En este post te enseñaremos el caso Netflix, todo empezó en 1997

cuando Reed Hastings un experto informático olvido devolver una

película a su tienda de alquiler de vídeos habitual, siendo
penalizado con una multa de 40 dólares por el
retraso, Hastings bastante enfadado e indignado por tan
desproporcionada multa tuvo una gran idea que revolucionaria el
mercado y haría que la industria de alquiler de vídeos cambiara en
su totalidad.

Él y su colega Marc Randolph decidieron crear una empresa de

alquiler de películas por demanda, sin ningún tipo de tienda física
ya que los pedidos se harían por Internet, las películas llegarían al
cliente por correo postal y además presidirían de los VHS que para
aquel entonces era el tipo de producto audiovisual que más se
consumía, apostarían por el gran potencial de los DVD mucho más
ligero para enviar por carta y además mejoraba notoriamente la
calidad de las películas, fue así como nació Netflix.

En aquellos tiempos esta idea parecía una locura, ya que el

reproductor de DVD era algo muy novedoso y bastante caro, el
mundo no estaba adaptado a esta nueva tecnología, lo que limitaba
bastante el número de clientes potenciales para este nuevo
negocio, reservándose únicamente para un público con cierto
poder adquisitivo, pero Hastings insistía en el futuro de esta
novedosa tecnología y apostó por ello, demostrando así una
increíble visión de negocios.
Puedes esperar unos segundos y cargar en este link el
vídeo animado para que veas Las Estrategias ganadoras utilizadas
en el caso Netflix o si prefieres puedes seguir leyendo:

La primera oferta que saco Netflix para su servicio fue de 7 días de

alquiler por 4 dólares la película, más 2 dólares adicionales por el
envió, además Netflix, también fue un pionero en algo más creo un
alegorismo de sugerencias, para su pág. web cuando más ninguna
otra pág. lo estaba haciendo, brindando así una experiencia única
y novedosa para aquel entonces, el éxito inicial fue
rotundo, Netflix tuvo que fortalecer su pag web debido al exceso de
trafico recibido durante sus primeras 48 horas.

El segundo paso clave para entender el gran éxito de esta empresa

fue una estrategia increíblemente inteligente, la cual consistía en
incentivar la compra del nuevo reproductor de DVD estableciendo
acuerdos con grandes gigantes de la industria, tales
como Toshiba, Sony o HP, ofreciéndole alquileres de películas
gratuitos a los nuevos consumidores esta tecnología, esto
proporcionaba una doble ventaja a Netflix por un lado crear nuevos
consumidores de un producto con el que comercializaba y por otro
lado asegurarse de que estos nuevos consumidores conocieran
bien su marca, convirtiéndole a su vez en clientes potenciales para
su producto.

Pero lo que realmente marco la diferencia, y supuso el verdadero

principio de un nuevo modelo de negocio del sector, fue el
concepto de suscripción, por 15 dólares, los suscriptores podrían
alquilar tantos DVD como quisieran, además sin ningún tipo de
fecha limite ni multa por retraso.

Hastings había rescrito las reglas del juego e iba a ser historia, el
capital de Netflix para aquel entonces estaba valorado en 5
millones de dólares, fue entonces
cuando Hastings decidió adelantarse a las circunstancias e intento
aliarse con el que en un futuro podría convertirse en su mayor
competidor Blockbuster. La empresa de alquiler de vídeos más
importante en EEUU, con un capital de 4.5 Billones de dólares, en
cualquier momento Blockbuster podía darse de cuenta del gran
potencial del modelo de negocio que había ideado Netflix hacerse
con el mercado y provocar la desaparición de aquella pequeña
estartap, llamada Netflix. Entonces pensó que lo mejor era
adelantarse y proponer un acuerdo a Blockbuster.
John Antioco CEO de Blockbuster pensó que aquello que le
proponía aquel hombre era una locura, había cambiado el concepto
de pago por película, estableciendo una tarifa fija mensual,
ofreciendo una cantidad ilimitada de títulos a sus clientes y además
había eliminado las multas por retraso, que suponía una de las
mayores fuentes de ingresos para las empresas de alquiler de
vídeos, por si fuera poco, apostaba por una tecnología que no
estaba del todo consolidada, como era el DVD y de la cual muy
pocos podrían disfrutar en aquel momento.

Blockbuster , pensó entonces ¿para qué cambiar un negocio

que ya funciona por uno que no tiene garantías en un
futuro? pero como sabemos no podrían estar más equivocados,
a veces lo más inteligente es innovar y evolucionar en un negocio
que ya está funcionando, porque hay que saber adaptarse a los
cambiantes ritmos de la sociedad y de la tecnología, cualquier
retraso en la evolución del mercado puede hacer que una gran
empresa que funcione al 100% y que está generando grandes
ingresos se quede obsoleta de la noche a la mañana.
Netflix por su parte seguía perdiendo dinero y no generaba
beneficios alguno, por suerte en 2001 todo cambio cuando el
precio del reproductor de DVD bajo considerablemente ,
haciéndolo más accesible y acercando esta novedosa tecnología
al mundo. El 2003 fue el primer año en que la
empresa Netflix empezó a generar beneficios, fue
entonces cuando otras empresas
como Walmart Blockbuster vieron el verdadero potencial de los
DVD`s y quisieron apuntarse al negocio que Hastings había
ideado, pero ya era demasiado tarde.

Netflix estaba liderando el mercado, empezó entonces una ardua

batalla entre estos 3 gigantes, para ver quien se quedaba con el
mercado, ganado Netflix gracias a que Hastingssupo ver la
oportunidad y la tendencia futura del mercado. En el 2013 La
empresa Blockbuster fue desbancada totalmente por Netflix,
aquella pequeña empresa que años atrás había tocado sus puertas
ofreciéndole un negocio totalmente trasgresor y a la que
rechazaron sin pensarlo 2 veces, el gran error de Blockbuster fue
no saber que su modelo de negocio iba a quedar totalmente
obsoleto.

En 2007 Netflix volvió a dar un paso de gigante apostando por la

tecnología de streaming con la que revolucionaria totalmente las
experiencia con las películas, añadiéndole a sus servicios la
inmediatez, el cliente podía ver lo que quisiera cuando quisiera sin
tener que esperar al que DVD llegara a su buzón. Al
principio Netflix no podía conseguir películas muy interesantes ya
que comprar los derechos era bastante difícil y costoso, sin
embargo consiguió un par de contratos interesantes
con DISNEY y Sony por los que pago 20 millones de dólares,
ofreciendo así a sus clientes una selección de títulos bastante
atractiva. Meses después, firmo otros contratos con importantes
productoras como Paramount y MGM mejorando notoriamente la
cantidad y calidad de la oferta del catálogo.
Sin embargo después de cosechar tantos éxitos, dio su primer paso
en falso, anuncio su servidor de alquiler postal wister que no era
más que un espino de su sistema original de alquiler de películas,
tuvo una muy mal acogida por parte de los clientes, haciéndole
perder 800 mil suscriptores en un mes lo que supuso una horrible
perdida para la empresa Hastings.

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Quien no dudo en eliminar el servicio de wister para centrarse

únicamente en lo que mejor funcionaba, la oferta de películas en
estriming, otro paso bastante inteligente por su parte es que estos
últimos años Netflix ha seguido produciendo contenido 100%
original proporcionando series, que le ha dado una doble ventaja.

En primer lugar a logrado fidelizar a más clientela ofreciéndole

títulos de calidad y en segundo lugar ha brindado las puertas de
su negocio, dificultando la entrada de nuevas empresas al sector
ya que ha creado un producto único, por mucho que aparezcan
otras empresas que ofrezcas contenido audiovisual en estriming,
ninguna podrá llegar a tener el contenido que tiene Netflix ya que
este se ha ocupado de crear producciones exclusivas para su
plataforma.

Hoy en día, Netflix es una empresa única que está en la cúspide

de su sector , ha conseguido expandirse por muchísimos países y
cuenta con 81 mil 500 millones de suscriptores repartidos por todo
el mundo, todo gracias a la versión de futuro de su
creador Reed Hastings y varios pasos clave que lo posicionaron
como pionero. Una fue la apuesta por el DVD por delante del
tradicional VHS, la introducción del concepto de suscripción con
una tarifa plana, y una apuesta fuerte por el streaming una forma
novedosa de consumir producto audiovisual.
Tomando en cuenta esto podemos notar que Hastings supo ver
una tendencia de mercado que estaba en alza, Blockbuster no lo
supo ver y perdió la batalla, por eso es importante analizar las
tendencias que van surgiendo constantemente, porque esto puede
generarte muchos beneficios a la larga. Otro punto importante es
la innovación del producto, para satisfacer la demandas de los
clientes, aquí vemos que Netflix no dejo de innovar lo que tenía en
ningún momento, paso de simplemente enviar los DVD por correo
postal a luego un producto de suscripción y luego un producto de
streaming, Blockbuster en cambio no hizo esto, se quedo con su
negocio original y poco poco fue viendo como perdió notoriedad
en el mercado.

Netflix creo contenido original y potente, para que a otras empresas

les fuera mas difícil intentar abordar su mercado. Así que si tienes
una empresa piensa a largo plazo que barreras puedes incluir en
tu negocio. No tengas miedo de innovar y escucha a tus clientes
para seguir creciendo, además ten presente Idear estrategias que
puedan dificultar la entrada de posibles competidores en el futuro.

ÓMO NETFLIX REVOLUCIONÓ LOS RECURSOS HUMANOS

Nada impide innovar en recursos humanos

El gerente de NETFLIX, Reed Hasting, con ayuda de algunos colegas preparó una presentación de Power
Point que explicaba cómo conformar la cultura y motivar el rendimiento en la compañía. No tenían idea
que 127 diapositivas sin música ni animaciones, serían un fenómeno viral, "probablemente, el documento
más importante que haya salido jamás del Valle de Silicona."

Sabían que algunas de sus ideas eran pioneras, como el concepto que los trabajadores pueden tomar
todo el tiempo de vacaciones que consideren apropiado, y un poco alocadas... hasta que otros
comenzaron a copiar sus mismas prácticas.

NETFLIX es un caso singular porque ha tenido un éxito enorme: durante 2013 sus activos se triplicaron,
ganó 3 Premios Emmy, y sólo en EU tiene más de 29 millones de suscriptores. Además, su abordaje a
los RH es puro sentido común.

La presentación en cuestión se puede descargar aquí:

http://www.keithrull.com/blog/wp-content/uploads/2013/01/netflix_culture.pdf
Hay dos momentos claves en esta historia:

1. Despidos masivos a finales de 2001.

NETFLIX había venido creciendo sostenidamente, y llegó a tener 120 empleados. Pero después de la
explosión de la burbuja "punto com", y los atentados del 11 de septiembre, las cosas cambiaron. Se vieron
obligados a despedir a la tercera parte de los empleados. Fue algo brutal. Los salvó un crecimiento
repentino para fin de año de la venta de DVD. A principios de 2002, el negocio de suscripciones de DVD
por correos crecía alocadamente. Tenían mucho trabajo con 30% menos de personal.

Sin embargo, el personal estaba más tranquilo. Ya no tenían que perder tiempo conduciendo una manada
de gente no tan buena, y corrigiendo sus errores. Es mejor hacer las cosas uno mismo. Y ese resultó ser
un pilar de NETFLIX: lo mejor que puedes hacer por los empleados es reclutar solamente a jugadores "A"
para que trabajen junto a ellos. Con colegas excelentes, se triunfa en todo lo demás.

2. Un desagradable despido

En 2002 se dio un caso con una empleada, encargada de llevar los libros, que era creativa, brillante, y
muy trabajadora, con aportes sustanciales en los primeros años de NETFLIX. Pero, al pasar a una
compañía pública, se necesitaban contadores CPA, con todas las credenciales. Y eso no lo cumplía la
empleada. Se habló con ella, con mucha pena, y se le ofreció un paquete de desvinculación considerable.
Pero de ahí salió otra lección importante: Si queremos solamente jugadores "A" en nuestro equipo,
tenemos que estar dispuestos de separarnos de personas cuyas habilidades ya no ajustan a las
exigencias, independiente de cuán valiosas fueron sus contribuciones. Aprendieron a pagar generosos
paquetes de desvinculación.

Bajo estos dos principios, se conformó el enfoque de NETFLIX al talento, usando los siguientes elementos:

CONTRATAR, PREMIAR, Y TOLERAR SOLAMENTE A ADULTOS BIEN FORMADOS

Si se contrata a la gente adecuada, el 97% de la gente hará lo correcto para aumentar el rendimiento del
área de trabajo. No perdieron tiempo escribiendo frondosos manuales para el 3% restante. En lugar de
ello, prefirieron no contratar a esas personas, y dejarlas ir si cometieron un error al contratarlas.

El comportamiento adulto significa hablar abiertamente los asuntos con tu jefe, colegas, y subordinados.

Luego de verificar que no se violaba ninguna ley de Californa (pues no existen regulaciones sobre los
tiempos de vacaciones), se autorizó a los empleados a tomar todo el tiempo de vacaciones que creyeran
apropiado. (Los empleados de los call-center y las bodegas, tuvieron una política más estructurada). Se
pusieron algunas reglas, por ejemplo, si trabajas en el área contable, no debes estar fuera al final o al
principio del trimestre, pues son tiempos muy ocupados. Si querías 30 días seguidos de vacaciones,
debías ir a RH. Se exigió a los principales directivos que tomaran vacaciones, y se lo informaran a sus
empleados, para que actuaran como modelos de cumplimiento de la política.

Otro ejemplo es la política de gastos de NETFLIX: "Actúa en el mejor interés de NETFLIX." Los empleados
deben gastar de forma prudente, como si se tratara de su propio dinero. Se delegó el control de los gastos
a los supervisores, que es donde pertenece. Los viajes se reservan en línea, y se puso un poco de cuidado
en la gente de Tecnología de Información para que no gastaran demasiados comprando complementos.
DECIR LA VERDAD RESPECTO AL RENDIMIENTO

Eliminaron las revisiones formales del desempeño. Son demasiado ritualistas para tener sentido. Se le
pidió a los directivos y trabajadores que tuvieran pláticas francas sobre el rendimiento. En el enfoque
tradicional se piensa que hay que "documentar" el rendimiento de alguien por si hay que despedirlo. En
otras empresas, a los empleados de bajo rendimiento los ponen en Planes para Mejorar el Rendimiento.
Pero en NETFLIX detestan esto. Prefieren decir la verdad, por ejemplo, la tecnología ha cambiado,
también la compañìa, y tus habilidades ya no encajan con esto. Un buen paquete de desvinculación y es
mejor que la persona se vaya.

Las evaluaciones formales se sustituyeron por evaluaciones de 360 grados hechas por pares. Y la
retroalimentación se da de frente.

Muchos no pueden creer que una empresa del tamaño de NETFLIX no tenga una evaluación estructurada
del desempeño.

LOS GERENTES SON LOS DUEÑOS DEL TRABAJO DE CREAR GRANDES EQUIPOS

Uno va a la guerra con el ejército que tiene, no con el quisieras tener. En los negocios es exactamente al
revés: crear el equipo antes de ir a la batalla. A los directivos se les pregunta que se imaginen viendo un
documental de su equipo dentro de 6 meses. ¿Qué resultados específicos ven? ¿Cómo es diferente el
trabajo a ahora? Luego se les pregunta qué habilidades necesita el equipo para que las imágenes del
documental se hagan realidad. En ninguna parte del proceso se le aconseja que piensen en el equipo que
tienen ahora. Es hasta que se hace el trabajo de visualizar el resultado ideal, y el conjunto de habilidades
necesarias para lograrlo, que se comienza a pensar como sus equipos actuales cumplen con lo que se
necesita.

En un entorno que cambia tan rápido, como la tecnología, se tendrán desencajes, y eso ameritará una
conversación franca con los miembros del equipo que deben irse. Y también hay que reclutar a nuevas
personas, con las habilidades requeridas.

Cuando NETFLIX pasó de la venta de DVD a los servicios en línea, tuvo que almacenar volúmenes
masivos de archivos en la nube e imaginar como una enorme cantidad de usuarios podrían acceder a los
mismos. Necesitaban a gente con gran experiencia en en servicios en la nube, que trabajaran en gigantes
como Google, Amazon, eBay, y Facebook. Esos no son los lugares más fáciles donde reclutar personal.

Ayudó la filosofía de compensación. En NETFLIX nunca se han pagado bonos por rendimiento porque
creen que son innecesarios sin se contrata a las personas correctas. También creen que un pago basado
en el valor del mercado le diría a la gente lo que vale su puesto, de modo que se estimula a los aspirantes
a que vayan a entrevistarse a la competencia y traigan lo que se les está ofreciendo. Es información
valiosa.

A los empleados se les deja elegir qué prefieren: acciones (y se les reduce el salario), o no. Ellos deciden
qué es mejor. Distribuyen acciones cada mes, y se pueden convertir en dinero de inmediato (a diferencia
de otras compañias que no permiten convertir las acciones hasta en 4 años, pensando en poner "unas
esposas de oro" a los empleados de más talento). Pero no creen que eso tenga sentido. Si ves una
oportunidad mejor en otra parte, se te debe permitir tomar lo que has ganado e irte. Si no quieres trabajar
en NETFLIX, no te quieren allí como rehén.
A los directivos se les dice que su tarea principal es crear el equipo. No se les mide por si son excelentes
coaches o mentores, o si entregan el papeleo a tiempo.

LOS LÍDERES SON LOS DUEÑOS DEL TRABAJO DE CREAR LA CULTURA

Los líderes no suelen tener un programa para hacer crecer la cultura. Y eso lo notan los trabajadores. Y
eso les afecta el rendimiento. Es perder el tiempo hablar de cultura y valores si no se modela por los
líderes y no se premian los comportamientos deseados.

Hay que comunicar a todos cómo gana dinero la compañía y cuáles son los comportamientos que la llevan
al éxito. Si bien los ingresos crecen, también importan los gastos.

Otra característica de las empresas de tecnología es la tensión entre el personal de ingeniería y el de

ventas. También se ve en otras áreas. Por ejemplo, cuando se quiso pagar con cheques, hubo que
recordar al departamento financiero que muchos empleados no tenían siquiera cuenta bancaria. Por eso,
los gerentes deben entender las sub-culturas, pues hay que gestionarlas, posiblemente, de forma
diferente.

PENSAR PRIMERO COMO INNOVADORES Y LUEGO COMO RECURSOS HUMANOS

Con demasiada frecuencia, las áreas de RH se empeñan en colocar a la compañía en las listas de
"Mejores Lugares para Trabajar," y hasta se ha contratado a "Gerentes de la Felicidad".

El Jefe de Desarrollo de Talento de NETFLIX dice que "en 30 años en el negocio, nunca he visto una
iniciativa de RH que mejore la moral. Pueden organizar encuentros y repartir camisetas, pero si el precio
del mercado está bajando, o los productos de la compañía no están siendo tan exitosos, la gente en la
fiesta se va a quejar, y usarán las camisetas para lavar sus carros."

En lugar de pensar como animadores, la gente de RH debe pensar como innovadores, ¿qué es bueno
para la compañia? ¿cómo se lo comunicamos a los trabajadores? ¿cómo le ayudamos a entender a cada
trabajador lo que es un gran rendimiento?

He aquí una pequeña prueba: Si su compañía tiene un bono por incentivos, vaya y pregunte a cualquier
empleado qué tiene que estar haciendo, específicamente y ahora mismo, para ganarse el bono. Si la
persona no puede responder, el equipo de RH no está dejando las cosas tan claras como deberían estar.

Nada impide que un equipo de RH también sea innovador. El caso de NETFLIX lo demuestra.

(Tomado de un artículo de Patty McCord, fundadora de PattyMcCord Consulting, y ex- Gerente de Talento
en NETFLIX:https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr)

ANEXO: LECTURA ALTAMENTE RECOMENDADA PARA GERENTES Y JEFES DE RH

RESUMEN DEL DOCUMENTO RECTOR DE NETFLIX:

UNA CULTURA DE LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD

Siete aspectos de nuestra cultura

 Los valores son lo que valoramos

 Alto rendimiento
 Libertad y responsabilidad
  Contexto, no control
 Altamente alineados, acoplados flexiblemente
 Pago al tope del mercado
 Promociones y desarrollo.

Muchas compañías tienen declaraciones de valor que suenan bien, como ENRON (integridad,
comunicación, respeto, excelencia), que estaban grabados en mármol a la entrada, pero que no tenían
nada que ver con los valores reales de la organización. Los verdaderos valores de la compañía, por el
contrario, se demuestran por quiénes se premian, se promueven, y se dejan ir. Los valores reales son los
comportamientos y habilidades que valoramos particularmente entre nuestros colaboradores.
Y valoramos, de manera particular estos nueve comportamientos y habilidades:

JUICIO:

 Tomas decisiones apropiadas a pesar de la ambiguedad.

 Vas más allá de tratar los síntomas, buscamos las causas raíces
 Piensas estratégicamente, y puedes articular lo que estás y lo que no estás tratando de hacer.
 Separas de manera inteligente lo que se debe hacer ahora bien de lo que se puede mejorar
después.

COMUNICACIÓN

 Escuchas bien, en lugar de reaccionar rápido, para que puedas entender mejor.
 Eres conciso y articulado al hablar y escribir.
 Tratas a la gente con respeto independientemente de la jerarquía o el desacuerdo contigo.
 Mantienes una postura calmada aun en las situaciones de tensión.

IMPACTO

 Logras una cantidad impresionante de trabajo importante.

 Demuestas consistentemente un rendimiento tan fuerte que tus colegas pueden confiar en tí.
 Te enfocas en grandes resultados más que en el proceso.
 Muestras un sesgo hacia la acción, y no caes en la parálisis por análisis.

CURIOSIDAD

 Aprendes rápido y con hambre.

 Buscas entender nuestra estrategia, al mercado, a los proveedores, y a los suscriptores.
 Tienes un conocimiento global del negocio, la tecnología y el entretenimiento.
 Contribuyes efectivamente fuera de tu especialidad.

INNOVACIÓN

 Reconceptualizas las cosas para descubrir soluciones prácticas a problemas difíciles.

 Desafías los supuestos corrientes cuando se toman por seguros, y sugieres mejores enfoques
 Creas ideas nuevas que demuestran ser útiles.
 Minimizas la complejidad y encuentras tiempo para simplificar.

CORAJE

 Dices lo que piensas aunque sea controversial.

 Tomas decisiones duras sin agonizar por ello.
  Asumes riesgos inteligentes.
 Cuestionas las acciones que son inconsistentes con los valores.

PASIÓN

 Inspiras a otros con tu sed de excelencia.

 Te preocupas intensamete por nuestro éxito.
 Celebras las victorias
 Eres tenaz.

HONESTIDAD

 Eres reconocido por ser directo.

 No eres político cuando estás en desacuerdo con alguien
 Sólo dirás cosas de otro que les repetirás en la cara.
 Eres rápido para aceptar errores.

ORIENTACIÓN

 Buscas lo que es mejor para NETFLIX, en lugar de lo que es mejor para ti o tu grupo.
 Dejas el ego a un lado a la hora de buscar nuevas ideas.
 Encuentras tiempo para ayudar a los colegas.
 Compartes información de modo abierto y proactivo.

Queremos trabajar con gente que viva estos nueve valores. Los valores se refuerzan al contratar, en las
revisiones de 360 grados, en los despidos y en las promociones.
Como toda compañía tratamos de contratar bien, pero a diferencia de las demás, practicamos que incluso
con un adecuado rendimiento puedes rescibir un generoso paquete de separación.

Somos un equipo, no somos una familia. Un equipo de alto rendimiento, no una organización para recrear
niños. El trabajo de todo directivo en NETFLIX a cualquier nivel es contratar, desarrollar, y cortar con
inteligencia, de modo que tengamos ESTRELLAS en cada puesto.

Nuestros directivos se preguntan: "¿Por cuáles miembros de mi equipo lucharía para retener en NETFLIX
si me dice que se va a otra empresa?" Los demás, deberían recibir un generoso paquete de desvinculación
AHORA, de modo que abramos un espacio para traer a una verdadera estrella.

Para evitar sorpresas debes preguntar a tu jefe inmediato "Si te digo que me quiero ir, ¿cuán duro
lucharías para que cambie de idea y me quede en NETFLIX?

Si una estrella pasa por una mala racha, trataremos de ayudarlo porque creemos que puede serlo de
nuevo. Esperamos lo mismo: que si NETFLIX cae en una mala racha, se queden con nosotros. Pero no
queremos una lealtad ilimitada ni a una empresa en decadencia ni a un empleado inefectivo.

No medimos a la gente por cuántos fines de semana pasa en su cubículo. Los medimos por cuán bien,
cuán rápido, y cuantas veces hacen el trabajo que hay que hacer, especialmente contra una fecha de
entrega.

Toleramos diversos estilos, siempre que se cumpla con los 9 valores. Pero el trabajo en equipo nos cuesta
demasiado para tolerar asnos inteligentes o lobos solitarios.

Somos maníaticos del alto rendimiento porque en un trabajo rutinario los mejores rinden 2 veces más que
el resto, y en un trabajo creativo, 10 veces más. Tiene enormes beneficios crear equipos efectivos con los
mejores miembros.
Para nosotros una persona "responsable": Está automotivada, está alerta, es autodisciplinada, mejora,
actúa como un líder, no espera que le digan qué debe hacer, nunca piensa que "éste no es mi trabajo",
recoje cualquier basura que vea en el piso, y se comporta como un dueño.

Nuestro modelo es estimular la libertad de los empleados a medida que crecemos. para continuar
atrayendo y desarrollando a gente innovadora, asegurando así una mejor oportunidad para tener un éxito
continuado a largo plazo.

Las compañías exitosas (a corto plazo) están guiadas por los procesos:

- líderes en participación de mercado

- se requiere mínimo pensamiento

- se cometen pocos errores- son muy eficientes

- hay pocos curiosos e innovadores

- tienen un proceso muy optimizado para el mercado actual.

Pero cuando el mercado cambia, la compañía no es capaz de adaptarse rápidamente. Y solo le quedan
tres opciones (todas malas):

1. Quedarse creativos sin crecer

2. Evitar las reglas al crecer, generando caos

3. Hacer más eficiente el modelo de negocios mutilando la creatividad y la innovación.

En NETFLIX tenemos una cuarta opción: evitar el caos al crecer con gente de cada vez mayor rendimiento,
no con más reglas. Así puedes funcionar informalmente, con auto-disciplina, y sin caos. Y esa forma de
funcionar atrae a la gente creativa. En la medida que se crece, aumentar la diversidad del talento. Atraer
a gente con las más altas compensaciones del mercado, que tengan libertad para actuar y producir un
gran impacto, pero ser muy exigentes en el apego a nuestra cultura.

Nos gustan los grandes productos en lugar de muchos productos pequeños. Eliminamos las banalidades,
y valoramos la simplicidad. Con la gente apropiada, en lugar de un proceso de adherencia a la cultura,
tenemos una cultura de libertad y responsabilidad, de innovación y autodisciplina.

Nuestra libertad no es absoluta, por supuesto. Tenemos limitaciones. Hay dos tipos de reglas necesarias:

1. Para prevenir desastres irreversibles

2. Para aspectos éticos, morales, y legales.

Nos gusta resolver rápido los problemas (a pesar que las personas de alto rendimiento cometen pocos
errores). Estamos en un mercado creativo-inventivo, no es uno de seguridad (como la industria nuclear o
la medicina). En esos entornos prevenir un error es más barato que corregirlo, pero eso no funciona en
los entornos creativos.

Los procesos "buenos" ayudan a la gente talentosa a hacer más. Los procesos "malos" buscan evitar
errores recuperables. Los procesos "malos" tienden a proliferar, de modo que tratamos de quitarnos reglas
para reforzar los procesos "buenos."

Nos enfocamos en lo que la gente hace, no en cuántas horas o días trabaja. Así como no necesitamos
una política de 9 a 5, tampoco necesitamos una política de vacaciones. No tenemos ni política ni registros.
No tenemos una política de vestimenta, y no recordamos que alguien haya venido a trabajar desnudo. La
lección es que no se necesitan políticas y procedimientos para todo.
No tenemos políticas detalladas para lo que una persona puede gastar, ni gente dedicada a verificar si
cumple con esto o no. Nuestra política de gastos es: "Actúa en el mejor beneficio de NETFLIX." Eso
significa

- Gasta solo en lo que es bueno para el trabajo

- Viaja como si lo hicieras con tu propio dinero

- Declara regalos no triviales que te haga un proveedor

- Usa los recursos de NETFLIX solo cuando es ineficiente o inconsecuente no hacerlo.

Nos convertimos en una compañía pública en 2002. Esto para muchos es el principio de la pérdida de
libertad, pero no para nosotros: desde entonces hemos aumentado sustancialmente la densidad de talento
y la libertad del empleado.

Queremos que nuestros gerentes se imaginen los grandes resultados que buscamos, y creen el contexto
adecuado para ello, en lugar de vivir controlando lo que hace la gente. El contexto es estrategia, métricas,
supuestos, objetivos, expectativas claras, transparencia en la toma de decisiones. El control son
decisiones desde arriba, aprobaciones gerenciales, comités, dar más valor al plan y al proceso que a los
resultados.

El control puede ser importante en una emergencia, cuando alguien todavía está aprendiendo, o cuando
tienes a la persona equivocada en el puesto (temporalmente, por supuesto).

Los gerentes saben que cuando alguien falla, en lugar de culparlo, debe averiguar en cómo falló como
gerente para establecer el contexto apropiado. Y cuando un gerente piense en "controlar" a su gente,
debe cambiar ese pensamiento por ¿qué tipo de contexto debo crear para mi equipo? Un buen contexto:

1. Se vincula a los objetivos de la compañía y las áreas

2. Tiene prioridades relativas (cuán importante/cuán sensible en el tiempo)
3. Niveles de precisión requeridos
4. Grupos de interés clave
5. Métricas claras y definición de éxito.

La gente de alto rendimiento funciona mejor cuando comprende el contexto. Invertimos en el contexto, lo
enseñamos a los nuevos en una escuela, y estamos abiertos internamente a mejorar nuestras estrategias
y resultados.
No nos alineamos NETFLIX como es común en otras organizaciones donde: la alta gerencia revisa y
apruebas prácticamente todas las tácticas. Hay ventas internas de ideas entre departamentos. Tener a
otros departamentos contentos tiene la misma relevancia que tener contentos a los clientes externos. Los
rebeldes se agotan tratando de innovar. Hay mucha coordinación debido a la centralización, pero la
lentitud crece con el tamaño de la organización.

Tampoco somos de silos independientes, donde cada grupo ejecuta sus propios objetivos con poca
coordinación con otros grupos, los trabajos que requieren coordinación sufren, hay celos y sospechas
entre departamentos, y sólo se trabaja bien cuando trabajamos independientes.

No, nosotros creemos en una alta alineación con un acople flexible.

Alta alineación implica:

 La estrategia y los objetivos están claros, son específicos, y se entienden ampliamente.

 Las interacciones entre equipos son más sobre estrategia y objetivos que sobre tácticas.
 Dedicamos mucho tiempo de gestión para ser transparentes, articulados, perceptivos, y abiertos

Acople flexible implica:

  Mínimas reuniones entre áreas, exceptos para alinearse en objetivos y estrategia
 Creer a los demás grupos respecto a la táctica, pues sin pre-aprobación entre grupos, cada cuál
avanza más rápido.
 Los líderes están al tanto para realizar coordinaciones en la medida necesaria y según lo indique
la perspectiva.
 Ocasionalmente, se requieren análisis post-mortem para mejorar el alineamiento.

Esto se logra cuando tenemos gente de alto rendimiento trabajando en el contexto adecuado. El objetivo
es ser Grande, Rápido, y Flexible.
Entendemos que un empleado excepcional hace más y cuesta menos que dos empleados adecuados.
Buscamos tener solamente empleados excepcionales. Tenemos tres pruebas para poner a una persona
a lo máximo que paga el mercado:

1. ¿Qué podría lograr esta persona en otra parte?

2. ¿Qué tendríamos que pagar para reemplazarla?

3. ¿Qué pagaríamos para retenerla en caso que tenga una oferta más alta en otra parte?

Las respuestas son, para los empleados excepcionales:

1. Pagarles más que lo que cualquier otro haría.

2. Pagarles tanto como nos costaría reemplazarlo

3. Pagarles tanto como tendríamos que pagar si recibe una oferta mejor fuera.

Los títulos no ayudan mucho en NETFLIX para definir las compensaciones. El arte de la compensación
está en responder las tres preguntas anteriores para cada empleado. Además, en NETFLIX recontratamos
a la gente anualmente para fines de compensación. En la revisión anual de las compensaciones, cada
gerente debe responder las 3 Pruebas para el valor de mercado de cada uno de sus empleados.

No tenemos un fondo centralizado para mejorar las compensaciones. En lugar de eso, cada gerente alinea
su gente con el mercado cada año, y ese mercado será diferente para cada área. Producto de estas
revisiones, algunas personas ascenderán muy rápidamente porque su valor de mercado está subiendo
rápido, bien por más habilidades o por gran demanda. Otros bajarán o se quedarán en el nivel actual
porque el mercado ha bajado o por la inflación, pero siempre esa persona estará en el nivel superior de
la compensación de mercado en su rama.

La compensación que pagamos no depende del éxito de NETFLIX. Estemos prosperando o en retroceso,
siempre pagamos el tope del mercado. Los empleados pueden elegir cuánto quieren vincular su economía
particular al éxito o al fracaso de NETFLIX, decidiendo cuántas acciones quieren poseer.

En términos de compensaciones, en NETFLIX consideramos malas ideas:

 Los gerentes establecen el salario en base al percentil N según los datos por los títulos.
 Los gerentes se preocupan por la equidad interna en lugar de por el valor de mercado externo.
 Los gerentes le dan a todos el mismo incremento de salario.

En realidad, cuando este trabajo se hace bien...

 Prácticamente todos los ex-empleados aceptan un salario menor en compensación por su nuevo
nombramiento.
 Cuando alguien se va, rara vez tenemos que ajustar la compensación del puesto, porque ya esa
persona estaba ganando lo máximo que paga el mercado para ése puesto.
 Los empleados sienten que se les está pagando mejor que en sus otras opciones de mercado.
 Esto es muy diferente al modelo de compensación tradicional, donde se ganan aumentos independiente
del valor del mercado. El problema aquí es que los empledos pueden estar mejor o peor pagados
relativamente al mercado. Cuando están mal pagados los empleados se van, buscando mejores
condiciones, y cuando están demasiado bien pagados, se quedan atrapados en el puesto actual.
Está muy enraizado que el aumento que recibe el empleado es el indicador de cuán bien lo hizo el año
anterior, pero en NETFLIX hay otro factor: el mercado externo. En nuestro modelo, el éxito del empleado
es un gran factor porque influye en el valor del mercado, en particular, en cuánto pagaríamos para retener
a esa persona. Pero el éxito de los empleados no es el único factor en la compensación, de modo que el
vínculo entre el rendimiento del año anterior y el tamaño del aumento es débil.

Por eso, es buena idea que todo empleado sepa cuánto es su valor de mercado. Que entienda lo que
otras firmas están dispuestas a pagar por sus servicios. Que entreviste a pares de otras compañías. Y
que le comente a sus gerentes lo que han encontrado. Hay una excepción menor: entrevistar a gente que
trabaja en competencia directa con NETFLIX, porque sus motivaciones pueden no ser claras.

EFICIENCIA: Un gran salario es la forma más eficiente de compensación. La que más motiva para
cualquier nivel de gastos. No hay bonos, de modo que todo es mucho más sencillo. No hay opciones libres
para acciones, solo un gran salario. Tenemos muy buenos planes de salud, pero el empleado participa en
el pago. No hay filantropías, en lugar de eso, ponemos todos los gastos bajo un gran salario. Le damos a
la gente un gran salario y la libertad para gastarlo como crean que es mejor.

Pero tenemos opciones "opcionales":

 Si un empleado quiere, puede canjear salario por opciones de acciones.

 Al invertir en acciones, se garantiza al empleado que recibe pagos mensuales, y les cuestan
aproximadamente la mitad de lo que cuestan en el mercado abierto.
 Al final, las acciones valdrán si NETFLIX crece en los siguientes 10 años.
 Invertir en acciones hace que el empleado, de cualquier nivel, participe en el éxito o el fracaso de
NETFLIX, en la medida que se sienta cómodo con eso.

Finalmente, en algunos períodos de tiempo, y en algunos grupos, habrán grandes oportunidades de crecer
en NETFLIX. Algunas personas, con suerte y talento, podrán tener un crecimiento extraordinario en sus
carreras.

Analogía con el Baseball: Ligas menores y mayores

 La gente talentosa usualmente sube a las mayores, pero esto es sólo cierto para los que son muy
talentosos.
 Hay un factor suerte por qué posición queda vacante (por una lesión del titular, por ejemplo).
 Algunos se mueven a otros equipos para buscar la oportunidad que desean.
 Los grandes equipos luchan por retener sus grandes talentos.
 Algunos jugadores se mantienen por tiempo en ligas menores, jugando bien, a pesar que no los
ascienden, porque aman el juego.

NETFLI no tiene que ser para toda la vida. En algunos casos, momentos, y equipos, no tendremos
oportunidades de suficiente crecimiento para todos. En estos casos, celebramos que las personas nos
dejen por un puesto que no podemos ofrecerles ahora si eso es lo que esa persona prefiere.

Para recibir una promoción con nosotros, hay que cumplir dos condiciones.

 El trabajo tiene que ser suficientemente grande

o Podemos tener un gerente increíble en un puesto, pero no necesitamos que se convierta
en un director porque su trabajo no es lo suficientemente grande.
  Si ése gerente increíble nos deja, lo reemplazamos con otro gerente, no con un
director.
 La persona tiene que ser una súper estrella en su puesto actual
o Podría conseguir el trabajo del nivel siguiente si aplicara al mismo desde fuera y
conociéramos bien sus talentos.
o Podría conseguir el trabajo del nivel siguiente en otra compañía similar si aplicara a la
misma y conocieran bien sus talentos.
 Si un gerente promovería a un empleado para mantenerlo porque se puede ir, ése gerente debe
promoverlo ahora mismo y no esperar a que el empleado plantee que se va.
 Pero antes de hacer eso, el empleado debe tener un trabajo suficientemente grande y ser una
estrealla en su rol actual.

En términos de desarrollo del personal, le damos a las personas oportunidades para que se desarrollen
por sí mismos, rodeándolos de colegas del máximo nivel, y dándoles grandes oportundiades para que
trabajen sobre colegas que deben mejorar o que tienen tareas no desafiantes que limitan sus desarrollos.
No creemos en los planes de desarrollo porque son poco efectivos y rara vez funcionan. La gente de alto
rendimiento se motiva sola, mejora con la experiencia, la observación, la introspección, la lectura y la
discusión siempre que tengan colegas espectaculares y tareas desafiantes. Creemos que son las
personas las que tienen que gestionar sus carreras en lugar de confiar en que la corporación haga planes
para ellos. Es igual que los planes de retiro: es una responsbilidad individual.

La seguridad económica de una persona está definida por sus habilidades y su reputación. Y tratamos en
serio de desarrollar ambas en NETFLIX.

LA CULTURA ES LA FORMA EN QUE LA ORGANIZACIÓN OPERA.

 Nosotros crecemos continuamente en ingresos, beneficios, y reputación.

 Necesitamos una cultura que soporte una rápida innovación con una ejecución excelente. Ambas
cosas requieren un crecimiento continuo. Hay una tensión entre laa creatividad y la disciplina.
 Una cultura que soporte un trabajo en equipos efectivo con gente de alto rendimiento. Esto
también puede estar en tensión porque la gente de alto rendimiento no suelen ser grandes
jugadores de equipo.
 Una cultura que evite la mediocridad, la rigidez, la política, y la complacencia, que infectan a las
compañías en la medida que van creciendo.
 Nuestra cultura es un trabajo en proceso. Cada año tratamos de refinarla en la medida que
aprendemos más.