Unidad 8

• Método de Control del Presupuesto

Método de Control del Presupuesto
GENERALIDADES

Las ganancias de una empresa disminuyen considerablemente cuando surgen

dificultades administrativas; por ello, es imperativo no sólo conocer la situación actual
de la empresa sino, además, prever con la mayor probabilidad las situaciones futuras.
Estos cálculos del porvenir comercial forman un cuadro, en el cual el hombre de
negocios ve, además de las necesidades del momento, las necesidades y
oportunidades que han de presentarse en el futuro, de modo que esté capacitado para
actuar no únicamente en vista de los problemas inmediatos, sino también en atención a
las cuestiones, que transcurrido un lapso más o menos largo, han de plantearse ante la
empresa. Esto elimina la posibilidad de empresas conducidas a la aventura, sin más
norma que la oportunidad presente, y sin más defensa ante el porvenir que la audacia,
la habilidad o la suerte de sus directores.

Ahora bien, el mecanismo que proporciona esas previsiones y que hace posible
la aparición de un plan, a través del cual se ejerza el control, es el presupuesto. El
presupuesto pone en juego todas las actividades de la empresa, estableciendo la
coordinación entre los diferentes departamentos y sujetando a los jefes de éstos a una
disciplina.

El presupuesto como plan comercial está definitivamente establecido porque

implica soluciones concretas, propósitos inmediatos y programas realizables como
parte de la práctica de las empresas técnicamente administradas, conforme a los
cánones del proceso administrativo.

CONCEPTO

El presupuesto es un mecanismo de control que comprende un programa

financiero, estimado para las operaciones de un periodo futuro. Establece un plan
claramente definido, mediante el cual se obtiene la coordinación de las diferentes
actividades de los departamentos e influye poderosamente en la optimación de las
utilidades, que es el objetivo preponderante de toda empresa.

FINALIDAD E IMPORTANCIA

El propósito del presupuesto es obtener un mejor control en la dirección de la empresa,

en virtud de que:
 1. Establece objetivos definidos y formula el plan de ejecución que ha de llevarse a
cabo en las futuras operaciones. Como eventualmente la realización del plan
puede ser modificada o impedida por circunstancias imprevistas, proporciona los
métodos correctivos que han de seguirse para ello.

2. Coordina las actividades, promoviendo la motivación para que, con buena

voluntad, los objetivos de la empresa se acepten y ejecuten los planes trazados.

3. Determina los medios de control a través de las comparaciones que comprueben

los resultados; e indica cuándo y dónde deben hacerse cambios en las
operaciones actuales, para que los objetivos planeados puedan ser realizados de
manera práctica y de modo eficaz.

Debe hacerse hincapié en la importancia que tiene para los hombres de

negocios el considerar el costo de la implantación del presupuesto como una inversión.
Debe considerarse como tal, si se tiene en cuenta que al adoptarlo puede auxiliar a la
administración en descubrir las causas que originan las deficiencias del funcionamiento,
cuya corrección disminuye los costos por la reducción del desperdicio, aumentando así
la rentabilidad.

LIMITACIONES

El presupuesto se puede considerar como un proyecto de dirección. Se prepara

el plan tomando como base las proyecciones de acontecimientos en el futuro,
estimando datos que, precisamente, por ser estimados y estar sujetos a variar, no son
exactos; por tanto, el éxito de ese plan puede verse comprometido si los datos de que
se dispone no son veraces; pero también el éxito depende de la inteligencia y juicio del
encargado de los planes.

No puede esperarse que un plan de presupuesto funcione automáticamente

como sustituto de la administración. El presupuesto no priva a los ejecutivos de la
libertad de acción. Más bien, coloca en sus manos un instrumento para hacer su propio
trabajo más efectivo y, además, provee los informes sobre los cuales pueden fundarse
las decisiones administrativas con expedición y certeza.

Finalmente, ningún plan de presupuestos puede quedar perfeccionado

inmediatamente; el factor tiempo debe tenerse siempre en consideración. Es necesario
un periodo largo de educación y preparación, antes de que una empresa pueda
funcionar completamente sobre bases apoyadas en presupuestos. No debe esperarse
demasiado de un sistema de presupuestos en su principio; pero las ventajas son tan
grandes, que cualquier cantidad razonable que se invierta para el establecimiento de un
sistema de presupuestos, está justificada.
FLEXIBILIDAD

Los presupuestos, para que sean útiles, deben ser flexibles y elásticos: se les
debe asignar márgenes y tolerancias, según lo indique la experiencia y el juicio. De esta
manera, puede hacerse frente a condiciones variables, que quizás ocurran durante el
periodo del presupuesto, sin necesidad de cambiar los estimados.

Hay siempre algunos factores del futuro que son difíciles de prever al preparar el
presupuesto. Estos factores incluyen cambios menores en las condiciones generales de
la empresa. Los más frecuentes son: cambio en el tipo del material usado en una
fábrica, modificaciones de estilo que hacen cambiar los patrones, colores o pesos.

VENTAJAS DEL PRESUPUESTO

Los presupuestos son un valioso auxiliar para los directivos de las empresas, ya
que por medio de ellos se controlan mejor las operaciones, evitando despilfarros en
materiales, tiempo, etcétera. El presupuesto presenta por anticipado los costos
requeridos para el trabajo que se va a ejecutar, los distribuye entre los diferentes
departamentos de la empresa para que cada departamento emplee la cantidad que se
le ha asignado, y provee verificaciones para salvaguardar esas erogaciones, de tal
manera que cualquier renglón en particular no exceda a la cantidad presupuesta.

A los jefes de departamento, cuando está siendo preparado el presupuesto, les

da la oportunidad de estudiar las necesidades de su departamento y les muestra sus
responsabilidades.

Otra de las ventajas principales del presupuesto es asegurar la coordinación

funcional. Asegurar el ajuste y equilibrio armónico entre las diferentes funciones de la
empresa, constituye una de las tareas más difíciles de la dirección. Cuando esto se
logra, demuestra que la empresa está bien organizada, que hay buenas relaciones
humanas, y que tiene grandes probabilidades de éxito.

Este proceso de coordinación de las actividades funcionales es de primordial

importancia en todas las fases de la empresa. De otro modo, tal o cual departamento,
más emprendedor y agresivo que los otros, dominará eventualmente a la empresa si
maximiza sus propios objetivos, pero al hacerlo destruye los objetivos generales de la
empresa (eficiencia organizacional, crecimiento organizacional, liderazgo empresarial,
maximización de las ganancias, etcétera), dando como resultado una suboptimización.
Si tal suboptimización se quiere evitar, no se ha de permitir, por ejemplo, que la
producción exceda a las ventas porque es un peligro el acumular excesivas existencias
de productos a veces no vendibles. Tampoco ha de permitirse que la función de ventas
acepte pedidos que excedan a la capacidad de producción de la fábrica. Análogamente,
la función de compras no ha de contraer compromisos que excedan las necesidades
razonables de la empresa, ni por otra parte ha de tolerarse que se quede atrás, con
peligro de dificultar las actividades de los departamentos o de tener que pagar precios
elevados por pedidos de emergencia.
 El financiamiento normal de la empresa depende, en forma clara, de la
coordinación sin tropiezos de sus diversas funciones, si han de evitarse gastos inútiles.
A fin de proveer con oportunidad el capital de trabajo, la administración debe estar
informada de las necesidades de la empresa en cuanto a materiales, futuros pagos y
cobros, etcétera, por un periodo de varios meses por lo menos.

CONSIDERACIONES PRELIMINARES

El éxito en el control a través de la técnica del presupuesto es cosa que se logra

con tiempo y paciencia; el éxito final puede comprometerse si no se han previsto ciertas
consideraciones fundamentales, antes de efectuar la iniciación del primer presupuesto.

Los errores ponen de relieve, específicamente, las condiciones que deben considerarse
antes de hacer la instalación original, y son:

1. Esperar demasiado del plan de presupuesto;

2. Instalarlo rápidamente;

3. Inadecuada supervisión y administración;

4. Mala organización;

5. Inadecuado sistema de contabilidad;

6. Inadecuadas estadísticas de ejercicios pasados;

7. Esperar buenos resultados demasiado pronto.

Es obvio suponer que si las empresas encuentran errores en sus programas de

presupuestos es porque establecieron el presupuesto antes de suprimir los
inconvenientes anteriormente citados, y aun pudieron comprometer el éxito perseguido.
También se afirma la idea que instalar el presupuesto en tales situaciones anormales
no es una excepción, sino el caso de la mayoría de las empresas que los emprenden
por primera vez. El encontrar dichos errores, por el contrario, demuestra que, en estos
casos, el presupuesto es un poderoso auxiliar del control administrativo.

No puede negarse que al preparar los presupuestos se hace un estudio

minucioso de las diferentes actividades de la empresa, estudio que muchas veces trae
como resultado la sugerencia de cambios administrativos, como lo demuestran los
errores encontrados en los presupuestos de las empresas que los han instalado,
algunos de los cuales pueden consistir en mala organización; mal sistema de
contabilidad o mala supervisión y administración, que son deficiencias del control
administrativo.
 Los presupuestos pueden emprenderse en cualquier circunstancia, aun cuando
no existan informes relativos a estadísticas, que tal es el caso de las empresas que
implantan los presupuestos desde la iniciación de sus operaciones.

Al instalar el programa de presupuestos es conveniente señalar que debe

ponerse especial cuidado en la construcción de cada nuevo presupuesto, y de incluir
todos los incisos que posteriormente tendrán influencia en él.

Con este fin debe considerarse:

1. Prudencia al efectuar un cambio de producto, desarrollo o introducción de

nuevos artículos. La mayoría de los cambios, frecuentemente, originan fuertes
demandas en los costos de operación del equipo, de publicidad y de esfuerzo
para las ventas.

2. Al disminuir o aumentar la producción debe considerarse la situación económica

del lugar en que se está operando. Esto determina el desenvolvimiento o
restricción de los negocios. Un programa de disminución requiere especial
cuidado para evitar un suceso desfavorable. Un programa de expansión también
lo requiere para aprovechar todas las ventajas que ofrezcan las oportunidades
que se presentan.

3. La modernización del equipo es muy importante cuanto tal cosa afecta

directamente a los presupuestos departamentales.

4. Deben considerarse los cambios en salarios y sueldos que haya en el periodo

del presupuesto.

5. Deben considerarse la tasa de inflación y las modificaciones a los impuestos

pertinentes, relativas al periodo del presupuesto.

ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

Se entiende, por tal, el orden que debe seguirse paso a paso para establecer y
aplicar un presupuesto; así como a la fijación de responsabilidades que hagan efectiva
su aplicación.

Son cuatro los pasos principales a seguir:

1. Establecimiento de un plan general para un periodo futuro.

2. Exposición de ese plan a los jefes de departamento, pidiéndoles que suministren

estimados de sus costos durante el periodo señalado. Junto con esta petición
deben acompañarse todos los informes pasados y presentes que puedan ayudar
al jefe de departamento a elaborar un presupuesto adecuado.

3. La coordinación de los presupuestos departamentales en un presupuesto central,

 ajustando las desviaciones de lo normal y agregando márgenes y tolerancias,
según lo indique el juicio y experiencia del gerente.

4. Asegurarse de que se cumpla el presupuesto por medio de comprobaciones

periódicas, sistemáticas y de la distribución de informes regulares entre los jefes
de departamento. Los renglones de costos se observarán estrechamente, y se
harán esfuerzos para operar cada división de manera que los costos actuales
sean mantenidos dentro de las cantidades asignadas.

Para asegurar la buena marcha del sistema de presupuestos es necesario

establecer una comisión que se haga responsable de aplicarlo; dado que el programa
de presupuestos implica las actividades de todos los departamentos, no es conveniente
delegar su ejecución en uno de los jefes de departamento. Además, es inevitable que
surjan desavenencias entre los diferentes jefes de los departamentos por lo que
respecta a la coordinación de sus actividades; tales desavenencias exigen
necesariamente que las decida el funcionario principal del presupuesto, en todos los
casos. No es difícil ver que el control del presupuesto no llegue muy lejos si no se
coloca la autoridad para obligar a la obediencia en manos de algún funcionario que esté
cerca de la autoridad mayor. En realidad, el gerente general es el director del
presupuesto y la responsabilidad es suya, aunque los detalles deban ser llevados por
sus representantes.

Cualquiera que sea el encargado del presupuesto, sus deberes son:

a) Recibir los estimados de los jefes, con los cuales hace las formas del
presupuesto para cada departamento; y recibir los informes periódicos de los
departamentos o del departamento de contabilidad que muestren lo ejecutado
por cada uno de ellos durante el periodo del presupuesto.
b) Remitir esos estimados e informes periódicos a la comisión del presupuesto o al
gerente general, mostrándoles una comparación entre lo estimado y lo ejecutado
realmente, facilitándoles todos los informes que les ayuden a considerar los
estimados para que, en su caso, hagan la retoma de las variables pertinentes
(internas y externas) sobre las que se basó el cálculo original de tales estimados;
todo ello para hacer la reproyección del futuro inmediato.
Es oportuno destacar aquí, que si bien es cierto que las variables externas no
pueden ser controladas por la administración, en cambio, evaluándolas con propiedad,
sí pueden aprovecharse para optimizar sus efectos favorables y aminorar sus efectos
desfavorables.

c) Hacer gráficas o informes estadísticos, útiles tanto para el gerente como para los
jefes de los departamentos.

d) Por último, enviar a los jefes los presupuestos aprobados y revisados por el
gerente, para darles a conocer cualquier modificación que se haga en los
estimados originales. La responsabilidad por la ejecución del trabajo debe ser
acompañada de la autoridad para controlar y dirigir los medios de hacerlo.
REQUISITOS PARA EL PRESUPUESTO

Los presupuestos deben ser preparados de acuerdo con la clasificación

contable, de ahí que sea necesario, ante todo, que la contabilidad esté organizada de
tal manera que la autoridad y responsabilidad esté perfectamente definida. Así, se logra
la habilitación de las cifras, las cuales deben ser comparables para confrontar lo real
con lo estimado.

Es necesario también contar con registros adecuados de inventarios de almacén:

materias primas, material en proceso y artículos terminados, así como de planta y
equipo. Es necesario una serie de informes regulares, semanales o mensuales, de los
costos de cada uno de los departamentos y estados financieros.

Otro de los requisitos que debe ser satisfecho es tener una política y un plan
perfectamente definido para la administración del presupuesto, después de haberse
implantado. Este plan gira alrededor de tres acciones principales: (1) preparación de los
estimados; (2) aprobación de los estimados; y (3) comparar el plan del presupuesto con
los resultados reales. El control emana de esta comparación; y debe aplicarse el
principio de las excepciones a esta acción de comparación.

PERIODO DEL PRESUPUESTO

Existen cinco factores que intervienen en la determinación del periodo del presupuesto:
1. Duración del periodo de rotación de inventarios. Es necesario que la duración de
los periodos del presupuesto y de la rotación de inventarios sean iguales. De otro
modo es difícil establecer relaciones entre ventas, compras y producción.
2. Método de financiamiento empleado. En algunos casos el plazo de las
obligaciones contraídas expira en determinada época del año, durante la cual se
hace más difícil obtener los fondos necesarios en un corto tiempo. Si ésta es la
situación, es conveniente hacer arreglos financieros, adelantándose a los
vencimientos de las obligaciones. Por tanto, es conveniente el periodo largo del
presupuesto para permitir la determinación de las necesidades financieras con
varios meses de adelanto.
3. Condiciones del mercado. Cuando éstas son inciertas y variables, es
conveniente un periodo para el presupuesto tan corto como sea posible. Esto
permite frecuentes revisiones de los estimados, los cuales presentan siempre
sus dificultades para llevarse cuidadosamente bajo las circunstancias de un
mercado incierto.
4. Lo adecuado y completo de los datos de las operaciones del pasado. Es difícil
estimar las futuras operaciones en una empresa nueva o en una ya establecida,
donde los registros de ejercicios pasados son inadecuados. En tales
circunstancias es preferible el periodo corto del presupuesto, de tal manera que
los nuevos presupuestos o los ya revisados puedan constituir registros que
acumulados sirvan como base de estimados futuros.
 5. Duración del periodo contable. El presupuesto se prepara de acuerdo con los
datos de contabilidad. Por esta razón, el periodo del presupuesto debe terminar
en el mismo día que el ejercicio contable. Empero, el periodo del presupuesto
puede incluir dos o más ejercicios contables, si comienza y termina de acuerdo
con ellos.

APÉNDICE
MÉTODO DE CONTROL DEL PRESUPUESTO

Cédulas que procede formular, según el caso, para la configuración del presupuesto:
I. Predicción de ventas.
II. Presupuesto de producción (en unidades).
III. Presupuesto de consumo en la producción de materias primas (en
unidades).
IV. Presupuesto de consumo de materias primas en la producción (en valores).
V. Presupuesto de inventario final de materias primas (unidades y valor).
VI. Presupuesto de compras de materias primas (unidades y valores).
VII. Presupuesto de mano de obra directa (horas y valor).
VIII. Presupuesto de gastos indirectos de fabricación (valor y tasa).
IX. Presupuesto de costo de productos a fabricar.
X. Presupuesto de inventario final de productos terminados (unidades y valor).
XI. Presupuesto de costos de producción a vender.
XII. Presupuesto de gastos de distribución.
XIII. Presupuesto de gastos de administración.
XIV. Presupuesto de otros gastos y productos.
XV. Presupuesto de adiciones de activo fijo.
XVI. Presupuesto de depreciación del activo fijo.
XVII. Presupuesto de resultados.
XVIII. Balance presupuesto.
XIX. Hoja de trabajo para la elaboración del cambio de situación financiera
presupuesto.
XX. Cambio de situación financiera presupuesto.
XXI. Presupuesto de flujo de efectivo.
XXII. Presupuesto de costos fijos de pago en efectivo.