Pivote e

innovación

Emprendimientos
Universitarios
 Pivote e innovación

Llega un momento en el que tenemos que decidir si seguimos probando

nuestro modelo de negocios, haciendo pequeñas modificaciones, o ha
llegado el momento de hacer un cambio de dirección sustancial.

Es útil, en este sentido, el ejemplo de Groupon del Capítulo Nº 7. Ries

cuenta que empezó como una plataforma para que las personas apoyen
causas sociales y terminó siendo un sitio de venta de productos a precio
promocional y de promociones a través de cupones de descuentos de
negocios.

¿Cómo sabemos cuándo es momento de perseverar y

cuándo de cambiar?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

He visto muchos emprendedores que, enamorados de su idea, siguen una y

otra vez haciendo modificaciones sobre su modelo, quedando en ese
terreno de las empresas que son “muertos-vivos”. Ni crecen ni cierran,
esperando que en algún momento algo haga que crezcan. La mayoría de
las veces es la obstinación del emprendedor y su equipo lo que hace que la
empresa siga funcionando.

Cuando usamos la contabilidad de la innovación y hacemos diversos

experimentos, podemos saber si estamos avanzando o no.

En módulos anteriores planteamos que podemos medir cuánto tiempo

tenemos para encontrar nuestro modelo de negocios dividiendo el dinero
que tenemos por la cantidad de dinero que gastamos (“quemamos”) por

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mes. Esto nos da como resultado cuánto tiempo nos queda antes de
quedarnos sin dinero. Lo que plantea Ries es que podemos medirlo en
cantidad de pivotes, de cambios que podemos hacer. Este mecanismo nos
permitiría decir: “tenemos dinero para cinco pivotes”, por ejemplo, y tratar
de acelerar al máximo cada pivote para llegar cuanto antes al modelo
deseado.

¿Cuántos pivotes podemos hacer con los recursos que

tenemos?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

En este camino hacia el modelo de negocios, es común que los
emprendedores se lamenten de no haber tomado antes la decisión de
pivotear, de cambiar. Para Ries esto pasa por tres razones:

 Las métricas vanidosas pueden hacernos creer que vamos por buen
camino. Usamos estos indicadores para argumentar que estamos
haciendo lo correcto. Esto es pernicioso porque cuando un equipo,
según Ries, se ve obligado a cambiar sin estar convencido del
cambio, es más difícil que logre hacer el pivote. Las métricas
vanidosas le dan sustento a la creencia del equipo de que estaba
avanzando.

 Cuando las hipótesis no están claras, es difícil poder refutarlas o

afirmarlas. Por eso es crucial que estén bien definidos los supuestos
sobre los que hemos armado nuestro modelo de negocios, para que
las pruebas que utilicemos sean para validar o no esos supuestos,
convirtiéndolos en hechos.

 El miedo al fracaso es muchas veces la causa de que no se hagan

cambios profundos. Esto es más notable todavía en algunas culturas
como la argentina. En otros países se concibe el fracaso como un
paso previo para llegar a la meta. Pero en países como Argentina,
por ejemplo, equivocarse está mal visto y se trata de esconderlo.
Esta actitud hace muy difícil utilizar “Lean Startup” ya que,

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 justamente, este modelo se basa en equivocarse y volver a probar.
De alguna manera, aprender a equivocarse es liberador, en mi
opinión personal. En el caso de un emprendimiento naciente, nos
permite aprender y, por lo tanto, mejorar.

Algunos de los síntomas que nos pueden ayudar a ver que necesitamos un
pivote son:

 Caída de la efectividad de las pruebas que hacemos con el producto.

 La sensación generalizada de que el desarrollo del producto debería

avanzar más rápido y mejor.

 Por sobre todas las cosas, no validar nuestras hipótesis con las
pruebas.

Llegada esta situación lo que debemos hacer, según Ries, es prepararnos

especialmente para discutir si es o no momento de pivotear. Para esto,
debemos hacer reuniones enfocadas en el objetivo de tomar la decisión de
perseverar o pivotear. En estas reuniones deben participar aquellos
encargados del desarrollo de producto y los encargados de liderar el
negocio. También pueden incluirse miembros del directorio que estén
involucrados en el proyecto y que puedan agregar valor por su experiencia
o conocimiento.

Ries (2013) nos presenta en su libro distintos tipos de pivotes que podemos
hacer:

Pivote de Acercamiento

En inglés Zoom-In. Lo que buscamos con este pivote es un acercamiento a

lo que consideramos una parte, característica o un atributo de nuestra
propuesta de valor, para convertirlo en el todo. Por ejemplo: una tienda de
deportes que prueba un sistema para financiar las compras con una
tarjeta; luego esa tarjeta tiene tal crecimiento que podrá crearse un nuevo
negocio focalizado en esto.

Pivote de Alejamiento

En inglés Zoom Out. Al revés que en el caso anterior, se aplica cuando nos
damos cuenta de que nuestra propuesta de valor debería ser una parte de
nuestro negocio. Por ejemplo, cuando hablamos de un vivero como

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negocio y comprendemos que debería ser una parte de una propuesta de
parquizaciones, venta y asesoramiento para jardines.

¿Y si gracias a nuestros experimentos nos damos

cuenta de que estábamos equivocados con respecto
al segmento de clientes al que apuntábamos?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Pivote de segmento de clientes

Muchas veces, en el camino de probar las hipótesis, podemos darnos

cuenta de que nuestra propuesta de valor es interesante, pero no para
quien la habíamos pensado originalmente. Esto nos llevará a cambiar el
segmento de clientes hacia quién dirigimos la propuesta.

Pivote de necesidad del consumidor

Cuando empezamos este ciclo de construir-medir-aprender muchas veces

podemos llegar a la conclusión de que la necesidad que estábamos
acatando no era tal. Pero, como resultado de conocer tan bien al cliente,
podemos encontrar otras necesidades insatisfechas antes desconocidas.
Con un pivote podemos dirigir nuestro foco a resolver otros problemas en
los que no habíamos pensado previamente. Quizás esto nos lleve a cambiar
totalmente la propuesta de valor.

Pivote Plataforma

Aunque la traducción al español habla de pivote de plataforma, yo creo

que es más adecuado hablar de pivote plataforma. Consiste en convertir
nuestro negocio en una plataforma multilateral, o pasarlo de una
plataforma a un negocio en el que ofrezcamos un producto o servicio a un
segmento de clientes.

Pensemos por un momento en una marca de ropa: se puede alquilar un

local para venderla y, si se verifica que hay mucho tránsito de personas en
esa zona, se pueden construir locales aledaños para, así, convertirse de en
una plataforma: se alquilan locales a empresas que venden productos
orientados a los segmentos de personas que pasan por esa zona. De la
misma manera, un hipermercado que alquila locales comerciales a
distintos tipos de negocios, puede ir creado negocios propios para ofrecer

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esos productos o servicios. Así, vemos instalarse una farmacia con la marca
del hipermercado, una librería, el patio de comidas, entre otros.

Cambiar cada uno de los bloques del Canvas del Modelo de

negocios puede ser un pivote a realizar.

Pivote de Arquitectura del Negocio

Las empresas, por lo general, se focalizan en vender poca cantidad con

grandes márgenes de ganancia, o grandes cantidades con márgenes
menores. Según este pivote, una empresa puede cambiar su modelo de
uno a otro.

Pivote de captura de valor

Básicamente se refiere a que podemos modificar la forma en que

generamos ingresos o que capturamos valor.

Supongamos que tenemos una fábrica de muebles. Una forma natural de

generar ingresos sería cobrar por la venta de muebles, pero quizás también
podríamos fabricar muebles y alquilarlos para fiestas. Esa sería una fuente
distinta de ingresos para nuestro negocio.

Pivote del motor de crecimiento

Hay tres formas de motorizar el crecimiento según Ries: crecimiento viral,

crecimiento pagado y/o “pegajoso”. Podemos cambiar uno por otro para
crecer más rápido.

Pivote de canal

Podemos, mediante nuestros análisis, darnos cuenta de que tenemos una

oportunidad si cambiamos nuestro canal de distribución o la forma en que
lo promocionamos.

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Pivote de Tecnología

Es muy común que en los negocios más tradicionales se implementen

cambios drásticos aplicando nuevas tecnologías. En cuanto a los nuevos
negocios, vimos en el Módulo Nº 1 que es una fuente para encontrar
oportunidades.

Lo importante es que tengamos claro que los pivotes son una

forma de cambio estructurado que nos puede ayudar a probar
nuevas hipótesis y, de esa forma, llegar a un modelo de negocios
repetible y escalable.

Te recomiendo leer para el tema de pivote los ejemplos en el Capítulo Nº 8

del libro de Ries de:

 Votizen.

 Path.

 Wealthfront.

 IMVU.

Innovación

Una de las características del método Lean Startup es que puede servirnos
no solamente para crear un nuevo emprendimiento con fines de lucro, sin
fines de lucro o político, sino que también puede ser utilizado para innovar
en emprendimientos que ya estén maduros.

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Podemos usar Lean Startup para crear proyectos innovadores en
diversos ámbitos de actuación.

Para esto, lo que necesitamos es poder armar un equipo de personas que

lleve adelante el proyecto, de manera similar a un emprendimiento.

Según Ries, para lograrlo, se tienen que cumplir tres condiciones:

 Recursos escasos pero seguros

Cuando somos parte de una empresa ya establecida, sabemos, por lo

general, cuál es el presupuesto con el que contamos, y planificamos y
ejecutamos de acuerdo con eso. Sin embargo, puede suceder, muchas
veces, que por un problema en la compañía, una reestructuración o un
cambio en las prioridades, esos presupuestos se modifique.

Con la metodología “Lean Startup” definimos una cierta cantidad de

dinero para invertir en aprender sobre un modelo de negocios. Cuando
manejamos un proyecto como si fuese un startup debemos asegurar el
presupuesto para hacer esos aprendizajes.

Si en una empresa debemos gastar un veinte por ciento menos en

marketing, podemos acomodar nuestras acciones de marketing a ese
presupuesto; pero gastar un veinte por ciento menos en un proyecto
que estamos haciendo con metodología “Lean Startup” puede implicar
cortar la última parte de los aprendizajes y, por lo tanto, poner en
riesgo el proyecto.

También es importante que el gasto sea acotado, para no invertir en

gastos superfluos y, de alguna manera, tratar de tener ese espíritu de
escasez que caracteriza a los startup: la escasez nos hace más
cuidadosos respecto a cómo gastamos el dinero, a qué lo asignamos.

He visto empresas en las que, a causa de mucha liquidez, los

emprendedores gastan dinero en fruslerías y no llegan a modelar un
negocio. Son empresas con hermosas oficinas, salón de juegos y
secretarias, pero nunca llegan a encontrar un verdadero modelo de
negocios.

 Independencia para desarrollar el producto o proyecto

Los startups tienen que mantenerse flexibles, livianos, autónomos.

Tener que esperar días para que un ejecutivo (o varios) apruebe algo,
puede ser la sentencia de muerte de un proyecto dentro de una
organización existente. Tener que esperar, haría muy lento todo el

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 proceso, por eso hay que asegurarse de que la dirección de la empresa
está cien por ciento decidida a apoyar el proyecto y la metodología
para activarlo. Esto muchas veces puede generar temor e
incertidumbre en una empresa madura porque pareciera que se da un
cheque en blanco a los empleados que están participando del
proyecto, pero no es así.

 Una parte personal en los resultados

Una buena forma de evitar el problema planteado el punto anterior y,

a su vez, de motivar al equipo, es haciendo que participe de las
ganancias del proyecto.

Un emprendedor, al ser dueño de su negocio, sabe que si todo

funciona los beneficios pueden ser muchos, económicos y
profesionales. Al ser dueño del capital de la empresa puede ganar
cuando se venda la empresa o por los pagos de dividendos de cada
ejercicio.

Cuando impulsamos un proyecto de innovación dentro de una

empresa existente, podemos usar beneficios económicos, pero
también otros, como el reconocimiento entre los pares y el logro
profesional para su currículum.

Los éxitos de un proyecto innovador deben ser compartidos con

todo el equipo que participa.

Para poder crear un startup dentro de una organización consolidada es

necesario tomar ciertas medidas. Según Ries (2013), estas son:

 Cuidar a la organización madre

Muchas veces usar el método de Construir – Medir – Aprender puede

ser un riesgo, cuando los directivos no saben cómo usarlo, no
entienden que los productos se hacen para aprender y no tanto para
generar ingresos inmediatos, y se corre el riesgo de usar la información
que generan los experimentos de manera equivocada. Si esto pasa,
puede que caigamos en el error de usar indicadores vanidosos y tomar
medidas equivocadas que impactarán en todo el negocio.

 Crear un entorno de prueba

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 Asimismo, Ries indica que es peligroso separar al equipo de innovación
totalmente de la compañía, aislándola del resto. Lo mejor es crear un
entorno de prueba (Sandbox en inglés), pero dejarlo dentro de la
compañía para que se haga parte de la cultura.

Para innovar dentro de organizaciones existentes hay que crear

entornos de prueba.

Para configurar ese entorno de prueba hay que seguir ciertos pasos:

1) Cualquier equipo puede hacer pruebas divididas en los entornos

de pruebas o dirigir las pruebas a ciertos segmentos de clientes o
regiones. Esto siempre y cuando:

2) Haya un equipo ocupado en todo el proceso de iteración;

3) el experimento tenga un período de tiempo determinado;

4) limitemos la cantidad de clientes que abarcará el experimento;

5) los experimentos deben usar entre cinco y diez indicadores;

6) todos los experimentos dentro del entorno de prueba se

medirán con las mismas métricas;

7) el equipo que corre el experimento está a cargo de monitorearlo

y detenerlo si algo terrible sucede. (Ries, 2013).

 Gestionar adecuadamente las etapas de innovación

Según Ries hay cuatro etapas en los proyectos de innovación de

producto o servicio que se dan en las empresas:

1) Los intraemprendedores que empezaron el proyecto tienen

que estar listos para manejar el crecimiento.

2) A medida que el proyecto crece, empieza a relacionarse

públicamente con la empresa matriz, lo que tiene que ser
tenido en cuenta en términos de que el nuevo proyecto
impacta en el posicionamiento de la empresa.

3) Es de esperarse que, a medida que el proyecto crezca, tenga

más y más procesos y se vuelva más rutinario.

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 4) Finalmente, llega el momento de optimizar los costos, la
tercerización, y la automatización.

Muchas veces, quiénes comienzan con un proyecto, los creadores,

las mentes innovadoras, siguen atados a éste durante toda su vida
en la empresa, pasando a tareas más repetitivas y rutinarias.

Esto de alguna manera termina corriendo al talento innovador de la

creación porque los deja atados a su proyecto. La forma de
solucionarlo es, según Ries, mantener equipos que aborden las
etapas que mejor puedan desarrollar. Algunos seguirán todo el
proceso y otros dejarán el proyecto en manos de otros equipos
para volver a crear cosas nuevas.

En función de esto, Ries indica que Emprendedor podría ser un

cargo en las empresas y en las organizaciones, y es la propuesta que
se hace en esta la materia: tú puedes ser emprendedor en un nuevo
emprendimiento, pero también puedes ser intra-emprendedor en
una organización creada por otros.

Los intraemprendedores pueden crear nuevos proyectos en

entornos de prueba, ponerlos a funcionar y entregarlos a la
empresa para volver a empezar a crear algo nuevo.

Pruebas y experimentos

A lo largo del Módulo Nº 2 y 3, así como los mencionados del libro de Ries,
hay varios ejemplos de experimentos que se pueden hacer para validar las
hipótesis del canvas.

Tú puedes aprender de estos casos y aplicar dichos experimentos para

diseñar tus propios Productos Mínimos Viables y generar conocimiento
validado.

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Referencias
Bibliografía obligatoria:

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Estados Unidos:

John Wiley & Sons.

Ries, E. (2013). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando
la innovación continua. Barcelona, España: Deusto.

Bibliografía Complementaria:

Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide
for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.

Sampieri, R. (2006). Metodología de la investigación. México: Ed. Mc Graw Hill.

www.21.edu.ar

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