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INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS

NACIONALES

DIPLOMADO EN GESTIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROYECTOS

PRIMERA PROMOCION

PLAN DE POSICIONAMIENTO Y
COMERCIALIZACION DEL CAFÉ
“PASSION DEL EXPRESS”

AUTOR: ING. KARINA ESTRELLA VACA

 2

TUTOR: EC. PAULA CHÁVEZ

MAYO - 2008

CERTIFICADO

Mediante la presente certifico que la Ingeniera Karina Elizabeth Estrella Vaca

ha cumplido con los requerimientos académicos que el Instituto de Altos
Estudios Nacionales exigió para la culminación de la presente monografía.

Atentamente,

Ec. Paula Chávez

TUTORA
 3

Tabla de Contenidos

I. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ................................................................ 6

1.1. Introducción ............................................................................................. 6
1.2. Objetivos del Plan .................................................................................... 8
1.3. Descripción de la Empresa ...................................................................... 9
1.3.1. Generalidades ................................................................................... 9
1.3.2. Clientes actuales de la Empresa ..................................................... 10
1.4. Modelo de negocio que se desea implementar en la empresa .............. 11
1.5. Marco Teórico ........................................................................................ 12

II. CONOCIENDO MÁS SOBRE EL CAFÉ ....................................................... 16

2.1. Generalidades ....................................................................................... 16
2.2. Especies: Arábiga vs. Robusta ............................................................. 18
2.3. La mala fama de la cafeína ................................................................... 20
2.4. Tipos de café procesado........................................................................ 22
2.5. Determinantes de la calidad del café .................................................... 24
2.6. Cómo se determina la calidad del café ................................................. 25
2.7. Cafés Especiales .................................................................................. 27
2.8. Los cafés más famosos del mundo ....................................................... 28
2.9. Entorno mundial del café ...................................................................... 29
2.10. Evolución de la oferta y la demanda a nivel mundial .......................... 30
2.11. La industria del café en el Ecuador ..................................................... 33
2.11.1. Infraestructura ............................................................................... 34
2.11.2. Insumos y costos de producción ................................................... 35
2.11.3. Variedades cultivadas en el Ecuador ............................................ 36
2.11.4. Café Gourmet y otros cafés especiales ......................................... 38
2.11.5. Café industrializado en el Ecuador ................................................ 40
2.11.6. Rendimiento de las plantaciones................................................... 41
2.11.7. Cadena del café ............................................................................ 44
2.11.8. FODA del sector Cafetero Ecuatoriano ......................................... 46

III. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO.............................................................. 48

3.1. Análisis Industrial ................................................................................... 48
3.1.1. Rivalidad de los competidores......................................................... 49
3.1.2. Competencia potencial y barreras de entrada ................................. 50
3.1.3. Amenaza de productos sustitutos ................................................... 50
3.1.4. Poder de negociación de compradores ........................................... 50
3.1.5. Poder de negociación de proveedores ............................................ 50
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3.2. Análisis Externo ..................................................................................... 51

3.2.1. Factores económicos ...................................................................... 52
3.2.2. Factores tecnológicos ..................................................................... 52
3.2.3. Factores políticos ............................................................................ 53
3.2.4. Factores sociales ............................................................................ 53
3.3. Análisis Interno ...................................................................................... 53
3.3.1. Logística de Entrega ....................................................................... 55
3.3.2. Operaciones .................................................................................... 55
3.3.3. Logística de Salida .......................................................................... 57
3.3.4. Mercadeo ........................................................................................ 58
3.3.5. Servicio ........................................................................................... 59
3.3.6. Administración ................................................................................. 60
3.3.7. Recursos Humanos ......................................................................... 60
3.3.8. Tecnología....................................................................................... 60
3.3.9. Abastecimiento ................................................................................ 61
3.4. Análisis FODA........................................................................................ 61
3.4.1. Fortalezas........................................................................................ 61
3.4.2. Oportunidades ................................................................................. 62
3.4.3. Debilidades...................................................................................... 62
3.4.4. Amenazas ....................................................................................... 63
3.5. Matrices Estratégicas............................................................................. 63
3.5.1. Matriz de Aprovechabilidad ............................................................. 63
3.5.2. Matriz de Vulnerabilidad .................................................................. 64

IV. DEFINICION DE LA ESTRATEGIA ............................................................ 66

4.1. MISIÓN .................................................................................................. 66
4.2. VISIÓN................................................................................................... 66
4.3. VALORES .............................................................................................. 67
4.4. Estrategia............................................................................................... 68
4.5. Factores críticos del Negocio................................................................. 68
4.6. Acciones Estratégicas............................................................................ 69
4.6.1. Acciones estratégicas defensivas ................................................... 70
4.6.2. Acciones estratégicas ofensivas ..................................................... 70
4.7. Objetivos Estratégicos ........................................................................... 71
4.8. Mapa Estratégico ................................................................................... 72
4.9. Metas e Indicadores............................................................................... 74

V. ANALISIS Y EVALUACION DEL PROYECTO ............................................ 79

5.1. Investigación de Mercado ...................................................................... 79
5.2. Dimensión Financiera .......................................................................... 105
5.2.1. Inversión Inicial.............................................................................. 105
5.2.2. Gastos y Costos del Proyecto ....................................................... 106
5.2.3. Ingresos del Proyecto.................................................................... 108
5.2.4. Flujos del Proyecto ........................................................................ 109
5.2.5. Cálculo del VAN y TIR................................................................... 109
5.3. Dimensión del Riesgo .......................................................................... 110
5.4. Fuentes de Financiamiento .................................................................. 119
VI. NUEVO ESQUEMA ORGANIZACIONAL ................................................. 120
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VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................... 128

7.1. CONCLUSIONES ................................................................................ 128
7.2. RECOMENDACIONES ........................................................................ 130
VIII. BIBLIOGRAFIA ....................................................................................... 132
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PLAN DE POSICIONAMIENTO Y COMERCIALIZACIÓN DEL

CAFÉ “PASSION DEL EXPRESS”

I. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

1.1. Introducción

Café “Passion del Express” es una empresa familiar que se dedica a la

comercialización de café tostado en sus diferentes presentaciones: en grano o
molido en la ciudad de Quito.

Principalmente los proveedores del café gourmet que se expende

pertenecen a las provincias de El Oro y Loja. El estado del café que se compra
es el grano verde para lo cual debe pasar por un proceso de torrefacción para
que sea apto en la preparación de la infusión y desarrolle su aroma y sabor.

Hablar del café es hablar de una bebida popular, caliente o fría,

aromática, romántica, fuerte, grata y estimuladora de la imaginación creadora.
Sus clientes poseen un paladar exigente y son capaces de disfrutar de un café
gourmet en cualquier momento y lugar.

El cultivo del cafeto es de gran importancia en nuestra ecología porque

es una actividad que conserva y mejora los suelos y los recursos naturales en
las áreas tropicales húmedas. Además constituye la única fuente de producción
e ingresos en vastas extensiones de la montaña tropical húmeda y
ecosistemas, debido a que allí es difícil producir económicamente otros
cultivos.

El reto de toda empresa que ofrece un producto es lograr que los

consumidores identifiquen claramente a ese servicio y lo prefieran frente a la
competencia. Para lograr lo anterior, la marca es un elemento clave.

Una marca es un nombre, término, símbolo, diseño o cualquier

combinación entre ellos que tenga como fin identificar bienes o servicios y
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diferenciarlos de los competidores. Es a través de una marca como se logra

que un servicio se considere especial, una buena marca puede convertirse en
el activo principal de una empresa a través del cual se puede lograr la
expansión y ventaja competitiva.

Algunas de las ventajas que se han detectado con un enfoque desde

diferentes puntos de vista: para el consumidor y para la empresa se detallan a
continuación:

Para el Consumidor

1. Las marcas bien posicionadas se identifican con facilidad, lo que

favorece la compra.

2. La marca protege a los consumidores asegurándoles una calidad

consistente.

3. Una marca establecida asegura, también, que los consumidores

adquieren una calidad comparable, no importa dónde adquieran el
producto.

4. Las marcas proporcionan satisfacción sociológica adicional que no se

consigue de ninguna otra manera.

5. Con productos de marca existe la tendencia a recibir mejoramiento en

la calidad en el curso de los años. La competencia obliga a este
mejoramiento, por que los dueños de las marcas modifican
constantemente sus productos para asegurar una mejor posición.

Para la Empresa

1. Una marca ayuda a los fabricantes a diferenciar sus productos

confiriéndoles algo distinto para darlos a conocer y promoverlos. La
imagen de una compañía se construye a menudo en torno de su marca
conocida, que por sí sola, vende los productos a los consumidores y
estimula las ventas de una manera más eficiente.
 8

2. La promoción de una marca en particular permite que los especialistas

controlen el mercado o aumenten su participación en el mismo.

3. Una marca ayuda a su propietario a estimular ventas reiteradas y

desarrollar una lealtad a la marca.

4. La lealtad a la marca genera una menor competencia de precios,

porque la misma marca crea una diferencia entre los productos. Cuando
se ha creado una lealtad a la marca, los consumidores están dispuestos
a pagar un precio un precio adicional por la marca específica que
desean.

5. Una marca ayuda a los especialistas en mercadotecnia a ampliar su

línea de productos. La calidad asociada a una marca famosa ya
establecida se atribuirá a nuevos productos comercializados bajo la
misma.

El crecimiento del sector turístico y los consumidores internos que

demandan un café de alta calidad hace que exista un amplio nicho de mercado
que aun no ha sido explotado en su totalidad, motivo por el cual Café Passion
del Express implementara un plan que satisfaga las necesidades que este
nicho de mercado demanda, posicionando la marca actual y mejorando los
canales de distribución para promocionar el producto a un mayor número de
clientes.

1.2. Objetivos del Plan

Objetivo General

El objetivo general del plan es el siguiente:

· Posicionar la marca Café Passion del Express e incrementar su

consumo, principalmente en el segmento de turistas que llegan a Quito y
sus alrededores y en los consumidores locales que exijan un café de alta
calidad.

Objetivos Específicos
 9

1. Analizar el mercado actual de comercialización y consumo de café

gourmet en la ciudad de Quito
2. Determinar la aceptación de cafés especiales, como los orgánicos o los
de comercio justo
3. Generar convenios con hoteles, restaurantes y cafeterías reconocidas,
de prestigio y con alto flujo turístico.
4. Incrementar los canales de distribución
5. Innovar la imagen de la marca de acuerdo a las tendencias del mercado.
6. Publicitar en el mediano plazo en distintos medios para dar a conocer el
producto al mercado e incursionar en campañas de promoción que
destacan los beneficios del café para la salud

1.3. Descripción de la Empresa

1.3.1. Generalidades

La empresa Café “Passion del Express” fue fundada el 3 de septiembre

de 1994 mediante un contrato de compraventa entre el Señor Carlos Campello
y el Señor Ramiro Estrella donde se adquirió:
Cuadro No. 1
MAQUINARIA INICIAL DE LA EMPRESA

* Cotización del dólar en 1994: S/. 2.279,69

Fuente: Banco Central del Ecuador
La empresa tiene el certificado sanitario No. 11.672-94 emitido por el
Ministerio de Salud Publica del 19 de abril de 1994 para la venta de café, té,
derivados y otros estimulantes en envases plásticos de 100, 250 y 500 gramos.
Actualmente la empresa Café “Passion del Express” se dedica a la
 10

comercialización y distribución de café gourmet de alta calidad en la ciudad de

Quito.

En el presente la empresa no cuenta con plantaciones de café, por lo

que su función es procesar el café que se lo adquiere a proveedores
nacionales que surten un producto de alta calidad. El café es procedente de la
provincia de El Oro, específicamente en la ciudad de Zaruma y Piñas. El actual
abastecimiento de café es de 10 quintales cada 3 meses.

Por tratarse de una empresa familiar el crecimiento se ha estancado

durante los últimos 5 años por decisión de su gerente, razón que no es
atribuible a la falta de mercado para este producto puesto que, de acuerdo a
las ventas realizadas, se ha podido observar que el producto si es aceptado por
los clientes actuales, quienes se han mantenido fieles desde la creación de la
empresa.

Hoy la empresa cuenta con un solo dueño que cumple con todas las
funciones de Gerencia, Producción, Ventas y Cobranzas. La finalidad de
realizar el proyecto es crecer de forma simultánea a los ingresos para cumplir
con los requerimientos del cliente.

1.3.2. Clientes actuales de la Empresa

Los principales clientes de Café “Passion del Express” son cafeterías y

restaurantes de la ciudad de Quito como:

Restaurantes
· Magic Been
· Pavorotti
· Villa Italia
· Los Carmine - Quito
· Los Carmine -Tumbaco
· Los Cactus - Quito
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· Los Cactus - Cumbayá

· Hostal Isla de Baños

Cafeterías
· Modelo Centro No. 1 y 3
· Briciola
· El Bosque

Con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente, se otorgó el

permiso de reventa del café en sus diferentes presentaciones.

1.4. Modelo de negocio que se desea implementar en la empresa

Se pretende contar con un café de muy alta calidad que satisfaga las
necesidades de los más exigentes consumidores. Para esto el enfoque se dará
en dos segmentos objetivo distintos: Turistas que visiten Quito y sus
alrededores y consumidores internos que exijan café de alta calidad. El
atractivo de atacar el segmento de mercado turístico consiste en que ellos
prueben un café de alta calidad, y tengan la posibilidad de comprarlo para
llevárselo a su país. Para esto se pondrá el café a la venta en los sitios que
ellos más frecuentan como las cafeterías, restaurantes, hoteles y aeropuertos,
donde podrán encontrar el café en los menús y también en distintas
presentaciones para llevar. Adicionalmente podrán seguir adquiriéndolo el café
desde cualquier parte del mundo a través de la página Web que se creará en
Internet.

Además se espera que por la calidad de producto y el posicionamiento

que se desea lograr, en el futuro se lo comercialice en las principales cadenas
de supermercados a nivel nacional.

A largo plazo se espera realizar una integración hacia delante para

contar con locales propios de venta de café y realizar una integración hacia
atrás para poder tener plantaciones propias de café y hacer tours dentro de las
plantaciones para lograr que los turistas se interesen más en nuestro café. Sin
 12

embrago, esos son objetivos de largo plazo que todavía no serán considerados
en el presente plan.

1.5. Marco Teórico

a) Misión, Visión y Valores Corporativos

Se comienza definiendo la Misión, la cual determina la razón de ser de la

empresa y el ámbito de acción dentro del cual se va a desarrollar la
organización. Junto con lo anterior se define la Visión, que representa el mayor
objetivo a largo plazo de la empresa. Para finalizar esta primera etapa se
plantean los valores corporativos que definen el marco dentro del cual las
personas deberán actuar, para lograr el cumplimiento de los objetivos que la
organización desee lograr.

Una vez determinado lo mencionado anteriormente, quedará claro el tipo

de empresa, su principal objetivo y los valores necesarios para lograr su
cumplimiento.

b) Estrategia Genérica

A continuación se determina la estrategia genérica que la empresa utilizará.

Se aplicara el esquema propuesto por Michael Porter:

· Diferenciación
· Bajo Costo, o
· Enfoque

Una vez determinado lo anterior se examinan cuáles deben ser los Factores
Críticos de Éxito necesarios para el cumplimiento de la estrategia planteada.
Con esto lo que se pretende es la perfecta alineación de todos los elementos
 13

como son la Misión y Visión, Estrategia, Mercado, Operaciones, personal y los

proyectos que se vayan a plantear.

c) Diagnóstico y Análisis FODA

Es necesario realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa

para ver cómo esta encaja dentro de la nueva estrategia que se haya definido.
Para esto se analizan tanto los factores internos, a través de la cadena de
valor, como los factores externos, entorno (económico, político, social y
tecnológico) e industria (cinco fuerzas de Porter). Con los resultados obtenidos
se efectúa el análisis FODA para la empresa. Mediante el análisis FODA
sabremos qué actividades se están realizando bien y qué actividades hace falta
desarrollar para lograr el cumplimiento de la Visión y estrategia planteadas.

d) Objetivos Estratégicos

El siguiente paso consiste en transformar el análisis FODA en acciones

estratégicas que permitan aprovechar las oportunidades y fortalezas y
minimizar las debilidades y amenazas del entorno. El conjunto de acciones
estratégicas serán analizadas mediante el uso de matrices para obtener los
Objetivos Estratégicos de la empresa.

e) Metas e indicadores

Para transformar la estrategia en resultados tangibles se utiliza la

herramienta del Balanced Scorecard, la cual genera como resultados el Mapa
Estratégico de la organización, sus metas e indicadores que permitan hacer un
seguimiento adecuado al cumplimiento de las metas propuestas.

f) Evaluación de Proyectos
 14

Posteriormente se realiza un análisis financiero del proyecto planteado

mediante el uso de flujos de efectivo proyectados a 5 años para obtener la tasa
interna de retorno (TIR) y el Valor actual neto (VAN) del proyecto. El riesgo del
proyecto se lo incorporará en los flujos, mediante el uso de la herramienta de
Simulación Montecarlo.

g) Nuevo Esquema Organizacional

Para finalizar el análisis se propone un nuevo esquema organizacional,

que contendrá todos los elementos que la empresa deberá manejar para el
logro de las metas y objetivos planteados de una manera coherente y alineada
a la estrategia elegida.

h) Retroalimentación

Ningún proceso queda completo si no existe una debida

retroalimentación de todos los aspectos que se analizan, ya que como no se
los puede analizar en forma separada, éstos necesitan una interacción que solo
se la consigue mediante su retroalimentación.

En el siguiente grafico se puede apreciar en forma resumida lo descrito

anteriormente:
 15

ESQUEMA GRAFICO DEL MARCO TEORICO

FODA

VISION ANALISIS DEL

ENTORNO
OPORTUNIDADES
Y
AMENAZAS
ACCIONES

ESTRATEGIA ANALISIS DE LA ESTRATEGICAS

EMPRESA GENÉRICA INDUSTRIA

OBJETIVOS
MISION VALORES
ANALISIS FORTALEZAS Y
ESTRATEGICOS
INTERNO DEBILIDADES

Mejorar valor para los

accionistas
.
PERSPECTIVA Retorno de

SISTEMA DE FINANCIERA Estrategia de

Productividad
Inversión
Estrategia de
Ingresos

MONITOREO Mejorar la estructura

De costos
Aumentar utilización
De activos
Fortalecer Valor Expandir oportunidades
Para cliente De ingreso

NUEVO ESQUEMA Y CLIENTE

Precio Calidad Disponibilidad Funcionalidad Servicio Marca

ORGANIZACIONAL EVALUACION:
Atributos del producto Atención Imagen
o servicio
PERSPECTIVA
Procesos que Procesos para
METAS E INTERNA Procesos de
logística
Procesos de
operaciones
Refuerzan Valor
para el cliente
Desarrollo de
nuevos productos
Procesos de
Servicio
P

cliente
al

EVALUACIÓN DE PROYECTOS: INDICADORES APRENDIZAJE Competencias

C
Tecnología
C
Clima
C
Y Organizac.

TIR, VAN CRECIMIENTO

Fuerza de trabajo motivada y preparada

(SIMULACION MONTECARLO)
M APA ESTRATEGICO
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II. CONOCIENDO MÁS SOBRE EL CAFÉ

2.1. Generalidades 1

El origen del café se remonta a la antigua Etiopia en donde un

pastor se dio cuenta del extraño comportamiento que tuvieron sus cabras luego
de comer la hoja y el fruto del arbusto. Los árabes quienes cultivaron el grano
por primera vez en Yemen, guardaron su descubrimiento como un gran secreto
y evitaron la extracción de la semilla del lugar.

En 1616 las primeras semillas fértiles fueron llevadas a Europa por

mercantes holandeses quienes lo cultivaron en invernaderos, posteriormente
fue llevado a Italia en el ano de 1645, Inglaterra en 1650 y en Francia 1660. El
oficial naval francés Gabriel Mathieu de Clieu quien residía en las Islas
Martinicos llevo el primer arbusto de café al continente americano. Durante el
viaje mantuvo la planta en una caja de cristal para protegerla del frío y del agua
salada. Según el diario que se encontró el viaje fue muy agitado y el arbusto
tuvo que soportar el ataque de un barco pirata de Túnez, además de fuertes
tormentas y el racionamiento de agua. La planta fue finalmente sembrada en
Martinico donde la rodearon con una cerca de espinas y la mantuvieron
vigilada. La primera cosecha del continente se obtuvo en 1726 y para 1777 ya
se habían registrado más de 18 millones de cafetos en la Isla de Martinico. En
otras naciones como Holanda e Inglaterra contribuyeron al esparcimiento del
cultivo en el resto de América.

1
www.consumer.es/web/es/alimentacion
 17

El café proviene de los arbustos del género Coffea

de la familia de las Rubiáceas, así también llamamos a la bebida que con ellas
se prepara. De la treintena de especies que comprende el género Coffea sólo
son importantes tres: arábica, canephora y libérica. El arbusto o arbolillo, de 4,6
a 6 m de altura en la madurez, tiene hojas aovadas, lustrosas, verdes, que se
mantienen durante tres a cinco años y flores blancas, fragantes, que sólo
permanecen abiertas durante unos pocos días. El fruto, llamado "cereza" por
su parecido con esta fruta, se desarrolla en el curso de los seis o siete meses
siguientes a la aparición de la flor; cambia desde el verde claro al rojo y,
cuando está totalmente maduro y listo para la recolección, al carmesí. El fruto
maduro, se forma en racimos unidos a las ramas por tallos muy cortos; suele
encerrar dos semillas rodeadas de una pulpa dulce.

La planta de café, o cafeto necesita un suelo rico y húmedo, que

absorba bien el agua y drene con rapidez el exceso de precipitación. Los
mejores suelos son los formados por un pequeño manto de hojas, materia
orgánica de otra clase y roca volcánica desintegrada. Las plantaciones de café
ocupan altitudes comprendidas entre el nivel del mar y el límite de las nieves
perpetuas tropicales, que se encuentra a unos 1.800 m.

Las plantas de café producen la primera cosecha de rendimiento pleno

cuando tienen en torno a cinco años de edad. A continuación mantienen una
producción constante durante 15 a 20 años. Se utilizan dos métodos de
recolección. Uno se basa en la recolección selectiva y el otro consiste en agitar
la planta y recoger todos los frutos. Las semillas obtenidas mediante la primera
técnica suelen beneficiarse, si hay agua, por el llamado método húmedo o de
lavado: ablandamiento en agua, eliminación mecánica de la pulpa,
fermentación en grandes depósitos, nuevo lavado y secado al aire o en
cilindros giratorios calientes. El método seco, que suele reservarse para las
 18

semillas recolectadas de la segunda forma, se reduce a secar el grano y

eliminar las envolturas externas. El producto final es siempre el llamado café
verde, que se selecciona a mano o a máquina para eliminar las semillas
defectuosas y la materia extraña, y se clasifica en función del tamaño.

2.2. Especies: Arábiga vs. Robusta 2

Entre más de una docena de especies conocidas del género coffea, sólo
dos tienen importancia económica, por su cultivo extensivo. Ellas son la arábica
y la robusta. Existe una tercera especie, la Liberia, cuyo cultivo es marginal en
comparación con los dos anteriores.

El cultivo del arábica (mayor calidad) está más extendido que el del
robusta (menor calidad), representando cerca de dos terceras partes de la
producción mundial.

Los granos de las dos especies más comunes, la arábica y la robusta, se

parecen a simple vista cuando han sido tostados, pero en realidad, existen
muchas diferencias entre las dos especies.

El arábica, genéticamente, posee 44 cromosomas contra 22 de la

robusta. El color de las hojas y de los frutos de las dos especies son distintos, y
también la altura de la planta.

El arábica alcanza, cuando crece libremente, de 6 a 8 metros, mientras

que el robusta tiende a ser más alto, de 8 a 10 metros. La planta robusta es
más resistente, como su nombre lo indica, a los ataques de los parásitos, a las
enfermedades y al calor. La de arábica es particularmente sensible a una
enfermedad llamada roya (Hemileia vastatrix), especialmente cuando se
siembra en terrenos de baja altitud. Esta es una de las razones para ubicar a
las plantaciones de arábica generalmente a una altitud de 900 a 2.000 metros.

2
www.cafearabo.com
 19

Pero la gran diferencia entre las dos especies está en el grano verde. El
grano de la arábica es más aplanado y alargado, su color verde es más
intenso, y a veces muestra matices azules. Tiene, además, un surco central
sinuoso. El grano de la robusta, en cambio, es más convexo y abombado, con
un surco central rectilíneo, y su color es verde pálido con matices marrones o
grises.

Desde el punto de vista químico, el grano de la arábica contiene de 1,1 a

1,7% de cafeína, mientras que el de la robusta contiene de 2 a 4,5%. Los
ácidos chilorgénicos (sustancias que pueden ocasionar trastornos gástricos al
consumidor) están en cantidad superior en el grano de la robusta que en el de
la arábica. Y el sabor en la taza en las dos especies tampoco es igual: el de la
arábica es más dulce y aromático y sensiblemente menos amargo y astringente
que el experimentado con el de la robusta. La bebida obtenida del robusta es
más fuerte y más amarga.

Existen otras diferencias entre las dos especies que interesan más a
especialistas, no obstante, señalaremos algunas:

a. La planta de robusta es más ramificada que la de arábica.

b. El número de inflorescencias por axila es mayor en la especie de

robusta que en la de arábica, y las flores son también más grandes.

c. La de arábica es autógama, es decir, las flores se autopolinizan,

mientras que la de robusta requiere de un trabajo de polinización.

d. El café proveniente de la especie arábica es considerado muy superior

al obtenido de la robusta.
 20

2.3. La mala fama de la cafeína 3

Como todo alcaloide, la cafeína goza de muy mala

reputación, atribuyéndosele la causa de muchos males, con el apoyo de
algunos estudios "médicos" decisivos. Uno de ellos hace una excepción,
expresando que la cafeína, de una conformación química casi análoga a la
teofilina, es sumamente eficaz para combatir los ataques agudos de asma. En
ese caso, el consumo de dos tazas de café fuerte le ayudará a respirar mejor y
mejorará su asma

No obstante, hay que ponderar las cosas. En primer lugar, en los 1.000
años de historia del café aún no se conoce con certitud un solo caso de
diagnóstico médico sobre la muerte de un adicto al café. En segundo lugar, la
ingestión diaria de cafeína en consumidores regulares no produce síntomas
temporales adversos, salvo el aumento de la presión arterial en algunos casos.
Como sucede con cualquier alimento o bebida, su consumo debe ser
moderado, pues una ingesta excesiva puede causar ciertos efectos
farmacológicos perturbadores, como temblor, aunque éste desciende en la
medida en que la cafeína es metabolizada al cabo de unas cuatro horas
(aunque los valores varían entre dos a diez horas, según el nivel de tolerancia
individual). Un bebedor típico de café consume en promedio entre 250 y 600
MG (lo que equivale a tomar entre 3 y 8 tazas de café negro al día), y a ese
nivel su consumo no produce efectos adversos en la población en general,
pues su tolerancia varía entre 500 a 900 MG al día. Un nivel tóxico se alcanza
consumiendo una dosis estimada en 10 gramos, equivalente al consumo de
100 tazas de café fuerte filtrado en una sola toma.

3
www.buenasalud.com
 21

La cafeína es el ingrediente más activo del café, del té, del mate y de la
nuez de cola. Es una sustancia inodora y amarga, con baja solubilidad en agua
fría y de rápida absorción, especialmente por el tracto gastrointestinal. Por el
plasma se distribuye en todos los tejidos del cuerpo. Llega al cerebro 15
segundos después de su ingesta y aparece en los tejidos cinco minutos más
tarde. Es altamente diurética.

En el sistema nervioso central facilita la percepción de las excitaciones

sensoriales actuando como un estimulante moderado. Favorece, además, la
función pulmonar aumentando la frecuencia y amplitud de los movimientos
respiratorios, y actúa como vasoconstrictor, reduciendo la inflamación de los
vasos sanguíneos, que es la causa del dolor de cabeza.

Lo que sí está suficientemente comprobado es que el consumo de

cafeína puede aumentar temporalmente la presión arterial en personas sanas.
En este caso, se recomienda su consumo con moderación.

No obstante, la cafeína no es tan mala como una propaganda interesada

(financiada por los negociantes que promueven las bebidas rivales) lo
proclama, pues se emplea como componente de numerosos medicamentos,
incluyendo analgésicos y aditivos dietéticos.

El café es un alimento, aunque algunos lo pongan en duda, con algunos

valores nutritivos comparados al cacao, según la tabla de composición de
alimentos del Instituto Nacional de Nutrición de Argentina.
 22

Cuadro No. 2

INFORMACION NUTRICIONAL

Cacao Café
(grano Café tostado (infusión sin
íntegro) azúcar)

Calorías 428,00 215,00 2,00

Humedad (g) 5,80 5,90 98,50

Proteínas (g) 12,40 14,20 0,30

Grasas (g) 43,70 14,00 0,10

Glúcidos (g) 80,00 53,80 0,80

Fibra (g) 4,30 14,00 0,10

Cenizas (g) 3,80 4,50 0,30

Calcio (mg) 130,00 150,00 5,00

Fósforo (mg) 500,00 200,00 5,00

Hierro (mg) 5,80 5,00 0,20

Tiamina (mg) 0,18 0,07 0,01

Riboflavina 0,16 0,10 0,01

(mg)

Niacina (mg) 1,90 35,00 2,60

Potasio (mg) 1.523,00 1.600,00 -

Fuente: www.d-lamente.org/sustancias/cafeina

2.4. Tipos de café procesado

Café Soluble

Polvo de café que no deja borra, diluyéndose completamente en el agua.

Es un producto industrial, elaborado a partir de una alta concentración de la
bebida, que se somete a un proceso de deshidratación para formar un fino
granulado de cristales de café puro. Para prepararlo, sólo se le añade agua
caliente y azúcar. Los dos métodos industriales para su elaboración son el
 23

método del desecado por pulverización (spray-dray), por el cual se obtiene el

café soluble en forma de polvo por aspersión, mediante una centrífuga, y el
método de desecado por congelación o liofilización (freezy-dray), más costoso,
por el cual se obtiene café en granos más voluminosos que conserva mejor el
aroma original del producto.

Café instantáneo

Polvo o gránulos de café que pueden ser reconstruidos adicionando

simplemente agua caliente, y es obtenido industrialmente atomizando o
liofilizando el café preparado para removerle el agua.

Café descafeinado

Café verde, antes de ser tostado y molido, al que le ha sido removida la

cafeína en una proporción que varía entre 97 y 98 por ciento. El descafeinado
se obtiene con la adición de agua, dióxido de carbono o solventes orgánicos.

Café Despulpado

Café procesado por vía húmeda al que se ha despojado de la pulpa, y

está listo para entrar en el proceso de fermentación.

Café oro

Grano o almendra de café libre de las capas que lo recubrían, como el

pergamino y la película plateada, y que está listo para ser tostado. También se
le denomina café verde, o café trillado.

Tips y curiosidades 4

· La cantidad de tazas que se recomienda consumir para un individuo

normal es de 3-4 tazas al día (240-320 mg de cafeína), sin superar las 8-
10 tazas (640-800 mg)

4
www.cafeimperial.com
 24

· Las primeras tazas de Café se pueden tomar preferiblemente por la

mañana, cuando el estado de vigilia es débil para recuperar la lucidez y
además incitar a los riñones e intestinos a que trabajen a pleno ritmo.

· A partir de los 65 años de edad, la sensibilidad a la cafeína aumenta, por

lo que se deberían combinar tazas de café regular con leche.

2.5. Determinantes de la calidad del café 5

Las características que contribuyen a la calidad del café son:

· Variedad : Arábiga ( de mejor calidad que la robusta )

· Altitud: superior a los 1300 mts. sobre el nivel del mar
· Temperatura: entre los 18 y 24° C.
· Precipitación Fluvial: alrededor de 1800 milímetros anuales.
· Aspecto exterior del grano ( verde y tostado )
· Calidad del proceso

Tres de las más importantes características de un buen café son: cuerpo,

acidez y aroma.

El cuerpo es la sensación de fuerza del sabor y la plenitud que llena la

boca cuando se ha conservado en ella durante unos instantes un sorbo de
café. Para apreciar fácilmente el cuerpo de un café, basta con hervirlo con un
poco de leche. Al degustarlo, el café con cuerpo conservará su gusto, y el que
no lo tenga no lo retendrá. Un café con buen cuerpo deja una rica textura y
pesadez en la lengua, con un gusto que demora en desaparecer. Un café sin
cuerpo es delgado y aguado.

La acidez es el sabor fuerte que da vida al café y que no está

relacionado directamente con su sabor amargo o con el pH del café. Es una
ligera sensación de picante o de agrio experimentada en la lengua. La acidez
depende en mucho de la altitud donde se ubique la plantación: a mayor altitud,

5
www.pormiscafes.com
 25

más ácido será el café. Algunos prefieren, como los alemanes, una acidez
pronunciada; otros, como los franceses, aprecian más los cafés neutros o
suaves. En cualquier caso, una ligera acidez es siempre muy apreciada por los
conocedores.

El aroma, más difícil de definir, corresponde a la fragancia u olor del

café. Esta sensación se relaciona con la acción de las esencias propias del
grano en el paladar del degustador, lo que le evoca gustos conocidos, como el
del chocolate, del caramelo, el de ciertas frutas, etc. El carácter de la fragancia
indica la naturaleza del gusto: olores dulces conducen a gustos ácidos, y olores
picantes llevan a gustos agudos. La intensidad de la fragancia revela la
frescura del café. El carácter aromático de un café depende del tipo del mismo,
pero la intensidad de su carácter aromático está relacionada con el tiempo
transcurrido entre el tostado del café y la elaboración del mismo. El nivel de
tueste dependía del gusto o costumbre de los consumidores. La calidad final de
café es evaluada en el proceso de catación, en donde el degustador juzga la
acidez, el aroma, el cuerpo, el sabor, el tueste y el regusto, entre otros
aspectos.

2.6. Cómo se determina la calidad del café 6

No hay mejor prueba de la calidad de un café que degustarlo en la taza.

Allí se combinan todos los elementos que componen el gusto, que van desde la
especie de la planta al método de beneficio, y del país de origen a las técnicas
de producción.

En definitiva, son las cualidades organolépticas desarrolladas en la

torrefacción, reveladas en la taza de café, y sometidas a los sentidos gustativos
y olfativos de los expertos, las que deciden la calidad y el valor del café. Las
empresas compradoras cuentan con degustadores que deciden de acuerdo
con su experiencia.

Los compradores exigentes, antes de concluir la transformación,

solicitan una muestra para examinarla, utilizando la prueba de la calidad del

6
www.agrotendencia.com ; www.centraldecafe.com
 26

café en taza, para verificar si la calidad satisface plenamente sus exigencias y

determinar si el precio establecido es razonable. Para ello, se prepara una
parte de la muestra, que es generalmente de 100 a 300 gramos, y se procede a
degustarla en la taza. A veces se deja unos 10 gramos de café molido en
infusión en 150 centilitros de agua durante 5 minutos, y, sin agregarle azúcar,
se prueba el contenido con una cuchara especial. Otras veces la degustación
se hace en un pequeño laboratorio, utilizando el método del análisis sensorial
de muestras de café.

Es raro encontrar un café completo: si él desprende un aroma delicado,

probablemente carece de robustez, y viceversa. Pero, en general, es apreciado
en los cafés arábicas de altitud un ligero sabor ácido, mientras que el gusto
"ácido" es juzgado desagradable en algunas robustas, prefiriéndose más bien
un cierto amargor.

La mayor parte del café disponible en las grandes ciudades del mundo
resulta de mezclas de diferentes granos en la búsqueda de una bien
balanceada combinación con su propio sabor distintivo, la cual puede ser
reproducida. Pero la mezcla de café, como la de vinos, es un secreto bien
guardado que no trasciende al conocimiento público.

Pero antes de degustarlo en la taza, se impone su clasificación como

café verde, listo para ser ensacado y comercializado.

Cada país tiene su propio método de clasificación, donde están

presentes algunas variables fundamentales como el lugar de origen,
complementado por la región de procedencia, y el puesto de embarque. Con la
sola mención del lugar de origen ya está sobreentendida la especie de la planta
(arábica o robusta) y el tipo de beneficiado (natural o lavado). Por ejemplo, un
café colombiano, venezolano o costarricense es, con gran probabilidad, un
arábica lavado. En algunos casos, sin embargo, se requiere cierta precisión.

También se utiliza, en los mercados internacionales exigentes, el calibre,

es decir, el diámetro del orificio por el cual se hace pasar el grano, medido en
sesenta-cuartos de pulgada, como lo acostumbran los brasileños. Otros países
 27

emplean la clasificación AA-A-B-C para los tamaños decrecientes de granos de

arábica y los números I-II-III para los de robusta. AA corresponde al número I,
Criba, 16-18, es decir, 7,2 mm.

Igualmente, es importante indicar el porcentaje de granos defectuosos,

según el método New York Coffe & Sugar Exchange: NY2 significa que hay
cuatro defectos por 300 gramos de café; NY3, que hay 12, y así,
sucesivamente, hasta llegar a NY8. Un grano negro equivale a un defecto, pero
se necesitan 5 granos inmaduros e igual número de granos partidos para
constituir un defecto. La clasificación brasileña por tipos admite 7 valores
decrecientes de 2 a 8, en función de los defectos encontrados en muestras de
300 g. Estos defectos pueden ser intrínsecos (granos alterados por los
procesamientos agrícolas e industriales o por modificaciones genéticas o
fisiológicas) o extrínsecos (presencia de elementos extraños en el café
beneficiado). El tipo base es el tipo 4, que corresponden al mayor porcentaje de
café exportado.

A veces se menciona la cosecha de la cual forma parte el lote: "new

crop", para la más reciente cosecha y "old crop", para la anterior. Otros toman
en cuenta la densidad de los granos (HB, para Hard Bean, y SHB, para Strictly
Hard Bean). O el color de los granos, el procedimiento de torrefacción o el
rendimiento en la taza.
La Bolsa de Nueva York (New York Coffee and Sugar Exchange Inc.) se
especializa en las transacciones de cafés tipo arábica, lavados y no lavados,
mientras que la de Londres (London Terminal Markets), lo hace con las
variedades africanas robusta. Pero, al fin de cuentas, se imponen las
características gustativas y olfativas del café.

2.7. Cafés Especiales 7

En la década de los noventa e inicios del siglo XXI, la demanda en los

países consumidores se había tornado más sofisticada, con más nichos de
mercado. La diferenciación de las empresas se basaba en la calidad del
producto, mercadeo y nivel de responsabilidad social y ambiental.

7
www.mundocafe.com.mx
 28

En los 90’s, el mercado de cafés especiales había crecido

significativamente, dentro de los cafés especiales se encontraba la categoría
de cafés sustentables, que comprendían el café orgánico, café eco-amigable y
café de comercio justo, y que representaba un nicho de mercado del 2% del
consumo mundial.

Los principales exportadores de café sostenible producido en América

eran la Unión Europea (49.7%), Estados Unidos (39.3%) y Japón (9.3%). La
certificación ofrece a los productores la posibilidad de recibir mejores precios,
dependiendo del café sostenible.

2.8. Los cafés más famosos del mundo 8

BRASIL: Más del 30% del café mundial es producido en este país. No
es de la mejor calidad, y la mayor parte de su producción se utiliza para la
elaboración de café instantáneo. Su mejor café es Santos, con un sabor suave.
El Bourbon Santos tiene un cuerpo medio, levemente ácido.

COLOMBIA: Figura entre los mayores productores del mundo, y toda su

cosecha pertenece a la especie arábica, recogidos a mano y lavados. Entre los
excelsos colombianos encontramos el Medellín, seguido del Armenia y del
Manizales. El Medellín es su mejor café, con un sabor exquisito y una acidez
bien balanceada.

COSTA RICA: Todos sus granos son de la especie arábica, lavados y

con un delicioso sabor, buen cuerpo y acidez ligera. Uno de sus más afamados
cafés es el Tarrazu.

ETIOPÍA: Centro de origen probablemente del café. Sus granos son de

sabor intenso, con un logrado cuerpo y excelente aroma. Su café más famoso
es el Ethiopian Harrar, por su rico y fuerte sabor.

GUATEMALA: Sus cafés son cultivados en las regiones montañosas y

templadas, especialmente en las zonas de Antigua y Coban. Sus granos tienen
un sabor ahumado y ácido muy estimado.

8
www.cafeimperial.com ; www.alimentacion-sana.com.ar
 29

HAWAII: La única región estadounidense productora de café,

particularmente en el distrito Kona, famosa por tener el mayor rendimiento por
cafeto en el mundo y por producir un café suave, aromático y ligeramente
ácido.

JAMAICA: Produce el Blue Mountain, aromático, dulce y

extremadamente suave, con un bien balanceado sabor, aroma y acidez. Café
escaso y de alto valor, vendido casi en su totalidad en Japón.

KENIA: Produce arábicas de alta calidad, con excelente sabor y fina

acidez, combinado con una delicada suavidad. El Kenya Peaberry es muy
apreciado.

MÉXICO: Cafés ligeros, ricos, con una fina acidez y fragante aroma. Los
de Coatepec, Pluma y Oaxaca son muy estimados en Estados Unidos, y muy
populares en la elaboración de mezclas.

PERÚ: Su café Chanchamayo es muy bien cotizado por su sabor sutil y

su ligera acidez.

REPÚBLICA DOMINICANA: Sus mejores cafés, como el Santo

Domingo, son fuertes y de buen cuerpo, moderadamente ácido y sabroso,
aunque su personalidad no es tan definida. Son populares en Estados Unidos y
Alemania.

VENEZUELA: Cuenta con excelentes cafés arábica lavados.

Especialmente apreciados son el café Mérida, de cuerpo suave y dulce,
cotizado como de Maracaibo, y el Caracas y Caracas Azul, con su
característico sabor, muy estimado en Francia y España.

2.9. Entorno mundial del café 9

En 1989 se liberalizo el mercado mundial del café con la finalización del

acuerdo de la Organización Internacional del Café (OIC) que regulaba el

9
www.maximixe.com ; www.guiadelcafe.com
 30

comercio y los precios del grano. En los años siguientes el precio internacional
del café experimento una fuerte caída causada principalmente por el
crecimiento en los volúmenes de producción de Brasil y Vietnam. Muchos
caficultores abandonaron sus fincas o no cosecharon el grano. Más de 25
millones de empresas productoras quebraron en más de 50 países. Después
de una breve recuperación a mediados de los años 90, los precios volvieron a
caer a finales del siglo.

En el año 2003, la producción de la variedad Arábiga, de superior

calidad disminuyo significativamente por la crisis de los precios de los años
anteriores. Al mismo tiempo creció el volumen de café de baja calidad
(arábigas no lavados y robustas). Adicionalmente la introducción de nuevas
tecnologías como la vaporización permitió un aprovechamiento de los cafés de
baja calidad.

En el año 2004, el café se cultivaba en más de 70 países en vías de

desarrollo, para muchos de los cuales representaba el principal rubro de
exportación. Para estos países el grano se había constituido en un importante
generador de divisas, empleo, ingresos fiscales y bienestar social.

Las exportaciones eran destinadas principalmente a las naciones

industrializadas, donde se consumía la mayor parte de la producción mundial.
En el año 2004, el consumo per cápita de los países importadores era de 4.66
kilogramos de café verde por persona, 2.64% por encima del consumo en el
año 2002.

2.10. Evolución de la oferta y la demanda a nivel mundial 10

A nivel internacional el mayor volumen de exportaciones es de Brasil con

el 21% a nivel mundial, seguido de Vietnam y Colombia con el 14%, cada uno
de ellos, siendo Vietnam ligeramente mayor a Colombia. Indonesia estuvo en
tercer lugar con el 6% e India y Guatemala en cuarto lugar con el 5% a nivel
mundial. Ecuador tuvo participación del 1 %

10
www.prensalibre.com ; www.sica.gov.ec
 31

Los precios internacionales del café, hasta el 2005, han venido

experimentando una disminución desde mediados de la década de los 90,
debido a la sobreoferta mundial, y como consecuencia de esto el número de
hectáreas destinadas al cultivo del café se ha venido reduciendo
progresivamente.

A partir del año 2006 la situación empieza a revertirse ya que la oferta

mundial de café fue inferior a la demanda en por lo menos cinco millones de
sacos.

Lo mencionado anteriormente ha generado una relativa tranquilidad que

ha sido sentida por los caficultores a nivel mundial con unos niveles de precios
para el café que les permiten cubrir los costos de producción y tener margen de
rentabilidad.

Los pronósticos sobre café son riesgosos, los más recientes análisis
sobre el comportamiento del mercado mundial indican que en los próximos
años se mantendrá la estrechez entre la oferta y la demanda, lo cual le podría
seguir dando soporte a las cotizaciones internacionales.

Para el año cafetero 2006-2007 la producción total en el mundo estuvo

entre 120 y 124 millones de sacos de 60 kilos, frente a un consumo entre 121 y
122 millones de sacos.

Los inventarios mundiales de café han caído de 63 millones de sacos en

septiembre de 2002 a menos de 45 millones de sacos en septiembre 2006 y
siguen mostrando cierta tendencia a la baja.

La Organización Internacional del Café estimó que a principios del 2007

los inventarios mundiales eran de 35 millones de sacos aproximadamente. Es
decir que con los pronósticos de consumo anual, superiores a 120 millones de
sacos, las existencias de café sólo alcanzarían para tres meses, período
considerablemente inferior a lo que el mercado había venido manejando.

A parte de la estrechez entre la oferta y la demanda mundial, hay que

tener en cuenta que los repuntes de los precios internacionales no han dado
 32

lugar a que se efectúen nuevas siembras. Esto podría generar una situación de
relativo equilibrio entre la oferta y la demanda de café a nivel mundial en los
próximos años.

La sostenibilidad en los precios se produjo a que la industria mundial

todavía está sintiendo los efectos de la peor crisis de precios de la historia, que
generó una fuerte caída en las cosechas de varios países productores, como
los Centroamericanos.

Solamente hasta el 2008 Brasil tendrá un año de alta cosecha que

dedicará en buena parte para reconstruir sus inventarios y eso permitirá
deducir que tampoco se prevé una sobreoferta en el mercado mundial para
este año.

En cuanto al comportamiento del consumo mundial de café, el

crecimiento se ha mantenido cercano al 2% anual. En Estados Unidos, primer
consumidor del mundo, las tasas de crecimiento se han mantenido dentro del
promedio mundial, pero con un resultado muy interesante: hay un considerable
crecimiento entre los jóvenes entre 18 y 24 años, que serán los consumidores
de café del futuro, al punto que el café superó a las bebidas carbonadas, y se
convirtió en la segunda bebida, después del agua.

En regiones como América y Europa del Este, particularmente Rusia y

Polonia, el consumo ha crecido de manera más acelerada y hoy tienen una
mayor participación en el comercio mundial del grano, al igual que en los
países asiáticos. Entre tanto, el consumo en Europa Occidental ha
permanecido sin cambios.

En países como Alemania, el consumo ha caído en 4,0%, en parte por el

rechazo de los consumidores a las mezclas con café robusta, que es de inferior
calidad.
 33

2.11. La industria del café en el Ecuador 11

La zona de Jipijapa, en la provincia de Manabí es uno de los lugares

preponderantes de cultivo del Café, conociéndose que desde el año 1860, ya
se cultivaba este producto, con una etapa incipiente en los años 1871 y 1876.
Posteriormente, el comercio mundial provocó un impulso significativo, hasta
constituirse en un producto de exportación importante para la economía
generando ingreso de divisas al Ecuador.

En 1903 este cultivo pierde importancia y es abandonado, pero en el año

1905 se retoma la producción debido a las exportaciones a los países
europeos, desde la provincia de Manabí, a través del puerto de Manta.

En el año 1935, según el Servicio de Información Agropecuaria del

Ministerio de Agricultura y Ganadería del Ecuador (SICA), las exportaciones
ascendieron a 220.000 sacos; en 1950, a 337.000 sacos; en 1960, a 552.000
sacos; para 1970 se sobrepasó el 1’000.000 de sacos exportados y para 1982
el promedio exportado alcanzó los 1’200.000 sacos, equivalente a un
incremento de 20 % respecto del año 1970.

El Consejo Cafetalero Nacional (COFENAC), es el ente encargado de

definir la política cafetera nacional y asegurar que el sector se desarrolle en un
marco de competitividad y eficiencia. Las contribuciones agrícola cafetalera que
COFENAC recibe son: el 2% sobre el valor FOB de las exportaciones de café
en grano y tostado / molido, las 10 asignaciones que recibe del Presupuesto
General del Estado, o los ingresos provenientes de la gestión de sus recursos y
actividades y los que fueren asignados por Ley o convenios internacionales. De
estos recursos destina el 10% exclusivamente para ejecutar programas de
investigación cafetera, el 80% a la concesión de créditos a los caficultores para
renovación, rehabilitación mantenimiento e infraestructura en los cultivos de
café a través del sistema financiero nacional y el 10% destina a la
administración.

11
www.cofenac.org ; www.uees.edu.ec
 34

La Asociación Nacional de Exportadores de Café (ANECAFE),

organismo que agrupa y apoya a los exportadores de café, entre otras
actividades, realiza gestiones de cooperación con el COFENAC para la mejora
del café ecuatoriano. Así mismo, participa conjuntamente con órganos del
Estado en estudios relacionados con la producción, comercialización y
exportación de café.

2.11.1. Infraestructura

Según información del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), a

nivel de zonas productoras agrícolas, se evidencia una falta de infraestructura
adecuada como tendales, plantas de beneficio para el despulpado, fermentado,
lavado y secado del grano de café, y piladoras de café, considerado como el
conjunto de instalaciones, maquinaria y obras de infraestructura necesarias
para procesar el fruto del cafeto, desde la condición de café maduro hasta
obtención del café oro, listo para su comercialización. Esta situación no
posibilita un mejoramiento sustancial de la calidad del grano, estableciéndose
además la falta de caminos vecinales apropiados para invierno y verano y se
carece de servicios básicos como telefonía, electrificación y atención médica.

En cambio, los exportadores e industriales disponen de una importante

infraestructura tal como, máquinas descascaradoras o trilladoras, máquinas
separadoras y aventadoras, para la obtención de café cereza, así como para
procesamiento e industrialización, esto es para la obtención de café
descafeinado, tostado, molido, atomizado y liofilizado.

El MAG asevera además que, en el país no existe servicio de

almacenamiento para el café en grano, por tanto éste es realizado por los
grandes comerciantes y los exportadores, ya que cuentan con la infraestructura
adecuada y el capital necesario para este propósito. Los caficultores en nuestro
medio se aprovisionan de sacos de yute, baldes, lonas y construyen tendales y
bodegas para las labores de cosecha y si el volumen de producción lo justifica
y disponen de recursos económicos construyen plantas de beneficio. No se
 35

tiene estadísticas sobre la cantidad de almaceneras o locales adecuados para

este fin.

2.11.2. Insumos y costos de producción

Varios factores determinan el costo de producción del café, los mismos que
varían entre productores tales como:

· Disponibilidad de mano de obra

· Insumos
· Distancia a los centros poblados

El control de malezas, obtención de insumos fertilizantes, métodos de

cosecha, modalidad de producción-beneficio seco, beneficio húmedo, etc., no
resultan ser procesos iguales para cada agricultor. Unos hacen referencia a los
costos para el establecimiento y otros a los costos por hectárea de manejo de
cafetal, tanto tecnificada como no tecnificada o tradicional.

Por su parte, el MAG señala que el sistema de manejo tradicional de los

cafetales es el que más predomina en el país, el cual no hace uso de
tecnología, habiéndose observado que sólo el 15% es semitecnificado y el 5%
es tecnificado. Asimismo, es necesario tener presente que la producción
tecnificada de la variedad Arábigo genera costos distintos de los de la variedad
Robusta.

En el siguiente cuadro se muestra la comparación del costo por las

diferentes clases de café:
 36

Cuadro No. 3

Comparación de costo de establecimiento de una hectárea tecnificada

de café en el Ecuador

Cifras en Dólares

ARABIGO ROBUSTA DIFERENCIA

1 Material de Siembra 404 118 286
2 Eliminación del Cafetal Viejo 80 100 -20
3 Regulación de Sombra 0 0 0
4 Trazado y Balizado 32 30 2
5 Huequeado 100 35 65
6 Establecimiento 80 40 40
7 Control de Malezas 120 150 -30
8 Podas 8 0 8
9 Control Fitosanitario 21 23 -2
10 Muestreo y Análisis de Suelo 15 6 9
11 Fertilización 155 83 72
12 Equipo y Herramientas 51 51 0
Costo Total de Campo (US$) 1,066 636 430

Fuente: SICA, MAG y COFENAC.

2.11.3. Variedades cultivadas en el Ecuador

Café arábigo y café robusta:

El Ecuador es conocido mundialmente como un productor tradicional de

café arábigo lavado y natural, variedad que se encuentra ubicada en los flancos
exteriores de las cordilleras Andinas Occidental y Oriental entre los 500 y 1500
msnm (metros sobre el nivel del mar). Este cultivo predomina en las provincias
de Manabí, El Oro, Loja, Sucumbíos, Guayas y Cañar. El café Arábigo ocupa el
62% del área cultivada de café.
 37

El Café Arábigo se lo cultiva desde altitudes cercanas a cero,

aunque la mejor calidad de bebida se obtiene cuando se lo cultiva sobre los
500 msnm.13

Según el MAG, en la zona de Manabí -zona baja- se cultiva hasta unos

600 msnm. En la zona sur del país, -provincias de El Oro y Loja-, se cultiva
café de altura (500 hasta 1.600 msnm), en las estribaciones occidentales de la
Cordillera de los Andes.

La principal variedad del arábigo que se cultiva es la típica -Coffea

arabicavar Typica-. Otras variedades importantes son Caturra y Bourbón,
difundiéndose en los últimos años las nuevas variedades arábigas de Pacas,
Catuaí y Catimor, según datos de SICA MAG.

El Café Robusta, también denominado C.Canephora Pierre,

se desarrolla bien en las zonas tropicales húmedas de la Costa y Amazonía, en
altitudes menores a los 500 metros. Desde la década de los años 70 la
variedad robusta toma importancia en Ecuador.

El MAG, indica que esta variedad se cultiva en las zonas tropicales

húmedas de la Costa y del Oriente, hasta los 600 msnm. En la Costa, en las
provincias de Los Ríos y Esmeraldas, mientras que en el Oriente, el cultivo se
acentúa en Orellana, Sucumbíos y Napo.
 38

De la variedad Robusta existen dos ecotipos en el país, que se

identifican como Café Dormilón y Café Pepón, los cuales no son orgánicos sino
que se consideran una variedad. Recientemente se ha desarrollado la
producción de clones, los que serían de alta productividad, de acuerdo a
información de SICA MAG. Esta variedad ocupa el 38% del área cultivada de
café. Es de anotar que aunque en el proceso de cultivo de un determinado tipo
de café se lo realice con métodos naturales sin uso de químicos, si no tiene la
certificación de las firmas internacionales, no se la puede ubicar dentro de la
categoría de cafés orgánicos.

2.11.4. Café Gourmet y otros cafés especiales

De acuerdo con información del MAG, a más de las variedades Arábigo

y Robusta que son las de mayor producción en el Ecuador, en Galápagos,
también se cultiva aunque en menor proporción, el Café Gourmet, que es un
café con cualidades especiales en cuanto a aroma y sabor, que pertenece a la
clasificación de cafés orgánicos, lo que ubica a nuestro país, entre los
productores de café más fino del mundo, orientando las exportaciones a cubrir
la demanda de países de la Comunidad Europea, Estados Unidos y Japón.

Este tipo de café como por ejemplo el de Santa Helena se vende en US$
23 la libra, mientras que el precio del café no especial está aproximadamente
en US$ 1, según información proporcionada por CORPEI.

El “Galápagos Coffee”, como se conoce a esta variedad de café

especial, proviene de plantas de más de 100 años de antigüedad, que han
crecido en suelos sin desgaste, geológicamente jóvenes, debido a su origen
volcánico. La cosecha es dos veces en el año: en los meses de febrero y
marzo, y en noviembre y diciembre, gracias al régimen de lluvias y microclimas
de las montañas de San Cristóbal. En el Archipiélago, la ley prohíbe el uso de
químicos, por lo que este café no recibe en ninguna de sus etapas, fertilizantes
artificiales ni pesticidas, sólo recibe el apoyo de abonos naturales producidos
por las mismas cáscaras de café maduro, creciendo además a la sombra de
otros árboles como aguacates, guayabos y naranjos, cuyos materiales de
 39

desecho enriquecen el suelo. Cabe anotar que no se dispone de estadísticas

sobre producción y exportación de cafés especiales, entre los que se encuentra
el café Gourmet. El café especial puede ser considerado como tal por su
origen, por las cualidades de su siembra que se lo realiza regulando la sombra
y asegurando un cultivo orgánico -libre de insumos químicos- o por las
características especiales de la versión -Gourmet-. La clasificación es como
sigue: Café gourmet, Café de altura, Café de origen, Café orgánico.

Según indica el COFENAC, el sector cafetalero actualmente muestra un

índice de crecimiento de los cafés especiales debido a la tendencia de los
consumidores a un estilo de vida más sano con alimentos saludables,
orgánicos, que no contaminen el medio ambiente. Este organismo está
desarrollando varios proyectos en diversas provincias del país, como son:
Manabí, Loja, Zamora Chinchipe, Morona Santiago y El Oro.
Esto permitirá encaminar al sector para lograr una mayor calidad del grano,
mayor productividad, diferenciación del producto, mejora en la gestión del
producto, aplicación de un enfoque empresarial, así como sostenibilidad del
ambiente y el desarrollo de un sistema de comercialización participativo.

Los países que están actualmente interesados en incursionar en este

tipo de cultivo, tienen que obtener la calificación de que su producción es
orgánica para lo cual tienen que cumplir con una serie de requisitos y ser objeto
de visitas de inspección y supervisión regular por parte de las compañías
certificadoras.

Las certificadoras son organismos internacionales que se encargan de

verificar y dar constancia de que los productos de exportación cumplen con las
especificaciones y exigencias de los mercados internacionales de destino, así
como con los métodos y estándares de producción, transformación, transporte,
almacenamiento y empaquetado que garantice el manejo sostenible de los
recursos naturales. Estas organizaciones, realizan visitas anuales a los
caficultores que se encuentran en las listas de exportadores de café orgánico
para dar aval de los sembríos y cultivos orgánicos.
 40

2.11.5. Café industrializado en el Ecuador

En el país se produce los siguientes tipos de café industrializado:

· Café Descafeinado

Dependiendo del tipo de café y su origen, normalmente el café contiene

entre 0.8% y 2.5% de cafeína.12 Por sus estimulantes efectos es preferida por
la mayor parte de los consumidores, pero una parte de ellos prefiere el
descafeinado que se obtiene luego del tostado en el que se reduce un alto
porcentaje de la cafeína mediante la aplicación de dos métodos: a través de
solventes orgánicos, utilizando extractos libres de cafeína y por medio de gases
hipercríticos. Estos métodos pueden utilizarse en los países productores o en
los países de destino antes del tosteo.

· Café tostado y molido

Es el café verde al cual se le han extraído materias extrañas e

13
impurezas y ha sido sometido a temperaturas aproximadas a los 300 °C ,
proceso en el que se realiza un cambio químico al interior del grano, momento
en que desarrolla su aroma y sabor característico. El café tostado se lo
comercializa entero o molido. La calidad del café está dada por la variedad
utilizada, método de tostado, molienda, ratio café–agua, calidad del agua
utilizada y por la limpieza del percolador y materiales utilizados.

· Café Soluble

Es el café instantáneo, varía según los métodos de extracción que se

utilicen, produciéndose las siguientes clases:

· Café atomizado (spray–dried). Es el café tostado y percolado (extraído).

Luego se somete al secado al calor y posterior pulverización,

12
www.zonadiet.com/bebidas/cafe
13
www.centraldecafe.com
 41

obteniéndose un producto en polvo y aglomerado en gránulos de fácil

solubilidad.

· Café liofilizado (freeze drying). Es el café tostado y percolado, al que se

le extrae al vacío el agua contenida dentro de un extracto previamente
congelado, obteniéndose un soluble que se disuelve fácilmente. Este
proceso es más costoso que el anterior.

2.11.6. Rendimiento de las plantaciones

Durante los años 90, la superficie cafetalera del Ecuador experimentó

una reducción gradual con una leve recuperación en los años 1994 y 1996,
alcanzando en el año 2000 un total de 350.000 hectáreas cosechadas, de
acuerdo a estimaciones de SICA MAG.

Las cuales comparadas con las 406.880 hectáreas de 1990, reflejan un

decrecimiento del 14% en todo el período. Para el año 2002 la superficie
cosechada se redujo aún más alcanzándose apenas 231.918 hectáreas lo que
representa una reducción de 14.1% respecto del año anterior.

Esta disminución en el área cosechada se debe a que para cada una de

las actividades culturales que comprende el proceso productivo del café, se
han presentado dificultades que han impedido a los precios locales cubrir los
costos. Otra explicación es la caída de precios a nivel internacional, por la cual
los caficultores han optado por sustituir sus cafetales por otro tipo de cultivos
que les resulten más rentables.

El rendimiento de la tonelada métrica por hectárea de los cafetales en el

año 2000 tuvo una disminución ya que de 0.35 toneladas generadas por cada
hectárea en 1999, se contrajo a 0.22 TM/Ha.
 42

Si bien en el año 2001, se observa una recuperación, ya que alcanzó

0.29 TM/Ha cultivada, no pudo ubicarse en los niveles registrados en el período
1994-1996, situación que se produce principalmente por la edad de los
cafetales, los que en gran parte son mayores a 20 años de antigüedad (56%
del área cafetalera) y cuya renovación resulta costosa y no es realizada por la
mayoría de los caficultores en nuestro país.

A este respecto, el COFENAC viene realizando conjuntamente con otras

instituciones del sector esfuerzos por renovar los cafetales, y si bien ha
incrementado el porcentaje de hectáreas renovadas en estos últimos años, su
cobertura es limitada en consideración al número de hectáreas que deben ser
atendidas.

En cuanto a la densidad por hectárea, se estima que la variedad arábigo

está entre 1.000 y 1.200 plantas, mientras que el robusta se lo ubica entre las
500 y 700 plantas, según datos del SICA MAG.

A continuación se muestra el rendimiento de los cafetales en diferentes

países del mundo, donde el Ecuador tiene un rendimiento de 0.39 TM/ Ha:
 43

Cuadro No. 4
Rendimiento de Cafetales a nivel mundial

Fuente: F.A.O.

Son varios los factores que inciden para un alto rendimiento como son:
la calidad de semillas, abonos, riqueza del suelo, altura, humedad, sombra,
edad de los cafetales, mayor tecnificación. Colombia por ejemplo, posee una
infraestructura mucho mayor a la de otros países e invierten mucho en
investigación y desarrollo, cuenta además con apoyo crediticio al sector
cafetalero por parte del Gobierno, además de una filosofía de mejoramiento
constante de calidad. Otros países como Vietnam, Brasil, entre otros, subsidian
la producción lo que les permite obtener mejores resultados en cuanto a
rendimiento de sus cafetales.14

14
www.sica.gov.ec
 44

Realizando un análisis del cuadro que se mostro anteriormente, nuestro

país se encuentra entre los de menor rendimiento, con el siguiente orden:

México con 0.45 TM/Ha.; Ecuador con 0.40 TM/Ha.; Venezuela con 0.31
TM/Ha.; y Costa de Marfil con 0.28 TM/Ha., debiendo señalarse que el
rendimiento del año 2001 fue inferior que el del año 2000 para México,
Venezuela y Costa de Marfil, situación que se agravó en el año 2002. Ecuador
experimentó una leve recuperación ya que mantuvo un nivel de 0.39 TM/Ha y
0.40 TM/Ha entre los años 2000 y 2002.

Se puede observar que nuestro país mantiene una productividad baja,

como resultado de tener plantaciones viejas e improductivas, limitado uso de
fertilizantes, limitada capacitación a caficultores, limitado crédito productivo,
falta de tecnificación, insuficiente infraestructura instalada para beneficio y
deficiente manejo de post-cosecha.

2.11.7. Cadena del café

Por razones tales como logística, distancia, tiempo, etc., un productor de

café no puede estar en contacto directo con todos los compradores potenciales
ya que son numerosos los importadores, traders y tostadores en el mercado
mundial de consumidores, por lo que debe canalizar su producción para la
venta, a través de la cadena de comercialización que cuenta con los siguientes
canales de distribución:

a) Productores – Acopiadores rurales – Acopiadores cantonales – Plantas de

beneficio - Exportadores de café en grano.
b) Productores – Acopiadores rurales – Acopiadores cantonales – Plantas de
beneficio – Industriales.
c) Productores – Plantas de beneficio – Industriales.
d) Productores – Empresas Artesanales de café tostado y molido – Distribuidores

Por otra parte, no es factible para los exportadores estar en contacto con
todos los compradores de café, por lo que hacen uso de intermediarios quienes
 45

conocen a los compradores y los requisitos y tendencias del mercado. Un

exportador debe mantener compras y ventas regulares, para comprobar en el
extranjero que puede cubrir sus demandas. Entre los exportadores y los
compradores en el extranjero se presentan los siguientes posibles canales:

a) Exportadores – Agentes – Compradores – Mayoristas – Minoristas –

Consumidores.
b) Exportadores – Importadores – Traders – Tostadores – Mayoristas – Minoristas –
Consumidores.

En el siguiente cuadro se aprecian las exportaciones de Ecuador

referentes al café en grano e industrializado desde el año 1997 al 2006, así
como la variación en los precios de venta:

Cuadro No. 5
Exportaciones de café en grano e industrializado

EXPORTACIONES DE CAFÉ Y ELABORADOS

Miles de kilos Miles de Dólares Precio por Kilo
AÑOS
En En En
grano Industrializado grano Industrializado grano Industrializado

1997 42,293 7,455 91,739 29,715 2.17 3.99

1998 40,194 9,867 71,660 33,408 1.78 3.39

1999 40,377 7,296 56,897 21,206 1.41 2.91

2000 20,810 9,326 22,219 23,365 1.07 2.51

2001 23,287 8,997 15,049 29,055 0.65 3.23

2002 12,683 8,177 10,320 31,369 0.81 3.84

2003 12,325 15,003 11,144 59,279 0.90 3.95

2004 13,792 17,505 14,531 69,605 1.05 3.98

2005 20,578 14,296 25,480 66,769 1.24 4.67

2006 16,647 13,993 29,897 67,360 1.80 4.81

Fuente: Banco Central del Ecuador

 46

Se puede apreciar que desde el 2005 existe una recuperación en las

exportaciones de café en grano, conjuntamente con un mejoramiento continuo
del nivel de precios.

El café industrializado también presenta un incremento en sus precios

aunque las cantidades exportadas durante el 2005 y 2006 han sido menores a
las del 2003 y 2004

2.11.8. FODA del sector Cafetero Ecuatoriano

En el siguiente cuadro se muestra el FODA del sector cafetalero

ecuatoriano elaborado por la CORPEI, después de varias reuniones con los
representantes de las organizaciones de la cadena industrial:

FORTALEZAS DEBILIDADES
· Producción Mixta: Robusta y Arábigo · Esfuerzos aislados de organizaciones,
instituciones.
· Alternabilidad de la época de producción
· Falta de cultura de producción cafetera.
· Presencia en el Sistema de preferencias
Arancelarias · Ausencia de un sistema eficaz de
transferencia de tecnología del café primario
· Presencia en mercados importantes
· Deficiente calidad y productividad por mal
· Interés y conciencia de actores del sector manejo del producto: siembra-cultivo cosecha-
pos cosecha.
· Industria Instalada con alta capacidad de
procesamiento y exportación · Bajo consumo doméstico

· Tecnología de punta a nivel industrial · Elevada edad de cafetales (90% con más de
15 años)
· Producción de todos los tipos de café soluble
· Ubicación de cafetales de Arábigo en zonas
marginales

· Falta de certificación de calidad exportable

· Falta de promoción de café ecuatoriano

· Limitada capacitación a los caficultores

· Reducida inversión

· Falta de crédito para innovación tecnológica

en el sector
 47

OPORTUNIDADES AMENAZAS

· Zonas potenciales para cultivo de café arábigo · Incertidumbre de política económica

de calidad óptima y creciente demanda de
Café Arábigo Lavado · Sobreproducción mundial y baja de precios

· Precio de tierra competitivo y rentabilidad en · Aumento de productividad en otros países

cultivos tecnificados
· Incertidumbre sobre la situación del Canal de
· Mercado de futuros reduce riesgo Panamá

· Convenios con Organismos Internacionales · Concentración de firmas compradoras

· Creación de nuevos nichos de mercado · Pérdida de ventajas arancelarias

· Café como sustituto de otros productos como · Pérdida de representatividad en Organismos

el té Internacionales

· Promoción en eventos internacionales · Situación económica incierta de mercados

emergentes
· Demanda de café orgánico con tendencia
creciente · Fuerte posicionamiento de otros países
productores frente a Ecuador que es poco
· Gestión del COFENAC conocido como país productor de café

· Zonas del país propicias para el cultivo de · Otros países en mejores condiciones de
cafés orgánicos cultivar café orgánico.
 48

III. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO

En el presente capítulo se analizará el atractivo que la industria

presenta, mediante el uso de las 5 Fuerzas de Porter. Adicionalmente se
realizará un análisis del entorno y de cómo éste puede afectar o favorecer las
actividades que la empresa desarrolla. Finalmente, se analizará la Cadena de
Valor al interior de la empresa, considerando las actividades que se desarrollan
adecuadamente y aquellas que se deberán desarrollar para el cumplimiento de
la estrategia planteada. Finalizado el análisis de la Cadena de Valor se
obtendrán los puntos fuertes y débiles que la empresa posee.

3.1. Análisis Industrial

Para comprender el medio ambiente competitivo se utilizará el modelo

de las cinco fuerzas del autor Michael Porter, que se muestra en el siguiente
gráfico:

Fuente: Estrategia Empresarial, Michael Porter

 49

3.1.1. Rivalidad de los competidores

· Algunos competidores actuales son :

Ø Café Minerva: Con su línea de producto – Coffee House- tiene la

comercialización de café en grano y molido a nivel nacional.
Ø Café Galetti: Producción de café especial en la ciudad de Loja y
comercialización a nivel nacional.
Ø Café Río Intag: Producción de café en grano y molido desde el
noroccidente de la ciudad de Quito.
Ø Café del Gremio: Comercialización de café gourmet en grano y
molido en la ciudad de Quito con expansión a la región costa.
Ø Café Gardela: Comercialización de café especial en la ciudad de
Quito.
Ø Café Sello Rojo: Comercialización de café en grano y molido de
origen colombiano.

Café Minerva posee un bajo precio que le ha permitido obtener una muy
importante posición en el mercado dentro de un segmento de clase media baja
y baja. Adicionalmente este tipo de consumidor no es exigente en la calidad del
producto, por lo que Café Minerva utiliza varios tipos de café entre ellos – café
robusta. Tiene una presencia de varias décadas en el mercado ecuatoriano lo
que permite tener una distribución nacional.

Café Minerva tiene una participación del 70% del total de mercado y la
diferencia está distribuida entre los demás. Café Passion del Express mantiene
una participación del 3% en el mercado local.

· La lealtad de los clientes depende de la calidad del producto.

De lo anterior se concluye que existe una alta rivalidad entre los

competidores grandes, mientras que en los pequeños existe mayor
colaboración.
 50

3.1.2. Competencia potencial y barreras de entrada

· No existe economías de escala

· Mediana inversión de capital, aproximadamente $100,000.00
· Es necesaria una alta diferenciación en el producto

La industria no presenta fuertes barreras de entrada para nuevos

competidores.

3.1.3. Amenaza de productos sustitutos

· No existen sustitutos perfectos para el producto

· Sustitutos imperfectos : té, bebidas carbonadas, entre otros

3.1.4. Poder de negociación de compradores

· Alto poder de negociación, especialmente cadenas de supermercados y

las cafeterías.
· Existe probabilidad de una integración hacia atrás por parte de los
supermercados y las cafeterías.
· El consumidor es exigente en cuanto a la calidad del producto, un error
podría costar demasiado.
· Los consumidores individuales no tienen mayor influencia en el precio
del producto, pero si en la calidad.

El poder de negociación de los clientes es alto.

3.1.5. Poder de negociación de proveedores

· Existe una gran cantidad de gremios de caficultores que se han asociado

para mejorar las condiciones de vida, respetando los principios de
conversación, comercialización asociativa con prácticas de cultivo
 51

amigables con el ambiente, bajo sombra y manejo democrático. Se

encuentran distribuidos en las provincias de mayor producción de café del
Ecuador, así :

Ø Manabí: UPOCAM, ACAFXI, UNOSPAS, CEPROCAFE, 2 DE

OCTUBRE, LA SAIBA.
Ø El Oro: APECAM.
Ø Loja: PROCAFEQ
Ø Sucumbíos: AAPROCASH, AGRODUP, APROCEL, AGROCANPO,
APANEC.
Ø Orellana: APROCAS, AGROECOCAFE.

· El precio del café nacional está relacionado con el precio del café que se
produce en los países de mayor producción como Brasil, quienes fijan un
precio de venta para las exportaciones. Por lo que si existe una sobre oferta
del producto, el precio del café bajaría estrepitosamente.

· Alta influencia del Capital relacional en el negocio.

El poder de negociación de los proveedores es medio debido a que

existen varios proveedores de donde elegir, sin embargo las condiciones en su
mayor parte pueden ser impuestas por ellos.

3.2. Análisis Externo

En la presente sección se analizan los principales factores económicos,

tecnológicos, sociales y políticos, que influyen o pueden influir en el
desempeño de la empresa de manera favorable o desfavorable.

El siguiente esquema resume los principales factores del entorno que se

van a analizar:
 52

FACTORES DEL ENTORNO

POLÍTICO

SOCIAL TECNOLÓGICO

ECONÓMICO

3.2.1. Factores económicos

· Buenas perspectivas del mercado en cuanto al precio, producción, etc.

· Incremento en el ingreso de las divisas lo que ayuda al sistema de
dolarización y asegura el aprovisionamiento de la materia prima.
· Mejoramiento de las políticas del Estado frente al turismo receptivo lo que
fortalecería la demanda del producto en cafeterías, hoteles y restaurantes.
· Pocas oportunidades de crédito para las pequeñas empresas.
· Altos interés en los micro-créditos

3.2.2. Factores tecnológicos

· Utilización de un mayor número de herramientas tecnológicas que permitan

conocer el producto a nivel internacional
· Incorporar tecnología en una empresa implica un ventaja de 6 a 1 sobre
aquellas que no cuentan con la misma.
· Mayores costos de seguridad para mantener la inversión tecnológica.
 53

3.2.3. Factores políticos

· Cambio en las disposiciones legales que rigen a las Asociaciones de

Cafetaleros del Ecuador después del término de la actual Asamblea
Constituyente.
· Posibles conflictos con los países vecinos que puedan afectar el flujo de
importaciones y exportaciones, así como el flujo turístico al país.

3.2.4. Factores sociales

· Ayuda a una gran cantidad de agricultores que dependen de los ingresos

que produce las pequeñas plantaciones que mantienen.
· Reformas laborales que implicarían altos costos administrativos y
operativos.
· Deserción en cuanto a la actividad agrícola de parte de los productores
nacionales, ya que esta actividad no tiene suficiente apoyo gubernamental y
en el caso de temporadas de fuertes lluvias existe un alto riesgo de perder
una cosecha lo que implicaría incremento en el precio del producto.
· Deficientes vías de acceso lo que provoca retrasos en la entrega de los
pedidos por parte de los proveedores.

3.3. Análisis Interno

Para realizar el análisis interno se utilizará la herramienta desarrollada

por Michael Porter que es la Cadena de Valor, la misma que establece una
forma para clasificar los procesos de una compañía en dos grupos : unos
primarios y unos de soporte. En el grupo de los procesos primarios se
encuentran los procesos de logística hacia adentro, operaciones, logística
hacia fuera, mercadeo y servicio posventa. En el grupo de procesos de soporte
se encuentran los procesos de administración, gestión de tecnología, gestión
del recurso humano y gestión de compras y adquisiciones. El valor se agrega
en la medida en que cada proceso se hace más productivo, es decir el valor es
 54

la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

La cadena de abastecimiento permite satisfacer la demanda del cliente

final por medio de la coordinación efectiva de los flujos de información,
productos y recursos financieros que la recorren, desde el proveedor del
proveedor hasta el cliente del cliente. Implica también, la interacción regulada
mediante acuerdos comerciales.

Es común que las actividades no se realicen de manera eficaz, lo que

compromete a los interesados a proporcionar de manera continua y unificada
los medios necesarios para generar propuestas de mejoramiento capaces de
fomentar la productividad de la cadena como mecanismo de competitividad.

La cadena de valor genérica se presenta en el siguiente gráfico:

ESTRATEGIA

B2B Procesos Internos B2C

Administración

Recursos Humanos

Tecnología
Proveedores
Abastecimiento Clientes

Logística Logística
De Operaciones de Mercadeo Servicio
Entrega Salida

A continuación se detallan los elementos de la Cadena de Valor actual de la

empresa:
 55

3.3.1. Logística de Entrega

Adquisición de la Materia Prima

Actualmente cuenta con dos proveedores ubicados en la provincia de El

Oro, específicamente en la ciudad de Zaruma y Piñas. El abastecimiento de
café es de 10 quintales cada 3 meses y cuyo pago se realiza en efectivo a una
cuenta bancaria el día en que se envía el pedido por transporte terrestre. El
proceso de adquisición se detalla a continuación:

1. Se comunica telefónicamente con el proveedor y se le comunica el

número de quintales que se requiere con la fecha de entrega.
2. Se realiza el depósito en la cuenta bancaria del proveedor.
3. Se comunica sobre el número de depósito para que el proveedor
verifique el valor y proceda con el embarque del producto en transporte
terrestre.
4. Se retira el producto del Terminal terrestre y se almacena en la bodega
del local.
5. Se empieza con el proceso de preparación del producto para la venta.

3.3.2. Operaciones

Para cumplir con los procesos de operaciones, Café Passion del

Express cuenta con la siguiente maquinaria:

· Una tostadora de 20 kg.

· Un molino con capacidad de 6 lbs.
· Una balanza mecánica de 100 lbs.

El mantenimiento de la maquinaria se realiza mensualmente y se

reemplaza cada 6 meses las piedras del molino.

El proceso de tostamiento del café se detalla a continuación:

 56

Preparación del producto para la venta

1. Comienza con el proceso de escogitamiento del café para retirar basura

orgánica como cáscaras de otras plantas, piedras, etc.
2. Si el grano del café tiene color verde se vierte en un costal en el suelo
para secarlo al sol hasta cuando el grano se torna un color amarillo.
3. Una vez que el grano adquiera el tinte amarillo, se calienta la maquina
tostadora a una temperatura de 200ºC.
4. Se traslada el café hacia la tolva de la maquina (capacidad máxima 32
lbs.) y se empieza a tostar. Al momento de introducir el café la
temperatura baja a 100ºC por lo que es necesario incrementar la
temperatura a través de las candelas de la máquina para que el
tostamiento se realice de adentro hacia afuera.
5. Se extrae una muestra del café cada 10 minutos para apreciar el grado
de tostamiento a una temperatura de 180º C. De acuerdo al grado de
tostamiento, el café se clasifica en :
· Café Rubio: su tostamiento se realiza a una temperatura de
180ºC.
· Café Medio: Requiere de más tiempo de tostamiento a una mayor
temperatura 185ºC.
· Café Oscuro: su tostamiento demora aproximadamente 20
minutos a una temperatura de 192ºC.
6. Se apaga la tostadora y con el calor existente se termina de tostarse.
7. Se vierte el café a un enfriador y se efectúa movimientos circulares para
que se enfríe más rápido (tiempo aproximado 10 minutos).
8. Se almacena el café en fundas plásticas de polipropileno de acuerdo al
requerimiento del cliente.
9. Se sella la funda con una selladora de pedal.

Para la preparación del Café Molido se sigue los pasos del 1 al 7 y

luego se traslada el café a la tolva del molino y de acuerdo a los pedidos del
cliente se gradúa el grosor del molido. El tiempo de molido es de 6 minutos.
 57

El tiempo de duración del café en las fundas plásticas es de 6 meses en un

lugar seco y fresco.

3.3.3. Logística de Salida

Pedido del producto

El proceso de pedido del producto es el siguiente:

1. El pedido de café en grano o molido se recibe telefónicamente,

especificando la presentación deseada.
2. Se prepara el pedido para el cliente.
3. Se elabora la factura.
4. En el caso de existir varios pedidos, la distribución se realiza de acuerdo
a la ubicación geográfica del cliente para evitar incremento en el gasto
de combustible.
5. Se entrega el pedido al cliente.
6. El cliente verifica el pedido.
7. Se entrega la factura.
8. Se establece crédito de 8 o 15 días de acuerdo al monto de compra del
cliente o su vez se procede con el cobro de la totalidad de la factura.
9. Se archiva la factura cancelada.

Para la situación actual de la empresa, estos procesos cumplen

satisfactoriamente los pedidos de los clientes, sin embargo es necesario
incursionar en nuevos clientes mediante la organización de eventos para
degustación del producto, entregar muestras del café en hostales y hoteles
donde mantengan afluencia extranjera de tal manera que el producto sea
conocido a nivel internacional. Esto permitirá la expansión de la compañía.

La entrega del producto se la realiza en un vehículo 4x4 de propiedad

del dueño de la empresa, la capacidad de carga del mismo es suficiente para la
distribución actual del producto. Antes de entregar los pedidos se organiza por
 58

horarios de entrega y ubicación geográfica, de tal manera que los clientes

obtengan su pedido con puntualidad.

3.3.4. Mercadeo

Producto:
Café Passion del Express cuenta con dos tipos de café de alta calidad:
tostado y molido el mismo que se vende en dos presentaciones: 250 y 500
gramos. También existe la opción de vender al granel de acuerdo al pedido del
cliente.

Precio:
El precio que se utiliza para el café tanto en grano como molido es de
$3.00 por libra y se establece un descuento del 15 a 20% por volumen de
ventas, de igual manera se aplica un crédito de 8 y 15 días.

Plaza:
Los principales clientes de Café “Passion del Express” son cafeterías y
restaurantes de la ciudad de Quito como:

Restaurantes
· Magic Been
· Gran Café
· Felini
· Costa Vasca
· Briciola
· Los Carmine
· Los Cactus
· Hostal Isla de Baños

Cafeterías
· Sibari
· El Trovador
 59

· Francesa
· Cultura
· Modelo Centro No. 1 y 3
· Mango Tree

Con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente, se otorgó el

permiso de reventa del café en sus diferentes presentaciones.

De acuerdo al análisis sobre la frecuencia de compra del producto por

cada cliente se tiene que existen varios de ellos que son los mayores
compradores del producto en el año como:

· Restaurant Magic Bean

· Cafetería Francesa
· Cafetería Sibari
· Cafetería Modelo
· Restaurant Los Cactus
· Restaurant Pavarotti

Promoción:
Actualmente no existe un rubro destinado a la publicidad y promoción del
producto como tal, únicamente es por referidos de los que se obtienen las
nuevas ventas y se continua manteniendo a los clientes antiguos que conocen
el producto.

3.3.5. Servicio

La única manera de saber si el producto tiene aceptación entre los

clientes, es porque se tiene nuevos pedidos del mismo cliente. Esa es la forma
que actualmente se mantiene el servicio de post venta.
 60

3.3.6. Administración

En cuanto a la administración y finanzas de la empresa, el dueño es el

que realiza todas estas funciones.

La infraestructura que tiene Café Passion del Express se compone de lo

siguiente:

· Galpón de 250 m2
· Garaje de 200 m2
· Línea telefónica
· Luz trifásica de 50kw
· Agua potable

No se lleva contabilidad de una manera formal y no existen balances ni

otra información financiera. Solamente se lleva un registro de las ventas y
facturas realizadas.

3.3.7. Recursos Humanos

No existe un departamento de Talento Humano por cuanto el único

colaborador que existe es el dueño de la empresa que cumple varias funciones.

3.3.8. Tecnología

· La facturación se la realiza manualmente y para su control se tiene un

diario donde se anota el número de factura, el cliente, el valor, tipo de
pago.
· No cuenta con equipo informático.
· La maquinaria para el proceso de producción es antigua y su capacidad
no soportaría un incremento importante de pedidos. Adicionalmente
existe el riesgo de que falle, precisamente por su antigüedad.
 61

3.3.9. Abastecimiento

En cuanto a la elaboración de facturas y paquetes de fundas plásticas

junto con las coberturas de cartón que contienen el logo se cuenta con un
proveedor en la ciudad de Quito.

3.4. Análisis FODA

Una vez que se ha concluido con el análisis interno y externo de la

empresa, se procede a identificar sus principales Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.

El FODA nos muestra en una forma resumida los factores positivos y

negativos de la empresa y el medio en el que se desarrolla. Posteriormente, se
elaborarán las matrices que nos servirán para determinar cuáles son los puntos
positivos y negativos que más impacto tienen en la empresa.

El FODA actual de la empresa es el siguiente:

3.4.1. Fortalezas

· Elaboración de un producto de calidad que satisface las necesidades de los

clientes.
· Fidelidad por parte de los clientes actuales.
· En su mayor parte se cumple con los requerimientos de los clientes en
cuanto al tiempo de entrega del producto.
· Se tiene un know how importante acerca del negocio.
· Los proveedores actuales garantizan la calidad de la materia prima.
· Los proveedores cumplen con los plazos de entrega de la materia prima.
· Existen bajos gastos administrativos y operativos.
· El precio final de producto es bastante competitivo.
· Se cuenta con local e infraestructura propia.
 62

3.4.2. Oportunidades

· Posibilidad de encontrar nuevos proveedores que distribuyan materia prima

de calidad.
· Comercialización del producto en otras ciudades del país.
· Posibilidad de asociación con una empresa de mayor tamaño que permita
incursionar en nuevos mercados e incrementar el rendimiento económico de
Café Passion del Express.
· Venta de cafés especiales como los orgánicos, de comercio justo y
descafeinado.
· Producción de derivados del café como: licores, caramelos, productos
cosméticos.
· Integración hacia delante y/o hacia atrás para convertirse en productor y a
su vez tener locales propios para la venta al cliente final.
· Utilización de herramientas tecnológicas como la creación de una página
Web que permita la adquisición del producto desde otras ciudades o países.
· Producción estable del café a nivel regional lo cual puede ayudar a
estabilizar e incluso a bajar el precio.
· Aprovechar el aumento de lugares de distracción como cafeterías situadas
en zonas estratégicas donde existe afluencia de extranjeros que disfrutan
de una taza de café.

3.4.3. Debilidades

· Alta carga de trabajo para el dueño, por ser el único empleado.

· Maquinaria obsoleta y sujeta a daños.
· Carece de equipamiento informático.
· Falta de procesos contables así como balances de situación económica.
· No existe promoción ni publicidad del producto ni de la empresa.
· No existe servicio postventa que permita llevar una estadística de
frecuencia de compra, gustos y preferencia de los consumidores.
· Existe un manejo informal por tratarse de una empresa familiar.
 63

· Falta de procesos formales establecidos en los que se refiere a compras,

operaciones, comercialización, distribución, entre otros.

3.4.4. Amenazas

· Probabilidad de retraso en la entrega de la materia prima por parte de los

proveedores debido a cambios climáticos y el mal estado de las carreteras.
· Preferencia de marcas conocidas o de otra nacionalidad, especialmente de
Colombia.
· Entrada de competidores con mejores ventajas competitivas.
· Disminución del flujo turístico influenciado por problemas políticos y
conflictos en las fronteras.
· Falta de apoyo gubernamental a los agricultores.
· Cambios climáticos excesivos lo que provocaría destrucción en los cultivos.

3.5. Matrices Estratégicas

A continuación se presentan las matrices de relacionamiento estratégico

que nos permitirán conocer el grado de influencia que existe entre las
fortalezas y las oportunidades, y el grado de influencia que existe entre las
amenazas y las debilidades.

Para el primer caso se planteará la matriz de aprovechabilidad y en el

segundo caso se planteará la matriz de vulnerabilidad de la empresa.

El nivel de influencia entre las variables está medido en una escala

ascendente de 1, 3 o 5 puntos.

3.5.1. Matriz de Aprovechabilidad

Como resultado del análisis matricial podemos concluir que las mayores
fortalezas de la empresa representan los siguientes puntos:
 64

· Producto de alta calidad.

· Fidelidad de los clientes
· Garantía de la materia prima actual
· Precio final competitivo

Son estas fortalezas las que la empresa deberá aprovechar en mayor

forma en el futuro.

Las mayores oportunidades se muestran a continuación:

· Comercialización del producto en otras ciudades del país.

· Posibilidad de asociación con otras empresas que permitan incrementar la
cobertura y la rentabilidad.
· Venta de cafés especiales
· Integración hacia adelante o hacia atrás con la finalidad de convertirse en
productor y distribuidor del producto hasta el consumidor final.
· Aprovechar el aumento de lugares de distracción en la ciudad que permita
que nuevos consumidores conozcan del producto.

Estas oportunidades deben ser tomadas muy en cuenta en el momento de

realizar las estrategias de la empresa.

El detalle de este análisis se encuentra en el Anexo # 1.

3.5.2. Matriz de Vulnerabilidad

Entre las debilidades más destacadas se encuentran:

· Falta de promoción y publicidad tanto del producto como de la empresa.

· No existe servicio posventa.
· Manejo informal por tratarse de una empresa familiar.
 65

· Falta de procesos establecidos en lo que se refiere a un sistema de

compras, distribución, comercialización, entre otros.

Estos factores deberán tratar de ser minimizados y lograr a futuro una

recuperación de los mismos para lograr una mejor posición de la empresa.
Las amenazas más peligrosas detectadas en el presente análisis son:
· Preferencia de otras marcas conocidas o de otra nacionalidad.
· Entrada de otros competidores con mejores ventajas.
· Disminución del flujo turístico influenciado por problemas políticos.

Estos son factores que no pueden ser controlados por la empresa y por
esto deberán plantear estrategias para minimizar la influencia de los mismos
sobre sus resultados.

El detalle de esta matriz se encuentra en el Anexo # 2.

 66

IV. DEFINICION DE LA ESTRATEGIA

4.1. MISIÓN DE CAFÉ “ PASSION DEL EXPRESS ”

“Brindar una gran experiencia vinculada al café del total

agrado de nuestros clientes, basada en la calidad,
excelencia en el servicio y protección al medio ambiente.”

4.2. VISIÓN DE CAFÉ “ PASSION DEL EXPRESS ”

“Para el año 2030, convertirse en uno de los principales

referentes del café ecuatoriano a nivel nacional e
internacional.”
 67

4.3. VALORES DE CAFÉ “ PASSION DEL EXPRESS ”

· Transparencia: Consiste no solo en decir la verdad sino

en decirla completa, es decir, lo bueno y lo malo.
· Respeto: A todo nivel de la organización como derecho
natural del ser humano.
· Cooperación: No solo trabajar en los temas que andan
bien, sino también encarar las áreas problemáticas, sin
personalizar situaciones ni emitir juicios de valor.
· Responsabilidad: Cumplir con las asignaciones dando
siempre un paso adicional.
· Comunicación: Trabajamos en equipo con comunicación
constante, sencilla, sincera, oportuna y confiable.
· Compromiso: Excedemos expectativas de clientes y
compañeros entregando resultados a tiempo y cuidando
los detalles.
· Creatividad: Proactividad para las necesidades y deseos
creando formas nuevas y rentables de satisfacción.
 68

4.4. Estrategia

La estrategia seleccionada para la empresa Café Pasión del Express es la de

Diferenciación.

Mediante esta estrategia se pretende crear una ventaja competitiva

sostenible que permita brindar al mercado una propuesta de valor única y
diferente. A través de esta estrategia se aspira capturar una porción importante
del segmento de mercado que se sienta atraído por la propuesta de valor
ofrecida, para de esta forma crear fidelidad en los clientes actuales y futuros.
La fidelidad es la fuente de ingresos de mayor sostenibilidad y es la que mayor
utilidad representa para una empresa.

4.5. Factores críticos del Negocio

Una vez definida la Diferenciación como estrategia para la empresa, se

procede a definir cuáles deberán ser los principales factores de diferenciación
que permitirán crear la ventaja competitiva en el mercado:

Los factores críticos definidos son los siguientes:

· Características del producto.- Mantener las características del café

(aroma, sabor y cuerpo) para ofrecer una suprema calidad a los clientes.
· Precio competitivo.- Ofrecer un precio competitivo a los clientes para
generar un interés en la compra en mayores volúmenes y que permitan
tener un porcentaje atractivo de utilidad en el caso de que el producto
comprado sea para la reventa.
· Seguimiento.- Dar seguimiento a los clientes antiguos quienes podrían
aportar ideas innovadoras por la experiencia adquirida.
· Valor agregado.- Otorgar un valor agregado a los clientes como por
ejemplo: indagar mayores datos como fechas de cumpleaños, eventos, etc.
para enviar un presente en estas fechas especiales.
 69

· Innovación.- Aplicación de nuevas ideas de acuerdo a las tendencias del

mercado especialmente en lo que se refiere al turismo. Examinar los gustos
de las personas que visitan nuestro país en cuanto a bebidas.
· Inversión.- Darse a conocer en el mercado local a través de eventos de
degustación a los representantes de hoteles, restaurantes y cafeterías de
prestigio en la ciudad.

En base a lo anterior se han definido los factores de diferenciación para Café

Passion del Express:

Factores de Diferenciación

1. Ofrecer un café gourmet de excelente calidad, con un buen aroma,

cuerpo y acidez mediana.
2. Atención personalizada al cliente y seguimiento.
3. Entrega de pedidos completos y a tiempo.

4.6. Acciones Estratégicas

Las acciones estratégicas son cursos de acción que la empresa debe

seguir para reducir el impacto de las amenazas existentes e incrementar el
poder de sus fortalezas logrando así una mejora significativa respecto a su
situación inicial.

Dentro de las acciones estratégicas se pueden plantear:

a) Acciones defensivas, que permitan superar las debilidades y reducir el

impacto de las amenazas.

b) Acciones ofensivas, que permitan incrementar nuestras fortalezas y

aprovechar nuestras oportunidades.
 70

4.6.1. Acciones estratégicas defensivas

Las acciones estratégicas defensivas que se obtuvieron son las siguientes:

· Contratar personal capacitado que colaboren en el área administrativa, de

operaciones y distribución del producto. ( 1 a 5 años )
· Inversión en nueva maquinaria de producción. ( 1 a 5 años )
· Comprar equipos informáticos y mobiliario ( 1 a 5 años )
· Tercerizar el servicio contable. ( 1 a 5 años )
· Otorgar mayor publicidad y promoción a la empresa y al producto mediante
publicidad impresa para distribuirla localmente, creación de la página Web,
promociones como “cliente frecuente” a los consumidores con mayores
volúmenes de compra. ( 1 a 5 años )
· Acciones para determinar la satisfacción del cliente y servicio posventa:
Incluir evaluaciones sobre el servicio, calidad del producto, entre otros para
retroalimentar las falencias encontradas. ( 1 a 5 años )
· Establecer procesos formales sobre la administración, compras, adquisición
de materia prima y materiales, tiempos de entrega, balances de situación
económica, indicadores de gestión, entre otros. ( 1 a 5 años )
· Establecer contacto con un mayor número de proveedores para disminuir el
riesgo de retrasos en la entrega de la materia prima. ( 1 a 5 años )
· Posicionar al producto dentro del mercado. ( 1 a 5 años )
· Crear y mantener las ventajas competitivas señaladas en la estrategia. ( 1 a
5 años )
· Crear contactos a nivel internacional para hacer llegar el producto al destino
final. ( 1 a 5 años )

4.6.2. Acciones estratégicas ofensivas

Las acciones estratégicas ofensivas que se obtuvieron son las siguientes:

· Mantener la calidad en el producto desde el abastecimiento de la materia

prima hasta la entrega al cliente. ( 1 a 5 años )
 71

· Incrementar la fidelidad de los clientes. ( 1 a 5 años )

· Entregar los pedidos completos y a tiempo. ( 1 a 5 años )
· Trasladar el know how a los nuevos miembros de la empresa. ( 1 a 5 años )
· Establecer un proceso selectivo para los proveedores de la materia prima y
materiales. ( 1 a 5 años )
· Conservar el precio en niveles competitivos. ( 1 a 5 años )
· Introducir el café en otras ciudades del país. ( 1 a 5 años )
· Asociarse con empresas de prestigio de mayor tamaño dentro del mercado.
( 5 a 10 años )
· Analizar la existencia de un mercado para el lanzamiento de cafés
especiales como los orgánicos y descafeinados. Además de derivados del
café como licores, caramelos, productos cosméticos. ( 5 a 10 años )
· Instalar una cafetería en un lugar geográficamente estratégico en la ciudad
de Quito donde se comercialice el café de la empresa, con valor agregado.
(5 a 10 años)
· Integración hacia atrás para convertirse en productor. ( 5 a 10 años )
· Creación de la página Web para dar a conocer generalidades de la
organización, el producto, procesos, pedidos, entre otros. ( 1 a 5 años )
· Ofrecer el café a los restaurantes, hoteles, hostales, cafeterías y demás
centros de flujo turístico que atiendan al mismo segmento de Café Passion
del Express ubicados en la ciudad de Quito y sus alrededores. ( 1 a 5 años )

Para efectos del presente proyecto se tomaran en cuenta las estrategias

ofensivas y defensivas que se encuentren entre 1 a 5 años.

4.7. Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos son aquellos objetivos que permitirán mejorar la

situación de la empresa con respecto a la competencia.

En este caso se los ha determinado en base a una agrupación lógica de las

acciones estratégicas, defensivas y ofensivas, y son los siguientes:
 72

Objetivos Estratégicos de Café Passion del Express

1. Contratar y desarrollar a personal nuevo para la empresa.

2. Actualizar maquinaria y equipo informático.

3. Establecer procesos formales dentro de la empresa.

4. Realizar un manejo apropiado de proveedores.

5. Crear un posicionamiento adecuado del producto.

6. Desarrollar la fidelidad de los clientes.

7. Incrementar las ventas del producto

8. Mejorar los resultados financieros de la organización.

4.8. Mapa Estratégico

Para la representación del Mapa Estratégico se utilizará la herramienta

del Balanced Scorecard, la cual presenta cuatro perspectivas diferentes:

· Financiera
· Cliente
· Procesos
· Aprendizaje y Crecimiento

Cada objetivo estratégico definido, así como los principales factores de

diferenciación seleccionados para la empresa, se encuentran representados en
el Mapa.

El Mapa Estratégico definido para la empresa es el siguiente:

 73

MAPA ESTRATEGICO
CAFÉ “PASSION DEL EXPRESS”

Elaborado por: Karina Estrella

 74

4.9. Metas e Indicadores

Para lograr que los objetivos y estrategias planteados no se queden

solamente en aspiraciones, es necesario definir un conjunto de metas claras
que nos expresen las cantidades, tiempos y demás elementos que coadyuvan
al cumplimiento de dichos objetivos.

Es importante recordar que lo que se mide es lo que generalmente se

obtiene, por lo que adicionalmente es indispensable elaborar un conjunto de
indicadores que nos permitan medir y dar seguimiento al cumplimiento de las
metas planteadas.

Los indicadores son información simplificada y cuantificada que ayudan

a explicar cómo cambian las cosas a lo largo del tiempo o del espacio.

Un buen sistema de indicadores debe contener la siguiente información:

n Nombre: Identificar o definir explícitamente qué es lo que se quiere

medir
n Fórmula de cálculo: Establecer claramente las variables y operaciones
que se deben realizar para el cálculo del indicador
n Medios de verificación: Identificar elementos observables y definir
métodos/instrumentos de medición que garanticen autonomía del
evaluador
n Valores base: Valores con los que se parte para la medición del
indicador
n Meta (estándar)
o Valor deseado del indicador que se desea alcanzar
o Temporalidad
n Responsables: Si no existen responsables, no existen resultados

A continuación se presentan las principales metas, indicadores, fuentes

de verificación y responsables, enmarcados dentro de las cuatro perspectivas
del Balanced Scorecard:
 75

PERSPECTIVA FINANCIERA

# AÑOS
VALOR FORMA DE FUENTES DE
OBJE- META INDICADORES RESPONSABLES
T IVO 2009 2010 2011 BASE CALCULO VERIFICACIÓN

No existe # de despachos
Incrementar la rentabilidad sobre el Balance General y Gerente General / Jefe
8 X + 2% X + 4% X + 6% informacion ROE completos y a tiempo /
patrimonio (ROE) en 2% anual Est. Resultados Administrativo-Financiero
(X) # de pedidos totales

Incrementar Ventas a $40,000 Incremento ( $ ) en Gerente General / Jefe

7 $ 23.833 $ 34.000 $ 49.214 $ 14.000 Ventas anuales P&G
hasta el 2011 Ventas Comercial

Llegar a obtener el 15% de % de ingresos por Ventas en Mercados

Gerente General / Jefe
7 Ingresos provenientes de ventas en 5% 10% 15% 0% ventas en mercados Internacionales / P& G
Comercial
mercados internacionales internacionales Ventas Totales

No existe Ventas / Activos Gerencia Financiera /

8 Mejorar la Utilización de Activos Rotación de activos P & G y BG
informacion Totales Resto de Áreas
 76

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

# AÑOS VALOR FORMA DE FUENTES DE

OBJE- META INDICADORES RESPONSABLES
TIVO 2009 2010 2011 BASE CALCULO VERIFICACIÓN

Ordenes de pedidos
Conseguir 98% de pedidos % de pedidos # de despachos y registro de
No existe Gerente General / jefe
6 entregados de manera completa y a 90% 95% 98% despachados a tiempo completos y a tiempo / despachos.
informacion comercial
tiempo y completos # de pedidos totales Encuestas de
satisfacción

Reducir hasta un 1% el número de % de productos # de productos Encuesta

No existe Gerente General /
6 productos defectuosos entregados 4% 2% 1% defectuosos defectuosos vendidos / satisfacción y quejas
informacion Producción
al cliente entregados al cliente ventas totales del cliente

Encuesta periódica
Obtener un 95% de satisfacción No existe Indice general de Clientes satisfechos / Gerente General / jefe
6 87% 90% 95% de satisfacción del
general del cliente informacion satisfacción del cliente clientes totales comercial
cliente

Clientes satisfechos Encuesta periódica

Obtener un 97% de satisfacción en No existe Indice de satisfacción Gerente General / jefe
6 90% 95% 97% con el servicio / clientes de satisfacción del
la atención y seguimiento brindado informacion en el servicio brindado comercial
totales cliente

# de recompras e
Historicos de
Incrementar hasta un 80% el No existe incremento en el Compras mensuales Gerente General / jefe
6 60% 70% 80% compras y pedidos
porcentaje de lealtad del cliente informacion volúmen de pedidos por cliente comercial
actuales
por cliente
 77

PERSPECTIVA INTERNA

# AÑOS VALOR FORMA DE FUENTES DE

OBJE- META INDICADORES RESPONSABLES
TIVO 2009 2010 2011 BASE CALCULO VERIFICACIÓN

% de procesos
# de procesos
Estandarizar el 95% de los sometidos a control Gerente General / jefes de
3 75% 85% 95% 25% estandarizados / # de Manuales Operativos
procesos de la empresa estadístico de Área
procesos totales
procesos

# de manuales
Contar con 100% de Manuales de % de manuales Elaborados / # de Levantamiento de Gerente General / jefes de
3 80% 90% 100% 0%
Funciones y Responsabilidades elaborados manuales totales Procesos Área
requeridos

Establecer y aplicar controles en % de cumplimiento de Cumplimiento de Sistema de Gerente General / jefes de

3 80% 90% 100% 25%
todas las áreas controles por área indicadores por área Monitoreo Área

# de adquisiciones a
% de Adquisiciones
Trabajar únicamente con No existe proveedores calificados Listado de pedidos a Gerente General /
4 100% 100% 100% con Proveedores
proveedores 100% calificados informacion / # de adquisiciones proveedores Producción
calificados
Totales

# de personas (de
nuestro mercado
Incrementar el conocimiento de
No existe Indice de conocimiento objetivo) que conocen Investigación de Gerente General / jefe
5 marca, de nuestro mercado 10% 25% 50%
informacion de marca la marca / # de mercado comercial
objetivo, a un 50%
personas totales del
mercado objetivo
 78

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

# AÑOS VALOR FORMA DE FUENTES DE

OBJE- META INDICADORES RESPONSABLES
TIVO 2009 2010 2011 BASE CALCULO VERIFICACIÓN

((Personal entrante -
Reducir la rotación del personal a No existe Indice de Rotación de Contabilidad - Gerente General / Jefe
1 30% 20% 10% Personal saliente) /
un 10% anual informacion personal nómina Administrativo Financiero
personal actual) * 100

Obtener el 85% de rendimiento en Jefe Administrativo

No existe Indice de eficiencia Resultado del test de Test de evaluación
1 la evaluación de resultados del 75% 80% 85% Financiero / Gerentes de
informacion laboral evaluación semestral personal
personal cada área

Capacitar formalmente como Número medio de Jefe Administrativo

No existe Horas de formación por
1 mínimo 24 horas anuales a cada 8 16 24 horas de formación por RRHH Financiero / Gerentes de
informacion empleados
empleado trabajador y año cada área

Jefe Administrativo
Obtener el 80% de satisfacción del No existe Grado de satisfacción Test semestral de
1 70% 75% 80% Encuesta semestral Financiero / Gerentes de
personal hacia la empresa informacion del empleado empleados
cada área

Perfiles óptimos de
Tener dentro de la empresa el Empleados con perfil Jefe Administrativo
No existe % de Perfiles empleados según
1 100% de perfiles adecuados para 80% 90% 100% adecuado / número de Financiero / Gerentes de
informacion adecuados por puesto levantamiento y
cada puesto empleados totales cada área
perfiles reales

# de equipos y
Indice de actualización Inventario de
Actualizar el 100% de equipo y maquinaria actualizados Gerente General / Jefe
2 100% 100% 100% 0% de equipos y equipos y
maquinaria / # de equipos y Administrativo Financiero
maquinaria maquinaria
maquinaria totales
 79

V. ANALISIS Y EVALUACION DEL PROYECTO

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5.1. Investigación de Mercado

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PRINCIPALES RESULTADOS DEL GRUPO FOCO

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EL MERCADO Y SU SEGMENTACION

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Cuadro No. 6
Población del Cantón Quito

V A R IA B L E S Y C A T E G O R ÍA S IN V E S T IG A D A S
C A N T ID A D P O RC ENT AJE
C A R A C T E R ÍS T IC A S G E N E R A L E S

P O B L A C IÓ N T O T A L C A N T Ó N Q U IT O 1 ,2 0 0 ,0 0 0 100%
P O B L A C IÓ N T O T A L Z O N A D E E S T U D IO 8 9 ,4 4 3 7%

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M u je r e s 4 7 ,4 0 5 53%
E S T A D O C IV IL
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C asados 4 5 ,8 8 4 51%
U n ió n lib r e 5 ,0 0 9 6%
D ivo rc ia d o s 1 ,6 1 0 2%
V iu d o s 3 ,2 2 0 4%

C A R A C T E R ÍS T IC A S E D U C A C IO N A L E S
S e c u n d a r ia 1 3 ,4 1 6 15%
S u p e r io r 6 2 ,6 1 0 70%
P o s g ra d o 1 3 ,4 1 6 15%

C A R A C T E R ÍS T IC A S E C O N Ó M IC A S
P O B L A C IÓ N E C O N O M IC A M E N T E A C T IV A
O cupados 8 8 ,5 4 9 99%
D esoc upados 894 1%
C A T E G O R ÍA D E O C U P A C IÓ N
P a t ro n o o S o c io a c t ivo 1 8 ,7 8 3 21%
C u e n t a p r o p ia 2 0 ,5 7 2 23%
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Fuente: INEC
 84

POBLACION ZONA DE ESTUDIO

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Cuadro No. 7
Abonados Comerciales registrados en Andinatel S.A.

Fuente: ANDINATEL S.A.

CALCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA

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CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

ENCUESTA
 86

Objetivo: Conocer la demanda del servicio, la competencia, preferencias en el momento de escoger un proveedor de
café y saber cuáles son las necesidades del consumidor final.

PRIMERA SECCION: PREGUNTAS FILTRO

Seleccione el proveedor actual de café en grano o molino que tiene actualmente:

1.1 Coffee House …………
1.2 Rio Intag …………
1.3 Sello Rojo …………
1.4 Passion del express …………
1.5 Otros ___________________________________

SEGUNDA SECCION: MEDICION GLOBAL DE LA SATISFACCION

2. Con base en una experiencia reciente, ¿Qué tan satisfecho esta con el servicio de su proveedor actual?
2.1 Muy satisfecho …………
2.2 Algo satisfecho …………
2.3 Ni satisfecho ni insatisfecho …………
2.4 Algo insatisfecho …………
2.5 Muy Insatisfecho …………
 87

3. ¿Con que frecuencia se realizan los pedidos a su proveedor?

3.1 Una vez a la semana …………
3.2 Cada dos semanas …………
3.3 Mensual …………
4. ¿Qué tipo de café es el que más utiliza en su local?
4.1 En grano …………
4.2 Molido …………
4.3 Otros …………

TERCERA SECCION: EVALUACION DE LA IMPORTANCIA DE ATRIBUTOS

5. De la siguiente lista de atributos, ¿cuáles cree usted que son los más importantes al momento de escoger un
proveedor de café: (Ordene en forma descendente donde 1 es el más importante y 4 el menos importante)

5.1 Precio …………

5.2 Servicio al cliente …………
5.3 Puntualidad de entrega del pedido …………
5.4 Características propias del producto …………
(Aroma, sabor, cuerpo, acidez)
6. Que tan satisfecho esta con las promociones de su proveedor de café :
6.1 Muy satisfecho …………
 88

6.2 Algo satisfecho …………

6.3 Ni satisfecho ni insatisfecho …………
6.4 Algo insatisfecho …………
6.5 Muy Insatisfecho …………
7. Que promociones le interesaría recibir de su proveedor?

CUARTA SECCION: MEDICION DE LA FIDELIDAD

8. ¿Recomendaría usted a su proveedor de café a un amigo?

Si ……………. No …………….
9. ¿Que lo motivaría a cambiar de proveedor. Puede marcar varias opciones
9.1 Mejor precio …………
9.2 Promociones …………
9.3 Servicio personalizado y postventa …………
9.4 Otros: _______________________________________________________

10. Cuál es la frecuencia de venta de productos relacionados con café de su menú :

10.1 Alto …………
10.2 Medio …………
 89

10.3 Bajo …………

11. Que grupo de personas son los que consumen mayor cantidad de productos relacionados con café :
11.1 Turistas …………
11.2 Residentes …………

RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

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Pregunta 7:
 96

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Pregunta 8:

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 102

5.2. Dimensión Financiera

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5.2.1. Inversión Inicial

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Elaborado por: Karina Estrella

15
Sapag Nassir, Proyectos de Inversión: formulación y evaluación, Bogota, Editorial McGraw-Hill Interamericana S.A., Colombia 2007, p. 225-228
 103

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5.2.2. Gastos y Costos del Proyecto

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Elaborado por: Karina Estrella

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Elaborado por: Karina Estrella

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5.2.3. Ingresos del Proyecto

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5.2.4. Flujos del Proyecto

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5.2.5. Cálculo del VAN y TIR

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5.3. Dimensión del Riesgo

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Promedio 113,071
Máximo 121,003
Mediana 113,107
Varianza 8,327,300
Desvío Estándar 2,886

Fuente: Programa Simular

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Pre cioNac2 - FLUJO S-10!$D$13
Pre cioInt7 - FLUJO S-10!$I$12
Pre cioInt4 - FLUJO S-10!$F$12
Ventas8 - FLUJO S-10!$J$11
VENTAS - FLUJO S-10!$C$11
-2000 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

Beta Regresión

Fuente: Programa Simular

Variable de Salida 2: TIR

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Estadísticas de la
Simulación

Nro. Iteraciones 1,000.00

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Mínimo 0.28
Promedio 0.30
Máximo 0.31
Mediana 0.30
Varianza 0.00
Desvío Estándar 0.00
Fuente: Programa Simular

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Distribución relativa
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Fuente: Programa Simular

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Distribución acumulada

Fuente: Programa Simular

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Fuente: Programa Simular

5.4. Fuentes de Financiamiento

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VI. NUEVO ESQUEMA ORGANIZACIONAL

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Guias de Negocios Entrepreneur N. Em 1800, Serie Managment ,México DF 2007, p. 1-6
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VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. CONCLUSIONES

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7.2. RECOMENDACIONES
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128
 129

ANEXO # 1

MATRIZ ESTRATÉGICA DE APROVECHABILIDAD

Nuevos Posibilidad
OPORTUNIDADES Integración
proveedores Comercialización de Venta de Producción Utilización de Producción Aumento de
hacia
con materia en otras ciudades asociación cafés derivados del herramientas estable en la lugares de TOTALES
adelante /
FORTALEZAS prima de del país con otras especiales café tecnológicas región distracción
atrás
calidad empresas

Producto de Calidad 5 5 5 5 5 5 1 3 5 39

Fidelidad de los clientes 5 3 3 5 5 5 5 1 3 35

Tiempo de entrega del producto 1 5 5 3 1 5 5 1 3 29

Khow how del negocio 1 5 5 3 1 5 3 1 3 27

Garantía de la materia prima actual 5 5 5 5 5 5 1 5 3 39

Proveedores cumplen plazo de

1 5 3 5 5 1 3 1 5 29
entrega de materia prima
Pocos gastos administrativos y
1 3 1 3 1 3 3 1 3 19
operativos

Precio final bastante competitivo 5 5 3 5 3 3 5 5 5 39

Local comercial e infraestructura

1 3 5 3 3 3 1 1 3 23
propia
TOTALES 25 39 35 37 29 35 27 19 33

1 = INFLUENCIA BAJA
3 = INFLUENCIA MEDIA
5 = INFLUENCIA FUERTE
 130

ANEXO # 2

MATRIZ ESTRATÉGICA DE VULNERABILIDAD

Demora en la Disminución del Deterioro de

AMENAZAS Preferencia de Entrada de Falta de apoyo
entrega de la flujo turístico por los cultivos
otras marcas o de competidores gubernamental a TOTALES
materia prima por problemas por cambios
DEBILIDADES otra nacionalidad con mas ventajas los agricultores
efectos climáticos políticos climáticos

Alta carga de trabajo para el dueño 1 1 5 1 1 1 10

Maquinaria obsoleta sujeta a daños 1 3 5 1 1 1 12

Carece de equipo informático 1 1 5 1 1 1 10

Falta de procesos contables y balances de

1 1 5 3 1 1 12
saturación económica
No existe promoción ni publicidad del
1 5 5 5 1 1 18
producto ni de la empresa

No existe servicio postventa 1 5 3 5 1 1 16

Manejo informal por tratarse de una

3 5 5 3 1 1 18
empresa familiar
Falta de procesos formales establecidos
para compras, comercialización, 3 5 5 3 1 1 18
distribución
TOTALES 12 26 38 22 8 8

1 = INFLUENCIA BAJA
3 = INFLUENCIA MEDIA
5 = INFLUENCIA FUERTE
 131

ANEXO # 3

HOJA DE GUIA PARA EL MODERADOR DEL FOCUS GROUP

PREGUNTAS GUIA

· Presentación de los integrantes del Focus Group y breve descripción de su actividad

comercial.

· ¿Cuáles son los factores más importantes que lo llevaron a escoger el café que utilizan
actualmente?

· ¿Qué atributos propios del café son los que más valora su cliente al momento de la
compra?

· ¿El proveedor actual que tiene, efectúa las entregas completas y a tiempo? Cuanta
importancia tiene aquello?

· ¿Considera que el servicio prestado por su proveedor en lo que se refiere a : atención

telefónica cordial, tomar correctamente el pedido, entrega amablemente del pedido,
emisión correcta de facturación, etc. Es eficiente?

· Mencione los problemas más comunes que ha tenido con su proveedor.

· ¿Qué recomendaciones daría a su proveedor para mejorar el servicio actual?

· ¿Su proveedor realiza algún tipo de promociones del producto? ¿Considera usted que
éstas son importantes?

· ¿Está satisfecho con las presentaciones y tipos de café ofrecidos por su proveedor?

· ¿De qué manera cancela usted sus facturas?

· ¿Cambiaría a su proveedor actual? ¿Qué factores motivarían su cambio?

· ¿Utilizaría el Internet como medio para realizar sus pedidos y pagos?

 132

ANEXO # 11

ORGANIGRAMA

CAFÉ “PASSION DEL EXPRESS”

Gerente General -Comercial

Asistente de
Gerencia

Jefe Administrativo- Financiero Jefe Comercial

Contador Vendedores
 133

ANEXO # 7

COSTOS DIRECTOS DE FABRICACION

CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

MATERIAL DIRECTO DE PRODUCCIÓN
CANTIDADES POR AÑO
RUBRO UNIDADES VALOR UNITARIO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tales de Café Quintal 100,00 86 116 160 216 280 358 431 518 604 712

as plasticas para empaque Funda 0,04 6.667 9.000 12.333 16.667 21.667 27.667 33.333 40.000 46.667 55.000

as Molino 4 pares 650,00 1 2 2 3 4 6 7 8 9 11

s de 450 gr. caja 0.10 6.667 9.000 12.333 16.667 21.667 27.667 33.333 40.000 46.667 55.000

ones por 24 cajas carton 0.80 56 75 103 139 181 231 278 333 389 458
$
$ 9.761 $ 18.057 $ 24.402 $ 31.723 $ 40.507 $ 48.804 $ 58.565 $ 68.325 $ 80.526
TOTAL ANUAL 13.177

CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

REMUNERACIONES PERSONAL DIRECTO
 134

CANTIDAD DE EMPLEADOS POR AÑO

Cargo Sueldo mensual Sueldo anual
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
onal de Operaciones 200 2.400 1 1 1 2 2 2 2 2
-
SUAL 200 2.400 - - 1.200 2.400 2.400 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800

ANEXO # 8

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

CANTIDAD COSTO COSTO
DESCRIPCION
ANUAL UNITARIO ANUAL
Mandiles 1 8,45 8,45
Guantes de Látex (pares) 10 0,08 0,84
Gafas protectoras 3 2,11 6,34
Fundas Basura 144 0,01 1,43
Gorros descartables 30 0,07 2,19
Mascarrillas 40 0,64 25,60

TOTAL 44,86

TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE

FABRICACION $ 44,86

UNIDADES PRODUCIDAS 6.667

COSTO UNITARIO MATERIAL INDIRECTO 0,01
 135

ANEXO # 9

FLUJO PROYECTADO
CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ventas en Libras anuales 6.666,67 9.000,00 12.333,33 16.666,67 21.666,67 27.666,67 33.333,33 40.000,00 46.666,67 55.000,00
Precio de venta por libra
Internacional 5,00 5,18 5,36 5,54 5,74 5,94 6,15 6,36 6,58 6,81
Precio de venta por libra Nacional 3,50 3,62 3,75 3,88 4,02 4,16 4,30 4,45 4,61 4,77
Ventas Internacionales 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 40% 40%
Ventas Nacionales 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% 60% 60%

Concepto / Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Inversión Fija (32.789)

Capital de Trabajo (3.286)
Ventas 23.833,33 33.999,75 49.213,86 70.218,80 96.344,12 129.794,32 164.925,09 208.653,80 251.949,46 307.333,35

Materia Prima -9.760,78 -13.177,06 -18.057,45 -24.401,96 -31.722,55 -40.507,25 -48.803,92 -58.564,71 -68.325,49 -80.526,47
Personal Directo 0,00 0,00 -1.200,00 -2.400,00 -2.400,00 -4.800,00 -4.800,00 -4.800,00 -4.800,00 -4.800,00
CIF -44,86 -60,56 -82,98 -112,14 -145,78 -186,15 -224,28 -269,14 -313,99 -370,06
Personal Adm. y Vts. -9.600,00 -15.000,00 -24.000,00 -27.000,00 -32.400,00 -39.960,00 -45.360,00 -45.360,00 -50.760,00 -50.760,00
Despacho producto -564,10 -761,53 -1.043,58 -1.410,25 -1.833,32 -2.341,01 -2.820,49 -3.384,59 -3.948,69 -4.653,81
Suministros -644,80 -677,04 -744,74 -819,22 -901,14 -991,25 -1.090,38 -1.199,42 -1.319,36 -1.451,30
Seguros -1.093,50 -994,09 -903,72 -821,56 -746,88 -1.093,50 -994,09 -903,72 -821,56 -746,88
Reparación y Mantenimiento -218,00 -218,00 -218,00 -218,00 -218,00 -218,00 -218,00 -218,00 -218,00 -218,00
Servicios básicos -1.810,00 -1.810,00 -1.810,00 -1.810,00 -1.810,00 -1.810,00 -1.810,00 -1.810,00 -1.810,00 -1.810,00
 136

Publicidad -953,33 -1.359,99 -1.968,55 -2.808,75 -3.853,76 -5.191,77 -6.597,00 -8.346,15 -10.077,98 -12.293,33
Reinversiones -12.050,00
Depreciación -4.044,47 -4.044,47 -4.044,47 -4.044,47 -4.044,47 -4.044,47 -4.044,47 -4.044,47 -4.044,47 -4.044,47
Total Gastos y Costos -28.733,84 -38.102,73 -54.073,50 -65.846,34 -92.125,90 -101.143,41 -116.762,63 -128.900,19 -146.439,54 -161.674,31
Inflación 0,00 -1.333,60 -1.892,57 -2.304,62 -3.224,41 -3.540,02 -4.086,69 -4.511,51 -5.125,38 -5.658,60
TOTAL EGRESOS -28.733,84 -39.436,33 -55.966,07 -68.150,97 -95.350,30 -104.683,43 -120.849,33 -133.411,69 -151.564,92 -167.332,92

Flujo A.I.R. -4.900,50 -5.436,58 -6.752,21 2.067,83 993,82 25.110,89 44.075,76 75.242,11 100.384,54 140.000,44
Impuesto a la Renta 0,00 0,00 0,00 -516,96 -248,45 -6.277,72 -11.018,94 -18.810,53 -25.096,14 -35.000,11
Flujo D.I.R. -4.900,50 -5.436,58 -6.752,21 1.550,87 745,36 18.833,17 33.056,82 56.431,58 75.288,41 105.000,33
Depreciación. 4.044,47 4.044,47 4.044,47 4.044,47 4.044,47 4.044,47 4.044,47 4.044,47 4.044,47 4.044,47
Valor Rescate Maquinaria 1.078,35
Capital de trabajo 3.286,00

Flujo del Proyecto -36.075,00 -856,04 -1.392,11 -2.707,74 5.595,34 4.789,83 22.877,63 37.101,29 60.476,04 79.332,87 113.409,14

TIR 29,22%
VAN 111.063
 137

ANEXO # 10

DATOS DE DEUDA Y TASA DE DESCUENTO

CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

CALCULO DE LA TASA DE DESCUENTO DEL PROYECTO

Costo ponderado de capital Rec. Propios rf = 3,50%

B=
Fuente porcentaje Monto costo C.pond.K r país = 11,54%
Deuda 70,0% 25.253 6,98% 4,88% rm - rf =
F.propios 30,0% 10.823 15,04% 4,51%
Total 100% 36.075 9,39% CAPM = 15,04%

APALANCAMIENTO DE LA
EMPRESA

Parámetros:

Impuesto a la renta 25%

Plazo préstamo 5 años
Tasa préstamo 9,30% anual
Tasa con Escudo Fiscal 6,98%
% de
Deuda 70%
Monto
deuda 25.253
Inflación anual 3,50%
 138

Cuadro No. 8

TOTAL DE INVERSION INICIAL

CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

INVERSIÓN TOTAL PROYECTO

No. Tipo Inversión Valor Total

1 Equipo Informático 5.050,00

2 Infraestructura 3.700,00

3 Maquinaria y Equipo 14.800,00

4 Mobiliario y Equipo de Oficina 1.439,00

5 Vehículos 7.000,00

6 Gastos Preparación Proyecto 300,00

7 Imprevistos 500,00

INVERSIÓN TOTAL 32.789,00

 139

Cuadro No. 9

TOTAL DE GASTOS
CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

GASTOS TOTALES PRIMER AÑO

RUBRO TOTAL

SUELDOS Y SALARIOS 9.600

SERVICIOS BÁSICOS 1.810

SUMINISTROS Y MATERIAL DE CONSUMO 645

PUBLICIDAD 800 4% DE VENTAS

REPARACION Y MANTENIMIENTO 218

SEGUROS 1.094

DESPACHO Y ENTREGA -

TOTAL GASTOS 14.166

 140

Cuadro No. 10

COSTOS UNITARIOS DE PRODUCCION

CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

COSTOS DE PRODUCCION

COSTO UNITARIO
DESCRIPCION
POR LIBRA DE CAFÉ

COSTO MATERIAL DIRECTO 1,46

COSTO UNITARIO PERSONAL DIRECTO -

COSTO UNITARIO MATERIAL INDIRECTO 0,01

COSTO UNITARIO POR PRODUCTO 1,47

UNIDADES PRODUCIDAS 6.667

 141

Cuadro No. 11

DEMANDA
CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

CANTIDADES POR AÑO

RUBRO UNIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ventas anuales Dolares $ 20.000 $ 27.000 $ 37.000 $ 50.000 $ 65.000 $ 83.000 $ 100.000 $ 120.000 $ 140.000 $ 165.000
Por libras Libra 6.667 9.000 12.333 16.667 21.667 27.667 33.333 40.000 46.667 55.000
Por quintales quintal 67 90 123 167 217 277 333 400 467 550
% de crecimiento
unidades % 35% 37% 35% 30% 28% 20% 20% 17% 18%

Precio de venta por libra 3,00

Precio de compra por
quintal 100,00
Porcentaje de desecho
22,73%
por quintal

CAFÉ PASSION DEL EXPRESS

COSTO TOTAL DEL PRODUCTO
RUBRO TOTAL
GASTOS GENERALES 14.166,30
UNIDADES PRODUCIDAS 6.667
GASTOS GENERALES POR PRODUCTO 2,12
COSTOS UNITARIOS POR PRODUCTO 1,47
COSTOS Y GASTOS UNITARIOS 3,60
142