2017

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INTRODUCCIN

La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una

comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y
creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de
toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de
comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al xito a
largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las
actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la
gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores
y normas culturales.

La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a
que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la
toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la
cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin
embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y
una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre
la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la personalidad
afectan el estilo y la filosofa administrativa.

La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y

actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se
hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una
manera particular n que un administrador se comporta, con las limitaciones que le
impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. Las creencias
bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y
administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecas
que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva
tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms
efectivas y eficientes. La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones
estables-mecanicistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.

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NDICE

INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 1
CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................... 3
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 4
CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL....................................................................... 5
CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 7
DESARROLLO DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN..................................................................... 8
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................................. 9
PUNTOS PARA DESARROLLAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................... 10
IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 10
FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 11
LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 12
CONCLUSIN ..................................................................................................................................... 13
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 14

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CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una
actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos
ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron
este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones
Definicin del trmino:

Granell (1997) define el trmino como "aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social" esa interaccin compleja de los
grupos sociales de una empresa est determinado por los " valores,
creencia, actitudes y conductas".

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "un modo de

vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin
y relaciones tpicas de determinada organizacin".

Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "la forma caracterstica de

pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente
al concepto de personalidad a escala individual".

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, entendimientos

importantes, que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma
de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.

Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen
y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Unos de los
roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con
personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo.
La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se
refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera
distinta en la que se comporta un administrador.

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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1) Para (Hellriegel): propone un marco de anlisis que considera un eje vertical

que refleja la orientacin de control relativo de una organizacin, que vara de
establea flexible y un eje horizontal que refleja el enfoque relativo de atencin
de una organizacin, que va del funcionamiento interno al externo. Al cruzar
estos ejes se generan cuatro cuadrantes que representan cuatro tipos puros
de cultura organizacional: burocrtica, de clan, emprendedora y de mercado.
Burocrtica: Una organizacin que valora la formalidad, las reglas, los
procedimientos de operacin establecidos como norma tiene una cultura
burocrtica. Recordemos que las preocupaciones de largo plazo de una burocracia
son la predictibilidad, eficiencia y estabilidad. Sus miembros aprecian mucho los
productos y servicios al cliente estandarizados. Las normas de comportamiento
apoyan la formalidad sobre la informalidad.

Clan: La tradicin, la lealtad, el compromiso personal, una extensa socializacin,

el trabajo en equipo, la autoadministracin y la influencia social son atributos de
una cultura de clan. Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y
profundo proceso de socializacin. Los miembros ms viejos del clan sirven como
mentores y modelos de funcin para los ms nuevos.

Emprendedora: Los altos niveles de toma de riesgos, dinamismo y creatividad

caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la experimentacin,
la innovacin y el estar en la vanguardia. Esta cultura no slo reacciona
rpidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio. La efectividad
significa ofrecer productos nuevos y exclusivos y un rpido crecimiento. La
iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento, y se les
estimula y premia bien.

Mercado: se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes,

especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado (por
ejemplo, crecimiento para el liderazgo. Los gerentes de la organizacin narran sus
experiencias ante los empleados, para que puedan aprender ms de la gente de la
empresa). En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y la
organizacin son contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las
obligaciones de cada parte. En este sentido, la orientacin de control es formal y
muy estable.

El individuo es responsable de cierto nivel de desempeo, y la organizacin

promete un nivel especfico de remuneraciones en recompensa. Las diferentes
culturas organizacionales pueden ser apropiadas en distintas circunstancias, y
ningn tipo nico de cultura es apropiado para todas las situaciones. Sin embargo,
algunos empleados pueden preferir una cultura a otra.

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2) Para (Robbins): Cultura dominante y subculturas, hace mencin que la

mayora de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante y
numerosos conjuntos de subculturas.

cultura dominante: expresa los valores centrales que comparten la mayora de

los miembros de la organizacin; y que cuando se habla de la cultura de una
organizacin se refiere a su cultura dominante. Esta macro visin de la cultura esla
que le da a la organizacin su personalidad distintiva.

Subculturas: tienden a formarse en las grandes organizaciones para reflejar

problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Por
ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que comparten
de manera exclusiva los miembros de ese departamento. Incluir los valores
centrales de la cultura dominante, ms valores adicionales especficos de los
miembros del departamento de compras.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas

nicamente por numerosas subculturas, se reducira significativamente el valor de
la cultura organizacional como variable independiente, porque no habra una
interpretacin uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o
inapropiado.

CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Robbins (1987) propone siete caractersticas que deben ser consideradas dentro
de cualquier empresa, que al ser combinadas revelan la esencia de la cultura de la
entidad:

Autonoma Individual: Es el grado de responsabilidad, independencia y

oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tiene en la organizacin.

Estructura: Es el grado de normas y reglas, as como la cantidad de supervisin

directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.

Apoyo: Es el grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus

subordinados.

Identidad: Es el grado en que los miembros se identifican con la organizacin en

su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo.

Desempeo-premio: Es el grado en que la distribucin de premios dentro de la

organizacin (aumento salarial, promociones), se basa en principios relativos al
desempeo.

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Tolerancia al conflicto: Es el grado de conflicto presente en las relaciones de

compaeros y grupos de trabajo, como el deseo de ser honestos y francos ante la
diferencia.

Tolerancia al riesgo: Es el grado en que se alienta al empleado para que sea

innovador y corra riesgos.

La autonoma individual, se refiere a la libertad que tienen los individuos para ejecutar
determinada accin, que debe requerir una supervisin frecuente de un investigador
externo y no slo limitarse a la supervisin por parte de los mismos miembros de la
entidad, porque ellos con el tiempo han adoptado la cultura de la misma y muchas veces
la transmiten inconscientemente, considerando el comportamiento del empleado correcto,
a lo cual no respondera de la misma manera si no se apegara a la cultura de la empresa
por lo que se debe considerar a una persona que realice la supervisin que no labore en
la entidad.

Todos los individuos deben cumplir con las normas que establezca la empresa,
respetndolas y ponindolas en prctica para favorecer e implementar la unidad y cultivar
un mejor ambiente laboral.

La alta gerencia tambin debe poner de su parte, y demostrarle a sus subordinados que
en realidad le preocupa sus intereses personales y la satisfaccin de sus necesidades
laborales, fomentando un alto grado de compaerismo, fidelidad, amistad, y sobre todo
respeto, reconocindoles el buen desempeo, puesto que, las aspiraciones determinan la
cultura, y cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de
valores, reciben el apoyo entusiasta de sus superiores; adems, los individuos no slo se
deben identificar con su cargo o grupo de trabajo, sino que tambin con la organizacin
en su totalidad, sintindose orgullosos de laborar en la entidad.

Dentro de la empresa se debe promover los conflictos funcionales, ya que estos ayudan a
que el personal compita entre s, para ir mejorando profesional y personalmente, sobre
todo, porque estos elementos positivos se pueden utilizar para construir el futuro prspero
de la empresa. La ambicin de cada individuo, de ir escalando de puesto, funciona como
un impulsor del sistema de valores y creencias de la organizacin.

Tambin se debe tomar en cuenta las aportaciones creativas que puedan hacer los
empleados para mejorar el funcionamiento de la organizacin y lograr el o los objetivos
que las empresas se proponen.

Si todas las entidades relacionaran y pusieran en prctica estas sietes caractersticas

tendran un personal altamente productivo, eficiente, sociable, responsable, y satisfecho
con sus labores e identificado con la organizacin.

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CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Segn Robbins (1987) la cultura de una empresa puede ser dbil o fuerte. Las
culturas fuertes se caracterizan porque los valores centrales de la organizacin se
aceptan con firmeza y se comparten ampliamente y cuanto ms sean los
miembros que acepten los valores y mayor su adhesin a ellos, ms fuerte ser la
cultura, en cambio, con una cultura dbil nada de esto ser posible.
Se distinguen ciertos aspectos que caracterizan a la cultura dbil, los cuales son:

La supervisin es estrecha y el personal tiene poca libertad en su trabajo.

El puesto de trabajo es estandarizado y las reglas y procedimientos estn

debidamente formalizados.

La gerencia centra ms su atencin en la produccin y muestra escaso inters por

su personal.

Los miembros de la organizacin solo se identifican con su grupo de trabajo.

Se premia la fidelidad, el esfuerzo y la cooperacin, es decir, que se desconectan

los niveles productivos del personal.

La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, por la presencia

de conflictos disfuncionales o destructivos.

Bajo propensin al riesgo no se estimula al trabajador a ser innovador.

Se debe entender a la cultura dbil, como aquella donde las personas estn como
"encerradas" porque no pueden realizar bien su trabajo o llevarlo a cabo completamente,
porque les ha sido impuesto un lmite que no les permite explotar sus conocimientos por
lo que han sido bloqueados; adems, con esto se dara lugar al desperdicio de tiempo
porque a la otra persona que seguira con el trabajo habra que explicarle todas las
gestiones realizadas; esto rige as, porque la mxima autoridad muestra excesiva
preocupacin por la produccin y deja en el olvido total a las personas, sin darse cuenta
que son los elementos ms importantes para que se lleve a cabo el funcionamiento de la
empresa.

En este tipo de cultura los individuos se identifican slo con su grupo de trabajo y se
sienten excluidos de ciertas actividades que se realizan en la organizacin, porque las
reglas son muy rgidas y existe elevada presin hacia los empleados.

Hay otros aspectos que caracterizan a la cultura fuerte, los cuales son:

La supervisin es general y el personal tiene libertad de resolver los problemas de

su cargo.

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Los puntos de trabajo son flexibles y las reglas y los procedimientos no son
formalizados.

La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal.

Los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto.

Las compensaciones y ascensos que otorgan al personal estn basados en su

nivel de productividad.

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad de los conflictos funcionales,

lo suficiente para que siga siendo viable y creativo.

Existe una elevada propensin al riesgo, se alienta y se utiliza el talento creativo e

innovador del personal.

Dentro de las culturas fuertes, existe un bajo nivel de presin hacia los empleados, lo que
da lugar a que resuelvan los problemas a su cargo con toda libertad, consultando o
realizndolo con la persona que ellos consideren que les sea de mucha ayuda, pero los
mismos empleadores se prestan a ayudarles. Las compensaciones que les otorgan se
basan en su desempeo laboral ofrecindoles altos cargos y por lo tanto buena
remuneracin, por lo que ellos hacen el mayor esfuerzo posible por ejecutar bien sus
funciones, dando lugar a los conflictos funcionales o constructivos, porque todos buscan
la manera de superarse, aportando grandes ideas de cmo mejorara su funcionamiento
la organizacin, siendo tomados en cuenta por las autoridades, generando un
compromiso con algo superior al inters personal, ya que toda esa gran base de
conocimientos ser en beneficio de la entidad.

DESARROLLO DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

Los puntos bsicos para el desarrollo de la cultura de una empresa son:

Orientar a la empresa hacia la accin, con el fin de que se cumpla.

Orientar al cliente, todos los recursos y el personal de la compaa dirigen sus

actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente.

Tener autonoma y decisin para fomentar el surgimiento de lderes e innovadores

para la organizacin.

Producir a travs de la gente, se debe considerar a las personas como el activo

ms importante de la empresa; adems, considerar como inversin el dinero
destinado hacia ellos como fuente fundamental de mejoramiento.

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Comprometerse con los valores de la entidad, se debe hacer desde los niveles
ms superiores de la compaa.

Estar pendientes de la organizacin, teniendo conocimiento de la misma, ya sea

de sus fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas.

Para que la cultura de determinada organizacin se desarrolle, se debe promover el

surgimento de lderes que den aportes importantes a la empresa, pero sobre todo, se
deben comprometer con los valores que posean a nivel organizacional, desde la mxima
autoridad hasta todos sus subordinados, porque si las autoridades no lo hacen menos que
los hagan los otros.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la entidad ciertas

conductas inhibiendo otras. La cultura laboral alienta la participacin y la conducta madura
de los empleados y si estos se comprometen con la empresa y son responsables es
porque la cultura de la organizacin se los permite; por lo que se debe considerar a la
cultura como una fortaleza que encamina a las empresas hacia la excelencia y al xito.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las
siguientes:

Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.

Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la globalizacin.

Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos.

Competitividad e innovacin.

Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados.

Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo,

honestidad.

Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo.

Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.

Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.

Fortalecer la estabilidad del sistema social.

Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

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Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el

compromiso con metas relevantes.

PUNTOS PARA DESARROLLAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura

organizacional se pueden mencionar:

Una gua directa a la accin a fin de que se cumpla.

Orientacin al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la

satisfaccin del cliente.

Autonoma y decisin.

Productividad por medio de las personas.

Organizacin simple, que cuente slo con el personal que necesita.

Flexibilidad.

IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las

funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se
administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor
activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a
entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.

La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas

significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento
en la misma y, se identifican a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y
supervisaras, como elementos de la dinmica organizacional.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la

cultura es apreciada como una visin general para comprender el comportamiento de las

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organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo,
los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

El comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas

personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a travs
del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
trminos de la cultura.

La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para

dar apoyo a la creacin de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de
compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la
comunicacin, comprensin e integracin de las personas.

Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por sus valores, se busca
que todos los integrantes de sta desarrollen una identificacin con sus propsitos
estratgicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto motivacin.

FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son mencionados a
continuacin:

La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el

control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad
centralizada de la organizacin tiende a crear ambiente de poder altos, donde los
recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser
estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.

El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida,
controles muy especficos, cada miembro tiene una clara visin de sus
responsabilidades. Una compaa pequea proporciona una mayor flexibilidad,
como tambin un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.

La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de las

empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes
de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para
enfrentar estos retos.

Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las

estrategias.

El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la

cultura de una organizacin depender de las caractersticas que posean sus
miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

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LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

No se puede negar, que las empresas que participan en los actuales escenarios tienen
que tener su propia cultura organizacional de acuerdo a las exigencias de estos, para ello
deben contar con un buen lder, gerente, capaz de propiciar esa cultura organizacional
que integre adecuadamente sus recursos y lleven a la obtencin de resultados positivos
en pro de la organizacin.

El liderazgo es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la globalizacin, la

turbulencia de los cambios generados por la nueva economa multiplic los interrogantes
y las opciones de las empresas. Los lderes suelen ser inquietos, innovadores,
apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los
lderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo
capaz de acompaarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo
la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe y de sentirse til siendo parte de la
tarea que estn llevando a cabo.

El lder al hacerse cargo de la direccin de la empresa sabe que tiene bajo su cargo al
recurso humano que necesita estar compenetrado con sus labores en pro de alcanzar las
metas que se han propuesto

El lder necesita alinear a la organizacin, fundamentalmente al factor humano de esta,

alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicacin.

A todo ello hay que considerar el rol de la cultura y es que esta es el factor educativo y
cohesionador por excelencia en una empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de
sentir y de actuar que se aprende y comparte y que sirve objetiva y simblicamente para
hacer a una organizacin sea particular y distinta. Todos los autores coinciden que existe
una relacin entre la estructura y la cultura y que en la organizacin estos dos conceptos
se retroalimentan.

Decimos que la cultura es un factor educativo y cohesionador. La cultura de una empresa

tiene que ver con las costumbres, los ritos internos y los valores compartidos. Las
organizaciones tienen su vida propia, su personalidad, a partir de la integracin de los
individuos que la componen y su relacin con el exterior. Esa personalidad es nica y esta
muy relacionada con la de su dueo o director, ste, no puede, solo, llevar a cabo la
estrategia. Requiere del apoyo, los conocimientos y la energa de un grupo de personas
que lo acompae, con valores compartidos, con ideales comunes, ms all de las
diferencias que inevitablemente existirn.
El trabajo en equipo es clave y la bsqueda del consenso ser la base de la integracin y
el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la relacin cultura estructura es
profunda y fundamental para el desarrollo de una organizacin.

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CONCLUSIN

Toda organizacin posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su

accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de
ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis a travs
de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural. Todo estudio
organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener un anlisis de la
situacin del estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico de
la cultura organizacional.

La cultura se puede estudiar dentro de un proceso de consultara, en un diseo

estratgico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se desee
conocer determinados elementos que impiden o favorecen el mismo.

Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos

esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias, percepciones
bsicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a travs
de procedimientos; organigramas; tecnologa; informacin; ritos; conductas;
hbitos; comportamientos; forma de expresin oral, gestual, escrita; clima;
velocidad; cohesin grupal; motivacin; as como: logotipo; formas de vestir;
edificios; limpieza; organizacin.

Unas son de ms fcil medicin al igual que el instrumento a utilizar con este fin,
no siendo as en aquellas que estn relacionadas con el aspecto socio psicolgico
a nivel individual y grupal.

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BIBLIOGRAFA

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Mexico. 1993.

Felcman, I., Blutman G. y Mndez S. (2002). Cultura organizacional en la

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Burke, W.; Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigacin, Teora

y Prctica. Boston: Editores Handbook y Organizacin Psicolgica.

Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Octava edicin, Mxico,

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