En qu consiste ser presidente

Ser presidente es una tarea de locos. Un torbellino de ideas acuden a mi mente:

estar en lo ms alto; algo salvaje, divertido, exorbitante, loco, pasional, en continuo
movimiento; un toma y daca; reuniones que se alargan hasta la noche; amistades
increbles; buen vino; celebraciones; buenos campos de golf; grandes decisiones
sobre el meollo de la cuestin; crisis y presin; cambios extremos; unas cuantas
huidas de casa; la emocin por ganar; la tristeza por perder.

Mejor imposible. Te pagan muchsimo dinero, pero lo que realmente compensa es

la diversin.

No obstante, como en cualquier trabajo, hay momentos buenos y otros malos,

aunque sin duda los buenos superan a los malos. El horario est programado de
antemano, y sabes que vas a tener ocupadas muchas horas al ao, aunque se
producen crisis a diario dispuestas a destrozar tu agenda. Los das se prolongan
de una forma increble, pero las horas crecen porque uno siempre est luchando
por obtener ms tiempo. El trabajo nunca te abandona, con independencia de lo
que ests haciendo en ese momento: los pensamientos te absorben.

Existen toda clase de funciones externas aburridas, pero ninguna interna. Bien, al
menos no en mi caso, porque yo mismo me organizo la agenda. Me invitaron a
muchas cenas de etiqueta y reuniones del mundo de la industria. Lo mejor de todo
es que no tena que ir. Algunas cenas son realmente especiales, como las de la
Casa Blanca, en las que deseas que tus padres vivieran para verlo. Conoc en
persona a mucha gente brillante sobre la cual, en otra situacin, slo podra haber
ledo; la mayora era modesta y divertida.

No hay nada parecido a un da normal. Mientras escriba este libro a mediados de

mayo, tuve el da muy organizado de principio a fin, con reuniones desde las 8.30
de la maana hasta las 8.30 de la tarde. Al da siguiente, Larry Kirshbaum,
presidente de Warner Books se enfad conmigo porque iba con retraso en la
redaccin del libro.

-Por Dios, Larry, no hubo forma de hacer nada ayer. Tuve un da de locos.
-Qu te ha pasado? -pregunt.

Cuando se lo expliqu, insisti en que lo incluyera en el libro.

El da empez a las 8.30 de la maana con lo que solemos denominar da de

acuerdos, la reunin mensual de la junta directiva de GE Capital. En esta ocasin
tuvimos que repasar numerosos temas, desde la oferta a una compaa japonesa
de seguros de vida en bancarrota, con 5.500 millones de dlares en activos, aun
prstamo de 500 millones de dlares para una central elctrica de Mississippi.
Denis Nayden, presidente de GE Capital, expuso las razones de cada acuerdo
antes de que los directores de las empresas y sus equipos se lanzaran de lleno.

Jim Bunt, tesorero de General Electric, se encarga de analizar los acuerdos con
los equipos de GE Capital. Un da antes de la reunin envi por correo electrnico
un resumen de dos pginas de cada acuerdo, junto con sus recomendaciones
personales. Jim, miembro de la junta directiva de GE Capital desde hace aos, ha
sido un cnico permanente, un loco brillante que consigue presentar las cifras
financieras con humor (y detectar los riesgos ocultos) .En otoo del ao 2000
consegu que accediese a quedarse un par de aos ms porque su cerebro y total
irreverencia no tienen precio. Quera que nuestro nuevo presidente pudiera
beneficiarse de su perspicacia aguda e ingeniosa.

En esta ltima reunin nos dio a Jeff Immelt y a m una soberana bronca por
informar a la prensa sobre la aprobacin de un acuerdo antes de escuchar su
opinin. Escribi con sorna: Segn la agencia Reuters, el17 de mayo de 2001, el
presidente y el presidente electo por declaracin expresa, querran [...] Si alguien
tiene algo en contra, que hable ahora o que calle para siempre.

Tardamos ms de cuatro horas en tratar once acuerdos, cinco de ellos fuera de

EE. UU.Se aprobaron nueve. Se acord examinar de nuevo una adquisicin de
4.000 millones de dlares, mientras que otra de 111 millones para financiar cuatro
locales de oficinas en Nueva York fue desestimada. Al menos dos veces hemos
salido con mal pie en operaciones de propiedad inmobiliaria. Con tantas gras en
la ciudad nos preocupaba un poco que se produjera un exceso de oferta, a
excepcin de Bunt, quien estaba de acuerdo con la estructura del asunto, confes:
P.D.: S que corro el riesgo de que me digan: "Bunt, ests loco o qu?"

Fue una de las pocas veces en las que no seguimos sus recomendaciones.
Al final de la reunin com un bocadillo en el vestbulo y regres a la sala de
conferencias para dar comienzo a una sesin estratgica sobre nuestra pendiente
adquisicin de Honeywell. A la reunin acudieron Dave Calhoun, director ejecutivo
de nuestra empresa de motores aeronuticos, quien vino en avin desde
Cincinnatti, y algunos representantes de Honeywell, que se desplazaron desde
Phoenix.

Estbamos en pleno examen de la Unin Europea, que estudiaba el impacto de la

fusin sobre la competencia. Si bien no vea por ningn sitio una situacin de
monopolio, anticipamos la necesidad de ceder algunas bazas a la Comisin para
obtener su aprobacin. Necesitbamos conocer la perspectiva de Honeywell sobre
el valor estratgico de cada sector de la compaa.

El encuentro con Honeywell dur dos horas, lo que retras hasta las tres de la
tarde la siguiente reunin programada para la una. sta era una de las que ms
me agradaban, porque se trataban temas relacionados con las personas: era una
especie de reunin de acogida , un resumen de las visitas de campo de las
ltimas seis semanas. Bill Conaty, jefe de recursos humanos, organiz el material
para la reunin de cuatro horas. Jeff lmmelt tom las riendas y yo intent
controlarme con cierto xito.

Durante nuestras visitas de campo, descubrimos con frecuencia tres o cuatro

estrellas en cada empresa y pensamos con emocin en nuevas oportunidades
para ellos. Cuando finalmente organizamos esta reunin de acogida,
inevitablemente vemos que cada nuevo talento puede ubicarse en tres, cuatro o
cinco cargos diferentes. De manera que, entre otras cosas, esta sesin nos ayuda
a clasificar lo prometido en las visitas de campo y se produce un intenso debate en
torno a los ejecutivos que pasarn a otros negocios.

Tratamos el tema de la sucesin en cada empresa de la compaa y hablamos

sobre los ejecutivos peor clasificados. Ocurra a veces que estos ejecutivos en
realidad eran mejores que otros situados en una posicin intermedia, lo cual
siempre genera mucha tensin.

Esta vez evaluamos la integracin de Honeywell, incluidas las nuevas

organizaciones propuestas para motores aeronuticos, servicios industriales y
plsticos. Discutimos durante una hora las posiciones que los ejecutivos de
Honeywell ocuparan en la futura nueva compaa y quin de GE se trasladara.
De los 50 designados previamente, seleccionamos a unos 35 gestores para el
curso de desarrollo a director ejecutivo del ao 2001 (EDC en ingls) .Es una
poltica importante porque, en principio, permite que todos los empleados puedan
llegar a ser lderes en el futuro.

Durante muchos aos la diversidad ha sido clave en estas sesiones. Los

resmenes detallados demuestran que las mujeres y las minoras tnicas han
incrementado su presencia en un 70 % desde el ao 1996. Ms del 30% de
nuestros 3.000 empleados del sector ejecutivo son diversos.

En el ltimo ao, el nmero de vicepresidentes que no son hombres blancos se ha

incrementado en un 25% y representa el16 % de los vicepresidentes de GE. An
no es lo que indica Sigma Seis, pero ms de 30.000 millones de dlares de los
ingresos de GE estn gestionados por ejecutivos mujeres o pertenecientes a
minoras tnicas. Nuestro programa de ascensos est en curso y se ha
demostrado que funciona.

La ltima media hora de la reunin se dedic a repasar las dos o tres mejores
actuaciones de las iniciativas descubiertas en las visitas de campo que Jeff
destaca en nuestra reunin CEC del mes de junio.

No acabamos hasta las ocho de la tarde, y en lo ltimo en que pens al regresar a

casa era en continuar escribiendo el maldito libro.

Por supuesto, no todos los das son tan frenticos. No existe una frmula exacta
del papel de presidente. Cada uno trabaja de forma distinta, y no hay modos
correctos o incorrectos de actuar. Lo cierto es que no existe una frmula mgica,
pero ya que me he atrevido a escribir este libro, compartir brevemente algunas
de las ideas que en mi caso funcionaron. Espero que sirvan de ayuda. Puede
escoger las que le parezcan adecuadas o desecharlas todas.

Integridad

Un estudiante de primer ao de la Fairfield University Business School me

pregunt hace poco: Cmo puede ser un buen catlico y, al mismo tiempo, un
hombre de negocios?

Le contest enfticamente: Lo soy.

La respuesta es bien simple: Manteniendo la integridad. Mantenindola y no

alejndome de ella, todo lo que hice en los buenos y malos tiempos se apoy en
ella. Es posible que algunas personas no hayan estado de acuerdo conmigo en
todo momento (y puede que en ocasiones no me haya comportado bien) , pero los
que me rodean saben que era directo y honesto. La integridad me ayud a mejorar
mis relaciones con los clientes, proveedores, analistas, competidores y gobiernos.
Dio dignidad a la organizacin.

Nunca tuve dos agendas. Slo haba un modo de proceder, el correcto.

La corporacin y la comunidad

Todo el mundo tiene su visin personal sobre el papel de una corporacin dentro
de la sociedad. Yo tambin la tengo.

Creo que la responsabilidad social empieza en una compaa competitiva y fuerte.

Slo una empresa en buen estado puede mejorar y enriquecer las vidas de las
personas y de sus comunidades.

Si una compaa es fuerte, no slo paga impuestos que ofrecen ser- vicios
importantes, tambin construye instalaciones de primera que renen o superan los
estndares de seguridad y de respeto al medio ambiente. Las empresas fuertes
reinvierten en las personas y en los centros de trabajo; ofrecen puestos de calidad
y seguros que otorgan a sus empleados tiempo, recursos y beneficios espirituales,
lo cual repercute de manera importante en sus comunidades.

Por otro lado, las empresas dbiles y conflictivas suponen con frecuencia un peso
para la comunidad. Apenas obtienen beneficios, o carecen de ellos, y pagan pocos
impuestos, si es que llegan a pagar alguno. Se ven tentadas a efectuar recortes
para ahorrar: invierten poco en la formacin de sus empleados y en la mejora de
los puestos de trabajo. La amenaza constante de despidos alimenta la inseguridad
y el miedo de la plantilla, cuya preocupacin sobre su propio futuro afecta a sus
recursos temporales y econmicos para ayudar a otras personas.

Fui testigo de esta situacin en Pittsfield, en Massachusetts, donde pas mis

primeros 17 aos trabajando para General Electric. Aqu vi dos tipos de empresa:
una sana y otra que funcionaba mal. Contbamos con un vigoroso negocio de
plsticos en continuo ascenso; contratbamos personas con talento y
construamos nuevos laboratorios centrales; y tenamos una plantilla
comprometida con su trabajo que poda devolver sus servicios a la comunidad. En
la misma calle, ms abajo, la empresa de transformadores de GE estaba en plena
crisis, y desde haca una dcada perda dinero, cada ao ms. Este negocio no
era competitivo y tuvimos que cerrar algunos centros en los aos 80. Una empresa
tan deficitaria no poda beneficiar a la comunidad a largo plazo.

Los ciudadanos de Pittsfield se enfadaron cuando nos vimos obligados a cerrar las
instalaciones de transformadores, lo cual no obedeci a que GE o su presidente
tuviera predileccin por los plsticos en detrimento de los transformadores, o que
nos agradara una ciudad ms que otra. Se trataba de la salud de una empresa y
de la incidencia que su enfermedad tena en la comunidad.

Por esta razn, la primera responsabilidad social del presidente es garantizar el

xito financiero de la compaa. Slo una empresa sana y ganadora posee los
recursos y capacidades para hacer lo correcto.

Sentar las bases

La organizacin sigue el ejemplo de quien est en lo ms alto. Siempre he dicho a

los presidentes de nuestras empresas que la fuerza de su personalidad determina
la fuerza de la organizacin que dirigen. Segn lo duro que trabajen y a cuntas
personas involucren determina el alcance de su influencia. El presidente establece
las directrices, y cada da ha de meterse en la piel de todos sus empleados y
lograr que stos sientan su presencia.

Cuando visito instalaciones situadas en Europa, Asia u otros lugares, me paso el

da favoreciendo el contacto con cientos o miles de personas. En Crotonville, he
dirigido intercambios con ms de 18.000 directivos. En cada revisin de recursos
humanos me reno con los lderes sindicales para comprender sus
preocupaciones, de manera que ellos entiendan las mas. No quiero ser una
simple fotografa que aparece en el informe anual. Deseo que todo el mundo en
GE me conozca.

Maximizar el capital intelectual de la organizacin

Gran parte de la labor de un presidente consiste en lograr que la mente de todos

los trabajadores participe en la actividad. El secreto est en conseguir las mejores
ideas de cada uno y transferirlas a los otros. Es lo ms importante. He intentado
ser una esponja; absorber y cuestionar todas las buenas ideas. Lo primero es
mostrarse receptivo a lo mejor que todo el mundo puede ofrecer, en cualquier
lugar. Lo segundo es generalizar dicho aprendizaje a toda la organizacin. El
trabajo abierto condujo aun comportamiento sin barreras y desarroll ideas sin
lmite. Con este principio evaluamos rigurosamente a todos los empleados para
reforzar su importancia. La interconexin de todas las reuniones realizadas (
sistema operativo ) , desde la divisin de recursos humanos al sector de
estrategias, aport nuevas ideas, las vigoriz y ayud a perfilarlas. Crotonville
contribuy a compartir el aprendizaje y extrajo lo mejor de cada uno.

La bsqueda de nuevas vas y la ilusin por compartir nuevos conocimientos se

han convertido en la segunda piel de GE.

Las personas primero, la estrategia despus

Es ms importante colocar las personas adecuadas en los puestos de trabajo

correctos que desarrollar una estrategia. Esta verdad se aplic en todo tipo de
empresas. Pas aos en los despachos buscando estrategias prometedoras que
nunca proporcionaron resultados. Tenamos planes para la empresa responsable
de las ecografas, pero nunca pudimos ponerlos en prctica hasta dar con la
persona adecuada que confiara en el proyecto. Durante muchos aos aplicamos
estrategias de servicio en el negocio aeronutico, pero nuestro sector de servicios
siempre fue de segunda categora hasta que pusimos al frente a lderes que
tuvieron el coraje de pisar fuerte y romper barreras.

Aprendimos a las malas que podamos desarrollar las mejores estrategias del
mundo; no obstante, sin los lderes adecuados que las hicieran suyas y las
dirigieran, slo hubiramos contado con discursos brillantes y resultados
mediocres.

Carcter informal

La burocracia estrangula, la informalidad libera. Una atmsfera informal supone

una ventaja competitiva, mientras que la burocracia puede convertirse en causa
del peor aislamiento. No se trata de llamarnos por el nombre o tutearnos, de tener
plazas de aparcamiento no asignadas o vestir de forma deportiva, sino de
garantizar que todo el mundo cuente, y que todos sepan que cuentan. Los ttulos
no son importantes; no existen las charreteras ni los ejecutivos almidonados, sino
un espritu abierto donde todos sienten que pueden ir a por todas. El lema mirar
por uno mismo es absurdo. La pasin, la qumica y el flujo de ideas desde
cualquier nivel o lugar es lo que cuenta. Todas las personas son bienvenidas, y de
ellos se espera que acten.

Confianza en uno mismo

La arrogancia mata, y llevar la ambicin en el cuerpo puede tener el mismo efecto.

Existe una delgada lnea entre la arrogancia y la confianza en uno mismo, y esta
ltima, si es legtima, es un caballo ganador. Se demuestra confianza en uno
mismo cuando se tiene el coraje de ser abierto, de aceptar los cambios y las
nuevas ideas sin importar de dnde provienen. Las personas con confianza no
temen que desafen sus ideas; disfrutan del combate intelectual que las enriquece
y determinan en ltima instancia la franqueza de una organizacin y su capacidad
de aprendizaje. Cmo se encuentran? Buscando a personas satisfechas consigo
mismas, que se acepten tal como son y no tengan miedo de mostrarlo.

No simule su forma de ser por obtener un trabajo en cualquier institucin.

Pasin

Siempre que daba clases en Crotonville y preguntaba a los alumnos qu

cualidades definen a un jugador , me alegraba ver al primero de ellos levantar la
mano y responder la pasin. Creo que sta supera muchos pecados, y si existe
una caracterstica que comparten todos los ganadores, es el hecho de que se
preocupan ms que nadie por algo. Ningn detalle es demasiado pequeo para
sudar o demasiado grande para ambicionarlo. A lo largo de los aos he buscado
estas caractersticas en los lderes que seleccionbamos. No se trata de ser
extravagante o ruidoso. Es algo que viene del interior.

Las grandes organizaciones pueden encender la pasin.

Flexibilidad

Flexibilidad significa llegar ms lejos de lo que uno hubiera credo posible.

Siempre he utilizado el presupuesto anual como el mejor ejemplo para describir lo
que es flexibilidad.
Ya saben cmo funciona. El equipo de una empresa trabaja durante un mes para
realizar su exposicin; intenta presentar los argumentos a favor de la cifra ms
baja que, segn ellos, podran vender. El equipo directivo acude a la misma
reunin preparado para exigir el mximo. El equipo de la empresa acude con toda
clase de grficos que explican la debilidad de la economa y la agresividad de la
competencia, y afirma: Podemos producir diez. Los altos directivos piden 20.

La presentacin suele tener lugar en una sala sin ventanas, sin presencia de los
clientes. Ya saben lo que ocurre... Despus de montaas de grficos Power Point
y largas horas de discusiones, el presupuesto se fija en quince.

Es un ejercicio de minimalismo agotador.

El equipo de la empresa vuelve a casa, felicitndose; no han necesitado ofrecer a

la sede central todo lo que tenan. Los altos directivos creen que el da ha salido
bien, asegurando sus objetivos al alza.

Por qu juegan? Con el tiempo se aprende que si las cuentas resultan bien
recibes palmaditas en la espalda o algo mejor, mientras que si el presupuesto no
cuadra te dan con la vara o algo peor.

Todo el mundo acta segn estas reglas. En un entorno flexible el equipo de la

empresa debe acudir con planes operativos que reflejen sus expectativas: la
cifra ms alta que podran alcanzar, la mayor flexibilidad... La discusin se cierne
sobre nuevas direcciones y crecimiento, sobre material revitalizador.

El equipo se marcha y en ambas partes permanece la idea de haber llegado a un

buen acuerdo sobre lo que har la empresa y lo que se intentar hacer, y entre
todos elaboran un plan operativo que refleje esta realidad. El equipo sabe que va a
medirse con el resultado del ao anterior y el rendimiento relativo frente a los
competidores, no con a una cifra interna muy negociada. La flexibilidad les permite
mantener su objetivo. An no hemos realizado un plan operativo flexible, pero
siempre hemos actuado mucho mejor de lo que hubiramos pensado, y ms de lo
que Wall Street lleg a imaginar.

No es fcil conseguir una mentalidad flexible y, desde luego, GE no la tiene en

toda la compaa. Algunas veces nos hemos encontrado con gestores de rango
menor que fijaron cifras muy ambiciosas a las que llamaron presupuestos, y
castigaron a quien no las alcanzara. Supongo que esto no ocurre en la actualidad,
aunque no apostara por ello.

Sin embargo, nunca frenaremos nuestra ambicin.

Fiestas

El negocio debe ser divertido, pero para demasiada gente slo es un trabajo.
Siempre he pensado que las fiestas son un buen modo de revitalizar una
organizacin. Desde mis primeros das en la empresa de plsticos, siempre
buscaba celebrar hasta la menor de las victorias.

En Crotonville lamentaba con frecuencia la respuesta que mis alumnos daban a la

pregunta: Lo estis pasando bien? Los estudiantes se callaban o murmuraban
no.

Me agradaba insistir en este aspecto.

-No me miris. No puedo pasarlo bien por vosotros. En GE no nombraremos aun

vicepresidente para organizar fiestas. Os tenis que considerar gestores de
celebraciones; tenis autoridad en esta materia. Salid por ah. Para ello no
necesitis un Mercedes nuevo, basta con una jarra de cerveza y una cena para
dos. Vuestro trabajo consiste en asegurar que el equipo se divierte mientras al
mismo tiempo mantiene su productividad.

Conjugar recompensas y medidas

Este aspecto es muy importante.

En una ocasin me sorprendi ver una curva positiva de ingresos del cuarto
trimestre que no iba acompaada de beneficios extras.

-Qu demonios ha pasado aqu?

-Las ventas se han comportado bien en este cuarto trimestre y todo el mundo ha
hecho un buen trabajo.

-Dnde est el margen? -No pedimos margen.

Es el ejemplo ms simple de un problema universal: lo que mides es lo que
obtienes, lo que recaudas es lo que obtienes.

Las medidas estticas se anquilosan, pero las condiciones de mercado cambian,

las empresas evolucionan y aparecen competidores nuevos. En la compaa
siempre plante la siguiente pregunta: Estamos midiendo y recompensando el
comportamiento especfico que queremos?>>

Si no se conjugan medidas y recompensas, el resultado ms frecuente es el que

no se est buscando.

La diferenciacin desarrolla grandes organizaciones

A nadie le gusta jugar a ser Dios y clasificar a las personas, especialmente al 10%
del nivel ms bajo. La diferenciacin es el tema ms complejo al que se enfrenta
cualquier gestor. Pens que mi trabajo consista en hablar de ella, imponerla cada
da, exigirla a todos. Desde mis primeros das cre que sta era la clave para
construir una gran organizacin. Para nosotros, la curva de la vitalidad haca que
la diferenciacin funcionara. La utilizbamos implacablemente para obligar a
nuestros lderes a mejorar continuamente sus equipos. Ao tras ao, nuestros
directivos deban eliminar de sus equipos a las personas con peores rendimientos;
ste era el mejor antdoto contra la burocracia. Los sondeos sealaban que cuanto
ms descendamos en los niveles jerrquicos de la organizacin, mayores eran las
preocupaciones sobre las personas menos eficientes. A los ejecutivos de menor
rango les preocupaban ms los rezagados que a sus superiores.

La diferenciacin es dura; quien la considere sencilla no forma parte de la

organizacin, y quien no pueda llevarla a cabo se encuentra en la misma
categora.

Ganarse a las personas

Siempre hemos dicho a nuestros jefes de empresa: El negocio es vuestro,

vosotros contratis a las personas. Bill Conaty y yo nos considerbamos
responsables de los principales 750 ejecutivos. Estbamos atentos a su evolucin,
sus recompensas y su progreso. Dirigamos una fbrica de personas que produca
grandes lderes.
Nuestros directores ejecutivos de empresas saban que seran premiados por dar
a conocer a los mejores empleados. Nuestra cultura sin barreras cambi el juego
de unir a los mejores por el de compartir a los mejores.

Por supuesto, en ocasiones oa quejas al otro lado del telfono cuando llamaba
aun jefe y le deca: Lo siento, has perdido a "tal" empleado. "

Ceder al mejor no es un acto natural. En cuestin de minutos estbamos hablando

de la lista de reserva para cubrir el hueco. Con nuestros nombramientos, las
personas de la reserva podan ser mejores que las recin llegadas.

Evaluaciones continuas

Para m, las evaluaciones son como el aire que respiro. Nada es ms importante
en una meritocracia. Evaluaba continuamente, tanto si entregaba una opcin
sobre acciones, un aumento, o incluso si tropezaba con alguien en el pasillo.

Siempre quera que las personas supieran en qu posicin se encontraban. Cada

ao enviaba una nota manuscrita con las bonificaciones a mis subordinados
directos. Escriba dos o tres pginas y destacaba lo que esperaba para el ao
siguiente. Para dar continuidad al proceso, adjuntaba la carta del ao anterior, que
resaltaba en rojo.

Estas notas producan sus resultados; me daban la oportunidad de reflejar en

cada empresa lo que en mi opinin era importante. Mis subordinados directos se
daban cuenta de que habra un seguimiento y de que me preocupaba en gran
medida. El proceso requera muchas horas de trabajo y, en ocasiones, deseaba
no haberlo comenzado. Sin embargo, era una gran disciplina para m. (En el
apndice aparecen ejemplos de esas notas a mi sucesor, Jeff lmmelt, durante los
ltimos cuatro aos. Son notas favorables, sobre todo si se comparan con otras
que escrib.)

La cultura empresarial se tiene en cuenta

Sin duda Kidder fue quien me ense esta leccin. Lo vi en la fusin de Honeywell
con AlliedSignal. Al ao siguiente de que ambas compaas se fusionaran, las
partes seguan discutiendo sobre la cultura empresarial que deba imponerse.
Cuando se produjo la fusin equitativa de DaimlerChrysler, pareca dar lugar a
confusiones.

Si desde el primer da se establece una cultura empresarial, estos conflictos se

minimizan. Los opositores deben ceder rpidamente.

Una organizacin que crea verdaderamente en maximizar la capacidad intelectual

no puede albergar distintas culturas. Durante la cultura de Internet, a finales de los
aos 90, algunas personas de un grupo patrimonial de GE Capital pensaron de
repente que eran genios y decidieron que deban participar en las compaas
donde invertan dinero de GE. Les dijimos que se fueran a paseo. En nuestra
tienda slo existe una moneda: activos de GE con valores de GE.

La cultura empresarial es la razn por la que ignoramos un par de adquisiciones

de alta tecnologa en California a finales de los aos 90. No quera contaminar
General Electric con material que formaba parte de la locura de las .com.

Esto no significa que en la compaa no se pueda ser individualista o que no se

premien de forma importante las actuaciones excelentes. Cuando se trata del
estilo personal y de la retribucin, nuestra cultura empresarial es flexible, pero no
llega a romperse.

Estrategia

El xito empresarial no se basa en predicciones grandilocuentes; es el resultado

de la capacidad para responder rpidamente a los cambios reales a medida que
stos tienen lugar. Por esta razn, la estrategia debe ser dinmica y previsora.

Bob Nelson, eterno analista financiero y residente de GE, fue quien me plante
esta idea al pasarme un artculo sobre el general prusiano Helmut von Moltke. A lo
largo de los aos, Von Moltke oblig a plantearnos una serie de preguntas ms
tiles que cualquier informe de planes estratgicos.

Cinco simples preguntas despertaron en m la reflexin estratgica: .En la

actualidad, cul es la posicin global especfica de su empresa y la de sus
competidores: cuotas de mercado, fortaleza por lnea de producto y por regin?

.Qu acciones han llevado a cabo sus competidores en los ltimos dos aos que
hayan modificado el horizonte competitivo?
.Qu ha hecho usted en los ltimos dos aos para modificar ese horizonte?

.Qu es lo que ms teme que puedan hacer sus competidores en los prximos
dos aos para cambiar el horizonte?

.Qu va a hacer en los prximos dos aos para adelantarse a los I movimientos
de sus competidores?

Competidores

He aprendido dos verdades para desafiar a tiempo a la competencia. He aqu una

historia antigua: Estamos perdiendo cuota de mercado porque nuestros
competidores estn locos y dejan el precio del producto por los suelos. La he
escuchado cientos de veces a lo largo de mi carrera, y por regla general es una
ridiculez. Lo cierto es que un competidor puede actuar de esta manera porque
tiene una mejor posicin de coste o motivos estratgicos.

Me llev un tiempo descubrir que deba preguntar: Qu hemos hecho mal

nosotros, no ellos?"

La otra perla viene a decir lo siguiente: Un equipo plantea una propuesta para
adelantarse a la posicin actual del competidor lder. Implcitamente se supone
que la competencia permanecer en letargo mientras desarrollamos un nuevo
producto. Normalmente no suele ocurrir.

Tomemos por caso la fabricacin del motor aeronutico GE-90. Los ingenieros me
persuadieron de que si desarrollbamos este motor para los nuevos aviones 777
de Boeing de corto y medio recorrido cumpliramos los requisitos para construir un
motor de propulsin de 45.000 kg. Dijeron que Pratt & Whitney carecan de la
tecnologa suficiente para fabricar dicho motor. No ocurri as. Pratt y Rolls
encontraron el modo de producir motores con una propulsin de hasta 47.000 kg.

Por fortuna, el proyecto tuvo un final feliz. Nuestro nuevo motor fue capaz de
alcanzar hasta 57.000 kg, lo que Boeing necesit ms tarde cuando present la
versin del 777 para trayectos largos. Nuestro motor nos proporcion un contrato
muy cuantioso con estos aviones.

Result difcil, pero intentamos por todos los medios analizar cada nuevo producto
en el contexto de lo que el competidor ms perspicaz podra hacer para triunfar y
superarnos.
Nunca hay que subestimar al contrario.

El terreno

Nunca cre que la sede central era el lugar ms importante de la compaa, y el

ascenso a presidente fortaleci esta idea. Desde que en el ao 1972 ocupara mi
primer puesto de directivo, quise estar junto alas personas que hacan que las
cosas funcionaran. Pasaba al menos la tercera parte de mi tiempo con las
empresas de GE. Ignoro cunto tiempo debe pasar un director ejecutivo en el
terreno, pero slo s que cada da luchaba para sacar mi trasero del despacho.

Siempre me recordaba: la sede no fabrica ni vende nada; estar continuamente en

el terreno era la mejor manera de comprender lo que realmente ocurra en las
empresas.

Mercados frente a ideas

Los mercados nunca se agotan; en cambio las ideas a veces s. Nada ha sido tan
autntico como la aspiracin casi con fervor religioso por convertirnos en los
primeros o los segundos, as como la estrategia fortalecer, vender o cerrar. Ver las
mismas empresas desde una perspectiva compartida distinta cambi nuestras
ideas. Al pedir a las empresas que redefinieran su mercado de manera que su
cuota no superara el 10%, lo que parecan mercados cerrados pasaron a
convertirse en oportunidades de crecimiento. Incluso las ms modestas empresas
empezaron a verse como autnticos purasangre. Con la misma cartera de
negocios, la tasa de crecimiento en ingresos se increment en ms del doble en la
segunda mitad de los aos 90.

Iniciativas frente a tcticas

En 20 aos, lo cierto es que slo tuvimos cuatro iniciativas: mundializacin,

servicios, Sigma Seis y comercio electrnico.

Las iniciativas siempre perduran; producen cambios fundamentales en las

compaas; se construyen una sobre otra. El conjunto del sistema operativo de GE
las refuerza.

Por otra parte, los movimientos tcticos a corto plazo son necesarios para
impulsar las funciones de una empresa. Tres ejemplos: fuimos ascendiendo a
nuestro propio personal y mundializamos a los proveedores, lo que gener un
ahorro de millones de dlares. Redujimos la contratacin de personal extranjero
(FSE en ingls) trayendo a casa a los expatriados norteamericanos, lo que
tambin supuso un ahorro: oblig a las empresas a ascender a empleados
nacionales y dio una perspectiva internacional a la compaa. Redujimos tambin
los envos a otros pases gracias a Internet, estrategia que, nuevamente, ahorr
grandes cantidades de dinero y afront el equilibrio entre trabajo y vida privada.
Nuestros empleados obtuvieron menos premios en viajes por parte de las
compaas areas, pero, a cambio, permanecieron ms tiempo en casa y ganaron
en calidad de vida.

Entender la diferencia entre lo fundamental y los ajustes ad hoc ayuda a centrar la

organizacin.

El comunicador

Defend a ultranza todo lo que hicimos, desde la necesidad de encarar la realidad

y cambiar la cultura de empresa hasta nuestras grandes iniciativas que reformaron
la compaa. Nunca me cans de insistir en cualquier idea o mensaje dirigido a la
organizacin; lo repeta continuamente, en cada reunin anlisis, durante aos,
hasta que se me atragantaban las palabras.

Siempre cre que tena que estar en primera lnea a fin de que cientos de miles de
personas respaldaran una idea.

Al revisar las notas que escrib para mi discurso en Boca, hace ms de 21 aos,
he recordado cuntas veces dije lo mismo desde diferentes ngulos y con distinto
nfasis: Sin lmites son palabras que me costaba pronunciar y que dije mal
continuamente, pero nunca me cans de repetirlas.

Con frecuencia me exceda y quiz llegu a mostrarme obsesionado con esta

idea. Ignoro si sta es la nica va, pero en mi caso funcion.

Sondeos a empleados

Utilizamos todas las estrategias posibles para obtener la respuesta de los

empleados: Crotonville, Sesiones C, curvas de vitalidad y opciones sobre
acciones, herramientas que instaron a los directivos a tratar con los empleados de
una manera directa. En el ao 1994 la utilizacin coherente de los sondeos a
empleados supuso un gran cambio.

No les preguntamos acerca de la comida del restaurante o los planes de

beneficios, sino que nos centramos en aspectos fundamentales en torno al
siguiente lema: La empresa para la que trabaja es aquella sobre la que lee en el
informe anual?

No dirigamos la compaa segn las encuestas, pero la ingenuidad de los

empleados en estos sondeos annimos por Internet ayudaron a poner el nfasis
adecuado en las iniciativas correctas. No slo mostramos los resultados al
personal, sino tambin a los miembros de la junta y a los analistas de seguridad,
quienes se sorprendieron la primera vez que realizamos esta clase de sondeo,
pero dieron ms fuerza a los grficos que expuse.

Conocer y confrontar lo que pasaba por la mente de los empleados fue una pieza
clave de nuestro xito.

Elevar una funcin

Cuando una funcin corporativa no tena el peso suficiente, me haca cargo de ella
extraoficialmente. Tomemos por caso la compra de miles de millones de piezas,
productos y servicios.

En principio se trataba de aparcar a los empleados que no servan en el proceso

de fabricacin. A mediados de la dcada de 1990, cuando los costes de
adquisicin no se reducan lo suficiente, se puso de manifiesto que las cosas
tenan que cambiar. Form un consejo para reunirme trimestralmente en Fairfield
con los jefes de compra de las empresas. A algunos de los directores ejecutivos
casi les dio un ataque al saber quin les enviaba.

Normalmente, vea enseguida a los ms dbiles.

De la misma forma actuamos con los jefes de servicios, con Sigma Seis, con los
partidarios del comercio electrnico y con todos los sectores relevantes. La poltica
de unificar los consejos y hacer que los jefes se reunieran conmigo o con el
vicepresidente en Fairfield contribuy a extraer lo mejor y ms brillante de nuestra
organizacin.
Con los lderes situados en el mismo lugar y revitalizados, las ideas fluan como el
agua y descendan a todos los niveles de la compaa.

El director de publicidad

La gestin de la imagen y la reputacin de la compaa es uno de los trabajos ms

obvios de un director ejecutivo. Es posible que yo lo haya llevado hasta el
extremo. Durante ms de veinte aos revis los guiones de los anuncios de los
productos y de la corporacin. Nunca permit la emisin de un anuncio publicitario
que no me agradara.

Contbamos con muy buenos equipos de publicidad formados por dos personas.
Al principio los dirigi Len Vickers y ms adelante Richard Costello. Cuando en el
ao 1978 Len llev acabo una segunda votacin entre varias agencias para un
nuevo eslogan de General Electric, BBDO gan el concurso. A Phil Dusenberry,
jefe creativo de esta empresa, se le ocurri la siguiente frase: GE: Damos vida a
grandes cosas.

Me entusiasm desde que lo escuch por primera vez. A veces volva locos a la
agencia ya nuestros hombres con la microgestin que realizaba sobre el proceso.
Me gustaba participar en los anuncios, tena un punto de vista de peso y deseaba
estar orgulloso de todo lo que se emita sobre GE. Pens que las noticias del
domingo por la maana eran las ms adecuadas para llegar a todo el pas, y la
mayora del gasto publicitario se situaba aqu. La microgestin continuaba. Meses
antes de mi retiro estuve revisando los guiones de anuncios de televisin de una
nueva lnea de frigorficos que ahorraban energa.

La imagen era importante. Estaba convencido de que se era mi trabajo.

Gestin estricta y gestin relajada

Saber cundo entrometerse y cundo mantenerse al margen era una decisin

absolutamente visceral. Si bien me involucr en el asunto de los tubos de rayos X
en los sistemas mdicos, no particip en la planificacin o determinacin de
precios de nuestro mayor logro en la deteccin de cncer, un escner de 2,7
millones de dlares.
La mayor parte de las veces es puro instinto. Tom las riendas cuando tena la
sensacin de que poda influir y las dejaba cuando tena poco que ofrecer.

En este caso, la consistencia no era un requisito. A veces, carecer de disciplina u

orden aceleraba el trabajo. Tanteas el terreno y escoges las oportunidades para
influir. Me entusiasmaba estar en el terreno de juego cuando crea que poda
actuar, pero tambin aplaudir desde las gradas si no formaba parte de l.

Creador de grficos

En diciembre del ao 2000 era probablemente el nico tipo de 65 aos que

todava dibujaba sus grficos financieros para las exposiciones de anlisis.
Siempre he pensado que elaborar mis propios grficos era lo que ms me
ayudaba a clarificar mis ideas. Reducir un problema complejo aun sencillo grfico
me encantaba. Para preparar las sesiones de anlisis me reuna durante horas
con mi equipo de relaciones de inversin y financiera, esbozando y rompiendo un
grfico tras otro. Me entusiasmaba hacer grficos y me resultaba muy provechoso.
Lo peor de todo es que siempre creamos que la ltima exposicin era la mejor
de todas.

Relaciones con los inversores

Wall Street es un componente esencial de nuestro trabajo. Tuvimos que cambiar a

los encargados de las relaciones con los inversores. Siempre contamos con
personas competentes, pero el viejo modelo era una carrera de por vida para la
gente de las finanzas. Por regla general trabajaban en las oficinas de la sede y
crean que su labor consista nicamente en responder con pasividad a las
preguntas de analistas e inversores.

El modelo cambi a finales de los aos 80, cuando contratamos a jvenes

financieros con grandes posibilidades e intuicin de marketing. Se convirtieron en
directores ejecutivos de marketing para los activos de GE, y constantemente
visitaban a los inversores y vendan el concepto de la compaa. Ascendieron
rpidamente gracias a su perspicacia financiera y utilizaron su puesto de trabajo
para mejorar sus ventas y habilidades de exposicin.
De una asignacin ciega hemos pasado a uno de los cargos ms buscados, que
acab por convertirse en una base de formacin increble:

en el ao 1989, Warren Jensen fue el primero del nuevo modelo, que ms tarde
trabaj como director financiero de la NBC, Delta Airlines y actualmente de
Amazon.com; su sucesor, Mark Begor, es hoy en da director financiero de la
NBC; el tercero, Jay Ireland, es presidente del grupo de cadenas de la NBC; y
Mark Vachon ha ocupado el cargo durante los ltimos tres aos. Ha demostrado
ser una persona muy comprensiva, nada que ver con la clsica permanencia de
dos a tres aos, y nos ha dado continuidad durante la transicin de la presidencia.

Dos personas componen el equipo de relacin con los inversores. Ello se debe al
hecho de que nuestras potenciales estrellas reciben el apoyo constante de Joanna
Morris, una magnfica licenciada de nuestro personal de auditora. Joanna siempre
bromea diciendo que ella es la encargada de formar a estas estrellas. Est
casada, tiene dos hijos y quiere ascender y trabajar en la sede central de Fairfield.

Slo necesitamos a dos personas para explicar el concepto de GE, menos de las
que tenamos hace 20 aos. Por si fuera poco, este puesto es un trampoln y no
acaba con la carrera de quien lo ostenta.

Quitar hierro

Con frecuencia digo que hay que quitar hierro al asunto". Me refiero a reunir a las
personas, a menudo de forma espontnea, para lidiar con un asunto complejo.
Slo acudir a estas sesiones supone aprender ms del tema, y no el hecho de
obtener ttulos o escalar posiciones. Quitbamos hierro a los problemas de
relaciones pblicas y de entorno, a los programas de Boca ya los grandes
acuerdos de M&A. Se trataba de improvisar sin documentos o memorandos ya
continuacin retener las conclusiones durante una noche para solucionar otros
asuntos. De esta forma conseguimos algunas de las mejores decisiones.

Haba que romper con el concepto de jerarqua. Todos saban que se sentaban a
la mesa como socios al mismo nivel; sus ideas podan desestimarse de forma
informal y con franqueza.

Tu trastienda es el vestbulo de otro

Peter Drucker merece el mrito de esta poltica que llevamos acabo. No necesitas
una cafetera: una empresa de catering se encargar de ello. Tampoco necesitas
una copistera: una cadena dedicada al tema har el trabajo por ti. Se entiende
dnde est tu autntico valor aadido y que tus mejores empleados deben
colocarse detrs de esos recursos.

Por definicin, las trastiendas nunca van a llamar la atencin de tus mejores
empleados. Nuestros espacios secundarios se convirtieron en las salas principales
de otras empresas que s ubicaron a su mejor personal en ellas. Esta poltica
funcion bien durante aos. De eso trata el fenmeno outsourcing. Por esta razn
procedimos a tantos despidos en los aos 80. Y es que estos puestos de trabajo
pasaron a ser dirigidos por otros.

Siempre me ha sacado de quicio el hecho de que algunos polticos y economistas

afirmaran que la creacin de empleo en EE.UU proviene de las pequeas
empresas. Lo cierto es que parte de esos nuevos puestos se debe a la continua
transferencia de puestos vacantes en los grandes negocios.

Velocidad

Una de las quejas que me han planteado con mayor frecuencia en Crotonville,
incluso en mis ltimos das como presidente, es el hecho de que no somos
suficientemente rpidos. Aprend de cien maneras que no me lamentaba no
actuar, sino no haberlo hecho con suficiente rapidez. Apenas recuerdo la poca en
la que afirm: Deseara haber tenido seis meses ms de tiempo para estudiar
algo antes de tomar una decisin.

Creo que una de las razones por las que despunt muy pronto en el seno de GE
fue la de actuar decididamente sobre personas, centros de produccin e
inversiones. Pero 40 aos ms tarde, al abandonar la presidencia, uno de mis
principales arrepentimientos es no haber actuado con la rapidez adecuada en
numerosas ocasiones. Cuando me planteo cuntas veces debera haber
aplazado una decisin? y la contrasto con cuntas veces debera haber sido
ms rpido?, inevitablemente suele ganar la segunda pregunta.

Olvida los ceros

En una gran empresa, lo pequeo tiende a perderse. A medida que los negocios y
las compaas crecen, su tamao puede cohibir en lugar de fomentar. Las
desventajas del tamao (comunicaciones difciles, abogados y ausencia de
informalidad) perjudican una atmsfera vigorizante.

Los primeros beneficios que resultan de las pequeas dimensiones (agilidad,

rapidez, y fcil comunicacin) suelen perderse en una gran empresa. El sector de
los plsticos me ense el valor de ser pequeo, de sentirse como si fuera de tu
propiedad. Cuando ascend a presidente de GE saba a la perfeccin que para
crecer era necesario aislar pequeos proyectos y mantenerlos al margen de la
corriente general.

Hemos conseguido muchos xitos destacando este tipo de proyectos,

centrndonos en ellos y mantenindolos como pequeas empresas marginales.
As lo hicimos en todos los sectores: Noryl en plsticos, escner de TAC y
ecografas en sistemas mdicos, y servicios financieros de GE Capital. No siempre
funcion, pero en cualquier caso quedaba de manifiesto que la separacin de
empresas generaba empleados optimistas, vigorosos y respaldados por los
recursos adecuados.

Las pequeas empresas de riesgo llamaron la atencin y crearon hroes; loaban a

vencedores y vencidos, pero sobre todo transmitan en toda la corporacin el valor
de asumir riesgos.

ramos conscientes de la importancia del tamao; lo peor que puede hacer una
empresa con ste es concentrarse en gestionarlo. La envergadura ni libera ni
paraliza. Cada da intentamos recordar que su principal beneficio consiste en
realizar ms cambios.

Tan slo unas ideas, aspectos que en mi caso funcionaron, pero no hay que
olvidar el factor suerte.

En los ltimos 24 aos he tenido un amuleto que he llevado a todas partes: un

maletn de cuero marrn. Rosanne, mi asistente, le llama seor Buena suerte.
Gan el maletn en un torneo de golf en Atlanta, en el ao 1977, ao en que llegu
por primera vez a Fairfield. Est viejo y gastado, o como apunta Rosanne: Es
desagradable y parece enfermo.
Las cosas me han salido muy bien con el seor Buena suerte. Se ha portado bien
conmigo y nunca he querido deshacerme de l. La nica vez que estuvimos
separados fue porque Rosanne se lo llev a casa una tarde para arreglar una
costura. No se trata de que fuera supersticioso; simplemente, no quera tentar a la
suerte.

El seor Buena suerte vino conmigo el da en que abandon definitivamente la

sede central. Como mi amigo Larry Bossidy siempre ha dicho con respecto a mi
maletn: Es Jack. No necesita uno nuevo. Vino con ese maletn y con l se va.

TOMADO DEL LIBRO DE LA VIDA DE JACK WELCH.