinacin por lo privado, es decir,
una necesidad de beneficio monetario para que los servicios de salud sean efi-
cientes. El componente social de los servicios de salud se ve as en constante
amenaza.
El nfasis exclusivo en aspectos economicistas y financieros puede perjudi-
car el objetivo final, la misin en s, de los servicios de salud en relacin con la
satisfaccin de las necesidades sanitarias y la elevacin del nivel de salud de la
poblacin. ste debe ser en ltima instancia el resultado a tener en cuenta para
valorar la eficiencia de los servicios de salud.
Frente a la amenaza constante de la mercantilizacin de los servicios de
salud, y su consideracin como responsabilidad individual (no colectiva), con-
viene combatir prctica y ticamente el entendido de que desde el punto de
vista de la gestin, la provisin de servicios de salud no es diferente de la pro-
visin de otro tipo de servicios. Esta premisa puede ser considerada al menos
203
cuestionable. Sin quitarle mrito y utilidad a todo lo que podemos aprender del
mbito de la gestin en general, la falta total de especificidad y el nfasis en
otras medidas de la efectividad y eficiencia con exclusin del nivel de salud de
las poblaciones, puede resultar incluso carente de tica. Es menester revisar con
plena determinacin este asunto antes de ejercitar las decisiones.
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208
La calidad como eje

transversal de los sistemas
de salud
Sebastin Garca Sais*
Fernando lvarez del Ro
Paulina Terrazas Valds**
Ibelcar Molina Mandujano***
Los sistemas de salud en el mundo han surgido como la respuesta

social organizada para contender con las necesidades de salud de la
poblacin y as promover el desarrollo armnico de las comunidades
y sus individuos. A su vez, los sistemas han evolucionado con el paso
del tiempo para adaptarse a los cambios, tanto demogrficos como
epidemiolgicos, polticos, sociales y econmicos que los pases han
enfrentado. En este sentido, la calidad de la atencin es sin duda un
elemento central en esta evolucin, al ser el factor global que deter-
mina la efectividad de las acciones emprendidas.
Es as que muchos esfuerzos de mejora relacionados con la salud
tienen en el centro un compromiso contundente con la calidad de los
servicios y sistemas pblicos. Por tanto, la calidad, explcita o implci-
tamente es el valor sobre el cual versan la innovacin, la transparencia,
la participacin, la eficiencia y los dems rectores de la accin pblica.
* Director General de Calidad y Educacin en Salud

** Directora General Adjunta de Informacin, Coordinacin de Asesores del Presidente de la Repblica.
*** Asesor, Coordinacin de Asesores de la Subsecretara de Integracin y Desarrollo del Sector Salud.
209
Para entender la evolucin constante de los sistemas y en particular, la

evolucin del sistema de salud mexicano y el papel transversal que ha desem-
peado la calidad en el mismo, debemos remontarnos en la historia.
La conformacin de los sistemas modernos de salud en el mundo tuvo su
origen a finales del siglo XIX en Europa.
Uno de los primeros impulsores de un esquema de seguridad social y se-
guro mdico obligatorio para los trabajadores fue el canciller alemn Otto Von
Bismarck (1815-1898). Despus, una de las principales actualizaciones
al modelo fue hecha en 1942 por el Comit de Coordinacin de Seguridad
Social encabezado por William Beveridge en Inglaterra, que reconoci el de-
recho que tiene toda persona, sin distincin alguna, a una proteccin bsica
otorgada por el Estado para garantizar la satisfaccin de sus necesidades fun-
damentales de salud. Es as como surgi la nocin de los Sistemas Nacionales
de Salud (SNS) y la cobertura en salud no vinculada a la situacin laboral de
los individuos.
Por la influencia de estos casos internacionales, en Mxico se consolid,
a travs de los aos y la adaptacin secuencial, un sistema de salud mixto con
participacin de seguridad y proteccin social (esquema que refleja la visin
de los sistemas nacionales de salud y est basado en el modelo Beveridge), y se
condicion la segmentacin y fraccionamiento de la cobertura en salud, que
constituyen retos persistentes con implicaciones directas en la calidad.
E voluc in del Si st em a de S alud en Mx ic o,

Un i v e r sa l i da d y c a l i da d
En 1943 se crearon en Mxico dos instituciones pilares de nuestro sistema de sa-

lud, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y la Secretara de Salubridad
y Asistencia (antes, Ssa; hoy, Secretara de Salud con siglas oficiales SS).
Ms tarde, en 1960 surgi el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de
los Trabajadores del Estado (ISSSTE).
Bajo esta estructura se dio acceso a los servicios de salud en dos esque-
mas de provisin no vinculados entre s que marcaban la conformacin de dos
segmentos diferenciados de la poblacin. El primero fue el conformado por los
trabajadores del sector formal tanto pblico como privado y por sus familias, los
cuales seran protegidos por la seguridad social y atendidos como derecho-
210
habientes del ISSSTE e IMSS. El segundo estara integrado por el resto de la

poblacin que no encajara dentro del grupo anterior, esto es, los no derechoha-
bientes o poblacin abierta atendida asistencialmente por el Estado Mexicano
a travs de una red heterognea de servicios ofrecidos por la entonces Ssa.
Bajo esta visin del sistema basado en el aseguramiento de la salud por medio
de la seguridad social con el subsecuente vnculo a la condicin laboral de la
persona, la expectativa de la poca era que con el crecimiento econmico del
pas, la cobertura de la poblacin podra llegar a ser total mediante este sis-
tema conforme se fuera incorporando al sector laboral formal.
Sin embargo, al no darse la inclusin a la economa formal de toda la
poblacin que se esperaba, y con el crecimiento subsecuente de la economa in-
formal y otras modalidades de empleo, con el paso del tiempo se hizo evidente
que la organizacin existente no dara respuesta al acceso de los servicios de
salud para toda la poblacin.
Esta situacin condicion una Reforma de primera generacin en salud,
que consisti en ampliar la cobertura de servicios de salud a la poblacin ms
pobre o marginada del pas. Pese a estos esfuerzos, la poblacin an careca de
los servicios bsicos de salud, generndose as la Reforma de segunda genera-
cin en salud, la cual dio pie a un cambio estructural para mejorar la rectora
sectorial, promover la integracin funcional de las instituciones de nuestro Sis-
tema Nacional de Salud (SNS), mejorar la provisin de servicios y aprovechar
de manera ms eficaz el financiamiento pblico de la salud, ampliando as nue-
vamente la cobertura.
El viraje planteado por la reformas al Sistema se sustent en dos cambios
legislativos fundamentales: el primero en 1983, al incorporarse el derecho a
la proteccin a la salud en el artculo 4 Constitucional; y el segundo con la
promulgacin de la Ley General de Salud en 1984. De estas modificaciones
deriv la conformacin de la Coordinacin de Servicios de Salud en M-
xico, con el objetivo de formular elementos tcnicos, financieros, jurdicos y
administrativos necesarios para la integracin del sistema de salud a partir de
cinco estrategias: descentralizacin de los servicios a las entidades federativas,
sectorizacin institucional, modernizacin de la Ssa que se convertira en
SS y asumira la rectora y conduccin del SNS-, coordinacin intersectorial y
participacin comunitaria.
Asimismo, se ejecutaron paralelamente acciones para el desarrollo de la
211
investigacin, la formacin de recursos humanos, el desarrollo de sistemas de

informacin y el fortalecimiento de los sistemas locales de salud, que en M-
xico fueron equivalentes a los Sistemas Estatales y Jurisdicciones Sanitarias. No
obstante la coordinacin limitada entre instituciones de salud, se logr avanzar
en la provisin de servicios para la salud colectiva y en menor medida, en el
campo de las acciones de atencin a las personas.
Tambin la sectorizacin y coordinacin interinstitucional permiti al sis-
tema de salud enfrentar retos sanitarios como la reduccin de la mortalidad
infantil, as como el control de las enfermedades transmisibles, traducindose
en un aumento de la esperanza de vida al nacer de 70.6 a 73.6 aos.
Como ejercicio, el Gobierno Federal a finales de la dcada de los noventa
del siglo pasado, realiz un anlisis de las funciones del sistema de salud, cuyos
resultados reflejaron principalmente los siguientes problemas: Financiamiento
de la atencin mdica con cargo principalmente al bolsillo de los ciudadanos
ms que a los fondos pblicos; prevalencia de una proporcin importante de la
poblacin sin seguridad social que enfrentaba gastos catastrficos por su salud;
inequidades de acceso a los servicios de atencin mdica; calidad deficiente
de la atencin; dbil papel rector dentro del sector salud, y un patrn de mor-
bilidad y mortalidad diferente como resultado de la transicin demogrfica y
epidemiolgica del pas.
Lo anterior tambin se reflejaba en el informe de la Organizacin Mun-
dial de Salud (OMS) del ao 2000, donde se situaba a Mxico en el lugar 144
en el componente de justicia financiera. Esta situacin, por primera ocasin
documentada en Mxico, oblig al planteamiento de una Reforma de tercera
generacin en salud, dirigida a enfrentar tres retos primordiales: fortalecer la
rectora en salud para mejorar la coordinacin y ejercer la regulacin sectorial;
incrementar los fondos pblicos para financiar a la poblacin sin seguridad
social, y extender la proteccin social en salud a los ms pobres con prestacin
de servicios con calidad.
Mediante esta reforma y el importante impulso al financiamiento de la sa-
lud y la afiliacin de los mexicanos a los esquemas de aseguramiento, se logr
alcanzar la cobertura universal en salud en 2012.
Es precisamente en este contexto de universalidad de la salud, donde la ca-
lidad emergi como un componente elemental para garantizar la proteccin
social en salud. En otras palabras, se concibi que para garantizar la verdadera
212
universalidad de los servicios de salud, no basta con ampliar la cobertura, la

atencin y el acceso, sino que tambin es importante la calificacin que puede
otorgarle tanto el usuario ltimo como el resto de los actores que intervienen
en el sistema de salud en trminos de calidad. Eso significa ver a la calidad en
salud como eje transversal en los sistemas de salud.
En este sentido, se adopt a la calidad en salud como paradigma en la defi-
nicin de nuevas estrategias y polticas en salud, lo que dio pauta a una refor-
ma de nueva generacin en salud.
De acuerdo con la definicin que da la Real Academia Espaola de la Len-
gua, la calidad es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo,
que permiten juzgar su valor. Considerando lo anterior, podra entenderse
como primera aproximacin a la calidad en salud, como la propiedad o con-
junto de propiedades que pueden tener los servicios de salud para satisfacer las
necesidades de una persona o poblacin en general.
Si bien la calidad es una propiedad inherente a los servicios y sistemas de
salud, tambin deben considerarse otros aspectos que acompaan a esta pro-
piedad, como la atencin mdica, la provisin de los servicios, el financiamiento,
las polticas en salud, la regulacin, la conduccin, la formacin y capacitacin
de los recursos humanos en salud, la investigacin y todos los agentes involu-
crados en el sistema.
En Mxico, los retos del Sistema de Salud muchas veces reflejan nuestra rea-
lidad social. En esta medida, si uno de los determinantes sociales de la salud es
efectivamente el sistema de salud, entonces adems de promover un derecho y
financiamiento ms equitativos que se deriven eventualmente en un acceso ms
balanceado a los servicios de salud, es importante conseguir tambin que los
servicios provistos sean de una calidad comparable, pues eso tambin implicara
que exista equidad en los efectos benficos y alcances de las polticas de salud.
El doctor Avedis Donabedian define la calidad asistencial como la obten-
cin del mayor beneficio para el paciente, al menor costo y con el menor riesgo
posible. Bajo esta misma ptica, la OMS la define como asegurar que cada pa-
ciente reciba el conjunto de servicios diagnsticos y teraputicos ms adecua-
dos para conseguir una atencin sanitaria ptima, teniendo en cuenta todos
los factores y los conocimientos del paciente y del servicio mdico, y lograr
el mejor resultado con el mnimo riesgo de efectos iatrognicos y la mxima
satisfaccin del paciente con el proceso.
213
En consecuencia, se vuelven an ms relevantes dos aspectos como resulta-

dos de la calidad en salud: la seguridad del paciente y la calidad en la atencin
en salud. Asimismo, la calidad de la atencin consiste en otorgar atencin mdi-
ca al paciente con oportunidad, competencia profesional, seguridad y respeto a
los principios ticos, con el propsito de satisfacer sus necesidades de salud y sus
expectativas (Aguirre-Gas, 2002; Ruiz de Chvez et al., 1990).
Uno de los grandes compromisos por la calidad en salud est vinculado
necesariamente a la toma de decisiones basadas en la mejor evidencia nacional
e internacional. Es por eso que, si bien en Mxico se ha hecho un esfuerzo his-
trico sin precedentes por mantener la calidad y la medicin de la calidad en
el centro de atencin, todava nos faltan algunas acciones para que el proceso
de medicin de calidad se convierta en un proceso ms participativo en el que
adems haya indicadores subjetivos y objetivos que permitan compararnos
con el resto del mundo.
De igual forma, habra que analizar las causas de la falta de calidad,
que propiamente pueden agruparse en: tipo sistmico y nivel operativo de la
atencin mdica. En el primer grupo se engloban todas aquellas decisiones de
carcter poltico del sistema de salud, es decir, decisiones a nivel macro, vin-
culndose principalmente con la conduccin, regulacin y financiamiento. El
segundo grupo se relaciona con la prestacin de servicios que inherentemente
tiene que ver con la administracin de los recursos al interior de las institucio-
nes del Sector, as como la creacin de un ambiente adecuado para el desem-
peo de la funciones de los actores en las propias unidades de atencin clnica.
A veces ciertos aspectos de nuestro sistema de salud denotan que parte de
los procedimientos mdicos y de la organizacin de los servicios son en realidad
resultado ms de las capacidades y necesidades de una organizacin o uni-
dad mdica, que de la evaluacin de fondo sobre lo que un paciente necesita o
requiere en trminos de la mejor atencin posible con los recursos existentes.
Por ello es indispensable que la calidad en los servicios de salud sea vista
como un eje transversal, y que sta sea evaluada desde diferentes perspectivas
(usuarios, recursos humanos en salud, proveedores, autoridades sanitarias, go-
bierno, sociedad, etc.). Esto permitir, a su vez, posicionar a la calidad como
base del sistema de atencin mdica y de la actuacin de todos los actores.
Sin duda debemos mencionar dos momentos histricos en las ltimas d-
cadas respecto a la calidad en salud en Mxico (Castro, 2004) que nos permiten
214
vislumbrar el papel que ha tenido en la conformacin y evolucin del sistema y

el rol prioritario en la consolidacin de un sistema universal de salud:
A. En los aos setenta y ochenta la elaboracin de planes y programas y

la evaluacin de los servicios de salud se llev a cabo principalmente
desde un enfoque gerencial y administrativo, con el objetivo de apro-
vechar recursos y lograr metas. La bsqueda y evaluacin de la calidad
era un objetivo implcito en las dems acciones de la atencin a la
salud, sin embargo, no se incorporaba a conceptos como salud repro-
ductiva, derechos sexuales y reproductivos o de gnero.1
B. Un segundo momento se evidencia desde los inicios de los aos noven-
ta, en el contexto del debate sobre los derechos humanos y los derechos
sexuales y reproductivos. Aunque el enfoque anterior no se abandona,
esta dcada se caracteriza por el reconocimiento explcito de una cali-
dad deficiente en los servicios y en la necesidad de redirigir y focalizar
la atencin de la salud a los grupos sociales ms vulnerables, entre stos
el de las mujeres.
Es as como en Mxico, a inicios del siglo XXI, la calidad de la atencin en

salud y la seguridad del paciente han tenido un impulso sin precedentes me-
diante acciones trascendentales como la Cruzada Nacional por la Calidad de
los Servicios de Salud (CNCSS), generando as un impacto de tipo sistmico al
incorporarla dentro de la agenda poltica a partir del 2007 como uno de los ob-
jetivos del Plan Nacional de Salud y como estrategia permanente en el SNS. De
esta manera, para dar soporte a esta accin se cre el Sistema Nacional por la
Calidad en Salud (SICALIDAD) y se estableci como ente regulatorio y de con-
certacin sectorial al Comit Nacional por la Calidad en Salud (CONACASA).
As, se han desarrollado acciones con la finalidad de consolidar la inte-
gracin funcional desde el panorama de calidad, lo cual ha puesto nfasis en
homologar las funciones mnimas de los profesionales y reas de calidad en los
establecimientos mdicos, tales como la figura de los Gestores de Calidad; ex-
tender a nivel sectorial el Sistema Nacional de Indicadores de Calidad en Salud
(INDICAS); unificar los criterios de los sistemas institucionales de estmulos
1
En el caso del IMSS se distinguen varios programas que se basan en este enfoque: en 1974- 1978 se implement
un modelo de desarrollo organizacional, luego fueron los crculos de calidad (1988), capacitacin en alta direc-
cin (1989), un programa sobre la modernizacin en la empresa pblica (1990) y finalmente, el Plan Integral de
Calidad (1999). Cf. Secretara de Salud, 2010
215
a la calidad que se conceden a los profesionales de la salud y; crear el Grupo

Sectorial de Evaluacin y Acreditacin de la calidad en el Sistema de Salud,
destinado a evaluar las condiciones de calidad, trato y tutela de los derechos de
los usuarios en el Sector; entre otros esfuerzos sectoriales enfocados a la homo-
logacin de la calidad y la integracin como son las Guas de Prctica Clnica
(GPC), la consolidacin de la informacin sectorial en salud y el intercambio
de la misma, y el intercambio de servicios de salud entre los diferentes subsis-
temas que componen el SNS.
Vale la pena tambin retomar que, vistos de manera global e integrada,
todos los retos que nuestro sistema de salud enfrenta tambin pueden vincu-
larse con la calidad, y por tanto los avances en este rubro repercuten de manera
significativa en el mejoramiento del sistema.
Por ejemplo, la importancia de transitar cada vez ms a un sistema pre-
ventivo implica que adems del fortalecimiento real de la atencin primaria
en salud, tambin se replantee un seguimiento cercano a cada paciente que
durar a lo largo de toda su vida. Promover que un mdico familiar asuma
la responsabilidad de los diagnsticos y atenciones en el 80% de los casos,
pero que tambin de seguimiento personalizado a los pacientes en todas
las referencias y contrarreferencias a otros niveles de atencin, es un reto
maysculo.
Esta necesidad implica no solo un enfoque diferente de atencin basada en
la persona y una posibilidad de promover ms atenciones preventivas. Tambin
significa que cada mexicano tendra un contacto identificado con un profesio-
nal de la salud y su equipo, sin duda aspectos relevantes vinculados a la calidad
de la atencin.
Recientemente, se ha desarrollado la atencin secundaria y terciaria y se
ha promovido que la infraestructura sea cada vez ms especializada. Un pas
tiene que contar con estos elementos, pero tambin debe fortalecer la integra-
cin de redes de servicios de salud. Hasta que las unidades mdicas de Mxico
tengan algn medio efectivo de comunicacin y coordinacin entre s, ser im-
posible hablar de redes consolidadas de servicios.
De manera similar, est claro que la profesin mdica de alto nivel implica
que incluso los residentes mdicos aspiran a ser especialistas y subespecialistas
no solo por el prestigio y esfuerzo, sino tambin por razones financieras sobre
su propia calidad de vida futura. Es responsabilidad del SNS retomar la Medici-
216
na general y familiar, y promoverla como una alternativa socialmente deseable

y financieramente digna para los profesionales de la salud.
El otro reto profundo en trminos de prevencin es que esta actividad im-
plica que el sector salud interacte desde los espacios menos tradicionales con
el resto de los sectores y la poblacin. As por ejemplo, en lugar de esperar a que
los usuarios lleguen a las unidades mdicas, las acciones efectivas de preven-
cin tendran que incorporarse a la vida tradicional, de modo que se promuevan
hbitos saludables en todos los otros espacios de la vida, como son la escuela, el
trabajo, el transporte, la vivienda, entre otros. De ah que los rezagos en materia
de salud pblica y comunitaria impliquen trascender espacios predominante-
mente clnicos e incorporarse a la sociedad de manera plural, democrtica y
participativa para asumir que muchas de las acciones de salud tienen que ver
con promocin de conductas saludables.
As como la calidad va implcita en el esfuerzo de prevencin, el otro gran
reto del sistema es el de la integracin sectorial. El tema de la fragmentacin del
sistema de salud es tambin una barrera social a la atencin digna, oportuna y
de calidad para algunos pacientes, pues lo que se privilegia histricamente es
ms bien el acceso vinculado al estatus laboral y a las cuotas especficas. Un pa-
ciente tiene que desplazarse para llegar a una unidad mdica que corresponda
a la institucin que lo tiene afiliado, independientemente de si lo ms cerca a
su domicilio es otra unidad mdica. De aqu que los grandes esfuerzos hacia la
integracin del sector tengan como objetivo fundamental que se haga un uso
nacional ms eficiente de los recursos disponibles (de cualquier institucin) en
beneficio de los pacientes en tanto ciudadanos con un derecho social exigible.
En el momento actual, si se realiza una evaluacin honesta del sistema y
sus retos, est claro que no hay condiciones adecuadas para que los pacientes
elijan a su prestador de servicios de salud. Esto ocurre no porque no sea lgico,
deseable y ms justo que los pacientes elijan, sino porque en las condiciones
actuales de interaccin, coordinacin y comunicacin de infraestructura, puede
ocurrir que se sobresaturen algunas unidades y otras se subutilicen, en detri-
mento precisamente de la calidad que se pretende mejorar. Por tanto, est claro
que el primer reto es establecer un marco jurdico y un entorno en el cual exis-
tan mecanismos para que la planeacin, operacin y evaluacin de las acciones
de salud (desde la generacin de infraestructura hasta la ltima intervencin
mdica) se emprendan con un enfoque sectorial. Esto implica, en principio,
217
modificar los marcos jurdicos, administrativos, presupuestarios, organizacio-

nales y clnicos para situar al paciente en el centro del esfuerzo. El ejemplo ms
contundente hasta la fecha ha sido el de la atencin interinstitucional de la
emergencia obsttrica, uno de los primeros proyectos que promovi la oportu-
nidad y la calidad de la atencin por encima de la historia del sistema de salud.
Tras la firma del Convenio Interinstitucional de la Emergencia Obsttrica
en mayo de 2009, hubo dos aos permanentes de trabajo con equipos de todas
las instituciones para que ese acuerdo poltico indito se convirtiera en una
realidad en las unidades mdicas y en un derecho exigible por la poblacin de
todo el pas. No obstante, si bien queda mucho por hacer para que este esfuerzo
se convierta en realidad, en este momento del devenir del Sistema est muy
claro cules son los pasos para que los pacientes sean la prioridad. Esto implica
en trminos de las instituciones y profesionales de la salud en todos los niveles,
una gran variedad de acciones.
La primera de ellas es el consenso en lo que cada procedimiento significa e
implica, es decir, traducir distintas clasificaciones clnicas y agrupaciones, por
ejemplo CIE-10 y GRDs, as como enlistar lo que en la generalidad de los casos
se requiere para atender cada intervencin conforme a las guas de prctica
clnica. Despus, la organizacin y posible atencin en cada unidad mdica
conforme a dicho procedimiento y el registro colectivo de cada atencin en un
sistema similar o compatible con todos los subsistemas. Finalmente, dado que
cada institucin tiene sus propias fuentes de financiamiento y requisitos ad-
ministrativo-financieros, se tienen que socializar procedimientos que cumplan
con todos esos requisitos.
La tarea no ha sido ni ser sencilla, implica un cambio profundo y radical
dentro de cada subsistema en aras de un compromiso social e institucional con
un pas que atiende por igual a todos los ciudadanos. Esta experiencia se suma a
varios otros proyectos y esfuerzos que sitan la calidad en primer lugar.
Ciertamente tambin faltan incentivos adecuados a la atencin de calidad
y al desempeo. Los profesionales de la salud frecuentemente estn haciendo
esfuerzos extremos por atender poblaciones en zonas de alta marginacin o por
atender de manera ptima a ms poblacin en zonas urbanas, y eso no cambia
la estructura ni la disponibilidad de los recursos que esas unidades mdicas
reciben para hacer su labor.
En la medida en que el desempeo se vuelva un punto relevante para el
218
financiamiento, los equipos que hagan mayores esfuerzos y sean reconocidos

por la poblacin por su compromiso, tendrn tambin mayor impacto en esa
poblacin a travs de mejores insumos para la atencin. Esto suena quiz muy
lejano para el caso mexicano, pero ha ocurrido en otros pases en reformas sis-
tmicas y es un tema que por lo menos deber discutirse a futuro.
Otro camino claro hacia una mayor calidad de la atencin implica mejorar
de manera inequvoca la planeacin ms eficiente de los recursos de salud. Es
importante que la planeacin retome su lugar central histrico en la poltica
pblica nacional, precisamente porque es el camino hacia la obtencin de los
resultados deseables en salud. La infraestructura e inversin debe priorizarse
cada vez ms por razones de salud pblica, vulnerabilidad social y rezago geo-
grfico, de manera que se atienda primero a las zonas que tienen menos acceso
o menos calidad en la atencin de la salud. De no ser as, el riesgo es precisa-
mente que el sistema de salud mexicano replique la desigualdad social, en vez
de combatirla.
Hay que reconocer que Mxico ha recorrido ya un largo trecho en mate-
ria de calidad en salud, particularmente, al concretar esta Reforma de tercera
generacin en salud, sin embargo resulta conveniente seguir avanzando y no
cejar en la promocin y fortalecimiento de la cultura de la calidad y seguridad
de los pacientes en todos los mbitos que competen a los actores involucrados
del proceso, poniendo nfasis en la satisfaccin de los usuarios y en la mejora
continua de la calidad como estrategia fundamental para la expansin de la
cobertura tanto vertical como horizontal, y en la integracin de un sistema
universal de salud.
En este sentido, es tambin fundamental que exista una medida objetiva
de la calidad en salud y especialmente de la atencin mdica y sus resultados
en distintas unidades y que permita la comparacin y la adecuacin de progra-
mas y estrategias a partir de la planeacin de los servicios y de la calidad de los
mismos, en un sentido sectorial y transversal.
En este nuevo esquema de universalidad garantizada por medio de un sli-
do financiamiento para la salud, no quedara espacio para la variacin en la ca-
lidad de la atencin y las fallas en trminos de seguridad del paciente, ni para la
falta de efectividad de los servicios de salud en la atencin de las necesidades de
la poblacin, o la heterogeneidad en la prestacin universal de atencin mdica.
En esa medida, retomar indicadores para medir la calidad resulta fundamental
219
para observar cules son las variaciones que probablemente no resulten de di-
ferencias clnicas sino de diferencias en la atencin o manejo de los pacientes.
La rectora o gobernanza del sistema desempea un papel fundamental en
la evolucin y conduccin del mismo, y debern establecerse los mecanismos
necesarios para lograr que la calidad se encuentre en forma universal en el sis-
tema de salud. Es solo a partir de la consolidacin de la calidad que podremos
avanzar hacia la construccin de un Sistema con mayor capacidad de respuesta
a las necesidades y expectativas de nuestra poblacin, de nuestra sociedad.
R e fe r e n ci a s B i bl io gr f ic as
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221
Calidad en el Sistema de Salud

para el Acceso y la Cobertura
Universal en Salud
Dr. Osvaldo Artaza Barrios*
Re s ume n
El mandato de los pases de avanzar hacia el acceso y la cobertura uni-

versal de salud nos exige transformar constantemente nuestros sistemas
de salud para lograr que todas las personas tengan acceso equitativo a
servicios integrales y de calidad que necesitan (promocin, prevencin,
atencin y rehabilitacin) a lo largo de su ciclo de vida, sin tener difi-
cultades financieras para pagarlas. Desde calidad, este desafo implica
un esfuerzo de mejora continua en los mbitos de:
i. Marcos legales y diseos institucionales para conducir y ali-

near a todos los actores tras metas comunes y garantizar a los
ciudadanos el cumplimiento de ciertos estndares, normas o
polticas de manera homognea para todos;
ii. Financiamiento que est alineado con los objetivos y pol-
ticas de salud de manera que se generen incentivos para la
consecucin de metas e impactos esperados con la mayor
eficiencia;
* Asesor Sistemas y Servicios Organizacin Panamericana de la Salud/Organizacin Mundial de

la Salud Mxico.
223
iii. Organizacin de la prestacin de servicios con el objetivo de lograr la

mayor efectividad y satisfaccin usuaria posible;
iv. Diseo y aplicacin de sistemas de evaluacin que permitan observar
y monitorear el desempeo del sistema y de las competencias para la
accin y el cambio que se traduzcan en mejoras verificables.
La implementacin de la estrategia hacia el acceso y la cobertura universal en

salud implicar transformaciones graduales pero sustantivas en el mbito del
diseo e implementacin de las polticas pblicas, en la accin sobre los de-
terminantes sociales, en el financiamiento y la gobernanza de los sistemas de
salud, y requerir de importantes cambios en el modo de prestar los servicios
para personas y comunidades.
Dichas transformaciones redundarn o no en una mayor legitimidad y va-
loracin social, en tanto y cuanto se basen en prcticas que se perciban co-
rrectas por la ciudadana. Esta percepcin se construye socialmente en torno a
aspectos cuantitativos con respecto a impacto y ganancia en bienestar la ma-
yor salud posible objetivables, pero sobre todo se edifica a travs de aspectos
cualitativos, como nivel de participacin y dilogo con que hayan sido ejecuta-
das, la eficacia en como hayan sido comunicadas, y en las posiciones asumidas
por distintos incumbentes entre otros aspectos de orden ms bien subjetivo.
La buena valoracin de los sistemas de salud determina su sostenibilidad,
ello, junto al deber tico de ofrecer servicios de atencin seguros y el evitar
diferencias injustas en el tipo de intervenciones que reciben distintos grupos de
personas y comunidades, obligan a concebir una mirada holstica o sistmica
de la calidad. Entendiendo a esta ltima entonces como la traduccin de las
prcticas macro, meso y micro de los sistemas de salud en valoracin pblica.
El presente captulo describe no solo distintas dimensiones, sino tambin
rdenes o niveles en que la calidad debe ser comprendida, lo que implica que
se requieran mltiples estrategias que deben ser aplicadas gradual y simult-
neamente, dado que miradas reduccionistas de la calidad que ponen foco solo
en algunos aspectos de sta, por importantes que sean, no lograrn el impacto
en valoracin pblica que necesitan nuestros sistemas de salud para sostenerse.
La sostenibilidad no implica estatus quo, sino por lo contrario obliga a gran-
des transformaciones en lnea con la estrategia que los pases de las Amricas
han concordado para el avance hacia la cobertura y el acceso universal en salud.
224
La mejora de los sistemas entonces es la consecuencia, socialmente valo-

rada, de la suma de mltiples acciones ejecutadas en el corto, mediano y largo
plazo de modo coherente y sinrgico a todos los niveles del quehacer del sis-
tema: desde el diseo de las polticas, a la cultura de los prestadores; del modo
integrador en que se desempean las funciones esenciales de salud pblica y el
trabajo intersectorial sobre determinantes sociales, al lavado de manos.
Desde la mirada reseada, se revisarn aspectos relacionados con la cali-
dad a partir de las polticas y la prestacin de servicios en niveles de gestin ma-
cro y micro, para finalmente discutir sobre algunos desafos particulares para
Mxico, que se ha propuesto que los logros de universalidad en acceso efectivo
lo sean con calidad homognea.
Para ello, desde la lgica de igualdad de derechos en salud, debe haber
igualdad de normatividad en el mbito de la calidad y competencias efectivas.
Para acompaar la adaptacin de los prestadores y fiscalizar el cumplimiento,
aparece como esencial, en el nivel de madurez del Sistema Nacional de Salud de
Mxico, que se desarrolle una entidad que desde cierto nivel de independencia
de la prestacin, pueda dar garanta a los mexicanos y mexicanas de que ele-
mentos esenciales de licenciamiento, de seguridad de procesos, e idealmente de
algunos resultados crticos, estn debidamente resguardados en la prestacin de
los servicios de atencin.
Este captulo describir entonces algunos aspectos conceptuales con respec-
to a la calidad de los sistemas de salud, para hacer algunos comentarios sobre
los mbitos de oportunidad para Mxico que, sin duda, potenciarn su papel de
liderazgo en el concierto de los sistemas de salud de los pases de las Amricas.
In troducc in
El escenario internacional empieza a cambiar rpidamente hacia una mayor
conciencia de lo que significa la calidad de los sistemas de salud y no solo la
calidad de la atencin que reciben los usuarios individuales de cada uno de los
mdicos, enfermeras y otros profesionales en organizaciones especficas como
hospitales o unidades de primer nivel. En otras palabras, empieza a ser recono-
cido que la suma de la calidad de los individuos, sean profesionales de la salud o
sean unidades de atencin, por buenos que sean, no es equivalente a la calidad
del sistema en su conjunto.
La conciencia sobre la calidad de los sistemas era escasa hasta hace muy
225
poco. Esto debido a que, al igual que an se piensa equivocadamente que la ca-
lidad de la atencin mdica es una condicin dada de los mdicos por el mero
hecho de ejercer su profesin, se ha considerado que la calidad de los sistemas
y, en consecuencia su capacidad de producir salud, est dada por el mero hecho
de que cuentan con recursos, definen polticas y, por consiguiente, hacen bien
lo que deben hacer para cumplir su misin.
Muy pocos acadmicos, consultores y especialistas han empezado a explo-
rar este tema, hasta ahora desatendido por haber parecido obvio en el pasado
inmediato. Por eso, el propsito de este captulo es no solo enriquecer esta con-
ceptualizacin sino tambin y sobre todo, contribuir a la concrecin de pol-
ticas pblicas para mejorar la calidad de los sistemas y no nicamente de sus
componentes independientes. Esto debe hacerse tan pronto como sea posible
pues, de otra manera, los responsables de los sistemas y quienes los financian,
seguirn pensando que la calidad depende solamente del trabajo de mdicos o
de otros profesionales de salud individuales y del abastecimiento de recursos y
la definicin de reglas e incentivos, sin saber cmo combinar todo ello y otros
factores ms para obtener los resultados de los sistemas1 en su conjunto que se
reflejen en mejor salud de las poblaciones.
La calidad de la atencin a la salud a nivel internacional se ha definido,
evaluado y enfocado de diversas maneras a lo largo de la historia, sealando as
que se trata de un constructo dinmico sujeto a los procesos sociales, culturales
y polticos de cada tiempo y lugar. Desde ese contexto, la calidad nace por la
necesidad de la praxis sanitaria de disminuir los resultados negativos para los
usuarios de los sistemas. Es as que desde las prcticas industriales se impor-
tan metodologas tales como la mejora continua, calidad total, etc., a objeto de
reducir daos evitables e introducir mejoras a los procesos asistenciales para
hacerlos ms eficientes y efectivos.
Pronto se comprendi que la calidad tiene no solo una dimensin tcnica
propia de los expertos o de quienes ejecutan los procesos, sino tambin una di-
mensin con respecto a la agregacin de valor. En el mbito del valor o de lo que
es valorado, es el sujeto usuario quien hace ese juicio independientemente
del aspecto tcnico; es decir, influido por aspectos como la calidez y dignidad
en el trato, el acceso a la informacin, el cuidado y respeto de la autonoma
del usuario y de sus creencias y perspectivas sean por etnia, cultura, gnero,
1
Dr. Enrique Ruelas, comunicacin personal
226
religin u otras, por la comodidad y confort de las instalaciones y el prestigio

de quien ejecuta la accin de salud, entre otros muchos aspectos. Rpidamente
dicha dimensin comenz a ser un foco estratgico ya que se comprendi que
la sostenibilidad de los sistemas se juega de manera importante en ese mbito.
De modo ms reciente, los tomadores de decisin observan con atencin
que el objeto o finalidad de los sistemas -dar el mayor nivel de salud posible a
las personas cumpliendo con las expectativas de stas- no se logra solo aumen-
tando el gasto en salud sino sobre todo, a travs de la forma en que el sistema
est organizado (modelo) y en cmo la sociedad en su conjunto acta sobre los
determinantes sociales de la salud. Dicho de otro modo, la calidad en salud tie-
ne una fundamental dimensin de carcter macro o sistmica, que guarda rela-
cin con el desempeo de los sistemas de salud y por tanto en cmo stos estn
estructurados. Este componente sistmico tiene que ver con accesibilidad de
los servicios, con la equidad, con la satisfaccin de los usuarios y la valoracin
social, con el nivel de proteccin financiera, con la efectividad y eficiencia de
las acciones, y con el impacto en la salud y en la calidad de vida, entre muchos
otros relevantes temas.
Como ya se mencion, el buen desempeo de los sistemas requiere de
varios mecanismos que deben estar sujetos a mejoras continuas. Entre stos
podemos sealar:
i. los arreglos regulatorios (marcos legales y diseos institucionales) que

los Estados desarrollan para conducir y alinear a todos los actores tras
metas comunes y dar garanta a los ciudadanos de que se cumplen
con ciertos estndares, normas o polticas de manera homognea para
todos;
ii. el modo en que el financiamiento est alineado con los objetivos y po-
lticas de salud de los pases de manera que se generen incentivos para
la consecucin de metas e impactos esperados;
iii. el modo en que est organizada la prestacin de servicios;
iv. el diseo y aplicacin de metodologas de evaluacin, que permitan de
modo regular y peridico, observar y monitorizar el desempeo del sistema;
v. la capacidad de generar competencias para la accin y el cambio que
produzcan mejoras de manera constante en consonancia con las ne-
cesidades de atencin a la salud, las expectativas de la poblacin,
227
el desarrollo tecnolgico y el momento histrico de los sistemas de

salud.
En todas estas reas Mxico ha desarrollado importantes avances, pero tambin

tiene pendientes y desafos que abordar en el corto, mediano y largo plazo.
C ali dad como desa f o tic o par a l a

g obe rna n z a de lo s si st emas de salud
Los buenos sistemas de salud son aquellos que permiten realizar intervenciones
de calidad, eficaces y seguras, destinadas a las personas y comunidades que las
necesitan, en el momento y el lugar requeridos, y evitando al mximo el des-
perdicio de recursos. Para lograr lo anterior, dichos sistemas requieren:
i. liderazgo y gobernanza para conducirse de manera equilibrada entre

las demandas de la sociedad y la capacidad de las instituciones y del
sistema poltico para responder a dichas demandas de manera legtima
y eficaz, a travs del diseo e implementacin de polticas pblicas que
sean legitimadas por la ciudadana;
ii. polticas tanto sectoriales como intersectoriales, donde las ltimas ar-
ticulan de modo coherente acciones sobre los determinantes sociales y
contribuyen a un desarrollo justo, equitativo e inclusivo que posibilite
mejores condiciones de vida;
iii. rectora para la existencia de marcos normativos y reglamentarios,
acompaados de una supervisin eficaz y de rendicin de cuentas que
faciliten que todos los actores materialicen dichas polticas;
iv. recaudar fondos suficientes para que la poblacin, sin barreras econ-
micas, pueda tener acceso a los servicios necesarios y estar protegida
contra el riesgo de gastos catastrficos y empobrecimiento vinculado al
pago directo de los servicios en el punto de la atencin;
v. disponer de cantidad suficiente de personal sanitario, bien distribuido
y con las competencias necesarias para desempearse correctamente,
de manera equitativa, emptica, eficaz y eficiente respondiendo a las
necesidades de personas y comunidades y que acten para lograr los
mejores resultados posibles en materia de salud, habida cuenta de los
recursos disponibles y de las circunstancias en que se encuentra;
vi. acceso equitativo a productos mdicos esenciales, vacunas y tecnolo-
228
gas de calidad garantizada, seguros y eficaces, y que su utilizacin sea

cientficamente racional y eficaz desde el punto de vista de los costos;
vii. sistemas de informacin sanitaria que permitan asegurar la produc-
cin, el anlisis, la difusin y la utilizacin de informacin fiable y
oportuna sobre: los determinantes de la salud, el desempeo del sis-
tema de salud y el estado de salud de la poblacin para una adecuada
toma de decisiones y un constante perfeccionamiento de las polticas
pblicas en salud.
Como se podr comprender, el logro de buenos sistemas de salud es una tarea

compleja y permanente y en ello se juega la confianza pblica. El tema de calidad
en los sistemas de salud se ha transformado en uno de los aspectos fundamen-
tales de la actualidad. Los innumerables problemas surgidos durante las ltimas
dcadas derivados de la creciente complejidad de los sistemas de salud, las ma-
yores expectativas de la poblacin, las exigencias por parte de los usuarios, as
como los incrementos en los costos de atencin exigen soluciones efectivas que
garanticen que las personas y comunidades reciban las intervenciones adecuadas,
en el momento oportuno y dentro de un marco de equidad y respeto a sus valores
y derechos. Estos aspectos se han convertido en parte sustancial de los pactos
sociales para la sostenibilidad y gobernabilidad de las naciones modernas.
La confianza, que es determinante para la viabilidad de las relaciones entre
personas, es, sin duda tambin, la base de la vida colectiva en sociedad. La con-
fianza fomenta la sostenibilidad democrtica y la paz social cuando las prome-
sas implcitas en las polticas pblicas se cumplen de manera cabal e impecable.
Por el contrario, la confianza se pierde cuando lo que se declara no se cumple.
El derecho a la salud, es una declaracin que por aos hemos venido haciendo y
por la mala calidad de nuestros sistemas sanitarios no hemos podido cumplir a
cabalidad. Esto, de manera evidente, contribuye al desprestigio de las polticas
pblicas y de quienes las impulsan.
Las diferencias injustas, las discriminaciones odiosas, las barreras de ac-
ceso de diversa ndole, el trato inadecuado, la informacin inoportuna y poco
veraz, las acciones inefectivas e inseguras, el uso inadecuado e incluso corrupto
de los escasos recursos, son en salud realidades del cotidiano que ponen en tela
de juicio a nuestras constituciones, leyes y discursos. Sealan la distancia entre
lo que se declara y lo que en la prctica sucede.
Por lo anterior, es un desafo poltico y tcnico transparentar a la ciuda-
229
dana lo que nuestros sistemas pueden comprometer -y lo que no- en inter-

venciones a personas y comunidades. Asimismo, se debe tambin construir un
consenso social de manera incluyente, participativa y gradual, sobre las nece-
sidades de salud que deben ser progresivamente resueltas, su posible prioriza-
cin, y los mecanismos y arreglos para resolverlas.
La calidad del sistema constituye entonces un tema tico, que pasa por
un pacto social entre quienes demandan los servicios y los que a su vez los
posibilitan a travs de la disposicin a pagar ex ante (a travs de impuestos o de
contribuciones), entre quienes disean, implementan y evalan las polticas, y
aquellos que prestan los servicios.
Dicho esto, se hace evidente que la calidad, en trminos sistmicos, es ms
que la excelencia profesional, ms de lo que Donabedian describi en 1980 como:
"Aquel tipo de cuidado en el cual se espera maximizar un determinado beneficio
del paciente, luego de haber tomado en cuenta un balance de las ganancias y
prdidas implicadas en todas las partes del proceso de atencin"2; ms de lo que
el Instituto de Medicina de Estados Unidos propuso en 1990 como definicin de
calidad: "Calidad de atencin es el grado en el cual los servicios de salud para in-
dividuos y la poblacin incrementan la posibilidad de obtener resultados desea-
dos en salud y que sean consistentes con el conocimiento profesional mdico"3.
Calidad es no hacer dao; es hacer las cosas bien con el uso adecuado de
los recursos, respetando la dignidad y autonoma de las personas e intentando
satisfacer aspectos relacionados con sus requerimientos subjetivos; es ser justos
y equitativos con el uso de los recursos en salud; y es hacer ms confiable al
sistema al cumplir con la promesa de que el derecho a la salud es posible, real
y palpable. Para lograr lo anterior, los pases de las Amricas han definido un
objetivo a alcanzar: el acceso y la cobertura universal en salud. Para llegar a ese
objetivo han trazado cuatro lneas estratgicas.4
Por tanto, en alineacin con la Estrategia para el acceso universal a la salud
y la cobertura universal de salud, podemos sealar que calidad es la forma en
que en que un sistema de salud es progresivamente valorado por las personas y
comunidades en la medida que implementa de manera trasparente, inclusiva,
2
Donabedian A. Exploration in quality assessment and monitoring. En: Harbor A. (ed.) Thedefinition of quality
and approaches to its assessment. Mich: Health administration Press; 1980
3
Lohr KN. (ed.) Medicare: A strategy for Quality Assurance. Washington DC: National Academy Press; 1990
4
Para ms informacin ver: Organizacin Panamericana de la Salud. Estrategia para el acceso universal a la salud
y la cobertura universal de salud CD53/5. 2014.
230
participativa y palpable, capacidades para responder a las necesidades de stas.

Dicho de otro modo, calidad es la expresin de la agregacin de valor pblico5
para el sistema de salud, y de la forma en que el sector salud es apreciado en su
contribucin al desarrollo humano en cada pas.
Los c a mbio s en sa lu d y l a c al idad

Hasta hace poco, el nfasis de las transformaciones o reformas de calidad en
salud se haca en la estructura y en los aspectos de regulacin, acreditacin,
certificacin y licenciamiento.6 Sin embargo, en los ltimos aos son los pro-
cesos han suscitado mayor inters, sobre todo aquellos orientados a garantizar
la seguridad de las intervenciones asistenciales y a fomentar la evaluacin de
las tecnologas, el empleo de polticas e intervenciones basadas en evidencia, la
atencin protocolizada, y el empleo de indicadores intermedios que permitan
medir el rendimiento de los servicios para su consecuente mejora. Hoy, junto
con el enfoque en los procesos, est el inters por los resultados o impactos en
trminos de contribucin objetiva a la calidad de vida, a satisfacer expectativas
ciudadanas, al modelo de desarrollo, y a los impactos y efectos econmicos.
La calidad tambin fue definida como asunto prioritario en la iniciativa
sobre las Funciones Esenciales de la Salud Pblica (FESP), desarrollada por la
Organizacin Panamericana de la Salud (OPS). 7Dichas funciones comprenden
un conjunto de medidas que el Estado tiene el deber de garantizar a toda la
poblacin como base para mejorar la prctica de la salud pblica y fortalecer
el liderazgo de la autoridad sanitaria en todos los niveles gubernamentales.8 En
el marco de las FESP se propone la funcin de Garanta de la Calidad de los
Servicios de Salud. Esta funcin considera:
i. fomentar la existencia de sistemas permanentes de garanta de calidad
y crear un sistema para que los resultados de las evaluaciones efectua-
5
M. Moore, M. Harvard (1995). Creating Public Value: Strategic Management in Government. Harvard Uni-
versity Press
6
Ross AG, Zeballos JL, Infante A. La calidad y la reforma del sector de la salud en Amrica. Latina y el Caribe.
Rev Panam Salud Pblica vol.8 n.1-2 Washington Jul./Aug. 2000
7
Muoz F et al. Las funciones esenciales de la salud pblica: un tema emergente en las reformas del sector de la
salud. Rev Panam Salud Publica vol.8 n.1-2 Washington Jul./Aug. 2000
8
Organizacin Panamericana de la Salud. Memorias del Foro Regional sobre la Acreditacin, Certificacin y Con-
cesin de Licencias dentro del marco de la Garanta de la Calidad y Programas de Mejoramiento en los Pases de las
Amricas y el Caribe, celebrado en Bogot, Colombia del 19 al 21 de mayo de 1999. Washington. D.C.: OPS; 1999
231
das con ellos puedan monitorearse de forma continua;

ii. facilitar el establecimiento de normas aplicables a las caractersticas
bsicas que deben tener los sistemas de garanta de la calidad, y super-
visar su cumplimiento por parte de los proveedores de servicios;
iii. fomentar un proceso de evaluacin de tecnologas de salud que parti-
cipe en la toma de decisiones de todo el sistema de salud;
iv. utilizar la metodologa cientfica para evaluar intervenciones de salud
de diverso grado de complejidad;
v. usar este sistema para mejorar la calidad de la provisin directa de los
servicios de salud.
En la evaluacin de las FESP realizada en 2002, la funcin de garanta de la

calidad junto con rectora, recibi la peor evaluacin.9 En mayo de 2002, la
55 Asamblea Mundial de la Salud (AMS) adopt la resolucin WHA55.18
titulada Calidad de la atencin: seguridad del paciente. Con esta resolucin
se invit a los Estados Miembros a prestar la mayor atencin al problema de la
seguridad del paciente y a establecer y fortalecer los sistemas cientficos ne-
cesarios para mejorar la seguridad de los pacientes y la calidad de la atencin.
En respuesta a la anterior resolucin, en 2004 la 57 AMS propuso formar la
Alianza Mundial por la Seguridad del Paciente (AMSP), cuyo lanzamiento por
parte del Director General de la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) tuvo
lugar en octubre del mismo ao en la sede de la OPS/OMS en Washington
DC.10 Esto motiv la creacin de numerosas iniciativas en las Amricas en el
mbito de la seguridad del paciente.
El ao 2007, en la 27 Conferencia Sanitaria Panamericana, se defini
una Poltica y Estrategia Regional para la Garanta de la Calidad de la Aten-
cin Sanitaria, incluyendo la Seguridad del Paciente.11 En dicho documento
se seala que la calidad, incluyendo la seguridad del paciente, es una cuali-
dad de la atencin sanitaria esencial para la consecucin de los objetivos na-
cionales en salud, la mejora de la salud de la poblacin, y el futuro sostenible
9
OPS. Resultados evaluacin FESP N 9, (acceso 5 de mayo 2015). Disponible en http://www.paho.org/hq/
index.php?option=com_content&view=article&id=4027&Itemid=3617&lang=es
10
World Alliance for Patient Safety. World Health Organization (WHO); [acceso 5 de mayo 2015]. Disponible
en: http://apps.who.int/gb/ebwha/pdf_files/WHA57/A57_R1-sp-intro.pdf
11
OPS/OMS. 27 Conferencia Sanitaria Panamericana. 59 Sesin del Comit Regional. Poltica y Estrategia
Regional para la Garanta de la Calidad de la Atencin Sanitaria, Incluyendo la Seguridad del Paciente; 1 a 5 de
octubre del 2007; Washington, DC, EUA.
232
del sistema de atencin en salud. En este documento se reconoce que a pesar

de los esfuerzos de los Estados Miembros, an persisten importantes desa-
fos en materia de calidad tanto en los pases ms desarrollados como en los
pases en vas de desarrollo, y propone lneas estratgicas de accin para el
mejoramiento de la calidad de la atencin sanitaria y la seguridad del pacien-
te. Por primera vez, las lneas estratgicas propuestas superaron los mbitos
acotados de seguridad clnica y se sealaron como elementos fundamentales
que contribuyen a la falta de calidad las deficiencias de modelo, organizacin,
financiamiento y gestin de los sistemas. Asimismo, incluy aspectos relacio-
nados a satisfaccin usuaria, interculturales y de gnero, apareciendo as el
concepto sistmico de calidad.
En ese sentido seala que las causas de la falta de calidad son mltiples e
involucran fallos tanto a nivel sistmico como a nivel de la prestacin de servi-
cios de salud individual. A nivel sistmico contribuyen a la mala calidad:
i. la falta de posicionamiento de la calidad en las prioridades, y agenda
de reforma del sector salud;
ii. la deficiencia de los marcos reguladores de la calidad tales como las
normas y estndares tcnicos, los sistemas de acreditacin, certifica-
cin, y habilitacin, y el limitado conocimiento de derechos y deberes
de los pacientes;
iii. la insuficiencia o falta de recursos materiales, humanos y financieros;
iv. la falta de sistemas de informacin para la gestin adecuada de los
recursos;
v. las transferencias financieras o mecanismos de pago a prestadores no
vinculados al nivel de desempeo y resultados en salud; y
vi. la formacin de pregrado y posgrado con bajos estndares tcnicos,
ticos y humanos.
El documento tambin precisa que a nivel de la prestacin de servicios de salud

individual, son causas de mala calidad:
i. la desmotivacin de los trabajadores de la salud;
ii. la debilidad en materia de competencias y destrezas tcnicas;
iii. la ausencia de trabajo en equipo y de relaciones de confianza adecuadas;
iv. la atencin bajo un modelo paternalista que no involucra al usuario en
la toma de decisiones;
v. las condiciones de trabajo inadecuadas;
233
vi. la inexistencia de carrera profesional y programas de actualizacin

profesional.
Finalmente se propone posicionar la calidad de la atencin sanitaria y la

seguridad del paciente como prioridad sectorial; promover la participacin
ciudadana en temas de calidad; generar informacin y evidencia en materia
de calidad; desarrollar, adaptar y apoyar la implantacin de soluciones en
calidad; y, desarrollar una estrategia regional para el fortalecimiento de la
calidad de la atencin sanitaria y seguridad del paciente con un horizonte
de diez aos.
La fecha prevista para la finalizacin de la estrategia fue diciembre de 2008,
contemplndose la creacin de un Observatorio Regional de Calidad en la Aten-
cin Sanitaria y Seguridad del Paciente como una red de observatorios nacionales.
Al cabo de ya casi una dcada hay muchos avances pero, sin duda, tambin
grandes pendientes. Uno de ellos es la evaluacin del nivel de logros alcanzados
y lecciones aprendidas con respecto a la Poltica y Estrategia Regional para la Ga-
ranta de la Calidad de la Atencin Sanitaria, incluyendo la Seguridad del Paciente.
En general se observan algunas tendencias regionales:
i. mayor comprensin de la calidad como parte constitutiva del derecho
a la salud, del fortalecimiento del papel de la autoridad en salud, y del
desarrollo de institucionalidad y competencias para dar garanta de ello;
ii. gradual y progresiva bsqueda de estrategias integradas en lugar de
la sola promocin de medidas y acciones aisladas y espordicas, que
hacen uso combinado y simultneo de varias de las herramientas de
calidad a objeto de contribuir al mejoramiento continuo;
iii. mayor orientacin hacia los usuarios, tanto en los procesos como en los
resultados, asumiendo una mayor participacin de la poblacin en todo
el proceso de gestin de la calidad tanto a niveles macro (polticas), meso
y micro (gestin de las intervenciones sobre personas y comunidades);
iv. mayor alineamiento entre mecanismos de pago y desempeo de los pres-
tadores, con especial nfasis en la calidad de sus procesos y resultados;
v. relevancia de las competencias, de la distribucin y de la formacin con-
tinua del recurso humano en salud como ejes esenciales para la calidad;
vi. uso creciente de mecanismos de evaluacin de las tecnologas y de
guas, protocolos y normas basadas en evidencia para mejorar costo
efectividad y seguridad de las intervenciones;
234
vii. introduccin progresiva de criterios bioticos en la toma de decisiones

en salud;
viii. tendencia a adoptar una visin sistmica en la cual los hospitales dejan
de ser el centro del sistema de salud;
ix. comprensin de que el cuidado del medio ambiente es parte de la ca-
lidad de los servicios;
x. creciente bsqueda de indicadores de desempeo y de sistemas forma-
les de evaluacin que conjuguenn aspectos de estructura, procesos y
resultados en salud.
Algunos ejemplos de estas tendencias son: la generacin o fortalecimiento de

instituciones como las Superintendencias de Salud en los pases de la regin
con facultades para dar garanta de la calidad; el sistema chileno de garanta de
la calidad como parte de los derechos explcitos que la poblacin tiene en salud;
los programas de seguridad del paciente, y los esfuerzos que los pases han es-
tado realizando para alinear su recurso humano y sus mecanismos de pago para
la mejora continua de los servicios.
La c ali da d y l a gest in a si st en c ial

Actualmente, los prestadores de servicios de salud tienen frente a ellos a usua-
rios cada vez ms informados y ms exigentes. Los administradores estn ms
conscientes de los altos costos de la falta de calidad y estn sometidos a una gran
presin para ser productivos por la escasez de recursos en los sistemas de salud.
Por ello, se busca aplicar a la salud una serie de herramientas gerenciales, que en-
fatizando la importancia del liderazgo, de la participacin y del trabajo en equipo,
buscan equilibrar el inters por la contencin de costos del financiador; la eficacia
clnica; la productividad y sostenibilidad organizacional del gestor; y el inters
del usuario por una atencin pronta, confiable, emptica y satisfactoria. El logro
de este balance -equidad, eficacia, eficiencia y enfoque de usuario- no es otra cosa
que la calidad de la prestacin en salud e implica al menos que:
i. El prestador haya participado (negociacin) en la definicin de sus

metas de produccin y, por ello, conozca sus metas de calidad en pro-
cesos y resultados;
ii. El prestador haya obtenido y actualizado su licenciamiento o autoriza-
235
cin para funcionar al demostrar cumplir con estndares esenciales o

bsicos de la estructura;
iii. El prestador cuente con los recursos humanos y materiales necesarios
para dicha produccin concertada;
iv. El prestador est financiado de manera alineada con los objetivos que
se le han propuesto y reciba incentivos para lograrlo;
v. El prestador forme parte de una red integrada de establecimientos y
dispositivos con los cuales concierte roles y responsabilidades;
vi. El prestador ajuste permanentemente su estructura, recursos y modelo
de gestin, a objeto de orientar su quehacer hacia resolver las necesi-
dades de las personas y de cumplir metas pactadas;
vii. El prestador integre los procesos asistenciales a los administrativos, los
requerimientos psquicos y sociales de sus usuarios, y las acciones pro-
pias del curar hacindose responsable de la continuidad de los cuidados;
viii. El prestador tenga competencias para planificar, implementar y eva-
luar estratgicamente objetivos y metas; competencias para ejercer
liderazgo participativo en todos sus niveles; para gestionar el talento
de su personal; y para promover la participacin activa de sus trabaja-
dores y usuarios en la mejora continua;
ix. El prestador participe de un sistema nacional de garanta de la calidad,
cuente con informacin fidedigna, contribuya con buenas prcticas, apren-
da de otras experiencias y de cuenta pblica de su gestin y resultados;
x. El sistema nacional de garanta de la calidad est compuesto por meca-
nismos que regulen la autorizacin o licenciamiento de los prestadores
(estructura), con los que regulen procesos y resultados, y asegure un
piso homogneo de calidad en todos los prestadores para toda la pobla-
cin sin diferencia alguna;
xi. El sistema nacional de garanta de la calidad implique un proceso gra-
dual de exigencias que conlleve capacidades similares para acompaar
e instalar competencias (ms exijo, ms acompao y ms apoyo a que
dichas exigencias sean posibles).
La calidad de la atencin, se determina en el nivel macro por las polticas pbli-

cas intersectoriales para la equidad y por las polticas sectoriales para los ejerci-
cios alineados de las funciones esenciales de salud pblica. En el nivel micro, es
236
una expresin de la combinacin interdependiente de la aplicacin operacional

de los principios de eficacia, eficiencia y satisfaccin usuaria.
Sin embargo, esta visin de calidad no est exenta de dificultades ya que
debe ser articulada por la gerencia, pero compartida por todo el personal de la
institucin prestadora, de lo contrario sta se conforma en torno a visiones par-
ciales y limitadas a miradas particulares de un actor involucrado en la relacin
mdico/paciente o equipo/usuario, y no en la perspectiva ms amplia de la
visin integral de la calidad en los trminos enunciados.
En el logro del balance sealado anteriormente con relacin al concepto de
calidad, existen algunas dimensiones que merecen ser consideradas:
i. Una dimensin clsica es la tcnica, que consiste en la mejor apli-

cacin y balance del conocimiento y la tecnologa, la seguridad y el
costo, para resolver las necesidades de personas y comunidades. Esta
dimensin debe ser medida en cuanto a seguridad obtenida (disminu-
cin de eventos adversos asociados a la prctica) y a los resultados en
trminos de contribucin a la mejora de calidad de vida;
ii. La dimensin del grado en el que el servicio satisface las necesidades
sentidas del usuario: relacin interpersonal con el usuario, informa-
cin veraz y oportuna; caractersticas de la atencin en accesibilidad,
comodidad, trato, privacidad, tiempo de espera, etc., que reflejan res-
peto y preocupacin por el usuario, junto a la consideracin de lo que
el usuario es capaz de "percibir" en aspectos de la calidad tcnica, des-
de su propia perspectiva y valores. Esta dimensin debe ser medida en
trminos de objetivar la percepcin usuaria;
iii. La dimensin del costo racional de la atencin, entendiendo su es-
trecha relacin con los beneficios y los riesgos que se derivan de ello,
evitando desperdicios que podran ser utilizados para lograr mayores
beneficios sociales, y cuyo costo afecta la equidad, el acceso y la conti-
nuidad. Dimensin medida en trminos del desempeo del prestador
en manejo de recursos en contraposicin a sus resultados;
iv. La dimensin de la generacin de una cultura de cambio permanente
que implica contextos organizacionales para la escucha, el dilogo y la
participacin, tanto de trabajadores de la salud como de los usuarios.
Dimensin que debe ser evaluada cuantificando competencias estra-
tgicas y gerenciales;
237
v. La dimensin colaborativa del prestador, que debe medir la capacidad

del interactuar con otros prestadores de distinto nivel de complejidad,
de asegurar el continuo de la atencin, de contribuir a objetivos comu-
nes y de ser amigable con el ambiente.
Se ha planteado que la calidad es hacer lo correcto de manera correcta, de

inmediato.12 Desde esa mirada la calidad es algo que fundamentalmente se
remite al espacio del quehacer, de las prcticas, lo que conlleva dos espacios
de anlisis: el qu (las polticas llevadas a la prestacin) y el cmo (el modo de
implementar acciones e intervenciones) hacemos las cosas en el cotidiano de
nuestras prcticas en salud.
El qu es la manera en que las polticas sociales se traducen en objetivos
y metas especficas a desarrollar por el prestador del sector salud. Es la forma en
que est modelado y organizado el sistema de salud: la relevancia de la promo-
cin y prevencin, el nivel de resolutividad del primer nivel de atencin, la for-
ma en que estn alineados los mecanismos de pago, las decisiones de inversin
en infraestructura, tecnologas y especialmente en el mbito de las decisiones
con respecto al recurso humano. Es evidente que en el qu es esencial y de-
terminante la manera en que las polticas se disean e implementan, as como
la medida en que son legitimadas socialmente y comprendidas y encarnadas
por los prestadores y sus usuarios.
El cmo se expresa en los mecanismos para generar consenso en torno
a lo que de manera dinmica y evolutiva se entiende como buenas prcticas,
a travs del dilogo entre la tica, la economa y la agregacin de conocimiento
en salud. Tal consenso frecuentemente se fundamenta en el conocimiento o
evidencia cientfico-tcnica, en dilogo con las experiencias de los trabajadores
de la salud y las necesidades y preferencias de los usuarios, dentro de los lmites
impuestos por las posibilidades del contexto, y se traduce en guas, protocolos
y estndares que suelen conformar cuerpos normativos -no estticos, sino en
constante evolucin y perfeccionamiento- para la evaluacin y la mejora. En
el cmo, ser gravitante la capacidad de dilogo y de construccin de consen-
sos de los sistemas de salud y de la cultura de sus organizaciones.
Una vez claramente establecidos los espacios del qu hacer y el cmo ha-
cer en trminos de calidad de atencin, el siguiente momento metodolgico se
refiere a cmo conseguir que esta calidad se garantice en trminos operativos.
12
Juran J.M., Juran y el liderazgo para la Calidad, un manual para directivos. Ed. Diaz de Santos S.A., Madrid, 1990.
238
Para ello, los sistemas de salud suelen disponer de mecanismos que:

i. Regulan que la puesta en marcha de los prestadores cumpla con con-
diciones estructurales y de recursos que contribuyan a la seguridad en
la atencin. Estos procesos de licenciamiento o autorizacin suelen
tener vigencia por un nmero determinado de aos siendo obligacin
actualizarlos para la continuidad de la prestacin del servicio.
ii. Regulan los perfiles y competencias del recurso humano en salud.
iii. Regulan la seguridad de los procesos del prestador a travs del moni-
toreo permanente de eventos adversos y de la gestin de los riesgos, y
de la verificacin continua de las competencias esenciales de la orga-
nizacin en liderazgo y planeacin estratgica; gerencia de procesos
asistenciales, administrativos y financieros; desarrollo de los recursos
humanos; y de los sistemas de informacin.
iv. Regulan los resultados en salud y la contribucin de los prestadores a
los objetivos de las redes integradas y de las polticas pblicas.
Aunque parezca obvio, es muy importante sealar que la calidad se garantiza a

travs de la aplicacin combinada de dichos mecanismos de manera sinrgica.
Nos parece incompleto e ineficaz un enfoque que privilegie uno de ellos, olvi-
dando el otro. Un aspecto crucial para garantizar que la calidad se mantenga y
se supere est dado por el tipo de reconocimientos e incentivos que el prestador
recibe como parte de una red. No puede ser indiferente el hacer o no hacer co-
rrectamente las cosas en salud. Los distintos pases han conformado agencias
para efectuar la regulacin sealada, para ello hay que considerar:
i. La definicin de las normas es responsabilidad indelegable de la auto-

ridad y entidad rectora;
ii. Pueden coexistir diversas agencias o entidades que contribuyen a efec-
tuar la fiscalizacin de la norma, lo relevante es que tengan creciente
nivel de autonoma de los incumbentes, evitando en lo posible la difi-
cultad de ser juez y parte y debe haber clara definicin de funciones
y trabajo sinrgico entre stas. Por ejemplo, hay que tender a evitar
que quien fiscalice a su vez preste servicios o que quien certifique al
recurso humano sean los mismos colectivos profesionales;
iii. Pueden coexistir sistemas de regulacin obligatorios y voluntarios. Lo
que debe velarse es que al menos cada pas tenga un sistema de ga-
ranta obligatorio de cumplimiento de mnimos, los que deben irse
239
incrementando gradualmente en ciclos determinados de tiempo. Esto

no obsta a que existiendo sistemas obligatorios (igualdad en derechos,
igualdad en normas, igualdad en formas de fiscalizacin) a nivel de
condiciones bsicas, puedan tambin coexistir sistemas voluntarios
relacionados con estndares ideales (gold standard);
iv. Los fiscalizadores deben tener criterios similares para aplicar e inter-
pretar la norma y pueden ser o no funcionarios de agencias pblicas, as
como terceros autorizados. Lo importante es que es funcin indelegable
de la autoridad pblica en salud dar garanta de que el mecanismo que
se adopte para fiscalizar sea transparente, homogneo y confiable.
Hac i a u na gest in de l a c al idad

La gerencia de los prestadores en salud debe tener una sola orientacin: contri-
buir del modo ms seguro, confiable y satisfactorio para personas y comunida-
des, a los mayores resultados en salud posibles con los recursos disponibles. Lo
sealado no se logra por imposicin, sino a travs y con los trabajadores de la
salud, lo que implica conocer y modificar las prcticas.
Lo que define el modo de hacer las cosas o nuestras prcticas, es la cultura
de una organizacin, que es el conjunto de valores, creencias, reglas no escritas
y actitudes que configuran las prcticas. Entre los elementos que conforman la
cultura estn los juicios, mitos, ritos, los hroes y los usos y costumbres en torno
a cmo vincularse, aprender e inter-depender por medio del lenguaje.
Entonces, para cambiar las prcticas hay que modificar la cultura y esto
solo surge del aprendizaje13. Lo anterior implica que el mximo de la energa de
nuestra gestin de calidad debe estar enfocada a generar inquietud por aprender.
Si nuestro personal piensa que lo sabe todo que lo que siempre se hace es lo
correcto no habr forma de modificar nuestras prcticas. Lo anterior implica:
i. Una gerencia implicada en la conduccin del cambio. No puede este
mbito estar relegado a una unidad o departamento de calidad.
ii. Las experiencias de error y riesgo son valoradas y el aprendizaje del
yerro se reconoce y valora.
iii. Se estimula el perfeccionamiento continuo y se posibilita y facilita la
investigacin aplicada y la ganancia de conocimiento.
iv. Se promueve la escucha, las instancias participativas para el dilogo y
13
OPS. Personas que cuidan personas: Dimensin humana y trabajo en Salud. Chile, 2002
240
la discusin sobre casos-problema y la bsqueda colectiva de solucio-

nes, as como el liderazgo participativo y la conduccin colegiada de
procesos integrados.
v. Se fomenta la actitud innovadora, reconocer las buenas prcticas e
identificar lo que funciona, cooperar entre personas y unidades y es-
cuchar al usuario.
vi. Se privilegian las actitudes positivas versus las que descalifican o dis-
criminan, se incentivan las actitudes de respeto y el cumplimiento res-
ponsable e impecable de lo convenido.
vii. Se valora la incorporacin de otras disciplinas y de otras miradas para
el enfrentamiento de nuevos desafos.
viii. Se comprende por parte de la gerencia, que el clima organizacional y
la calidad de vida en el trabajo es esencial para posibilitar los cambios.
Establecer una cultura de la calidad en los prestadores solo se puede hacer con
y para las personas, lo que obliga a disear instancias formales para un dilogo
permanente con los trabajadores y usuarios. Al final, la prueba ltima de la
calidad de un servicio est en el orgullo que tiene un trabajador de pertenecer
a una institucin, y en el reconocimiento o valoracin que el usuario hace de
sta. Para generar entonces una cultura de la calidad, hay que vivir la calidad
en la organizacin, esto es pensar, planificar, gestionar, controlar y garantizar la
calidad en los prestadores.
D e s afo s pa r a Mx ico
Mxico, desde la Cruzada por la Calidad ha dado grandes pasos hacia la con-
formacin de una institucionalidad para la calidad, por ello tambin son impor-
tantes sus reas de oportunidad y desafos, dado que el logro del acceso univer-
sal a servicios de calidad, ha sido considerado como uno de los retos principales
de los aos por venir. Para ello son temas de futuro:
i. Fortalecer una actitud resolutiva y la confianza en el primer nivel de
atencin e implementar el modelo de atencin integral basado en re-
des integradas de atencin que se ha propuesto;
ii. Continuar mejorando la coordinacin intersectorial de las polticas
sociales para una accin ms efectiva sobre los determinantes sociales
de la salud;
241
iii. Fortalecer la rectora de la Secretara de Salud y mejorar la capacidad

de integrarse de los distintos subsistemas tras objetivos comunes;
iv. Desarrollar una entidad aunque inicialmente sea para la Secretara
de Salud-, que se especialice en la garanta de la calidad de los pres-
tadores. Esta agencia deber contemplar entre sus funciones, las com-
petencias para asegurar los mnimos bsicos en trminos de estruc-
tura para los prestadores; el diseo e implementacin de un sistema
de acreditacin de los procesos asistenciales -particularmente en el
mbito de la seguridad de los usuarios que gradualmente vaya aumen-
tando exigencias desde mnimos esenciales- ; y la implementacin de
mecanismos para el apoyo de los prestadores en la instalacin de una
cultura de la calidad y de capacidades para cumplir con los estndares
esenciales que se fijen.
v. Avanzar en rectora sobre las instituciones formadoras de recurso hu-
mano en salud para lograr competencias apropiadas para un modelo
garantista de la calidad en salud;
vi. Avanzar en nuevos mecanismos de transferencia de recursos y de pa-
gos que estn alineados con el desempeo de los prestadores;
vii. Avanzar en mecanismos de planeacin de la inversin en infraestructu-
ra y tecnologas que estn alineados con las polticas de calidad del pas.
Mxico tiene potentes instituciones que contribuyen a la calidad de los servi-

cios de atencin. En este proceso ser imprescindible precisar y fortalecer el pa-
pel que en ello juegan entidades tales como la Comisin Federal para la Protec-
cin contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS), el Centro Nacional de Excelencia
Tecnolgica en Salud (CENETEC), la Comisin Nacional de Arbitraje Mdico
(CONAMED), la Comisin Nacional de Biotica (CONBIOETICA) y la Direc-
cin General de Calidad y Educacin en Salud (DGCES). Todas y cada una de
ellas con generosidad y visin de futuro, debern repensarse a s mismas para
contribuir al mximo al bien general, potenciando sus funciones especficas.
C onc lu sion es y r eto s

La garanta de calidad de los servicios de salud en todos los pases de la regin
plantea grandes dificultades, tanto para las autoridades de salud como para los
otros actores del sector. Al mismo tiempo, ofrece a los pases oportunidades
242
interesantes no solamente para establecer alianzas estratgicas entre diversos

organismos, sino tambin para cooperar entre pases a fin de resolver las nuevas
necesidades que surgen.
El reto fundamental para las autoridades de salud es lograr acceso y co-
bertura universal en salud y en ello es clave garantizar el acceso de toda la
poblacin a servicios de calidad. Para lograrlo, debern evaluar los hechos y los
retos pendientes a abordar en el mediano y largo plazo definiendo polticas y
estrategias. La tarea en el mbito de la calidad no tiene fin, dado que al inicio
significa asegurar mnimos a toda la poblacin sin diferencia alguna, pero el
final no se alcanza nunca ya que guarda relacin con asegurar el pleno derecho
al mximo nivel de calidad de vida y ello nos exige trabajar cada da para acer-
carse a alcanzarlo.
El reto para organismos internacionales como OPS, consiste en asumir el
papel de un eficiente agente catalizador de los esfuerzos de los pases, propi-
ciando la identificacin de buenas prcticas, el intercambio y el apoyo tcnico
entre ellos. Junto a lo anterior, OPS puede contribuir al desarrollo de sistemas
para la evaluacin de los servicios de salud; al impulso de la evaluacin de las
tecnologas de salud; a la inclusin de criterios de calidad en las nuevas formas
de pago a los prestadores de servicios; a la formulacin de estrategias que ga-
ranticen la acreditacin de los establecimientos y las redes de servicios; al apoyo
para la elaboracin de guas y protocolos de atencin en red basadas en eviden-
cia; a la investigacin en el mbito de la calidad; a la capacitacin continua del
recurso humano; y, a la difusin de experiencias que sean de utilidad para las
autoridades, los financiadores, los prestadores y los usuarios; y al desarrollo de
alianzas para el fortalecimiento institucional en el mbito de la calidad.
El desafo es enorme y permanente. Todos estamos llamados a contribuir,
la sostenibilidad de los sistemas de salud se juega cotidianamente en ello.
243
Calidad Efectiva
de los Servicios de Salud
Francisco Hernndez Torres*
Javier Santacruz Varela**
Enrique Gmez Bernal**
Germn E. Fajardo Dolci**
Hctor Aguirre Gas***
Martha Alicia Alcntara Balderas**
Sebastin Garca Sais****
In troducc in
Los sistemas de salud buscan, en el mbito de la calidad, la mejora
continua y los resultados ptimos en la atencin de los pacientes y
sus familias, as como mejorar su costo y efectividad. Sin embargo, se
reconoce que existe una amplia variacin tanto en los procesos como
en los resultados. El ejemplo sobresaliente es el reconocimiento p-
blico que hizo el Institute of Medicine en 1999, sobre la magnitud
de errores mdicos cometidos en los Estados Unidos y sobretodo, la
gravedad en que pueden terminar los casos de mala prctica mdica1.
Sin duda este condicionante, unido a otros sobre la deteccin de even-
tos adversos en la prestacin de servicios de salud, son fuente de ali-
mentacin para generar en el presente Siglo XXI la Alianza Mundial
* Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico.

** Instituto Mexicano del Seguro Social
*** Direccin Mdica de Petrleos Mexicanos.
**** Direccin General de Calidad y Educacin en Salud. Secretara de Salud
245
por la Seguridad de los Pacientes dirigida por la Organizacin Mundial de la

Salud2. Adicionalmente y desde una perspectiva de pares, en los Estados Unidos
e Inglaterra, se percibe que la calidad de la atencin se ha deteriorado en los
ltimos veinte aos, con base en un consenso mdico que indica que entre 45
y 60% de los mdicos estn de acuerdo con esta apreciacin3.
Con el propsito de contribuir a integrar una base conceptual y meto-
dolgica denominada calidad efectiva, iniciaremos proponiendo un concepto
centrado en el paciente, obtenido a travs del acercamiento y discusin con
profesionales y pacientes para conocer cul era su visin de una atencin m-
dica de calidad. Esta reflexin concluy con la siguiente definicin de calidad
de la atencin mdica:
Otorgar atencin mdica al paciente, con oportunidad, con competencia
profesional, seguridad y respeto a los principios ticos de la prctica mdica,
que permita satisfacer sus necesidades de salud, sus expectativas y con costos
razonables4.
Dentro de esta definicin se puede observar, que en una primera parte
estn contenidos cuatro elementos relativos al proceso de la atencin: la opor-
tunidad, la competencia profesional del personal mdico, la seguridad en el
proceso de atencin y el respeto a los principios ticos de la prctica mdica.
A continuacin se presentan tres elementos relacionados con los resultados: el
impacto en materia de salud, como consecuencia de la satisfaccin de la nece-
sidades de salud del paciente; la satisfaccin de los pacientes por haber visto
cumplidas sus expectativas en cuanto a la atencin recibida; y por ltimo, lo
razonable de los costos generados por la atencin, con cargo segn el caso: a los
propios pacientes, a las instituciones de salud del sector pblico o a cargo de las
compaas de seguros.
En la evaluacin del impacto logrado a travs de la prestacin de los ser-
vicios de salud, es necesario tener en cuenta tanto la mejora de los niveles de
salud de la poblacin, como la mejora de la imagen de las instituciones pbli-
cas -como consecuencia de la satisfaccin de las expectativas de pacientes y fa-
miliares con los servicios recibidos- y por ltimo, una administracin eficiente
de los recursos disponibles.
246
Eleme nto s c on cep t ua l es de l a Cal idad
El primer elemento en el proceso de atencin con calidad, es la oportunidad de

la atencin. Sin embargo, antes de pretender una atencin oportuna, es necesa-
rio tener en cuenta la accesibilidad a los servicios, determinada por distancias
geogrficas, vas de comunicacin, medios de transporte, limitantes culturales,
limitantes econmicas, la disponibilidad o no de aseguramiento social por el
paciente, o simplemente la disponibilidad de los documentos necesarios para
que se le otorgue la atencin.
En la operacin de los servicios el concepto de oportunidad se reconoce
como otorgar la atencin al paciente en el momento que la necesita; es decir,
en el momento que es apropiado que la reciba, sin retrasos pero tambin sin an-
ticiparse cuando sea necesario o benfico otorgarla con posterioridad, en virtud
de que en ese momento el paciente pudiera no estar en condiciones de recibirla,
sin exponerlo a riesgos o complicaciones en forma innecesaria. En la bsqueda
de la oportunidad de la atencin, es necesario tener en cuenta los tiempos de
espera en consulta externa y sobre todo en los servicios de urgencias, donde los
retrasos pueden ser crticos. El diferir una atencin hospitalaria o la prctica de
una intervencin quirrgica, puede ocasionar que la enfermedad del paciente
evolucione y se complique, con incremento de la morbilidad y la mortalidad,
mayores costos de atencin, e indudablemente la insatisfaccin del paciente.
El segundo elemento de la calidad de la atencin es la competencia profe-
sional por parte del personal responsable de otorgarla, desde un enfoque cien-
tfico y tcnico. Para ello es necesario contar con los conocimientos mdicos
vigentes y la pericia para llevar a cabo los procedimientos mdicos o quirrgicos
que se estn ofreciendo; as como la experiencia como resultado de haber prac-
ticado esos procedimientos, en un nmero suficiente de pacientes, que permita
al mdico su realizacin con solvencia profesional. Es importante que el mdico
cuente con conciencia tica, que lo conduzca a cuidar las expectativas y nece-
sidades del paciente. Para que la atencin mdica pueda ser considerada como
de calidad, debe ser congruente con las necesidades de salud del paciente; si no
lo fuera, por falta de equipos, instrumental, insumos o competencia profesional
del personal de salud, es necesario referir al paciente al nivel de atencin que
corresponda, donde pueda hacerse efectiva la calidad.
El tercer componente sobre la seguridad de los pacientes se genera desde
247
el momento mismo en que un usuario de servicios de salud elige a su mdi-

co, y el mdico lo acepta como su paciente. Con ello se establece la relacin
mdico-paciente que lleva implcito un compromiso profesional y moral, que
obliga al mdico a realizar su mejor esfuerzo y poner de por medio todos sus
conocimientos, habilidades y experiencia al servicio del paciente, y a ste a
co-participar con el mdico, atendiendo sus indicaciones y cumpliendo con la
participacin que le corresponda, para conseguir su recuperacin.
Aun cuando no quede establecido de manera explcita, tambin se genera
un compromiso legal a travs del cual, el mdico es responsable de otorgar una
atencin mdica, conforme a la lex artis y a responder ante las autoridades, en
caso de mala prctica y dao para el paciente. Ningn prestador de servicios de
salud inicia una relacin con los pacientes con el propsito de hacerles dao o
de ocasionar algn incidente, por el contrario, busca en la medida de sus posi-
bilidades generar un ambiente de seguridad en la prestacin de sus servicios.
Es conveniente considerar que cuando un paciente acude a solicitar atencin,
su expectativa primordial o nica, es obtener la satisfaccin de sus necesidades
de salud; es decir, recuperarse de su enfermedad, sin que en ningn momento
pase por su mente la posibilidad de sufrir un dao o adquirir otra enfermedad,
como consecuencia de la atencin recibida, situacin que puede ocurrir a causa
de eventos adversos. Es obligacin del prestador de servicios tener en cuenta
que se deben prevenir los eventos adversos a travs de controlar los riesgos y
cumplir con los procedimientos para su prevencin, de manera escrupulosa.
El cuarto componente sobre la tica mdica, se define como la disciplina
que analiza y fomenta la buena prctica mdica, mediante la bsqueda del be-
neficio del paciente, dirigida a preservar su dignidad, su salud y su vida5. Los
principios ticos de la prctica mdica, estn contenidos en diversos cdigos de
tica, habiendo sido normados en 1995 por la Organizacin de las Naciones
Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), a travs de la
Declaracin Universal sobre Biotica y Derechos Humanos6.
El cumplimiento de los Cdigos de tica, se encuentra en la esfera de los com-
promisos morales de la prctica mdica, no sujetos a sanciones administrativas o
penales. Sin embargo, un nmero importante de los principios ticos se encuen-
tran respaldados por preceptos legales, en las leyes, reglamentos y normas, cuyo
cumplimiento, es obligatorio. Ocho son los principios ticos de la prctica mdica
emanados de la Declaracin Universal sobre Biotica y Derechos Humanos6:
248
Principio de beneficencia: que seala que todos los esfuerzos de la

prctica mdica, deben estar dirigidos a beneficiar al paciente. Este
principio est ligado al principio correlativo de no-maleficencia, que
indica que la atencin mdica nunca debe estar dirigida a producir
dao al paciente. La mejor forma de beneficiar al paciente es hacer
efectiva una atencin con calidad. Los beneficios que se hubieran lo-
grado, a travs de la atencin de los pacientes, deben ser evaluados en
funcin de los riesgos a los que hubo necesidad de enfrentarse y a los
gastos requeridos para lograrlos. Siempre se debe buscar un riesgo y un
costo beneficio, aceptables para el paciente. El beneficio del paciente
debe ser promovido, exponindolo al mnimo riesgo y con los costos
ms bajos posibles. Como vemos, la seguridad del paciente est nti-
mamente ligada a este principio.
Principio de equidad: establece que la atencin mdica debe ser otor-
gada a los pacientes, sin distinciones, privilegios, ni preferencias. Sin
embargo, el mismo principio de equidad seala, que no se puede tratar
como iguales a desiguales. Y cul sera ese motivo de desigualdad,
que implicara dar preferencia a un tipo de pacientes sobre otros?, pues
nicamente sus necesidades de salud, que nos lleva a dar prioridad en
la atencin a los pacientes con mayores o ms urgentes necesidades de
salud, es decir, ms graves. La equidad incluye criterios relacionados
con el gnero, raza, religin, preferencias sexuales, preferencias polti-
cas, edad, discapacidad, posicin socio econmica, y recomendaciones
que estn ntimamente ligadas con el acceso efectivo a los servicios de
salud y que incluye los enfoques de interculturalidad.
Principio de autonoma: se refiere al derecho de los enfermos adultos,
en pleno ejercicio de sus facultades mentales, para decidir libremente
lo que ha de hacerse con su persona. Para tal efecto, se debe solicitar
a los pacientes su anuencia para la realizacin de los diferentes pro-
cedimientos de la prctica mdica. En aquellos procedimientos que
sean invasivos o que representen riesgos, mutilacin o control de la
fertilidad, el consentimiento debe ser por escrito y previa informa-
cin: sobre el procedimiento en s, sus riesgos, sus consecuencias y
su pronstico. En caso de nios y de personas con limitaciones en sus
facultades mentales, la persona legalmente responsable, deber tomar
249
la decisin, teniendo en cuenta en primer trmino, el beneficio del

paciente, sus intereses y su opinin (decisin asociada). La participa-
cin de los pacientes en trabajos de investigacin, siempre debe ser
en beneficio de ellos, estar libre de dolor, de riesgos y siempre se debe
respetar su negativa a participar.
Principio de confidencialidad: representa el derecho del paciente,
para que se respete el secreto en la informacin derivada de la relacin
mdico-paciente misma que no puede ser revelada sin la autorizacin
del propio paciente o la orden de un juez. Es necesario cuidar que la
confidencialidad sea respetada en el expediente clnico, en conversa-
ciones informales y por todos los miembros del equipo de salud.
Principio de respeto de la dignidad: seala que se debe otorgar aten-
cin al enfermo en consideracin a los derechos humanos, a las liber-
tades fundamentales y universales, a su consciencia, su voluntad, sus
principios, sus derechos y a su condicin de enfermo. Se debe tratar al
paciente con la consideracin que como ser humano merece, en forma
personalizada y amable. En los enfermos crnicos y terminales, debe
evitarse la obstinacin teraputica y acudir en el momento oportuno a
la medicina paliativa, sin desatender sus necesidades vitales y procurar
un ambiente sereno, preferentemente en el seno de la familia, en pre-
visin del momento en que ocurra la muerte.
Principio de solidaridad: invita al mdico a suscribirse al compromiso
moral de ceder sus percepciones o parte de ellas a los pacientes que
lo ameriten; a compartir sus conocimientos y su experiencia, con los
compaeros que requieren de su apoyo profesional y en situaciones
adversas, y a ofrecer sus enseanzas a los alumnos a quienes se haya
comprometido a preparar.
Principio de honestidad: es el valor del ser humano que lo conduce
a actuar y a expresarse con apego a la verdad, a la ley, a las normas, a
los principios ticos y morales y a la confianza depositada en l. El m-
dico debe desempearse con veracidad, profesionalismo, integridad y
transparencia; corresponder a la confianza y cumplir con los compro-
misos establecidos con el paciente, con los superiores y con la institu-
cin en que labora. Est comprometido a otorgar atencin mdica de
alta calidad a sus pacientes y como consecuencia de ello a mantenerse
250
actualizado en sus conocimientos y habilidades y a mantener su certi-

ficacin vigente. No es aceptable legalmente, atender pacientes en una
especialidad diferente a aquella en que se prepar y est certificado. La
relacin del mdico con el paciente y su familia, debe limitarse a lo es-
trictamente profesional y evitar conflictos de inters en beneficio pro-
pio. Es deshonesto aceptar las dicotomas por interconsultas o estudios
diagnsticos y teraputicos, y se debe evitar la medicina defensiva.
Principio de justicia: otorgar la atencin que requiera el paciente para
satisfacer sus necesidades de salud, conforme a la ley, a la ciencia m-
dica, a su padecimiento y a la razn. Este principio tico tiene como
soporte principal el derecho constitucional a la proteccin de la salud y
nos compromete a otorgar al paciente la atencin que su padecimiento
requiera. Est proscrito por ley la negativa de otorgar atencin a pa-
cientes en casos de urgencia y el abandono de pacientes, al igual que la
prctica de procedimientos ilegales.
Sera de esperarse que cuando el proceso de atencin se realiza correctamente,

con oportunidad, competencia profesional, sin eventos adversos y con respeto a
los principios ticos de la prctica mdica, los resultados seran los esperados en
trminos de calidad; sin embargo, en la prctica mdica, esto no se puede garan-
tizar, por lo que es necesario evaluar la magnitud en que las necesidades de salud
han quedado satisfechas como consecuencia del proceso de atencin.
Se mencion que los pacientes mantienen en su mente la expectativa de
recuperar la salud, lograr la curacin de su padecimiento. No obstante esto
es variable en todos los casos, porque no todas las enfermedades son curables
cuando el grado de su gravedad ha rebasado las posibilidades de recuperacin,
por lo cual es necesario informar con oportunidad al paciente o a sus familiares
sobre su pronstico, de tal manera que sus expectativas sean congruentes con la
realidad vigente y no ocurran sorpresas desagradables al final del proceso, que
den lugar a quejas y demandas.
Si la enfermedad es curable (una bronquitis aguda o apendicitis), el pa-
ciente espera curarse y el compromiso del mdico es ofrecerle ese resultado
para que sus expectativas queden satisfechas. Por otro lado, cuando el paciente
es diabtico o hipertenso, que acuden por descontrol de su padecimiento, o un
paciente con lcera pptica reactivada, el mdico no puede comprometerse a
251
ofrecerle curacin, sino nicamente control de su padecimiento, puesto que

una vez que hayan desaparecido sus manifestaciones, si los factores que oca-
sionaron el descontrol vuelven a estar presentes, la enfermedad se manifestar
nuevamente. En suma, no se puede ofrecer la curacin de una enfermedad cr-
nica en la mayora de los casos.
Existen enfermedades que no es factible llegar a controlar, tal es el caso
de la insuficiencia renal crnica, en la cual, es factible lograr su mejora como
resultado de una sesin de hemodilisis, a travs de disminuir los niveles de
urea, creatinina, potasio, acidosis; y con eritropoyetina o transfusin de paquete
globular, se puede mejorar la anemia. Sin embargo, una vez que el tratamiento
ha terminado la enfermedad da lugar a que las alteraciones se vuelvan a desa-
rrollar, hasta llegar a los niveles previos. El control y eventualmente la curacin,
podran lograrse nicamente con un trasplante.
Una etapa ms compleja, est representada por los pacientes en fase ter-
minal, en quienes ningn tratamiento curativo que pretenda ofrecerle control o
mejora es til, por lo cual habr que proponerle medidas y tratamiento paliati-
vo y abstenerse de la obstinacin teraputica. En todas las etapas, pero particu-
larmente en estas ltimas, el mdico est comprometido a ofrecer apoyo moral
a sus pacientes, que les facilite un trnsito sereno hacia la muerte.
Adems de los resultados estrictamente tcnicos de la atencin mdica,
est una dimensin interpersonal. Los pacientes tienen expectativas de recibir
una atencin con calidez humana, lo que Donabedian denomin como ame-
nidades. Esperan que los servicios sean adems de oportunos, en instalaciones
adecuadas, suficientes, limpias, iluminadas y ventiladas; contar con personal
suficiente y capacitado para otorgarles la atencin que requieren; que no falten
insumos para la atencin, como los medicamentos o el material de curacin.
Los pacientes esperan que la atencin no se interrumpa por falta de personal
o insumos, que el trato sea personalizado y amable, que se les de toda la infor-
macin que necesiten y se respeten sus decisiones, al aceptar o no, los proce-
dimientos diagnsticos y teraputicos propuestos por sus mdicos; que haya
comodidad en el proceso de atencin, y que cuando la atencin se lleve a cabo
en un medio privado, los costos sean razonables.
Otro aspecto intrnseco, sin duda, que repercute en que se haga efectiva
la calidad, es la gestin y aplicacin de los procesos y recursos, puesto que de
ellos depende el funcionamiento de los establecimientos tanto del personal en
salud como de las herramientas e insumos que se requieren para la prestacin
252
de los servicios. Es por ello que una adecuada gestin de recursos contribuir
de manera efectiva a la calidad, que evidentemente se ver reflejada en las per-
cepciones no solo de los usuarios, sino tambin del personal que opera dentro
las unidades, logrando as la armonizacin de quienes utilizan los servicios (pa-
cientes) como de quienes los prestan (personal en salud).
La combinacin de resultados (producto de la calidad tcnica), la atencin
clida de los prestadores de servicios, y la adecuada gestin y aplicacin de re-
cursos, la reconoceremos como calidad efectiva, ya que logra la solucin de los
problemas de salud de los pacientes y consecuentemente la mejora del nivel
de salud de la poblacin. Sin duda parecer un pleonasmo hablar de calidad
efectiva (ya que la efectividad se encuentra implcita en el concepto mismo de
calidad) sin embargo, hoy en da es fundamental colocar un adjetivo al sustan-
tivo calidad, que lo modifique y enfatice, ya que el concepto de efectividad nos
refiere al resultado, al impacto en la salud de las personas, a la modificacin
positiva de su estado de bienestar.
Cali da d E fec t i va en lo s Servic ios de S alud

e n M xic o
Mxico tiene una historia y experiencia acumulada de ms de cincuenta aos
de impulsar la calidad de los servicios de salud. A partir del sexenio 2001-2006
la calidad en la atencin en los servicios de salud, recibi una atencin relevan-
te por parte del Estado Mexicano, mediante la implantacin y desarrollo dentro
del Programa Nacional de Salud7, de la Cruzada Nacional por la Calidad8.
Para el sexenio 2007-2012, se estableci como objetivo incorporar a la calidad
de la atencin mdica, dentro de la agenda nacional de los servicios de salud y
para ello se dispuso del Programa SI Calidad9.
No obstante los esfuerzos institucionales por avanzar en la mejora de la
calidad de la atencin, existen mltiples oportunidades de mejora. Un elemen-
to de evidencia es el ejercicio que se realiz en Mxico para evaluar la calidad
de los servicios de salud desde una perspectiva de salud pblica,10 encontrando
cinco debilidades sistmicas:
La poltica de calidad an no se ajusta a la realidad del Sistema Nacio-
nal de Salud.
Los estndares de calidad no han alcanzado a ser homologados entre
las instituciones pblicas.
253
Existe escasa participacin social en la evaluacin de la calidad.

Se presenta insuficiente apoyo a las Entidades Federativas para evaluar
los servicios de salud.
Existe una reducida utilizacin de los resultados de evaluaciones para
la toma de decisiones.
Los avances alcanzados en esta dcada son palpables, sin embargo, es indispen-
sable dar un paso adelante y lograr que la calidad de la atencin se manifieste
a travs de su impacto en la mejora de los niveles de salud de la poblacin. Las
intervenciones en salud debern desarrollarse en todos los frentes, tanto en la
promocin, como en la prevencin, la atencin mdica y la rehabilitacin, ha-
ciendo necesario que en cada uno de ellos, se logren los objetivos propuestos y
se alcancen las metas requeridas.
Para lograr la calidad de la atencin mdica, se requiere establecer un sis-
tema de gestin de calidad centrado en el paciente, con esquemas de garanta
y aseguramiento, que incluyan incentivos de mejora continua, que permita la
evaluacin permanente y que impacte en la percepcin general de los servicios
prestados. Un abordaje integral precisa del rediseo de las acciones de promo-
cin de la calidad con un enfoque innovador para alcanzar mayor efectividad
e impacto.
M ode lo Mu lt i n i v el pa r a el c ambio
Q u s e r equ i er e pa r a m ejor ar l a c al idad
e n un s i st em a nac iona l de salud?
Se requiere un enfoque de cambio a todos los niveles con la participacin inclu-
yente de los generadores de polticas, tomadores de decisiones en los mbitos
asistencial, acadmico y de investigacin, profesionales de salud que otorgan
directamente los servicios y representantes de la sociedad organizada. Con esta
base, es necesario considerar cuatro caractersticas esenciales de un esfuerzo
exitoso para la mejora de calidad:
1. Liderazgo en todos los niveles.
2. Cultura de aprendizaje en todo el proceso de atencin.
3. Desarrollo de equipos multidisciplinarios de trabajo efectivos.
4. Mayor uso de las tecnologas de informacin y comunicacin para la
mejora continua y la rendicin de cuentas.
254
Cuando se habla de cambio e innovacin, deben considerarse tres posibles di-

mensiones: el nivel o extensin (desde los microsistemas hasta los macrosiste-
mas), el tipo (progresivo o radical) y el modo (impositivo de arriba hacia abajo
o voluntario de abajo hacia arriba).
Por lo que se refiere a nuestro Sistema Nacional de Salud, habremos de
retomar las experiencias logradas a lo largo de los ltimos doce aos, encabe-
zadas por las anteriores polticas y estrategias nacionales de calidad en Mxico
(La Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud8 y el Programa
Sistema Integral de Calidad en Salud SICALIDAD)9 considerando adems un
enfoque situacional. Es decir, en algunos casos se requerir un impulso progre-
sivo o gradual para las mejoras y en otros casos se realizarn cambios radicales
o de reingeniera cuando los resultados de los estudios se orienten a un mayor
costo-beneficio.
De la misma manera, se incluir el modo bidireccional donde confluyan
las propuestas normativas y regulatorias, as como las que se originen desde
los grupos locales de salud. Es importante sealar que el mayor impacto en la
salud de la poblacin sucede cuando se aborda el problema de manera integral
y participativa de al menos cuatro niveles bsicos para impulsar la mejora de
calidad: a) individual, b) los grupos o equipos de trabajo (tambin conocidos
como microsistemas), c) la organizacin o mesosistema y, d) el entorno, medio
ambiente o macrosistema (Sistema Nacional de Salud). Cabe mencionar que
estos cuatro niveles son interdependientes y que las metodologas de calidad
(como la mejora continua de la calidad y la gestin de calidad total) aplican
para cada nivel.
A. El primer nivel se refiere a los individuos. Las acciones de mejora de cali-
dad en este nivel incluyen la educacin continua, la capacitacin y adies-
tramiento en servicio, la retroinformacin, el benchmarking o evaluacin
comparativa, las guas de prctica clnica, protocolos y procedimientos,
y el desarrollo de liderazgo. Debe considerarse la actitud individual en
cada esfera de trabajo, que transita desde aquellos que promueven el cam-
bio, hasta los que consuetudinariamente lo rechazan. As, los lderes de
opinin de las diferentes reas profesionales en los diferentes niveles del
sistema, pueden ser ms efectivos en conducir la adopcin de las mejores
prcticas basadas en la evidencia en el ejercicio regular de cada encuentro
del equipo de salud con los pacientes y sus familias.
255
B. El segundo nivel se refiere a los equipos de trabajo o microsistemas

integrados por los recursos humanos, financieros y tecnolgicos, orga-
nizados en procesos para prestar los servicios de salud a los pacientes
y sus familias. Este es el nivel ms importante para lograr impactos en
calidad11, porque es la estructura bsica del Sistema Nacional de Salud,
lo que equivale a la clula para el organismo vivo, o la familia para la
sociedad. Aqu converge la prctica profesional, la formacin del re-
curso humano en salud, la gestin y aplicacin de los recursos, aqu se
aplica la calidad, la seguridad y se gesta la satisfaccin de los pacientes
y sus familias12. Las acciones de mejora incluyen el rediseo de proce-
sos, el desarrollo del trabajo en equipo, las auditoras, la aplicacin de
herramientas y metodologas de mejora de calidad, la adecuacin de
las guas de prctica clnica, protocolos y procedimientos.
El punto crtico es desarrollar equipos interdisciplinarios de trabajo
con excelente comunicacin y respuesta a las necesidades de retroin-
formacin para atender las necesidades de salud, con un enfoque cen-
trado en el paciente y su familia y que responda a los retos de las ml-
tiples necesidades y demandas de atencin que exigen por ejemplo, los
adultos mayores con mltiples padecimientos crnicos y que constitu-
yen una proporcin importante de la poblacin mexicana.
C. El tercer nivel es el organizacional o mesosistema (que incluye el insti-
tucional), donde aplica la cultura organizacional. Definida como13: (a)
un patrn de supuestos bsicos, (b) inventado, descubierto o desarro-
llado por un determinado grupo, (c), de cmo aprende a lidiar con sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna, (d) que ha
funcionado bastante bien para ser considerado vlido y, por lo tanto,
(e) se debe ensear a los nuevos miembros como la forma (f) correcta
de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas. Se puede en-
tender como el conjunto de normas, valores, creencias y prcticas que
influyen en la forma de actuar de los individuos y grupos de una orga-
nizacin en particular y que reflejan cmo se hacen las cosas aqu3.
En este nivel es donde generalmente se adoptan las metodologas de
mejora continua de calidad y la gestin total de calidad. Se requiere
que la organizacin adopte una actitud de aprendizaje de manera que
el conocimiento se adquiera y se transfiera a los comportamientos ha-
256
bituales de trabajo de los microsistemas bajo su influencia. De acuerdo

con el aprendizaje de otros pases, se debe poner especial atencin en
mantener fuerzas impulsoras de la mejora continua tales como polti-
cas institucionales de alto nivel y su respectiva vigilancia en su cum-
plimiento y rendicin de cuentas con consecuencias, la definicin de
estndares y el funcionamiento de sistemas de informacin adecua-
dos, el involucramiento de los equipos de salud especialmente del rea
mdica y de los directivos, de manera que ejerzan un liderazgo y apoyo
efectivos. Otro aspecto fundamental es la flexibilidad que deben tener
las organizaciones para adaptar las metodologas de calidad.
D. El cuarto nivel corresponde al macrosistema, es decir, al Sistema Na-
cional de Salud. Incluye a los cuerpos colegiados de orden federal y
estatal encargados de la generacin de polticas, planes, normatividad,
estrategias relacionadas con la calidad de los servicios de salud en los
mbitos de conduccin, regulacin, financiamiento, provisin, evalua-
cin y supervisin (incluyendo la acreditacin y certificacin), inves-
tigacin y enseanza. Aqu tambin debe considerarse la participacin
social y la divulgacin de la informacin a la poblacin.
Debe existir una alineacin de intervenciones en todos los niveles para que se
favorezca un impulso sinrgico en la mejora de la calidad, de manera que las
polticas y programas nacionales sobre calidad se reflejen en los objetivos y
metas tanto institucionales como de los respectivos rganos administrativos y
prestadores de servicios de salud, con el propsito de que en el nivel de micro-
sistemas se rediseen los procesos y se favorezca el trabajo en equipo. A su vez,
los diferentes lderes de los servicios de los establecimientos de salud, deben
considerar las diferencias individuales en necesidades, habilidades, competen-
cias y preferencias para hacer ms competitivos sus equipos de trabajo, es decir,
convertirlos en equipos de alto desempeo.
Esto no significa que todas las intervenciones se deban aplicar simult-
neamente, pero si debe valorarse su efecto en todos los niveles. Por ejemplo, la
divulgacin de resultados del desempeo afectar a todos los niveles.
257
F u e r z as i m p u l sor a s pa r a el x ito del

M ode lo Mu lt i n i v el
Liderazgo. Implica la comunicacin efectiva entre las partes interesadas. Una

tcnica grupal muy utilizada es la organizacin de foros que faciliten el inter-
cambio de ideas y en donde se generen propuestas comunes de solucin a las
oportunidades de mejora en la atencin de la salud de la poblacin. Es esencial
que en los lderes se conjunten las competencias y la flexibilidad para condu-
cir las acciones de acuerdo con las diferentes situaciones y necesidades de los
individuos y los grupos. Esto implica tambin la gestin del conocimiento de
manera que se compartan y analicen las experiencias y se fomente una cultura
de aprendizaje.
En algunos casos se requiere un adiestramiento en servicio con estrecha
supervisin o asesoramiento, mientras que en otros se requiere reforzar la au-
togestin delegando autoridad de manera que en los microsistemas se generen
soluciones pertinentes. Por otra parte, los lderes deben decidir sobre las venta-
jas y desventajas de mantener la negociacin y conduccin hacia el logro de los
objetivos y metas bajo las normas y cultura establecidas en sus organizaciones
mediante ciclos de mejora graduales, o bien hacer cambios radicales en la for-
ma de hacer las cosas e impulsar la innovacin.
Desde el nivel nacional, los lderes polticos junto con las autoridades de
gobierno, deben promover cambios en las polticas salariales y regulatorias que
propicien la mejora continua de la calidad. Un esfuerzo que debe ampliarse son
los acuerdos de gestin donde el financiamiento sigue a los resultados pactados.
Los lderes institucionales y de las organizaciones deben proveer una visin
compartida y propia para stas, que est alineada al conjunto nacional y que se
refleje en las decisiones para crear un entorno recproco en donde la gestin de
recursos se oriente a logros.
La caracterstica fundamental del liderazgo en los microsistemas o equipos
de alto desempeo, es que realmente se desarrolle el trabajo en equipo interdis-
ciplinario hasta convertirse en equipos de alto desempeo que hagan efectiva la
calidad y logren los resultados esperados. Se pueden considerar al menos cinco
etapas en el liderazgo de los microsistemas11 como equipos de alto desempeo:
a) Crear conciencia de la visin y de la necesidad del cambio, b) Conectar los
procesos regulares de trabajo con el enfoque centrado en el paciente y su fa-
258
milia y crear el sentido de microsistema, c) Responder exitosamente a un reto

estratgico, d) Medir el desempeo del microsistema y, e) Instrumentar exito-
samente, mltiples ciclos de mejora en la atencin de los pacientes y reforzar
el sentido de microsistema. A nivel individual, los profesionales de salud, tanto
los que atienden a pacientes, como los que realizan funciones de apoyo, direc-
tivos y administradores, deben ser sensibles y reflexionar sobre los cambios que
necesitan realizar para hacer de la calidad una realidad en su prctica cotidiana.
Cultura organizacional. Se requiere comprender la multiculturalidad en
cada nivel, a fin de que el liderazgo estratgico tome las decisiones pertinentes
en la forma de instrumentar las polticas, programas, estrategias y acciones para
el logro de calidad. Resulta entonces imprescindible el encuentro interdisci-
plinario y multinivel de lderes comprometidos con la calidad en foros donde
confluyan los entornos gubernamentales, asistenciales, acadmicos, gremiales
y de investigacin, as como representantes de la sociedad organizada. El gran
reto es construir consensos entre los profesionales de la salud para aplicar en
los microsistemas la filosofa de calidad efectiva, de manera que se reduzcan las
variaciones innecesarias en la atencin de la salud, se mantenga la actitud de
aprendizaje continuo que adopte y adapte el nuevo conocimiento basado en las
mejores evidencias para mejorar la atencin y los resultados, y se gestionen y
apliquen los procesos y recursos con enfoque centrado en el paciente y su fami-
lia. Una experiencia asimilada es que los incentivos deben orientarse a aquellas
prcticas que se desea establecer, por ejemplo, la adopcin y aplicacin regular
de las guas de prctica clnica por los equipos de trabajo convertidos en micro-
sistemas de alto desempeo.
Desarrollo de microsistemas en equipos de alto desempeo. Al interior
de los establecimientos y organizaciones de salud se establecen los procesos de
atencin en donde el paciente y los usuarios son o deben ser el centro hacia
donde se dirigen las acciones y los resultados esperados. En la medida en que
se desarrollen equipos de salud auto-gestionados y orientados hacia la calidad
efectiva, se alcanzarn los propsitos del Sistema Nacional de Salud. Los equi-
pos de trabajo se definen aqu como un conjunto de personas que comparten
propsitos y objetivos de trabajo, que en ese sentido son interdependientes,
comparten responsabilidades para alcanzar los resultados planeados con reglas
definidas, y una identidad comn propia14. Se debe determinar su composicin
con enfoque de procesos, incluyendo el tamao del equipo de acuerdo con las
259
tareas y la participacin interdisciplinaria, eliminando las barreras de integra-

cin y de comunicacin efectiva del equipo -esto incluye la reduccin de los
efectos negativos de las diferencias jerrquicas-, el establecimiento preciso de
las reglas o criterios de funcionamiento del equipo, de las responsabilidades
individuales de cada miembro, as como del equipo en el entorno de la orga-
nizacin, liderazgo efectivo y manejo constructivo de conflictos. Tambin es
importante recordar lo mencionado anteriormente para este nivel, en relacin
con la necesidad de la autogestin de los equipos, y que implica la definicin
de su grado de autonoma, dependiendo de la importancia y complejidad de la
tarea, la retroalimentacin sobre su desempeo, las competencias requeridas.
Es un principio bsico humano que el sentido de pertenencia nos mueve al
compromiso y la responsabilidad para mejorar el desempeo y los resultados.
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC). Es necesa-
rio intensificar los esfuerzos para que el Sector Salud incorpore los avances
del conocimiento en esta materia en beneficio de los pacientes y la poblacin
en general. Un caso particular y esencial es la necesidad de instrumentar en
forma generalizada el expediente clnico electrnico, que adems de facilitar
la atencin integral, segura y efectiva, logre mantener los criterios de confi-
dencialidad y portabilidad de la informacin -elementos indispensables en el
fortalecimiento de las redes de servicio en un sistema de salud que avanza hacia
la universalizacin de sus servicios-, adems de integrar las herramientas in-
formticas para las telecomunicaciones y gestin integral de procesos no solo
clnicos sino administrativos que haga ms eficiente el desempeo de los mi-
crosistemas, mesosistemas y macrosistema de salud.
Otras posibilidades son el uso de Internet para comunicar a los equipos
de salud con sus pacientes, con propsitos de educacin para la salud y manejo
de padecimientos con enfoque preventivo. Esto puede resultar en mejora de la
oportunidad y efectividad de la atencin con un enfoque de atencin continua
en las personas que padecen principalmente enfermedades crnicas, y forta-
lecimiento de las relaciones mdico-paciente que disminuya tambin la de-
manda de servicios en las instalaciones de las unidades mdicas y el costo de la
atencin. Otro aspecto importante es que las herramientas informticas posibi-
litan que la informacin se utilice con propsitos epidemiolgicos, de rendicin
de cuentas, de evaluacin y seguimiento de la calidad y de los resultados en los
diferentes niveles de atencin.
260
Financiamiento en los servicios de salud. Resulta de vital importancia

la reestructuracin en el esquema del financiamiento de los servicios de salud
para hacer eficaz y eficiente la gestin y la aplicacin de los recursos. Aunque
se ha avanzado en un esquema de financiamiento que da pie a la cobertura uni-
versal en la prestacin de servicios de salud, es indispensable generar sistemas
que permitan la planeacin y aplicacin de los recursos basados en esquemas de
atencin, abastecimiento, resultados e incentivos, en virtud de que actualmente
la preocupacin ha sido la cobertura universal, pero se ha dejado al descubierto
el componente de calidad, que si bien es cierto que la calidad de la atencin en-
focada al paciente y su familia es importante, tambin lo es la aplicacin de los
recursos. La falta de planeacin o una mala asignacin de los recursos pueden
repercutir significativamente en la calidad, por ejemplo, en el desabasto de me-
dicamentos, o en la falta de insumos o de personal en salud, tanto en suficiencia
como en competencias profesionales.
A continuacin se muestra un esquema que ilustra los conceptos del mo-
delo de mltiples niveles para el cambio en salud trabajando en conjunto con
las fuerzas impulsoras y detractoras para la mejora de la calidad efectiva de los
servicios de salud.
261
C onc lu sion es
El Sistema Nacional de Salud Mexicano tiene un poco ms de una dcada de

haber iniciado su incursin, de manera sectorial, en la gestin de calidad de
los servicios de salud. En sus primeros objetivos estratgicos, se estableci la
necesidad de posicionar la calidad en salud como un valor del sistema, para
luego establecerla como parte de la agenda permanente de la poltica nacional
en salud. Ahora toca impulsar ms el enfoque hacia la obtencin de logros en
la atencin efectiva de la salud en la poblacin mexicana. Se requiere fortalecer
la coordinacin intrasectorial e intersectorial, ms por el convencimiento de las
instituciones de fortalecer el bien comn, que por medio de la regulacin, aun-
262
que se requieren adecuaciones estructurales y funcionales para establecer una

metodologa homognea en la gestin de calidad que privilegie la importancia
del bienestar y desarrollo humano de los pacientes y sus familias, as como de
los prestadores de servicios. Una propuesta razonable y probada en otros pa-
ses, es el modelo multinivel centralizado en los microsistemas clnicos, donde
la relacin equipo de salud y pacientes con sus familias adquiere su mxima
intensidad e importancia.
1. Kohn LT, Corrigan JM, Donaldson MS, eds. (1999). To Err Is Human:
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http://www.stanford.edu/group/wto/cgi-bin/docs/Cohen_Bailey_97.pdf
264
Los retos de la calidad de

los servicios de salud como
barrera para el acceso
efectivo
Sebastin Garca Sais*
Juan Pablo Gutirrez Reyes**
Paulina Pacheco Estrello***
Anglica Garca Otamendi****
In troducc in
Se ha definido al acceso efectivo como la posibilidad, ante la presencia

de una condicin de salud que se percibe como necesidad de atencin,
de acceder sin barreras a un establecimiento que cuente con capaci-
dad resolutiva y ofrezca un trato digno 1, 2. En este sentido, es claro que
la calidad de la atencin, tanto desde el punto de vista objetivo como
desde la percepcin de los usuarios, o potenciales usuarios, representa
un elemento necesario para lograr el acceso efectivo.
La calidad en la provisin de los servicios de salud debe generar
por lo tanto un efecto en dos vas para favorecer su uso. Por un lado,
* Director General de Calidad y Educacin en Salud.

** Director de Estadstica del Centro de Investigacin en Evaluacin y Encuestas, Instituto Nacional
de Salud Pblica.
*** Directora de rea, Direccin General de Calidad y Educacin en Salud.
**** Directora General Adjunta de Normatividad y Gestin de Recursos Humanos en Formacin.
265
la experiencia debe motivar a los usuarios a regresar y recomendar los servicios

utilizados para la atencin de condiciones de salud, e incluso incrementar la
percepcin de necesidad de atencin. Esto es, una experiencia positiva redun-
dar en una mayor probabilidad de bsqueda de atencin ante una condicin
dada. Por otra parte, para los potenciales usuarios, el efecto de la reputacin,
debe igualmente incrementar la probabilidad de bsqueda de atencin en un
establecimiento que ofrece una experiencia positiva a sus usuarios.
La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) considera que cada sociedad
avanza a ritmos diferentes en el proceso de la cobertura universal, lograda a
partir de tres ejes: cobertura geogrfica, cobertura de servicios, y cobertura de
proteccin financiera. En el contexto mexicano, el pilar inicial en la construc-
cin de la cobertura universal en salud ha sido el enfocado en la proteccin
financiera, rubro que se vio fortalecido en la reforma de 2003, a travs de la
conformacin del Sistema de Proteccin Social en Salud (SPSS).
Indudablemente se ha avanzado de forma importante en este eje, reducien-
do el porcentaje de la poblacin sin proteccin financiera en salud de 57.6%
en el ao 2000, a 25.43% en 2012, a 18.2% en 2014, de acuerdo a las cifras
reportadas por el Consejo Nacional de Evaluacin de la Poltica de Desarrollo
Social(CONEVAL). No obstante, esta reduccin -de cerca del 70%- no se ha
reflejado del todo en el elemento sobre el que se busca incidir, a saber, el gasto
de los hogares, que pas de 53% en el ao 2000, a 47% para 2013 -lo que solo
representa una reduccin de 11%- 3, 4. En parte, esta brecha entre las dos reduc-
ciones se explica a partir de un aspecto cuantificado en la Encuesta Nacional de
Salud y Nutricin (ENSANUT) 2012: alrededor de un tercio de las personas
que contaban con proteccin financiera por esquemas pblicos, optaron por
servicios de pago en el punto de atencin para su ltima atencin ambulatoria.
Las razones son diversas, pero pueden representarse en dos grandes gru-
pos: aquellas relacionadas con la conveniencia de los servicios, esto es, la ubica-
cin, horarios y das de atencin, y aquellas relacionadas con la percepcin de
la calidad de la atencin, entre las que se incluye el trato en los servicios. Desde
una perspectiva de la toma de decisin por parte de un individuo que percibe
una necesidad de atencin en condiciones equivalentes del servicio, claramente
la decisin estara dada por la alternativa que presente un menor precio. Los
servicios pre-pagados representan un costo cero en el punto de atencin, por
lo que la decisin de usar servicios que implican pago, refleja la percepcin de
266
deficiencias en los servicios para los que se cuenta con acceso por el seguro.
Adicionalmente, implica financieramente un doble pago: el relacionado con el
seguro y el de punto de contacto.
En este sentido, un elemento adicional entre los ejes para la cobertura uni-
versal es justamente la calidad de la atencin, como requisito para que ocurra
el uso efectivo, esto es, que los servicios para los que la poblacin con asegura-
miento en salud cuente con atencin pre-pagada sean utilizados como primera
opcin para la atencin de necesidades de salud.
La calidad de la atencin en salud es una condicin necesaria para que el
uso de los servicios de salud genere produccin de salud, y en un sentido previo,
son justamente la percepcin de la calidad y la calidez de los servicios, aspectos
centrales en la decisin tanto de la bsqueda de atencin como de la seleccin
de proveedores para la misma.
En la ruta hacia la cobertura universal de salud, generar las condiciones
para que la poblacin que cuenta con un esquema de proteccin financiera en
salud haga uso de los servicios pre-pagados resulta un paso necesario.
En este captulo, se revisar en la siguiente seccin la evidencia emprica
existente para el caso de Mxico sobre los elementos de calidad y calidez de la
atencin, que constituyen barreras para el acceso a los servicios de salud, para
despus revisar las herramientas implementadas y en proceso de implementa-
cin que desde el ente rector de la calidad, la Secretara de Salud, se llevan a
cabo para incidir en dichas barreras. Finalmente, se presentarn a manera de
conclusin elementos que resaltan las razones por las cuales se espera que el
abordaje en curso lograr efectivamente incidir de forma positiva en la calidad
de la atencin a la salud en Mxico, y en ese sentido, favorecer el acceso efec-
tivo.
S ituac in e m p r ica
Diversos estudios han documentado retos importantes en la calidad de los ser-
vicios de salud en Mxico. Si bien la informacin disponible es ms abundante
en lo que se refiere a los servicios pblicos, igualmente existe evidencia sobre los
desafos en cuanto a la calidad de servicios que se presentan en el sector privado.
Cabe destacar que la informacin disponible obtenida por fuentes exter-
nas, esto es, no dependientes del auto-reporte de los establecimientos, en al-
gunos casos no contiene datos actualizados y las condiciones podran haberse
267
modificado en los aos recientes. No obstante, permite ofrecer un panorama

detallado sobre la situacin a partir de la informacin ms actual disponible.
La informacin obtenida sobre las condiciones estructurales de los ser-
vicios pblicos de atencin ambulatoria refleja limitaciones importantes que
afectan la capacidad para la prestacin de servicios. Un anlisis publicado re-
cientemente seala que a pesar del crecimiento en la capacidad instalada entre
2008 y 2013, se identifica la persistencia en la cobertura poblacional hetero-
gnea de los servicios ambulatorios pblicos destinados a la poblacin sin se-
guridad social, con un acceso en lo general ms limitado para la poblacin que
reside en zonas rurales 5.
De acuerdo a dos estudios realizados con relacin a la calidad estructural
de los servicios de salud que prestan atencin a poblacin que forma parte del
programa Prospera (antes Oportunidades), en 2007 para zonas rurales y en
2009 para zonas urbanas, un conjunto importante de las unidades de atencin
ambulatoria pblicas no contaban con acceso a servicios bsicos; por ejemplo,
en las rurales cerca de 30% careca de agua potable y alrededor de la mitad no
tena conexin a drenaje, en tanto que esta situacin era de 2% y 8% para las
unidades urbanas, respectivamente.
Para 2013, un anlisis que consider a la totalidad de los establecimientos
de atencin ambulatoria de los servicios estatales de salud document que 13%
de los mismos no contaba con agua potable, (15% para los rurales y 4% para los
urbanos). 97% de los establecimientos reportaron contar con energa elctrica,
pero con un suministro irregular con cortes frecuentes.
En cuanto a los espacios fsicos que de acuerdo a la normatividad deben
contar, para las unidades ambulatorias se ha identificado que nicamente la
mitad contaba con los espacios completos. Por lo que se refiere a la conecti-
vidad, en 2010 se report la baja cobertura de comunicacin telefnica y de
acceso a internet en los establecimientos pblicos, llegando a ser prcticamente
nulo en algunas entidades 5-7.
En equipamiento, la informacin disponible seala que no existe un esta-
blecimiento ambulatorio pblico que cuente con todos los elementos necesa-
rios para la atencin de pacientes con diabetes, condicin seleccionada como
trazadora para el anlisis. La informacin detallada obtenida sobre el equipa-
miento en los establecimientos identific la ausencia de equipo bsico como
bsculas, otoscopios y termmetros en un conjunto relevante de establecimien-
268
tos 6. Considerando equipamiento con un mayor nivel de complejidad, pero an

dentro de la atencin de primer nivel, nicamente 1 de cada 10 establecimien-
tos report contar con ecgrafos y electrocardigrafos. De acuerdo al mismo
estudio, solo alrededor del 60% de los establecimientos pueden considerarse
como equipados adecuadamente 6.
En lo que se refiere a los recursos humanos, si se considera como referen-
cia la recomendacin de la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS) de
contar con 25 profesionales de la salud por cada 10 mil personas, y tomando en
cuenta a quienes no cuentan con seguridad social, el promedio para el pas de
acuerdo a los datos de 2013 fue de 11.9/10 000. nicamente Colima mostr
una razn acorde con el parmetro sugerido (26.4).
Adicionalmente, en la atencin en los establecimientos pblicos para per-
sonas sin seguridad social participan de forma importante pasantes de medici-
na, quienes representan la quinta parte del personal en estos establecimientos,
y 80% si se considera nicamente el mbito rural. Los pasantes sin supervisin
de mdicos titulados en lo general no cuentan con las herramientas necesarias
que les permita ofrecer una atencin de calidad. Considerando las diferencias
entre entidades, 71% de los establecimientos en Colima y 65% en Sonora son
atendidos exclusivamente por pasantes 5, 6.
Por lo que se refiere a la provisin de medicamentos, la informacin dis-
ponible tanto por parte de la organizacin de la oferta como la que reportan
las personas usuarias, indica retos importantes para asegurar la entrega de los
mismos. En cuanto a la oferta desde el sector pblico para la poblacin sin
seguridad social, se han documentado problemas durante el ciclo completo, es
decir desde la seleccin de los medicamentos, estimacin de necesidades y ad-
quisicin, almacenamiento, y distribucin, hasta el uso racional de los mismos.
Por cuanto hace a la seleccin, destaca la existencia de ms de un cuadro
de medicamentos y el desconocimiento de los mismos por parte del personal
de salud, lo que se refleja en la falta de apego a dichos listados en las prescrip-
ciones, y en ese sentido en la no entrega a los usuarios. En el almacenamiento
se han identificado controles insuficientes para evitar la caducidad, merma o
robo, inexistencia o no uso de lineamientos de procedimientos, infraestructura
deficiente, y ausencia de sistemas de informacin adecuados. Finalmente, en lo
que se refiere a la dispensacin, la entrega de medicamentos de acuerdo a lo re-
portado por los usuarios en las encuestas de satisfaccin del SPSS fue, en 2014,
269
de 83% de recetas surtidas al 100%, medida a la salida de los establecimientos;

en tanto que la medicin en hogares, realizada para la ENSANUT 2012, iden-
tific para el mismo indicador un nivel de 65.2%, siendo este porcentaje de
86.1% para usuarios del IMSS y 63.7% para quienes acudieron a los servicios
estatales de salud 6-8.
Un anlisis sobre la calidad estructural de los establecimientos de salud
rurales que atienden a la poblacin que participa en Prospera, realizado con
la informacin recolectada en 2007, mostr la heterogeneidad que an existe
entre este grupo acotado de establecimientos. De acuerdo a un ndice de calidad
propuesto, nicamente cerca de 7% de los establecimientos estara en el grupo
de mayor calidad relativa, considerando que en todos los establecimientos se
identificaron brechas entre lo normativamente esperable y lo observado. En
el lado opuesto, 12.3% de los establecimientos estaban en el grupo de menor
calidad estructural. Analizando caractersticas de las localidades en las que se
ubican los establecimientos con una medida proximal del perfil de los usuarios
de los mismos, aquellos establecimientos en localidades con un mayor ingreso
promedio tendan a mostrar mejores resultados en trminos de la calidad es-
tructural, lo que implica que los mayores retos en trminos de la capacidad de
los establecimientos para la provisin de servicios con calidad se encuentran en
las localidades con mayor vulnerabilidad socioeconmica 7.
Al analizar la relacin entre la calidad estructural de los establecimientos y
resultados de salud, el mismo anlisis identific una correlacin negativa entre
mortalidad infantil y calidad estructural, esto es, los municipios (solo a este
nivel se puede contar con datos de mortalidad infantil) con mayores promedios
de calidad tenan al mismo tiempo menores tasas de mortalidad infantil 7.
Por su parte, informacin obtenida sobre la calidad tcnica de la prestacin
de servicios en unidades de primer nivel de los servicios estatales de salud, ha
documentado retos importantes al considerar la atencin a condiciones traza-
doras. Para el caso de la atencin a diabetes, en 2008 se identific que en 7 de
las 32 entidades no se haban registrado mediciones de hemoglobina glucosila-
da en al menos un expediente de la muestra revisada, y nicamente 43% tenan
registros de glucosa en ayunas. De forma consistente, la informacin de la EN-
SANUT 2012 mostr que nicamente 25% de los individuos con diagnstico
previo de diabetes tuvieron cifras de hemoglobina glucosilada consistentes con
un adecuado control metablico. Asimismo, nicamente 55% de los expedien-
270
tes tena algn registro de revisin de extremidades y solo 35% de revisin de

fondo de ojo, cifras consistentes con el reporte obtenido de los usuarios de los
servicios en la encuesta de satisfaccin del SPSS 2014 de quienes 43% dijeron
que nunca les han revisado los pies y 70% que nunca han asistido a un oftal-
mlogo. Ms an, 86% de los usuarios entrevistados mencionaron que nunca
han participado en un grupo de auto-ayuda, una de las estrategias en principio
impulsadas para el control de la diabetes 6, 8.
Anlisis de la ENSANUT 2012 para otros indicadores, sealan retos im-
portantes relacionados con la calidad de la atencin. As, entre los individuos
con un diagnstico previo de hipertensin arterial y que se encontraban bajo
tratamiento, se identific que nicamente 49% presentaba cifras de presin
consistentes con un adecuado control. Cabe destacar que esta proporcin fue
similar para los usuarios de distintos tipos de afiliacin a esquemas de protec-
cin en salud, y por tipo de proveedor, incluyendo a los privados 7. Tambin
resalta que entre las personas que contaban con diagnstico previo de hiperten-
sin, 27% reportaron no estar en tratamiento mdico para la misma, siendo en-
tre la poblacin con algn esquema de proteccin financiera en salud, aquellos
en el SPSS con un porcentaje mayor en esta condicin, quienes representaron
el 33% de la muestra 7.
Otro indicador que seala retos relacionados con la calidad de la atencin
es el uso de la cesrea para la atencin del nacimiento. En tanto que la OMS
ha indicado que un porcentaje esperado de uso de cesrea estara en el orden
de 15%, en Mxico 46.2% de los nacimientos ocurren con esta intervencin,
misma que genera mayores retos para la salud tanto de la madre como del pro-
ducto. El uso excesivo de cesreas se observa en todos los subsistemas de salud
con porcentajes que en el caso del sector privado llega a 69.8%, mientras que
en el ISSSTE alcanza un 68.4% 7.
Desde la percepcin de los usuarios, de acuerdo a la informacin generada
por la ENSANUT 2012, la atencin en los establecimientos privados en com-
paracin con los pblicos es ms conveniente en lo que se refiere a los tiem-
pos de traslado y para recibir atencin, e igualmente ms efectiva en cuanto a
la percepcin de mejora en el estado de salud posterior a recibir atencin. Es
importante destacar que esta mejor percepcin de los servicios privados se da
tanto para los consultorios privados como para los consultorios adyacentes a
farmacias. En el caso de consultorios privados los adyacentes a farmacias, por
271
ejemplo, el tiempo de espera se estim por los usuarios con una mediana de 10
minutos, mientras que para los establecimientos de los servicios estatales de
salud la mediana fue de 60 minutos7. No obstante, un anlisis publicado recien-
temente seala que los consultorios adyacentes a farmacias en comparacin
con los consultorios privados independientes cuentan con personal con menor
experiencia, y se observ un menor nivel de cumplimiento de la regulacin
relacionada con la historia clnica y las recetas mdicas9.
En trminos de los sistemas de informacin para el monitoreo de la cali-
dad, se ha generado el Sistema Nacional de Indicadores de Calidad en Salud
(INDICAS), herramienta a travs de la cual los establecimientos reportan un
conjunto de indicadores agrupados en 9 reas y que se generan a partir de in-
formacin recolectada mediante mecanismos heterogneos10. Un anlisis de los
resultados de los indicadores que reporta el INDICAS sugiere que los mismos
tienden a reportar valores mayores que los que se obtienen a partir de fuentes
alternativas, en particular encuestas nacionales, y que la heterogeneidad entre
entidades tiende a ser menor, lo que seala la necesidad de revisar dicho siste-
ma para asegurar la confiabilidad de la informacin que proporciona5.
La situacin presentada con relacin a la calidad de la atencin sugiere
retos importantes que se reflejan al menos parcialmente en la decisin de los
usuarios sobre a cules servicios acceder. En la ptica del acceso efectivo, estos
retos se constituyen en barreras para el mismo, ya que se traducen en servicios
menos atractivos para la poblacin, tanto en lo que se refiere a la conveniencia
de los mismos (horarios, das de atencin, ubicacin), como en su efectividad
(capacidad resolutiva).
Esto es, abordar de forma directa la calidad estructural y tcnica de los
servicios, as como incidir en el trato a los usuarios, son elementos necesarios
para hacer atractivos los servicios con financiamiento pblico a los usuarios
y de esta forma conseguir que la resolucin de los problemas de salud ocurra
en estos establecimientos, los cuales deben ser aprovechados igualmente para
acciones de prevencin y promocin de la salud, y en este sentido alcanzar el
acceso efectivo.
He rr a m i en ta s de l a c a l idad
En los ltimos aos, en Mxico se han desarrollado diversas estrategias enfoca-
das en la mejora de la calidad de la atencin a la salud, la cual ha sido identifica-
272
da como un eje central de la acciones del Sistema de Salud, tal como se estable-
ce en el Programa Sectorial de Salud (PROSESA) 2013-2018. La persistencia
de los retos, como se ha mostrado, llaman a mantener y fortalecer las acciones
para la cultura de la calidad y seguridad de los pacientes en los distintos niveles
de atencin.
A partir de un enfoque en procesos, en el cual resulta fundamental el in-
volucramiento de los diversos actores que intervienen, y en el que es necesario
considerar no nicamente la calidad tcnica, sino tambin la satisfaccin de
los usuarios, se tiene el propsito de contribuir a la expansin de la cobertura
tanto vertical como horizontal, y en ese sentido promover el acceso efectivo a
los servicios de salud para toda la poblacin mexicana.
La magnitud de la tarea llama a un enfoque amplio, que considere acciones
en diferentes dimensiones con un propsito comn. En particular, el abordaje
que se plantea desde la instancia rectora del Sistema de Salud se centra en la
implementacin de cuatro herramientas complementarias y sinrgicas, que en
la actualidad presentan un impacto limitado al no desarrollarse en forma inte-
grada. stas buscan incidir de forma efectiva en la calidad de la atencin en el
Sistema Nacional de Salud y son las siguientes:
1. Marco regulatorio en materia de calidad en salud;

2. Definicin de estndares que garanticen la calidad en la prestacin de
los servicios de atencin mdica;
3. Vigilancia y seguimiento al cumplimiento de la regulacin y estnda-
res; e
4. Incentivos a los proveedores de acuerdo a resultados, y cumplimiento
de la regulacin y estndares.
La integracin funcional de estos cuatro elementos fundamentales permite

generar un entorno favorable para el desarrollo de la calidad en la prestacin
de servicios de salud, con regulacin basada en evidencias y transparente para
garantizar los mnimos necesarios para ofertar servicios seguros y efectivos. Es
decir, como plataforma bsica para la operacin, limitando as las desviaciones
negativas en la calidad de la prestacin de servicios, y proveyendo de estmulos
que orienten hacia la implantacin de mejores prcticas, la innovacin y la
mejora continua. Si bien este enfoque, que tiene su origen en el conductivismo
propuesto por Frederic Skinner ha sido ampliamente utilizado en los esquemas
de mejora organizacional en el mundo11, en Mxico, la falta de vinculacin, y
273
seguimiento en su implementacin as como un monitoreo deficiente del cum-

plimiento, han condicionado la alta heterogeneidad en la calidad de los servi-
cios de salud.
M a rc o r egu l ator io
En cuanto a la normatividad en materia de calidad en salud, se requiere un mar-
co regulatorio estricto, transparente y transversal a nivel nacional. Esto es, esta-
blecer un marco jurdico y un entorno en el cual existan mecanismos para que
la planeacin, operacin y evaluacin de las acciones de salud se emprendan
con un enfoque sectorial, que asegure la consolidacin de la regulacin efec-
tiva de los establecimientos de atencin mdica y que facilite la distribucin y
coordinacin de competencias entre la federacin y las entidades federativas.
Actualmente, existen esquemas dirigidos a establecer una garanta mnima
de calidad en la provisin de atencin mdica. Este es el caso de la acreditacin
de establecimientos que prestan servicios al SPSS (mejor conocido como Segu-
ro Popular), de cuyo proceso est a cargo de la Direccin General de Calidad y
Educacin en Salud (DGCES) de la Secretara de Salud (SS). Aunque la acre-
ditacin es un requisito para participar en el Sistema de Proteccin Social en
Salud, su observancia se requiere por una sola vez para participar en el Sistema,
los indicadores de evaluacin que utiliza son mnimos y sus resultados no tienen
ningn impacto sobre las decisiones del pblico12. Adems, se desarrolla sin una
partida presupuestaria asignada que permita garantizar las labores de supervi-
sin y vigilancia, lo cual condiciona deficiencias en su operacin y la obtencin
de resultados, pese a ser una obligacin descrita en el artculo 77 bis 5 de la Ley
General de Salud.
En este sentido, Mxico ha iniciado cambios sustanciales en el abordaje de
la acreditacin como garanta de calidad para los establecimientos que otorgan
servicios al Seguro Popular; de tal forma que no tenga una vigencia indefinida y
no solo se evale a las unidades respecto de aspectos estructurales, sino tambin
respecto de elementos de seguridad del paciente y desempeo de su gestin.
D e f i nicin de est n da r e s
La definicin de estndares de equipamiento, personal de salud, infraestructura
y nivel resolutivo, es el primer paso encaminado a la homologacin de la cali-
dad tcnica e interpersonal de los servicios de salud. De ah la importancia del
274
establecimiento de niveles estandarizados de calidad para todo el sector salud,

como un eje transversal en la atencin de la poblacin.
En la actualidad, existen herramientas que buscan minimizar la variabili-
dad de la atencin entre establecimientos de salud. Tal es el caso de las Guas
de Prctica Clnica (GPC), definidas como elementos de rectora en la atencin
mdica cuyo objetivo es establecer un referente nacional para favorecer la toma
de decisiones clnicas y gerenciales, basadas en recomendaciones sustentadas en
la mejor evidencia disponible, a fin de contribuir a la calidad y la efectividad de
la atencin mdica 13. A pesar de que son desarrolladas por grupos de trabajo
sectoriales, mediante una metodologa consensuada, su aplicacin no es obli-
gatoria. Un estudio reciente seala que las GPC en lo general presentan defi-
ciencias en cuanto a su calidad formal, particularmente en lo que se refiere a
su aplicabilidad y rigor en la elaboracin. Asimismo, en una muestra reducida
de establecimientos se document un uso muy limitado de las mismas, y con-
fusiones entre el personal entre los diferentes documentos relacionados con la
atencin, esto es las propias GPC, las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) y
los protocolos de atencin de los diferentes programas 14.
En el marco del proceso de acreditacin, al mes de julio de 2015, existan
39 cdulas de evaluacin con criterios que debern cumplir los establecimien-
tos que deseen ser acreditados para prestar servicios al SPSS. Dichos criterios
varan de acuerdo al tipo de establecimiento o intervencin de que se trate, pero
en trminos generales se enfocan a: personal, registros, equipamiento, infraes-
tructura, insumos, medicamentos, y servicios de apoyo. A partir del ao 2015,
se actualiz su enfoque, mediante la inclusin de criterios basados en las seis
metas internacionales sobre seguridad del paciente.
Aunque se tiene un avance considerable en la definicin de estndares de
calidad en la prestacin de los servicios de atencin mdica, la obligatoriedad
de su cumplimiento no es generalizada y en el caso de los criterios de acredita-
cin solo aplican para los prestadores del SPSS.
La definicin de estndares claros y vigilables permite disminuir desviacio-
nes y fomentar el desarrollo de ambientes seguros. En este sentido es importan-
te reconocer la importancia de la seguridad en dos sentidos complementarios:
para el paciente, en relacin a los riesgos inherentes a la atencin mdica; pero
tambin en el fomento de entornos seguros para la prestacin de servicios de
salud, en un contexto que ha evolucionado y presenta un alto grado de judicia-
lizacin con repercusin directa en los prestadores de servicios.
275
Vigi lan ci a y segu i m i en to

Si bien los prestadores de servicios al SPSS han sido evaluados al menos una
vez, hasta hace poco eran limitados aquellos que hubieran sido objeto de visitas
de seguimiento que permitieran constatar que a lo largo del tiempo mantienen
los requisitos mnimos indispensables para continuar otorgando servicios a la
poblacin beneficiaria del Seguro Popular.
En la actual administracin de la Secretara de Salud, se han iniciado acciones
encaminadas a cumplir con tan importante labor. Es as que, por primera vez desde
que se instaur el proceso de acreditacin, al mes de julio de 2015, se haban sus-
pendido 10 dictmenes de acreditacin a establecimientos que al momento de ser
supervisados no cumplan con los requerimientos indispensables, lo que implica
que no podrn acceder a recursos financieros del Seguro Popular para la prestacin
de los servicios correspondientes, en tanto se regulariza su situacin.
Sin embargo, las funciones de vigilancia continan limitndose a los pres-
tadores de servicios del Seguro Popular, quedando fuera el 50% de los estable-
cimientos del pas que dan atencin mdica. Es decir, existen establecimientos
que pudieran estar operando, sin contar con las condiciones necesarias.
Por cuanto hace al seguimiento, la DGCES cuenta con el INDICAS, a
travs del cual se ha logrado monitorear el desempeo de 11,498 unidades
mdicas de la SS10, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), el Institu-
to de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE),
IMSS-Oportunidades y otras instituciones del Sector Salud en diversos temas
de calidad. Como se seal, se han documentado diferencias sustanciales en-
tre los resultados del INDICAS y los resultados de otras fuentes oficiales de
informacin, situacin que ha servido de indicativo para iniciar una revisin a
profundidad del porqu de esas diferencias.
En este contexto, se debe continuar trabajando a fin de lograr la consolida-
cin de esquemas que permitan vigilar el cumplimiento de las normas aplicables
a los prestadores de servicios de salud y dar seguimiento al desempeo de los
establecimientos de atencin mdica del Sistema Nacional de Salud, as como a
los compromisos y corresponsabilidades entre las instituciones y los diferentes
grupos poblacionales. Para lograrlo, se debern fortalecer los mecanismos vigen-
tes de supervisin y analizar el sistema actual de indicadores de calidad en salud,
as como desarrollar e implementar indicadores estratgicos que permitan la me-
dicin de otras dimensiones transversales que impacten en la calidad en salud.
276
Inc e n t i vo s a p rov eed or es

Vale la pena resaltar el papel que pueden tener los incentivos que se puedan
otorgar a los establecimientos que demuestren un adecuado cumplimiento de
la regulacin y estndares, as como en resultados de salud. Los incentivos per-
miten que una vez atendidos los aspectos estructurales de los establecimientos,
se puedan impulsar prcticas apropiadas de atencin, esto es, seguimiento de la
normatividad y estndares, y a la vez trato apropiado a los usuarios.
Recientemente, la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Eco-
nmicos (OCDE), recomend a Mxico explorar la implementacin de es-
quemas de incentivos como una herramienta til para incrementar la efec-
tividad del sistema mostrada en resultados en salud15. En otros contextos se
ha documentado que los incentivos a los proveedores generan ganancias en
indicadores de salud adicionales al incremento de recursos, es decir que ade-
ms de un mayor financiamiento, se generan otros resultados de tipo moti-
vacional16.
En el contexto Latinoamericano, una de las experiencias ms interesantes
en lo que se refiere a los incentivos es el Plan SUMAR (previamente Plan Nacer)
en Argentina. Esta perspectiva involucra financiamiento basado en resultados
y esquemas de monitoreo fortalecidos y ha logrado, con un monto limitado de
recursos de alrededor de 1% del presupuesto de salud, inducir cambios relevan-
tes en la calidad de la atencin, medida a travs de indicadores de desempeo.
Los recursos adicionales que SUMAR moviliza se canalizan directamente a los
establecimientos de salud, desde donde se decide el uso de los mismos, desde
incentivos a los prestadores, hasta mejoras en los establecimientos17.
Hasta la fecha, lo que se ha desarrollado por parte del sector pblico en
Mxico es el Programa de Estmulos a la Calidad del Desempeo del Personal
de Salud. No obstante, dicho esquema no cuenta con un mecanismo que vin-
cule resultados en salud, sino que es ms bien un mecanismo para financiar
iniciativas de mejora, es decir, suple una funcin presupuestal.
Cabe destacar las estrategias que a nivel nacional se han desarrollado en
los ltimos aos en materia de calidad en salud, tales como la Cruzada Nacio-
nal por la Calidad de los Servicios de Salud (CNCSS), que fue lanzada oficial-
mente en el ao 2001, y posteriormente, la implantacin del Sistema Integral
de Calidad en Salud (SICALIDAD).
Actualmente, est en vigor la Estrategia Nacional para la Consolidacin de
277
la Calidad en los Establecimientos y Servicios de Salud, bajo la operacin de la

DGCES, la cual, a travs de sus seis componentes, busca contribuir a elevar la
calidad, coadyuvando a brindar servicios de salud seguros y eficaces a la poblacin
que se atiende en las instituciones del Sistema Nacional de Salud 18.
Figura 1. Componentes de la Estrategia Nacional para la

Consolidacin de la Calidad en los Establecimientos y
Servicios de Salud
Fuente: Elaborada por los autores, con informacin de la Estrategia Nacional para la Consolidacin
de la Calidad en los Establecimientos y Servicios de Salud
Como se muestra en la Figura 1, dicha Estrategia contempla varios de los fren-

tes que se han reconocido como relevantes para la consecucin de servicios
de salud con calidad, los cuales reestructurados y/o fortalecidos conforme a
lo planteado en los prrafos anteriores, tendrn un mayor impacto en pro del
acceso efectivo a servicios de salud con calidad. Entre ellos, mecanismos que
incentivan la innovacin y la mejora continua.
Tal es el caso del programa de financiamiento a establecimientos de aten-
cin mdica y reas de calidad de las instituciones pblicas del Sistema Na-
cional de Salud para la implementacin de proyectos de mejora en materia de
gestin, capacitacin e investigacin. Adems, existe un reconocimiento anual
278
de las unidades que cuentan con modelos de gestin de calidad maduros, a tra-
vs del Premio Nacional de Calidad en Salud.
Bajo este contexto, y retomando el hecho de que en la actualidad los proce-
sos de regulacin, vigilancia y definicin de estndares no estn integrados, se
advierte como necesaria la creacin de una instancia en la que converjan estos
tres elementos fundamentales para lograr la garanta de calidad en los estable-
cimientos de salud, tal como se muestra en la Figura 2.
Figura 2. Atribuciones generales de la instancia que integre

procesos desarticulados vinculados con la calidad de los
establecimientos de salud
Fuente: Elaborada por los autores, con informacin de la propuesta de iniciativa de reforma a la
Ley General de Salud
Finalmente, es importante destacar la incidencia de otros factores en la calidad

de los servicios de salud, por lo que se debe buscar el impulso por parte de
actores clave, en los distintos niveles de responsabilidad del Sistema Nacional
de Salud, para fortalecer la infraestructura y recursos para la salud; asegurar la
disponibilidad de insumos eficaces y seguros; y contar con sistemas de infor-
macin adecuados.
279
C onc lu sion es
El Sistema de Salud en Mxico se enfrenta actualmente con el reto de propor-

cionar cobertura universal en salud con calidad a toda la poblacin del pas,
tanto como responsabilidad para el adecuado cumplimiento de la responsabili-
dad para asegurar los derechos sociales que emanan de la Constitucin, como
por la inversin en capital humano que permitir potenciar el desarrollo del
pas.
Para lograrlo, es necesario impulsar el acceso efectivo, para lo cual es indis-
pensable asegurar la calidad en la prestacin de servicios de salud, que no debe
estar supeditada al sector al que pertenece tal o cual establecimiento (pblico,
social o privado). Las acciones que se emprendan no debern limitarse a los
establecimientos que prestan servicios al SPSS, sino que debern ser de carcter
sistmico, incluyendo a los establecimientos operados por el sector privado.
Teniendo en el centro el cumplimiento cabal del derecho humano a la protec-
cin de la salud, establecido por el artculo cuarto de la Constitucin Poltica
del Estado mexicano. Este derecho debe incluir la proteccin de los ciudadanos
incluso de los riesgos inherentes de la atencin mdica desarrollada por las
instituciones y establecimientos de salud.
En este sentido, se ha identificado la necesidad de lograr una mayor articu-
lacin en los procesos que inciden en la calidad de la prestacin de los servicios
de atencin mdica, para que los esfuerzos en cuanto a regulacin, estandari-
zacin, vigilancia y seguimiento, tengan un impacto real. Esto hace imprescin-
dible que se replantee la manera en la que hasta la fecha se han llevado a cabo
dichos procesos, mediante la integracin de las funciones, que actualmente se
encuentran dispersas, en una misma instancia administrativa, como un meca-
nismo que contribuya a lograr que la calidad se encuentre de manera universal
en el sistema de salud. Dicha instancia permitir la convergencia de los ele-
mentos fundamentales para lograr la garanta de calidad en los establecimien-
tos de salud en todo el entorno nacional.
Asimismo, se debe continuar innovando en estrategias para incentivar a
aquellos establecimientos que muestran un desempeo destacado, contribu-
yendo as a la consolidacin del acceso efectivo a servicios de salud con calidad.
A travs de este abordaje, que justamente en la visin comprehensiva se dife-
rencia de experiencias previas, se contribuir al acceso efectivo, haciendo que
280
por su capacidad resolutiva y trato digno, los servicios resulten atractivos y la

poblacin acuda a los mismos al presentar necesidades de atencin. El acceso
efectivo impulsar entonces una real cobertura universal en salud en Mxico,
como derecho de todas y todos los mexicanos, y como una poderosa inversin
para el Mxico incluyente.
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282
Poltica de calidad
en salud en Mxico
Odet Sarabia Gonzlez*
Sebastin Garca Sais**
Eduardo Cabrero Castro***
Pablo Moreno Snchez****
Francisco Javier Mayer Rivera*****
Magdalena Delgado Bernal******
Int roducc in
La calidad en la atencin a la salud se ha convertido en un desafo para los sis-

temas de salud en todo el mundo, inclusive ha sido considerada como la tercera
revolucin en la salud global. A nivel macro-sistmico alcanzar el equilibrio
para lograr un acceso efectivo, -con un costo razonable cubriendo las necesida-
des de la poblacin (personas), coadyuvando a que la poblacin mantenga su
salud y una calidad de vida ptima, en donde la experiencia al transitar por el
sistema de salud sea satisfactoria y se reciba un trato adecuado y digno, ofer-
tando servicios confiables y seguros- necesita de una gran coordinacin entre
distintos actores no solo en el sector salud sino tambin en otros mbitos como
son el educativo, econmico, cultural por mencionar slo algunos. An en los
* Directora General Adjunta de Normatividad y Gestin de Recursos Humanos en Formacin.

** Director General de Calidad y Educacin en Salud.
*** Subdirector de Investigacin y Enseanza en Seguridad del Paciente, DGCES.
**** Subdirector de la Direccin General Adjunta de Calidad en Salud.
***** Subdirector de Acreditacin y Garanta de la Calidad, DGCES.
****** Directora de Seguridad del Paciente, DGCES.
283
pases que han logrado un gran avance en su vigilancia y fortalecimiento, la

calidad contina siendo un reto, ya que los resultados no siempre son homog-
neos ni adecuados o bien es difcil el control de los costos.
Una deficiente calidad en la prestacin de servicios de salud se puede ma-
nifestar de diversas maneras. El mayor reflejo se observa al no lograr el resulta-
do esperado. La no-calidad puede expresarse en trminos de falta de accesibi-
lidad, oportunidad, inequidad, ineficiencia, inseguridad, no satisfaccin de los
profesionales de la salud y de los usuarios (que puede verse a travs de quejas
mdicas), aos de vida saludable perdidos, eventos adversos e incluso la prdida
de la vida. Tambin se puede observar en la aplicacin de cuidados innecesa-
rios, indebidos (sobre-utilizacin de los recursos) o inseguros.
A nivel meso-sistmico cada establecimiento debe contar con un siste-
ma de gestin de calidad que le permita primero conocer a su poblacin, sus
necesidades, realizar su planeacin estratgica y operativa para poder ofertar
los servicios de acuerdo a las necesidades de su poblacin, despus, ejercer el
liderazgo para ser una organizacin confiable y segura en donde prevalezca
la cultura que fomente la atencin centrada en el paciente y en la poblacin,
as como la seguridad del paciente. El sistema de gestin de calidad permitir
contar asimismo con sistemas de informacin confiables que permita la toma
de decisiones, la constante innovacin en sus procesos con un enfoque hacia la
mejora continua y mecanismos para el desarrollo de la responsabilidad social, y
que proporcione resultados de valor.
A nivel micro-sistmico, a lo largo de la vida de un individuo el desenlace
del mantenimiento o no de su salud y la calidad de vida de la que podr gozar
pueden variar. Esto depende de varios factores, incluyendo el educativo, cul-
tural, econmico. El sector salud es responsable de la prevencin primaria y la
promocin a la salud, pero la decisin del individuo en cuanto al estilo de vida
a seguir, tambin representa un factor fundamental.
Cuando la prevencin primaria falla, puede presentarse la enfermedad, ya
sea de manera aguda o crnica. En los padecimientos agudos se dar un trata-
miento y, de ser necesario, una rehabilitacin para que el paciente recupere su
salud. Sin embargo, si ste ya no se encuentra en la misma posicin, tendr que
entrar en un estado de adaptacin, es decir en un estado de homeorresis. En el
caso de los padecimientos crnicos, la necesidad de atencin ser permanente,
se controlarn los sntomas, se dar rehabilitacin, y se aplicar la prevencin
terciaria, quedando de igual forma el individuo en un estado de homeorresis.
284
Si a esto sumamos los riesgos inherentes a la atencin a la salud dentro

de los establecimientos mdicos en los cuales se puede ocasionar un dao, los
pacientes tendrn que pasar por tratamientos, estancias hospitalarias no con-
templadas inicialmente y la necesidad nuevamente de adaptarse a su nueva
vida. Todo esto lleva a costos que podran y deberan evitarse.
Para lograr que la poblacin mantenga su salud y goce de la mejor calidad
de vida posible, se tienen que hacer intervenciones tanto en el nivel macro
como en el meso y micro sistmico.
En este sentido, la innovacin disrruptiva, es decir, introducir una nueva
tecnologa o modelo organizacional que cause que el mercado existente cambie
de manera fundamental (Christensen 2009), juega un papel central, dado que
es necesario crear nuevos mecanismos para poder otorgar servicios que sean
menos costosos y de calidad, que permitan a los profesionales proporcionar
mejores servicios en entornos asequibles y que se involucren con los pacientes
en su propio cuidado.
A efecto de dar respuesta a las necesidades de salud de la poblacin, los
rdenes de gobierno legislativo y ejecutivo se han dado a la tarea de sentar las
bases para lograr que se articule una poltica nacional de salud. La Secretara
de Salud, a travs de la Direccin General de Calidad y Educacin en Salud
(DGCES), tiene dentro de sus atribuciones dictar la poltica de calidad en la
atencin a la salud para nuestro pas. Con ella se pretende lograr:
Salud a la poblacin
Acceso efectivo
Organizaciones que sean confiables y seguras
Una experiencia satisfactoria en la utilizacin del sistema de salud por
la poblacin.
Un costo razonable en la atencin a la salud, evitando la sobre y la
subutilizacin de los recursos.
Para lograr lo anterior, la DGCES ha dado un giro a la forma de enfrentar el

desafo. Por un lado, atacndolo a travs del fomento a las buenas prcticas en
salud, que han demostrado facilitar el ofertar servicios mdicos de calidad, se-
guros y oportunos, y por otro lado a travs de la concentracin de esfuerzos para
promover la innovacin disruptiva en los temas prioritarios de salud como son
la diabetes mellitus, la obesidad, la hipertensin arterial, el cncer crvico-ute-
285
rino, el cncer de mama, el cncer en la infancia y la adolescencia, las enferme-

dades mentales, el infarto agudo al miocardio y la prevencin de la mortalidad
materna, de tal forma que una vez encontrados proyectos innovadores exitosos
se puedan escalar a nivel nacional y tener un mayor impacto para lograr que la
poblacin tenga una mejor calidad de vida.
Aunado a lo anterior y con la finalidad de facilitar que los establecimientos
de salud garanticen la atencin mdica con calidad, es necesario el desarrollo de
incentivos y herramientas que favorezcan la mejora continua, como son la capa-
citacin y desarrollo de competencias por parte de los profesionales de la salud,
as como documentos normativos que respalden estas acciones, entre otros.
Ant ec e den t es
La relacin mdico-paciente nace desde que enferma el hombre y otro indivi-

duo trata de curarlo. Este fundamento de atencin mdica, existe desde las cul-
turas primitivas, en las que el brujo de la tribu, por medio de rituales, expulsaba
del cuerpo del enfermo los espritus que producan el mal.
Hacia 1800 A.C., con la finalidad de normar la atencin mdica nace la
regulacin sanitaria con el Cdigo de Hammurabi, una recopilacin de leyes
y normas administrativas, en la que se describen las responsabilidades en que
incurren los mdicos en el ejercicio de su profesin, as como los castigos dis-
puestos en caso de mala praxis.
La descripcin de la primera receta conocida. Mulase hasta formar polvo
la madera del peral y la flor de la planta de la luna, disulvase todo en vino y
dese a beber al paciente se tiene documentada en Asiria, en las tablillas re-
copiladas por Asurbanipal (669 626 A.C.) encontradas en la biblioteca de
Nnive. A partir de estas tablillas se ha podido intuir la concepcin de la salud
y la enfermedad en aquel perodo.
Para el siglo V A.C. Herdoto lleg a llamar a los egipcios el pueblo de
los sansimos, debido al notable sistema sanitario pblico que posea, y a la
existencia de un mdico para cada enfermedad (primera referencia a la espe-
cializacin en campos mdicos). En el mismo siglo, Hipcrates desarrolla El
juramento Hipocrtico en el que estableci las bases para la tica y conducta
mdica, cuyo fin era mejorar su prctica y sus resultados, postulados que siguen
vigentes en la actualidad.
286
Para el siglo XIII de nuestra era, la primera escuela de medicina del mun-
do en Salerno, Italia establece regulaciones del trabajo mdico que contenan
elementos de auditora.
Por su parte, las primeras reflexiones relacionadas con el control de las
infecciones, fueron realizadas por Florence Nightingale en 1865, quien durante
la guerra de Crimea plante que las leyes de la enfermedad podan modificarse
si se relacionaban los resultados con el tratamiento.
Para el siglo XVIII, Immanuel Kant introduce el concepto de autonoma
tica pues introduce la nocin de que es fundamental que consideremos a los
dems libres para elegir, y en consecuencia debemos respetar sus decisiones.
El primer caso documentado en el que se consider que el enfermo tena au-
tonoma para tomar sus decisiones, ocurri en Inglaterra en 1767. Se trata del
caso Slater contra Baker y Stapleton, en el que se conden a dos mdicos por
romper un callo de fractura mal consolidada y colocar un aparato ortopdico en
la pierna sin obtener el consentimiento del enfermo.
Posteriormente, en 1910, Abraham Flexner, en su informe al congreso de
Estados Unidos de Norteamrica, expuso la pobre calidad de los servicios hos-
pitalarios y de la docencia en este sector, y puso el acento en mejorar la aten-
cin mdica, lo que motiv el comienzo del control de calidad moderno. As,
en 1912 nace el Programa de estandarizacin de los hospitales, derivado de
la deficiente situacin que presentaban los hospitales en los Estados Unidos,
como la falta de servicios centrales y la mala organizacin.
Tiempo ms tarde, la recin surgida asociacin de cirujanos, la American
College of Surgeons (Colegio Americano de Cirujanos, ACS) retom la iniciati-
va de Ernest Codman, cirujano del Massachusetts General Hospital, quien per-
di su puesto de trabajo por intentar que en la atencin de todos los pacientes
se exigiera el cumplimiento de una serie de estndares mnimos y quien ahora
es reconocido por haber sentado las bases para el programa que dara lugar a la
hoy conocida Joint Commission on Accreditation of Hospitals. (Comisin Con-
junta para la acreditacin de hospitales de Estados Unidos.
As, en 1951 El American College of Surgeons, se fusion con el American
College of Physicians (Colegio Americano de Mdicos), la American Hospital
Association (Asociacin Americana de Hospitales), la American Medical As-
sociation (Asociacin Americana de Mdicos) y la Canada Medical Association
(Asociacin Mdica Canadiense) para crear la Joint Commission on Acredita-
tion of Hospital (JCAH), con sede en Chicago.
287
La Comisin, desde su creacin fue muy activa. En 1953 la Joint Commis-

sion public el primer manual de acreditacin de calidad. En 1970 los estn-
dares que cre se transformaron de mnimos a ptimos alcanzables. Para
1986, la Joint Commmission en su denominada Agenda para el Cambio, pas
de estndares a funciones que definiran las actividades y procesos relevantes
de cuyo desarrollo adecuado dependa la calidad de la atencin y sus resultados.
(Carrasco A.L., y Zurro J., 1999)
Otra de las instituciones creadas al terminar la segunda guerra mundial,
fue la International Office of Standards (ISO) con el objetivo de normalizar los
productos y facilitar as el comercio internacional, y que entre los aos 2000 y
2001 entrara de manera especfica en el sector sanitario. (Orbea, 2001)
Por su parte en Mxico, para 1956 se identificaron los primeros trabajos
sistematizados en favor de la calidad, en el Hospital de la Raza del IMSS, por
un grupo de mdicos interesados en conocer la calidad con que estaban aten-
diendo a sus pacientes, a travs de la revisin de los expedientes clnicos. Sus
esfuerzos fueron recogidos por las autoridades normativas del IMSS, que en
1960 editaron, publicaron y difundieron el documento Auditora Mdica.
En 1957, en California, apareci por primera vez el trmino consenti-
miento informado en la sentencia del caso Salgo contra Leland Stanford Jr.. Se
trataba de un enfermo con arteriosclerosis al que se le practic una aortografa
translumbar sin su consentimiento y qued con una parlisis permanente. En
la sentencia se deca:
un mdico viola su obligacin hacia sus pacientes, y es por tanto res-

ponsable, si retiene cualquier hecho que se considere necesario para que
el paciente realice un consentimiento adecuado al tratamiento que se pro-
pone
Sin duda uno de los puntos importantes para tomar en cuenta al individuo en su
atencin, indicios de la atencin centrada en el paciente.
En 1966, un hito en la historia del control de Calidad surgi con Avedis
Donabedian, quien formul la estrategia sobre la evaluacin de la calidad asis-
tencial basada en la estructura, el proceso y los resultados.
En la dcada de los aos setenta del siglo XX, el IMSS public diversos
documentos para impulsar una cultura institucional para evaluar la calidad de
288
atencin mdica, que enfatizaban la revisin de expedientes y el anlisis de

autopsias como tcnicas de evaluacin (Gonzlez et al., 1975; Hernndez Brito
et al., 1975).
En 1972 Surge en Estados Unidos la Professional Standards Review Orga-
nizations (PSRO), con el objetivo de revisar la calidad de la asistencia que pres-
taban los hospitales concertados con los programas MEDICARE y MEDICAID.
En 1973 J. Wennberg inicia sus primeros trabajos sobre las variaciones de
la prctica clnica entre diferentes reas geogrficas de Estados Unidos.
En 1974 aparece la Australian Council on Hospital Standards, como una
asociacin de carcter gubernamental con el fin de realizar la acreditacin de
sus hospitales.
En 1980 en el objetivo 31 de Salud para todos en el ao 2000 elaborado
por la Oficina Regional Europea de la Organizacin Mundial de la Salud se
lee que: De aqu a 1990, todos los Estados miembros debern haber creado
comisiones eficaces que aseguren la calidad de las atenciones a los enfermos en
el marco de sus sistemas de prestaciones sanitarias. Asimismo, se reflexiona
sobre el poder atender este objetivo siempre y cuando se establezcan mtodos
de vigilancia, continua y sistemtica, para determinar la calidad de los cuidados
prestados a los enfermos, convirtiendo las actividades de evaluacin y control
en una preocupacin constante de las actividades habituales de los profesiona-
les sanitarios, y finalmente, impartiendo a todo el personal sanitario una for-
macin que asegure y ample sus conocimientos.
A mediados de los aos ochenta, se implantaron en Mxico los denomina-
dos crculos de calidad, desarrollados a partir de 1985 en el Instituto Nacional
de Perinatologa.
En 1987 en Mxico se editaron las Bases para la evaluacin de la cali-
dad de la atencin en las unidades mdicas del Sector Salud con la finalidad,
como su nombre lo indica, de evaluar la calidad de la atencin en las unidades
mdicas. En este periodo se desarroll la metodologa, los mecanismos y los
procedimientos para evaluar la calidad de los servicios que proporcionaban las
instituciones del Sector Salud. Asimismo, se identificaron los determinantes de
la calidad de atencin, los mecanismos para reconocerlos, y los criterios para
asignarles un valor, lo que dio lugar a la creacin del denominado Sistema de
Evaluacin de la Calidad de Atencin en Unidades Mdicas del Sector Salud,
que tomaba en cuenta los aspectos de estructura, proceso y resultados, inclu-
289
yendo:
Suficiencia de recursos humanos
Organizacin de los servicios
Proceso de atencin
Resultados de la atencin
Satisfaccin de los usuarios
Satisfaccin de los trabajadores en el desempeo de sus labores
Actividades de enseanza e investigacin.
Para 1988 P. Ellwood propone el desarrollo de un programa nacional para Es-

tados Unidos basado en orientar los resultados de la asistencia sanitaria (Out-
comes Management) hacia el diseo de estndares y guas de prctica clnica.
En 1989 Donald Berwick elabora el Continuous Quality Improvement
(CQI) (Mejora continua de la calidad) como un modelo de mejora de la asis-
tencia sanitaria, extrapolado del modelo industrial, vlido para los servicios sa-
nitarios.
En 1990 la Joint Commission impulsa a travs de la llamada Agenda para
el cambio, la incorporacin de los modelos de CQI y la necesidad de orientar
los programas de evaluacin hacia la evaluacin de resultados y a implicar a
todos los profesionales en los proyectos de mejora.
En 1992 se crea en Mxico la Sociedad Mexicana de Calidad de Atencin
a la Salud (SOMECASA).
Para 1996 nace la Comisin Nacional de Arbitraje Mdico (CONAMED).
De 1995 a 2000, surgieron varias iniciativas de mejora de calidad, grupos
de trabajo (task forces) y se comenzaron a elaborar los reportes de eventos cen-
tinela y su publicacin.
En 1999 se estableci el Foro Nacional de la Calidad (NQF), una orga-
nizacin sin fines de lucro con la misin de mejorar la calidad de la salud de
Estados Unidos.
En 2000, el Instituto de Medicina de los Estados Unidos (IOM) public el
artculo "Errar es humano seguido de Crossing the Quality Chasm". (Kohn et
al, 2000 e IOM, 2000).
En 1999 en Mxico, el Consejo de Salubridad General retom una ini-
ciativa fallida del principio de esa dcada, dando origen a la Comisin para la
Certificacin de Establecimientos de Atencin Mdica, con lo cual comenz la
certificacin de hospitales y ms adelante, de otro tipo de servicios de salud.
290
En el periodo de 2001-2006 y en el marco del Programa Nacional de Salud,

se inici en Mxico una reforma en materia de calidad de la atencin mdica.
Con ello naci la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud,
primera estrategia de alcance nacional en Mxico y en el mundo que permiti,
por una parte, integrar proyectos para mejorar la calidad de la atencin mdica
que se desarrollaban de manera aislada, y por la otra, estimular a aquellas or-
ganizaciones que nunca haban enfocado sus acciones en mejorar la atencin
para sus pacientes. Adquiri el rango de poltica pblica, a diferencia de lo que
haban sido los programas institucionales, independientes unos de los otros.
En el ao 2002 nace la Alianza Mundial por la Seguridad del Paciente de
la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), cuyo Primer Reto Mundial fue:
Clean Care is Safer Care (Una atencin limpia es una atencin ms segura),
y al cual Mxico se adhiri junto con otros siete pases de Centroamrica y el
Caribe, siendo sede del evento realizado entre sus Ministros de Salud y auto-
ridades de la OMS. Para 2008 se lanza en Washington D.C. el segundo reto
Mundial Ciruga Segura Salva Vidas en el que Mxico tambin particip.
En 2003 en Mxico como parte de la reforma a la Ley General de Salud
para crear el Sistema de Proteccin Social en Salud, se convirti en obligatoria
la acreditacin para que las unidades de atencin que otorgaran servicios cu-
biertos por el Seguro Popular pudieran operar.
De 2007 a 2012 se instala en Mxico el Sistema Integral de Calidad (SI-
CALIDAD) cuya estrategia consisti en situar a la calidad en la agenda per-
manente del Sistema Nacional de Salud.
En 2010, la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) declar que un sis-
tema de salud funciona adecuadamente si cumple los siguientes objetivos: me-
jorar la salud de la poblacin; reducir las inequidades en salud; proveer acceso
efectivo con calidad y mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.
Como puede observarse, la calidad en la atencin a la salud ha estado pre-
sente desde tiempos inmemoriales, no es un tema de moda sino de necesidad
para lograr que las metas que los sistemas de salud puedan plantearse, de ah la
importancia de su desarrollo y sobre todo de su aplicacin.
M arc o J urdic o y A l i n eac in N ac ional
Una poltica pblica es un instrumento mediante el cual los rdenes de gobier-
291
no del Estado buscan alcanzar los objetivos que redunden en lograr el bienestar
de la sociedad a la que sirven -bien pblico-, labor que se desarrolla de manera
planificada, sistemtica y coherente a partir de los principios que la orientan,
los instrumentos con los que la ejecuta y las acciones o servicios que promueve.
En principio estas acciones se fundamentan en el marco jurdico, que son
el conjunto de disposiciones, leyes, reglamentos y acuerdos a los que debe ape-
garse una dependencia o entidad en el ejercicio de las funciones que tiene en-
comendadas.
En la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en su artcu-
lo cuarto, que es uno de los artculos que se considera dentro del rubro de los
derechos humanos, establece que toda persona tiene derecho a la proteccin
de la salud. Asimismo, establece que la Ley definir las bases y modalidades
para el acceso a los servicios de salud y el papel de la federacin y las entidades
federativas en materia de salubridad general. La Ley General de Salud (LGS)
reglamenta el derecho a la proteccin de la salud que establece el artculo cuar-
to de la Constitucin. Es de aplicacin en toda la Repblica y sus disposiciones
son de orden pblico e inters social y establece las bases y modalidades para
el acceso a los servicios de salud y la interaccin entre la federacin y las enti-
dades federativas. La LGS, establece en su artculo sptimo que la coordinacin
del Sistema Nacional de Salud estar a cargo de la Secretara de Salud y que le
corresponde, entre otras atribuciones, establecer y conducir la poltica nacio-
nal en materia de salud y coordinar los programas de servicios de salud de las
dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, as como los
agrupamientos por funciones y programas afines que en su caso se determinen.
Por su parte, la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, en
concordancia con lo anterior, en su artculo 39 establece que a la Secretara de
Salud le corresponde establecer y conducir la poltica nacional en materia de
asistencia social, servicios mdicos y salubridad general.
El Reglamento de la Ley General de Salud en Materia de Prestacin de
Servicios de Atencin Mdica establece en el artculo 48 que ()los usuarios
tendrn derecho a obtener prestaciones de salud oportunas y de calidad idnea,
y a recibir atencin profesional y ticamente responsable, as como trato respe-
tuoso y digno de los profesionales, tcnicos y auxiliares.
El Reglamento Interior de la Secretara de Salud establece en el Artculo
18 las atribuciones de la Direccin General de Calidad y Educacin en Salud,
292
dentro de las que destacan, entre otras, conducir la poltica nacional para elevar
la calidad de los servicios de atencin mdica y asistencia social; establecer los
instrumentos de rectora necesarios para mejorar la calidad y la seguridad de
los pacientes en los servicios de atencin mdica y de asistencia social, as como
promover, supervisar y evaluar su cumplimiento; desarrollar y aplicar modelos
para el monitoreo y evaluacin de la calidad de los servicios de atencin mdica
que proporcionan los sectores pblico, social y privado; disear, operar y eva-
luar mecanismos que promuevan la calidad en los servicios de atencin mdica;
establecer las bases para el desarrollo de competencias que incidan en la mejora
de la calidad de los servicios de atencin mdica y asistencia social; disear y
operar sistemas de reconocimiento a los establecimientos para la atencin m-
dica y proponer esquemas de incentivos en el Sistema Nacional de Salud, a fin
de conducir el desempeo hacia mejores niveles de calidad en los servicios de
salud; regular y operar el Programa de Estmulos a la Calidad del Desempeo
del Personal de Salud; e impulsar la participacin ciudadana como mecanismo
para la evaluacin de la calidad de los servicios de atencin mdica y asistencia
social.
Existen una gran variedad de instrumentos de poltica sanitaria en Mxico
y tienen su sustento no solo en el marco jurdico, sino tambin en la defini-
cin de prioridades nacionales, objetivos, y metas sanitarias e incluye: polticas
nacionales, planes y programas estratgicos, as como agendas sanitarias con-
certadas a nivel mundial y regional. La gran mayora se actualiza de manera
peridica de forma obligatoria, como es el caso del Plan Nacional de Desarrollo
(PND), el cual se elabora para cada nueva administracin.
El PND, que da cumplimiento a la Constitucin Poltica de los Estados
Unidos Mexicanos, as como a la Ley Federal de Planeacin, define la ruta que
gua las polticas nacionales -la de salud entre otras- y define sus objetivos, las
acciones especficas para alcanzarlas, as como los indicadores que permitirn
medir los avances obtenidos.
La Ley de Planeacin define en su artculo segundo que ()la planeacin
deber llevarse a cabo como un medio para el eficaz desempeo de la respon-
sabilidad del Estado sobre el desarrollo integral y sustentable del pas y deber
tender a la consecucin de los fines y objetivos polticos, sociales, culturales y
econmicos contenidos en la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexi-
canos. El Plan Nacional de Desarrollo, se elabora sexenalmente y de l se des-
293
prende el Programa Sectorial de Salud, por lo que en la presente administracin

se han elaborado el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 y el Programa
Sectorial de Salud 2013-2018 (PROSESA), el cual define los objetivos, estra-
tegias y lneas de accin en materia de salud en un marco guiado por el orde-
namiento jurdico aplicable en materia de salud y por el PND, el cual contiene
cinco metas nacionales: 1. Un Mxico en Paz; 2. Un Mxico Incluyente; 3. Un
Mxico con Educacin de Calidad; 4. Un Mxico Prspero; 5. Un Mxico con
Responsabilidad Global y adicionalmente tres Estrategias Transversales (De-
mocratizar la Productividad; Un Gobierno Cercano y Moderno; y Perspectiva
de Gnero en todas las acciones de la presente Administracin).
Es en la segunda meta del PND, Mxico Incluyente, en donde se realiza
la alineacin del PROSESA, ya que entre otros elementos que lo constituyen,
el PROSESA est enfocado en garantizar el ejercicio efectivo de los derechos
sociales de todos los mexicanos, con nfasis en proveer una red de proteccin
social que garantice el acceso al derecho a la salud y evite que problemas ines-
perados de salud o movimientos de la economa sean un factor determinante
en su desarrollo.
Derivado de la meta Mxico Incluyente, se articula el Objetivo 2.3.Asegu-
rar el acceso a los servicios de salud, el cual en su Estrategia 2.3.1.Avanzar en
la construccin de un Sistema Nacional de Salud Universal, destaca la lnea de
accin Garantizar el acceso y la calidad de los servicios de salud a los mexica-
nos, con independencia de su condicin social o laboral. En el mismo objetivo
se contiene la estrategia 2.3.2. Hacer de las acciones de proteccin, promocin
y prevencin un eje prioritario para el mejoramiento de la salud, destacando la
lnea de accin Garantizar la oportunidad, calidad, seguridad y eficacia de los
insumos y servicios para la salud.
Si bien estos componentes del PND establecen elementos de calidad rela-
cionados con la salud, el mayor peso de la misma se desarroll de manera espe-
cfica en la estrategia 2.3.4.Garantizar el acceso efectivo a servicios de salud de
calidad, que incluye entre otras, las lneas de accin siguientes: instrumentar
mecanismos que permitan homologar la calidad tcnica e interpersonal de los
servicios de salud; mejorar la calidad en la formacin de los recursos humanos
y alinearla con las necesidades demogrficas y epidemiolgicas de la poblacin;
garantizar medicamentos de calidad, eficaces y seguros.
En concordancia con el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, el Pro-
294
grama Sectorial de Salud 2013-2018, establece seis objetivos asociados a las

metas nacionales y a las tres estrategias transversales. En relacin al objetivo
2. Asegurar el acceso efectivo a servicios de salud con calidad, precisa que la
proteccin financiera que hoy otorga el Sistema Nacional de Salud debe tradu-
cirse en mejores resultados de salud, por lo que el Estado deber instrumentar
todas las herramientas a su alcance para que la poblacin acceda a una atencin
integral con calidad tcnica e interpersonal, sin importar su sexo, edad, lugar de
residencia o condicin laboral.
Especialmente en la estrategia 2.2. Mejorar la calidad de los servicios de
salud del Sistema Nacional de Salud, es en donde las lneas de accin son ms
especficas en los temas de calidad, destacando: impulsar acciones de coordi-
nacin encaminadas a mejorar la calidad y seguridad del paciente en las insti-
tuciones de salud; impulsar el cumplimiento de estndares de calidad tcnica y
seguridad del paciente en las instituciones de salud; actualizar mecanismos que
permitan homologar la calidad tcnica e interpersonal de los servicios de salud,
y fomentar el uso de las Normas Oficiales Mexicanas (NOM), guas de prctica
clnica, manuales y lineamientos para estandarizar la atencin en salud.
Los ob je t i vo s y cmo a lca n z ar l a p ol t ic a

de c a li da d en l a at en c in a l a salud
Como ya se mencion, el objetivo de la actual poltica de calidad se enfoca en

el logro de cinco aspectos:
1. La salud de la poblacin, a travs de ofertar servicios de acuerdo a sus
necesidades.
2. Acceso efectivo.
3. Contar con establecimientos que sean confiables y seguros.
4. Una experiencia satisfactoria por parte de la poblacin durante la uti-
lizacin del sistema de salud.
5. Un costo razonable en la atencin a la salud, evitando la sobre y subu-
tilizacin de los recursos.
Lograr el mantenimiento de la salud de la poblacin conformada por cada in-

dividuo, as como asegurar una calidad de vida aceptable, implica el cuidado
desde la concepcin del individuo a travs de los cuidados durante el embarazo
295
de su madre y una vez que nace, de la interaccin de otros factores como son
el educativo, cultural y econmico, mismos que lo pueden llevar a decidir en
muchas ocasiones el estilo de vida que seguir, el cual es un factor fundamental
para mantener o no el bienestar de su salud. Le corresponde al sistema de salud
a travs de la prevencin primaria y promocin a la salud contribuir a que el
individuo opte por decisiones que le ayuden a conservar una vida saludable.
Tanto en la presencia de padecimientos agudos como de crnicos, se ge-
nerarn costos que pudieron ser prevenidos, sobre todo cuando el riesgo de
presentarlos se detecta oportunamente y se hacen las intervenciones necesarias
para ya sea evitar que se presenten, o bien controlarlos oportunamente.
Figura 1
Rehabilitacin
Organizaciones Vida Nueva

Confiables y Homeoresis
Eventos Seguras
Adversos
Cura
Rehabilitacin
Experiencia
en SNS Administrador Prevencin Vida Nueva
Deteccin del Caso secundaria Homeorresis
Padecimientos temprana e
agudos intervencin Control
costos
Experiencia
Acceso en SNS Salud en
Promocin Plan Prevencin Bienestar

la
Poblacin
Nacimiento a la salud Evaluacin personal primaria continuo
de la Consejos de riesgos
persona de Salud
Necesidad continua Prevencin Vida Nueva
de atencin Terciaria Homeorresis
Padecimientos
Experiencia Administrador
crnicos Control de en SNS
del Caso
sntomas Vida Nueva
Homeorresis
Rehabilitacin
Organizacion
Eventos es Confiables
y Seguras
Adversos
Modificado de Rasmussen E. y Madsen H. 2014
por Sarabia O.
Rehabilitacin
Si a esto le sumamos los riesgos inherentes a la atencin a la salud dentro de los

establecimientos mdicos, en los cuales se puede ocasionar un dao al paciente
sin ser esta la intencin, los costos se incrementarn an ms, dado que en caso
de que se presenten eventos adversos, los pacientes tendrn que pasar por tra-
tamientos, estancias hospitalarias no contempladas inicialmente y la necesidad
nuevamente de adaptarse a su nueva vida.
Con la finalidad de contener los riesgos inherentes a la atencin dentro
296
de las unidades mdicas, es necesario el establecimiento, monitoreo y mejora

continua de las prcticas seguras.
La experiencia en el transitar a lo largo de la vida del individuo por el sis-
tema de salud ser satisfactoria en la medida en que se cubran sus necesidades,
lo cual implica desde tomar en cuenta lo que es importante para l de manera
individual, hasta lo que es importante para la poblacin en general, como pu-
diera ser el respeto a sus decisiones, por ejemplo de aceptar o no un tratamien-
to, o de abrir en horarios en los cuales la mayora de la poblacin pueda acudir
a recibir atencin u orientacin para el mantenimiento de su salud.
Por otro lado, para que los sistemas de salud logren que sus poblaciones
sean saludables, es necesario que las unidades puedan ofrecer una atencin
mdica con calidad. Para ello es conveniente que cuenten con un modelo de
gestin con el cual puedan orientar sus resultados primero, a otorgar salud a la
poblacin que les corresponda atender, para lo que deben conocer las necesida-
des y con base en ellas realizar la planeacin necesaria para ofertar los servicios.
As mismo, el liderazgo que ejerza el director de la unidad es fundamental para
que la organizacin est alineada con su misin, visin y valores en los cuales
deber prevalecer la calidad con nfasis en la seguridad del paciente.
297
Figura 2
Un aspecto que es de gran utilidad en las organizaciones es la generacin y

sobre todo la explotacin de la informacin para la toma de decisiones. La cons-
truccin de indicadores que permitan evaluar el desempeo de la organizacin
de una manera constructiva, har posible la mejora continua. Es responsabi-
lidad de la propia organizacin seleccionar de manera dinmica aquellos in-
dicadores que le permitan hacer el monitoreo para conocer sus tendencias y
establecer metas, y una vez alcanzadas, decidir si mantenerse en ese rango o
imponerse un nuevo objetivo.
Sin duda, la vida de toda organizacin la da su personal. Son los recursos
humanos quienes hacen posible llegar o no a ser una organizacin altamente
confiable y segura que cuide los aspectos ticos de la atencin a la salud. Por
tal motivo, es indispensable otorgar todas las herramientas tcnicas al perso-
nal para que pueda desarrollar su trabajo, pero tambin es importante vivir los
valores de la organizacin desde la ms alta jerarqua hasta la base de la orga-
nizacin. Es tan importante el trabajo de un afanador para el cuidado de las
infecciones intrahospitalarias, como el del mismo mdico.
El personal debe tener muy clara la relevancia de cada aspecto de su trabajo
298
para alcanzar los objetivos de la organizacin y esto debe ser un orgullo para
ellos en la vida cotidiana. Sus logros debern ser reconocidos y sus desaciertos
orientados a la mejora continua, de tal forma que logren tener plenitud en el
trabajo como una forma de desarrollo y satisfaccin personal que con la suma
de toda la organizacin se convierte en los logros colectivos, lo que lleva a ser
organizaciones con mayor productividad, constituidas por personas que en-
cuentran la felicidad en el trabajo.
La administracin y mejora de los procesos constituyen la base de la orga-
nizacin pues son el flujo por donde pasa el quehacer diario para alcanzar los
objetivos. Detectar pasos innecesarios que no den valor agregado al proceso es
muy importante dado que se pueden identificar los procesos que entorpecen, en-
lentecen y se convierten en prdida de tiempo y aumentan costos para el sistema,
y que pueden ser cambiados para tener una organizacin mucho ms eficiente.
De igual forma, la responsabilidad social juega un papel muy importante
dentro de las organizaciones. Por ello, es necesario medir el impacto positivo o
negativo que una accin puede llegar a tener en la poblacin atendida. As, ser
responsable social implica en algunas ocasiones ser activo y en otras abstenerse
de hacer cosas para evitar provocar algn tipo de dao.
La suma de todos estos aspectos har posible que las organizaciones pue-
dan dar un resultado de valor que implique salud a la poblacin a un costo
razonable, brindando un acceso efectivo dentro de organizaciones altamente
confiables y seguras, en donde el transitar de las personas por el sistema de
salud sea satisfactorio.
Haciendo una analoga con la matriz de crecimiento y participacin desa-
rrollada por el Boston Consulting Group y publicada por el presidente de la ci-
tada consultora, Bruce D. Henderson, considerada una herramienta de anlisis
de la planificacin estratgica corporativa, consideramos que aquellas acciones
que se han venido desarrollando a travs de los aos tanto a nivel nacional
como internacional que de alguna manera han demostrado que su utilizacin
genera mayor seguridad o contribuyen a otorgar una atencin con calidad, de-
ben de consolidarse en la prctica cotidiana dentro del proceso de atencin
a la salud en todos los niveles de atencin. As mismo, debern construir los
mecanismos necesarios para que estos aspectos sean regulados y as las insti-
tuciones cuenten con un sustento legal que les permita aplicarlos. Tal y como
resulta para la acreditacin en los establecimientos de atencin mdica, que es
299
obligatoria para poder otorgar atencin a los beneficiarios del seguro popular
en nuestro pas.
Figura 3
ANALOGA
PROYECTOS DE MEJORA / MATRZ BCG
Proyectos
Proyectos innovadores
INNOVACIN
innovadores exitosos
Proyectos
Buenas innovadores
prcticas No funcionales
UTILIZACIN EN EL SISTEMA
Modificado de Matrz BCG por Sarabia O. y
Cabrero E.
Continuando con la analoga de la matriz BCG, en el caso de los aspectos que

an no han sido controlados por el sistema y que representan riesgos en la
atencin, costos elevados o falta de acceso a la atencin y que dan por resultado
una pobre salud en la poblacin e insatisfaccin de los usuarios, es necesario
desarrollar nuevos esquemas innovadores.
La Direccin General de Calidad y Educacin en Salud ha modificado el
programa presupuestal S202 para focalizar los esfuerzos y lograr un impacto en
la mejora de la calidad en los servicios de salud, de tal forma que tengamos una
poblacin ms saludable.
Esta focalizacin se ha determinado con base en los temas prioritarios de
salud en nuestro pas. Para 2015 han sido la diabetes mellitus, la obesidad, la
hipertensin arterial, el cncer crvico-uterino, el cncer de mama, las enfer-
300
medades mentales y la prevencin de la mortalidad materna y para 2016 se

pretende incluir el cncer en la infancia y la adolescencia y el infarto agudo al
miocardio. El programa consiste en fomentar la innovacin disruptiva en es-
quemas de redes de atencin, que incluyan los distintos niveles de atencin en
el sector pblico a travs de proyectos de gestin, investigacin y capacitacin.
Particularmente en los proyectos de gestin, se busca encontrar proyectos
innovadores exitosos que se puedan escalar a nivel nacional y tener un mayor
impacto para lograr que la poblacin tenga una mejor calidad de vida. El fo-
mento del desarrollo de estos proyectos innovadores es el equivalente a los sig-
nos de interrogacin dentro de la matriz BCG y de acuerdo al resultado positivo
o negativo del mismo podr convertirse en productos estrella si son exitosos o
bien perros si no son exitosos. Se pretende que aquellos que se conviertan en
estrella, con el tiempo, expansin y adopcin en otros lugares lleguen a conver-
tirse en vacas.
Finalmente, se debe hacer un anlisis y evaluacin continua de las lneas
que se manejan cotidianamente dentro de la Direccin General de Calidad y
Educacin en Salud para valorar la situacin de cada producto, para que en el
caso de que alguno de ellos se haya convertido con el tiempo en un producto
perro sea desechado.
Figura 4
MODELO Implementacin de buenas prcticas Difusin y
Control de Costos, Salud Poblacin, Experiencia satisfactoria en
el sistema, Organizaciones confiables y seguras, Acceso efectivo
(BP) y mejora continua (MC) capacitacin

Incentivos fomento BP y MC
HOMOLOGACIN DE LA CALIDAD
Problemas en salud an no resueltos

RESULTADOS DE VALOR
MEJORA CONTINUNA
MEJOR CALIDAD
Planeacin de proyectos innovadores

anuales
Diseo y desarrollo de proyectos
innovadores
Puesta a prueba de Proyectos

INNOVACIN
ESTABLECIMIENTO
DISRUPTIVA
innovadores
DE BUENAS
PRCTICA
Seleccin de proyectos innovadores

exitosos
Diseo de escalamiento de proyectos
innovadores exitoso
REGULACIN Y AUTORIZACIN SANITARIA Adecuacin de proyectos innovadores

exitosos
Escalamiento de proyectos
VIGILANCIA SANITARIA innovadores
Sarabia O.
301
El uso de la informacin para la toma de decisiones es fundamental. Por ello, es

necesario llevar a cabo el monitoreo sobre los aspectos ms relevantes del esta-
do que guarda la salud de la poblacin, as como de los indicadores de calidad
que permitan evaluar si las medidas que se estn llevando a cabo para mejorar
la calidad de la atencin son apropiadas y as hacer los ajustes necesarios en
la poltica de calidad que permita alcanzar las metas establecidas. Para ello se
cuenta con distintos sistemas de informacin, entre ellos el sistema INDICAS,
mismo del que debe reconocerse la cultura afianzada del reporte que se ha lo-
grado a travs de los aos. Sin embargo, es momento de hacerle algunos ajustes
que le permitan darle mayor confiabilidad y retroalimentacin para su utiliza-
cin como fuente de verificacin del xito o no de la poltica de la calidad.
Otro aspecto til para fomentar la mejora continua que tiene como fina-
lidad facilitar que los establecimientos de salud garanticen la atencin mdica
con calidad, es el desarrollo tanto de incentivos como de herramientas que fa-
vorezcan la mejora continua, incluyendo la capacitacin y desarrollo de com-
petencias por parte de los profesionales de la salud as como documentos nor-
mativos que respalden estas acciones.
Finalmente, la Secretara de Salud, a efecto de coordinar las acciones de la
Estrategia Nacional para la Consolidacin de la Calidad en los Establecimientos
y Servicios de Atencin Mdica 2013-2018, se auxilia del Comit Nacional de
Calidad en Salud (CONACAS), espacio en el que conviven las instituciones del
sector, las entidades federativas y asociaciones civiles.
Es en este espacio que se da seguimiento al avance de la poltica de calidad,
se generan propuestas y de ser necesario se corrige el rumbo, con la participa-
cin de los actores ms representativos como prestadores de los servicios de
salud. De igual manera, el Comit tiene versiones de carcter interinstitucio-
nal en las diferentes entidades federativas, denominados Comits Estatales de
Calidad (CECAS) y cuya coordinacin corresponde tambin a la Secretara de
Salud.
Es importante sealar que para poder lograr que nuestro pas cuente con
un sistema de salud que alcance las cinco metas antes establecidas: salud a
la poblacin, acceso efectivo, organizaciones confiables y seguras, control de
costos y una experiencia satisfactoria al transitar por el sistema; es necesario
que todos los actores asuman sus responsabilidades y acten en sincrona para
lograrlo. Necesitamos de la participacin de otros sectores como el educativo e
302
inclusive de comunicaciones y transportes por solo mencionar a algunos, pero

tambin necesitamos de cada mdico, cada enfermera, cada trabajador social,
cada odontlogo, afanador y todo el personal relacionado con la salud. Ello in-
cluye tanto al mismo usuario del sistema, como a la poblacin en general que
acuda a cuidar y mantener su salud. Si todos ponemos de nuestra parte y nos
comprometemos, lograremos un Mxico sano y competitivo. La salud de nues-
tro pas es responsabilidad de todos.
Re f e r e n c i a bi bl io gr f ica s
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304
La Certificacin de Hospitales
y el Modelo del Consejo de
Salubridad General para la
Atencin en Salud con Calidad
y Seguridad
Dr. Leobardo C. Ruiz Prez*
Dr. Rafael A. L. Santana Mondragn**
Dra. Sara Fonseca Castaol***
Lic. Eduardo Jos Flores Gonzlez****
Lic. Metztli Xochizuatl Benitez Lpez*****
An t ec e de nt es
En 1994, respondiendo al proyecto de la Organizacin Panamericana
de la Salud (OPS) de promover la acreditacin de hospitales en Am-
rica Latina, se constituy la Comisin Mexicana de Certificacin de
Servicios de Salud, A.C. (CMCSS) como organismo no lucrativo con
representatividad de todos los sectores e instituciones de salud. Dicha
comisin elabor un Manual de estndares mnimos para la certifica-
cin hospitalaria. El resultado de su aplicacin mostr evidencias de
ser inoperante y el proceso se interrumpi indefinidamente.
* Secretario del Consejo de Salubridad General

** Director General Adjunto de Articulacin
*** Directora de Desarrollo del SiNaCEAM
**** Subdirector de Asuntos Jurdicos del SiNaCEAM
***** Jefe del Departamento de Logstica
305
En los aos siguientes, varias empresas se dedicaron a la asesora en calidad

a los hospitales, algunas con criterios basados en estndares internacionales
como los de la Joint Commission de los Estados Unidos y el Canadian Council
on Health Services Accreditation.
En 1998, el Consejo de Salubridad General (CSG), junto con el CMCSS y
los asesores de Qualimed Corp., trabajaron para disear el Programa Nacional
de Certificacin de Hospitales con la perspectiva de asegurar niveles de calidad.
As, el 1 de abril de 1998 se public en el Diario Oficial de la Federacin el
acuerdo con las bases para instrumentar el Programa Nacional de Certificacin
de Hospitales. Se autorizaron a agencias evaluadoras, pero existi una variacin
metodolgica no controlada y diferencia en los perfiles de los evaluadores, y
desafortunadamente en algunas de las agencias se detectaron algunos niveles
de malas prcticas.
En diciembre de 2000, el Subsecretario de Innovacin y Calidad (SIC),
propuso al Secretario de Salud y Presidente del CSG que la Certificacin de
Establecimientos de Atencin Mdica se pusiera en estado de suspensin para
hacer una revisin profunda de los procesos y de las agencias.
Durante todo 2001, la certificacin fue suspendida y, el CSG y la SIC tra-
bajaron conjuntamente para hacer un anlisis profundo y recomendar acciones.
Se aprovech entonces para revisar los criterios, pero lo ms importante fue la
decisin de cancelar el papel de las agencias auditoras privadas y redisear el
proceso de auditora contando con recursos humanos del propio Sistema Na-
cional de Salud (sectores pblico y privado) que, seleccionados y capacitados
para este propsito, actuaran como personal auditor bajo la coordinacin y
supervisin del CSG.
En 2001, se redefinieron los criterios de evaluacin, lo cual qued asentado
en dos documentos publicados en el Diario Oficial de la Federacin, que abro-
garon las disposiciones jurdicas que le antecedieron y que son:
El acuerdo por el que se establecieron las bases para el desarrollo del
Programa Nacional de Certificacin de Establecimientos de Atencin
Mdica, el 20 de septiembre de 2002.
El reglamento interior de la Comisin para la Certificacin de Estable-
cimientos de Servicios de Salud, del 22 de octubre de 2003.
En el 2007, se estableci contacto con la Joint Commission International, lo cual

permiti homologar los criterios del CSG para fortalecer la competitividad de stos
306
as como el tema de seguridad del paciente. Para el financiamiento de estas acti-

vidades, se cont con el apoyo de la Asociacin Nacional de Hospitales privados.
El Consejo de Salubridad General public el 13 de junio de 2008, en el
Diario Oficial de la Federacin, el Acuerdo para el desarrollo y funcionamiento
del Sistema Nacional de Certificacin de Establecimientos de Atencin Mdica
(SiNaCEAM).
A partir de este momento se cont con el fundamento jurdico necesario
para fortalecer el proceso de certificacin a travs de la articulacin eficaz de
las instituciones, la integracin de las acciones, y la ejecucin de procesos en
forma sostenible bajo una perspectiva sistmica para coadyuvar en la mejora
continua de la calidad de los servicios de atencin mdica y de la seguridad que
se brinda a los pacientes.
De esta manera, en los criterios se dio un nfasis mayor en la seguridad
del paciente. Se abordaron conceptos de investigacin y desarrollo y el enfoque
en la calidad pasa de ser un programa a un Sistema Nacional que se encuentra
integrado por los siguientes subsistemas:
Certificacin de Establecimientos de Atencin Mdica
Investigacin y desarrollo de indicadores, mtodos y estndares de
evaluacin de la calidad
Fortalecimiento permanente de los auditores
Articulacin del SiNaCEAM con otras instituciones y organizaciones
Informacin, Transparencia, Difusin y Promocin
El SiNaCEAM se responsabiliza adems de investigar de manera constante las me-

jores prcticas tanto nacionales como internacionales, as como la aplicacin de
indicadores, estndares y mtodos de evaluacin de la calidad de los servicios de
salud, a fin de mantener actualizado el modelo de calidad y seguridad del paciente.
A partir del 1 de enero de 2009, entr en vigencia una Cdula de Eva-
luacin de Hospitales y ha evolucionado en sus versiones 2011, 2012, hasta
conformarse en la actualidad como Modelo del Consejo de Salubridad General
para la Atencin en Salud con Calidad y Seguridad plasmado en los Estndares
para Certificar Hospitales 2015.
Entre 2009 y 2010 se logr formalizar un entendimiento indito entre la
Asociacin Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS) y la Asociacin Na-
cional de Hospitales Privados (ANHP). Ambas partes fueron convocadas por
el Consejo y se acept que las compaas de seguros exigieran a los hospitales
307
privados estar certificados por el Consejo para hacer pagos directos. Ello, ade-
ms, fue fortalecido por el Acuerdo del Consejo que exige a los privados que
otorguen servicios al sector pblico estar certificados por el Consejo.
Tener estos antecedentes nos lleva a observar que el Modelo del CSG para
la Atencin en Salud con Calidad y Seguridad est alineado con lo establecido
en el artculo cuarto de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexi-
canos, el cual establece el derecho de toda persona a la proteccin de la salud.
Adems de seguir los objetivos y lneas de accin, tanto del Plan Nacional de
Desarrollo 2013-2018, especficamente el objetivo 2.3 Asegurar el acceso a
los servicios de salud, y la estrategia 2.3.4. Garantizar el acceso efectivo a
servicios de salud de calidad, as como del Programa Sectorial de Salud 2013-
2018, el cual define en su segundo objetivo Asegurar el acceso efectivo a ser-
vicios de salud de calidad.
Cabe aqu analizar los conceptos de Calidad y Seguridad en los que se basa
este modelo. Existen mltiples definiciones de los mismos, elaboradas tanto por
expertos en estos temas como por instituciones seeras tales como la Organi-
zacin Mundial de la Salud, el Instituto de Medicina de los Estados Unidos, etc.
Parafraseamos aqu unas que nos parecen adecuadas:
C ali dad
"Una atencin a la salud de alta calidad es la que identifica las necesidades de
salud (educativas, preventivas, curativas y de mantenimiento) de los individuos
y de la poblacin, de una forma total, precisa, y destina los recursos (humanos
y otros), de forma oportuna y tan efectiva como el estado actual del conoci-
miento lo permite".
S eguri da d
La reduccin del riesgo de dao innecesario asociado a la atencin mdica,
hasta un mnimo aceptable.
El conjunto de elementos estructurales, procesos, instrumentos y meto-
dologas basados en evidencias que tienden a minimizar el riesgo de sufrir un
evento adverso en el proceso de atencin a la salud o mitigar sus consecuencias.
El Modelo del Consejo de Salubridad General para la Atencin en Salud
con Calidad y Seguridad se estructura en cinco bloques que contienen a quince
apartados o captulos (ver la figura siguiente).
308
La base del modelo es: Mejora de la calidad y la seguridad del paciente. Los
otros bloques, como se aprecia en la figura, son: Metas internacionales de se-
guridad del paciente, Atencin centrada en el paciente, Gestin de la organiza-
cin y Sistemas crticos.
Las Metas Internacionales de Seguridad del Paciente son seis acciones b-
sicas para la seguridad del paciente. En la atencin centrada en el paciente
se consideran ocho apartados: Evaluacin de Pacientes, Acceso y Continuidad
en la Atencin, Derechos del Paciente y de su Familia, Atencin de Pacientes,
Servicios Auxiliares de Diagnstico, Anestesia y Atencin Quirrgica, y Educa-
cin del Paciente y de su Familia. En el bloque de Gestin de la Organizacin,
se encuentran dos apartados: Gobierno, Liderazgo y Direccin, y Manejo de la
Comunicacin y la Informacin. Los sistemas crticos son cuatro: de Manejo
y Uso de Medicamentos, de Prevencin y Control de Infecciones, de Compe-
tencias y Educacin del Personal y de Gestin y Seguridad de las Instalaciones.
Para cada uno de estos sistemas se solicita a las instituciones que volun-
tariamente se inscriban en el proceso y que realicen las denominadas Bases
del modelo las cuales son: identificacin, priorizacin y anlisis de riesgos, y
309
problemas particulares de toda la organizacin enfocada, al menos, en cada uno

de los sistemas crticos. A partir de este anlisis se lleva a cabo la gestin de los
riesgos y problemas para lograr una mejora continua.
Los enfoques que propone el modelo son los siguientes:
PROACTIVO: a partir de los riesgos identificados, se toman medidas

que prevengan el dao a los pacientes y/o al personal, implementando
barreras de seguridad;
REACTIVO: a partir de los problemas identificados que ya causaron
dao a los pacientes y/o al personal, se implementan barreras de segu-
ridad. De esta manera se aprende del error, se abandonan las conduc-
tas punitivas y se disminuye la posibilidad de que por la misma causa
se produzca dao.
De esta manera, el modelo fomenta en las organizaciones el desarrollo de una

cultura de calidad y seguridad del paciente, en la que se aprende de los errores
y se evita al mximo la ocurrencia de stos mediante barreras de seguridad,
implementadas de manera estandarizada y sistmica, concibiendo al hospital
como un todo.
Cuando un establecimiento de atencin mdica implementa el Modelo del
Consejo para la Atencin en Salud con Calidad y Seguridad, trabaja sobre los
procesos crticos que se relacionan con la atencin de los pacientes y del perso-
nal que labora dentro de ella.
Es importante que las organizaciones comprendan que el modelo tiene un
enfoque de sistema, lo cual implica, como ya se mencion anteriormente, ver
al hospital como un todo, en donde cada una de sus partes est involucrada
y contribuye a los resultados en el paciente. Trabajar con este enfoque requiere
del involucramiento y la participacin convencida de todas las reas y personas
que conforman la organizacin.
Otro aspecto importante es el trabajo en colaboracin, el cual se logra
cuando se toma en cuenta a los involucrados en los procesos que, como exper-
tos, conocen las prcticas que realizan y pueden, tomando en cuenta el contex-
to de la organizacin, analizar mejores prcticas y as definir la mejor forma de
hacer las cosas y hacerlas suyas.
Al implementar este modelo de calidad con los enfoques tanto proactivo
como reactivo, se estar desarrollando en cada organizacin una cultura donde
la mxima hipocrtica de primero no daar sea una prioridad.
310
La evaluacin de la implementacin del Modelo del Consejo de Salubridad

General para la Atencin en Salud con Calidad y Seguridad, se lleva a cabo a
travs del proceso de certificacin, el cual consta de tres fases:
Autoevaluacin e Inscripcin.
Auditora.
Dictamen.
P ri me r a fa se: i n scr i p cin y autoevaluac in

Para que un hospital pueda formar parte del SiNaCEAM, debe cumplir los si-
guientes requisitos:
Tener, por lo menos, un ao de funcionamiento.
Contar con las Autorizaciones Sanitarias que correspondan a los ser-
vicios que brinda (Licencias Sanitarias, Avisos de Funcionamiento y
Avisos de Responsables Sanitarios).
No tener procedimientos administrativos abiertos ante la Comisin
Federal para la Proteccin contra Riesgos Sanitarios o ante las autori-
dades de regulacin sanitaria de las entidades federativas.
No contar con sancin de inhabilitacin relacionada con la prestacin
de servicios de atencin mdica, impuesta por cualquier autoridad ad-
ministrativa.
En el caso especfico de los hospitales de la Secretara de Salud y de los
Servicios Estatales de Salud que no cuenten con una Certificacin pre-
via, debern aprobar en primer lugar la Acreditacin como prestadores
de servicios de salud que atienden a los beneficiarios del Sistema de
Proteccin Social en Salud la cual es otorgada por la Direccin General
de Calidad y Educacin en Salud (DGCES).
Los hospitales clasificados por la Coordinacin General de Proteccin
Civil de la Secretara de Gobernacin como de alta complejidad y alto
nivel resolutivo (rojos), debern contar, al menos, con una evaluacin
interinstitucional de la lista de verificacin, de acuerdo al protocolo de
visitas de evaluacin hospitalaria del Programa Hospital Seguro.
Los hospitales que cumplan los requisitos antes descritos estarn en posibili-
dades de realizar la Autoevaluacin e Inscripcin al proceso de Certificacin.
Cabe sealar que es sumamente importante que previo a este paso, la organi-
zacin se encuentre ya trabajando en la implementacin del Modelo del CSG
311
para la Atencin en Salud con Calidad y Seguridad acorde a lo que se solicita en

los Estndares para Certificar Hospitales.
La Autoevaluacin est enfocada en aquellos requisitos que debe cumplir un
hospital en funcin de lo dispuesto en la legislacin aplicable vigente: la Ley
General de Salud, sus Reglamentos y en las Normas Oficiales Mexicanas, as
como en la definicin de los procesos clave para la implementacin del Modelo
del CSG para la Atencin en Salud con Calidad y Seguridad.
Los requisitos de la Autoevaluacin se ponderan en tres niveles: indispensa-
bles, necesarios y convenientes. Para que un hospital pueda inscribirse al Si-
NaCEAM, debe haber cumplido el 100% de los requisitos ponderados como
indispensables, el 80% o ms de los necesarios y el 50% o ms de los
convenientes.
Los formatos de Autoevaluacin y la Solicitud de Inscripcin para Hospita-
les se encuentran disponibles en la pgina web: www.csg.gob.mx
Una vez que el Consejo de Salubridad General comunica a la autoridad del
hospital que su establecimiento ha aprobado esta primera fase y se considera
que se encuentra en proceso de certificacin, en cuyo caso puede expedirse
en el momento en que as sea solicitada, una constancia. El hospital, adems, se
integrar a la lista de Hospitales en Proceso de Certificacin que se encuentra
publicada en la pgina web del CSG.
S egunda fa se: au di tor a

La Auditora es la segunda fase del proceso de Certificacin, en la que se evala la
implementacin de los estndares para certificar hospitales mediante una audito-
ra, en la cual las actividades fundamentales que se llevan a cabo son las siguientes:
Conferencia de apertura por el lder de auditora.
Presentacin del contexto general del hospital.
Evaluacin de la definicin de los procesos y sistemas acordes al Mo-
delo del CSG.
Seguimientos de pacientes.
Recorridos por las instalaciones.
Evaluaciones de los Sistemas Crticos (Manejo y Uso de los Medica-
mentos, Prevencin y Control de Infecciones, Gestin y Seguridad de
las Instalaciones, Competencias y Educacin del Personal).
Evaluacin de los servicios subrogados.
312
Evaluacin del Plan de Calidad y Seguridad del Paciente.

Seguimiento indeterminado de procesos.
Entrega del Reporte de Auditora.
La descripcin de cada una de las actividades fundamentales que conforman la

Auditora se detalla en el documento: Las Actividades Fundamentales durante
la Auditora del CSG, el cual se encuentra tambin en la pgina web del Con-
sejo de Salubridad General.
Cancelacin o diferimiento de la auditora por parte del

hospital
Una vez que la fecha de la auditora sea notificada al hospital, si ste decide no
aceptarla, o bien solicita diferirla o cancelarla, se dar por concluido su proceso
de certificacin, se le retirar del Sistema Nacional de Certificacin de Estable-
cimientos de Atencin Mdica y no podr volverse a inscribir en los prximos
seis meses. Asimismo, se eliminar de la lista de Hospitales en Proceso de
Certificacin, publicada en la pgina web del Consejo de Salubridad General.
Te rc e r a fa se: dicta m en
El Dictamen es la fase del proceso de Certificacin en donde se lleva a cabo
el anlisis de la informacin obtenida en las dos primeras fases del Proceso
de Certificacin (Inscripcin-Autoevaluacin, Auditora) y la Comisin para
la Certificacin de Establecimientos de Atencin Mdica (CCEAM), de forma
colegiada, emite el dictamen de Certificar o No Certificar al hospital. Di-
cho dictamen se fundamenta en lo establecido en las Reglas de Decisin que a
continuacin se enlistan:
Mantiene vigentes los siguientes requisitos de la fase de Inscripcin y Au-
toevaluacin:
Licencias Sanitarias, Avisos de Funcionamiento y Avisos de Respon-
sables que correspondan a los servicios que brinden y de acuerdo a la
normatividad vigente. (federal y/o estatal).
No tiene procedimientos administrativos abiertos ante las instancias
de regulacin sanitaria estatales o federales.
Cumple con todos los requisitos ponderados como indispensables
de la Autoevaluacin.
313
No cuenta con sancin de inhabilitacin relacionada con la prestacin

de servicios de atencin mdica impuesta por autoridad administrativa.
Obtiene, como resultado de la Auditora, una calificacin promedio igual o mayor a:

Seis como calificacin general (promedio de todos los elementos me-
dibles).
Seis para cada apartado (promedio de los elementos medibles que con-
forman un apartado).
Cinco para cada estndar (promedio de los elementos medibles que
conforman un estndar).
Cinco en cada elemento medible de las Metas Internacionales de Se-
guridad del Paciente.
En relacin a la evaluacin de requisitos Indispensables (Autoevaluacin)

Los establecimientos que obtengan una calificacin general igual o
mayor a 9.0, pero incumplan requisitos indispensables de Autoeva-
luacin, se les programar una Auditora Complementaria previa a
la siguiente Sesin Ordinaria de la CCEAM para verificar su cumpli-
miento.
En relacin a la evaluacin de estndares Indispensables:
Los establecimientos que obtengan una calificacin general entre 6.0
y 8.9 inclusive, pero incumplan estndares de procesos ponderados
como indispensables, se les otorgar un plazo perentorio de 6 meses
para enviar su Plan de Mejora Continua para la Implementacin del
Modelo del CSG para la Atencin en Salud con Calidad y Seguridad.
Los establecimientos que obtengan una calificacin general igual o ma-
yor a 9.0, pero incumplan estndares de procesos ponderados como in-
dispensables, se les dictaminar como certificados; sin embargo, para
mantener el certificado, deber cumplir con la regla de decisin 6.2,
adems de enviar su Plan de Seguimiento a la Implementacin del Mo-
delo del CSG para la Atencin en Salud con Calidad y Seguridad.
Los establecimientos que obtengan una calificacin general menor a
9.0, pero incumplan cualquiera de los numerales de la regla de deci-
sin nmero 2 (2.1, 2.2 y/o 2.3), se les otorgar un plazo perentorio
de 6 meses para implementarlos.
314
Una vez que el establecimiento enve el Plan de Mejora Continua, segn

corresponda a la regla de decisin 4.1 y/o 5, se programarn mximo dos audi-
toras para evaluar la implementacin del modelo (Auditora de Seguimiento y
Auditora de Seguimiento Complementaria). El resultado se presentar ante la
Comisin para que dictamine el caso.
Si el establecimiento rebasa dicho plazo sin demostrar el cumplimiento
requerido, la Comisin lo dictaminar como No Certificado. Si el estable-
cimiento cumple con lo requerido por la Comisin, se recalcular la califica-
cin. Esta calificacin se utilizar exclusivamente para determinar la vigencia
del Certificado. El establecimiento mantendr la calificacin obtenida como
resultado de la Auditora inicial.
Los establecimientos que obtengan una calificacin igual o mayor a 9.0, pero:
Incumplan la regla de decisin 2.3, se les otorgar el certificado, se-
alndoles que, despus de un ao, se les realizar una auditora in-
tencionada para constatar su cumplimiento. El resultado se presentar
ante la CCEAM para que dictamine el caso. Si el establecimiento no
demuestra cumplir con el o los estndares sealados, se suspender la
vigencia de su certificado.
Incumplan Estndares para Certificar Hospitales identificados como
Indispensables, se les dictaminar como certificados, sealndoles
que tendrn un ao para cumplir con la totalidad de los estndares
sealados, lo cual se verificar con una auditora intencionada. De lo
contrario, se suspender la vigencia de su certificado.
La vigencia del certificado que, en su caso, dictamine la comisin, seguir las

siguientes reglas:
Si el establecimiento obtiene una calificacin general aprobatoria en-
tre 6.0 y 6.9 inclusive, la vigencia del Certificado ser de 1 ao.
Si el establecimiento obtiene una calificacin general aprobatoria en-
tre 7.0 y 8.9 inclusive, la vigencia del Certificado ser de 2 aos.
Si el establecimiento obtiene una calificacin general aprobatoria igual
o mayor a 9.0, la vigencia del Certificado ser de 3 aos.
El establecimiento que obtenga un dictamen de No Certificado por
parte de la CCEAM podr inscribirse nuevamente al proceso de Cer-
tificacin en un plazo no menor a 6 meses. Por cada dictamen conse-
315
cutivo de No Certificado se incrementar en 6 meses el plazo que

deber esperar el establecimiento para inscribirse al proceso de Certi-
ficacin, el cual nunca ser mayor a 18 meses.
Para mantener la vigencia del Certificado durante el plazo dictaminado por la

CCEAM, el establecimiento segn aplique, deber:
Mantener el nivel de calidad observado en los resultados del proceso de
certificacin o recertificacin, el cual deber demostrarlo en las audi-
toras que aleatoriamente programe el Consejo de Salubridad General.
Concluir los procedimientos administrativos abiertos posteriores a
dictaminarse como certificados ante las instancias de regulacin sa-
nitaria estatales o federales, dentro del plazo que seale la Comisin.
Implementar procesos de mejora cuando las instancias de arbitraje
mdico, estatales o federales, dictaminen quejas con evidencia de
mala prctica y/o con responsabilidad institucional.
Para recertificar, el establecimiento deber tener un promedio igual o mayor
a 5 en todos los esenciales de los Estndares para Certificar Hospitales 2015.
Lo s s i e t e m ec a n i smo s de t r an spar en c ia
Para dar transparencia al proceso de Certificacin, el Consejo de Salubridad
General cuenta con los siguientes mecanismos:
Durante la auditora (segunda fase):
1. La firma de una CARTA DE CONFIDENCIALIDAD por cada uno de
los auditores, con el propsito de garantizar que la informacin que se
manej y se gener durante todo el proceso de evaluacin fue utilizada
solo para este motivo.
2. La identificacin de los procesos que el hospital ha definido acorde al
propsito de cada estndar para implementar el Modelo del CSG, con
el objetivo de que la SESIN DE REVISIN DE DOCUMENTOS no
quede a criterio de los auditores.
3. El seguimiento de pacientes, recorridos por instalaciones, la evalua-
cin de los procesos y de los sistemas, deber de llevarse a cabo con
acompaamiento por personal del hospital con la funcin de OBSER-
VADOR DE LA ORGANIZACIN. A estas personas se les informa y
se les explican los hallazgos y las observaciones de auditora. Es im-
316
portante que las personas que participen como OBSERVADORES DE

LA ORGANIZACIN hayan participado activamente en la definicin
y/o en la implementacin de los procesos/sistemas evaluados.
4. La lectura de las observaciones de auditora relacionadas con la implemen-
tacin del Modelo del CSG en las SESIONES DE REALIMENTACIN que
se realizan como la primera actividad desde el segundo da de auditora.
5. La entrega del REPORTE DE AUDITORA en el cual se integran todas
las observaciones realizadas durante la evaluacin.
Durante la fase de dictamen (tercera fase):

6. La informacin obtenida durante la auditora es analizada por la Co-
misin para la Certificacin de Establecimientos de Atencin Mdica
(CCEAM) y se dictamina con base en las REGLAS DE DECISIN.
7. A cada organizacin se le enva el INFORME DEL DICTAMEN que
contiene el fundamento del mismo.
El proceso de Certificacin comprueba que una organizacin cuente con la es-

tructura y el personal capacitado para ejecutar los procedimientos de atencin
a la salud para los que ha sido destinado, lo cual es un campo que corresponde
al proceso de ACREDITACIN, y garantiza que toda la actividad se realice en
forma sistmica y con la participacin activa, decidida y convencida de todo el
personal para trabajar en forma multidisciplinaria, y centrando toda la atencin
el paciente y a su familia.
Para ello se debern respetar los valores culturales, entender la diversidad,
y crear y mantener una cultura de colaboracin, respeto y ayuda mutua. Al
adoptar este enfoque, se eliminarn o disminuirn prcticas afectadas por la
soberbia, la indolencia y se tendern a abandonar conductas otrora comunes
como es la enseanza por humillacin.
La percepcin de que el hospital ha adoptado est cultura de calidad per-
mitir que los directivos, los trabajadores de los equipos de atencin a la salud,
y los mismos pacientes y quienes los rodean, sepan que el trabajar por la salud
en todas sus fases -preventiva, curativa y de rehabilitacin- es una tarea comn
a todos ellos.
Los errores podrn ocurrir pues todos somos falibles, nuestros sistemas
tienen flaquezas y debilidades y actuamos en campos de las ciencias mdicas
317
que son complejos, pero esta cultura permitir comprenderlos y prevenirlos,

evitando conductas negligentes o cnicas.
Con la finalidad de mejorar y transparentar los lineamientos operativos del
Proceso de Certificacin de Establecimientos de Atencin Mdica, as como de
informar de manera ms eficaz y dar certidumbre en sus diferentes procesos
ante el Consejo de Salubridad General, la Comisin para la Certificacin de
Establecimientos de Atencin Mdica aprob, en su tercera sesin ordinaria de
2012, las siguientes polticas que debern observarse y cumplirse a cabalidad
en los procesos de Certificacin de los establecimientos que se inscriban a par-
tir del da 26 de septiembre de 2012:
Poltica 1. Notificacin de cambios en el establecimiento de

atencin mdica:
Cuando los Establecimientos de Atencin Mdica Certificados realicen cam-

bios de:
Domicilio
Razn social
Modificaciones y/o ampliaciones en las instalaciones que impliquen
aumento de camas hospitalarias y/o prestacin de nuevos servicios
de atencin mdica, respecto de los especificados en el formato de ins-
cripcin.
Debern dar aviso al Consejo de Salubridad General, mediante escrito libre

para informar del respectivo cambio, el cual deber ser firmado por el Director
del Establecimiento, acompaado de la copia simple del nombramiento del car-
go y de su identificacin oficial vigente, o en su caso, por el representante legal,
quien deber proporcionar una copia simple del poder notarial que acredite su
personalidad, identificacin oficial vigente, adems de anexar en copias simples
la documentacin pertinente que compruebe dichos cambios, y copias simples
de las Licencias Sanitarias actualizadas, segn correspondan.
En un lapso no mayor a un ao, contado a partir de la fecha de recepcin
de la documentacin, se realizar una visita de seguimiento al establecimiento
para comprobar que se mantenga o mejore el nivel de calidad observado en
los resultados del proceso de Certificacin o Recertificacin; los resultados de
la visita de seguimiento se presentarn para dictamen de la Comisin para la
Certificacin de Establecimientos de Atencin Mdica.
318
Poltica 2. Denuncia:
Si el personal del Establecimiento de Atencin Mdica considera que durante

el desarrollo de la fase de auditora, el equipo auditor o uno de sus integrantes
comete alguna falta grave o contraria a derecho, es importante que de aviso
de forma inmediata a la Direccin General Adjunta de Articulacin (DGAA)
mediante el llenado del ANEXO 5 DENUNCIA, el cual encontrar en el do-
cumento Las Actividades Fundamentales durante la Auditora del CSG, y
comunicarlo al Tel: 01 (55) 2000-3400 ext. 59070 y al correo electrnico del
titular de la DGAA.
La DGAA confirmar la recepcin del mismo va telefnica para que, en su
caso, se interrumpa la evaluacin correspondiente y se inicie nuevamente una
segunda evaluacin con un equipo diferente de auditores.
Con lo anterior, se salvaguarda el proceso y el resultado de la auditora para
que el establecimiento sea dictaminado con objetividad por parte de la Comi-
sin para la Certificacin de Establecimientos de Atencin Mdica.
Ahora bien, con el llenado y presentacin del ANEXO 5 DENUNCIA, el
personal del establecimiento de atencin mdica formaliza su inconformidad
ante el Consejo de Salubridad General; para que dicha denuncia tenga validez,
es indispensable que este anexo debidamente cumplimentado sea entregado
dentro de los 5 das laborales posteriores a la ocurrencia del hecho denunciado.
Es importante hacer mencin que, en caso de llenar el ANEXO 5 DE-
NUNCIA, el Consejo de Salubridad General realizar la investigacin co-
rrespondiente de lo que ah se asiente. En caso de encontrar algn elemento
contrario a la ley, se dar parte a las autoridades competentes. Por lo que se
apercibe a los Establecimientos de Atencin Mdica a conducirse con verdad,
toda vez que lo que se registre en dicho ANEXO 5, se hace bajo protesta de de-
cir verdad, y en caso de declarar falsamente, se estara incurriendo en respon-
sabilidades penales y se informar a la autoridad ministerial para que proceda
segn lo establecido en los artculos 247 y 248 Bis del Cdigo Penal Federal.
Cabe resaltar que, de ninguna manera, la presentacin de la denuncia
predispondr al Consejo de Salubridad General sobre el Proceso de Certifica-
cin del respectivo establecimiento de atencin mdica; asimismo, respetar la
confidencialidad de la informacin asentada en el formato de denuncia y ser
respetuoso de las dems acciones que el establecimiento considere pertinentes.
319
Poltica 3. Derecho de rplica:
En caso de que la Comisin para la Certificacin de Establecimientos de Aten-

cin Mdica, haya emitido el dictamen de no certificar al establecimiento, ste
podr ejercer el derecho de rplica, conforme lo dispone el artculo 15 del Re-
glamento Interior de la Comisin para la Certificacin de Establecimientos de
Atencin Mdica, y ser de la forma siguiente:
Elaboracin del escrito de rplica, el cual deber contener:
Lugar y fecha de emisin.
Nombre, denominacin o razn social de quien o quienes promuevan
la solicitud, o en su caso de su representante legal o apoderado. En este
ltimo caso, acompaar el poder notarial que acredite dicha persona-
lidad.
Domicilio para recibir notificaciones y nombre de la persona o perso-
nas autorizadas para recibirlas.
Exposicin clara y debidamente argumentada de los hechos y razones
que motivan y justifican la solicitud. Se podrn anexar documentos y
fotografas o cualquier otra prueba que se estime pertinente, fijando
los puntos sobre los que versen y que apoyen sus argumentos.
La rplica deber presentarse ante el Consejo de Salubridad General dentro de

los cinco das hbiles siguientes a la notificacin del dictamen de la Comisin
para la Certificacin de Establecimientos de Atencin Mdica.
El Consejo de Salubridad General acordar dentro de los tres das hbiles
siguientes a la fecha de presentacin, respecto de la admisibilidad de la rplica,
y en su caso de las pruebas ofrecidas. Solo podrn desecharse las pruebas pro-
puestas por los interesados cuando no tengan relacin con el fondo del asunto,
sean innecesarias, o contrarias a la moral y al derecho. Tal resolucin se notifi-
car al interesado debidamente fundada y motivada.
El desahogo de las pruebas admitidas se realizar dentro de un plazo no
mayor a quince das hbiles, contado a partir de su admisin. Si las pruebas
ameritan su desahogo en el establecimiento de atencin mdica, sta se reali-
zar en un plazo no mayor a quince das hbiles.
La prctica de las actuaciones necesarias para el desahogo de las pruebas
que hayan sido admitidas ser notificada formalmente por el Consejo de Salu-
bridad General a los interesados, con una anticipacin de tres das hbiles.
320
Para tener informacin ms detallada sobre el establecimiento de atencin

mdica en el que se est llevando a cabo una revisin de dictamen, el Consejo
de Salubridad General podr solicitar un informe u opinin a los miembros del
equipo auditor involucrados en el respectivo "Informe de Auditora".
Una vez desahogadas las pruebas admitidas, se pondrn las actuaciones
a disposicin de los interesados, para que en su caso, formulen alegatos por
escrito, en un plazo no mayor a diez das hbiles. Estos alegatos sern tomados
en cuenta por el Secretario del Consejo de Salubridad General al dictar la re-
solucin, y a partir de ello, el Consejo de Salubridad General resolver lo que
corresponda, en un plazo no mayor a tres meses. El trmite y resolucin de
toda rplica se har de conocimiento en sesin ordinaria de la Comisin para la
Certificacin de Establecimientos de Atencin Mdica.
Poltica 4. Inhabilitacin de establecimientos de atemcin

mdica por autoridad administrativa:
Cuando los Establecimientos de Atencin Mdica deseen inscribirse al proceso

de certificacin por primera vez, o busquen la recertificacin ante el Consejo
de Salubridad General, es indispensable que no tengan una sancin de inhabili-
tacin relacionada con la prestacin de servicios de atencin mdica, impuesta
por autoridad administrativa. De ser el caso, se le negar al establecimiento
de atencin mdica la inscripcin al proceso de certificacin, hasta que haya
concluido el periodo de sancin y la autoridad correspondiente haya emitido el
comunicado oficial de que dicho establecimiento ha cumplido en su totalidad
con la sancin impuesta.
En caso de que la autoridad administrativa sancione con inhabilitacin a
algn establecimiento de atencin mdica con certificado vigente, el Consejo
de Salubridad General proceder a realizar una auditora intencionada y los
resultados los someter a dictamen de la Comisin para la Certificacin de
Establecimientos de Atencin Mdica.
Dependiendo del resultado obtenido en la visita de la Auditora Intencionada:
Se confirmar la vigencia del Certificado.
Se revocar el Certificado otorgado al establecimiento.
En el caso de que se le revoque el Certificado al establecimiento, este
no podr volver a inscribirse al Sistema Nacional de Certificacin has-
ta que haya concluido el periodo de sancin y la autoridad correspon-
321
diente haya emitido el comunicado oficial de que dicho establecimien-

to ha cumplido en su totalidad con la sancin impuesta.
P e r s pec t i va s
En el camino seguido para la difusin e implementacin de este modelo se han
encontrado fortalezas y dificultades que se catalogan a continuacin:
1. Certificacin de Establecimientos de Atencin Mdica
Se ha logrado la confianza de los hospitales pblicos y privados
para implementar el modelo de la atencin con calidad y seguri-
dad.
El proceso de Certificacin es gratuito. Deben solventarse nica-
mente los gastos de traslados y viticos de los auditores.
Cuenta con mecanismos de transparencia que apoyan su legiti-
midad.
Su gratuidad limita la aplicacin de la fase de auditora principal-
mente a los hospitales pblicos, ya que no cuentan con partidas
presupuestales para ello.
2. Investigacin y desarrollo de indicadores, mtodos y estndares de

evaluacin de la calidad
Los estndares se han homologado a los existentes en procesos
internacionales y a la normatividad nacional. La ltima versin
aprobada por la Comisin y evaluada en pruebas piloto que de-
mostraron su aplicabilidad, se encuentra vigente a partir del 1 de
agosto del 2015.
3. Fortalecimiento permanente de los auditores

El consejo efecta peridicamente cursos tericos para la forma-
cin de auditores y aquellos que son aprobados pasan a un periodo
de observadores en auditoras con la finalidad de unificar criterios
de evaluacin.
Los auditores no perciben sueldos ni otros estmulos ms que
aprender continuamente en los procesos de auditora y cursos a
los que asisten en beneficio personal y de la institucin a la que
pertenecen, en la cual son motores y promotores del modelo.
322
El hecho que los auditores pertenezcan a hospitales en los que

desempean actividades diversas dificulta que obtengan permiso
para ausentarse con el fin de asistir a curos o auditoras.
4. Articulacin del SiNaCEAM con otras instituciones y organizaciones

Se tiene articulacin con varias Secretaras de Salud estatales, con
el Instituto Mexicano del Seguro Social, el ISSSTE, instituciones
acadmicas como la Universidad Autnoma de Nuevo Len, aso-
ciaciones de seguros, entre otros.
5. Informacin, Transparencia, Difusin y Promocin

Se publican en la pgina del CSG los estndares, los documentos
para la autoevaluacin, las listas de los hospitales en proceso de
certificacin y los certificados.
Se promueve el cambio a la cultura de calidad mediante cursos y
talleres en distintas localidades de nuestro pas a los que se asiste
en forma gratuita.
El principio LO PRIMERO ES NO DAAR, rara vez es violado por el personal

de atencin a la salud. Sin embargo los eventos centinela, adversos y cuasifallas
siguen existiendo. Para estos casos, los pasos a seguir son:
6. Reconocer la realidad
7. Rechazar el hecho de que el status quo es aceptable
8. Tomar medidas para:
Reportar los problemas (identificacin)
Analizarlos
Priorizarlos
Corregirlos (redisear procesos)
Difundir el conocimiento, buscar el fortalecimiento de una cultu-
ra de calidad y seguridad en la atencin a la salud.
Finalmente, el Consejo de Salubridad General, considera como suyos los sea-

lamientos que parafraseamos del llamado Reporte Berwick:
9. La herramienta ms poderosa para avanzar en la seguridad del pacien-
te es buscar ser una organizacin que confe en el aprendizaje, ms
que en lograr la imposicin de reglas, incentivos o regulaciones.
323
10. Colocar a la calidad y seguridad del paciente por encima de cualquier

meta.
11. Involucrar, empoderar y escuchar siempre a los pacientes y a quie-
nes los cuidan, estimular calurosamente el crecimiento y desarrollo
de todo el equipo de trabajo para mejorar los procesos en los que se
involucra.
12. Buscar siempre la transparencia, el crecimiento del conocimiento y
sembrar la esperanza.
13. La nica forma concebible de honrar a aquellos que han sufrido dao
por errores en la atencin mdica, es efectuar los cambios necesarios
que eviten, que otros pacientes o en otros lugares, se comentan los
mismos errores.
R e fe r e n ci a s B i bl io gr f ic as
Ruelas Barajas, E.; Poblano Erstegui, Ofelia; Certificacin y Acreditacin en los
Servicios de Salud: Modelos, Estrategias y Logros en Mxico y Latinoam-
rica, 2. Edicin, Instituto Nacional de Salud Pblica, 2007.
Estndares para Certificar Hospitales 2015, Consejo de Salubridad General.
Kohn, Linda T, Corrigan Janet M, Molla S, Donaldson; To err is human: building a
safer health system, Washington DC, National Academy Press, 1999.
Improving the Safety of Patients in England, National Advisory Group on the Safety
of Patients in England, August 2013.
The Richard and Hinda Rosenthal Lecture 2011: New Frontiers in Patient Safety,
Institute of Medicine of United States, 2011.
324
Secretara de Salud
Mercedes Juan Lpez
Secretaria de Salud
Subsecretara de Integracin y Desarrollo del Sector Salud

Eduardo Gonzlez Pier
Subsecretario
Direccin General de Calidad y Educacin en Salud

Sebastin Garca Sais
Director General
325
Se termin de imprimir y encuadernar en octubre de 2015
en los talleres de Kunts Grfico,
Garrido #76 Col. Aragn La Villa, Deleg. Gustavo A. Madero
en la Ciudad de Mxico
El tiraje consta de 1000 ejemplares
La diagramacin estuvo a cargo de

M a x im ilia no Ro s et e
w w w. k u n t s g ra f i c o . c o m

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La calidad de la atencin a la

Mercedes Juan Lpez

La calidad de la atencin a la salud en Mxico a travs de sus instituciones

D.R. Secretara de Salud

Francisco Hernndez Torres

Martha Alicia Alcntara Balderas

R ev i sin y edic in de t ex tos:

Programa Editorial del Gobierno de la Repblica: BMC-SSA-005-GAP/DD-196

Segunda edicin, octubre 2015. (Primera edicin diciembre de 2012)

Se agradece el apoyo de la Organizacin Panamericana de la Salud/

Niveles de Evaluacin de la Calidad 11

Calidad de la Atencin Mdica 29

Rolando H. Neri Vela y Hctor G. Aguirre Gas

Reflexiones en torno al Hexgono de Calidad de 47

Hctor Gabriel Robledo Galvn, Germn Fajardo Dolci y

La Cruzada Nacional por la Calidad de los 87

Enrique Ruelas Barajas

Calidad de la Formacin del Capital Humano en 129

Juana Jimnez Snchez y Mara Alejandra Arredondo Prez

Programa de Estmulos a la Calidad 147

El Desgaste Laboral en los Profesionales de la 173

Luis Alberto Villanueva Egan, Miguel ngel Lezana Fernndez

Tendencias actuales en los sistemas de gestin de 189

La Calidad como Eje Transversal de los Sistemas de 209

Sebastin Garca Sais, Fernando lvarez del Ro, Paulina

Calidad en el Sistema de Salud para el Acceso y la 223

Osvaldo Artaza Barrios

Los Retos de la Calidad de los Servicios de Salud 265

Sebastin Garca Sais, Juan Pablo Gutirrez Reyes, Paulina

Poltica de calidad en salud en Mxico 283

La Certificacin de Hospitales y el Modelo del 305

Leobardo C. Ruiz Prez, Rafael A. L. Santana Mondragn,

prestacin de servicios de salud. No obstante, el cumplimiento de estndares de

Dr. Sebastin Garca Sais

Dr. Francisco Hernndez Torres

La planeacin consiste en tratar de disear un futuro deseado e iden-

La PE, en combinacin con las polticas pblicas y los marcos normativos

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos;

Para apoyar la aceptacin de la planeacin estratgica en todos los niveles

[] la planeacin nacional de desarrollo como la ordenacin racional y

Para el establecimiento de la PE es necesario reconocer varios elementos, agru-

Pregunta Elemento Concepto

El anlisis puede llevarse a cabo mediante mltiples herramientas disponibles

1. Fortaleza-Oportunidad (FO). Si bien resulta la posicin ms recomen-

o municipal, que se encuentran en este cuadrante, debern ejercer ac-

Niv e le s de eva luac in de l a c al idad en el

La calidad de la atencin mdica es producto de la interaccin que guardan los

luacin de la estructura, proceso y resultado, que permite identificar fortalezas y

Nivel Denominacin Objeto Mtodo Instrumento

Nivel Denominacin Objeto Mtodo Instrumento

Resultado de la Calidad y Evaluacin de

Ele m e n to s para evaluar la calidad

Primer nivel. Evaluacin general de la calidad de la atencin

El fin es garantizar los elementos mnimos en la prestacin del servicio, a

Segundo nivel. Evaluacin de la calidad de los servicios de

Al evaluar la calidad de los servicios de salud se eligen cursos de accin como

pensable en la gerencia de las instituciones del sector salud (administracin,

nosticar y establecer ciertas acciones directas o indirectas que contribuyan a

La evaluacin de la eficacia consiste en el anlisis del logro de los ob-