Caso: iC0005

versin: 21/10/2014

Caso
glade
Esencias de la naturaleza
iSSn 2312-4210

introduCCin
A inicios del 2004, los ejecutivos de SC Johnson se reunieron para decidir cules deberan ser los
prximos pasos en el desarrollo de la categora Cuidado del aire (aromatizantes) en uno de los
seis pases centroamericanos. El desarrollo de esta categora representaba uno de los objetivos
estratgicos de la empresa en el pas.

Para lograr su cometido, los ejecutivos consideraban que deban gestionar activamente la cate-
gora en el punto de venta, especialmente en el canal supermercados. Aunque esta tarea resulta-
ba difcil, dadas las caractersticas del mercado, recordaban cmo a finales del 2002, despus de
dos aos de infructuosas conversaciones para invertir y desarrollar la categora en Supply, una
de las principales cadenas de supermercados, lograron la aprobacin de una propuesta de admi-
nistracin de categoras1 y trade marketing cuyo objetivo era duplicar las ventas anuales al con-
sumidor de la marca de aromatizantes Glade.

1
Es un proceso entre proveedores y detallistas para administrar categoras de productos como si fueran unidades independientes de negocio,
el cual produce mejores resultados al enfocarse en ofrecer un mejor va1or al consumidor (Cetegory Management Best Practices, FMI). Tam-
bin puede definirse como el proceso de entender el mercado y las tendencias del consumidor, para evaluar y manejar categoras (como uni-
dades separadas de negocio), desarrollando y monitoreando estrategias especficas para un mayor rendimiento (Nielsen Marketing Research).

CRDITOS Este caso fue preparado por mateo Lesizza, gerente de estrategia de la Compaa Cervecera de Nicaragua y el profesor Jos expra de
AUTORA inCAe Business School. Los casos de enseanza se desarrollan nicamente como base para la discusin en clase y no pretenden servir
de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Esta publicacin fue editada por la Facultad de
Administracin de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, pngase en contacto con
coleccion.cladea@gmail.com.

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cin, que se utiliza en una hoja de clculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, electrnico, mecnico, fotocopia, grabacin, o
de otra manera sin el permiso del propietario del copyright.
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Durante el 2003, la propuesta se implement y trajo como resultado un crecimiento en ventas

del 80 % respecto al 2002. Los ejecutivos coincidan en que el proyecto en Supply haba genera-
do grandes aprendizajes y contribua al desarrollo de la categora y a la mejora en las relaciones
con esta cadena; sin embargo, debatan respecto al camino que deba seguirse.

Algunos consideraban que deban enfocar sus recursos en consolidar lo logrado en Supply; otros
pensaban que establecer un nuevo plan de inversin con Supply restara flexibilidad a la empre-
sa para implementar los aprendizajes en otras cadenas de supermercados, las cuales tambin re-
presentaban opciones importantes para el desarrollo de la categora. Dado que los recursos eran
limitados, los ejecutivos tenan que tomar una decisin.

SC Johnson
SC Johnson & Son fue fundada en 1880 por Samuel Curtis Johnson, en Racine, Wisconsin,
EE.UU. Aunque la empresa inici en el negocio de pisos de parqu, la compaa se diversific y
entr en el negocio de las ceras preparadas, en el que sus inversiones en investigacin y desarro-
llo le permitieron crear productos innovadores y as entrar en el mercado mundial.

En 2004, la compaa conocida como SC Johnson Wax, con operaciones en ms de setenta

pases, era una de las empresas familiares ms grandes del mundo, y se consideraba entre los
lderes en la fabricacin de productos de limpieza para uso domstico, cuidado personal e in-
secticidas, tanto en el rea comercial como en el rea industrial. Su portafolio de marcas inclua
los aromatizadores Glade, los insecticidas Raid y Baygon2, los repelentes OFF y AUTAN, las bol-
sas plsticas Ziploc y los limpiadores Pledget, Shout, Fantastik, Windex, y el desinfectantes Bay
Clin, entre otras.

La categora Cuidado del aire

La categora Cuidado del aire se divida en dos subcategoras: Accin continua y Accin instant-
nea. A su vez, la subcategora Accin continua se divida en los segmentos de lquidos, elctricos,
velas, alfombras, deshumectantes, inciensos y geles/absorbeolores. Por su parte, la subcategora
Accin instantnea presentaba los segmentos de aerosol regular, aerosol concentrado y aerosol
desinfectante (ver Anexo 1).

Estudios realizados a consumidores determinaban al hogar como el lugar predominante para

el uso de los productos, y en menor medida a los automviles, lo cual, de acuerdo con expertos
en mercado, representaba una gran oportunidad de mercado. En el hogar, las aplicaciones se
centraban en la eliminacin de olores en toda la casa, entre estos olores de cigarros, humedad,

2
Baygon, OFF, Bay Clin y AUTAN adquiridas recientemente al comprar una parte de la divisin de consumo masivo de la empresa alemana
p. 2 Bayer.
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polvo o desperdicios y olores a mascotas. Especficamente, los productos se podan utilizar en

habitaciones cerradas y en armarios para eliminar olores de zapatos, ropa sucia y humedad; en
baos, para combatir olores provenientes de desechos, drenajes, sanitarios, hongos y hu-
medad; en cocinas, para eliminar hedores de desperdicios y gases.

Los usos del surtido de estos productos llevaban a incluirla como una categora de perfumes,
con fragancias florales (Country Garden, Lavanda, Jazmn), frutales (Mango, Naranja, Fre-
ses, Limn, Manzana), maderas (Pino, Cedro), esencias (Vainilla, Almendras y Especies),
hierbas (Menta, Eucalipto, Limn) y aromaterapia (Marina, Lluvia, Energizante, Spa), lo cual
requira la transformacin de las fragancias a travs del tiempo mediante innovacin constante,
traducida en cambios de fragancias, formas de aplicacin y variedades.

Adems, estudios afirmaban que en los puntos de venta la categora cumpla un papel de conve-
niencia, y su presencia contribua a reforzar la imagen de cadena de servicios completos,
con productos de calidad, de uso especfico. No obstante, los supermercados consideraban
las ventas de la categora como pequeas, pues existan categoras con mayor volumen de
ventas como lcteos, carnes, papel higinico o detergentes. Segn estudios realizados en el mer-
cado de autoservicios estadounidense, el volumen de ventas de la categora en el ao 2001 se es-
tim en 1,5 millardos de dlares, la categora papel report ventas de 15,5 millardos, la categora
lcteos 14,15 millardos, la categora carnes 9,2 millardos y la categora detergentes 8,2 millardos.

En el mundo, la categora experimentaba crecimiento en ventas. Durante 2002 respecto a 2001,

eI crecimiento en Estados Unidos correspondi al 8,0 %; el crecimiento en Alemania, en el mis-
mo periodo, correspondi al 14,2 %. En ambos pases, el gasto anual per cpita en productos
de la categora superaba los cuatro dlares. En Europa durante el periodo comprendido entre
1998 y 2002, la tasa interanual de crecimiento correspondi a 9,8 %, y los pronsticos para el
periodo 2002 a 2077 marcaban una tasa promedio de 8,2%3.

En Centroamrica, al igual que en Estados Unidos y Europa, la categora creca: durante el

periodo comprendido entre febrero de 2003 y febrero de 2004, experiment un crecimiento en
valor de 25 % y un crecimiento en volumen de 18 %. Adems, las ventas se distribuan regular-
mente a lo largo del ao, independiente de la estacin, aunque a finales de ao se presentaba una
clara estacionalidad con incrementos en ventas influidos por la inclusin de fragancias navideas.

Competidores

En 2004, el principal competidor de SC Johnson y su marca Glade en Centroamrica era el fa-

bricante angloholands Reckitt Benckiser (Reckitt), con las marcas Wizard y Lysol. A finales de
marzo de 2004, las dos empresas se repartan el 84 % de las ventas del mercado centroamericano.
Adems de Reckitt, otras empresas competidoras eran la fabricante guatemalteca de qumicos

p. 3
3
Estudio realizado por Advanstor Communications Iinc, en Chicago.
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Alfredo Herbruger con la marca Don Clin, y las estadounidenses Dial Corporation y Medo con
las marcas Renuzil y Medo, respectivamente (ver Anexos 2 y 3)

Mercado local

Mercado

En 2002, el valor en ventas de la categora en el pas ascendi a USD 850.000, y en los pases de
la regin centroamericana con mayores ventas ascendi a USD 3.710.000 y USD 2.100.000, por
lo que los ejecutivos de SC Johnson visualizaban oportunidades de desarrollo del mercado en
vista de algunas caractersticas similares. En ese ao, el mercado domstico creci 19 % respecto
a 2001; en 2003, el crecimiento respecto a 2002 correspondi a 33,5 %. Se esperaba que las ac-
ciones por desarrollar permitieran a finales de 2004 aumentar el valor de la categora respecto
a 2002, y llegaron a superar los USD 1.500.000.

En el pas, al consumo anual per cpita le correspondieron 0.14 y 0.18 centavos de dlar en 2002 y 2003,
respectivamente; por su parte, los pases centroamericanos con mayor consumo per cpita reportaron
en 2003 un consumo 1,10 y 1,07 dlares. Asimismo, el consumo local por hogar en ese ao correspon-
di a USD 0,70 contra USD 4,05 dlares, y USD 3,12 en los mercados ms desarrollados de la regin.

En 2002, la penetracin4 de la categora en el mercado local marc 15,4 %, considerada baja al

compararse con otros pases del mundo. En Estados Unidos, la penetracin registraba 75 %
del mercado, el promedio para los pases latinoamericanos corresponda al 51 % y en el
pas centroamericano de mayor penetracin corresponda al 20,4 %.

Consumidores

Segn estudios de mercado, el 93 % de los consumidores de la categora en el mercado local eran muje-
res entre los 20 y los 65 aos de edad. De acuerdo con el ltimo censo realizado en el pas, la poblacin
estimada era 5,3 millones de habitantes, de los cuales 51 % eran hombres y 49 % mujeres. Aproxi-
madamente. el 72 % de los consumidores se dedicaba exclusivamente a las actividades del hogar.
Se estimaba que en el 42 % de los hogares de los consumidores habitaba por lo menos un fumador.

Aproximadamente, el 90 % de los consumidores perteneca a los estratos sociales A, B y C5, y

cuyo consumo predominaba en los estratos A y B. No obstante, en pases de otras regiones, por
ejemplo Mxico, la distribucin de usuarios por estrato socioeconmico variaba. En un estudio

4
Los ejecutivos de SC Johnson refieren el porcentaje de personas que en encuestas responde ser usuario o consumidor de productos de la ca-
tegora (tanto de Glade como de las marcas competidoras).

5
Fronteras estimadas de estratos socioeconmicos (ingreso anual): A= superior a USD 57.000; B= USD 29.000; C= USD 9.000; D= USD
p. 4 2,000.
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realizado en Ciudad de Mxico en el 2001, se encontr que un 21 % de los usuarios perteneca a

los estratos A,B.C+, un 21 % al estrato C, un 33 % al estrato D+ y un 25 % al estrato D.

El principal detonante de compras era la necesidad de eliminar malos olores; sin embar-
go, la categora evolucionaba hacia la compra de productos impulsados por la idea de originar
ambientes placenteros y crear estados de nimo. Algunos de los productos de la categora se con-
sideraban dentro del grupo de productos comprados por impulso6. Los estudios de mercado in-
dicaban que ms de un 50 % de las compras de nuevas aromas se deban a la percepcin de la
fragancia en el punto de venta (ver Anexo 4).

Una vez decidida la compra, las tendencias del consumidor haban determinado como primer
paso del proceso la escogencia de la fragancia; el segundo determinante era el tipo de ambienta-
dor que se deseaba, es decir, de uso continuo o instantneo. Despus de escogida la fragancia y
el tipo de ambientador, otros factores que influan en la decisin eran la marca y la presentacin.
Para usuarios recurrentes, la efectividad del producto en la eliminacin de olores tambin era
considerado un factor de peso (ver Anexo 5).

Durante entrevistas realizadas a un grupo de amas de casa de los estratos A, B y C, en Centroam-

rica, el 64 % mostr disposicin a la compra de productos de la categora. Entre las principales
razones para comprar se mencionaban eliminar malos olores, aromatizar el ambiente, mejorar el
ambiente y prevenir malos olores, limpiar el ambiente, relajacin y decoracin del hogar. Por otra
parte, entre las razones dadas por el 36 % de amas de casa no dispuestas a comprar, se sealaban
el precio, la ausencia de necesidad o el uso de otro tipo de productos que tambin aromatizaban.

Los atributos ms importantes que evaluaban a la hora de comprar eran la eficiencia en la elimi-
nacin de olores y el aroma que dejaba el producto despus de aplicarse. Entre los atribu-
tos menos apreciados se encontraban los relacionados con el aspecto decorativo del producto.

Surtido de productos

Segn estudios sobre consumidores, la marca Glade se vea como la marca experta en la catego-
ra de aromatizantes, con las mejores fragancias en el mercado, la mayor variedad de aromas,
mayor duracin en el ambiente, mejor eliminacin y neutralizacin de olores, y con mayor inno-
vacin respecto a sus principales competidores. En marzo de 2004, Glade mantena productos
en los segmentos aerosoles regulares y concentrados de la subcategora instantneos. Tambin
contaba con aromatizantes continuos elctricos, geles / absorbeolores, velas y productos para al-
fombra. Reckitt, por su parte, comercializaba en el pas bajo la marca Wizard aerosoles regulares
y concentrados, geles / absorbeolores y aromatizantes lquidos. Del mismo modo, contaba con

6
Se denomina compra por impulso a la compra no planificada. En otras palabras: cuando un comprador decide comprar un objeto o servicio,
esto puede constituir una accin planificada de alguna manera, o la decisin de compra puede haber surgido en el preciso momento de la com-
p. 5 pra. El segundo caso constituye la compra por impulso.
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presencia en el segmento aerosoles desinfectantes con la marca Lysol. En general, a excepcin de

la marca Renuzit que mantena participacin en el segmento aerosol regular y en un segmento
de la subcategora continuo, los dems competidores solo participaban en el segmento aeroso-
les regulares. Medo tena una fuerte presencia en el segmento para automviles (ver Anexo 6).

Canales

Los supermercados constituan el principal canal de ventas de la categora. Cerca del 80 % de los
productos de la categora se vendan en el mercado local a travs de supermercados. La compe-
tencia en el mercado domstico de supermercados se consideraba fuerte, las tiendas indepen-
dientes se haban forzado a salir del mercado o a ser adquiridas por las grandes cadenas, lo cual
gener un proceso de concentracin de la industria acompaado por una expansin en el nme-
ro de tiendas de las grandes cadenas. En 2002, las cadenas contaban 139 tiendas, 75 ms que las
existentes en 1995 (ver Anexo 7).

El siguiente canal de distribucin era el canal de mayoreo. En el pas, los mayoristas les compraban
productos a las distribuidoras exclusivas o a los propios fabricantes, y se los vendan a pequeas
tiendas de abarrotes en las barriadas del pas. Las tiendas de abarrotes, conocidas tambin como
canales tradicionales7, se enfocaban en la venta de productos destinados a cubrir necesidades
bsicas, como alimentos, productos de higien personal o de limpieza. Los niveles de inventario
en estos canales tendan a ser bajos y los consumidores predominantemente de los estratos so-
cioeconmicos B, C y D. En el mercado local, se estimaba la existencia de cerca de 40.000 tien-
das catalogadas de tradicionales.

Tanto la distribucin de los productos al canal supermercado como el canal mayoreo se realizaba
por medio de un distribuidor exclusivo.

Administracin de categoras y trade marketing en el pas

En el 2002, la administracin de categoras en los supermercados del pas no era una estrategia
competitiva desarrollada. Los planes se concentraban en las categoras de mayor valor, tamao
y rotacin, las cuales, en la mayora de las cadenas, eran manejadas en los supermercados por
compradores independientes entre s.

En el caso de las cadenas Supply, Siex, Para Ti y La Familia, la categora Cuidado del aire no exista
en un solo espacio fsico del punto de venta, los productos estaban repartidos o dispuestos
en distintos lugares del supermercado sin un criterio establecido para ello. Incluso la distribu-

7
Establecimientos que se dedican a la venta de productos alimenticios, de aseo del hogar, de aseo personal, cigarrillos, refrescos / aguas gaseo-
sas, licores, etctera. Son tiendas con mostrador y cuentan con dependientes que despachan la mayor parte de la mercanca; la gran mayora se
p. 6 anuncian como pulpera, tienda, abarrotera, mercadito, abastecedor, etctera.
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cin en pasillos variaba en las distintas tiendas de las cadenas; adems, la categora estaba ma-
nejada por los responsables de pasillo o gondoleros, sin una configuracin predeterminada en
el punto de venta (ver Anexo 8).

Por el contrario, en la cadena Cicln la categora se agrupaba en un espacio fsico, pero no se se-
guan criterios tcnicos para su ordenamiento en anaqueles. En los hipermercados Aragn, la
categora exista fsicamente y los productos se ordenaban en los anaqueles de acuerdo con pla-
nogramas8 universales, aunque la asignacin de espacio en gndola no reflejaba el volumen de
ventas de las marcas. Los ejecutivos de SC Johnson atribuan el crecimiento en ventas de la ca-
tegora en Aragn a la apertura de nuevas tiendas en el pas.

Para la penetracin de la marca en el mercado, los ejecutivos de SC Johnson mantuvieron con-

versaciones con las respectivas gerencias comerciales de las cadenas de supermercados e hi-
permercados, con miras a invertir y desarrollar la categora en esas cadenas. Sin embargo, los
gerentes de las cadenas no mostraron inters en la propuesta debido al bajo volumen de ventas
de productos de Cuidado del aire en comparacin con otras categoras.

De acuerdo con comentarios de ejecutivos de SC Johnson, en el pas las ventas de las categoras
Carnes y Papel podan superar en ms de diez veces a las ventas de la categora Cuidado del aire. La
situacin se tornaba an ms difcil por el inadecuado manejo de la categora, de acuerdo con re-
portes de la empresa: las ventas por tienda de Glade durante el 2001 correspondieron a USD 2.097
para la cadena Supply y USD 3.987 para la cadena Siex, lo cual contrastaba los resultados con las
ventas por tienda de las dos principales cadenas de supermercados de un pas vecino, en donde SC
Johnson administraba activamente la categora, las cuales alcanzaron USD 26.294 y USD 35.111.

La decisin de desarrollar la categora

Cuidado del aire
En el mercado local, SC Johnson mantena nueve (9) categoras de productos: Ceras para el piso,
Insecticidas, Aromatizantes, Limpiadores de bao, Limpiadores especializados, Desinfectantes,
Bolsas para alimentos, Limpiadores para autos y Betunes para calzado. En 2002, la categora In-
secticidas era responsable por una parte importante de las ventas de la compaa.

La categora Insecticidas se caracterizaba por un comportamiento estacional de las ventas9, pues

presentaba tambin picos ante eventualidades e insectos de aparicin no controlable y difcil
de predecir10. Adems, aunque la mayor parte de las ventas de insecticidas se realizaba en super-

8
Un planograma es una forma avanzada de representacin grfica, plasmada de manera clara y sencilla, de un estante con los productos que
contenga de una categora. Dentro de los planogramas, adquiere una especial importancia el espacio que a cada producto se le asigna, el cual
debera responder a una estrategia, un objetivo de venta o a un criterio de distribucin, adems de la ubicacin de aquel en la gndola.

9
En la temporada de lluvia, las ventas de insecticidas aumentaban considerablemente, y disminuan en verano. En el caso de los repelentes su-
ceda lo contrario.

p. 7 10
Por ejemp1o, epidemias de enfermedades transmitidas por vectores insectos, como el dengue.
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mercados, un enfoque reciente en el desarrollo del canal mayoreo haba permitido mejorar con-
siderablemente el balance de ventas por canal.

Ante las necesidades de la empresa, las caractersticas del mercado y las categoras de productos dis-
ponibles, los ejecutivos de SC Johnson decidieron como objetivo estratgico impulsar en el pas la ca-
tegora Cuidado del aire, para iniciar as la penetracin en supermercados. En la segunda etapa, se
incluyeron productos del surtido en los canales tradicionales, aprovechando la posicin que la em-
presa haba logrado en esos canales gracias al desarrollo de la categora Insecticidas (ver Anexo 9).

Estrategia de mercado de la categora

Cuidado del aire en supermercados
Las dificultades para negociar con los canales supermercados del mercado local llevaron a los
ejecutivos de SC Johnson a conformar un equipo multifuncional integrado por las gerencias de
desarrollo de categoras, trade marketing y el gerente de pas, apoyados por la gerencia regio-
nal de ventas. EI equipo trabaj en el desarrollo de una propuesta que permitiera duplicar las
ventas anuales de la marca Glade en las cadenas de supermercados.

A mediados del 2002, movida par el entorno competitivo del sector, la cadena Supply inici prc-
ticas de trabajo conjunto con proveedores en pro de mantener y aumentar sus niveles de ventas.
Ese ao, los gerentes de Supply convocaron a reunin a los principales participantes de la ca-
tegora Cuidado del aire, con miras a definir el desarrollo de esta en la cadena. En la reunin,
los gerentes de Supply encomendaron el desarrollo de la categora a la empresa que presentase
el mejor plan estratgico para la categora Aromatizantes. EI mismo da, los ejecutivos de SC Jo-
hnson expusieron la propuesta que venan desarrollando.

AL conocer que el objetivo de SC Johnson era duplicar las ventas anuales de Glade en Supply,
al grupo gerencial de la cadena le preocup el aumento de sus niveles de inventario en bodegas.
Los ejecutivos SC Johnson explicaron que la propuesta no consista en la realizacin de una ven-
ta puntual que generase aumento de inventarios; por el contrario, se pretenda llegar al objetivo
optimizando inventario y aumentando las ventas al consumidor a travs del agrupamiento en un
espacio fsico de la categora para facilitar su compra, estimulando la prueba y el consumo de los
productos, educando al consumidor en el uso del surtido y aumentando la penetracin de la marca
en la cadena. EI agrupamiento de la categora abarcaba tanto a productos Glade como a produc-
tos de los competidores. Al analizar la exposicin, los gerentes de Supply aprobaron la propuesta.

Para lograr su cometido, los ejecutivos de SC Johnson definieron como segmento target de la
comunicacin a las mujeres en general, quienes hacan su viaje de compra semanal al supermer-
cado, con un presupuesto general y con lista de compra o sin esta. El concepto general del plan
implicaba utilizar el punto de venta como medio para alertar al comprador de la presencia de la
categora, presentar fragancias y finalmente educar al consumidor target respecto a los benefi-
p. 8 cios de la categora Cuidado del are.
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EI plan inclua la participacin conjunta de personal de SC Johnson y personal de Supply11. EI

personal de SC Johnson se encargara de la acomodacin de las gndolas, la revisin y anlisis
del surtido, las promociones, el manejo de exhibiciones especiales, las demostraciones y capaci-
taciones al personal de Supply en el manejo de la categora. Por su parte, el personal de Supply
colaborara con la asignacin de espacio en las tiendas, con los permisos para visitas a tiendas
y con el seguimiento mensual mediante la entrega a SC Johnson de ventas al consumidor por
medio de informacin scanner12 de la categora en las tiendas. El programa tendra un costo
equivalente al 27 % de las ventas de Glade a Supply, y se esperaba la recuperacin de la inversin
en lapso de un ao a travs del aumento en ventas.

Para agrupar la categora, y facilitarle la compra al consumidor, se dispuso de espacios para

Glade y para los competidores. La disponibilidad de espacio para cada marca dependera de su
volumen de ventas en la cadena, participacin de mercado, tendencias, oportunidades y prefe-
rencias del consumidor, establecindose tambin un espacio mnimo de exposicin. La acomo-
dacin de anaqueles de la marca Glade y de todas las marcas competidoras se realiz con base
en los productos que se quera impulsar y en los resultados de ventas del surtido de productos en
las distintas tiendas de la cadena.

Supply segmentaba sus tiendas por geografa y por el estrato socioeconmico al que pertenecan
los clientes. Existan tres grandes regiones: la Capital, la Central y la Occidente. En cada regin,
las tiendas se dividan en clase alta, media y baja. En funcin de los datos obtenidos se estableci
un diseo general de segmentacin de gndola, al cual se le introducan variaciones dependien-
do del estrato socioeconmico al que atenda la tienda. El diseo de las gndolas inclua la distri-
bucin del surtido por subcategoras y el nmero de productos (Stock keeping Unit or SKU) que
se deba mantener (ver Anexos 10 y 11).

Asimismo, se incluyeron exhibidores adicionales en las distintas tiendas Supply. En las tiendas
clase alta se incluyeron productos del surtido de aerosoles en cabeceras13, en las tiendas clase
baja se trabaj con islas14, mientras que en algunas tiendas clase media se utilizaron cabeceras
y en otras, islas.

Adems de la acomodacin de anaqueles, en los puntos de venta de las tiendas clase alta y clase
media se ubicaron impulsoras de ventas, cuyo papel consista en promover las ventas y educar el
consumidor en el uso del producto. Las impulsoras seleccionadas eran jvenes estudiantes de ca-
rreras universitarias con habilidades para la expresin verbal. La capacitacin de las impulsoras
inclua el conocimiento de los diferentes tipos de problemas de olores que podan presentarse en

11
Se esperaba compartir el know how de ambas empresas en el manejo de productos de consumo masivo en supermercados.

12
Ventas provenientes de registros de caja.

13
Exhibicin de cabecera: exposicin de mercanca al descubierto colocada en una percha, mesa o anaquel situado al final de un pasillo, para
fomentar venta de mercancea nueva, precios especiales o de temporada.

p. 9 14
Isla: mesas repletas o espacios adicionales de mercanca seleccionada o en oferta especial, en adicin a la exhibicin principal en gndola.
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el hogar, la divisin de la categora, los productos disponibles dentro de cada subcategora y las
posibles soluciones para remediar los distintos tipos de problemas asociados a olores. Tambin se
les capacit en contrarrestar los argumentos ms usados por las personas para no comprar am-
bientadores, en las distintas formas de aromatizar los hogares y en las principales razones para
usar ambientadores. En muchos casos, se haca nfasis en que los ambientadores no sustituan a
los limpiadores tradicionales, ms bien los complementaban. En las tiendas clase alta se coloca-
ron muebles probadores de productos, en los cuales las impulsoras contaban con el surtido com-
pleto de Glade y les enseaban a los clientes la manera correcta de utilizarlos.

Adicionalmente, las impulsoras recolectaban informacin de las consumidoras referente a pre-

ferencias en promociones. En la primera etapa, los ejecutivos de SC Johnson consultaron a los
gerentes de Supply sobre las promociones ms efectivas en la cadena. Con base en las respuestas
obtenidas, definieron los viajes como las promociones ms aceptadas en Supply, especficamen-
te los viajes a Disneylandia; esto los llev a la decisin de incluir a los consumidores de Glade en
sorteos cuyo premio consista en paquetes de viajes a ese destino turstico. En la segunda etapa,
las promociones basadas en sorteos se definieron segn la informacin recopilada por las impul-
soras de los clientes en los puntos de ventas, lo cual trajo nuevos conceptos en los premios por
sortear, como afiliaciones anuales a spa o gimnasios.

Igualmente, los ejecutivos de SC Johnson mantuvieron constante, durante un ao, la inversin en

la publicacin de los productos de la categora en la revista o catlogos de descuentos mensuales
de la cadena Supply. Cada mes se sustitua el descuento de un producto por otro perteneciente a
la categora. El objetivo era dar a conocer e impulsar determinados productos de inters para el
desarrollo y crecimiento de Ia categora. EI programa no incluy otros descuentos en precio para
la cadena Supply, porque eI concepto era aumentar la rentabilidad de Supply a travs de una ma-
yor rotacin de los productos y la disminucin en los niveles de inventarios.

Tambin se incluyeron promociones de valor agregado, con el objetivo de aumentar la penetra-

cin y estimular la prueba de los productos en diferentes reas del hogar, como la inclusin de
tres barras de jabn de glicerina por cada aerosol regular comprado. Otro tipo de valor agregado
incluy la promocin cruzada de ambientadores con insecticidas de SC Johnson.

Adicionalmente, se desarrollaron actividades promocionales especiales los fines de semana con todos los
productos de la marca Glade. Estas promociones se realizaban generalmente los das sbado entre las 3
y las 4 de la tarde, para aprovechar el trfico de consumidores en los fines de semana. Del mismo modo,
se incluy la marca en rifas de automviles en las que participaban la cadena y diferentes marcas patro-
cinadoras. La participacin en las rifas posibilitaba el otorgamiento de espacios adicionales para la colo-
cacin de exhibiciones especiales y el uso de material de punto de venta en todas las tiendas de la cadena.

EI ordenamiento de anaqueles y promociones se complement con el mercado cruzado en exhi-

biciones secundarias fuera del pasillo de limpieza, mediante la colocacin de tiras contentivas del
producto Glade Toque Mgico en las gndolas dispuestas para la exhibicin de papel sanitario
p. 10 y productos de bao, que por naturaleza se presentaban al consumidor como complementarios.
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Estrategia en canales tradicionales

(mayoreo y detallistas)
A mediados de 2003, SC Johnson inici el mercadeo de la categora en los canales de mayoreo,
en los que la marca Glade aprovech el trabajo realizado previamente para impulsar la catego-
ra Insecticidas15. Para los ejecutivos de SC Johnson, la estrategia en el canal mayoreo traba-
jaba el aspecto emocional de cada mayorista, con la intencin de establecer a SC Johnson como
un aliado de negocios a travs de la colaboracin en el manejo de inventario y el desarrollo de
programas de ventas.

La inclusin de los productos Glade dentro la estrategia de desarrollo del canal mayoreo invo-
lucr la realizacin de concursos y promociones de valor agregado que incluan premios del
surtido para dueos de locales. Adicionalmente, como una parte de la comunicacin en el punto
de venta, se incorpor dentro de los objetivos de las impulsoras la promocin de los productos
de la marca, el establecimiento en la entrada de los locales de pequeos displays con el surtido
Glade16 y la inclusin de afiches promocionales. Los afiches recalcaban la utilidad de Glade para
proporcionar las mejores sensaciones mediante ambientes frescos y agradables.

Adems de la inclusin de la marca en la estrategia de acercamiento a mayoristas17, SC Johnson

incorpor en 2003 al surtido Glade en el programa para desarrollo de ruteo18, el cual se haba
iniciado dos aos antes de forma conjunta con el distribuidor exclusivo para el pas como una
parte del fortalecimiento de la categora Insecticidas en los canales tradicionales. La incorpo-
racin en el programa de ruteo le permiti a Glade incrementar su presencia en tiendas de aba-
rrotes, estanquillos19 y minispers20, principalmente en el interior del pas. Para estos clientes,
las promociones se basaban en entrega de valor agregado con otros productos de SC Johnson,
descuentos respecto al precio de lista en funcin del volumen de compra y el uso de material de
punto de venta en forma de afiches. Los clientes tambin disfrutaban de las promociones al con-
sumidor final que se aplicaban en el canal mayoreo.

15
Segn estimaciones de los ejecutivos de S C Johnson, el trabajo previo de la categora Insecticidas permiti acceder a ms del 80 %
de los mayoristas del pas.

16
En los canales de mayoreo, el surtido Glade se limit en primera instancia a la fragancia Country Garden en aerosol regular y la fra-
gancia Pine en aerosol concentrado Toque Mgico.

17
A incios de 2004, Glade haba logrado acceder a ms del 8 % de los establecimientos mayoristas. En 2002 no se tenan SKU ni siquiera
en el 0,5 % de los mayoristas

18
Establecimiento de rutas de distribucin de productos en tiendas de abarrotes, estanquillos y minisupers ubicados en determinadas reas
geogrficas del pas. Este medio de distribucin permita a los productos de SC Johnson llegar a detallistas ubicados en el interior del pas, es-
pecialmente a los minisupers, los cuales, segn ejecutivos de SC Johnson eran responsables de un porcentaje apreciable de las ventas a consu-
midores en el interior del pas.

19
Establecimientos fijos ubicados en la va pblica (calles, parques, plazas, etctera). Se dedican a la venta de golosinas (dulces, confites, choco-
lates, galletas), cigarrillos, refrescos / aguas gaseosas, revistas, peridicos. Pueden, a su vez, vender algunos artculos de limpieza y /o Alimen-
tos y /o perfumera. Estos establecimientos generalmente son de lmina o de madera y siempre venden sus productos en el mismo lugar,

p. 11 20
Negocios de cadena o independientes con una caja registradora y con un rea de ventas menor a 1.000 m2.
 Caso: IC0005

Apoyo en medioS mASivoS

Glade apoyaba sus estrategias en el punto de venta con publicidad en medios de comunicacin
masivos. A finales de 2002, se introdujo en las televisoras locales el comercial de EI Coreanito,
protagonizado por un nio entre 4 y 6 aos de edad, de rasgos asiticos, quien mientras utilizaba
el inodoro contrarrestaba los olores mediante el uso de Glade Toque Mgico. Durante el trans-
curso del comercial, la narradora explicaba las caractersticas del producto.

Los comerciales de Glade Toque Mgico en televisin fueron los primeros realizados por alguna
marca de aromatizantes en el pas. EI objetivo era explicar de forma grfica el uso y las caracte-
rsticas del producto.

Debido a la complicacin de mostrar grficamente el uso del producto de una manera agradable
a la vista del consumidor, para escoger el comercial por utilizar en el pas, los ejecutivos de
S C Johnson en Centroamrica analizaron los comerciales disponibles de la marca en distintos
pases del mundo. La eleccin de EI Coreanito se bas en su efectividad comprobada a nivel
mundial. EI Coreanito se transmiti nicamente en la televisin local, no se utilizaban rplicas
en cines o mensajes con el jingle21 en radios. Por otra parte, exista publicidad adicional a travs
de comerciales de Glade provenientes de la televisin por cable de otros pases.

reACCin de LoS CompetidoreS

Las acciones de la marca Glade haban despertado a los participantes de la categora Aromati-
zantes. Entre los meses de mayo y noviembre de 2003, Wizard respondi a los programas de
inversin de Glade con el inicio de promociones de 2 X 1 en repuestos del aerosol concentrado
Wizard Click Spray, pues adquiri tambin cabeceras en las tiendas de mayor volumen de ventas
de las principales cadenas de supermercados del pas, incluso en algunas tiendas Supply. Ade-
ms de esto, lanzaron productos y fragancias nuevas, lo que ayud a alcanzar temporalmente
su punto ms alto de participacin de mercado22. La adquisicin de espacios y los descuentos
se acompaaron con la comunicacin 45 % ms para los productos de aerosoles regulares; el
programa tambin inclua impulsoras. Fuera del punto de venta no se realizaron otro tipo de ac-
tividades, como comerciales de televisin o radio. No obstante, las acciones tomadas contribu-
yeron a reactivar la inversin de todas las marcas de la categora, lo que gener nuevos usuarios,
ventas incrementales y traslado de usuarios entre algunas marcas.

SC Johnson, por su parte, lanz estratgicamente el programa Glade Holiday por primera vez
en el mercado de manera exclusiva para la cadena Supply, durante la temporada navidea, in-
cluyendo en el surtido productos diferenciadores. La mercadera se pona en el punto de venta
en noviembre, con el fin de salir del inventario a finales de diciembre. Las nuevas fragancias y el

21
El jingle es un anuncio cantado en el que el producto y el nombre del anunciante son los protagonistas.

p. 12 22
El 34 % de participacin de mercado en ventas.
 Caso: IC0005

empaque de los productos se relacionaban con la navidad, incluidos los aromas Pino, Glistening
Snow y Manzana con Canela. EI enfoque de la comunicacin del programa Glade Holiday se
efectu en el punto de venta, lo cual contribuy a la recuperacin de participacin de mercado
de Glade (ver Anexo 12).

Despus de culminada la estrategia de exhibiciones especiales y descuentos de Wizard, la marca

no haba vuelto a desarrollar programas especiales, y sus nuevas promociones se enfocaron en la
entrega de valor agregado. Otras marcas como Arom y Don Clin redujeron sus precios, sin inver-
tir en las cadenas de supermercados u otros canales. En general, las promociones de los compe-
tidores incluyeron la entrega de valores agregados. No se realizaron comerciales de televisin
ni se colocaron impulsoras en los puntos de venta. Tampoco se implementaron estrategias para
penetrar en los canales de mayoreo.

Resultados de Glade
De acuerdo AC Nielsen, empresa especializada en investigacin de mercados, Glade contaba en
marzo del 2001 con una participacin de mercado de 48 %, como resultado de los distintos pro-
gramas; en marzo del 2004, la participacin creci al 72,3 %. Los resultados de ventas para la ca-
tegora en la cadena de Supermercados Supply fueron superiores al resto del mercado; crecieron
dos veces ms rpido que el resto del mercado; aumentaron un 43 % en 2002 respecto a 2001.
En el resto del pas, el crecimiento de la categora, en ese periodo correspondi al 19 %. En el pe-
riodo 2003, respecto al 2002, las ventas de Glade en Supply aumentaron 80 %, siete veces ms
rpido que en el resto del mercado, en el que crecieron 11 %.

Todas las marcas de la categora en Supply tuvieron desempeos superiores al mercado. Las mar-
cas de otros competidores presentaron resultados favorables, pues sus ventas aumentaron 25 %
en Supply, tendencia superior a la experimentada en el resto de los canales. En ese mismo perio-
do, los 15 SKU ms vendidos de la categora en Supply correspondieron a Glade.

La estrategia en mayoreo tambin rindi sus frutos: las ventas a canales tradicionales de 2,5 %
del total de las ventas de la categora en el pas durante 2002, pasaron a un 22 % durante 2003.
Del mismo modo, la categora Aromatizantes increment su participacin en ventas dentro del
grupo de categoras de SC Johnson en el pas, y contribuyeron con eI 17,8 % del total de las ven-
tas a finales de 2003.

Debido a los resultados obtenidos, el Plan Glade se catalog como un Best Practice23 por SC
Johnson, se implement regionalmente en otros pases y gener ventas incrementales de la mar-
ca Glade. En algunas cadenas centroamericanas se alcanzaron crecimientos de hasta 156 %, muy
superiores al 23 % correspondiente al crecimiento promedio de mercado.

p. 13
23
Denominacin con que la empresa catalogaba a los mejores programas realizados por empleados de la corporacin en el mundo.
 Caso: IC0005

La decisin
Algunos ejecutivos consideraban que la mejor opcin que tenan a corto plazo para desarrollar la
categora en el pas consista en consolidar la posicin en Supply. Pensaban que un paso lgico
para afianzar la relacin y continuar el desarrollo de la categora sera introducir en esta cadena
gndolas animadas.

Las gndolas animadas, un diseo integrado por una cabecera luminosa intercambiable, con
caja de luz y una estructura en imitacin de madera para dar un aspecto visual de confort y ele-
gancia, inclua un sistema dispensador de fragancia Glade, un sistema de sonido y siete niveles
intercambiables para la colocacin de productos, adems de monitores en la parte superior para
pasar imgenes en movimiento con anuncios de Glade y paneles laterales para demarcar el es-
pacio dentro de la gndola.

A los ejecutivos se les asignaron cuatro (4) gndolas animadas para usar en el pas, y los costos
de elaboracin de las gndolas seran absorbidos por la oficina central, mientras que los costos
de utilizacin serian absorbidos por el presupuesto ordinario de promocin y mercado del pas.
EI costo de emplear una gndola animada en supermercados se consideraba superior en un 30
% al de utilizar cabeceras tradicionales. Para maximizar el efecto de la gndola animada, se re-
queran inversiones adicionales en trade marketing.

Los ejecutivos que apoyaban el enfoque en Supply consideraban que el uso de la gndola ani-
mada, ms un plan extensivo de actividades de trade marketing, le permitiran a SC Johnson
consolidar su relacin con la cadena. Crean que el trabajo conjunto entre SC Johnson y Supply
haba permitido la evolucin de la categora en la cadena; por tanto, las probabilidades de xito
de cualquier actividad de mercado realizada en ella aumentaban, y se poda esperar razonable-
mente un mayor retorno sobre la inversin. Adicionalmente, pensaban que podran aprovechar
la ocasin para profundizar en el estudio de la categora.

Por otra parte, para algunos ejecutivos, establecer el enfoque en Supply restara flexibilidad a la
empresa para reaccionar ante cualquier iniciativa de los competidores y para desarrollar las dems
cadenas, particularmente Siex y Cicln, en donde vean un importante potencial de crecimien-
to, el cual queran aprovechar antes que sus competidores. Cicln era una cadena en expansin,
abriendo nuevas tiendas destinadas a la clase media-alta, aunque en la cadena la categora se
mantena fsicamente agrupada, no se seguan criterios para su ordenamiento en anaqueles. En
las tiendas Cicln, Wizard gozaba de mayor espacio de exhibicin que Glade.

Siex, por su parte, era la cadena de supermercados dirigida a los segmentos socioeconmicos al-
tos, a los cuales pertenecan la mayor parte de los consumidores de Glade. Durante 2003, en las
37 tiendas de la cadena no se haban seguido criterios estndares para la administracin de cate-
goras, los productos se encontraban dispersos por los pasillos de cada supermercado, y varia-
ban su ubicacin de tienda en tienda. Del mismo modo, no se empleaban criterios de volumen
p. 14 de ventas para la asignacin de espacio a las distintas marcas, pues haba marcas que reportaban
 Caso: IC0005

menos del 2 % de las ventas totales de la tienda y que contaban con 10 % del espacio en anaquel.
Adems, en esas tiendas el espacio otorgado a Wizard y a Glade era similar, independientemente
de que la participacin de Glade en eI mercado del pas fuese prcticamente el doble.

En numerosas ocasiones, los ejecutivos de SC Johnson conversaron con los gerentes de Siex y
Cicln para gestionar la categora; sin embargo, sus esfuerzos resultaron infructuosos. Una solu-
cin al problema poda ser destinar ms recursos al mercadeo en estas cadenas, utilizar la nueva
gndola animada y comprar cabeceras e islas en las tiendas de cada cadena, y as acompaar la
obtencin de espacio con actividades promocionales e impulsoras. Las inversiones podran faci-
litar el agrupamiento de los productos Glade en un solo sitio dentro de las tiendas, ordenndo-
los de acuerdo con criterios que posibilitasen incrementar las ventas, tal como se haba realizado
en Supply. Tambin, poda ser la puerta de entrada en el manejo activo de la categora en am-
bas cadenas, lo cual traa importantes beneficios, entre ellos el acceso a la cadena La Familia,
ya que los propietarios de Siex eran tambin dueos de ese cadena, la cual, aunque se diriga a
segmentos socioeconmicos bajos, contaba 24 supermercados, en donde se podran desarrollar
ciertos SKU de Glade.

No obstante, realizar fuertes inversiones en otras cadenas, descuidando a Supply, podra dete-
riorar las relaciones con esta importante cadena, considerada por los ejecutivos como el bastin
de crecimiento para la categora en el pas; adems, los excelentes resultados y la relacin per-
mitieron iniciar en Supply el manejo activo de otras categoras de importancia estratgica para
SC Johnson, como Insecticidas y Repelentes.

Los puntos de vista estaban sobre la mesa. Sea cual fuese su decisin, al final de la tarde los eje-
cutivos deban comunicarla y justificarla ante la gerencia regional de ventas SC Johnson.

p. 15
 Anexo 1: Categora Cuidado del aire

Seccin de
Anexos Cuidado del Aire CATEGORA

Accin Instantanea Accin Continua SUBCATEGORA

Aerosol Regular Aerosol Concentrado Geles / Absorbedores Elctricos

Aerosol Desinfectante Lquidos Alfombras SEGMENTO

Inciensos Deshumedecedores

Anexo 2: Participacin de mercado en

ventas en Centroamrica por fabricante

Periodo
Fabricante
FM03 AM03 JJ03 AS03 ON03 DE04 FM04
SC Johnson 51.6 50.4 49.9 47.1 46.2 48.7 54.2
Reckitt Benckiser 30.2 31.8 32.5 34.3 35.0 34.8 29.8
Medo 2.9 2.2 1.5 2.4 1.7 1.3 1.5
J.A. Morales 3.0 3.1 3.3 1.9 1.0 1.2 0.5
Alfredo Herbruger 1.7 1.6 1.6 1.7 1.8 1.8 1.3
The Clorox Co. 1.0 0.8 1.3 1.4 1.6 1.5 1.3
Elvis Mxico 0.9 0.8 0.7 0.9 1.4 1.0 1.2
New & Fresh 0.8 0.9 0.8 o.9 0.8 0.9 0.5
Dial Corporation 0.6 0.7 0.7 0.7 1.0 0.9 1.4
Sanio Bruno 0.4 0.5 0.6 0.6 0.7 0.5 0.2
Otros 6.0 6.6 6.1 7.5 6.1 6.9 7.6

p. 16
 Anexo 3: Reconocimiento de marca
en Centroamrica

Seccin de
Anexos Reconocimiento de Glade y competidores en
Centroamrica
100
90
80
Reconocimiento
70
espontaneo
60
50
(%)

40 Reconocimiento con
30 ayuda
20
10
0 Reconocimiento
espontaneo +
ad
e rd zit ed
o
iza u reconocimiento con
Gl W en M ayuda
R

Top of Mind referido como porcentaje del

reconocimiento espontneo

90
80
70 Top of mind
60 referido como
porcentaje del
50 reconocimiento
%

40 espontneo
30
20
10
0

p. 17
 Anexo 4: Principales razones para la
escogencia de nuevos aromas

Seccin de
Recomendacin
Anexos 8%
Diseo de la
etiqueta
4%

Nombre
18%

Olor en el
punto de venta
50%
Apariencia del
producto
3%

Colores de la
presentacin
2%
Lo ha olido
anteriormente Aroma en
13% Oferta
2%

Anexo 5: rbol de decisin para

compra categora Cuidado del aire

Cuidado del Aire

Subcategoria / Continuos Instantneos

(Elctrico, Geles, Velas Alfombras
Segmento (Aerosoles)
Absorbeolores)

Fragancia Fragancia Fragancia Fragancia

(Country, Garden, Melon)
Marca
Marca Marca Marca
Arbol de Color
Presentacin
desicin Presentacin
(Repuesto)
Presentacin
(Repuesto)

p. 18
 anexo 6: Surtido de productos
por marca

Seccin de
Anexos

p. 19
 Seccin de
Anexos

p. 20
 Seccin de
Anexos

p. 21
 Anexo 7: Principales cadenas de
supermercados

Seccin de
Anexos Nombre de la Propietarios Tipo de Tiendas Segmento Meta Rango Ventas
cadena

3 Supermercados y
Ciclon Local A, B, C $26 - 75 million
un Hipermercado

Extranjeros
(Inversionistas
Siex* 37 Supermercados A, B, C+ $101 - 150 million
Centroamericanos y
Europeos)
75 Supermercados
Supply* Local A-, B, C, D+ Ms de $150 million
y un Hipermercado
Extranjeros
J.A. Smart (Inversionistas 2 Clubs Warehouse A, B, C $26 - 75 million
Norteamericanos)

Para Ti* Local 14 Supermercados B-, C, D $11 - 25 million

Extranjeros
(Inversionistas
La Familia* 24 Supermercados B-, C, D $26 - 75 million
Centroamericanos y
Europeos)
Extranjeros
Aragon (Inversionistas
Hipermercados* 2 Hipermercados A, B, C $26 - 75 million
Centroamericanos y
Europeos)

* Pertenecientes al mismo Grupo de Inversionistas Locales

* Perteneciente al mismo Grupo de Inversionistas Extranjeros

p. 22
 anexo 8: Categora en anaqueles de
supermercados

Seccin de
Anexos

p. 23
 Anexo 9: Porcentaje de inversiones en
mercadeo por canal

Seccin de
Anexos Actividad FY 01 - 02 FY 02 - 03 FY 03 - 04
Inversin en la Categora del Budget Total 5% 10% 17%
Inversin por Canal
Supermercados 100% 95% 85%
Mayoreo 0% 5% 10%
Ruleo 0% 0% 5%
Inversin por tipo de Actividad
Impulsadoras 35% 30% 25%
POP 2% 5% 5%
Muestras 0% 3% 3%
Exhibidores 0% 10% 5%
On Pack 20% 5% 10%
Promociones a Consumidores 0% 10% 12%
Special Pack 3% 5% 5%
Descuentos a clientes 25% 5% 5%
Exhibiciones 10% 12% 13%
Patrocinios 0% 5% 7%
Publicaciones 5% 10% 10%
Total 100% 100% 100%

FY= Fiscal Year, iniciado en Junio de cada ao

Anexo 10: Distribucin general del

surtido

Surtido por Categorias (incluye productos Glade y de Competidores)

SURTIDO POR SUBCATEGORIA / SEGMENTO / TIENDA
SEGMENTO # SKUS ALTA MEDIA BAJA
CONTINUOS 50%
CONTINUOS GELES / ABSORBEOLORES 9% COMPLETO COMPLETO COMPLETO
CONTINUOS CANDELAS 23% COMPLETO COMPLETO SELECTIVO
CONTINUOS ELECTRICOS 3% COMPLETO COMPLETO SELECTIVO
CONTINUOS LIQUIDOS 4% SELECTIVO COMPLETO COMPLETO
CONTINUOS INCIENSOS 5% COMPLETO COMPLETO COMPLETO
CONTINUOS POTPOURRI 5% COMPLETO COMPLETO SELECTIVO
INSTANTNEOS 50%
INSTANTNEOS REGULAR 70% SELECTIVO COMPLETO COMPLETO
INSTANTNEOS CONCENTRADO 20% COMPLETO COMPLETO COMPLETO
INSTANTNEOS DESINFECTANTE 10% COMPLETO COMPLETO SELECTIVO
p. 24
 anexo 11: Planograma estndar
implementado en Supply

Seccin de
Anexos

p. 25
 Anexo 12: Participacin de mercado
en supermercados

Seccin de
80.0%
Anexos

PORCENTAJE PARTICIPACIN
70.0%

60.0%

50.0%

40.0%

30.0%

20.0%

10.0%

00.0%

02

03
02

04
01

02

03
01

01

02

03
A 03
02

03
01

04
02

03
01
20

20

20
- M 20
- M 20

20
20

20

20
- N 20

- N 20

- N 20
- M 20
20

20

- S 20
- M 20

- M 20

- M 20
Y

Y
R
R

R
V

V
P

P
R
L

L
E

E
A

A
A
A

A
O

O
O - SE

E
U

U
A
N

N
-M

-S
-J

-J

-J
-E

-E

-E
O

O
R

R
N

N
T

T
R
B

B
IC

IC

IC
G

G
B

B
C

C
JU

JU

JU
FE

FE

FE

FE
D

D
O

O
A

A
FECHA

SC JOHNSON RECKITT BENKISER A HERBRUGER DIAL OTROS

Anexo 13: Ventas de Glade por canal

MEZCLA DE VENTAS POR CANAL

CANAL 2002 2003
SUPERMERCADOS 97.5% 78.0%
TRADICIONAL 2.5% 22.0%
TOTAL 100% 100%

MEZCLA DE VENTAS POR CADENA DE SUPERMERCADOS

CADENAS DE SUPERMERCADOS 2002 2003
J.A SMART 2.5% 0.0%
CICLON 9.6% 11.0%
SUPPLY 41.2% 51.6%
ARAGON 10.9% 17.3%
SIEX 35.9% 20.2%
TOTAL 100% 100%

CRECIMIENTO
CADENAS DE SUPERMERCADOS 2003*
J.A SMART -100.0%
CICLON 36.0%
SUPPLY 80.0%
ARAGON* 72.3%
SIEX -39.0%
TOTAL SUPERMERCADOS 8.5%
* Respecto a 2002
p. 26 * Crecimiento en ARAGON afectado por la apertura de nuevas tiendas