UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

REDISEÑO DE PROCESOS PARA EL ABASTECIMIENTO Y LA

DISTRIBUCION EN EPYSA IMPLEMENTOS LTDA.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN

INGENIERIA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGIAS DE INFORMACION

ESTEBAN ARNALDO BASAEZ JORQUERA

SANTIAGO DE CHILE
2012
UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

REDISEÑO DE PROCESOS PARA EL ABASTECIMIENTO Y LA

DISTRIBUCION EN EPYSA IMPLEMENTOS LTDA.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN

INGENIERIA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGIAS DE INFORMACION

ESTEBAN ARNALDO BASAEZ JORQUERA

PROFESOR GUIA:
SR. OSCAR BARROS VERA

MIEMBROS DE LA COMISION:
SR. JONATHAN SCOTT ROJAS
SR. CLAUDIO SALVATORE CONCHA
SR. JUAN BONILLA BULLON

SANTIAGO DE CHILE
ABRIL 2012
1 RESUMEN EJECUTIVO

La correcta administración de la cadena de suministros y en particular, de los

inventarios, juega un rol fundamental en el negocio para cumplir la promesa al cliente y
establecer relaciones de largo plazo con los mismos.

El objetivo de este proyecto, es mejorar la rentabilidad de Epysa Implementos

LTDA, empresa dedicada a la comercialización de repuestos para el transporte terrestre.
Para conseguirlo, el alumno se basó en la metodología propuesta por el profesor Oscar
Barros en su libro "Ingeniería e-business". De esta forma, utilizando el Macro-Proceso
“Gestión, producción y provisión del bien o servicio”, se especificaron las actividades
necesarias para administrar la relación con clientes y proveedores buscando la eficiencia
en las actividades relacionadas con el abastecimiento y la distribución de los productos.

Un primer diagnóstico del trabajo de tesis demostró que a través del uso adecuado
de tecnologías, era posible disminuir costos de Inventario, mejorar los tiempos de
respuesta y coordinación de los procesos. Junto a esto, se identifica la oportunidad de
incrementar las ventas, dando énfasis en la disponibilidad de productos de mayor
rotación en los puntos de venta, evitando así los recurrentes quiebres de stock que
estaban afectando al negocio.

Como segundo gran hito del proyecto, se implementó un prototipo de software que
apoyó exitosamente por algún tiempo las actividades de los analistas de compras y
distribución, sin embargo, dada la premura de tener una aplicación que contemplara todo
lo rediseñado, se optó por contratar un servicio de planificación apoyado en un software
que consolida las actividades de compra y distribución del nuevo modelo.

Hoy día después dos años de operación, el trabajo ha cumplido ampliamente el

objetivo; los indicadores demuestran una mejora en la disponibilidad de productos en
sucursales, lo que se ha traducido en una disminución de quiebres de stock. Junto a esto
se ha logrado una disminución en la inversión de inventarios, lo que en su conjunto ha
impactado positivamente la rentabilidad de la empresa.
2 AGRADECIMIENTOS

Quisiera agradecer en primer lugar a mi esposa Patricia, quien me ha acompañado

y esperado pacientemente durante todo el tiempo que he estado estudiando; agradecer
por el amor que me regala todos los días y por el sacrificio que significa el postergar
actividades juntos en pro de llevar al éxito este proyecto de familia.

Quiero también agradecer a mis padres y hermanos que son fuente de ánimo y
esperanzas cuando el desgano aparece por la puerta; también a mis compañeros con
quienes compartimos esta etapa de crecimiento y en quienes encontré amigos que estoy
seguro me acompañaran por toda la vida.

Por último agradecer al equipo de profesores que son parte clave en el proceso de
aprendizaje, y a todas las personas que participan de una u otra forma en la formación de
los futuros profesionales de la universidad de chile.
INDICE

1 RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................................... 3

2 AGRADECIMIENTOS .......................................................................................................................... 4

2.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 6

2.2 CONTEXTO DEL PROYECTO ................................................................................................................... 7
2.3 EPYSA IMPLEMENTOS LTDA......................................................................................................... 8
2.4 OBJETIVOS Y MÉTRICAS DEL PROYECTO.............................................................................................. 10
3 POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................... 12

4 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ................................................................................................ 15

4.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL. .................................................................................................................. 15

4.2 SUPPLY CHAIN MANAGMENT ............................................................................................................. 19
4.3 MODELOS DE NEGOCIO COLABORATIVOS........................................................................................... 22
4.4 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS .............................................................. 27
4.5 MODELOS ASOCIADOS A LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS ......................................................... 28
4.6 UTILIZACIÓN DE PRONÓSTICOS ........................................................................................................... 32
5 ENDIMIENTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL................................................................................ 40

5.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................................................................................... 40

5.2 SITUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA ................................................................................................. 42
5.3 INDICADORES LOGÍSTICOS DE MAYOR RELEVANCIA EN LA SITUACIÓN ACTUAL.................................. 46
5.4 PRINCIPALES PROBLEMAS ................................................................................................................... 50
5.5 PROCESOS IMPACTADOS ..................................................................................................................... 51
5.6 MODELOS PARA LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................................................. 52
6 MODELO DE NEGOCIOS ................................................................................................................. 59

6.1 CLIENTES ............................................................................................................................................ 61

6.2 PRODUCTOS ........................................................................................................................................ 65
6.3 PLAZAS ............................................................................................................................................... 70
7 REDISEÑO DEL PROCESO .............................................................................................................. 74

7.1 PROPUESTA DE VALOR........................................................................................................................ 74

7.2 DIRECCIÓN DEL CAMBIO..................................................................................................................... 75
7.3 MODELOS DE PROCESO PARA EL REDISEÑO ........................................................................................ 82
8 DISEÑO DEL APOYO COMPUTACIONAL ................................................................................. 122

8.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS TI HABILITANTES ................................................................................... 122

8.2 ARQUITECTURA DE LA APLICACIÓN .................................................................................................. 125
8.3 DISEÑO LÓGICO DE LA APLICACIÓN .................................................................................................. 127
8.4 DIAGRAMA DE CLASES PARA LA APLICACIÓN ................................................................................... 161

4
9 SITUACIÓN PROPUESTA FUTURA ............................................................................................. 164

10 GENERALIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA ............................................................................... 166

10.1 DOMINIO ........................................................................................................................................... 167

10.2 SENSIBILIZACIÓN DEL REDISEÑO PARA LA GENERALIZACIÓN ............................................................ 169
10.3 MODELO DE CLASES PARA EL FRAMEWORK ...................................................................................... 175
11 BENEFICIOS DEL PROYECTO ..................................................................................................... 176

11.1 FUENTES DE INFORMACIÓN PARA ANÁLISIS ...................................................................................... 177

11.2 COSTOS DE INVERSIÓN Y OPERACIÓN DEL PROYECTO (PLAN OPERACIONAL): ................................... 182
11.3 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ............................................................................................................ 185
11.4 PREPARACIÓN DEL FLUJO DE CAJA PROYECTADO .............................................................................. 190
11.5 FLUJO DE CAJA PROYECTADO............................................................................................................ 192
12 GESTIÓN DEL CAMBIO ................................................................................................................. 201

12.1 ESTRATEGIA Y SENTIDO DEL CAMBIO................................................................................................ 202

12.2 LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO ............................................................................. 205
12.3 COMUNICACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO ....................................................................................... 205
12.4 GENERACIÓN DE NARRATIVAS ......................................................................................................... 208
13 GESTIÓN DE ESTADOS DE ÁNIMO............................................................................................. 211

13.1 IMPLEMENTACIÓN DEL PROTOTIPO ................................................................................................... 213

14 PRUEBAS DE CONCEPTO .............................................................................................................. 220

14.1 RESULTADOS FINALES DE LAS PRUEBAS DE CONCEPTO. .................................................................... 237

15 IMPLEMENTACIÓN DEFINITIVA ............................................................................................... 239

15.1 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ............................................................................................................ 239

15.2 IMPLANTACIÓN DE STOCKDOWN ................................................................................................. 245
15.3 DEFINICIÓN DEL PROYECTO .............................................................................................................. 246
15.4 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL. ................................................................................................ 247
15.5 INTEGRACIÓN DE PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS. ............................................................................ 250
16 CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 264

17 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 266

ANEXOS ....................................................................................................................................................... 267

17.1 ANEXO 1 MODELOS DE INVENTARIO ..................................................................................... 267

17.2 ANEXO 2 DETALLE DEL MÉTODO CROSTON................................................................................. 271
17.3 ANEXO 3 CÁLCULO DE ERROR DE PRONÓSTICOS............................................................................. 273
17.4 ANEXO 4 DETALLE DE PRUEBAS DE CONCEPTO .............................................................................. 274

5
PRESENTACION DEL PROYECTO

2.1 Introducción

En estos días, la tecnología se ha transformado en una herramienta indispensable

en el mundo de los negocios. Debido a esto, hoy resultaría difícil plantear que exista
alguna industria importante que pueda clasificarse como de baja intensidad en el uso de
tecnologías.

Internet, particularmente, ha crecido en forma exponencial y a medida que esto

sucede, los negocios tienden a la globalización y se comienza a observar un lugar de
trabajo digital sin fisuras.

Aprovechar de manera adecuada los recursos tecnológicos es hoy en día un gran

desafío; es por eso que el análisis de los sistemas, el rediseño de procesos y la
implementación en base a metodologías adecuadas son indispensables para lograr
concretar las oportunidades de negocio que se presentan en el mercado.

6
2.2 Contexto del proyecto

2.2.1 La Empresa

EPYSA LTDA. fue formada el año 1986 por Germán Novión, y desde sus inicios se
dedicó a cubrir las necesidades provenientes del ámbito del transporte en Chile.

Desde ese entonces hasta ahora, la organización ha ido incorporando nuevos

productos y servicios, para lo cual se ha dividido en sub-empresas que apuntan a nichos
específicos. De este modo, hoy el holding EPYSA se divide en:

EPYSA BUSES: Dedicada a la venta de buses, representante en Chile de

MARCOPOLO.

EPYSA EQUIPOS: Dedicada a la venta de acoplados para camiones,

representantes oficiales en Chile de RANDON

BUS-MARKET: División dedicada a la compra y venta de vehículos de transporte

usados.

EPYSA IMPLEMENTOS LTDA: Empresa dedicada a la comercialización de partes

y piezas para el mundo del transporte de carga y pasajeros

7
2.3 EPYSA IMPLEMENTOS LTDA.

Dedicada a la importación y venta de productos para transporte de carga y

pasajeros, fue fundada en 1996 y está encargada principalmente de proveer repuestos,
partes y piezas importadas indispensables para el transporte en el mercado chileno.
Tiene las representaciones exclusivas de: Arvin Meritor, una de las mayores empresas de
repuestos de Estados Unidos y del mundo; Marcopolo Brasil, fabricante de carrocerías
para autobuses; Randon Brasil, fabricante de acoplados para el transporte interurbano.

Epysa Implementos desde sus inicios ha sido líder en la venta de repuestos. Tiene
una variada línea de productos, incluyendo las marcas de fábrica: Braseixos, Alcoa,
Firestone, Maxion, Jost, Fras-fras-le y Duroline de Brasil; Amparts, Euclid del cercano
oeste en los Estados Unidos.; Rockinger y Jost de Alemania; Betico de España; Sorl,
Fuwa; entre otras.

2.3.1 Visión

Ser el principal proveedor de soluciones innovadoras, seguras y confiables para la

industria del transporte a nivel latinoamericano.

2.3.2 Misión

Proveer a nuestros clientes soluciones oportunas a sus requerimientos de partes y

piezas, brindándoles a un precio justo, cobertura, respaldo, financiamiento y
disponibilidad. Esto, con una atención personalizada que satisfaga sus expectativas a
nivel nacional e internacional.

8
2.3.3 Estructura Organizacional EPYSA IMPLEMENTOS LTDA.

La Estructura organizacional de EPYSA IMPLEMENTOS LTDA. cuenta con una

Dirección General, a cargo de los dueños de la empresa, los hermanos Novión, quienes
son participantes en cada una de las empresas EPYSA con mayor o menor grado de
responsabilidad. Para el caso de EPYSA IMPLEMENTOS LTDA., el gerente general es
Juan Francisco Novión.

Las gerencias de Ventas, Logística e Información son las que agrupan todas las
operaciones de la empresa. Por un lado, la Gerencia de Ventas tiene a su cargo los
departamentos de Ventas y de Marketing; la Gerencia de Logística incluye los
departamentos de Bodega, Distribución y Abastecimiento; y por su parte la Gerencia de
Información contiene varios departamentos, dentro de los cuales se encuentran
Contabilidad, Informática, Crédito y Auditoria.

Figura Nro. 1. Organigrama EPYSA IMPLEMENTOS LTDA.

9
Motivación del proyecto

La motivación principal del proyecto es implementar un rediseño de procesos con

apoyo tecnológico que permita gestionar la logística de entrada a la empresa, poniendo
énfasis en la administración del inventario.

2.4 Objetivos y métricas del proyecto

Perspectiva financiera

Objetivo
Métricas y herramientas
Mejorar la rentabilidad de la empresa por medio
Retorno sobre la
del uso eficiente de activos
inversión (ROI)
Incrementar las ventas por medio de reducir las
Precisión de pronósticos.
ventas no realizadas por quiebre de stock
Aumentar la disponibilidad de
productos A y B en puntos de
venta
Reducir capital de trabajo
Aumentar rotación,
mejorar liquidez
Disminuir los costos por Inventario
Clasificar inventarios
ABC. Control de inventarios
obsoletos

10
Perspectiva de clientes

Objetivo
Indicadores
Evitar quiebres de servicio, dando énfasis en la
Nivel de servicio (%
disponibilidad de productos de mayor rotación en los
órdenes completas v/s órdenes
puntos de venta
solicitadas).

Rotación de inventarios
(ventas/inventario promedio).

% error de pronósticos.
Aumentar la rapidez en la atención de los
Tiempo promedio de
requerimientos de los clientes, para productos que no
atención de pedidos cuando no
estén disponibles en la sucursal
existe inventario en almacén

Perspectiva de procesos

Objetivo
Indicadores
Mejorar los tiempos de respuesta de proceso de
Costo de planeación y
abastecimientos
procesamiento de pedidos

Disminuir costos por transporte

Costo total de transporte
mensual
Disminuir costos de almacenamiento
Costo total de
almacenamiento
Minimizar los costos de coordinación por medio
Costo de planeación y
de una mejor sintonía en los procesos, manejando las
procesamientos de pedidos
relaciones existentes a través de controles automáticos

11
3 POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El posicionamiento estratégico de este proyecto se aborda desde la perspectiva de

Eficacia operacional, es decir, se pretende conseguir una mayor diferenciación, por
medio de la mejora en una serie de actividades y aspectos que permitirán entregar el
producto a un precio competitivo, y a su vez, con un nivel de compromiso en la entrega
del producto por medio de un manejo efectivo del inventario. Esto es, rediseñar los
procesos de manera de otorgar una mayor eficiencia, que se oriente a minimizar tiempos
y costos en las diferentes actividades que realiza la empresa.

Lo anterior se encuentra alineado con la visión y valores estratégicos de EPYSA

IMPLEMENTOS, ya que la misión que declara es

“Proveer a nuestros clientes soluciones oportunas a sus requerimientos de partes

y piezas, brindándoles a un precio justo, cobertura, respaldo, financiamiento y
disponibilidad. Esto con una atención personalizada que satisfaga sus expectativas a
nivel nacional e internacional”.

Hasta hoy, la estrategia de la empresa se ha basado en brindar un buen servicio a

sus clientes. Esto, por medio de contar con una gran cobertura geográfica para dar
respuesta a los distintos requerimientos relacionados con repuestos e implementos en el
sector de transportes. Para esto EPYSA cuenta con 22 sucursales a lo largo del país.

También en la línea del servicio, la empresa ha promovido tener una relación de

confiabilidad con los clientes, los cuales son atendidos por un equipo de vendedores,
donde cada uno de ellos es responsable de la atención de una determinada cartera, en
este sentido este proyecto también contribuye en la gestión del vendedor, ya que
pretende otorgar visibilidad del stock de los diferentes productos que se comercializan en
las diferentes sucursales, permitiendo con esto realizar compromisos reales respecto a la
disponibilidad de los productos. Otra de las dimensiones competitivas que forma parte
de la estrategia de EPYSA es su estructura de precios. En este sentido, EPYSA cuenta
con una cartera de precios muy flexible. En dicha estructura se manejan distintos precios
como lista, escala, promocionales, además de dar la posibilidad al cliente de negociar con
el vendedor y obtener descuentos adicionales.

12
3.1.1.1 Mapa de proyecciones

Una de las variables críticas del éxito para el proyecto es que el desarrollo del
mismo esté alineado con la estrategia de la empresa. En este sentido, este proyecto
cumple con ese parámetro, ya que persigue mejorar procesos de abastecimiento y
distribución, temas que están contemplados en el mapa de proyecciones de la empresa.

Tal como se puede apreciar en la figura Nro. 2 “Mapa estratégico EPYSA

IMPLEMENTOS LTDA.”, los objetivos asociados a los procesos buscan tener incidencia
positiva en la eficacia operacional de la organización. De hecho, uno de los objetivos que
está explicitado en el mapa es mejorar la distribución y otro, que tiene estrecha relación,
es la mejora de algunos procesos de negocio, dentro de los cuales están las funciones
relacionadas con el abastecimiento.

Algunos lineamientos estratégicos que se desprenden del mapa de proyecciones

son:

• Consolidar la posición de liderazgo en el mercado del transporte.

• Mejorar la posición competitiva de bajos costos.

• Mejorar la productividad en la comercialización por medio de una eficiente

distribución y control de carteras.

• Otorgar una excelente cobertura en cuanto a sucursales y productos.

• Fomentar el uso de tecnologías para aumentar la productividad.

13
Figura Nro. 2. Mapa estratégico EPYSA IMPLEMENTOS LTDA.

14
4 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

4.1 Logística Empresarial.

Desde la revolución industrial en adelante se han realizado constantes esfuerzos

para mejorar los aspectos logísticos de los negocios, de manera de mejorar la posición
competitiva de las empresas. Así, en los años 70’ se introdujeron herramientas para
programación de inventarios, métodos de cálculos de pronósticos y otros; en los años 80’,
la aparición del Just in Time (JIT), TQC Calidad total y otro, también ayudaron a las
empresas a lograr ventajas en muchas industrias.

En los veinte últimos años se han seguido desarrollando una serie de cambios en
temas relacionados con la gestión de la cadena de suministro en el ámbito empresarial,
principalmente en los Estados Unidos de Norteamérica, Japón y algunos países de la
Unión Europea.

Chile no ha sido totalmente ajeno a este fenómeno; de hecho, la fisonomía del

territorio ha obligado a las empresas a fortalecerse en estos temas y poco a poco se está
abriendo camino a una nueva forma de entender la logística en un espacio de alta
competitividad, no sólo nacional, sino internacional.

El fenómeno de la globalización se ha traducido en apertura comercial y ha dado

origen a un conjunto de transformaciones en las decisiones sobre producción y
localización.

Todas estas transformaciones han dado paso a la reestructuración de los mercados

y de la organización de la producción. La fragmentación de la producción, producción
flexible, relocalización de plantas, la incorporación de tecnologías, internet, relaciones
estratégicas de colaboración (clientes y proveedores), mejora continua, etc., son tan sólo
algunos de los aspectos que han promovido la evolución del concepto de gestión de la
cadena logística.

La actual globalización de los mercados impone a las empresas una gran dinámica y
a la vez una alta competencia. Este proceso exige que las empresas tengan un abanico
de estrategias para que las compras, la producción y el financiamiento se lleven a cabo

15
de manera eficiente, es decir, con los costos más bajos. De hecho, para todas las
empresas y en especial para aquellas que optan por una estrategia de eficacia
operacional, la reducción de gastos sin reducir ingresos es, hoy en día, vital para la
propia subsistencia de la organización.

Todo lo anterior cambia profundamente la práctica de los negocios. El cliente ha

pasado a ser la figura predominante, por lo que se requiere alcanzar su satisfacción
plena, proporcionándole el producto que desea, en el momento apropiado, de forma
rápida y eficaz, es decir, en el contexto de un servicio total. El cliente es hoy una fuente
de información estratégica sobre la calidad del producto y del servicio. Así, la política de
marketing se centra en la satisfacción del cliente. En este contexto, la logística cobra
fuerza por su carácter integrador y sistémico.

La logística se define, en términos generales, como el conjunto de técnicas y

medios destinados a gestionar el flujo de materiales y de información, cuyo objetivo
principal es la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o
mercado en calidad, cantidad, lugar y momento; maximizando la satisfacción del cliente y
la flexibilidad de respuesta y minimizando el tiempo de respuesta y los costos

4.1.1 Los Sistemas Logísticos y las Actividades Logísticas.

La Logística, como proceso integral, enlaza armónicamente en un sistema de

forma continua los subsistemas de Aprovisionamiento, Producción y Distribución. En
general, los sistemas logísticos se clasifican según las distintas fases del flujo de
mercancías desde el proveedor, pasando por la empresa industrial, hasta el mercado de
ventas (los clientes) que reciben el producto final. Por ello, para un mejor estudio del
sistema, se puede agrupar las actividades a través de la llamada cadena logística, según
la siguiente clasificación funcional:

16
a) Logística de Aprovisionamiento o Logística del Suministro.

Primera fase del flujo de mercancías desde los proveedores hasta el almacén de
entrada de la empresa, aunque también pueden fluir directamente hasta la producción.
Por ello, se concibe habitualmente como la adquisición y almacenamiento de productos,
tales como: materias primas, materiales, partes, piezas, etc. En la actualidad, es
necesario entender el aprovisionamiento a lo largo de toda la cadena logística, debido al
papel preponderante de la integración. En empresas comerciales o de servicios también
ocurre el aprovisionamiento, si bien se trata de productos terminados que se ofrecen
directamente al cliente.

b) Logística de la Producción.

Segunda fase: desde el almacén de entrada, pasando por el proceso de

producción, hasta el almacén de productos terminados. Incluye el almacenamiento de
productos en proceso.

c) Logística de la Distribución.

Flujos de productos terminados, desde el almacén de ventas hasta el mercado.

Pueden existir almacenes mayoristas o regionales, intermediarios entre el productor y el
cliente final.

d) Logística de Retorno.

Corriente de materiales en sentido inverso. En esta fase se conforma la nueva

utilización que se le dará a los productos finales y a los desechos, una vez concluido su
ciclo de vida.

17
Actividades logísticas.

Las actividades que forman parte de cada uno de los sistemas logísticos recién
descritos, varían de una empresa a otra en relación a sus características, funciones y
estructura organizativa. No obstante, existen actividades que se reiteran entre las
organizaciones y que pueden ser abordadas por la Logística de forma global. Entre ellas
se podrían mencionar:
• Compras.
• Almacenamiento.
• Gestión de inventarios.
• Procesamiento de los pedidos.
• Manejo de mercancías.
• Transporte de productos.
• Servicio al cliente.

Por otro lado, cualquier empresa, grande, mediana o pequeña, sea productiva
o de servicios, necesita de inventarios para su continuidad. Así, el inventario es un activo
importante en la empresa, que al controlarse con eficiencia, se convierte en un factor
productivo. Entonces, una administración eficaz y eficiente de los inventarios es esencial
para el éxito de las organizaciones, dados los valores que el inventario representa y su
impacto en la operación diaria.

18
4.2 Supply Chain Managment

Numerosos autores han señalado la importancia que tiene una gestión integral de
la cadena de aprovisionamiento para la consecución de una ventaja competitiva
sostenible. Así, las ganancias se derivan de la estrecha colaboración entre los integrantes
de la cadena a la hora de planificar y ejecutar las operaciones que quedarán reflejadas
en un mayor nivel de eficiencia en el uso de los recursos de la cadena.

Desde esta perspectiva, se vuelve sumamente importante poder administrar la

logística y el Supply Chain Management, o gestión de la cadena de suministro, juega un
rol preponderante, ya que es “la coordinación sistemática y estratégica de las funciones
tradicionales de negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas las
implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con el propósito de mejorar el rendimiento
a largo plazo, tanto de cada unidad de negocio como de la cadena en global” (Mentzer,
Dewitt, Keebler, Min, Nix, Smith, y Zacharia, 2001: 22).

El problema de la gestión de la cadena de suministro es un problema complejo por

cuanto trata de coordinar los distintos entes o artefactos de la cadena. De esta forma,
debe existir un “mutuo acuerdo” donde todos ganen; sin embargo, esta tarea es muchas
veces compleja por cuanto las organizaciones y/o funciones de una misma empresa
tienen objetivos distintos y a veces en conflicto.

Por otra parte, la administración de la cadena de suministros intenta resolver varios

obstáculos que dificultan las tareas de reabastecimiento y mejoramiento de los niveles de
servicio. Algunos de estos obstáculos son:

• Alta variedad de productos

• Ciclo de vida de productos cada vez más pequeños

• Clientes más exigentes

• Fragmentación de la propiedad de la cadena de suministro

• Globalización

19
 El objetivo de la administración de la cadena de suministro es definir y aplicar una
estrategia que tenga un impacto positivo en la rentabilidad del negocio, aumentando la
rotación de activos, asegurando eficiencia en los costos, mejorando la satisfacción por
medio de mejora en los niveles de servicio y tiempos mínimos de respuesta hacia los
clientes.

Para hacer frente al desafío de la administración, algunas de las decisiones que

aborda Suply Chain son:

• Decisiones de Inventario

o Ciclo de inventario

o Inventario de seguridad

o Inventario estacional

• Decisiones de transporte

o Modo de transporte

o Programación de rutas y frecuencia

• Decisiones sobre las instalaciones

o Ubicaciones

o Capacidad (Flexibilidad vs eficiencia)

o Administración de bodega

Almacenaje tradicional sku’s y caótico

Almacenaje clasificado

Cross docking

• Decisiones de información

o Puch vs Pull

o Información compartida

o Pronósticos de demanda

o Tecnologías facilitadoras

20

EDI

Internet

Back Oficce

Suply Chain Management

Por otro lado, es importante considerar las principales variables y herramientas que
deben operar en un modelo de SCM:

Colaboración

• Email

• Conferencias

• Workflow

Integración

• Intercambio de datos

• Seguridad confiabilidad

Visibilidad

• Reacción

• Optimización

Tal como se ha descrito, tanto el abastecimiento como la distribución son parte

esencial de las actividades logísticas de cualquier empresa.

Para EPYSA, estas actividades operan como puente entre los productores
(proveedores de EPYSA) y los clientes finales. Es por esto que se ha puesto atención a
entender claramente cómo operan estas actividades de manera que el rediseño que se
proponga esté en línea con las nuevas tendencias logísticas.

21
4.3 Modelos de Negocio Colaborativos

Como la competencia se ha hecho cada vez más fuerte en el ámbito del retail y del
consumo masivo, además de que se aprecian ciclos productivos más cortos, con
consumidores más exigentes, mercados emergentes y menores ganancias, los negocios
colaborativos se visualizan como las mejores prácticas para conseguir operaciones
exitosas y duraderas.

En este sentido, una asociación colaborativa es un concepto inter-empresario,

desarrollado y puesto en práctica entre múltiples organizaciones independientes, con una
relación vertical dentro de una cadena de abastecimiento (Mentzer, Min and Zacharia,
2000).

Sin embargo, los beneficios que otorga un proceso colaborativo son maximizados
únicamente cuando los retailers deciden el tipo de acuerdo en el que van a participar.
Basado en la orientación de los partners y la profundidad de la colaboración, hay dos
tipos de asociación: asociación estratégica y asociación operativa (Mentzer, Min and
Zacharia, 2000).

Tradicionalmente, el Supply Chain Management se ha enfocado en aspectos

operacionales de la cadena de abastecimiento (Mentzer, Min and Zacharia, 2000). De
esta forma, y con el contexto actual, este método empieza a mostrar sus limitaciones,
dando paso a que las compañías comiencen a extender sus cadenas de abastecimiento,
incluyendo los procesos de sus partners de negocios de forma colaborativa.

Así, a pesar de que la idea de colaboración y asociación es un enfoque

relativamente inmaduro, existen modelos de negocios colaborativos para la gestión de
suministros que pueden ser llevados a cabo de forma centralizada o descentralizada.

22
4.3.1 Modelos de Colaboración Centralizados

En cuanto a los modelos centralizados, estos permiten tener una aproximación más
global a toda la cadena de suministros, posibilitando seleccionar el valor de las variables
de operación involucradas en la logística integral de la cadena, de manera de optimizar
los objetivos globales de esta. Así, el modelo centralizado más difundido es el de
Planeación, Pronóstico y Reabastecimiento Colaborativo o CPFR (Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment), el cual fue desarrollado a partir del concepto de
Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR), cuyo objetivo principal es generar una
situación ganar-ganar para productores o fabricantes, distribuidores y consumidores.

Este concepto de ECR implica un gerenciamiento basado en la colaboración

vertical en procesos de producción y distribución, que busca alcanzar una satisfacción
eficiente de las necesidades de los consumidores, con Supply Chain Management (SCM)
y Category Management (CM), como sus principales componentes (Seifert, 2003).
Entonces, el CPFR es una extensión lógica del ECR, desde la óptica del proveedor.

Así, este modelo tiene como objetivo alcanzar la máxima eficiencia de la cadena
de suministros, por medio de la especificación de estándares bien definidos para
administrar el flujo de información y materiales, en conjunto con una interacción entre los
participantes de la cadena de producción y del retail, basada en la planificación de los
procesos y el intercambio de información con una gerencia colaborativa entre los
miembros de la cadena. Esto permite mayor precisión en los pronósticos de ventas, a
partir de las comunicaciones más directas y duraderas, lo que a su vez, genera mejoras
en los niveles de ventas, reducción de inventario, y reducción de costos (Seifert, 2003).

23
 El CPFR es un modelo de gestión que consta de tres procesos: Planificación,
Pronóstico y Provisión; divididos en nueve pasos:

1. Desarrollo de un acuerdo colaborativo que incluye los objetivos de la colaboración,

los acuerdos de confidencialidad y la asignación de recursos, además de definir el
proceso, los roles de cada participante y las medidas de rendimiento.
2. Creación de un plan de negocios conjunto para definir en colaboración un plan de
negocio conjunto, que será la base para el proceso de pronóstico. Luego, se define un
perfil de gestión para cada producto.
3. Creación de un pronóstico de fuerzas de ventas en base a los datos de los puntos
de ventas, información causal e información sobre los acontecimientos planeados. Esto
se utiliza como base para la creación de un pronóstico de órdenes de compra.
4. Identificación de excepciones en los pronósticos de ventas. El criterio de excepción
para cada producto es definido en el acuerdo de colaboración.
5. Resolución / Colaboración en ítems excepcionales: Se resuelven conjuntamente las
excepciones generadas en el pronóstico de ventas y, si es necesario, se modifica el
pronóstico.
6. Creación de un pronóstico de órdenes combinando información de los datos de los
puntos de venta, información causal, el pronóstico de ventas e información sobre las
políticas de inventario.
7. Identificación de excepciones en los pronósticos de órdenes.
8. Resolución / Colaboración en ítems excepcionales.
9. Generación de órdenes.

24
 Entonces, para que un CPFR sea exitoso, debe realizarse con una multiplicidad de
partners que mantengan relaciones proactivas y a largo plazo, con estrategias de negocio
que faciliten la operación integrada, permitiendo tanto a proveedores como minoristas
colaborar en la definición de los procesos de pronóstico de demanda y generación de
órdenes, de modo que actualicen con regularidad sus planes de negocio, basándose en
la información que intercambian.

Por otro lado, al implementar un CPFR se pueden obtener mayores beneficios de

un programa de ECR, puesto que genera reacciones drásticamente más rápidas frente a
las demandas de los consumidores, ya que es un proceso end-to-end que incluye a
múltiples socios.

Finalmente, si bien en este modelo se definen procesos de colaboración, su

ejecución es coordinada por uno de los socios, normalmente la empresa dominante, ya
que las mejoras y beneficios no son equitativos para todos los miembros de la cadena de
suministro y cambian dependiendo de la empresa. Por esto, cada miembro de la cadena
de suministros se involucra en un CPFR por diversas motivaciones y en busca de
distintos objetivos. Así, el CPFR fue pensado para administrar la relación entre un
minorista y sus proveedores, y no una cadena de suministros completa.

25
4.3.2 Modelos de Colaboración Descentralizados

Como una empresa puede participar de dos o más cadenas de suministros, o bien
ser provista por uno o más proveedores, puede participar de varias cadenas de
suministros y si cada una de ellas fuese gestionada de forma centralizada, dicha empresa
debería responder a varias condiciones definidas como óptimas por cada administrador
central, las cuales podrían ser incompatibles entre sí. Esto, indica que las condiciones
óptimas de cada cadena de suministro no son necesariamente las óptimas para la
empresa.

Además, la concentración de la información de toda una cadena en manos de quien

opera el sistema de gestión central también puede presentar problemas para cada
empresa en particular.

Así, nace el Modelo de Colaboración Socio-a-Socio, el cual pretende resolver este

problema, ya que plantea que cada empresa puede realizar acuerdos con proveedores y
clientes, definiendo procesos de negocio en colaboración, pero administrados en forma
descentralizada, buscando la colaboración en relación a la gestión del flujo de materiales
entre dos socios y no entre toda la cadena de suministros.

Entonces, la gestión de las relaciones de colaboración implica administrar dos tipos

de proceso de negocio: los procesos que son propios de cada empresa llamados
procesos de negocio privados o internos, y los procesos que son ejecutados de forma
conjunta, llamados procesos de negocio públicos, que deben ser acordados entre las
partes y deben ser definidos, ejecutados, monitoreados y controlados por ambas partes.
Un proceso público está definido por actividades abstractas que son en realidad
implementadas por procesos privados.

Una relación de colaboración (m-1) significa que una empresa establece relaciones
de colaboración con m de sus proveedores. Por lo tanto, esta relación debe ser
gestionada como un proceso de negocio que está compuesto por m procesos de negocio
públicos. De esta forma, su proceso privado tiene que implementar y coordinar las
actividades abstractas que definen estos m procesos públicos. Igualmente, para dar
soporte a una relación de colaboración con m de sus proveedores, el proceso de
planificación de la producción que una empresa tiene que ejecutar requiere la
coordinación de las m actividades de planificación socio-a-socio.
26
4.4 Fundamentos teóricos de la Gestión de Inventarios

Para Roger G. Shroeder “La administración de inventario se puede considerar

como una de las funciones administrativas de la producción más importantes, en virtud
que requiere gran parte del capital y que afecta la entrega de los bienes de los
consumidores”1.

Es sabido que el inventario siempre ha sido punto de encuentro de visiones

distintas entre funciones financieras y las correspondientes a la comercialización de los
productos.

Así, por una parte, el área financiera lucha por conservar el capital, mientras que el
área comercial se inclina por tener niveles altos de inventario de manera de poder
satisfacer de mejor forma la demanda.

Entonces, la administración de inventarios debe equilibrar estos objetivos

contrapuestos y manejar un inventario que permita asegurar la liquidez de la empresa,
así como también mantener un buen nivel de servicio al cliente, es decir, lograr la
satisfacción del cliente al menor costo posible o a un costo económicamente razonable
para la organización.

Por lo tanto, de la administración de inventarios se desprende una serie de

preguntas y problemas que se debe analizar con el objeto de realizar el trabajo de la
manera más eficiente posible.

Algunos de los problemas de decisión que se desprenden de la administración son:

• ¿Qué artículos deben incluirse dentro del mix de productos en los locales?

• ¿Cuánto debemos comprar?

• ¿Cuándo se debe realizar la compra de los productos?

• ¿Qué tipo de sistema de control de inventario utilizar?

1
Shoroeder G, Roger “Administración de operaciones, toma de decisiones en la función de operaciones”. Pág. 453

27
 Las dificultades para la toma la decisión son variadas, tomando en cuenta que se
deben enfrentar incertidumbres (la demanda, el plazo de entrega de los suministradores),
junto con todas las implicaciones económicas directas para la organización, como los
niveles de servicios requeridos por los clientes, los costos de análisis, las capacidades de
almacenamiento y el nivel de financiamiento con que cuenta la organización para ello.

Respecto a los costos relacionados con la administración de inventario, debemos

tener en cuenta varias fuentes de gasto y costo, como son:

• Costo de inventario

• Costo por pedir

• Costo por mantener

• Costo de obsolescencia

• Costos de capital

4.5 Modelos asociados a la administración de inventarios

Una distinción crucial en la administración de inventarios es el trabajo con demanda

dependiente o independiente. La demanda es independiente cuando se genera a partir
de decisiones ajenas a la empresa; en este caso, se habla de los inventarios de
productos terminados y partes de productos para reemplazo. Por otra parte, será
dependiente cuando la demanda de un producto está relacionada directamente con la de
otro artículo; se trata, en lo fundamental, de partes o piezas de ensamble, así como de
productos en proceso.

Los patrones de demanda para demanda dependiente e independiente son muy

distintos y por tanto requieren modelos diferentes que derivan en lo siguiente:

Modelos de Reaprovisionamiento no Programado: Se utilizan para la administración

de los inventarios con demanda independiente.

28
Modelos de Reaprovisionamiento Programado: Son utilizados para los inventarios con
demanda dependiente. Los artículos se gestionan mediante filosofías de requerimientos.

Este tipo de artículos están fuera del alcance del objeto de estudio del
presente trabajo. Por otra parte, existen otras categorías que se desprenden del modelo
de reaprovisionamiento no programado que son las siguientes:

a) Cantidad económica de pedido

La cantidad económica de pedido busca encontrar el monto de pedido que reduzca

al mínimo el costo total del inventario de la empresa.

El modelo de la cantidad económica de pedido se basa en tres supuestos

fundamentales, el primero es que la empresa conoce cuál es la demanda anual de los
artículos que se encuentran en el inventario; el segundo es que la frecuencia con la cual
la empresa utiliza el inventario no varía con el tiempo; y por último, que los pedidos que
se colocan para reemplazar las existencias de inventario se reciben en el momento
exacto en que los inventarios se agotan.

b) Sistema de Revisión Continua

Este modelo realiza un pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta
magnitud o “punto de pedido”. La cantidad a pedir será el “lote económico o lote óptimo”.

29
c) Modelos de Período Fijo de Reorden o Sistema de Revisión Periódica
Según este sistema, el pedido se formula en plazos predeterminados. La cantidad a
pedir será la que restablece un cierto “nivel máximo de existencias” o “nivel objetivo”.

Los modelos explicados en el punto anterior y que aparecen en detalle en la

sección de anexos son de vital importancia en el rediseño que se propone en este
trabajo, por cuanto buscan optimizar el uso de los recursos, manteniendo un buen
servicio al cliente y una mínima inversión en inventarios, lo que sugiere implementar
modelos adecuados que permitan manejar las interacciones de los inventarios ante
circunstancias diversas.

Como se comentó en estos capítulos dedicados a modelos inventarios, los

modelos de gestión colaborativa implican un gerenciamiento basado en la colaboración
vertical en procesos de producción y distribución; es decir en este caso correspondería a
la coordinación entre productores y EPYSA como comercializador final y distribuidor de
productos del rubro del transporte. Si bien CPFR fue pensado para administrar la relación
entre un minorista y sus proveedores, y no una cadena de suministros completa, aún así
existen una serie de complicaciones que limitan la aplicación del método para este
proyecto, entre las cuales se puede mencionar que EPYSA a pesar de ser un empresa
reconocida como una de las líderes en la industria del transporte en Chile, no es un
cliente sobresaliente de las marcas más importantes que comercializa como Marcopolo y
RANDOM. La realidad entonces es que EPYSA es una empresa pequeña,
relativamente hablando ya que aún no representa un porcentaje importante de las
compras para estas empresas en relación a otros clientes de otros lugares del mundo.

Dicho eso se entiende que el poder de negociación que tiene EPYSA con sus
proveedores es limitado lo que dificulta tremendamente realizar alianzas y estrategias de
aprovisionamientos que impliquen la coordinación entre estas grandes empresas y
EPYSA. Esto se entiende también porque con un modelo como CPRF las empresas
que participan deben hacer una serie de esfuerzos que tiendan a determinar estándares
comunes y protocolos que permitan asegurar el éxito en la implementación de estos
modelos junto con compatibilizar sistemas informáticos entre las partes.

Tomando en cuenta lo anterior, la idea de este trabajo es dar un impulso importante

a la administración del abastecimiento y distribución, realizando inversiones de dinero y
tiempo menores en la empresa, eso implica aprovechar al máximo los recursos con los

30
que cuenta actualmente la empresa y dejar planteada la idea de modelar en proyectos
posteriores la estrategia colaborativa para conseguir implantar un modelo CPFR.

Tomando en cuenta lo recientemente expuesto, para este trabajo se utilizarán los

métodos tradicionales de administración de inventario, en este caso un modelo de
revisión periódica.

Si bien tal como se menciona anteriormente el modelo de revisión continua permite

manejar menores cuotas de stock, (el sistema de revisión periódica incorpora un delta de
stock adicional para protegerse de la demanda durante el lapso de tiempo que se genera
la próxima revisión), en la práctica, el sistema de revisión continua es poco aplicable y
podría generar ineficiencias cuando se considera trabajar una gran cantidad de productos
y proveedores como es el caso de EPYSA IMPLEMENTOS LTDA., esto dado que se
genera una gran carga de trabajo del tipo administrativo por la gran cantidad de pedidos
que se deben generar (cada vez que un producto cae del punto de reorden), como
también se genera una gran carga de trabajo en bodega por necesidad de manejar la
llegada de numerosas órdenes de entrada a bodega. Tomando en consideración esto, en
este trabajo se opta por desarrollar el modelo de revisión periódica buscando mantener
periodos de revisión lo más acotados posibles, de manera que permitan generar órdenes
para múltiples productos, mientras se logra mantener un stock de seguridad mínimo en
función de los tiempos que se establecen.

31
4.6 Utilización de pronósticos

Como se verá en capítulos posteriores, un factor crítico de éxito para este proyecto
es realizar estimaciones de demanda acertadas, que permitan planificar el inventario,
asegurando un mínimo de stock de seguridad. Para hacer estimaciones certeras, es
necesario el uso de algoritmos que permitan prever las futuras demandas de los
productos que comercializa la compañía.

Un pronóstico es una estimación o valor esperado que se obtiene comúnmente por

medio de análisis cualitativo o cuantitativo de la historia o variables explicativas.

Es decir, mediante algún o algunos procedimientos matemáticos se examina la

historia o secuencia de valores pasados de una variable y tratamos, de alguna manera,
de extrapolar este comportamiento para tratar de tener un indicio sobre el valor futuro de
dicha variable.

Los pronósticos son útiles en una serie de aspectos, en producción por ejemplo,
permitirán estimar las ventas para producir en base a una demanda esperada; en ventas,
ayudarán a determinar cuándo, dónde y en qué cantidad se demandará cierto producto.

Si bien los pronósticos son de gran ayuda en la planeación de necesidades, no son

imbatibles. De hecho, un pronóstico por definición tiene asociado un error. Es por esto
que es importante elegir métodos adecuados dependiendo del tipo de curva de demanda
que se presente. En este sentido, existe una gran cantidad de métodos para cálculo de
pronósticos. Para esta tesis se expondrá el método de Suavización Exponencial y el
método Croston. Ambos se utilizarán para el cálculo de la demanda proyectada en los
procesos que se rediseñan.

32
4.6.1 Suavización exponencial.

La suavización exponencial es una técnica de pronóstico de series de tiempo que

pondera los datos históricos exponencialmente para que los datos más recientes tengan
mayor peso en el pronóstico.

Con la suavización exponencial simple, el pronóstico Ft se construye con la

predicción del último periodo Ft-1 más una porción α de la diferencia entre el valor de la
demanda real del periodo anterior At-1 y el pronóstico del periodo anterior Ft-1.

Ft = Ft-1 + α (At-1 - Ft-1)

La constante de suavización α es un número entre 0 y 1 que multiplica cada

pronóstico, pero cuya influencia declina exponencialmente al volverse antiguos los datos.

Una α baja da más ponderación a los datos históricos. Una α de 1 refleja una ajuste
total a la demanda reciente, y los pronósticos serán las demandas reales de los periodos
anteriores.

La selección de α depende de las características de la demanda. Los valores altos

de α son más sensibles a las fluctuaciones en la demanda, mientras que valores bajos de
α son más apropiados para demandas relativamente estables, pero con una gran
cantidad de variación aleatoria.

Si bien este es el método más simple, existen métodos de suavización que

consideran tendencias y estacionalidades, de manera de poder reaccionar en forma
oportuna a un eventual crecimiento. Sin embargo, para este proyecto se considera la
suavización exponencial simple, ya que el tipo de producto que se comercializa en
EPYSA no presenta fenómenos de estacionalidad, puesto que su consumo se relaciona
con la reposición de piezas de buses y maquinarias, actividades que son aleatorias.

33
4.6.2 Método Croston

El método de Croston es un método basado en suavización exponencial. Es el más

extendido para realizar previsiones cuando nos encontramos ante ítems que presentan
patrones de demanda intermitente; de hecho, el modelo está específicamente diseñado
para series de datos donde la demanda para un período determinado a menudo es cero y
el calendario exacto de la siguiente orden no se conoce. Los datos se caracterizan por un
bajo volumen, productos fabricados especialmente para un cliente específico o piezas de
repuesto que a menudo presentan este tipo de patrón de la demanda.

Dicho método, basado en el suavizado exponencial simple, tiene la particularidad

de realizar la previsión del tamaño de la orden de demanda y de la frecuencia con que se
produce la misma, mediante dos estimadores distintos. Además, sólo se calcula la
previsión del período siguiente si ocurre demanda en el período actual. Por lo tanto, en
caso de producirse demanda en cada periodo de revisión, el método es idéntico a un
método convencional de suavizado exponencial simple.

A partir del método desarrollado por Croston, Willemain et al. (1994) y Johnston &
Boylan (1996) llevan a cabo sendos estudios para determinar cuándo empieza a ser
“rentable” la utilización del mismo. De ellos se deduce que el método de Croston empieza
a ofrecer mejoras significativas frente a métodos convencionales de previsión, cuando el
intervalo medio entre demandas no nulas es superior a 1.25 veces el período de revisión
establecido para ítems con patrones de demanda no intermitentes.

34
4.6.3 Método ARIMA

Desde los 70’s, los modelos predictivos autorregresivos y de medias móviles,

ARIMA, han adquirido relevancia en la literatura respectiva, probando su efectividad a
pesar de su computación simple.

La forma tradicional de generar y aplicar los modelos ARIMA es utilizando la

metodología elaborada por Box y Jenkins2 que incluye cuatro pasos: identificación de la
estructura del modelo, estimación de los parámetros del modelo, diagnóstico del modelo
y predicción; luego, estas predicciones nos servirán para el control de calidad.

Esta es metodología se basa en series de tiempo y pretende “explotar posibles

dependencias entre valores de la serie de periodo a periodo, para mejorar el resultado
del pronóstico”3 y lo hace por medio de la siguiente metodología:

a) Identificar los procesos adyacentes

b)Estimar los coeficientes de procesos autorregresivos y de promedios móviles.

c) Validar el modelo estimado.

d) Cuantificar a futuro de la serie objetivo.4

No obstante, antes de aplicar este modelo, es necesario considerar ciertos

supuestos, tales como que toda serie temporal está asociada a un proceso estocástico; el
proceso es estrictamente estacionario (las variables deben ser normales); y los
elementos deben estar lo suficientemente alejados para aportar nueva información a la
media de manera que no existan sesgos.

2
Casas Tragodara, Carlos (Cáp. 15-18). Econometría Moderna.
3
NAHMIAS, Steven. Análisis de la Producción y las operaciones. Quinta Edición, Editorial Mc. Graw Hill.
México 2007. Página 90.
4
De http://www.uam.es/departamentos/economicas/econapli/pdf/ARIMA.ppt#258,3,Slide 3

35
 Además, esta aplicación posee algunas limitaciones como herramienta predictiva y,
por ende, también para ejercer un buen control de calidad. Especialmente es incapaz de
detectar los efectos asociados a sucesos atípicos, los cuales originan errores
excepcionalmente elevados causados por errores en la cuantificación de algún dato de la
serie o cambios en el criterio de cálculo; o por acontecimientos extraordinarios que
afectan puntualmente al fenómeno en estudio (huelga, cambio de gobierno, devaluación,
etc.); o por una variación en el comportamiento estacional (oscilaciones del período de
semana santa, cambios climatológicos para un mismo período en diversos años, etc.); o
por ciertas acciones o "intervenciones" (promoción especial, aumento de tarifas, reforma
fiscal, lanzamiento de un nuevo producto, etc.).

Los métodos de pronósticos suavización exponencial y ARIMA tienen varias

similitudes, por ejemplo ambos son métodos de extrapolación, adaptables, pueden
modelar la e estacionalidad, además de ser métodos prácticos cuando un es necesario
realizar un gran número de previsiones (es decir, la selección del modelo y la instalación
se puede automatizar).

36
4.6.4 Métodos de pronósticos por medio de REDES NEURONALES

Las Redes Neuronales como tecnología asociada a la minería de datos, son una
herramienta muy poderosa para la modelación matemática, especialmente cuando se
utilizan para modelar problemas no lineales, como es el caso de las series de tiempo.

Las redes neuronales están inspiradas en la forma en que funciona el sistema

nervioso biológico formado por un conjunto de neuronas o nodos, es decir, se trata de
un sistema de interconexión de neuronas en una red que colabora para producir un
estímulo de salida

Toda aplicación de redes neuronales consta de dos fases: la fase de aprendizaje o

entrenamiento y la fase de prueba o funcionamiento directo. En la fase de entrenamiento
se usa un conjunto de datos o patrones de entrenamiento para determinar los pesos que
definen el modelo neuronal. Este modelo una vez entrenado, se usará en la fase de
funcionamiento directo en la que se procesarán patrones de prueba que constituyen la
entrada habitual de la red con el objetivo de analizar las prestaciones definitivas de la
misma.

Su propiedad de ajustarse a un conjunto de datos de entrenamiento, las hacen muy

apropiadas para tratar el problema de la extrapolación o predicción de un conjunto de
datos.

La predicción de eventos futuros de una serie de tiempo con ruido, generalmente se

lleva a cabo utilizando diversas técnicas estadísticas. Aplicados a un problema formulado
apropiadamente, los modelos de redes de neuronales que se utilizan para este fin están
fuertemente relacionados con modelos estadísticos y a estimaciones de probabilidad
bayesianas a posteriori. Los modelos de series de tiempo han tenido gran éxito en varios
problemas de reconocimiento de patrones, y fácilmente pueden generalizarse del
problema de la predicción de valores de una serie temporal, al reconocimiento de
patrones y tendencias. Lo que hacen las redes neuronales es mapear un número de
datos previos en el valor a predecir.

El proceso de predicción de una serie de tiempo utilizando redes neuronales se

basa primero en recopilan la mayor cantidad posible de observaciones ordenadas e

37
indexadas en el tiempo. Como segundo paso se analiza la serie de datos, buscando
tendencias cíclicas, esto se hace con el fin de escoger un correcto número de datos
anteriores para predecir el dato actual. El tercer paso es definir una arquitectura de red
adecuada.

Una vez definido el conjunto de dato y la arquitectura se determinar el denominado

grupo de entrenamiento, y los datos restantes corresponderán al grupo de simulación, lo
anterior permite calcular los errores de la red para poderla comparar con otros modelos.

El paso siguiente consiste en entrenar la red, aplicando los valores del grupo de
entrenamiento y realizando los ajustes respectivos según los parámetros definidos
previamente en la topología o arquitectura de la red. Luego de quedar conforme con los
ajustes realizados para determinar los pesos adecuados de la red, se procede a simular y
comprar con los datos del grupo de simulación.

Las técnicas de pronósticos por medio de redes neuronales son relativamente

nuevas, y en un corto plazo han alcanzado un gran reconocimiento debido a que son
capaces de encontrar relaciones (patrones) de forma inductiva por medio de los
algoritmos de aprendizaje basado en los datos existentes.
Si bien las redes neuronales pueden ser una excelente herramienta para el
modelamiento y calculo de pronósticos, tienen el inconveniente que el aprendizaje de un
conjunto de datos es complejo, ya que existe un número infinito de modelos que se
ajustan con la precisión deseada a los datos de entrenamiento, por lo mismo es
importante contar con una gran cantidad de datos de entrenamiento, sin embargo, en
series de tiempo no estacionarias el aumento de datos de entrenamiento podría aportar
características estadísticas que no son muy relevantes para los valores a predecir.
Asociado a este problema se encuentra que las series de datos que tienen mucho
ruido hacen que el modelo sea impreciso cuando el conjunto de datos de entrenamiento
pequeño.

Si bien los métodos de suavización y ARIMA tienen varias similitudes, de hecho en

algunos casos pueden dar las mismas previsiones, existen varias ventajas de ocupar uno
u otro método dependiendo de la realidad donde se va a implementar.

38
 Para el caso de este proyecto resulta conveniente utilizar métodos de suavización,
la razón radica en que los modelos ARIMA se especializan en cálculos de pronósticos
sobre series largas y de “alta frecuencia”, donde además las series se caracterizan en
general por tener patrones estacionarios cosa que no aplica a EPYSA primero por tener
poca historia no más de 25 meses, segundo porque una gran cantidad de productos
tienen patrones de venta irregular y muy lento, y en tercer lugar dado que las serie de
datos a pronosticar se tratan de ventas de repuestos, es decir en general eventos muy
poco predecibles no estacionales junto con tratarse a productos que no están asociados
a fenómenos de “moda”.

Si bien existen una gran cantidad de métodos de cálculo de pronósticos

disponibles, en este trabajo se utilizarán Suavización exponencial y CROSTON, ambos
métodos altamente utilizados se combinarán bajo un esquema de cluster, con parámetros
alfas variables dependiendo del tipo de curva de demanda. De esta forma, se busca
asignar el mejor pronóstico de acuerdo a la frecuencia, amplitud y variabilidad de la
demanda de un tipo de producto.

39
5 ENDIMIENTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

5.1 Descripción de la Situación Actual

EPYSA IMPLEMENTOS LTDA., ha crecido en forma acelerada en los últimos años.

Apertura de nuevas sucursales, contratación de personal, aumento de productos en sus
catálogos y alianzas estratégicas, dan una clara visión de que la empresa está en
expansión.

Una de las razones principales de esto es la aparición y expansión de las distintas

empresas en Chile, donde el transporte juega un rol protagónico en la distribución de
productos, ya que permite hacer llegar un bien o servicio al consumidor. Por ende, un
manejo eficiente de esto puede traducirse en disminución de costos y diferenciación por
tiempos de respuestas cada vez menores.

Otros factores asociados al crecimiento de la industria son la bonanza económica,

la apertura de mercados, la expansión demográfica, el mejoramiento de carreteras entre
otros.

El crecimiento de la organización, ha conllevado manejar grandes volúmenes de

información, para lo cual se han desarrollado sistemas a la medida, los cuales soportan
una estructura que va en crecimiento continuo y que tiene una gran dinámica, por lo cual
el manejo en los procesos y la información que éstos necesitan se torna cada vez más
crítico.

Actualmente, la empresa, si bien ha avanzado en temas relacionados con

tecnologías, dicho progreso no ha sido suficiente para otorgar un servicio óptimo a su
clientela, lo cual se ve reflejado en recurrentes quiebres de stock, demoras en el
abastecimiento, altos costos de personal, información insuficiente o poco fiable, demoras
excesivas en distribución de productos a sucursales y una casi nula incorporación de
artículos nuevos a los catálogos de la empresa.

En suma, las prácticas de trabajo poco eficientes han llevado a la organización a

mantener una inversión en stock muy por encima de lo que se esperaría.

40
 Debido al abrupto crecimiento de la demanda y con el afán de mantener un nivel de
servicio adecuado, la empresa ha prácticamente triplicado su inversión en inventarios en
los últimos 2 años; sin embargo, la fuerte inversión realizada no ha tenido la rentabilidad
esperada, ya que las ventas han crecido en una proporción mucho menor a la de los
inventarios.

La magnitud de los costos asociados ha sido cuestionada, no obstante no se ha

podido argumentar que una disminución en la inversión en inventario aseguraría
mantener el nivel de servicio, ya que las herramientas que proveen de información a la
administración de éste no han sido, hasta ahora, capaces de proveer los datos que se
requieren para llevar a cabo un buen análisis al proceso de administración de la relación
con los proveedores.

Junto con esto, los procesos con que se cuenta no responden adecuadamente al
nuevo mercado, donde los competidores se tornan cada vez más agresivos, con precios
más bajos y ofertas que muchas veces resultan difíciles de igualar.

En suma, todos los problemas descritos se han traducido principalmente, en un

aumento en los costos operacionales de la empresa y pérdidas de clientes, ya sea por la
aparición de competidores con precios más atractivos o por la falta de productos en los
puntos de venta.

41
5.2 Situación Económica Financiera

Para realizar una buena caracterización de la situación actual de la empresa, es

necesario realizar un análisis a los principales indicadores que están relacionados con la
gestión de abastecimiento y distribución. Para este análisis tomamos los estados
financieros resultantes de los últimos 3 años de la empresa.

Liquidez

Año Liquidez General Liquidez Inmediata

2005 1,53 0,81

2006 1,42 0,61

2007 1,41 0,71

La liquidez general permite evaluar la capacidad de la empresa para hacer frente a

sus obligaciones a corto plazo, a partir de sus activos corrientes.

Tal como se puede apreciar en el cuadro, al término del año 2005, la empresa
dispone de $1.53 de activos circulante para cubrir cada peso de deuda a corto plazo;
para el año 2006 y 2007, el índice decae en 11 unidades y 1 unidad respectivamente, lo
cual implica una merma en las capacidades de pago.

Respecto a la liquidez inmediata o prueba ácida, esta medida permite medir las
capacidades inmediatas de pago de deudas a corto plazo, sin considerar las partidas
menos líquidas, es decir los inventarios. En este sentido, se puede observar que el año
2005 por cada peso de deuda a corto plazo, la empresa cuenta con 0,81 de activos
disponibles para responder a sus obligaciones de corto plazo. Esto quiere decir que una
buena proporción de activos son destinados a mantener inventario y por otra parte,
sugiere que la empresa ocupa capital de trabajo externo para hacer frente a sus
obligaciones.

42
Rotación de Inventarios

Item 2005 2006 2007 2008

Inventarios 1.451.362.380 2.285.944.004 2.721.622.443 5.257.730.557

Inventario Promedio 380.769.066 503.572.434 620.186.083 1.153.579.209

Costo de Venta 3.454.108.233 3.604.354.195 4.066.643.282 5.172.203.894

Rotación de Inventarios 9,07 7,16 6,56 4,48

La rotación de inventarios indica el número de veces promedio que una empresa

vende su inventario promedio o inventario final en un año.

En la medida que el costo de ventas sea mayor al inventario, el capital invertido

fluirá con mayor rapidez y, por ende, estará disponible para la empresa en un menor
lapso de tiempo.

En el año 2005, EPYSA rotó sus inventarios 9,07 veces, o lo que es lo mismo, sus
productos permanecieron como promedio en el almacén 40 días. En el 2006 la empresa
rotó sus inventarios 7,16 veces, subiendo a 50 días el promedio de permanencia en el
inventario; luego, en el año 2007 la rotación fue 6,56 y el año 2008 terminó con una
rotación de 4,48 con una permanencia promedio de 80 días, es decir en cuatro años la
rotación disminuyó a la mitad, esto dado que las partidas de inventario subieron en forma
considerable, mientras que el costo de venta aumentó, pero en una proporción
considerablemente menor.

De este análisis se pueden deducir varias cosas: primero, la rotación ha ido en

descenso, lo cual es un indicador negativo para la empresa por cuanto está inmovilizando
capital y con esto pierde liquidez, tal como se señaló anteriormente.

Por otra parte, se deduce que el costo por mantener el inventario ha aumentado.
Tal como se pudo ver, la permanencia promedio en el 2005 era 40 días y la permanencia
43
promedio para término del año 2008 es 80 días. Esto implica también un costo de
oportunidad para el capital inmovilizado, es decir, el dinero puesto en inventario con
rotación nula podría haberse invertido en fondos de poco riesgo y haber obtenido una
rentabilidad mayor a la que se obtuvo con la inversión en inventario.

Gestión de Abastecimientos
Actualmente, el departamento de Abastecimiento cuenta con 5 compradores que se
dedican a buscar suministros de artículos para abastecer el centro de distribución de
EPYSA IMPLEMENTOS LTDA. Cada una de estas personas atiende líneas de producto
específicos correspondientes a partes y piezas y sus principales funciones son:

• Analizar los productos que se estiman serán necesarios para solventar la demanda.

• Realizar pedidos a proveedores.

• Incorporar nuevos productos a la cartera de productos.

• Ingresar las órdenes de compra y facturas de los pedidos a los proveedores.

Hoy por hoy, la gestión de abastecimiento en la empresa, se realiza con una

coordinación limitada y un apoyo tecnológico insuficiente. Todo lo anterior repercute en la
dificultad para realizar estimaciones de demanda y generar pedidos. Por otra parte, no
existe una clasificación adecuada de los productos, ni de proveedores, junto con el
deficiente seguimiento de los pedidos realizados.

44
 Gestión de Distribución

Esta función dependiente de la gerencia Logística, actualmente está conformada

por dos analistas preocupados de la distribución de los productos que comercializa la
empresa.

La tarea del personal de distribución es revisar los productos faltantes en las

sucursales. Cuando éstos se encuentran disponibles, en el centro de distribución
proceden a realizar movimientos de inventarios, lo cual implica que quedan disponibles
para que la bodega se encargue de retirarlos de sus ubicaciones, embalarlos y dejarlos
en zona de picking, para que luego, por medio de un proveedor de transporte, sea
enviado a la sucursal.

Otra tarea que se desprende de esta función es la de recibir y aprobar las

solicitudes de productos urgentes que provienen de los puntos de venta.

Hoy en día, estas tareas se realizan con muy poco apoyo de herramientas
informáticas, a través de informes que se deben compilar para tener los datos y hacer
posible las tareas de análisis lo que dificulta las actividades relacionadas a la distribución
de los productos.

45
5.3 Indicadores Logísticos de mayor relevancia en la situación actual

A continuación, se muestran algunos indicadores que permiten visualizar con mayor

claridad la situación de la empresa desde el año 2004 hasta fines del 2006.

2.500.000.000

2.000.000.000

1.500.000.000

1.000. 000.000
INVERSION $
500.000.000
VENTA $

0
4 4 4
0
/ 0 4 4
1 /
3 /0 0
/ 0
/
4 5 5
0 0 5
0 7 9 /0 0
/1 /0
5
0 5 5 INVERSION $
0 0 1 3 / /0 0 5 6 6
1 0 0 5 7 / /0 /0 0 6 6
0 0 9 1 1 / /0 0 6
0 1 0 3 5 / /0
0 0 7
0 9
0

Figura Nro. 3: Aumento excesivos de inventarios

La figura Nro 3 representa el aumento constante de los niveles de inventario,

situación que ha sido cuestionada en el último tiempo por los altos directivos de la
empresa, a partir de los altos costos asociados.

La curva inferior representa las ventas que, si bien se han incrementado, lo han
hecho de manera casi insignificante en relación al inventario.

46
 SUCURSAL A B C D

ANTOFAGASTA 15.316.342 5.160.772 3.155.022 216.078

ARICA 7.721.200 1.703.568 802.815 397.000

CALAMA 6.548.951 2.031.512 1.730.067 714.527

(EST. CENTRAL) 13.013.901 3.972.729 943.700 958.366

CONCEPCION 19.386.051 10.599.392 1.655.746 894.224

COQUIMBO 11.690.792 2.530.217 197.651 724.079

CORONEL 29.159.053 7.629.002 1.821.660 475.536

GV1 4.796.999 4.852.479 1.159.218 1.149.391

OSORNO 12.963.268 672.293 265.902 500.000

PLACILLA 8.612.658 346.589 465.462 326.820

PTO MONTT 18.745.996 3.712.035 892.838 321.742

SAN CARLOS 13.677.541 1.453.743 38.282 168.876

SANTIAGO 72.564.094 61.174.897 16.782.135 6.653.945

HUECHURABA 20.917.120 12.409.250 2.893.139 414.346

SUR (SANTIAGO) 31.787.045 5.047.058 1.338.322 568.336

TALCA 11.029.283 2.785.875 975.845 79.771

VALDIVIA 10.749.104 1.143.705 299.226 56.700

VALPARAISO 7.086.042 6.081.270 270.638 63.838

VELASQUEZ2 16.782.616 940.545

TOTALES 365.556.684 142.620.272 37.465.099 14.875.853

El cuadro representa la distribución en valor del inventario de los productos en las

diferentes bodegas de EPYSA IMPLEMENTOS LTDA. Es importante recalcar que la
clasificación que aquí aparece, está basada en el cálculo de la frecuencia de ventas de
los artículos.

47
Costos por transporte de productos a puntos de venta

AÑO MES MONTO

El cuadro muestra el
2005 1 9.786.962 constante aumento en los costos
asociados al traslado de los artículos
2005 2 6.688.354
a sucursales, esto se debe
2005 3 8.926.532 principalmente, a la falta de
calendarización de la distribución y
2005 4 7.749.251
gran cantidad de traspaso de
2005 5 7.170.363 artículos entre sucursales, esto se
explica por la necesidad de cubrir
2005 6 7.873.361
inmediatamente los requerimientos
2005 7 6.185.708 de los clientes cuando no existen
productos en la bodega de la
2005 8 7.774.974
sucursal.
2005 9 8.992.380
Por otra parte, dado el
2005 10 12.393.204 deficiente control, los puntos de
venta han optado por pedir transferir
2005 11 6.851.207
mercaderías entre puntos y evitar las
2005 12 18.834.558 solicitudes al centro de distribución.

2006 1 8.290.916

2006 2 9.249.865

2006 3 11.002.179

2006 4 13.486.080

2006 5 14.587.109

2006 6 13.649.473

2006 7 13.581.176

2006 8 12.945.910

48
Esfuerzo en tareas operativas

Otra variable importante a estudiar, es el esfuerzo del área de abastecimiento para

realizar el ingreso de las órdenes de compra y facturas de los proveedores.

Para entender la situación, se extrajo la siguiente información:

• En un año se ingresan 8424 líneas de facturas. Cada línea demora en promedio 3

minutos en su creación, por lo que podemos decir que se ocupan 25272 minutos, o sea
421,2 hrs.
• En el caso de las órdenes de compra, se ingresan 9235 líneas. Cada línea demora
en promedio 1,5 minutos en su creación, por lo que podemos decir que se ocupan
13852,5 minutos, o sea 230,9 hrs.

Es importante mencionar que los analistas de productos invierten aproximadamente

el 50% de su tiempo en la creación de los documentos mencionados, por lo que el costo
asociado es bastante alto. En una primera aproximación se podría pensar en contratar
una persona exclusiva para digitar y así economizar y agilizar el proceso en cuestión.

49
5.4 Principales Problemas

• Niveles de inventario poco acordes con la demanda de productos, lo que afecta

directamente las capacidades financieras y la rentabilidad de la empresa.
• Las distribuciones de productos asignadas a las distintas bodegas son poco
asertivas, junto con esto existen altos costos que se derivan de movimientos de inventario
entre bodegas con un deficiente control. Todo lo anterior implica pérdidas de ventas por
quiebres de inventarios, junto con una percepción poco favorable del nivel de servicio por
parte del área comercial.
• A la hora de planificar las compras, no se toman en cuenta los costos por
ordenar ni tampoco los costos de almacenamiento de los productos.
• Demoras excesivas en las diferentes actividades asociadas al abastecimiento y
distribución, lo que se deriva en altos valores de Lead Time que obligan a mantener una
inversión importante en stock de seguridad. Es importante mencionar que existen varias
actividades desde que se identifica la necesidad de compra hasta que los productos se
liberan para la venta en la sucursal.
• Falta de un procedimiento para la evaluación de proveedores, lo que afecta
negativamente la decisión de compra, ya que no se poseen argumentos sólidos y
cuantitativos para una certera selección de los mismos.
• Falta de un proceso de control formalizado para detectar los productos de
lento movimiento, lo que ha llevado a la empresa a tener cantidades considerables
de productos de lenta rotación, que se arrastran año tras año y afectan
negativamente la utilización de capacidades financieras, junto con reducir la
capacidad de almacenamiento existente.
• No existe un modelo formal para realizar la distribución de productos, lo que
obliga a improvisar a la hora de destinar los productos a los distintos puntos de
venta.

50
5.5 Procesos Impactados

Procesos Afectados en el Rediseño

Administración en la relación con el cliente: Conjunto de actividades encargadas de

recibir requerimientos (solicitudes, órdenes, pedidos, consultas, etc.) de los clientes;
evaluar e iniciar la satisfacción de los requerimientos, incluyendo la entrega de
información al cliente acerca de cómo y cuándo se entregarán los productos. Incluye
además, actividades de análisis y evaluación del mercado y de la satisfacción de
requerimientos por parte de la empresa, para iniciar acciones correctivas cuando sea
necesario; participa también en la implementación de nuevos productos. El sub- proceso
que se atacará en el rediseño, es el de análisis del comportamiento de clientes. Es aquí
donde se mejorará el algoritmo para pronosticar de manera adecuada la demanda de
productos en EPYSA Implementos.

Gestión de Abastecimientos: Comprende todas las actividades que determinan

necesidades de productos para satisfacer los requerimientos de los clientes finales;
evalúa su satisfacción y realiza las acciones requeridas para asegurar que ellos están
disponibles en el momento en que se necesitan. Este proceso se afectará debido a que la
decisión de qué comprar, ahora considerará la información de las ventas de la empresa.

Gestión y distribución: como ya fue dicho en el punto 2.3, este proceso incluye todas
las actividades que aseguran que los productos requeridos por un cliente se entreguen
con la oportunidad y calidad necesaria o comprometida, para lo cual administra todos los
recursos logísticos disponibles para tal efecto.

Gestión Logística: Comprende las actividades asociadas al flujo físico de los productos
desde el proveedor y hacia los puntos de venta.

Mantención de estado: este procedimiento es el que mantiene toda la información

acerca del estado de las distintas actividades. Se verá afectado, puesto que habrá nueva
información que quedará registrada acerca de los procesos de la empresa.

51
Selección de Procesos a Analizar en el Proyecto

Los procesos en que se focalizará el rediseño, serán los de Precisar requerimientos

de productos, Programar compras y decidir proveedor, planificar distribución, analizar
comportamiento de ventas y clientes.

5.6 Modelos para la Situación Actual

La situación actual se modelará a partir de los Patrones de Procesos utilizados en

el Magíster y que constituyen un modelo normativo de cómo el proceso “debería” ser, con
propuestas de diseño tales como mantención actualizada de todos los estados relevantes
que deben conocerse para realizar las actividades; interacción y coordinación entre
actividades por medio de mensajes, posiblemente electrónicos; formalización y
estructuración de actividades de toma de decisiones; introducción de programación de las
operaciones; entre otras actividades.

Sin duda que el uso de patrones agiliza el trabajo de análisis y diseño, pues éstos
develan de inmediato la falta de, o la necesidad de mayor aplicación de prácticas en la
organización. Este modelamiento se realiza basado en el estándar IDEF0.

El diagrama IDEF0 consta de un proceso que posee flujos de entrada,

mecanismos, controles y flujos de salida, y que interactúa con otros procesos para
conformar un proceso global que cubre todo el modelo de negocios.

De esta forma, el modelo de la situación actual debe entregar un prototipo

documentado, es decir, las actividades, flujos de entrada y salida, recursos y políticas, así
como las macros utilizadas y la razón del por qué utilizarlas.

52
 Macro 1: Situación actual de EPYSA IMPLEMENTOS A continuación se describe el proceso, tomando como base un
modelo usando notación BPMN que nos ayudará a entender mejor la situación actual de la empres

Cadena
de Valor
Cliente
Cadena de
v alor c liente

Inf ormación Prov eedores Políticas, planes de v enta,

inf o campañas
Ordenes de compra a prov eedores
Gestión de
Abastecimiento
Necesidades urgentes,
Nuev os productos

Gestión de Productos a cliente

Venta i

Cadena
v alor Gestión de
EPY SA Distribuciòn

Mensaje Productos
a Despachar Productos a Transacciones (Ventas ,
bodegas de dev oluciones,
unidades de pagos )
v enta
Dev olución Logística y
Productos Inf ormación
distribución Precios
Estados de Stock
distribución
y Bodegas
Comportamiento Mantención de
productos, estados de
estados
bodegas

Cadena
de v alor
Prov eedor Cadena de
v alor
prov eedor Productos prov eedor al
centro distribución

53
 Como se aprecia en el modelo, la cadena de valor de EPYSA está conectada con
clientes y proveedores. Podemos ver de izquierda a derecha, y de arriba hacia abajo, la
actividad de gestión de abastecimiento. Esta actividad se preocupa de la administración
de los proveedores y comprende todas las acciones que determinan necesidades (a ser
gratificados por proveedores externos) de productos precisos para satisfacer los
requerimientos de los clientes; cuenta con "Información estado" para realizar su labor.

Otro conjunto de actividades asociadas con la logística de la empresa es, “gestión

de la distribución”, entidad que se preocupa de precisar las cantidades a despachar a los
puntos de venta, como también hacerse cargo de los requerimientos urgentes de las
mismas.

Posteriormente, el conjunto de actividades asociadas a la Gestión logística, incluye

todas las actividades relacionadas con el almacenamiento, empaque y despacho que
permiten que los productos requeridos por un cliente lleguen a él. Cuenta con
"Información estado" que en este caso básicamente registra los estados relacionados a
stock en el centro de distribución.

A la derecha en el modelo, está “gestión de venta” (i). Estas actividades

representan a las tareas realizadas en los 22 puntos de venta del país y cuyo principal
objetivo es realizar la atención de clientes. Es una actividad graficada como la entrada de
requerimientos que incluye: recepción de requerimientos y/o solicitudes, órdenes, pedidos
y consultas; pudiendo ser éstas sobre productos ofrecidos, estado de pedidos, órdenes,
cotizaciones, etc. Desde esta misma actividad representativa de las sucursales del
país, sale hacia mantención de estado las transacciones realizadas, las que son
almacenadas en la base de datos del ERP con que cuenta la empresa.

Finalmente, nos encontramos con la “Mantención de estado”, que consiste en una

base de datos y un conjunto de aplicaciones computacionales, además de archivadores
físicos con información comercial, administrativa y contable entre otras, que mantienen al
día el estado en que se encuentran todas las entidades relevantes en el proceso: clientes
y sus requerimientos, productos, recursos, insumos, etc.; a partir de esta información,
genera antecedentes requeridos por las otras actividades para realizar su trabajo,
incluyendo procesamientos elaborados de información, como proyecciones de
tendencias.

54
 El proyecto en cuestión tiene por objeto rediseñar las actividades de “Gestión de
abastecimientos”, “Gestión de distribución” y “Gestión logística y distribución” Por esta
razón nos detendremos a detallarlas con mayor profundidad.

Inf ormación Presupuesto de Compras

Prov eedores Analizar, precisar
requerimientos de
productos

Mensaje
requerimientos
Ordenes de compra a prov eedores

Generar pedidos,
Necesidades Programar Compras, Programación compras, cambio estado OC.
Productos
urgentes Estado
Pedidos, cambio
f echa estimada llegada
Seguimiento de
pedidos

Comportamiento
productos,
historia de consumo Estados de Bodega, Estado órdenes
y otra inf o inf o prov eedores de compra, inf o aduanas

El conjunto de actividades de “Gestión de abastecimientos” se puede dividir en tres

actividades principales. Como primera actividad se destaca “Analizar - Precisar
requerimientos”.

En esta actividad, los analistas del área de abastecimientos toman como referencia
cantidades específicas que proveen mantención de estado; específicamente, la actividad
es apoyada por un módulo anexo al ERP de la empresa, el cual fue construido en base a
los requerimientos del área de abastecimiento. Este punto es crítico en el proyecto, ya
que según análisis, existe una gran oportunidad de mejora debido a una carencia de
prácticas y políticas de inventario adecuadas, además de algunas falencias en algunas
actividades dentro de las cuales se destacan la gestión de “pronósticos”, la priorización
de recursos de compra, la información de apoyo, entre otras. Todo lo anterior recae en
ineficiencias importantes que serán abordadas en éste proyecto.

En segundo lugar, se observa una actividad encargada de la “Preparación de

Órdenes de Compra”. Aquí se determina cómo se satisfarán los requerimientos de

55
productos, precisando cantidades y proveedores de los artículos a comprar; luego se
ajustan las modalidades de entrega programada en el tiempo. Todo lo anterior, hoy en
día se realiza con escaso apoyo de información, lo cual será mejorado con la
implantación del proyecto.

Otra actividad importante en el proceso de pedidos a proveedores es el

“seguimiento de órdenes de compra”. Actualmente, esta actividad se realiza con apoyo
de software, pero no tiene la relevancia que se merece lo que recae en reiterados
problemas en la declaración de las fechas estimadas de llegada de la mercadería, lo que
implica un desmejorado servicio al cliente.

Productos a comprar Presupuesto de Compras

Inf ormación
Prov eedores Programar compra, Pre-orden compra
seleccionar
prov eedor

Orden aprobada

Rev isión, aprobación

de orden de compra

Ordenes de compra a prov eedores

Incorporar datos
embarque

Comportamiento
productos, Estado órdenes
historia de consumo de compra, inf o aduanas, f letes,
y otra inf o Inf ormación general tiempos estimados

Dentro de la “preparación de órdenes de compra” se realizan varias tareas, las

cuales apuntan a cerrar los pedidos con los proveedores.

Primero, podemos encontrar “programar compra seleccionar proveedor”. Es aquí

donde se crean, a partir del pedido sugerido o en forma independiente, las órdenes de
compra que serán enviadas a los proveedores.

56
 El software que se mencionó anteriormente, provee un módulo de pedido sugerido.
Las cantidades que éste ofrece están basadas en una fórmula que considera un
pronóstico determinado por regresión lineal de 3 puntos, los cuales son las cantidades
promedios históricos de compras mensuales, el tiempo de respuesta del proveedor, el
stock de seguridad y otras variables. Como se mencionó anteriormente, este módulo se
reconstruirá de manera de mejorar el método de cálculos de pronósticos y aplicar todo lo
referente a teoría de inventarios.

La segunda tarea importante que se realiza en ésta actividad, está a cargo primero
del sub-gerente de Abastecimiento, el cual realiza una revisión general de las órdenes,
con el objetivo de controlar que las cantidades a pedir sean las adecuadas, y los datos
generales sean correctos, para luego aprobar la orden en el caso que proceda. Esta
tarea hoy implica que una gran parte de su tiempo lo dedique a esta tarea de nivel
operativo.

Luego de la revisión del área de abastecimiento, las órdenes de compra son

derivadas al gerente de finanzas, el cual da su visto bueno, para que, finalmente, el
departamento de comercio exterior envíe la solicitud a los proveedores.

Es importante mencionar que sólo estas últimas dos tareas realizadas por gerentes
implican una demora importante en los envíos de órdenes a proveedores, lo cual también
será mejorado con la implantación del proyecto.

Por último, en la última tarea que se visualiza en el modelo, podemos ver

“incorporación de datos de embarque”. Es importante mencionar aquí, que la mayoría de
los productos con los cuales se abastece EPYSA IMPLEMENTOS son de procedencia
extranjera, por lo cual en esta etapa se asocian los gastos de aduana y tiempo estimados
de llegada a las órdenes de compra.

57
 Gestión de distribución

EPYSA IMPLEMENTOS LTDA, cuenta con un centro de distribución ubicado en

San Bernardo, desde aquí se despachan a todo el país los diferentes productos que
ofrece la empresa.

Actualmente, la distribución de productos a las sucursales no cuenta con un

proceso formalizado, es decir, no existe una calendarización para el despacho de
productos. Uno de los principales problemas de esta actividad es la falta de formalización
de un proceso, lo cual se traduce en que hoy existe una gran cantidad de traspaso de
productos entre sucursales, además de la falta de precisión en los despachos, tanto del
centro de distribución, como los solicitados directamente por la sucursal.

Un problema importante a destacar en este punto, es que la gestión de la

distribución está a cargo de la reposición a sucursales, pero en la práctica existe una gran
cantidad de despachos solicitados por puntos de venta como urgencia, lo cual implica un
aumento en los costos de la distribución.

En este sentido, el proyecto pretende entregar los mecanismos necesarios para

calendarizar los despachos, como también las reglas de decisión para minimizar los
costos asociados a los despachos entre sucursales.

58
 Gestión de Logística

Estas actividades representan las tareas asociadas a los flujos físicos de los
productos, los cuales se pueden representar por 3 acciones principales: recepción de
productos, actividad que se realiza por medio de operarios de bodega, los cuales realizan
en conteo y revisión de las mercancías que llegan desde proveedores; luego de esto, se
realizan tareas de almacenamiento, para lo cual los operarios de bodega etiquetan los
productos dejándolos en las ubicaciones que le correspondan. Por último, las tareas
asociadas al despacho, donde recogen las órdenes.

6 MODELO DE NEGOCIOS

El modelo de negocio es, en términos generales, la forma de organizar la empresa

para satisfacer adecuadamente la promesa efectuada a los clientes en el diseño de la
estrategia.

Actualmente, el modelo de negocio de EPYSA Implementos consiste en comprar,

tanto en Chile como en el extranjero, repuestos de buses y camiones.

Estos productos son distribuidos a las distintas bodegas de EPYSA y luego son
vendidos a través de dos canales principales. El primero, venta directa en locales
establecidos y el segundo, por venta directa en terreno.

59
 EPYSA Implementos, se ha propuesto ser el principal proveedor de soluciones
innovadoras, seguras y confiables para los requerimientos de partes y piezas en
transporte de carga y pasajeros.

Hasta ahora, la satisfacción de estos requerimientos ha estado asociada a

mantener una gran cobertura en cuanto a repuestos se trata, atendiendo a las demandas
de los clientes en los diferentes puntos de ventas y ofreciendo en terreno los productos.

El modelo de negocio mejorado, proyecta una mayor disponibilidad de productos de

alta rotación en los puntos de venta, lo cual implica un mayor volumen de ventas, por
medio de una distribución de productos más asertiva, además de otorgar un incremento
en el margen operacional, ya que por medio de los modelos propuestos se logrará una
mayor eficiencia operacional, lo que desencadenará una reducción de costos y, por ende,
una mayor rentabilidad para la empresa.

60
6.1 Clientes

Los clientes de Epysa Implementos son principalmente transportistas de carga y

pasajeros. Dentro de estos, se encuentran empresas con flotas dedicadas al rubro del
transporte, empresarios emergentes con sus primeras máquinas, empresas de servicios
de mantención de transporte, etc.

Dentro del segmento de transporte de carga existen empresas de diversos

tamaños, las cuales participan en las operaciones que entregan las empresas
generadoras de carga. Estas operaciones movilizan de forma constante a flotas de
camiones en diferentes ámbitos: Minería, Portuaria, Forestal, etc. Todo este flujo
finalmente conlleva a que las empresas de transportes de carga tengan sus equipos
(camión y semirremolque) en óptimas condiciones para satisfacer a los generadores de
carga.

Se calcula que el parque de camiones en circulación es de 120 mil unidades en

manos de 50 mil transportistas. (Fuente: ANAC)

Por otra parte, en el segmento de transporte de carga existe un número importante

de clientes, los cuales cuentan con distintos tipos de máquinas entre los que se pueden
destacar buses de pasajeros urbanos e interurbanos, minibuses y otros.

61
Segmentación

Para caracterizar de mejor forma los clientes de EPYSA, a continuación se

presenta la segmentación de base de datos de clientes.

Segmentación Geográfica

Esta segmentación ayuda a clasificar por zona geográfica al cliente. Actualmente

el procedimiento de creación de clientes permite ingresar direcciones de despacho
como direcciones de facturación. Además, ambas direcciones permiten saber la región,
provincia y comuna a la que corresponden.

7000 N° CLIENTES

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0
I II III IV IX M ETROP V VI VII VIII X XI XII

62
Segmentación por uso de mercado

Esta clasificación trata de segmentar a los clientes por uso del mercado. Dentro de
las alternativas están:

• Transporte de Carga

• Transporte de Pasajeros

• Armadores Y Repuesteros

• Empresa Relacionada

11,43%
18,78%
0,05%
ARMADORES Y REPUESTEROS
EMPRESA RELACIONADA
TRANS.DE CARGA
TRANSP. PASAJEROS

69,74%

SEGMENTO TOTAL
ARMADORES Y REPUESTEROS 2.783
EMPRESA RELACIONADA 13
TRANSPORTE DE CARGA 1682
TRANSP. PASAJEROS 4.573
TOTAL 24.351

63
 Distribución actual para tipo de cliente

Esta clasificación permite medir la distribución de cliente bajo la condición de

empresa o persona natural.

SEGMENTO TOTAL
21,40%
19.

Empresa
EMPRESA 178
Personal Natural
5.2

78,60%
PERSONA NATURAL 23
24.
TOTAL 401

64
6.2 Productos

Los productos de EPYSA IMPLEMENTOS son bienes tangibles que tienen la

capacidad de satisfacer cualquier necesidad del sector industrial al que participan.

Se puede decir que los productos que provee la empresa se encuentran en etapa
de crecimiento. Esto se sustenta en los siguientes puntos:

• Las ventas no disminuyen en el sector.

• Existen competidores que ingresan al mercado en forma continua.

• Productos con nuevas características (extensiones de producto, servicio o

garantía).

• Los precios están en declinación gradualmente, puesto que las empresas

incrementan las ventas y su participación en el mercado.

• La promoción es una constante para lograr la preferencia por la marca.

65
Líneas de productos

Los productos que comercializa EPYSA, se dividen en líneas para su mejor control
y desarrollo.

A continuación, un listado de las principales líneas de producto y algunas en

detalle:
AIRE ACONDICIONADO MAQ Y HERRAMIENTAS
BATERIAS MOTOR
CAJA DE CARGA EQUIPOS MUESTRAS
CARROCERIA BUSES NEUMATICOS
CARROCERIA CAMIONES PARABRISAS Y VIDRIOS
DIFERENCIALES RECLAMOS
EJE DELANTERO RODADO
EMBRAGUE SEGURIDAD
ENGANCHE SISTEMA ELECTRICO
FRENOS SISTEMA NEUMATICO
FRICCION SUSPENSION
LLANTAS TRANSMISION
LUBRICANTES VARIOS

66
Línea Frenos

Esta línea contiene todos aquellos elementos básicos que actúan directamente
sobre las ruedas, es decir para que se ejecute el movimiento de giro y detención de la
rueda por completo.

Llantas y Tambores de freno Patines de freno, seguros, retenes

camiones y semirremolques

67
Mazas, pulmones de freno Chicharras, ejes de levas, bujes , rodamientos

68
Línea Balatas

Balatas de Camiones Balatas de Semirremolques

Línea válvulas de aire y frenos

Válvulas del sistema Neumático Válvulas del Sistema neumático

de Frenos Suspensión

69
6.3 Plazas

Actualmente, EPYSA cuenta con 22 sucursales repartidas a lo largo del país. Cada
uno de los puntos de venta comúnmente está conformado por dos vendedores, quienes
se encargan de la atención en el mesón, además de un bodeguero, que tiene por tarea
realizar mantención a las bodegas y realizar el empaquetado de productos para el cliente
que se atiende en el punto.

A continuación un mapa con los principales puntos de venta del país.

70
Vista de un punto de venta: Sucursal de Coronel

71
Ventajas Competitivas

La empresa hoy tiene varias ventajas competitivas. En primer lugar, como se ha

mencionado anteriormente, existe una gran cobertura ya sea por sucursales como por el
mix de productos que provee; por otra parte, el proyecto pretende mejorar la posición
competitiva entregando un nivel de servicio mejorado, por medio de una mejor previsión
de la demanda, como también de una mejor distribución de productos a los distintos
puntos de venta del país. Entre las ventajas que se pretende lograr se pueden mencionar
las siguientes:

• Mejoramiento del nivel de servicio.

• Reducción de costos operacionales, lo que permitiría flexibilizar aún más la

estructura de precios en el área comercial.

• Agilización de los despachos de productos.

En este sentido, lo que se pretende es realizar mejoras en el proceso, de manera

de lograr una eficiencia que se traduzca en diferenciación de nuestros competidores.

72
Modelo de Ingreso o Valor

El modelo de ingreso de valor para la empresa se basa en comprar en el extranjero

los repuestos para transporte de carga y pasajeros.

Estos productos son traídos a Chile y distribuidos a los distintos puntos de venta. El
ingreso de valor se produce por la definición de un precio, que incorpora un delta por
sobre los costos operacionales asociados a la administración de la compra y venta de
dichos productos.

El modelo de negocios, en este sentido, también cambia, ya que agregamos valor

minimizando los costos operacionales, primero por la incorporación de una lógica de
pedidos basada en teoría de inventarios, la que se traducirá en la elaboración de pedidos
de una manera mucho más eficiente que la que opera actualmente en la empresa.

Por otra parte, se proyecta también una disminución de costos por inventario y por
la mantención y operaciones en torno a los mismos. Esto, indudablemente modifica la
generación de valor en el negocio.

73
7 REDISEÑO DEL PROCESO

7.1 Propuesta de Valor

La propuesta de valor se basa en una mejor oferta de productos a los clientes por
concepto de:
• Mejora de imagen al tener un nivel de servicio mejorado.
• Mejores precios en los productos, debido a la reducción de costos por efectividad
operacional.
• Minimizar los tiempos en los despachos a las sucursales.

Se plantea una diferenciación por mejora en el nivel de servicio, generada gracias a

un incremento en la efectividad operacional, ya que se establecerán de mejor manera
que la competencia las actividades necesarias para comprar productos para la futura
comercialización, además de mejorar los procesos asociados a la distribución de
productos a los puntos de venta de la empresa.

74
7.2 Dirección del Cambio

Para desarrollar un diseño sistemático del detalle de procesos, a partir del

posicionamiento estratégico, modelo de negocio, arquitectura y situación actual, se
especifican las variables de diseño, relacionadas con las diferentes innovaciones a
efectuar para este proyecto en tales procesos.

75
7.2.1 Asignación de Responsabilidades

Variable Actual Propuesta

Planificación y Ambigua Centralizada

gestión de la
Actualmente la responsabilidad es Se pretende centralizar la
distribución
del centro de distribución, pero la distribución de los productos y los
falta de control deriva en excesivos repuestos, para mantener un stock
pedidos desde los puntos de ventas mínimo en las tiendas y evitar el
al centro de distribución que no son envío de insumos y repuestos entre
urgencias, además de excesivos sucursales
traspasos entre sucursales

Elaboración de Analista de abastecimiento Analista de abastecimiento y

órdenes de compra sistema
Hoy el 100% de las órdenes es
generada por analistas de compra, Se realizaran pedidos automáticos
con un apoyo insuficiente de para productos con baja variabilidad
sistemas de información

Logística de Analista de distribución Generación automática (Cross

distribución Docking). Se genera un proceso que
Actualmente los analistas informan
norma el envío de productos en
qué productos, cuándo despachar y
base a cantidades preestablecidas
a quién despachar
en el sistema. El objetivo de lo
anterior es que una vez que lleguen
los productos se envíen a zona de
despacho, sin tener que pasar por el
sub-proceso de almacenamiento

76
7.2.2 Anticipación

Variable Actual Propuesta

Pronósticos de Existe un pronóstico con altos grados Pronóstico mejorado en base al

venta de error, dado que se toman todos menor error posible
los artículos por igual, a pesar que
algunos no tienen la historia
necesaria para el cálculo del
pronóstico.

Otra de las desventajas del

pronóstico es que se realiza en base
a una regresión lineal en base a
promedios de 3, 6 y 12 meses de
venta, lo cual simplifica la tarea, pero
desestima las variaciones entre los
meses de cálculo.

77
7.2.3 Coordinación

Variable Actual Propuesta

Seguimiento de Casi inexistente Seguimiento en cada una de las

pedidos etapas del abastecimiento de
productos.

Esto permitirá una mayor

coordinación con los puntos de
venta, ya que podrán ver el estado
de los envíos para poder informar a
los clientes en forma mucho más
confiable.

Generación de Casi Nula Generar órdenes de compras hacia

pedidos los proveedores de forma
automática, esto como un proceso
paulatino, que en un principio, sólo
generará parte de las órdenes
automáticas y luego se realizarán
las acciones necesarias para
automatizar totalmente el proceso.

78
7.2.4 Prácticas de Trabajo

Variable Actual Propuesta

Evaluación de No existe Se creará un proceso de evaluación

proveedores de proveedores que permitirá elegir
de manera adecuada a los
proveedores a quienes se les
enviarán las órdenes de compra.

Clasificación de No existe Se creará u proceso que permita

artículos clasificar productos en base a ABC
en las dimensiones de costo y
frecuencia de venta.

Distribución Cross No existe Se creará un proceso que, con

Docking apoyo computacional, generará
valores óptimos para enviar a las
sucursales los productos de
clasificación A y B (frecuencia de
venta). De esta forma, una vez que
lleguen a bodega no serán
almacenados, sino que serán
preparados para despacho.

Planificación de la No existe Para los productos con clasificación

distribución C de frecuencia de venta.

Control de envíos de Casi inexistente Se creará un proceso de validación

productos entre para los envíos entre sucursales,
sucursales para evitar los traspasos masivos no
urgentes.

79
7.2.5 Mantención Consolidada de estado

Dado que el diseño plantea una centralización en la distribución y el número de

tiendas dispersas a lo largo del país, se manejará un gran volumen de información. Por
lo tanto es imprescindible tener una buena administración de datos e información,
además de generar indicadores de desempeño para facilitar la gestión en los procesos
involucrados. A modo de ejemplo, se plantea el siguiente cuadro con información
adicional a almacenar en la base de datos que ya posee la empresa y de la cual hará uso
el sistema de apoyo a implementar.

Variable Actual Propuesta

Estados solicitudes Parcial. Completa.

de abastecimiento y
No se indica qué cliente tiene la Se almacenarán los datos del
distribución.
urgencia ni las razones de la cliente y justificación de la solicitud.
solicitud.

Seguimiento de las Parcial. Completa.

órdenes de compra.
En el seguimiento de órdenes de Almacenamiento del seguimiento
compra no se almacena las completo de las órdenes de
postergaciones realizadas por el compra.
proveedor.

Indicadores. No existe. Varios necesarios.

No existe almacenamiento Rotación, Nivel de servicio,

histórico de indicadores. Clasificación de proveedores,
GMROI.

80
7.2.6 Integración de Procesos

Variable Actual Propuesta

Departamento de Una vez que el gerente de Una vez que el gerente valide una
Abastecimiento con abastecimiento valida una orden de orden de compra, el sistema envía
Comercio exterior. compra, se avisa a comercio automáticamente un mensaje de
exterior para que adicione los datos aviso de orden generada.
que le corresponden.

Gestión de Casi Nula. Se pretende una integración por

distribución con medio del proceso que determina
gestión logística. las cantidades óptimas a enviar a la
sucursal.

Cadena de valor de No existe integración. Como estado de arte de este

EPYSA con sus proyecto se pretende, en próximas
proveedores. etapas, implementar los
mecanismos para integrar con el
proveedor.

7.2.7 Apoyo Computacional

Variable Actual Propuesta

Sistema de Hoy existen módulos dentro del ERP de

Crear una plataforma que se integre al
abastecimiento y la empresa que apoyan las funciones, ERP de la empresa y apoye la gestión
distribución. pero no son suficientes para apoyar la logística de la misma.
gestión de las áreas en cuestión.

81
7.3 Modelos de Proceso para el rediseño

En este punto se muestra una serie de modelos que representan la nueva forma de
operar para lograr la eficiencia operacional esperada.

Consideraciones:
• Los flujos y procesos en color verde corresponden a modificaciones de los ya
existentes, pero que no tienen un cambio coyuntural en el proceso actual.
• Los flujos y procesos en color rojo corresponden a nuevos procesos y/o flujos y que
generan cambios importantes en todo el proceso.
• Los procesos sobre los cuales se rediseña son 3: Gestión de abastecimiento (1),
Gestión de la distribución (2) y Logística y distribución (3). Durante el texto podrá
identificar los subprocesos, a través de la numeración de los mismos. Dicha numeración
también se usará en el diseño de la plataforma tecnológica y, particularmente, los
modelos UML, que se presentan el siguiente capítulo.

82
 Cadena
Cliente solicita Solicitud y requerimientos de clientes Cliente Recibe
de Valor
productos productos
Cliente

Presupuestos de compras, Politicas, planes de v enta,

Campañas, promociones inf o campañas
Inf ormación Prov eedores
Ordenes de compra a prov eedores
Gestión de
Abastecimiento Estado de ordenes
Necesidades urgentes, Disponibilidad de compra
Nuev os productos de productos,
programaciòn
Productos a cliente
de compras
Gestión de
Cantidades Venta i
óptimas * unidad
Cadena de v enta
v alor Gestión de
EPY SA Distribuciòn

Mensaje Productos
a Despachar Productos a Transacciones (Ventas,
bodegas de dev oluciones,
unidades de pagos)
v enta
Dev olución Logistica y
Productos Inf ormación
distribuciòn Precios
Estados de Stock
distribución
y Bodegas
Comportamiento Mantenciòn de
productos, estados de
Cantidades estados
bodegas
óptimas * unidad de v enta

Cadena
de v alor
Prov eedor Cadena de
v alor prov eedor Productos prov eedor al
centro distribución

El rediseño para este proyecto contempla abordar las actividades relacionadas con
la gestión del abastecimiento, de distribución y, en menor grado, también se realizarán
cambios en las actividades relacionadas con Logística y distribución.

83
7.3.1 Actividades asociadas a Gestión del Abastecimiento (1)

Info Campaña, Presupuesto de Compras

Promociones
Información
Proveedores
Cálcular demanda
proyectada

Mensaje
requerimientos
Necesidades Ordenes de compra a proveedores
Productos
Generar pedidos,
urgentes Programar Compras,
Programación compras

Estado
A mantenciòn
Pedidos, cambio
de estados
fecha estimada llegada
Seguimiento de
pedidos

Ingreso Factura Informaciòn estado, fact.

Factura del proveedor Compra

Clasificaciòn y
generaciòn de
indicadores

Estado órdenes
de compra, Factura en excel
Historial de consumo Comportamiento
embarque
de productos, historial,
consumo, costos
Pronóstico ,
lead time proveedor,
nivel de servicio deseado,
costos producto,
costos pedido,
costos inventario )

El proceso consta de cuatro funciones principales que determinan la forma que

operará la administración del suministro y proveedores de EPYSA Implementos.

”Calcular Demanda proyectada (1.1)” Determina las cantidades que demandarán

los clientes para cada producto en el siguiente periodo. Es importante realizar planes de
compras sin incurrir en excesos de inventarios, pues estos excesos repercuten luego en
la elevación de los costos de conservación. Por otra parte, si el pronóstico está muy por
debajo de la realidad, puede traer como consecuencia niveles muy bajos de inventarios,
incrementándose el costo por ruptura de stocks o agotamiento de existencias.

Esta es una actividad que se rediseña por completo, dada la importancia que tiene
en todo el proceso.

Una vez que se ha determinado la demanda proyectada de los productos, será

necesario calcular en base a un sistema y política de inventario qué cantidad comprar y a

84
qué proveedor. Este análisis se realiza mediante la actividad “Generar Pedidos -
Programar compra (1.2)”. Este proceso se subdividirá en un subproceso de generación
automática y manual de órdenes de compra. Para esto, la aplicación tecnológica de
apoyo, consume de mantención de estados información relativa a los pronósticos
calculados, tiempos de tránsito de proveedores, clasificación de artículos y todos los
datos necesarios para realizar los cálculos con la precisión que se requiere.

Una vez enviado el pedido al proveedor es necesario controlar que los

proveedores estén cumpliendo con las fechas programadas. Para esto se define la
actividad “Seguimientos de órdenes de compra (1.3)”, la cual estará a cargo de cada
analista de línea. La información recogida de cada seguimiento será almacenada en
“mantención de estado”, la cual a su vez alimentará a ventas, de tal manera que los
clientes de la empresa puedan tener algún grado de seguridad de la fecha de
disponibilidad de los productos que requieren.

Otra de las actividades descritas en este nivel es el “ingreso de factura de

compra (1.4)”. Esta tarea será rediseñada, de manera de automatizar el ingreso. Hoy en
día, la factura es ingresada manualmente al sistema computacional; tras un análisis
realizado, se pudo constatar que es posible que la factura del proveedor la envíen en
medio digital, de esta forma la idea es obtener los datos de la factura automáticamente
desde Excel, con esto se evitará un tiempo considerable de digitación que hoy está a
cargo de los analistas de compra.

Por último es de vital importancia contar con un proceso de control que soporte las
actividades asociadas al abastecimiento, para esto se incorpora un nuevo proceso
“Clasificación y generación de indicadores (1.5)”. Dentro de este proceso se realiza la
clasificación de artículos de la empresa, de manera de tratar a los mismos de acuerdo a
la importancia relativa que tengan en la empresa. Junto con esto, la actividad se
preocupa de clasificar a proveedores y se generan también otros indicadores necesarios
para una administración eficiente del inventario.

85
 Actividad Calcular demanda proyectada (1.1)

Este primer sub proceso dependiente de calcular demanda proyectada, tiene por
objetivo calcular un pronóstico de venta mensual, de manera de estimar la demanda y
que este valor sea parámetro de entrada a los modelos de inventarios que se aplican en
el rediseño. La primera tarea es preparar los datos, esto incluye revisar, y modificar si es
necesario, valores fuera de rango y eventualmente proyectar aumentos de demanda de
acuerdo a las campañas proyectadas.

86
Actividad Generar Pedidos -Programar compra (2.2)

Presupuesto
compras

Determina Nivel de servicio por clasificaciòn

nivel de
servicio
Establecer
Tiempo de revición, nivel objetivo
Nivel objetivo,
tiempo de
revisiòn Mensaje órdenes
Generar Automáticas
órdenes de A mantención
compra de estados

Necesidades Productos urgentes Revisión, Mensaje OC automática creada, cambio estado

Modificación
OC

Validacion de Órdenes de compra proveedor

órdenes de
compra
Pronostico,
Tiempos de transito, Información
Venta anual,
promedios de órdenes
costo artículo,
consumo,stock , generadas
costo * pedir, Orden
evaluación
Clasificación ABC costo por inventariar Compra

La actividad que se desprende de este sub-proceso de gestión de abastecimiento

es “Determinar nivel de servicio (2.2.1)”. Esto significa que para cada clasificación de
producto que se determine en el proceso de clasificación de artículos se podrá establecer
el nivel de servicio deseado, esta es una tarea que tiene gran implicancia tanto para los
clientes ya que afecta la probabilidad de satisfacer la demanda, y al negocio, ya que a un
mayor nivel de servicio los costos de inventario se incrementan. En este sentido, el
rediseño provee la posibilidad de dar un mayor nivel de servicio a los artículos que tengan
mayor importancia. Un criterio básico a aplicar es la rentabilidad del producto, de esta
forma podríamos otorgar un mayor nivel de servicio dependiendo de la rentabilidad del
mismo.

La segunda actividad que se desprende de este sub-proceso de gestión de

abastecimiento es “Establecer nivel objetivo, tiempo de revisión (2.2.2)”. Esta
actividad se preocupa de establecer los tiempos de revisión para cada línea de artículo,
para esto calcula el tiempo de revisión individual para cada artículo perteneciente a una
línea y establece el menor para que en la siguiente actividad “Generación de órdenes
de compra(2.2.3)” recoja los pronósticos de ventas que se implementen en el sub

87
proceso de “Calcular demanda proyectada” y aplique una lógica de pedido para cada
producto de la línea, y determine cuáles productos y en cuánta cantidad deberán
solicitarse a los proveedores de EPYSA.

Tanto el proceso de “Establecer nivel objetivo, tiempo de revisión” como

“Generación de órdenes de compra”, recoge información de mantención de estados
para realizar sus cálculos. El detalle de la información que alimenta a estos procesos se
detalla a continuación:

Pronóstico: Es la proyección de la demanda calculada en el proceso de “Calcular

demanda proyectada”.

Lead Time: Es la información del tiempo promedio que transcurre desde que se pone
una orden al proveedor y su llegada al centro de distribución.

Clasificación de artículo: Es la clasificación obtenida mediante el método multi-criterio

que se explica en detalle más adelante. Esta clasificación determinará el nivel de servicio
a asignar a los productos pertenecientes al grupo, de acuerdo a su importancia relativa
para la empresa.

Stock virtual: Es el stock disponible, más el solicitado y stock de los productos que
vienen en tránsito al centro de distribución.

Costo del producto: Es el costo promedio del producto necesario para el cálculo del Q
óptimo.

Costo de pedir: Es el costo en que se incurre a la hora de realizar pedidos al

proveedor, de acuerdo a lo consultado a la gerencia logística de EPYSA Implementos,
este costo alcanza 5 dólares por artículo, por lo cual sería el valor inicial al ocupar para
los cálculos.

De igual forma, se trabajará en sensibilizar este valor, obteniendo el valor del

lanzamiento del pedido calculando el costo total anual del departamento de
abastecimiento dividido por el número de pedidos anuales.

Costo inventariar: Se considera costo de almacenamiento o conservación al

conjunto de gastos en que incurre la empresa por la manipulación, mantenimiento y
conservación de los productos en el almacén.

88
 Los costos principales que se derivan normalmente de la mantención de inventarios
son Costo de capital, es decir es el costo de oportunidad por no tener los capitales
disponibles para otros propósitos.

Otros costos importantes dentro de los costos de inventariar, son los asociados a la
mantención. Estos son los costos de la operación, es decir costos del personal, espacio,
mantención, impuestos, seguros, etc.

Por último, se encuentran los costos por obsolescencias, que representan

productos no aptos para la venta. En este sentido, para EPYSA esto no representa un
porcentaje significativo, ya que la mayoría de los artículos son fabricados en metal y no
tienen fecha de expiración.

Se propone entonces calcular el costo unitario de conservación como un por ciento

del costo promedio del producto, de la siguiente forma:

Donde:

CC: Costo unitario de conservación del producto j

Cj: Costo unitario promedio del producto j.

a: Fracción referida al costo de almacenamiento y manipulación.

i : Fracción referida al costo financiero de tenencia de stocks.

89
CALCULO PARA EL CENTRO DE DISTRIBUCION MAS PUNTOS DE VENTAS

Personal, Sueldo Bruto anual (47 personas distintas labores) 150.000.000

Arriendo Bodegas 90.000.000

Mantenimiento + Seguros Almacenes (Monto promedio anual) 15.000.000

Total Anual $255.000.000

Inventario Promedio (promedio últimos 3 años) $1.945.604.089

Fracción Referida al Costo de Almacenamiento y Manipulación (a) 0,13

Fracción Referida al Costo Financiero de Tenencia de Stocks (i) 0.08

(a + i) 0.21

De acuerdo al análisis anterior el costo de inventariar resulta ser un 19% del costo
promedio del producto.

Luego, en un proceso de “Revisión y edición de órdenes automáticas (2.2.4)”,

los analistas de compras recogerán los pedidos creados y podrán editarlos por
eventuales cambios o requerimientos urgentes.

Es importante mencionar que el proceso de generación del pronóstico incorpora

tareas para realizar limpieza de datos y adicionar demanda proyectada por futuras
campañas, por lo que minimizamos la posibilidad de error en el pronóstico.

Por otra parte, se determinan políticas de inventario para asignar reglas de pedido a
aquellos productos que no son pronosticables debido a insuficiente historia, demanda
muy irregular o demandas aisladas, lo cual permite generar pedidos automáticos que
podrán modificarse en el proceso de revisión y que contarán con toda la información
necesaria para apoyar las decisiones.

90
Seguimientos de órdenes de compra (2.3).

Aviso
necesidad
actualización Información de contacto
Contactar
proveedor

Actualizar
Fecha estimada actualizadas
Fecha
estimada
llegada
A mantención
de estados

Información
órden compra

Dentro de las actividades asociadas a la gestión de abastecimiento, una tarea muy

importante es realizar el seguimiento de los pedidos realizados al proveedor. Para esto,
se considera que el analista de compra registre los contactos que establece con el
proveedor y actualice la fecha estimada de llegada de los productos asociados a una
orden de compra. Es importante agregar que la orden de compra pasa por distintos
estados y para cada uno de estos se registrará los tiempos de inicio y salida del servicio,
de manera de manejar de manera acotada cada uno de los pasos desde que se solicitan
los productos hasta que quedan disponibles para la venta.

91
Actividad clasificación y generación de indicadores (1.5)

Selección de
Productos
ponderadores
clasificados
Clasificar
Productos

Información
Evaluación de proveedor
de proveedores, listas de precio Evaluar
proveedor
A mantenciòn de estados
Indicadores
Calculo de por articulo,
Rotación, ROI, sucursal
Nivel de
servicio

Tiempos de trànsito,
historia de consumo, costos,
info de pedidos *
Historia de consumo inventario promedio
proveedor

Cada una de las tareas que se explicitan en este modelo es necesaria para
mantener un control y determinar la importancia de artefactos sensibles para la
organización.

92
Clasificación de artículos (1.5.1)

Hoy en día en EPYSA se clasifican los artículos basándose en el método ABC, por
frecuencia de compra, es decir, se segmenta en función del número de veces que el
producto se vendió en un periodo determinado. El objetivo de esto es focalizarse en los
productos de mayor movimiento, sin embargo esto no es suficiente para caracterizar de
buena forma la importancia económica relativa de cada producto.

El método ABC, conocido también como regla de pareto ó 20-80, es una de las
técnicas universalmente aplicadas para seleccionar aquellos elementos más importantes
en función de alguna variable de interés dentro de un grupo determinado. En gestión de
inventarios, su aplicación es evidente y muy utilizada, pues le permite a la organización
diferenciar los artículos según su nivel de importancia, a fin de poder establecer
estrategias diferenciadas que posibiliten una gestión eficiente.

A pesar de que el método ABC es ampliamente utilizado y asertivo para realizar

diferenciación en una variable, éste no resuelve el problema de seleccionar grupos en
base a múltiples criterios.

La idea es entonces, realizar una clasificación basada en varios criterios, cada uno
de los cuales pueda también ponderarse con un factor, es decir, el objetivo es desarrollar
un modelo que permita clasificar los productos tomando en cuenta todas las variables
sensibles para el negocio, tales como el valor del producto, el margen y la frecuencia de
venta y, si es necesario, aplicar factores alternativos como espacio necesario en
almacenamiento, riesgo en el suministro y otros que podrán ser considerados a la hora
de realizar una segmentación adecuada de los productos que ayude a focalizar los
esfuerzos de la gestión de inventarios.

93
 El procedimiento de cálculo para la clasificación de artículos queda de la siguiente
forma:

1. Determinar el valor de cada uno de los parámetros (fi) predefinidos a incluir con
entrada a clasificación.

2. Calcular en base a ABC la puntuación para cada uno de los parámetros definidos
(los artículos A quedan con nota 3 , B nota 2 y C nota 1).

3. Definir el ponderador para cada uno de los parámetros de entrada.

4. Aplicar la siguiente fórmula:

Siendo:

fi : Valor ABC obtenido para el parámetros f (parámetro sensible al negocio

definido por gerencia logística)

pi : Ponderador asignado al parámetro.

n : Número de parámetros del sistema.

PT : Puntuación total del articulo (j) según los parámetros (fi) definidos.

5. De acuerdo a la puntuación obtenida clasificar los productos de la siguiente forma.

Nótese que n*3 determina la puntuación máxima que podría obtener un producto,
dado que “n” es el número de parámetros y 3 el valor máximo posible de obtener, luego x
es la diferencia entre la puntuación máxima y la mínima dividida en el número de grupos
que se desea obtener:

Grupo A: Artículos j donde n>=PT< (n+x)

Grupo B: Artículos j donde (n+x)>=PT< (n+2x)
Grupo C: Artículos j donde (n+2x) >=PT<=n*3

94
Evaluación de proveedores (1.5.2)

Una de las tareas importantes asociadas a la actividad de reaprovisionamiento de

mercaderías es la selección del proveedor, hoy en día en EPYSA no existe ningún
método de evaluación, por lo cual la decisión del proveedor idóneo para la compra queda
en manos del analista de compra.

La idea de clasificar proveedores es caracterizar y priorizar de acuerdo a variables

importantes para el negocio los proveedores con que cuenta la organización. Dentro de
las variables que con mayor relevancia pueden afectar la selección del proveedor en la
compra, está la calidad, el precio, la formalidad del proveedor, que se puede traducir en
el cumplimiento de las fechas de compromiso de entregas de mercaderías, la cantidad de
órdenes completas y otras.

La manera en que se aborda este proceso es generando un proceso sistematizado,

que se realice en forma periódica (puede ser una vez al mes) y, en base a las variables
que la gerencia estime, evalué la cartera de proveedores.

Para esto, se propone un set de variables que son controlables cuantitativamente,

y otras que queden sujetas al criterio experto; más precisamente, se propone una fórmula
que incorpore las variables recién descritas y pondere para obtener una nota final para el
proveedor.

95
Descripción del procedimiento
Cada una de las variables a considerar será evaluada con nota de 1 a 3, siendo 3 la
más alta puntuación. Para esto, el sistema de apoyo calculará las siguientes variables.
Una vez calculadas las variables se calcula la puntuación total del proveedor de
acuerdo a la siguiente fórmula

Siendo:
fi : Puntaje obtenido de cálculo para el Factor (i)
µ : Factor de importancia que la empresa otorga al parámetro
PTj : Puntuación total obtenida para el proveedor (J)

Tiempo de entrega (FT):

Se calcula la relación entre las órdenes que se entregan en la fecha acordada y el

número de órdenes registradas en el mismo periodo:
• Si el porcentaje es mayor al 95%, la nota obtenida para el parámetro es 3
• Si la relación se encuentra entre el 65% y 95% la nota obtenida para el
parámetro es 2
• Si el porcentaje es menor al 65% la nota obtenida será un 1

96
Calidad (FC)

Se calcula la relación entre los productos que se entregan con defecto del
proveedor y la cantidad de productos recibidos en el mismo periodo

• Si el porcentaje es mayor al 95%, la nota obtenida para el parámetro es 3

• Si la relación se encuentra entre el 65% y 95% la nota obtenida para el parámetro

es 2

• Si el porcentaje es menor al 65% la nota obtenida será un 1

Precio (FP)

Para el cálculo de este factor es necesario tener las listas de precios actualizadas,
de manera de realizar la comparación automática de los precios por productos y otorgar
la nota que corresponda según el siguiente criterio:

Se calcula el precio promedio (PM) de compra de los productos, para la

clasificación se compara el precio del proveedor (PP), con el precio promedio

FP=3 si Para el 95% de los productos PP<PM

FP=2 si entre el 65% y 95% de los productos PP<PM

FP=1 si menos del 65% de los productos PP<PM

97
Órdenes completas (FF)

Otra medida importante para determinar un buen proveedor es la relación de

órdenes completas v/s las solicitadas. Para este cálculo la fórmula quedaría como sigue:

Se calcula la relación entre las órdenes completas v/s las órdenes totales en el mismo
período.

• Si el porcentaje es mayor al 95%, la nota obtenida para el parámetro es 3

• Si la relación se encuentra entre el 65% y 95% la nota obtenida para el parámetro

es 2

• Si el porcentaje es menor al 65% la nota obtenida será un 1

98
Actividades asociadas a Gestión de distribución

Comportamiento
productos,
estados de bodegas Precisar Programación Politicas de evaluaciòn
requerimientos de compras
Unidad de
venta

Necesidades productos
urgentes Programar y Mensaje intrucciòn de entregas
controlar
distribución

Clasificaciòn y
generaciòn de
indicadores

Pronósticos,
Comportamiento
historial venta,
de productos, historial,
tiempo tránsito
consumo

(2)

Haciendo el desglose de Gestión de distribución encontraremos “Precisar

requerimientos unidad de venta (2.1)”, actividad que determinará los productos y las
cantidades de productos necesarias para cubrir la demanda de los clientes de cada una
de las sucursales de EPYSA Implementos, de acuerdo al periodo de revisión establecido.

A la derecha se encuentra “Programar y controlar distribución (2.2)”. Esta

actividad se preocupa de generar la distribución, además de coordinar y controlar las
actividades necesarias para la distribución de los productos a las bodegas, es decir, se
preocupa de controlar que los productos lleguen a sus destinos en el tiempo adecuado.
Para esto se implementarán los módulos computacionales necesarios para almacenar y
realizar el seguimiento de la forma más adecuada.

Por último, a la derecha aparece “Clasificación y generación de indicadores

(2.3)”. Al igual que en las actividades de gestión de abastecimiento, en esta actividad se
calculan los indicadores más importantes para el área de manera que gestión de
distribución tome decisiones bien informadas.

99
Precisar requerimientos unidad de venta (2.1)

Comportamiento productos,
Establecer
estados de bodegas Tiempo de revisión, BSL
Nivel Objetivo,
Tiempo
revisión

Info capacidad en Generar Restricciones

unidades de venta restricciones almacenamiento y otros
unidad de
venta Mensaje de restricciones

Cantidades
óptimas *
unidad de venta
Revisión y
Demanda anual, modif icaciòn de
costo artículo, BSL
costo * pedir,
costo por inventariar Valores BSL

Dentro de la actividad “Precisar requerimientos unidad de venta” se pueden

encontrar la actividad “Establecer Nivel Objetivo, tiempo revisión (2.1.1)”, esta
actividad se preocupará de generar las cantidades óptimas de stock a mantener en las
sucursales, para lo cual se calcula el nivel máximo de inventario, que es el inventario que
se requiere para satisfacer la demanda durante el período de revisión, considerando el
tiempo de entrega y adicionando el Inventario de Seguridad que se requiere para
protegerse contra la variabilidad de la demanda, durante el período de revisión más el
tiempo de entrega, y la variabilidad del tiempo de entrega.
Para el tiempo de revisión para distribución a sucursales, se determinó inicialmente
una semana en base a pruebas realizadas y política de la empresa.
El cálculo se realizó para cada producto por separado, y se tomó el menor, como
período de revisión para todos los productos por punto de venta. De esta forma se
garantiza, con inventarios de seguridad lo más pequeños posibles, que no se produzcan
rupturas de stocks en ninguno de los productos, antes de efectuar la próxima revisión.
Estos periodos podrán ser modificados según criterios expertos de los analistas de
distribución dentro del proceso “Calendarizar Distribución”.

100
Programar y controlar la distribución

Calendario Distribución
Calendarizar
Distribución A Logistica
y Distribución
Generar Orden Distribución
Distribuciòn

Orden
Solicitud de transito Productos Distribución
Evaluar- Valid
ar Solicitud

Informaciòn
Nivel
costos por
Objetivo
transporte
BSL
T iempos de revisiòn
calculados en Precisar
requerimientos

En este desglose de “Programar y controlar la distribución” se encuentran 3

actividades de suma importancia en el rediseño: la primera es la “Calendarización de
distribución”, donde el analista, tomando como referencia los tiempos de revisión
calculados en “Establecer nivel objetivo, tiempo revisión”, genera el calendario
trimestral de distribución. De esta forma, este calendario regirá las revisiones de los
niveles objetivos (BSL), para ir rellenando los productos clasificados como A y B.

101
Actividades asociadas a gestión logística y distribución

Productos proveedor
Recepción de
al centro distribución Mensaje productos a almacenar
productos Mensaje
(Cross productos despachar
Docking)

Devolución de productos

Almacenamien Productos a almacenamiento

to producto

Productos a
zona despacho
Solicitudes de traspaso Despacho de
productos
Cantidades info ubicaciones
óptimas * unidad de venta de bodega,
otros recursos

Otro cambio importante que se realiza en el ámbito del rediseño es aplicar un

modelo Cross Docking. Esta es una técnica de distribución relativamente nueva que se
basa en la sincronización de los distintos entes que componen la condena de suministro.

Así, los productos entrantes a un centro de distribución o bodega, son despachados

automáticamente hacia las bodegas satélites, o bien a las bodegas de un cliente final.

Este proceso cambia de forma radical el actual funcionamiento del centro de

distribución, ya que hoy opera tradicionalmente, es decir, los productos son almacenados
por uno o varios días para luego ser despachados a las bodegas de los distintos puntos
de venta del país.

Es importante tener en cuenta que en la medida que los procesos se agilicen,

existen economías asociadas, primero se debe considerar un menor inventario en
proceso (almacén), y segundo la evidente reducción carga de trabajo en las tareas de
bodega.

Para hacer posible esto, los BSL (Nivel objetivo) calculados para cada producto-
punto de venta, están disponibles en el proceso de “Recepción de productos”. De esta
102
forma, esta actividad informa a “Almacenamiento de productos” acerca de los
productos a enviar a sucursal, esto se realiza calculando la diferencia entre el BSL y el
stock disponible de la bodega del punto de venta; de esta forma se informa sobre las
cantidades a despachar de estos productos para que sean llevados físicamente a la zona
de despacho destinada para estos fines en el centro de distribución.

Detalle de lógicas de negocio para la implantación del nuevo proceso

En el rediseño planteado existen varias actividades que contarán con apoyo

computacional, ya sea para otorgar fluidez al proceso como también apoyo, control y
cálculo de algoritmos complejos.

Para ver esto en detalle, a continuación se presentan los diagramas de pistas y

algoritmos asociados a estos procesos.

Cada una de las pistas representa una actividad llevada a cabo por personal de
EPYSA IMPLEMENTOS, o bien una actividad que se automatiza, de manera de
proporcionar un apoyo adecuado a las actividades que se presentaron en el rediseño del
proceso.

103
Calcular demanda proyectada (Actividad 2.1 del rediseño)

Solicita Estima
Analista Limpieza serie Previsión de
ejecución Demanda
de datos campañas
Pronòstico proyectada

Yes
Calcular
Obtener serie
cof var < No pronóstico
de datos
0,55 y deman suavización
(demanda anual > 49 exponencial f
Sistema historica)
(2,4,6)
Ejecutar
administra Calcular Decidir
Pronostico
ciòn error factor
No mejor factot
inventarios

Calcular
cof var < Yes Pronóstico
0,8y deman
anual > 7
Croston f
(2,4,6)

104
 Este primer diagrama de pista se asocia a la actividad calcular demanda
proyectada de la actividad principal “Gestión del abastecimiento” y, tal como se muestra
en el diagrama, el objetivo es determinar el mejor pronóstico. Para esto, primero al
analista de compra se preocupa de limpiar las series de datos, es decir tiene la
posibilidad de modificar las ventas que se generaron por excepción; para esto puede
reemplazar el dato por el promedio, o bien simplemente modificarla manualmente, para lo
cual el sistema le proveerá un filtro que muestre sólo aquellos productos que tuvieron
demanda irregular, posibilitando también que pueda limpiar según proposición del
sistema, tema que se explicara en los siguientes puntos.

Luego de realizar la limpieza, el analista, podrá asignar aumentos en la demanda

para aquellos artículos que estarán en promoción en el siguiente periodo; para esto el
analista ingresa en el sistema un factor multiplicativo que determina el aumento de la
demanda proyectada, luego el analista solicita la ejecución del pronóstico, de esta forma
el sistema determina el tipo demanda, para el caso de demandas clasificadas como
frecuentes y regulares (clasificación que se explicará en el punto de más adelante), se
calcula un pronóstico en base a suavización exponencial con factores desde 0,2 a 0,8
determinará el factor definitivo de acuerdo al cálculo del error.

Si el tipo de demanda es intermitente o lenta, el método de Pronóstico a utilizar es

Croston. A pesar que este último método de cálculo de pronóstico es altamente utilizado
para demandas irregulares, existe un grupo de artículos para los cuales no existe
posibilidad de pronóstico, por lo cual para ellos simplemente no se calcula y se aplica una
regla de pedido sujeta a la importancia del artículo para mantener un servicio óptimo para
los clientes más importantes de la empresa.

Por último, se calcula el error. Para esto, se toma como base los pronósticos
anteriores y se mide en relación a los valores reales de venta, tomando en cuenta un
intervalo de 12 meses. Finalmente, se almacena el pronóstico con menor error, el cual
será utilizado en la actividad “Generar pedidos programar compras”.

Luego de seleccionar el tipo de pronóstico más adecuado se determinan los

factores que mejor se acomodan a la curva de datos y se ejecuta el pronóstico ocupando
el mejor factor

105
Clasificación de demandas.

Una curva de demanda se puede caracterizar por 3 variables, la primera es la

“frecuencia”, es decir la cantidad de veces que en un determinado período se vende un
producto; la segunda, es la “cantidad vendida” dentro del mismo periodo que representa
la amplitud de la serie; y por último, la variable “dispersión” de la demanda, es decir qué
tan lejos de la media se encuentran los puntos que representan demandas, toda vez que
el producto tuvo venta.

De las 3 variables presentadas, la frecuencia y la dispersión de la demanda influyen

fuertemente en la calidad del pronóstico, es por esto que el rediseño incorpora dentro de
las mejoras un proceso de segmentación por medio de clusters. La idea es entonces
encontrar grupos representativos, para asignar el método de pronóstico adecuado y dejar
fuera aquellos productos donde el pronóstico no es calculable.

Para la creación de este cluster se realizó un análisis exhaustivo, de manera de

buscar las distribuciones tanto de la variable amplitud como la de dispersión. De esta
forma se construyó la matriz que se presenta a continuación:

106
Estructura de cluster para los distintos tipos de demanda:
Muy Regulare Semi- Erráticos
regulares s erráticos
De alta Más de Más de Más de Más de
demanda 209 unidades 209 unidades 209 unidades 209 unidades
Coeficiente de Coeficiente de Coeficiente de Coeficiente de
variación menor variación menor variación menor variación mayor
a 0,37 a 0,55 a 0,8 a 0,8
De Más de Más de Más de Más de
demanda 49 unidades 49 unidades 49 unidades 49 unidades
normal Coeficiente de Coeficiente de Coeficiente de Coeficiente de
variación menor variación menor variación menor variación mayor
0,37 0,55 0,8 a 0,8
De Más de 7 Más de 7 Más de 7 Más de 7
demanda unidades unidades unidades unidades
media Coeficiente de Coeficiente de Coeficiente de Coeficiente de
variación menor variación menor variación menor variación mayor
a 0,37 a 0,55 a 0,8 a 0,8
De baja Más de 1 Más de 1 Más de 1 Más de 1
demanda unidad unidad unidad unidad
Coeficiente de Coeficiente de Coeficiente de Coeficiente de
variación menor variación menor variación menor variación mayor
a 0,37 a 0,55 a 0,8 a 0,8

La estructura de cluster que aparece en el cuadro inmediatamente superior fue

obtenida a partir de un análisis de datos realizado para los cerca de 22 mil productos
existentes en la cartera de EPYSA Implementos. La forma en que se obtienen
los segmentos es la siguiente:

Tanto para el eje “Demanda” como “Variabilidad” para cada uno de los productos se
calculó para un año las cantidades de productos vendidas y el coeficiente de variación.
De esta forma se ordenaron de mayor a menos las variables dividiendo en cuartiles.
Luego de esto, para cada uno de los pares (Demanda, Variabilidad), se realizaron
corridas de pronóstico utilizando suavización exponencial y croston con distintos
107
parámetros, lo que permitió evaluar el comportamiento de los pronósticos y sus factores
en cada uno de los segmentos.

Para los primeros cuatro segmentos en celeste “De alta demanda-muy regular”, “De
alta demanda- regular”, “De demanda Normal-muy regular”, “De demanda Normal-
regular”, son clasificados como “Normales”, para estos casos se puede obtener un muy
buen pronóstico aplicando suavización exponencial. Para el caso de los segmentos en
verde claro, se nombrarán como” Irregulares” en estos casos existe un mayor grado de
irregularidad, por lo que el tipo de pronóstico más adecuado es Croston (modelo
especializado en series de tiempo con demandas intermitentes). Por último, los artículos
De baja demanda y Erráticos, son catalogados como “Lentos” no se pueden pronosticar
bajo ninguna condición ni método por lo cual deberán ser analizados por los analistas de
compra.

A continuación un ejemplo:
artículo artículo artícu artícu artícu artícu
mes 1 2 lo 3 lo 4 lo 5 lo 6
1 43 5 1 0 0 0
2 45 15 1 0 200 4
3 49 16 0 2 0 0
4 43 14 3 0 0 6
5 51 10 0 1 13 11
6 56 29 0 0 0 0
7 54 18 0 0 0 4
8 55 20 2 2 1 0
9 57 19 0 0 0 1
10 60 20 0 0 0 2
11 62 17 4 2 0 4
12 61 20 4 0 5 6
cantidad 636,00 204,00 15,00 7,00 219,0 38,00
promedio 53,00 17,00 1,25 0,58 18,25 3,17

desviación 6,80 5,90 1,38 0,50 96,6 3,06

Cof var. 0,13 0,35 1,10 0,86 5,31 0,97

Se puede apreciar que el artículo 1 es un artículo con demanda muy frecuente, más
de 209 unidades en el año, con un coeficiente de variación de 0,13 lo cual indica que de
las veces que se ha demandado el producto, las cantidades vendidas son bastante
homogéneas, de baja dispersión, por lo cual el artículo es totalmente pronosticable. Para
108
los artículos que caen dentro de esta clasificación el pronóstico de suavización
exponencial con alfa= 0,6 arroja un pronóstico bastante bueno, dado que se ajusta con
rapidez al pronóstico con un error bastante bajo.

Para el caso del artículo 5 y 6 la demanda es bastante errática, coeficiente de

variación mayor a 0,8. Ejemplo claro de esto es el artículo 5, donde el mes 2 figura una
venta con 200 unidades, en un contexto donde la media es bastante más baja, por lo cual
se deduce que es una venta puntual que deberá ser revisada por el analista.

Preparación de datos (1.1.1)

Tal como se mencionó anteriormente, el analista podrá realizar limpieza de datos

antes de ejecutar el pronóstico. Esto ayudará a minimizar la dispersión por ventas
puntuales, por tanto mejorará la proyección.

En la medida que los datos de una serie estén más dispersos, es más difícil tener
pronósticos de calidad. Para el caso de la demanda de los productos que provee EPYSA,
existen muchas demandas irregulares, esto dado la naturaleza de los productos que
comercializa; se entiende que uno no prevé los panes de los vehículos y difícilmente
planifica la compra de repuestos, por lo mismo, dentro de las series existen ventas
puntuales (outlier) que se escapan muy por encima de la venta promedio normal.

Por esto es que se considera seleccionar los datos y limpiar el conjunto de datos
para obtener un pronóstico lo más acertado posible.

Como primer punto importante de la limpieza, se debe determinar que se realizará

cuando un producto de alto movimiento no registre ventas dado que no existía stock.

Para este caso, el sistema brindará la opción de realizar el pronóstico considerando

sólo los meses en los cuales el artículo tenía stock, o bien reemplazar aquellos meses
con venta cero por el promedio de los meses que el artículo sí tuvo stock.

109
 Otro punto importante en la limpieza de datos es que se utilizará un criterio de
normalización de datos basado en la curva de Gauss. La idea es que para todos los
productos que tengan a lo menos 9 de 12 meses con movimientos, se les aplicará un
criterio automático que tiene por objetivo remplazar las ventas promedios que escapen de
dos desviaciones estándar, por la cota mayor o menor según corresponda.

110
 Este conjunto de datos corresponde a las ventas mensuales de un producto
determinado categoría “B”, uno de los muchos con que cuenta EPYSA.

En el cuadro de la derecha se muestra el promedio y las cotas superior e inferior

aceptada según lo explicado anteriormente.

Para el caso de la venta del mes (4) el promedio fue 220, este valor se escapa a la
cota superior por lo que podría “ensuciar” nuestro pronóstico y será reemplazado por la
cota superior definida y se marcará para su posterior revisión.

111
Establecer nivel objetivo (Actividad 1.2.2)
Modelo 2009-2.igx

Para cada artículo-linea

Solicita calcular tiempo de revisión

Gerencia Modifica/
Logística Acepta tiempo
de revisión

Determina Almacena
calcular tiempo
menor tiempo Tiempo de
Sistema de revisiòn
de revisión revisión

Este diagrama de pista muestra la secuencia en la cual el gerente de logística

establece los tiempos de revisión para cada línea de artículo. Esta es una tarea que se
realiza mensualmente.

Es importante mencionar que los tiempos de revisión influyen en los costos finales
de inventarios, por cuanto se debe mantener inventario de seguridad todo el periodo de
revisión, por lo mismo, el sistema determina para cada línea el menor tiempo de revisión
para los artículos.

Si bien un sistema de revisión periódica, en esencia, demanda una mayor cantidad

de inventario, es necesario implementar un sistema que permita manejar un gran número
de productos con distintos proveedores, cosa que resulta poco práctica y costosa en un
sistema de revisión continua. Esto último, tomando en cuenta que en un sistema de
revisión continua la cantidad de pedidos que se generan es mucho mayor, provocando
una gran demanda de tiempo de los analistas y comercio exterior; además de
incrementar la cantidad de movimientos en las bodegas producto de más pedidos
entrantes, y por último también se incrementan el número de tránsitos hacia sucursales
en el caso de distribución, todo lo anterior se intensifica en la medida que aumentan los
productos que se manejan en cartera.

Tomando en cuenta la gran cantidad de productos que debe administrar EPYSA y

por todo lo anteriormente expuesto, se optó por un sistema de revisión periódica,

112
procurando manejar tiempos cortos que aseguren una mínima inversión en stock de
seguridad.

Generar órdenes de Compras (Actividad 1.2.3)

Gerente Logistica Aprueba OC

Revisión Contacto
Analista Orden de compra al proveedor
Solicita Modificación Proveedor
Generar OC automàtica Fech. Estimada
Pedidos Llegada

Lee pronostico, Determina

Existe No Detrmina Calcula Q*=
Sistema de proveedor, tipo nivel servicio Almacena OC
contrato proveedor- BSL-Stock
administración demanda según clasif. Provisoria
proveedor clasificación Actual
inventarios productos SKU

Yes

La pista comienza con la solicitud de la generación de pedidos automáticos.

Para cada uno de los productos se lee el pronóstico calculado en “calcular

demanda proyectada”; luego se debe identificar si existe algún contrato de exclusividad
con algún proveedor del artículo, de no existir contrato se identifica el proveedor idóneo
en base a la clasificación obtenida por el proceso de evaluación de proveedores. El paso
siguiente consiste en calcular la cantidad a pedir Q, que será la diferencia entre el nivel
objetivo y el stock disponible.

113
Algoritmos asociados a la aplicación de pronóstico y al sistema de revisión continua que
apoya al proceso de generación y programación de pedidos.

Cálculo de pronóstico Suavización Exponencial

Función Calcular Pronóstico

COEF=0,4

Para cada PRODUCTO x

VENTA MES(1-24) =LEER_VENTAS_MENSUALES(x)

DESV= DESV(Venta Mes(1-24))

PROM= AVG(Venta Mes(1-24))

OUTLIER_POS= PROM + 2* DESV

OUTLIER_NEG= PROM - 2* DESV

STOCK=Leer stock articulo(x)

‘********Calcular pronóstico*********************

PRONÓSTICO=VENTA MES (ACTUAL- 24)

Para CONT= VENTA MES (ACTUAL - 23) Hasta (ACTUAL)

Si VENTA MES (Cont)> OUTLIER_POS o VENTA MES (CONT)< OUTLIER_NEG

VENTA MES(CONT)= PROM

Fin si

PRONÓSTICO=COEF * PRONÓSTICO + (1- COEF) * VENTA MES(CONT)

Fin Para

Fin Para

RETORNA PRONÓSTICO

Fin función

El cálculo de pronósticos es el principal input para el cálculo del nivel objetivo para
cada producto-sucursal. El pronóstico será entonces la demanda proyectada que
aparece como variable de entrada en la función.

114
Algoritmos asociados a “Generar Pedidos Programar Compras”, Modelo de
Período fijo de Reorden ó Sistema de Revisión Periódica.

Parámetros del Sistema:

D: Demanda proyectada Anual.

d: Demanda proyectada promedio semanal.

L: Tiempo de Entrega Promedio expresado en semanas.

Co: Costo de ordenar ($/pedido).

Ch: Costo de conservación ($/unidad de producto al año).

Z: Factor de confiabilidad asociado al nivel de servicio. Se calcula mediante tablas de

distribución de probabilidades.

σ d: Desviación Típica de la demanda promedio semanal.

σ T+L: Desviación Típica del tiempo de revisión más el tiempo de entrega.
q: Cantidad de productos disponible en el momento de la revisión.

Variables del Sistema:

T: Período de Revisión económicamente ventajoso expresado en año.

T = 2Co / DCh ó T = Q/D

t: Período de Revisión expresado en semanas. t=T*52.

115
Cálculo del de Q* (Cantidad económica de pedido)

Q = 2 DCo / Ch

Función Calcula_Q()

D= 12*PRONÓSTICO

Ch=0.25*@costo_promedio

Co=CostoOrdenar

SQRT( (2*D* Co) /Ch)

Fin

Función CalculaTiempoDeRevision()

Q=lee Q

D=lee demanda semanal

T=Q/D ‘tiempo de revisión en semanas

Fin

Cálculo del de M (Cantidad máxima inventario) y Q' tamaño del pedido

M: Nivel Máximo de inventario.

M = Sc + Ss

Sc: Inventario corriente que se requiere para satisfacer la demanda durante el

período de revisión más el tiempo de entrega.

Sc = d*(t+L)

116

Ss: Inventario de Seguridad que se requiere para protegerse contra la variabilidad de
la demanda, durante el período de revisión más el tiempo de entrega, y la variabilidad
del tiempo de entrega.

• Demanda aleatoria. Tiempo de entrega constante.

Ss = Z * σ d * t + L

• Demanda Constante. Tiempo de entrega aleatorio.

Ss = Z * d * σ (t+L)

• Demanda Variable. Tiempo de entrega Variable.

Ss = Z * (t + L )σ 2 d + d 2σ 2 (t + L )

Q': Tamaño del pedido.

Q' = M - q

CT: Costo Total asociado al sistema.

Funcion CalculaCantidadPedir()

DESV= Venta Mes(1-24) // desviación de la demanda mensual

D= Leer Pronóstico

S=Stock Disponible Actual

t=lee Tiempo de revisiòn

L=leer Lead Time

Z=leer factor seguridad(x)

SC= d*(t+L)

SS= Z * DESV * SQRT(t+L) ‘ Demanda aleatoria, tiempo entrega constante

M= SC + SS

CantidadPedir= M-S

Retorna CantidadPedirFin

117
Consideraciones para el cálculo de la cantidad a pedir y el Nivel Máximo de
inventario M

Una vez calculado la cantidad económica de pedido, esta podrá ser modificada por
la gerencia logística. Esto, dado que por políticas es posible que no se requiera tener más
de 6 meses de stock. Además, es necesario que las cantidades sean ajustadas a los
paquetes de compra del proveedor.

El tiempo de revisión se calculará en función de cada línea de producto, proveedor

o clasificación, de manera de facilitar el manejo del personal ya que cada analista tiene
asignados ciertos proveedores y líneas de productos. Entonces, se calcula por separado
para cada artículo y se tomará el menor tiempo por cada concepto de producto; de esta
forma, se asegura tener satisfecha la demanda, considerando las fluctuaciones. Esto
permite a la vez, que las revisiones de productos queden ordenadas según su relevancia
para el negocio.

Los productos A,B,C tendrán un nivel de servicio esperado paramétrico, es decir,

podremos tener productos con un nivel de servicio del 98% para productos A por ejemplo,
85 % para productos B y 70% para productos C, estos son valores que se deberán
ajustar dependiendo de la operatoria del sistema.

Para que un producto sea solicitado a un proveedor su stock actual (suma del stock
físico + el stock en tránsito + stock solicitado al proveedor) deberá ser menor al M, que
representa el nivel máximo de inventario para protegerse de la aleatoriedad de la
demanda más el tiempo de entrega.

118
• El costo por mantener del producto (parámetro de la fórmula de Q) se utiliza 0,19%
del valor del producto. Este valor fue obtenido en base al análisis de los costos de
EPYSA asociados al mantener en stock productos.

• Para el costo por pedir, el parámetro de cálculo Q se utilizará $·US5 dólares y luego
de un estudio acabado se remplazará por un valor real basado en un análisis histórico
más profundo.

• Los productos que tengan idénticos (productos iguales que son servidos por distintos
proveedores) se calcularán como un solo producto y se solicitará al proveedor idóneo del
grupo, según la clasificación obtenida.

La creación de órdenes de compra contará con toda la información necesaria para

que el analista pueda tomar decisiones bien informadas; dentro de los datos que se le
mostrarán se encuentran los siguientes: Descripción completa, fecha de creación, ventas
mensuales promedios de los 24, 12, 6 y 3 últimos meses, pronósticos de venta, stock
físico, stock en tránsito, stock de seguridad, productos idénticos y alternativos, desviación
estándar de la muestra.

119
Diagrama de pistas para “Establecer tiempo de revisión” (Actividad
2.1.1)
Modelo 2009-2.igx

Solicita calcular
tiempo de revisión Para cada artículo
por sucursal en bodega
Gerencia sucursal Modifica/
Logística Acepta tiempo
de revisión

Determina Almacena
calcular tiempo
menor tiempo Tiempo de
de revisiòn
de revisión revisión
Sistema

Este diagrama representa la determinación de los tiempos de revisión para cada

sucursal, el cual permitirá al proceso de distribución establecer los niveles óptimos (BSL)
que fijarán el objetivo para cada producto/ sucursal.
El cálculo se realiza para cada producto y se determina el menor tiempo de revisión
de manera de minimizar el stock de seguridad a tener en cada sucursal.

Diagrama de pistas “Programar y controlar distribución” (Actividad 2.2)

Modelo 2009-2.igx

Analista Modif icar por

Distribución solicitudes
Solicita generar
urgentes
distribucion
punto de v enta (i)

Almacenar
Calcular Q` = Guia despacho
Sistema Para cada re-calcula niv el
BSL-Stock estado creada
artículo objetiv o
disponible

Este diagrama representa la creación de las distribuciones de productos para las

distintas sucursales de EPYSA. Es similar al de generación de órdenes automáticas, ya
que se desarrolla a través de un sistema de revisión periódica. El algoritmo revisa para
cada una de las sucursales el nivel objetivo y el pronóstico de venta calcula nivel objetivo
y cantidad económica del pedido; si existe stock disponible (tomando en cuenta los back
orders), determina condiciones, revisa en un archivo si existe alguna incapacidad de
120
espacio para los productos que se envían a la sucursal (esto porque EPYSA hasta ahora
ha tenido bastantes problemas con despachos por temas de espacio). Luego, estos
productos van quedando en una solicitud de distribución provisoria la cual es revisada
posteriormente por el analista de distribución el cual en base a su experiencia puede
modificar y posteriormente enviar la carga a cada sucursal.

Es importante mencionar que el proceso crea solicitudes temporales las cuales si

no son revisadas por el analista en un determinado periodo se eliminan del sistema.

Recepción de producto Cross-Docking (Actividad 3.1)

Una vez establecido el nivel objetivo de cada uno de los pares artículos-puntos de
venta, estos quedan almacenados hasta una próxima ejecución. Esto permite realizar
mediciones del stock actual v/s objetivo, de manera de ir “rellenando” hasta la posición
objetivo almacenado.

Esta nueva función permitirá cada vez que se realice recepción de pedidos
controlar el nivel objetivo, de manera de preparar en zona de despacho aquellos
productos que deberán ser enviados.

Para realizar asignaciones que aseguren rentabilidad, se prioriza en base al ROI

almacenado en el proceso de clasificación de artículos. De esta forma, se va asignando
el despacho en función a la rentabilidad del producto en cada una de las sucursales.
Modelo 2009-2.igx

Bodegero Conteo y Imprime Env ia a zona

(Funciòn aceptaciòn de cantidades a de despacho
Recepcion) producto despachar sucursal

Determina
Sistema Ordena
cantidades a
necesidades
despachar
Sucursal BSL
según ROI)

121
8 DISEÑO DEL APOYO COMPUTACIONAL

En el capitulo anterior se realizó un pseudo-mapeo entre los procesos que se

rediseñan y los procesos que serán apoyados computacionalmente. Ahora bien, para
aquellos procesos que estarán apoyados con tecnologías de información es necesario
desarrollar un software que permita realizar lo planteado. Por esto, en esta sección se
detalla la arquitectura de la aplicación y sus respectivos modelos.

8.1 Características de las TI Habilitantes

Para poder hacer posible el rediseño que se ha especificado anteriormente, es

necesario apoyarse en tecnologías adecuadas para dar cumplimiento a los objetivos
planteados.

Muchas de las actividades que se plantean en el rediseño requieren algún tipo de

procesamiento basado en la formalización de un determinado algoritmo. Es el caso del
proceso de “generación de órdenes de compra”, que para ser implementado requiere de
algunas rutinas computacionales que determinen el pronóstico de venta y luego, la
aplicación de funciones matemáticas que permitan calcular cantidades económicas de
pedidos y los niveles máximos asociados al modelo de revisión periódica.

Es evidente que para realizar estos cálculos es necesario un proceso

computacional, ya que aplicar una fórmula compleja para más de 10.000 productos sería
prácticamente imposible, por lo menos dentro de unos pocos días y con personal
limitado.

Una aplicación puede ser escrita en muchos lenguajes y metodologías para

desarrollarlo, ahora bien, existen en algunas limitancias dadas por la complejidad en el
código o por la rapidez del procesamiento. Los lenguajes funcionales, por ejemplo,
requieren de gran experticie a la hora de escribir el código, por su parte los lenguajes
lógicos son muy rápidos en procesamiento y búsquedas de información.

Sin realizar un análisis profundo, más bien guiándose en tendencias de última

generación los lenguajes orientados al objeto son muy prácticos por cuanto son lenguajes

122
que permiten la reutilización, son basados en conceptos por lo cual ayuda en la escritura
del código y la escalabilidad de los programas.

Ahora bien, un lenguaje orientado a objetos puede ser escrito para aplicaciones de
escritorio y Web. Las aplicaciones de escritorio suelen ser más rápidas en el
procesamiento ya que tienen comunicación asíncrona por lo que no realizan recarga de
página ni nada similar, sin embargo son un poco más complicadas por el tema de la
accesibilidad e instalación, de esta forma podríamos decir que una aplicación orientada a
objetos en ambiente VB.net es una buena alternativa para dar solución a nuestra
problemática.
EPYSA Implementos cuenta con varios sistemas de información administrativa, el
más importante “EPYSA CLUB SYSTEM” es un sistema tipo ERP desarrollado un en
.NET bajo orientación a objetos. Esto permite que la aplicación que soporte el rediseño
sea “acoplada” fácilmente dentro del entorno mencionado.
Por otra parte, y apuntando a la mantención consolidada de estados, EPYSA
Implementos cuenta con varias bases de datos que proveen de información a varios
sistemas de la empresa.
Por último, existe conectividad con acceso a internet para cada uno de los puntos
de ventas del país.
En resumen, se cuenta con una excelente infraestructura para soportar los futuros
sistemas a implementar en la empresa.

123
 El diagrama muestra la infraestructura actual de EPYSA con sus servidores y los
servicios asociados a cada uno de estos.

Esta infraestructura tecnológica será la que dé el soporte necesario para la

implantación del software de apoyo al sistema de inventarios en la organización.

124
8.2 Arquitectura de la aplicación

A continuación se presenta una serie de modelos que describen la arquitectura de

la aplicación.

8.2.1 Arquitectura para Generación de órdenes de compra manual

El analista de compras se conecta a una aplicación de escritorio Visual Basic .NET,

la aplicación presenta diferentes opciones, una de estas es órdenes de compra
automáticas; en esta pantalla el usuario puede ver las distintas órdenes creadas por el
sistema, por medio de la interfaz de la aplicación, la que a su vez se comunica con el
control de interacción que ejecuta la lógica de negocio y que contiene las funciones que
permiten desplegar las órdenes generadas. Una vez terminado el proceso el control de

125
interacción, avisa a la lógica de interfaz sobre los datos que debe desplegar, en este caso
las órdenes que se crearon y las que deberá validar.5

8.2.2 Arquitectura pata Generación de Pronósticos

El usuario se conecta a la aplicación y invoca la función ejecutar pronósticos, el

controlador interactúa a su vez con la lógica de gestión de Pronóstico, que se preocupa
de ejecutar la operación; una vez terminado el proceso el control interacción, avisa a la
lógica de interfaz sobre el mensaje de término de proceso.

5
El detalle de los algoritmos y aplicación de formulas de inventario se encuentra en la sección del rediseño.

126
8.3 Diseño lógico de la aplicación

8.3.1 Casos de uso

8.3.1.1 Preparación de pronósticos

ID Proceso: 1.1.1

Nombre: Prepara Pronóstico

Creado por: Esteban Última Esteban Basaez J.

Basaez J. actualización por:

Fecha creación: 05/08/2007 Última fecha 05/08/2007

actualización:
Analista de compra
Actores:

Descripción: Antes de ejecutar el pronóstico el analista debe realizar

depuración de datos para obtener pronósticos más precisos,
esto incluye revisar valores fuera de rango (outlier), ingresar
campañas.

Eventos que gatillan

(Trigger):

127
Pre-condiciones:
Datos depurados para ejecutar Pronóstico
Post-condiciones:
1. El usuario previamente registrado ingresa a la opción
Escenario Principal
prepara Pronóstico
(flujo exitoso):
2. El sistema muestra por omisión un listado de productos
correspondientes a sus líneas donde existen outlier
(se considera outlier cuando un punto de venta
supera por dos desviaciones a su media)
3. El usuario reemplaza los valores según criterio experto
4. El sistema almacena las modificaciones y emite
mensaje “cambios almacenados”

Excepciones:

Puntos de extensión 1. En el punto 1 el usuario tiene la opción de filtrar según

criterio que especifique (los disponibles serán
proveedor, línea de producto, clasificación de articulo)

2. El usuario ingresa multiplicados para demanda

esperada

Includes:

Prioridad:

Frecuencia de uso: Mensual

Notas:

128
8.3.1.2 Calcular Pronóstico

ID Proceso: 1.1.2

Nombre: Calcular pronóstico

Creado por: Esteban Basáez J Última Esteban Basáez J

actualización por:

Fecha 05/08/2007 Última fecha 05/08/2007

creación: actualización:

Gerente de Abastecimiento, Sistema

Actores:

Descripción: El actor ingresa a la opción de cálculo de pronósticos para

generar un estimativo de la demanda basado en suavización
exponencial.
Exista un archivo de ventas y contenga registros
Pre-condiciones:

129
 Pronóstico de venta para una sucursal en específico o para
Post-condiciones:
todas las sucursales
El usuario ingresa a la opción de cálculo de
Escenario Principal
pronóstico
(flujo exitoso):
El sistema muestra una pantalla en la cual el usuario
puede elegir generar el pronóstico para una sucursal en
particular o para todas las sucursales (valor por omisiones
todas)
El usuario presiona botón generar Pronóstico
El sistema calcula determina los factores a aplicar
según tipo de demanda y calcula error para cada uno de
ellos quedándose con el mejor.
En el escenario principal 1.2 el usuario decide
Escenario Alternativo 2:
seleccionar una sucursal especifica
El sistema calcula el pronóstico de acuerdo a los
parámetros ingresados.

Excepciones:

Puntos de extensión

Includes:

Prioridad: Prioridad 1

Frecuencia de uso: Mensual

Reglas del Negocio:

Requerimientos No
Funcionales:

Supuestos:

Notas:

130
8.3.1.2.1 Determina nivel de servicio

ID Proceso: 1.2.1

Nombre: Especificar tiempo de revisión

Creado por: Esteban Última Esteban Basáez J

Basáez J actualización por:

Fecha creación: 05/08/2007 Última fecha 05/08/2007

actualización:
Gerente de logística
Actores:

Descripción: Este módulo tiene por objetivo establecer los niveles de

servicio deseados en función a la clasificación del artículo

Eventos que gatillan

(Trigger):

Pre-condiciones:

Post-condiciones:
2. El usuario solicita ingresar al módulo establecer nivel de
Escenario Principal
servicio
(flujo exitoso):
3. El sistema muestra una pantalla con la clasificación ABC
y cuadros de textos para ingresar el nivel de servicio
deseado

131
 4. El usuario ingresa el nivel de servicio a cada clasificación
y presiona almacenar
5. El sistema almacena el nivel de servicio para ser utilizado
en el proceso de cálculo de nivel objetivo dependiente de
los algoritmos de inventarios

Excepciones:

Puntos de extensión

Includes:

Prioridad:

Frecuencia de uso:

Notas:

132
8.3.1.2.2 Especificar tiempo de revisión abastecimiento

ID Proceso: 1.2.2

Nombre: Especificar tiempo de revisión

Creado por: Esteban Última Esteban Basaez J

Basaez J actualización por:

Fecha creación: 05/08/2 Última fecha 05/08/2007

007 actualización:
Gerente de logística
Actores:

Descripción: Este módulo tiene por objetivo determinar y almacenar los

tiempos de revisión de acuerdo a la formula estándar de Q y
tiempo de revisión

Eventos que gatillan

(Trigger):

Pre-condiciones:

Post-condiciones:

133
 6. El usuario solicita ingresar al módulo para especificar
Escenario
tiempos de revisión
Principal
7. El sistema muestra pantalla de entrada y especifica el
(flujo exitoso):
parámetro tipo de periodo (días, semanas, meses) luego
establece el parámetro de filtro (este puede ser línea,
proveedor, clasificación de articulo) , por último puede
establecer Q máximo, esto dado que la formula de Q,
podría pedir para más de 6 meses cosa que puede ser
poco practica o estar fuera de la política del área
8. El usuario elije parámetro y presiona botón ejecutar
9. El sistema calcula Q tomando en cuenta ajustar el
tamaño de Q al tamaño de entrega de paquetes del
proveedor, luego calcula el tiempo de revisión como Q
dividido en la venta promedio en el periodo de tiempo que
se especifique

Excepciones:

Puntos de extensión El usuario puede modificar los tiempos de revisión ofrecidos

por el sistema, la razón de esto es que existe posibilidad de
ajustar los tiempos de revisión

Includes:

Prioridad:

Frecuencia de uso:

Notas:

134
8.3.1.2.3 Generación de órdenes

El caso de uso que se presenta a continuación corresponde a la generación de órdenes

de compra.

ID Proceso: 1.2.3

Nombre: Generación de órdenes de compra

Creado por: Esteban Última Esteban Basáez J

Basáez J actualización por:

Fecha creación: 05/08/2007 Última 05/08/2007

fecha
actualización:
Analista de compra
Actores:

Descripción: El analista se conecta al sistema interno e invoca una función

que permite generar órdenes de compra automáticas

Eventos que gatillan

(Trigger):
El sistema debe haberse configurado para establecer el
Pre-condiciones:
tiempo de revisión.

135
 Deben estar creados y validados los pronósticos de venta
Órdenes de compra en estado creadas
Post-condiciones:
El sistema usuario se conecta a la aplicación y elije la opción
Escenario Principal
generar órdenes de compra
(flujo exitoso):

El sistema muestra el listado de líneas asociadas al analista

a las cuales les corresponde de revisión de acuerdo al
tiempo de revisión establecido

El analista selecciona la línea con la cual trabajará y presiona

el botón generar pedidos

El sistema “re-bautiza” para cada artículo el nivel objetivo y

lo compara con el stock disponible, compuesto por el stock
físico mas el stock solicitado a los proveedores. Si el stock
total es menor el sistema creara una o varias órdenes de
compra para los proveedores que se requiera.
El usuario tendrá de modificar las cantidades, para esto
contará con toda la información necesaria, de tal manera de
identificar con facilidad aquellos artículos que merecen
revisión

10. El programa encuentra un problema en la ejecución,

Excepciones:
acusa aviso de problema a administrador del sistema

Includes: Seleccionar líneasBuscar tiempos de revisión

Prioridad: Prioridad 1

Frecuencia de uso: Definida por calendario basado al tiempo de revisión

Notas:

136
8.3.1.2.4 Revisión y edición de órdenes automáticas

ID Proceso: 1.2.4

Nombre: Generación de órdenes automáticas

Creado por: Esteban Última Esteban Basáez J

Basáez J actualización por:

Fecha creación: 05/08/2007 Última fecha 05/08/2007

actualización:
Analista de Compra
Actores:

Descripción: El analista de compra se conecta al sistema de

administración de inventarios selecciona ver órdenes
generadas y ve los pedidos generados por el sistema
automáticamente. El usuario tiene también la opción de ver
el detalle de los mismo y editarlos si estima conveniente.
El sistema debe haber ejecutado el proceso de
Pre-condiciones:

137
 generación de órdenes automáticas
Órdenes revisadas en estado de pre-probación
Post-condiciones:
El usuario selecciona la opción de ver pedidos generados por
Escenario Principal
el sistema
(flujo exitoso):
El sistema muestra un listado de órdenes por proveedor
El usuario se conecta pero el sistema no ha generado las
Excepciones:
órdenes automáticas.
El sistema emitirá un mensaje que no existen órdenes
generadas

Puntos de extensión 1. En el escenario 1 paso 1.2 el usuario tiene la

posibilidad de aceptar orden, de esta manera las órdenes
quedan en estado pre-aprobadas.

Puntos de extensión El usuario escribe dentro del campo “cantidad a pedir”

de la grilla. (Esto se grafica en el modelo como administrar
(Edit Q)
Q. Todos los productos aparecen con su detalle y el campo
cantidad a pedir)

El sistema almacena el valor escrito por el analista en la

base de datos

Puntos de extensión(Ver El usuario teniendo un producto seleccionado presiona

historial de ventas) en la paleta “Ver historial de Ventas”

El sistema muestra una tabla con el número de

productos vendidos mensualmente.

Puntos de extensión(Ver El usuario teniendo un producto seleccionado presiona

historial de compras) en la paleta “Ver historial de Compras”

El sistema muestra una tabla con las últimas 20 compra

del producto realizada a los diferentes proveedores del
artículo. (en el detalle aparecerá el nombre del proveedor,
cantidad comprada, fecha y precio)

Puntos de extensión El usuario teniendo un producto seleccionado presiona

138
 en la paleta “Ver idénticos y alternativos”
(Ver idénticos y
alternativos) El sistema muestra una tabla con los productos
registrados como idénticos y alternativos.

8.3.1.2.5 Validación de órdenes de compra

ID Proceso: A224

Nombre: Validación de órdenes de compra

Creado por: Esteban Última Esteban Basaez J

Basaez J actualización por:

Fecha creación: 05/08/2007 Última fecha 05/08/2007

actualización:
Gerente de Abastecimiento
Actores:

Descripción: El actor ingresa a la opción de validación de órdenes de

compra y tiene la opción de ver los detalles para su posterior
validación.
Existan órdenes de compra en estado pre-aprobadas
Pre-condiciones:

139
 Las órdenes de compra validadas cambian a estado
Post-condiciones:
“Solicitadas”
1.1 El usuario ingresa a la opción de validación de validación
Escenario Principal
de órdenes de compra.
(flujo exitoso):
1.2 El sistema muestra un listado con todas las órdenes en
estado PRE-aprobadas

Escenario Alternativo 2: El usuario decide rechazar la orden y teniendo la orden

seleccionada presiona rechazar,

El sistema cambia a estado rechazada la orden. De esta

forma el analista podrá modificarla para enviarla a bandeja
de revisión nuevamente

Excepciones:
1.1 El usuario selecciona una orden por medio de un cuadro
Puntos de extensión
de aceptación (cécubos) la orden a validar y presiona el
botón validar orden.

1.2 El sistema registra un cambio de estado para que la

orden quede como “solicitada.”

Includes:

Prioridad: Prioridad 1

Frecuencia de uso: Semanal

Reglas del Negocio:

Requerimientos No
Funcionales:

Supuestos:

Notas:

140
8.3.1.3 Seguimiento de órdenes de compra

ID Proceso: A1122

Nombre: Seguimiento de órdenes de compra

Creado por: Esteban Última Esteban Basaez J

Basaez J actualización por:

Fecha creación: 05/08/2007 Última fecha 05/08/2007

actualización:
Analista distribución, Analista de compra, ejecutivo comercial
Actores:

Descripción: El actor ingresa a la opción de seguimiento de órdenes de

compra, el cual muestra el estado de los pedidos realizados
a proveedores
Existan órdenes ingresadas al sistema
Pre-condiciones:

Post-condiciones:

El usuario ingresa a la opción de seguimiento de

Escenario Principal
órdenes
(flujo exitoso):
El usuario ingresa a un buscador que permite buscar

141
 por folio de orden de compra, por artículo y por proveedor de
artículos. Ingresa las condiciones de búsqueda y presiona
filtrar
El sistema despliega una tabla con las órdenes de
compra ,estado, fecha estimada de liberación
(los estados de orden pueden ser creadas, pre-
aprobadas, solicitadas, y liberadas.)

Excepciones:
El usuario selecciona una orden del listado y presiona
Puntos de extensión
ver detalles
El sistema muestra los artículos contenidos en la
orden con su respectivo detalle

8.3.1.3.1 Especificar tiempo de revisión distribución

ID Proceso: 2.1.1

Nombre: Especificar tiempo de revisión

Creado por: Esteban Basáez J Última Esteban Basáez J

actualización por:

Fecha 05/08/2007 Última fecha 05/08/2007

creación: actualización:

142
 Gerente de logística
Actores:

Descripción: Este módulo tiene por objetivo determinar y almacenar los

tiempos de revisión de acuerdo a la formula standart de Q y
tiempo de revisión para cada una de los puntos de venta de
EPYSA

Eventos que gatillan

(Trigger):

Pre-condiciones:

Post-condiciones:
11. El usuario solicita ingresar al módulo para especificar
Escenario Principal
tiempos de revisión por sucursal
(flujo exitoso):
12. El sistema muestra pantalla de entrada y solicita
especificar parámetros: tipo de periodo (días, semanas,
meses) luego debe elegir al sucursal para la cual se
genera el proceso , por último puede establecer Q
máximo, esto dado que la formula de Q, podría pedir para
más de 6 meses cosa que puede ser poco practica o
estar fuera de la política del área
13. El usuario elije parámetro y presiona botón ejecutar
14. El sistema calcula Q tomando en cuenta ajustar el
tamaño de Q al tamaño de entrega de paquetes del
proveedor, luego calcula el tiempo de revisión como Q
dividido en la venta promedio en el periodo de tiempo que
se especifique

Excepciones:

Puntos de El usuario puede modificar los tiempos de revisión ofrecidos

extensión por el sistema, la razón de esto es que existe posibilidad de
ajustar los tiempos de revisión

Includes:

143
8.3.1.3.2 Generar traspasos (distribución de productos)

ID Proceso: 2.2.2

Nombre: Generación de traspasos

Creado por: Esteban Última Esteban Basáez J

Basáez J actualización por:

Fecha creación: 05/08/2007 Última fecha 05/08/2007

actualización:
Analista de distribución
Actores:

Descripción: El analista se conecta al sistema interno e invoca una función

que permite generar órdenes de distribución

Eventos que gatillan

(Trigger):
El sistema debe haberse configurado para establecer el
Pre-condiciones:
tiempo de revisión para la sucursal.

144
 Deben estar creados y validados los pronósticos de venta
Órdenes de distribución en estado creadas
Post-condiciones:
El sistema usuario se conecta a la aplicación y elije la opción
Escenario Principal
generar distribución
(flujo exitoso):
El sistema muestra el listado de sucursales asociadas al
analista a las cuales les corresponde de revisión de acuerdo
al tiempo de revisión establecido
El analista selecciona la sucursal con la cual trabajará y
presiona el botón generar pedidos
El sistema “re-bautiza” para cada artículo del punto de venta
seleccionado el nivel objetivo y lo compara con el stock
disponible, compuesto por el stock físico mas el stock
solicitado a los proveedores. Si el stock total es menor el
sistema creara una o varias órdenes de distribución para la
sucursal seleccionada
El usuario tendrá de modificar las cantidades, para esto
contará con toda la información necesaria, de tal manera de
identificar con facilidad aquellos artículos que merecen
revisión

15. El programa encuentra un problema en la ejecución,

Excepciones:
acusa aviso de problema a administrador del sistema

Puntos de extensión

Includes: Seleccionar sucursal

Buscar tiempos de revisión

Prioridad: Prioridad 1

Frecuencia de uso: Definida por calendario basado al tiempo de revisión

Notas:

145
8.3.1.3.3 Revisión y edición de traspasos automáticos

ID Proceso: A322

Nombre: Generación de órdenes automáticas

Creado por: Esteban Última Esteban Basáez J

Basáez J actualización por:

Fecha creación: 05/08/2007 Última fecha 05/08/2007

actualización:
Analista de Compra
Actores:

Descripción: El analista de compra se conecta al sistema de

administración de inventarios selecciona ver trapajos
generadas y ve las órdenes de traspasos generadas por el
sistema automáticamente. El usuario tiene también la opción
de ver el detalle de los mismo y editarlos si estima
conveniente.

Eventos que gatillan

(Trigger):

146
 10. El sistema debe haber ejecutado el proceso de
Pre-condiciones:
generación de traspasos automáticos
Órdenes de traspaso revisadas por analista de
Post-condiciones:
distribución en estado de pre-probación
El usuario selecciona la opción de ver pedidos generados por
Escenario Principal
el sistema
(flujo exitoso):
El sistema muestra un listado de órdenes ordenados por
proveedor
16. El usuario se conecta pero el sistema no ha generado las
Excepciones:
órdenes automáticas.
17. El sistema emitirá un mensaje que no existen órdenes
generadas

Puntos de extensión 1. En el escenario 1 paso 1.2 el usuario tiene la

posibilidad de aceptar orden de traspaso, de esta manera las
órdenes quedan en estado pre-aprobadas.

2. En el escenario 1 paso 1.2 el usuario tiene la

posibilidad de ver detalles, esto quiere decir que puede ver el
detalle de cada uno de los artículos pertenecientes a la orden
con sus respectivas cantidades.

2. En el punto de extensión 2 el usuario puede grabar

un articulo como back order, esto quiere decir que no existe
stock suficiente para enviar a la sucursal pero se desea
reservar

Prioridad: Prioridad 1

Frecuencia de uso: Diaria

147
8.3.1.3.4 Generación de Back Orders

ID Proceso: A3213

Nombre:
Generación de Back Orders

Creado por: Esteban Última Esteban Basáez J

Basáez J actualización por:

Fecha creación: 05/08/2007 Última fecha 05/08/2007

actualización:
Analista de Distribución
Actores:

Descripción: Permite realizar un Back Orders

Este documento permite dejar el stock comprometido para

una sucursal o un cliente en particular
1.1 El usuario selecciona desde el menú de la aplicación
Escenario Principal
generación de Back Orders
(flujo exitoso):
1.2 El sistema una pantalla para que el analista elija los
productos que desea dejar en back orders
1.3 El usuario presiona botón generar
1.4 El sistema crea el documento el cual queda a la espera
para dejar una reserva para los pedidos entrantes

148
8.3.1.3.5 Clasificación de artículos

ID Proceso: A4213

Nombre:
Clasificación de artículos

Creado por: Esteban Última Esteban Basáez J

Basaez J actualización por:

Fecha creación: 05/08/2007 Última fecha 05/08/2007

actualización:

Actores:
Gerente de logística

Descripción: Permite realizar clasificación de artículos de acuerdo a la

importancia relativa que tengan para la empresa

Pre-condiciones:

Post-condiciones:
El usuario selecciona desde el menú de la aplicación
Escenario
clasificación de artículos.
Principal

149
(flujo exitoso):
El sistema muestra una pantalla para que el usuario agregue
los parámetros disponibles y su ponderación. (dentro de los
parámetros disponibles se encuentra frecuencia de venta,
ROI, costo promedio artículo, margen de venta)

El usuario determina los parámetros y las

ponderaciones y presiona “generar clasificación”

El sistema almacena la clasificación, esta será usada

para determinar los niveles de servicio requeridos.

150
Diagramas de secuencia de sistema

8.3.1.4 DSS Prepara pronóstico

151
8.3.1.5 DSS Ejecuta Pronóstico

152
8.3.1.6 DSS Revisión y edición de órdenes automáticas

153
8.3.1.7 DSS Validación de Órdenes de compra

154
8.3.1.8 DSS Seguimiento de órdenes de compra

155
8.3.1.9 Diagrama de Secuencia para generación de órdenes

156
8.3.1.10 Diagrama de Secuencia para revisión y edición OC

157
8.3.1.11 Diagrama de Secuencia para validación de órdenes de compra

158
8.3.1.12 Diagrama de Secuencia para seguimiento de órdenes de compra

159
8.3.1.13 Diagrama de Secuencia para generación automática de traspasos

160
8.4 Diagrama de Clases para la aplicación

161
8.4.1 Diagrama de Componentes

162
8.4.2 Diseño físico para la RED

VPN
1 2 3
4 5 6
7 8 9
* 8 #

VPN Access
WIC 0 WIC 0 ETH
PWR AC T/C H0 AC T/C H0 ACT

OK COL
ACT/ CH1 ACT/ CH1

Administrador IDS, Firewall,

Control de acceso, Access Point WI FI Sniffer Server
monitoring/analysis

IDS
Mo dem Bank

Administrador LOG,
Antiv irus centralizado

VLAN ROUTER ROUTER

sw itch
ISP
Firewall

Sniffer Server

IDS
monitoring/ analysis

Internet

sw itch ISP2
ROUTER

Firewall
central central central

Internet
sw itch
Serv idor Mail Serv idorDNS Serv idorWEB

Serv idorServ
de datos
idor de Aplicaciones

Local 1 Local 2 Local n

163
9 SITUACIÓN PROPUESTA FUTURA

Tal como se mencionó en el marco teórico, las nuevas tendencias logísticas hoy,
promueven la comunicación efectiva entre los distintos entes que componen la cadena de
suministros, por medio de la integración, traducida en acuerdos para hacer visible
información ya sea de planes de producción, pronósticos de demanda etc.. Todo lo
anterior permitirá minimizar incertidumbre, minimizar riesgos, reducir de stock de
seguridad, en consecuencia, mejoramiento del uso de activos, reducción de costos y un
mejoramiento del nivel de servicio.

Hasta este punto, este proyecto aborda una parte de lo que propone SCM, por
cuanto agiliza todo el proceso de análisis de pedidos a proveedores, ayuda a la visibilidad
de las distintas sucursales para informarse sobre el stock de productos físicos y
solicitados al proveedor. También re-direcciona los esfuerzos hacia aquellos productos
que tienen mayor rotación. En suma, una serie de prácticas que ayudarán a mejorar la
disponibilidad de productos y reducir los costos por la automatización y la disponibilidad
de información oportuna para la toma de decisiones.

Ahora bien, para hacer un cambio definitivo y radical, es necesario aplicar lo que
nos propone SCM con la coordinación absoluta entre clientes y proveedores.

Para nuestro caso, esto se traduce en dos cambios factibles, pero no abordados en
este proyecto.

El primero, Cross Docking. Hasta ahora el proyecto aborda Cross Docking desde
una perspectiva acotada, que si bien es un cambio radical en comparación al actual
funcionamiento, podría mejorarse aun más estableciendo procesos que permitan que los
productos del proveedor sean direccionados a los puntos de venta, sin pasar por el centro
de distribución, es decir realizar Cross docking directo6.

6
Cross docking directo: Los packages (pallets, cajas, etc.), pre-seleccionados por el proveedor de

acuerdo a las órdenes de los locales, son recibidos y transportados al dock de salida para consolidarlos con

164
 Otra de las oportunidades no abordada en este rediseño es la comunicación directa
con el cliente, esto es anticiparse a sus necesidades para mejorar el nivel de servicio y
conseguir una mayor fidealización. Esto sería perfectamente abordable, previo acuerdo
con el cliente, de tal manera de generar contratos y hacernos cargo de las compras de
repuestos asociadas a la mantención de sus flotas.

Es importante agregar en este punto que existen varios factores claves para que un
proyecto de tal dimensión se pueda llevar a cabo, algunos de estos son: generar planes
de mantención de acuerdo a pronósticos y necesidades explicitas del cliente; generar
listas de precio preferenciales, de tal manera de generar una oferta atractiva a los
grandes clientes; generar modelos predictivos de manera de realizar adicionalmente una
oferta proactiva de productos.

los packages similares de los proveedores en los vehículos de entrega a locales sin que haya mayor

manipulación.

165
10 GENERALIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA

En esta sección se explica cómo a través de la generalización de los patrones

adoptados se pueden resolver problemáticas similares a las que responde este proyecto.

El desarrollo de un Framework permite generar un producto genérico, capaz de

adaptarse a un dominio de aplicación específico, esto permite a su vez que un equipo
de desarrollo de software se preocupe de las particularidades de un proceso que se
requieran implantar

Para este proyecto, como primer tema, es importante recordar que los desafíos
logísticos y de distribución son abordados de forma similar en la mayoría de las
empresas. Muchas veces pueden cambiar las estrategias y/o políticas, pero los
problemas y variables a considerar en general son los mismos, así por ejemplo podemos
ver que quiebres de stock, acumulación de stock de productos de baja rotación en
bodegas y errores en la distribución, son las preocupaciones recurrentes en muchas
empresas.

Por otra parte, la búsqueda de ventajas competitivas hace totalmente factible que
este proyecto sea generalizado, de manera de aprovechar los beneficios que este
entrega.

Este proyecto intenta resolver estas problemáticas por medio de un rediseño en los
procesos apoyado con tecnologías de información. De esta forma se formalizan las
actividades básicas necesarias para que los procesos aseguren un buen funcionamiento.

166
10.1 Dominio

Para hacer posible la generalización de los patrones propuestos, es necesario

identificar el dominio para el cual el rediseño es válido. Para esto, primero
caracterizaremos la empresa para la cual la solución ha sido diseñada, y luego veremos
qué variables del proyecto se necesitará modificar, de manera que el rediseño siga
siendo válido.

10.1.1 Caracterización de la instancia

A continuación se presenta una serie de atributos que representan a EPYSA

IMPLEMENTOS, esto con la idea de determinar el dominio en el cual se puede
generalizar el rediseño propuesto.

Definición de la instancia: Empresa dedicada a la comercialización de partes y piezas

de la industria del transporte
Atributos que caracterizan:
▫ Muchos clientes
▫ Muchos productos
▫ Múltiples puntos de venta
▫ Un gran centro de distribución
▫ % importante de productos con demanda esporádica
▫ Productos sin estacionalidad
▫ Productos sin obsolescencia o muy baja
▫ Planes de compra de acuerdo a demanda consolidada
▫ Planes de distribución de acuerdo de demanda en los puntos de venta
▫ Importación de variados países
▫ Productos con muy distinto comportamiento de demanda
▫ Productos con demanda independiente (productos terminados)
▫ No se debe cumplir algún periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo
▫ No se corre riesgo de pérdida por caducidad

167
 Tomando en consideración cada uno de los atributos recién descritos, la definición
para el dominio quedaría de la siguiente forma:

Todas aquellas empresas de comercialización, no productoras que mantengan

inventarios de productos no perecibles “

Ejemplo de empresas pertenecientes al dominio.

De la industria transporte Otras industrias

Kaufmann Ferretería

Komatsu Chile Textiles

Derco Implementos para la construcción

Cummins Chile Implementos para minería

Gildemeister Implementos para maestranzas

SKBerge Metalmecánica

168
10.2 Sensibilización del rediseño para la generalización

Una vez definido el dominio es necesario analizar los procesos de manera de

identificar posibles “especializaciones” que sea necesario implementar, de tal manera que
el rediseño de procesos se adecúe satisfactoriamente a cualquier empresa perteneciente
al dominio declarado.

Dentro de los puntos que se detallan en el rediseño propuesto para EPYSA

IMPLEMENTOS, existen dos que se caracterizan por ser críticos en el proceso y los
cuales serían convenientes tratar de forma flexible, procurando así que cualquier
empresa perteneciente al dominio pueda aprovechar las ventajas del rediseño expuesto.

169
10.2.1 Especialización para cálculo de demanda proyectada

Tal como se explicitó en los modelos presentados en la sección del rediseño, el

cálculo de demanda proyectada es un punto crucial del modelo propuesto, dado que los
resultados del cálculo de la demanda proyectada, son el principal parámetro de entrada a
las funciones de cálculos de reaprovisionamiento.

Hasta ahora, en el rediseño planteado se contemplaba el uso de dos modelos de

pronósticos: suavización exponencial y Croston. Sin embargo, para realizar predicciones
para distintos rubros y empresas se propone contar un set de modelos, de manera que
dependiendo del tipo de demanda del producto, se escoja el modelo a utilizar. Es
importante recalcar que los comportamientos de demanda dependen en gran parte del
tipo de producto a comercializar, ya que existen productos de venta muy regular, como
podría ser la venta de pan, y otros de demanda muy esporádica, como lo es para gran
parte de los repuestos de transporte.

170
10.2.2 Modelo rediseño, contexto de la generalización

A continuación se presenta el sub-proceso a rediseñar de manera de adecuarse al

dominio definido.

Presupuesto de Compras,
info campaña

Cálcular demanda
proyectada
Parámetros de modelos

Mensaje
requerimientos
Ordenes de compra a proveedores

Generar pedidos,
Programar Compras,
Necesidades Productos urgentes Programación compras

Estado
A mantenciòn
Pedidos, cambio
de estados
Información Proveedores fecha estimada llegada
Seguimiento de
pedidos

Ingreso Factura Informaciòn estado, fact.

Factura del proveedor Compra

Clasificaciòn y
generaciòn de
indicadores

Estado órdenes
de compra, Factura en excel
Historial de consumo Comportamiento
embarque
de productos, historial,
consumo, costos
Pronóstico ,
lead time proveedor,
nivel de servicio deseado,
costos producto,
costos pedido,
costos inventario )

171
10.2.3 Sub Procesos de predicción de demanda

A continuación se presentan las actividades necesarias para ajustar el rediseño del

proceso de cálculo de demanda proyectada. Tal como se puede observar, se integran al
modelo el sub-proceso de preparación de datos, el cual tiene por objetivo realizar los
ajustes necesarios para que los datos históricos que se obtengan de mantención de
estados sean válidos para realizar un cálculo de pronósticos, de esta forma este
contempla revisar, y eliminar si es necesario, los outlier que puedan afectar la proyección
de venta.

Luego, el proceso de evaluar y determinar modelo, tiene por objetivo revisar entre los
modelos disponibles cuál es el más adecuado para realizar el cálculo del pronóstico que
aparece como último punto en el rediseño ajustado para el dominio declarado.

Datos procesados
Preparaciòn de
Mensaje preparación OK
datos A mantención de estados

Evaluar y Modelo a utilizar

determinar
Parámetros
modelo
del modelo

Calcular
pronóstico

Historial de venta, Historico de ventas,

Modelos disponibles,
Desviaciones de demanda Modelo a utilizar
Historial de ventas

Tal como se puede apreciar en la imagen asociada al proceso de predicción de

demanda, se establecen tres sub procesos principales; el primero, la preparación de los
datos, se preocupa de seleccionar los datos y realizar limpieza de valores de registros
erróneos; el segundo determina de acuerdo al tipo de serie de datos el modelo más
idóneo a aplicar; el tercero es la aplicación en sí del modelo de pronóstico.

172
 Modelo 2009-2.igx

No

No Invoca Compara
Analista Invoca lògica Detemina Acepta
Acepta selección de modelos
evaluaciòn Parámetros modelo
modelos prónostico

Yes Yes

Evalua Modelo Evalua modelo Actualiza

Modelos
pronostico pronóstico modelo a
Sistema disponibles
actual seleccionado utilizar

Tal como se puede ver en la imagen superior, la lógica determina si el modelo actual está dentro del rango de error
aceptado, en caso que así sea, el modelo a aplicar se mantiene, en caso contrario, se invoca a la selección de modelos, se
determinan los parámetros y luego se evalúa cada uno de los modelos. Luego, el analista compara los resultados de los
modelos y, en el caso que acepte, el nuevo modelo se registra en el sistema.

173
10.2.4 Modelos posibles a aplicar

Tal como se aprecia en la imagen, existe una serie de modelos disponibles que
permitirían abordar la problemática de cálculo de pronóstico.

174
10.3 Modelo de clases para el framework

175
11 BENEFICIOS DEL PROYECTO

En esta sección se realiza el estudio financiero para el proyecto. Con esto se

pretende medir la rentabilidad futura del proyecto y buscar los distintos escenarios
posibles de funcionamiento.

os beneficios esperados de este proyecto provienen de tres ámbitos distintos, el

primero es el mejoramiento del nivel de servicio, esto dado se pretende minimizar los
quiebre de stock, el segundo es la minimización de costos provenientes de la mejora en
la en el proceso de emisión de órdenes de compra a proveedores y documentos de
tránsitos para distribución, en este sentido, se pretende reducir el tiempo de creación de
órdenes, minimizando la cantidad de eventuales errores producidos en el proceso.

176
11.1 Fuentes de Información para análisis

La fuente principal de datos para generar el análisis, es la base de datos

institucional de EPYSA, desde ahí se rescatan archivos que contienen la
información referente a históricos de venta, órdenes de compra y gastos en
tránsito, la que permitirá evaluar la situación actual y la proyección de estos
valores implementando el proyecto.

Histórico de ventas: Archivo que contiene las ventas históricas mensuales por producto,
familia, sucursal.

Histórico de ventas perdidas: Archivo que contiene una aproximación de las ventas
perdidas por falta de stock. Cuando un vendedor crea una Factura de venta, o nota de
venta para el cliente, el sistema registra en un archivo la venta perdida para aquellos en
los cuales no había stock en dicha sucursal, y otro registro cuando no existe stock en
ninguna sucursal.

Tránsitos entre sucursales: La fuente de donde proviene la información para el

análisis son los archivos de registros contables donde el ítem del gasto es transporte de
repuestos.

Tiempo de generación de órdenes de compra: La información se rescató mediante

el análisis en terreno, es decir, se tomó el tiempo a los analistas en la realización de
órdenes de compra y se sensibilizó de acuerdo a la información del jefe de compras.

Análisis de Incidencia del nivel de servicio: A continuación se presentan dos

análisis explicativos de la incidencia del nivel de servicio en las utilidades totales de la
empresa.

Cuando un vendedor crea una Factura de venta, o nota de venta para el cliente, el
sistema registra en un archivo la venta perdida, en los casos en que no había stock en
dicha sucursal, y otro registro cuando no existe stock en ninguna sucursal.

Tomando este archivo se pudo constatar que, en promedio, se pierde de vender

cerca de $70.000.000 mensuales por concepto de inexistencia de stock en sucursal y
cerca de $20.000.000 mensuales por inexistencia de stock a nivel nacional. A simple

177
vista, pareciera que el problema está concentrado en la distribución, sin embargo al
revisar el tipo de productos que no se encontraba en la sucursal al momento de la
compra, resulta que cerca del 60% de los productos son de baja rotación (es decir,
clasificación C y D (Clasificación realizada mediante regla de Pareto, según frecuencia de
compra, clasificación “D” es una subdivisión del grupo C)).

Si EPYSA se esmerara en tener siempre en stock los productos C y D en todas las

sucursales, es decir, un nivel de servicio a toda prueba, se produciría un efecto distinto al
que se busca, es decir, en general bajaría la rotación de artículos y la inversión se iría a
las nubes.

Para objeto de acotar el problema a resolver, se midió nuevamente la cantidad de

ventas perdidas tomando en cuenta solamente productos categoría A y B y el promedio
mensual de pérdidas asciende aproximadamente a $40.000.000.

El mismo ejercicio se realizó con los registros de inexistencias de todas las

sucursales y el monto por inexistencia de estos productos ascendió a $12.000.000.

En otro análisis realizado en paralelo para dar mayor validez al estudio, se eligió
una sucursal con una venta promedio para el mes de abril (desde el 02-04-2008 al 29-04-
2008), para este caso se tomaron 70 productos correspondientes a todos los artículos
clasificación “A” para esa sucursal, es decir los que generan el 80% de las ventas en
cantidades de productos. De un total de 1.809 registros correspondientes al registro
artículo/día, 702 productos correspondieron a registros sin stock.

Consultados estos mismos productos en la bodega de distribución para este

período, figuraba el 95% con stock, es decir se contaba con un nivel de servicio cercano
al 61%. De esta forma podemos argumentar consistentemente que existe un problema
asociado a la distribución de productos en las distintas bodegas de EPYSA. El
detalle de los beneficios asociados al mejoramiento del nivel de servicio se presenta por
medio de tablas en la sección 10.5 Flujo de caja proyectado.

178
Análisis de tiempo en proceso de creación de órdenes de compra a proveedores:

Otro de los beneficios que pretende abordar el proyecto es la minimización de

tiempos en la creación de órdenes de compra, para entender de mejor forma el problema
que se requiere abordar, se realizó un análisis exhaustivo al proceso de creación de
órdenes que se presenta a continuación.

Hoy el proceso de creación de órdenes de compra se realiza con poco apoyo

computacional, desde un módulo que fue programado en la misma empresa, se revisan
las ventas promedios y datos de proveedores tales como precios de compra de los
productos, tiempos de tránsito, demanda histórica etc. Una vez analizados los productos
se procede a la creación de orden de compra en el sistema ERP hecho en casa.

Así, tal como se vio en el punto de Indicadores de la Situación Actual, en el caso de

las órdenes de compra, en un año se ingresan aproximadamente 15.000 líneas de
órdenes de compra; cada línea demora en promedio 6 minutos en su análisis y 3 minutos
en su búsqueda y asignación en la orden. De lo que se deduce que cada mes se
requieren 188 hrs. mensuales de mano de obra en la creación de estos documentos,
tomando en cuenta que un sueldo promedio de un analista es de $800.000,
mensualmente el costo por crear órdenes de compras asciende a $852.273. El detalle
de los beneficios asociados al mejoramiento proceso de generación de órdenes de
compra se presenta por medio de tablas en la sección 10.5 Flujo de caja proyectado.

179
Análisis de costos por transporte:

Tras un análisis a los registros de pago a proveedores de transporte se pudo

constatar que en promedio para el año 2007, se gastan cerca de $15.000.000 por este
concepto.

Ahora bien, dentro de estos transportes están considerados los viajes que se
realizan de la central de distribución a las sucursales, por concepto de reabastecimiento
de la bodega de la sucursal, y también se consideran los pagos por traslado de
mercaderías entre las sucursales EPYSA. Actualmente estos traspasos son una
práctica común y recurrente, por lo cual podríamos estimar en forma prudente que ¼ del
gasto total en transporte se realiza por este concepto.

Es indudable que con un mejor proceso de distribución es posible minimizar los

gastos en trasporte, al menos entre sucursales.

180
11.1.1 Cuantificación de beneficios para el proyecto:

Los beneficios esperados del proyecto se desprenden de los objetivos del mismo,
de esta forma el mejoramiento del nivel de servicio y la reducción de tiempos de
generación de órdenes de compra, minimización en costos de transporte y reducción de
inversión en inventario, figuran como los beneficios más directos. Sin embargo, también
existen beneficios igual o más importantes y vienen dados por el mejoramiento de la
imagen de la empresa, motivación del personal por el uso de tecnologías de apoyo que
ayudan a realizar el trabajo más eficientemente y otros.

11.1.2 Beneficios asociados al mejoramiento de imagen:

Aumentar niveles de satisfacción de clientes. Esto está estrechamente relacionado

con uno de los lineamientos estratégicos que EPYSA hoy promueve. Es indudable que
mejorando el nivel de servicio, se mejora la posición competitiva por fidelización de los
clientes, ya que el cliente estará cada vez más seguro que EPYSA puede solucionar sus
problemas de repuestos, puesto que cuenta con un amplio stock y responde
adecuadamente a sus necesidades.

11.1.3 Beneficios económicos más directos

La manera en que se presentan los beneficios económicos del proyecto para este
caso es a través de 3 escenarios distintos, uno negativo o conservador, uno intermedio y
uno positivo para cada variable.

Por otra parte, se presenta una comparación con una rentabilidad alternativa, que
se obtiene de utilizar estos recursos en otro proyecto; la forma más básica de hacerlo es
compararse con las rentabilidades menos riesgosas, como por ejemplo dejar la inversión
en el banco a una tasa fija.

181
11.2 Costos de inversión y operación del proyecto (plan operacional):

Es importante mencionar que la mayor inversión para un proyecto de tecnologías

viene dada por la implementación base, es decir hardware, software, pero para nuestro
caso, estos costos si bien aparecen, no tienen valor asociado, ya que hoy EPYSA cuenta
con estas herramientas. Así, los costos de inversión fueron confeccionados considerando
los siguientes factores:

Hardware: El servidor considerado como mínimo para esta solución requiere a lo menos
2 GHz en memoria RAM, con tarjeta de RED de 100MB y un arreglo de discos, este
servidor está disponible dentro de la infraestructura tecnológica con que hoy cuenta
EPYSA.

Software: Las licencias necesarias para la construcción de la aplicación son SQL Server
2005 y Microsoft .NET, ambas licencias están disponibles y son con las cuales hoy el
equipo de desarrollo de la empresa opera.

Servicios: El costo de los servicios corresponde al costo del trabajo de los recursos
necesarios para el desarrollo e implementación del proyecto. Consiste en el total de horas
de los perfiles descritos en la organización del proyecto. La siguiente tabla muestra los
costos mensuales, de acuerdo al costo-empresa de los recursos utilizados en el
desarrollo de este proyecto.

182
 Hrs. Costo Costo Costo Proyecto
Perfil mensuales Empresa M. Empresa Hora Mensual.

Gerente de
Abastecimiento 1,5 3.000.000 17.045 25.568

Jefe de
Abastecimiento 1,5 1.200.000 6.818 10.227

Jefe de Distribución 1,5 1.200.000 6.818 10.227

Jefe de Proyecto
(MBE) 176 1.200.000 6.818 1.200.000

Ingeniero de
Desarrollo 176 1.000.000 5680 1.000.000

Ingeniero de

Procesos 88 1.000.000 5680 500.000

Diseñador Gráfico 88 650.000 3.693 325.000

Operador logístico 88 500.000 2.841 250.000

Total costo mensual personal dedicado al proyecto 3.321.022

Plan de capacitación

Para el plan de capacitación se proyecta la realización de talleres para presentar y

enseñar las capacidades del software, se estima un costo total de $1.000.000 que
permitirá capacitar a los 5 usuarios del sistema, más la gerencia de logística.

183
Cuantificación de tiempo de desarrollo

Para realizar una buena cuantificación del tiempo de desarrollo, se considera un

tiempo total de 6 meses. A continuación una carta Gantt, con los principales hitos del
proyecto:

184
11.3 Análisis de alternativas

La presente sección de este trabajo tiene por objetivo analizar las posibles
alternativas de implementación para el rediseño propuesto, en ese sentido se exploran
potenciales software de apoyo a la gestión logística que permitirían que el rediseño sea
implantado de forma adecuada.

Hoy en día existe una gran cantidad de paquetes de software ERP que hacen
posible, en menor o mayor medida, que la gestión de inventarios pueda ser
implementada de forma correcta. Sin embargo, una solución de este tipo abarca mucho
más que el proceso que se desea mejorar, además los costos tanto de licencia como de
consultoría resultan demasiado altos, por lo que las soluciones a analizar se centrarán en
paquetes que resuelvan exclusivamente la problemática de gestión de inventarios.

SLIMSTOCK: Es un paquete de software de origen holandés, con 15 años de experiencia

en el mercado Europeo y desde el año 2008 cuenta con sucursal en Chile.

La oferta de SLIMSTOCK se basa en un software que permite realizar gestión de

compras y distribución en un solo paquete integrado, que es capaz de conectarse a
variados ERP de clase mundial, además de paquetes hechos a la medida. Dentro de su
oferta se destaca una suite de herramientas destinadas a realizar pronósticos que se
pueden adecuar en función al tipo de demanda de los productos a analizar, junto a esto
cuenta con funcionalidades para gestión de compra que permiten administrar con
facilidad la previsión de compras con manejo de ciclo de vida del productos y
proveedores, además de una serie de funcionalidades y excepciones que permitirían
realizar una gestión de inventarios de acuerdo a las necesidades de la empresa.

STOCKDOWN: Es una solución de software para manejo de inventarios creada por

chilenos expertos en materias logísticas, dentro de los cuales se encuentran doctores y
magísteres en áreas logísticas y de operaciones de universidades chilenas y extranjeras.

185
 Esta herramienta pertenece a la empresa NEOGISTICA, empresa que tiene 7 años
en el mercado del software y asesoría en temas logísticos.

A pesar de su corta trayectoria, NEOGISTICA cuenta con importantes clientes,

dentro de los cuales se encuentras varias empresas del rubro del transporte.

Dentro de sus fortalezas se puede mencionar que tienen una fuerte orientación al
servicio que complementa con asesorías logísticas, lo que los hace conocedores de la
realidad de las industrias chilenas y, en particular, la industria del transporte.

STOCKDOWN cuenta con un set de herramientas dedicadas a la administración de

inventarios que permite realizar tanto pronósticos de venta como planes de compra y
distribución, junto a esto cuenta con un potente módulo para realizar simulaciones del
manejo de inventarios que permiten proveer distintos escenarios para realizar análisis de
nivel de servicio versus inversión en stock, además de poder analizar variados
indicadores asociados al manejo de stock.

A continuación se muestra una matriz comparativa donde aparecen las dos

alternativas recién descritas junto con el posible desarrollo de software que plantea este
proyecto. En cada fila aparecen cada uno de los atributos susceptibles de evaluar, de tal
forma de asegurar que el software a implementar pueda cumplir con lo requerido para
poder operar de forma efectiva.

186
 Los porcentajes de evaluación que aparecen se obtienen a partir de la siguiente
escala:

Escala %

N/D 0%

Deficiente 25%

Aceptable 50%

Cumple 75%

Sobresalie
nte 100%

VALOR VALOR SOFWARE VALOR

CRITERIOS SLIMSTOCK STOCKDOWN
Nº 1 Nº 2 MBE Nº 3

CLASIFICACION ABC Cumple 75% Cumple 75% Aceptable 50%

DEMANDA Cumple 75% Sobresaliente 100% Cumple 75%

PRONÓSTICO Cumple 75% Cumple 75% Aceptable 50%

ESTACIONALIDAD Cumple 75% Cumple 75% N/D 0%

SOPORTE A LA Aceptable 50% Sobresaliente 100% Cumple 75%

PLANIFICACION DE
COMPRA

SOFTWARE DE Cumple 75% Cumple 75% Aceptable 50%

PLANIFICACION DE
COMPRA

STOCK DE Cumple 75% Cumple 75% Cumple 75%

SEGURIDAD

GESTION DE Acepta 5 Cumple 7 Sobr 1

PEDIDOS ble 0% 5% esaliente 00%

INDICADORES Sobre 1 Cumple 7 Acep 5

saliente 00% 5% table 0%

187
GRAFICOS Sobresaliente 100% Cumple 75% Cumple 75%

PROYECCIONES Cumple 75% Cumple 75% Cumple 75%

AUDITORIA Cumple 75% Cumple 75% Aceptable 50%

PROMOCIONES Aceptable 50% Cumple 75% Cumple 75%

GESTION EN LINEA Deficiente 25% Cumple 75% Sobresalien 100%

te

GESTION DE N/D 0% Deficiente 25% Sobresalien 100%

PROVEEDORES te

TECNOLOGIA Aceptable 50% Aceptable 50% Aceptable 50%

SOPORTE Aceptable 50% Cumple 75% Aceptable 50%

FLEXIBILIDAD Sobresaliente 100% Deficiente 25% Cumple 75%

GESTION DE DATOS Cumple 75% Cumple 75% Sobresalien 100%

te

DISTRIBUCION Cumple 75% Sobresaliente 100% Cumple 75%

SIMULACION Aceptable 50% Sobresaliente 100% Aceptable 50%

EVALUACION N/D 0% N/D 0% Sobresalien 100%

PROVEEDORES te

APOYO INTEGRAL A Aceptable 50% Aceptable 50% Sobresalien 100%

PROCESOS te
LOGISTICOS

Valoración total
62% 70% 70%
del software

Tal como se puede observar en la tabla, los tres software podrían apoyar los
procesos rediseñados para el área de abastecimiento, ya que están muy cercanos a un
nivel del cumplimiento del 70%; existe un empate para los software STOCKDOWN
provisto por NEOGISTICA y el software diseñado a medida, sin embargo dado que las
diferencias entre las 3 alternativas son marginales, se procede a realizar el análisis de
precios, de manera de continuar con la evaluación de alternativas.

188
 Mantenimiento anual 4.50
STOCKDOWN 0

Valores actualizados para mantenimiento anual

STOCKDOWN

Año 1 2 3 4 5

Mon 4.50 8.28 11.4 14.1 16.3

to 0 2 59 30 74

COSTOS US$ STOCKDOWN SLIMSTOCK PROYECTO

Cuota mensual 5.876

construcción (6 meses)

Valor de compra 79.000 95.000

Suma Mantenimiento 54.744

anual

Coste mensual CL$ 75.565.375 53.675.000 19.920.000

(base 5 años)

Dólar observado: 565

Tasa Anual 19% obtenida con modelo CAPM (El detalle del cálculo del valor se presenta
en la siguiente sección).

Tal como se puede apreciar en la tabla, el valor de compra, tanto de STOCKDOWN

como SLIMSTOCK, es cercano a 3 veces el valor de implementación del proyecto de
rediseño propuesto, por esta razón se procede a realizar la evaluación económica,
tomando en cuenta el desarrollo del proyecto en cuestión.

189
11.4 Preparación del flujo de caja proyectado

Luego de identificar los costos y beneficios del proyecto, se procede a la elaboración

del flujo de caja. Para esto, se listan los flujos mensuales y se restan las sumatorias de
ingresos y egresos. La diferencia de los flujos permitirá ver el comportamiento mes a mes
del proyecto. De esta forma notaremos que en los primeros periodos los flujos resultan
negativos, debido a los componentes de inversión.

11.4.1 Determinación de factores clave en flujo de caja:

Tiempos de evaluación:

Debido a la naturaleza del proyecto, donde una importante parte de los componentes
es de naturaleza informática, se debe tomar en cuenta que es posible que aparezcan
tecnologías que puedan apoyar la gestión de inventarios, es necesario fijar un horizonte
de tiempo para el proyecto que tome en cuenta esta variables, por lo cual se determina
como un periodo razonable 36 meses.

Tasa de descuento:

La tasa de descuento se ha calculado en base al CAPM (Capital Assets Pricing

Model), este es un modelo de fijación de los precios de los activos de capital según el
cual, el rendimiento de un título de capital es igual a una tasa libre de riesgo, más el
premio por riesgo que conlleva la inversión.

Cálculo de la tasa de descuento de acuerdo al CAPM.

Ri = Rf + Beta (Rm - Rf)

Donde:

Rf: Tasa libre de riesgo

Beta: Beta de empresas de venta de repuestos (obtenidos de tabla

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar)

Rm: Retorno del portafolio de mercado

190
Extracto de tabla de Betas por industrias
Number of Unlevered Beta Correlation with Total Beta
Industry Name Firms corrected for cash market (Unlevered)
Advertising 40 1,32 40,27% 3,28
Aerospace/Defense 69 1,12 47,77% 2,34
Air Transport 49 1,15 47,42% 2,43
Apparel 57 0,81 35,58% 2,28
Auto & Truck 28 1,00 63,82% 1,56
Auto Parts 56 1,17 43,18% 2,71
Bank 504 0,52 53,84% 0,96
Bank (Canadian) 8 0,66 70,88% 0,93

El valor de beta, se estimó como valor promedio de acuerdo a los valores

desplegados para la Industria y en este caso, se fijó en BETA = 2,14. Luego,
reemplazando los valores en la fórmula original, se tiene que:

Ri = Rf + Beta (Rm - Rf)

Rf = 6%

Beta (Empresas área venta de partes y piezas transporte) = 2,14

Rm = 12%

Luego, la tasa de descuento anual, queda:

Ri = 19% anual con lo que la tasa mensual que se utilizará para el VAN, será tasa de
descuento Ri = 1,57%.

191
11.5 Flujo de caja proyectado

La presente sección del documento muestra los flujos proyectados para 9 escenarios
distintos de realización del proyecto. Cada uno de estos escenarios varía uno de los
parámetros que tienen incidencia en los costos y/o beneficios y son explicados a
continuación.

Tabla de escenarios para Mejoramiento de nivel de servicio.

VENTAS PERDIDAS (MEJORAMIENTO NIVEL DE SERVICIO)
Item Susceptible a mejora Pesimista (15%) Medio (30%) Optimista (45%)
Distribución 40.000.000 6.000.000 12.000.000 18.000.000
Abastecimiento 12.000.000 1.800.000 3.600.000 5.400.000
Total 52.000.000 7.800.000 15.600.000 23.400.000
Margen promedio 13.000.000 2.340.000 4.680.000 7.020.000

Tal como se mencionó en la sección de beneficios, hoy EPYSA pierde de vender

mensualmente cerca de 70 millones por no tener los productos en el lugar indicado y 20
millones por carecer de stock de determinados productos.

En la tabla aparecen 40 millones susceptibles a mejoras en distribución y 12

millones en abastecimiento, es decir, sólo tomando los productos que son de alta rotación
del total de las ventas perdidas.

Con esto, se puede deducir que el costo de oportunidad por no vender estos
productos es la pérdida de la utilidad de estas ventas, es decir si recuperáramos el
100% de estas ventas a un margen promedio EPYSA 30%, nuestro costo de oportunidad
asciende a 13 millones mensuales.

Para el análisis se determinan 3 escenarios, donde se recuperan el 15%, 30%, 45%

de las ventas, tomando el margen promedio EPYSA tenemos los costos de oportunidad
de $2.340.000, $4.680.000 y $7.020.000, respectivamente.

192
 Tabla de escenarios para minimización de costos por rapidez en la operación de
creación de documentos de compra y distribución

MINIMIZACION DE COSTOS POR RAPIDEZ DE OPERACIÓN

Item Susceptible a mejora Pesimista Medio Optimista
Analistas Compra 1.426.136 356.534 713.068 1.069.602
Analistas
Distribución 1.246.061 311.515 623.030 934.545
Susceptible a
mejora 2.672.197 668.049 1.336.098 2.004.148
Disminución
propuesta 5.600.000 4.931.951 4.263.902 3.595.852

En esta tabla se muestras 3 escenarios distintos, donde en base a la mejora del

proceso, con la ayuda de la herramienta tecnológica, se minimizan costos de operación
mensualmente en $668.049, $1.336.098 y $2.004.148. En lo concreto, esto significa que
el tiempo que se optimiza se destina al proceso de búsqueda de nuevos productos y
negociación con proveedores, tareas que se requiere poner atención y que agregan valor
al proceso de abastecimiento y distribución.

193
Tabla de escenarios para minimización de costos por transportes

Hoy en día los costos por transportes mensuales se calculan en $16.000.000. De

estos costos, cerca de un cuarto corresponde a traspasos de artículos entre sucursales.
Este es otro flanco a atacar con el proyecto, ya que teniendo una mejor distribución se
deduce que se minimizan también los costos por traspasos entre sucursales.

La siguiente tabla muestra 3 escenarios posibles para minimizar costos de

transporte.

MINIMIZACION DE COSTOS EN TRANSPORTE

Ítem Susceptible a mejora Pesimista 10% Medio 25% Optimista 50%
Analistas Compra 4.000.000 3.600.000 3.000.000 2.000.000

A continuación se muestra un resumen de los escenarios para cada una de las

variables.

Escenario 1 (pesimista-pesimista-pesimista)

Para objetos de presentación, se muestran los flujos de caja para 12 meses, tal como
se puede ver en este primer flujo, el primer escenario resulta atractivo dado que tiene un
playback de 18 meses, es decir que en un plazo prudente se recupera la inversión y se
comienzan a percibir las utilidades de la realización del proyecto, junto a esto se observa
que para el proyecto con duración de 36 meses se tiene una TIR de 8%, superior a la
tasa libre de riesgo y un VAN que alcanza los $35.000.000.

Esto demuestra que en el peor de los escenarios el proyecto es rentable y resulta

atractivo llevarlo a cabo

194
 Total después de Impuestos

3,00
2,00
1,00
0,00
TS
-1,00 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37
-2,00
-3,00
-4,00
-5,00

195
Escenario 2 (medio-medio-medio)

A continuación se realiza el flujo de caja tomando cada una de las variables

(minimización de costos de oportunidad por ventas perdidas, minimización de tiempo en
creación de documentos y minimización por tiempos de transportes) y llevándolas a un
escenario realista (medio), con lo que se obtiene lo siguiente.

VAN: $100.000.000

TIR:15%

PlayBack: 12 meses

196
 Total después de Impuestos

6,00
4,00

2,00
TS
0,00
-2,00 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37

-4,00
-6,00

Escenario 3 (optimista- optimista - optimista)

A continuación se realiza el flujo de caja tomando cada una de las variables

(minimización de costos de oportunidad por ventas perdidas, minimización de tiempo en
creación de documentos y minimización por tiempos de transportes) y llevándolas a un
escenario optimista, con lo que se obtiene lo siguiente.

VAN: $172.000.000

TIR:20%

PlayBack: 10.5 meses

197
10,00

8,00

6,00

4,00

2,00
Serie1
0,00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37
-2,00

-4,00

-6,00

198
11.5.1 Análisis de sensibilidad

A continuación se presenta un cuadro resumen con el análisis de sensibilidad, para

este caso realizado con la variable “costo de oportunidad por quiebre de stock” la variable
de mayor incidencia y que a su vez es poco controlable.
Para esto las otras variables que inciden en los beneficios del proyecto fueron
dejadas constantes en el escenario pesimista.
El cuadro muestra las variaciones posibles del TIR y VAN para cambios en la
variable nivel de servicio, recordemos que esta variable determina para el proyecto el
costo de oportunidad asociado a la perdida de venta.

% CAMBIO VAN TIR

5 5 3%
10 19 6%
15 37 8%
20 47 10%
25 62 11%
30 76 13%
35 90 14%
40 104 15%
45 118 16%
50 132 17%

La tabla muestra que la rentabilidad del proyecto es muy sensible a la variable nivel
de servicio, también se puede observar que el equilibrio del proyecto se consigue
haciendo que el proyecto asegure la recuperación del 10% de las ventas, escenario
bastante prudente tomando en cuenta que es sólo para productos A y B (un total
aproximado de 1000 productos (de un total de 26.0000) que generan el 80% de las
ventas de la empresa. Por otra parte hay que recordar que las variables de minimización
de tiempos de tránsito y minimización por tiempo quedaron en el escenario pesimista, por
lo que el proyecto es bastante alentador ya que con una inversión relativamente baja se
pueden obtener rentabilidades bastantes atractivas.

199
Graficando ambas variables se obtienen los siguientes gráficos.

Variación de TIR de acuerdo a sensibilización

18
16
14
12
10
TIR

8
6
4
2
0
0 10 20 30 40 50 60
%Cambio en Costo oportunidad por venta

Variación de VAN acuerdo a sensibilización

140

120

100

80
VAN

60

40

20

0
0 10 20 30 40 50 60
%Cambio en Costo oportunidad por venta

200
12 GESTIÓN DEL CAMBIO

Es sabido que muchos proyectos que se implantan en distintos ámbitos y tipos de

organizaciones tienen problemas en sus distintas etapas, ya sea en la concepción misma
del proyecto, el diseño y/o la implantación. Ahora bien, si la idea es buena y los modelos
son los adecuados, ¿Por qué un proyecto puede ser un fracaso? La respuesta a esta
interrogante puede analizarse de varias perspectivas, pero lo más probable es que en la
mayoría de los casos se deba a la carencia de un proceso de gestión del cambio.

Gestión del cambio es el proceso que se preocupa de administrar las

transformaciones que se producen en una organización a la hora de emprender un nuevo
rumbo. En estas transformaciones, las personas juegan un rol predominante, por lo que
involucrarlas y motivarlas a trabajar en conjunto y erradicar o minimizar la amenaza que
el cambio pueda generar, es una tarea de la cual no podemos escapar.

En esta sección, se revisarán temas en los cuales es crítico poner atención, por
ejemplo se debe tener en consideración que las organizaciones son idiosincrásicas, es
decir, un cambio que haya sido exitoso en un contexto y lugar, puede ser un fracaso en
otro escenario distinto.

Otro de los factores importantísimos que se toma en cuenta en esta sección es

comunicar, es decir, preocuparnos que las personas comprendan la importancia del
cambio. Junto con esto, es necesario sensibilizar y persuadir.

Por último, otra de las variables críticas en los proyectos de cambio es el

compromiso, es decir sin el apoyo de un grupo importante, es probable que un proyecto
de cambio fracase. En este punto es esencial el apoyo de líderes, de manera que sean
los aliados del cambio y a su vez los facilitadores del cambio.

Desafíos y dificultades para la gestión del cambio del proyecto

Obtener el apoyo de la alta dirección y asegurar la asignación de recursos

necesarios para concretar el proyecto.

201

Seducir con un proyecto que plantea cambios radicales en la forma de
hacer las cosas.

Generar credibilidad en el nuevo proyecto.

Motivar al personal para formar un equipo de trabajo.

Persuadir al personal y generar la confianza necesaria para que confíen en

la aplicación de pronósticos.

Motivar al personal y generar las condiciones para que los usuarios se

adapten a los nuevos procesos.

Comprometer la participación de todos los usuarios y hacerse cargo de las

preocupaciones, generando las instancias para resolver los conflictos que
puedan surgir a partir de las amenazas que puedan percibir los usuarios
finales y clientes del proyecto.

12.1 Estrategia y sentido del cambio

El objetivo de la gestión del cambio para el proyecto se cimenta en la idea de

conseguir, como punto de partida, que la empresa tome conciencia de la necesidad de un
cambio profundo que le asegure competitividad y sustentabilidad en el largo plazo.

De esta forma, el primer desafío es mostrar, cualitativa y cuantitativamente, que

desarrollar un proyecto de rediseño para los procesos asociados al abastecimiento y
distribución será muy beneficioso, tanto para los resultados económicos de la compañía,
como también para la productividad de los empleados, lo cual significaría también un
progreso en términos de motivación para los mismos.

Por otro lado, como otra importante línea de acción, se pretende generar confianza,
minimizar la angustia propia de la incertidumbre que tienen asociados los cambios, sobre
todo en una empresa que hace poco enfrentó con dificultades el cambio de ERP, lo que
significó un gran desgaste y que provoca en definitiva, una predisposición negativa, lo
que dificulta la implantación de un cambio como el que se propone.

202
12.1.1 Elementos a conservar en el proceso de cambio

El análisis a realizar en este sentido, es la identificación de aspectos propios de la

organización que se encuentren en la cultura y que puedan afectar positivamente el
proceso, o bien aspectos que sean negativos pero que son imposibles de cambiar, o cuyo
cambio podría tener un costo mayor que los beneficios que pueda brindar el proyecto. En
definitiva, se buscará realizar cambios factibles y justificables.
A continuación se analizan los aspectos que deben ser conservados de manera de
considerarlos en el diseño e implantación del proyecto de cambio.

Meritocracia

En EPYSA, y en las áreas logísticas particularmente, existe una cultura centrada en

la meritocracia. Esto se da principalmente, porque la gerencia ha optado por motivar al
personal promoviendo ascensos a los trabajadores destacados de cargos inferiores; hay
varios casos emblemáticos de personas que pasan de bodega a abastecimiento y
distribución y que, por su buen desempeño, han llegado a ocupar cargos de product
manager u otros en el área comercial, obteniendo mayores reconocimientos, tanto
económicos como sociales.

Los procesos que se rediseñan consideran ciertos perfiles para ejecutar las tareas,
por ende, es necesario preocuparse, por lo menos en términos de comunicaciones,
acerca de las capacitaciones necesarias para aquellas personas que pudiesen ser
promovidas a los puestos que inciden dentro de los procesos rediseñados.

Flexibilidad

Se refiere a la adaptabilidad estructural y funcional de Epysa, en función de las

necesidades de sus clientes. Esta flexibilidad viene dada por varias cosas, primero
por ser una estructura “poco pesada”, en el sentido de no tener mucho personal. En
ocasiones se requiere cambios en la estructura para adaptarse a necesidades de clientes
finales, como también para hacer frente a presiones de la competencia y/o adversidades
que se presentan en el medio. Por lo mismo, una de las competencias en este sentido es

203
la versatilidad del personal para adaptarse a diferentes roles, siempre dentro de un marco
posible.
La flexibilidad impacta a los procesos de negocio, en el sentido que los procesos de
gestión y operacionales de Epysa S.A son operados por personas. Entonces, dentro del
rediseño se debe considerar la flexibilidad necesaria, de manera que la organización se
siga adaptando rápidamente a los cambios que genera el medio.

12.1.2 Actores relevantes en el proyecto de cambio

A continuación se realiza una declaración de los principales actores que se verán

involucrados en el proceso de cambio. Esto es importante dado que son clientes internos
del proyecto, por lo mismo es importante identificar varios aspectos, entre ellos sus
intereses, preocupaciones y posibles aportes que podrían surgir en el proceso de cambio.

Juan José Bonilla: De profesión Ingeniero Comercial, es el cliente principal del proyecto,
actualmente gerente del área logística, lleva cerca de 10 años en EPYSA y es a quien
se debe dar cuenta del proyecto.

Joaquín Moragrega: Contador Auditor e Ingeniero Comercial, es gerente de información

y finanzas de EPYSA, tiene cerca de 15 años en la empresa. Tiene mucha importancia
en la toma de decisiones y mucha injerencia en cuanto a los proyectos de inversión que
la compañía aborda.

Esteban Reyes: Jefe área de abastecimientos, es un líder de opinión en el área logística,

tiene mucho conocimiento del negocio y de los procesos existentes.

Equipo de Abastecimiento y Distribución: Son los usuarios internos del proyecto;

todos hombres, la mayoría con estudios técnicos relacionados con mecánica o industrias.

Área Comercial: Es un grupo de clientes internos que se verían beneficiados con el

proyecto; en esta área existen distintos perfiles, entre los cuales se destacan vendedores,
product manager, key account manager y operadores de telemarketing.

Equipo de Desarrollo: Es el equipo que se encarga de la mantención del ERP de la

empresa, compuesto por 4 personas todas con estudios en ciencias de la computación.

204
12.2 Liderazgo y gestión del proceso de cambio

Para que el liderazgo del proceso de cambio sea efectivo, es necesario que el
responsable final sea una persona con algún grado de poder dentro de la organización,
que esté involucrado en el proyecto y que, idealmente, sea un líder de conocimiento y/o
opinión, de manera que sea un referente que permita llevar con éxito el proceso, junto al
apoyo del equipo de proyecto.
En este sentido y tal como se describió en la sección de los actores relevantes del
proyecto la persona más idónea y a la vez que está interesada en el proyecto es Juan
José Bonilla, actual generen de logística de EPYSA

12.3 Comunicación del proceso de cambio

En todo proyecto se necesita comunicar de forma efectiva, para el caso de este

proyecto, existe un plan comunicacional a abordar que se resume básicamente en
seducir, persuadir y motivar, todo lo anterior con el objeto que tanto clientes directos
como indirectos, personal involucrado, dueños etc. crean en el proyecto, estén
informados y motivados con el mismo.

En este punto, consideramos que las vías de comunicación son diversas y dependen
de las políticas que generen, los espacios de intercambio de opinión, lo que depende a
su vez de la cultura organizacional, la estructura organizacional y el liderazgo; existen
casos donde no existe el espacio necesario para que la gente exprese sus
preocupaciones, en otras tantas ocasiones la formalidad puede entorpecer la
comunicación.

En general, en los proyectos existen diversas formas de comunicación, por ende en

esta sección se detalla la forma en que se pretende establecer la comunicación entre los
diferentes actores del proyecto.

En el caso de EPYSA, existen los espacios para generar una comunicación efectiva
con los diferentes actores del proyecto. En este sentido, existe libertad para realizar

205
reuniones, envíos de correos masivos, entre otros. Todo lo anterior contribuirá a tener los
espacios de discusión necesarios y en definitiva generar un proyecto exitoso.

Para este proyecto se abordan diferentes etapas en el plan comunicacional las

cuales se explican a continuación:

Etapa 1: Venta del proyecto

En esta etapa la comunicación del proyecto se orienta a vender el proyecto, de

manera de generar el interés en los principales actores, que serán los que auspicien el
proyecto y permitirán buscar-asignar los recursos para que el proyecto se lleve a cabo.

Etapa 2 Motivación del equipo de trabajo:

Esta etapa tiene por objetivo buscar que los miembros del equipo se motiven con el
proyecto. Para esto se realizará una presentación donde se invita a los principales
actores del proyecto y con el apoyo del sponsor Juan Jose Bonilla (Gerente de Logística),
se mostrarán los beneficios del proyecto, junto con generar los espacios de discusión
necesarios para que se pueda debatir respecto a aspectos que puedan ser de
importancia para los distintos actores.

Etapa 3 Puesta en marcha.

En el desarrollo del proyecto se prevee realizar reuniones de avance, además de

correos informativos que permitirán que todos los clientes estén al tanto del avance del
proyecto.

Etapa 4 Cierre del proyecto de cambio

Es la etapa de cierre, para esta parte se planifica que una vez que el proyecto este
probado y operando, se debe evaluar los resultados y realizar un proceso de cierre que
consiste en reunir a todos los involucrados y dar los respectivos agradecimientos además
de hablar del proceso de cambio, la significación que tiene para la empresa.

Medios a utilizar para la estrategia comunicacional:

La comunicación para el proyecto se realiza principalmente a través de reuniones.
Esto, dado que el proyecto afecta principalmente un área de la organización en forma

206
directa, la cual tiene menos de 10 personas que la componen y que se dividen las
actividades de abastecimiento y distribución. Por otro lado, existen otras áreas que se
verán afectadas positivamente con el cambio y serán involucradas a través de reuniones
con cada uno de los equipos.
Los receptores principales de los mensajes son usuarios de las áreas donde afecta
el proceso, también se debe considerar las distintas gerencias y las personas que son
vínculos entre las áreas de abastecimientos, ventas y bodegaje-abastecimiento. La
información que debe ser comunicada tendrá formatos bien definidos donde siempre
quedan claros los objetivos del mensaje.
En general, las comunicaciones globales de tipo informativo para el proyecto son
sencillas y se realizan vía e-mail desde administración. Se pretende también que las
comunicaciones que puedan tener algún grado de complejidad mayor se realicen con
formato presentación donde cada uno de los involucrados tenga la oportunidad de debatir
temas que puedan ser necesarios de aclarar, enfatizar, discutir etc.…

Respecto a la frecuencia en los mensajes para el caso de control de avances, se

provee necesario enviar un correo semanal, quincenal, mensual etc.… para el caso de
realizar algún reconocimiento probablemente no se tendrá una periodicidad definida, ni
tampoco se tendrá un programa del contenido pero lo importante es realizarlo de tal

207
manera que el personal este informado y a la vez motivado con el

proyecto.

12.4 Generación de Narrativas

A continuación se presentan la generación de narrativas que corresponden al primer

desafío comunicacional del proyecto.

Gerente de Logística

Juan José, existe una gran oportunidad de mejora para tu área y estoy seguro que te
va interesar; básicamente se trata de desarrollar un proyecto que tiene por objetivo
mejorar el nivel de servicio en los puntos de venta, minimizar los quiebres de stock y
reducir los costos asociados al stock de seguridad.

El proyecto contempla generar una serie de mejoras en las operaciones, entre otras,
podremos identificar de mejor manera los artículos de acuerdo a la importancia relativa
que tenga para la empresa, mejorar el seguimiento y dar mayor eficiencia a todo el
proceso de compras.

Hasta ahora, hemos estado faltos de herramientas y modelos adecuados para

gestionar los inventarios, y estoy seguro que luego de un tiempo, este proyecto permitirá
mejorar la eficiencia en estos procesos, junto con dar una mayor rentabilidad de la
empresa.

208
 En definitiva, tenemos tremendas posibilidades y en ese sentido tu visión estratégica
es crucial, me gustaría hacerte una presentación, si te interesa podemos planificar una
reunión para mostrarte con más detalle de que se trata el proyecto.

Gerente de Finanzas

Joaquín, el proyecto tiene por objetivo reducir los costos de la empresa junto con
minimizar los quiebre de servicios. En términos financieros, significará una mejor liquidez
y solvencia, por cuanto mejoraremos la rotación de artículos y, por ende, estaremos
haciendo mejor uso de nuestros activos circulantes, lo que nos permitirá un mejor
desempeño financiero.

Hoy tenemos una tremenda inversión en inventarios y, como sabes, la mantención

tiene un alto costo asociado al manejo, y otro muy significativo asociado al costo de
oportunidad; la baja rotación de inventarios que tenemos hoy en día implica una gran
cantidad de capital inmovilizado que, seguramente, complica la realización de
inversiones. Por lo mismo, en la medida que mejoremos la administración de inventarios,
tendremos un mejor desempeño económico que nos permitirá tener más holgura y un
mejor desempeño financiero.

En definitiva, creo que estamos frente a una muy buena oportunidad: hoy tenemos
hay una alta complejidad en las operaciones de abastecimiento, este proyecto pretende
abordar de forma sistemática la problemática de inventarios, procurando una mejor
rentabilidad para la empresa y un mejor servicio al cliente.

Estoy seguro que te puede interesar y, por lo mismo, puedo preparar una
presentación para que veamos en detalle los beneficios que se proyectan con el
proyecto, junto con la inversión que se necesita, que dicho sea de paso, es bastante baja,
por lo que permitirá una rápida recuperación.

Gerente General

Juan Francisco, hoy tenemos una excelente oportunidad para mejorar la imagen de
la empresa, junto con favorecer una serie de aspectos para la organización. Se trata de
un proyecto de mejoramiento para el abastecimiento y distribución de la empresa, en

209
líneas generales el proyecto permitiría mejores niveles de servicio al cliente, por ende, un
aumento en las ventas, reducción de costos, y un mejor control. Todo lo anterior sería
posible sin realizar una mayor inversión que en menos de un año podremos recuperar.

210
13 Gestión de estados de ánimo

La gestión de los estados de ánimo es parte fundamental durante el proceso de

cambio que se lleva a cabo, puesto que determinan la forma de ver el proceso de los
actores y permite entender aquellas posiciones y hacerse cargo de las personas y a su
vez contribuir para que el proyecto de cambio tenga buenos resultados.
En general se observar estados de ánimos tendientes a la confusión y resignación
respecto a la implantación del proyecto y las posibilidades de crecimiento y mejora en la
empresa, esto se debe principalmente a la sensación que el cambio les cerrará
oportunidades y/o perjudicara en el sentido de tener que poner demasiado de su parte
para llevar adelante el proyecto de cambio; la idea anterior se sustenta en que tal como
se comentó anteriormente la empresa ha realizado proyectos importantes que han
demandado un gran sacrificio para la mayoría de las personas, el más importante ocurrió
hace 4 años atrás, cuando la empresa implantó un ERP con muy poca experiencia en
cambios de esa envergadura, lo cual conllevo a un proyecto que en términos de
cumplimientos respecto a la planificación de tiempos y recursos, fue un fracaso; desde el
punto de vista de los distintos actores fueron varios meses de doble trabajo y quedarse
hasta tarde a terminar tareas para poder cumplir con los objetivos planteados.
Junto a esto sienten que el proyecto los perjudicará, debido a que contempla la
medición que indirectamente puede deducirse el desempeño de las funciones que
ejercen los trabajadores
La estrategia que se utilizará para la gestión de los estados de ánimo se llevará a
cabo a través de los mecanismos comunicacionales, y tendrá como principal objetivo
mostrar la diferencia entre el proceso de cambio que se pretende llevar a cabo y los
anteriores procesos de cambio; en este sentido será importante marcar comunicar como
el proyecto genera beneficios para la empresa y para su productividad laborar, lo que
puede incidir directamente en el cumplimiento de las metas y por tanto en los incentivos
que pone a disposición la empresa.
Otro de los puntos importantísimos a demostrar son que el trabajo en cuestión es
fruto de un proceso de análisis profundo donde ha participado profesionales con
experiencia en el tema y por otro lado recalcando que en este proceso de cambio
escucharemos y acogeremos las preocupaciones de manera de dar solución antes de

211
partir con el proyecto de cambio, para esto se pretende crear un buzón exclusivo para el
proyecto, el cual tiene por objetivo canalizar de forma efectiva las ideas, problemas e
inquietudes que puedan surgir de la realización del proyecto.
Para hacerse cargo de los estados del ánimo se detallan a continuación u listado
que tienen relación con el foco de preocupaciones que emergen de los distintos actores
del proyecto
Organización para el cambio

Roles Foco de Preocupaciones

Jefe de proyecto Vender el proyecto

Planificación adecuada

Coordinación de los distintos entes que participan

Control de avances

Control de atributos de calidad

Mitigación de riesgos

Informes de control a directivos o dueños del proceso

Cumplimiento de los objetivos del proyecto

Analistas No perder sus puestos de trabajo

Que no cambien por lo menos radicalmente sus funciones

Que las herramientas le apoyen en su trabajo diario

Que no exista control adicional al que tenían

Clientes externos del Que las nuevas herramienta no perjudiquen la coordinación

proyecto
Que la información que reciben sea mejor al anterior

Que exista buen manejo por parte de los analistas

Jefe Analistas Tanto procesos como software a implementar se ajusten a las

necesidades de la empresa

212
13.1 Implementación del prototipo

Pantalla accesos menús

Una vez registrado el usuario aparecen los distintos menús asociados al perfil, para
este caso se muestran todos los menús, este es el caso particular para el perfil de
administrador.

Tal como muestra la imagen en Gestión de abastecimiento se encuentran las

funciones principales detalladas en el rediseño, Pronósticos de demanda, cálculos de
error de pronósticos, generación de pedidos y seguimientos de pedidos.

213
 A continuación se presenta un esquema con los diferentes menús con que cuenta
el prototipo. Los cuadros de color azul representan los accesos disponibles para los
analistas de distribución, mientras que los de color verde son accesos para el perfil de
analista de abastecimiento, por ultimo en color naranjo aparecen funcionalidades que son
accesibles por ambos perfiles.

214
Módulo principal gestión de abastecimiento

El módulo muestra el listado de productos asociados al analista que se conecta a la

aplicación, desde aquí se puede apreciar que existen dos secciones principales en la
interfaz del usuario:

Grilla Principal: En esta sección (coloreada levemente en azul en la imagen

superior) se despliegan los atributos básicos del artículo, como también los datos en
relación a la demanda y el stock.

Sección detalles:

En la parte inferior de la pantalla (coloreada levemente en verde) se despliegan

datos adicionales que corresponden al registro del artículo seleccionado en la grilla
principal, de esta forma por medio de tags, el usuario puede ver los temas relacionados
con la demanda y el inventario un nivel de detalle que le permite tomar decisiones
informadas sin la necesidad de compilar ni realizar cálculos por su cuenta.

215
Funcionalidades pantalla principal.

La grilla inferior derecha situada en la sección de detalles de la pantalla, muestra las

ventas mensuales para el artículo seleccionado en la grilla principal. Cuando se desee
ver la composición de las ventas, se hace doble click sobre la grilla y el prototipo muestra
el detalle de las ventas realizada en ese mes con sus respectivos folios, fecha, y cliente
asociado tal como se puede apreciar en la siguiente imagen.

216
Ventas por sucursal

Tal como muestra la imagen al pinchar un artículo en la grilla principal, se puede

acceder mediante las pestañas interiores a distinta información, en este caso se pincho
ventas por sucursal, que muestra la venta para los últimos doce meses en las distintas
sucursales registradas.

217
Pestaña Histórico de precios

Una vez posicionado en algún artículo de la grilla principal y seleccionando la

pestaña histórico de precios, se podrá apreciar una tabla que contiene las últimas 20
compras del producto y los precios asociados, a la derecha se muestra gráficamente las
variaciones de precios en las últimas compras realizadas al producto seleccionado,

218
Pestaña venta anual por sucursal

Tal como indica el nombre de la pantalla la funcionalidad permite ver gráficamente

la venta de un producto en el último año en las distintas sucursales. Tal como en las
ventanas mostradas anteriormente la forma de operar es seleccionar un artículo de la
grilla principal y seleccionar la pestaña que se desee visualizar.

219
14 PRUEBAS DE CONCEPTO

La presente sección del documento tiene por objetivo mostrar las pruebas realizadas
a los modelos propuestos. A través de estas pruebas se busca validar cuantitativamente
que el procedimiento propuesto en este trabajo es adecuado y representa una mejora
significativa para la administración de inventarios de EPYSA Implementos.

Para estas pruebas se tomó un set de artículos de forma aleatoria y se aplicaron los
distintos algoritmos propuestos con la idea de realizar una simulación del inventario para
el primer semestre del año 2008; luego se realizó una comparativa de los resultados
tomando en consideración inventario promedio, disponibilidad, rotación y rentabilidad, de
manera de demostrar la efectividad de los modelos aplicados.

Para cada uno de los productos que se simula se muestran 5 secciones:

1. Históricos de demanda, stock y datos necesarios para los cálculos a realizar

2. Pronósticos obtenidos a través de históricos
3. Gráficos de pronósticos y cálculo de error
4. Simulación del inventario semana a semana primer semestre 2008
5. Resultados comparativos para el artículo.

Con la idea de ayudar al entendimiento del lector en la aplicación del proceso de

trabajo, se detallan los datos, fórmulas y el procedimiento de trabajo que se realiza para
obtener los resultados. Esto se verá en detalle para el primer artículo del set de prueba
elegido.

Luego de la sección se presentan resultados resumen de las simulaciones

realizadas y una proyección de mejora a partir de los mismos.

220
 Para realizar la selección de la muestra para las pruebas de conceptos se utiliza el
método de muestreo aleatorio simple.

Las formulas utilizadas se presentan a continuación:

Donde:

Es Universo de datos a muestrear

Es el tamaño de la muestra

Es la varianza de la población respecto a determinadas variables.

Es la varianza de la muestra, la cual podrá determinarse en términos de probabilidad

como

Es error estandar que está dado por la diferencia entre ( ) la media poblacional
y la media muestral.

Es el error estandar al cuadrado, que nos servirá para determinar , por lo

que = es la varianza poblacional.

Además:

221
 es el error estandar al cuadrado, que nos servirá para determinar , por lo

que = es la varianza poblacional.

Aplicando la formula se obtiene lo siguiente:

Para un universo de 7860 artículos (Artículos con venta en los últimos 12 meses),
con un error standart aceptado menor o igual al 5% y con un nivel de confiabilidad del
95% queda de la siguiente forma.

Universo 7860
SE (Error standart) 0,05
O" 0,0025
S" =p(1-p)= 095(1-0,95 0,0475
N' 19,00
n= 18,95

Es decir para realizar las pruebas de concepto y que el resultado de estas tenga
validez estadística, según los parámetros escogidos se necesita una muestra de al
menos 18 artículos.
De esta forma se genera una muestra aleatoria utilizando una distribución uniforme
de manera que la probabilidad de ocurrencia para todos los productos sea la misma.
Los 18 números generados correspondientes a códigos SKU de los productos que
se utilizan en las pruebas son:
(2345,2809,17002,835,3455,838,7621,2334,196,3530,12984,5493,214,1653,534,78
45,1440,3446,3457,11242)

222
Descripción de tablas de datos

Datos Generales: En la tabla aparece desde arriba hacia abajo, el código de

producto, el costo por inventariar (calculado en base a valor obtenido según estudio
mostrado en la sección del rediseño), el costo de reposición (puede estar en dólar o en
pesos dependiendo de la procedencia del mismo), el costo por pedir (El valor informado
por gerencia de abastecimiento de EPYSA IMPLEMENTOS en este caso es de US$ 10),
por último, muestra la probabilidad de quiebre que se asocia a el tipo de producto a tratar

Saldo Histórico Stock: Corresponde a los saldos de stock reales con que terminó el
producto en bodega. Este dato servirá para comparar rotación y rendimiento respecto a
los datos de stock que se obtendrán en la simulación.

Venta Historia Mensual: Corresponde a las ventas realizadas para un producto en

durante 13 meses a partir de enero año 2006.

Venta histórica 1er semestre: Corresponde a la venta semana a semana del

producto analizado. Los datos corresponden a las primeras 24 semanas en donde se
sitúa la simulación.

Tabla pronóstico obtenido: Tabla que muestra para los seis meses de simulación,
las ventas y sus respectivos pronósticos tomando como punto de partida enero de 2008.
El pronóstico se obtiene tomando los 24 meses de venta inmediatamente anteriores
a la fecha en que se pronostica.

223
Diagrama de pistas del proceso a utilizar para las pruebas de concepto.
Selección de modelo de pronóstico

Muy_Lento_o_Sin_Demanda
Para f=1 hasta 6
No
Obtener serie Normal Calcular Calcula y
Determina Yes Compara
de datos Pronostico Almacena
tipo de Si f=6 Errores y Calcula
(demanda Suavizacion, Error
demanda selecciona pronostico
historica) Almacena valor
factor Suavizacion
Irregular factor escogido

Para f=1 hasta 6 No

Compara Calcula
Calcular Yes Errores y pronostico
Pronostico Calcula y Si f=6
Croston, selecciona Suavizacion
Almacena factor factor escogido
Almacena valor Error

224
Calcular Nivel Objetivo.

Calcula No
Si T.Rev<1 Asigna 1
Calcula Q Tiempo
semana semana
revisión Calcula /
Yes Almacena
Nivel Objetivo
Mantiene
tiempo de
revisión

Calcular Pedido.
Yes

Stock No Emite pedido

Lee Nivel actual+ped (Nivel Obj-
Objetivo < Nivel Obj StockVirtual)

225
 Datos obtenidos del ERP de la empresa (SKU 2345)
Datos generales Saldo Histórico Stock 2008 Venta histórica mensual unidades. Venta histórica 1er semestre 2008
Stoc 2006/1 32 (unidades)
Producto 345 Mes k Real
2006/2 34
Semana Demanda
0 112
2006/3 17
1 11
Costo inventariar ,21 1 46 2006/4 8
2 12
2 431
2006/5 63
Costo (Dolar) 6,7 3 14
3 386
2006/6 29
4 322 4 29
2006/7 26
Costo * pedir (Dolar) 0 5 260 5 21
2006/8 50
6 320 6 9
2006/9 45
Z (Probabilidad Quiebre) ,65 7 15
2006/10 32
8 5
2006/11 34
Fecha Incorporación 1/05 9 13
2006/12 57
Lead Time (semanal) 10 6
2007/1 39
11 21
2007/2 63
12 5
2007/3 29
13 11
2007/4 42
14 16
2007/5 50
15 24
2007/6 45
16 13
2007/7 32
17 9
2007/8 34
18 14
2007/9 31
19 16
2007/10 45
20 23
2007/11 43
21 34
2007/12 49
22 13
2008/1 66
23 16
2008/2 50
24 15
2008/3 45
2008/4 64
2008/5 62
2008/6 78

226
Determinar tipo de demanda:
Ano / Mes Demanda
Var 12 meses Valor
2007/07 32
Media 49,92
2007/08 34
Desviación 14,84
2007/09 31
Coef Variación 0,30
2007/10 45
Demanda 599
2007/11 43

2007/12 49

2008/01 66

2008/02 50

2008/03 45

2008/04 64

2008/05 62

2008/06 78

De acuerdo al cluster construido, la serie de datos corrresponde a un articulo de alta demanda y muy regular, por lo que el articulo se caraloga
como “Normal”, el paso siguiente es determinar el factor que mejor se ajusta para el calculo de su pronóstico.

227
Cálculo de factor para pronóstico.

Ano / Mes Demanda Pronóstico a=0,2 rror Pronóstico a=04 rror Pronóstico a=0,6 rror Pronóstico a=08 rror
2006/08 50,00 26,00 0,48 26,00 0,48 26,00 0,48 26,00 0,48
2006/09 45,00 45,20 0,00 40,40 0,10 35,60 0,21 30,80 0,32
2006/10 32,00 45,04 0,41 43,16 0,35 39,36 0,23 33,64 0,05
2006/11 34,00 34,61 0,02 36,46 0,07 36,42 0,07 33,31 0,02
2006/12 57,00 34,12 0,40 34,99 0,39 35,45 0,38 33,45 0,41
2007/01 39,00 52,42 0,34 48,19 0,24 44,07 0,13 38,16 0,02
2007/02 63,00 41,68 0,34 42,68 0,32 42,04 0,33 38,33 0,39
2007/03 29,00 58,74 1,03 54,87 0,89 50,43 0,74 43,26 0,49
2007/04 42,00 34,95 0,17 39,35 0,06 41,86 0,00 40,41 0,04
2007/05 50,00 40,59 0,19 40,94 0,18 41,91 0,16 40,73 0,19
2007/06 45,00 48,12 0,07 46,38 0,03 45,15 0,00 42,58 0,05
2007/07 32,00 45,62 0,43 45,55 0,42 45,09 0,41 43,07 0,35
2007/08 34,00 34,72 0,02 37,42 0,10 39,85 0,17 40,85 0,20
2007/09 31,00 34,14 0,10 35,37 0,14 37,51 0,21 39,48 0,27
2007/10 45,00 31,63 0,30 32,75 0,27 34,91 0,22 37,79 0,16
2007/11 43,00 42,33 0,02 40,10 0,07 38,94 0,09 39,23 0,09
2007/12 49,00 42,87 0,13 41,84 0,15 40,57 0,17 39,98 0,18
2008/01 66,00 47,77 0,28 46,14 0,30 43,94 0,33 41,79 0,37
2008/02 50,00 62,35 0,25 58,05 0,16 52,76 0,06 46,63 0,07
2008/03 45,00 52,47 0,17 53,22 0,18 51,66 0,15 47,30 0,05
2008/04 64,00 46,49 0,27 48,29 0,25 49,00 0,23 46,84 0,27
2008/05 62,00 60,50 0,02 57,72 0,07 55,00 0,11 50,27 0,19
2008/06 78,00 61,70 0,21 60,29 0,23 57,80 0,26 52,62 0,33
Total 1.111,00 Error Medio 0,245 0,237 0,225 0,217

228
Pronósticos obtenidos a partir de los datos históricos. (SKU 2345) a=0,8
PERIODO VENTA Q PRONÓSTICO PERIODO VENTA Q PRONÓSTICO PERIODO VENTA Q PRONÓSTICO
Feb-06 34 32 Mar-07 17 34 Abr-07 8 17
Mar-06 17 33 Abr-07 8 24 May-07 63 12
Abr-06 8 23 May-07 63 14 Jun-07 29 42
May-06 63 14 Jun-07 29 44 Jul-07 26 34
Jun-06 29 43 Jul-07 26 35 Ago-07 50 29
Jul-06 26 35 Ago-07 50 30 Sep-07 45 42
Ago-06 50 30 Sep-07 45 42 Oct-07 32 44
Sep-06 45 42 Oct-07 32 44 Nov-07 34 37
Oct-06 32 44 Nov-07 34 37 Dic-07 57 35
Nov-06 34 37 Dic-07 57 35 Ene-08 39 48
Dic-06 57 35 Ene-08 39 48 Feb-08 63 43
Ene-07 39 48 Feb-08 63 43 Mar-08 29 55
Feb-07 63 43 Mar-08 29 55 Abr-08 42 39
Mar-07 29 55 Abr-08 42 39 May-08 50 41
Abr-07 42 39 May-08 50 41 Jun-08 45 46
May-07 50 41 Jun-08 45 46 Jul-08 32 46
Jun-07 45 46 Jul-08 32 46 Ago-08 34 37
Jul-07 32 46 Ago-08 34 37 Sep-08 31 35
Ago-07 34 37 Sep-08 31 35 Oct-08 45 33
Sep-07 31 35 Oct-08 45 33 Nov-08 43 40
Oct-07 45 33 Nov-08 43 40 Dic-08 49 42
Nov-07 43 40 Dic-08 49 42 Ene-09 66 46
Dic-07 49 42 Ene-09 66 46 Feb-09 50 58
Pronóstico 46 Pronóstico 58 Pronóstico 53
Desviación 10 Desviación 12 Desviación 11
Coef Var 0,23 Coef Var 0,27 Coef Var 0,24

229
PERIODO VENTA Q PRONÓSTICO PERIODO VENTA Q PRONÓSTICO PERIODO VENTA Q PRONÓSTICO
Abr-07 8 8 May-07 63 63 Jun-07 29 29
May-07 63 8 Jun-07 29 63 Jul-07 26 29
Jun-07 29 41 Jul-07 26 43 Ago-07 50 27
Jul-07 26 34 Ago-07 50 33 Sep-07 45 41
Ago-07 50 29 Sep-07 45 43 Oct-07 32 43
Sep-07 45 42 Oct-07 32 44 Nov-07 34 37
Oct-07 32 44 Nov-07 34 37 Dic-07 57 35
Nov-07 34 37 Dic-07 57 35 Ene-08 39 48
Dic-07 57 35 Ene-08 39 48 Feb-08 63 43
Ene-08 39 48 Feb-08 63 43 Mar-08 29 55
Feb-08 63 43 Mar-08 29 55 Abr-08 42 39
Mar-08 29 55 Abr-08 42 39 May-08 50 41
Abr-08 42 39 May-08 50 41 Jun-08 45 46
May-08 50 41 Jun-08 45 46 Jul-08 32 46
Jun-08 45 46 Jul-08 32 46 Ago-08 34 37
Jul-08 32 46 Ago-08 34 37 Sep-08 31 35
Ago-08 34 37 Sep-08 31 35 Oct-08 45 33
Sep-08 31 35 Oct-08 45 33 Nov-08 43 40
Oct-08 45 33 Nov-08 43 40 Dic-08 49 42
Nov-08 43 40 Dic-08 49 42 Ene-09 66 46
Dic-08 49 42 Ene-09 66 46 Feb-09 50 58
Ene-09 66 46 Feb-09 50 58 Mar-09 45 53
Feb-09 50 58 Mar-09 45 53 Abr-09 64 48
Mar-09 45 53 Abr-09 64 48 May-09 62 58
Pronóstico 48 Pronóstico 58 Pronóstico 60
Desviación 10 Desviación 11 Desviación 12
Coef Var 0,22 Coef Var 0,24 Coef Var 0,25

230
Pronósticos v/s venta histórica para cada periodo (SKU 2345)

231
Cálculo de nivel objetivo

Tal como se indico en la sección marco teórico de este documento el nivel objetivo
se calcula considerando la demanda durante el periodo que demora el proveedor, mas el
tiempo entre revisión, más un stock de seguridad que considera el nivel de servicio
esperado para protegerse de las fluctuaciones de la demanda en el mismo periodo. La
fórmula aplicada se detalla para el producto en cuestión.

M: Nivel Objetivo (columna de la derecha de la tabla)

M = Sc + Ss

Sc: Inventario corriente que se requiere para satisfacer la demanda durante el

período de revisión más el tiempo de entrega.

Sc = d*(t+L)

Para la primera semana la demanda semanal según lo pronosticado por el modelo

corresponde a 11,5 (pronóstico mensual 46 dividido en 4 semanas) (d=11,5), t y L son
constantes t corresponde al lead time del proveedor que corresponde a 5 semanas
(según datos obtenidos del ERP y expresados en tabla), y L es el tiempo de revisión que
se establece como 1 semana.

Sc= 11.5*(5+1)

Sc=69

232
 Ss: Inventario de Seguridad que se requiere para protegerse contra la variabilidad
de la demanda, durante el período de revisión más el tiempo de entrega, y la variabilidad
del tiempo de entrega.

Ss = Z * σ d * t + L

El stock de seguridad según formula queda de la siguiente manera: Z para el nivel

de servicio determinado 95% es 1,65; por otro lado σ d corresponde a la desviación de la
demanda en el periodo que corresponde a 2,5. t y L corresponden a 5 y 1
respectivamente tal como se explico anteriormente

Ss= 1,65 * 2,5 * 5 +1

Ss=10,10

Por lo que el nivel objetivo M (Sc+ Ss) = 69 + 10.10 = 79.

Por lo tanto el sistema revisa semana a semana con el objetivo de comparar el

inventario al inicio del periodo y llevarlo al nivel objetivo M que es establece en 79
unidades.

233
Calcular Pedido: Simulación de inventario primer semestre 2008 (SKU 2345)

Aplicación de sistema revisión periódica con intervalo de revisión semanal

El siguiente cuadro muestra, semana a semana la simulación realizada para el

sistema de inventarios propuesto. En el cuadro, de izquierda a derecha, se muestran las
siguientes columnas: mes, semana, demanda , esta última correspondiente a la venta
real realizada en la semana indicada; disponible al inicio del periodo, que se refiere al
stock con que se cuenta al principio de cada semana; Pedido al inicio del periodo, es la
cantidad de productos solicitados para compra al proveedor, pero que aún no llegan al
centro de distribución de EPYSA, inventario inicio periodo indica la cantidad de stock con
que se cuenta al inicio del periodo; cantidad ordenada es la cantidad ordenada al
proveedor, cantidad recibida corresponda a las cantidades de productos que se reciben
por compra realizada a proveedores. Por último, el nivel objetivo es el nivel al cual se
debe llevar el inventario en cada revisión que se realice.

Tal como se puede ver en la tabla, en la primera semana de ejecución

correspondiente a Enero 2008, existían 112 unidades en stock, el nivel objetivo calculado
alcanza a 79, por lo que no se realizan pedidos al proveedor, de la misma forma pasan
las 3 primeras semanas hasta que la semana 4 el stock cae a 75 unidades por lo que se
solicitan 4 unidades al proveedor (que permitirán llegar a las 79 determinadas como nivel
objetivo). La semana siguiente después de vender 29 unidades nuevamente el stock
cae por debajo de las 79 unidades y se solicitan 49 unidades adicionales a las 4 que ya
estaban solicitadas y que aparecen en la columna inicio del periodo. Al término de cada
mes se actualizan los pronósticos y las cantidades objetivos por lo cual en la semana 5 el
nivel objetivo sube de 79 a 99 unidades. Los pedidos solicitados a los proveedores llegan
a partir de la quinta semana de la fecha en que se solicita. El procedimiento sigue la
misma lógica explicada de la semana 6 en adelante, es decir, el sistema compara lo que
registra en Inventario al inicio del periodo que contempla el stock físico más los pedidos
en tránsito contra el nivel objetivo. Si se encuentra por debajo del nivel objetivo el sistema
solicita la diferencia para llegar nuevamente al nivel objetivo que permite cubrir la
demanda considerando el tiempo que demora el proveedor en entregar las mercaderías

234
 mas el tiempo que demora EPYSA en procesar y dejar los productos disponibles para la
venta.
Es importante mencionar que dado que los pronósticos se calculan mensuales las
cantidades objetivos también varían mensualmente. Tal como aparece en la tabla el nivel
objetivo para la quinta semana sube a 99 unidades esto dado que el pronóstico para el
mes aumenta de 46 a 58 unidades.
Disponible Pedido Inventario
Inicio Inicio Inicio Cantidad Cantidad Nivel
Mes Semana Demanda Periodo Periodo Periodo Ordenada Recibida Objetivo
1 1 11 112 112 0 79
1 2 12 101 0 101 0 79
1 3 14 89 0 89 0 79
1 4 29 75 0 75 4 79
2 5 21 46 4 50 49 0 99
2 6 9 25 53 78 21 0 99
2 7 15 16 74 90 9 0 99
2 8 5 5 79 84 15 4 99
3 9 13 49 45 94 0 49 90
3 10 6 57 24 81 9 21 90
3 11 21 60 24 84 6 9 90
3 12 5 54 15 69 21 15 90
4 13 11 49 36 85 0 0 82
4 14 16 47 27 74 8 9 82
4 15 24 37 29 66 16 6 82
4 16 13 34 24 58 24 21 82
5 17 9 21 48 69 29 0 98
5 18 14 20 69 89 9 8 98
5 19 16 22 62 84 14 16 98
5 20 23 30 52 82 16 24 98
6 21 34 36 39 75 28 29 102
6 22 13 11 58 68 34 9 102
6 23 16 12 78 89 13 14 102
6 24 15 12 75 86 16 16 102

235
Resultados comparativos para el artículo (SKU 2345)
Comparativa de stock.
STOCK STOCK
MES REAL SIMULADO
0 112 112
1 46 46
2 110 84
3 65 69
4 193 58
5 131 82
6 140 86
Promedio 114 77

Resultados finales de pronóstico

VENTA PRONÓSTICO ERROR
66 46 0,30
50 58 0,16
45 53 0,18
64 48 0,25
62 58 0,07
78 60 0,23
19,77
%
REAL SIMULADO
ROTACION 3,21 4,75
MGROII 1,21 1,79

236
14.1 Resultados finales de las pruebas de concepto.

Las pruebas de concepto mostraron resultados muy positivos, ya que se logra

reducir en un 39% el stock de los productos analizados, manteniendo un elevado nivel de
servicio. Lo anterior se debe a la reducción de excesos, lo que permitiría disminuir los
costos de inventario, aumentando la rotación y la rentabilidad.

En el proyecto, tal y como se plantea, existe la posibilidad de trabajar con

pronósticos cualitativos para aquellos artículos que no tienen historia suficiente y para
aquellos que tienen una variabilidad de la demanda muy alta. En la simulación se
pronosticaron dos artículos con estas características y, a pesar de obtener errores no
menores en los pronósticos, el resultado de la simulación muestra una mejora en la
operatoria manual que se realiza hoy en EPYSA. Esto da fe de que los algoritmos
empleados serían un aporte a la toma de decisiones para la administración de
inventarios.
Como resumen, el resultado de los pronósticos para los artículos de alta rotación,
se obtiene un error PEMA de 17%; a nivel global el porcentaje de error PEMA alcanza el
32%.

237
 Tal como muestra el gráfico, al inicio de la operación el costo de existencias
aumenta por la compra de artículos sin stock o críticos. Al recibir la mercadería se logra
inmediatamente una alta disponibilidad de los mismos.

La simulación presentada corrobora también una mejora en el uso de activos y la

rentabilidad, en este sentido se pudo observar un aumento de la rotación de un 39%
aumento de 2,13 a 2,97 y un 29% en la rentabilidad aumento de 1,07 1,39.

238
15 IMPLEMENTACIÓN DEFINITIVA

El objetivo final de este trabajo es apoyar a la estrategia de la empresa mediante el

rediseño del proceso, para esto se detallan los modelo de procesos y los modelos
asociados a la aplicación que apoya dicho diseño, ahora bien, el apoyo tecnológico es
posible adquirirlo mediante la adquisición de un software, es por esto en esta parte se
detalla la evaluación para determinar el mejor software que apoye de manera adecuada
el rediseño, para esto se realiza una investigación de posibles software y se explica
finalmente como se realizará la implantación del software tomando en cuenta las
variables necesarias

15.1 Análisis de alternativas

El presente capitulo tiene por objetivo analizar las posibles alternativas de

implementación para el rediseño propuesto, en ese sentido se exploran potenciales
software de apoyo a la gestión logística que permitirían que el rediseño sea implantado
de forma adecuada.

Hoy en día existe una gran cantidad de paquetes de software ERP que hacen
posible en menor o mayor medida que la gestión de inventarios pueda ser implementada
de forma correcta. Sin embargo, una solución de este tipo abarca mucho más que el
proceso que se desea mejorar, además los costos tanto de licencia como de consultoría
resultan demasiado altos, por lo que las soluciones a analizar se centrarán en paquetes
que resuelvan exclusivamente la problemática de gestión de inventarios.

SLIMSTOCK: Es un paquete de software de origen holandés, con 15 años de

experiencia en el mercado Europeo y desde el año 2008 cuenta con sucursal en Chile.

La oferta de SLIMSTOCK se basa en un software que permite realizar gestión

de compras y distribución en un solo paquete integrado que es capaz de conectarse a
variados ERP de clase mundial, además de paquetes hechos a la medida. Dentro de su
oferta se destaca una suite de herramientas destinadas a realizar pronósticos que se

239
pueden adecuar en función al tipo de demanda de los productos a analizar, junto a esto
cuenta con funcionalidades para gestión de compra que permiten administrar con
facilidad la previsión de compras con manejo de ciclo de vida del productos y
proveedores, además de una serie de funcionalidades y excepciones que permitirían
realizar una gestión de inventarios de acuerdo a las necesidades de la empresa.

STOCKDOWN: Es una solución de software para manejo de inventarios creada por

chilenos expertos en materias logísticas, dentro de los cueles se encuentran doctores y
magister en áreas logísticas y de operaciones de universidades chilenas y extranjeras.

Esta herramienta pertenece a la empresa NEOGISTICA, empresa que tiene 7

años en el mercado del software y asesoría en temas logísticos.

A pesar de su corta trayectoria NEOGISTICA cuenta con importantes clientes

dentro de los cuales se encuentras varias empresas del rubro del transporte.

Dentro de sus fortalezas se puede mencionar que tienen una fuerte orientación al
servicio que complementa con asesorías logísticas lo que los hace conocedores de la
realidad de las industrias chilenas y en particular la industria del transporte.

STOCKDOWN cuenta con un set de herramientas dedicadas a la administración de

inventarios que permite realizar tanto pronósticos de venta como planes de compra y
distribución, junto a esto cuenta con un potente módulo para realizar simulaciones del
manejo de inventarios que permiten proveer distintos escenarios para realizar análisis de
nivel de servicio versus inversión en stock, además de poder analizar variados
indicadores asociados al manejo de stock

240
 A continuación se muestra una matriz comparativa donde aparecen las dos
alternativas recién descritas junto con el posible desarrollo de software que plantea este
proyecto. En cada fila aparecen cada uno de los atributos susceptibles de evaluar de tal
forma de asegurar que el software a implementar pueda cumplir con lo requerido para
poder operar de forma efectiva

Los porcentajes de evaluación que aparecen se obtienen a partir de la siguiente

escala:

Escala %

N/D 0%
Deficiente 25%
Aceptable 50%
Cumple 75%
Sobresalie
nte 100%

241
 VALOR Nº VALOR Nº SOFWARE VALOR Nº
CRITERIOS SLIMSTOCK STOCKDOWN
1 2 MBE 3
CLASIFICACION ABC Cumple 75% Cumple 75% Aceptable 50%
DEMANDA Cumple 75% Sobresaliente 100% Cumple 75%
PRONÓSTICO Cumple 75% Cumple 75% Aceptable 50%
ESTACIONALIDAD Cumple 75% Cumple 75% N/D 0%
SOPORTE A LA Aceptable 50% Sobresaliente 100% Cumple 75%
PLANIFICACION DE
COMPRA
SOFTWARE DE Cumple 75% Cumple 75% Aceptable 50%
PLANIFICACION DE
COMPRA
STOCK DE Cumple 75% Cumple 75% Cumple 75%
SEGURIDAD
GESTION DE PEDIDOS Aceptable 50% Cumple 75% Sobresaliente 100%
INDICADORES Sobresaliente 100% Cumple 75% Aceptable 50%
GRAFICOS Sobresaliente 100% Cumple 75% Cumple 75%
PROYECCIONES Cumple 75% Cumple 75% Cumple 75%
AUDITORIA Cumple 75% Cumple 75% Aceptable 50%
PROMOCIONES Aceptable 50% Cumple 75% Cumple 75%
GESTION EN LINEA Deficiente 25% Cumple 75% Sobresaliente 100%
GESTION DE N/D 0% Deficiente 25% Sobresaliente 100%
PROVEEDORES
TECNOLOGIA Aceptable 50% Aceptable 50% Aceptable 50%
SOPORTE Aceptable 50% Cumple 75% Aceptable 50%
FLEXIBILIDAD Sobresaliente 100% Deficiente 25% Cumple 75%
GESTION DE DATOS Cumple 75% Cumple 75% Sobresaliente 100%
DISTRIBUCION Cumple 75% Sobresaliente 100% Cumple 75%
SIMULACION Aceptable 50% Sobresaliente 100% Aceptable 50%
EVALUACION N/D 0% N/D 0% Sobresaliente 100%
PROVEEDORES
APOYO INTEGRAL A Aceptable 50% Aceptable 50% Sobresaliente 100%
PROCESOS
LOGISTICOS
Valoración total del
62% 70% 70%
software

242
 Tal como se puede observar en la tabla, los tres software podrían apoyar los
procesos rediseñados para el área de abastecimiento ya que están muy cercanos a un
nivel del cumplimiento del 70%; existe un empate para los software STOCKDOWN
provisto por NEOGISTICA Y el software diseñado a medida, sin embargo dado que las
diferencias entre las 3 alternativas son marginales se procede a realizar el análisis de
precios, de manera de continuar con la evaluación de alternativas.

Mantenimiento anual 4.50

STOCKDOWN US$ 0

Valores actualizados para mantenimiento anual

STOCKDOWN
Año 1 2 3 4 5
Monto 4.500 8.282 11.459 14.130 16.374
US$

COSTOS US$ STOCKDOWN SLIMSTOCK PROYECTO

Cuota mensual 5.876
construcción (6 meses)
Valor de compra 79.000 95.000
Suma Mantenimiento 54.744
anual
Coste mensual CL$ 75.565.375 53.675.000 19.920.000
(base 5 años)

Dólar observado: 565

Tasa Anual 19% obtenida con modelo CAPM (El detalle del cálculo del valor se presenta
en la siguiente sección)

Tal como se puede apreciar en la tabla, el valor de compra de tanto de

STOCKDOWN como SLIMSTOCK son cercanos a 3 veces el valor de implementación

243
del proyecto de rediseño propuesto, sin embargo existe un gran costo de oportunidad
asociado con la pronta implantación del proyecto dadas las ventajas que este presenta,
por esta razón, la empresa ha decidido comenzar a operar con stockdown dado que
obtiene la mejor calificación junto con el rediseño presentado por el alumno MBE

244
15.2 Implantación de STOCKDOWN

En la presente sección del documento se presenta un plan de implantación del

proyecto definitivo, este tiene por objetivo formalizar las actividades a desarrollar, definir
los responsables y, tiempos, así como también especificar de qué forma los procesos
rediseñados operarán con la plataforma tecnológica a implantar.

Las distintas etapas del proyecto se muestran en la siguiente figura:

245
15.3 Definición del proyecto

En esta parte del proyecto se definen los principales actores y responsables, así
como también se determina el ámbito del proyecto, se revisa los términos legales del
contrato a realizar y se definen las tareas asociadas a las actividades con sus
responsables y fechas de entrega.

Tal como muestra el organigrama del proyecto, el gerente de proyecto es el actual

gerente de logística de EPYSA Implementos. Él es el responsable máximo de la
implantación. Luego Esteban Basaez y Marcelo Silva son jefes de proyecto para Epysa
Implementos y Neogística respectivamente; esta asignación de responsabilidades es
crítica para avanzar de forma adecuada con las actividades a desarrollar y mantener una
dirección y coordinación con los grupos internos de trabajo para cada una de las
empresas.

El equipo de abastecimiento y distribución son incluidos en varias actividades y

serán de mucho valor en las parametrizaciones de los sistemas ya que manejan
información relevante respecto a proveedores, productos y otras variables relevantes de
los procesos.

246
15.4 Análisis de la situación actual.

Neogistica como la empresa proveedora de servicios de tecnología y de asesoría

de inventarios, se basa en metodologías standart de desarrollos de proyectos, por lo cual,
uno de los hitos relevantes a realizar, y que en términos de tiempo es altamente para el
proyecto, es el análisis del problema.

Con la idea de contribuir al entendimiento de las problemáticas así como también

para presentar el rediseño propuesto, parte de este documento ha sido entregado a
Neogistica.

247
15.4.1 Integración de los procesos rediseñados

Una de las tareas importantes que se realizó en la etapa de evaluación de

proveedores fue el análisis de las herramientas posibles de implantar. En este
sentido, se tuvo que hacer un mapeo de los procesos rediseñados, de manera de
determinar si el soporte tecnológico que ofrecían los proveedores era capaz solventar las
necesidades, e integrarse de manera exitosa a los nuevos procesos.

De esta forma, se pudo constatar que Neogistica cuenta con un sistema que
permite acoplarse a los procesos rediseñados, agregando valor por medio de una serie
de funcionalidades disponibles en el software además de una asesoría especializada en
administración de inventarios.

248
 Tal como se puede ver en la imagen anterior, todos los procesos que se
rediseñaron en este trabajo se consideran dentro de la implantación de la plataforma con
Neogistica. Así se puede observar que aparecen los procesos principales de cálculo
a cargo de Neogistica, estos cálculos implican la utilización de las mismas reglas de
inventarios propuestas en este trabajo con algunas modificaciones menores resultante de
trabajo de muchos años y experiencia de Neogistica.

Por parte de EPYSA las actividades a realizar consideran la depuración de la

demanda, la modificación de los pedidos en el caso que se requiera y el seguimiento de
los pedidos.

En términos de políticas de inventario, estas son desarrolladas en forma conjunta

con Neogistica, en este sentido la experiencia es de suma importancia para asesorar de
forma adecuada a la gerencia logística encargada de la administración de inventarios.

249
15.5 Integración de plataformas tecnológicas.

La siguiente sección explica en detalle los datos que se proporcionarán mediante

web services que publicará EPYSA al proveedor de servicios STOCKDOWN; de esta
forma, el proveedor aplicando reglas de pedido entregará en formato web services los
pedidos sugeridos tanto para abastecer al centro de distribución como a las distintas
bodegas satélites con que cuenta la empresa

SKU

NOMBRE ARCHIVO erp_01_aammdd_hhmmss.txt

CARPETA /interfaces/in/erp_01

DESCRIPCION Corresponde al maestro de SKUs.

PERIODICIDAD Diaria

PARAMETROS

OBSERVACIONES Traspasar solo los SKU que interese manejar en Stockdown.

Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec Oblig

. .

CODIGO_SKU Código del SKU Texto 18 SI

DESCRIPCION Descripción del SKU Texto 40

UNIDAD_MEDIDA Unidad de medida del SKU Texto 3

VOLUMEN Volumen en cm3 Numérico 3 SI

PESO Peso en gramos Numérico 3 SI

ELIMINADO Indica si el SKU ha sido Entero

250
Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec Oblig
. .
borrado (1=Eliminado, 0=No
eliminado)

Indica si el SKU está activo o

ACTIVO Entero
no (1=Activo, 0=Inactivo)

Código del SKU que

CODIGO_REEMPLAZ reemplaza al actual (debe ser
Texto 18
O solamente el más reciente
reemplazo)

CODIGO_ALTERNATI Código del grupo de

Texto 18
VO alternativo.

<CATEGORIAS <Incluir aquí más campos

Texto 25
PERSONALIZADAS> personalizados.>

CRITICO

251
DEMANDA

NOMBRE ARCHIVO erp_02_aammdd_hhmmss.txt

CARPETA /interfaces/in/erp_02

DESCRIPCION Contiene demanda mensual de SKUs en centros

PERIODICIDAD Mensual

PARAMETROS fecha_base. Se obtendrán solo registros de demanda posteriores a esta

fecha (formato AAAAMM). En caso de omisión, se asume fecha del primer
día del último mes calendario cerrado.

OBSERVACIONES Traspasar solo los SKU que interese manejar en Stockdown.

Si en una semana no hay consumos o devoluciones, no se envía el

registro.

Sólo se envían las demandas de meses cerrados.

Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec. Oblig.

CODIGO_SKU Texto 18 SI

CODIGO_CENTRO Texto 4 SI

Identifica el mes al que corresponde la

FECHA demanda. Se identifica cada mes por
Fecha
el SI
primer día del mes.

Cantidad consumida efectivamente en

la semana, en unidad de medida base
del SKU. No incluir traspasos a otros
CONSUMO centros. Si hubo devoluciones de 3 SI
clientes, descontarlas del consumo. Si
es posible, excluir consumos de ventas
“calzadas”.

252
Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec. Oblig.

Cantidad reportada como venta perdida

en la semana, en unidad de medida
CONSUMO_PERDIDO base del SKU. Solo considerar Numérico
solo 3 SI
ventas perdidas asociadas a stock
deficiente.

253
SKU-CENTRO

NOMBRE ARCHIVO erp_03_aammdd_hhmmss.txt

CARPETA /interfaces/in/erp_03

DESCRIPCION Contiene atributos de SKUs en centros.

PERIODICIDAD Diaria

PARAMETROS

OBSERVACIONES Traspasar solo los SKU que interese manejar en Stockdown.

Deben figurar todos los SKU-centro para los que se desee mantener
inventario (independientemente de que el SKU tenga o no stock o
ventas registradas en el centro).

Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec. Oblig.

CODIGO_SKU Código de SKU Texto 18 SI

CODIGO_CENTRO Código de centro Texto 4 SI

Stock disponible en centro,

en unidad de medida base
STOCK_FISICO del SKU. No considera Numérico 3 SI
stock bloqueado, en control
de calidad, etc.

Stock total en tránsito (en

transferencias o compras,
STOCK_TRANSITO con o sin aprobar), en Numérico 3 SI
unidad de medida base del
SKU.

BACKORDER_CLIENT Cantidad comprometida de

Numérico 3 SI
E entrega a clientes en unidad

254
Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec. Oblig.
de medida base del SKU.
Se puede incluir aquí
consumos “asegurados” en
el corto plazo.

Precio al que se vende el

PRECIO_UNITARIO Numérico 3 SI
SKU en el centro en pesos.

Costo promedio del SKU en

COSTO_UNITARIO Numérico 3 SI
el centro en pesos.

Indica como se abastece el

TIPO_ABASTECIMIEN SKU en el centro
Entero
TO (1=Compra a proveedor,
2=Desde CD).

Código del centro desde el

que se abastece el SKU-
CODIGO_CENTRO_O
Centro (si TEXTO 4
RIGEN
TIPO_ABASTECIMIENTO=
2)

Proveedor desde el que se

abastece el SKU en el
CODIGO_PROVEEDO
centro (si Texto 10
R
TIPO_ABASTECIMIENTO=
1).

Tipo de pedido que se

efectúa al proveedor del
TIPO_PEDIDO SKU. (si Texto 2
TIPO_ABASTECIMIENTO=
1)

Indica si el SKU se ha
ELIMINADO Entero
eliminado en el centro

255
Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec. Oblig.
(1=SI, 0=NO)

Fecha en la que por primera

FECHA_PRIMER_STO
vez hubo stock del SKU en Fecha
CK
el centro.

256
PROVEEDOR

NOMBRE ARCHIVO erp_04_aammdd_hhmmss.txt

CARPETA /interfaces/in/erp_04

DESCRIPCION Maestro de proveedores.

PERIODICIDAD Diaria

PARAMETROS

OBSERVACIONES

Campo Descripción Tipo de Largo Dec. Oblig

dato .

CODIGO_PROVEEDO
Código de proveedor Texto 10 SI
R

NOMBRE_PROVEED
Nombre del proveedor Texto 45
OR

CODIGO_PAIS Código de país de origen Texto 3 SI

Indica si el registro se ha eliminado

ELIMINADO Entero 1
(1=SI, 0=NO)

257
SKU-PROVEEDOR

NOMBRE ARCHIVO erp_05_aammdd_hhmmss.txt

CARPETA /interfaces/in/erp_05

DESCRIPCION Contiene características de SKU abastecido por proveedor

PERIODICIDAD Diaria

PARAMETROS

OBSERVACIONES Traspasar solo los SKU que interese manejar en Stockdown.

Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec Oblig

. .

CODIGO_SKU Código de SKU Texto 18 SI

CODIGO_PROVEEDO
Código de proveedor Texto 45 SI
R

Mínima cantidad a comprar exigida

MINIMO_LOTE Numérico 3
por proveedor (en unidades)

Cantidad en cuyos múltiplos se

MULTIPLO_LOTE exige comprar proveedor, en Numérico 3
unidad de medida base del SKU.

Costo de adquisición del SKU al

COSTO_UNITARIO Numérico 3 SI
proveedor en pesos.

258
CENTRO

NOMBRE
erp_06_aammdd_hhmmss.txt
ARCHIVO

CARPETA /interfaces/in/centro

DESCRIPCION Maestro de centros

PERIODICIDAD Diaria

PARAMETROS

OBSERVACION
ES

Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec

.

CODIGO_CENTRO Código de proveedor Texto 10 SI

NOMBRE_CENTRO Nombre del proveedor Texto 45

CODIGO_PAIS Código de país de origen Texto 3 SI

Indica si el registro se ha eliminado

ELIMINADO Entero 1
(1=SI, 0=NO)

259
ÓRDENES DE COMPRA PENDIENTES

NOMBRE ARCHIVO erp_07_aammdd_hhmmss.txt

CARPETA /interfaces/in/erp_06

DESCRIPCION Contiene detalle de líneas de órdenes de compra en tránsito por SKU.

PERIODICIDAD Diaria

PARAMETROS

OBSERVACIONES Traspasar solo los SKU que interese manejar en Stockdown.

Debe considerar órdenes aprobadas y sin aprobar.

Las órdenes de compra para venta calzada deben ser excluidas en lo

posible.

Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec Oblig.

.

NUMERO_ORDEN Número de la orden de Numérico SI

compra

CODIGO_SKU Código de SKU Texto 18 SI

CODIGO_CENTRO Código de centro Texto 4 SI

CODIGO_PROVEEDO Código del proveedor al que Texto 10 SI

R se emitió la orden

TIPO_ORDEN Identifica el tipo de orden a Texto 2 SI

emitir (ej.: aérea, marítima).

FECHA_CREACIÓN Fecha de creación de la Fecha 8 SI

orden.

CANTIDAD_PENDIEN Cantidad pendiente de Numérico 3 SI

TE entrega, en unidad de medida

260
Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec Oblig.
.
base del SKU.

FECHA_ESTIMADA_ Fecha para la que se estima Fecha 8

ARRIBO la llegada. Solo se debe llenar
este campo cuando se trata
de una orden programada, si
no lo es, dejar en blanco
(Stockdown considerará la
fecha de creación más
leadtime).

ESTADO Estado de proceso de la Texto 2

orden.

261
ÓRDENES DE COMPRA HISTORICAS

NOMBRE ARCHIVO erp_08_aammdd_hhmmss.txt

CARPETA /interfaces/in/erp_07

DESCRIPCION Contiene detalle de líneas de órdenes de compra cerradas por SKU

PERIODICIDAD Mensual

PARAMETROS fecha_base. Se obtendrán solo órdenes cerradas con posterioridad a

esta fecha (formato AAAAMMDD). ). En caso de omisión, se asume
la fecha actual menos “n” días (“n” inicialmente igual a 60 días).

OBSERVACIONES Traspasar solo los SKU que interese manejar en Stockdown.

Se deben traspasar sólo las órdenes cerradas desde fecha_base en

adelante.

Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec. Oblig

.

NUMERO_ORDEN Número de la orden de compra Numérico 0 SI

CODIGO_SKU Código de SKU Texto 18 SI

CODIGO_CENTRO Código de centro Texto 4 SI

CODIGO_PROVEEDO Código del proveedor al que se

Texto 10 SI
R emitió la orden

Corresponde a los dos primeros

TIPO_ORDEN caracteres del número de la Texto 2 SI
orden.

FECHA_CREACIÓN Fecha de creación de la orden. Fecha 8 SI

Cantidad pedida, en unidad de

CANTIDAD_PEDIDA Numérico 3 SI
medida base del SKU.

262
Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec. Oblig
.

Fecha en la que se efectuó la

FECHA_ARRIBO Fecha 8 SI
última recepción de producto.

OFERTA_PROVEEDOR

NOMBRE ARCHIVO erp_09_aammdd_hhmmss.txt

CARPETA /interfaces/in/oferta_proveedor

DESCRIPCION Oferta de proveedor

PERIODICIDAD Cuando exista oferta

PARAMETROS

OBSERVACIONES

Campo Descripción Tipo de dato Largo Dec. Oblig.

CODIGO_SKU Código de proveedor Texto 10 SI

CODIGO_PROVEEDO
Nombre del proveedor Texto 45 SI
R

PRECIO_OFERTA Código de país de origen Texto 3 SI

FECHA_INICIO Fecha SI

FECHA_FIN Fecha SI

263
16 CONCLUSIONES

Hoy en día, el entorno competitivo de los negocios obliga a las empresas a realizar
grandes esfuerzos orientados a desarrollar estrategias que permitan lograr ventajas
competitivas; sin embargo, la implantación de estas estrategias, a veces resulta compleja
por la necesidad de modificar procesos existentes e incorporar nuevas tecnologías. En
este sentido, la ingeniería de negocios como una metodología de diseños de procesos
formales, ofrece un marco de trabajo excelente, ya que vincula los objetivos estratégicos
del negocio con el diseño de procesos y el apoyo computacional que se requiere. Este
innovador enfoque concibe a la empresa como un conjunto de procesos
interdependientes y se hace cargo de las tecnologías necesarias para coordinar y otorgar
la eficiencia necesaria para llevarlos a cabo.

La administración de inventarios es una de las actividades más complejas de la

organización ya que implica la responsabilidad de gestionar de manera eficiente el uso de
los inventarios que comúnmente resultan ser un porcentaje importante de los activos de
la empresa, junto con otorgar un servicio adecuado que permita responder a la demanda
de consumo. En este sentido, la aplicación de modelos de pronósticos e inventario son
cruciales para lograr el máximo desempeño del sistema.

El desarrollo de este trabajo abordó el rediseño del proceso, el diseño de la

tecnología a implementar, la implementación de un prototipo de software, y una
evaluación financiera que permitió revisar alternativas de implantación que a su vez
derivaron en la contratación de un servicio de planificación apoyado en un software, que
complementa las actividades de abastecimiento y distribución que existen dentro de la
organización.

Las pruebas de concepto y la implementación del prototipo desarrollado permitieron

constatar la efectividad del rediseño y los modelos propuestos, los cuales en conjunto
lograron reducir el stock y aumentar la rotación, todo lo anterior manteniendo muy buen
nivel de servicio para la clientela de Epysa Implementos ltda.

264
 Hoy, después de dos años de operación desde la implementación definitiva de los
procesos rediseñados, los objetivos del trabajo realizado se han cumplido ampliamente,
demostrando que la hipótesis de mejora que se planteó al principio del proyecto estaba
en la dirección correcta, y que la metodología provista por el magister contribuye de
manera sólida a la puesta en marcha de ideas de cambio desde una perspectiva amplia,
donde los procesos y la tecnología quedan al servicio de la estrategia empresarial.

265
17 BIBLIOGRAFÍA

Shoroeder G, Roger “Administración de operaciones, toma de decisiones en la función de

operaciones”. Pág. 453

Epstein Rafael N, Pizarro Claudio T, “Curso de especialización de la cadena logística,

Universidad de Chile” Pág. 11

Diez de Castro, E; Fernández, J. C: “Distribución Comercial”. Pág. 151, McGraw-Hill

Interamericana de España S.A., 1994, España.

Mentzer, J. T., W. Dewitt, J. S. Keebler, S. Min, N. W. Nix, C. D. Smith, y Z. G. Zacharia

2001 Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, 22: 2, 1- 25.

Barros Oscar (2004), INGENIERIA E-BUSINESS, Ingeniería de negocios para la

economía digital. Chile Comunicaciones Noreste limitada

Barros Oscar (2000), Rediseño de Procesos de Negocios usando Patrones, DOLMEN

266
ANEXOS

17.1 ANEXO 1 MODELOS DE INVENTARIO

Tanto los modelos de cantidad fija como los de período fijo, se pueden utilizar
cuando la demanda es determinista o aleatoria. A continuación se detallan las formulas
asociadas.

Modelo de Período fijo de Reorden ó Sistema de Revisión Periódica.

Parámetros del Sistema:

D: Demanda proyectada Anual.

d: Demanda proyectada promedio semanal.

L: Tiempo de Entrega Promedio expresado en semanas.

Co: Costo de ordenar ($/pedido).

Ch: Costo de conservación ($/unidad de producto al año).

Z: Factor de confiabilidad asociado al nivel de servicio. Se calcula mediante tablas de

distribución de probabilidades.

σ d: Desviación Típica de la demanda promedio semanal.

σ T+L: Desviación Típica del tiempo de revisión más el tiempo de entrega.
q: Cantidad de productos disponibles en el momento de la revisión.

267
Variables del Sistema:

T: Período de Revisión económicamente ventajoso expresado en años.

T = 2Co / DCh ó T = Q/D

t: Período de Revisión expresado en semanas.

t=T*52.

M: Nivel Máximo de inventario.

M = Sc + Ss

Sc: Inventario corriente que se requiere para satisfacer la demanda durante el

período de revisión más el tiempo de entrega.

Sc = d*(t+L)

Ss: Inventario de Seguridad que se requiere para protegerse contra la variabilidad de

la demanda, durante el período de revisión más el tiempo de entrega, y la variabilidad
del tiempo de entrega.

• Demanda aleatoria. Tiempo de entrega constante.

Ss = Z * σ d * t + L

• Demanda Constante. Tiempo de entrega aleatorio.

Ss = Z * d * σ (t+L)

• Demanda Variable. Tiempo de entrega Variable.

Ss = Z * (t + L )σ 2 d + d 2σ 2 (t + L )

Q': Tamaño del pedido.

268
 Q' = M - q

CT: Costo Total asociado al sistema.

CT = Co/T + D*T/2*Ch+Ss*Ch

Modelo de Cantidad fija de reorden con demanda aleatoria ó Sistema de Revisión

Continua.

Parámetros del Sistema:

D: Demanda proyectada Anual.

d: Demanda proyectada promedio mensual.

L: Tiempo de Entrega Promedio expresado en meses.

Co: Costo de ordenar ($/pedido).

Ch: Costo de conservación ($/unidad de producto al año)

Z: Factor de confiabilidad asociado al nivel de servicio. Se calcula mediante tablas de

distribución de probabilidades.

σ d: Desviación Típica de la demanda promedio semanal.

σ L: Desviación Típica del tiempo de entrega.

269
Variables del Sistema:

Q:Tamaño del Lote.

Q = 2 DCo / Ch

R: Punto de Reorden.

R = Sc+ Ss

Sc: Inventario que se requiere para satisfacer la demanda durante el tiempo de

entrega.

Sc = d*L

Ss: Inventario de Seguridad que se requiere para protegerse contra la variabilidad de

la demanda, durante el tiempo de entrega, y la variabilidad del tiempo de entrega. Se
calcula en dependencia del parámetro que presente variabilidad.

• Demanda aleatoria. Tiempo de entrega constante.

Ss = Z * σ d * L

• Demanda Constante. Tiempo de entrega aleatorio.

Ss = Z * d * σ L

• Demanda y Tiempo de entrega aleatorio.

270
 Ss = Z * L σ 2 d + d 2σ 2 L

CT: Costo Total asociado al sistema.

CT = D/Q*Co + Q/2*Ch +Ss*Ch.

17.2 ANEXO 2 Detalle del método CROSTON

Inicialización

El sistema revisa los valores historicos en la primera serie. Si se encuentra un valor

distinto a cero da este a Z como el valor inicial. X se setea como uno. En caso de no
encontrar un valor, Z queda como uno, mientras que X se lleva a dos.

V(t) = Valor histórico

P(t) = Valor del Pronóstico

q = Intervalo entre los dos últimos periodos con demanda

Factor de suavización

Z = Valor estimado del volumen de la demanda

X= Estimación entre intervalos de demanda

N= numero de periódicos históricos

271
 For i=0 to N

If 1º VALOR <>0

Z(0)=V(1), X(0) = 1

If 1º VALOR =0

Z(0)=1, X(0) = 2

End if

If V(t) =0

q=q+1

Else

Z(t)= Z(t-1) + {V(t)-Z(t-1)}

X(t)= X(t-1) + {q-X(t-1)}

End if

End For

Finalmente, existen dos pronósticos factibles de utilizar. El primero es distribuir el

pronóstico de la cantidad en el pronóstico del intervalo. Mientras que el segundo, implica
asignar la cantidad del pronóstico de acuerdo al intervalo X que fue determinado en el
pronóstico del lapso de tiempo.

Pronóstico distribuido:
P= Z(f)/X(f)

Pronóstico de acuerdo al intervalo:

If t=n.X+1
P=Z(f)
Else

272
 P=0
End if

17.3 ANEXO 3 Cálculo de error de pronósticos

Una de las funciones determinantes en la elección y control del pronóstico a utilizar

es el cálculo de errores. El procedimiento se basa en encontrar la diferencia entre lo
pronosticado y el valor real de la demanda para el período en evaluación.

A continuación se presentan las variables y fórmulas utilizadas en la medición del

error del pronóstico.

Yt = valor de una serie de tiempo en el periodo t

Yˆt = valor del pronóstico para Yt
Error del pronóstico o residual :
e = Y − Yˆ
t t t

Desviación absoluta media : Porcentaje de error medio absoluto :

n
− Yˆt Yt − Yˆt
∑Y t
∑
n

DAM = t =1
t =1 Yt
n PEMA =
n

Error medio cuadrado :

Porcentaje medio de error :
∑( ) (Y − Yˆ )
n 2
Yt − Yˆt n

EMC = t =1 ∑
t =1
t
Yt
n PME =
n

273
17.4 ANEXO 4 Detalle de pruebas de concepto

Datos obtenidos del ERP de la empresa (SKU 2809)

Datos generales Saldo Histórico Stock Venta Mensual Histórica Venta semanal 1er
Producto (COD SKU) 2809 2008 2006/1 21.079 semestre 2008
Costo inventariar (%) 0,21 Mes Stock 2006/2 19.877
Costo (Dolar) 1,3 1 34.679 2006/3 26.558 semana demanda
Costo * pedir (Dolar) 10 2 48.417 2006/4 20.637 1 2.378
Z (95%) 1,65 3 47.899 2006/5 25.674 2 4.586
Lead Time (semanal) 1 4 23.719 2006/6 25.393 3 7.579
Fecha Incorporación 08/05 5 73.021 2006/7 20.797 4 5.754
Clasificación A 6 63.806 2006/8 27.916 5 6.071
2006/9 23.762 6 3.824
2006/10 23.360 7 3.567
2006/11 23.615 8 7.567
2006/12 19.562 9 6.360
2007/1 23.845 10 4.512
2007/2 16.915 11 5.182
2007/3 25.275 12 3.117
2007/4 26.902 13 4.528
2007/5 24.017 14 6.759
2007/6 19.431 15 5.102
2007/7 15.731 16 4.114
2007/8 22.943 17 6.772
2007/9 19.876 18 4.049
2007/10 24.531 19 4.778
2007/11 26.460 20 4.495
2007/12 24.019 21 5.104
2008/1 20.297 22 7.117
2008/2 21.029 23 5.654
2008/3 19.171 24 2.601
2008/4 20.503
2008/5 20.094
2008/6 20.476

274
Pronósticos obtenidos a partir de los datos históricos. (SKU 2809)
Factor 0,6
VENTA VENTA VENTA VENTA VENTA
VENTA 1 PRONÓSTICO 2 PRONÓSTICO 3 PRONÓSTICO 4 PRONÓSTICO 5 PRONÓSTICO 6 PRONÓSTICO
21.079 21.079 19.877 19.877 26.558 26.558 20.637 20.637 25.674 25.674 25.393 25.393
19.877 21.079 26.558 19.877 20.637 26.558 25.674 20.637 25.393 25.674 20.797 25.393
26.558 20.358 20.637 23.886 25.674 23.005 25.393 23.659 20.797 25.505 27.916 22.635
20.637 24.078 25.674 21.936 25.393 24.607 20.797 24.699 27.916 22.680 23.762 25.804
25.674 22.013 25.393 24.179 20.797 25.078 27.916 22.358 23.762 25.822 23.360 24.579
25.393 24.210 20.797 24.907 27.916 22.510 23.762 25.693 23.360 24.586 23.615 23.847
20.797 24.920 27.916 22.441 23.762 25.753 23.360 24.534 23.615 23.850 19.562 23.708
27.916 22.446 23.762 25.726 23.360 24.559 23.615 23.830 19.562 23.709 23.845 21.220
23.762 25.728 23.360 24.548 23.615 23.839 19.562 23.701 23.845 21.221 16.915 22.795
23.360 24.548 23.615 23.835 19.562 23.705 23.845 21.218 16.915 22.795 25.275 19.267
23.615 23.835 19.562 23.703 23.845 21.219 16.915 22.794 25.275 19.267 26.902 22.872
19.562 23.703 23.845 21.218 16.915 22.795 25.275 19.267 26.902 22.872 24.017 25.290
23.845 21.218 16.915 22.794 25.275 19.267 26.902 22.872 24.017 25.290 19.431 24.526
16.915 22.794 25.275 19.267 26.902 22.872 24.017 25.290 19.431 24.526 15.731 21.469
25.275 19.267 26.902 22.872 24.017 25.290 19.431 24.526 15.731 21.469 22.943 18.026
26.902 22.872 24.017 25.290 19.431 24.526 15.731 21.469 22.943 18.026 19.876 20.976
24.017 25.290 19.431 24.526 15.731 21.469 22.943 18.026 19.876 20.976 24.531 20.316
19.431 24.526 15.731 21.469 22.943 18.026 19.876 20.976 24.531 20.316 26.460 22.845
15.731 21.469 22.943 18.026 19.876 20.976 24.531 20.316 26.460 22.845 24.019 25.014
22.943 18.026 19.876 20.976 24.531 20.316 26.460 22.845 24.019 25.014 20.297 24.417
19.876 20.976 24.531 20.316 26.460 22.845 24.019 25.014 20.297 24.417 21.029 21.945
24.531 20.316 26.460 22.845 24.019 25.014 20.297 24.417 21.029 21.945 19.171 21.395
26.460 22.845 24.019 25.014 20.297 24.417 21.029 21.945 19.171 21.395 20.503 20.061
24.019 25.014 20.297 24.417 21.029 21.945 19.171 21.395 20.503 20.061 20.094 20.326
Pronóstico 24.417 21.945 21.395 20.061 20.326 20.187
Desviación 3.202 3.224 3.187 3.171 3.174 3.139
Coef Var 0,14 0,15 0,14 0,14 0,15 0,15

275
Pronósticos v/s venta histórica para cada periodo (SKU 2809)

276
Simulación de inventario primer semestre 2008 (SKU 2809)
Aplicación de sistema revisión periódica con intervalo de revisión semanal

Disponible Pedido Inventario

Inicio Inicio Inicio Cantidad Cantidad Nivel
Mes Semana Demanda Periodo Periodo Periodo Ordenada Recibida Objetivo
1 1 2.378 21.060 21.060 0 14.076
1 2 4.586 18.682 0 18.682 0 0 14.076
1 3 7.579 14.096 0 14.096 0 0 14.076
1 4 5.754 6.517 0 6.517 7.559 0 14.076
2 5 6.071 8.322 0 8.322 4.531 7.559 12.853
2 6 3.824 6.782 0 6.782 6.071 4.531 12.853
2 7 3.567 9.029 0 9.029 3.824 6.071 12.853
2 8 7.567 9.286 0 9.286 3.567 3.824 12.853
3 9 6.360 5.286 0 5.286 7.271 3.567 12.557
3 10 4.512 6.197 0 6.197 6.360 7.271 12.557
3 11 5.182 8.045 0 8.045 4.512 6.360 12.557
3 12 3.117 7.375 0 7.375 5.182 4.512 12.557
4 13 4.528 9.440 0 9.440 7.989 5.182 17.429
4 14 6.759 12.901 0 12.901 4.528 7.989 17.429
4 15 5.102 10.670 0 10.670 6.759 4.528 17.429
4 16 4.114 12.327 0 12.327 5.102 6.759 17.429
5 17 6.772 13.315 0 13.315 0 5.102 12.015
5 18 4.049 6.543 0 6.543 5.472 0 12.015
5 19 4.778 7.966 0 7.966 4.049 5.472 12.015
5 20 4.495 7.237 0 7.237 4.778 4.049 12.015
6 21 5.104 7.520 0 7.520 4.405 4.778 11.925
6 22 7.117 6.821 0 6.821 5.104 4.405 11.925
6 23 5.654 4.808 0 4.808 7.117 5.104 11.925
6 24 2.601 6.271 0 6.271 5.654 7.117 11.925

277
Resultados comparativos para el artículo (SKU 2809)
Comparativa de stock.
STOCK STOCK
MES REAL SIMULADO
0 21.060 21.060
1 6.517 6.517
2 48417 9.286
3 47899 7.375
4 47899 12.327
5 73021 7.237
6 63806 6.271
Promedio 44.088 10.010

Resultados finales de pronóstico

MES VENTA PRONÓSTICO ERROR
1 20.297 24.417 0,20
2 21.029 21.945 0,04
3 19.171 21.395 0,12
4 20.503 20.061 0,02
5 20.094 20.326 0,01
6 20.476 20.187 0,01
6,83%

REAL SIMULADO
ROTACION 2,21 3,87
MG ROI 0,69 1,20

278
Datos obtenidos del ERP de la empresa (SKU 17002)
Datos generales Histórico Stock Venta Histórica Mensual Venta Semanal 1er
Producto 17002 2008 2006/1 19 semestre 2008
Costo inventariar 0,21 STOCK 2006/2 13
MES REAL semana demanda
Costo (dolar) 38 2006/3 19
0 55 1 12
Costo * pedir (dolar) 10 2006/4 25
Z (Probabilidad 1 89 2 7
2006/5 6
Quiebre) 1,65 2 23 3 14
2006/6 25
Lead Time (semanal) 5 3 145 4 10
2006/7 13
4 78 5 13
2006/8 19
5 105 6 15
2006/9 25
6 121 7 21
2006/10 37
8 17
2006/11 37
9 22
2006/12 13
10 3
2007/1 13
11 21
2007/2 41
12 16
2007/3 19
13 15
2007/4 7
14 26
2007/5 67
15 11
2007/6 13
16 15
2007/7 19
17 19
2007/8 5
18 11
2007/9 43
19 13
2007/10 49
20 6
2007/11 19 21 43
2007/12 37 22 66
2008/1 43 23 62
2008/2 66
24 67
2008/3 62
2008/4 67
2008/5 49
2008/6 35

279
Pronósticos obtenidos a partir de los datos históricos. (SKU 17002)

PRONÓSTIC VENT PRONÓSTIC VENT PRONÓSTIC VENT PRONÓSTIC VENT PRONÓSTIC VENT PRONÓSTIC
VENTA 1 O A2 O A3 O A4 O A5 O A6 O
19 19 13 13 19 19 25 25 6 6 25 25
13 19 19 13 25 19 6 25 25 6 13 25
19 15 25 17 6 23 25 14 13 17 19 18
25 18 6 22 25 13 13 20 19 15 25 19
6 22 25 12 13 20 19 16 25 17 37 22
25 12 13 20 19 16 25 18 37 22 37 31
13 20 19 16 25 18 37 22 37 31 13 35
19 16 25 18 37 22 37 31 13 35 13 22
25 18 37 22 37 31 13 35 13 22 41 16
37 22 37 31 13 35 13 22 41 16 19 31
37 31 13 35 13 22 41 16 19 31 7 24
13 35 13 22 41 16 19 31 7 24 67 14
13 22 41 16 19 31 7 24 67 14 13 46
41 16 19 31 7 24 67 14 13 46 19 26
19 31 7 24 67 14 13 46 19 26 5 22
7 24 67 14 13 46 19 26 5 22 43 12
67 14 13 46 19 26 5 22 43 12 49 30
13 46 19 26 5 22 43 12 49 30 19 42
19 26 5 22 43 12 49 30 19 42 37 28
5 22 43 12 49 30 19 42 37 28 43 33
43 12 49 30 19 42 37 28 43 33 66 39
49 30 19 42 37 28 43 33 66 39 62 55
19 42 37 28 43 33 66 39 62 55 67 59
37 28 43 33 66 39 62 55 67 59 49 64
Pronóstic
o 33 39 55 59 64 55
Desviació 19 19 22 23 22 21
Coef Var 0,70 0,64 0,67 0,64 0,55 0,54

280
Pronósticos v/s venta histórica para cada periodo (SKU 17002)

281
Simulación de inventario primer semestre 2008 (SKU 17002)

Aplicación de sistema revisión periódica con intervalo de revisión semanal

Disponible Pedido Inventario

Inicio Inicio Inicio Cantidad Cantidad Nivel
Mes Semana Demanda Periodo Periodo Periodo Ordenada Recibida Objetivo
1 1 12 55 55 15 70
1 2 7 43 15 58 12 70
1 3 14 36 27 63 7 70
1 4 10 22 34 56 14 70
2 5 13 27 33 60 18 15 78
2 6 15 26 39 65 13 12 78
2 7 21 18 45 63 15 7 78
2 8 17 11 46 57 21 14 78
3 9 22 12 49 61 44 18 105
3 10 3 3 80 83 22 13 105
3 11 21 15 87 102 3 15 105
3 12 16 15 69 84 21 21 105
4 13 15 43 46 89 92 44 181
4 14 26 50 116 166 15 22 181
4 15 11 27 128 155 26 3 181
4 16 15 37 133 170 11 21 181
5 17 19 114 52 166 0 92 119
5 18 11 110 37 147 0 15 119
5 19 13 125 11 136 0 26 119
5 20 6 123 0 123 0 11 119
6 21 43 117 0 117 0 0 104
6 22 66 74 0 74 30 0 104
6 23 62 8 30 38 66 0 104
6 24 67 -54 96 42 62 0 104

282
Resultados comparativos para el artículo (SKU 17002)

Comparativa de stock.

STOCK STOCK
MES REAL SIMULADO
0 55 55
1 89 56
2 23 57
3 145 84
4 78 170
5 105 123
6 121 42
Promedio 88 84

Resultados finales de pronóstico

MES VENTA PRONÓSTICO ERROR

1 43 33 0,22
2 66 39 0,41
3 62 55 0,11
4 67 59 0,11
5 49 64 0,30
6 35 55 0,57
28,80%

REAL SIMULADO
ROTACION 5,97 6,27
MG ROI 3,61 3,79

283
Datos obtenidos del ERP de la empresa (SKU 835)
Datos generales Saldo histórico stock Venta Histórica mensual Demanda Semanal 1er
Producto 835 2008 (unidades) (Unidades) semestre 2008
Costo inventariar 0,21 Saldo 2006/1 0
Costo (Dolar) 531 Mes Stock Semana Cantidad
2006/2 0
Costo * pedir (Dolar) 10 1 40 1 0
2006/3 0
Z (90%) 1,28 2 40 2 0
2006/4 0
Lead Time (semanal) 1 3 38
2006/5 0 3 1
Fecha Incorporación 01/06 4 37
2006/6 0 4 3
Clasificación C 5 83
2006/7 0 5 0
6 82
2006/8 0 6 0
2006/9 0 7 0
2006/10 0 8 0
2006/11 0 9 0
2006/12 0 10 2
2007/1 0 11 1
2007/2 0 12 1
2007/3 0 13 3
2007/4 0 14 4
2007/5 0 15 1
2007/6 8 16 5
2007/7 2 17 2
2007/8 2 18 4
2007/9 12 19 1
2007/10 2 20 3
2007/11 8 21 17
2007/12 0 22 0
2008/1 4 23 1
2008/2 0 24 2
2008/3 4
2008/4 12
2008/5 10
2008/6 20

284
Pronósticos obtenidos a partir de los datos históricos. (SKU 835)
Aplicación de método de pronóstico CROSTON alfa=0,2
Histórico Pronóstico Intervalo Pronóstico Pronóstico Histórico Pronóstico Intervalo Pronóstico Pronóstico
Venta tamaño Intervalo final Venta tamaño Intervalo final
0,00 0,00 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 1,60 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 1,28 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 1,02 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,82 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,66 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,52 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,34 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,27 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,21 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,17 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,14 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,11 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,09 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,07 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 8,00 0,00 17,00 2,00 0,00
8,00 0,00 18,00 0,05 0,00 2,00 1,60 1,00 5,00 0,32
2,00 1,60 1,00 3,64 0,44 2,00 2,00 1,00 4,20 0,48
2,00 2,00 1,00 3,11 0,64 12,00 2,40 1,00 3,56 0,67
12,00 2,40 1,00 2,69 0,89 2,00 4,80 1,00 3,05 1,57
2,00 4,80 1,00 2,35 2,04 8,00 5,20 1,00 2,64 1,97
8,00 5,20 1,00 2,08 2,50 0,00 6,80 0,00 2,31 2,94
0,00 6,80 0,00 1,86 3,65 4,00 6,80 2,00 2,31 2,94
Pronóstico 6,80 1,49 4,56 7,60 2,25 3,38
Desviación 4,13 4,04
Coef Var 1,46 1,28

285
Histórico Pronóstico Intervalo Pronóstico Pronóstico Histórico Pronóstic Interval Pronóstico Pronóst
Venta tamaño Intervalo final Venta o tamaño o Intervalo ico final
0,00 0,00 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 1,60 0,00 0,00 0,00 0,00 1,60 0,00
0,00 0,00 0,00 1,28 0,00 0,00 0,00 0,00 1,28 0,00
0,00 0,00 0,00 1,02 0,00 0,00 0,00 0,00 1,02 0,00
0,00 0,00 0,00 0,82 0,00 0,00 0,00 0,00 0,82 0,00
0,00 0,00 0,00 0,66 0,00 0,00 0,00 0,00 0,66 0,00
0,00 0,00 0,00 0,52 0,00 0,00 0,00 0,00 0,52 0,00
0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,00
0,00 0,00 0,00 0,34 0,00 0,00 0,00 0,00 0,34 0,00
0,00 0,00 0,00 0,27 0,00 0,00 0,00 0,00 0,27 0,00
0,00 0,00 0,00 0,21 0,00 0,00 0,00 0,00 0,21 0,00
0,00 0,00 0,00 0,17 0,00 0,00 0,00 0,00 0,17 0,00
0,00 0,00 0,00 0,14 0,00 0,00 0,00 0,00 0,14 0,00
0,00 0,00 0,00 0,11 0,00 0,00 0,00 0,00 0,11 0,00
0,00 0,00 0,00 0,09 0,00 8,00 0,00 15,00 0,09 0,00
8,00 1,60 16,00 0,07 22,74 2,00 1,60 1,00 3,07 0,52
2,00 2,00 1,00 3,26 0,61 2,00 2,00 1,00 2,66 0,75
2,00 2,40 1,00 2,81 0,86 12,00 2,40 1,00 2,33 1,03
12,00 4,80 1,00 2,44 1,96 2,00 4,80 1,00 2,06 2,33
2,00 5,20 1,00 2,16 2,41 8,00 5,20 1,00 1,85 2,81
8,00 6,80 1,00 1,92 3,53 0,00 6,80 0,00 1,68 4,05
0,00 6,80 0,00 1,74 3,91 4,00 6,80 2,00 1,34 5,06
4,00 7,60 2,00 1,39 5,46 0,00 7,60 0,00 1,47 5,16
0,00 7,60 0,00 1,51 5,02 4,00 7,60 2,00 1,18 6,44
Pronóstico 7,60 1,21 6,28 Pronóstico 8,40 1,34 6,25
Desviación 4,04 Desviación 3,92
CV 1,28 CV 1,12

286
Histórico Pronóstico Intervalo Pronóstico Pronóstico Histórico Pronóstico Intervalo Pronóstico Pronóstico
Venta tamaño Intervalo final Venta tamaño Intervalo final
0,00 0,00 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 1,60 0,00 0,00 0,00 0,00 1,60 0,00
0,00 0,00 0,00 1,28 0,00 0,00 0,00 0,00 1,28 0,00
0,00 0,00 0,00 1,02 0,00 0,00 0,00 0,00 1,02 0,00
0,00 0,00 0,00 0,82 0,00 0,00 0,00 0,00 0,82 0,00
0,00 0,00 0,00 0,66 0,00 0,00 0,00 0,00 0,66 0,00
0,00 0,00 0,00 0,52 0,00 0,00 0,00 0,00 0,52 0,00
0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,00
0,00 0,00 0,00 0,34 0,00 0,00 0,00 0,00 0,34 0,00
0,00 0,00 0,00 0,27 0,00 0,00 0,00 0,00 0,27 0,00
0,00 0,00 0,00 0,21 0,00 0,00 0,00 0,00 0,21 0,00
0,00 0,00 0,00 0,17 0,00 0,00 0,00 0,00 0,17 0,00
0,00 0,00 0,00 0,14 0,00 8,00 0,00 13,00 0,14 0,00
8,00 0,00 14,00 0,11 0,00 2,00 1,60 1,00 2,71 0,59
2,00 1,60 1,00 2,89 0,55 2,00 2,00 1,00 2,37 0,84
2,00 2,00 1,00 2,51 0,80 12,00 2,40 1,00 2,09 1,15
12,00 2,40 1,00 2,21 1,09 2,00 4,80 1,00 1,88 2,56
2,00 4,80 1,00 1,97 2,44 8,00 5,20 1,00 1,70 3,06
8,00 5,20 1,00 1,77 2,93 0,00 6,80 0,00 1,56 4,36
0,00 6,80 0,00 1,62 4,20 4,00 6,80 2,00 1,25 5,45
4,00 6,80 2,00 1,29 5,25 0,00 7,60 0,00 1,40 5,43
0,00 7,60 0,00 1,44 5,29 4,00 7,60 2,00 1,12 6,79
4,00 7,60 2,00 1,15 6,62 12,00 8,40 1,00 1,30 6,49
12,00 8,40 1,00 1,32 6,37 10,00 10,80 1,00 1,24 8,74
Pronóstico 10,80 1,26 8,60 Pronóstico 12,80 1,19 10,77
Desviación 4,44 Desviación 4,46
CV 0,99 CV 0,84

287
Simulación de inventario primer semestre 2008 (SKU 835)
Aplicación de sistema revisión periódica con intervalo de revisión semanal

Disponible Pedido Inventario

Inicio Inicio Inicio Cantidad Cantidad
Mes Semana Demanda Periodo Periodo Periodo Ordenada Recibida Objetivo
1 1 0 42 42 0 11
1 2 0 42 0 42 0 11
1 3 1 42 0 42 0 11
1 4 3 41 0 41 0 11
2 5 0 38 0 38 0 0 9
2 6 0 38 0 38 0 0 9
2 7 0 38 0 38 0 0 9
2 8 0 38 0 38 0 0 9
3 9 0 38 0 38 0 0 14
3 10 2 38 0 38 0 0 14
3 11 1 36 0 36 0 0 14
3 12 1 35 0 35 0 0 14
4 13 3 34 0 34 0 0 14
4 14 4 31 0 31 0 0 14
4 15 1 27 0 27 0 0 14
4 16 5 26 0 26 0 0 14
5 17 2 21 0 21 0 0 19
5 18 4 19 0 19 0 0 19
5 19 1 15 0 15 4 0 19
5 20 3 14 4 18 1 0 19
6 21 0 11 5 16 7 0 23
6 22 17 11 12 23 0 0 23
6 23 1 -2 8 6 17 4 23
6 24 2 -2 24 22 1 1 23

288
Resultados comparativos para el artículo (SKU 835)

Comparativa de stock.

Comparativa de stock
Saldo Saldo
Mes Simulación Stock
1 40 40
2 40 40
3 38 38
4 37 37
5 28 83
6 27 82
Promedio 35 53,3

Resultados finales de pronóstico

Demanda Error
Real Pronóstico (PEMA)
4 5 0,1
0 3
4 6 0,6
12 6 0,5
10 9 0,1
20 11 0,5
0,3
0

REAL SIMULADO
ROTACION 0,28 0,43
MG ROI 0,19 0,29

289
Datos obtenidos del ERP de la empresa (SKU 3455)

Datos generales Venta Histórica mensual Demanda Semanal 1er

Producto 3455 Saldo Histórico Stock 2006/1 928 semestre 2008
Costo inventariar 0,21 2008 (Unidades) 2006/2 875
Me Saldo Semana demanda
Costo (dolar) 16,7 2006/3 1.172
s Stock 1 232
Costo * pedir (dolar) 10 2006/4 909
Z (Probabilidad 0 1.230 2 193
2006/5 1.133
Quiebre) 1,65 1 3.300 3 241
2006/6 1.120
Lead Time (semanal) 4 2 2.321 4 456
2006/7 916
3 1.491 5 178
2006/8 1.232
4 4300 6 251
2006/9 1.048
1.2 7 199
2006/10 1.030
5 06 8 351
2006/11 1.041
313 9 195
2006/12 861
6 0 10 252
2007/1 1.051
11 197
2007/2 743
12 186
2007/3 1.115
13 280
2007/4 1.187
14 235
2007/5 1.059
15 254
2007/6 855
16 301
2007/7 691
17 188
2007/8 1.011
18 97
2007/9 875 19 288
2007/10 1.082
20 329
2007/11 1.168
2007/12 1.059
2008/1 1.122
2008/2 979
2008/3 830
2008/4 1.070
2008/5 993
2008/6 1.557

290
 Pronósticos obtenidos a partir de los datos históricos. (SKU 3455)

VENTA 1 PRON VENTA 2 PRON VENTA 3 PRON VENTA 4 PRON VENTA 5 PRON VENTA 6 PRON
928 928 875 875 1.172 1.172 909 909 1.133 1.133 1.120 1.120
875 928 1.172 875 909 1.172 1.133 909 1.120 1.133 916 1.120
1.172 896 909 1.053 1.133 1.014 1.120 1.043 916 1.125 1.232 998
909 1.062 1.133 967 1.120 1.085 916 1.089 1.232 1.000 1.048 1.138
1.133 970 1.120 1.066 916 1.106 1.232 985 1.048 1.139 1.030 1.084
1.120 1.068 916 1.099 1.232 992 1.048 1.133 1.030 1.084 1.041 1.052
916 1.099 1.232 989 1.048 1.136 1.030 1.082 1.041 1.052 861 1.045
1.232 989 1.048 1.135 1.030 1.083 1.041 1.051 861 1.045 1.051 935
1.048 1.135 1.030 1.083 1.041 1.051 861 1.045 1.051 935 743 1.004
1.03 1. 1.04 1.05 1.05 1.00 1.1 8
0 083 1 1 861 1.045 1 935 743 4 15 48
1.04 1. 1.04 1.05 1.00 1.11 1.1 1
1 051 861 5 1 935 743 4 5 848 87 .008
1. 1.05 1.11 1.18 1.00 1.0 1
861 045 1 935 743 1.004 5 848 7 8 59 .115
1.05 93 1.00 1.11 1.18 1.00 1.05 1.11 85 1
1 5 743 4 5 848 7 8 9 5 5 .082
1.18 1.05 1.11 1.08 69 9
743 1.004 1.115 848 7 1.008 9 5 855 2 1 46
1.00 1.05 1.08 1.0 7
1.115 848 1.187 8 9 1.115 855 2 691 946 11 93
1.11 1.01 87 9
1.187 1.008 1.059 5 855 1.082 691 946 1 793 5 24
1.08 1.01 1.0 8
1.059 1.115 855 2 691 946 1 793 875 924 82 94
1.01 1.08 1.1 1
855 1.082 691 946 1 793 875 924 2 894 68 .007
1.08 1.16 1.00 1.0 1
691 946 1.011 793 875 924 2 894 8 7 59 .104
1.08 1.16 1.00 1.05 1.10 1.1 1
1.011 793 875 924 2 894 8 7 9 4 22 .077
875 924 1.082 894 1.16 1.007 1.05 1.10 1.12 1.07 97 1

291
 8 9 4 2 7 9 .104
1.00 1.05 1.12 1.07 1.10 83 1
1.082 894 1.168 7 9 1.104 2 7 979 4 0 .029
1.10 1.12 1.10 1.02 1.0 9
1.168 1.007 1.059 4 2 1.077 979 4 830 9 70 10
1.07 1.02 1.07 99 1
1.059 1.104 1.122 7 979 1.104 830 9 0 910 3 .006
1.10 1.00 9
Pronóstico 1.077 4 1.029 910 6 98
1
Desviación 162 166 146 152 141 39
0
Coef Var 0,16 0,17 0,14 0,15 0,14 ,14

292
Pronósticos v/s venta histórica para cada periodo (SKU 3455)

293
Simulación de inventario primer semestre 2008 (SKU 3455)

Disponible Pedido Inventario

Inicio Inicio Inicio Cantidad Cantidad
Mes Semana Demanda Periodo Periodo Periodo Ordenada Recibida
1 1 232 1.230 1.230 269
1 2 193 998 269 1.267 0
1 3 241 805 269 1.074 425
1 4 456 833 425 1.258 0 269
2 5 178 377 425 802 734 0
2 6 251 624 734 1.358 0 425
2 7 199 373 734 1.107 0 0
2 8 351 908 0 908 628 734
3 9 195 557 628 1.185 0 0
3 10 252 362 628 990 0 0
3 11 197 738 0 738 685 628
3 12 186 541 685 1.226 0 0
4 13 280 355 685 1.040 0 0
4 14 235 760 0 760 946 685
4 15 254 525 946 1.471 0 0
4 16 301 271 946 1.217 0 0
5 17 188 916 0 916 474 946
5 18 97 728 474 1.202 0 0
5 19 288 631 474 1.105 0 0
5 20 329 817 0 817 573 474
6 21 341 488 573 1.061 0 0
6 22 321 147 573 720 659 0
6 23 344 399 659 1.058 0 573
6 24 542 55 659 714 665 0

294
Resultados comparativos para el artículo (SKU 3455)

Comparativa de stock.

STOCK STOCK
MES REAL SIMULADO
0 1.230 1.230
1 3.300 1.258
2 2321 908
3 1491 1.226
4 4300 1.217
5 1.206 817
6 3130 714
Promedio 2.425 1.053

Resultados finales de pronóstico

VENTA PRONÓSTICO ERROR

1.122 1.077 0,04
979 1.104 0,13
830 1.029 0,24
1.070 910 0,15
993 1.006 0,01
1.557 998 0,36
15,49%

REAL SIMULADO
ROTACION 2,21 4,38
MG ROI 0,59 1,17

295
Datos obtenidos del ERP de la empresa (SKU 838)

Datos generales Stock Histórico mensual Venta Histórica Demanda

Producto 838 2008 mensual (Unidades) semanal 1er semestre
Costo inventariar 0,21 Mes Saldo Stock 2007/1 0 2008
Costo (dolar) 762 1 54 2007/2 0 Se Ca
Costo * pedir (dolar) 10 2 54 2007/3 0 mana ntidad
Z (Probabilidad Quiebre) 1,28 3 47 2007/4 0 8 1
Lead Time (semanal) 6 4 46 2007/5 0 9 1
Fecha incorporación 01/07 5 37 2007/6 0
10 2
Clasificación C 6 45 2007/7 2
11 1
2007/8 0
12 3
2007/9 0
14 1
2007/10 40
17 2
2007/11 14
18 4
2007/12 0
19 2
2008/1 0
20 1
2008/2 4
22 16
2008/3 14
23 2
2008/4 6
24 5
2008/5 44
25 2
2008/6 28 26 1
27 6

296
Pronósticos obtenidos a partir de los datos históricos. (SKU 838)

Factor Factor
Suavización 0,2 Suavización 0,2
Histórico Pronóstico Intervalo Pronóstico Pronóstico Histórico Pronóstic Intervalo Pronóstico Pronóstic
Venta tamaño Intervalo Venta o tamaño Intervalo o
0,00 0,00 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 1,60 0,00 0,00 0,00 0,00 1,60 0,00
0,00 0,00 0,00 1,28 0,00 0,00 0,00 0,00 1,28 0,00
0,00 0,00 0,00 1,02 0,00 0,00 0,00 0,00 1,02 0,00
0,00 0,00 0,00 0,82 0,00 0,00 0,00 0,00 0,82 0,00
0,00 0,00 0,00 0,66 0,00 2,00 0,00 6,00 0,66 0,00
2,00 0,00 7,00 0,52 0,00 0,00 0,40 0,00 1,72 0,23
0,00 0,40 0,00 1,82 0,22 0,00 0,40 0,00 1,38 0,29
0,00 0,40 0,00 1,46 0,27 40,00 0,40 3,00 1,10 0,36
40,00 0,40 3,00 1,16 0,34 14,00 8,40 1,00 1,48 5,66
14,00 8,40 1,00 1,53 5,48 0,00 11,20 0,00 1,39 8,08
0,00 11,20 0,00 1,43 7,86 0,00 11,20 0,00 1,11 10,10
Pronóstico 11,20 1,14 9,82 Pronóstico 11,20 0,89 12,62
Desviación 11,83 Desviación 11,83
Coef Var 2,53 Coef Var 2,53

297
Factor Factor
Suavización 0,2 Suavización 0,2
Histórico Pronóstico Intervalo Pronóstico Pronóstico Histórico Pronóstico Intervalo Pronóstico Pronóstico
Venta tamaño Intervalo Venta tamaño Intervalo
0,00 0,00 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 1,60 0,00 0,00 0,00 0,00 1,60 0,00
0,00 0,00 0,00 1,28 0,00 0,00 0,00 0,00 1,28 0,00
0,00 0,00 0,00 1,02 0,00 2,00 0,00 4,00 1,02 0,00
2,00 0,40 5,00 0,82 0,49 0,00 0,40 0,00 1,62 0,25
0,00 0,40 0,00 1,66 0,24 0,00 0,40 0,00 1,30 0,31
0,00 0,40 0,00 1,32 0,30 40,00 0,40 3,00 1,04 0,39
40,00 8,40 3,00 1,06 7,93 14,00 8,40 1,00 1,43 5,88
14,00 11,20 1,00 1,45 7,74 0,00 11,20 0,00 1,34 8,34
0,00 11,20 0,00 1,36 8,25 0,00 11,20 0,00 1,07 10,42
0,00 11,20 0,00 1,09 10,31 4,00 11,20 3,00 0,86 13,03
4,00 12,00 3,00 0,87 13,81 14,00 12,00 1,00 1,29 9,32
Pronóstico 12,80 1,30 9,88 Pronóstico 14,80 1,23 12,03
Desviación 11,74 Desviación 11,89
Coef Var 2,35 Coef Var 1,93

298
Factor Factor
Suavizació Suavizació
n 0,2 n 0,2
Histórico Pronóstico Intervalo Pronóstico Pronóstico Histórico Pronóstico Intervalo Pronóstico Pronóstico
Venta tamaño Intervalo Venta tamaño Intervalo
0,00 0,00 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 0,00
0,00 0,00 0,00 1,60 0,00 2,00 0,00 2,00 1,60 0,00
2,00 0,00 3,00 1,28 0,00 0,00 0,40 0,00 1,68 0,24
0,00 0,40 0,00 1,62 0,25 0,00 0,40 0,00 1,34 0,30
0,00 0,40 0,00 1,30 0,31 40,00 0,40 3,00 1,08 0,37
40,00 0,40 3,00 1,04 0,38 14,00 8,40 1,00 1,46 5,75
14,00 8,40 1,00 1,43 5,87 0,00 11,20 0,00 1,37 8,19
0,00 11,20 0,00 1,35 8,33 0,00 11,20 0,00 1,09 10,23
0,00 11,20 0,00 1,08 10,41 4,00 11,20 3,00 0,88 12,79
4,00 11,20 3,00 0,86 13,01 14,00 12,00 1,00 1,30 9,23
14,00 12,00 1,00 1,29 9,31 6,00 14,80 1,00 1,24 11,93
6,00 14,80 1,00 1,23 12,02 44,00 16,00 1,00 1,19 13,42
Pronóstico 16,00 1,18 13,50 Pronóstico 24,80 1,15 21,49
Desviación 11,73 Desviación 15,67
Coef Var 1,76 Coef Var 1,52

299
Simulación de inventario primer semestre 2008 (SKU 838)

Disponible Pedido Inventario

Inicio Inicio Inicio Cantidad Cantidad
Mes Semana Demanda Periodo Periodo Periodo Ordenada Recibida Objetivo
1 1 0 54 54 0 27
1 2 0 54 54 0 27
1 3 0 54 54 0 27
1 4 0 54 54 0 27
2 5 0 54 54 0 32
2 6 0 54 54 0 32
2 7 0 54 54 0 32
2 8 0 54 54 0 32
3 9 1 54 54 0 27
3 10 2 53 53 0 27
3 11 1 51 51 0 27
3 12 3 50 50 0 27
4 13 0 47 47 0 31
4 14 1 47 47 0 31
4 15 0 46 46 0 31
4 16 0 46 46 0 31
5 17 2 46 46 0 34
5 18 4 44 44 0 34
5 19 2 40 40 0 34
5 20 1 38 38 0 34
6 21 0 37 37 14 51
6 22 16 37 37 14 51
6 23 2 21 21 30 51
6 24 5 19 19 32 51

300
Resultados comparativos para el artículo (SKU 838)

Comparativa de stock.

Comparativa de stock
Saldo stock Saldo
Mes Simulación stock real
1 54 54
2 54 54
3 47 47
4 46 46
5 37 37
6 19 45
Promedio 43 47

Resultados finales de pronóstico

Demanda Error
Real Pronóstico (PEMA)
0 10 -
4 13 2,2
14 10 0,3
6 12 1,0
44 14 0,7
28 21 0,2
0,73

REAL SIMULADO
ROTACION 0,85 0,93
MG ROI 1,04 1,15

301
Datos obtenidos del ERP de la empresa (SKU 7621)
Datos generales Histórico Stock 2008 Venta histórica Venta histórica semanal
Producto 7621 MES Stock 2006/1 8 1er semestre 2008
Costo inventariar 0,21 0 40 2006/2 9 se
Costo (dolar) 136 1 9 2006/3 4 mana demanda
Costo * pedir (dolar) 10 2 53 2006/4 2 1 17
Z (Probabilidad 3 11 2006/5 16 2 8
Quiebre) 1,28 4 73 2006/6 2 3 2
Lead Time (semanal) 6 5 56 2006/7 7 4 4
6 77 2006/8 13 5 9
2006/9 11 6 -
2006/10 8 7 1
2006/11 9 8 3
2006/12 14 9 2
2007/1 10 10 5
2007/2 16 11 3
2007/3 7 12 1
2007/4 11 13 3
2007/5 42 14 5
2007/6 11 15 2
2007/7 - 16 6
2007/8 9 17 1
18 8
2007/9 8
2007/10 11 19 6
2007/11 11 20 2
2007/12 12 21 10
2008/1 31 22 2
2008/2 13 23 3
2008/3 11 24 5
2008/4 16
2008/5 17
2008/6 20

302
Pronósticos obtenidos a partir de los datos históricos. (SKU 7621)

Factor 0,4
VENTA VENTA VENTA VENTA VENTA
VENTA 1 PRONÓSTICO 2 PRONÓSTICO 3 PRONÓSTICO 4 PRONÓSTICO 5 PRONÓSTICO 6 PRONÓSTICO
8 8 9 9 4 4 2 2 16 16 2 2
9 8 4 9 2 4 16 2 2 16 7 2
4 8 2 7 16 3 2 8 7 10 13 4
2 7 16 5 2 8 7 5 13 9 11 7
16 5 2 9 7 6 13 6 11 10 8 9
2 9 7 6 13 6 11 8 8 11 9 9
7 6 13 6 11 9 8 10 9 10 14 9
13 6 11 9 8 10 9 9 14 9 10 11
11 9 8 10 9 9 14 9 10 11 16 10
8 10 9 9 14 9 10 11 16 11 7 13
9 9 14 9 10 11 16 10 7 13 11 10
14 9 10 11 16 10 7 13 11 11 42 10
10 11 16 11 7 13 11 10 42 11 11 23
16 11 7 13 11 10 42 10 11 23 0 18
7 13 11 10 42 10 11 23 0 18 9 11
11 10 42 10 11 23 0 18 9 11 8 10
42 10 11 23 0 18 9 11 8 10 11 9
11 23 0 18 9 11 8 10 11 9 11 10
0 18 9 11 8 10 11 9 11 10 12 10
9 11 8 10 11 9 11 10 12 10 31 11
8 10 11 9 11 10 12 10 31 11 13 19
11 9 11 10 12 10 31 11 13 19 11 16
11 10 12 10 31 11 13 19 11 16 16 14
12 10 31 11 13 19 11 16 16 14 17 15
Pronóstico 11 19 16 14 15 16
Desviación 10 11 11 11 11 7
Coef Var 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,6

303
Pronósticos v/s venta histórica para cada periodo (SKU 7621)

304
Simulación de inventario primer semestre 2008 (SKU 7621)

Disponible Pedido Inventario

Inicio Inicio Inicio Cantidad Cantidad
Mes Semana Demanda Periodo Periodo Periodo Ordenada Recibida Objetivo
1 1 17 40 40 0 28
1 2 8 23 0 23 5 28
1 3 2 15 5 20 8 28
1 4 4 13 13 26 2 28
2 5 9 9 15 24 19 43
2 6 0 0 34 34 9 0 43
2 7 1 5 38 43 0 5 43
2 8 3 12 30 42 1 8 43
3 9 2 11 29 40 0 2 38
3 10 5 28 10 38 0 19 38
3 11 3 32 1 33 5 9 38
3 12 1 29 6 35 3 0 38
4 13 3 29 8 37 0 1 35
4 14 5 26 8 34 0 0 35
4 15 2 21 8 30 5 0 35
4 16 6 24 8 33 2 5 35
5 17 1 21 7 29 7 3 36
5 18 8 20 14 35 1 0 36
5 19 6 13 15 28 8 0 36
5 20 2 12 18 30 6 5 36
6 21 10 12 22 34 0 2 34
6 22 2 9 15 24 10 7 34
6 23 3 8 24 32 2 1 34
6 24 5 13 18 31 3 8 34

305
Resultados comparativos para el artículo (SKU 7621)

Comparativa de stock.

STOCK STOCK
MES REAL SIMULADO
0 40 40
1 9 26
2 53 42
3 11 35
4 73 33
5 56 30
6 77 31
Promedio 46 34

Resultados finales de pronóstico

VENTA PRONÓSTICO ERROR

31 11 0,64
13 19 0,52
11 16 0,46
16 14 0,10
17 15 0,12
20 16 0,19
33,92%

REAL SIMULADO
ROTACION 2,37 3,20
MG ROI 1,29 1,74

306
Datos obtenidos del ERP de la empresa (SKU 2334)
Datos generales STOCK Venta histórica mensual Venta Histórica
Producto 2334 MES REAL 2006/1 4 Semanal 1er Semestre
Costo inventariar 0,21 0 18 2006/2 3 2008
Costo (pesos) 210 1 10 2006/3 4 semana demanda
Costo * pedir (pesos) 5500 2 53 2006/4 5 1 2
Z (Probabilidad Quiebre) 1,28 3 36 2006/5 - 2 1
Lead Time (semanal) 6 4 24 2006/6 5 3 5
5 46 2006/7 3 4 -
6 44 2006/8 4 5 10
2006/9 5 6 2
2006/10 7 7 3
2006/11 7 8 1
2006/12 3 9 4
2007/1 3 10 2
2007/2 - 11 3
2007/3 4 12 8
2007/4 2 13 3
2007/5 12 14 3
2007/6 3 15 2
2007/7 4 16 4
2007/8 - 17 2
2007/9 8 18 1
2007/10 9 19 -
2007/11 4 20 6
2007/12 7 21 2
2008/1 8 22 2
2008/2 16 23 1
2008/3 17 24 -
2008/4 12
2008/5 9
2008/6 5

307
Pronósticos obtenidos a partir de los datos históricos. (SKU 2334)

Factor 0,6
VENTA 1 PRON VENTA PRON VENTA 3 PRON VENTA 4 PRON VENTA 5 PRON VENTA 6 PRON
4 4 3 3 4 4 5 5 0 0 5 5
3 4 4 3 5 4 0 5 5 0 3 5
4 3 5 4 0 5 5 2 3 3 4 4
5 4 0 4 5 2 3 4 4 3 5 4
0 5 5 2 3 4 4 3 5 4 7 5
5 2 3 4 4 3 5 4 7 4 7 6
3 4 4 3 5 4 7 4 7 6 3 7
4 3 5 4 7 4 7 6 3 7 3 4
5 4 7 4 7 6 3 7 3 4 0 4
7 4 7 6 3 7 3 4 0 4 4 1
7 6 3 7 3 4 0 4 4 1 2 3
3 7 3 4 0 4 4 1 2 3 12 2
3 4 0 4 4 1 2 3 12 2 3 8
0 4 4 1 2 3 12 2 3 8 4 5
4 1 2 3 12 2 3 8 4 5 0 4
2 3 12 2 3 8 4 5 0 4 8 2
12 2 3 8 4 5 0 4 8 2 9 6
3 8 4 5 0 4 8 2 9 6 4 8
4 5 0 4 8 2 9 6 4 8 7 5
0 4 8 2 9 6 4 8 7 5 8 6
8 2 9 6 4 8 7 5 8 6 16 7
9 6 4 8 7 5 8 6 16 7 17 13
4 8 7 5 8 6 16 7 17 13 12 15
7 5 8 6 16 7 17 13 12 15 9 13
Pronóstico 6 7 13 15 13 11
Desviación 3 3 4 4 5 4
Coef Var 0,61 0,58 0,58 0,59 0,55 0,55

308
Pronósticos v/s venta histórica para cada periodo (SKU 2334)

309
Simulación de inventario primer semestre 2008 (SKU 2334)

Dis P In
ponible edido ventario Ca Can
Me Se De Inicio Inicio Inicio ntidad tidad Obj
s mana manda Periodo Periodo Periodo Ordenada Recibida etivo
1 1 2 18 18 0 4
1 2 1 16 0 16 0 0 4
1 3 5 15 0 15 0 0 4
1 4 0 10 0 10 0 0 4
2 5 10 10 0 10 0 0 5
2 6 2 0 0 0 5 0 5
2 7 3 3 0 3 2 5 5
2 8 1 2 0 2 3 2 5
3 9 4 4 0 4 4 3 8
3 10 2 4 0 4 4 4 8
3 11 3 6 0 6 2 4 8
3 12 8 5 0 5 3 2 8
4 13 3 0 0 0 16 3 16
4 14 3 13 0 13 3 16 16
4 15 2 13 0 13 3 3 16
4 16 4 14 0 14 2 3 16
5 17 2 12 0 12 0 2 9
5 18 1 10 0 10 0 0 9
5 19 0 9 0 9 0 0 9
5 20 6 9 0 9 0 0 9
6 21 2 3 0 3 5 0 7
6 22 2 5 0 5 2 5 7
6 23 1 5 0 5 2 2 7
6 24 0 6 0 6 1 2 7

310
Resultados comparativos para el artículo (SKU 2334)

Comparativa de stock.

STOCK STOCK
MES REAL SIMULADO
0 18 18
1 10 10
2 53 2
3 36 5
4 24 14
5 46 9
6 44 6
Promedio 33 9

Resultados finales de pronóstico

MES VENTA PRONÓSTICO ERROR

1 8 6 0,20
2 16 7 0,54
3 17 13 0,26
4 12 15 0,27
5 9 13 0,48
6 5 11 1,14
48,22%

311