EJERCICCIO 13:31

SOLUCION :
1.¿Habrá tenido éxito Caltex en la implementación de su estrategia en 2006? Explique su
respuesta
Respuesta:

La estrategia de Caltex es enfocarse en "clientes orientados al servicio"

que estén dispuestos a pagar un precio más alto por los servicios. A pesar
de que la gasolina es en gran medida un producto básico, Caltex quiere
diferenciarse a través del servicio que presta en sus estaciones de venta
al por menor.
¿El cuadro de mando representa la estrategia de Caltex? En general lo
hace. El objetivo del cuadro de mando se basa en medidas de mejora de
procesos, calidad, participación de mercado y éxito financiero a partir de
la diferenciación de productos y el cobro de precios más altos por el
servicio al cliente. Hay algunas deficiencias que plantean las siguientes
preguntas de asignación pero, abstrayendo de estas preocupaciones por
el momento, el cuadro de mando se centra en implementar una estrategia
de diferenciación de productos.
Habiendo concluido que el cuadro de mando ha sido razonablemente bien
diseñado, ¿cómo se desempeñó Caltex en relación con su estrategia en
2006? De la tabla de puntuación se desprende que Caltex tuvo éxito en la
implementación de su estrategia en 2006. Logró todos los objetivos en las
perspectivas financiera, de negocios internos y de aprendizaje y
crecimiento. El único objetivo que se perdió fue el mercado compartir el
objetivo en la perspectiva del cliente. El resultado final es que medir
"participación de mercado en el mercado general de gasolina" en lugar de
hacerlo en el segmento de mercado de "clientes orientados a servicios"
no es una buena medida de scorecard, por lo que no alcanzar este
objetivo puede no ser tan grande como parece primero.

2.¿Usted hubiera incluido alguna medida de la satisfacción de los

empleados y de su capacitación en la pers- pectiva de aprendizaje y
crecimiento? ¿Son estos objetivos críticos para que Caltex implemente su
estrategia?¿Por qué sí o por qué no? Explique brevemente sus respuestas.

Respuesta:

Sí, Caltex debe incluir alguna medida de satisfacción del empleado y

capacitación de los empleados en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento. La estrategia de diferenciación de Caltex y la capacidad de
cobrar un precio superior se basan en el servicio al cliente. La clave para
un servicio al cliente bueno, rápido y amigable es que los empleados estén
bien capacitados y satisfechos. Los empleados no capacitados e
insatisfechos tendrán una interacción deficiente con los clientes y harán
que la estrategia falle. Por lo tanto, la capacitación y la satisfacción de los
empleados son muy importantes para Caltex para implementar su
estrategia. Estas medidas son indicadores líderes de si Caltex podrá
implementar con éxito su estrategia y debería medirse en el cuadro de
mando integral.

3.Explique la manera en que Caltex no logró su meta de participación de

mercado en el mercado general de ga- solina pero aun así pudo superar
sus metas financieras. ¿Es la "participación de mercado del mercado
general de gasolina" la medida correcta de la participación de mercado?
Explique brevemente su respuesta.

Respuesta:

La estrategia de Caltex es enfocarse en el 60% de los consumidores de

gasolina que están orientados a los servicios, no en el segmento de
compradores de precios de 40%. Para evaluar si ha tenido éxito en la
implementación de su estrategia, Caltex necesita medir su participación
de mercado en su segmento de mercado objetivo, "cliente orientado al
servicio", no su participación de mercado en el mercado general. Dada la
estrategia de Caltex, no debería preocuparse si disminuye su participación
de mercado en el segmento de compradores de precios. De hecho, el
cobro de precios premium probablemente disminuirá su participación de
 mercado en este segmento. Caltex debería reemplazar "cuota de mercado
en el mercado general de gasolina" por "cuota de mercado en el segmento
de clientes orientado a servicios" en su medida de cliente de cuadro de
mando integral. Caltex también puede querer considerar poner una
medida de satisfacción del cliente en la tarjeta de puntaje. Esta medida
debe capturar una evaluación general de las reacciones de los clientes a
la instalación, la tienda de conveniencia, las interacciones de los
empleados y la respuesta rápida. La medida de satisfacción del cliente
serviría como un indicador líder de participación de mercado en el
segmento de clientes orientados a servicios.

4.¿Existe un vínculo de causa y efecto entre las mejoras de las medidas en

la perspectiva de los procesos internos del negocio y la medida de la
perspectiva del cliente? Es decir, ¿añadiría usted otras medidas a la
perspectiva de los procesos internos del negocio o a la perspectiva del
cliente? ¿Por qué sí o por qué no? Explique brevemente sus respuestas.

Respuesta:

Aunque existe un vínculo de causa y efecto entre las medidas internas del
proceso comercial y las medidas de los clientes en el cuadro de mando
actual, Caltex debería agregar más medidas para ajustar este vínculo. En
particular, las medidas del cuadro de mando actual se enfocan
exclusivamente en operaciones de refinería y no en operaciones de
estaciones de servicio. Caltex debería agregar medidas del rendimiento
de la estación de servicio, como la limpieza de la instalación, el tiempo de
respuesta en las bombas de gasolina, la experiencia de compra en la
tienda de conveniencia y el servicio brindado por los empleados.

5.¿Está usted de acuerdo con la decisión de Caltex de no incluir medidas de los cambios en
la utilidad operativa provenientes de los mejoramientos de la productividad bajo la
perspectiva financiera del cuadro de mando? Explique brevemente su respuesta.

Respuesta:
 Caltex tiene razón al no medir los cambios en el ingreso operativo de
las mejoras de productividad en su cuadro de mando bajo la perspectiva
financiera. La estrategia de Caltex es crecer mediante el cobro de
precios premium por el servicio al cliente. Las medidas de la tabla de
puntuación se centran en el éxito de Caltex en la implementación de
esta estrategia. Las ganancias de productividad no son críticas para la
estrategia de Caltex y, por lo tanto, no deben medirse en el cuadro de
mando.
EJERCICIO 13.32
1. ¿Tuvo éxito Lee en la implementación de su estrategia en 2006? Explique
su respuesta.

El mercado de impresoras láser a color es competitivo. La estrategia de

Lee es producir y vender impresoras láser de alta calidad a bajo costo. La
clave para lograr una mayor calidad es reducir los defectos en sus
operaciones de fabricación. La clave para administrar los costos es lidiar
con los altos costos fijos de La instalación de fabricación automatizada de
Lee. Para reducir los costos por unidad, Lee tendría que producir más
unidades o eliminar el exceso de capacidad. El cuadro de mando mide y
evalúa correctamente la amplia estrategia de crecimiento de Lee a través
de ganancias de productividad y liderazgo de costos. Hay algunas
deficiencias, por supuesto, que preguntas de asignación serán
consideradas. Del cuadro de mando se desprende que Lee no tuvo éxito
en la implementación de su estrategia en 2006. Aunque logró un
rendimiento específico en el aprendizaje y el crecimiento y el desarrollo
interno perspectivas del proceso de negocios, se perdió significativamente
sus objetivos en el cliente y financiero perspectivas Lee no ha tenido el
éxito al que apuntaba en el mercado y no ha podido reducir los costos fijos

2. ¿Es de utilidad el cuadro de mando de Lee para ayudar a la compañía a

entender la razón por la cual no alcanzó su participación de mercado fijada
como meta en 2006? En caso de que así sea, explique por qué. En caso
contrario, explique qué otras medidas podría usted querer añadir bajo la
perspectiva del cliente y por qué.

El cuadro de mando de Lee no proporciona ninguna explicación de por

qué la cuota de mercado objetivo no era se reunió en 2006. ¿Fue debido
a la mala calidad? ¿Los precios más altos? Pobre servicio post-venta?
Inadecuado suministro de productos? Mala distribución? Competidores
agresivos? El cuadro de mando no es útil para entendiendo las razones
subyacentes a la pobre participación de mercado. Lee puede querer incluir
algunas medidas en la perspectiva del cliente (y el negocio interno)
perspectiva del proceso) que abordan estos problemas. Estas medidas
 servirían luego como líderes indicadores (basados en relaciones de causa
y efecto) para una menor cuota de mercado. Por ejemplo, Lee debería
medir la satisfacción del cliente con sus impresoras en varias dimensiones
de las características del producto, calidad, precio, servicio y
disponibilidad. Debe medir qué tan bien coinciden sus impresoras otras
impresoras láser a color en el mercado. Esta es información crítica para
que Lee logre implementar su estrategia.

3. ¿Usted hubiera incluido alguna medida de la satisfacción de los empleados en

la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y en el desarrollo de nuevos
productos en la perspectiva de procesos internos del negocio? Es decir,
¿considera que la satisfacción de los empleados y el desarrollo de nuevos
productos son críticos para que Lee implemente su estrategia? ¿Por qué sí o por
qué no? Explique brevemente sus respuestas.

Lee debe incluir una medida de satisfacción de los empleados para el

aprendizaje y el crecimiento perspectiva y una medida del desarrollo de
nuevos productos para el proceso de negocios interno perspectiva. El foco
de sus medidas actuales de scorecard está en los procesos y no en las
personas y innovación.

Lee considera que la capacitación y el empoderamiento de los

trabajadores es importante para implementar su alta calidad, estrategia de
bajo costo. Por lo tanto, debe aparecer la capacitación del empleado y la
satisfacción del empleado en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
del cuadro de mando. Lee puede evaluar si mejora las medidas
relacionadas con los empleados resultan en medidas mejoradas para los
procesos internos del negocio, cuota de mercado y desempeño financiero.

También es necesario agregar nuevas medidas de desarrollo de

productos a los procesos internos del negocio importante. A medida que
Lee reduce los defectos, los costos de Lee no disminuirán
automáticamente porque muchos de Los costos de Lee son fijos. En
cambio, Lee tendrá más capacidad disponible para ello. La pregunta clave
es cómo Lee obtendrá valor de esta capacidad. Una forma importante es
usar la capacidad de producir y vender nuevos modelos de sus productos.
Por supuesto, si esta estrategia es para funcionar, Lee debe desarrollar
nuevos productos al mismo tiempo que mejora la calidad. Por lo tanto, la
tarjeta de puntuación debe contener alguna medida para monitorear el
progreso en el desarrollo de nuevos productos. Mejorando
la calidad sin desarrollar y vender nuevos productos (o reducción de
personal) dará como resultado una debilidad rendimiento financiero.

4. ¿Qué problemas, si los hay, ve usted para que Lee mejore la calidad y efectúe
un recorte empresarial significativo para eliminar la capacidad no utilizada?

Es difícil mejorar la calidad y una reducción significativa para eliminar la

capacidad no utilizada. Recuerde que la clave para mejorar la calidad en
Lee Corporation es capacitar y capacitar a los trabajadores. A medida que
se produzcan mejoras de calidad, la capacidad se liberará, pero debido a
que los costos son fijos, la calidad las mejoras no conducirán
automáticamente a costos más bajos. Para reducir costos, la
administración de Lee debe tomar acciones tales como vender equipos y
despedir empleados. Pero, ¿cómo puede la gerencia despedir a los
empleados cuyo trabajo duro y habilidades condujeron a una mejor
calidad? Si lo hizo, lo dejo empleados ahora, ¿los empleados restantes
alguna vez trabajarán duro para mejorar la calidad en el futuro? Por estas
razones, la gerencia de Lee debe enfocarse primero en usar la capacidad
recientemente disponible para vender más producto Si no puede hacerlo
y debe reducirse, la gerencia debe intentar reducir el tamaño de una
manera que no perjudique la moral de los empleados, como a través de
jubilaciones y cesantías voluntarias.
2. Proporcione una breve explicación acerca de la razón por la cual los
componentes de crecimiento, de recuperación del precio y de
productividad son favorables.

Se puede mostrar que el idice de pruductividad se mueve en

sentido de la utildad que se mueven en el mismo sentido y el
rendimiento sobre la inversion tambien, ademas la utulidad tiene
como aobjetivo a que se debe el crecimiento que en este caso esta
medido por la recuperacion del precio y el de productividad y
claramente se puede ver que la utildad operativa del año 2006 es
in ferior a la del 2007 con la cual es muy faborable para la
corporacion.