UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ

ESCUELA UNIVERSITARIA DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL, INFORMÁTICA Y DE SISTEMAS
Ingeniería Civil Industrial

Análisis estratégico de Sociedad de transportes y

servicios relacionados Luis y Luis Limitada.

Asignatura: Dirección Estratégica

Alumnos: José Quijada
Armando Morales
Profesor: Roberto Jiménez
Carrera: Ing. Civil Industrial
Fecha: 10 de septiembre de 2018
Contenido

1. Introducción ............................................................................................................................... 4

2. Objetivos .................................................................................................................................... 6

2.1 Objetivo general. .................................................................................................................... 6

2.2 Objetivos específicos. ........................................................................................................... 6
3. Antecedentes de la empresa .................................................................................................. 7

4. MODELO Y PENSAMIENTO ESTRATEGICO. ................................................................. 13

4.1 Fundamentos. ................................................................................................................. 13

4.2 Análisis del mercado y sus características ...................................................................... 14
4.3 Análisis de productos. ......................................................................................................... 14
4.4 Necesidades del Mercado .................................................................................................. 16
4.5 Segmentación de Mercado ................................................................................................ 18
5. FODA........................................................................................................................................ 19

5.1 Análisis Macro – Amenazas.......................................................................................... 19

5.2 Análisis Macro – Oportunidades .................................................................................. 22
5.3 Análisis Micro – Debilidades ......................................................................................... 25
5.4 Análisis Micro – Fortalezas ........................................................................................... 26
6. Definición del negocio según el Modelo de Abell .............................................................. 28

6.1 Ejes: ....................................................................................................................................... 28

6.2 Funciones:............................................................................................................................. 29
6.3 Tecnología ............................................................................................................................ 29
7. “Core Competences” .......................................................................................................... 30
8. Ambiente Estratégico ................................................................................................................ 32

8.1 Análisis entorno general - Macro entorno ........................................................................ 32

8.2 El perfil estratégico del entorno ......................................................................................... 32

2
 8.3 Dimensiones del entorno .................................................................................................... 32
9. Cinco Fuerzas de Portes ....................................................................................................... 35

9.1 Poder de negociación de los clientes ............................................................................... 35

9.2 Competencia en el mercado .............................................................................................. 35
9.3 Amenaza de los nuevos entrantes .................................................................................... 36
9.4 Poder de negociación de los proveedores ...................................................................... 36
9.5 Amenaza de sustitutos ........................................................................................................ 36
10. Formulación de estrategia..................................................................................................... 37

11. Plan de acción......................................................................................................................... 39

12. Conclusión. .............................................................................................................................. 40

13. Bibliografía ............................................................................................................................... 42

3
 1. Introducción

Actualmente las organizaciones que pretenden mejorar y colocarse en el grupo de

empresas altamente competitivas precisan tener un sistema de medición,
seguimiento y evaluación de su gestión. Este sistema ofrecerá a la organización la
información necesaria para mejorar y tomar las decisiones apropiadas en relación
con su estrategia y planificación, sin perder de vista su Misión, Visión y Valores
(Ortiz y Cortez, 2013).

Es por ello, que en la última década el papel estratégico del conocimiento de las
organizaciones ha promovido el desarrollo de modelos orientados a mejorar la
gestión de las organizaciones y de la puesta en marcha de acciones alineadas con
los objetivos estratégicos (Rodríguez, Aibar y Portela, 2012).

Según Serna (2002) la Planificación Estratégica de una organización “es el

proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente, interna y externa; con el fin de evaluar
la situación presente de la organización, así como su nivel de competitividad con
el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia
el futuro”.

En Chile, el transporte es un sector económico de una importancia estratégica

creciente, no sólo por contribuir a la mejora de la competitividad de nuestro país,
sino por apoyar el desarrollo de la actividad en otros sectores como la industria, el
comercio o el turismo, por citar algunos de mayor importancia.

Según Juan Araya (2017), presidente de la Confederación Nacional de Dueños de

Camiones de Chile (CNDC). “Hay unas 40.000 empresas de transporte en Chile
con 160.000 camiones, tractos y equipos que en conjunto movilizan el 95% de las
cargas. Esto significa anualmente, en términos aproximados, unos 700 millones de
toneladas, incluyendo los volúmenes del consumo interno, exportación e
importación. La industria genera una parte importante del Producto Nacional; el
PIB chileno en 2016 fue cercano a los 245.000 millones de dólares, el transporte
participó con el 5%, unos US$ 12.000 millones.”

4
Esta relevancia aumenta si se tiene en cuenta el proceso de globalización, que
exige una mayor capacidad para atender el volumen creciente de intercambios
comerciales a escala mundial. La mayor apertura de la economía junto con la
mayor competencia internacional lleva implícito un sistema de suministro más
flexible, fiable y rápido, que necesita el desarrollo de tecnología para satisfacer
una demanda cada día más especializada, siendo, por tanto el sector del
transporte y la logística fuente de innovación y del desarrollo de una Planificación
Estratégica que haga mejorar a la organización mediante el establecimiento de
unos objetivos enfocados a atender las demandas de los clientes teniendo en
cuenta tanto las necesidades de la propia organización como la de sus clientes.

5
 2. Objetivos

2.1 Objetivo general.

 Desarrollar una Planificación Estratégica de la empresa de transporte de
mercancías por carretera “LYL limitada”, por medio de un análisis de la
Planificación Estratégica que le ayude a mejorar la posición de su marca y
por tanto mejorar su competitividad en el mercado.

2.2 Objetivos específicos.

 Obtener un análisis del mercado lo suficientemente completo como para

poder evaluar la oportunidad de negocio.
 Obtener un análisis detallado de la situación actual de la empresa.
 Determinar el “core business” de la organización.
 Reconocer las “core competences” para sustentar la organización.
 Diseñar las estrategias que le permitan a la institución alcanzar una
posición competitiva dentro de la industria.

6
 3. Antecedentes de la empresa

La empresa comenzó los años 80, con el nombre de Transportes Luis Morales a
cargo de Luis Javier Morales Galdames, que fue creada como empresa de
persona natural y se creó bajo la necesidad de ser el sustento familiar, pero este
tipo de empresas son muy riesgosas puesto que en caso de quiebra se pone en
riesgo el patrimonio familiar, es por esto que el fundador toma la decisión de crear
una sociedad de responsabilidad limitada junto a su hijo mayor con el nombre de
“Sociedad de transportes y servicios relacionados Luis y Luis Limitada”,
actúa bajo el nombre de fantasía Sociedad de transportes L y L Ltda.

Es una organización ubicada en Juan Martínez #1966 como dirección comercial,

oficinas y un centro de operaciones ubicado en Oscar Bonilla #1360 además de
arrendar un terreno para estacionar camiones, ubicado en Avenida Circunvalación
Sin Número en la ciudad de Iquique.

En el centro de operaciones, se encuentra la oficina en la cual se reciben las

ordenes de trabajo de los clientes y se procede a realizar la logística del
transporte, además se encarga de planificar la compra de insumos, repuestos e
implementos que son necesarios para la realización del servicio. En este sito
también se realizan las mantenciones correctivas y preventivas a los camiones
para que estos puedan tener un desempeño óptimo cuando estén trabajando y por
último se ocupa como bodega para los clientes que lo requieran.

7
 Fuente: Google Maps Fuente: Fotografía de oficinas y taller de
mantenciones.

En lugar donde se estacionan los camiones también se realizan consolidados y

des consolidados de carga según los requerimientos de los clientes, para ser
enviados en camiones más pequeños o ya sea almacenar carga que viene
paletizada, o en el caso de contenedores existen 2 posibilidades que son la
descarga del contenedor en el sitio y se almacena en contenedores o se descarga
en camiones más pequeños y luego se va a entregar el contenedor vacío.

Fuente: Google Maps Fuente: Fotografía estacionamiento

8
La empresa fue fundada el 21 de Julio del año 2006 con la participación de 2
socios, Luis Javier Morales Soto, aportando a la organización como patrimonio
una camioneta y Luis Javier Morales Galdames siendo este último el
representante legal de la empresa con un 90% de participación, aportando lo
conseguido a través de los años con su antigua empresa los cuales eran 4
camiones, 5 ramplas entre otros elementos necesarios para el rubro.

Luis Morales Galdames Luis Morales Soto

Fuente: Elaboración propia

9
La empresa se dedica al transporte de carga terrestre por carretera en camiones
de alto tonelaje, manipulación de carga, servicio de almacenamiento y depósito,
alquiler de equipos propios o de terceros, actualmente la empresa posee 5
camiones marca Scania con años de inscripción entre el 2007 – 2014, con una
constante renovación, 6 ramplas, una grúa horquilla, un camión de reparto y 3
camionetas entre otros elementos asociados al rubro.

Scania 420 4x2, año 2007 Scania 420 4x2, año 2007

Scania 420 6x4, año 2008 Scania 440 6x2, año 2013

Scania 440 4x2, año 2014

10
Actualmente la organización provee de servicios de transportes a más de 10
empresa de forma regular, entregando distintas modalidades de transporte
que se ajustan a las necesidades de estos, ofreciendo el servicio en distintos
puntos del país tales como Arica, Iquique, Antofagasta, Calama y Santiago siendo
los más importantes, logrando a lo largo de los años tener una alta fidelización
puesto que existen clientes con más de 10 años prestando servicios (Ferretería
Lonza y Cooperativa Caliche ):

Ferretería Lonza LG Transportes T-Kap

Cano y Flores Cooperativa Caliche Guano Rojo Punta Gruesa

Cosayach Francisco Petricio SCMC Casas Sacrementos

11
La organización cuenta con 9 personas y utilizan un modelo mecanicista, con un
enfoque tradicional jerárquico, si bien no está definido de esta forma en la
empresa, conversando con el Socio mayoritario y exponiéndole la siguiente
ilustración esta es la forma en la cual se distribuyen los cargos y
responsabilidades, siendo él la persona por la que pasan la mayoría de las
decisiones de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

Gerente General: Luis Morales Galdames

Jefe de operaciones: Luis Morales Soto

Secretaria: Laura Villaroel

Mecánico: Williams Cerezo

Personal de aseo: Paola Silva

Chofer 1: Héctor Díaz

Chofer 2: Francisco Ramírez

Chofer 3: Alejandro Villanueva

Chofer 4: Ariel Pinto

12
 4. MODELO Y PENSAMIENTO ESTRATEGICO.

El concepto de 'Core business' pasa por analizar de forma sistemática las

actividades de la empresa y ver cuál es la aportación de valor que estas tienen. En
un entorno cada vez más competitivo las empresas tratan de buscar elementos
diferenciadores de su competencia y desarrollar aquellas áreas que son el núcleo
o la razón de ser de la empresa.

Esto exige que las empresas analicen cuál es su 'Core business' y destinen todos
sus esfuerzos y atenciones a potenciarlo, incrementando de esta manera su
competitividad.

El modelo del “Core business” se muestra en la siguiente ilustración.

4.1 Fundamentos.
La importancia de una correcta definición del “Core business” de la organización
es la de poder establecer en pocas palabras que es lo central y que no. Si no
estamos familiarizados con la actividad, esta herramienta puede resultar de un
excelente punto de partida.

13
Otro beneficio importante es una definición clara del “Core business” es hacia
dentro de la organización y pasa por tener claro cuál es el asunto central. Si
pensamos la gente constituye a la organización, ellos van todos los días a trabajar
y deberían saberlo. Pero no siempre es así, más aun si dentro de la organización
existen diferentes negocios. Es ahí la importancia del definir el “Core business”.

4.2 Análisis del mercado y sus características

El mercado del transporte en Chile ha venido creciendo de forma sostenida

durante la última década, gracias al desarrollo de la economía, ya que ha sido el
medio que ha permitido la ampliación de los mercados y hecho posible las
producciones a grandes escalas. El rubro del transporte presta servicios a los
diversos sectores que componen la economía, siendo la minería una actividad
preponderante en los resultados obtenidos durante los últimos años a nivel país,
generando una proporción decisiva de sus exportaciones y absorbiendo también
una proporción muy alta de la inversión nacional. Desde el punto de vista
geográfico, la minería se concentra fundamentalmente en la zona centro-norte del
país (I a VI, XV y RM), regiones en donde se desarrolla casi la totalidad de la
minería metálica – la de mayor relevancia económica – y casi el 90% de la no
metálica.

Otro sector en el que se genera un gran número de cargas de transporte terrestre

es el de la construcción. Las compañías más ligadas al sector fundamentan su
crecimiento futuro en base al alza esperada en la inversión y en el gasto en
construcción en infraestructura privada y pública, en particular en proyectos de
energía y minería.

4.3 Análisis de productos.

El análisis de los principales productos vigentes, clasificados según el nivel de
participación en los ingresos totales de la organización.

En el transporte local según lo indicados por los socios de la empresa de

transporte “LYL limitada”, representa un 50% de participación en los ingresos
totales de la organización. Esto debido a que los transportes locales dejan mayor

14
margen de ganancia, ya que los costos de combustible principalmente y choferes
se ven reducidos por la distancia misma del servicio prestado. Otro factor clave es
la rotación de prestación de servicios, es decir, debido a la corta duración del
servicio prestado y la rapidez de prestar el mismo. Se da la oportunidad de hacer
mayor cantidad de servicios mensuales del mismo.

Luego el transporte nacional, según lo indicado por los socios representa el 30%
de la participación en los ingresos totales de la organización. Esto si bien entrega
un alto margen de ganancias, son servicios que se han ido mermando durante el
tiempo. Bajando paulatinamente su participación en los ingresos totales de la
empresa. Ya que, al ver la oportunidad de realizar mayores transportes locales y
generar un mayor margen por la rotación de servicios.

Servicio de carga y descarga de camiones, representa el 10% de la participación

total este servicio muchas veces se entrega como complementario al servicio de
transporte local, más que nada para entregar así un servicio íntegro y completo.

Servicio de Escolta de carga, representa un 6% de la participación total, y según

requerimientos de los clientes solicitan el servicio de escolta de carga, por la
importancia o valor del producto transportado. Es un servicio que no deja mayores
márgenes de ganancia en comparación a otros servicios prestados.

Finalmente, el servicio de grúa horquilla, que representa el 4% de la participación

total, esto debido a que este producto está enfocado principalmente a uso interno
de la empresa, utilizándolo de maneras ocasionales para prestar servicios a
terceros.

15
Matriz BCG

4.4 Necesidades del Mercado

El transporte público de mercancías por carretera no solo es el modo de transporte
más demandado, sino que además revela una gran importancia social y
económica. Por una parte, es la rama de actividad que ocupa a mayor población y
por otra, sus indicadores transitan de forma paralela a los índices generales que
explican la situación de economía del país. Es decir, el sector del transporte está
estrechamente relacionado con el ciclo económico general. Este sector ha sufrido
diversas transformaciones y avances en las últimas décadas. Los esfuerzos en
materias como la seguridad, la calidad y modernización del transporte de
mercancías por carretera han sido constantes.

Podemos sintetizar que las principales características del transporte por carretera
son su versatilidad y flexibilidad, debido a que permite prácticamente el traslado
casi de cualquier tipo de mercancía desde su lugar de almacenaje o producción
hasta su punto de consumo o fabricación, de forma relativamente rápida y
económica.

16
Algunas de las siguientes características del transporte de mercancías por
carretera, las cuales explican la preferencia de este sector con respecto a los
demás modos de transporte:
 Penetración: es el único medio de transporte capaz por sí mismo de
efectuar un servicio “de puerta a puerta”.

 Flexibilidad: capacidad de los vehículos de carretera para transportar desde

pequeños paquetes a volúmenes importantes o transportes especiales.
Manifiesta así la versatilidad de los vehículos, que pueden transportar
cualquier categoría de productos: sólidos, líquidos o gaseosos.

 Rapidez: aunque técnicamente no es el medio más rápido de transporte, ya

que el avión lo supera con creces, las facilidades de carga y descarga, la
libertad en cuanto a la organización de horarios y la velocidad de los
propios vehículos, construyen este medio como muy adecuado para los
envíos urgentes. Esto explica su utilización intensiva en el desarrollo de la
relativamente reciente técnica logística del just-in-time (justo a tiempo).

 Adaptación a la rotación de stocks: la característica de rapidez y

adaptabilidad a las diversas capacidades hace que este medio sea ideal
para mantener en las empresas un nivel óptimo de existencias en stock, así
como para atender adecuadamente las “puntas de demanda”.

17
4.5 Segmentación de Mercado
El mercado de transporte de mercancías por carretera generalmente son personas
y/o empresas que desean transportar una carga de cualquier tipo, ya sean en
estado sólido, líquido o gaseoso. En el caso de “LYL limitada” está dividido
principalmente en dos segmentos principales.

 Clientes Locales: son personas o empresas que tienen la necesidad de

transportar una carga a nivel local en la provincia de Iquique, principalmente
dentro de la ciudad de Iquique o en zonas rurales del mismo (Interior de
Iquique).
 Clientes Nacionales: personas o empresas que solicitan el servicio de
transporte de carga por carretera a zonas más alejadas principalmente
Arica, Antofagasta, Calama y Santiago.

Además de una segmentación según la frecuencia de solicitudes de transporte de

carga.

 Clientes Frecuentes: Son aquellos clientes que solicitan varios servicios

de transporte mensuales y principalmente necesitan transportar
determinados productos de consumo masivo. También constructoras que
transportan sus diferentes materiales de construcción de un lugar a otro.
 Clientes Medios: Aquellos clientes que no tienen la necesidad constante
de transportar sus mercancías. Principalmente conformado por
comerciantes que ocasionalmente tienen la necesidad de transportar sus
productos a un cliente o destino final.
 Clientes Esporádicos: Este segmento está enfocado principalmente a las
personas y comunidad en general, clientes que necesitan transportar una
carga específica y no representa una mayor fidelidad de la demanda.

18
5 FODA
5.1 Análisis Macro – Amenazas
5.1.1 Sensibilidad del precio del Diesel:
El precio del diesel está sujeto a variables como el precio en el mercado de
referencia de gran escala y profundidad, cómo es la costa estadounidense del
Golfo de México, costos de transporte y logística, costos de internación o arancel
aduanero, seguros, impuestos específicos e IVA, evolución del tipo de cambio y el
efecto del impuesto o crédito del Fondo de Estabilización de Precios de
Combustibles Derivados del Petróleo.

Fuente: https://www.enap.cl/pag/311/1296/politica_de_precios

La ENAP entrega una vez realizado el cálculo de todos los factores que influyen
en el valor de diesel entrega un precio que representa el 75%, el 25% restante
corresponde al IVA y al impuesto específico (14% y 11 % respectivamente).

19
 Fuente: http://reportes.cne.cl/reportes?c

Fuente: Elaboración propia con datos del SII, Cotización del Dólar Observado (Pesos por 1US$) de
acuerdo con lo establecido en el Nª 6 del Capítulo I, del Título I, del Compendio de Normas de
Cambios Internacionales (CNCI).

Las variables expuestas anteriormente nos entregan las razones por las cuales el
precio del diesel ha crecido en más de $60 por litro de Enero a Agosto, siendo una
de la más importante el tipo de cambio al cual se compra el diesel. Se puede
apreciar que el valor del dólar observado ha aumentado de $605.53 a $680.48,
teniendo una variación de más de $75 en lo que va del año.

20
5.1.2 Reducción del margen del negocio:
La empresa actualmente es proveída por 2 proveedores de combustibles, estos
son Cooperativa Caliche y Copec, los cuales entregan diferentes condiciones de
pago y descuentos por los volúmenes de ventas.

La reducción del marguen se debe a que las tarifas negociadas con los clientes se
definen en plazo de 6 o 12 meses y es por esto que un alza en el precio del
combustible reduce el margen del negocio y se debe esperar al nuevo proceso de
negociación para poder obtener nuevas tarifas.

5.1.3 Grandes empresas trabajan con un círculo pequeño de transportistas:

Las grandes mineras o empresas del país trabajan con empresas de transportes
ya definidas por ellos, lo que dificulta que nuevas empresas puedan entrar a
competir, en la región se pueden identificar las siguientes, Transportes Tamarugal
que proveen a Collahuasi y Transportes Olivares que proveen a Sal Cordillera,
entre otras empresas.

5.1.4 Mercado Competitivo:

Actualmente en Chile existen más de 40.000 empresas dedicas al transporte de

carga por carretera. Es una industria ampliamente segmentada por tipo de carga,
entre ellas, general, perecederos, de temperatura controlada, carga peligrosa,
mudanzas, porta vehículos, pulverulentos, líquidos y productos especiales; tipo de
servicio, carga completa y carga fraccionada; plazo de entrega, Courier, expreso y
normal; y tipo de entrega, troncal (punto a punto en la zona urbana) y distribución.
También destaca la categoría de integración de servicios, a cargo de operadores
logísticos especializados. Paralelo al fortalecimiento de la oferta, los clientes están
demandando nuevos servicios. Entre ellos se cuentan los certificados de calidad
del transporte de carga, garantía de trazabilidad, prevención de riesgos y servicios
de integración tecnológica entre cliente y proveedor, de manera de poder acceder
al seguimiento de la carga, entre otros sistemas.

21
 5.2 Análisis Macro – Oportunidades

5.2.1 Tendencia de la externalización de la logística Outbound:

En relación a los principales beneficios de externalizar, se destaca que permite a

la empresa -cliente focalizar sus esfuerzos en la mejora continua de sus procesos,
mejorar sus márgenes y competitividad, disponer de un servicio especializado, con
altos estándares de calidad, y poseer tecnología avanzada asociada a la actividad
que se externaliza. Según Alexander Czischke “A medida de que aumenta la
competitividad de los mercados, se incrementan las exigencias a las empresas. En
este escenario, la Logística se reconoce como un campo fundamental para
enfrentar estos crecientes requerimientos”.

5.2.2 Mayor importancia de la logística en el producto/servicio vendido.

La logística Outbound es un grado de diferenciación de los productos, canales de

venta, tipo de productos/materiales, estándares de calidad, aspectos regulatorios,
entre otros, además de que el costo de la logística afecta el precio del
servicio/producto.

5.2.3 Crecimiento general del mercado de la logística.

La diversidad y la creciente demanda de los consumidores, ha generado un

mercado mucho más competitivo, en el que la innovación y las nuevas tecnologías
juegan un rol clave. La flexibilidad que otorga la automatización de los procesos,
sumado al conocimiento y la experiencia adquirida, hace que el mercado logístico
sea cada vez más demandado. Según Alejandro Martínez, gerente comercial de
Dimerc, empresa dedicada a la distribución y abastecimiento productos de oficina,
comenta que durante el último año, este crecimiento se ha visto reflejado
fuertemente en las cifras, señalando que en el primer semestre de 2016 las ventas
de Dimerc aumentaron en un 21,6%, proyectando para 2017 un aumento en 16%.

22
5.2.4 Especialización.

Las industrias tienen exigencias diferentes y cada vez más complejas, se hace
necesaria una mayor especialización de los 3PL, ya sea enfocándose en una
industria en particular o bien desarrollando divisiones especializadas para cada
rubro. En este sentido, es relevante que los 3PL conozcan las particularidades de
cada industria y desarrollen servicios diferenciados basados en sus requerimientos
específicos en cuanto a estándares de calidad, infraestructura y equipos.

5.2.5 Mayor tecnología en el mercado.

Las TIC aplicadas a la logística han permitido incrementar la productividad al

incorporar mecanismos para los procesos más delicados como la recogida, la
identificación y la trazabilidad de los productos. Las TIC en el sector de la
logística han favorecido la aparición de diversos factores de éxito:

El aumento del nivel de competencia en el mercado constituye una de las fuerzas

motrices que empuja a las empresas de transporte y logística a utilizar las
tecnologías TIC.

Los intercambios electrónicos de información, basados en tecnologías TIC, tienen

un efecto directo en el aumento de la colaboración entre las empresas, dando
lugar a nuevas relaciones laborales y más oportunidades de negocio.

El éxito en la incorporación de innovaciones basadas en las tecnologías TIC tiene

una fuerte dependencia de la disponibilidad y calidad de activos complementarios
como el know-how y las habilidades de los trabajadores.

Reducciones de costos a través de la implantación y uso de tecnologías como las

herramientas de identificación automática (código de barras, etiquetas RFID,
software OCR, etc.).

23
 5.2.6 Aumento en el movimiento de toneladas movidas en la región

Dado que el transporte local es el más significativo de la empresa podemos

observar que en el mercado regional se muestra un incremento de las toneladas
movidas en el puerto. “En mayo, la carga transportada en los puertos de la región
de Tarapacá alcanzó un total de 871.571 toneladas, registrando un incremento
21,7% en 12 meses. La carga acumulada totalizó 5.296.512 t, con un alza de
15,8% en relación al mismo periodo del año pasado. La exportación fue la
operación con mayor incidencia en el resultado de mayo, al presentar un alza
interanual 22,5% en la carga movilizada. Igualmente, las importaciones subieron
13,1% respecto a igual mes de 2017. En tanto, el cabotaje registró una carga
movilizada de 11.500 t., mientras que el cargamento desplazado en tránsito
registró un incremento de 20,3% en doce meses”. Fuente Instituto Nacional de
Estadísticas (INE).

Fuente: http://epi.cl/la-empresa/estadisticas/evolucion-del-tonelaje/

“Del 2000 al 2017, el puerto de Iquique ha experimentado un importante aumento

en la tasa de transferencia de carga anual, que en total anota un crecimiento del
83,68%. El pasado año, la carga transferida registró un aumento de 11%
comparado con 2016, acumulando durante los últimos doce meses 2.448.932
toneladas”.

24
5.3 Análisis Micro – Debilidades

5.3.1 Estructura Organizativa deficiente.

La organización cuenta con pocas áreas funcionales y de especialización dentro

de la empresa puesto que los socios fundadores son los que realizan la gran parte
de las labores y esto provoca que algunas tareas no se realicen de manera
adecuada o que estás se realicen sin información previa.

5.3.2 Falta de planificación a largo plazo.

La empresa no cuenta con una planificación a largo plazo, lo que dificulta la

inversión en las distintas áreas de la empresa.

5.3.3 Sujetos a la estacionalidad de la demanda.

Muchos de sus clientes tienen una demanda variable puesto que dependen de
otros factores del mercado, tales como las festividades o el comportamiento del
sector minero, siendo este último uno de los más importantes dado que la
actividad económica minera es la más importante en nuestra región y muchas
empresas, sus ventas dependen de la actividad de este sector y como
consecuencia el transporte se ve afectado.

5.3.4 Formación continua de los trabajadores.

Los trabajadores escasamente son capacitados en sus labores, lo que puede ser
un riesgo, dado que una mala manipulación en los camiones puede provocar
algún incidente o que aumenten los costos por una mala utilización de los equipos.

25
5.4 Análisis Micro – Fortalezas

5.4.1 Baja tasa de accidentabilidad de la empresa.

Según lo conversado con Juan Carlos Harder, corredor de seguros de la

compañía desde sus inicios, nos comentó que la empresa posee una tasa de
accidentabilidad baja lo que le permite tener una póliza de seguros a bajo costo y
usar este índice como herramienta de marketing.

5.4.2 Estrecha relación con los clientes y alta fidelización.

Como se mencionó anteriormente, la empresa posee clientes que ha traído desde

hace más de 10 años como es el caso de Ferretería Lonza y Cooperativa Caliche,
y otros clientes que llevan años con la empresa y la prefieren por sobre la
competencia dado que el servicio entregado es de calidad, teniendo con alguno de
sus clientes más de 30 movimientos mensuales (LG y Francisco Petricio).

Esta fidelización se genera la confianza con los clientes lo que permite que los
movimientos de información sean más fluidos y además otorgan un mayor poder
de negociación de las tarifas.

5.4.3 Personal Comprometido

En la empresa existe una baja rotación de personal, y como es una empresa

familiar la relación con los empleados es cercana lo que genera un buen ambiente
laboral, lo que facilita la comunicación interna y propina un buen desarrollo de las
tareas dentro de la organización.

5.4.4 Flexibilidad y la adaptación a los cambios del entorno

A la compañía regularmente llegan solicitudes de transporte con cargas especiales

o que requieren acciones adicionales, tales como escoltas, cargadores,
prevencionista de riesgos, camión de reparto de menor tonelaje, cargas
especiales, carga en contenedores, cargas peligrosas, cargas valiosas entre otros
requerimientos de los clientes que se pueden satisfacer.

26
5.4.5 Alto nivel de asociativismo

La empresa cuenta con una amplia variedad de empresas del rubro que le aportan
camiones cuando la demanda es muy alta, lo que permite responder y cumplir a
los clientes con los diferentes requerimientos que entregue y aumentar su flota
momentáneamente.

27
6 Definición del negocio según el Modelo de Abell

Para las empresas es esencial conocer su entorno más próximo, es decir,

aquellos factores que están directamente relacionados con el sector al que la
empresa pertenece. Esta importancia queda justificada por la influencia de
dichos factores en la estrategia desarrollada por la empresa. A este respecto,
cuando se procede a realizar el análisis de la estructura de un sector, lo
primero de todo consiste en delimitar y conocer la extensión de dicho sector.

Así, para proceder a delimitar un sector se puede aplicar el modelo de Abell

(1980) a través de sus tres dimensiones. La conjunción de estas tres
dimensiones dará lugar a la definición de sector, y por lo tanto, a la posterior
delimitación del mismo. Las tres dimensiones para definir un sector son:

 Grupos de clientes. Es decir, el público objetivo, a quién se dirigen los

productos o servicios.
 Funciones que desarrolla el producto. Es decir, la necesidad que
satisface el bien o servicio.
 Tecnología empleada. Es decir, cómo se ofrece un producto o la manera
en la que una necesidad es cubierta.

Al aplicar el Modelo de Abell a la empresa “LYL limitada” se tiene:

6.1 Ejes
Clientes:

 Empresas Locales: clientes que tienen la necesidad de transportar

mercancías en la región de Tarapacá y sus interiores.
 Empresas Nacionales: clientes que tienen la necesidad de transportar
mercancías a otras regiones desde la ciudad de Iquique o viceversa.
 Personas y comunidad en general: estos clientes ocasionales que tienen
la necesidad de transportar mercancías a nivel local o nacional.

28
6.2 Funciones:
 Transporte de Mercancías: se basa en las características de los
productos transportados, es decir, en el transporte de mercancías.
Existen una gran variedad de productos que se pueden transportar y
cuya naturaleza es distinta. De acuerdo con esto, según las
características de dichos productos los tipos de vehículos utilizados
para el transporte serán distintos, es decir, según las características de
las mercancías se realizará el transporte en unos vehículos u otros.
 Servicios integrales: servicios complementarios al transporte de
mercancías, ya sea de carga y descarga de mercancías, escolta para
productos de alto valor y uso de grúa horquilla.

6.3 Tecnología:

 Carretera: Transporte de mercancías mediante el uso de medios de transporte

terrestre por carretera.

29
7 “Core Competences”
Corresponde a las habilidades de la empresa que adquieren el valor de
esencial, a partir de la cual la empresa encuentra oportunidades de negocio en
diferentes mercados. Estas habilidades pueden basarse en el dominio de un
proceso, sistema de administración, capacidad de relacionarse con sus clientes
para definir un producto en función de sus necesidades, conocimiento de los
canales de distribución u otras que son claramente distintivas de la empresa y
son relativamente difíciles de ser copiadas o imitadas.

Sus características son:

 Se construyen a lo largo del tiempo, por lo tanto, no son fácilmente

transferibles en el corto plazo.
 Son diferenciadoras de la empresa con relación a la competencia.
 Deben ser únicas bajo la visión de competitividad; pueden existir en otras
empresas, pero debe apreciarse una brecha amplia comparadas con el
resto de los competidores.

Las “core competences” deben ser percibidas por el cliente como las que le
agregan valor al producto y por añadidura contribuyen a la asignación de un
alto valor por los beneficios recibidos del producto. Puede darse el caso de que
no sean percibidas por los clientes, si están en los procesos y sirven al
oferente para disminuir sus costos.

Estas competencias se sostienen en la percepción de valor que los clientes

refrenden en su apreciación; reconocerlas intuitivamente aumenta el riesgo de
incursionar en nuevos negocios, o lleva al fracaso las tentativas de obtener
éxito en negocios potenciales, para los cuales no se poseen las habilidades
necesarias.

30
 Construidas a lo No imitables Son valor agre-
largo del tiempo fácilmente gado para el cliente

Baja tasa de
accidentabilidad de
X X X
la empresa.

Asociativismo con
otras
X X X
organizaciones.
Flexibilidad ante
necesidades
X X X
especiales.

31
 8. Ambiente Estratégico

8.1 Análisis entorno general - Macro entorno

El objetivo del análisis del macro entorno es identificar los factores, que desde la
perspectiva del sistema económico y social general, afectan a la actuación de la
organización. Este marco genérico determina la prosperidad y el bienestar de la
economía, lo que puede afectar al potencial rendimiento de la organización.

Para analizar el entorno macroeconómico de la organización existen varias

herramientas, en este trabajo se empleará el perfil estratégico del entorno.

8.2 El perfil estratégico del entorno

Un primer paso es definir los límites del entorno, es decir, se debe definir qué variables
van a tener un impacto significativo en la actividad de la organización y cuáles no.

Límites de carácter geográfico, estos se determinan en función del ámbito territorial en

que la organización actúa. En este caso será el país. Dada las múltiples regiones en
que actúa la organización en análisis.

8.3 Dimensiones del entorno

Se realiza una recopilación de las diferentes fuentes se tienen cuatro grupos: socio-
cultural, económica, tecnológica, político legal.

La dimensión socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de

vida de las personas que rodean a la empresa como las condiciones culturales,
ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su
conjunto.

32
La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico
donde se desenvuelve la organización. Los principales indicadores económicos serán
las variables claves de esta dimensión.

El marco tecnológico que caracterice la situación de un sistema es el contenido de la

dimensión tecnológica. Este aspecto puede ser muy importante para evitar la
obsolescencia y promover la innovación a través de nuevos productos o servicios o
técnicas o por mejora de los existentes.

Finalmente, la dimensión político-legal integra los factores administrativos, legales y

reguladores dentro de los cuales la organización debe operar. Muchos de estos
factores (impuestos, salarios mínimos, condiciones laborales, protección al
consumidor, medio ambiente, etc.) pueden ser considerados como restrictivos hacia la
organización. Aunque también otros pueden ser considerados favorables, como
subvenciones, ayudas públicas, protección legal, etc.

Actual
Dimensión Variable Clave MN N I P MP
Socio-Cultural
Tasa Crecimiento Poblacional X X
Necesidades de la Población XX
Nivel educativo XX
Actitud hacia el trabajo X X
Calidad de los servicios X X
Respeto al Cliente X X
Valores y Actitudes X X
Económica
Crecimiento de la Economía XX
Niveles y Distribución de XX
Ingresos
Niveles de Inversión XX

33
 Tasas de inflación X X
Tasas de empleo XX
Tasas de desempleo XX
Exportación X X
Importación XX
PIB XX
Tecnológica
Desarrollo tecnológico X X
Tecnología del sector X X
Nuevas tecnologías de XX
comunicación
Político Legal
Legislación Comercial XX
Legislación Laboral XX
Legislación Tributaria X X
Formas de Gobierno XX
Normatividad XX
Actitud del Gobierno X X

34
 9. Cinco Fuerzas de Portes

Fuente: http://www.5fuerzasdeporter.com/

9.1 Poder de negociación de los clientes

La oferta de empresas que ofrecen servicios de transporte es amplia en nuestra
región y hace que la variación de los precios sea baja, pero la diferenciación del
servicio hace que los clientes prefieran a la empresa por su historial de servicios
ofrecidos anteriormente y por la variedad de servicios que ofrece.

9.2 Competencia en el mercado

El mercado del transporte es muy competitivo y la industria se ha ralentizado, ha
bajado de un 15% en el 2018 a un 6% en el 2018, debido a esto se diferenciar con
los certificados de calidad del transporte de carga, garantía de trazabilidad,
prevención de riesgos y servicios de integración tecnológica entre cliente y
proveedor, de manera de poder acceder al seguimiento de la carga, entre otros
sistemas.

35
9.3 Amenaza de los nuevos entrantes
La posibilidad de nuevos entrantes en el mercado es alta debido a que es un
mercado que está siendo impulsado nuevamente por el gobierno (la meta será
incrementar las ventas de las pymes de un 14% a un 18%, Gloria Hutt) pero para
entrar a este mercado se debe tener un gran capital de trabajo y realizar
inversiones grandes para poder ser competitivos en la industria.

9.4 Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores que utiliza la empresa son aquellos que han determinado con la
mejor relación a precio/calidad debido a que no buscan los precios más
económicos del mercado, sino los precios más bajos pero que cumplan un alto
estándar, y estos proveedores realizan descuentos y/o crédito por ser clientes
frecuente.

9.5 Amenaza de sustitutos

La aparición de un sustituto al transporte de carga terrestre local e interurbano es
baja debido a que un fuerte competidor del transporte por camiones es el
ferrocarril y este último solo representa el 10% del transporte de carga según el
ICD (Infraestructura Crítica para el Desarrollo) de esos movimientos el 52% es de
puertos privados.

Por otro lado todos los artículos se mueven a través de camiones debido a que
pueden trasladar grandes cantidades de peso y/o volumen dentro de las ciudades,
ya que cumplen con las normativas legales para circular, además de que la
inversión para los camiones es muy inferior a la que requiere los ferrocarriles y
que por grandes volúmenes se puede tener economías de escala, optimizando
costos y ofreciendo mayor flexibilidad en los servicios.

36
 10. Formulación de estrategia.

La formulación de la estrategia de la empresa manifestará cuáles serán las acciones a

seguir con la finalidad de conseguir las metas planteadas. En concreto, a partir de los
resultados obtenidos. Se han tomado en consideración las oportunidades y los riesgos
identificados en el medio, así como también las capacidades distintivas de la
organización.
En un rubro como el transporte de carga la capacidad de generar factores de
diferenciación directamente en los vehículos se ve acotada producto de las propias
características del negocio. Limitaciones como el largo o peso máximo de un vehículo,
la cantidad de ejes, la forma de distribuir los pesos, etc. son variables que no es
posible dejar de lado, ya que son impuestas por ley.
La especialización en el tipo de cargas es un buen comienzo. El rubro de la ingeniería
se ve obligado a crear día tras día estructuras cada vez más complejas de transportar,
ya sea por sus dimensiones, pesajes o formas.
A esto apunta la compañía, a ser capaz de convertirse en un socio estratégico para las
empresas, pudiendo también formar parte a la hora de recomendar, por ejemplo, tipos
de corte y plegado.
Ahora bien, para lograr esto es indispensable contar con personal profesional y
especializado en estos temas. Si bien es una opción externalizar estas tareas, se cree
que, si recorrer años realizando este tipo de trabajos significa un incremento en los
conocimientos, entonces será mejor dejar ese conocimiento en la empresa. Pero para
poder contar con personal calificado, capaz de realizar estas labores hay que invertir
fuertemente. Pero no es tan simple como declararlo. Ese tipo de inversiones se estaría
realizando en un mercado que sería emergente, y que por tanto podría tener una
resistencia que puede durar un período de tiempo no menor. Así también, se debe
pensar que, para la realidad actual de la empresa, una inversión de ese tipo podría ser
el equivalente a la adquisición de un nuevo vehículo. La decisión de invertir entre un
nuevo equipo y personal calificado para la realización de esas funciones, al menos en
esta etapa, en la que la empresa necesita sobrevivir, pagar sus deudas y generar los
flujos de la forma más rápida posible, no es trivial.

37
Todo indica que una Estrategia de Crecimiento es la mejor opción en esta etapa, de tal
forma que permita a la empresa poder hacer frente a sus necesidades inmediatas, de
forma rápida y ágil, entendiendo que se trata de un emprendimiento que necesita
resistir a complicaciones como las ya mencionadas.
Una vez estabilizada la empresa, en términos de generación de flujos y utilidades,
será recomendable implementar una Estrategia de Diversificación, en la que se
integren de forma vertical las actividades de la empresa, yendo más cerca de los
canales de distribución de los clientes.

38
 11. Plan de acción

Las acciones que la compañía debería ejecutar se detallan a continuación:

 Aumento de flota: la primera tarea a la que la compañía debe abocarse es ver
la forma de aumentar el número de su flota. Este aumento puede ser efectuado
a través de la incorporación de vehículos propios o mediante la búsqueda de
equipos aportados por terceros. En relación a los equipos aportados por
terceros, es que resulta interesante esta forma de trabajar a aquellos
transportistas que cuentan con uno o dos equipos, y que tienen baja capacidad
de generar ventas. En la medida que la empresa pueda realizar este aumento
de flota, estará reforzando su imagen corporativa. Y es que es cierto, los
clientes hacen una relación entra la cantidad de equipos que una empresa de
transportes posee, y el éxito que ha tenido el proyecto a través de los años.
 Mejores equipos: por el momento la empresa ha accedido a comprar equipos
equilibrando al límite los recursos con las características con las que cuentan.
Equipos con tracción 4x2, con motores de 370 HP trabajan al límite de su
capacidad. Lo ideal es poder contar con equipos de al menos 440 HP. Pero
esto requiere una inversión mayor, y que de acuerdo a la capacidad financiera
de los socios debe ser respaldada por la generación de contratos.
 Firma de contratos: la sustentabilidad de las operaciones en el tiempo tendrá
directa relación con la capacidad que el equipo directivo sea capaz de generar.
De acuerdo a la capacidad de crédito y el patrimonio actual con que cuentan los
socios, el aventurarse a comprar tres equipos sigue estando dentro de los
parámetros aceptables para tomar el riesgo. Pero de ahí en adelante, el
escenario es otro, y se hará necesario garantizar de cierta forma un nivel de
trabajo respaldado por un documento firmado por ambas partes.
 Certificaciones: este punto significará una diferenciación con respecto a los
competidores. A variadas empresas de ingeniería sus clientes les exigen que
sus proveedores cuenten con certificaciones, especialmente en cuanto a
materia de seguridad se refiere.

39
 12. Conclusión.

El desarrollo de una Planificación Estratégica debe comenzar por el compromiso de la

dirección en implantar unos sistemas de gestión de la calidad que provoquen una
mejora en los servicios prestados. También deberán aportar los recursos necesarios
para implantar dicha estrategia, así como formar a los trabajadores en el conocimiento
de sistemas de gestión por procesos y reconocer los esfuerzos de los trabajadores por
conseguir los objetivos estratégicos de la empresa.

El presente informe se basa en el desarrollo de la Planificación Estratégica de la

empresa de transportes “LYL limitada.”. Empresa ubicada en la localidad de Iquique, la
cual se dedica al transporte de mercancías por carretera a nivel local y nacional. Con
la intención de conocer el origen de las oportunidades y de las amenazas con las que
la empresa se va a encontrar en su sector hemos realizado un análisis estratégico del
entorno a nivel general y específico. Del análisis del entorno general de la empresa se
desprenden las cuatro dimensiones (político‐legal, económica, sociocultural y
tecnológica) que le afectan y cómo se ve influenciada la empresa por el sector. Es
algo ajeno a la empresa y que no tiene capacidad de control, pero debe ser tenido en
cuenta por la dirección para el desarrollo de su Planificación Estratégica. Por otro lado,
el análisis del entorno específico se refiere a la parte del entorno más próxima a la
actividad habitual que la empresa desarrolla. Para el análisis de dicho entorno hemos
utilizado el “Modelo de las cinco fuerzas de Porter”.

Seguidamente, realizamos un análisis estratégico interno de la empresa con la

finalidad de determinar las fortalezas y debilidades con la intención de desarrollar la
actuación competitiva de la empresa.
Una vez realizado dicho análisis hemos procedido a elaborar un diagnóstico
estratégico de la empresa con la finalidad de analizar de qué recursos, factores,
medios, habilidades y capacidades dispone la empresa para hacer frente a su entorno.
Para ello hemos realizado el diseño de un perfil estratégico, realizado una matriz de
análisis estratégico y culminado por la elaboración del FODA.

40
Finalmente, tras el análisis de todos los parámetros anteriores hemos optado por
formular dos estrategias genéricas de negocio, la estrategia de Crecimiento y
posteriormente la estrategia de Diversificación. Consideramos que con la formulación
de ambas estrategias la empresa “LYL limitada” será capaz de alcanzar sus objetivos
estratégicos lo que conllevará el aumento global del valor de la organización. Todo
ello, no será posible sin un liderazgo claro por parte de la dirección y por el
compromiso de los trabajadores para unificar esfuerzos en la consecución de las
metas planteadas.

41
 13. Bibliografía

13.1 Libros

 Baena, E., Jairo, J. y Montoya, O. (2003). El entorno empresarial y la teoría de

las 5 fuerzas competitivas. Scientia et Technica, año IX. Nº 23, pp 61‐66.

 ABELL, D.A. (1980): Defining the business. Prentice-Hall, Englewood Cliffs.

 NAVAS LÓPEZ, J. E. y L. A. GUERRAS MARTÍN (2002): La dirección

estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. Tercera edición. Civitas,
Madrid.

13.2 Linkografía

 http://www.5fuerzasdeporter.com/

 http://www.emb.cl

 http://www.emol.com/

 www.sii.cl

 www.epi.cl

 http://reportes.cne.cl/reportes?c

 www.enap.cl

42