Caso Kodak - Lentitud y Subestimacion

Lentitud y subestimacin
Marcelo Manucci
La imposibilidad de considerar la dualidad de los
mercados o contextos sociales puede llevar a
errores estratgicos graves cuando una
organizacin se focaliza en profundizar y explotar
solo una lnea de desarrollo productivo, sin
considerar amenazas y oportunidades que estn
latentes en entorno. Un caso reciente es la situacin
de la empresa Kodak, lder mundial durante cien
aos en su industria, que a principios de 2012 luego
de muchas dificultades financieras ha decidi dejar
de fabricar cmaras digitales como parte de un
intento por recortar costos tras declararse en 1

bancarrota. La empresa pionera de la fotografa que
supo dominar su industria por varias dcadas no
logr adaptarse a las tecnologas ms modernas,
como la cmara digital, irnicamente, un producto
que ella misma invent.
Kodak nace en 1895, fundada por George Eastman,
un empleado bancario que abandona su puesto
para concretar su visin de desarrollar una mquina
fotogrfica sencilla para todas las personas. Hasta
finales del siglo XIX, la fotografa era un asunto de
profesionales que requera equipos costosos y una
alta pericia tcnica. Kodak desarrolla una cmara
sencilla que vende un costo de cinco dlares bajo
la promesa: Usted presione el botn. Nosotros
hacemos el resto.
La rentabilidad del negocio la obtena de los rollos y materiales qumicos para los
procesos de revelado. Con este modelo de negocio, de equipos a bajo costo y
rentabilidad en los procesos qumicos, Kodak mantuvo un crecimiento sostenido y a
mediados de la dcada de 1970, poco antes de cumplir un siglo de vida, tena el 90% del
mercado estadounidense de rollos y el 85% de las cmaras, con cifras muy similares en
el resto del mundo. Cmo se explica que una empresa que sostuvo durante ms de
cien aos su liderazgo en la industria pueda quedar fuera de un negocio que la tuvo
como protagonista en todo momento?
En una primera lnea podemos citar el factor de imposibilidad de gestionar los procesos
de cambio que le permitieran readaptase rpidamente al movimiento del contexto. Henry
Lucas y Jie Goh en su artculo "Disruptive Technologies: How Kodak missed the digital
photography revolution plantean que el problema no estuvo en la estrategia. La falla
estuvo en la ejecucin, y ms especficamente en la incapacidad de la empresa para
gestionar el cambio. La alta direccin tena clara la necesidad de orientar a la empresa
hacia la fotografa digital. Desde 1970 Kodak trabajaba en la cmara digital y trabajando
en tecnologas de compresin de datos. La alta direccin haba comprendido que la 2
industria cambiara en algn momento, golpeando el corazn del modelo de negocio: la
venta de rollos. De hecho, posee las patentes primarias de la fotografa digital y
construy una de las primeras cmaras digitales del mundo en 1975. Cuando finalmente
Kodak entr en el negocio digital, el tren del cambio tecnolgico haba pasado. La forma
de consumir fotografa de los clientes ya no necesitaba de Kodak. El consumidor poda
sacar las fotos con su cmara Sony o Canon, descargarlas a su Dell o Apple, y
compartirlas con sus amigos gracias a Google. Los servicios de Kodak slo eran
requeridos si alguien quisiera una copia en papel.
Otra lnea de anlisis, sostiene Larry Keeley en su artculo La mentira sobre la cada de
Kodak, plantea que los problemas de la firma no se deben a falta de visin empresarial,
sino a sigui una tendencia de estrategia corporativa que la apart de la innovacin. Los
lderes de Kodak observaron el cambio a travs del lente de las fortalezas de su firma en
la qumica, la ptica y el cine. Trataron de hacer cosas nuevas con sus capacidades
conocidas en el momento exacto en que deban estar ms focalizados en desarrollar

cosas desconocidas. Hacia los aos 90, el pequeo negocio de la fotografa digital era
secundario no poda crecer a un ritmo que pudiera compensar la prdida de ingresos por
la pelcula, los directivos no pudieron o no quisieron hacer lo necesario para fomentar
una transformacin drstica.
En The Economist 1 hacen una interesante comparacin. Kodak fue el Google de su
momento, gracias a su interminable innovacin y salida de nuevos productos. En el
mismo artculo se compara a Kodak con su competidor paralelo Fujifilm. De acuerdo al
artculo: las dos compaas vieron cmo sus negocios tradicionales se transformaban en
obsoletos. Pero mientras que Kodak no se pudo adaptar adecuadamente, Fujifilm se ha
transformado en un negocio slidamente rentable, basado en la industria de los
cosmticos y de los televisores LCD, para los cuales fabrica componentes flmicos.
Kodak descans su capacidad competitiva en su historia y su mirada introspectiva del
contexto fue su propia trampa. Por un lado, la seguridad y actitud de monopolio que
adquiri Kodak con el tiempo, seguridad que eventualmente les hizo perder el negocio
de las Olimpadas de 1984 en Los ngeles, dando a conocer al pblico a Fujifilm, ms
barata y con igual calidad. Y, por otro lado, la falta de una mentalidad de innovacin en 3
los altos mandos de Kodak. Para ellos, sus productos eran perfectos, sin necesidad de
tener que seguir inventando. En Fujifilm, tambin tuvieron la misma estimacin. Pero en
Kodak no hicieron nada al respecto, mientras que en Fuji se plante desde el primer da
una estrategia para extender al mximo el negocio de las pelculas y finalmente
transformarse hacia lo digital.
Una tercera va de anlisis plantea que Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de
negocios inspirado en el llamado 'modelo Gillette', segn el cual una empresa vende
barato el producto inicial y ms costosos los repuestos, que tienen un margen de
rentabilidad ms alto. Con la popularizacin de la fotografa digital, la cual no necesita
compra de nuevos repuestos, Kodak no slo tuvo que repensar su tecnologa, tambin
tuvo que renovar su sistema comercial que era obsoleto. El liderazgo de la firma hizo que
sus gerentes creyeran que estaban a salvo de los cambios y se paralizaron. Cuando
finalmente se dispuso a cambiar ya era demasiado tarde y lo hizo a la defensiva.
1
The last Kodak moment? Kodak is at deaths door; Fujifilm, its old rival, is thriving. Why? The
Economist. 14/01/2012. New York.

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Lentitud y subestimacin

La imposibilidad de considerar la dualidad de los

mercados o contextos sociales puede llevar a

errores estratgicos graves cuando una

organizacin se focaliza en profundizar y explotar

solo una lnea de desarrollo productivo, sin

considerar amenazas y oportunidades que estn

latentes en entorno. Un caso reciente es la situacin

de la empresa Kodak, lder mundial durante cien

aos en su industria, que a principios de 2012 luego

de muchas dificultades financieras ha decidi dejar

de fabricar cmaras digitales como parte de un

intento por recortar costos tras declararse en 1

supo dominar su industria por varias dcadas no

logr adaptarse a las tecnologas ms modernas,

como la cmara digital, irnicamente, un producto

que ella misma invent.

Kodak nace en 1895, fundada por George Eastman,

un empleado bancario que abandona su puesto

para concretar su visin de desarrollar una mquina

fotogrfica sencilla para todas las personas. Hasta

finales del siglo XIX, la fotografa era un asunto de

profesionales que requera equipos costosos y una

alta pericia tcnica. Kodak desarrolla una cmara

sencilla que vende un costo de cinco dlares bajo

la promesa: Usted presione el botn. Nosotros

procesos de revelado. Con este modelo de negocio, de equipos a bajo costo y

rentabilidad en los procesos qumicos, Kodak mantuvo un crecimiento sostenido y a

como protagonista en todo momento?

de cambio que le permitieran readaptase rpidamente al movimiento del contexto. Henry

photography revolution plantean que el problema no estuvo en la estrategia. La falla

estuvo en la ejecucin, y ms especficamente en la incapacidad de la empresa para

gestionar el cambio. La alta direccin tena clara la necesidad de orientar a la empresa

en tecnologas de compresin de datos. La alta direccin haba comprendido que la 2

industria cambiara en algn momento, golpeando el corazn del modelo de negocio: la

venta de rollos. De hecho, posee las patentes primarias de la fotografa digital y

de consumir fotografa de los clientes ya no necesitaba de Kodak. El consumidor poda

requeridos si alguien quisiera una copia en papel.

conocidas en el momento exacto en que deban estar ms focalizados en desarrollar

la pelcula, los directivos no pudieron o no quisieron hacer lo necesario para fomentar

una transformacin drstica.

En The Economist 1 hacen una interesante comparacin. Kodak fue el Google de su

momento, gracias a su interminable innovacin y salida de nuevos productos. En el

mismo artculo se compara a Kodak con su competidor paralelo Fujifilm. De acuerdo al

obsoletos. Pero mientras que Kodak no se pudo adaptar adecuadamente, Fujifilm se ha

transformado en un negocio slidamente rentable, basado en la industria de los

Kodak descans su capacidad competitiva en su historia y su mirada introspectiva del

de las Olimpadas de 1984 en Los ngeles, dando a conocer al pblico a Fujifilm, ms

una estrategia para extender al mximo el negocio de las pelculas y finalmente

transformarse hacia lo digital.

barato el producto inicial y ms costosos los repuestos, que tienen un margen de

rentabilidad ms alto. Con la popularizacin de la fotografa digital, la cual no necesita

finalmente se dispuso a cambiar ya era demasiado tarde y lo hizo a la defensiva.

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