“UNMSM” Formulación y Evaluación de Proyectos de

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INTRODUCCIÓN

¿Cuántas compañías que en tiempos pasados tenían una posición de mercado

muy favorable no crecieron y, aunque subsisten, caen lenta pero
progresivamente? Para la gran mayoría de las empresas (grandes o pequeñas)
ganar la “guerra” competitiva es ahora más difícil que nunca. Contrario a lo que
podríamos pensar, la competencia es sana y muy útil, nos permite
compararnos con alguien, aprender de errores y aciertos de otros, nos hace
tratar de ser mejores. Para ello es necesario para toda empresa realizar un
análisis de la competencia, ya que nos marca un punto de referencia para
saber lo que se debe hacer diferente y mejor que el competidor.

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MERCADO COMPETITIVO

EL MERCADO:

El término de mercado ha adquirido muchos significados a lo largo de los años.

Según su significado original, un mercado es un lugar en donde se reúnen los
compradores y los vendedores para intercambiar bienes y servicios. Las
cuidades medievales tenian plazas de mercados a donde los vendedores
llevaban sus productos y los compradores iban a comprarlos. En las cuidades
actuales, la compra y la venta acontecen en áreas de compras, más que en
mercados. Para un economista, un mercado describe todos los compradores y
vendedores que hacen transacciones con algún bien o servicio.

COMPETIDORES:

El concepto de mercado dice que, para tener éxito, una compañía debe poner
en disposición del cliente un valor y una satisfacción mayores que los
proporcionados por los competidores. Por consiguiente, los mercadólogos no
deben limitarse a adaptarse a las necesidades de los consumidores meta.
Tambien deben ganar una ventaja estratégica, posicionando poderosamente
sus ofertas contra las ofertas de los competidores en la mente de los
consumidores.
Ninguna estratégia competitiva de mercado individual es la mejor para todas
las compañías. Cada empresa debe considerar su propio tamaño y su posición
en la industria, en comparación con los de sus competidores. Las grandes
empresas con posiciones dominantes en una industria pueden utilizar ciertas
estratégias que las empresas mas pequeñas no se pueden permitir. Pero no
basta con ser una empresa grande. Hay estratégias triunfadoras para las
grandes empresas, pero tambien hay otras perdedoras. Y las pequeñas
empresas desarrollan estrategias que hacen obtener índices de utilidades
mejores de los que disfrutan las grandes empresas.

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Los competidores son empresas que satisfacen la misma necesidad de los

consumidores.

COMPETIDORES
POTENCIALES

Amenaza de
nuevos ingresos

COMPETIDORES
Poder negociador de EN EL SECTOR
los proveedores INDUSTRIAL

PROVEEDORES COMPRADORES

Rivalidad entre los

competidores Poder negociador de
existentes los clientes

Amenaza de productos
o servicios sustitutos

SUSTITUTOS

Análisis De Los Competidores

Una vez que la empresa identifica a los competidores primarios, debe precisar
sus características, específicamente sus estrategias, objetivos, fuerzas y
debilidades y patrones de reacción.

Estrategias: Toda empresa debe vigilar continuamente las estrategias de sus

competidores. Los competidores hábiles cambian su estrategia con el paso del
tiempo

Objetivos: La empresa debe informarse acerca de que es los que buscan sus
competidores en el mercado y que es lo que impulsa el comportamiento de
cada competidor. Un supuesto es que los competidores buscan maximizar sus
utilidades pero no todos los competidores le asigna igual importancia por lo

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cual es trascendental saber que peso asigna un competidor a cada objetivo

esto ayudara a la empresa prever sus reacciones.

Fuerzas Y Debilidades: Que las empresas puedan o no alcanzar sus objetivos

o implementar sus estrategias depende de sus recursos y capacidades. Una
empresa necesita obtener información acerca de las fuerzas y debilidades de
cada competidor.

Para preparar una estrategia de marketing eficaz, una empresa debe estudiar a
sus competidores además de sus clientes reales y potenciales. Las empresas
necesitan identificar las estrategias, objetivos, fuerzas y debilidades, y patrones
de reacción de sus competidores, también necesitan saber cómo diseñar un
sistema de inteligencia competitiva eficaz que les indique a cuales
competidores debe atacar y a cuales deben evitar

Según este libro una empresa ocupa una de seis posiciones competitivas en el
mercado meta:

 Dominante: Esta empresa controla el comportamiento de otros

competidores y puede escoger entre una amplia gama de opciones
estratégicas.

 Fuerte: esta empresa puede realizar acciones independientes sin poner

en peligro su posición a largo plazo, y puede mantener dicha posición
sean cuales sean las acciones de sus competidores.

 Favorable: Esta empresa tiene una fortaleza que puede explotar y una
buena oportunidad de mejorar su posición.

 Sostenible: Esta empresa se está desempeñando en un nivel lo

bastante satisfactorio como para justificar que siga operando, pero su
existencia depende de la buena voluntad de la empresa dominante y no
tiene una buena posibilidad de mejorar su posición.
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 Débil: Esta empresa tiene un desempeño insatisfactorio, pero hay

oportunidad de mejorar. La empresa debe cambiar o bien abandonar la
industria.

 No Viable: Esta empresa tiene un desempeño insatisfactorio y ninguna

oportunidad de mejorar.

En general una empresa debe vigilar tres variables al analizar a cada uno de
sus competidores:

a. Participación en el mercado.
b. Participación en la mente
c. Participación en el corazón

Patrones De Reacción:
Cada competidor tiene cierta filosofía de negocios, cierta cultura interna y
ciertas creencias que lo guían. Casi todos los competidores pertenecen a una
de cuatro categorías:

 Competidor rezagado: Un competidor que no reacciona con rapidez y

fuerza a las acciones de un rival. Las causas de la lentitud en la
respuesta varia: los competidores tal vez sientan que sus clientes son
leales, podrían estar analizando las acciones de la competencia;
podrían tardar en percatarse de los movimientos del rival; o podrían
carecer de fondos necesarios para reaccionar. Los rivales deben de
tratar de determinar las razones de su comportamiento.

 El competidor selectivo: Un competidor reacciona solo ante ciertos

tipos de ataques. Podría responder a recortes de precios pero no a

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incrementos en los gastos de publicad. Saber que es lo que hace

reaccionar a sus competidores clave podría sugerir a sus rivales líneas
de ataque más convenientes.

 El competidor tigre: Un competidor que reacciona rápida e

intensamente ante cualquier ataque.

 El competidor aleatorio: Un competidor que no exhibe un patrón de

reacción predecible

Clases De Competidores

Una vez que la empresa ha realizado su análisis de valor de los clientes,

puede enfocar su ataque hacia una de las siguientes clases de competidores:
competidores fuertes o débiles, competidores cercanos o lejanos; competidores
“buenos” o “malos”.

 Fuertes o Débiles: casi todas las empresas dirigen sus ataques hacia
los competidores débiles, porque ello requiere menos recursos por punto
de participación ganado.

 Cercanos o Distantes: Aparecen competidores que se pueden parecer

o no a ellos.

 “Buenos” o “Malos”: la empresa debe apoyar a sus competidores

bueno y atacar a los malos. Los bueno competidores se ciñen a las
reglas de la industria, los competidores malos tratan de comprar su
participación en lugar de ganárselo

Los competidores más cercanos de una empresa son los que buscan satisfacer
a los mismos clientes y necesidades, y que hacen ofertas similares. Las
empresas también deben prestar atención a los competidores potenciales,
quienes podrían ofrecer formas nuevas o distintas de satisfacer las mismas
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necesidades. La empresa debe identificar a sus competidores utilizando

análisis basados tanto en la industria como en el mercado. Los gerentes deben
recibir información oportuna acerca de sus competidores. Si cuentan con
suficiente inteligencia competitiva, para los gerentes es más fácil formular sus
estrategias.

Mercado de
reventa Mercado de
Mercado de gobiernos
negocios

Mercado Mercados
consumidor LA COMPAÑIA internacionales

EL MERCADO COMPETITIVO:

El mercado de competencia perfecta o competitiva, se basa en el supuesto de

la aceptación de precios por parte de compradores y vendedores.
Por su parte, el monopolio es un caso extremo, en el cual existe un único
productor de un bien o un servicio que no tiene sustituto, ejemplos: la
transmisión de electricidad, el transporte de gas y agua, el cableado telefónico,
etc.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo

mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel
que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia
los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.

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Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual
responde a tres preguntas clave:

 ¿Dónde estamos?: respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados

a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que
ocupamos.
 ¿Adónde queremos ir?: que supone una definición de los objetivos que
queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazar.
 ¿Cómo llegaremos allí?: en este punto es donde debemos señalar el
desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para
alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del
proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización,
debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:

 Análisis externo: que supone el análisis del entorno, de la competencia,

del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
 Análisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la
propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

Mapas y Desventajas de los Mercados Competidores:

El proceso de analizar nuestras ventajas y desventajas respecto de la de los

competidores es de suma importancia para el análisis de nuestro mercado
competidor. Estos datos ayudan al estratega a identificar oportunidades y
competencia potencial y a desarrollar estrategias competitivas.
 Identificación de oportunidades._ Identificar los nichos en el espacio
de los beneficios, donde ninguna marca esta satisfaciendo una
necesidad percibida. Para de esta manera reposicionar las marcas
actuales o desarrollar otras nuevas para atender una necesidad no
satisfecha.

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 Identificación de la competencia potencial._ Se identifica una

competencia potencial para nuevos productos o para conceptos de
nuevos productos. Cuando se ensaya un nuevo concepto, se facilita al
entrevistado una descripción del producto y se le pide que lo compare
con los productos existentes.
 Desarrollo de estrategias competitivas._ Analizar las percepciones de
los encuestados sobre los nuevos servicios o productos, nos
proporcionara una visión útil para desarrollar estrategias en cuanto a
textos publicitarios y medios de difusión.

Modelos y Medidas para el Análisis Competitivo:

Modelos competitivos._ Siendo tan importante el análisis de la competencia

para el éxito de una estrategia de mercadotecnia, existe poca teoría formal que
ayude al planificador de mercadotecnia. La teoría económica aporta el modelo
oligopolista de la conducta competitiva. Esta modelo establece que cuando hay
pocos competidores en el mercado, si uno de ellos baja el precio, los demás no
siempre harán lo mismo. Esta conducta competitiva produce la bien conocida
curva de demanda torcida.
El modelo oligopolista tiene varias limitaciones. Se enfoca en la competencia
de precios, pero gran parte de la conducta competitiva del mercado no se
refiere a ellos. Además la competencia puede no referirse directamente a la
misma variable. Por ejemplo, si una compañía aumenta la publicidad, otra
puede preferir un concurso para su personal de ventas. Realizar un modelo
respecto de estas reacciones competitivas es harto difícil. La segunda
limitación en que el modelo no describe la conducta competitiva durante
periodos de escasez e inflación. Muchos competidores se alegran de seguir un
aumento de precio cuando se presentan estas condiciones.
El modelo oligopolista tradicional origino un nuevo enfoque para estudiar la
conducta competitiva: la teoría de los juegos. Esta teoría analiza las utilidades
bajo diferentes estrategias y reacciones competitivas alternas de la
corporación.

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Sistemas de información competitiva._ El análisis de la conducta competitiva

requiere alguna forma de sistema de información. Pocas firmas comerciales
tienen un procedimiento sistemático para reunir información competitiva, cuya
mayor parte puede conseguirse en los medio públicos. El tipo de información
que se necesita incluye todo lo que podamos saber acerca de un competidor:
mezcla mercadológica, investigación y desarrollo, métodos y cotos de
producción, diseños organizacionales, condiciones financieras y ventajas y
desventajas.
Los medio no éticos de conseguir información lo más seguro es que resulten
contraproducentes por diversas razones, como es la posibilidad de que el
agente sea un agente doble. Al comprar información, una empresa puede sin
darse cuenta estar suministrando información, al indicar aquellas áreas de
mayor interés para ella. Algunas de las fuentes éticas más comunes son las
revistas comerciales, los servicios financieros de referencia, el personal de
ventas en el campo, el departamento de compras, los bancos, nuestros
ejecutivos clave, los proveedores del departamento de investigación y de
desarrollo, las fuentes gubernamentales, los clientes, las asociaciones
profesionales, los a analistas financieros y los informes anuales.

LA COMPETENCIA:

La competencia es una fuerza importante en la mayoría de los mercados, por lo

que el mercadólogo debe comprender el desempeño relativo de su oferta, al
compararla con la competencia. Sólo con una comprensión profunda de la
competencia será posible formular estrategias competitivas que permitan que la
empresa prevalezca en la feroz batalla por los recursos.

Michael Porter sugiere que hay competidores buenos y malos, los que se
explican a continuación: Los buenos competidores juegan conforme a las
reglas que la industria ha reconocido tácitamente, por o común limitan la
competencia de precios, ayudan a extender la industria y no buscan destruir a

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otros competidores. Por otra parte, los malos competidores generalmente

hacen lo contrario: rompen las reglas, compran participación de mercado (con
frecuencia al empezar una guerra de precios) y alternan el equilibrio.

Michael Porter ha desarrollado un marco que agrega cinco influencias más a la

competencia:

1. Competidores de la industria que determinan la rivalidad entre las empresas

existentes.
2. Potenciales participantes que pueden cambiar las reglas de la competencia,
pero que pueden frenarse mediante barreras de ingreso.
3. Proveedores cuyo poder de negociación puede cambiar la estructura de la
industria, como ocurrió con la OPEP en la década de 1970.
4. El poder de negociación de los compradores, por ejemplo, el control de los
vendedores al menudeo sobre el destino de muchos proveedores de bienes
de consumo.
5. La amenaza de productos o servicios substitutos que pueden reestructurar
toda la industria, no sólo la estructura competitiva existente (como lo está
haciendo Internet con la Industria editorial)

Respuesta Competitiva:

Un aspecto importante de cualquier evaluación competitiva es determinar cómo

responder los competidores a desafíos futuros:
 Sin respuesta (o respuesta lenta). Este competidor no responderá
directamente a cualquier cambio en el entorno, o al menos no lo hará a
corto plazo. Puede ser un líder de marca dominante y darse el lujo de
ignorar la mayoría de las amenazas competitivas, o puede ser un
competidor de una posición débil especial.
 Respuesta rápida. Algunas organizaciones, como Procter & Amable, tienen
la política de respuesta inmediata y sustancial. Por lo común, tal estrategia
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es la más efectiva y la más redituable porque cuanto más pronto se retire la

amenaza, más pronto podrán generarse las altas utilidades de nuevo.
 Respuesta enfocada. Algunos competidores sólo responderán a ciertos
tipos de desafíos (casi siempre de precios), ya sea negándose a aceptarlos
o no reconociendo otras formas de desafío, en especial aquellos en la forma
de desarrollarlos de nuevos productos.
El tipo de respuesta varía dependiendo de la circunstancia de que ocurra y
la situación específica de un competidor en ese momento. Por ejemplo, se
ha determinado que más empresas responden a la introducción de un
nuevo producto, que a una nueva empresa que entra al mercado. De igual
modo las reacciones agresivas son más probables en industrias que tienen
una elevada protección de patentes que en industrias con baja protección,
quizá porque los competidores de industrias ricas en patentes son más
sensibles a las medidas de los otros y están menos dispuestos a permitir el
cambio de un competidor. Por lo tanto, un análisis de respuesta debe
investigar el grado al que las empresas estén dispuestas a responder a un
cambio en particular, más que el cambio en general.

Estrategias Competitivas:

Michael Porter, destacado exponente de la estrategia competitiva, establece

que sólo hay tres enfoques estratégicos genéricos potencialmente exitosos,
para superar a otras empresas de una industria: liderazgo general de costos,
diferenciación y enfoque.
La primera alternativa, el liderazgo general de costos, ha obtenido relevancia
en años recientes, conforme las organizaciones han invertido grandes sumas
para obtener economías de escalas. Los mercados se han expandido a
continentes enteros para apoyar nuevas plantas masivas, como es el caso de
la empresa automotriz europea. Sin embargo, la segunda y la tercera
alternativas de Porter dependen de factores distintos a los precios para
contener a la competencia. La diferenciación de productos, en especial la
asignación de marcas, retira al producto de algunos de los elementos más
directos de la competencia. El enfoque en la segmentación y el

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posicionamiento son dispositivos especialmente efectivos en defender la oferta

en un pequeño segmento del mercado para abrir rutas a los bienes o servicios
competitivos más vulnerables.

Líderes y seguidores:

Las empresas pueden utilizar un amplio rango de acciones competitivas.

Empero, la posición de mercado de una empresa determina en mayor grado el
rango de tales acciones. Una diferenciación útil puede hacerse entre líderes
cuyos productos normalmente tienen una participación de mercado del 50% o
más seguidores, que tienen menor participación y posiciones marginales.
Los líderes pueden ganar mucho de la expansión del mercado. Por lo tanto, las
dos estrategias principales de un líder de mercado son la expansión del
mercado y la defensa de su participación en él. Para extender el mercado total,
la empresa puede buscar nuevos usuarios por ejemplo, atraer no usuarios a la
marca. Alternativamente, puede desarrollar nuevos usos al encontrar cosas
adicionales que el producto pueda hacer. Por último, la empresa puede alentar
un uso adicional al convencer a los usuarios exigentes de que compren más.
Por ejemplo la compañía telefónica MCI usó tres estrategias. Para encontrar
nuevos usuarios, la empresa se extendió a Europa desde Estados Unidos.
Alentó las llamadas con tarjeta y las llamadas por cobrar estando de viaje y
también ofreció tarifas especiales los fines de semana para incrementar la
disposición de los suscriptores a hacer llamadas telefónicas.

Para defender la participación de mercado la empresa cuenta con varias

alternativas:
 Defensa de la posición; al hacer inexpugnable la posición de la marca
 Defensa del derecho de propiedad; al lanzar un ataque al competidor
antes de que pueda establecerse (esta defensa también desalienta a otros
competidores potenciales).
 Defensa de contraofensiva; que ataca al territorio doméstico del
competidor para que tenga que distraer sus esfuerzos de proteger sus
productos existentes.
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De estas tres estrategias la defensa de la posición es la más arriesgada ya

que, como lo ha demostrado la larga historia de las fortificaciones, la supuesta
inexpugnabilidad casi siempre es superada por competidores innovadores.

Varias estrategias de alternativa están disponibles para la empresa que quiera

mejorar su posición. Usando analogías militares, los investigadores han
identificado cinco opciones de ataque clave:
 Ataque frontal; el desafiante enfrenta al líder del mercado en su propio
territorio y ataca los puntos fuertes del oponente, más que en sus
debilidades. Se necesita recursos considerables para la estrategia. El
resultado depende de quién tiene más fuerza de fuego y resistencia, pero
puede ser muy redituable si tiene éxito.
 Ataque por los flancos; el desafiante enfatiza en un segmento (o área
geográfica) donde el líder de mercado es más vulnerable. Una alternativa es
hacer blanco en necesidad de mercado no atendidas por los líderes,
estrategia usada con mucha efectividad por las corporaciones japonesas.
 Estrategia envolvente; incluye el lanzamiento de una fuerte ofensiva
contra el enemigo en varios frentes donde el agresor tiene, o es capaz de
reunir, fuerzas suficientes para romper la voluntad del oponente resistir.
 Ataques de circunvalación; son los más empleados en mercados de alta
tecnología, donde un desafiante hace sus esfuerzos por rodear la
tecnología existente y ganar batalla para la próxima generación de
tecnología que aparecerá en el mercado. Tal medida necesita fondos
importantes, pero puede poner al ganador en una posición casi
impenetrable.
 Guerra de guerrilla; el atacante hace incursiones esporádicas, casi
siempre en el terreno de su propia elección, para que el costo del atacante
se minimice y que para el del oponente se vaya al máximo. La única meta
es debilitar y desmoralizar al líder del mercado y eventualmente, obtener
concesiones.
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TIPOS DE COMPETENCIA:

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Competencia Perfecta o Competencia Pura: Consta de muchos

compradores y muchos vendedores que comercian una mercancía homogénea
y donde ninguno en forma aislada tiene gran influencia en el precio del
mercado actual. Un vendedor no puede cobrar más del precio actual porque
para ese precio, habría ausencia de compradores, si todos aumentaran el
precio, habría ingreso de la competencia.
La competencia perfecta se tiene básicamente cuando ningún agente o
empresa es capaz de influir sobre el precio.
Generalmente esta condición se obtiene bajo las siguientes características:
 Hay un gran número de competidores.
 Hay perfecta información: Todos los competidores saben del
precio de sus rivales y todos los compradores saben de las
ofertas de los productores.
 La empresa puede vender de su producto toda la cantidad que
desea.

Competencia Monopolística: Es el mercado en el cual los compradores ven

diversas ofertas y pagarán diferentes precios, dependiendo de la marca del
producto, calidad, estilo, etc.

Competencia Imperfecta: Es aquél en el que el mínimo de oferentes o

demandantes es reducido, éstos intervienen para modificar los precios.
Existen tres grados de competencia imperfecta.
 Monopolio
 Oligopolio
 Bienes diferenciados.
El monopolio: El monopolio, es el caso extremo de la competencia imperfecta
y se da cuando existe un único productor que tiene control absoluto sobre el
manejo del precio.
El monopolio implica además que no existe ningún producto sustituto que
pueda reemplazar el producto del vendedor monopolista.

El oligopolio: El oligopolio se da cuando hay pocos competidores en el

mercado, pero pueden influir sobre el precio.
Generalmente en un mercado de oligopolio existen empresas líderes de
mercado, con gran influencia en los precios y pequeñas empresas que no
pueden influir como competencia. Esto produce que los líderes de mercado
(pocas empresas) controlen los precios.

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El caso de los compradores únicos: Cuando en un mercado existe un único

comprador de los bienes o pocas empresas compradoras de los bienes, se
producen Monopsonios y Oligopsonios.
 Monopsonio: Cuando en un mercado existe una única empresa
compradora o un único consumidor se da un monopsonio. El
monopsonio puede constituir una forma de control de precios debido a la
discrecionalidad del comprador a determinar el precio de compra de
bienes.
Esta situación generalmente resulta en detrimento de los productores
que se ven en la necesidad de vender a cualquier precio debido a no
tener compradores alternativos.
 Oligopsonio: Se da cuando existen pocos compradores de los bienes
en el mercado que pueden influir sobre los precios.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA:
- Identificar y clasificar la competencia (principales competidores)
- Analizar
 Nuevos productos
 Productos sustitutos
 Rivalidad en el sector
 Poder de negociación de proveedores
 Poder de negociación de compradores
- Definir factores claves de éxito en el sector en el cual participa la
empresa
- Determinar ventajas y desventajas de la empresa
- Determinar ventajas y desventajas de la competencia
- Obtener la matriz perfil competitivo

LA COMPETENCIA, CUATRO PRINCIPIOS POR RESPETAR:

- Respete la competencia
¿Por qué razón hay que respetar la competencia?
 Desear que la competencia desaparezca. Es una actitud negativa.
 Criticar la competencia es mostrar que hay falta de confianza: en
sí mismo, en sus artículos, en sus empresas.
 Es criticar al cliente y sus compras. Es una actitud de debilidad y
de inferioridad. Es en definitiva: REBAJARSE. REBAJAR sus
artículos. REBAJAR su empresa. REBAJAR su cliente.

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- Aplique la regla del silencio

 No mencione jamás el nombre de un competidor. Pero si se
encuentra obligado a hablar de él diga: esta marca, esta empresa.
 No hable jamás de la competencia. Deje al cliente hablar de ella
primero.
- Sea prudente. Desconfíe de la competencia.
 Ponga atención a los vendedores competidores a ellos les
interesa conocer nuestros sistemas de trabajo.
 Calle. No hable demasiado.
 No olvide papeles: informes, condiciones, circulares, notas
diversas.
 No muestre ningún documento.
 Itinerario de vendedores.
 Itinerario de supervisores y funcionarios.
 Campañas de demostración.
 Publicidad nueva.
 Nuevos productos.
 Nuevas condiciones.
 Política de precios.
 Comunique a la empresa lo más rápidamente posible todo lo que
pueda comprobar.
 No tenga la obsesión de la competencia.
 No tome la competencia como excusa. Esté vigilante, abra los
ojos, observe, observe, observe.

BIBLIOGRAFÍA

 MERCADO COMPETIDOR
Dirección Estratégica
KOTLER, Philip
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Inversión

 MERCADO COMPETIDOR
Análisis de la Competencia
G. HUGE, Davis

 ESTRATEGIA COMPETITIVA
Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia
PORTER E., Michael

 MERCADOTECNIA
Planeación Estratégica
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