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    El documento describe la situación financiera de Nissan Motor Co. en 2002 bajo el liderazgo de Carlos Ghosn. Nissan había sufrido una década de pérdidas pero ahora estaba reportando ganancias récord nuevamente. Ghosn diagnosticó problemas como falta de enfoque en el cliente y orientación a los beneficios. Creó nueve equipos transfuncionales para desarrollar un plan de recuperación, dando a los empleados autoridad y motivación para mejorar el rendimiento. Bajo el liderazgo de Ghosn, Nissan comenzó a salir

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    El documento describe la situación financiera de Nissan Motor Co. en 2002 bajo el liderazgo de Carlos Ghosn. Nissan había sufrido una década de pérdidas pero ahora estaba reportando ganancias récord nuevamente. Ghosn diagnosticó problemas como falta de enfoque en el cliente y orientación a los beneficios. Creó nueve equipos transfuncionales para desarrollar un plan de recuperación, dando a los empleados autoridad y motivación para mejorar el rendimiento. Bajo el liderazgo de Ghosn, Nissan comenzó a salir

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    El documento describe la situación financiera de Nissan Motor Co. en 2002 bajo el liderazgo de Carlos Ghosn. Nissan había sufrido una década de pérdidas pero ahora estaba reportando ganancias récord nuevamente. Ghosn diagnosticó problemas como falta de enfoque en el cliente y orientación a los beneficios. Creó nueve equipos transfuncionales para desarrollar un plan de recuperación, dando a los empleados autoridad y motivación para mejorar el rendimiento. Bajo el liderazgo de Ghosn, Nissan comenzó a salir

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    Caso 3

    Nissan Motor Co; LTS; 2002

    En mayo de 2002, Carlos Ghosn, presidente y consejero delegado del


    fabricante de coches japoneses Nissan Motor, anuncio sus resultados
    financieros para el ejercicio finalizado el 31 de marzo. El beneficio de
    explotación había aumentado un 68% y un 12.4% respectivamente, en
    relación con el ejercicio anterior, y el margen de explotación había subido
    del 4.75 al 7.9% superando el 7.4% de Toyota. Era el segundo año
    consecutivo que Nissan conseguía unos resultados record.

    La década perdida de Nissan

    Fundada en 1993, Nissan fue una de las primeras empresas japonesas que
    fabrico automóviles. A principios de la década de los setentas se había con
    el 33% de la cuota del mercado nacional, situándose detrás de Toyota.
    Nissan contrajo grandes deudas, la deuda de Nissan se triplico pasando de
    1.3 billones de yenes a 3.6 billones de llenes. Algunos presidentes hicieron
    varios planes como, Yukata Kume, Tsuji, Hanawa.

    Yoshifumi diagnostico los problemas de Nissan de la forma siguiente:

     Falta de disciplina y de determinación para avanzar


     Poco sentido de responsabilidad
     Distribución deficiente
     Cultura dominada por la técnica
     Ausencia de orientación hacia los clientes
     Una cultura que daba importancia al consenso y a las soluciones de
    compromiso

    Nissan se asocio de con Renault que inyecto 585.700 millones de yenes


    para comprar 1.464 millones de las acciones de Nissan, lo que
    representaba el 36.8% de la propiedad.
    Renault consideraba su inversión en Nissan como una oportunidad para
    poder acceder de inmediato a dos mercados clave, Norteamérica y Asia,
    incluido Japón. Pero la inversión comportaba unos riesgos enormes.
    Aunque la empresa conjunta sería el cuarto fabricante de coches más
    importantes del mundo, la comunidad inversora no reacciono precisamente
    con entusiasmo. Un analista comento burlonamente que no había futuro
    para aquella unión de perdedores.

    Ghons se hace cargo de la situación

    La información obtenida de sus conversaciones con varios centenares de


    empleados de todos los niveles llevo a Ghons a diagnosticar los problemas
    de Nissan por sus carencias que eran:
     orientación hacia los beneficios
     enfoque en los clientes
     una orientación transfuncional y transfronteriza
     el sentido de urgencia y una visión participativa y una estrategia a
    largo plazo

    En la junta de acciones se creó un nuevo consejo de administración y se


    voto a Ghons como director general de operaciones. El número de
    miembros del consejo se redujo de cuarenta y tres a nueve.

    Ghons recordó que incluso después de alianza, Nissan tenía una deuda de
    más 13.000 millones de dólares. Era una situación literalmente de vida o
    muerte. En las operaciones de saneamiento de las empresas especialmente
    en lasque hay alinzas, el éxito nos es cuestión solamente de hacer cambios
    fundamentales en la organización y las operaciones de la empresa.

    También hay que proteger la entidad de la empresa y la autoestima de su


    gente, estos dos objetivos hacer cambios y salvaguardar la entidad pueden
    entrar fácilmente en conflicto, y conseguir ambos implica actuar
    manteniendo un equilibrio difícil y precario.

    Su experiencia en Michelin y en Renault habían convencido a Ghons de que


    la mayoría de problemas importantes a los que se enfrentaban las
    empresas con dificultades requerían soluciones transfuncionales. Pero aun
    asi la mayor parte del las empresas no alentaban precisamente la solución
    trasfuncional de los problemas.

    En julio Ghons creó nueve equipos transfuncionales (ETF) en aéreas claves


    debía estar formado por unos diez miembros con experiencias funcionales
    diferentes y un historial probado en las filas de mandos intermedios. Se
    asignaron sub grupos a cuestiones concretas. Cada ETF estaba
    encabezado por un piloto, un ejecutivo de nivel medio a medio-alto, que
    tenía las cualidades importantes:

     Experiencia en primera línea


     Una gran credibilidad personal

    Para transmitir autoridad, Ghones asigno a cada ETF dos líderes del comité
    ejecutivo que representaban aéreas a cargo de ingeniería y fabricación, y el
    vicepresidente ejecutivo responsable de compras, eran colíderes. Su papel
    consistía en actuar como patrocinadores del equipo y facilitar su trabajo, en
    especial eliminando las barreras existentes en la organización

    En julio Ghons se dirigió a toda la para compartir su diagnostico de los


    problemas de Nissan y al mismo tiempo destacar los puntos fuertes e
    importantes de la empresa, como la presencia internacional, el sistema de
    fabricación, la tecnología punta en algunas aéreas y unos empleados leales
    y con talento. Anuncio la formación del nueve ETF encargados de ayudar a
    desarrollar un plan de reactivación que se enunciara en octubre y animo a
    los empleados a compartir con los ETF ideas creativas para mejorar el
    rendimiento de Nissan.

    Los miembros de los ETF se pusieron manos a la obra de inmediato.


    Hicieron largas jornadas laborales y trabajaron los fines de semana. La
    mayoría anulo sus vacaciones de verano. Excepto el piloto, los miembro del
    equipo no fueron liberados de sus responsabilidades habituales, los
    miembros de los equipos tenían que mantener la confidencialidad de sus
    discusiones.

    Ghons estaba convencido de que el plan de reactivación debía ser algo más
    que una simple reestructuración, es decir, la medida final debía ser convertir
    a Nissan en una empresa de automóviles de categoría mundial.

    Con Ghons Nissan fue saliendo poco a poco del problema, él le dio fortaleza
    a la empresa y motivo a los ETF y los empleados para poder mejor en todos
    los aspectos.

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