6.1. La identificacin y secuencia de los procesos.

El mapa de procesos

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin, en el

mbito de un sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cules son los pro-
cesos que deben configurar el sistema, es decir, qu procesos deben aparecer en la es-
tructura de procesos del sistema.
La norma ISO 9001:2000 no establece de manera explcita qu procesos o de qu tipo
de- ben estar identificados (ni tampoco en el modelo EFQM), si bien induce a que la
tipologa de procesos puede ser de toda ndole (es decir, tanto procesos de planificacin,
como de gestin de recursos, de realizacin de los productos o como procesos de
seguimiento y medicin). Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad
en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares
pueden llegar a con- figurar estructuras diferentes de procesos.
Este dilema suele ser el primer obstculo con el que se encuentra una organizacin
que desee adoptar este enfoque. Ante este dilema, es necesario recordar que los
procesos ya existen dentro de una organizacin, de manera que el esfuerzo se debera
centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habra que plantearse, por
tanto, cu- les de los procesos son los suficientemente significativos como para que
deban formar parte de la estructura de procesos y en qu nivel de detalle.
La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de procesos
no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de las actividades que se
desarrollan en la organizacin y de cmo stas influyen y se orientan hacia la consecu-
cin de los resultados.

Principales factores para la identificacin y seleccin de los procesos

Influencia en la satisfaccin del cliente.

Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en Factores Clave de xito (FCE).
Influencia en la misin y estrategia.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Los riesgos econmicos y de insatisfaccin.
Utilizacin intensiva de recursos.

Una organizacin puede recurrir a diferentes herramientas de gestin que permitan

llevar a cabo la identificacin de los procesos que componen la estructura, pudiendo
aplicar tcnicas de Brainstorming, dinmicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicacin de
los lderes de la organizacin para dirigir e impulsar la configuracin de la estructura de
pro- cesos de la organizacin, as como para garantizar la alineacin con la misin
definida.
Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la necesidad de
definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinacin e interpretacin de
las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus
interrelaciones es precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la
representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de
gestin.

El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman

el sistema de gestin
Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretacin del
mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que
pueden encajar los procesos identificados. La agrupacin de los procesos dentro del
ma- pa permite establecer analogas entre procesos, al tiempo que facilita la
interrelacin y la interpretacin del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia organizacin, no exis-
tiendo para ello ninguna regla especfica. No obstante, y sin nimo de ser exhaustivos, a
continuacin se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:

PROCESOS ESTRATGICOS
CLIENTE

CLIENTE
PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

Figura 4. Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos (ejemplo I).

PROCESOS PLANIFICACIN
CLIENTE

CLIENTE

PROCESOS GESTIN DE RECURSOS

PROCESOS DE REALIZACIN DEL PRODUCTO

PROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS

Figura 5. Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos (ejemplo II).

Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere ms ade-
cuado (pudindose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).
La agrupacin de los procesos permite establecer analogas entre los mismos, al tiempo que
fa- cilita la interrelacin y la interpretacin del mapa en su conjunto
El primero de los modelos propuestos (segn figura 4) diferencia entre:
Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de
las responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fun-
damentalmente a procesos de planificacin y otros que se consideren ligados a facto-
res clave o estratgicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realiza-
cin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos opera-
tivos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos (segn figura 5) est en lnea con
los cuatro grandes captulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes:
Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al mbito
de las responsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia con el
captu- lo 5 de la norma de referencia.
Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten determi-
nar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestruc-
tura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el captulo 6 de la
nor- ma de referencia.
Procesos de realizacin del producto como aquellos procesos que permiten lle-
var a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en
consonancia con el captulo 7 de la norma de referencia.
Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten
hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de
mejora. Se encuentran en consonancia con el captulo 8 de la norma de referencia.
Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos debe
incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, plantendose la
incor- poracin de dichos procesos en las agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental
refle- xionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia quin van, qu entradas
necesi- ta el proceso y de dnde vienen y qu recursos consume el proceso y de dnde
proceden.
CLIENTE

CLIENTE
Figura 6. Representacin grfica de procesos en cascada.
Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y
adems facilita la interpretacin de la secuencia e interaccin entre los mismos.
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen
dentro de s otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se
pue- da desplegar en otros procesos (que podran denominarse como subprocesos, o
proce- sos de 2 nivel), y as sucesivamente.
En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de las actividades, las agru-
paciones y la cantidad de procesos (as como los posibles niveles) sern diferentes.
Si fuese necesario, se podran emplear mapas de proceso en cascada, en soportes di-
ferentes, pero vinculados entre s (ver figura 6). No obstante, hay que tener cuidado
cuando se utiliza este tipo de representacin en cascada, ya que se puede caer en un
exceso de documentacin, que adems puede dificultar la interpretacin de los mapas.
Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestin y
no un fin en s mismo.

El nivel de detalle de los mapas de proceso depender del tamao de la propia organizacin y
de la complejidad de sus actividades

A continuacin, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han

empleado las agrupaciones anteriormente indicadas.

Estratgicos
Planificacin Estratgica I+D Revisin AnualInvestigacin de Mercado

Operativos

PedidosPlanificacin de Productos
Mezclado Transporte
Conformado

Compras MP Horno Almacn

De apoyo

Mantenimiento Sistema de Informacin Formacin

CLIENTE

Figura 7. Ejemplo de mapa principal de procesos con tres agrupaciones.

 ALUMNOS
Programas de F.P.O. Necesidades del mercado
ADMON.

POLLTICA
Revisin de sistema Planificacin Deteccin de necesidades y expectativas de los alumnos
OBJETIVOS
de la calidad

Compras
Comunicacin clientes Publicidad Gestin deControl Gestin
de la de formadores
ComunicacinGestin
interna del personal
infraestructura documentacin

Determinacin y revisin Gestin

de losPlanificacin
requisitos de laCaptacin
de solicitudes prestaciny del
seleccin
servicio
del alumnado
Ejecucin de las acciones formativas y liquidacin
Justificaciones

Diseo/ homologacin Elaboracin/ Seleccin del material didctico

Gestin de ayudas

Gestin de incidencias

Medida de la satisfaccin de los clientes

AC/AP NC Auditorias internas
Medicin de la insercin
Anlisis de datos Medicin de los procesos

Figura 8. Ejemplo de mapa de procesos con cuatro agrupaciones.

El nivel de detalle de los mapas de proceso depender, como ya se ha comentado ante-

riormente, del tamao de la propia organizacin y de la complejidad de sus actividades.
En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la
facilidad de interpretacin del mapa o los mapas de proceso y el contenido de
informacin.
Por un lado, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha infor-
macin, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos (es
decir, contener un exceso de informacin con poco valor y/o un excesivo detalle, que di-
ficultan la interpretacin).
En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podra conducir a la consideracin
de procesos muy atomizados que representan resultados de escaso inters por s solos,
y que sera de mayor utilidad y ms fcil manejo si se consideraran de manera ms
agregada.

El ltimo nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la estructura de procesos

debe permitir que cada proceso sea gestionable.

En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podra conducir a
la prdida de informacin relevante para la gestin de la organizacin.
Por ello, es necesario alcanzar una solucin de equilibrio. Hay que tener en cuenta que
cada proceso implicar el manejo de una serie de indicadores y los indicadores ofrecen
informacin. Es conveniente que esta informacin sea la adecuada y relevante, y que
los indicadores seleccionados sean, a su vez, manejables.
El establecimiento y determinacin de la estructura de procesos de una organizacin es
una tarea que implica la realizacin de muchos ajustes. Es habitual y normal que una
or- ganizacin establezca un primer mapa de procesos y, al cabo del tiempo, se percate
de la necesidad de modificar dicha estructura por diferentes motivos:
Necesidad de agregar procesos para establecer indicadores ms relevantes.
Conveniencia de desagrupar procesos para obtener informacin de resultados de inte-
rs a mayor nivel de detalle.
Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos.
Etc.
Enfocar a procesos la gestin de una organizacin requiere de un importante
dinamismo que implica la posibilidad de que la estructura de procesos sufra
modificaciones y actua- lizaciones a lo largo del tiempo, aunque lo deseable es
buscar una estabilidad en la es- tructura, una vez implantado este enfoque.
Por ltimo, es necesario recordar que la representacin e informacin relativa a los
pro- cesos (incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, si
no que a travs de la descripcin individual de los mismos, se puede aportar
informacin relativa a estas interrelaciones.

Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la informacin contenida en el mapa de proceso
y su facilidad de interpretacin y representatividad