Desempeño Personal RRHH

REPÙBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

COLEGIO UNIVERSITARIO DE LOS TEQUES
“CECILIO ACOSTA”
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN MATERIA

DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DEL CONSEJO LEGISLATIVO
DEL ESTADO MIRANDA
Trabajo Especial de Grado para Optar al Título de Técnico Superior

Universitario en Administración. Mención: Recursos Humanos
Autoras:
Cartaya, Yetsika
Durán, Maryorie
Torres, Ligia
Tutor de Contenido:
Lic. Orestes Salerno
Tutor Metodológico:
Lic. Carmen Salazar
Los Teques, Mayo 2006
9
DEDICATORIAS
A mi Dios Jehová quien me bendice con inteligencia y fortaleza para lograr mis
metas.
A mi madre y mejor amiga, a mi padre que me apoya incondicionalmente, son

los que me dan su mano amorosa siempre que los necesito, son una bendición.
A mi esposo quien me alienta y llena de estímulo en todo momento.
A mis hermanos que son mis grandes amigos y no me fallan nunca.
Yetsika Cartaya
10
Al iniciar tan importante camino en mi vida hubo quienes creyeron en mi desde
un comienzo y lucharon a mi lado para conseguirlo y hubo quienes sin saberlo me
impulsaron a continuar, es por ello que hoy quisiera agradecer su valiosísima
colaboración dedicándoles este logro ... uno muy importante en mi vida, el presente
se lo dedico a:
Quien me ha dado la dicha de vivir y me ha guiado por tan buenos caminos,
colocando en mi existencia tantas personas maravillosas y bendiciéndome siempre ...
recordándome que nunca me dejará sola, a ti mi Dios.
Mi adorada madre ... por ser tan especial y por luchar tanto como yo a fin de
cosechar este triunfo. Te agradezco todas y cada una de tus dedicaciones y te dedico
cada uno de mis logros ... pues son tan tuyos como míos.
La razón más grande de mi existencia, el regalo más maravilloso que la vida me
ha podido dar ... a ti Iván. Recuerda que eres mi motivo de lucha y gracias por todo lo
que en mi representas, lo logramos Pichurro.
Mis dos queridas hermanitas, Giada y Stella ... deseo que este logro sea un
impulso para ustedes y anhelo verlas alcanzando tan emocionante triunfo.
Mis maravillosos primos Maryú, Oscar y Anahys, recuerden siempre que cada
quien tiene sus virtudes .. solo hace falta descubrirlas ... y yo sí creo en ustedes.
Leonardo Márquez … por que sin querer cambiaste muchas cosas en mi vida y
despertaste otras muy importante, ¿quién lo creería? ... Recuerda: Eres muy especial.
JJ, por ser tan maravilloso y por dejarme notar que siempre contaré con tu
amistad a lo largo de mi vida.
Mis grandes amigas, Yetsika Cartaya y Ligia Torres, tan luchadoras y
perseverantes, recuerden que es solo un pequeño escalón, amis lo alcanzamos.
La institución que me formó: Colegio Universitario de Los Teques “Cecilio
Acosta”, por darme tantas horas de conocimiento y enseñanza.
Mis profesores y compañeros, piezas fundamentales en esta gran historia y en
especial a mis tutores Lic. Carmen Salazar y Lic. Orestes Salerno, por aportar tanto
de su conocimiento a fin de que esto fuera posible.
Maryorie Durán Baquedano
11
Particularmente yo, Ligia E. Torres A. le dedico este gran mérito
primeramente a Dios porque creo firmemente en que esta siempre presente en todas
las etapas de mi vida, mucho más aún en los momentos de triunfos.
Así mismo le dedico de todo corazón al Licenciado Pedro Altuve por ser el
protagonista de unas palabras muy ciertas y hasta mágicas que me impulsaron a
continuar mis estudios sin mirar atrás y sin importar las barreras, por apoyarme
incondicionalmente en los momentos que más lo necesitaba, pues sin él saberlo fue la
única persona que me estimuló a no abandonar mis estudios.
Paralelamente a ti, bebe aunque aún no te veo, pero si quiero que tengas
presente que tu mami te esta esperando con todos los mejores deseos del universo, es
por ello que este escalón de tan larga escalera que he logrado pasar con los miles
tropiezos y a su vez alegrías te lo dedico especialmente a ti Bebé por llenarme de
satisfacción al saber que tengo el privilegio de traerte al mundo a formar parte de mi
vida desde ahora y por siempre.
Seguidamente a mis padres por ser ellos quienes me enseñaron a ver el camino
de la realidad, pues que sin estudios no somos nada ni nadie.
Igualmente le dedico este esfuerzo a mis hermanos, aunque no lo saben son mi
inspiración para seguir adelante, es por eso que sé qué disfrutan como si fueran suyos
cada uno de mis logros alcanzados.
12
AGRADECIMIENTOS
A Jehová por darme vida, salud y deseos de triunfar.
A nuestra tutora metodológica Prof. Carmen Salazar quien estuvo dispuesta a

dedicarnos su tiempo, facilitarnos información, aclarar nuestras dudas y aportar lo
necesario para nuestro aprendizaje.
A nuestro tutor académico Prof. Orestes Salerno, por brindarnos su apoyo y

asesoría, para la aplicación de nuestros conocimientos que servirán a lo largo de
nuestra carrera profesional.
A mis queridas compañeras Maryorie Durán y Ligia Torres por ofrecerme su

amistad y apoyarme en este período de aprendizaje, siempre las recordare.
Yetsika Cartaya
13
Que fácil es recibir ... pero que complicado es AGRADECER. Así pues que en
esta oportunidad quiero agradecer a:
Dios, por brindarme un mundo lleno de esperanzas y por vislumbrar siempre en
mi camino un hermoso horizonte.
El mejor ser humano del mundo, Yoleiba Baquedano, madre abnegada en toda
su expresión ... las palabras no bastarían para agradecer lo que has hecho en mi vida
¡¡¡ MUCHISIMAS GRACIAS !!!.Enorgullécete, esto es lo que tú has logrado.
Mi bebé, por estar en mi vida, por brindarme tantos momentos de alegría, por
tus pequeños abrazos y por tantas bellas sonrisas. Te agradezco los grandes sacrificios
y tu inmensa compañía. Dios te bendiga hoy y siempre. TE AMO HIJO.
Mis chiquiticas, Giada y Stella siempre tendré que darles las gracias por
brindarme tanta ternura ... recuerden que ahora les toca a ustedes.
Iván Varela, lo más similar a una figura paterna... de corazón te digo “Muchas
Gracias” ... pues algo de este logro te pertenece ... Bendición.
Leo... un sin fin de gracias por significar tanto en mi y por estar allí a tu forma.
Se te quiere muchísimo y ojalá valga la pena todo este sentimiento.
Saúl (Basyac Salloud) por dar tanto de ti y por apoyarme incondicionalmente...
Siempre te recordaré, eres un ser admirable... TQM
Flor Martínez, por dar tus palabras de aliento en momentos tan oportunos.
Realmente eres una gran amiga. Te aprecio muchísimo.
Colegio Universitario de Los Teques “Cecilio Acosta”, por permitirme la
oportunidad de alcanzar esta meta.
Mis profesores, un sin fin de gracias por contribuir con tanto de su
conocimiento a lo largo de mi carrera.
Stefano, por tus críticas y por tu falta de confianza, pues eso me dio un motivo
más para lograrlo, de verdad me impulsaste.
A todos mis más profundos agradecimientos … Siempre los recordaré ...
A tutti: ¡¡¡Vi voglio molto bene !!!

Maryorie Durán Baquedano
14
Le agradezco primeramente a Dios sobre todas las cosas por darnos la
oportunidad de disfrutar de este mundo tan lleno de tropiezos y a su vez de triunfos
como lo es obtener éste, pues él es protagonista de cada uno de los grandes
acontecimientos de nuestras vidas.
Seguidamente a mis tutores tanto metodológico de contenido de pasantías y
empresarial por ser esa guía constante para el logro de este gran victoria en la carrera
universitaria en especial le agradezco enormemente al Profesor Orestes Salerno por
tener tanta disposición para con cada una del equipo de trabajo, realmente siempre
estuvo allí manifestando su preocupación porque cada día perfeccionáramos nuestra
tesis.
Así mismo a mis compañeras de tesis por apoyarnos constantemente la una a
la otra en los momentos más oportunos.
Gracias le doy al Licenciado Pedro Altuve por ser un ejemplo a seguir para mí
a través de su conducta, sencillez y a la vez rígido a su debido momento.
También a todo aquel que en uno u otro momento participó de alguna manera
en hacer posible esta gran meta.
Ligia Esmeralda Torres Athalido les agradece de todo corazón
15
INDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS ix
LISTA DE GRAFICOS x
RESUMEN xii
Introducción 1
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 3
Objetivos de la Investigación 6
Objetivo General 6
Objetivos Específicos 6
Justificación 6
Alcances 7
Limitaciones 8
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación 9
Antecedentes de la Empresa 12
Identificación de la Institución 12
Ubicación 12
Reseña Histórica 12
Naturaleza de la Institución 15
Jurisdicción y Domicilio 16
Finalidad y Objeto 16
Misión 16
Visión 17
Estructura Organizativa 17
Bases Teóricas 19
Administración de Recursos Humanos 19
16
Evaluación del Desempeño 22
Bases Legales 32
Definición de Términos Básicos 35
Operacionalización de Variables 37
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Diseño de la Investigación 39
Población 40
Muestra 41
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 41
Validez 43
Confiabilidad 45
Fases de la Investigación 52
CAPITULO IV
RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LOS DATOS 54
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 74
Recomendaciones 77
Referencias Bibliográficas 79
ANEXOS
A Organigrama Legislativo (Nivel Administrativo) del Consejo
83
Legislativo del Estado Miranda
B Organigrama Legislativo de Cámara del Consejo Legislativo del
84
Estado Miranda
C Instrumento de Recolección de Datos dirigido a los Funcionarios
85
Administrativos del Consejo Legislativo del Estado Miranda
D Instrumento de Recolección de Datos dirigido a la Directiva del
88
Consejo Legislativo del Estado Miranda
17
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 ¿De quién es la responsabilidad de la Evaluación del Desempeño? 30
2 Operacionalización de variables 37
3 Población 40
4 Muestra 41
5 Identificación de los expertos 44
6 Promedio Juicio de Experto (Instrumento Nº 1. Dirigido a los
47
funcionarios administrativos)
7 Promedio Juicio de Experto (Instrumento Nº 2. Dirigido a la
48
directiva)
8 Resumen Juicio de Expertos (Instrumento Nº 1. Dirigido a los
49
9 Resumen Juicio de Expertos (Instrumento Nº 2. Dirigido a la
50
directiva)
52
10 Resultados de la Aplicación del Alpha de Cronbach
54
11 Relación porcentual entre población y muestra
18
LISTA DE GRAFICOS
GRÁFICO pp.
Encuesta formulada a los Funcionarios Administrativos del Consejo
1 ¿Desde la fecha de ingreso al actual Consejo Legislativo (antes
Asamblea) le ha sido aplicada algún tipo de evaluación sobre su
55
desempeño laboral?
2 Sabe usted si en alguna oportunidad ha sido evaluado en forma
56
objetiva y siguiendo criterios previamente establecidos.
3 Ha sido usted informado sobre los resultados de las evaluaciones del
56
desempeño que sus superiores le han aplicado.
4 Como consecuencia de la evaluación del desempeño, el Consejo
57
Legislativo le ha invitado a participar en cursos de adiestramiento.
58
Legislativo le ha promovido a algún cargo.
58
Legislativo le ha aumentado su salario
7 Sabe usted, que conforme lo previsto la vigente Ley del Estatuto de
la Función Pública, usted en su condición de funcionario público debe
59
ser evaluado al menos en dos oportunidades al año.
8 Le gustaría que le aplicasen una evaluación del desempeño en base a
criterios previamente establecidos y conforme a lo que usted realiza
59
en su cargo.
9 Estaría dispuesto a participar en una evaluación del desempeño en la
que usted estableciera previamente con su superior inmediato, los
criterios de desempeño individual, es decir, el establecimiento de
60
metas y objetivos a cumplir en su cargo.
10 Le gustaría conocer los resultados de la evaluación del desempeño
60
que debe llevar a cabo su superior inmediato.
11 Asumiría usted, las consecuencias que de la evaluación del
desempeño se podría generar como: participar en cursos de
adiestramiento, traslado, aumento de salario y hasta despido si fuere el
61
caso, según lo señala la Ley del Estatuto de la Función Pública.
12 Estima usted, como necesaria la aplicación de la evaluación del
desempeño a fin de que esta sirva de insumo a la Dirección de
Personal y a su Superior inmediato, en cuanto a los movimientos de
personal (Adiestramiento, traslado de un cargo a otro, aumento,
61
remoción, etc.)
19
Encuesta formulada a la Directiva del Consejo Legislativo del Estado
Miranda
1 Desde el inicio de su gestión frente a la Oficina de Recursos Humanos
en el Consejo Legislativo del Estado Miranda, se ha llevado a cabo la
evaluación de los funcionarios públicos adscritos a esta dependencia
62
oficial.
2 Sabe usted que desde septiembre de 2002 entro en vigencia la Ley del
63
estatuto de la Función Pública
3 Sabe usted que la Ley del Estatuto de la Función Pública rige para el
63
caso del Consejo Legislativo del Estado Miranda
4 Sabe usted que según lo previsto en la referida norma de la función
pública, las Oficinas de Recursos Humanos , sea cual fuere su
denominación, corresponde entre otras funciones “Dirigir y coordinar
64
los procesos de evaluación del personal”
5 Sabe usted que al Consejo Legislativo del Estado Miranda le
corresponde presentar por ante el Ministerio de Planificación y
Desarrollo, los resultados de evaluación del desempeño para justificar
64
los movimientos de personal.
6 Sabe usted que la evaluación del desempeño debe ser aplicada por lo
65
menos dos (2) veces al año por cada supervisor.
7 Sabe usted que el funcionario debe conocer previamente los objetivos
65
del desempeño a evaluar
8 Sabe usted que a la Oficina de Recursos Humanos del Consejo
Legislativo del Estado Miranda, toca establecer los instrumentos de
evaluación del desempeño, atendiendo criterios de objetividad,
66
imparcialidad e integridad.
9 Sabe usted que la omisión de la Evaluación del Desempeño de los
66
funcionarios públicos acarrea sanciones al supervisor inmediato.
10 Sabe usted que la evaluación del desempeño sirve de insumo en
cuanto a los planes de adiestramiento y desarrollo del personal, así
67
como de cualquier movimiento de personal
11 Sabe usted que para la validación de la evaluación del desempeño,
esta debe ser firmada por quien actúe como evaluador, así como por
68
el evaluado, quien podrá realizar las observaciones pertinentes.
12 Sabe Usted que los resultados de la evaluación del desempeño deben
ser informados al funcionario evaluado, así como la decisión que en
68
base a ésta se deba tomar.
13 Conoce usted de la existencia de los instrumentos de evaluación del
desempeño instrumentado por el Ministerio de Planificación y
69
Desarrollo para el caso de los funcionarios administrativos
14 Esta usted interesado(a) en aplicar la evaluación del desempeño a los
funcionarios públicos administrativos adscritos al Consejo Legislativo
69
del Estado Miranda
15 Cuenta la unidad de recursos humanos con personal técnico
70
profesional conocedor del proceso de evaluación del desempeño
20
16 Existe la disposición técnica de aplicar la evaluación del desempeño a
los funcionarios administrativos del Consejo Legislativo del Estado
70
Miranda
17 Existe disponibilidad presupuestaria para la aplicar la evaluación del
desempeño a los funcionarios administrativos del Consejo Legislativo
71
del Estado Miranda
18 Cree usted que los jefes de unidades estarán en capacidad de aplicar la
evaluación del desempeño a los funcionarios administrativos del
71
19 Ha considerado la posibilidad de contratar personal especializado en
evaluación del desempeño para llevar a cabo el proceso de evaluación
del desempeño a los funcionarios administrativos del Consejo
72
20 Estaría dispuesto a celebrar convenio para la aplicación del proceso
de evaluación del desempeño al personal administrativo del Consejo
72
21
REPÙBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
COLEGIO UNIVERSITARIO DE LOS TEQUES
CECILIO ACOSTA
Trabajo Especial de Grado para Optar al Título de Técnico Superior

Universitario en Administración. Mención: Recursos Humanos
Autoras:
Yetsika Elena Cartaya Castillo
Maryorie del Mar Durán Baquedano
Ligia Esmeralda Torres Athalido
Tutores: Lic. Orestes Salerno y Lic. Carmen Salazar
RESUMEN
El presente estudio tuvo como propósito diagnosticar la situación actual en materia de

Evaluación del Desempeño del personal administrativo del Consejo Legislativo del
Estado Miranda, la muestra estuvo constituida por tres (3) directores y veinte (20)
trabajadores del Consejo Legislativo del Estado Miranda, por consiguiente la técnica
utilizada para llevar a cabo la recolección de datos fue la encuesta, en su modalidad
de prueba de conocimiento, compuesta por veinte (20) ítems dirigida a los directores
y doce (12) ítems dirigida a los trabajadores, de preguntas cerradas tipo dicotómicas;
cuya finalidad fue determinar la información que tienen los directores y trabajadores
en cuanto a la Evaluación del Desempeño que se lleva a cabo en el Consejo
Legislativo del Estado Miranda. La validez del instrumento se efectúo a través del
juicio de expertos, quienes revisaron la redacción, coherencia y congruencia de cada
ítem y su relación con los objetivos específicos de la investigación, así que fue
necesario para confiabilizar el instrumento aplicar una prueba piloto y el
procedimiento estadístico fue el de Coeficiente Alpha de Cronbach, el cual reflejo
que el instrumento dirigido a la directiva es muy confiable presentando un resultado
de 0.83, mientras que el dirigido a los trabajadores goza de una confiabilidad alta con
un resultado de 0.75. El análisis estadístico de los datos se realizó mediante la
aplicación de la estadística descriptiva expresada en frecuencia porcentual. Los
resultados arrojados por la aplicación de los instrumentos revelan la información
manejada por los directores del Consejo Legislativo del Estado Miranda sobre los
lineamientos que se deben seguir para la realización eficaz de la Evaluación del
Desempeño y la información que poseen los trabajadores del Consejo Legislativo del
Estado Miranda sobre la necesidad de dicha evaluación. Estos resultados
constituyeron la base para identificar la situación y precisar el nivel de información
que poseen las autoridades del Consejo Legislativo del Estado Miranda.
22
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El Recurso Humano dentro de la organización es vivo y dinámico, decide el

manejo de otros recursos como los físicos, materiales o económicos. Su misión se
orienta a conservar y acrecentar la experiencia, salud, habilidades, conocimientos y
destrezas de los integrantes de la organización, para beneficiar con esto a ellos
mismos, a la organización y a la sociedad. Cabe destacar que actualmente motivado a
las nuevas tendencias, los Recursos Humanos no son administrados sino gestionados,
esta nueva tendencia de la administración es conocida también como la Gestión del
Talento Humano.
En este orden de ideas, los gestores de Recursos Humanos se valen de procesos
administrativos tales como: planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar,
cuyo fin es la aplicación de técnicas capaces de proveer el desempeño eficiente del
personal y buscan aprovechar el máximo potencial de los trabajadores de manera
positiva, motivo por el cual, hoy más que nunca son aún considerados esenciales para
las nuevas tendencias administrativas.
En tal sentido, Dessler, G. (1996), destacan que en el área de la Administración
de los Recursos Humanos se desarrolla un importante número de subsistemas,
señalando que: “existen diversos elementos que lo integran, conocidos también como
los subsistemas de Recursos Humanos tales son: reclutamiento y selección,
inducción, adiestramiento y desarrollo, seguridad social, contratación colectiva,
23
higiene y seguridad, clasificación y remuneración, nómina y evaluación del
desempeño”. (p. 213).
En lo que respecta a la Evaluación del Desempeño, ésta es la técnica que
permite mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para lograr un
beneficio mutuo, recogiendo, comprobando, compartiendo, ofreciendo y utilizando
información relacionada a sus labores obtenida de y sobre las personas, con el ánimo
de mejorar su actuación en el trabajo, aumentando la productividad y facilitando el
progreso hacia nuevos avances estratégicos.
Por otro lado, la evaluación del desempeño permite medir los logros del
empleado frente a los objetivos planeados por la organización, la adquisición de
destrezas, competencias y el cumplimiento de los criterios de desempeño actual. En
otro orden de ideas, entre los candidatos evaluadores posibles existen: el jefe directo,
los compañeros, los subordinados, los clientes y en algunos casos se incluye la
autoevaluación.
Ahora bien, se debe seleccionar un modelo de evaluación del desempeño que se
ajuste a la organización y que permita orientar a los ejecutivos, de manera que estos
sepan transmitir a los trabajadores, lo que se espera de ellos en el ámbito laboral y
profesional. En el modelo de Evaluación del Desempeño, no sólo se deben considerar
los aspectos que la directiva desee evaluar, sino que éste también incluya aspectos
que los trabajadores califiquen como relevantes para su evaluación.
Para efectos de la investigación, se seleccionó el Consejo Legislativo del Estado
Miranda, organización de carácter gubernamental y legislativo, en la cual mediante
entrevistas informales realizadas en Octubre de 2005 a la Directiva de Recursos
Humanos de la organización en cuestión, se pudo conocer que: la evaluación del
desempeño de los trabajadores es un subsistema que no se ha desarrollado
recientemente.
De lo antes expuesto, puede inferirse que esta falta de evaluación del
desempeño con frecuencia ha generado inconformidad por parte de los trabajadores,
motivado quizás a la ausencia de ascensos por méritos y mejoras salariales objetivas,
esta situación queda evidenciada en las entrevistas informales realizadas durante
24
Noviembre de 2005 a algunos de los funcionarios de diversos departamentos del
Consejo Legislativo del Estado Miranda, considerándose que posiblemente esta
situación este originando diversos problemas de ambiente organizacional, tales
como: conflictos entre trabajador y patrono y deficiencia en cuanto al desempeño
laboral, además de otros de igual importancia.
Por otra parte, cabe resaltar que los trabajadores al servicio del Consejo
Legislativo del Estado Miranda, tienen el derecho a ser evaluados para posibles
ascensos a cargos superiores y otras medidas administrativas, tal como lo establece la
Ley del Estatuto de la Función Pública (2002), y aquellos quienes tienen la
responsabilidad de supervisión están en la obligación de calificar el desempeño del
personal a su cargo mediante la aplicación de la Evaluación del Desempeño a fin de
contribuir a propiciar un adecuado clima organizacional que motive a los
trabajadores, con el propósito de valorar el merito en el desempeño.
Ahora bien, para poder efectuar a futuro la aplicación de la Evaluación del
Desempeño, es necesario principalmente detectar la situación actual de esta materia
en el Consejo Legislativo del Estado Miranda a fin de poder solventar la problemática
que impide el cumplimiento de la normativa antes indicada y así cumplir con lo
dispuesto en el marco legal vigente. A tal efecto se formulan las siguientes
interrogantes que servirán de guía a la presente investigación:
¿Cuál es la situación actual en materia de Evaluación del Desempeño del personal
administrativo en el Consejo Legislativo del Estado Miranda?
¿Cuál es el nivel de información que poseen las autoridades del Consejo Legislativo,
sobre la obligatoriedad de la Evaluación del Desempeño?
¿Cuál es la factibilidad de aplicar la Evaluación del Desempeño al personal
administrativo del Consejo Legislativo del Estado Miranda?
25
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Diagnosticar la situación actual en materia de Evaluación del Desempeño del

Personal Administrativo del Consejo Legislativo del Estado Miranda.
Objetivos Específicos
1. Identificar la situación actual en materia de Evaluación del Desempeño del

personal administrativo en el Consejo Legislativo del Estado Miranda.
2. Precisar el nivel de información que poseen las autoridades del Consejo
Legislativo, sobre la obligatoriedad de la Evaluación del Desempeño.
3. Determinar la factibilidad de aplicar la Evaluación del Desempeño al personal
administrativo del Consejo Legislativo del Estado Miranda.
Justificación de la Investigación
La aplicación de la Evaluación del Desempeño dentro de cualquier organización

puede generar, gracias a sus resultados retroalimentación positiva o negativa al
trabajador, cuando es positiva pueden implementarse desde planes de desarrollo de
carrera hasta ascensos, así mismo mejoras salariales y cambios en los puestos de
trabajo (rotación interna), ajustado a las políticas organizacionales, por otra parte
cuando la retroalimentación es negativa se constituye en un insumo para determinar
necesidades de adiestramiento pudiendo inclusive ser soporte o justificativo para el
despido del personal, entre otras medidas administrativas; lo cual puede tener una
incidencia en la motivación de los empleados para el desempeño de sus funciones,
generando así un clima organizacional más estable y armonioso.
Es importante resaltar, que la organización objeto de estudio, se rige por leyes
que tienen la finalidad de orientar a la directiva en su gestión y que procesos
26
administrativos cumplir, del mismo modo determinan como hacer para llevar a cabo
cada uno de estos procesos ya establecidos.
Particularmente, se enfatizará en la Evaluación del Desempeño, la cual se
encuentra contemplada en la Ley del Estatuto de la Función Pública (2002). Por otra
parte, el Consejo Legislativo del Estado Miranda interviene como órgano legislativo
en la formulación de la normativa legal y ésta le impone cumplir y hacer cumplir las
leyes vigentes, razón que impulsa hacia la búsqueda de cómo llevan a cabo la
Evaluación del Desempeño para sus trabajadores.
El presente trabajo de investigación, proveerá basamentos significativos que
permitirá al Consejo Legislativo del Estado Miranda herramientas, para perfeccionar
la operatividad de los trabajadores, y así satisfacer las necesidades tanto individuales
como institucionales, ayudando al organismo a detectar al personal con potencial de
desarrollo, conocer debilidades y fortalezas, permitiendo así, que la directiva pueda
efectuar propuestas para la superación y eliminar las fallas detectadas a través de la
presente investigación.
Por otra parte, para el Colegio Universitario de los Teques “Cecilio Acosta”
(CULTCA), la investigación que se realiza es útil, ya que le suministrará tanto a los
facilitadores así como a los futuros estudiantes y tesistas, información actualizada
incrementando el material de apoyo y contenido temático existente.
En este orden de ideas, a todo futuro profesional en el área de Recursos
Humanos le es indispensable adquirir previamente conocimientos amplios de los
diferentes subsistemas de esta carrera, es por ello que, la presente permite a sus
autoras obtener mayor destreza en cuanto a la Evaluación de Desempeño.
Alcances
La importancia de la Administración de Recursos Humanos se centra en gran

parte en la Evaluación del Desempeño, ya que ésta permite conocer detalladamente
las habilidades y destrezas de los trabajadores, al igual que la forma en que estos
desempeñan sus funciones. Por lo antes expuesto, lo que se procura es determinar la
27
situación actual en materia de Evaluación del Desempeño de los trabajadores
administrativos del Consejo Legislativo del Estado Miranda y a la luz de lo dispuesto
en la Ley del Estatuto de la Función Pública (2002), así como su posibilidad de
aplicación teniendo en cuenta que el Consejo Legislativo del Estado Miranda es el
órgano legislativo del estado e interviene en la formulación de la normativa legal, la
cual a su vez le impone cumplir y hacer cumplir las leyes vigentes, motivo que genera
la búsqueda de cómo llevan a cabo la Evaluación del Desempeño para sus
trabajadores.
Limitaciones
En cuanto a las limitaciones que se presentaron a lo largo del desarrollo de la

presente investigación se señalan las más relevantes, tales como el factor tiempo y la
recolección de información a través de material bibliográfico. El primero de éstos
motivado al cronograma de actividades de desarrollo y entrega de la investigación
impuesto por la Institución y el segundo respecto al dificultoso acceso a material
bibliográfico actualizado.
28
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
A continuación, se presenta el Marco Teórico que servirá de sustento a la

presente, incluyendo de manera previa trabajos de investigación relacionados con el
tema de estudio, considerando seguidamente los temas vinculantes como
Administración de Recursos Humanos y Evaluación del Desempeño.
En este orden de ideas, Pérez, A. (2002) define el marco teórico como: “El
conjunto actualizado de conceptos, definiciones, nociones, principios, etc, que
explican la teoría principal del tópico a investigar” (p. 59).
Al realizar una revisión de trabajos previos relacionados con el tema de estudio,
que servirán de antecedentes a la investigación, se destacan:
El trabajo realizado por Martínez, Y. (1998), el cual lleva por título “Diseño de
un Plan de Evaluación de Desempeño para el Personal del Banco Venezolano de
Crédito”, presentado ante el Instituto Universitario de Tecnología de Administración
Industrial “I.U.T.A.”, para optar al grado de Técnico Superior Universitario en
Administración, la finalidad del mismo fue el Diseño de un Plan de Evaluación del
Desempeño, el cual se realizó a través del conocimiento de la situación en la
organización objeto de estudio, el Banco Venezolano de Crédito, y posteriormente se
efectúo un análisis de la calidad del trabajo para así poder brindar ascensos y mejoras
a los trabajadores del banco que realmente lo ameritaban. Esta investigación estuvo
29
enmarcada en un proyecto factible, sustentado en un estudio de campo, cuya muestra
fue representada por quince (15) funcionarios del Banco, a los cuales se les aplicó el
instrumento de recolección de datos denominado Encuesta, basado en la Escala de
Lickert, con cuatro (4) alternativas de respuesta. Por otra parte, cabe destacar que la
información utilizada para la investigación, se obtuvo directamente del Gerente del
Banco Venezolano de Crédito, y con su ayuda, se logro determinar el problema
existente en la Entidad en cuanto a la Evaluación del Desempeño, de este modo se
efectúo un plan para la Institución Bancaria, logrando así como conclusión: orientar a
su directiva hacia las mejoras y cambios que se deben realizar en la Institución en
referencia a fin de optimizar el desarrollo de tan importante subsistema.
De las conclusiones y resultados obtenidos por Martínez, Y., se pudo orientar
esta investigación hacia la Directiva de la organización objeto de estudio, Consejo
Legislativo del Estado Miranda, determinando que la misma puede proporcionar un
nivel informativo de gran importancia.
En atención a la investigación mencionada, puede observarse la existencia de
semejanzas y diferencias con la propuesta que se esta sugiriendo. En relación con la
semejanza puede citarse: el tipo de población encuestada; respecto a las diferencias se
relacionan con el tipo de investigación a quien fue dirigida, entre otras.
Asimismo, se destaca de igual manera el trabajo de grado presentado ante el
Colegio Universitario de Los Teques “Cecilio Acosta” por Alvarado, Y. e Infante, A.
(2003), cuyo título es “Propuesta de un Sistema de Evaluación del Desempeño
basado en Competencias dirigido al Personal Agente que labora en el Instituto
Autónomo de Policía Municipal - Municipio Los Salías”, la misma fue presentada
como requisito para optar al Título de Técnico Superior Universitario en
Administración, Mención: Recursos Humanos. El objetivo fundamental de este
trabajo de grado, fue proponer a la Policía Municipal de Los Salías, un Sistema de
Evaluación del Desempeño basado en competencias.
La investigación, se orientó hacia la modalidad de proyecto factible, sustentada
en un estudio de campo sobre una muestra representada por treinta y tres (33) agentes
del Instituto, a quienes se le aplicó un instrumento denominado cuestionario,
30
elaborado bajo la escala de Lickert con cinco (5) alternativas de respuestas.
Posteriormente, los datos se analizaron cualitativa y cuantitativamente,
descriptivamente y en una forma explicativa, concluyendo con la factibilidad y
viabilidad de la aplicación de la propuesta realizada por Alvarado e Infante, cuya
investigación aportó a la presente, información relevante acerca de la Evaluación del
Desempeño en Instituciones Públicas.
Por último, se realizó la revisión del trabajo presentado por Oropeza, S. y Rivas,
V. (2003), titulado “Propuesta para Evaluar el Desempeño basado en Competencias
del Personal Administrativo y Obrero del Servicio Estadal de Protección Integral a la
Niñez y Adolescencia del Estado Miranda (SEPINAMI)”, presentado ante el Colegio
Universitario de Los Teques “Cecilio Acosta” con la finalidad de optar al grado de
Técnico Superior Universitario en Administración, Mención: Recursos Humanos,
cuyo objeto fue proponer un sistema de Evaluación del Desempeño basado en
competencias para el Personal del Servicio Estadal de Protección Integral a la Niñez y
Adolescencia del Estado Miranda (SEPINAMI).
El estudio se enmarco en la modalidad de proyecto factible, fundamentado en
una investigación de campo de nivel exploratorio apoyado en un resumen
documental. La muestra estuvo conformada por un total de ciento once (111)
individuos, entre los cuales se encontraba tanto personal administrativo como obrero.
La técnica utilizada fue la encuesta, la cual se representa por un conjunto de ítems.
Por otra parte, es importante destacar que los resultados obtenidos evidencian que en
el Servicio Estadal de Protección Integral a la Niñez y Adolescencia del Estado
Miranda (SEPINAMI), existen deficiencias en los procesos administrativos y en la
comunicación entre los empleados y la directiva, también se pudo conocer una
diversidad de opiniones por parte de los empleados y obreros en cuanto a las políticas
salariales e incentivos, ya que los primeros se encontraban insatisfechos mientras que
los últimos sentían conformidad al respecto.
A pesar de esta diversidad de opiniones y criterios, todos los trabajadores
coinciden en que deben implementarse sistemas que beneficien y orienten al
trabajador con relación a las actividades a desarrollar, en este caso, permitirá ubicar al
31
personal de acuerdo a sus competencias individuales y así dar el máximo de su
potencial y eficiencia. Permitiendo esta investigación como las anteriores, conocer
más sobre la Evaluación del Desempeño en Instituciones Públicas y proporcionando
las revisiones de los tres antecedentes, evidenciar parte de las diferentes situaciones
posibles existentes en diversas organizaciones en cuanto al tema de estudio.
Antecedentes de la Empresa
Identificación de la Institución
El Consejo Legislativo del Estado Miranda, ejerce al Poder Legislativo en el

Estado y está integrado por representantes electos conforme a lo previsto en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, siendo su función por
excelencia llevar la iniciativa de las leyes en el Estado a los representantes del Poder
Ciudadano, por cuanto uno de los objetivos fundamentales del proyecto de reforma
que se ha emprendido, es la adecuación a la nueva realidad política, legal y social, ya
que el Estado requiere un desarrollo legislativo acorde con los cambios del país.
Ubicación
El Consejo Legislativo Regional, se encuentra ubicado en Los Teques, Estado

Miranda, estando sus dependencias distribuidas en tres (3) edificaciones cercanas,
ubicadas en la calle Guaicaipuro de esa ciudad.
Reseña Histórica
La Asamblea Legislativa tiene sus antecedentes históricos ubicados en el año

1891, fecha que debe ser comprobada, según la cual la Asamblea funcionaba en La
Victoria, Capital del Estado; su Presidente fue Andrés Alfonso y su Secretario Rafael
Bolívar.
32
En 1894, la Asamblea funcionaba en Villa de Cura, según el Cronista de la
Ciudad de Los Teques, Dr. Ildefonso Leal, su Presidente era Ezequiel García y su
Secretaria I.B. Pérez Flores. En ese entonces la Asamblea decretó el 15 de Febrero de
1894, la Ley Orgánica de Gobierno, el Código de Policía del Estado, la Ley que
establece y reglamentó el Servicio del Secretario General y la Ley Orgánica del Poder
Municipal. El 30 de Mayo de 1905, la Asamblea Legislativa del Estado decreta la
Ley del Escudo, Sello e Himno de la entidad.
En el año 1936, el Diputado Villasana propuso el Proyecto de Constitución
Nacional en Sesión de fecha 13 de Junio del año en cuestión, cuyo Presidente era
Andrés Pacheco Miranda, quien fue Diputado electo por el Distrito Páez; otro
acontecimiento de singular importancia del año 1936, es el gasto de la
Administración Pública, los Diputados: de Acevedo ganaban 228 Bolívares, Brión
264 Bolívares, Lander 168 Bolívares, Paz Castillo 72 Bolívares, Páez 360 Bolívares,
Plaza 84 Bolívares, Sucre 60 Bolívares, Urdaneta 216 Bolívares y Zamora 108
Bolívares. En esa época sesionaban 20 Diputados quienes tenían una dieta de 30
Bolívares cada uno en treinta días, el Secretario de Cámara ganaba 300 Bolívares, los
dos escribientes 400 Bolívares, un Portero 180 Bolívares, gastos de Escritorio 100
Bolívares y gastos de Recepción 400 Bolívares.
En documento del 15 de diciembre de 1940, se decreta por la Asamblea
Constituyente del Estado Miranda, la Ley del Régimen Político y se deroga la Ley
Orgánica de Régimen Político expedida por la Asamblea Legislativa del Estado el 08
de Marzo de 1915, dada en el Salón de Sesiones de la Asamblea Constituyente del
Estado Miranda en Ocumare del Tuy, el 14 de Enero de 1926.
El 09 de Marzo de 1983, la Asamblea Legislativa del Estado Miranda en uso
de sus atribuciones legales, en Resolución de Sesión Extraordinaria da a conocer para
los fines consiguientes, la lista contentiva de los nombres de los integrantes de las
Comisiones encargadas de organizar todo lo relacionado con los nuevos Distritos:
Los Salías, Municipio Urbano San Antonio de Los Salías; por Acción Democrática:
Diputados Ligia Zapata de Bello, Rosa Silva de Salvatierra, Arévalo Quijada; por
33
Copei: Atilio Agelvis, Mercedes de Morales, Hilda Bello, Pedro Rodríguez; por
U.R.D: Quiro Rafael Arvelaez, Carlos José Veliz.
Durante el período 1996 – 1997, la Asamblea Legislativa presidida en ese
entonces por el Diputado Miguel Benavides y en el empeño de modernizar el Marco
Jurídico del Estado Miranda, aprueba por primera vez 12 Leyes en un período, estas
son: Ley de Policía del Estado, Ley de Desarrollo Social, Ley de Cultura, Ley de
Turismo, Ley de Corporación y Servicio Metropolitano, Ley de Presupuesto, Ley de
Servicios de Emergencia, Ley de Salud, Ley de Industria y Comercio, Ley de Escudo
y Símbolos, Ley de Desarrollo Agrícola. En el año 1997, la Cámara sancionó la Ley
de Aeropuerto, Ley de Biblioteca y reformó la Ley de Contraloría.
El 15 de Diciembre de 1999, en el referéndum de consulta popular sobre si se
quería o no la Constitución realizada por la Asamblea Constituyente, al darle el visto
bueno a esta Constitución cambian de nombre las Asambleas Legislativas a Consejos
Legislativos.
Posteriormente, para el 11 de Agosto de 2000, se incorpora el nuevo grupo de
Legisladores electos para el período 2000-2004, los cuales son: Oscar Pérez,
Inocencio Figueroa, Cándido Rodríguez, Gertrudis Mijares, Oswaldo Díaz, Gleen
Rivas, Felix Fariñas, Maritza Sirit de Amaya, Arnaldo González, José Antonio
Hernández, Carlos Machado, Tirso Colmenares, Justo Hernández, Luis Beltrán Pérez
y Cruz Ortiz.
Este período legislativo se da inicio con el parlamentario Oscar Pérez, quien fue
presidente durante el período comprendido desde Agosto 2000 hasta Diciembre 2000,
este lapso se caracterizó por un empuje de reorganización del ente en el área política,
cultural y deportiva.
Posteriormente, en Enero de 2001 asume la presidencia del Consejo Legislativo
el Diputado Inocencio Figueroa, quien da inicio al proceso de reestructuración
ordenada por la Asamblea Nacional, en este período no solo se reorganiza la nómina
del ente sino que también la estructura organizativa del mismo y el área física,
destacándose la modernización del salón de sesiones.
34
Para Enero de 2002 el Legislador Figueroa hace entrega de la Presidencia del
ente legislativo a su homologo Cándido Rodríguez, quien continua con el proceso de
reestructuración, proceso realizado en una menor escala.
El año 2003 toma posesión de la Presidencia, la Diputada Gertrudis Mijares,
este período se caracteriza por el cumplimiento de diversas cláusulas contractuales,
como uniformes y cestaticket.
En el 2004 es el turno en la Presidencia del Leg. Oswaldo Díaz, quien asumió
con mucha responsabilidad el cargo y de igual manera dio cumplimiento a un gran
número de cláusulas. Para el 05 de Noviembre del año 2005, motivado a las
elecciones regionales recibe la Presidencia el Legislador Gleen Rivas, quien asume en
compañía del nuevo bloque Diputados Electos al período constitucional 2004-2008,
los cuales son: Liliana González, David Alvarado, Luis Robles, Diógenes Lara, Oscar
Rodríguez, Jesús Castro, Luis B. Pérez, Cruz Ortiz, Oscar Pérez, Ovidio Lozada,
Michel Fernandina, Shully Rosenthal, Carlos G. Arocha y Alberto Crisafi.
Luego de acuerdos discutidos en la cámara legislativa, el Leg. Gleen Rivas es
reelecto Presidente de la Cámara Legislativa para el año 2005 y se ha caracterizado
por otorgar muchos beneficios extra-contractuales a sus trabajadores, de igual manera
se realizó un proceso de reestructuración, tanto a nivel de nómina como a nivel
organizativo y estructural.
Para el año en curso, el día 5 de Enero, se instala la nueva junta directiva y
legislativa del Consejo Legislativo, sesión de cámara en donde es reelecto el Leg.
Gleen Rivas para el ejercicio fiscal del año 2006.
Naturaleza de la Institución
En virtud del mandato establecido en la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela, en su artículo 162, las Asambleas Legislativas de los
Estados, pasan a llamarse Consejos Legislativos, estos son el Órgano Superior del
Estado, en la función de Legislación y Deliberación Política, sus actos sólo están
sometidos al control jurisdiccional por razones de inconstitucionalidad o ilegalidad,
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está representado por legisladores y legisladoras, designados a través de la elección
popular, y por ende su principal función es la de creación y sanción de las leyes,
acuerdos y reglamentos estadales, así como organizar y promover la participación
ciudadana e implementar los mecanismos que garanticen la inclusión de las opiniones
que emanen de los diferentes sectores.
Jurisdicción y Domicilio
La jurisdicción del Consejo Legislativo del Estado Miranda comprende todo el

territorio del Estado y su domicilio principal será la Ciudad de Los Teques, en este
sentido según el artículo 2 de la Ley Orgánica de los Consejos Legislativos Estadales
(2001): “...El Consejo sesionará en la capital de los estados y podrá excepcionalmente
sesionar en otra localidad del estado por acuerdo de la mayoría absoluta de los
legisladores que la conforman”.
Finalidad y Objeto
Al Consejo Legislativo, le compete la función legislativa estadal, dictar las

leyes, acuerdos y reglamentos, el proceso de formación, discusión y aprobación de las
leyes, establecido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, la
Constitución del Estado Miranda y su Reglamento de Interior y de Debates.
Misión
Su misión es crear y sancionar leyes, acuerdos y reglamentos estadales,

adecuándolos a los cambios progresivos que presente el país; así como ejecutar
acciones para organizar y promover la participación ciudadana e implementar los
mecanismos que garanticen la inclusión de las opiniones que emanen de los
diferentes sectores del Estado y de la sociedad civil.
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Visión
Es colocarse a la vanguardia en la modernización de todos los Consejos

Legislativos de Venezuela y constituirse en un modelo de organización social,
facilitando el acceso a la información de los estamentos involucrados en el proceso de
acción legislativa, para liderizar y garantizar la acción social en la que sea obligatoria
la participación de los ciudadanos, las familias, las organizaciones comunitarias, las
autoridades locales y estadales en defensa de los intereses y derechos de todos los
ciudadanos del Estado Miranda.
Estructura Organizativa
Después de haber alcanzado las expectativas fijadas mediante un proceso de

reestructuración, en cuanto a la modernización de la estructura administrativa y la
racionalización de los Recursos Humanos y financieros, para el desarrollo de la labor
administrativa dentro de los parámetros de eficiencia y eficacia que permitan un
mejor logro de las metas y objetivos previstos, la nueva estructura del Consejo
Legislativo, pretende un funcionamiento ágil y dinámico con un esquema simple, que
persigue una mejor productividad, unida a una mayor satisfacción del personal. La
estructura alcanzada persigue los siguientes propósitos: mayor eficiencia operativa,
mejor servicio, maximización en el uso de los recursos humanos y materiales, control
y evaluación continua de la gestión programática y el diseño de un sistema de
información eficaz
La Estructura Organizativa del Consejo Legislativo del Estado Miranda se
divide en dos, el área legislativa de cámara (VER ANEXO A) y el área de nivel
administrativo (VER ANEXO B), ahora bien, en el aspecto legislativo, para el
desarrollo de las actividades, el Consejo Legislativo cuenta con los Servicios de
Secretaría, que estarán bajo la Dirección del Secretario, quien actuará con el apoyo
del Secretario Adjunto, y ejercerán sus funciones a través de los Servicios
37
Legislativos, además de contar con las diferentes comisiones dependientes de la
vicepresidencia y presididas por los diversos legisladores.
Por otra parte, los Servicios Administrativos estarán a cargo de un Director
General y conformados por las siguientes Direcciones y Divisiones:
- División de Informática
Dirección de Finanzas: - División de Habilitaduria
- División de Presupuesto y Contabilidad
Dirección de Relaciones - División de Prensa

Institucionales y Protocolar - Diseño Gráfico y Audiovisuales
Dirección de Recursos Humanos
Adicionalmente existe la División de Servicios Generales, la cual se depende

directamente de la Dirección General. Por otra parte, el Consejo Legislativo
adicionalmente dispone de las siguientes Unidades de Apoyo, dependientes de la
Presidencia: Oficina de Auditoria Interna, Consultoría Jurídica y División de
Seguridad.
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Bases Teóricas
Administración de Recursos Humanos
Para dar inicio al desarrollo del tema de la presente investigación, se hace

importante conocer ciertos aspectos previos e históricos de los Recursos Humanos, en
primer lugar, se comenta el origen de la administración, para luego referirse al
derecho laboral y la administración científica así como otras disciplinas, como una
consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin que se reglamentara el
trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales, pero las relaciones que se
establecían requerían estudio, entendimiento y elaboración de una serie de principios
para la buena práctica de los mismo.
Consecutivamente surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se
cataloga el trabajo como algo valioso, posteriormente se utiliza por primera vez el
término relaciones industriales que da paso a la administración de recursos humanos,
llegando a su madurez al establecer áreas administrativas, como: capacitación,
sueldos y salarios, contratación y empleo, y más recientemente el desarrollo
organizacional.
Al principio, Taylor y Fayol propusieron las bases de la administración a través
de la coordinación y dirección como la mejor manera de emplear los recursos
humanos. Taylor creó las "oficinas de selección". La organización funcional trajo la
aparición de especialistas en las áreas de finanzas y producción, luego empezaron a
aparecer en los Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales como
consecuencia de la necesidad de poner en manos de los expertos, una función
importante de elaboración de nóminas.
En este orden de ideas, es necesario definir también los recursos humanos que
según Chiavenato, I. (2000) es: El conjunto de políticas y prácticas necesarias para
dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las “personas” o
recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y
evaluación del desempeño. (p. 9).
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Tal y como se evidencia en las definiciones anteriores, la utilización de la
expresión “Recursos Humanos”, no es siempre objeto de una manifestación unánime,
pues hay quienes opinan que las personas no son recursos sino que tienen recursos,
tales como el conocimiento, la capacidad y la experiencia, definidas también como
aspectos cualitativos; no obstante la mayoría de los autores concuerdan en el hecho de
que éstos son el recurso indispensable de toda organización.
Adicionalmente, el tema general del presente estudio es la Administración de
Recursos Humanos, al respecto Dessler G. (ob. cit.) manifiesta que:
Para comprender lo que significa administración de personal, primero
tenemos que preguntar qué hacen los administradores. La mayoría de los
expertos están de acuerdo en que existen cinco funciones básicas que
todos los gerentes realizan: planificación, organización, formación de un
equipo de trabajo dirección y control. En total estas funciones representan
lo que a menudo se llama proceso administrativo. (p. 2)
De igual manera, Chiavenato, I. (ob. cit) indica que la Administración de

Recursos Humanos es: un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de
empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones. (p. 9)
De acuerdo a lo antes expuesto, se puede deducir que estas
funciones (planeación, organización, desarrollo, coordinación y control) son capaces
de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella, alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Esta es un área de estudios relativamente reciente, así como perfectamente
aplicable a cualquier tipo o tamaño de organización, tiene como una de sus tareas,
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo para ser satisfactorio a sí mismo y a la
colectividad en que se desenvuelve.
No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y
evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede indicarse sin
exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.
40
Así mismo, es importante resaltar que la Administración de Recursos Humanos
está constituida por subsistemas independientes, entre estos se observan los de:
alimentación, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control.; el primero de estos
hace referencia a la investigación del mercado, mano de obra, reclutamiento y
selección; el segundo se enfoca en el análisis y descripción de los puestos, integración
o inducción, evaluación del mérito y movimiento de personal; el tercero incluye todo
lo relacionado a la remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad
en el trabajo; el cuarto abarca entrenamiento y planes de desarrollo personal y por
último el quinto se centra en banco de datos, sistema de información y auditoria de
recursos humanos.
Igualmente, estos sistemas se encuentran íntimamente interrelacionados y son
interdependientes, si los Recursos Humanos se toman en consideración desde el
principio de la elaboración del plan estratégico, se podrá medir la naturaleza y
amplitud del esfuerzo a desarrollar y de las situaciones difíciles, por lo que es el
proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades, entre otros, de los miembros
de la organización en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en
general.
Por otra parte, los objetivos de la administración de Recursos Humanos se
derivan de los objetivos de la organización entera. Toda organización tiene como uno
de sus principales objetivos la creación y distribución de algún producto, todos los
órganos aplicados directamente en la creación y distribución de ese producto o
servicio realizan la actividad básica de la organización.
Así mismo, cabe recalcar los objetivos de la administración de recursos
humanos que de acuerdo a Chiavenato, I. (ob. cit.) son:
1.- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con
habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los
objetivos de la organización. 2.- Crear, mantener y desarrollar
condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y
la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos
individuales. 3.- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos
disponibles. (p. 11)
41
De lo antes expuesto se infiere que uno de los aspectos más importantes de la
administración de recursos humanos es precisamente conocer a fondo sus objetivos,
ya que éstos son los que permiten mantener un criterio de qué es lo que se quiere
alcanzar y cuál es la mejor manera para lograrlo.
En otro orden de ideas, vale destacar lo que Chiavenato, I. (2004) indica en
relación a la Gestión del Talento Humano:
Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de
cada organización, la estructura organizacional adoptada, las
características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la
tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes. (p. 6)
Ahora bien, gestionar cada Recurso Humano es ante todo, invertir en la

evolución de su nivel de conocimientos mediante la formación y también crear y
explotar situaciones capaces de permitir la evolución individual dentro de la esfera de
conciencia de su entorno profesional, sin embargo, igualmente consiste en definir,
organizar y animar las estructuras que relacionan a los hombres, es decir, la red de
comunicaciones a través de la cual se afrontan los proyectos de cada persona y los
proyectos colectivos de la organización, siendo un elemento clave en ese desarrollo
del talento la Evaluación del Desempeño.
Evaluación del Desempeño
La Evaluación del Desempeño, es definida por Dessler, G. (ob. cit.) como:

Una técnica que nos sirve de información base, en la cual pueden tomarse
decisiones de promoción y remuneración y a su vez ofrece una
oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reúnan y revisen
el comportamiento de éste relacionado con respecto a su desempeño. Así
mismo, permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier
deficiencia que la evaluación haya descubierto y les permite reforzar las
cosas que el subordinado hace correctamente. Finalmente, la evaluación
puede y debe ser central en el proceso de planeación de carrera en la
empresa, ya que ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de
carrera de la persona a la luz de sus fuerzas y debilidades demostradas. (p.
329)
42
Adicionalmente, Wether y Davis (2000) indican que: es el proceso por el cual
se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que
de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. (p. 27)
De las definiciones anteriores, se puede señalar que la Evaluación de
Desempeño es la técnica que permite mejorar la interacción entre el empleado y la
empresa, para lograr un beneficio mediante la recolección, comprobación, el
compartir, ofrecer y utilizar información obtenida de y sobre las personas en relación
a su trabajo, con el ánimo de mejorar su actuación, aumentar la productividad y
facilitar la adaptación a nuevos avances estratégicos.
También es importante indicar que en la evaluación del desempeño, el
empleado debe ser auxiliado si ésta arroja alguna falla por parte del funcionario, o
debe ser alentado si el empleado demuestra un desempeño satisfactorio, de manera
que, la evaluación del desempeño sirve de insumo para la toma de decisiones con
respecto al talento humano.
En otro sentido, Reyes, A. (1995) al referirse a las consecuencias de la
Evaluación del Desempeño señala:
1.- Rotación: Es el número de trabajadores que salen y vuelven a entrar,
en relación con el total de una empresa, sector nivel jerárquico,
departamento o puesto. 2.- Movilidad interna del personal que es el
número de trabajadores que cambian de puesto sin salir de la empresa, en
relación con el número total de los que forman un sector, departamento,
sección o puesto. Dentro de la movilidad del personal se dan los
siguientes tipos principales: a) Transferencia: Entendemos por ésta, el
cambio estable a otro puesto que no supone mayor jerarquía ni mayor
salario. Si el cambio fuere a un puesto que llena estas últimas
características, no se trataría de simple transferencia, sino de ascenso. b)
Ascensos: Pueden considerarse como el cambio de un trabajador a
puestos de mayor importancia y salario, siempre que este cambio de algún
modo le sea debido y, por lo tanto, sea para la empresa exigible en alguna
forma. c) Promociones: Se entiende por éstas, el cambio de un trabajador
o empleado a un puesto de confianza que por lo tanto, no puede exigirse,
al menos con base en elementos objetivos. d) Descensos: Consisten en el
paso de puestos de mayor importancia y salario, a otros que suponen
características inferiores en estos dos elementos. (p.163)
43
Por lo cual, la Evaluación del Desempeño permite el mejor manejo del recurso
humano dentro de la organización y su resultado es considerado materia prima para
ascensos, mejoras salariales y traslados, entre otras acciones administrativas que son
consecuencia directa de los resultados arrojados.
Adicional a todo lo antes expuesto, cabe mencionar lo que refleja Dessler, G.
(ob. cit) respecto a los pasos de la Evaluación del Desempeño:
La evaluación del desempeño comprende tres pasos: Definir el Puesto,
evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación. La evaluación del
Desempeño significa comparar el rendimiento real del subordinado con
los criterios de desempeño determinados en el paso uno; esta evaluación
requiere una o más sesiones de retroalimentación, durante las cuales se
comentan el desempeño y progresos del subordinado y se hacen planes
para cualquier desarrollo que se requiera. (p. 165)
En relación a la cita anterior es esencial destacar que como paso previo a la

Evaluación del Desempeño resulta indispensable el contar con una ajustada
descripción del cargo que debe conocer el trabajador, con el fin de que éste último
domine los aspectos claves en los cuales será evaluado y permitiendo a su vez que la
parte evaluadora tenga ciertos lineamientos y parámetros para tal fin.
Asimismo resulta importante relacionar las ventajas y desventajas de la
Evaluación del Desempeño expuestas por Chiavenato, I. (ob. cit.) con la organización
objeto de estudio, lo cual se realiza seguidamente:
Para iniciar, se indicaran las ventajas que se dividen en tres (3) aspectos básicos
vinculados al caso especifico de la organización objeto de estudio, Consejo
Legislativo del Estado Miranda, el primero de éstos conformado por las ventajas para
el jefe directo: todo jefe del Consejo Legislativo del Estado Miranda estará interesado
en evaluar el desempeño de los trabajadores contando con un sistema que no sea
subjetivo; también es ventajoso para que se propongan medidas y disposiciones para
elevar el desempeño de los trabajadores del Consejo Legislativo del Estado Miranda;
además la Evaluación mejora la comunicación entre el jefe y los subordinados, lo que
hace que el trabajador conozca los mecanismos de evaluación como un sistema
objetivo, confíen en él y puedan saber cual es su desempeño. En un segundo lugar se
encuentran las ventajas para el subordinado: Los empleados del Consejo Legislativo
44
del Estado Miranda se benefician al conocer cuáles son los aspectos que valora y
evalúa la organización; el trabajador también conoce según la evaluación de su jefe
cuales son las expectativas que se tienen en él con relación a su trabajo y desempeño;
al igual que tiene conocimiento de las medidas que se tomarán al momento de
mejorar su desempeño y las medidas que él debe tomar por su cuenta para su mejor
desempeño y por medio de la evaluación del desempeño el trabajador puede
autoevaluar y autocriticar su desarrollo. Y por último se encuentran las ventajas para
el Consejo Legislativo del Estado Miranda: La institución puede evaluar de manera
objetiva su desarrollo en cuanto a potencial humano; además de conocer cuales son
los empleados que necesitan entrenamiento y cuáles pueden ser tomados en cuenta
para ascensos y transferencias; también puede ofrecer oportunidades de crecimiento
a sus empleados y estimular la productividad que se ha observado en la evaluación de
sus trabajadores.
En cuanto a las desventajas, estas también son divididas en tres (3) aspectos
predominantes, sin embargo cabe resaltar que éstas se derivan de la no aplicación de
la Evaluación del Desempeño considerando igualmente el caso del Consejo
Legislativo del Estado Miranda; el primero relacionado con las desventajas para el
jefe directo: El jefe del Consejo Legislativo del Estado Miranda no podrá evaluar el
desempeño de los trabajadores subordinados a él; se hará difícil el proponer medidas
y disposiciones para elevar el desempeño de los trabajadores del Consejo Legislativo
del Estado Miranda y para culminar la comunicación entre el jefe y los subordinados
se hará complicada por la falta de este programa de evaluación. En un segundo
término se encuentra las desventajas para el subordinado: los empleados del Consejo
Legislativo del Estado Miranda no conocerán cuáles son los aspectos que valora la
organización de sus empleados; el empleado no se entera cuales son las expectativas
de su jefe con relación a su trabajo y desempeño; el trabajador tendrá dificultad para
autoevaluar y autocriticar su desarrollo. Por último, pero no menos importante se
encuentra las desventajas para el Consejo Legislativo del Estado Miranda: El Consejo
Legislativo del Estado Miranda no podrá evaluar de manera objetiva su desarrollo en
cuanto a potencial humano; no podrá conocer cuales son los empleados que necesitan
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entrenamiento y cuáles pueden ser tomados en cuenta para ascensos y transferencias,
ayudando así a la toma de decisiones; tampoco permite ofrecer oportunidades de
crecimiento a sus empleados y estimular la productividad que se ha observado en la
evaluación de sus trabajadores.
Por otra parte, existe una lista de características de la evaluación del desempeño
que vale la pena destacar, entre estas se encuentran la mejora del desempeño, las
políticas de compensación, las decisiones de ubicación, las necesidades de
capacitación y desarrollo, la planeación y desarrollo de la carrera profesional.
La retroalimentación sobre el desempeño, guía las decisiones respecto a las
posibilidades profesionales específicas, la imprecisión de la información, los errores
en el diseño del puesto y los desafíos externos.
Adicionalmente, es de suma importancia para esta investigación manejar la
clasificación de los métodos de Evaluación del Desempeño, al respecto Dessler, G.
(ob. cit.) indica que existen los siguientes métodos:
1. Técnica de escala grafica de calificación: es una de las más utilizadas y
sencilla, pues consta de una lista de características y un rango de
desempeño de cada una. Se califica al identificar la puntuación que
describa su nivel de desempeño en cada característica. Es una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado pues se basa únicamente en
la opinión del evaluador, es fácil de desarrollar e impartir y los
evaluadores requieren poca capacitación para administrarlo, además se
puede aplicar a grupos grandes de empleados. Como aspecto negativo de
este método se puede mencionar las distorsiones de información debido a
la subjetividad de la evaluación. En esta técnica son eliminados los
aspectos específicos para evaluar con el mismo instrumento diversos tipos
de puestos, por lo que se califica de manera muy general y el empleado
tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes y reforzar otros.
2. Método de alternancia en la clasificación: Se clasifica a los empleados
desde el mejor al peor, basándose en una característica en particular, el
departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de
la lista de verificación tomando en cuenta la importancia de cada uno.
3. Método de comparación de pares: se clasifica a los empleados en pares, y
de acuerdo a un elemento en particular se determina el más idóneo. Son
útiles para la toma de decisiones sobre aumento de sueldos, promociones
y cualquier otro beneficio, porque permite ubicar a los empleados de
mejor a peor.
4. Método de distribución forzada: se colocan porcentajes en varias
categorías de desempeño a cada empleado, se escribe el nombre de cada
46
empleado en una tarjeta separada, para cada característica a evaluar se
coloca la tarjeta del empleado en la categoría de desempeño adecuada.
5. Método del incidente crítico: se registran las acciones más destacadas
(positivas o negativas) de la conducta de los empleados relacionados con
el trabajo, se registran solamente las acciones que son responsabilidad del
empleado.
6. Método de la administración por objetivos: el evaluador y el empleado se
trazan metas deseables y específicas para los empleados y se revisa
eventualmente el progreso, es necesario que el empleado obtenga
retroalimentación con frecuencia. (p. 332)
A fin de poder determinar en cierto nivel la factibilidad de cada uno de los

métodos antes mencionados se hace inminente realizar un pequeño análisis, indicando
a criterio propio cuáles son las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, lo cual se
realizará seguidamente.
En cuanto a la Técnica de Escala Gráfica de Calificación se mencionan las
siguientes ventajas: brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil
comprensión y de simple aplicación; posibilita una visión integrada y resumida de los
factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas
por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas; y exige poco trabajo al
evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente. Respecto
a las desventajas, se consideran: no permite al evaluador tener mucha flexibilidad y
por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado; está
sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de
evaluación; cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera; tiende a
rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones; requiere procedimientos
matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los
evaluadores; y por último presenta resultados tolerantes o exigentes para todos sus
subordinados.
Adicionalmente, el Método de Alternancia en la Clasificación: Como ventaja se
encuentra lo económico que resulta su aplicación, la facilidad de aplicación, la poca
capacitación que requiere el evaluador y su forma estándar. Como desventaja se
47
observan tanto la subjetividad del método, como las posibles interpretaciones
equivocadas, al igual que la asignación de valores incorrectos a los puntos a evaluar.
En este orden de ideas es preciso destacar lo relacionado al Método de
Comparación de Pares, en cuanto a ventajas se señalan que supera las dificultades de
la tendencia a la medición central y excesiva benignidad, siendo también un proceso
simple de fácil aplicación; sin embargo presenta como desventaja que esta sujeto a
distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Por otra parte, el Método de Distribución Forzada tiene como ventaja que
proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo); su aplicación es
simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores; reduce las
distorsiones introducidas por el evaluador; y es fácil de aplicar además se adapta a
una gran variedad de puestos. Cabe destacar que sus desventajas principales son la
elaboración e implementación ya que son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado; es un método básicamente comparativo y discriminativo,
representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y
débiles, sin dar mayor información; cuando se utiliza para fines de desarrollo de
recursos humanos, necesita una complementación; y para finalizar deja de evaluar
sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.
El Método de Incidente Crítico es útil para la retroalimentación del empleado y
reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los hechos recientes. Su
principal desventaja se debe a que supervisor de alguna manera omita algunos
detalles en el registro y se pierda así información valiosa.
Por último en el Método de Administración por Objetivos cuando se fijan metas
para el futuro, el empleado obtiene motivación, pues cuenta con una meta específica
que le sirve de guía para organizar y dirigir sus esfuerzos. La desventaja de este
método se centra en fijar los objetivos de manera que no resulten ser muy ambiciosos
pero que tampoco sean de poca importancia, además se deben considerar todos los
factores relevantes del cargo, de lo contrario se puede pasar por alto información
necesaria en la evaluación.
48
Para que los métodos antes mencionados tengan éxito, los subordinados deben
ser informados de antemano del desempeño laboral que en la organización se
considera aceptable y del tiempo en que se espera ejecuten las labores obteniendo los
resultados esperados. Un supervisor debe implementar a todos sus trabajadores el
instrumento de evaluación, sin ninguna preferencia, por otra parte, un problema en la
Evaluación del Desempeño se origina también por la mala comunicación en el
momento de realizar las entrevistas.
Ahora bien, según Wether W. y Davis K. (ob. cit.) “los sistemas de evaluación
que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación.
La participación incrementa el interés y la comprensión. Para hacer plenamente
operativo un sistema de evaluación se debe capacitar a los evaluadores” (p. 85).
Por lo que es esencial se informe a los evaluadores el procedimiento que se
utilizará para la evaluación, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o
fuentes de distorsión y respuestas a preguntas que peden surgir. Luego de dar una
capacitación al evaluador se comienza la fase de las evaluaciones, sin embargo, cabe
destacar que los resultados de las evaluaciones ejercen escaso influjo en la mejora del
desempeño de los empleados, a menos que se les proporcione retroalimentación, esa
retroalimentación se suministra durante la entrevista de evaluación.
De igual manera, cabe resaltar que cualquiera de los métodos antes descritos
pueden presentar inconvenientes y para evitar este tipo de situación se puede utilizar
la capacitación de los evaluadores, conocida como el método para reducir las
distorsiones, en donde los especialistas en personal pueden reducir los riesgos de
distorsión por medio de la capacitación, retroalimentación y una selección adecuada
de técnicas de evaluación; al respecto Wether W. y Davis K. (2000) exponen que:
La capacitación de los evaluadores puede incluir tres pasos: explicar, en
primer lugar, la naturaleza de las fuentes de distorsión; en segundo, la
importancia de las evaluaciones del desempeño en las decisiones sobre
personal, para resaltar la necesidad de imparcialidad y objetividad, y en
tercero, permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones
de práctica antes de efectuar las evaluaciones del personal a su cargo. (p.
69)
49
Por lo antes expuesto se hace necesario e indispensable que las organizaciones
tengan siempre presente el hecho de capacitar a los evaluadores, ya que esto permite
en cierto nivel que la evaluación del desempeño sea lo más objetiva y precisa posible,
garantizando así una mejor toma de decisiones de acuerdo a los resultados que ésta
arroje.
Adicionalmente cabe mencionar que uno de los métodos más adecuados para la
evaluación del desempeño es el llamado Evaluación de 360º, al respecto sugiere el
autor Chiavenato, I. (ob. cit) lo siguiente:
Recientemente surgió otra novedad: la evaluación circular de desempeño,
en la que participan todas las personas que mantienen alguna interacción
con el avaluado. En la evaluación participan el jefe, los colegas y los
pares, los subordinados, los clientes internos y externos, y los
proveedores, en fin todas las personas en una amplitud de 360°. La
evaluación realizada de este modo es más rica porque recolecta
información de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del
empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus
compañeros. No obstante, ser el centro de atención no es nada fácil para
el evaluado, porque este se torna muy vulnerable si no tiene la mente
abierta y receptiva al sistema. (p.203)
Por otra parte, Chiavenato, I. (ob. cit) expone en el Cuadro Nº 1 la manera

esquemática del nivel de responsabilidad en la evaluación del desempeño, como se
expone en el cuadro N° 1.
Cuadro N° 1
¿De quién es la responsabilidad de la evaluación de desempeño?
Comisión de
Órgano de RH Jefe Inmediato
Eval. De Des.
Colegas Empleado Colegas
Clientes Clientes
Subordinados
Internos Externos
Fuente: Chiavenato, I. (p. 204)
50
De lo antes expuesto se hace necesario mencionar brevemente lo que a criterio
propio se deriva de las definiciones dadas por Chiavenato, I. (ob. cit.) respecto a los
evaluadores mencionados en la figura anterior:
a) Órgano de Recursos Humanos: ésta es una opción adicional utilizada
básicamente en organizaciones conservadoras, en donde la dirección de recursos
humanos asume en su totalidad la responsabilidad de la Evaluación del Desempeño
de todas las personas de la organización, por lo cual no es muy utilizada por su
carácter centralizador.
b) El jefe inmediato: Esta en la mejor posición de realizar esta función, si bien
no siempre está preparado para hacerlo o no tiene el tiempo necesario para observar a
cabalidad el desempeño de los trabajadores. Por lo que, en muchos casos es necesario
que el superior del supervisor revise las evaluaciones que éste ha realizado, evitando
así las evaluaciones superficiales y permitiendo obtener resultados objetivos.
b) Comisión de Evaluación de Desempeño: no todas las organizaciones tienen
ésta comisión, sin embargo, la misma se encarga de manejar todo lo concerniente a la
Evaluación del Desempeño; ésta se encuentra constituida por personas de diversas
unidades de la empresa, participando miembros permanentes y transitorios.
d) Colegas: La evaluación de los compañeros es aún mas precisa y válida que
la realizada por los superiores, ya que frecuentemente los compañeros advierten el
desempeño en diversas situaciones y pueden captar una imagen realista cuando
trabaja sin ninguna supervisión. Pese a las ventajas de la evaluación por compañeros,
esta ha dejado de usarse por algunas desventajas
e) Evaluación de Clientes (internos y externos): Este tipo de evaluador es muy
útil en las empresas que prestan algún tipo de servicio o en aquellos en donde el
cliente es de suma importancia para su crecimiento, motivado a que usualmente es al
cliente a quien desea mantener satisfecho y la opinión de éste cuenta mucho a la hora
de tomar en cuenta a los trabajadores para cualquier incentivo que se le otorgue.
f) Evaluación de subordinados: Se ha usado en empresas importantes por ser
eficaz para retroalimentar a los gerentes en cuanto a la forma de como los
subordinados lo observan. Los aspectos más comunes que se evalúan por los
51
subordinados son: liderazgo, comunicación oral, delegación de autoridad, integración
de los empleados en equipos y el interés que muestra por los subordinados.
g) Empleado (auto evaluación): Ésta es beneficiosa cuando la organización
desea aumentar el compromiso del empleado, pues lo hace reflexionar en sus
fortalezas y debilidades, lo que probablemente lo estimule a mejorar su trabajo.
En relación a ésta última cabe destacar la opinión de Dessler, G. (ob. cit.): “el
problema básico es que la mayoría de los resultados muestran que los trabajadores se
evalúan consistentemente más alto que las calificaciones que reciben de sus
supervisores o compañeros” (p. 14); razón por la cual la auto-evaluación es
recomendada para el desarrollo del personal, pero no para la toma de decisiones
administrativas.
Bases Legales
Como toda institución a nivel nacional, el Consejo Legislativo se rige por la

máxima Ley del país, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999), ésta establece en su Artículo Nº 89 lo siguiente: El trabajo es un hecho social
y que gozará de la protección del Estado. La Ley dispondrá lo necesario para mejorar
las condiciones materiales, morales e intelectuales de los trabajadores y trabajadoras.
(s/p)
De lo antes expuesto se desprende que la Evaluación del Desempeño puede
considerarse como uno de los factores establecidos para mejorar las condiciones
laborales de los trabajadores de una organización determinada.
Ahora bien, el Consejo Legislativo del Estado Miranda, por ser un Organismo
de carácter gubernamental se rige por la Ley del Estatuto de la Función Pública
(2002) y la Ley Orgánica de los Consejos Legislativos de los Estados (2001), al
respecto se puede indicar lo siguiente:
La Ley del Estatuto de la Función Pública (ob. cit) establece en su Titulo I,
Disposiciones Fundamentales, Artículo 1º, lo siguiente:
La presente Ley regirá las relaciones de empleo público entre los
funcionarios y funcionarias públicos y las administraciones públicas
52
nacionales, estadales y municipales, lo que comprende: 1.- El sistema de
dirección y de gestión de la función pública y la articulación de las
carreras públicas. 2.- El sistema de administración de personal, el cual
incluye la planificación de recursos humanos, procesos de reclutamiento,
selección, ingreso, inducción, capacitación y desarrollo, planificación de
las carreras, evaluación de méritos, ascensos, traslados, transferencia,
valoración y clasificación de cargos, escalas de sueldos, permisos y
licencias, régimen disciplinario, normas para el retiro. PARÁGRAFO
UNICO: quedan excluidos de la aplicación de esta Ley: 1.- Los
funcionarios y funcionarias públicos al servicio del Poder Legislativo
Nacional; 2.- Los funcionarios y funcionarias públicas a que se refiere la
Ley del Servicio Exterior; 3.- Los funcionarios y funcionarias públicas al
servicio del Poder Judicial; 4.- Los funcionarios y funcionarias públicas al
servicio del Poder Ciudadano; 5.- Los funcionarios y funcionarias
públicas al servicio del Poder Electoral; 6.- Los obreros y obreras al
servicio de la administración pública; 7.- Los funcionarios y funcionarias
públicas al servicio de la Procuraduría General de la República; 8.- Los
funcionarios y funcionarias públicas al servicio del Servicio Nacional
Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT); 9.- Los
miembros del personal directivo, académico, docente, administrativo y de
investigación de las universidades nacionales. (s/p)
En el artículo anterior se evidencia claramente que el Poder Legislativo

Nacional no está sujeto a esta Ley, no obstante, el mismo enunciado deja apreciar que
el Poder Legislativo Regional no se encuentra excluido, en este orden de ideas, es
necesario resaltar que el Consejo Legislativo del Estado Miranda, organización objeto
de estudio, sí se debe regir por dicha Ley.
Otro artículo que hace referencia a una de las Leyes por las que se deben regir
los Consejos Legislativos Estadales, es el Artículo 1° (Objeto) de la Ley Orgánica de
los Consejos Legislativos de los Estados (ob. cit), el cual se encuentra ubicado en el
Capitulo I, Disposiciones Generales y es del tenor siguiente: Esta Ley tiene por objeto
establecer las bases y principios del régimen de organización y funcionamiento de los
Consejos Legislativos de los Estados y establecer los principios generales para el
ejercicio de la función legislativa. (s/p)
En este sentido, la Ley del Estatuto de la Función Pública (ob. cit.) establece la
necesidad de la aplicación de la Evaluación del Desempeño a los funcionarios y
funcionarias al servicio de los organismos e instituciones que se rigen por ella, en
53
relación se citan los siguientes artículos ubicados en el titulo V (Sistema de
Administración de Personal), Capítulo IV (Evaluación del Desempeño):
Art. 57: La evaluación de los funcionarios o funcionarias públicos en los
órganos y entes de la Administración Pública comprenderá el conjunto de
normas y procedimientos tendentes a evaluar su desempeño. Los órganos
y entes de la Administración Pública Nacional deberán presentar al
Ministerio de Planificación y Desarrollo, para su aprobación, los
resultados de sus evaluaciones, como soporte de los movimientos de
personal que pretendan realizar en el próximo año fiscal y su incidencia
en la nómina del personal activo, conjuntamente con el plan de personal,
determinando los objetivos que se estiman cumplir durante el referido
ejercicio fiscal. (s/p)
Art. 58: La evaluación deberá ser realizada dos veces por año sobre la
base de los registros continuos de actuación que debe llevar cada
supervisor. En el proceso de evaluación, el funcionario deberá conocer los
objetivos del desempeño a evaluar, los cuales serán acordes con las
funciones inherentes al cargo. (s/p)
Art. 59: Tanto el Ministerio de Planificación y Desarrollo como la oficina

de los recursos humanos de los diferentes entes y órganos incluidos en el
ámbito de aplicación de la presente Ley, establecerán los instrumentos de
evaluación en el servicio, los cuales deberán satisfacer los requisitos de
objetividad, imparcialidad e integridad de la evaluación. (s/p)
Art. 60: La evaluación de los funcionarios y funcionarias públicos será

obligatoria, y su incumplimiento por parte del supervisor o supervisora
será sancionado conforme a las previsiones de esta Ley. (s/p)
Art. 61: Con base en los resultados de la evaluación, la oficina de

recursos humanos propondrá los planes de capacitación y desarrollo del
funcionario o funcionaria público y los incentivos y licencias del
funcionario en el servicio, de conformidad con la presente Ley y sus
reglamentos. (s/p)
Art. 62: Para que los resultados de la evaluación sean válidos, los
instrumentos respectivos deberán ser suscritos por el supervisor o
supervisora inmediato o funcionario o funcionaria evaluador y por el
funcionario o funcionaria evaluador. Este último podrá hacer las
observaciones escritas que considere pertinente. Los resultados de la
evaluación deberán ser notificados al funcionario evaluado, quien, podrá
solicitar por escrito la reconsideración de los mismos dentro de los cinco
días hábiles siguientes a su notificación. La decisión sobre el recurso
ejercido deberá notificarse por escrito al evaluado. En caso de que esta
54
decisión incida económicamente en el ejercicio fiscal respectivo, el
organismo correspondiente deberá notificarlo al Ministerio de
Planificación y Desarrollo. (s/p)
Todo lo antes expuesto indica que la ordenanza jurídica vigente, por la cual se
rige el Consejo Legislativo del Estado Miranda, organización en la cual se realiza la
investigación, arroja muy claramente que se debe evaluar a los funcionarios y
funcionarias públicas al servicio del mismo y los resultados se deben presentar ante el
Ministerio de Planificación y Desarrollo para ser aprobados, sirviendo de sustento en
los cambios de personal y determinado así los objetivos que se fijaran en el próximo
año fiscal. Adicionalmente, la frecuencia de la evaluación del desempeño es de seis
meses aproximadamente y tomando en cuenta los registros que llevará el supervisor
de la actuación del trabajador durante ese período. Además cada funcionario debe
estar al tanto de los objetivos que se evaluaran, así mismo es importante señalar que
para una evaluación también se cuenta con el apoyo del Ministerio de Planificación y
Desarrollo y la Oficina de los Recursos Humanos de cada organismo, ya que son los
que imponen los instrumentos de evaluación. En caso de que la evaluación no fuese
aplicada, la Ley señala que existen sanciones para los supervisores encargados.
Igualmente es necesario realizar las observaciones y a su vez notificar a los evaluados
los resultados por escrito para que la evaluación sea efectiva, seguidamente se
propondrán planes a los evaluados en relación a su necesidad, bien sean planes de
capacitación y desarrollo, incentivos, licencias, entre otros impuestos por la Ley antes
mencionada. Razón legal que apoya la investigación y le da bases para poder indagar
y detectar la situación actual en materia de Evaluación del Desempeño en el Consejo
Legislativo del Estado Miranda.
Definición de Términos Básicos
Análisis de desempeño: Estudio cuidadoso del desempeño a fin de identificar

deficiencias y corregirlas con nuevo equipo, un nuevo empleado, un programa de
capacitación o algún otro medio. (Gary Dessler. 1996)
55
Análisis de puesto: Recolección, evaluación y organización de información referente
a puestos. (Idalberto Chiavenato. 2000)
Capacitación: Proceso de enseñanza a los nuevos colaboradores en las habilidades

básicas que necesitan para desempeñar su trabajo. (Gary Dessler. 1996)
Clima organizacional: Grado en que el entorno es favorable o desfavorable para las

personas que integran la organización. (Gary Dessler. 1996)
Compensación: Aportaciones que confiere la organización a cada persona a cambio

de su trabajo. (Idalberto Chiavenato. 2000)
Confiabilidad: Características que se refiere a la consistencia de las calificaciones

obtenidas por la misma persona cuando se le aplica nuevamente la prueba idéntica o
una equivalente. (Gary Dessler. 1996)
Disciplina: Procedimiento que corrige o castiga a un subordinado debido a que

violado una regla o procedimiento. (Gary Dessler. 1996)
Entrevista de evaluación: Sesiones de verificación del desempeño que proporcionan

retroalimentación a los empleados sobre su desempeño anterior o sobre su potencial
futuro. (Gary Dessler. 1996)
Evaluación del desempeño: Proceso de determinar, en la forma más objetiva

posible, cómo ha cumplido el empleado las responsabilidades de su puesto. (Gary
Dessler. 1996)
56
Cuadro N° 2
Operacionalización de Variables
Objetivo General: Diagnosticar la situación actual en materia de Evaluación del Desempeño del Personal Administrativo del Consejo
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS
Es una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona, en función de -Evaluación del desempeño 1
Identificar la situación actual en las actividades que cumple, las metas y -Criterios 2
materia de Evaluación del resultados que debe alcanzar y de su -Resultados 3
Evaluación del
Desempeño del personal potencial de desarrollo; es un proceso que -Consecuencias 4-6
Desempeño
administrativo en el Consejo sirve para juzgar o estimar el valor, la -Conocimiento de Ley 7
Legislativo del Estado Miranda excelencia y las cualidades de una persona y, -Deseo de participar en la 8-12
sobre todo, su contribución al negocio de la evaluación del desempeño
organización. (p. 198) Chiavenato I. (2002)
Precisar el nivel de información Se refiere a lo señalado en materia de
que poseen las autoridades del Conocimiento evaluación del desempeño conforme a lo
-Conocimiento de dispositivo
Consejo Legislativo, sobre la de dispositivo previsto en la Ley del Estatuto de la Función 1-13
legal
obligatoriedad de la Evaluación legal Pública (2002)
del Desempeño Las investigadoras.
-Deseo de aplicar la 14
Disposición de los responsables de llevar a
evaluación del desempeño
Determinar la factibilidad de cabo la evaluación del desempeño en el
-Recursos Humanos 15
aplicar la Evaluación del Consejo Legislativo del Estado Miranda, así
Factibilidad de -Recursos Técnicos 16
Desempeño al personal como la suficiencia de recursos y hasta otras
aplicación -Recursos Financieros 17
administrativo del Consejo alternativas para la aplicación del proceso de
-Conocimiento de Jefes 18
Legislativo del Estado Miranda evaluación del desempeño
-Contratación de expertos 19
Las investigadoras
-Celebración de Convenios 20
57
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Diseño de la Investigación
La presente investigación estará enmarcada en la modalidad de diseño de

Investigación de Campo de nivel Descriptivo, al respecto la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (2004) expresa:
“Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de
problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar
sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de
investigaciones a partir de datos originales o primarios”. (p. 14)
Por otra parte, el nivel de investigación descriptivo es definido por Arias, F.

(2004) como:
“La caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad
de los conocimientos se refiere”. (p. 22)
Así mismo, cabe resaltar que se infiere en que la presente investigación se

encuentra en esta modalidad ya que permite observar y recolectar datos directamente
de la realidad estudiada en su medio ambiente, tal y como sucede con el Consejo
Legislativo del Estado Miranda.
Población
De acuerdo a lo expresado por Arias, F. (ob. cit.) la población es: “El conjunto
de elementos con características comunes que son objeto de análisis y para los cuales
serán válidas las conclusiones de la investigación”. (p. 98).
Para efectos de la presente investigación la población está constituida por todos
los funcionarios administrativos del Consejo Legislativo del Estado Miranda, los
cuales representan un número total de sesenta y cinco (65) funcionarios
administrativos y siete (7) miembros de la Dirección de Recursos Humanos de la
organización en cuestión, por lo cual se evidencia que la población es de un total de
setenta y dos (72) funcionarios.
De igual manera es relevante destacar que los estratos de la población de esta
investigación son dos (2), ya que los niveles jerárquicos y el tipo de información
requeridos por cada uno de ellos es de gran diferencia, estos están constituido por los
sesenta y cinco (65) funcionarios administrativos, el primero, y el segundo por los
siete (7) miembros de la Directiva de Recursos Humanos, al servicio de la
organización objeto de estudio. Por todo lo antes expuesto, la población en este
Diagnóstico de la situación actual en materia de Evaluación del Desempeño dirigida
al Personal Administrativo del Consejo Legislativo del Estado Miranda es la
siguiente:
Cuadro Nº 3
Población
Estratos Población Porcentaje (%)
Funcionarios Administrativos 65 90.28%
Directiva de RR.HH. 7 9.72%
Total 72 100 %
Fuente: Consejo Legislativo del Estado Miranda (2006)
Muestra
A los efectos de la presente, se hace fundamental la representación de la

muestra, al respecto cabe destacar que el universo de estudio en la presente constituye
una población finita, tal y como señala Balestrini, M. (2002) “constituida por un
determinado número de personas” (p. 137), motivo por el cual se tomará un treinta
por ciento (30%) aproximadamente de la población como muestra, a fin de que esta
última sea confiable. No obstante, es fundamental señalar la apreciación de Morles,
citado por Arias, F. (ob. cit.) en donde se define que la muestra es “un subconjunto
representativo de un universo o población” (p. 98).
La muestra utilizada para la presente investigación fue representada tomando un
porcentaje superior al 30% de los funcionarios administrativos y de la directiva,
quedando constituida la muestra por un total de veintitrés (23) funcionarios, tal y
como a continuación se detalla:
Cuadro Nº 4
Muestra
Estratos Muestra
Funcionarios Administrativos 20
Directiva de RR.HH. 3
Total 23
Fuente: Consejo Legislativo del Estado Miranda (2006)
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Otro importante aspecto a desarrollar en el Marco Metodológico del proyecto de

investigación, está relacionado con la definición de los métodos, instrumentos y
técnicas de recolección de la información, razón por la cual, se debe seleccionar la
técnica e instrumento de recolección de datos pertinentes para así poder responder las
interrogantes formuladas, todo esto en concordancia con el problema, los objetivos y
el diseño de la investigación.
Ahora bien, se entenderá por el procedimiento o forma particular de obtener
datos e información, siendo importante destacar que el instrumento de recolección de
datos es un dispositivo o formato, bien sea en papel o digital, que es utilizado para
obtener, registrar o almacenar cierta información. Para los efectos de la presente se
utilizará la técnica conocida como encuesta, la cual es una técnica que pretende
obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí
mismos, o en relación con un tema en particular, la misma será aplicada bajo la
modalidad escrita, todo esto de acuerdo a lo expuesto por Arias, F. (ob. cit.) en su
cuadro sobre la relación entre técnica e instrumento (p. 66) de donde se desprende lo
siguiente que en un trabajo con Diseño de Investigación de Campo se pueden aplicar
las técnicas de observación, encuesta y entrevista, en donde la primera de estas puede
ser estructurada o no estructurada, mientras que la encuesta se enmarca dentro de oral
o escrita y por último la entrevista coincide con la observación, por otra parte también
se concluye de la misma fuente que el instrumento a aplicar en caso de una encuesta
escrita es el cuestionario.
Después de todo lo antes expuesto, es básico definir brevemente la técnica de
recolección de datos utilizada en la presente investigación, que de acuerdo a Arias, F.
(ob. cit.) es:
Una técnica que pretende obtener información en relación a un tema
determinado, suministrada por un grupo, ésta puede ser: 1.- Oral: esta se
fundamenta en un interrogatorio “cara a cara” o por vía telefónica, en
donde el encuestador pregunta y el encuestado responde, se realizan muy
pocas preguntas ya que la misma es muy breve, no obstante, permite al
encuestador abordar una gran cantidad de personas en un tiempo muy
corto, por lo que se caracteriza por ser poco profunda pero de gran
alcance. Algunos de los instrumentos empleados para la aplicación de
esta técnica son la guía de encuesta, la grabadora y la cámara de video. 2.-
Escrita: esta es aquella que se realiza bajo un cuestionario, el cual es la
modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un
instrumento o formato en papel, sin embargo, también puede presentarse
a través de medios magnéticos o a través de Internet, esta contiene una
serie de preguntas relacionadas con el tema objeto de estudio, a este se le
denomina cuestionario auto administrado ya que debe ser completado por
el entrevistado sin la intervención del entrevistador. El cuestionario puede
ser: De Preguntas cerradas: que son aquellas con opciones de respuestas
preestablecidas, para que el encuestado escoja. De Preguntas abiertas o de
Desarrollo: estas no ofrecen opciones de respuesta, sino que dejan la
libertad plena en manos del encuestado, el cual construye su respuesta. 3.-
Mixto: aquel que combina tanto preguntas cerradas como abiertas. (p. 70)
Ahora bien, a los efectos de la presente se elaboró una encuesta basada en dos
cuestionarios con diversos ítems en cada uno de ellos, en una escala de lickert de tipo
dicotómica con las dos (2) respectivas alternativas de respuesta para cada uno de los
ítems, el primero de estos dirigido hacia los funcionarios administrativos y el segundo
dirigido a los miembros de la Directiva de Recursos Humanos del Consejo
Legislativo del Estado Miranda; los ítems formulados engloban las interrogantes
planteadas a fin de identificar la situación actual en materia de Evaluación del
Desempeño del personal administrativo del Consejo Legislativo del Estado Miranda,
precisar el nivel de información por parte de las autoridades sobre la obligatoriedad
de la Evaluación del Desempeño y determinar la factibilidad de su aplicación.
La estructura de los instrumentos esta realizada por diversos ítems a responder,
estos relacionados con las variables de estudio, a través de dos (2) opciones de
respuesta (si y no).
Validez
Para que un instrumento de recolección de datos sea apto para su aplicación es

necesario primero que nada que se verifique la validez del mismo, en este sentido la
validez es definida por Pineda, E.; Alvarado, C. y Canales, F. (1994) como: “el
grado en que un instrumento logra medir lo que se pretende medir” (p. 140).
En este caso, la validez de los instrumentos fue sometida a juicio de tres (3)
profesionales y expertos en el área, la selección se realizó tomando en cuenta el
dominio de los mismos en cuanto a los conocimientos de administración de recursos
humanos y evaluación del desempeño, al igual que el manejo en el área metodológica
de una investigación.
El grupo de expertos seleccionados para la validación del instrumento estuvo
conformado por los siguientes:
Cuadro Nº 5
Identificación de los Expertos
Apellidos - Nombres C.I. Título Organismo
Basyac Salloud 8.420.680 Licenciado C.L.E.M.
Juan Piedra 3.523.419 Licenciado Directiva del P.C.V.
Rafael Linares 5.538.010 Licenciado Universidad Santa María
Fuente: Equipo de Trabajo (2006)
Posterior a la revisión de los expertos, estos realizaron una serie de sugerencias

y a fin de que el instrumento de recolección de datos fuera más claro y preciso, las
mismas fueron acatadas y se resumen seguidamente: el primer experto, Lic. Basyac
Salloud sugirió en cuanto al instrumento dirigido a los funcionarios administrativos
del Consejo Legislativo del Estado Miranda, que en relación a la formulación de
preguntas se debía ser más específicos por que no todos dominan lo relacionado al
tema de Evaluación del Desempeño; en cuanto al segundo instrumento indico que se
debe procurar vislumbrar más lo que respecta a la legalidad; en definitiva calificó los
instrumentos como excelente en cuanto a los factores de coherencia, redacción y
presentación, sin embargo, acotó que era necesario ajustarse a las pocas
recomendaciones de forma.
En este orden de ideas, el Lic. Juan Piedra indicó que el primer instrumento
debe tener más coherencia respecto a la redacción de las interrogantes, pues la
relación de estas con los indicadores ha de ser muy estrecha, por lo general precisó
que dicho instrumento cumple con todas las condiciones requeridas; en relación al
segundo precisó que la redacción de las preguntas ha de ser similar a lo establecido en
las leyes vigentes y que no se debe cambiar la idea de la obligatoriedad ya estipulada.
En línea general calificó los instrumentos con buena coherencia y presentación y
buena redacción, recordando adicionalmente la integración entre las interrogantes y
los indicadores.
Por último, el Lic. Rafael Linares expresó en la validación del primer
instrumento que se debe ser más explícito a la hora de la formulación de las
interrogantes, basándose de igual manera en lo que expresó el Lic. Salloud respecto a
la información de Evaluación del Desempeño que tienen los funcionarios. Respecto al
segundo instrumento sugirió ser más directos en el momento de dirigirse a la
directiva del Consejo Legislativo del Estado Miranda. Finalmente estimó que los
instrumentos calificaban con excelente coherencia y presentación, además de buena
redacción; apuntando como observación general que se debe explicar más el
instrumento dirigido a los funcionarios y en el dirigido a la directiva sugirió el uso de
palabras técnicas relacionadas con el tema.
De lo antes expuesto se tomaron todas las sugerencias, debido a que como
profesionales en el área éstos son los idóneos para calificar los instrumentos, posterior
a las modificaciones se obtuvieron los instrumentos aplicados en la prueba piloto y en
la prueba general. (VER ANEXOS C y D)
Confiabilidad
En este sentido, el instrumento de recolección de datos debe gozar de

confiabilidad, la cual es definida por Pineda, E.; Alvarado, C. y Canales, F. (ob. cit.)
como “la capacidad del instrumento para arrojar datos o mediciones que
correspondan a la realidad que se pretende conocer, o sea, la exactitud de la medición,
así como la consistencia o estabilidad de la medición en diferentes momentos. (p.
139); y para establecerla, la prueba piloto es lo recomendable; respecto a ésta,
Balestrini, M. (ob. cit) señala que:
Consiste en establecer la validez de los instrumentos y procedimientos de
recolección de datos en relación al problema investigado. Esta prueba
previa puede ser denominada también estudio piloto, pre-test, test
preliminar o investigación de ensayo y debe ser introducida en el marco
del proceso de toda investigación, en la medida, que permite someterlos a
ciertos correctivos, refinarlos y validarlos. (p. 166)
Por lo antes expuesto, los instrumentos de recolección de datos posterior a la
validación de los expertos fueron aplicados a cinco (5) personas de la población con
características similares a los miembros de la muestra, estas personas son desechadas
al momento de la aplicación total del instrumento, el primero fue aplicado a tres (3)
personas que forman parte de los funcionarios administrativos y el segundo a dos (2)
miembros de la directiva.
En otro orden de ideas, como técnica para calcular la Confiabilidad se utilizó el
procedimiento estadístico Coeficiente Alpha de Cronbach cuya fórmula estadística es
la siguiente:
NxP
α=
1 + P (N – 1)
Donde:
α: equivale a Coeficiente de Cronbach
N: equivale al número de ítems
P: equivale al promedio correlación entre los ítems
Es importante señalar que el Coeficiente Alpha de Cronbach en condiciones

normales en un instrumento de recolección de datos tiende a poseer un valor igual (=)
a uno (1), indicando que el cuestionario es confiable. Por lo tanto, la escala de
confiabilidad del Coeficiente de Alpha de Cronbach para la determinación de la
confiabilidad presenta las siguientes denominaciones en sus parámetros:
De 0,81 a 0,99 la confiabilidad es muy alta

De 0,61 a 0,80 la confiabilidad es alta
De 0,41 a 0,60 la confiabilidad es media o moderada
De 0,21 a 0,40 la confiabilidad es baja
De 0,01 a 0,20 la confiabilidad es muy baja
De 0 a 0,0 es nulo.
Ahora bien, a fin de poder determinar la confiabilidad de los instrumentos se
hace necesario conocer previamente el promedio de las validaciones de los distintos
expertos, en donde se sumaron los tres (3) puntajes obtenidos por cada uno de ellos y
se dividió entre el número de aspectos a considerar, tal y como se evidencia en los
cuadros Nº 6 y Nº 7, identificados como Promedio Juicio de Expertos.
Cuadro Nº 6
Promedio Juicio de Experto (Instrumento Nº 1: Dirigido a los funcionarios
administrativos)
Experto Nº 1 Experto Nº 2 Experto Nº 3

Resultados acorde
Resultados acorde
Resultados acorde
Congruencia con
con los objetivos
Congruencia con
con los objetivos
Congruencia con
con los objetivos

x Experto
x Experto
x Experto
Promedio
Promedio
Promedio
indicadores
indicadores
indicadores
ITEMS
Claridad y
Claridad y
Claridad y
Precisión
Precisión
Precisión
1 5 5 4 4,67 5 5 5 5,00 5 5 4 4,67
2 4 5 5 4,67 5 5 5 5,00 4 5 5 4,67
3 5 5 5 5,00 5 5 4 4,67 4 5 5 4,67
4 5 4 5 4,67 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00
5 5 4 5 4,67 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00
6 4 4 5 4,33 5 4 5 4,67 4 5 4 4,33
7 5 4 5 4,67 5 5 5 5,00 5 4 5 4,67
8 5 5 4 4,67 5 4 4 4,33 5 5 5 5,00
9 5 5 5 5,00 4 4 5 4,33 5 5 5 5,00
10 4 3 5 4,00 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00
11 5 5 4 4,67 4 5 5 4,67 5 5 5 5,00
12 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00

Cuadro Nº 7
Promedio Juicio de Experto (Instrumento Nº 2: Dirigido a la Directiva)
Experto Nº 1 Experto Nº 2 Experto Nº 3
Resultados acorde
Resultados acorde
Resultados acorde
con los objetivos
con los objetivos
con los objetivos

Congruencia con
Congruencia con
Congruencia con
x Experto
x Experto
x Experto
Promedio
Promedio
Promedio
indicadores
indicadores
indicadores
ITEMS
Claridad y
Claridad y
Claridad y
Precisión
Precisión
Precisión
1 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 4 5 5 4,67
2 4 5 5 4,67 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00
3 5 4 5 4,67 4 5 5 4,67 4 5 5 4,67
4 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 4 5 5 4,67
5 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 5 4 4 4,33
6 5 5 5 5,00 4 4 5 4,33 5 5 5 5,00
7 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 4 4 5 4,33
8 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 4 5 5 4,67
9 5 4 4 4,33 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00
10 5 5 5 5,00 4 5 5 4,67 4 4 4 4,00
11 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 4 4 4 4,00
12 4 5 5 4,67 5 4 5 4,67 5 5 5 5,00
13 5 4 5 4,67 4 5 5 4,67 5 5 5 5,00
14 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00
15 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 4 5 4 4,33
16 5 5 5 5,00 4 4 5 4,33 5 5 5 5,00
17 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00
18 5 5 5 5,00 5 5 4 4,67 5 5 5 5,00
19 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 5 5 4 4,67
20 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00

Posteriormente se procede a mostrar de una forma gráfica un resumen más
minucioso de los cuadros anteriores, en el cual se encuentran los datos que se tomarán
a fin de aplicar la confiabilidad mediante el Alpha de Cronbach; es por ello que
seguidamente se muestran los cuadros Nº 8 y Nº 9, denominados Resumen Juicio de
Expertos.
Cuadro Nº 8
Resumen Juicio de Expertos (Instrumento Nº 1: Dirigido a los funcionarios
administrativos)
Experto Nº 1
Experto Nº 2
Experto Nº 3
Resultados
EXPERTOS
ITEMS
1 4,67 5,00 4,67 4,78
2 4,67 5,00 4,67 4,78
3 5,00 4,67 4,67 4,78
4 4,67 5,00 5,00 4,89
5 4,67 5,00 5,00 4,89
6 4,33 4,67 4,33 4,44
7 4,67 5,00 4,67 4,78
8 4,67 4,33 5,00 4,67
9 5,00 4,33 5,00 4,78
10 4,00 5,00 5,00 4,67
11 4,67 4,67 5,00 4,78
12 5,00 5,00 5,00 5,00
TOTAL XI=56 X2=57,67 X3=58 XT=57,22

Cuadro Nº 9
Resumen Juicio de Expertos (Instrumento Nº 2: Dirigido a la Directiva)
Experto Nº 1
Experto Nº 2
Experto Nº 3
Resultados
EXPERTOS
ITEMS
1 5,00 5,00 4,67 4,89
2 4,67 5,00 5,00 4,89
3 4,67 4,67 4,67 4,67
4 5,00 5,00 4,67 4,89
5 5,00 5,00 4,33 4,78
6 5,00 4,33 5,00 4,78
7 5,00 5,00 4,33 4,78
8 5,00 5,00 4,67 4,89
9 4,33 5,00 5,00 4,78
10 5,00 4,67 4,00 4,56
11 5,00 5,00 4,00 4,67
12 4,67 4,67 5,00 4,78
13 4,67 4,67 5,00 4,78
14 5,00 5,00 5,00 5,00
15 5,00 5,00 4,33 4,78
16 5,00 4,33 5,00 4,78
17 5,00 5,00 5,00 5,00
18 5,00 4,67 5,00 4,89
19 5,00 5,00 4,67 4,89
20 5,00 5,00 5,00 5,00
TOTAL XI=98 X2=97 X3=94,33 XT=96,44

Posterior a lo antes expuesto, se procede a calcular la confiabilidad de acuerdo a
la formula del Alpha de Cronbach, procedimiento que se señala a continuación según
la fórmula correspondiente:
NxP
α=
1 + P (N – 1)
Donde:
α: equivale a Coeficiente de Cronbach
N: equivale al número de ítems
P: equivale al promedio correlación entre los ítems
Aplicación del Alpha de Cronbach al Instrumento Nº 1 (dirigido a los

funcionarios administrativos):
12 x 0,20
α=
1 + 0,20 (12 – 1)
2,4
α=
3,2
α= 0,75
Aplicación del Alpha de Cronbach al Instrumento Nº 2 (dirigido a la Directiva)
20 x 0,20
α=
1 + 0,20 (20 – 1)
4
α=
4,8
α= 0,83
Los resultados obtenidos mediante el cálculo de la confiabilidad de los

instrumentos utilizados para determinar la información que poseen los funcionarios y
la directiva del Consejo Legislativo del Estado Miranda en materia de Evaluación del
Desempeño son de 0,75 y 0,83 respectivamente, lo cual determina que el primer
instrumento es confiable y el segundo es altamente confiable, tal y como se muestra
en el siguiente cuadro.
Cuadro Nº 10
Resultados de la aplicación del Alpha de Cronbach
Instrumento Valor Descripción

Instrumento Nº 1 (dirigido a los
0.75 La confiabilidad es alta
Instrumento Nº 2 (dirigido a la
0.83 La confiabilidad es muy alta
Directiva)
Fases de la Investigación
Fase I: Revisión Bibliográfica

En esta primera fase de la investigación se procedió a realizar la revisión del
material bibliográfico y de otros trabajos de investigación similares al presente; lo
cual permitió sustentar las bases teóricas.
Fase II: Operacionalización de Variables

La segunda fase consistió en definir las variables tomadas del problema en
estudio.
Fase III: Diseño del Instrumento
A fin de poder recolectar la información necesaria para la investigación se
diseñaron los instrumentos para la directiva y para el personal administrativo del
Consejo Legislativo del Estado Miranda.
Fase IV: Validez del Instrumento

Para que los instrumentos diseñados fueran efectivos en su aplicación se
procedió a su validez a través del juicio de expertos, los cuales analizaron la
coherencia existente entre las interrogantes respecto a los objetivos, variables e
indicadores del estudio.
Fase V: Confiabilidad del Instrumento

Luego se determinó la confiabilidad de los instrumentos, por medio de la
aplicación de la prueba piloto a la que posteriormente se le aplicó el coeficiente de
Alpha Cronbach, para determinar posibles divergencias en las mediciones del estudio.
Fase VI: Aplicación del Instrumento

En esta fase se aplicó el instrumento a la muestra seleccionada.
Fase VII: Técnica y Análisis de Datos

Luego de obtener la información por medio de los instrumentos se tabularon los
resultados, posteriormente estos se presentan en gráficos.
Fase VIII: Recomendaciones

Por último se realizaron ciertas recomendaciones sobre la base de los resultados
obtenidos y el análisis realizado.
Fase. IX: Redacción del Informe Final.

Tal y como se indica, se realizó el informe final

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