Planificacion y Analisis Foda

PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Empresa Agroindustrias Campo Norte S.R.L
“AÑO DE LA INTEGRACION NACIONAL Y RECONOCIMIENTO

DE LA DIVERSIDAD”
UNIVERSIDAD NACIONAL TORIBIO RODRIGUEZ DE

MENDOZA DE AMAZONAS
FACULTAD DE TURISMO Y CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y ADMINISTRACION
ASIGNATURA: PLANIFICACION
DOCENTE: Eco: Edinson Cueva Vega
TEMA:
“PLANEACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
AGROINDUSTRIAS CAMPO NORTE S.R.L”
CICLO ACADEMICO: VII Ciclo
FECHA DE PRESENTACIÓN: 12/08/2012
INTEGRANTES:
García Torres, Sonia Liliana
Inga Chuquizuta, Milca
CHACHAPOYAS
Perú
1 PLANIFICACION
“EMPRESA AGROINDUSTRIAS CAMPO
NORTE S.R.L”
2 PLANIFICACION
AGRADECIMIENTO
La elaboración del presente documento ha

requerido el aporte de los socios de la empresa.
Planeación estratégica de la empresa “Empresa
Agroindustrias Campo Norte S.R.L”, han
participado Gerente General Ing. Wagner Zavaleta
Vílchez, Gerente de Administración Ing. Gerald
Yalta Olivares y Gerente de Producción Ing. Gilmer
Chávez Zavaleta.
Para la fase de recopilación de datos, interpretación
y selección de principales ideas para la
conformación de dicho informe.
Los agradecimientos especiales a todos aquellos que
participaron y colaboración en la elaboración de este
trabajo.
3 PLANIFICACION
PRESENTACION
El aprovechamiento del acceso a mercados logrado a través de acuerdos nacionales

comerciales nos permitirá exportar productos de alta calidad a mercados exigentes. Sin
embargo, no sólo la calidad de nuestros productos es un factor decisivo durante la compra.
Los consumidores o usuarios consideran además los materiales y diseños para
transportarlos y presentarlos, por lo que conceptos como resistencia a la tensión o limpieza
se convierten en una constante. Es por eso que es muy importante tener una excelente
planificación estratégica el que ayuda una empresa a ser competitiva dentro del mercado.
Al crear una empresa, es necesario conocer con claridad a donde se quiere llegar. En base a
esto, se crean las visiones, misiones y valores de la empresa. Estos deben basarse en
estrategias para poder conseguir estos objetivos planteados al inicio.
En el mundo en el que interactuamos las personas naturales y jurídicas, siempre nos

proyectamos metas, ideales, objetivos que para su realización requieren de actividades que
no dirijan a ellas.
Las Organizaciones trabajan en base a una planificación estratégica que incluye la visión,
misión, objetivos, estrategias y FODA; las cuales dan dirección a estas.
En el presente trabajo hemos realizado una investigación interna y externa a la empresa

Agroindustrias Campo Norte S.R.L, además adicionamos ciertos puntos que consideramos
importante mencionar.
4 PLANIFICACION
INTRODUCCIÓN
El equipo viene desarrollando los trabajos para elaboración Planeación estratégica
“Empresa agroindustrias Campo Norte S.R.L” como parte de complementación
académica en el curso de Planificación bajo la asesoría del docente Eco: Edinson Cueva
Vega, para esto se busco la colaboración de los miembros de la empresa Campo Norte
S.R.L, con el fin de obtener información de la empresa por pate de estos.
Una vez obtenido los datos en campo, se paso a analizar los registros respectivos en
gabinete, para luego armar un documento que contenga información precisa y correcta con
respecto a la planificación de esta empresa para lo cual el documento se divide en dos
partes:
La primera parte contiene información general de los antecedentes y análisis económico del
contexto nacional y regional y los efectos que tiene dentro de las actividades económicas en
el desarrollo de la empresa.
La segunda parte contiene información de los datos generales de la empresa, planeación

como visión, misión, valores, objetivos, se desarrollo un análisis FODA en el que se
determino la realidad actual de la empresa.
Finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones derivadas de este trabajo,

analizando todo lo expuesto anteriormente.
5 PLANIFICACION
Tabla de contenido
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................... 3
PRESENTACION ......................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 5
Planeación estratégica en La Empresa Agroindustrias Campo Norte S.R.L ..................................... 8
PARTE I: ANÁLISIS ECONOMICO .............................................................................................. 8
1. A NIVEL NACIONAL:.................................................................................................... 8
1.1. La Economía Peruana Frente a la Crisis Actual ..................................................... 8
2. A NIVEL REGIONAL ................................................................................................... 10

2.1. Economía En El Departamento De Amazonas ..................................................... 10
PARTE II: ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA “Agroindustrias Campo Norte S.R.L” . 15

1. DATOS GENERALES ................................................................................................... 15
1.1. Historia ..................................................................................................................... 16
1.2. Línea de productos .................................................................................................... 16
1.3. Establecimientos ....................................................................................................... 22
1.4. Alianzas estratégicas ................................................................................................. 22
1.5. Proveedores .............................................................................................................. 22
1.6. Clientes .................................................................................................................... 23
1.7. Competidores............................................................................................................ 23
2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................ 23

2.1. Misión, Visión Y Valores ......................................................................................... 23
2.1.1. Misión (Actual ) ....................................................................................................... 24
2.1.2. Misión (Recomendación) .......................................................................................... 24
2.1.3. Visión (Actual) .......................................................................................................... 24
2.1.4. Visión (Recomendación) ........................................................................................... 24
2.1.5. Principios ................................................................................................................. 24
2.1.6. Valores ..................................................................................................................... 25
2.2. Diagnostico situacional ............................................................................................. 25
6 PLANIFICACION
2.2.1. Análisis externo ........................................................................................................ 25
2.2.2. Análisis interno......................................................................................................... 27
2.3. Análisis FODA ......................................................................................................... 32
2.4. Objetivos estratégicos ............................................................................................... 33
2.5. Líneas y Objetivos estratégicos ................................................................................. 33
2.6. Acciones Estrategias ................................................................................................. 36
3. ORGANIZACIÓN.......................................................................................................... 40
4. ANALISIS FINANCIEROS MEDIANTE LOS RATIOS ............................................. 41
4.1. RATIO DE ENDEUDAMIENTO. ............................................................................ 41
4.2. RATIO DE LIQUIDEZ ............................................................................................ 42
4.3. RATIO DE PERIODO DE PAGO ............................................................................ 42
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 44
RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 45
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 46
7 PLANIFICACION
Planeación estratégica en La Empresa Agroindustrias Campo

Norte S.R.L
PARTE I: ANÁLISIS ECONOMICO

1. A NIVEL NACIONAL:
1.1. La Economía Peruana Frente a la Crisis Actual
A la luz de esta experiencia vale preguntarse cómo nos encuentra la crisis
financiera internacional del 2008:
¿Son ahora nuestras fortalezas mayores?
¿Se han reducido aquellas debilidades?
Los indicadores que se presentan a continuación muestran que la economía
peruana se encuentra en una mejor posición para afrontar la crisis financiera
actual que la que exhibía en 1998. Ello debido a que en los últimos años sus
fundamentos macroeconómicos han mejorado sustancialmente, luego de un
período largo de crecimiento sostenido y de mejoras en el marco institucional en
el que opera la política monetaria y fiscal, de la menor dependencia estructural de
la economía a la variación en los términos de intercambio.
Así, los niveles actuales de reservas internacionales netas medidos como
porcentaje de los pasivos externos de corto plazo más la liquidez en dólares son
muy superiores a los de 1998, al igual que los niveles actuales de posición de
cambio del BCRP.
De otro lado, el BCRP cuenta en la actualidad con nuevos instrumentos
denominados en dólares como repo en moneda extranjera, compra de valores
denominados en soles redimibles en moneda extranjera, y los Certificados de
Depósito Reajustables al dólar (CDR) que permiten afrontar presiones sobre el
tipo de cambio sin tener que vender moneda extranjera.
Asimismo, los niveles de liquidez de los bancos se han incrementado en los
últimos años. Las tenencias de activos líquidos bajo la forma de títulos de
gobierno de riesgo cero. Estos niveles de activos líquidos hacen difícil que se
repita la situación de setiembre de 1998 en que la capacidad del Banco Central de
inyectar liquidez en soles al sistema fue limitada por la ausencia de valores
8 PLANIFICACION
elegibles para repos de parte de los bancos. A ello se suman los altos niveles de
encaje en moneda extranjera que disponen los bancos en la actualidad (el encaje
promedio a fines de 2008 fue 33,8 por ciento).
Desde el punto de vista de la posición fiscal, el resultado económico del sector

público no financiero es considerablemente mayor en la actualidad que en 1998,
2,2 por ciento versus -0,8 por ciento; y la deuda pública es substancialmente
menor, 24 por ciento del PBI en el 2008 versus 44 por ciento en 1998. Estos
indicadores muestran que el fisco en la actualidad tiene mayor disponibilidad de
recursos para implementar políticas fiscales contra-cíclicas, y por tanto para
absorber choques externos negativos más grandes y más persistentes.
A nivel microeconómico, los agentes son cada vez menos vulnerables a

variaciones del tipo de cambio. Ello se debe a la disminución sostenida de los
niveles de dolarización financiera y de la liquidez de la economía en los últimos
años, facilitada por una mayor confianza en la moneda doméstica. En el sistema
financiero, el nivel de dolarización crediticia se ha reducido de niveles cercanos
al 80 por ciento hasta el 52 por ciento, en la última década. Los menores niveles
de dolarización permiten que la economía en el 2008 esté en mejor capacidad
para absorber mayores fluctuaciones del tipo de cambio.
De otro lado, la crisis financiera actual encuentra al sistema financiero peruano

con niveles de solvencia y rentabilidad muy superiores a los que tenía el sistema
en 1997, antes del inicio de la crisis rusa. El ratio de morosidad bancaria es una
de los más bajos y representa casi la quinta parte que en 1997 (5,1 por ciento en
1997 contra 1,3 por ciento en 2008). La rentabilidad patrimonial de los bancos en
el 2008 ha sido mayor al 30 por ciento, muy por encima del 15 por ciento en
1997 y del 9 por ciento en 1998. La capacidad de generación de recursos de los
bancos ha ayudado al fortalecimiento patrimonial y de provisiones, respondiendo
a una regulación cada vez más estricta basada en la medición de riesgos. En ese
sentido, una adecuada regularización prudencial del sistema financiero durante
9 PLANIFICACION
los periodos de Boom previos a la crisis es vital para garantizar que el sistema
financiero pueda resistir adecuadamente el impacto de la crisis.
(Banco Central de Reserva del Perú. (2009 Nº 139). Moneda – Fortalezas del Perú ante la Crisis
Internacional. Lima)
2. A NIVEL REGIONAL
2.1. Economía En El Departamento De Amazonas
La economía regional de amazonas viene experimentando una serie de procesos
de transformación a nivel productivo y en la generación de servicios y comercio,
que han determinado la configuración de una heterogénea gama de actividades,
así como la presencia mayoritaria de unidades económicas de pequeña escala.
Amazonas no posee una economía especializada sino un conjunto de dinámicas
económicas regionales diversificadas, de variada escala y diferentes volúmenes
de inversión, que combinan indistintamente relaciones de mercado y
emprendimientos económico-sociales. Sin embargo, muestra indicios de procesos
de especialización productiva, sobre todo a nivel agropecuario de gran
potencialidad.
Amazonas es un departamento de enorme potencial agropecuario. Su economía
depende de la agricultura y ganadería. En Bagua la agricultura está muy
desarrollada en el caso de los sembríos de arroz. Es notoria su producción de
papa, maíz, café, caña de azúcar y el consumo de pescado.
2.2. Estructura productiva

Según la estructura de participación en el Valor Agregado Bruto (VAB), estimada
por el INEI al año 2008, la actividad productiva del departamento de Amazonas se
sustenta en los sectores agropecuario, manufacturero, servicios y comercio; el
turismo posee también un gran potencial.
10 PLANIFICACION
2.2.1. Sector financiero

El grado de profundización financiera de Amazonas, medido por el ratio de
colocaciones/PBI, es todavía bastante débil: 6,4 por ciento frente a 22,8 por
ciento en Lambayeque. Sin embargo, ha mejorado en los últimos años de la
mano con la incursión de nuevas entidades de microfinanzas, cuyo número
casi se triplicó entre el 2005 y el 2008.
Indicadores del Sector Financiero en Amazonas
Indicadores 2005 2008
Depósitos Amazonas/depósitos Perú (%) 0.1 0.1

Colocaciones Amazonas / colocaciones Perú 0.0 0.1
Colocaciones/PBI (%) 1.5 6.4
Empresas Bancarias 2 2
Instituciones de Microfinanzas 3 8
Fuente: Departamento de estudios económicos BCRP, sucursal Piura
2.2.2. Sector Agropecuario

La actividad agropecuaria representa el 40,0 por ciento del Valor Agregado
Bruto (VAB) departamental y absorbe el 65,5 por ciento de la PEA. Los
cultivos que más destacan son el café, arroz y pastos. Bagua Grande es una
zona agrícola preponderante, dado que dispone de riego superficial (río), a
diferencia de la mayor parte del agro regional que se maneja bajo sistemas
de secano (lluvias). Es importante también mencionar la presencia de
grandes extensiones de bosques de especies maderables (cedro, aguano,
caoba, maruá), cuya producción llega como materia prima a los mercados de
Piura, Chiclayo y Trujillo.
 Arroz: Según cifras del 2008, la región aporta el 11 por ciento de la
producción arrocera nacional. En dicho año, la superficie instalada de
este cultivo fue de 42 mil hectáreas.
11 PLANIFICACION
 Café: Amazonas cuenta con 50 mil hectáreas en producción de café.

Representa el 12 por ciento de la oferta nacional. Esta actividad viene
mostrando un dinamismo importante, en virtud a la consolidación de
vínculos comerciales con el exterior por parte de cooperativas de
productores, que comercializan café convencional y orgánico.
2.2.3. Sector Manufacturero:

La manufactura es de carácter primario y concentra el 10,7 por ciento del
VAB Departamental. Radica en el procesamiento de derivados del petróleo
(Refinería El Milagro) y en pequeñas empresas dedicadas a la producción de
aguardiente y muebles de madera. También destaca la pequeña industria
láctea (queso, mantequilla, manjar blanco, etc.).
2.2.4. Sector Comercial

El comercio da cuenta del 9,0 por ciento del VAB departamental. Está
orientado básicamente a la venta de diversos tipos de madera y productos
agrícolas y ganaderos. Son importantes como destinos los departamentos de
Piura, Chiclayo y Trujillo.
(http://www.bcrp.gob.pe/docs/Sucursales/Piura/Amazonas-caracterización.pdf)
2.3. Predominio de unidades económicas de pequeña escala

2.3.1. Micro y pequeñas empresas
La economía regional de Amazonas esta caracterizada por el predominio de
unidades económicas de pequeña escala. Las actividades económicas en los
diferentes sectores son realizadas en su mayoría desde unidades económicas
de diez trabajadores, también llamadas micro empresas.
La afirmación la sustentamos con cifras estimadas por el Ministerio de
Trabajo Y Promoción del Empleo (2007), a través de la Dirección Nacional
de Micro Y Pequeña Empresa., que indican que en Amazonas existen 48 728
micros y pequeñas empresas. Las cifras para el caso del Perú suman 2 354
087 micro y pequeñas empresas.
12 PLANIFICACION
La proporción de microempresas, es decir, unidades conformadas por menos

de diez trabajadores es mayoritario en el caso de Amazonas, del total de
micro y pequeñas empresas estas sumas 47 530, que representan e 97, 5%
del total de micro y pequeñas empresas; las pequeñas empresas, es decir
unidades de diez a cuarenta y nueve trabajadores suman 1 198, que
representan 2,5% (2007)
El aguzar la mirada es conveniente, en este caso, a fin de distinguir que de
47 530 micro empresas, 38 293 son unidades de 2 a 4 trabajadores, que
representan 78,5% del total de micro y pequeñas empresas. 9 237 son
unidades de 5 a 9 trabajadores, que representan 19% del total de micro y
pequeñas empresas.
Las cifras incluyen además a 34 238 independientes que desenvuelven
actividades económicas a manera de proveedores de servicios, comerciantes
o en actividades productivas.
Amazonas y Perú: estimado de numero de micro y pequeñas empresas
Microempresa Pequeña empresa Total Total MYPE e
Ámbito Independientes
Total 2a4 5a9 Total 10 a 20 21 a 49 MYPE independientes
Amazonas 34238 47530 38293 9237 1198 1129 69 48728 82965
Perú 2644137 2290478 1956982 333496 63609 51977 11632 2354087 4998224
FUENTE: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2007)
2.3.2. Unidades agropecuarias de minifundio y pequeña agricultura

El Ministerio de Agricultura (2002), a través de la Dirección Regional
Agraria Amazonas, en el Plan Estratégico de Desarrollo Agrario Amazonas
2003-2011, señala que la región cuenta con 48173 productores
agropecuarios, los cuales conducen igual numero de unidades agropecuarias
con una extensión total de 981 174, 59 has. El 99.9% de estos productores
poseen unidades con tierras y el 0.1% conducen unidades que no poseen
tierras, dedicándose exclusivamente a la actividad pecuaria o avícola. Según
el III CENAGRO (1994) la distribución de los productores del
departamento, según el tamaño de las unidades agropecuarias, muestra que
en los estratos de minifundio (UA menores de 3.0 has) y pequeña agricultura
13 PLANIFICACION
(UA de 3.0 a 9.9 has) se agrupa la mayor cantidad de productores

agropecuarios (en conjunto 68.9%); mientras que en los estratos de mediana
(UA de 10.0 a 49.9 has) y gran agricultura (UA de 50.0 y mas has) se
concentra el 31.1% restante (2002).
2.3.3. ¿Unidades económicas o unidades económicas sociales?

Las cifras presentadas confirman el predominio de las unidades económicas
de pequeña escala en la economía regional de Amazonas, al mismo tiempo,
abren una discusión respecto a cual es la tendencia que siguen. La
interrogante es pertinente porque en el caso de las unidades económicas de
mediana o gran escala e incluso en las pequeñas, que no son minoría en
Amazonas, es fácil encontrar un patrón de actividad económica que responde
a la economía de mercado, que en la fundamental genera excedentes sobre la
base de compra de fuerza de trabajo.
La situación es distinta en el caso de las unidades que reciben la
denominación genérica de micro empresas, porque en sus actividades son
incorporadas relaciones no solo de carácter económico y que responden a
una economía de mercado sino que además son incorporadas relaciones que
responden a patrones sociales y culturales, en algunos casos incluso ligados
a la solidaridad y reciprocidad, las relaciones familiares o de parentesco, las
relaciones de cooperación. La heterogeneidad es una característica de estas
unidades porque combinan relaciones de mercado con otro tipo de patrones
que no son estrictamente económicos y que tampoco están sustentados en
una lógica de mercado.
No pretendemos señalar que en Amazonas existen solo este tipo de unidades
económicas pero tampoco pretendemos negar su existencia, especialmente,
considerando que son mayoristas y que a futuro muestran que seguirán
siendo mayoristas.
14 PLANIFICACION
PARTE II: ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA “Agroindustrias Campo Norte

S.R.L”
1. DATOS GENERALES
Empresa agroindustrial campo norte S.R.L. conformado por jóvenes amazonenses,
dedicado al rubro de la producción y comercialización de licores regionales (mora,
sauco, leche, café y maracuyá), licores crema (café, lúcuma y coco); nació con el
objetivo de dar valor agregado a los frutos nativos y propios de la región. Así,
incrementar los ingresos de los pequeños productores, aportando de esta manera al
desarrollo de nuestra región.
EMPRESA AGROINDUSTRIAL CAMPO NORTE S.R.L
Razón Social: EMPRESA AGROINDUSTRIAL CAMPONORTE S.R.L.

RUC 20480834713
CIIU 51906
TIPO DE EMPRESA Soc.com.Respons. Ltda
Condición: Activo
Fecha Inicio Actividades: 01 / Abril / 2010
Actividad Comercial: Vta. May. De Otros Productos.
Dirección legal Jr. Cesar Placencia Nro. S/n
Distrito Ciudad: Jazan
Provincia Bongará
departamento Amazonas
Perfil de EMPRESA AGROINDUSTRIAL CAMPONORTE S.R.L.
Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores
Representante legal Gerente General: Zavaleta Vilchez Wagner
Pagina web http://www.agroindustriascamponorte.com
15 PLANIFICACION
1.1. Historia
La empresa Agroindustrias Campo Norte E.I.R.L, nace el 23 de marzo del 2009
con la iniciativa de tres jóvenes emprendedores egresados de la Universidad
Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza de Amazonas con el lanzamiento de la
línea de productos “El Misky” y el 15 de agosto abre su primer local en la ciudad
de Chachapoyas en el Jr. Libertad n° 617, con la idea de ampliar su mercado
asisten a su primera feria nacional de licorería en el 2010, en el año 2011 para
formalizar la marca “El Misky” ante INDECOPI, hubo un problema al darse cuenta
que dicha marca ya estaba patentada en otra empresa y es así que se decide cambiar
la marca por lo cual se convoca a un concurso regional que fue publicitado por los
diferentes medios de comunicación regionales, teniendo como resultado el ganador
y ratificado por decisión unánime de los socios a la marca “Licores Chachapoyas”.
En la actualidad asistimos a diferentes ferias regionales como nacionales
representando nuestra prestigiosa marca.
1.2. Línea de productos

1.2.1. Licor crema de café
Elaborado con los mas finos granos seleccionados de café de altura los
cuales son cultivados de forma natural, granos tostados con el autentico arte
ancestral de familia y el mas estricto control para lograr un excelente aroma
y sabor capaz de atraer el mas exigente paladar.
16 PLANIFICACION
 Ingredientes: leche fresca, extracto de café, macerado de café,

aguardiente de caña, estabilizantes permitidos y azúcar.
 Características del producto

Con un consumo moderado es un excelente estimulante y antioxidantes.
La bebida perfecta para aperitivos, celebraciones y reuniones familiares.
 N° Registro Sanitario
P8952811N ACEPAR
 Precio
 Crema de café: S/. 18.00
 Licor de café: S/. 12.00
1.2.2. Licor crema de lúcuma

El rico sabor a lúcuma, hace de este licor crema el mejor ejemplo de arte en
la combinación de leche fresca, azúcar, macerado de lúcuma y aguardiente
de caña. Posee un agradable y fructuoso sabor.
17 PLANIFICACION

Aperitivo y reconstituyente, bebida perfecta para celebraciones y
reuniones familiares, elaborada en base a lúcuma, fruta nutritiva, que
posee un alto contenido de fibra, hierro, caroteno y niacina.
P8952911N ACEPAR
 Precio
S/. 18.00
1.2.3. Licor crema de coco

El rico sabor a coco, hace de este licor crema el mejor ejemplo de arte en la
combinación de leche fresca, azúcar, macerado de coco y aguardiente de
caña. Llega al paladar de los que gustan de sabores de frutas tropicales.

Aperitivo y reconstituyente, bebida perfecta para celebraciones y
reuniones familiares.
18 PLANIFICACION
P8953911N ACEPAR
 Precio
S/. 18.00
1.2.4. Licor de leche

El licor sabor a leche, hace de este licor el mejor ejemplo de arte en la
maceración de leche fresca, jarabe, aguardiente de caña y especias
aromáticas para lograr este excelente aroma y sabor capaz de atraer al más
exigente paladar.

Excelente alternativa para acompañar comida china, carnes rojas y
comida criolla.
P9981210N ACEPAR
 Precio
S/. 12.00
19 PLANIFICACION
1.2.5. Licor de mora

Elaborado con el autentico método ancestral, hace de este licor el mejor
ejemplo de arte en la maceración de zarzamora silvestre, aguardiente de caña
y jarabe para lograr este rico sabor a mora de color rojo intenso y brillante,
excelente aroma, suave y amigable.

Un licor un buen equilibrio, ideal para acompañar carnes rojas, comida
criolla y pastas en general.
La zarzamora tiene propiedades diuréticas, astringentes, antidiabéticas,
hemostáticas, anti ulcerosas, fortifica las encinas, la zarzamora aporta
mucha fibra y pocas calorías. Contiene gran cantidad de carotenoides y
antocianinas que presentan una actividad antioxidante.
P9981310N ACEPAR
 Precio
S/: 14.00
20 PLANIFICACION
1.2.6. Licor de sauco

Elaborado con el autentico método ancestral, hace de este licor el mejor
ejemplo de arte en la maceración de sauco, aguardiente de caña y jarabe para
lograr este rico sabor a sauco de color violáceo intenso y brillante, excelente
aroma, suave y amigable.

Delicioso licor e ideal para acompañar carnes rojas, comida criolla y
pastas en general.
El sauco tiene proteínas y bioflavonoides, actúan como antioxidante que
deteriora el virus de la gripe y mejoran el sistema inmunológico del
cuerpo. También contienen vitamina C, y taninos, ambos eficaces para
mejorar la respiración.
P9981410N ACEPAR
 Precio
S/. 12.00
1.2.7. Otros licor de café, licor crema de maracuyá, licor crema de naranja
S/. 12.00
21 PLANIFICACION
1.3. Establecimientos
La empresa cuenta con establecimientos en las siguientes direcciones:
 Jr. Libertad N° 617 – Chachapoyas
 Jr. Cesar Placencia S/N – Jazan- Bongará
 Jr. Toribio Rod. De Mendoza N° 223 – Mendoza
Amazonas - Perú
1.4. Alianzas estratégicas

Entendemos que las alianzas estratégicas son sumamente importantes, ya que
ayudan a expandir nuestros mercados; por ser una empresa joven que recién se está
constituyendo tenemos una gran debilidad en este aspecto, sin embargo no es
pretensión nuestra quedarnos atrás por es hemos buscado a empresas o
asociaciones regionales que puedan complementar nuestros productos y podamos
tanto nosotros como ellos promocionar y vender los productos.
Es así que mantenemos una alianza estratégica desde hace un año con la
“Asociación de mujeres Misky Tacta", ubicado en el anexo de san Juan de Tacta,
distrito de Mariscal Castilla, provincia de Chachapoyas. Su principal línea de
productos que esta Asociación expende son: mermeladas, frutos nativos secos,
productos lácteos, etc. Elaborados con insumos regionales.
1.5. Proveedores
Nuestros proveedores de la materia prima que utilizamos son personas naturales y
asociaciones de las diferentes comunidades de la región que en cada temporada de
producción especialmente de los frutos nativos, acuden a nuestros diferentes
puntos de acopios, el precio que se paga por estos productos son de acuerdo a las
temporadas d producción y se compra por baldes, así por ejemplo en las
temporadas de gran producción se paga S/.5.00 por balde y en temporadas de
escases se llega a pagar hasta S/.8 por balde.
22 PLANIFICACION
1.6. Clientes
Nuestro clientes son nuestra razón de ser, razón de la superación y exigencia de la
empresas, contamos con diversos clientes ya sea licorerías en amazonas, hasta
supermercados en la costa. Dentro de todos ellos sobresalen: Licorería la resaca,
Minimarket plaza, el Bodegón, Rojasa, la Vinoteca y otros clientes en Chiclayo.
1.7. Competidores
1.7.1. A Nivel regional
Como ya identificamos a los competidores en algún momento, argumentamos
que no existe un competido como empresa en sí; ya que la mayoría son
licorerías de atención directa de los consumidores y sus productos no son
elaborados con el proceso de calidad que mantenemos. Aun así es de rescatar
la presencia de licorerías como: la Reina, los Troncos, y la licorería Kuelap lo
de suma importancia; siendo las demás licorerías expendedoras de nuestro
producto.
1.7.2. A nivel nacional

En este ámbito competimos con grandes empresas como: la Piconi (Jaén), star
cofees (Moyobamba), Ron Cartavio, Vercheva, el Roble Amazónico y el
Misky; que son nuestras principales disputadoras del mercado ya que ofrecen
productos de alta calidad y sobre todo algunas tienen prestigio en el mercado
con reconocida trayectoria, con estas empresas competimos tanto en el precio
y calidad de los productos.
1.7.3. Importados
Se manifiestan en menos cantidad, ya que por ser importadas los precios de
los productos son mayores en nuestro mercado nacional. Aun así existe una
clientela bien identificada con este tipo de productos, así tenemos a: Sherika,
Kalúa y Veinvi.
2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. Misión, Visión Y Valores
23 PLANIFICACION
Antes y después
2.1.1. Misión (Actual )
Expandir los beneficios de la naturaleza, potenciados con ciencia, tecnología
y arte; respetando los parámetros de protección y conservación de nuestra
naturaleza, logrando así, escalas de niveles de éxito competitivo en este
mundo.
2.1.2. Misión (Recomendación)

Promover la articulación, modernización y sostenibilidad de los procesos
de producción, transformación y comercialización de productos licoreros
para incrementar sus niveles de competitividad y rentabilidad satisfaciendo
las expectativas de los consumidores del mercado nacional e internacional,
y satisfacer sus expectativas.
2.1.3. Visión (Actual)

Ser la empresa agroindustrial; líder en el mercado regional, nacional e
internacional, con productos y servicios de alto valor agregado; cumpliendo,
los estándares de calidad, para satisfacer las necesidades y expectativas de
nuestros clientes exigentes.
2.1.4. Visión (Recomendación)

Una cadena productiva licorera organizada y competitiva en los mercados
nacionales e internacionales, rentable, ambientalmente sostenible
liderando al crecimiento del sector agroindustrial, al desarrollo regional,
generando empleo y oportunidades de progreso e ingresos equitativos para
productores industriales y comercializadores.
2.1.5. Principios
2.1.5.1. Satisfacción al cliente:
24 PLANIFICACION
La satisfacción del cliente externo e interno, guía de forma

permanente nuestras acciones y son nuestro impulso para continuar.
2.1.5.2. Innovación:
En un mundo dinámico y de evolución permanente, adoptamos una
actitud constructiva frente al cambio y lo transmitimos a través de
nuestros productos.
2.1.6. Valores
2.1.6.1. Excelencia
Ofrecer siempre más de lo que se espera de nosotros. Desarrollar
talentos propios y nuevas estrategias hasta alcanzar el objetivo.
2.1.6.2. Puntualidad
Se construye con el esfuerzo de estar a tiempo y cumplir con las
responsabilidades en el tiempo fijado, comunicado o acordado.
2.1.6.3. Integridad
Se manifiesta mediante la honestidad, sinceridad, lealtad,
responsabilidad, solidaridad y honradez.
2.1.6.4. Colaboración
La cordialidad, el optimismo y el respeto son cualidades que
retroalimentan positivamente nuestras acciones. La colaboración se
debe dar como una actitud permanente de servicio hacia los demás.
2.1.6.5. Eficiencia
Utilizar de manera óptima y responsable los recursos de la empresa.
2.2. Diagnostico situacional

2.2.1. Análisis externo
25 PLANIFICACION
Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM)
Factor Oportunidades Amenazas

El tratado de libre La inversión de las empresas
POLITICO comercio con diversos transnacionales, dedicadas a
países. nuestro rubro.
La exoneración de Cambio del régimen

impuestos. tributario.

El aumento de la Las excesivas
población importaciones.
ECONOMICO económicamente activa
(PEA).
Oportunidades de Devaluación de la moneda
exportación. comercial (el dólar).
Aumento del salario Alza de precios de primera
mínimo vital. Por ende se necesidad
aumenta el ingreso
percápita de las personas.

La ética y responsabilidad Los conflictos sociales que
social. se pueden dar en cualquier
SOCIAL momento. Como por
ejemplo el conflicto en
Bagua.
La estabilidad de los El bajo nivel de calidad
pueblos. educativa en los centro de
formación superior.

La globalización, a El difícil acceso a los
través de las redes medios tecnológicos de
TECONOLOGICO sociales. última generación en la
zona.
El mejoramiento de los La poca capacidad
equipos de planta y de energética y el constante
manejo de logística. interrupción del flujo
eléctrico.
26 PLANIFICACION
Aumento de la Difícil acceso a los

producción tecnificada. productores primarios.
GEOGRAFICO Zonas fértiles. El cambio climático, ya que
de esta depende la
producción de la materia
prima.

Calidad de la materia La aparición de una
COMPETITIVO prima en la zona. empresa con mayor
capacidad de inversión.
La aceptación con gran Las importaciones a bajos
facilidad de nuestros costos.
productos.
 Análisis del entorno en relación a la identificación
Si bien es cierto que en el entorno encontramos muchas amenazas que

pueden significar el quiebre de una empresa, también podemos encontrar
un sin número oportunidades y dependerá de nosotros el poder
aprovecharlo y hacer de cada amenaza la búsqueda de estrategias para que
esta en vez de perjudicarnos nos beneficie de gran manera, es por eso es
que debemos de estar conscientes de lo que puede pasar en cualquier
momento y así tomar medidas ante cada hecho y afrontarlos con una
buena respuesta. Por eso CAMPO NORTE, una empresa de trayectoria
joven tal vez no puede sacar provecho aun de toda contraparte, pero es de
gran importancia poder hacerles saber a lo que en verdad están expuestos
como empresa.
2.2.2. Análisis interno

Perfil de capacidad interna
27 PLANIFICACION
Identificación de las fortalezas y debilidades, agrupadas es sus diferentes

áreas.
Capacidad Fortalezas Debilidades

Una alta dirección Los socios hacen el papel de su
comprometida y propio personal muchas veces.
conocedora de la empresa.
DIRECTIVA Toma de decisiones de Falta de un plan operativo.
manera inmediata.
Apoyo de diversas formas Falta de una planeación
a los colaboradores. estratégica establecida en un
documento formal.

Establecimiento La existencia de numerosas
estratégicamente ubicado. empresas dedicadas a nuestro
mismo rubro con productos
de alta calidad, a nivel
nacional.
COMPETITIVA Cumple las exigencias del Falta cobertura a nivel
cliente. Produciendo una nacional al no contar con
gran variedad de sucursales en otras regiones.
productos.
Se Brinda un servicio
personalizado al cliente.
No existencia de un
competidor regional en el
presente.
Es una empresa seria que
ofrece productos de
calidad y sumamente
agradables.
Sus Licores Producidos
Artesanalmente
demuestran su capacidad
competitiva en el mercado
y la calidad de
exportación

Capitalización de los Falta de capital e inversión,
saldos cada mes.
28 PLANIFICACION
Cumplimiento de Bajas ventas en algunas

FINANCIERA obligaciones financieras temporadas.
mensualmente.
Evolución del negocio
de manera positiva.
Efectividad y eficiencia
en los usos de los
recursos.

Cuenta con infraestructura Local adaptado para planta.
propia.
TECNOLOGICA Equipamiento moderno
Falta de medios
de acuerdo a sus Logísticos.
necesidades.

Personal capacitado y con Mala organización de las
amplia experiencia. tareas de producción.
Cuenta con personal Falta de personal en
TALENTO profesional, técnico para el temporadas altas de ventas.
HUMANO desarrollo de sus
actividades.
Fomento de los valores en
la organización.
Trabajo en equipo.
Tenemos un personal que
demuestran un alto grado
de compromiso por llevar a
sus Clientes productos de
Calidad.
Calificación Capacidad Debilidades Fortalezas Impacto
A M B A M B A M B
29 PLANIFICACION
DIRECTIVA X X X
COMPETITIVA X X X
FINANCIERA X X X
TECNOLOGICA X X X
TALENTO HUMANO X X X
2.2.3. Análisis del entorno:

De acuerdo a la identificación y la ponderación antes establecidas, llegamos
a la conclusión, de que CAMPO NORTE es una empresa con gran potencial
humano y que tiene sobre todo las ganas de superación, que hoy en día llega
e ser un tema muy importante para alcanzar los objetivos de una
organización. Aunque tiene una debilidad en el ámbito financiero, por falta
de capital que se necesita para expandir nuestro mercado, pero haciendo una
comparación con otras empresas que tienen el mismo tiempo en el mercado,
esta empresa llega a sobresalir de gran manera; ya que ha obtenido logros
trascendentales; sabemos que esta debilidad financiera de impacto medio en
la organización se lograra superar a través que vayamos obteniendo nuestras
metas en lo largo del tiempo. La debilidad tecnológica que tiene hoy en día
se ha tratado de contrarrestar con creatividad e innovación que ostentado
por el recurso humano con el que cuenta; estamos seguros de que a medida
de que vayan logrando superar sus debilidades financieras tendrán la
capacidad de contar con avanzada tecnología. La alta dirección está
integrada por personas comprometidas con la empresas, conocedoras de
todos los ámbitos en el que nos manejamos, personas capaces de tomar
decisiones inmediatas si así los requiere, aunque la debilidad sea de impacto
medio tenemos la plena certeza de que puede ser manejada. La
competitividad que nos mueve es muy amplia, puesto que la calidad de
nuestros productos y el buen servicio, son como la carta de presentación de
la empresa, ha sido demostrado de muchas formas que tiene la capacidad de
30 PLANIFICACION
competir con empresas de gran prestigio y que ya son conocidas en el

mercado.
De esta manera la empresa agroindustrial CAMPO NORTE, con una
trayectoria corta en el mercado, tiene el gran potencial en todos los ámbitos
para seguir a delante, crecer, desarrollarse y mantenerse en el mercado. Por
lo tanto se recomienda que se establezca de manera inmediata un plan
operativo de la empresa, dejando de lado el planeamiento tradicional para
luego pasar un planeamiento estratégico.
31 PLANIFICACION
2.3. Análisis FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. El desarrollo tecnológico en la innovación de los 1. Competidores potenciales en la región.
productos. 2. Inestabilidad de precios, por la presencia de
2. No existencia de un competidor regional en el competidores en el mercado.
presente. 3. Pérdida del mercado en otras zonas.
3. La globalización, a través de las redes sociales. 4. Incremento de la contaminación ambiental que
4. Aumento del salario mínimo vital. Por ende se afecta la producción de la materia prima utilizada.
aumenta el ingreso percápita de las personas.
5. Aumento de la Calidad en la materia prima en la
zona.
6. Ferias regionales y nacionales.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FA)
1. Una alta dirección conocedora de la empresa 1. Consolidar la exclusividad de nuestros 1. Consolidar la calidad de los productos para poder
y comprometidos socialmente y productos utilizando las redes sociales. competir con cualquier empresa.
ambientalmente. 2. Iniciativa de la alta dirección para asistir a 2. la venta de calidad y no precios y así mantener la
2. Toma de decisiones de manera inmediata. ferias regionales y nacionales. estabilidad de precios en el mercado.
3. Personal capacitado y con amplia 3. Diversificar la producción manteniendo la 3. El uso de nuestro personal capacitado y de amplia
experiencia. calidad para aprovechar la economía de los experiencia para ganar los mercados en
4. Fomento de los valores en la organización. clientes. diferentes zonas del país.
5. Exclusividad del producto. 4. Producir licores artesanales, con gran
6. Efectividad y eficiencia en los usos de los innovación y calidad para aprovechar el
recursos. mejoramiento de la materia prima.
7. Sus Licores Producidos Artesanalmente
demuestran su capacidad competitiva en el
mercado y la calidad de exportación
DEBILIDADES ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)
1. Mala organización de las tareas de 1. La no existencia de un competidor en nuestra 1. Promover la inversión para usarla en el cuidado
producción. región, nos ayudara a suplir las debilidades. del medio ambiente.
2. Los dueños hacen el papel de su propio 2. Promover la fidelidad de los clientes. 2. Buscar la coordinación en todo momento para
personal. evitar las pérdidas de mercados.
3. No cuentan con personal para manejo de
otras áreas.
4. Falta de personal en temporadas altas de
ventas.
5. Falta de capital e inversión.
32 PLANIFICACION
2.4. Objetivos estratégicos

Constituirnos en la cadena líder de Licorerías en la región, sosteniendo el equilibrio
entre calidad de producto y excelencia en el servicio.
Buscar la consolidación de la marca como generadora de experiencias memorables
positivas en nuestros clientes.
2.4.1. Objetivo general estratégico

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes ofertando productos y
servicios de calidad e incrementar nuestro margen de utilidad.
2.4.2. Objetivos específicos estratégicos

 Minimizar los costos de producción.
 Ampliar nuestro segmento de mercado.
 Lograr la fidelidad de nuestros clientes.
 Mantener a nuestro personal preparado para afrontar los problemas que
se suscitan en el entorno.
2.5. Líneas y Objetivos estratégicos

Los contenidos de la visión son traducidos en las líneas estratégicasque como
anteriormente señalamos los cambios definidos para orientar el desarrollo futuro de
nuestra empresa. Las líneas poseen cada una objetivos estratégicos son presentados
seguidamente.
2.5.1. Línea estratégica N° 1: Comunidad organizacional con respeto al medio

ambiente y a la sociedad, fomentando la calidad de nuestros productos y
servicios.
Existe una aspiración compartida de todos los miembros de convertir a
CAMPO NORTE en una comunidad, donde más allá de las diferencias,
puede conseguirse forjar apuestas del futuro común.
33 PLANIFICACION
2.5.1.1. Objetivo estratégicos específicos

 Promover y fortalecer la organización:
El propósito de cubrir brechas de cohesión e integración de la
empresa, debilidad crítica que afecta al conjunto de procesos del
desarrollo de nuestra organización; pero también de
responsabilidades u obligaciones, necesarias de asumir. Las
fortalezas que sustentan este objetivo son: las experiencias de
participación de nuestros miembros en diferentes eventos;
diversidad de tejido institucional en nuestra empresa.
Este objetivo que abarca un tema interno de nuestra organización,
se alcanzará bajo parámetros que se han establecido en nuestros
principios y valores; sobre todo con la promoción del compromiso
de todos los vinculados con la organización y la existencia de
lealtad de los colaboradores como contraparte a la estabilidad
laboral, beneficios y desarrollo del empleado, por parte de la
empresa.
 Consolidar la promoción de la oferta de alta calidad con

respeto al medio ambiente y a la población en general
Este objetivo pretende enfrentar una serie de debilidades críticas
en nuestra empresa, las apuestas es enfrentar estas debilidades
desde un enfoque integral empresarial que combina un enfoque de
servicio, responsabilidad ambiental, y desarrollo de la calidad de
vida de nuestra gente. El objetivo entonces no solo asume un
abordaje de liquidez para la empresa, sino además incluye un
abordaje desde el punto de vista de la responsabilidad social, que
la entendemos como parte del proceso de desarrollo de la
empresa.
Se logrará con la implantación de programas de capacitación a las
diferentes poblaciones que nos abastecen de materia prima,
buscando la producción tecnificada en todo momento y la
34 PLANIFICACION
promoción de una materia prima orgánica, y sobre todo

responsable con el medio ambiente.
2.5.2. Línea estratégica N° 2: Líder en producción de licores regionales

La vocación productiva de nuestra empresa para transformar la materia
prima en un producto de alto nivel de calidad. La apuesta está centrada en la
identificación de un producto bandera o estratégico, que permita impulsar la
actividad productiva de la empresa, propuesta que no busca excluir a otras
líneas de productos, sino apostar por una alternativa que actué como un
percutor o llave para potenciar la producción. Este proceso de impulso de las
actividades de producción, deberán ser logrados bajo sistemas de cultivo de
la materia prima de gran calidad.
2.5.2.1. Objetivo estratégicos específicos

 Fortalecer la intervención articulada entre todos los agentes
involucrados con la empresa
El objetivo busca establecer una prioridad de trabajo articulado de
los socios, trabajadores, inversionistas, entidades
gubernamentales, proveedores, etc.; que aporten y se preocupen al
logro de una posición de nuestra marca en el mercado. En el
contexto de este mundo globalizado tener un impulso de
exportación a los mercados más atrayentes del mundo.
Si bien es cierto, es difícil que exista una coordinación entre todos
los agentes involucrados con la organización, este es un tema de
gran importancia para mantener el ciclo de vida de la empresa y es
de preocupación de todos; por lo tanto, se logrará mediante un
programa de desarrollo concertado.
35 PLANIFICACION
 Posicionar en el mercado e internacional la producción.

El posicionamiento de los licores Chachapoyas, dependiendo
especialmente de las nuestros vinos, que pretendemos sea nuestra
presentación; constituye el gran propósito del objetivo, las
fortalezas que lo sustentan incluyen entre otras la variedad de
sabores, aromas, presentaciones y sobre todo la materia prima
orgánica utilizada que hace que sea único.
Este objetivo se logrará mediante la firma de alianzas estratégicas
con diferentes empresas que complementan nuestra producción, o
también con supermercados que puedan vender nuestros
productos.
2.6. Acciones Estrategias

2.6.1. Pilares
 Crecimiento:
 Competitividad
 Calidad Total
 Control de Costos
 Desarrollo Sostenible
Permitir este tipo de crecimiento en todos los campos, haciendo hincapié
principalmente en las siguientes:
i. Reducir el uso de energía y su impacto en emisiones de carbón
ii. Reusar y reciclar empaques
iii. Trabajar hacia "0" desechos
iv. Tener proveedores que reflejen sus valores y compromiso con el
desarrollo sostenible
v. Beneficiar las comunidades en las que operan o donde nos
abastecen con materia prima.
36 PLANIFICACION
2.6.2. Facilitadores
2.6.2.1. Personas y competencias
Utilizaremos el Performance Management, como una herramienta,
para desarrollar una cultura de alto desempeño, de trabajo individual
y en equipo, que constantemente se evalúa con sus metas funcionales.
2.6.2.2. Sistemas y procesos

Nos guiaremos por los SABMiller Ways: que son procesos que
incorporan mejores prácticas para realizar benchmarking y compartir
el conocimiento, con el fin de asegurar un alto desempeño sostenible.
2.6.2.3. Indicadores
Utilizan indicadores de autoevaluación de su desempeño sobre las
metas acordadas y corregir las desviaciones que se puedan presentar.
2.6.2.4. Recursos
Contamos con recursos financieros, tecnológicos e infraestructurales
con los cuales podremos llevar a cabo nuestras actividades de manera
eficiente y efectiva.
2.6.3. Estrategias de marketing

2.6.3.1. Degustación
Nuestros productos serán presentados en las ferias regionales y a
nivel nacional, donde se podrá interactuar con el público y aparte de
promocionar nuestros productos servirá para la recopilación de
sugerencias de la comunidad en general.
2.6.3.2. Atención de primera al cliente

Así este nos pueda recomendar; seguiremos utilizando el marketing
de boca a boca, ya que este método es el mas efectivo.
37 PLANIFICACION
2.6.3.3. Lanzamientos de nuevos productos a nivel regional y nación

Para este fin se utilizará diferentes medios de comunicación y
también utilizado para familiarizar nuestra marca con los
consumidores y crear una imagen pública de nuestra empresa.
2.6.3.4. Auspicios
Diversos eventos en todos los niveles como: eventos deportivos,
culturales, etc.; así nuestra marca logrará despertar un interés en el
público para posteriormente poder experimentar con la adquisición
de nuestro producto. En mejores de los casos patrocinar eventos de
gran importancia y expandir más aun el prestigio de nuestra marca.
38 PLANIFICACION
2.6.4. Estrategias para el sistema de prestación de servicios

CRECIMIENTO DE LOS RENTABILIDAD
INGRESOS
 Retención
LEALTAD DE LOS  Nuevos clientes
CLIENTES  Nuevos negocios
 referencias
SATISFACCION DEL  Servicio diseñado y

CLIENTE prestado para satisfacer
las necesidades
seleccionadas por los
clientes
VALOR DEL SERVICIO
 Concepto del servicio
EXTERNO
resultado para los
clientes.
RETENCION AL PRODUCTIVIDAD DEL

EMLEADO EMPLEADO
SATISFACCION DEL
PLEADO
 Diseño del puesto de

CALIDAD DEL SERVICIO
trabajo.
INTERNO
 Selección y desarrollo de
los empleados.
 Recompensas y
reconocimiento de los
empleados.
 Herramientas para
servir a los clientes
39 PLANIFICACION
3. ORGANIZACIÓN
Gerencia General
Gerencia Gerencia
Administración Producción
Área de ventas Área de producción Área De Logística
Gerencia de Planta Distribución
40 PLANIFICACION
4. ANALISIS FINANCIEROS MEDIANTE LOS RATIOS

Según datos obtenidos del reporte anual 2011, de la empresa tenemos los siguientes
datos:
VENTAS COMPRAS UTILIDAD

22 705.65 14624.02 8081.63
Saldo de la cuenta de proveedores 3895.27

Exigible total 8147
Pasivo: 20450.30
Activo circundante 12655,89
Exigible a corto plazo: 7367
4.1. RATIO DE ENDEUDAMIENTO.

El ratio de endeudamiento se calcula dividiendo el exigible total, o sea todas las
deudas, por el pasivo total.
El valor de este ratio no ha de ser mayor de 0,6 ya que si no se trataría de una

empresa con exceso de deudas.
Mayor de 0,6 exceso de deudas

Igual a 0,6: correcto
Ratio de endeudamiento
Menor que 0,6; no hay exceso de
Deudas. La empresa está capitalizada.
Aplicación El pasivo total de la empresa CAMPO NORTE es de 50.000.000 y el

exigible total de 40.000 El ratio de endeudamiento será:
41 PLANIFICACION
Por lo tanto se concluye que la empresa no tiene exceso de Deudas.
4.2. RATIO DE LIQUIDEZ

El ratio de liquidez se calcula dividiendo el activo circulante por el exigible a corto
plazo. Su valor ha de ser superior a 1, ya que, en caso contrario, la empresa puede
tener problemas de liquidez.
El valor ideal de este ratio acostumbra a fijarse entre 1,7 y 1,9.
De esta forma, el activo circulante será mucho mayor que el exigible a corto plazo.
Aplicación: el activo circulante de una empresa CAMPO NORTE, es de

y las deudas a corto plazo de El ratio de liquidez será:
Por lo tanto, la empresa está entre los límites aceptables del ratio de liquidez
4.3. RATIO DE PERIODO DE PAGO

Se calcula dividiendo el saldo de la cuenta de proveedores por las compras anuales
y multiplicandas por 365.
42 PLANIFICACION
Su valor indica en número de días que la empresa tarda en pagar en promedio a sus
proveedores. En principio, cuanto mayor sea el valor de este ratio mejor.
Aplicación: Las compras de la empresa CAMPO NORTE han sido de 14624.02 y
el saldo de proveedores de 3895.27 El ratio de periodo será:
Por lo tanto, el promedio de período de pago será de 97 días.
43 PLANIFICACION
CONCLUSIONES
La Empresa agroindustrial campo norte S.R.L. dedicado al rubro de la producción y
comercialización de licores regionales, licores crema; nació con el objetivo de dar valor
agregado a los frutos nativos y propios de la región. Así, incrementar los ingresos de los
pequeños productores, aportando de esta manera al desarrollo de nuestra región.
Es una empresa que tiene muchas oportunidades en el mercado que deben ser aprovechados
con las fortalezas que posee la empresa; quizá por ser empresa joven tenga un pequeño
descuido en la preparación de documentos para sus planes de futuro. La vocación
productiva de la empresa para transformar la materia prima en un producto de alto nivel de
calidad, ha llevado a convertirse en una de las marcas de mayor posicionamiento en el
mercado. Además existe una aspiración compartida de todos los miembros de convertir a
Campo Norte en una comunidad, donde más allá de las diferencias, puede conseguirse
forjar apuestas del futuro común.
CAMPO NORTE es una empresa con gran potencial humano y que tiene sobre todo las
ganas de superación, que hoy en día llega e ser un tema muy importante para alcanzar los
objetivos de una organización. Aunque tiene una debilidad en el ámbito financiero, por
falta de capital que se necesita para expandir nuestro mercado, pero haciendo una
comparación con otras empresas que tienen el mismo tiempo en el mercado, esta empresa
llega a sobresalir de gran manera; ya que ha obtenido logros trascendentales; sabemos que
esta debilidad financiera de impacto medio en la organización se lograra superar a través
que vayamos obteniendo nuestras metas en lo largo del tiempo. La competitividad que
mueve es muy amplia, puesto que la calidad de nuestros productos y el buen servicio, son
como la carta de presentación de la empresa, ha sido demostrado de muchas formas que
tiene la capacidad de competir con empresas de gran prestigio y que ya son conocidas en el
mercado.
44 PLANIFICACION
RECOMENDACIONES
Después de haber realizado este análisis exhaustivo en la empresa agroindustrial Campo

Norte, estamos en la capacidad de recomendar lo siguiente:
 Implementar un área especial de recursos humanos, para seguir promoviendo el

desarrollo de la capacidad creativa de los trabajadores.
 Consolidar el plan operativo en un documento, con programas necesarios a
implementarse, tales como: un programa de higiene y seguridad y un programa de
manejo de residuos solidos y líquidos.
 En la gerencia de administración, se debe llevar un sistema contable interno, para
tener un registro exacto de datos.
 En el área de ventas se debe contar con un personal especial, para ofrecer los
productos fuera de los establecimientos.
 Trabajar con planes a largo plazo de acuerdo al análisis del entorno y teniendo como
base el pasado y que los objetivos se vayan orientado para conseguir este fin.
 La alta dirección debe buscar realizar alianzas estratégicas con diversas empresas
del país.
 Contratar personal, en temporadas altas de producción, para suplir las necesidades
de os clientes.
 Realizar convenio con la Universidad Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza,
para que puedan realizar prácticas preprofesionales.
 Tener acceso a los productores primarios, para poder acopiar mas fácilmente una
gran cantidad de materia prima, especialmente de los frutos nativos; así no tener
problemas en los tiempos de escases.
 Hacer una evaluación cada cierto periodo para el analizar el cumpliendo de las
líneas estratégicas que se deben seguir.
 Realizar una descripción de las funciones, estas deben ser específicas, que debe
cumplir cada empleado, para tener mayor coordinación y no haya confusión de
funciones al momento de realizar las tareas.
45 PLANIFICACION
BIBLIOGRAFIA
 Banco Central de Reserva del Perú. (2009 Nº 139). Moneda – Fortalezas del Perú ante la
Crisis Internacional. Lima.
 Escalante Edwin , Escalante Catherine, 2006, Guía- Planeamiento estratégico, colección Mi
Negocio, Invesca
 José Lugo Aban (Análisis de los estados Financieros) Universidad inca Garcilaso de la vega
– Nuevos Tiempos Nuevas Ideas. Lima.
 León Carlos, Miranda María, 2003, Análisis Macroeconómico para la empresa.
 Syrett, Michel, 2010, estrategia de negocio. El comercio S.A. Lima
PAGINAS WEB
 www.agroindustriascamponorte.com
 http://www.bcrp.gob.pe/docs/Sucursales/Piura/Amazonas-Caracterizacion.pdf
 http://departamento-de-amazonas.blogspot.com/2010/07/economia-de-Departamento- de-
amazonas.html
 http://www.scribd.com/doc/2941755/Los-Ratios-Financieros
46 PLANIFICACION

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PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Empresa Agroindustrias Campo Norte S.R.L

“AÑO DE LA INTEGRACION NACIONAL Y RECONOCIMIENTO

UNIVERSIDAD NACIONAL TORIBIO RODRIGUEZ DE

DOCENTE: Eco: Edinson Cueva Vega

CICLO ACADEMICO: VII Ciclo

FECHA DE PRESENTACIÓN: 12/08/2012

La elaboración del presente documento ha

El aprovechamiento del acceso a mercados logrado a través de acuerdos nacionales

En el mundo en el que interactuamos las personas naturales y jurídicas, siempre nos

En el presente trabajo hemos realizado una investigación interna y externa a la empresa

La segunda parte contiene información de los datos generales de la empresa, planeación

Finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones derivadas de este trabajo,

2. A NIVEL REGIONAL ................................................................................................... 10

PARTE II: ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA “Agroindustrias Campo Norte S.R.L” . 15

1.2. Línea de productos .................................................................................................... 16

1.3. Establecimientos ....................................................................................................... 22

1.4. Alianzas estratégicas ................................................................................................. 22

1.5. Proveedores .............................................................................................................. 22

1.6. Clientes .................................................................................................................... 23

2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................ 23

2.1.1. Misión (Actual ) ....................................................................................................... 24

2.1.2. Misión (Recomendación) .......................................................................................... 24

2.1.3. Visión (Actual) .......................................................................................................... 24

2.1.4. Visión (Recomendación) ........................................................................................... 24

2.1.5. Principios ................................................................................................................. 24

2.1.6. Valores ..................................................................................................................... 25

2.2. Diagnostico situacional ............................................................................................. 25

2.2.1. Análisis externo ........................................................................................................ 25

2.2.2. Análisis interno......................................................................................................... 27

2.3. Análisis FODA ......................................................................................................... 32

2.4. Objetivos estratégicos ............................................................................................... 33

2.5. Líneas y Objetivos estratégicos ................................................................................. 33

2.6. Acciones Estrategias ................................................................................................. 36

4.2. RATIO DE LIQUIDEZ ............................................................................................ 42

4.3. RATIO DE PERIODO DE PAGO ............................................................................ 42

Planeación estratégica en La Empresa Agroindustrias Campo

PARTE I: ANÁLISIS ECONOMICO

Desde el punto de vista de la posición fiscal, el resultado económico del sector

A nivel microeconómico, los agentes son cada vez menos vulnerables a

De otro lado, la crisis financiera actual encuentra al sistema financiero peruano

2.2. Estructura productiva

2.2.1. Sector financiero

Indicadores del Sector Financiero en Amazonas

Indicadores 2005 2008

Depósitos Amazonas/depósitos Perú (%) 0.1 0.1

Fuente: Departamento de estudios económicos BCRP, sucursal Piura

2.2.2. Sector Agropecuario

 Café: Amazonas cuenta con 50 mil hectáreas en producción de café.

2.2.3. Sector Manufacturero:

2.2.4. Sector Comercial

2.3. Predominio de unidades económicas de pequeña escala

La proporción de microempresas, es decir, unidades conformadas por menos

2.3.2. Unidades agropecuarias de minifundio y pequeña agricultura

(UA de 3.0 a 9.9 has) se agrupa la mayor cantidad de productores

2.3.3. ¿Unidades económicas o unidades económicas sociales?

PARTE II: ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA “Agroindustrias Campo Norte

Razón Social: EMPRESA AGROINDUSTRIAL CAMPONORTE S.R.L.